Gestión y Dirección Organizacional

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

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Pre acio:

La asignatura está orientada a mover las habilidades necesarias para comprender el fenómeno organizacional para una correcta gestión y dirección de las organizaciones; fomentar la reflexión crítica acerca de los procesos organizacionales y conductas de los individuos que la conforman para dar respuestas a las demandas actuales de la sociedad.

Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: Las Organizaciones. Unidad II: El Diseño Organizacional y Procesos Básicos. Unidad III: El Individuo y las Organizaciones. Unidad IV: La Cultura Organizacional.

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LAS ORGANIZACIONES

¿Qué es una organización?

EL DIS ISE E O ORGANIZACIONAL Y PROCESOS BÁSICOS

El diseño organizacional.

EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El individuo.

Cultura organizacional.

La motivación. Clasificación de las organizaciones.

La organización como sistema social.

La visión y misión de una organización.

Diferenciación e integración.

Toma de decisiones.

La comunicación.

El Conflicto.

Poder y liderazgo.

Formación y consolidación de la cultura.

Elementos de la cultura organizacional.

Métodos de investigación de la cultura organizacional.

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es:

“Reconoce y analiza las organizaciones, los procesos básicos, en el diseño de las mismas y el comportamiento organizacional del individuo para una buena gestión y dirección de las organizaciones”. organizaciones ”.

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Índice del Contenido

I. PREFACIO II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: LAS ORGANIZACIONES 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: ¿Qué es una organización? b. Tema 02: Clasificación de las organizaciones. c. Tema 03: La organización como sistema social. d. Tema 04: La visión y misión de una organización. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: EL DISE O ORGANIZACIONAL Y PROCESOS B SICOS 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: El diseño organizacional. b. Tema 02: Diferenciación e integración. c. Tema 03: Toma de decisiones. d. Tema 04: Poder y liderazgo. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: El individuo. b. Tema 02: La motivación. c. Tema 03: La comunicación. d. Tema 04: El conflicto. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Cultura organizacional. b. Tema 02: Formación y consolidación de la cultura. c. Tema 03: Elementos de la cultura organizacional. d. Tema 04: Métodos de investigación de la cultura organizacional. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen III. GLOSARIO IV. FUENTES DE INFORMACI N V. SOLUCIONARIO

02 03 - 167 05-37 06 06 06 06 06 06 07-32 07 13 20 28 33 33 35 37 38-81 39 39 39 39 39 39 40-76 40 49 59 68 77 77 79 81 82-126 83 83 83 83 83 83 84-120 84 91 102 109 121 121 123 125 126-167 127 127 127 127 127 127 128-158 128 136 142 148 159 159 161 163 164 166 167

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Introducción

a) Presentación y contextualización Durante toda nuestra vida; formamos parte de organizaciones y nos servimos de ellas: desde el nacimiento en una maternidad u hospital, pasando por escuelas, clubes, iglesia hasta los lugares en que trabajamos. Todas son organizaciones. Los temas que se tratan en la presente Unidad temática, tienen por finalidad que usted reconozca la importancia que las organizaciones tienen en múltiples procesos de la vida cotidiana.

b) Competencia Reconoce la importancia que tienen las organizaciones en la vida del ser humano y analiza las organizaciones en su entorno.

c) Capacidades 1. Reconoce la importancia que las organizaciones tienen en la vida cotidiana. 2. Clasifica las diferentes organizaciones que hay en su entorno. 3. Analiza las organizaciones como un sistema social. 4. Reconoce la visión y misión de una organización.

d) Actitudes Participa de forma pro activa en las organizaciones a las que pertenece, como la universidad, cumpliendo con sus actividades encomendadas con eficiencia. Valora las organizaciones en su vida, cumpliendo las normas y reglas establecidas.

e) Presentación de ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 01: Las Organizaciones, comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: ¿Qué es una Organización? TEMA 02: Clasificación de las Organizaciones. TEMA 03: La Organización como Sistema Social. TEMA 04: La Visión y Misión de una Organización.

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TEMA 1

Reconocer la importancia que las organizaciones tienen en la vida cotidiana.

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Desarrollo de los Temas Concepto de Organización

En nuestros actos cotidianos es permanente el contacto con “organizaciones” ya que el mundo está conformado por ellas. Las organizaciones son un conjunto de personas reunidas con la expectativa de lograr algún objetivo que les es común, están presentes permanentemente en la vida de

todos

nosotros.

Formamos

parte

de

organizaciones y nos servimos de ellas: desde el nacimiento en una maternidad u hospital, pasando por escuelas, clubes, iglesias, hasta los lugares en que trabajamos. Todas son organizaciones.

De lo anterior se desprenden algunos elementos fundamentales que caracterizan a una organización: Conjunto de seres humanos o personas, con expectativas comunes de logros. Para alcanzar esos logros se informan y deciden; mueven recursos humanos y materiales.

¿Desde Cuándo Existen las Organizaciones? Desde los inicios de la vida humana, los hombres y mujeres, con el fin de satisfacer sus necesidades, descubrieron las diferentes formas de organizarse para alcanzar objetivos comunes. Esta acción, necesaria, lógica y natural tenía como condición para satisfacer esa necesidad hacer cosas en común. Haciendo un recorrido a través de la historia y remontándonos a la prehistoria, podemos mencionar que luego del período glaciar y ya en el paleolítico la adaptación del hombre al medio ambiente ha diferenciado a éste de los otros seres vivos.

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Desde entonces, la asociación en pequeños grupos o tribus demostró las ventajas del esfuerzo grupal organizado, su materialización a través de la división del trabajo entre los distintos integrantes de estos grupos. Así, podían distribuirse los roles y atender mejor las necesidades de todos los integrantes del grupo, tales como alimento, defensa, vestimenta, etc. Es decir, se creó la organización social de trabajo. Los miembros de los pueblos nómades realizaban tareas de recolección de frutas, pesca y caza de animales para subsistir. Para llevar a cabo las diferentes tareas se organizaban dividiendo el trabajo por sexo y edad. La incorporación definitiva de la agricultura dio lugar a la vida sedentaria y a la formación de pequeñas comunidades. El aumento de la población determinó que el hombre tuviera que organizarse de otros modos y desarrollar formas cada vez más complejas de administración. En la antigüedad los pueblos se organizaban para trabajar de manera conjunta y cooperar con sus semejantes con diversos fines como la conformación de sus ejércitos, la construcción de sus monumentos religiosos o la recaudación de los impuestos.

Podemos encontrar gran variedad de ejemplos de organización tanto en los pueblos egipcios, griegos o romanos como así también en las civilizaciones precolombinas de incas, mayas y aztecas. La Gran Muralla China, el Partenón Griego, la cuidad de Roma, la ciudad maya de Tikal en Guatemala, Machu Picchu en Perú, son muestras de que el ser humano supo unir sus voluntades y lograr que los resultados lo trascendieran. Otro ejemplo de organización en la antigüedad lo encontramos en Babilonia, donde el rey Hammurabi reunió en un único código, llamado Código de Hammurabi, las distintas normas jurídicas que regularían las relaciones entre sus súbditos. Este documento nos proporciona una muestra de la organización social y económica de su tiempo.

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Durante siglos la mayor parte de la población vivió en zonas rurales conformando sociedades de tipo agrario donde la familia y la comunidad tenían una importancia relevante. Posteriormente las sociedades se transforman. Con el avance de la tecnología y la Revolución Industrial desaparecen los talleres de artesanos y se centraliza la producción dando lugar al surgimiento de las fábricas y los centros industriales con el consecuente traslado de la población hacia las zonas urbanas.

Al surgir las grandes industrias van apareciendo formas de organización y administración más complejas. Comienza entonces la sistematización de los conocimientos acerca de las organizaciones. A partir de la sistematización histórica de las diferentes formas de resolver las necesidades que el hombre fue adoptando, tanto individual como grupalmente, y as modificaciones que se han ido gestando en su interrelación con el medioambiente físico, económico y social, podemos ver el desarrollo de la humanidad en lo referente a la cuestión organizativa.

Estas sistematizaciones, a través de escritos, estudios y documentos han ido conformando un campo teórico de las organizaciones.

Características de las Organizaciones Una organización es un grupo humano que trabaja para lograr un propósito común. Peter Druker en su libro "La sociedad pos capitalista" marca la diferencia entre organización y comunidad o

sociedad en general, menciona que la organización está hecha a propósito, con un objetivo en particular. Una organización se define por su labor. Comunidad y sociedad se definen por un lazo que mantiene unidos a los seres humanos, sea este lazo su lengua, su cultura, su historia o su geografía.

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Una organización es eficaz si se concentra en una única labor, por ejemplo: una empresa o un emprendimiento se dedica a producir y vender sus productos y no a investigar sobre la problemática de alguna cultura en particular, labor que sí es realizada por el equipo de investigación de una universidad. La función de la organización es hacer que los saberes sean más productivos, o sea que estos saberes le sirvan a la sociedad para elaborar productos o servicios que satisfagan alguna necesidad particular.

Toda organización se crea de manera consciente y deliberada y se estructura en función de metas y objetivos que dan sentido a su funcionamiento. Por ejemplo, un emprendimiento es una organización, tiene un objetivo específico: producir y vender determinados bienes, está creada para que sus miembros se sustenten a través de ella, para lo cual se concentra en esa única labor de producción y venta. Por otra parte un hospital es una organización del sistema de salud, esta creado para curar y cuidar a los enfermos, se concentra en ese cometido y sus miembros, cada uno desde su especialidad, se dedican a cumplir con ese propósito.

Para que una organización pueda cumplir el cometido que se propuso, es necesario que existan sistemas de actividades, caracterizados por una coordinación consiente y razonable, y que el mismo cree expectativas fijas de comportamiento recíproco entre los miembros de la organización. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituyen su estructura. La estructura es de carácter relativamente estable en el tiempo, tiende hacia determinados fines. El proceso de fijación de esos fines, y el grado de cooperación que le acuerden sus miembros variarán según el tipo de organización.

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PETER DRUCKER Nacido en Viena, emigró a Londres para trabajar como economista y luego se instaló en New York para dedicarse a la asesoría de empresas. Escribió varias obras sobre administración sus ideas reflejan los métodos más modernos de dirección aplicados en las empresas de EEUU. Ha sido el escritor de dirección de negocios más influyente desde los años 40.

El rigor científico e intelectual y la gran capacidad que posee para interpretar el presente lo diferencian de otros pensadores. Peter Drucker ha escrito de manera clara y concisa la mayor parte de las tendencias en el ámbito de los negocios y se ha convertido en el escritor más influyente de los últimos 50 años, identificando la sociedad del conocimiento como la piedra angular de los modernos modelos de negocio.

Su obra es tan vasta que incluye prácticamente todos los temas vinculados a la administración, pero la obra que lo lanzó a la fama fue “La gerencia de empresas”, publicado en1954, en el cual se destacan el enfoque metodológico del proceso de toma de decisiones y las reflexiones acerca del rol de la gerencia. Fue autor de 39 libros de teoría administrativa, entre los que podemos mencionar "El ejecutivo Eficaz" "Administración y futuro", "El concepto de la corporación "," El arte de gobernar", "Gestión de conocimiento" "La empresa en la sociedad que viene", "Sobre la profesión del management", "El management del siglo XXI", entre otros.

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TEMA 2

Clasificar las diferentes organizaciones que hay en su entorno.

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Instituto

Peruano

de

Seguridad

Social,

(ESSALUD)

organización público, descentralizado, con personería jurídica de derecho público interno, adscrito al Sector Trabajo y Promoción Social.

Clasificación de las Organizaciones Para analizar a las organizaciones, podemos agruparlas a través de distintas clasificaciones a partir de sus características comunes. Existen diferentes criterios para su clasificación, que a fin de una mejor exposición, enunciaremos en el siguiente cuadro:

SEGÚN SU… Sector primario

1. Actividad

Sector secundario Sector terciario Locales

2. Ámbito de actuación

Regionales Nacionales Internacionales

3. Finalidad 4. Tamaño 5. Origen del capital

Con fin de lucro (lucrativas) Sin fin de lucro (no lucrativas) Pequeñas, Medias, Grandes Públicas Privadas Sociedad anónima.

6. Forma jurídica

Sociedad de responsabilidad limitada. Sociedades de hecho Cooperativa.

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Para comprender la clasificación que hemos visto en el cuadro vamos a ver concretamente cada una de ellas según los diferentes criterios:

1. ACTIVIDAD Se clasifican según el sector económico en el que se enmarca la actividad que la organización desarrolla. Se pueden distinguir empresas del:

a) Sector Primario: se refiere a la producción relacionada con la cría de animales, cosecha, minería y pesca. Ejemplos: empresas agrícolas, ganaderas, mineras, pesqueras.

b) Sector Secundario: se refiere a la elaboración de productos, es decir a las industrias.

c) Sector Terciario: referido a las empresas comerciales o de servicios. Como por ejemplo un almacén, una proveeduría, etc.

d) Sector Cuaternario: referido a las actividades de servicio de alta tecnología. Como por ejemplo empresas dedicadas a la investigación y/o desarrollo de nuevos productos.

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2. ÁMBITO DE ACTUACIÓN Se clasifican de acuerdo a la extensión de su cobertura, como locales, nacionales regionales regionales o internacionales internacionales y/o globales.

3. FINALIDAD La finalidad y razón de ser de toda organización es satisfacer necesidades sociales de diversa índole, su clasificación depende de la existencia o no de fines de lucro:



Lucrativas: ponen énfasis y tienen como objetivo el logro de los resultados económicos tales como utilidades o beneficios económicos para sus miembros, ejemplo: empresas.



No Lucrativas: su fin no es el lucro de sus miembros, sino el logro de objetivos no económicos. Como ejemplo podemos mencionar a las organizaciones destinadas a defender los derechos del consumidor, cuyo objetivo no es generar ingresos, sino que funciona con el fin de defender los derechos ciudadanos. También forman parte de este grupo las organizaciones religiosas, sociales (clubes), culturales (museos, zoológicos), intelectuales (escuelas, centros de investigación), filantrópicas (asilos, hospitales) políticas (partidos políticos), etc.

4. TAMAÑO Las organizaciones también pueden clasificarse según el capital invertido, la superficie ocupada y la cantidad de empleados que ocupa. En general, una ley provincial o nacional regula las variables a tener en cuenta para que se consideren pequeñas, medianas, grandes, etc. A continuación, a modo de ejemplo transcribimos una parte del Texto Único Ordenado de la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE.

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Decreto Supremo Nº 007-2008-TR

Artículo 5.- Características de las MYPE Las MYPE deben reunir las siguientes características concurrentes:

Microempresa: de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive y ventas anuales hasta el monto máximo de 150Unidades Impositivas Tributarias (UIT).

Pequeña Empresa: de uno (1) hasta cien (100) trabajadores inclusive y ventas anuales hasta el monto máximo de 1700 Unidades Impositivas Tributarias (UIT).

5. ORIGEN DEL CAPITAL Dependiendo de quién es el aportante del capital.



Publicas: entidad institucional con personería jurídica propia, constituida con capital de titularidad estatal en su totalidad o de modo parcial, cuya finalidad es la realización de actividades productivas o la prestación de un servicio público. Como ejemplo más relevante tenemos a PETROPERU, ESSALUD, etc.



Privadas: entidad que desempeña una actividad económica dentro del sector privado. La empresa privada y el sector privado son términos que se pueden emplear de una forma indiferenciada. El acto que distingue ambos términos es que el sector privado se refiere a la totalidad del segmento de la economía que no pertenece al estado y la empresa privada se refiere de un modo más concreto a una empresa individual que corresponde a dicho sector, estas, pueden ser con fines de lucro (comerciales)o sin fines de lucro en las cuales el principal fin es el bien común.

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6. FORMA JURÍDICA Personas Jurídicas con Fines de Lucro. Existen diferentes modalidades que una empresa puede adoptar. A continuación mostramos un cuadro, algunos tipos de personas jurídicas, que te permitirá identificar cuáles son las diferencias más saltantes entre las modalidades más usadas.

Número mínimo y Tipo de empresa

máximo de socios/accionistas

Órganos

Capital (forma en

societarios

que se aporta y cómo se divide)

Sociedad Anónima Mínimo 2 y máximo 750

Directorio

Aporte en efectivo

Junta General de

o en bienes.

Accionistas

Se divide en

Gerencia

acciones. Ejemplo: COM S.A.

Junta General de Sociedad Comercial de Responsabilidad

Mínimo 2 y máximo 20

Accionistas Directorio Gerencia

Aporte en efectivo o en bienes. Se divide en participaciones. Ejemplo: MOR S.R.L.

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada

Titular Máximo 1

Gerencia .

Aporte en efectivo o en bienes. Ejemplo: SINGEL E.I.R.L.

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Personas Jurídicas sin Fines de Lucro. El derecho peruano, reconoce como tipos de personas jurídicas de derecho privado sin fines de lucro, a: ASOCIACIONES, FUNDACIONES, COMITES, COMUNIDADES CAMPESINAS Y NATIVAS, y las creadas por ley. 

Las Asociaciones.- El artículo 80 del Código Civil, lo define como una organización estable de personas naturales o jurídicas, o de ambas, que a través de una actividad común persigue un fin no lucrativo. Se trata de una persona jurídica sumamente viva, activa, es por ello que existe una enorme variedad de éstas. Actualmente el ámbito de las asociaciones se ha extendido a otros campos que los meramente recreacionales o sociales, es así que, hoy en día son usadas para centros de investigación, asociaciones civiles como las ONG, etc.



Las Fundaciones.-El Art. 99 del Código Civil, define a la fundación como "una organización no lucrativa instituida mediante la afectación de uno o más bienes para la realización de objetivos de carácter religioso, asistencial, cultural u otros de interés social. La fundación, puede ser constituida por una sola persona: el fundador. No se exige que sean dos o más personas. Nace de un acto de liberalidad, unilateral y tiene características propias: a) es un acto de disposición, pues sólo nace si el fundador aporta todo o parte de su patrimonio, b) es un acto de organización, pues el fundador organiza a las persona (generalmente terceros distintos a él) para que velen por el patrimonio y lo apliquen para los fines de interés social señalado para su constitución.



Comités.-El Art. 11 Código Civil, define al comité como la organización de personas naturales o jurídicas, o de ambas, dedicada a la recaudación pública de aportes destinados a una finalidad altruista. Es decir, no tiene su patrimonio originado en el aporte de los integrantes ni en la afectación patrimonial que hace el fundador. El propósito del Comité es precisamente recolectar fondos públicos. Es importante saber las distintas posibilidades que da el marco jurídico para que las organizaciones, de acuerdo con sus fines, adopten una forma u otra.

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TEMA 3

Conocer, analizar una empresa y sintetiza los objetivos empresariales.

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ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL Las organizaciones han sido estudiadas para poder entenderlas, conocerlas para hacerlas más eficientes, es decir, ayudarlas a que alcancen sus objetivos más racionalmente. Existen diferentes formas de explicar las organizaciones, antes de abordar esas explicaciones y para poder continuar adentrándonos en el conocimiento de las organizaciones, las explicaremos ahora como sistema social.

Sistema Desde la teoría organizacional un sistema es definido como: Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados para alcanzar un objetivo. Si pensamos en un emprendimiento o una empresa como un sistema los elementos que se relacionan dinámicamente en ella serían las maquinarias, las personas, los productos, la información, etc. En general, los sistemas pueden ser abstractos (disposición ordenada de ideas y conceptos: sistemas sociales, culturales) o físicos (conjunto de elementos materiales que operan orgánicamente: un sistema educativo, un sistema de información, de contabilidad).

La teoría de sistemas es una metodología para analizar, observar y estudiar la organización. Este modo de ver la realidad organizacional pone su eje en la idea de estructuras dinámicas y se basa en el concepto de relaciones y de interrelaciones. El enfoque de sistemas implica un complejo de componentes funcionalmente relacionados. De esta manera una organización empresarial es un sistema social.

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Veamos las reflexiones de algunos autores sobre la organización como sistema social:

El sociólogo George Hommans, manifiesta que una organización está comprendida por un sistema ambiental externo y un sistema interno de relaciones, los cuales son mutuamente interdependientes. Manifiesta que tres elementos están presentes en un sistema social: las actividades; que son las tareas que ejecutan las personas; las interacciones que ocurren mientras las personas están realizando esas tareas, y los sentimientos desarrollados entre las personas.

Philip Selznick, utiliza el enfoque de sistemas en sus estudios sobre las organizaciones, y considera a la organización como un

sistema

dinámico,

constantemente

cambiando

y

adaptándose a las presiones internas y externas y en un continuo proceso de evolución. Entonces, si los elementos presentes en un sistema social son las actividades, las tareas, y las interacciones, y estos elementos se relacionan entre sí y con el medio externo podríamos definir a la organización como:

Un sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos que, teniendo valores compartidos, se interrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos comunes. Es un sistema abierto, ya que intercambia información, materiales y energía con su medio ambiente o contexto. En la definición podemos encontrar los siguientes elementos a partir de los cuales se pueden caracterizar las organizaciones:



Objetivos



Valores



Recursos humanos y materiales.



Información

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Podemos graficarlo de la siguiente manera

En el gráfico se puede ver como el contexto hace explícitas distintas necesidades de los seres humanos quienes para satisfacerlas se unen con otros que tienen similares valores y objetivos, de esta manera se forman diferentes tipos de organizaciones, que incorporan recursos humanos y materiales, desarrollan distintos tipos de actividades, y para cumplir su objetivo toman información del contexto. Así podemos ver cómo las organizaciones tienen íntima relación con el contexto al cual pertenecen.

Esta concepción le adjudica a las organizaciones responsabilidades con sus integrantes y con el medio en el que se encuentran, por eso hablamos de sistema integrado entre la organización y su contexto. Las características, comportamiento y objetivos de las organizaciones son profundamente influenciadas por las características del medio económico, político, cultural, social, etc., donde se desenvuelven. Tienen una relación de interacción mutua con el medio; son determinadas por él en aspectos importantes, y a su vez con su acción contribuyen a modelar los rasgos del medio.

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Avancemos un poco más dando a estas definiciones una complejidad creciente. En tanto sistema, la organización está expresamente diseñada para la concreción de algún propósito tendiente a la satisfacción de las necesidades de sus integrantes, como así también a las del medio ambiente que lo rodea. Para la concreción de ese propósito, se necesitan miembros dentro de la organización que posean conocimientos profesionales y/o técnicos para la realización de las actividades necesarias, por eso la concepción de la organización como un sistema socio técnico integrado.

Esta postura, fue desarrollada por dos autores llamados West Churchman y Michael Verhulst, miembros del instituto de Relaciones Humanas de Londres ,principales exponentes de la teoría de sistemas, que luego de numerosas investigaciones en industrias mineras, textiles y manufactureras de Inglaterra, han desarrollado el concepto de sistema socio-técnico en razón de la necesaria existencia de miembros dentro de la organización que aporten sus conocimientos profesionales y/o técnicos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Los Componentes del Sistema La vida social se ha ido complejizando y así como las organizaciones constituyen un todo, requieren un acercamiento también totalizador y situado en nuestra propia realidad .Ubiquémonos ahora como partícipes de un emprendimiento sencillo y cotidiano. Recordemos antes, que se habla de organización cuando un grupo de personas se propone alcanzar algún objetivo común y para ello ponen en movimiento recursos. En nuestro caso suponemos que somos un grupo de personas egresadas de un curso de gastronomía con intención de dedicarnos a trabajar en ese rubro. ¿Qué mejor que pensar en un emprendimiento de gastronomía dedicado a la organización de eventos? ¿Qué tendríamos que hacer para que nuestro propósito se concrete?

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Como paso previo sería necesario que contestemos preguntas como: ¿Qué servicio ofrecer? ¿Dónde localizar el emprendimiento? ¿Cuál sería la fecha más apropiada para iniciar? ¿Contrataríamos un salón y ofreceríamos solo la comida? ¿Ofreceríamos ambientación también? ¿Quién se ocupará de las compras? ¿Quién contratará a los mozos o seremos mozos nosotros mismos? ¿Quién se ocupara de cocinar? ¿Dónde cocinaremos? ¡Cu ánt as int err og an tes !

Fijación de los Objetivos Así como usted y su gente se están organizando para hacer un emprendimiento gastronómico, para generarse ingresos futuros con el ejercicio de la profesión que ha estudiado, los seres humanos pueden organizarse para lograr otros objetivos. Es decir que los grupos humanos se organizan con diferentes fines: 

Usted y su gente para generarse ingresos y desarrollar su profesión.



Quienes crean una empresa, para obtener ganancias o “lucro”.



Un grupo de amigos para organizar una fiesta.



Una asociación sin fines de lucro para defender una causa en particular.

Los objetivos pueden ser agrupados en dos grandes tipos: 

Los que se vinculan con el lucro, es decir, con la obtención de ganancias.



Los que son diferentes del “lucro”: f estejar, brindar asistencia.

A veces una cosa no impide la otra y pueden encontrarse organizaciones con objetivos mixtos, como por ejemplo una organización que se dedique a asistir a discapacitados en su inserción socio-ocupacional; en ella los integrantes pueden trabajar fabricando panes, que venden y les generan un ingreso, pero el objetivo de la organización no es solo generar ese ingreso para el sostenimiento de la institución, sino también enseñar el oficio a personas con discapacidad.

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Los Recursos Necesarios Cualquiera fuera el objetivo que se han propuesto, tendrán que gestionar recursos o “riqueza” para poder alcanzarlos (llamamos recursos a los elementos necesarios para desarrollar una actividad: por ejemplo dinero, herramientas, sillas, cocina, etc.).

Estos recursos son de dos clases: 

Humanos: personas



Materiales: bienes económicos

La Información Sobre la Realidad

Las organizaciones necesitan información, tanto interna como externa, que les permita tomar las decisiones más acertadas para alcanzar mejor sus objetivos. Esa información externa la vincula con su contexto, que le da su marco y con el que se influyen mutuamente.

Encontramos entre otros: 

Contexto Económico: posibilidad de obtener los bienes y /o los fondos para poder actuar.



Contexto Jurídico: qué se puede y qué no se puede dentro de lo que permiten las leyes.



Contexto Social: cultura y valores del medio en que se desenvuelve la organización.

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En el siguiente cuadro, presentamos una breve explicación de los elementos de una organización y ejemplos referidos al emprendimiento que estamos planeando.

ELEMENTOS OBJETIVOS:

METAS

EXPLICACIÓN son los fines hacia los cuales

Generar recursos para el grupo

se encamina la actividad de la

a través del ejercicio de la

organización

profesión gastronómica.

son fines específicos, expresados en forma cuantitativa

RECURSOS HUMANOS

EJEMPLIFICACIÓN

Conseguir tres clientes por fin de semana

Son las personas o grupos que, con sus valores, ideas y

Un cocinero, un barman, dos

conocimientos trabajan en la

mozos.

organización. RECURSOS

Son los medios físicos, de la

MATERIALES

naturaleza y financieros.

El local o lugar, la ventilación , el dinero para la organización de los eventos. Información sobre los gustos,

INFORMACIÓN

Datos en forma de palabras o

las preferencias de los clientes.

cifras útiles para decidí.

Precios de otros eventos similares, etc.

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TEMA 4

Reconocer la visión y misión de una organización.

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Hay dos conceptos fundamentales en el planeamiento estratégico de las organizaciones: Visión y Misión estratégicas, que actualmente se constituyen en los pilares sobre los cuales las modernas compañías basarán y conformarán su estrategia empresarial, delimitarán sus metas y planearán sus objetivos al corto, mediano y largo plazo.

LA VISIÓN La visión puede definirse como una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la organización a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando encuentra el impacto de las nuevas

tecnologías,

de

las

necesidades

y

expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc., es un proceso intelectual mediante el cual un actor determinado, en su carácter de sujeto protagonista de actividades estratégicas, formula o representa un futuro posible.

Metafóricamente, la visión estratégica es una suerte de proyección del presente hacia el futuro o una reflexión del futuro en el presente. La visión estratégica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estratégicos futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa o la organización, con el propósito de obtener elementos de juicio para determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos.

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CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización. Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).

Realizable, debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.

Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica. Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.

Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional. Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualización.

Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.

Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; así como por su público externo y grupos de referencia.

Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio.

Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico.

Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los miembros de la organización.

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La Misión Si las organizaciones son sistemas que forman los seres humanos para lograr objetivos comunes, no pueden dejar de lado, sean cuales fueren esos objetivos, sus responsabilidades para con sus integrantes y para con el medio en el que se encuentran.

Los propósitos de las organizaciones se ven reflejados en la misión, es por el lo que trabajaremos en este apartado algunas de sus características. La misión responde a los siguientes interrogantes: ¿Quién es la organización?¿Cuál es su función? Podemos entonces subrayar que la misión es el marco para definir objetivos y estrategias a partir de las cuales se toman las decisiones. Es la declaración de actitud y perspectiva de la organización que determina el contexto en el que se trabaja, proporciona el enfoque que se adopta definiendo un propósito, y de esta forma queda en evidencia la filosofía organizacional y la responsabilidad social. Peter Drucker en su obra “La gerencia. Tareas responsabilidades y prácticas ”, preguntándose sobre los

efectos de las organizaciones en la sociedad, da a entender que todas las organizaciones para cumplir su misión deben tener un efecto concreto sobre la sociedad en la que actúan. Así las organizaciones dan sentido a su existencia. Por otra parte la misión y el funcionamiento de una organización, según este autor, deben surgir y legitimarse en la posibilidad de convertir en oportunidades, la satisfacción de necesidades y de las carencias sociales.

Para Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) la misión es como “un importante elemento de la planificación estratégica”

porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización. Por su parte O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro “Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante” (McGraw Hill, 2004), la misión de una organización “es su propósito general”. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?”; po dría considerarse también que la misión “enuncia a que clientes sirve,

que necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece.

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Por su parte, una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización”. E s importante considerar que en la actualidad, las

empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la organización, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales.

Atendiendo a estos conceptos: “La misión es el propósito general o razón de ser de la

empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión de la empresa; esta misión se transforma en el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas”.

Las Principales Diferencias entre Misión y Visión son: La Misión mira hacia “adentro” de la

organización, es el que da sentido a la organización; mientras que la Visión lo que hace es mirar hacia “afuera”. La

Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar

la

identidad,

los

aspectos

inmutables esenciales. .

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Lecturas Recomendadas

 LAS ORGANIZACIONES http://www.euv.cl/archivos_pdf/libros_nuevos/teoria_y_cambio.pdf  CLASES DE ORGANIZACIONES http://www.minsa.gob.pe/ogpp/APP/doc_complementarios/Asociaciones%20Pub lico%20Privadas%20en%20Peru.pdf  LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL http://laadministraciondeempresas.com/tag/organizacion-como-sistema-social  LA VISIÓN Y MISIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN http://www.misionvisionvalores.com/

Actividades y Ejercicios 1. Ingresa al link “Las Organizaciones” lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio. Elabore una lista de tres organizaciones por las que usted pasó a lo largo de su vida, identifique las características que tienen en común. Complete la siguiente tabla:

Organización

Características

33


En la actividad N° 1 usted señaló organizaciones por las que pasó a lo largo de su Vida. Indique en el siguiente cuadro cómo las clasificaría, explicando su elección en la última columna. Organización en la que participa o participó

1.

Sus argumentos...

Actividad (social o económica)

2. Ámbito de actuación (local, regional, nacional, internacional etc.) 3.

Finalidad (con fin de lucro o sin fin de lucro).

4.

Tamaño (pequeñas, medianas grandes)

5.

Origen del capital (públicas o privadas)

2. En un documento en Word mencione tres organizaciones que hay en su comunidad y averigüe la misión y visión de estas organizaciones. Complete la siguiente tabla.

Organización

Misión

Visión

Envíalo a través de " Organizaciones: Misión y Visión".

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Autoevaluación

1) A partir del concepto de organización que hemos desarrollado y de los comentarios de Peter Drucker, identifique cuál no es una organización: a. La familia Pérez. b. Universidad privada Telesup. c. Empresa de transporte "el rápido". d. ONG “ayuda”. e. Hospital Alcides Carrión. 2) Las primeras organizaciones aparecen desde: a. La adaptación del hombre a su medio ambiente. b. La incorporación de la agricultura a la vida humana. c. Que el hombre se vuelve religioso. d. Los inicios de la vida humana. e. La era glacial. 3) Una MYPE, es una organización que se puede clasificar por su: a. Finalidad. b. Directorio. c. Rubro. d. Tamaño. e. Actividad. 4) Una organización empresarial es un sistema: a. Cultural. b. Social. c. Informativo. d. Educativo. e. Contable. 5) Las organizaciones se caracterizan por estar conformadas: a. Por un grupo humano con igual ideales. b. Por los valores que comparten sus miembros. c. Por hombres que utilizan recursos para alcanzar sus objetivos. d. Por la visión y misión para la cual fueron creadas. e. Por un grupo de personas que se proponen alcanzar un objetivo común.

35


6) Los objetivos de una organización pueden ser agrupadas en: a. Abstractas y concretas b. Misión y visión c. Lucrativas y no lucrativas d. Micro empresas y pequeñas empresas e. Culturales y sociales 7) Las organizaciones gestionan recursos para lograr sus objetivos, estos recursos pueden ser: a. Dinero y estrategias b. Personas y bienes c. Inmuebles y dinero d. Profesionales y técnicos e. Dinero y bienes económicos 8) El planeamiento estratégico de una organización se plasma en su: a. Visión y misión b. Objetivo y los recursos que emplea c. Personal capacitado d. Personal y los bienes que utiliza e. Misión con la sociedad 9) La visión debe: a. Reflejar las expectativas futuras de los integrantes de una organización b. Describir escenarios futuros para estar preparados c. Describir diversos escenarios futuros que pueden realizarse o no d. Difundirse solo a los directivos, gerentes y personal de mando e. Ser única y no puede modificarse en el tiempo 10) De los siguientes planes estratégicos cuál corresponde a una misión: a. Ser reconocida como una empresa líder en el negocio de los bienes de capital b. Comercializar bienes de capital y servicios con seriedad y excelencia en los mercados de minería c. Ser La mejor universidad del Privada del Perú, a partir de sus excelentes estudiantes d. Anhelar un Perú justo y fraterno constituidos por hombres y mujeres reconciliados e. Ser el mejor banco a partir de las mejores personas

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Resumen

Las organizaciones son unos conjuntos de personas reunidas con la expectativa de lograr algún objetivo que les es común, están presentes permanentemente en la vida de todos nosotros. Formamos parte de organizaciones y nos servimos de ellas. Toda organización se crea de manera consciente y deliberada y se estructura en función de metas y objetivos que dan sentido a su funcionamiento.

Las organizaciones se pueden clasificar de acuerdo a: su actividad (primaria, secundaria, etc.), actuación (local, nacional, regional, continental, etc.), finalidad (lucrativas o no lucrativas), tamaño, origen del capital (públicas o privadas), forma jurídica (lucrativas: S.A., S.R.L, E.I.R.L, etc. No lucrativas: sociedades, ONG, fundaciones, comités, etc.).

Las organizaciones pueden analizarse como un sistema social, compuesto por individuos o grupos de individuos, que teniendo valores compartidos, se interrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos comunes. En tanto sistema, la organización está expresamente diseñada para la concreción de algún propósito tendiente a la satisfacción de las necesidades de sus integrantes, como así también a las del medio ambiente que lo rodea.

La visión y misión de una organización constituyen los pilares sobre los cuales las modernas compañías basarán y conformarán su estrategia empresarial, delimitarán sus metas y planearán sus objetivos al corto, mediano y largo plazo. La visión es la exposición que indica hacia dónde se dirige la organización a largo plazo y las misiones el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades

37


38


Introducción

a) Presentación y contextualización El entorno de la organización es el medio al cual la organización está adaptada. Resulta, entonces, importante reflexionar respecto a cuáles son las premisas que guían el decidir en el sistema organizacional: Una vez descrita en forma sumaria las organizaciones, nos ocuparemos de la distinción de algunos procesos básicos que tienen lugar en las organizaciones y que han sido objeto de la preocupación de los especialistas, tanto para comprender como para diseñar organizaciones. Además se analizaran la toma de decisiones y el liderazgo.

b) Competencia Identifica los procesos básicos del diseño organizacional y aplica criterios en la toma de decisiones.

c) Capacidades 1. Reconoce los procesos básicos en el diseño organización. 2. Analiza la diferenciación e integración entre subsistemas de una organización. 3. Aplica criterios en la toma de decisiones en una organización. 4. Reconoce y práctica mecanismos de poder y liderazgo.

d) Actitudes Posee actitudes de liderazgo en su entorno para lograr un objetivo común. Respeta y valora las opiniones de sus compañeros en todos los aspectos.

e) Presentación de ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 02: El diseño organizacional y procesos básicos, comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: El diseño organizacional TEMA 02: Diferenciación e integración TEMA 03: Toma de decisiones TEMA 04: Poder y liderazgo

39


TEMA 1

Reconocer los procesos básicos en el diseño de la organización.

Desarrollode los Temas

40


Desarrollo de los Temas

La teoría de Luhmann ha hecho posible comprender la organización como un sistema de decisiones. El entorno de la organización es el medio al cual la organización está adaptada. Resulta, entonces, importante reflexionar respecto a cuáles son las premisas que guían decidir en el sistema organizacional: 

De dónde provienen



Quién las impone



Cuáles son las demandas



Cuáles son los recursos



Cómo deben compatibilizarse unas con otras



Quién decide esto



Cuáles son los ambientes relevantes, de donde se obtienen premisas

A partir de estas premisas -de la forma en que se seleccionen- se establece un diseño de organización dado. Un axioma de la gestión organizacional dice que "la estructura sigue a la estrategia" (Chandler, 1962), con lo que se quiere remarcar la enorme importancia del diseño de la estructura de una organización. En la estructura que se defina, se abren oportunidades de operación, de tal modo que ciertas estrategias sólo son posibles si se cuenta con las estructuras adecuadas.

Así, como una estructura sólo permite ciertas opciones, una cierta estrategia sólo es posible a partir de una estructura que la permita. En resumen, si se desea imponer una cierta estrategia, se deberá estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de la estrategia. Esta reflexión, por otra parte, nos lleva a entender que la relación entre la estructura y la estrategia es de una índole tal, que tanto podemos decir que la estructura sigue a la estrategia como que la estrategia se posibilita (u obstaculiza) en la estructura.

41


Rensis Likert (1968) definió cuatro modos de organización conocidos como sistemas uno, dos, tres y cuatro- que describen modelos posibles de estructuración de las actividades organizacionales.

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES Y DE REALIZACIÓN DE LOS DISTINTOS SISTEMAS GERENCIALES DEFINIDAS POR RENSIS LIKERT Sistema 1 Variable Autoritario organizacional 1) Estilo de Liderazgo

Sistema 2 Paternalista

Confianza en

Condescende

Subordinados.

No se confía

ncia

Sistema 3 Consultivo

Sistema 4 Participativo

Delega, pero se

Amplia confianza

Controla

Libertad de los subordinados

amplia

No existe

No existe

Alguna

Nunca

Ocasional

Generalmente

Generalmente

Generalmente

libertad

para discutir. Consulta a Subordinados.

Siempre

2) Motivación Factores de

castigo

incentivo al

ocasionalment

ocasionalment castigos

e

e

recompensas

castigos

trabajo.

y recompensas,

Disminuyendo Responsabilidad

en la pirámide

Recompensas,

s económicas

ocasionales.

Participación

Mayor

Responsabilidad

responsabilidad

amplia,

en niveles

mayor

altos

en los niveles altos

Recompensa

pero

Responsabili dad en todos los niveles

42


3) Comunicación Frecuencia

Baja

Baja

Regular

Bastante Descendente

Generalmente Dirección

Descendente

descendente

ascendente

ascendente y horizontal

Muchos filtros,

Credibilidad de comunicación

descendente

Descendente y

el Inexactas

superior no sabe lo

Se filtra

Alta

frecuentemente

credibilidad

Políticas se

Decisiones se

que pasa

4) Toma de decisiones Nivel

La

mayoría Decisiones

se

generales en la

adoptan

en

adopta en la

cumbre y se van

la

cumbre

especificando

cumbre

progresivamente

Decisiones

toman de forma muy integrada en la

más

organización

específicas, según su nivel Utilización de

Sólo si este

Se usan

conocimientos

conocimiento

conocimientos

coincide

en

los niveles altos de la organización

de los niveles altos y de

Se usan los

Se

van

conocimiento involucrando s de

en las

niveles altos,

decisiones que

los asesores

medios

o se

(staff)

bajos, a

refieren a su

requerimient

trabajo

o de la jerarquía

5) Control Concentración del control

Concentrado en la cumbre

Concentrado en Mayor la delegación cumbre con algo del control

Control difundido en toda la

43


organización

de delegación

Organización

Opuesta a la

Organización

Organización

Organización

Informal

organización

informal que

informal

formal e

formal

ocasionalmente

apoya

apoya y

opone

apoyan

normalmente se

ocasionalment

mutuamente

opone

a

o

se informal se

la e a la

Como guía

organización

organización

formal

formal

Para establecer

Para

Para coordinar

Modo de uso

De manera

de los datos

punitiva, para políticas. Para

establecer

resolución de

existentes

exigir

castigar o

políticas

problemas

(contabilidad,

cumplimiento

recompensar

para

productividad,

recompensar

costos, etc.)

como guía de acción

Las estructuras que adoptan las organizaciones pueden ser más orgánicas o más mecánicas, de acuerdo a como se inserten en su ambiente y a cómo pueden definir a este ambiente. Esta distinción, elaborada por Burns y Stalker (1961), ha sido muy utilizada en el diseño organizacional con diferentes especificaciones, esta distinción también se encuentra en el trabajo de Likert, que denomina Sistema Cuatro a la organización orgánica, para diferenciarla del diseño autoritario-burocrático, que sería propio de los sistemas uno y dos.

En términos generales, una organización orgánica tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa (ambigua) del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada e informal.

44


Una organización mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, su división del trabajo es precisa, el ámbito que controla cada ejecutivo y cada persona es, estrecho y delimitado, y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada.

ESTRATEGIAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL O. Orgánica

O. Mecánica

Descentralizada

Jerarquía de autoridad

Centralizada

Pocos

Reglas y procedimientos

Muchos

Ambigua

División del trabajo

Precisa

Amplio

Ámbito de control

Estrecho

Informal y personal

Coordinación

Formal e impersonal

Al comparar ambos polos, salta a la vista que la organización mecánica se ubica en la tradición de la Escuela Clásica de Administración y que también subyace al modelo burocrático Weberiano. La organización orgánica, en cambio, es propia de los postulados que impone la Escuela de Relaciones Humanas. Ambos modelos pretenden representar la mejor estrategia de diseño organizacional. Hoy en día, sin embargo, con la introducción del enfoque sistémico, se reconoce la validez de ambos modelos, pero se los remite a las relaciones sistémicas de la organización con su entorno. Además, se los visualiza como polos entre los que pueden variar los diseños de organizaciones concretas, en lugar de aceptarlos como formas óptimas de organización, que no admiten variación.

45


Al

diseñarse

una

organización

adecuada,

es

conveniente tener claro cuáles son las condiciones del ambiente. Un diseño más mecánico será más adecuado en organizaciones que operan en un ambiente estable, es decir, fácilmente predecible. Una organización orgánica, en cambio, podrá operar más efectivamente en ambientes cambiantes en que las condiciones son inciertas y se requiere, por consiguiente, de mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad.

Dado que el modelo mecánico y el orgánico señalados anteriormente corresponden a dos polos en las estrategias de diseño, no hay ninguna organización o unidad organizacional que sea exclusivamente mecánica u orgánica. Todas las organizaciones existentes combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones. El ejército, por ejemplo, que tiene diseño fundamentalmente mecánico, desarrolla unidades de comandos que se caracterizan por ser muy orgánicas. Una firma de consultores, por otra parte, cuyo diseño puede ser orgánico, define unidades mecánicas para asesorías estandarizadas.

En términos comunicacionales, la estructura mecánica adopta la siguiente forma, llamada de rueda.

46


En esta configuración: 

Se coordinan centralizadamente esfuerzos individuales independientes, en torno a una tarea común.



La

capacidad

de

procesamiento

de

la

información es reducida. 

Hay mayor efectividad en tareas simples.

La estructura orgánica, por su parte, adopta una configuración comunicacional de todo-canal:

En Esta Configuración: 

Hay esfuerzos altamente interdependientes con interacción frecuente acerca de una tarea común.



Hay

alta

capacidad

de

procesamiento

de

la

información. 

Es mucho más efectiva en tareas complejas.

47


Desde el punto de vista del diseño de los subsistemas, el trabajo de Lawrencey Lorsch (1973) ha llegado a ser un clásico. Ellos estudiaron diversas empresas, con grados variables de éxito y con diferentes tipos de incertidumbre ambiental.

Los resultados de la investigación de Lawrence y Lorsch pueden resumirse de la siguiente manera:

1. Las estructuras globales de las firmas exitosas en cada rama de la industria respondían adecuadamente a sus desafíos ambientales respectivos. Las empresas de plásticos exitosas, ubicadas en ambientes inciertos, tenían estructuras más orgánicas. Las firmas de containers exitosas ubicadas en ambientes más estables tenían estructuras más mecánicas.

2. Los subsistemas en una firma dada encaraban sub ambientes cuyas características diferían respecto a otros sub ambientes. El sub ambiente científico en las firmas de plásticos,

por ejemplo, era sustancialmente más

incierto que los otros sub ambientes.

3. Los subsistemas de las firmas exitosas tenían estructuras que correspondían adecuadamente a los desafíos de sus sub ambientes respectivos. Los diferentes subsistemas dentro de una firma tenían que asumir distintas estructuras para acomodarse a los problemas y oportunidades especiales de sus sub ambientes respectivos.

4. Los subsistemas en las firmas exitosas estaban integrados entre sí. Los subsistemas estaban bien integrados, aunque mantenían estructuras diferentes.

48


TEMA 2 e

Analizar la diferenciación e integración entre subsistemas de una organización.

49


DIFERENCIACIÓN Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciación que pueden ser utilizadas, para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales.

a. Diferencias en Orientación Temporal: Los horizontes de planificación y de acción de los ejecutivos varían de corto a largo plazo. Algunas veces estas diferencias en orientación temporal llegan a ser características de las unidades de trabajo mismas. En una empresa de negocios, por ejemplo, el subsistema de producción puede tener una orientación temporal más corta que el departamento de investigación y desarrollo. Estas diferencias pueden hacer difícil al personal de estas unidades el trabajo conjunto.

b. Diferencias en la Orientación a Metas: Las tareas específicas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente, contradictorios. Los gerentes de producción,

por

ejemplo,

tienden

a

estar

preocupados de los costos, en tanto los gerentes de marketing se preocupan preferentemente de los volúmenes. Cuando existen estas diferencias respecto a las metas, es difícil para los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.

50


c. Diferencias en la Orientación Interpersonal: será difícil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma de decisiones e interacción social. Las relaciones interpersonales de las unidades de trabajo pueden variar de una red de comunicación de todo canal, como podría darse en un departamento de investigación y desarrollo a una red comunicacional de rueda, que pudiera darse en un departamento de producción. El estilo interpersonal del ejecutivo puede también variar desde una orientación hacia la gente o hacia la tarea.

d. Diferencias en la Estructura: La estructura de los subsistemas variará en la especialización del trabajo, así como en sus tendencias generales hacia una configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad. Un ejecutivo de una unidad mecánica puede estar atado a reglas estrictas y a procedimientos que limiten autonomía y discrecionalidad en negociaciones inter unidades. Esto puede ser muy frustrante para alguien de una unidad orgánica en que se acostumbra una resolución flexible de los problemas.

En términos generales, puede decirse que las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una mayor diferenciación interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos más estables. Un problema, en consecuencia, es el de lograr el adecuado nivel de diferenciación en el diseño de los subsistemas. Otro, es el de lograr la coordinación de estas unidades diferenciadas. A mayor diferenciación, se requiere mayor coordinación y la coordinación se hace más difícil a medida que crece la diferenciación.

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INTEGRACIÓN Integración es el término usado para representar el nivel de coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización. Galbraith indica que entre los mecanismos utilizados para lograr la integración de los subsistemas mediante relaciones laterales efectivas están:

a) Reglas y Procedimientos: Las actividades requeridas se especifican claramente. La gente de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas específicas.

b) Jerarquía: Cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinación son elevados al superior común.

c) Planificación: Metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma dirección.

d) Contacto Directo Entre Ejecutivos: Los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades.

e) Roles de Enlace: Se asignan especialmente a ciertas personas para conseguir la comunicación y la coordinación entre unidades.

f) Fuerzas de Tareas: La gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un período de tiempo específico.

g) Equipos de Trabajo: Son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.

h) Organizaciones Matriciales: Se promueve una coordinación más permanente entre unidades mediante la forma matricial de departamentalización.

Como criterio general, puede señalarse que, mientras mayores sean la necesidad y la dificultad de lograr la integración entre subsistemas altamente diferenciados, más necesario será favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarquía.

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Según Amoldo Hax, la tendencia actual en las empresas es a disminuir los mandos medios. En términos de integración, esto tiene por consecuencia que las estructuras se hacen más planas, que la coordinación se hace en términos de redes de trabajo y que la coordinación lateral entre redes adquiere una importancia central, en tanto la jerarquía administrativa pierde relevancia.

HENRY MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO Otra forma de aproximación al estudio de los temas del diseño de organizaciones es la que ofrece Mintzberg (1971:18-34). Este autor propone que cualquier estructura organizacional resulta de la combinación de cinco componentes básicos. Los cambios entre distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder. Dependiendo, por consiguiente, de estas variables, se producirán diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten.

Los componentes básicos son:

a) Cúspide estratégica: está formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido la idea. Conforma la administración superior de la organización y -cuando la organización está naciendo- contrata a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas

de

la

organización.

La

cúspide

estratégica se encarga también de definir la visión, la misión y el diseño de la organización.

b) Mando Medio: si la organización aumenta su tamaño, es posible que se requiera de mandos intermedios entre la cúspide estratégica y el grupo operacional. Estos mandos medios (Gerencias, Subgerencias, Jefaturas, etc.) se encargarán de permitir la amplificación de las órdenes emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su especificación y su control.

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c) Componentes de Apoyo y Asesor: En las organizaciones puede ser necesario contar con el apoyo de dos tipos de componentes asesores:

Estructura técnica: se refiere a las actividades dedicadas al diseño de estructuras, al proceso de planificación y al control de gestión.

Staff de apoyo: en este componente se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesoría legal.

Estructura

Staff

Técnica

de apoyo

d) Grupo Operacional: está formado por las personas que realizan las actividades de ejecución de las tareas que permitirán

el

cumplimiento

de

los

objetivos

de

la

organización.

Los cinco componentes modulares descritos se relacionan de variadas formas, según cuáles sean sus importancias relativas en las configuraciones organizacionales que correspondan a las situaciones ambientales, a la antigüedad de la organización, al tamaño de ésta, a la tecnología que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc. Es importante tener en claro que los cinco componentes constituyen abstracciones.

54


Agr upados , estos com pon entes dan origen a una co nfiguración básica com o la siguiente:

CÚSPIDE ESTRATÉGICA

ESTRUCTURA TÉCNICA

MANDO MEDIO

STAFF DE APOYO

GRUPO OPERACIONAL

Adaptado de Henry Mintzberg, the Struduring of Organizations, Prentice-Hall, New York, 1979:20. Esta configuración básica sirve como el modelo a partir del cual se perfilan formas de organización más concretas. Mintzberg describe cinco tipos de organización: Estructura simple, Burocracia mecánica, Burocracia profesional, Estructura divisional y Adhocracia.

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Estructura Simple: Esta organización se basa en una cúspide estratégica que coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o inexistentes. Tampoco cuenta con estructura técnica o staff de apoyo. Esta estructura caracteriza a empresas pequeñas. Debido a su escasa complejidad, se puede relacionar adecuadamente con entornos poco complejos. No ha experimentado un proceso elaborado de diferenciación (en el que se pasa de la multipotencialidad a la especialización funcional). Por esta razón, en esta configuración estructural los gerentes pueden reemplazarse mutuamente. Muchas veces los gerentes son, también, los propietarios y, en caso de ser necesario, los operarios.

Burocracia Mecánica: Este diseño es el característico de las burocracias fiscales o privadas que abundan en el mundo. En esta estructura, los mandos medios son numerosos, importantes y característicos. Cuenta con un gran staff de apoyo que, según Mintzberg, surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno. Incorpora, entonces, gran parte de los servicios de apoyo que pudiera requerir. Cuenta, además, con una estructura técnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Esta estructura técnica opera asesorando directamente a la jerarquía y de allí pueden desprenderse algunos conflictos de poder.

56


Burocracia profesional: lo que se estandariza en esta forma de diseño son los conocimientos. Dado que quienes poseen los conocimientos son quienes deben llevar a concreción el trabajo, en esta configuración el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarquía se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo, que resiente cualquier intento de control. La estructura técnica es pequeña y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre es bienvenido por parte del grupo operacional, que ve trabas y atisbos de burocratización en todo intento de estandarización que no provenga de su propia formación. El staff de apoyo es de grandes dimensiones, dado que debe realizar una serie de actividades para facilitar las labores del grupo operacional. Ejemplos de esta configuración se encuentran en las universidades y hospitales.

Estructura divisional: En ella, se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. La estructura divisional se organiza, generalmente, por líneas de productos. Cada una de estas líneas de productos tiene bastante autonomía. El control se realiza por desempeño. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequeña estructura técnica para la elaboración de algunos estándares mínimos de desempeño.

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Adhocracia: esta configuración es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseño y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersión de conocimiento y autoridad permite una enorme flexibilidad. Se adapta perfectamente a las demandas de generación y ejecución de proyectos diversos. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni tampoco de estructuras técnicas.

Las configuraciones que Mintzberg describe pueden ser más o menos adecuadas, según el grado de complejidad de los ambientes de la organización que diseñan. También la edad conduce a que organizaciones vayan variando su diseño, de acuerdo con su grado de madurez. Algo semejante ocurre con el tamaño, dado que el diseño puede ser muy adecuado para ciertas actividades en organizaciones pequeñas e impedir la agilidad de organizaciones grandes. La tecnología, por su parte, puede reemplazar mecanismos que son necesarios en cierto tipo de configuraciones y, así, transformar la misma configuración en algo innecesario.

Tal como se ha visto con las otras aproximaciones al diseño organizacional, Mintzberg propone un esquema modular, cuya utilidad radica fundamentalmente en que destaca que se puede operar con flexibilidad, creando o adaptando un diseño para la organización, de acuerdo a las necesidades. Permite, además, estudiar organizaciones existentes y ver en ellas operando los principios de constitución, que pueden, por lo mismo, ser tomados como tipos ideales y contribuir al diagnóstico e intervención organizacional.

58


TEMA 3

Aplicar criterios en la toma de decisiones en una organización.

59


Uno de los principales procesos que tienen lugar en las organizaciones es el de toma de decisiones. Su estudio, luego de largo tiempo dedicado a la consideración del nivel individual -¿cuáles son los elementos que inciden en el decidir de una persona?- ha pasado a ocupar un lugar central en la investigación y teoría organizacional.

DEFINICIÓN Una decisión es una elección consciente y racional, orientada a conseguir un objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuación (o alternativas). Antes de tomar una decisión deberemos calcular cual será el resultado de escoger una alternativa. En función de las consecuencias previsibles para cada alternativa se tomará la decisión. Así, los elementos que constituyen la estructura de la decisión son: los objetivos de quién decide y las restricciones para conseguirlos;

las

alternativas

posibles

y

potenciales;

las

consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma la decisión y las preferencias de quien decide.

LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES

Quien toma decisiones está inmerso en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultados. La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisión.

60


Estructura de la toma de decisiones

LA TOMA DE DECISIONES ESTÁ BASADA EN EL ANÁLISIS DE LOS DATOS Y LA INFORMACIÓN

61


LA ÉTICA EN LA TOMA DE DECISIONES

Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de decisiones éticas: 

El Utilitarismo: busca proporcionar el mayor bien para la mayoría, en el cual las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados. Esta posición tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias.



Los Derechos: esto hace que los individuos tomen decisiones

consistentes

con

las

libertades

fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley de derechos. El derecho en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos básicos de los individuos, como lo son la intimidad, la libertad de la palabra en un proceso legal. 

La Justicia: esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e imparcialmente para que exista una distribución equitativa de los beneficios y los costos.

Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los derechos de algunos individuos en particular, de aquellos con representación minoritaria en la organización. El uso de los derechos como criterio protege a los individuos del perjuicio y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia. Un enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor representación y poder, pero puede alentar un sentido de la distinción que reduce la asunción de riesgos, la innovación y la productividad.

62


MÉTODOS Y MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Existen diversas situaciones en las que deben tomarse decisiones empresariales: situaciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

Decisiones en Situación de Certeza Una situación de certeza es aquella en la que un sujeto tiene información completa sobre una situación determinada, sobre cómo evolucionará y conoce el resultado de su decisión. Ejemplo: decisiones sobre compras cuando se conoce la demanda, de distribución de personal cuando se conoce el coste por persona y operación, etc. La toma de decisiones en un marco de certeza no implica dificultad alguna, más allá de las relacionadas con la gestión empresarial.

Decisiones en Situación de Incertidumbre Una situación de incertidumbre es aquella en la que un sujeto toma la decisión sin conocer del todo la situación y existen varios resultados para cada estrategia. Pueden ser decisiones no competitivas y competitivas.

Decisiones no competitivas En las decisiones no competitivas nadie se opone a la estrategia del sujeto que decide. Ejemplo: vendedores de periódicos (se quiere conocer la cantidad a adquirir de acuerdo con las ventas). Para decidir existen una serie de criterios de elección: 

Maximin, pesimista o Wald



Máximax, optimista o Hurwicz



Coeficiente de optimismo-pesimismo



Razón suficiente o Laplace



Mínimax, coste de oportunidad o Savage

63


a) El criterio

Maximin supone maximizar el resultado mínimo, es decir el decisor

quiere asegurarse la elección mejor en caso que se dé la situación más desfavorable. Es pesimista. Es útil en situaciones muy inciertas, si quieren evitarse riesgos o si existe conflicto.

b) El criterio Máximax consiste en maximizar el máximo; escoger el resultado máximo entre los mejores de cada alternativa. El decisor es optimista.

c) El criterio del coeficiente de optimismo-pesimismo se sitúa entre los dos anteriores. Partimos de un grado de optimismo y de pesimismo relacionados del siguiente modo: Coeficiente de optimismo= p; Coeficiente de pesimismo = (1-p) = q; De modo que: p + q = 1 y0
d) El criterio del principio

de razón suficiente espera que todas las situaciones de

futuro tendrán la misma probabilidad de suceder. Ante esta situación se elige el resultado medio más elevado.

e) El criterio Mínimax plantea elegir en función de lo que se dejará de ganar. Por tanto, en primer lugar debe calcularse el máximo coste de oportunidad de cualquier opción y, en segundo lugar, elegir el menor de ellos.

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Supongamos que una empresa quiere realizar una campaña publicitaria. Se le presentan 3 posibilidades: radio (15 minutos de lunes a jueves en un espacio), TV (1 spot cada semana sobre las 12h) y prensa (1 anuncio 2 días a la semana los lunes y los jueves). Como han hecho campañas anteriormente se han podido valorar los resultados de las diferentes posibilidades del siguiente modo:

Si la demanda de mercado se mantiene alta, la campaña publicitaria en la radio garantiza los mejores resultados. Si la demanda de mercado se mantiene baja, la campaña publicitaria que garantiza los mejores resultados es la prensa P

L

O

¿Qué medio de comunicación elegirías? E

M J E

A) El pesimista adoptará el MAXIMIN, es decir, escoger el mejor resultado de entre la peor situación. El peor escenario (o peor situación) es que la demanda sea baja. El mejor resultado en el peor escenario es: PRENSA.

B) El optimista adoptará el criterio MAXIMAX, el mejor de los mejores. El mejor escenario es la demanda alta. El mejor de los mejores es: RADIO.

C) Puede escogerse una situación intermedia entre optimismo y pesimismo (CRITERIO OPTIMISMO-PESIMISMO). Debe suponerse un determinado grado de optimismo (p). Suponemos p= 60% = 0,6 Entonces q= (100% - 40%) = 0,4

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Radio : p * max + q * min = 0,6 * 100 + 0,4 *20 = 68 TV : p * max + q * min = 0,6 *80 + ¨0,4 *5 = 50 Prensa: p * max + q * min = 0,6 *90 +0,4* 25 = 64 Escogerá la RADIO, al ser el resultado mayor de entre las distintas alternativas.

D) Usando el principio de razón suficiente, creemos que todas las situaciones tienen la misma posibilidad de suceder se escogerá el resultado medio más elevado (Laplace). Resultado medio Radio = (100+40+20)/3 = 53,3 Resultado medio TV = (80+20+5)/3 = 35 Resultado medio Prensa = (90+35+25)/3= 50 Escogerá RADIO

E) Con el MINIMAX se escoge el mínimo de los máximos costes de oportunidad posibles. Calculamos la matriz de costes de oportunidad:

Elegirá el mínimo de los máximos costes de oportunidad: RADIO. En resumen

Se escogerá realizar la campaña publicitaria por la RADIO.

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Decisiones competitivas Muchas veces la empresa se enfrenta a un oponente que conoce sus estrategias y que escogerá aquella que más le perjudique, ejemplo: duopolios (Coca-Cola y Pepsicola) y oligopolios (fabricantes de coches).

Esta teoría considera que en la toma de decisiones intervienen pocos individuos, con información diferente y, generalmente incompleta, sobre los resultados de las decisiones. Pueden darse dos situaciones genéricas: -

Conflicto puro: las ganancias de un “jugador” son pérdidas para el otro (juego bipersonal de suma cero).

-

Conflicto mixto y de cooperación: quienes deciden pueden llegar a acuerdos o colaborar para mejorar sus resultados aunque ambos se arriesgarán en el juego. Se denomina juego cooperativo o de suma no cero.

Dos empresas A y B pueden optar por mantener o reducir precios. Resultados::

O L P E

J

E

M

La situación (2) (2) no es satisfactoria ya que ambos pierden. Si B se avanza y reduce precios ganará 9 unidades monetarias. Entonces A bajará precios y llegarán a (2) (2). Si A baja precios ganará 9 pero entonces B bajará precios y llegarán a (2) (2). Les interesa cooperar y así saldrán ganando ambos 8 unidades monetarias, pero con información incompleta sobre lo que hará el otro tienden a no cooperar y pueden llegar a la insatisfactoria solución de (2) (2).

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TEMA 4

Reconocer y practicar mecanismos de poder y liderazgo.

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PODER Y LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para dirigir las actividades laborales de los miembros de una organización y de influir en ellas.

Existe una relación del “liderazgo” con el concepto más amplio de “poder”. Y es que

Max Weber definió el poder precisamente así : “capacidad de influir sobre sobre la conducta de otras personas” . El liderazgo efectivo supone, pues, ante todo, poder. Pero el poder

puede tener muchas expresiones. Así, si yo pongo una pistola apuntando al pecho de mi compañero, puedo ejercer influencia sobre él; en este caso sería un poder coactivo. Obviamente, existen otros tipos de poder muy diversos, como, por ejemplo, el que puede ejercer un líder político arengando a sus seguidores e influyendo claramente en sus conductas; o el que posee una persona que utiliza el dinero como mecanismo de influencia en los demás.

Cuando los súbditos (personas sobre las que se ejerce el dominio) aceptan de buen grado el poder, diremos que éste está legitimado. Max Weber distinguió tres fuentes de legitimidad legitimidad del poder:

A) Legitimidad Legal o Racional: Tiene por fundamento la creencia en la legalidad de los ordenamientos establecidos y en la de los títulos de quienes ejercen el dominio.

B) Legitimidad Tradicional: Se basa en la creencia en el carácter sagrado de las tradiciones en vigor y en la legitimidad de quienes son llamados en virtud de aquéllas al poder.

C) Legitimidad Carismáticas: Descansa sobre la sumisión de los súbditos al valor personal de un hombre, ya sea profeta, héroe o líder de cualquier tipo, que se supone está dotado de cualidades extraordinarias.

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Parece lógico pensar que, en las organizaciones actuales, el tipo más habitual de legitimidad es la llamada por Weber racional; aunque también se encuentren los tipos tradicional y carismático e, incluso, podemos encontrar organizaciones en las que predomina el poder coercitivo, sin apenas rastro de legitimación.

MECANISMOS DE INFLUENCIA CONDUCTUAL EN LAS ORGANIZACIONES Toda organización, para su supervivencia, necesita de una estructura de poder. Y ésta, a su vez, puede clasificarse, en consonancia con los medios de control utilizados, utilizados, en seis tipos: poder coercitivo, poder utilitario, poder del cargo, poder de liderazgo, poder pericial y autocontrol. El poder coercitivo consiste en el control basado en el empleo de elementos punitivos; es el poder basado en el castigo.

El poder utilitario o poder de recompensa se basa, al contrario del anterior, en el premio, que puede adoptar formas diversas: dinero, elogio, status, etc. El poder del cargo se basa en el puesto que ostenta una persona; el subordinado le reconoce el derecho a darle directrices, dentro de un ámbito definido. El poder, en este caso, le viene al superior por el cargo que ocupa, más que por sus cualidades personales. El poder de liderazgo contrasta con el anterior porque el asentimiento se expresa en base a la persona misma del superior (y no en base al cargo). Cuando un individuo alcanza esta forma de poder decimos que es un líder. El poder pericial, o saber de competencia profesional, confiere un potencial de influencia. No es casualidad que en estos casos digamos que alguien es “una autoridad en la materia”.

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La mayoría de las organizaciones utilizan simultánea o sucesivamente una combinación de estas seis clases de poder, si bien dando preferencia a algunas de ellas.

Figura 1, Mecanismos de influencia conductual, conductual, los tipos de actitud actitud que se generan al utilizar específicamente cada uno de los mecanismos y, por último, los valores que suelen dominar en esos ambientes. En la figura 1, se puede observar que se produce, una correspondencia entre la naturaleza de la estructura de poder de una organización y el estado anímico de sus miembros. La diagonal señala las coincidencias predominantes entre estructura de poder y mentalidad de los subordinados; dentro de cada casilla se incluye el “valor” que predomina en ese contexto. Ello

señalaría que los tipos de organización que forman la diagonal constituyen contratos psicológicos congruentes y operativos entre la organización y sus miembros; lo que éstos están dispuestos a darle está en consonancia con lo que reciben a modo de recompensa y con la clase de autoridad al uso. En todo caso, no hacemos ningún juicio de valor acerca de cuál sea el mejor tipo de poder a aplicar. La “eficacia” de uno u otro dependerá de diversas variables, entre las

que se encuentran: el tamaño de la organización, la tarea a realizar, los objetivos que se intentan conseguir, el tipo de personalidad de los miembros componentes y el entorno externo donde se ubica la organización. Además, hay que tener en cuenta que, en la realidad, las organizaciones suelen reunir, en combinaciones distintas, los seis tipos de poder descritos.

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También podemos observar que sólo un tipo de poder corresponde al verdadero liderazgo. El tipo de actitud que origina es la identificación. El poder de liderazgo se puede diferenciar teóricamente bien respecto a los otros cinco tipos. Así, por ejemplo, el liderazgo es un asentimiento que se produce no en base al cargo que se ocupa, sino en base a la persona misma del superior. Y aunque el liderazgo suele implicar la capacidad real de premiar y/o castigar, no gira realmente alrededor de esa capacidad.

¿Cómo se produce la identificación? Todo parece indicar que un individuo se constituye en líder, cuando quienes le rodean ―subordinados o seguidores potenciales― perciben en él la presencia de ciertas cualidades que despiertan su

confianza. Estas cualidades dependen, en cierto modo, de las circunstancias: no son las mismas en el cabecilla de un movimiento social violento, en un jefe militar, o en un directivo de empresa.

Sin embargo, podemos generalizar que los subordinados han de confiar en que el líder es capaz de resolver los problemas que les atañen y de dar satisfacción a sus necesidades. Esta confianza implica, a su vez, que los seguidores o subordinados han de percibir en el líder una voluntad de servicio, o sea, la intención positiva de tener en cuenta el bien de ellos.

Si un empresario está interesado en que sus trabajadores sean creativos en el taller o en la oficina, que se identifiquen con la empresa, que sean capaces de sacrificarse por ella, en definitiva, que los trabajadores tengan un íntimo compromiso con, por y para la empresa, la utilización del poder “utilitario” (sue ldos, mejoras, promoción,...) no es

suficiente. Se deben utilizar otros tipos de poder, y el poder del liderazgo aparece como especialmente relevante.

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No obstante, la utilización del poder de liderazgo en la empresa, con la generación de tipos de actitud de “identificación” en los trabajadores, tal como nos indica la Figura 1 el cuadro anterior, no debe suponerse que sea condición indispensable para que una empresa pueda funcionar exitosamente. Empero, el futuro dará relevancia a los tres últimos mecanismos de poder citados en la Figura 1. Así, es importante advertir que la influencia que se deriva de controlar premios y castigos, si no va acompañada por otros mecanismos de poder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten con entusiasmo las decisiones del dirigente. La gente pondrá en práctica lo decidido porque “tienen que” hacerlo y no porque “quieran hacerlo”.

LAS FUENTES DE PODER

Cuando una persona, dentro del ámbito de una organización, administra alguno de los seis mecanismos de influencia conductual mencionados en la Figura 1, podemos preguntarnos en base a qué o cuál es el origen o la fuente de ese poder detentado. Hay dos fuentes de poder: a) el que proviene de la organización; y b) el que proviene de la persona.

Figura 2. Las dos fuentes de poder y los mecanismos de control.

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RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE INFLUENCIA CONDUCTUAL

Es útil diferenciar tres resultados, cualitativamente distintos, que se obtienen tras las tentativas de influencia analizadas en la Figura 1, anterior. A tales resultados podemos llamarles: compromiso, aceptación y resistencia.

Figura 3. Resultados de los procesos de influencia conductual

TÁCTICAS DE PERSUASIÓN DEL LÍDER El objetivo en la utilización de los mecanismos de control (Figura 1) es obtener éxito en el proceso de influencia y lograr el “compromiso” o la “aceptación”, Figura 3. De los

seis mecanismos mencionados, uno de ellos se refiere al liderazgo, que se distingue de los otros mecanismos en que el influjo sobre la conducta del seguidor-colaborador se hace a través de la “persuasión”.

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¿Cuáles son las tácticas o procedimientos que utiliza el líder para persuadir? Haremos a continuación una lista de las tácticas de utilización más frecuentes

Persuasión Racional

Persuasión Emoc ional

Se trata de la presentación de

Con esta táctica el líder apela a

argumentos lógicos, con datos,

los valores, los ideales y las

información y pruebas objetivas

aspiraciones de los seguidores o

para

estimula

convencer

a

los

sus

emociones

y

colaboradores de lo adecuado de

entusiasmo. Como en el caso de

adoptar

la

una

determinada

“persuasión

racional”,

no

suelen prometerse recompensas

postura. argumentos

tangibles en esta táctica. Por lo

racional)

general, esta táctica funciona

funcionan bien con personas en

bien con personas en cuyo

cuyo comportamiento influyen

comportamiento influyen más las

más

emociones que el razonamiento

En

general,

lógicos

los

(persuasión

las

ideas

emociones.

que

las

lógico.

Participación

Con esta táctica el líder busca la aportación del seguidor y, a través de ella, la implicación, la aceptación y el compromiso. El grado de participación que el líder puede ofrecer a los seguidores puede variar enormemente, desde la mera consulta hasta la delegación total. En la actualidad se utiliza mucho la participación como táctica de persuasión, pues los líderes observan que, en general, cuando los colaboradores pueden expresar su opinión, debatir las ideas y tomar parte en las decisiones, el resultado es un mayor compromiso.

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PETICIÓN PERSONAL Al utilizar esta táctica el líder se basa en la buena relación personal que tiene con los demás, a los que, en función de su amistad y lealtad, les hace una petición personal: “Por favor, hazlo por mí”. Se encuentra, así, en el extremo opuesto de lo que es considerado habitualmente como “una orden”. Las emociones personales de “gusto” o deseo de agradar al líder, la

relación de amistad con él y el atractivo personal que potencialmente ejerce son factores que hacen eficaz esta táctica de liderazgo. Aquellos líderes que cultivan su “don de gentes” y que hacen esfuerzos por “llevarse bien” y hacer amistad con más personas, potencian la posibilidad de utilizar con éxito esta táctica de persuasión .

INTERCAMBIO Como su nombre indica, el líder ofrece aquí, a cambio de su petición, una recompensa que puede formular de manera explícita o tener cierto carácter implícito. Hay pues, en cierta medida, una “negociación”, aunque no se suele expresar formalmente, por la que el líder pide

algo a cambio de un favor o favores que ya hizo él en el pasado o a cambio de algo que puede ofrecer ahora en el presente o a cambio de algo que puede prometer para el futuro .

CONEXIONES

CONGRACIARSE

Hay ocasiones en que al líder le resulta

Con esta táctica el líder pretende mostrarse

difícil por sí mismo persuadir a una

amigable, mejorando su propia imagen,

determinada persona o grupo. En estos

elogiando

casos debe tomar conciencia de que los

propiciando en ellos un buen estado de

seguidores que ya tiene y que le apoyan

ánimo, de tal forma que en ese buen

le pueden proporcionar poder, seguridad

ambiente generado sea más fácil la

e influencia en su objetivo. Al emplear la

persuasión. A menudo esta táctica de

táctica de las conexiones el líder recurre

congraciarse con los demás funciona mejor

a terceros para persuadir a un potencial

en el medio y largo plazo, para mejorar las

colaborador. Así, el líder hace que otros

relaciones. Utilizada de manera inesperada

influyan directamente en el colaborador o

en el corto plazo puede ser fácilmente

bien menciona los nombres de otras

“descubierta” por los demás y condenada

personas afines a él como una razón más

como táctica manipuladora.

a

sus

colaboradores

y

para persuadir .

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 DISEÑO ORGANIZACIONAL http://www.insumisos.com/lecturasinsumisas/La%20teoria%20Sociologica%20de %20Niklas%20Luhmann.pdf  DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN http://www.mitecnologico.com/Main/ProcesoParaDise%F1oOrganizacional  TOMA DE DECISIONES http://www.um.es/coie/guia-salidas/guia-salidas-08-toma-decisiones.pdf  PODER Y LIDERAZGO http://www.asepelt.org/ficheros/File/Anales/2005%20%20Badajoz/comunicaciones/mecanismos%20de%20influencia....pdf

Actividades y Ejercicios 1. Ingresa al link “Tipos de Instituciones” lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio. Investigue sobre diferentes instituciones gubernamentales y privadas, seleccione dos de ellas (una gubernamental y una privada) y analice el tipo de organización. Identifique la diferenciación entre los diferentes subsistemas que componen la organización y las estrategias de integración entre éstas. Diferenciación

Integración

Organización gubernamental “....................................” Organización privada “...................................”

Describa las características del tipo mecánico y orgánico que tienen estas organizaciones Mecánico

Orgánico

Organización gubernamental “....................................” Organización privada “...................................”

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2. Ingresa al link “Casos de E studio” lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio. Busque información sobre casos de estudio de buenas y malas decisiones tomadas por grandes compañías y como estas han determinado el éxito y el fracaso de las mismas. Seleccione cuatro de ellas y analice la toma de decisiones de acuerdo a los criterios indicados en el texto.

Toma de decisiones

Resultados

Compañía 1: “....................................” Compañía 2: “....................................” Compañía 3: “....................................” Compañía 4: “....................................” 3. Ingresa al link “ B uscando L íderes” lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio. Busque información sobre cinco grandes personalidades, líderes que han logrado transformar la vida de personas, comunidades y organizaciones. Analice el contexto en el que aparecieron, las características de su liderazgo, sus estrategias y logros.

Contexto Características Estrategias Logros Líder 1: “Mahadma Ghandi” Líder 2 : “..............................”

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Autoevaluación

1) Los cuatro sistema definidos por Rensis Likert son: a. Formal, informal, privada y gubernamental. b. Formal, paternalista, motivante y comunicativo. c. Autoritario, paternalista, consultivo y participativo. d. Formal, informal, orgánica y mecánica. e. Autoritario, burocrático, orgánico y mecánico. 2) Es una característica de la organización orgánica a. La autoridad recae en uno o en un grupo de ejecutivos. b. Los ejecutivos tienen funciones claramente establecidas. c. Existen muchas reglas y procedimientos. d. El ámbito que controla cada ejecutivo está limitado. e. Puede funcionar efectivamente en ambientes cambiantes. 3) A mayor diferenciación entre los subsistemas de una organización se requiere: a. Mayor coordinación. b. Mayor motivación. c. Mayor personal. d. Menor personal. e. Menor control. 4) Mientras mayores sean las necesidades y la dificultad de lograr la integración entre subsistemas altamente, más necesario se hace favorecer: a. Con más reglas y procedimientos. b. Estableciendo jerarquías bien estructuradas. c. Con menos comunicación entre los ejecutivos de cada subsistema. d. Con más equipos de trabajo y organizaciones matriciales. e. Aumentando ejecutivos de mando medio. 5) Henry Mintzberg contempla cinco tipos de organizaciones: a. Formal, paternalista, informal, privada y gubernamental. b. Formal, informal, privada, motivante y comunicativo. c. Cúspide estratégica, mando medio, estructura técnica, staff de apoyo y grupo operacional. d. Cúspide estratégica, mando medio, formal, informal, orgánica y mecánica. e. Estructura simple, burocracia mecánica, burocracia profesional, estructura divisional y adhocracia.

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6) Es un criterio en la toma de decisión ética: a. Buscar la máxima utilidad sin tomar en cuenta la justicia. b. Buscar la máxima utilidad sin tomar en cuenta los derechos de los demás. c. Buscar la máxima utilidad apoyándose en vacíos legales. d. Buscar la máxima utilidad buscando el bien de la mayoría. e. Buscar la máxima utilidad donde todos resulten ganadores. 7) Es un criterio en la toma de decisión competitivas: a. Pesimismo. b. Optimista. c. Razón suficiente. d. Costo de oportunidad. e. Cooperar para que todos salgan ganando. 8) Una persona ostenta un poder de liderazgo cuando: a. Ocupa un cargo importante en la organización. b. Dirige a sus empleados con firmeza. c. Es capaz de influir sobre las decisiones de los demás. d. Otorga premios o reconocimientos al mejor trabajador. e. Castiga a los empleados que no se identifican con la organización. 9) El tipo de actitud que consigue un líder de las demás personas es: a. Miedo. b. Sumisión. c. Cooperación. d. Equidad. e. Lealtad. 10) Cuando un líder se acerca a uno de sus "seguidores" y muestra preocupación por sus problemas y ayuda a resolverlos, entonces, está usando una estrategia: a. Racional b. Emocional c. Participación d. Petición personal e. Intercambio

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Resumen

El diseño de las organizaciones esta relacionadas con las estructuras que adoptan las organizaciones las cuales pueden ser más orgánicas o más mecánicas, de acuerdo a como se inserten en su ambiente y a cómo puedan definir a este ambiente. En términos generales, una organización orgánica tiene pocas reglas y procedimientos y una organización mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, su división del trabajo es precisa.

Los subsistemas que conforman una organización deben estar diferenciados e integrados a la vez. Las diferencias entre los subsistemas pueden ser de orientación temporal, orientación a metas, en la orientación interpersonal y diferencias en la estructura. Por otro lado la integración es el término usado para representar el nivel de coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización.

Uno de los principales procesos que tienen lugar en las organizaciones es el de toma de decisiones. Una decisión es una elección consciente y racional, orientada a conseguir un objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuación (o alternativas). Quien toma decisiones está inmerso en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultados. Existen diversas situaciones en las que deben tomarse decisiones empresariales: situaciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para dirigir las actividades laborales de los miembros de una organización y de influir en ellas. Toda organización, para su supervivencia, necesita de una estructura de poder. Y ésta, a su vez, puede clasificarse, en consonancia con los medios de control utilizados, en seis tipos: poder coercitivo, poder utilitario, poder del cargo, poder de liderazgo, poder pericial y autocontrol. La mayoría de las organizaciones utilizan simultánea o sucesivamente una combinación de estas seis clases de poder, si bien dando preferencia a algunas de ellas.

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Introducción

a) Presentación y contextualización El proceso de socialización en el ser humano comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que muere. Dependiendo de cómo sea este proceso de socialización a lo largo de la vida será más fácil o más difícil la adaptación del individuo a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones. En los siguientes temas analizaremos la conducta de los individuos en las organizaciones y como este conocimiento es útil en la dirección de las mismas.

b) Competencia Analiza el comportamiento organizacional del ser humano y aplica estrategias de dirección organizacional.

c) Capacidades 1. Reconoce la importancia del individuo en las organizaciones. 2. Reconoce los modelos formas y estrategias de motivación dentro de una organización.

3. Reconoce los elementos de la comunicación y aplica estrategias de retroalimentación.

4. Conoce y aplica estrategias para enfrentar conflictos en una organización.

d) Actitudes Motiva a sus compañeros a lograr los objetivos que se tracen tanto académicos y personales. Utiliza la comunicación adecuadamente en todo momento con los integrantes de su grupo de trabajo y los de su clase.

e) Presentación de ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 03: El Individuo y las Organizaciones, comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: El Individuo. TEMA 02: La Motivación. TEMA 03: La Comunicación. TEMA 04: El Conflicto.

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TEMA 1

Reconocer la importancia del individuo en las organizaciones.

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Desarrollo de los Temas EL SER HUMANO

El ser humano es un ser bio-psico-social, con una serie de necesidades que requiere satisfacer para lograr la realización en la vida; las necesidades básicas que el hombre debe satisfacer son cinco:

1. Necesidades Fisiológicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales.

2. Necesidades de Seguridad . Incluye seguridad y protección contra daño físico y emocional.

3. Necesidad de Amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

4. Necesidad de Estima. Incluye factores internos de estimación como respeto de sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus, reconocimiento y atención.

5. Necesidad de Autorrealización. Está representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.

Estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente están presentes en todo ser humano. La satisfacción de la mayoría de estas necesidades depende exclusivamente de agentes externos, por lo que supone en el ser humano el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendrá que enfrentarse diariamente.

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El proceso de socialización en el ser humano comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que muere. Dependiendo de cómo sea este proceso de socialización a lo largo de la vida será más fácil o más difícil la adaptación del individuo a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones.

EL INDIVIDUO EN LAS ORGANIZACIONES Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre el individuo y la organización, se hace necesario conceptualizar algunos términos:

Comportamiento Organizacional: El estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Los

elementos

claves

en

el

comportamiento

organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente exterior en el que funciona.

Individuos: Constituyen el sistema social interno de la organización, en grupos tanto grandes como pequeños. Los individuos son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a los seres humanos.

Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una organización por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.

Tecnología: La tecnología proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempeñan. La tecnología resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.

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Medio: Todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organización no existe por sí misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros múltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones.

Como puede observarse, al hablar de los seres humanos en la organización, deben estar presente una serie de elementos que se encuentran implícitos en el tema, pero no son solamente estos que se acaban de definir, como se señaló al principio, los individuos tienen una serie de necesidades que desean satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfacción la consiguen en el medio de trabajo donde se desenvuelven, en la organización, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita mágica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes. El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay fórmulas sencillas ni prácticas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal ni única para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la interacción de las características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como será en comportamiento de la persona en determinado ambiente.

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Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar cómo será el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que también se le denomina en muchas oportunidades atmósfera o ambiente organización y ese conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.

Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.

Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la organización, suena muy fácil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo.

El individuo no es una simple herramienta, sino una personalidad compleja que interactúa en una situación de grupo que, con frecuencia, resulta difícil de comprender, los problemas humanos pueden interferir en el logro de los objetivos de una organización, es por ello que hay que disminuirlos hasta su más mínima expresión, esto con motivación entre otras cosas una buena comunicación. Una org anización refleja lo que s on las p ersonas q ue en ella laboran.

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No hay duda que el elemento fundamental, indispensable de una organización es el individuo, quien dirige una organización debe constituirse en líder, otras de las características que debe poseer es espíritu de equidad, iniciativa, eficiencia organizativa, rectitud profesional, capacidad para desarrollar los procesos administrativos, capacidad para consultar y orientar, capacidad para compartir responsabilidades, delegar, capacidad para cumplir normas.

Una característica importante que debe estar presente en todos los individuos para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida, es la inteligencia emocional.

Existe una característica importante que debe estar presente no solamente en las personas que están a cargo de dirigir una organización, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este término muy usado en los últimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente

nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeño en la vida está condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino también la inteligencia emocional.

La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia académica no ofrece prácticamente ninguna preparación para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.

La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; controlar el impulso y demorar la gratificación, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas.

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Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los demás, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tácitas que gobiernan el éxito en la política organizativa. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas también tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas

interiores

que

sabotean

su

capacidad

de

concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.

La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los demás: que los motiva, cómo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los demás, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.

En una organización, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar determinado. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede comprar, la devoción de su corazón no se puede comprar. Estas cosas hay que ganárselas. La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una máquina o un elemento más de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, únicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos.

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TEMA 2

Reconocer los modelos formas y estrategias de motivación dentro de una organización.

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Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio. Alguien se dirige a ellos y les pregunta '¿qué están ustedes haciendo?' El primero, casi sin inmutarse, le responde: 'Aquí estoy poniendo ladrillos'. El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le comenta: 'Estamos construyendo un muro'. El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: 'Construimos la iglesia de mi pueblo'.

¿Qué podemos comentar de la historia? Lo importante no es sólo responder a una actividad, sino la implicación con la que se pueda llevar a cabo. He aquí donde entra en juego la motivación, ya que la incorporación y la posterior retención de las personas en las organizaciones dependerá de muchos “intangibles” que

van más allá de lo que puede ser utilizado en una relación profesional normal: sueldo, promoción, etc.

¿QUÉ ES MOTIVAR?

Etimológicamente, el término motivación procede del vocablo latino motus y tenía que ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En el lenguaje popular, una persona está motivada cuando emprende algo con ilusión, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. Así, podemos definir la motivación como el proceso psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta.

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Tradicionalmente, esa disposición se suele asociar a factores internos, frente a todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera. Así, se distingue entre:

Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la acción.

Incentivo. Factor externo que provoca la realización de un comportamiento. Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicación de la motivación. Podemos destacar tres enfoques:

Modelo de Satisfacción de Necesidades. Se insistirá en los elementos internos como los motores de la acción: los instintos, los impulsos o las necesidades.

Modelo del incentivo. Se centrará en las variables externas: los incentivos o las recompensas.

Modelos Cognitivos. Se pondrá el énfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar la decisión: la comparación, las expectativas o los objetivos.

MODELOS BASADOS EN LA SATISFACCIÓN DE NECESIDADES “No sólo de pan vive el hombre”

Nada se hace por azar, la mayoría de nuestros comportamientos llevan implícita o explícitamente el cubrir una necesidad. Los organismos vivos tienden al equilibrio. De ahí que, cuando se capte una deficiencia, se perciba una cierta incomodidad, que provoca la movilización del sujeto con el objetivo de que realice determinadas conductas para volver a la situación de equilibrio o

Aunque resulte poco poético o demasiado pragmático, conviene ser conscientes de una realidad: todo ser vivo necesita satisfacer necesidades

satisfacción.

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Ciclo motivacional Diversos autores han intentado realizar una tipología de cuáles serían las necesidades que posibilitarían la movilización de una persona. Describimos algunas propuestas:

a) Maslow (1954).Las necesidades básicas se ordenarían según una jerarquía. De tal manera que unas serían más prioritarias que otras, y sólo cuando estuvieran cubiertas las inferiores se podría ir ascendiendo. Maslow destacaba las siguientes:



Necesidades Fisiológicas. Están en la base de la pirámide y son las que tienen más fuerza. Los seres humanos necesitan satisfacer unos mínimos vitales para poder funcionar. Una persona que careciera de alimento, seguridad, amor y estima, probablemente, sentiría con más fuerza el hambre antes que cualquier otra necesidad.

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

Necesidades de Seguridad. En general, todos tenemos tendencia a la estabilidad, a organizar y estructurar nuestro entorno. No es fácil vivir permanentemente a “la intemperie” y de ahí que

busquemos mínimos que nos den seguridad. 

Necesidades de Amor, Sociales. Una vez cubiertas las necesidades anteriores, surgirán las de afecto, sentido de pertenencia, etc. Somos “animales sociales” y necesitamos relacionarnos con los demás para poder

desarrollarnos como personas.



Necesidades de Estima. Todas las personas tienen necesidad de una buena valoración de sí mismos, de respeto o de autoestima, que implica también la estima de otros. Sólo se activará esta necesidad si lo más básico está relativamente cubierto.



Necesidades de Autorrealización. El proceso de maduración humana se enriquece durante toda la vida. Siempre podemos desarrollar nuevas posibilidades. Esta necesidad se caracterizaría por mantener viva la tendencia para hacer realidad ese deseo de llegar a ser cada vez más persona. La forma específica que tomarán estas necesidades diferirá de un sujeto a otro. Unos pueden realizarse plenamente siendo un buen padre o madre, otros colaborando en proyectos solidarios o en su faceta profesional.

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Pirám id e d e Masl ow

b) Herzberg (1966). A partir de una muestra de 1685 trabajadores de diversas disciplinas y niveles directivos, llegó a la conclusión de que los factores que contribuyen a la satisfacción son distintos e independientes de las variables que tienden a provocar insatisfacción. De ahí que describiese dos tipos de factores relacionados con la motivación: 

Factores Higiénicos o Ergonómicos, que son aquellos que evitan el descontento. Es decir, si no están presentes provocan insatisfacción, pero no son por sí motivadores. Están relacionados con el entorno del puesto de trabajo: el salario, el estatus, la seguridad, las condiciones laborales, el control, etc.



Factores de Crecimiento o Motivadores , que son los que auténticamente motivan. Se refieren al contenido del puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su realización, la responsabilidad, la promoción, etc.

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La aportación de Herzberg es de gran utilidad en las organizaciones (lucrativas o no), ya que incide sobre aquellas variables que están relacionadas con “los intangibles” que muchas veces se dan por supuestas y que es muy necesario

tener en cuenta.

c) Alderfer (1972).Realiza una síntesis de los modelos anteriores. Para Alderfer existirían tres tipos de necesidades (E-R-G):



Existencia. Necesidades básicas y materiales que generalmente se satisfacen a través de factores externos: el alimento, el sueldo, las condiciones laborales.



Relación. Necesidades sociales. Implican la interacción con los demás: familia, amigos, compañeros, jefe, subordinados.



Crecimiento. Necesidad de desarrollo personal. Se satisfacen cuando el sujeto logra cumplir objetivos que son importantes para su proyecto personal.

Alderfer cuestiona el modelo piramidal de Maslow. Para él existiría un movimiento ascendente que denomina satisfacción progresiva y otro que lleva a la persona hacia atrás y que lo expresa como frustración regresiva. Por tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer unas determinadas necesidades, retrocedería para satisfacer necesidades inferiores. Por ejemplo, quién no logre conseguir cotas de realización personal y autonomía en su vida -necesidad de crecimiento-, "regresará" al nivel inferior -necesidad de relación-. A su vez, cuanto más insatisfechas estén las necesidades de relación, más se potenciarán las necesidades de existencia.

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d) McClellan(1961). Su objetivo será describir cuáles son las necesidades que auténticamente movilizan a las personas en relación con su superación personal. Según McClellan se distinguen tres tipos de necesidades:



Necesidad o Motivación de Logro. Sería la tendencia a vencer obstáculos, realizar nuevos retos y superar las tareas difíciles lo mejor y más rápidamente posible. De esta manera, líderes políticos, ejecutivos de empresas, deportistas, se caracterizarían por una alta necesidad de logro.



Necesidad de Afiliación o Social . Se refiere a la necesidad de afecto e interacción con los demás.



Necesidad de Poder. Necesidad de controlar y ejercer influencia sobre otros.

MODELO BASADO EN LOS INCENTIVOS. “¿CÓMO MOTIVAR: EL PALO O LA ZANAHORIA?” “Se cazan más moscas con una gota de miel que con un barril de vinagre”

(P. Rubio)

Las teorías que se basan en el manejo de incentivos

parten

de

un

presupuesto:

las

personas suelen realizar comportamientos con el objetivo de obtener algún beneficio y evitan o dejan de hacer aquellas conductas que conllevan un daño. Para este enfoque toda modificación de conducta se realiza básicamente a través de refuerzos, recompensas o mediante la evitación u omisión de aquello que sea desagradable.

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Si queremos que se inicie o que se mantenga un comportamiento, sólo tenemos un medio: el reforzamiento. Se suele distinguir:

 Reforzamiento positivo. La presencia de un estímulo reforzador ante la

emisión de una conducta incrementa la probabilidad de repetir esa respuesta. Se le suele aplicar también el término de condicionamiento de recompensa, ya que el sujeto es premiado por la ejecución de un determinado comportamiento. Por ejemplo, si ante la realización de una actividad que ha supuesto un gran esfuerzo se recibe la f elicitación de los compañeros, nuestra labor se ve reforzada.

 Reforzamiento negativo. Como consecuencia de la realización de una

conducta se puede evitar o dejar que actúe algo desagradable. Así, en el origen de muchas asociaciones está el planteamiento de alternativas para afrontar una situación social que no es placentera. Por ejemplo, que los jóvenes realicen cursos formativos con el objetivo de escapar de la mendicidad o para evitar que caigan en la delincuencia.

Si lo que se pretende es disminuir o eliminar un comportamiento, sólo podemos emplear dos técnicas: la extinción y el castigo.

 Extinción. Se produce cuando no presentamos el estímulo reforzador que

sustenta esa conducta. Al no reforzar el comportamiento, se irá "debilitando" y disminuirá la probabilidad de que se repita. Por ejemplo, si alguien gasta bromas muy pesadas y no le hacemos caso, es más probable que no utilice esa estrategia.

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 Castigo. Un estímulo desagradable para el sujeto posterior a la ejecución de

una conducta que no se considera adecuada aumenta la probabilidad de que ésta no se repita. Así, si alguien se salta un semáforo en rojo, recibirá una multa.

Las teorías que se basan en incentivos lo que potencian es la creación de un ambiente adecuado para que el sujeto se plantee la realización de aquello que le reporta beneficios y no ejecute lo que le proporciona perjuicios. De ahí la importancia de adaptarse a cada contexto y a cada individuo, ya que los estímulos reforzadores pueden diferir. MODELOS COGNITIVOS: “NO TODOS SOMOS IGUALES” “Ningún viento es favorable para el hombre que no sabe a dónde va?

(Sé n eca)

Modelo de Equidad Adams (1965) postula una teoría basada en la equidad, que cuestiona que sean variables determinadas las que en sí mismas motiven. Por el contrario, sería el juicio que el sujeto realiza, comparando su trabajo y beneficio con el de otros similares, el que influye en la motivación. Para establecer ese juicio, hay que tener en cuenta varios elementos:

Inputs. Las aportaciones o contribuciones que el sujeto aporta al trabajo: formación, capacidad, experiencia, habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de dedicación, tareas realizadas, etc.

Outputs. Los resultados, las ventajas o beneficios que la persona obtiene del trabajo: salario, prestigio, estatus, reconocimiento etc.

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El planteamiento es importante, ya que, quizás, "objetivamente" no exista la injusticia o la desigualdad, pero es fundamental la percepción que el individuo realiza de esa experiencia.

Modelo de Expectativas Para Vromm (1964) la motivación es el resultado de la conjunción de tres variables:



Expectativas. ¿Qué imagen construye el sujeto de sí mismo? ¿Se siente capaz? ¿Tiene formación? ¿Esforzándose obtendrá lo que pretende?



Instrumentalidad. ¿Qué consecuencias tendrá el rendimiento? Es decir, si consigue un determinado resultado, ¿servirá para algo?



Valencia. ¿Qué valor aporta a la persona cierta actividad? ¿Qué deseo o interés tiene para realizarla?

Evidentemente, si alguien no se siente capaz, o supone que no va a repercutir en nada el esfuerzo que haga, o no tiene ningún interés por dicha tarea, ¿tendrá motivación para llevarla a cabo?

Modelo de Fijación de Metas u Objetivos Una meta u objetivo es lo que alguien intenta alcanzar, el fin de una acción. ¿Cuáles son los factores que debe tener un objetivo para que pueda motivar?



Conocimiento. Se ha de conocer la meta y los medios para conseguirla.



Aceptación. Ha de existir acuerdo sobre lo que se desea realizar.



Dificultad. Las metas deben ser difíciles, pero no imposibles. Deben suponer un reto, pero no han de ser inalcanzables.



Especificidad. Cuánto más concreto sea el objetivo, más fácil será aglutinar los esfuerzos de todos para alcanzarlo.

101


TEMA 3

Reconocer los elementos de la comunicación y aplica estrategias de retroalimentación.

102


Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las comunicaciones y a la información, dado que ellas han comprendido que estas contribuyen en gran parte, a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral, es decir, es un “dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas

en procura de l a integración y esfuerzo, para el fortalecimiento de la organización” Por esto, los miembros garantizan su conocimiento e identificación con la organización debido a que ellos se sienten familiarizados con el desarrollo de las metas de la misma.

¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN? La comunicación es un proceso de transmisión y recepción de ideas, información, mensajes, decisiones teorías. Es un quehacer colectivo con el otro como persona, a través de la cual ambos van construyendo su realidad, siendo gracias a una construcción como se va desarrollando el proyecto

común

llamado

sociedad,

comunidad

y

organización.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN Para que se realice el acto de la comunicación, son indispensables los siguientes elementos:

Fuente

Es el origen de la información, puede comunicarse consigo misma y trata de producir un estímulo. Es importante anotar que en la comunicación oral la fuente y el emisor son el mismo elemento.

103


Emisor Es quien empieza la comunicación, debe tener ideas, información y un propósito para comunicar.

Receptor Persona que recibe la información que le ha sido enviada por el emisor. Ambos deben ser hábiles para hablar, para leer, para escribir o escuchar y para razonar, el nivel de conocimiento influye en su capacidad para recibir y transmitir mensajes.

Codificador Toma las ideas y las dispone en un código, en la comunicación persona apersona esta función la cumple la capacidad motora de la fuente, los mecanismos vocales, los sistemas musculares de la mano y de las demás partes del cuerpo. El código es un sistema común organizado de signos o símbolos, regidos por reglas en la emisión y recepción de mensajes y constituyen verdaderos sistemas de comunicación, puede ser simple cuando maneja un solo tipo de signos y, complejo cuando emplea signos tomados en préstamo de otros códigos.

El Mensaje Es el propósito que se va a transmitir, el producto real. 

Cuando hablamos, la conversación es el mensaje.



Cuando escribimos, la escritura es el mensaje.



Cuando dibujamos o pintamos, la imagen es el mensaje.



Cuando hacemos gestos, las expresiones son el mensaje.

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Condiciones Que Afectan El Mensaje: Las Habilidades: Hablar, leer, escuchar y razonar. Las Actitudes: Que influyen en el comportamiento de ideas preestablecidas. Conocimiento: No se puede comunicar lo que no conocemos.

Nuestras creencias y valores actúan para influenciarnos. El mensaje puede estar afectado también por el código o grupo de símbolos que utilizamos, el contenido del mensaje en sí y las decisiones del emisor con base en un conjunto de reglas. La transmisión se puede producir de diversas maneras, transmisión simple es el dialogo de dos; transmisión múltiple, la prensa la radio y la televisión.

El Canal

Es el medio a través del cual viaja el mensaje, los más comunes son: el aire para la palabra hablada y el papel para la escritura, pero también

pueden

intervenir

cables

y

ondas

electromagnéticas. Puede ser verbal y escrito. Se puede transmitir a través de un memorando, un computador, el teléfono, un telegrama, la televisión (transmite gestos, indicios visuales).

El Decodificador

Es comprender o asimilar los mensajes que fueron enviados y los asocia a un significado usando el mismo código, acá impera el buen entendimiento del mensaje porque a partir de ahí se da la retroalimentación.

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LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES La comunicación organizacional es el proceso mediante el cual un individuo, o una de las sub partes de la organización se pone en contacto con otro individuo u otra sub parte. Esto nos clarifica el hecho de que la comunicación es una herramienta de trabajo importante con la cual los individuos pueden entender su papel y se pueden desempeñar de acuerdo con la organización. La comunicación ti ene una intención o propósito “el propósito de enviar mensajes dentro de la organización hace referencia al por qué son enviados y a qué funciones específicas sirven”. Estos mensajes generalmente son difundidos como respuesta a los objetivos y políticas de la organización.

Tipos de Comunicación Organizacional Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional denominados redes de comunicación. Gran parte de estas redes son líneas formales de comunicación, en tanto que otras son líneas informales.



La Comunicación Formal: Es aquella donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarquía y especificados en el organigrama de la organización. Por regla general, estos mensajes fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal.



La Comunicación Descendente: Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los propósitos más comunes de estos comunicados

es

proporcionar

las

instrucciones

suficientes y específicas de trabajo: “quién debe hacer qué, cuándo, cómo, dónde, y por qué ”.

106




La Comunicación Ascendente: Es la que va del subordinado a hacia los superiores. El principal beneficio de esta comunicación es ser el canal por el cual la administración conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener información del clima organizacional en esos ámbitos.



La Comunicación Horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. La mayoría de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel.

El Ruido Entorpece la Comunicación Lamentablemente, la comunicación se ve afectada por el ruido, todo aquello que (ya sea que esté presente en el emisor, la transmisión o el receptor) entorpece la comunicación por ejemplo:

 El ruido o un lugar muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas claras.  La codificación puede resultar fallida a causa del uso de símbolos ambiguos.  La transmisión puede verse interrumpida por la presencia de estática en la

cual, como ocurre a causa de una conexión telefónica deficiente.  La decodificación puede resultar fallida a causa de la atribución de

significados erróneos a palabras y otros símbolos.  La comprensión puede verse obstruida por perjuicios.  El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles

consecuencias.  Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante de la

comunicación transcultural, la postura y los gestos pueden producir ruido y entorpecer la comunicación.

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Retro Alimentación en la Comunicación Para comprobar la eficacia de la comunicación, una persona debe recibir retroalimentación. Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo por medio de la retroalimentación. De igual modo, la retroalimentación indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicación.

Proceso a través del cual se da la comunicación por la relación de varios elementos

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TEMA 4

Conocer y aplicar estrategias para enfrentar conflictos en una organización.

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¿QUÉ ES CONFLICTO? El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás. En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa).

Actitudes Ante el Conflicto Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado el conflicto.

110


El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importarla actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones

conflictivas

se

considere

como

funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos

organizativos.

Lo

que

postula

es

que

el

conflicto,

tratado

adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación, de cambio en la empresa. Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando incluso a provocar los en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización.

Tipos de Conflicto Organizativo Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos .Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional), distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:



Conflicto Intra Individual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.

111




Conflicto Interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.



Conflicto Intra Grupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.



Conflicto inter grupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los sub objetivos que persiguen los departamentos.



Conflicto Intra Organizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.



Conflicto Inter Organizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos.

Conflictos Intra Organizativos 

Conflictos Vinculados a los Objetivos Las

organizaciones

están

compuestas

por

personas que como tales, pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la

organización. Los

objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales.

112




Conflictos Vinculados a la Naturaleza de las Instituciones Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante), en donde los individuos se integran a la fuerza, lo que supone una situación de alienación del individuo, dado que se coarta su libertad. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución.



Organizaciones de Carácter Remunerativo (integración utilitaria), en las que los individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad en la organización, el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribución.



Organizaciones de Carácter Normativo (integración moral); en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos, con los valores que persigue dicha organización. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones.

La interpretación que cada persona hace de los objetivos, y la forma de conseguirlos, constituye una fuente habitual de fricciones.

Conflictos Relacionados con la Estructura Organizativa Puestos organizativos conflictivos

Ciertos

conflictos

son

más

o

menos

connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los puestos. La labor de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.

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En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entrepuestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente –y posicionarse en su caso − a los objetivos contrapuestos de

ambos departamentos.

La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgirá.

EL Flujo de Trabajo como Causa de Conflicto Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización, la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo está distribuido

uniformemente

y

no

así

las

recompensas, cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son claros ejemplos de situaciones conflictivas. También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las personas no pueden obtenerla información que necesitan para hacer su trabajo.En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e información insuficiente.

114


Las Disfunciones Generadas por una Excesiva Burocratización La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas los problemas (aumentar la burocratización), y en lugar de mitigarlos, se originan otros aún más graves. Entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización, la reducción de las relaciones personales, la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos, la falta de creatividad y, en definitiva, un aumento de la rigidez de la organización, aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales, intragrupales e intergrupales.

Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos, siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos.

La Competencia por los Recursos Escasos Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades.

Ejemplo: el proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e inevitablemente habrá ganadores y perdedores. En una empresa matricial, hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. En conclusión, puesto que la empresa cuenta con recursos limitados, surge el conflicto en su reparto.

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Autoridad Jerárquica y Autoridad Personal

El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones, no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan), sino también a unas relaciones entre los componentes de la organización, denominadas de autoridad jerárquica o en línea.

Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por conflicto de roles), en las organización en la medida que están más delimitados y definidos. Cuando en una organización sólo existe este tipo de relaciones, hablamos que tiene una estructura jerárquica.

Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa, independientemente del individuo que la ostente. Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado −capacidad de liderazgo−o

autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y preparación.

Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. Es esencial: la aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. El jefe tiene autoridad sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones.

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Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida, dos tipos:

Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situación demandada.

Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato. · Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo), pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando, que la organización no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad.

Estrategias para Enfrentarse al Conflicto en las Organizaciones: Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra, cuando sucede y después de que acontezca.

No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una, dependiendo de la situación en la cual se encuentre.

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Antes del Conflicto: Prevención del Conflicto 

La Selección y Formación de Personal: La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las personas. La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparición puede ser significativa. La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas, también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo a desempeñar, supone una mejora de la actividad individual yuna reducción de las fuentes que originan conflictos.

 Creación y Modificación de los Puestos y Flujos de Trabajo:

La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización, ya sea separando o unificando las tareas, o definiéndolas con mayor claridad.  Anticiparse y Establecer Normas para Canalizar los Conflictos:

El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduzca el impacto del conflicto sobre la organización. En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización.

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Durante el Conflicto: Posibles Alternativas para Solucionarlo El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución).En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacerlos intereses de la otra parte).

Evitarlo o la Negociación, del Conflicto: Asertivo No asertivo Cooperativo No cooperativo

Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fácil de hacer frente al conflicto.

Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario.

No obstante, la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria.

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Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. Por otro lado, si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente, puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización, que pueden ser nefastas para la organización.

Después del Conflicto: Sus Consecuencias Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del grupo.

Mayor Cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.

Surgimiento de Líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.

Distorsión de las Percepciones y Aumento de los Estereotipos Negativos: Por lo general se consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros.

Selección de Representantes Fuertes: Cada grupo selecciona a representantes que, a su juicio, no cederán ante la presión del otro.

Aparición de Prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas.

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 EL INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN http://juanoyarzo.obolog.com/individuo-organizacion-478409

 LA MOTIVACIÓN http://www.adecomunicaciones.com/wp-content/plugins/downloadsmanager/upload/cosp-penoni.pdf

 LA COMUNICACIÓN http://www.turevista.uat.edu.mx/Volumen%203%20Numero%204/comunicacion% 20organizacional.htm

 EL CONFLICTO http://ges.galileo.edu/fs/download/conflicto_organ http://ges.galileo.edu/fs/downlo ad/conflicto_organizacional.pdf?file_id=886512 izacional.pdf?file_id=886512

Actividades y Ejercicios 1. Considere que usted pertenece a una compañia de recursos humanos y una compañia le ha solicitado la busqueda de tres profesionales profesionales :

1. Un ingeniero de sistemas 2. Un maestro de obra civil 3. Un supervisor de seguridad En un documento en Word elabora un perfil para cada profesional indicando las habilidades, conocimientos y capacidades que debe tener Seleción ción de Person Person al". cada profesional. Envíalo a través de " Sele

121


2. En un documento en Word elabora tu plan de vida para lograr tu autorealización. Indica tus objetivos específicos de vida: de salud, familiares, familiares , profesionales profesional es y de trabajo. Envíalo a través de "Mi Plan de Vida".

3. En un documento en Word elabora un plan de estratégico para solucionar el siguiente problema: Ha sido nombrado gerente de una compañía, la compañía está pasando por una crisis financiera y los trabajadores no han recibido ningún aumento desde hace 5 años. Algunos de tus ejecutivos ya han renunciado. Los trabajadores están muy desmotivados y eso puede agravar más el estado de la compañía. Envíalo a través de "L a Crisis".

122


Autoevaluación

1) Las necesidades básicas que debe satisfacer un individuo son: Alimentación, salud, amor, estima estima y autorrealización. autorrealización. a. Alimentación,

b. Fisiológicas, seguridad, amor, estima y autorrealización. c. Salud, dinero, amor, seguridad y estima. d. Salud, dinero, amor, casa y automóvil. e. Salud, dinero, amor, casa y estatus. 2) El elemento más importante en una organización es: a. Los bienes que posee. b. Los servicios que brinda. c. Los individuos que la conforman. d. La visión y la misión. inteligencia emocional. emocional. e. La inteligencia

3) La motivación es: a. Un proceso psicológico. b. Un estado anímico. c. Una conducta. d. Un movimiento. e. Un deseo. 4) La motivación basada en la satisfacción de las necesidades, está basada en: emocionales. a. Las necesidades emocionales. b. Los incentivos y recompensas que se pueden lograr. individuo. c. Las necesidades fisiológicas del individuo.

d. Las expectativas del estabilidad futura. e. Los reconocimientos que puede lograr. 5) Es un modelo cognitivo de la l a motivación: a. La fijación de metas u objetivos. b. La satisfacción de necesidades. recompensas, c. Los incentivos y recompensas,

d. El poder y liderazgo. e. El castigo y la extinción.

123


6) Carlos envía un memorando a José, entonces: a. Carlos es el sujeto, el memorando el código y José es el empleado. b. Carlos es el sujeto, el memorando el canal y José es la fuente. c. Carlos es el emisor, el memorando es el mensaje y José es la fuente. d. Carlos es el emisor, el memorando es el canal y José es el receptor. e. Carlos es la fuente, el memorando es el mensaje y José es el receptor. 7) La comunicación entre el gerente financiero y el gerente comercial, es una comunicación: a. Horizontal. b. Ascendente. c. Descendente. d. Directa. e. Informal. 8) Con respecto al conflicto organizacional, selecciona la afirmación incorrecta: a. Puede ser dañino para la organización. b. Es inevitable en las organizaciones. c. Puede ser un instrumento de innovación. d. Es inherente a la vida de toda organización y de todo individuo. e. Solo algunas organizaciones la poseen. 9) Es una buena acción durante el desarrollo de un conflicto: a. b. c. d. e.

Ocultarlo. Anticiparse. Evitarlo. Asertivo. Ceder.

10) Una estrategia para enfrentarse al conflicto antes que suceda es : a. b. c. d. e.

Anticiparse para canalizar los conflictos. Recurrir al ejecutivo inmediato superior. Comunicar su existencia a los demás. Satisfacer las necesidades de los individuos. Seleccionar líderes fuertes.

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Resumen

El ser humano es un ser bio-psico-social, con una serie de necesidades que requiere satisfacer para lograr la realización en la vida; Estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente están presentes en todo ser humano. El elemento fundamental, indispensable de una organización es el individuo, quien dirige una organización debe constituirse en líder, con capacidades para desarrollar procesos administrativos, consultar, orientar, delegar y cumplir normas. La motivación es el proceso psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta. Las teorías que se basan en el manejo de incentivos parten de un presupuesto: las personas suelen realizar comportamientos con el objetivo de obtener algún beneficio y evitan o dejan de hacer aquellas conductas que conllevan un daño. La comunicación es un proceso de transmisión y recepción de ideas, información, mensajes, decisiones teorías y hace colectivo con el otro como persona. Elementos de la comunicación: fuente, emisor, receptor, codificador, mensaje, canal y decodificador. Lamentablemente, la comunicación se ve afectada por el ruido; retroalimentación en la comunicación es para comprobar la eficacia de la comunicación, una persona debe recibir retroalimentación. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades. Actitudes ante el conflicto: El conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Tipos de conflicto organizativo: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte; No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.

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126


Introducción

e) Presentación y contextualización La cultura organizacional está relacionada con el proceso de socialización que se da dentro de una empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella.

b) Competencia Identifica y reconoce las características y elementos de la cultura organizacional.

c) Capacidades 1. Identifica las características de la cultura organizacional. 2. Reconoce la formación y consolidación de la cultura. 3. Reconoce los elementos de la cultura organizacional. 4. Reconoce los métodos de investigación de la cultura organizacional.

d) Actitudes Muestra interés por comprender la cultura organizacional a la que pertenece, y muestra iniciativa por mejorarla. Observa y toma iniciativa de investigación sobre diferentes culturas organizacionales.

e) Presentación de ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 04: La cultura organizacional, comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: Cultura Organizacional. TEMA 02: Formación y Consolidación de la Cultura. TEMA 03: Elementos de la Cultura Organizacional. TEMA 04: Métodos de Investigación de la Cultura Organizacional.

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TEMA 1

Identificar las características de la cultura organizacional.

128


Desarrollo de los Temas El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden

el

conocimiento

de

la

cultura

organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. Schein (1984), incluso, propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos

considerados

aparentemente

inteligibles,

permitiendo

un

planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

LAS DIFERENTES DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relaci ón a estos problemas” (SCHEIN, 1984).

129


Freitas (1991) politiza el concepto de cultura, considerando la cultura organizacional como un “poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando

las

diferencias

y

conflictos

inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexión” (FREITAS, 1991)

Fleury (1989), en su libro “Cultura y poder en las Organizaciones”, apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es “ un

con junto de valores y su puestos básicos expresados en elementos sim bólicos, que en su c apacidad de ordenar, atribuir significados , construir la identidad organizacional, tanto actúan com o elemento de com unicación y con senso, com o ocu ltan e instrum entalizan las relaciones de dominio ”.

Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero señala que la misma “ asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de

comunicación

y

expresión

de

una

visión

consensual

sobre

la

propia

organización” (FLEURY, 1989). El papel del poder dentro de la organización y su

función de legitimación del orden vigente, la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensión política a través de Max Pagés, el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del

cotidiano organizacional. Para él, la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción, reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que también colaboran con su construcción.

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El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre sí, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y serio perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. Schein señala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. “ En este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios” . (SCHEIN, 1984). En este sentido, Schein (1985)

afirma que

un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener

condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles:

El Primer Nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.

El Segundo Nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que él puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.

131


Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros.

El Tercer Nivel, es el de los supuestos inconscientes, que revelan más confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del

tiempo

cuestionadas,

estas

premisas

dejaron

constituyéndose

de

ser

“verdades”,

volviéndose inconscientes. Este último nivel está compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985):

Dimensión 1.- Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio, sumisión, harmonía. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión princ ipal en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su

mercado, su clientela. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades.

132


Dimensión 2.- Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos, las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal, disposición o gusto. Cuales son cada una de estas áreas. En esta dimensión, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. Aquí algunos ejemplos:

a. Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera” b. Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”.

c. Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas

de

esta

manera”

“Nuestros

consultores

o

especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”

d. Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos “

e. Resolución conflictiva a través de seguidos debates. “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”

f. Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. g. Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”.

133


La cultura es intangible, pese a que sus manifestaciones sean observables y palpables. De esta manera,

la

cultura de una empresa estará constituida por símbolos, costumbres que guían el comportamiento de quienes laboran en ella y de algún modo involucra a las personas que

ingresan

a

las

filas

de

esta

organización

incorporando.

Dimensión 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cíclico (cual es largo de cada ciclo?) y también qué unidades de tiempo son relevantes.

Dimensión 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”, de poder, puede representar distancia o aproximación entre las personas. Puede aún representar privacidad.

Implícitamente, dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables.

Dimensión 3.- La naturaleza humana: refleja la visión de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso, anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, está en pro de la organización) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.

134


Dimensión 4.- La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro-activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aún estar en armonía con la naturaleza, siendo perfecto en sí mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente.

Dimensión 5.- La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas.

Valores Del Fundador

CULTURA Inducción

ORGANIZACIONAL

Ritos Y Ceremonias

Anécdotas Y Lenguaje

135


TEMA 2

Reconocer la formación y consolidación de la cultura.

136


La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente. gradualmente. “Una empresa o una organización, no nace siendo una

cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformación (...) procesal.” (TAVARES, 1993)

Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa.

“Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a través de la exteriorización en formas variadas, de una visión de mundo,

un modo propio de hacer las cosas

(...)”

(TAVARES, 1993)

La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Schein (FREITAS, 1991) apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica, objetivos derivados de esta misión,

estructuras

organizacionales

que

permitan la obtención de estos objetivos, un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras qu e no estén compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea:

137


1. “Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas; 2. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros. 3. Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos. 4. Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo.

5. Criterios de recompensas y puniciones. 6. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes – problemas, esos resueltos por el desarrollo de ideologías,

religión,

supersticiones,

pensamientos

mágicos,

etc.”(FREITAS, 1991)

La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de

la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de

conducta,

etc.

De

cierta

manera,

los

fundadores, imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. Schein los

considera elemento-clave en el proceso de formación de la

cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización.

La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia adivina del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional.” (TOMEI, 1993)

138


Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo.

Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría ¨X¨ de McGregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. Freitas señala aunque este no es el único factor que determina la existencia de una o más culturas dentro de la organización mas también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización:

“Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa

en un mercado muy homogéneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compañía con múltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso.

139


De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, donde las organizaciones si tornan cada vez más complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la ef icacia organizacional. “(FREITAS, 1991)

La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea más esto no es una señal

garantizada para la eficacia, pues en algunos

casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación.

El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, aliviándola. En el primer caso, la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente.

Para

modificar una respuesta aprendida en la solución de un

problema

se necesita una substitución innovadora, algo que

signifique

una mejor solución que la existente actualmente. En el

caso

de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo, la substitución

solamente

sucederá

cuando

se

proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. En las palabras de Schein:

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“(....) Los elementos culturales basados en la reducción

de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (SCHEIN, 1984)

Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los líderes organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar “la des confirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el

grupo presten atención a los datos de desconfirmación ” (SCHEIN, 1984)

La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo.

141


TEMA 3

Reconocer los elementos de la cultura organizacional.

142


Según Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”, siendo repasados automáticamente entre las personas. Las personas

aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos, más si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos.

Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura:

VALORES Los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden

ser

modificados,

después

de

una

evaluación, a través de los sistemas de compensación.

Los valores forman el corazón de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de información que es más relevante en las decisiones, las personas que son más respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las características personales más valorizadas, los “slogans” que tratan de sin tetizar las

cualidades de la empresa al público externo, etc.

143


Freitas cita una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmid t, los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de l os valores personales con

los valores organizacionales lleva a la

experimentación de un fuerte sentimiento de suceso e n los administradores, aumentando el deseo de trabajar má s horas que las establecidas en el contrato y criando una c onfianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas, sean internas o externas. Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos.

Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los valores, actuando como cristalizadores de los mismos.

RITOS Y CEREMONIAS Los ritos, rituales y ceremonias son actividades

planeadas

que

poseen

objetivos específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización

al

buen

desempeño,

esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización.

144


Los Ritos Organizacionales más Comunes: Ritos de Pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes.

Ritos de Degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas.

Ritos de Refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño.

Ritos de Renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”, y también una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los demás.

Ritos de Reducción de Conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y también una forma de desviar la atención de otros problemas.

Ritos de Integración, muy común en fiestas navideñas u otras fechas importantes, donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización.

HISTORIAS Y MITOS Las

historias

son

narrativas

constantemente

repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que son como una guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos;

son ejemplos

concretos que contienen la filosofía organizacional.

145


Algunas características generales que están presentes en las historias: 

Ellas son concretas, visto que detallan personas

y

acciones

específicas,

forneciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió. 

Ellas son de conocimiento común entre todos.



Las personas creen en las historias;



Ellas son una especie de contrato social en la organización, una vez que son, en general, relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada, recompensada o punida.

En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control. Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales.

HÉROES

El héroe es la “encarnación “de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión,

etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. Los héroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito, como por ejemplo, el funcionario padrón, el administrador del año, el campeón de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda. La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles.

146


Normas

No siempre las normas se

presentan

escritas, pero fluyen a través de la organización

determinando

los

comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como “leyes” que deben

ser seguidas. En este grupo encontramos también las normas de producción. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas.

Comunicación

Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización, comprendiendo todo tipo de comunicación, sea ella formal o informal, verbal o no. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico, la manera de vestirse de las personas, etc. Fleury (1989) señala que la comunicación e s necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación, siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta

abierta”.

Estos

sistemas

mejor an

la

comunicación en los dos sentidos pues al mi smo tiempo en que

es

un

medio donde el funcionario recibe más informaciones, también ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones.

147


TEMA 4

Reconocer los métodos de investigación de la cultura organizacional.

148


La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. La revelación en si ya puede, aunque en un nivel muy pequeño provocar cambios.

Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues está sustentada

por

una

perspectiva

teórico

metodológico especifica. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. La postura del

antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un

referencial teórico ya elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El antropólogo actúa como un observador, cuestionando el significado de las formas simbólicas. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización, teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma.

MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984 y la segunda en 1985, más elaborada que la primera.

149


La primera proposición es la siguiente: Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados.

Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho, por qué fue hecho y qué resulto.

Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización.

Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir

(dando

atención

especial

a

las

anomalías

y

características

sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales. La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como

una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo más indicado una muestra intencional. Zanelli también señaló este aspecto:

150


“(.....) al contrario de retirarse una parcela sorteada de

la población a ser estudiada, se prefiere seleccionar un pequeño número de personas con características, comportamientos o experiencias especificas (......)”

Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances, percibir como el significado de un supuesto es transferido

a

los

comportamientos.

En

consecuencia de esta inmersión insuficiente el investigador

puede

hacer

algunas

interpretaciones que no son exactas. En este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son conscientes. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas, en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador.

“La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con

la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” ( SCHEIN,

1985:113)

151


Para Schein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos básicos de cinco dimensiones que detallaremos a continuación. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones.

Pasos para Desvendar la Dimensión 1- Relación de la Organización con el Ambiente Externo. 1. Reconstrucción y análisis de la historia de la organización, con la identificación de los momentos más difíciles, épocas de crisis o transiciones importantes.

2.

Identificación de la actuación de la

gerencia

en

cada

estrategias

y

políticas

episodio

identificado;

adoptadas

para

el

enfr entamiento de los problemas.

3. Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos. 4. Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.

Pasos para Desvendar la Dimensión 2- Naturaleza de la Realidad y de la Verdad 1. Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas, así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas.

2. Clasificación de las diferentes decisiones, tentando llegar al dominio de la realidad física o social.

3. Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada.

152


Pasos para Desvendar la Dimensión 2a.- Naturaleza del Tiempo.

1. Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro.

2. Reto de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.

3. Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso de tiempo que es considerado "tarde” para la conclusión de un

compromiso o contrato.

4. Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido 5. Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.

Como desvendar la dimensión 2b- Naturaleza del espacio Schein considera que esta área no puede ser encontrada fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas, sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. Para mantener la organización de la reunión, Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía.

Pasos para desvendar la dimensión 3.- La naturaleza de la naturaleza humana 1. Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas, visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios

2. Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción 3. Análisis de los criterios de evaluación, con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no.

4. Análisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas, y, consecuentemente que las personas no son dignas de confianza.

153


Pasos para desvendar la dimensión 4- La naturaleza de la actividad humana. 1. Identificación

del

conjunto

de

problemas

enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización.

2. Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas.

3. Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición.

Sugestión Alternativa 1. Identificación de los líderes recientes, de los fundadores, de los héroes en la historia de la compañía. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza.

2. Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos.

Pasos para desvendar la dimensión 5- La naturaleza de las Relaciones Humanas 1. Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión.

2. Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organización.

3. Examen de los incidentes críticos, tal como las instancias de insubordinación, para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad.

154


En cada una de las cinco premisas, Schein acrecienta que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes,

cruzando

las

diversas

informaciones

y

contrastándolas con las reglas de comportamiento vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento.

MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema, Fleury desarrolló una metodología, para

desvendar

la

cultura.

Como

ya

mencionamos antes, la autora, corrobora los deponimientos de Schein, acrecentando al mismo el aspecto político.

a) El Histórico de las Organizaciones Como primer paso, Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización, con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo; algunos directores también ocupan un papel semejante, siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con más facilidad.

155


b) El proceso de socialización de los nuevos miembros El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes

experiencias. Dependiendo de la

organización y de sus objetivos, se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales, colectivos, formales, informales, fijos, variables, etc. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”.

c) Las políticas de Recursos Humanos El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera. También, el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas.

d) El proceso de comunicación Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, además de las relaciones de trabajo en sí. En las palabras de la autora: “(....) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos

ocultan, instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de trabajo” (FLEURY, 1989)

156


MÉTODOS MENCIONADOS POR FREITAS Freitas (1991 a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Para Freitas (1991b), una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores; creencias y supuestos; rituales y ceremonias; historias y mitos; tabúes; héroes; normas; y, proceso de comunicación.

Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues él es “como el verdadero guardián de la cultura (....) (ejerciendo) funciones estratégicas que promueven la aceptación, consolidación, manutención y cambios culturales “(FREITAS, 1991)

El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de RRHH son compatibles con los supuestos básicos de la organización. De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991 a) señala la importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. Debe observarse el background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes, bien como la actuación de la organización para con estas personas.

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El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo está relacionado a nivel de acceso a las informaciones. También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos.

Freitas también cita el método de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. Esta última consiste en analizar su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas, informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, quien cree, cómo es un día de trabajo, cómo las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e historias.

Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento.

158


Lecturas Recomendadas 

CULTURA ORGANIZACIONAL http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm



FORMACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4050006/curso/leccion_5/0 4.htm



ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/culturaorganizaci onal/



MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4050006/curso/leccion_5/1 2.htm

Actividades y Ejercicios 1. Ingresa al link “Los Niveles de Schein” lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio. Busca información en el internet sobre grandes compañías, como Toyota, Nissan, LG, Microsoft, Coca Cola, etc. Luego selecciona dos organizaciones diferentes, analiza y compara la cultura de cada una de las organizaciones de acuerdo a los tres niveles propuestos por Schein

159


El

primer

El segundo

El tercer nivel

nivel, es el

nivel, es el

es el de los

de

de

supuestos

los

artefactos

los

valores

inconscientes

visibles Organización 1: ...................... Organización 2: ....................

2.

En un documento en Word realice una investigación sobre alguna organización a la cual perteneces y analiza cómo se formaron y consolidaron su cultura organizacional. Luego indica los

diversos

elementos

que

conforman

su

cultura

organizacional, (según Freitas) Envíalo a través de " Mod elo de Freitas" .

3.

En un documento en Word realice una investigación de la cultura organizacional de alguna organización usando los métodos propuestos por Schein, Fleury y Freitas, luego elabore una tabla comparativa entre cada uno de los métodos aplicados y evalua cual fue la que mejor se adapto a la información disponible. Envíalo a través de " Schein, Freitas y Fleury" .

160


Autoevaluación

1) De acuerdo a Schein, la cultura organizacional es: a. Un conjunto de premisas establecidas b. Un poderoso mecanismo de control c. El ambiente de la organización d. Un conjunto de valores que dirigen el comportamiento de la organización e. Es el conjunto de supuestos inconscientes 2) Para aprender la cultura de una organización es posible observar sus: a. Miembros, costumbres y servicios b. Ambientes físicos, valores y sus premisas c. Clientes, valores y servicios d. Principios, dogmas y costumbres e. Tradiciones, miembros y valores 3) La cultura organizacional difícilmente se consolidará si: a. Existe una cohesión muy fuerte de sus miembros b. Existe una rotatividad excesiva de sus funcionarios c. Existe un lenguaje y objetivos comunes d. Tiene estructuras organizacionales con objetivos e. Tiene criterios de recompensas y castigos 4) Tiene un peso importante en la formación inicial de la cultura de una organización: a. El ambiente donde se origina b. La visión de los fundadores c. Los ejecutivos que la conforman d. Los bienes que va adquiriendo e. Los valores de sus miembros 5) Una característica de la cultura organizacional es a. Flexible al cambio b. Rígido al cambio c. Estable en el tiempo d. Estable a los cambios del ambiente e. La poca innovación

161


6) No es un elemento de la cultura organizacional: a. Los valores b. Los ritos y ceremonia c. Las historias y mitos d. Los héroes e. Los religiosos 7) Los valores de una organización... a. Sintetizan los deseos de los miembros b. Deben ser invariables en el tiempo c. Indican las misión de una organización d. Dan una visión del futuro de la organización e. Deben estar de acuerdo con los objetivos de la organización 8) En algunas compañías se suele reconocer al mejor trabajador de la semana, publicando su foto y premiándolos, tal acción se considera: a. Un rito de pasaje b. Un rito de refuerzo c. Un rito de renovación d. un rito de degradación e. un rito de evaluación 9) La investigación de la cultura organizacional consiste en investigar: a. Las diferentes culturas organizacionales b. El comportamiento del individuo en la cultura organizacional c. Los valores de la organización d. Los métodos para conocer las premisas de la cultura organizacional e. La historia de la organización ¨ 10) En la investigación de la cultura organización, es necesario conocer el histórico de la organización, el proceso de sociabilización de los nuevos miembros, las políticas de recursos humanos y el proceso de comunicación, este modelo es planteado por: a. Schein b. Fleury c. Freitas d. Shrivastva e. Shate

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Resumen

La cultura organizacional, es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas..."(SCHEIN, 1984). La cultura organizacional, es un poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización,..." (FREITAS, 1991) La cultura organizacional, es Conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos,..." (Fleury, 1989) La cultura se puede aprender en tres niveles: El primer nivel, es el de los artefactos visibles El segundo nivel, es el de los valores El tercer nivel es el de los supuestos inconscientes   

Formación y consolidación de la cultura organizacional: La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente. La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa. La cultura de una organización nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización.

Los elementos de la cultura organizacional son los: Los valores, que son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos, más si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos.

La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. La revelación en si ya puede, aunque en un nivel muy pequeño provocar cambios. Los métodos de investigación de la cultura organizacional, permiten analizar las premisas que están inconscientes, los métodos más representativos son: Método propuesto por Schein Método propuesto por Fleury Métodos Mencionados por Freitas  

163


Glosario

 ADMINISTRACIÓN: Es la ciencia social o Tecnología Social y técnica encargada

de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organización.  ADHOCRACIA: Es la ausencia de jerarquía, y es por tanto lo opuesto a burocracia.  ASERTIVO: Estrategia y estilo de comunicación, la asertividad se diferencia y se

sitúa en un punto intermedio entre otras dos conductas polares.  BUROCRACIA:

Eestructura

organizativa

caracterizada

por

procedimientos

explícitos y regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales.  COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Es el estudio y la aplicación de

conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente exterior en el que funciona.  DISEÑO ORGANIZACIONAL: El diseño organizacional es el arte de organizar el

trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad.  ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Define las relaciones oficiales de las personas

en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una organización por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.

164


 INDIVIDUO: Son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la

organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a los seres humanos.  INTEGRACIÓN: Ttérmino usado para representar el nivel de coordinación

alcanzado entre los subsistemas de una organización.  ORGANIZACIÓN: Conjunto de personas reunidas con la expectativa de lograr

algún objetivo que les es común, están presentes permanentemente en la vida de todos nosotros.  ORGANIZACIÓN MECÁNICA: Organización con muchas reglas y procedimientos

establecidos, su división del trabajo es precisa, el ámbito que controla cada ejecutivo y cada persona es, estrecho y delimitado, y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada.  ORGANIZACIÓN ORGÁNICA: Oorganizacióncon pocas reglas y procedimientos,

descentralizada, tiene una división poco precisa (ambigua) del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada e informal.  SISTEMA: Conjunto de elementos dinámicamente relacionados para alcanzar un

objetivo. Si pensamos en un emprendimiento o una empresa como un sistema los elementos que se relacionan dinámicamente en ella serían las maquinarias, las personas, los productos, la información, etc.

165


Fuentes de Información BIBLIOGRÁFICAS:

Darío Rodríguez Mansilla, “Gestión organizacional: elementos para su estudio ”. Plaza y Valdes Editores.

Stephen P. Robbins, “Comportamiento organizacional” 10ma Ed. Pearson Educación, 2004.

Stephen P. Robbins, “Administración “ 8va Ed. Pearson Educación, 2005. Robert J. Marshak, ”Cambio Organizacional: Tr” Editorial Deusto, 2007. Arthur Zimmermann, “Gestión del cambio organ izacional: caminos y herramientas” Editorial AbyaYala, 1998.

María Teresa Palomo Vadillo, “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo” ESIC Editorial, 2008.

Graham Greene, “El factor humano” Publisher Andres Bello, 1998.

ELECTRÓNICAS: 







Teoría y cambio en las organizaciones http://www.euv.cl/archivos_pdf/libros_nuevos/teoria_y_cambio.pdf

Las organizaciones modernas

http://mail.udgvirtual.udg.mx/biblioteca/bitstream/123456789/1725/1/Las_organizaci ones_modernas.pdf

Misión, visión objetivos

http://economia.unmsm.edu.pe/Docentes/JNavarroL/Planeamiento/CLASE%202%20 GE.PDF

Diseño organizacional bajo un enfoque sistémico Para unidades empresariales agroindustriales

http://www.bdigital.unal.edu.co/1901/1/71366476.20101.pdf 

La Importancia de la toma de decisiones, glosario de términos y bibliografía recomendada

http://www.um.es/coie/guia-salidas/guia-salidas-08-toma-decisiones.pdf

166

Gestión y Dirección Organizacional

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