GMBA.1.1. Habilidades Gerenciales

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. A R E A

D E D IR E C C IÓ N G E N E R A L

1 . H A B IL ID A D E S G E R E N C IA L E S

Ja v ie r C a r p a llo S a lm e r ó n E c o n o m ía . U C 3 G e s t o r . C A JA M A D R ID

1989-2009 © IEB © Javier Carpallo. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de IEB. Prohibida la reproducción total o parcial del documento sin la autorización escrita de IEB.

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INDICE 0. Introducción al Módulo 1. La Dirección Concepto de dirección La función de planificación Concepto de planificación El horizonte temporal de la planificación Elementos de los planes El proceso de planificación De la planificación a la dirección estratégica La función de organización Introducción La organización formal Concepto La departamentación Los organigramas El límite de la dirección Tipos de estructura organizativa La organización informal La función de gestión Gestión y liderazgo Estilos de liderazgo La función de control Concepto de control El proceso de control Inconvenientes del control Cuestiones de evaluación 2. Dirección estratégica y Técnicas de negociación La Dirección estratégica Las fuerzas competitivas y las estrategias genéricas Técnicas de negociación Definición y elementos de la negociación Estrategia y táctica en el proceso de negociación Teoría de los Juegos y estrategia Factores del éxito en las negociaciones Tipos de negociación Las fuerzas de la negociación Principios fundamentales de la negociación


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Preparación de la negociación Establecimiento de objetivos Plan estratégico Desarrollo de la negociación El acuerdo Consejos para el cierre del acuerdo Obstáculos para el acuerdo Formalización del acuerdo Cuestiones de evaluación 3. Motivación, liderazgo y comunicación efectiva La motivación Principales teorías de la motivación La jerarquía de necesidades de Maslow La teoría de los dos factores de Herzberg La teoría de las expectativas de Vroom Modelo de Porter y Lawler El liderazgo El liderazgo en las organizaciones El significado de ser líder Principios y valores Modelos del liderazgo El cambio en las organizaciones y la necesidad de un nuevo liderazgo; empowerment y coaching Empowerment Coaching La comunicación La importancia de la comunicación Habilidades para la comunicación Principios básicos de la comunicación Como mejorar nuestra habilidad en la comunicación Cómo construir interacciones eficientes Cuestiones de evaluación 4. Trabajo en equipo Introducción ¿Qué es el trabajo en equipo? Ventajas y desventajas del trabajo en equipo Características, requisitos y habilidades del trabajo en equipo


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Fases de la planificación del trabajo en equipo El equipo eficaz Roles del trabajo en equipo Resolución de conflictos Cuestiones de evaluación 5. Gestión del cambio Cambio, empresa, organización y personas Cómo entender el proceso del cambio Apreciar el cambio de manera realista: La curva J La curva J y la dimensión humana Las cinco etapas del cambio Cómo poner a trabajar la curva J Cuando el cambio va bien Cuando el cambio va mal Cómo ayudar a superar los momentos difíciles La creatividad ¿Cuánto tiempo tomará el cambio? Los beneficios del aprendizaje de la curva J Tres realidades de la curva J Cuestiones de evaluación 6. Administración del capital humano Introducción La dirección de los recursos humanos La funciones de la dirección de los recursos humanos La planificación de los recursos humanos Incorporación y selección de personal El reclutamiento de personal El proceso de selección La orientación, formación y desarrollo El programa de orientación La formación del personal La formación para puestos directivos La evaluación del trabajo La determinación de las remuneraciones y la promoción Cuestiones de evaluación Bibliografía


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0. Introducción al Módulo En este módulo trataremos aspectos relacionados con el área de Dirección General y más concretamente sobre las habilidades gerenciales o directivas. Pero, ¿qué son en realidad estas habilidades?. Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de gerente de una organización. Entre estas habilidades se encuentran: • • • • • • •

Capacidad de negociación Capacidad de motivación y comunicación Manejo de recursos humanos Gestión del tiempo Capacidad de análisis Toma de decisiones Trabajo en equipo

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para tener éxito: • •

•

Habilidades técnicas: involucra el conocimiento en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que se ocupa. Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas de forma creativa, etc.

Dependiendo del nivel gerencial, las distintas habilidades se volverán más o menos importantes. Hemos de destacar que las habilidades gerenciales se aprenden y se desarrollan, contando con la existencia de un componente innato que debemos poseer para que el logro de las mismas llegue a maximizarse.


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1. La Dirección 1.1 Concepto de Dirección Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los factores disponibles, desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control. El trabajo del directivo consiste en combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos. El factor directivo es crítico en cualquier empresa y en resumen, podemos decir que la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la organización. Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes: la alta dirección, la dirección intermedia y la dirección operativa.

Alta Dirección Dirección intermedia Dirección operativa

1. La alta dirección ocupa el nivel más elevado de la pirámide. Está integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones de nivel tan elevado como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas o la realización de operaciones internacionales. Además, supervisan el funcionamiento general de la empresa. 2. En la dirección intermedia se incluyen ejecutivos como los directores de fábricas o los jefes de divisiones. Los directivos intermedios se ocupan más que la alta dirección de cuestiones específicas. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. Se ocupan, por ejemplo, de seleccionar y determinar el número de un equipo de producción o determinar cómo se ha de evaluar el trabajo y la productividad de los empleados. Además, supervisa a la dirección operativa.


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3. La dirección operativa, también llamada dirección de supervisión o dirección de primera línea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados directamente. Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los directivos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores. En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito, como la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para diseñar y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de asumir riesgos, o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas. Las principales cualidades se pueden agrupar en los siguientes tipos: 1. Cualidades técnicas: Aunque no es necesario que los directivos conozcan todos los aspectos técnicos del trabajo que dirigen, han de tener los conocimientos suficientes para comunicarse con sus subordinados y superiores, y para conseguir credibilidad entre todos ellos. 2. Cualidades humanas: Todo directivo debe saber mantener unas buenas relaciones humanas con su equipo. Aunque un directivo tenga grandes conocimientos técnicos, si no es capaz de conseguir la confianza y el apoyo de sus subordinados, el grupo será ineficaz. 3. Cualidades reflexivas: Los directivos han de tener la capacidad de enfocar los problemas y las soluciones de forma lógica y sistemática, insertándolos en el contexto más amplio del que forman parte. En lugar de centrarse sólo en las soluciones a corto plazo, han de introducir los pequeños problemas diarios en una perspectiva a largo plazo.

1.2 La función de planificación 1.2.1 Concepto de planificación La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. La planificación es previa a las otras funciones de dirección; es imposible organizar, gestionar y controlar sin unos planes adecuados.


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1.2.2 El horizonte temporal de la planificación Hemos de distinguir entre planes a corto plazo y planes a largo plazo. Los planes a corto plazo suelen tener un horizonte temporal no superior a un año. Evidentemente, los planes a corto plazo tienen que estar integrados con los planes a largo plazo. Si falta esta coordinación, como a menudo sucede en la práctica, los planes a corto plazo contribuyen muy poco o nada a la consecución de los deseos que se tienen a largo plazo. Los planes a largo plazo tienen una duración variable. Algunas empresas planifican a sólo dos años, mientras que otras tienen planes a veinte o treinta años, pero el horizonte temporal más habitual está comprendido entre tres y cinco años. La forma más extendida de planificación a largo plazo es la denominada planificación estratégica, que es aquella que comporta la realización de las siguientes tareas: 1. 2. 3. 4. 5.

Determinar la misión principal de la organización. Analizar el entorno de la organización. Analizar los puntos fuertes y débiles del interior de la organización. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco años. Desarrollar estrategias para implantar los planes.

1.2.3 Elementos de los planes La mayoría de los planes incluyen objetivos, políticas, procedimientos, reglas y presupuestos. Los objetivos, a los que en ocasiones se les denomina metas, son el resultado final de que se espera conseguir con el plan. Aunque el que más frecuentemente se menciona es el beneficio, las empresas también tienen objetivos de crecimiento, eficiencia, valor de sus acciones, responsabilidad social, desarrollo de su personal, servicio al cliente, etc. Unos objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos estándares con los que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos y unificar los esfuerzos entorno a esos objetivos. La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el máximo provecho de sus objetivos porque estos no están adecuadamente concebidos y establecidos. Para que sean eficaces, los objetivos deben de cumplir las siguientes características:


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1. 2. 3. 4. 5.

Han de constituir un reto, pero ser realistas. Han de venir establecidos en términos específicos y cuantificables. Han de tener el apoyo total de los superiores. Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados. Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su consecución. 6. Han de expresarse por escrito. 7. Han de ser comentados regularmente en reuniones.

Las políticas son líneas que orientan el pensamiento y la acción. Crean límites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de actuación de la organización. Una política a largo plazo que limita las decisiones de marketing y producción puede ser, por ejemplo, la de “productos de gran calidad y elevado precio”. Una política como esta mantenida durante un periodo de tiempo suficiente llega a crear una cierta imagen de la empresa y de sus marcas, bien diferente de la que puede llegar a tener otra que sigue la política de “productos de calidad suficiente y precio tan bajo como sea posible”. Los procedimientos son más limitados que las políticas; constituyen guías específicas de actuación. Señalan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratación de personal, la adquisición de maquinaria, la devolución de mercancías, la realización de inventarios, etc. Con frecuencia se acusa a los procedimientos de ser burocráticos y de comportar una pérdida de tiempo, creando un “papeleo” innecesario. Sin embargo, el objetivo de los procedimientos es ayudar a la dirección y a los empleados a que el trabajo se efectúe con eficacia. Las reglas son más estrictas, incluso, que los procedimientos. Señalan lo que se puede y lo que no se puede hacer en situaciones o momentos muy definidos. Los presupuestos expresan las expectativas en cifras. Los presupuestos de caja prevén las necesidades de tesorería; los presupuestos de ingresos y gastos prevén los futuros beneficios; y los presupuestos de ventas prevén las ventas futuras. Pero no todos los presupuestos son financieros. Por ejemplo, los presupuestos de mano de obra vienen expresados en horas, aunque luego éstas se valoren para obtener la previsión del coste del factor trabajo.


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1.2.4 El proceso de planificación En la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases: 1. Reconocimiento de las oportunidades existentes. 2. Selección de los objetivos del plan. Un objetivo preciso ofrecerá una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación. 3. Identificación y creación de alternativas. Se han de identificar las diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes. 4. Evaluación de las alternativas. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc. 5. Selección de una alternativa. Si hemos seguido las fases anteriores metódicamente, podemos tener la confianza de que la selección es la adecuada. No obstante, es posible que no estén del todo claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información que sería deseable para tomar una decisión. Sin embargo, hemos de tomarla. 6. Seguimiento del plan. Hemos de efectuar un seguimiento del plan que puede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases. La planificación es conveniente en sí misma. Incluso si se fracasa en la consecución de los objetivos del plan, en el proceso se consigue un mejor conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su entorno, de sus medios, etc. Planificar obliga a una disciplina de estudio e investigación que genera un conocimiento que, como todo saber, es conveniente en sí mismo. 1.2.5 De la planificación a la dirección estratégica La dirección estratégica trata de facilitar al personal de todos los niveles las herramientas y las ayudas necesarias para gestionar el cambio estratégico. El enfoque, antes primordialmente externo, se vuelve ahora hacia el interior de la


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organización para preguntarse: ¿cómo podemos alcanzar y mantener la ventaja estratégica con el esfuerzo combinado de todos los que trabajan aquí?. Con la dirección estratégica se trata de superar los principales inconvenientes de la planificación estratégica pura, que son los siguientes:

-

En su análisis del entorno, la planificación estratégica se centra en las variables económicas y tecnológicas, sin atender a las variables psicosociopolíticas internas y externas.

-

En el estudio de las relaciones entre la empresa y su entorno, se parte de la premisa de que el interior de la empresa no se modificará, sino que se trata de aprovechar sus aspectos positivos y de atrincherar los negativos, sin que se plantee la posibilidad de cambiar internamente la empresa para mejorarla.

-

Se enfatiza la formulación de las estrategias, descuidando la creación de las condiciones y el “ambiente” preciso para que la organización las ejecute.

1.3 La función de organización 1.3.1 Introducción Llevar a efecto los planes requiere la función de organización, que constituye la segunda fase del proceso de dirección. Así como la función de planificación genera un objetivo al que ha de dirigirse la empresa, la función de organización hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema. La división en tres niveles de la tarea de dirección, en la pirámide organizativa a que se hizo referencia anteriormente, forma parte de la función de organización. Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades. Una empresa, sea pequeña o grande, y cualquier organización, sea lucrativa o no, está bien organizada si cada uno sabe con claridad cuál es su trabajo y si todas las partes encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir los objetivos. La tendencia de las empresas bien dirigidas es tener estructuras sencillas, por lo que es preciso evitar las estructuras organizativas rígidas y complejas. En general,


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es preferible delegar en los subordinados, dándoles autonomía para que utilicen sus propias capacidades. La autonomía no significa caos si va acompañada de un control adecuado. Los cinco objetivos principales de la función de organización en la empresa son: 1. Suministrar una estructura organizativa que permita definir las funciones de los puestos de trabajo, describirlos y determinar las relaciones entre ellos. 2. Establecer líneas de autoridad y de responsabilidad. La organización pone de manifiesto quién está encargado y quién es el responsable de cada tarea. 3. Crear canales de comunicación. La estructura organizativa establece canales de comunicaciones ascendentes, descendentes e interdepartamentales. 4. Establecer procedimientos para alcanzar los objetivos de la organización. 5. Determinar procedimientos para la contratación y asignación de los recursos humanos. Cuando una empresa contrata nuevos empleados, éstos se integran en un departamento, dependencia, sucursal, o división con unas obligaciones específicas. 1.3.2 La organización formal 1.3.2.1 Concepto La organización formal es una estructura organizacional oficialmente diseñada para reflejar la jerarquía de control, trazar las relaciones interpersonales y establecer canales de comunicación. 1.3.2.2 La departamentación El principal objetivo que subyace en toda organización es la división del trabajo. Se trata de dividirlo, y subdividirlo si es necesario, entre grupos de personas. A este proceso se le denomina departamentación y a las divisiones que resultan se les denomina unidades organizativas o departamentos. Los organigramas son gráficos en los que se representan los departamentos y las relaciones que existen entre ellos.


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Los principales tipos de departamentación que se aplican en la práctica son los siguientes: 1. Departamentación por funciones. Parte de la división funcional del trabajo, separando las tareas según los principales tipos de actividades que se realizan en la empresa. De esta forma, todas las tareas relacionadas con la producción se incorporan en el departamento de producción, todas las relacionadas con la mercadotecnia en el de marketing, y así sucesivamente. El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en otras unidades. Por ejemplo, dentro del departamento de marketing puede encontrase un departamento de investigación de mercados, el de publicidad y el de promoción, junto a otros. La división funcional es frecuente a nivel de alta dirección.

Presidente

Vicepresidente

Vicepresidente

Vicepresidente

Vicepresidente

Marketing

Finanzas

Producción

Rec. Humanos

2. Departamentación por territorios. La división geográfica o territorial del trabajo es frecuente en los departamentos de marketing. Si una gran empresa ha de realizar campañas mercadotécnicas en territorios heterogéneos, conseguirá mayor eficacia dividiendo las tareas por territorios. Para cada departamento territorial se nombran los responsables de tomar las decisiones que mejor se adecuen a las peculiaridades del territorio que tiene encomendado. Pos supuesto, si se trata de grandes territorios, es posible subdividirlos en otros más pequeños y encargárselos a unidades organizativas menores.

Director de marketing

Director zona A

Director zona B

Director zona C

Director zona D


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3. Departamentación por productos La empresas que elaboran productos muy diferentes, o distintas clases de productos (por ejemplo productos de alimentación, productos químicos y productos farmacéuticos), en muchas ocasiones se dividen creando un departamento para cada producto o tipo de producto. Como en las anteriores formas de departamentación, dentro de cada unidad organizativa (la de productos de alimentación, por ejemplo) es posible realizar ulteriores subdivisiones en otros departamentos (derivados lácteos, dulces, etc).

Director de producción

Ropa para niños

Ropa para jóvenes

Ropa de caballero

Ropa de señora

4. Departamentación por procesos En el área de fabricación es frecuente la división del trabajo que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases de cada una de las cuales se encarga un departamento.

Director de producción

Dirección compras

Dirección corte

Dirección confección

Dirección ventas

5. Departamentación por clientes y por canales de distribución En algunas empresas y en algunos departamentos, como el de distribución, es frecuente que la departamentación se realice en función de los diversos


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tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo, una empresa fabricante de cosméticos puede tener un departamento dedicado a los establecimientos farmacéuticos, otro para las perfumerías y otro para grandes almacenes e hipermercados.

Director de distribución

Sección farmacias

Sección perfumerías

Sec. grandes

Sec. otros

almacenes

intermediarios

En la práctica, la mayor parte de las empresas utilizan una departamentación combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte de estas formas de departamentación. Así, hay empresas en las que la alta dirección se divide por funciones y a nivel medio se departamentalizan por territorios, en cada uno de los cuales se aplica el criterio por productos. 1.3.2.3 Los organigramas Un organigrama es un gráfico en el que se representan las unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas. Los organigramas son útiles instrumentos de organización, puesto que nos proporcionan una imagen formal de la organización, facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial. Algunas de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son las siguientes, porque representan: · Un elemento técnico valioso para el análisis organizacional · La división de funciones · Los niveles jerárquicos · Las líneas de autoridad y responsabilidad. · Los canales formales de la comunicación. · La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. · Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. · Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma.


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Ventajas Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las siguientes: · Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. · Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. · Muestran quién depende de quién. · Indican algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles. · Sirven como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la empresa. Desventajas Los organigramas presentan importantes limitaciones: · Sólo muestran las relaciones de autoridad formales, omitiendo un cúmulo de relaciones informales significativas. · Se señalan las principales relaciones de línea o formales, más no indican cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura. · Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solían ser, y no cómo son en realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinámicas y que las gráficas deben rediseñarse. Tipos de Organigramas: Según Enrique B. Franklin, los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos: 1) Por su naturaleza, 2) por su ámbito, 3) por su contenido y 4) por su presentación. 1. Por su naturaleza : Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: · Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman. · Macroadministrativos: Involucran a más de una organización. · Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.


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2. Por su ámbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: · Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Dirección General

Dirección

Dpto.

Dpto.

Dirección

Dpto.

Dpto.

Dirección

Dpto.

Dpto.

Dpto.

· Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

Dirección General

Dpto.

Oficina

Dpto.

Oficina

Oficina

Dpto.

Oficina

Oficina

Oficina

3. Por su contenido : Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: · Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Los organigramas generales e integrales son equivalentes.


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· Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. · De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

4. Por su presentación: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: · Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado.

· Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.


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· Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones que tengan un gran número de unidades en la base.

Dirección General

Dirección A

Dirección B

Dirección C

Dirección D

Dirección E

Dpto. A

Dpto. A

Dpto. A

Dpto. A

Dpto. A

Dpto. B

Dpto. B

Dpto. B

Dpto. B

Dpto. B

Dpto. C

Dpto. C

Dpto. C

Dpto. C

Dpto. C

Dpto. D

Dpto. D

Dpto. D

Dpto. D

Dpto. E


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· De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

Autoridad y responsabilidad Hay algo de gran importancia que no se puede representar en los organigramas: el grado de autoridad que tiene un departamento sobre otro. La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que afectan a otros. La responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. Ha de haber cierta relación entre la responsabilidad de las personas y la autoridad que se les confiere. No se puede exigir a nadie que se responsabilice de ciertas actividades que requieren del ejercicio de la autoridad si no se le dota del grado de autoridad necesario para ello. El conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los departamentos se le denomina cadena de mando. Las relaciones representadas en la siguiente figura, constituyen una cadena de mando. El vendedor ha de informar al jefe de ventas, éste al director de marketing, y éste, a su vez, al presidente.

Presidente

Director de Marketing

Jefe de Ventas

Vendedor "x"


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La delegación de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y autoridad para desempeñarla, y controlarle para comprobar si la realiza adecuadamente. Para que la dirección de la empresa sea eficaz, ha de existir una delegación efectiva de la autoridad. Los directivos que piensan que “si quieres algo, has de hacerlo por ti mismo” se equivocan. Sin embargo, en la práctica, es bastante frecuente el temor a delegar. Sus argumentos se basan en la presunción de que los subordinados no podrán, o no sabrán, hacerlo correctamente; que no existe suficiente tiempo para delegar la tarea; que se trata de algo demasiado importante o comprometedor para delegar en terceras personas; etcétera. La capacidad para delegar es una de las cualidades importantes que ha de tener un directivo. Además, es preciso que las personas acepten las tareas y la autoridad que se les confiere y que asuman que son responsables de los resultados de su actividad y de la consecución de sus objetivos.

Centralización y descentralización Como vemos, en la organización de la empresa ha de decidirse el grado de autoridad que corresponde a cada puesto directivo. La concentración se produce cuando la mayoría de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa concentración de capacidad de decisión se produce en la cúspide de la organización, se denomina descentralización. Por el contrario en las organizaciones descentralizadas a los puestos de niveles organizativos más bajos les corresponde cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonomía y de responsabilidad. Generalmente tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias, y a centralizarse las que son menos repetitivas y tiene carácter crítico. Son muchos los autores y los directivos que consideran que ha de descentralizarse tanto como sea posible. Dotando a los directivos de los niveles inferiores, y a las personas, en general, de más autoridad, se crea iniciativa y se consiguen directivos mejor preparados para el futuro. La centralización tiende a crear malestar y frustración. Descentralizando las decisiones de menor nivel., los altos directivos disponen de más tiempo para dedicarse a las decisiones en las que realmente son imprescindibles. Además, descentralizando se consigue que las decisiones se tomen en el nivel en el que han de ejecutarse.


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1.3.2.4 El límite de la dirección Una de las razones de ser de la departamentación es que los directivos tienen limitaciones en cuanto al número de actividades que pueden desarrollar y en cuanto al número de personas que pueden tener a su cargo. El límite de la dirección, o también llamado límite del control, se refiere al número de personas que pueden estar directamente a cargo de un directivo. El límite, como es normal, depende de cada situación concreta. Los directivos del nivel organizativo más bajo, que dirigen trabajadores que desarrollan tareas rutinarias repetitivas, pueden llegar a tener un número elevado de subordinados directos. Sin embargo, en la alta dirección, donde las tareas son complejas y siempre diferentes de las anteriores, el límite puede estar entre los cuatro o cinco empleados. Los factores principales que han de determinar el numero óptimo son el tipo de trabajo realizado, los medios materiales de que se disponga, los conocimientos de los subordinados, la cantidad de trabajo administrativo que se genere, la capacidad del directivo y la claridad y eficacia de las comunicaciones entre las personas. El británico C. Norticote Parkinson, en su obra titulada La ley de Parkinson, señala cómo se reduce el número de personas que puede controlar un directivo a medida que se le sitúa en niveles más elevados de la organización. Pero, por otra parte, comprueba que el número de empleados que se encuentran a las órdenes de los ejecutivos de la alta dirección se eleva. Su explicación, conocida como la Ley de Parkinson, se puede sintetizar en los siguientes puntos: 1. Los directivos desean multiplicar sus subordinados y no tener nuevos rivales. 2. Por ello, los altos directivos tienden a elevar el número de personas a su disposición. 3. Las nuevas personas generan trabajo unas para otras. 4. Por tanto, resulta necesario contratar más personal.

Los procesos que, como el descrito por Parkinson, toleran límites muy amplios o prescinden de ellos, generan estructuras organizativas anchas: los directivos tiene grandes departamentos y hay pocos niveles directivos. Por el contrario, cuando se toman límites restringidos, se alcanzan estructuras organizativas altas, en las que hay departamentos pequeños y muchos niveles directivos.


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Estructura ancha

Estructura alta

Cada tipo de estructura tiene sus ventajas. Así, en cuanto a la estructura ancha: 1. 2. 3. 4.

Hay una mejor comunicación, al existir menor número de niveles. Las personas se sienten más próximas a la alta dirección de la empresa. Se alienta la iniciativa individual de los subordinados. Los empleados del nivel más bajo tienen más responsabilidad.

En cuanto a la estructura alta, sus ventajas son las siguientes: 1. Facilita la especialización de los directivos. 2. Ofrece mayores posibilidades de control del personal. 3. Al haber mayor número de niveles, los empleados tienen más posibilidades de promoción. 1.3.2.5 Tipos de estructura organizativa Las organizaciones se pueden clasificar según la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en ellas. Hay cuatro tipos de estructuras organizativas: lineal, en línea y staff, en comité y matricial. 1989-2009 © IEB © Javier Carpallo. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de IEB. Prohibida la reproducción total o parcial del documento sin la autorización escrita de IEB.

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• Estructura lineal o jerárquica Es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Quizá el mejor ejemplo sea la clásica estructura militar. Es el tipo de estructura más sencilla y antigua que existe. La cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que sólo tienen que consultarse con el inmediato superior. Sin embargo, este tipo de estructura tiene inconvenientes importantes. Evidentemente, las comunicaciones son muy lentas. Además, cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades, no pudiendo ser un experto en todas ellas. Este último defecto se observa en muchas empresas medianas y grandes cuya estructura lineal impide que se realicen tareas especializadas que son vitales en la modernas organizaciones. Sus ejecutivos están abrumados por el trabajo administrativo y por el “papeleo”, y les queda poco tiempo para planificar. Estas medianas y grandes empresas que tienen estructuras lineales suelen ser organizaciones rígidas, que carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que se producen en el entorno de la empresa. Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio pequeño, pero no en una empresa de cierta envergadura.

• Estructura en línea y staff Es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs. Los departamentos que se encuentran en línea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organización. Los staffs realizan una labor de asesoramiento y apoyo técnico. En el organigrama de la siguiente figura se ha representado una estructura en la que existen cuatro departamentos en línea y un departamento staff que asesora en materia de control de calidad. Las relaciones jerárquicas se representan con una línea continua; las de consulta y asesoramiento, con una línea discontinua. Por supuesto, el departamento de control de calidad podría estar también en línea, pero, en esta empresa en concreto, prefirieron aumentar su independencia transformándola en staff.


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Dirección de producción Control de calidad

Dirección de compras

Dirección de corte

Dirección de confección

Dirección de almacén

Los departamentos en línea realizan las operaciones necesarias para la producción. El departamento staff asesora en materia de control de calidad. A efectos prácticos, la estructura en línea y staff y la estructura matricial, que es más moderna, son las únicas formas de organización capaces de cubrir las necesidades actuales de las empresas medianas y grandes. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones, que es propia de la estructura lineal y la rápida comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole. Los directivos de los departamentos de staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran en línea; su autoridad se limita a los subordinados de su staff.

• Estructura en Comité Es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto. Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un nuevo producto, creando un comité con directivos de diversas áreas (producción, marketing y finanzas, normalmente) se consigue que se tomen en consideración todas las perspectivas desde las que han de enfocarse el problema. El que todas las áreas de la empresa participen en estas decisiones importantes es, además, un elemento motivador que eleva la moral del conjunto.


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En contrapunto, los comités tienden a ser lentos y conservadores y, en muchas ocasiones, las decisiones que en ellos se toman, son más por compromisos basados en conflictos de intereses, que por buscar la mejor alternativa.

• Estructura Matricial La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se han ido sumando un número creciente de empresas para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las áreas de investigación y desarrollo y de nuevos productos. Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. Al igual que la estructura en comité, la matricial se utiliza conjuntamente con la línea y staff. Una característica de esta estructura es que algunos miembros de la organización responden ante dos superiores, en lugar de sólo uno. Se desarrolla en torno a proyectos específicos o problemas en los que se reúnen personas expertas en diferentes áreas para centrase en problemas importantes o en temas técnicos concretos. La estructura matricial se hizo muy conocida durante los años sesenta cuando la NASA la utilizó en las misiones espaciales Mercurio y Apolo. Ha sido y es utilizada también por grandes empresas y por una institución universitaria de la categoría de Harvard Business School. Como podemos observar en el siguiente organigrama, de la estructura matricial se deriva la existencia de una doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad horizontal), pero, además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja (autoridad vertical). Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos superiores, generalmente el director del proyecto tiene una autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder ante el director general. El calificativo de “matricial” se deriva del cruce entre el flujo de autoridad-responsabilidad horizontal del proyecto y los flujos verticales derivados de la tradicional estructura en línea y staff. Por ejemplo, en el organigrama de la siguiente figura, los miembros del grupo de finanzas del proyecto B responden ante la dirección de finanzas y ante el director de ese proyecto.


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Director General

Marketing

Finanzas

Producción

Director proyecto A

Marketing proyecto A

Finanzas proyecto A

Producción proyecto A

Director proyecto B

Marketing proyecto B

Finanzas proyecto B

Producción proyecto B

Director proyecto C

Marketing proyecto C

Finanzas proyecto C

Producción proyecto C

Autoridad en línea Autoridad de proyecto

Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin embargo es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo. Tales personas han de saber trabajar cómodamente con más de un superior. Para evitar inconvenientes derivados del carácter temporal de la agrupación matricial, al director del proyecto en algunos casos se le otorga autoridad para tomar decisiones sobre remuneraciones, para hacer recomendaciones de promoción y para otras cuestiones referentes al personal a su cargo durante la realización del proyecto.

Es difícil realizar una comparación entre los cuatro tipos de estructura. En una pequeña empresa la estructura lineal puede ser perfectamente adecuada. A medida que las empresas crecen, sus problemas van siendo más numerosos, más complejos y de más diversa naturaleza, por lo cual se hace necesario el asesoramiento de especialistas y se crean staffs. La estructura en comité se utiliza en una medida muy limitada. La matricial se utiliza en las grandes empresas que elaboran diversos productos para aplicar los recursos de la organización a problemas y proyectos específicos.


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RESUMEN DE TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Tipo de estructura Lineal

Ventajas

Inconvenientes

• Sencilla y fácilmente comprensible

• Falta de especialización

• Clara delegación de autoridad

• Abruma alos altos directivos con detalles administrativos

• Conflictos entre línea y staff • Rapidez en la toma de si las relaciones no están decisiones claras Línea y Staff

• Especialistas para asesorar a los directivos de línea

• Conflictos entre línea y staff si las relaciones no están claras

• Las personas responden ante un solo superior Comité

Matricial

• En las decisiones se combinan diferentes perspectivas

• Lentitud en la toma de decisiones

• La participación en las decisones motiva e incentiva

• La decisiones pueden resultar de compromisos

• Flexibilidad • El director del proyecto • Ofrece un método para puede tener dificultades para afrontar problemas y integrar un equipo con proyectos específicos personas provenientes de áreas diversas • Ofrece un método para • Se pueden producir innovar sin romper la conflictos entre directores de estructura habitual proyectos y otros directivos

En ocasiones se ha concedido excesiva importancia a la estructura organizativa, considerándola inmutable. En un mundo cambiante no sólo parece evidente que las estructuras deben cambiar, sino además, que en la medida de lo posible, deben ser flexibles, sencillas y claras.


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1.3.3 La organización informal Hasta aquí hemos tratado sobre la organización formal; sobre aquella que se planifica y se implanta formalmente con todo un conjunto de unidades departamentales y relaciones. Pero los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones informales. Se crean normas en el grupo, las distintas personas esperan distintos comportamientos o “roles”, se relacionan socialmente, asumen ciertos “status” y crean canales informales de comunicación. Las normas del grupo son estándares de comportamiento que el grupo fija a sus miembros. Puede suceder que algunas no sean deseables para la organización, pero, en ocasiones, las presiones sociales del grupo tienen más poder que la autoridad del directivo. Este ha de saber las normas que tiene el grupo y tratar, incluso, de que funcionen a su favor. Un “rol” es un conjunto de comportamientos esperados. En la descripción formal de un puesto de trabajo se señala cómo ha de realizarse la tarea. Pero, junto a esa descripción formal, se desarrollan unas expectativas de comportamiento que no se recogen formalmente. Esto afecta a los propios directivos, que, generalmente, esperan de sus subordinados comportamientos que no se han incorporado de modo formal. El “status” de una persona es la forma en la que los demás perciben su prestigio y categoría. La cadena de mando formal define la jerarquía de autoridad, pero las opiniones sociales informales pueden alterar el prestigio y el poder real de un directivo. La personalidad de los miembros de los grupos y sus formas de relacionarse socialmente también afectan a la organización informal. Los empleados se relacionan socialmente con otros empleados de diferentes departamentos de acuerdo con sus gustos y personalidades. De este modo se crean grupos sociales informales diferentes a los formados en las agrupaciones formales en departamentos, entre los que se producen relaciones también distintas de las que se habían previsto. De ese modo se forman canales de comunicación informales por los que, en ocasiones, circula más información que a través de la cadena de mando formal. Mucha de esta información puede ser exacta, pero también pueden circular rumores y exageraciones que dañen seriamente la organización. Podemos decir


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verazmente, que la información circula mucho más rápidamente por los canales informales que por la vía formal. Los directivos han de saber reconocer la existencia de la organización informal. Es una organización que no puede ser planificada ni estructurada; por tanto, lo único que se puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que funcione a favor de la organización. Conviene conocer las normas del grupo, los “roles” de sus miembros, el “status” de cada uno, sus personalidades, las relaciones que existen entre ellos, los canales de comunicación y las informaciones que circulan por ellos, así como saber quiénes son los líderes informales y tratar de que apoyen los objetivos organizativos.

1.4 La función de gestión 1.4.1 Gestión y liderazgo Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los medios disponibles para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se realice. Gestionar consiste esencialmente en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Para realizar esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y de la autoridad. En casi todos los grupos sociales hay líderes. Podría decirse que son necesarios para la propia existencia de los grupos. Realizan una función de armonización de intereses e ideas sin la cual el grupo quedaría sin rumbo y sin sentido. Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y actúen para conseguirlos. La motivación y la comunicación son muy importantes en esta función de gestión. El liderazgo se ha estudiado desde los siguientes enfoques: • Como proceso de incidencia social que se ejerce a través de la comunicación sobre las conductas de los individuos que constituyen un grupo de trabajo. • Como un elemento vinculado a la motivación. El grado en el que el líder se hace obedecer depende, según esta perspectiva, de la fuerza motivacional


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que para los subordinados tiene la conducta deseada por el líder. • Como propiedad personal, es decir, como conjunto de rasgos (cómo es el líder) y de conductas (cómo se comporta el líder) de quienes realizan un liderazgo considerado eficaz por conseguir influir en la conducta de los seguidores. Desde la irrupción de la dimensión cultural como elemento fundamental en el éxito de la empresa, el liderazgo ha pasado a ser considerado como un elemento básico en la construcción de la cultura. El liderazgo constituye un elemento esencial en la creación del entorno cultural y en el comportamiento del individuo en ese entorno. Dada la relevancia del tema, estos términos los vamos a desarrollar en el punto 3 del temario, donde también veremos los diferentes modelos sobre el liderazgo. Anticipamos en el siguiente apartado los estilos de liderazgo más habituales y conocidos, formulados por K. Lewin. 1.4.2 Estilos de liderazgo En la práctica de la dirección, los estilos de liderazgo tienen más importancia que las teorías. Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el líder ante sus seguidores. Los principales estilos de liderazgo son el autocrático o autoritario, el democrático y el laissez faire (“dejar hacer”). Los líderes autocráticos toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogmáticos y orientados a la asignación de tareas, y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten el mando. Por el contrario, los líderes democráticos hacen que sus subordinados participen en la toma de decisiones. Antes de tomar una decisión, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser más abiertos, facilitan la cooperación y apoyan a los miembros del grupo más que los autocráticos. Los líderes que siguen el estilo laissez faire dan muy poca orientación, o ninguna, a sus subordinados, limitándose a dejar que ellos decidan por sí mismos. En la siguiente figura hemos representado los distintos grados de ejercicio de la autoridad en los estilos de liderazgo. Evidentemente, a medida que el uso de la autoridad es menor, el margen de libertad que resta a los subordinados va siendo mayor.


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G L O B A L M B A Estilos de liderazgo Autocrático

Democrático

Laissez faire

Uso de la autoridad por el líder Área de libertad para el subordinado 1

2

3

4

5

6

7

En el nivel 1 el líder toma las decisiones sin consultar y se limita a ponerlas en conocimiento del grupo para que se ejecuten. El uso de la autoridad se va reduciendo hasta llegar al nivel 7 en el cual se limita a permitir que los subordinados desarrollen libremente sus funciones dentro de los límites definidos por sus superiores. Se han representado siete niveles, pero se trata de una elección aleatoria; en realidad, existen infinitos niveles, como infinitos son los estilos de dirección. Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo que es el mejor para todas las situaciones, que existe un estilo óptimo ideal. Sin embargo, el enfoque contingencial señala que las diferentes situaciones precisan estilos de liderazgo diferentes. Por ejemplo, si una persona está al frente de un grupo de empleados nuevos que realizan tareas rutinarias, podría ser efectivo un estilo autocrático. Sin embargo, si a esa persona se le pone al frente de un grupo bien formado, que conoce su trabajo y que es responsable, posiblemente sea preferible un estilo democrático o incluso, “dejar hacer”. La flexibilidad de estilo es una cualidad importante en los buenos líderes por lo cual son capaces de adaptar su estilo a cada situación.

1.5 La función de control 1.5.1 Concepto de control Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y conseguir que las decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la función de control. La palabra “control” evoca algunos aspectos negativos. Sin embargo, básicamente, controlar significa ajustar, es decir, comparar los resultados reales


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con lo que se había planificado y hacer desaparecer las diferencias negativas existentes. Más concretamente, para controlar hay que seguir las siguientes fases: 1. Fijar unos estándares de resultados relativos a algún período futuro de tiempo. 2. Medir los resultados reales con los estándares esperados. 3. Comparar los resultados reales con los estándares esperados. 4. Determinar las razones de las diferencias, si existen. 5. Tomar las medidas oportunas.

1.5.2 El proceso de control El control comienza con la planificación: cuando se comunica a los empleados los objetivos que se pretenden conseguir y las políticas, procedimientos, reglas y presupuestos que señalan las líneas por las que se ha de llegar a ellos. Se ha de controlar que los planes se comuniquen a todas las personas involucradas en el esfuerzo. La buena comunicación constituye un factor esencial. Es preciso que las personas sepan lo que se espera de ellas y de sus grupos. Tras ello, comienza un proceso de recogida de información sobre los hechos reales, para lo cual la variedad de procedimientos existentes es ingente y depende del tipo de información de que se trate: desde el simple “vistazo de vez en cuando”, a los más sofisticados procedimientos informatizados. En cualquier caso, para que esa información sea útil, ha de ser posible la comparación con los estándares esperados. Tras la obtención de la información, se efectúa una evaluación de los resultados. Cuando las diferencias son positivas respecto a lo previsto, es posible suponer que todo va bien. Si son negativas y superan los límites admisibles, hay que preguntarse por las razones de estas diferencias. Finalmente, si es preciso, se tomarán medidas correctoras. Tales medidas no siempre son necesarias, pero si las diferencias se mantienen, es necesario corregirlas. Las razones de las diferencias pueden ser de muy diversa índole. Pueden encontrarse en dificultades de organización, o en que las decisiones no se han ejecutado como se había previsto, o pueden estar en el propio plan. Si no se alcanza un objetivo, puede ser porque el objetivo es inalcanzable, lo cual obligaría a revisar el proceso de planificación ya que una de las características que han de tener los objetivos es que sean viables. Pero lo más frecuente es que


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las medidas comporten una mejora de los procedimientos, una reasignación de personal, la utilización de una maquinaria distinta, etc. 1.5.3 Inconvenientes del control El control es un medio de previsión y corrección de problemas, pero, en algunos casos, puede ser causa de dificultades. Sus principales inconvenientes son los siguientes: 1. El control tiene un coste en el que han de incluirse, no sólo los importes destinados a departamentos dedicados a esta actividad (el de control de calidad, por ejemplo), sino también el valor de las numerosas horas que los directivos dedican. 2. El peligro de que resulte represivo. Algunos directivos presionan tanto a los empleados, tratando de controlar su comportamiento, que el control llega a ser represivo, frustrante y generador de ansiedad y tensión. 3. La posibilidad de que se confunda el objetivo. Puede llegar a suceder que las políticas, los procedimientos y las reglas parezcan más importantes que los objetivos. Esas líneas de orientación son necesarias, pero sólo para ayudar a las personas a conseguir los objetivos de la organización. 4. En ocasiones puede llegarse al falseamiento de la información. Para que les resulten más favorables, empleados y directivos pueden manipular los datos, con lo cual el resultado final del control puede ser que se elaboren informes falsos y que no se tenga confianza en la información. Lo ideal es que las personas asuman como propios los objetivos de la organización y se identifiquen con ellos. De ese modo, se autocontrola y se reduce la necesidad de ese control que puede llegar a ser contrario a la motivación. Además, así el control no interviene con posterioridad a la realización del trabajo, sino que forma parte del trabajo mismo. Es mejor que no se produzcan errores, que tener que corregirlos. Es la denominada política de cero defectos, que se integra en la perspectiva de calidad total en la organización. En ella, la idea más importante es que las personas se comportan según el trato que reciben.


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2. Dirección estratégica y Técnicas de negociación 2.1 La Dirección estratégica Podemos definir la estrategia como aquel programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar así su misión. La estrategia es un modelo de decisión frente al entorno, de forma que permita cumplir con la misión y los objetivos a largo plazo de la empresa y buscar soluciones a los problemas estratégicos que se le vienen presentando. El concepto de estrategia se compone de cuatro elementos: 1) El campo de actividad: Conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad económica actual de la empresa. 2) El vector de crecimiento: Combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en las que la empresa puede basar su desarrollo. 3) La ventaja competitiva: Características diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien reduce sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que puede defender y mejorar su posición competitiva. 4) El efecto sinérgico: Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa. La dirección estratégica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los problemas estratégicos de la empresa y buscar su adaptación ante los retos del cambio del entorno Su papel consiste en efectuar un análisis DAFO permanente o integración de los efectos del entorno y de los aspectos que definen la situación de la organización. Este análisis externo e interno, concluye en un diagnóstico y evaluación de las estrategias posibles (análisis estratégico), que permita observar cómo se pueden


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cumplir la misión y los objetivos planteados. La dirección estratégica se concreta en un determinado plan estratégico, guía o pauta para cumplir dichos objetivos y logar que los elementos de la organización se integren en las políticas, programas y acciones diseñadas. Finalmente, la planificación estratégica acabará en una adecuada implantación de la estrategia y en una vigilancia o control estratégico de cómo se lleva a cabo y en qué medida. El siguiente esquema conceptual define la dirección estratégica como un “sistema de planificación-acción”, básico para gestionar momentos difíciles y que se compone de tres partes fundamentales:

DEE = AE + PE + ICE

Siendo: -

DEE: dirección estratégica de la empresa AE: análisis estratégico PE: planificación estratégica ICE: implantación y control estratégico

2.1.1 Las fuerzas competitivas y las estrategias genéricas La dimensión estratégica de la dirección de empresas es la concerniente a la conquista del mercado mediante la consecución de ventajas en relación a la competencia. La existencia de una cultura empresarial sólida facilitará la creatividad, la participación y la innovación, al ofrecer un marco de referencia con el que las personas se comprometen. El experto en estrategias empresariales que cuenta con mayor reconocimiento en la actualidad es, indudablemente, Michael E. Porter. Según este autor existen cinco fuerzas competitivas: 1. 2. 3. 4. 5.

Amenaza de nuevas empresas que entren en el sector. Amenaza de nuevos productos sustitutivos. Poder negociador de los compradores. Poder negociador de los proveedores. Rivalidad entre los actuales competidores.

Para hacer frente a estas cinco amenazas, propone la siguiente tipología de estrategias competitivas genéricas, entre las que pueden optar las empresas:


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1. La estrategia de liderazgo total en costes. 2. La estrategia de diferenciación. 3. La estrategia de alta segmentación o creación de nichos. La primera estrategia consiste en conseguir el liderazgo en costes y, consecuentemente, en precios. La segunda estrategia se basa en diferenciar el producto o servicio que ofrece la empresa, es decir, en crear algo que sea percibido en el mercado como único. La tercera y última estrategia genérica, consiste en centrase en un determinado segmento o nicho del mercado, es decir, en un grupo de consumidores definido de algún modo. Con ello, se trata de conseguir mayor eficacia que los competidores que actúan de manera más general. La evidencia sugiere que la mayor parte de las empresas que tienen éxito liderando un segmento, lo hacen diferenciándose. También sugiere que las bases más firmes de diferenciación son la innovación (tecnología, diseño, etc.), la calidad y el servicio al cliente. En cualquier caso, se trata de mantener una ventaja competitiva, es decir, una característica que permita a la empresa sostener una posición ventajosa frente a sus competidores.

2.2 Técnicas de negociación 2.2.1 Definición y elementos de la negociación Una negociación consiste en un proceso estructurado de interacción entre diferentes partes en conflicto de intereses que tienen objetivos contrapuestos, con la finalidad de que cada parte consiga unos resultados tan exitosos como sea posible para sus respectivos intereses y con la intención explícita de alcanzar un acuerdo de posición común aceptable por todas las partes implicadas. Para que pueda haber una negociación es indispensable que concurran los siguientes factores: -

Existencia de un conflicto de intereses o de una necesidad. Existencia de un mínimo de interés común entre las partes para lograr un acuerdo. Existencia de una motivación entre las partes para lograr un acuerdo.


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-

Existencia de un poder de negociación similar y de autonomía reconocida entre las partes para poder llevar a cabo el proceso negociador.

De la definición anteriormente dada, vamos a ampliar los elementos siguientes: -

Proceso de interacción estructurado. Para que se produzca negociación, es preciso que las partes se relacionen, dialoguen, se comuniquen las posiciones; es decir, lo que hoy día se suele hacer de acuerdo con unas reglas que forman un proceso de interacción estructurado entre las diferentes partes.

-

Partes. Es imprescindible que haya unos actores que formen parte en la negociación, pudiendo ser tanto individuos como organizaciones.

-

Objetivos contrapuestos. Es preciso que se produzca un conflicto de intereses para que sea necesaria una negociación; las partes deben ser conscientes de que persiguen objetivos contrapuestos, y de que el objetivo de cada parte es conseguir unos resultados tan exitosos como sea posible para sus respectivos intereses.

-

Intención explícita de lograr un acuerdo. Es conveniente que la intención sea clara e igualmente debe evidenciarse que se quiere negociar. Es preciso saber quién está dispuesto a negociar.

-

Posición común aceptable. La negociación debería tener un resultado común que acepten todas las partes implicadas.

Estos factores formarán el marco de la negociación, en la cual actuaremos bien de una manera competitiva, bien de una manera colaborativa según el caso, para conseguir unos resultados tan exitosos como sea posible para nuestros intereses, tanto tangibles (lógica económica) como intangibles (lógica emocional). El objetivo último de una negociación es pues, obtener el mejor resultado posible para nuestros intereses.

2.2.2 Estrategia y táctica en el proceso de negociación Podemos definir como estrategia en el contexto de una negociación, como aquel plan general o conjunto de planes que describen cuáles serán las acciones y reacciones que serán preciso tomar para lograr el objetivo del éxito.


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Desde un punto de vista análogo, podemos definir lo que son las tácticas en el contexto de una negociación: Las tácticas son los métodos elegidos para desplegar nuestra estrategia, y que utilizaremos para lograr lo que deseamos en una situación determinada dentro del contexto de una negociación. Las tácticas, en el contexto de la negociación, se suelen utilizar para las siguientes finalidades: -

Determinar la solidez de la posición de la parte contraria y sus conocimientos Averiguar la flexibilidad y personalidad de la parte contraria Desestabilizarla Buscar concesiones Aplazar, retrasar o evitar una confrontación o una toma de decisión precipitada Establecer en qué estamos dispuestos a ceder y en qué no Actuar con flexibilidad, averiguando cuáles son los márgenes superiores e inferiores que la parte contraria parece aceptar y que, si no se respetan, harán que no obtengamos los objetivos

2.2.2.1 Teoría de los juegos y estrategia Hace más de cuarenta años John von Neumann (1093-1957), inventor del primer ordenador programable (el IAS), cuya arquitectura general es, hasta hoy, la base de los ordenadores modernos, estableció importantes bases matemáticas que fundamentan la ingeniería informática y, asimismo, postuló e ideó, junto con el economista Oskar Morgenstern, la llamada teoría matemática de los juegos. Esta nueva rama de la ciencia ha tenido desde los orígenes un desarrollo brillante por sus aplicaciones a casi todos los campos de la actividad humana, muy especialmente en el ámbito de la determinación y la optimización rigurosa de las mejores estrategias aplicables a una ingente variedad de situaciones posibles. Con el desarrollo de la teoría de los juegos y de los postulados que la sustentan (llamados postulados N-M, aludiendo a Neumann-Morgenstern), ambos pretendían modelar y resolver matemáticamente los problemas típicos del comportamiento económico y sus estrategias en el ámbito global,


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que coincidía totalmente con los principios y las herramientas aplicadas a los problemas generales de estrategia y toma de decisiones en circunstancias muy complejas. La teoría de los juegos se aplicó en un inicio al desarrollo de las estrategias óptimas de juegos de conflicto para un número variable de jugadores (juegos de azar y de guerras, pugnas entre empresas, etc.), que de inmediato dio paso a su aplicación en el desarrollo de estrategias parta la toma de decisiones empresariales, militares y de predicción de comportamiento social, y un largo etcétera, que tuvieron un impacto espectacular en muchos campos. Gran parte de los conceptos, las definiciones, los estudios y los desarrollos más rigurosos sobre estrategias en el contexto de la negociación económica y empresarial proceden de la teoría de los juegos, especialmente los relativos a la definición y el tipo de estrategias complejas globales. Igualmente, muchas definiciones y términos que se utilizan en el contexto general de las técnicas de negociación, se basan en los fundamentos de la teoría de los juegos. Aunque el objetivo de este capítulo sobre técnicas de negociación no incluye analizar con detenimiento la teoría de los juegos, sí que es importante conocer la fuerte vinculación existente entre ambas para establecer una base que facilite la comprensión e integración de los conceptos básicos en este contexto.

2.2.3. Factores del éxito en las negociaciones Antes de entrar en un proceso de negociación, es imprescindible considerar los elementos, factores o parámetros más importantes que definen el éxito en una negociación y que intervienen en la misma, así como sus medidas de valoración correspondientes. Entre los más utilizados y divulgados, destacamos los siguientes: a) Identificación de todas las alternativas disponibles Valorar exhaustivamente todas las alternativas disponibles


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¿Cómo puedo satisfacer mis intereses “fuera” de la negociación que mantengo? Valoración de las cosas que podemos hacer, tanto si las valoramos nosotros mismos, como una tercera parte, sin obtener el permiso de la otra parte. La medida de este parámetro sería encontrar la mejor alternativa a un acuerdo negociador. b) Identificación de nuestros verdaderos intereses Valorar exhaustivamente nuestras necesidades, preocupaciones, metas, motivos, esperanzas y temores que motivan la negociación. La medida de este parámetro sería satisfacer los intereses de las partes. c) Identificación de todas las opciones posibles Analizar todas las formas posibles u opciones con que se puede llegar a un compromiso negociado. Aquí es importante incluir múltiples variables que es preciso negociar y cuya inclusión minimice el “poder” o “peso” excesivo que se suele atribuir a la variable “precio” en las negociaciones y que facilite la consecución de un acuerdo global. Conviene no confundir las opciones con las alternativas, puesto que son completamente diferentes. La medida de este parámetro sería maximizar el valor de todas las partes. d) Asegurar la legitimación de nuestras posiciones Analizar las justificaciones que puedan legitimar las opciones y variables planteadas, basándonos en criterios objetivos y demostrables con elementos mensurables. Algunas fuentes de legitimidad podrían ser, por ejemplo, las siguientes: • Leyes y reglamentos • Regulaciones y normativas • Normas de la comunidad • Normas operativas o de procedimiento


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• Precedentes y prácticas habituales • Valoración de expertos • Precios en el mercado de valores La medida de este parámetro sería que el resultado se perciba como justo, sin que nadie se sienta engañado. e) Fijar los compromisos con claridad Este parámetro lo componen las declaraciones verbales o escritas sobre lo que harán o no las partes implicadas, igual que en el principio de acuerdo o el cierre de la negociación. Los grados de compromisos posibles pueden ser los siguientes: • Borrador de acuerdo • Recomendaciones en conjunto • Compromiso en principio • Contrato, obligaciones detalladas • Manera en que se sostendrá una relación La medida de este parámetro puede ser: • Bien planificado y sabiamente pensado • Realista: se puede hacer • Suficiente: cubre los puntos necesarios • Operacional: aclara qué debe hacer cada uno, cuando y cómo f) Asegurar una buena comunicación Este parámetro incluye la comunicación interna de cada equipo negociador, así como la comunicación entre ambas partes. Intercambio de pensamientos, ideas, mensajes o información. Habilidad para la comunicación verbal y no verbal (empatía, escucha, diagnóstico, etc.) La medida de este parámetro es la comprensión clara y concisa de los mensajes emitidos y recibidos.


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g) Mejorar las relaciones Este parámetro define la habilidad de las partes para manejar sus diferencias de una manera efectiva, lo que genera un “buen clima” para las relaciones a medio y largo plazo. Podemos apreciar que una negociación es un proceso dinámico que está sujeto tanto a elementos vinculados a los individuos que lo desarrollan, a sus pretensiones y a su capacidad de comunicarse y de encontrar una salida a la situación que les ha llevado a negociar, como a elementos del entorno. Este proceso es largo. Cuanto más compleja sea una negociación, más largo será el tiempo que deberemos dedicarle. Una negociación puede durar minutos (por ejemplo, que película veremos con nuestros amigos) o años (por ejemplo, las negociaciones comerciales de la Ronda de Uruguay, que duraron doce años). Asimismo, este proceso requiere una implicación total. Las negociaciones son demasiado complejas para dejar muchos elementos al azar. Cuanto más preparados estemos, tanto por nuestra implicación en la preparación de la negociación, como en la fase de la negociación propiamente dicha, más alta será nuestra credibilidad respecto de la otra parte. Por último, es un proceso que requerirá el desarrollo de algunas características personales (flexibilidad, adaptabilidad, fortaleza mental y física), así como una mentalidad abierta para ser capaz de ponerse en la piel del otro, para comprender mejor sus intereses, integrar sus necesidades y las nuestras y entender mejor su posicionamiento negociador. Esta habilidad es básica y primordial para la dinámica de una negociación, para que sea efectiva y no derive en un cúmulo de incomprensión mutua, que podría desestructurar el proceso negociador y, ocasionalmente, degenerar en incomprensión, desacuerdo, amenazas y despropósitos.

2.2.4 Tipos de negociación La negociación se sitúa entre dos límites. En uno de los extremos se encuentra la cooperación entre los interlocutores que buscan resolver un problema. En el otro extremo, se sitúa la confrontación, alternativa de imponer el poder al otro, por la simple relación de fuerza.


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Negociación integrativa: En este tipo de negociación, el negociador reconoce a la otra parte como interlocutor válido y legítimo. No se busca negar el conflicto o disimularlo, sino resolverlo. Se buscan soluciones provechosas para ambas partes y el problema no se ve como un sistema de suma cero (lo que obtiene uno es a costa de otro), sino que es a la inversa; se trata de aumentar el pastel para que haya más parte que repartir. El objetivo de esta negociación es que ambas partes saquen provecho, y el clima es de confianza recíproca. Ambas partes intentan llegar a conclusiones constructivas y creativas. Cada uno viene a negociar y no a imponer una solución. Una vez que se llega a un acuerdo y se cierra, éste tiene todas las posibilidades de ser respetado, porque se ha obtenido sin recurrir a la presión de la relación de fuerza. Negociación distributiva: El objetivo de esta negociación es encontrar o imponer una solución que nos sea favorable, sin tener en cuenta a la otra parte. El problema es el simple reparto del pastel. Aquí, la relación de fuerza se convierte en la palanca principal para que el adversario ceda. La negociación enfrenta a los adversarios cuyos intereses son opuestos. Todo lo que refuerza al otro es malo, todo lo que lo debilita se considera bueno. Cualquier concesión que se dé se considera como una señal de debilidad. Postura del negociador: El negociador deberá elegir el tipo de negociación que llevará a cabo. Deberá preguntarse: ¿negocio con un interlocutor o con un adversario?. Dependiendo de la respuesta fijará su propia actitud. No obstante, decidir, a priori, el tipo de negociación que se llevará acabo puede poner al negociador en situaciones no muy ventajosas, aunque, siempre, podremos hacer evolucionar ésta en un sentido u otro. También deberá tener en cuenta el negociador que, en principio, sería aventurado pensar que la negociación integrativa es buena en sí misma, y que la distributiva es mala. Pues el buen negociador no es aquel que busca, ante todo, ser bueno o gentil, como tampoco lo es ser agresivo e intransigente. El buen negociador es el que obtiene los intereses de la causa que defiende, con una


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actitud creativa para comprender las situaciones que se producen, adoptando una postura de flexibilidad y dureza en el transcurso de la negociación.

2.2.5 Las fuerzas de la negociación La negociación pone en juego tres fuerzas que se ejercen en provecho o detrimento de cada uno de los interlocutores o adversarios. Pero las fuerzas no actúan por sí mismas, sino que son los negociadores quienes las utilizan, las integran en sus estrategias y las hacen evolucionar en su provecho. Así a lo largo de la negociación, esas fuerzas hacen variar su ámbito y modifican sus límites. Estas tres fuerzas son: -

El poder El tiempo La información

El poder El poder proporciona mayores posibilidades de acción y mayor número de opciones. Permite, también, defenderse contra las agresiones externas. Generalmente tiene mala prensa porque se tiende a abusar de él, se desconfía de él porque es un instrumento de coerción. Se convierte rápidamente en un fin por sí mismo por el goce que proporciona. No sería exacto concebir el poder como una posibilidad de reaccionar positivamente; muy a menudo sólo comporta un aspecto negativo. El poder es una capacidad de perjudicar; dicho de otro modo, una disuasión. También tenemos que tener en cuenta que la apariencia de poder no es poder. El poder, generalmente en nuestros días, sabe como ser discreto, si no para hacerse querer, al menos para no hacerse odiar. A veces, en la negociación una actitud arrogante, demasiado agresiva o poco conciliadora representa, mucho más, una señal de debilidad que de fuerza. La consideración de los poderes de las partes de la negociación determina la relación de fuerza. Si las partes que intervienen en la negociación proceden a un examen de la fuerza de poder, será únicamente de forma subjetiva, pues la relación de fuerza existe pero evoluciona constantemente. Cada interlocutor


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trata de cambiarla en su beneficio y sólo puede hacer una evaluación de ella en un momento dado y de forma aproximada. Fuentes de poder: -

La coerción La autoridad La competencia La legitimidad Las creencias Leyes y reglamentos La debilidad

El tiempo Quién no ha oído en múltiples ocasiones “el tiempo es oro”. Y sin duda lo es. Quién dispone de tiempo para tratar sus negocios dispone de una capacidad que le proporcionará grandes ventajas. Por el contrario, la urgencia en cerrar un acuerdo obliga a hacer concesiones que no se darían si fuese de otra manera. Tener tiempo es poder esperar el momento más favorable, pero en una negociación no se puede esperar indefinidamente el momento favorable, hay que cerrarla en una fecha límite. Lo que diferencia a las partes es que ellas no tienen, forzosamente, las mismas fechas límites. El negociador deberá de tener muy claro: -

Que el tiempo es un factor clave para él Que debe conseguir que el tiempo trabaje a su favor Que elegir el momento oportuno significa poder Que deberá concretar sus esfuerzos en el momento en que la negociación llega a su fin. Aquí sería el momento de poner sobre la mesa alguna alternativa, si es que la tiene, y debilitar la posición del adversario.

La información La información es un poder para quien la detenta. Entre los factores que contribuyen a situar al negociador en una posición favorable, la información de que dispone ocupa un lugar muy importante. Esta tiene, sin ninguna duda, el mejor ratio de eficacia de todos los parámetros que condicionan el resultado de la negociación.


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Una buena información debe poner al negociador en posición de percibir la realidad tal como es. La información está en la base del pensamiento estratégico y, a partir de ahí, debe conducir a las decisiones apropiadas a la situación.

2.2.6 Principios fundamentales de la negociación 1. Si no tenemos necesidad de negociar, no negociemos. Si estamos en una posición de fuerza y la otra parte nos necesita, expongamos nuestras pretensiones y mantengámonos firmes. 2. Estemos siempre preparados. Mucho mejor preparados que la otra parte. 3. Que sea la otra parte la que haga el trabajo. Que sean ellos los que den los primeros pasos. 4. Utilicemos nuestra fuerza al principio con suavidad. 5. Que compitan ellos. 6. Dejémonos cierto margen de maniobra. Es importante dejar alguna vía de escape por si necesitamos hacer algunas concesiones. 7. Mantengamos nuestra integridad. Seamos formales y dignos de confianza. 8. Escuchemos en vez de hablar. Escuchemos con atención qué dicen y cómo lo dicen. 9. Mantengamos el contacto con sus expectativas. Démosle a la otra parte más de lo que espera. 10. Que se familiaricen con nuestras grandes ideas.

Cuando no negociar: Es preferible no negociar cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias: -

Cuando la otra parte tiene una fuerza muy superior a la nuestra y pensemos con cierta certeza que va a utilizarla en la negociación.


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-

Cuando no es el momento oportuno (aquí debe de ponerse el sentido común a trabajar).

-

Cuando nuestras propias alternativas son mejores que las que nos proponen.

-

Cuando no tenemos experiencia en el campo que se negocia.

2.2.7 Preparación de la negociación Hay que examinar el problema preguntándonos qué nos interesa conocer: -

Los intereses y motivaciones de los contrarios

-

Identificar sus objetivos

-

Obtener información sobre su empresa

-

El tipo de negociaciones que prefieren (cooperativas o competitivas)

-

Cómo se han realizado las negociaciones anteriores

-

La categoría profesional de la persona que va a negociar

-

El poder que tiene el adversario

-

La capacidad de decisión

-

Los puntos fuertes y débiles de la otra parte

-

Costumbres

-

Perfil general

El diagnóstico de la situación se apoyará tanto sobre el adversario, como sobre el propio negociador. El negociador deberá comenzar negociando con su propia empresa para fijar los límites de su poder. Deberá tener claro cuales son sus márgenes de maniobra, el tipo de concesiones que puede hacer y los riesgos que puede correr.


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También deberá conocer y verificar el estatus y poderes de la persona o personas con las que va a negociar, y saber si está capacitada para llegar a un acuerdo definitivo, así como el carácter y personalidad del interlocutor. Deberemos describir los hechos. El porqué y el qué de la negociación y situarlos en su contexto. Igualmente, es conveniente que evaluemos la relación de fuerza (poder, información, tiempo) de cada una de las partes y la manera como ellas la perciben. Definir los riesgos y desafíos que podemos encontrar en la negociación, es tan importante como fijar los márgenes de maniobra. Cuanta más capacidad tenga el negociador para correr riesgos importantes más ventajas tendrá en la negociación. Siempre el riego deberemos de ponerlo en relación con el desafío; correremos un riesgo importante si la ganancia lo justifica. 2.2.7.1 Establecimiento de objetivos Existe una relación directa entre la definición correcta de los objetivos y el éxito de la negociación. El negociador deberá definir sus objetivos obteniendo respuestas a las siguientes preguntas: a) ¿Qué me gustaría obtener en la negociación? Aquí se pondrían en juego las expectativas más altas del negociador. “Alcanzar el máximo” serían los objetivos ideales que permiten crear un margen de espacio para maniobrar en campos que no se pueden hacer concesiones sin renunciar a nada que sea verdaderamente importante. Así pues, aunque el negociador formule objetivos muy exigentes puede llegar a ser razonable. b) ¿Qué necesito obtener? Si el negociador no logra los requerimientos mínimos, la negociación no vale para nada. Tan importante es fijar los objetivos ideales como conocer el listón mínimo, pues el margen de diferencia entre uno y otro, permite maniobrar al negociador. Además, conociendo el listón mínimo, sabremos que mientras nos mantengamos por encima de él, podemos seguir negociando.


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c) ¿Cuáles son mis alternativas si no se puede llegar a un acuerdo? Como negociador, debemos de pensar lo siguiente: · ¿Qué haremos si se interrumpen las negociaciones? · ¿Podemos llegar a un acuerdo con el otro? · ¿Hemos buscado en la competencia un acuerdo mejor? Es fundamental comprobar y sopesar cada alternativa, preguntándonos si cada una de ellas está: · Por encima del listón mínimo · A la altura del listón mínimo · Por debajo del listón mínimo Si encontramos que cualquiera de las alternativas está por encima del listón mínimo, deberemos volver a evaluar su posición. d) ¿Qué es lo peor que puede pasar si no llega a un acuerdo? A veces, el negociador se encuentra entre la espada y la pared. Si no encuentra soluciones creativas es preferible que abandone la negociación antes de llegar a un mal acuerdo. 2.2.7.2 Plan estratégico El objetivo que buscaremos será influir en las conversaciones para obtener algo que el otro no quiere darnos. Para obtenerlo hay tres caminos: -

La fuerza

-

La diplomacia

-

La negociación


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Para la estrategia, el negociador deberá plantearse preguntas como las siguientes: · ¿Va a correr riesgos? · ¿Mantendrá un clima de confianza y cooperación? · ¿Qué piensa obtener? · ¿Qué piensa otorgar? · ¿Cuál es su listón mínimo? · ¿Qué es no negociable? · ¿Cómo puedo conocer a la otra parte? · ¿Utilizará tácticas de presión? · ¿Qué tipo de ritmo impondrá? · ¿Intervendrá una tercera persona? · ¿Utilizará alguna táctica de sorpresa? · ¿Se marcará un farol? · ¿Hablará de la competencia? · ¿Subirá sus ofertas? · ¿Qué tipo de acuerdos preferirá?

2.2.8 Desarrollo de la negociación En el desarrollo de la negociación podemos distinguir las siguientes fases: 1ª. El inicio: El desarrollo del proceso de la negociación pasa, generalmente, por el encuentro cara a cara entre los interlocutores. Prepararlo, es una tarea básica del negociador.


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En el encuentro podremos: -

Conocer la realidad tal y como la percibe el adversario e identificar sus necesidades y motivaciones.

-

Dar a conocer la realidad del negociador, tal como él la percibe y desea que la perciba el adversario. Es decir, sus intereses, sus posiciones, relación de fuerza, etc.

-

Desarrollar una argumentación con un doble objetivo: ganar la máxima ventaja en margen de maniobra, y favorecer la aparición de reajustes para llegar a soluciones creativas.

-

Definir los elementos de un acuerdo bajo forma de compromiso formal.

-

Hacer posible aquello que no habría podido ser de otra manera.

El período de toma de contacto es esencial. La imagen del otro, de su comportamiento y personalidad se imponen desde el principio. El primer contacto se inicia con mensajes consciente o inconscientes que emitimos cuando estamos frente a otros; la forma de vestir, el apretón de manos, la palmadita en la espalda, la utilización del nombre o apellido, etc. En los primeros instantes, es donde se intercambian temas superficiales por ambas partes, tranquilizan a los interlocutores y proporcionan un clima de confianza mutua. Es el momento de fijar el tono en qué se desarrollará la negociación, conocer y verificar las credenciales del interlocutor y poner sobre la mesa el orden del día (lo que estará incluido en la negociación). Por otro lado, el lugar y la disposición de los lugares entorno a la mesa, no son indiferentes. Siempre, quién recibe se beneficia de una serie de ventajas (disposición de lugares, horarios, medios, informaciones…). Por ello, es conveniente tener en cuenta que determinados tipos de negociación sólo podrán llevarse a cabo en un espacio neutral. La mesa alrededor de la cual los negociadores tomarán sitio, juega un papel muy importante. Puede reunir, o separar simbólicamente a los participantes.


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La dimensión de la mesa determina la distancia a través de la cual deberán dirigirse los negociadores y da tono al discurso. También la forma de la mesa (cuadrada, rectangular o redonda), imprime diferentes tonos a la negociación. 2ª. La argumentación: Argumentamos para persuadir a nuestro interlocutor que adopte una actitud positiva en relación a la negociación. Los argumentos son factores de cambio, pero no implican ningún poder coercitivo sobre el interlocutor. Además no son independientes de la persona que los expresa. La credibilidad no es un asunto de lógica, sino de confianza. La argumentación es un instrumento de ajuste; necesita una preparación muy minuciosa. Raras veces, la argumentación es unilateral, más bien bilateral, pues confronta varios puntos de vista. Esto hace que la preparación se haga compleja, pues no sólo habrá que preparar los argumentos, sino, también, los contra argumentos. Sin duda, el negociador eficaz deberá tener una gran capacidad empática para ponerse en la situación del adversario, pensar como lo hace él e interpretar su papel frente al suyo. La construcción y presentación de la argumentación juegan un papel decisivo en la negociación. El negociador deberá reflexionar y hacerse algunas preguntas: 1. ¿Argumentación unilateral o bilateral? Si opta por una argumentación unilateral sólo expondrá los argumentos a favor de su tesis. Si, por el contrario, se trata de una negociación bilateral deberá plantear y exponer tanto los aspectos positivos como los negativos. Se trata de hacer el balance entre lo que está a favor o en contra de su tesis. 2. Definir si la conclusión de la argumentación será explicativa o, por el contrario, será el propio interlocutor quién deberá sacar su conclusión. 3. Definir el orden lógico del discurso. Se deberá elegir entre presentar en un primer momento la conclusión para avanzar por los distintos argumentos que la justifican, o si hay que comenzar argumentando para llegar, posteriormente, a una conclusión.


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4. El estilo que el negociador imprima al discurso puede favorecer la adhesión del interlocutor. Así el empleo de fórmulas impersonales (nosotros) asocia al interlocutor a la gestión, mientras que el “yo”, mantiene la distancia. El negociador también debe conocer que las formulaciones positivas son más propicias a la adhesión que las negativas. Es preferible dar forma a la argumentación a partir de las ventajas que presenta el acuerdo, que a partir de las desventajas e inconvenientes que traería la ausencia de éste. Por último, hay que recordar, que la simplicidad de estilo y de vocabulario refuerzan, siempre, el contenido del mensaje. Al comienzo, e negociador deberá de utilizar un argumento fuerte para poner a la defensiva a la parte contraria y tomar así una posición de fuerza desde el inicio de la negociación. Después ira presentando los puntos más débiles y, finalmente, presentará los argumentos “impacto”. Este es el momento idóneo para restar seguridad al adversario e intentar dar solidez a su posición. El negociador, para obtener eficacia de sus estrategias deberá: -

Estudiar las diferencias entre él y su oponente.

-

Conocer que en todas las negociaciones existen objetivos convergentes y divergentes.

-

Saber que en una negociación se puede ejercer influencia a su favor.

-

Que en una negociación siempre hay cosas que perder.

-

El poder, por sí sólo, no obtiene los mismos resultados que la negociación.

-

La negociación depende de la interrelación de las dos partes.

-

Las negociaciones fructíferas son resultado de una serie de ajustes y reajustes.

Durante la negociación el negociador tendrá que recurrir a una serie de estrategias, previamente fijadas, para poder conseguir los objetivos marcados. No obstante, lo que nunca debemos olvidar es que lo que caracteriza a la


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estrategia es su carácter flexible y dinámico, de permanente adaptación a los acontecimientos que se vayan produciendo durante la negociación. El negociador deberá conocer las reglas básicas para argumentar: -

Estructura bien sus argumentos Ser claro y preciso Ser breve Establecer áreas de acuerdo Conocer su propio poder Reaccionar con rapidez Crear imagen de progreso Conseguir el sí de la otra parte Presentar primero los argumentos positivos Ignorar las demandas exageradas No rendirse el primero Controlar el factor tiempo y el ritmo de la negociación Tomar notas No mostrar demasiado entusiasmo Demostrar independencia No emitir juicios Ejercitar la empatía Expresar sus emociones Expresar su desacuerdo Conservar la calma Tomarse tiempo No excederse

3ª. Las concesiones: El arte de negociar está indisolublemente unido al arte de hacer concesiones. Ahora bien, tenemos que tener cuidado con las concesiones, pues éstas, generalmente, pueden suponer pérdidas en dos aspectos: económico y de imagen. Las concesiones deben hacerse poco a poco, separadamente, comenzando por las de menor importancia. La primera regla es que sea la otra parte la que exponga lo que quiere. Pero el negociador deberá enterarse de todo lo que quiere no solamente de una parte, para así poder calcular el coste de las demandas.


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El negociador deberá: -

Conseguir que sea la otra parte la que haga la primera concesión importante. El corresponderá con otra pero de menor importancia.

-

Economizar concesiones y poner sobre la mesa aquellas que no cuesten nada.

-

Tratar de conseguir algo importante por cada pequeñez que se dé.

-

Tomar notas de las concesiones que se hayan hecho y que las mencione con frecuencia. Esto le ayudará a rechazar exigencias posteriores.

-

Tomar notas de las concesiones hechas por la otra parte pero sólo a título informativo.

Antes de hacer una concesión el negociador debe fijar sus límites; ¿Debo hacer esta concesión o puedo permanecer en mi postura inicial?. ¿Qué deseo a cambio?. Una vez resuelto el problema de los límites: -

Decir lo que se está dispuesto a dar, no esperar al último momento.

-

No hacer concesiones bajo presión, con demasiada rapidez.

-

Si la concesión es una especie de ultimátum, hay que hacer saber a su interlocutor que hemos llegado al límite.

-

Ser flexible.

-

Poner tiempo límite a nuestras concesiones.

4º. Las objeciones: A lo largo de la negociación es normal que surjan las objeciones a los argumentos que se van exponiendo. Por eso, es conveniente que el negociador prevea las objeciones que puedan surgir y las réplicas que puedan hacerse. Se pueden rebatir los argumentos difíciles atendiendo al tipo de negociación que se esté desarrollando. Si la negociación es cooperativa, el negociador deberá tomarse tiempo para pensar y no perder los nervios, pues esto puede hacer


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variar el ritmo de la negociación hacia otra de tipo conflictivo. También, si estamos equivocados no debemos temer admitirlo ya que estaríamos incrementando así la credibilidad. Sin embargo, cuando la negociación es competitiva, al negociador no le interesa ceder con facilidad, pudiendo recurrir a alguna de las siguientes técnicas: -

Hacer más preguntas y pedir más detalles para ganar tiempo.

-

Actuar como si la objeción propuesta por la otra persona careciese de importancia.

-

Asegurarse de que hemos comprendido perfectamente lo que ha dicho la otra parte y contestar.

-

No rebatir nunca la posición, siempre rebatir los argumentos.

-

Mantener una actividad asertiva. Relajarnos, no perder los nervios ni ser agresivo.

5ª. Puntos muertos y ruptura: A lo largo de la negociación los interlocutores se encontrarán a menudo, con situaciones difíciles que la pueden poner en peligro, e incluso, romperlas. Para poder encarrilar la negociación, es aconsejable que el negociador utilice alguna de las siguientes estrategias: · Negociar un problema, no una posición: Esto, es aconsejable, sobre todo, cuando queramos orientar la negociación hacia la cooperación. Nuestro interés es resolver un problema, por tanto, hay que intentar implicar a la otra parte en su resolución y olvidarnos de su posición. · Negociar con animosidad: Generalmente, la otra parte tiene sentimientos negativos hacia nosotros, por lo que es bueno dejar expresarse, que exponga sus motivos de queja. Esto liberará tensiones y suavizará los problemas. · Si la negociación llega a un impás: -

No perder la calma


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-

Comprender porqué ha surgido el problema Observarnos. Nuestra propia actitud ha podido hacer surgir el problema Sugerir un descanso. A veces, el propio cansancio genera tensiones que parecen no tener solución Intentar poner en práctica una sesión de brainstorming (tormenta de ideas) para encontrar soluciones Utilizar nuestra empatía y ver las dos caras del problema Intentar salir del tema donde se queda atrapado Suspender las negociaciones Sugerir una solución

A menudo, a pesar de haber puesto en práctica todas las técnicas y habilidades descritas, los intereses de ambas partes chocan por completo y el estado de ánimo de los interlocutores está tan exacerbado que no parece posible llegar a un acuerdo. Entonces se produce la ruptura. 2.2.9 El acuerdo El acuerdo es el desenlace positivo del proceso, cuando termina la negociación. Es el objetivo que se asigna habitualmente cuando se decide recurrir a la negociación. El momento del acuerdo llega cuando se desvanecen los contra argumentos, el adversario pide detalles concretos, las diferencias entre las posiciones es cada vez menor, se hacen invitaciones y se sugiere redactar un contrato. Cuando el negociador quiere cerrar debe elegir el momento oportuno, es decir, cuando la otra parte esté dispuesta psíquicamente. Debe existir un vínculo afectivo entre las dos partes, pero el interés de la otra parte no se va elevando a lo largo de la argumentación, sino que existen altibajos. Su interés va subiendo y bajando; puede mostrar interés en un punto concreto, y si pierde esta oportunidad de cerrar, quizás pase a una fase de indiferencia y oponga resistencia. Es muy importante hacer las cosas a tiempo, no dejar pasar los momentos. También es conveniente saber cuando “no cerrar”. La precipitación no es recomendable cuando los términos del acuerdo están mal precisados y existen ambigüedades. Ahora bien, cuando llega el momento hay que cerrar sin vacilar. Los indicios no nos engañan; el ritmo acelerado de las ofertas y el discurso cada vez más directo permite pensar que se está dispuesto a llegar a un resultado.


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Hay así un instante en el que se tiene la certeza de que ha llegado el momento en que es necesario, o bien aceptar, o bien hacer la última propuesta, aquella que se mantiene de reserva. Este instante no es el de la razón, sino el del sentimiento intuitivo. El negociador perspicaz estará en condiciones de ver la proximidad del acuerdo a través del lenguaje no verbal, signos, gestos, posturas, proximidad, etc., y de lenguaje verbal. Pero el momento del acuerdo debe ser percibido sin riesgo de equivocación; demasiado pronto pierde sobre su margen de ganancia. Si por el contrario, lo hace demasiado tarde corre el peligro de encontrarse desprovisto frente a su oponente.

2.2.9.1 Consejos para el cierre del acuerdo Para cerrar el acuerdo, la táctica más corriente para que alguien tome una decisión consiste en ofrecerle una opción: ¿Quiere que hagamos esto o prefiere que hagamos lo otro?. Aunque aparentemente no lo parece, ésta es una táctica de presión y probablemente, una de las más utilizadas -

Revisemos los puntos que se han establecido y marquemos un posible acuerdo

-

Debemos de guardar siempre un as de reserva, tener un último argumento

-

Hacer preguntas que requieran respuestas afirmativas

-

Hacer preguntas con la respuesta implícita

-

Guardar silencio

-

Conservar la calma. Mostrémonos tranquilos y con naturalidad

-

Si consideramos que hemos ganado y ya es el momento de cerrar, presentar el documento de la firma

-

Una vez cerrado el acuerdo, ponerlo por escrito. Nos interesa hacerlo nosotros mismos


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2.2.9.2 Obstáculos para el acuerdo Cuando, en un momento dado, el clima de la negociación se vuelve duro, es conveniente analizar el porqué. Puede ocurrir que el negociador se encuentre confrontando a prácticas que, no siendo correctas, son utilizadas. A veces se producen ofertas inconsistentes, golpes bajos, etc. Tales comportamientos debemos de considerarlos como inaceptables. En todos los casos donde se piense que ha habido mala fe, se deberá permanecer firme y romper la negociación si es necesario. En otras ocasiones habrá una renegociación. Cuando parece que ya se ha cerrado el acuerdo, el adversario, en el último momento, lo declara sujeto al aval de otra autoridad. A partir de ese momento, el negociador se ve en la obligación de volver a empezar una nueva negociación, con un adversario que utilizará todas las conformidades de la primera. En cuanto a la mentira, no hay ninguna regla que prohíba su utilización. Ahora bien, la mentira envenena el diálogo y si se descubre, hace desaparecer la confianza. Ningún acuerdo de tipo integrativo puede construirse sobre la mentira; sin embargo, la mentira no tiene que ver con la argumentación subjetiva de los hechos o con la omisión de alguno de ellos. “Que todo lo que digas sea verdad, aunque no es necesario decir toda la verdad”. Cuando un negociador se encuentra frente a un interlocutor que le está mintiendo tiene dos opciones: 1. Enfocar la negociación de forma distributiva, dando la vuelta a la maniobra a favor suyo. 2. Dirigir la negociación en sentido integrativo para lo cual debe comunicar al interlocutor que no se ha dejado engañar y tratar de establecer la verdad. Ocurre con frecuencia que los interlocutores estén sometidos a presiones a la hora de tomar decisiones. La amenaza y la intimidación forman parte de la presión. Para contrarrestarlo, la indiferencia es la mejor técnica. Ocurre igual con el chantaje. Por último, las actitudes agresivas (la ira y la agresión verbal) forman parte de los medios de desestabilización que emplean en la negociación y que crean


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sorpresa y choque en la persona que es víctima de ello. Ante situaciones como esta se recomienda mantener en lo posible la calma. 2.2.9.3 Formalización del acuerdo Cuando se formaliza el acuerdo, quedan aún por tomar algunas precauciones. La primera es recapitular verbalmente los términos del acuerdo para evitar cualquier malentendido. Se plantea la redacción del contrato y se discutirá cual de las partes lo hará. No hay que olvidar, que redactar los términos del contrato nos dará ventaja. Hay que conceder una atención minuciosa a la redacción de las cláusulas contractuales, pudiendo ser beneficioso el asesoramiento de un abogado especializado ya que será la mejor forma de prevenir posibles litigios.


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3. Motivación, liderazgo y comunicación efectiva 3.1 La motivación Podemos definir a la motivación como la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. La dirección de la empresa ha de conseguir que las personas realicen las actividades planificadas y que lo hagan del modo previsto, y para ello, han de estar motivadas. La motivación y el liderazgo son los factores fundamentales de la función de gestión, la cual trata, como recordaremos, de que las personas cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos. Desde hace ya décadas, el interés por el tema de la motivación humana se ha incorporado de lleno al mundo empresarial. Un número ingente de investigadores y profesionales de la empresa se han preocupado por averiguar cuáles son los factores y los procesos que estimulan la actividad de los individuos en el entorno empresarial. En este apartado veremos algunas de las principales teorías de los modelos de recursos humanos sobre el qué y el cómo de la motivación humana, así como algunas de las aplicaciones que han realizado las organizaciones para mejorar su eficacia. Una persona se encuentra motivada para hacer algo, cuando le satisface necesidades. La necesidad es la falta de algo que es útil.

Necesidad

Motivación

Comportamiento dirigido a un objetivo

Satisfación de la necesidad


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3.1.1 Principales teorías de la motivación Existe un número muy extenso de teorías que intentan describir la motivación. La mayoría están basadas en la cadena necesidad-deseo-satisfacción, la cual representamos en la siguiente figura:

Provocan

Necesidades

Que ocasionan

Deseos

Que provocan

Tensiones

Que resultan en

Acciones

Satisfacción

La mayoría de las teorías sobre la motivación se pueden dividir en dos grupos principales: 1. Las teorías sobre el contenido de la motivación. Destacan por su análisis de las necesidades y los motivos que mueven a las acciones. Se preguntan cuáles son los factores que influyen en la motivación; qué es lo que mueve a las personas a actuar. Entre estas teorías, las más influyentes han sido la jerarquía de necesidades de Maslow y los dos factores de Herzberg. 2. Las teorías sobre el proceso de motivación. La cuestión principal que se plantea este grupo de teorías es encontrar los procesos que llevan a la motivación, es decir, estudian como se motivan las personas. Buscan las relaciones y los patrones de comportamiento entre las diferentes variables que afectan a la motivación humana. Las teorías más conocidas de este grupo son la teoría de las expectativas de Vroom, la teoría de motivación, satisfacción y rendimiento de Porter y Lawler.


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1. Teorías sobre el contenido 3.1.1.1 La jerarquía de necesidades de Maslow Muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide). En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad. El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se sienta autorrealizado, siendo esto muy poco frecuente. Se podría decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realización. El modelo de necesidades de Maslow se basa en tres premisas: 1ª. Las personas se motivan por el deseo de satisfacer toda una serie de necesidades. 2ª. Las personas siempre quieren más, y lo que quieren depende de lo que ya tienen. 3ª. Las necesidades que motivan a las personas están ordenadas en una jerarquía que empieza en la base y va produciendo necesidades superiores a medida que se satisfacen las de orden más inferior. Maslow propone que la serie de niveles en que se ordenan las necesidades de las personas son las que se expresan en la siguiente pirámide:

Autorrealización Necesidades de Estima Necesidades Sociales Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiológicas Básicas


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Los escalones de la pirámide son: Necesidades Fisiológicas Básicas Las necesidades fisiológicas básicas son satisfechas mediante comida, bebidas, sueño, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc. Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiológicas se convierten en la prioridad más alta. En el entorno del trabajo, las necesidades se pueden satisfacer básicamente con un salario que permita vivir al empleado. Necesidades de seguridad Cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. Estas necesidades garantizan a la persona un entorno de seguridad, orden y predictibilidad, es decir, todo aquello que nos hace sentir libres de amenazas, los aspectos estables que valoramos. En el entorno laboral, estas necesidades se pueden alcanzar mediante unas condiciones de trabajo seguras en el sentido físico, así como a través de contratos indefinidos a largo plazo, compromiso empresarial para evitar expedientes de regulación de empleo, planes de pensiones, etc. Necesidades sociales Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, etc. En la empresa este aspecto se satisface a través del mismo contacto humano del día a día, y se pueden estimular mediante actividades sociales, permisos para actividades informales y un fomento de las comunicaciones abiertas. Necesidades de estima También conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.


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Estas necesidades, en el entorno laboral, se pueden satisfacer cotidianamente mediante feedback positivo frecuente, y en un ámbito más general, mediante una adecuada política de promoción, el reconocimiento de los buenos resultados e incluso con denominaciones de los cargos que reflejan un grado importante de responsabilidad u otros símbolos de estatus. Necesidades de autorrealización Finalmente las necesidades de autorrealización, que son las más abstractas, representan el cumplimiento del desarrollo completo de los potenciales del individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo. Dentro del entorno laboral, estas necesidades se pueden satisfacer mediante la representación de proyectos o tareas que representen un reto al empleado, animando a su creatividad, o permitiendo altos grados de discreción o autonomía sobre la realización de su trabajo.

Aplicación y problemas de la teoría de Maslow en el entorno laboral La jerarquía de las necesidades de Maslow ha sido popular e influyente en los diferentes estilos de dirección. Hoy continúa siendo utilizada por muchos directivos, probablemente por su simplicidad como marco conceptual en la discusión de la motivación de los empleados. A pesar de esta simplicidad y esta lógica de la jerarquía de necesidades de Maslow, diversos estudios han demostrado algunos de los problemas y de los huecos que representa el modelo. Alguno de dichos problemas de aplicación son los siguientes: • La gente no satisface sus necesidades sólo en el trabajo, sino también en su vida social y privada. Por tanto, por mucho que la organización se esfuerce en crear condiciones que faciliten la satisfacción de una necesidad, si los trabajadores ya la han cubierto en otro ámbito, estas condiciones no actuarán como fuerzas motivadoras. • Asimismo, se han planteado dudas sobre el tiempo transcurrido entre la satisfacción de un nivel inferior y la emergencia de una necesidad superior. • Es difícil comprobar la teoría empíricamente. • El orden de prioridades puede ser diferente en algunos trabajadores o, incluso, algunas personas pueden no experimentar un grupo de necesidades.


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Estas dificultades de aplicación de la teoría de Maslow en el entorno laboral, sin embargo, son comprensibles si se tiene en cuenta que este autor no pensó en su modelo para aplicarlo específicamente al mundo laboral. De hecho, no fue hasta veinte años más tarde que la jerarquía de Maslow fue introducida en la literatura de la gestión empresarial por Douglas McGregor.

3.1.1.2 La teoría de los dos factores de Herzberg Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Para Herzberg, la motivación de las personas depende de dos factores: 1. Factores de higiene o mantenimiento (no satisfactorios o extrínsecos): Están relacionados con las condiciones externas del trabajo y su entorno. Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción. Cuando son precarios, producen insatisfacción y disminución del rendimiento. Son factores de prevención en el sentido de que no son capaces de motivar positivamente, pero conviene prevenir su descuido ya que sí son capaces de desmotivar. Entre ellos se incluyen las condiciones físicas del trabajo, el salario, las normas y políticas de la empresa, la estabilidad en el puesto de trabajo, las relaciones tanto con los compañeros como con los superiores, etc. 2. Factores motivadores (satisfactorios o intrínsecos): Están vinculados al trabajo que desarrolla cada trabajador. Tienen que ver con el contenido del cargo, producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. Los factores motivadores sí que tienen la capacidad efectiva de motivar al individuo a trabajar más o mejor.


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Entre ellos se encuentran la misma naturaleza del trabajo, la responsabilidad que se le asocia, la libertad de decidir cómo realizar el trabajo, el reconocimiento por las tareas bien realizadas o la sensación de avanzar y desarrollarse por medio del trabajo. En síntesis, podemos concluir que la teoría de los factores afirma que: -

La satisfacción en el cargo es función del contenido (factores motivadores) La insatisfacción en el cargo es función del ambiente (factores higiénicos)

Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas, que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. A pesar de la incapacidad de motivación de los factores de higiene, un gran número de estudios posteriores han demostrado que estos factores no son de segunda categoría, sino tan importantes como los motivadores, especialmente a largo plazo. Aportaciones y problemas de la teoría de Herzberg Sería muy aconsejable que la dirección intentara maximizar la incidencia de los factores motivadores para cada empleado por medio de un diseño o un enriquecimiento adecuados de los puestos de trabajo. Como en el modelo de Maslow, los factores de Herzberg deben estudiarse con espíritu crítico. Los problemas principales de su teoría son los siguientes: • De carácter metodológico: Refleja pobremente las situaciones no extremas, del día a día. Ambos factores, al ser estudiados con otras metodologías, no se muestran visibles con tanta claridad. • De carácter conceptual: Muchos autores consideran que poner el salario como factor de higiene es probablemente una gran simplificación de la realidad y la complejidad de los procesos que motivan a las personas. Así, ha habido debates continuos sobre si la retribución debería formar parte de los factores de higiene o de los motivadores. • De carácter práctico: La aplicación del modelo de Herzberg no ha tenido éxito con trabajadores que tiene tareas manuales o que son considerados trabajos de poca cualificación.


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3.1.1.3 La teoría de las expectativas de Vroom La teoría de las expectativas de Victor Vroom (1964) fue el primer modelo de motivación dedicado específicamente al entorno laboral y que, asimismo, tiene en cuenta y prevé diferencias interpersonales por lo que respecta a la intensidad y a los factores que pueden dinamizar la motivación de los empleados. Vroom sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla. En concreto, Vroom propone que la motivación se dará dependiendo de dos variables: valencia y expectativa. -

Valencia: es la preferencia o el atractivo que un resultado concreto o incentivo posee para un individuo. Esta variable puede ser positiva (cuando quiere que el resultado se produzca), negativa (cuando quiere que el resultado no se dé), o cero (cuando es indiferente al resultado). Por ejemplo, dado el resultado “promoción”, habrá individuos que tendrán hacia el mismo una valencia positiva porque es lo que siempre han querido, mientras que otros le asociarán a una valencia negativa porque no querrán ocupar puestos de responsabilidad.

-

Expectativa: Es la percepción individual de la probabilidad de que el hecho de llevar a cabo una acción determinada dará el resultado deseado. Al ser una probabilidad el resultado variará entre 0 y 1.

Probabilidad de la experiencia

0

1

El trabajador cree que

El trabajador sabe

por mucho que se

exactamente qué

esfuerce no conseguirá

acciones le llevarán a la

la promoción

promoción


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Así pues, la motivación de un empleado (E) es la suma de los productos de las valencias (todos los resultados que le gustarían que ocurrieran o no ocurrieran) por las expectativas de que cada resultado ocurra con su esfuerzo.

E = ? valencias x expectativas

Evaluación del modelo de la teoría de Vroom La principal aportación de la teoría de Vroom es que reconoce la complejidad de la motivación y el hecho de que esta sea diferente para cada persona, mejorando las teorías anteriores del contenido de la motivación, que simplifican en gran medida el tema. Esta virtud del modelo constituye, al mismo tiempo, su problema principal. El ingente número de variables que intervienen en los procesos motivacionales y la dificultad de aplicar la teoría de manera sencilla hacen que los directivos comprendan la complejidad de la motivación en el trabajo. Sin embargo, no siempre les proporciona sugerencias concretas para solucionar los problemas de motivación en sus organizaciones. A pesar de esto, la teoría de Vroom incorpora algunos principios prácticos que han sido de gran valor para los gestores de las organizaciones. Por ello, será preciso que presten atención a determinados factores como: • Intentar establecer relaciones claras entre el esfuerzo, el rendimiento y la recompensa (resultado). Si los empleados ven una conexión clara entre actuar de una manera y conseguir lo que quieren, existen más probabilidades de que actúen de este modo. • Intentar minimizar resultados indeseables como resultado de un alto rendimiento (accidentes, sanciones de compañeros de trabajo, etc.) • Dado que los individuos diferentes asocian valencias distintas a resultados determinados, será preciso intentar conocer a los empleados y sus preferencias para poderlas satisfacer y no otras que los empleados no valoren.


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3.1.1.4 Modelo de Porter y Lawler Para Porter y Lawler el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa. La satisfacción como consecuencia del rendimiento y no como causa, representa la aportación principal del modelo de Porter y Lawler. La segunda parte de este modelo es la relación entre el desempeño y las recompensas. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos, sean quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores y más rápidas promociones. Lógicamente, esto no siempre sucede: por eso existen tantas personas desmotivadas en el trabajo. Pero este modelo pretende convencer de lo necesario de tomar en cuenta lo que el individuo espera y su percepción de lo que es justo para que quienes toman decisiones en las organizaciones, no cometan errores que lleven a una insatisfacción y que ésta se refleje en la motivación para trabajar y ser productivos. El modelo de Porter y Lawler, presenta dos alternativas de recompensas. Cuando un trabajador llega al límite en el cual la organización puede responder con recompensas extrínsecas a su desempeño, el individuo deberá encontrar fuentes internas de satisfacción en el trabajo; estas son las recompensas intrínsecas que dependerán del individuo, no de la empresa. Como son recompensas psicológicas, sólo son reales cuando la persona las acepta como tales. La tercera parte vital del modelo es la que se asocia con la equidad (es decir, con el sentimiento de justicia). Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas. Es importante también que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre comparado al que ellos consideran realizar, no gana las mismas recompensas que ellos. Esta tendencia a compararse con los demás es parte de la naturaleza humana y no la podemos evitar. Por consiguiente la equidad tiene dos dimensiones: en primer lugar el individuo espera ganar recompensas de acuerdo a la habilidad y el esfuerzo desplegado, y

Habilidades y conocimientos

Valencia

Recompensas intrínsecas

Motivación/ esfuerzo

Rendimiento/ cumpliliento

Satisfacción

Recompensas

Expectativa

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para demostrar

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en segundo lugar, la persona desea que se le recompense en relación a otros que desempeñan las mismas funciones con igual eficiencia. MODELO DE MOTIVACIÓN-RENDIMIENTO-SATISFACCIÓN BASADO EN PORTER-LAWLER

Evaluación y aplicaciones del modelo de Porter y Lawler El modelo de Porter y Lawler está mucho más orientado a la práctica que el de Vroom, aunque su complejidad continúa presentando algunas dificultades para realizar aplicaciones directas sencillas de la teoría a la práctica. No obstante, esta dificultad debe considerarse normal, puesto que es sólo un reflejo de la naturaleza de los procesos motivacionales. Estudios subsiguientes han valorado algunos de los vínculos y las relaciones que presentan Porter y Lawler y, en general, los resultados han demostrado un grado de coherencia alto, sobre todo los que han demostrado que el rendimiento y la satisfacción están relacionados con mayor fuerza cuando las recompensas (tanto intrínsecas como extrínsecas) se hacen depender directamente del rendimiento. Las empresas deberían así revisar sus políticas de recompensa y vincularlas al rendimiento.

Conclusiones En este apartado hemos presentado algunas de las teorías más influyentes sobre la motivación en el entorno del trabajo. A partir de su estudio se ha puesto de manifiesto la complejidad del tema, tanto por el gran número de variables que influyen en la motivación humana, como por las diferencias interpersonales sobre lo que las personas desean y hasta qué punto. Sencillamente, no hay dos personas iguales y, por tanto, la búsqueda de una ley universal de la motivación es trivial. La desmotivación (más que la motivación), constituye uno de los problemas que más preocupan a las organizaciones. Sin embargo, a día de hoy se sigue poniendo a la motivación en el centro de atención de estudios y prácticas. A pesar de no haber encontrado todavía esta ley universal utópica, los avances que se han dado durante las últimas décadas en el conocimiento de la motivación se han contrastado y aplicado continuamente en el mundo empresarial. En este sentido, se han desarrollado dos cuerpos de conocimiento que hoy forman parte de las prácticas habituales de muchas empresas. Nos referimos a:


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• El diseño de puestos de trabajo, que intenta satisfacer las necesidades intrínsecas de los trabajadores organizando las tareas que componen un puesto de trabajo. • Los sistemas de recompensa, especialmente la retribución, que intenta satisfacer principalmente las necesidades extrínsecas de los empleados.

3.2 El liderazgo

3.2.1 El liderazgo en las organizaciones Con el paso del tiempo, la concepción, la estructura y el funcionamiento de las organizaciones han ido evolucionando, al igual que la figura del líder en la organización se ha ido adaptando desde una visión Taylorista de la organización hasta el nuevo modelo de la empresa concebido por los japoneses. En su acepción más clásica, Taylor concebía a la empresa con una perspectiva vertical, en la que interactuaban dos grupos de personas claramente diferenciados: los jefes y los trabajadores. Estos últimos no tenían capacidad para tomar decisiones ni adoptar responsabilidades, ni podían ni querían hacerlo. No les gusta trabajar y para que obtuviesen resultados se hacía necesario tratarlos con “mano dura”, es decir, que el trabajo de los jefes, los líderes, consistía en que los demás trabajasen, dando órdenes, y asegurándose de que eran cumplidas. Desde esta perspectiva hasta la actual, cuya idea de partida es la de que el líder ha de motivar, delegar y conseguir que su equipo funcione de forma independiente y responsable, la evolución ha sido lenta, y los estudiosos del liderazgo han ido elaborando sus teorías conforme al momento cronológico en que se encontraban. A la hora de definir el concepto “liderazgo” nos encontramos con múltiples versiones y aunque se han realizado cientos de estudios sobre el liderazgo durante las últimas décadas, no hay, en el momento actual, una teoría del liderazgo universalmente aceptada. Un concepto común y vigente es la idea del líder transformacional, alguien que tiene visión y atractivo personal para generar un cambio organizacional total. El líder es el que tiene suficiente poder, autoridad, carisma para mandar a los demás.


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Actualmente, en muchas situaciones el líder más adecuado es alguien que guía a los demás para que se autodirijan. Podemos afirmar que el verdadero liderazgo surge principalmente del interior de una persona, no desde fuera. Esta perspectiva nos sugiere un nuevo modo de medir la fuerza del liderazgo: la capacidad para aumentar al máximo la colaboración de los demás, ayudándolos a orientar eficazmente su propio destino, sin doblegar la voluntad de otros ante la propia. Los grandes líderes encauzan la fuerza de muchas personas, pero su fortaleza no reside exclusivamente es sus propias capacidades, sino en las inmensas y variadas aptitudes de aquellos que los rodean. 3.2.2 El significado de ser líder Podemos definir al líder como aquella persona que hace que sus ideas se transformen en acción. Tenemos que ser conscientes que el liderar a otras personas empieza por liderarse a uno mismo. Una vez que somos capaces de liderarnos, de dirigirnos, de hacer lo que pensamos, podemos liderar un equipo, un colectivo, una organización, etc. Es importante que dejemos atrás una serie de falacias, de ideas erróneamente preconcebidas, que pasamos a enumerar: · Los líderes no se hacen, nacen · Los líderes poseen unas cualidades que no puede tener cualquiera · Los líderes siempre se salen con la suya · El líder no se puede equivocar · El líder no debe hacer nada, es especial, carismático, etc.

Partimos de la base de que cada uno puede ser líder de sí mismo y de la comunidad a la que pertenece si: · Tiene una verdadera voluntad · Está dispuesto a romper con hábitos y métodos negativos · Establece una disciplina personal de aprendizaje verdadera


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Existen tres preguntas básicas que debe plantearse uno mismo si quiere desarrollar su capacidad de liderazgo: -

¿Dónde estoy ahora? ¿Hacia dónde quiero ir? ¿Cómo puedo llegar allí?

Aunque pueda parecer filosofía, el desarrollo del liderazgo se basa en estas preguntas, su respuesta y las acciones encaminadas a conseguir los objetivos que nos hemos propuesto. En contra de las imágenes estereotipadas que podamos tener, el líder no es un fenómeno estático, sino un proceso, una manera de comportarse. Como la mayoría de habilidades, la de ser líder se aprende. Una de las dificultades con que se encuentra este tipo de aprendizaje es que implica una serie de cambios en nuestra manera de ser, no tratándose sólo de saber o de conocer. Los cambios en nuestra conducta y, en especial, de nuestros hábitos sólo pueden ir de dentro hacia fuera. Los comentarios que escuchamos con frecuencia sobre “la mala suerte”, “la culpa es del jefe o de la familia”, etc., no ayudan nada, al contrario, nos ligan a situaciones de inmovilismo o de fatalidad. La única manera de progresar, de mejorar, de liderarnos es asumir nuestras responsabilidades plenamente y sentir que llevamos las riendas de nuestra situación. Sin embargo, no podemos avanzar, progresar, si no rompemos con los hábitos y prejuicios que nos han hecho detener o han retardado nuestra capacidad de intervenir en la realidad. Con frecuencia, nos obstinamos en encontrar soluciones fáciles y rápidas, tenemos poca paciencia y queremos resultados inmediatos. Es preciso que encontremos un método, tengamos disciplina, sepamos esperar y ejecutemos las acciones adecuadas.

3.2.3 Principios y valores Principios Nosotros, al igual que la naturaleza, actuamos bajo una serie de leyes, las cuales denominamos como principios. Los principios correctos son como brújulas; siempre nos indican el camino que es preciso seguir.


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Los principios se aplican en cualquier tiempo y lugar. Pueden ser valores, ideas, normas y enseñanzas que empujan a las personas, las llenan, les confieren fuerza y les inspiran. La historia nos enseña que las sociedades que han sido gobernadas por los principios han avanzado, mientras que las que han perdido estos últimos se han hundido. Seguramente se habrían evitado muchas guerras, catástrofes y tragedias si la humanidad hubiera seguido principios correctos. Los principios, a diferencia de los valores, son objetivos y exteriores. Actúan siguiendo leyes naturales, sean cuales sean las condiciones. Los valores son subjetivos e internos. Son como mapas. Cuanto más próximos estén nuestros valores o mapas de los principios, más firmes, útiles, eficaces y mejores podrán ser. Los valores mapas nos proporcionan información importante; sin embargo, necesitamos principios brújula para tener visión y dirección. Por norma general, adquirimos nuestros valores a lo largo de la vida, desde la infancia. Estos últimos se convierten a menudo en expectativas de cómo debemos ser o cómo esperan los demás que seamos. Asimismo, desarrollamos un sistema de valores compuesto por la combinación de influencias culturales, descubrimientos personales y guiones familiares. Estas son las gafas con las que miramos el mundo. Evaluamos, criticamos, priorizamos, juzgamos y actuamos según cómo vemos la vida con dichas gafas. Valores Los valores son nuestras creencias más profundas. Son un sentimiento sobre lo que está bien o lo que no es deseable. Son como un código personal, que nos sirve para afrontar la vida cotidiana. Con frecuencia poseen un papel primordial a la hora de decidir. Podríamos describir los valores como “lo que debo”, lo que debo hacer o lo que debo ser. Es importante descubrir cuáles son nuestros propios valores y no limitarse a aceptar lo que la sociedad nos impone o nos exige adquirir. Únicamente los valores que tengan una importancia real para uno mismo serán los que puedan conferir sentido a nuestra vida y a nuestra acción. Con frecuencia escuchamos o leemos sobre la crisis de valores de hoy día. Nuestra sociedad cambia, y lo hace deprisa, y no siempre llegan al mismo tiempo los valores y los acontecimientos o los cambios. Es preciso añadir que uno de los grandes cambios de las últimas décadas es la mayor autonomía del individuo. Si antes la sociedad o la religión dictaban las normas y los valores que era preciso seguir, cada vez más se trata de un valor personal. Ello no significa


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que ya no existan valores colectivos, sino que la responsabilidad recae, cada vez más, en la persona. Necesitamos puntos de referencia y fronteras dentro de las cuales es preciso que podamos tomar nuestras decisiones. Aquí los valores tienen un papel fundamental, influyen en la toma de decisiones, nuestra conducta y nuestras actitudes. Constituyen una parte vital del liderazgo. Sin valores, la toma de decisiones se vuelve prácticamente imposible o está destinada al fracaso. Se trata de una pieza clave en las tareas de dirección. Nos equivocaríamos si pensáramos que los líderes sólo son quienes salen en las noticias. Donde hay decisiones que es preciso tomar y donde tienen un papel determinados valores hay liderazgo. Este último puede ser adecuado o no, puede ser bueno en determinados momentos y negativo en otros. Nuestros valores no sólo son una manera de actuar, sino también un motivador potente. Si vivimos de tal manera que nos sentimos a gusto con nosotros mismos, al menos de una manera confortable, entonces estamos motivados para hacer lo que hacemos. Descubrir nuestros valores es la mejor manera de descubrir quiénes somos.

Nuestro sistema de vida Nuestro sistema de vida podemos clasificarlo en cuatro dimensiones fundamentales: 1. Seguridad personal La seguridad representa nuestro sentido de valía, estabilidad, identidad, estabilidad emocional, energía y fortaleza personal. La seguridad en nosotros mismos tiene altibajos. Se trata de encontrar un equilibrio que nos garantice actuar sin el sentimiento de que nos hundimos o que nos sabemos hacia donde vamos. 2. Guía; hacia donde queremos ir Guía es la dirección que nosotros recibimos en nuestra infancia. En buena parte nos es dada por principios, criterios, estándares, etc. Que gobiernan nuestras decisiones. Cada uno tiene los suyos.


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3. Sabiduría Sabiduría significa “una manera de concebir la vida, un sentimiento de equilibrio, y comprender las prioridades y las relaciones entre las cosas y los acontecimientos”. 4. Poder Poder es la capacidad de actuar, de disponer de la fuerza y el coraje necesarios para conseguir una meta. Lo poseen personas proactivas, personas que hacen que las cosas sucedan, con visión, disciplina, que se sienten responsables de sus sentimientos, estados de ánimo, sus actitudes, pensamientos y acciones. Estos cuatro factores, interdependientes.

seguridad,

guía,

sabiduría

y

poder,

son

Cuando tenemos nuestros principios en el centro es cuando entendemos que la única manera de tratar a las personas es como queremos que nos traten a nosotros mismos. El reto entonces es ser una luz, un modelo, no un juez o un crítico. Liderar es diseñar el futuro, tanto a nivel personal como familiar o profesional. El problema es que no siempre estamos suficientemente preparados para diseñarlo.

3.2.4 Modelos del liderazgo Desde hace muchos años se ha intentado describir cuáles serían las características propias que debería de desarrollar un líder. Pero, ¿es lo mismo ostentar el poder que ejercer el liderazgo?. Alguien puede tener un gran poder, por ejemplo el presidente de un banco y sin embargo no tener ninguna influencia personal en las personas que están bajo su mando. ¿Sería un buen líder? Sin embargo, otra persona, por ejemplo Gandhi o Nelson Mandela, no desempeñaban ningún poder oficial, de tal manera que el "poder" reinante en ese momento los intentaba eliminar (años de cárcel, etc.) y sin embargo, eran capaces de movilizar a toda una nación. ¿Eran buenos líderes?. No es raro por ello, que en contextos anglosajones se hable del liderazgo con el término "coaching", que resalta la dimensión de animador o facilitador de la dinámica grupal.


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Esa misma diversidad se presenta en los intentos por sistematizar la naturaleza del liderazgo. Podemos destacar cuatro etapas en el estudio de los modelos explicativos del liderazgo: 1. Modelo centrado en el líder: Teoría de los rasgos. Se intenta resaltar las características que tendrían las personas que realizan dicha función en la sociedad. Son modelos que acentúan la idea de que el líder nace y no se hace. La persona que realiza el liderazgo tiene una serie de variables personales propias que no son fruto del aprendizaje sino congénitas. 2. Modelos centrados en la conducta del líder: Modelos conductistas. Su objetivo será destacar cuáles son los comportamientos que realizan las personas que llevan a cabo funciones de liderazgo en los grupos. ¿Qué variables son más importantes?. ¿Qué estilos hay que potenciar?. La preocupación será no será tanto conocer la figura del sujeto líder sino qué es lo que realizan los líderes en el ejercicio de su actividad. 3. Modelos situacionales o de contingencia. ¿Se puede plantear una teoría sobre el liderazgo sin tener en cuenta el contexto en el que se desarrolla?. Estos enfoques van a incidir en la interacción de la persona, sus comportamientos y el grupo sobre el que realiza dicha función. 4. Modelos eclécticos. Denominamos así a los enfoques explicativos más recientes que intentan recuperar aquello que es valioso de los distintos modelos anteriores: las características de la persona que lo realiza y las habilidades para su adecuada puesta en práctica.

1. Modelo centrado en la conducta del líder: Teoría de los rasgos Un primer intento de aproximación al tema del liderazgo se centra únicamente en la figura del líder. Su objetivo será descubrir cuáles son aquellas características - físicas, variables de personalidad, sociales- que le hacen actuar como tal. De ahí, que este enfoque parta del supuesto de que el liderazgo es algo innato, la persona calificada como tal es superior y es líder independientemente del contexto o del grupo sobre el que actúe. Stogdill (1974) revisó 124 estudios sobre las características psicológicas de los líderes. ¿Cuáles serían aquellos rasgos psicológicos que diferencian a los líderes de sus seguidores? Stodgill identificó los siguientes grupos de rasgos psicológicos: · Capacidad: inteligencia, habilidades, expresión verbal, juicio, originalidad, etc.

· Realizaciones: conocimientos, formación, experiencias, etc.


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· Responsabilidad: iniciativa, voluntad, autoconfianza, deseo de vencer, etc. · Participación: sociabilidad, flexibilidad, adaptación, humor, cooperación, etc. · Condición social: popularidad, condición socioeconómica, etc. · Situación: objetivos y tareas que realizar, satisfacen necesidades e intereses de los seguidores, etc. No se ha podido demostrar una confirmación empírica de la teoría de los rasgos. Hollander y Julián (1969) revisaron la bibliografía existente sobre dicha teoría y no encontraron relación o alguna evidencia empírica entre los rasgos personales y la eficacia del líder. Al mismo tiempo, las características serían tan amplias y diversas que no servirían para crear ninguna tipología aplicable en la práctica. Así, ¿tienen algo que ver Gandhi, la madre Teresa de Calcuta o Hitler?. ¿Podríamos unificar una serie de variables físicas, rasgos de personalidad, etc. que sirvieran para explicar el liderazgo en los distintos sujetos?.

2. Modelos centrados en la conducta del líder: Modelos conductistas. Los diversos enfoques agrupados en este apartado, estudian el liderazgo no centrándose tanto en las características personales del líder, sino en captar los comportamientos que realiza. Es decir, para distinguir si existen modos de ejercicio del liderazgo más eficaces que otros, se observará qué tipo de conductas son las que realizan los líderes y se intentarán identificar cuáles son las variables que están relacionadas con una mayor eficacia en el ejercicio de dicha función. Destacamos los siguientes enfoques: a) El enfoque de Ohio Diversos autores coordinados por Hemphill realizaron diferentes estudios sobre el liderazgo a principios de los años 50 en la Universidad estatal de Ohio obteniendo una lista de factores que explicaban la conducta del líder. Para Fleishman y Harris (1962) los dos factores fundamentales son los siguientes: • Estructuración en el inicio de la tarea. Sería la capacidad del líder para explicar y definir su papel y los objetivos del grupo. El líder organiza los roles de los miembros del grupo y asigna tareas, planifica y estimula.


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• Consideración. Es la capacidad para prestar atención a las necesidades de los miembros del grupo. Es una conducta que se caracteriza por establecer confianza, respeto y empatía entre el líder y sus seguidores. b) El modelo de Michigan En los años sesenta Likert coordina un grupo de investigación sobre el liderazgo. Likert (1961) describía las cinco variables representativas de la conducta efectiva de un líder: • Fomento de relaciones positivas que aumenten el sentido de valía personal de sus integrantes. • Mantener un sentimiento de lealtad al grupo. • Conseguir altos estándares de rendimiento y transmitir entusiasmo para conseguir los objetivos grupales. • Tener conocimientos técnicos. • Coordinar y planificar. En definitiva, el enfoque de Michigan incide en variables parecidas al modelo propuesto por el grupo de Ohio. El líder puede orientarse hacia las personas o bien hacia la tarea. c) La rejilla del liderazgo de Blake y Mouton Blake y Mouton (1964) plantean su famosa rejilla sobre el liderazgo. Para ellos, existirían dos variables básicas en el ejercicio del liderazgo: las personas sobre las que se ejerce y los objetivos que se pretenden conseguir. Si combinamos ambas variables se pueden obtener diversos tipos de liderazgo, el cual puede situarse en un gradiente desde un punto mínimo (0) en alguna de esas variables o un punto máximo (9). Se pueden describir cinco estilos básicos de ejercicio del liderazgo: - Liderazgo de tarea (9-1). Se centra en la productividad, no teniendo muy en cuenta a las personas y se impone a través del ejercicio de la autoridad. - Liderazgo de Club de campo (1-9). Se orienta a la satisfacción de las necesidades de las personas, no teniendo en cuenta la tarea. - Liderazgo empobrecido (1-1). Evita el conflicto y pretende ser neutral a través de no comprometerse con nada ni nadie. - Liderazgo punto medio (5-5). Se basa en la negociación, intenta conciliar ambas posturas: atender a la satisfacción de necesidades y a los objetivos.


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- Liderazgo de equipo (9-9). Afronta el conflicto a través del diálogo y la confrontación. Aunque pueda ser menos rentable por su lentitud a corto plazo, a largo plazo es la posición más efectiva. A continuación, sintetizamos en un gráfico el modelo propuesto por Blake y Mouton REJILLA DE BLAKE Y MOUTON SOBRE LOS TIPOS DE LIDERAZGO

9

INTERÉS POR LAS PERSONAS

CLUB DE CAMPO (1-9)

EQUIPO (9-9)

PUNTO MEDIO (5-5)

5

EMPOBRECIDO (1-1)

1

TAREA (9-1)

5

9

INTERÉS POR LOS OBJETIVOS

En la tabla siguiente describimos algunas variables relacionadas con los diferentes estilos de liderazgo:


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G L O B A L M B A ESTILOS DE DIRECCIÓN SEGÚN BLAKE Y MOUTON

Supuestos

Orientación

Mínimo esfuerzo Supervivencia, para realizar el distante y trabajo. Desconfía defensivo Ante el conflicto, Conservación PUNTO MEDIO "statu quo" lograr equilibrio y BUROCRÁTICO (5.5) satisfacción entre las personas y la organización Poder y TAREA AUTOCRÁTICO coerción (5.5) Teoría X EMPOBRECIDO LAISSEZ-FAIRE (1-1)

CLUB DE CAMPO PATERNALISTA (1.9)

Se inclina por las Hacia el amor y personas la confianza

EQUIPO DEMOCRÁTICO (9.9)

Teoría Y

El logro de los objetivos: comprensión y acuerdo

Autoridad Legalista

Control

Conflictos

Dirección. No hay seguimiento ni responsabilidad Transacción, apaciguamiento

Neutralidad,

Pacificación

Legítimo y jerárquico

Muy de cerca. Procedimientos estandarizados

Amistad, soborno, lealtad

Escaso, poder particularista

Autoridad funcional basada en la competencia

Autocontrol y compromiso

aislamiento Compromiso, negociación y posiciones intermedias Se suprimen los conflictos por imposición de la autoridad Desacuerdos suavizados o ignorados. Armonía superficial Resolución de problemas. Evaluación puntos de vista

d) Modelo humanista: Teoría X e Y de McGregor Según McGregor (1969) detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas. De tal manera, se podría afirmar que el ejercicio de un determinado tipo de liderazgo dependerá del planteamiento que sobre el ser humano tenga aquella persona que deba realizarlo. Para McGregor se pueden establecer dos tipos básicos de liderazgo que simboliza en el modelo X y el modelo Y.

SUPUESTOS DE LA TEORÍA X

SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y

En general, las personas:

En general, las personas:

1. Trabajan lo menos posible 2. Carecen de ambición 3. Evitan las responsabilidades 4. Prefieren que les manden 5. Se resisten a los cambios 6. Son crédulas y están mal informadas 7. Harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección

1. Consideran al trabajo natural como el juego 2. Se autodirigen a la consecución de los objetivos que se les confían 3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades 4. Tienen imaginación y creatividad 5. Sienten motivación y desean perfeccionarse 6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos


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McGregor señaló que la visión que el líder tiene de sus subordinados redunda en un cierto comportamiento de los mismos. Es decir, aunque en principio esa visión sea equivocada, se transforma en una realidad. Si un líder piensa que sus subordinados son como los describe la teoría X, utilizará un estilo autocrático y, tras un periodo de tiempo, la mayoría de los empleados se revelarán contra este autoritarismo y esta falta de participación resistiéndose a la dirección, evitando responsabilidades, trabajando lo menos posible y, en definitiva, asumiendo comportamientos como los reseñados por la teoría X. Si, por el contrario, el líder estima que sus subordinados están bien descritos, en su mayoría, por la teoría Y, tenderá a ser democrático, motivará a los empleados, les dará responsabilidades, etc., y, tras un periodo de tiempo, sus subordinados responderán con madurez, responsabilidad y agrado por el trabajo. Por supuesto, esta no es una norma sin excepciones: evidentemente existen personas que se adecuan a la descripción de la teoría X, y puede ser un desastre tratar con el estilo de liderazgo propio de la teoría Y a quienes se ajustan a la teoría X y no están dispuestos a cambiar. Cada teoría tiene distintas implicaciones en la dinámica del ejercicio del liderazgo. Resumimos las diversas consecuencias de ambos enfoques:

IMPLICACIONES DE LA TEORÍA X E Y EN EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO

TEORÍA X TEORÍA Y • Estímulo-Respuesta (E-R) • Trabajo como algo natural • No perezoso, MODELO DE HOMBRE • Perezoso, le disgusta interesado en adquirir hábitos a través de la trabajar experiencia • Presionar, controlar y • Plantear objetivos: autocontrol y autodirección amenazar con castigos ESTRATEGIA DIRECTIVA • Desarrollo del potencial humano: la persona CARACTERÍSTICAS

LIDERAZGO

• Unidireccional: de arriba abajo

aprende a aceptar responsabilidades • Participativo: colaboración de todos en el desarrollo de los objetivos

La teoría de McGregor nos pone en guardia sobre la importancia de las expectativas y de cómo las ideas que tengan los gestores son fundamentales para el rendimiento y el desarrollo de sus subordinados. Los líderes que tienen altas expectativas respecto a sus seguidores, proporcionan:


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• Un buen clima. Crean una positiva atmósfera socio-afectiva: aceptación, calor afectivo, atención, aprecio, respeto, etc. • Un correcto feedback. Ofrecen una mejor retroalimentación y apoyo a sus seguidores: aprecio, críticas constructivas, mejor comunicación, etc. • Inputs. Posibilitan más recursos y materiales para desarrollar las tareas y animan a desarrollar el “potencial” de sus subordinados • Outputs. Proporcionan más oportunidades: refuerzan e incentivan las aportaciones de los súbditos, etc. Por otra parte, W. Ouchi (1981) propuso la Teoría Z, que enfatizaba la gestión participativa y pretendía la integración de los elementos positivos de los dos tipos de organización objeto de su análisis (la japonesa y la norteamericana). e) Los estilos de liderazgo: K. Lewin El contexto de la Segunda Guerra Mundial posibilitó el estudio del fenómeno grupal y la preocupación por conocer la influencia de los diversos tipos de liderazgo en el funcionamiento de los grupos. Diversos autores, entre los que destacamos a Lewin y Lippitt (1938) realizaron sus investigaciones sobre la atmósfera de grupo y los estilos de liderazgo. De sus estudios se destacan tres estilos de ejercicio del liderazgo: a) El liderazgo autoritario. El líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio del liderazgo unidireccional, lo único que tienen que hacer los súbditos es obedecer las directrices que marca el líder. b) El liderazgo democrático. Se basa en la colaboración y participación de todos los miembros del grupo. El líder y los subordinados actúan como una unidad. c) El liderazgo "dejar hacer" (laissez faire). El líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y deja a éste a su propia iniciativa.


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SÍNTESIS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN LA ORIENTACIÓN DE K. LEWIN

LIDERAZGO AUTORITARIO

LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE

• Centralizan el poder y • Descentraliza el poder • Evitan el poder y la la toma de decisiones • y la toma de decisiones responsabilidad • El grupo Normalmente es • Consulta y MODO depende de sí mismo para negativo participación establecer sus propias metas y resolver los problemas • Satisface al líder • • Líder y grupo actúan • Los miembros se capacitan a Permite decisones como una unidad social sí mismos • Los subordinados rápidas • Presencia de • El líder informa sobre organizan sus propios las condiciones del objetivos menos subordinados VENTAJAS incompetentes • Ofrece empleo y estimula a que seguridad y estructura a se expresen ideas y sugerencias • Modelo los empleados de apoyo • Disgusta si es extremo • No es aplicable a todos • El líder tiene un papel nulo • • Crea temor y los niveles de trabajo Las distintas unidades pueden INCONVENIENTES frustración establecer fines cruzados

3. Enfoques de contingencia o situacionales ¿Existe un estilo mejor que otro para ejercer el liderazgo? Por ejemplo, ¿es preferible siempre actuar con una orientación democrática antes que autoritaria? La experiencia demuestra que cuando se ponen en práctica los diferentes estilos, se observa un desfase temporal en cuanto a la eficacia entre el estilo autoritario y democrático. Es decir, el estilo autoritario logra ser eficaz a corto plazo pero si se mantiene más tiempo, disminuye su eficacia. Mientras que el estilo democrático es más lento en la consecución de logros, pero éstos va aumentando con el tiempo. ¿Qué podemos hacer durante ese intermedio?. Algunos modelos explicativos sí apuntan la existencia de un modelo de liderazgo mejor que otro. Así, sería preferible potenciar la teoría Y frente a la teoría X, o el estilo democrático frente al laissez-faire. Sin embargo, ¿el liderazgo sólo depende de la persona o del estilo en que se ejecute?. ¿No tiene ninguna influencia la situación en la que se lleve a cabo o el grupo sobre el que se ejerza dicho liderazgo?. Los enfoques de contingencia aparecen como alternativa a los modelos basados en el líder, tanto en sus rasgos personales o en los estilos o conducta que


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realiza. Los modelos situacionales critican el componente reduccionista de los planteamientos anteriores, ya que sólo tienen en cuenta un número escaso de variables (casi en exclusiva, la figura de la persona que ejecuta el liderazgo), ignorando totalmente la situación en que se produce o el grupo sobre el que ejerce el mismo. De ahí, que cuestionan la existencia de estilos mejores de liderazgo; los diferentes estilos se irán adaptando a las distintas situaciones. Destacamos dos planteamientos: el modelo de Fiedler y el de Hersey-Blanchard. El modelo situacional de Fiedler Para Fiedler (1967) la eficacia del liderazgo tiene relación con dos variables: el estilo del líder y en qué medida éste logra controlar la situación. En cuanto al estilo del líder distingue como otros autores el estilo centrado en la tarea y el centrado en las relaciones, sin embargo su especial aportación tiene que ver con lo que denomina “control de la situación”. “El control de la situación” tiene relación con el grado de control que tiene la persona que realiza el liderazgo de su entorno inmediato. Si el sujeto tiene un alto grado de control quiere decir que las decisiones del líder producirán resultados efectivos y podrá influir en el grupo. Por el contrario, si el grado de control es bajo es posible que el líder no influya en los resultados del grupo. El control de la situación depende de tres variables: • Relación líder-miembros. ¿En qué medida el líder cuenta con el apoyo, lealtad y confianza del grupo?. Se refiere a la relación afectiva, emotiva, etc. entre el líder y sus subordinados. Una buena relación entre el líder y los miembros del grupo asegura un buen cumplimiento de las metas y objetivos que el líder haya planteado. Es la variable más importante en cuanto al control de la situación. • Estructura de la tarea. ¿Qué nivel de estructura presentan las tareas que debe realizar el grupo? Tiene relación con la organización, el orden, la claridad, de las tareas que el grupo tiene que ejecutar. Una tarea muy estructurada necesita una serie de directrices para ser realizada y por ello, el líder ejercerá un mayor control sobre los sujetos que realicen dichas tareas. • Poder de posición. ¿Qué grado de poder tiene el líder para recompensar, castigar u obtener de cualquier modo la obediencia debida? Tiene relación con el grado de poder formal que tiene el líder en la organización. ¿Está apoyado por la organización?


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El enfoque situacional de P. Hersey y K. Blanchard P. Hersey y K. Blanchard (1977) plantean que el liderazgo eficaz es un liderazgo situacional, el cual es fruto de la combinación de una serie de variables: 1. Estilo centrado en la tarea. Se basa en la orientación, dirección o guía que proporciona el líder. 2. Estilo centrado en las relaciones. Se caracteriza por el grado de apoyo socioemocional. 3. Disposición de los seguidores (madurez). Tiene relación con la capacidad o voluntad que muestran los seguidores. Es importante destacar que esta madurez se refiere a la realización de una tarea determinada. De ahí que en la disposición de los seguidores se puedan distinguir dos elementos: • Capacidad: nivel de conocimientos, habilidades o experiencia necesaria para realizar la tarea. • Voluntad: motivación, compromiso o confianza para llevar a cabo la actividad. Según Hersey y Blanchard se pueden destacar cuatro tipos de liderazgo: a) Ordenar (Dirigir, Mandar). El líder es el que dirige, establece los objetivos, da las instrucciones, etc., los subalternos no participan en nada. b) Tutorizar. Persuadir (Convencer). El líder explica sus objetivos e intenta convencer a los sujetos para que las acepten y se impliquen en la tarea. Se le denomina "persuadir", porque todavía es el líder quien proporciona dirección y guía. c) Participar. El líder traslada bastante responsabilidad a los subalternos, les alienta a tomar decisiones y facilita su colaboración y compromiso. Tanto el líder como los seguidores comparten los planteamientos y la dirección. El papel del líder es facilitar y alentar el ingreso de la participación del seguidor. d) Delegar. El líder observa y acompaña. Los integrantes del grupo serán quiénes tomen las decisiones y lleven a cabo la realización de las


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tareas. El líder entrega al subordinado la responsabilidad y la instrumentación de la toma de decisiones. A veces, también se denomina este enfoque situacional como "Teoría del ciclo de la vida", ya que tiene en cuenta el ritmo personal en los individuos y en los grupos. Cada estilo de liderazgo será eficaz según el momento de desarrollo individual o grupal por el que esté pasando el grupo. Por ejemplo, si un grupo no tiene formación (no es capaz) y no tiene interés (no hay voluntad), el mejor estilo de liderazgo será el tomar la iniciativa (ordenar-mandar), ya que dejarlo a su propia iniciativa sería el desastre. 4. Modelos eclécticos Burns (1978) replanteó los enfoques anteriores sobre el liderazgo. Distinguió entre líderes que actuaban a través de modelos de intercambio a los que denominó “líderes transaccionales” y aquellos cuyos comportamientos parecían trascender el egoísmo individual, a los que calificó como “líderes transformacionales”. La base del liderazgo transaccional sería el intercambio. El líder y los seguidores actuarían como agentes negociadores que intentarían maximizar sus posiciones. Así, el líder ofrecería una serie de incentivos a cambio de lealtad y esfuerzo en el trabajo. Es decir, respondería a los intereses de los seguidores si éstos se implican correctamente con su actividad. De esa manera, animaría a realizar el esfuerzo adecuado para conseguir el desempeño requerido. El líder efectivo sería un sensible evaluador psicológico que discerniría adecuadamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y actuaría en consecuencia. El liderazgo transformacional en oposición al transaccional, conduce a un desempeño más allá de las expectativas establecidas y de ahí que pueda obtener resultados extraordinarios. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logro y superación de sus seguidores, les hacen trascender sus propios intereses, a la vez que promueven el desarrollo de las organizaciones. El liderazgo transformacional desencadena el llamado “efecto dominó”, ya que es un liderazgo que transforma y contagia a la organización. En vez de responder al auto-interés inmediato de los subordinados como resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto nivel de logro y motivación que posibilita un aumento de la confianza en los


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seguidores. Así gradualmente, eleva la jerarquía de necesidades de los trabajadores, los mueven desde los intereses por la existencia hacia intereses de logros, crecimiento y desarrollo. En el contexto específico de la educación, Bass añade otro factor: “la tolerancia psicológica”. No en vano, el liderazgo de los centros docentes se inscribe en un espacio de cierta “turbulencia” que genera grandes dosis de ansiedad, ya que se establece un tipo de relación muy personal entre los propios profesores entre sí y entre éstos y los alumnos. En este clima es fundamental que el líder sepa poner en juego grandes dosis de sentido del humor que pueda ayudar a relativizar y suavizar las situaciones de conflicto y de tensión. En este mismo contexto se han desarrollado modelos que apuestan por la figura carismática del líder. Dentro de este apartado conviene prestar una atención especial al liderazgo carismático. Todos somos conscientes de la existencia de personas que tienen un gran influjo sobre los demás. Por ejemplo, el líder de algún grupo que logra incluso que sus seguidores se inmolen por él o la persona que estimula de tal manera una empresa o proyecto que provoca un seguimiento incondicional que termina movilizando a toda una organización o poniendo en pie de guerra a un país. ETAPAS DE REALIZACIÓN DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO

VISIÓN Ante deficiencias, plantear cambios

COMUNICACIÖN Inculcar la necesidad de cambio

CONTROLAR Y DOMINAR confianza

Inspirar

CONFIANZA DE LOS SEGUIDORES Lograr que los seguidores adquieran confianza


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3.2.5 El cambio en las organizaciones y la necesidad de un nuevo liderazgo; empowerment y coaching Desde comienzos de los años ochenta, con la irrupción de la dimensión cultural como elemento fundamental del éxito de las organizaciones, el liderazgo ha pasado a ser considerado como el elemento básico en la construcción de la cultura organizacional. Si la importancia de la dimensión cultural no debe relegar al olvido a la dimensión estratégica, el líder se convierte, además, en el elemento armonizador e integrador de ambas dimensiones. La importancia de tales funciones del líder ha hecho que diversos autores defiendan el paso de la función de dirección a la del liderazgo; la desaparición del directivo y su sustitución por el líder. Hoy en día, se necesitan líderes visionarios, líderes que faciliten, líderes que inspiren, líderes que colaboren; en definitiva, líderes de todo tipo que surjan en cada nivel de una empresa. El liderazgo ya no es exclusivamente de arriba hacia abajo sino también de abajo hacia arriba y en todas las direcciones. “La cualidad más importante que necesitará un líder del siglo XXI es la capacidad para inspirar a los otros, primero para que todos aúnen sus esfuerzos en la misma dirección de la visión y en segundo lugar, para que todos den lo mejor de sí mismos con el fin de producir resultados excelentes” (Kathy Keeton). La manera más efectiva de lograr lo mejor de la gente se da mediante el fomento de la confianza, el respeto, el escuchar, la inspiración, el ejemplo, la concordancia entre la visión y los valores, estimular, educar, formar, aconsejar, recibir bien el tomar riesgos y el cometer errores, reconocer la creatividad y el genio, aprovechar el talento, despertar el potencial latente e incluso divertirse. El empowerment, la visión, los valores, la cultura, la calidad y el servicio son los valores corrientes del liderazgo moderno, en medio de un cambio constante y complejo. El aspecto humanístico del liderazgo, la sensibilidad en el mismo, va a ser una faceta a la que hay que prestar especial atención. Palabras como valor, esperanza, preocupación por los demás, corazón, amor, compasión, escuchar, servicio, afloran frecuentemente en el cambio hacia el empowerment y hacia lograr lo mejor de la gente. Vivimos en una era que se caracteriza por ser cada vez más integradora. Los líderes del siglo XXI concederán atención no sólo a la línea inferior de su organización, sino también al bienestar de sus empleados. Equilibrarán los elementos objetivos de la estrategia con los aspectos subjetivos del sistema de valores de su organización.


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Serán necesarias perspectivas globales más amplias en términos de comprender las economías, los mercados y la gente, así como capacidad para aprender y crear amplias destrezas de comunicación, estar en forma tanto a nivel físico como intelectual y emocional y poseer valor, convicción y experiencia. 3.2.5.1 El empowerment La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costes, han puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el empowerment. Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. El empowerment canaliza la energía hacia las metas. El empowerment: -

Es un nueva filosofía Implica cambio de actitud y de identificación con lo que se hace Es un entendimiento interno entre nosotros y la gente con la que trabajamos Supone una serie de cambios de mentalidad

Las relaciones de trabajo con empowerment comparten: -

Poder Responsabilidad Comunicación Expectativas y recompensas diferentes de la organización piramidal

Dos conceptos erróneos del empowerment: -

No significa dejar el poder No es disminuir nuestro margen de responsabilidad

El nuevo modelo de liderazgo que se requiere para construir una organización de alto desempeño, para movilizar el potencial latente de la gente es el empowerment, es decir, el compartir el poder a todo nivel con todos


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Los líderes de éxito son aquellos que dirigen inspirando a los individuos, dándoles el empowerment para tomar decisiones y para que se constituyan en una ventaja competitiva para la organización. Las personas adquieren empowerment gracias a un ambiente que les da la libertad de expresarse tan abiertamente como puedan. El liderazgo tiene que ver con ofrecer tal ambiente y hacer que otros, por derecho propio, se constituyan en líderes creativos. El empowerment se convierte así en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. 3.2.5.2 El coaching El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de una persona, de manera que alcance su potencial. Es una forma sistemática de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un compañero de trabajo o por el supervisor de la persona. De forma más general, se puede definir como un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organización. Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. Generalmente, el coaching busca construir habilidades como comunicación, resolución de problemas, trabajo en equipo o ventas. También se utiliza con frecuencia para mejorar características personales como la asertividad

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial.

El coaching debe ser aplicado cuando:


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• Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. • Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. • Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

El coaching en las organizaciones El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización. Las razones por las cuales el coaching es importante para las empresas son las siguientes: • Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

• Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. • Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. • Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. • Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. • Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente. En las compañías en las que se trabaja el tema del cambio, no se busca sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las rutinas que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo.


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Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, crean una "historia" que justifique no producir los resultados. El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente.

Los coaches le dan poder a la gente

Qué es el coach El coach no es más que el líder que se preocupa por planificar el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Valores Los coaches son personas que comparten creencias sobre: 1. La competencia humana. 2. El desempeño superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes.

En el siguiente cuadro comparativo mostramos las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching:


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Visión del líder Planificación Ejecución - valoración Ajustes Metas Estilo de dirección Disciplina Escenario de trabajo Selección de personal

Entrenamiento

Acompañamiento al terreno

Sistemas motivacionales Sistemas de trabajo

Liderazgo tradicional Liderazgo coaching "La cuota de ventas" El liderazgo, ser campeón Anual/trimestral/mensual Anual/semanal/diaria Diaria / mensual / trimestral Diaria Mensual / trimestral Día a día Cumplir las metas impuestas El liderazgo de la empresa por la empresa en el mercado Autoritario Mediante el ejemplo Mediante valores y ejemplo Normas y órdenes personal Oficina Terreno - cliente Dirigido y ejecutado Generalmente delegado personalmente con el apoyo de otras áreas Ocasional, sin objetivos a Día a día, con objetivos medio y largo plazo concretos para cada persona y para el grupo y orientado al desempeño Ocasional, para controlar, Diario, para observar supervisar y dar órdenes crecimiento y desarrollo y reformular planes de acción Económicos, sistemas de motivación Económicos individualizados y Individualizado Trabajo en equipo

3.3 La comunicación 3.3.1 La importancia de la comunicación Seguro que más de una vez nos hemos detenido a pensar, ¿por qué elegimos un producto de una determinada marca y no de otra?, ¿por qué usamos un determinado modelo de coche o, porqué escuchamos una emisora de radio concreta, dentro de la gran oferta que existe en el mercado? La respuesta a estos interrogantes podemos encontrarla, al menos en parte, en el rol, cada vez más preponderante, que la comunicación juega en la sociedad actual. Este fenómeno se observa tanto en el ámbito empresarial e institucional, como en el personal. Incluso las estadísticas señalan que, tanto hombres como mujeres, empleamos la mayor parte de nuestro tiempo útil en tareas que se engloban dentro del área de la comunicación. Por ejemplo, se calcula que ese


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tiempo representa el 90% de nuestra vida cotidiana y que se distribuye de la siguiente manera: 45% escuchando, 30% hablando, 16% leyendo y un 9% escribiendo. Por tanto, la comunicación se convierte en el eje central sobre el que giran las relaciones humanas y, consecuentemente, también laborales, con nuestros clientes, nuestros jefes, compañeros... Pero hay que saber distinguir entre comunicación e información, dos términos que, con frecuencia, confundimos. La información se limita, básicamente, a la transmisión de datos de un emisor a un receptor, mientras que la comunicación comprende un proceso mucho más complejo, que se relaciona con el intercambio de ideas y conocimientos, a partir de los cuales, se genera una respuesta o feedback por parte de la persona que recibe dicho mensaje. Hoy más que nunca, es innegable que el saber comunicarse bien con los demás, constituye una de las claves por excelencia para tener éxito. Ya sea para vender nuestros productos o servicios, dirigirnos a los clientes, o, simplemente, para interpretar lo que alguien nos quiere decir, se ponen en funcionamiento diferentes fases dentro de la comunicación. Si queremos alcanzar con éxito nuestros objetivos es fundamental que ninguna de estas fases sea interrumpida por parte de los interlocutores que intervienen en el proceso, ya sea en la fase emisora como receptora. Para ello, la comunicación pone en nuestra mano todas las herramientas necesarias para llegar a nuestros clientes, a nuestros colaboradores o al mercado en general de una forma satisfactoria. Tenemos que tener en cuenta que todo lo que somos y hacemos forma parte de ese proceso ya que la comunicación no sólo se compone de palabras, sino de actitudes, gestos, imágenes. De este modo, podemos afirmar que también nos comunicamos, por ejemplo, con nuestra forma de vestir, nuestro saber estar en el trabajo, incluso cuando atendemos a los clientes. En cualquier caso, debemos recordar que, más allá de las múltiples posibilidades que la comunicación introduce en el ámbito laboral y personal, es probable que su mayor aporte sea transmitir conocimiento, permitirnos conocer la opinión y la verdad del otro, la realidad de nuestra empresa, así como de todo lo que nos rodea. Sólo de este modo podremos enriquecer y mejorar nuestras relaciones, no sólo empresariales, sino humanas.


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3.3.2 Habilidades para la comunicación Vivimos en un mundo donde cada día hay más medios de comunicación basados en nuevas tecnologías, disponiendo así de más instrumentos que nunca. Sin embargo, cada vez hay más voces que reclaman una mejor comunicación por lo que podemos entrever que algo no va bien. Asistimos a un cambio permanente en la manera de como se dirigen las organizaciones. Cada vez nos encontramos con más organizaciones con menos niveles jerárquicos, con más fluidez informativa y con una realimentación (feedback) permanente entre todos los niveles. En la gestión de equipos o de organizaciones, de lo que se trata es de generar procesos de producción de resultados a partir de otros. Ello significa que el éxito depende de otros. Para ser un buen líder, es preciso ser un buen comunicador.

Comunicar consiste en mejorar nuestra capacidad de interactuar con los demás de una manera constructiva

En las organizaciones, las habilidades para comunicar son clave por los motivos siguientes: -

La rapidez en todos los ámbitos es indispensable

-

Existen más responsabilidades y está más distribuidas

-

Las nuevas tecnologías ejercen cada vez más presión

Por todo ello, debemos de hacernos la siguiente pregunta; ¿se puede aprender a comunicar?. Para aprender a ser unos buenos comunicadores deberemos de basarnos en las siguientes pautas: • Tomar la responsabilidad de querer aprender. • Hay que comprender que la comunicación es una disciplina global, englobando diferentes partes y componentes, y que al fin y al cabo, somos nosotros quienes nos comunicamos, no unas técnicas aisladas o unos métodos predeterminados. • Saber que no existen buenos remedios sin buenos diagnósticos.


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• Sólo con la práctica podremos mejorar nuestras habilidades. Las habilidades para comunicarse son las siguientes: -

Hablar eficazmente: Hablar claro y expresarse de manera adecuada.

-

Conducta: • Utilizar la lengua y la terminología apropiada en cada ocasión. • Presentar las ideas y la información de forma que resulte fácilmente entendible. • Utilizar activamente la capacidad de escuchar, en especial en el momento de resumir. • Utilizar eficazmente los instrumentos de comunicación (Gráficas, PowerPoint, etc.). • Comunicar las informaciones técnicas en términos comprensibles.

-

Comunicación abierta: Crear un ambiente en el que la información fluya y sea completa. • Interactuar con la gente abierta y directamente. • Animar a los demás a expresar sus puntos de vista opuestos. • Proporcionar a los demás la información necesaria. • Poner al día las informaciones dadas. • Animar a compartir la información.

-

Escuchar: Tener en cuenta y comprender los comentarios y las preguntas de los demás. • Escuchar la totalidad de los mensajes. • Saber interpretar los mensajes no verbales. • Demostrar que se escucha atentamente, aclarar, preguntar, resumir. • Escuchar sin interrumpir o juzgar. • Estrechar las relaciones interpersonales.


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-

Escribir eficazmente: Es la capacidad de recopilar información de una manera clara y eficaz por medio de documentos o informes, redactar resúmenes o informes adecuadamente. • Escribir de una manera clara y concisa. • Utilizar correctamente la gramática. • Utilizar los términos técnicos adecuadamente. • Evitar los detalles innecesarios. • Crear técnicas de visualización adecuadas.

3.3.3. Principios básicos de la comunicación Para poder hacer progresos reales, hay quince principios básicos. Quizás no estemos de acuerdo con algunos. Si es este caso, intentemos reflexionar de manera que podamos distinguir lo que puede ser una opinión de lo que sólo es un prejuicio. 1. “Toda conducta tiene una intención positiva”. No queremos decir que “todo el mundo sea bueno”; sin embargo, en general, las acciones de las personas tienen, aunque sea para sí mismas, una intención positiva. 2. “La gente en general elige la mejor opción dentro de una situación” En general, aunque se cometan errores, nadie decide algo pensando que es un error. Cada opción que se toma es la mejor en un contexto determinado. Detrás de cada opción hay una razón, a pesar de que no sea la correcta o la acertada según nuestro punto de vista. 3. “El mapa no es el territorio que representa, las palabras no son las cosas que describen, los símbolos no son las cosas que representan”. No podemos conocerlo todo sobre todo. Tenemos unos límites perceptuales y conceptuales que, en ocasiones, nos llevan a pensar de que en el fondo estemos de acuerdo. No podemos avanzar en la comunicación si no tenemos presente este principio, en particular cuando estamos en ambientes multiculturales.


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4. “Si continuamos haciendo lo que hacemos, es muy probable que obtengamos los mismos resultados que obtenemos en la actualidad”. Siempre tenemos opciones, en cualquier situación. Y aunque no tengamos el control de lo que sucede en el mundo o en nuestro alrededor, sí que podemos “controlar” nuestras respuestas o nuestras opciones. De nosotros depende la manera como reaccionemos 5. “Si queremos algo diferente, debemos de hacer algo diferente, y continuar cambiando nuestra conducta hasta que obtengamos el resultado esperado”. Existe una solución para cada situación si estamos preparados para buscarla hasta encontrarla. Si queremos un cambio, debe hacerse un cambio genuino, real. 6. “Cambio produce cambio”. 7. “Uno no puede no comunicar”. Estar en una reunión callado también es una manera de comunicarse. Dado que siempre comunicamos, es mejor “controlar” que “abandonar” pensando que nuestra actitud no tiene ningún impacto. 8. “El significado de nuestra comunicación, es la respuesta que obtenemos”. La única manera de poder saber si nos han entendido es con la respuesta de los demás. 9. “Cada uno tiene los recursos que necesita”. Es preciso que sepamos lo que tenemos y, sobre todo, como debemos utilizarlo. Aun que siempre puede haber situaciones límite, la experiencia demuestra que disponemos de más recursos de lo que nos parece. 10. “Cada conducta es apropiada en algún contexto”. Cuando hay una conducta, es que en algún momento ha producido los resultados deseados. El problema está en la circunstancia de que con el paso del tiempo esta misma conducta, desde el punto de vista externo, puede no resultar apropiada. En un cambio de contexto, deberán encontrarse alternativas a esta conducta.


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11. “La comprensión verdadera sólo aparece cuando va acompañada de la experiencia”. Uno puede hablar y explicar todo lo que quiera; sin embargo, entender de verdad algo sólo es posible cuando uno mismo lo experimenta. Éste constituye uno de los principios básicos del aprendizaje. 12. “La gente no está «rota» y, por tanto, no necesita ser reparada”. “Si las personas no funcionan, no las intentes arreglar, arregla el proceso” (Edwards Deming). 13. “Nuestra mente y nuestro cuerpo son informes indivisibles del mismo sistema”. Tanto las investigaciones científicas como la práctica psicoterapéutica, insisten en la unicidad de la mente y cuerpo. 14. “No hay fracasos, hay realimentación”. Cuando algo no sale como estaba planeado, hablamos de fracaso y, por tanto, surgen la irritación, el enojo, el sentimiento de culpa y la depresión. La cuestión es cambiar el planteamiento. La práctica nos enseña. Lo que hemos experimentado, si sale mal, nos muestra que debemos intentarlo de otra manera. Como ejemplo, Thomas Edison nunca dijo que antes de conseguir una bombilla eléctrica que funcionara tuvo mil fracasos, sino que decía que había identificado mil materiales que no eran adecuados como filamento de la bombilla. O como algunas veces yo mismo suelo comentar; un inteligente se repone pronto del fracaso, un imbécil nunca supera el éxito. 15. “Lo que una persona puede hacer, otras personas pueden aprenderlo a hacer”. Teniendo las aptitudes mínimas y la voluntad necesaria, cada persona puede aprender lo que otros saben hacer. Decir “yo no podría” no vale. La experiencia demuestra que las diferencias entre las personas no impiden que puedan realizar las mismas cosas. En conclusión, la única vía para mejorar la comunicación es decidirse a hacerlo. Sin una decisión firme, todos nuestros esfuerzos son en balde. La 1989-2009 © IEB © Javier Carpallo. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de IEB. Prohibida la reproducción total o parcial del documento sin la autorización escrita de IEB.

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intencionalidad es básica en el aprendizaje de la comunicación, especialmente porque se trata de cambiar nuestros hábitos. Adquirir una buena comunicación no sólo es una cuestión de técnicas, sino también un cambio importante en nuestra conducta. Para poder mejorar realmente la comunicación, es preciso seguir un proceso que empieza en la propia identidad. 3.3.4 Cómo mejorar nuestra habilidad en la comunicación Nuestra capacidad de comunicación es consecuencia de lo que sucede en diferentes ámbitos; identidad, creencias, capacidades, comportamiento y ambiente. • La identidad: Es un hecho que cuando una persona tiene problemas de identidad (por ejemplo, no se siente segura de ella misma o tiene un complejo de inferioridad), ello repercute en todos los ámbitos, en sus creencias sobre la vida (quizá será pesimista), disminuirá sus capacidades, influirá en su comportamiento y, probablemente, le creará dificultades para modificar o influir sobre su ambiente. • Las creencias y las capacidades: Cambiar las creencias o valores se hace de una manera diferente que cambiar las capacidades. Por este motivo, por norma general los “métodos rápidos” para aprender una técnica raramente funcionan. Por ejemplo, una persona con un complejo de inferioridad marcado tendrá suficiente con aprenderse de memoria un manual de hablar bien en público. Sin duda le puede ayudar; sin embargo, no cambiará sustancialmente su capacidad de comunicación. • Los cambios: Cada cambio en un ámbito afecta de un modo u otro a los otros ámbitos. Una persona que está en contra de las nuevas tecnologías, por el motivo que sea, el día que piense que son realmente útiles y apropiadas a pesar de los aspectos negativos, experimentará un cambio positivo en la capacidad de comunicarse por ejemplo por e-mail. Los cambios son así sólo posibles si existe cierto grado de flexibilidad. Las personas que dicen con facilidad “yo nunca…” lo tienen más difícil. Aunque


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conviene tener unas creencias y unos valores, no pueden permanecer inflexibles, como sucede con nuestras técnicas de afrontar los problemas, entre otras situaciones. A continuación presentamos dos ejemplos de esfuerzo de conductas, negativas en un caso y positivas en otro:

Me da miedo hablar en público Creo que lo he hecho muy mal

No estoy convencido de que lo que diga sea suficientemente interesante

La gente me mira como si no entendiera nada

Los nervios me dificultan poder leer mi discurso

Me gusta hablar en público

Creo que ha sido un

Debo comuniar algo que

éxito

creo que interesará

Puedo hablar sin haber

Me preparo bien el

leído todo lo escrito

curso

Estoy un poco nervioso,

Me he informado del

pero me gusta dirigirme

tipo de público que

a este público

habrá


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El siguiente esquema nos sirve de ejemplo de cómo afrontar la situación:

Me da miedo hablar en público

Cada vez me es más fácil hablar en público

Analizo donde se encuentran mis dificultades

Experimento cada vez que puedo lo que voy aprendiendo

Sé en qué nivel están

Trazo un plan para cada nivel

Elaboro un plan por niveles

Utilizamos mucho tiempo en procesos de comunicación. Es preciso que comprendamos que la comunicación es más que una técnica. Mejorar la comunicación representa un cambio de cierta profundidad. Para cambiar, conviene que sepamos qué es lo que no funciona. En la comunicación influyen varios factores, lo que provoca círculos negativos o positivos.

La comunicación es clave para el liderazgo y constituye la habilidad primordial en la vida

Con frecuencia, los resultados que obtenemos en nuestra vida son autogenerados. Para triunfar, es primordial asumir que triunfaremos. Hay un número ingente de ejemplos que confirman la importancia de asumir el éxito. Es un estado mental indispensable.


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Para comunicar, lo peor es pensar que todo saldrá mal, puesto que saldrá mal. Nuestras percepciones y nuestros pensamientos son interactivos; percibir lo que queremos es básico para lograrlo. La mayoría de la gente que se lamenta de su suerte no ha decidido en realidad qué es lo que quiere. Para hacer diana debemos de tener en cuenta que: -

Comunicar a tiempo es clave: El tiempo en la comunicación es capital. Un buen mensaje puede provocar una crisis; por ello, es preciso que se plantee bien, ni antes ni después.

-

Tener perspectiva: Tener en cuenta el conjunto de los problemas o de decisiones que deben tomarse, saber analizar las situaciones desde puntos de vista diferentes y ponerse en la piel del otro.

-

Tener en cuenta los factores culturales: Tener en cuenta que somos diferentes, no sólo por nuestra base cultural, sino también por la manera como nos hemos desarrollado. Por ejemplo, hablar con un economista no es igual que hablar con un abogado (ante un mismo problema tendrán puntos de vista diferentes), y hablar con técnicos no es lo mismo que hablar con profanos.

La percepción: Percepción se puede definir con la frase “el mundo es del color del cristal con que se mira”. Por otro lado, tiene un enorme poder en la comunicación. Cuando comunicamos, la percepción actúa en cada parte del proceso. Percibir es mirar, escuchar y sentir. Cada persona posee cierta tendencia hacia una de estas acciones: hay personas que son “visuales” (su percepción se basa más en lo que ven), otras que se basan más en lo que escuchan y otras, en lo que sienten. En general, todos tenemos una mezcla de estas tendencias, con una u otra más dominante.


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Recepción

Mensaje

Procesamiento de la información

Retroalimentación Percepción = recepción + proceso Percepción

Actitudes Creencias Convenciones culturales Educación Estado emocional en el momento

Por otra parte, es importante tener en cuenta los perfiles de los demás. Por ejemplo, si nos encontramos ante una persona “dura” que no utiliza demasiado el “sentir”, no actuemos de una manera demasiado física (como tocar la espalda o el brazo, etc.), puesto que puede enojarse. Además de ver, escuchar o sentir, podemos ver que cada persona posee un estilo de comunicación diferente. A pesar de la existencia de una ingente variedad de estilos, todos pueden situarse en este eje:

Pasivo

Asertivo/expresivo

Agresivo

Seguramente todos tengamos experiencias de personas pasivas y agresivas en la manera que tienen de comunicar, con todos los inconvenientes que comporta para el buen funcionamiento de una reunión o de una entrevista. Conviene destacar que también hay un híbrido pasivo/agresivo que, por norma general, se da en personas excesivamente pasivas que explotan y se comunican agresivamente de golpe.


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La persona asertiva o expresiva se sitúa en el centro y podemos definirla como capaz de expresarse con seguridad sin necesidad de utilizar los mecanismos agresivos, pasivos o las conductas manipuladoras. Ser asertivo requiere un grado de autoconciencia elevado, pensamiento positivo y ser responsable de uno mismo. Ser asertivo requiere una buena capacidad de escucha y de respuesta a las necesidades de los demás, sin menospreciar las propias o comprometer los valores propios.

La asertividad se aprende

En el fondo, tiene que ver con saber elegir, ser capaz de expresar los deseos, las opiniones o los sentimientos propios, y asegurarse de que no serán dominados, explotados o coaccionados. No sólo es capital expresarse con palabras adecuadas, sino también debe tenerse en cuenta el tono, el volumen, la expresión facial, los gestos y el lenguaje corporal en general. 3.3.5 Cómo construir interacciones eficientes • Establecer relaciones Para poder tener una comunicación eficaz, es decisivo realizar las cosas bien. Una de las primeras tareas es averiguar cómo establecemos las relaciones. Es como un mapa en el que cada relación posee su significado y que crea una serie de interrelaciones que dependen unas de las otras. Es decir, no existen mapas unidireccionales. Establecer una serie de relaciones empáticas crea una onda positiva, en la que la empatía será diseminada por el tejido relacional. Y al contrario. Nosotros somos responsables de ello, por lo que el hecho de que nuestro mapa relacional sea de una manera u otra depende en gran medida de nuestra actitud e iniciativa. Cuando nuestros mapas relacionales funcionan bien, en el momento de las dificultades encontramos aliados y ayuda. El sentimiento de solidaridad y de espíritu de equipo constituye una tarea de largo alcance en la que debemos invertir tiempo y, con frecuencia, paciencia.


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• Lo que tenemos en común Aunque la mayoría de las veces nuestras relaciones profesionales son formales y confieren poco margen a conversaciones personales, descubrimos puntos en común que ayudan a proporcionar solidez a la relación. A modo de ejemplo, en ocasiones, nos encontramos las mismas aficiones, los mismos equipos de fútbol o historias paralelas. Los puntos en común ayudan en especial cuando hay diferencias en discusiones o en proyectos. Cuando el conflicto o las diferencias surgen, el fundamento de lo que es común ayuda a evitar que las cosas vayan demasiado lejos. Sin lugar a duda, es de importancia conocer los puntos en común. • Lo que interesa Nuestra experiencia nos demuestra cómo perjudican nuestras relaciones las personas que sólo son capaces de hablar de ellas mismas y de sus intereses personales. Aparte de ser un aburrimiento, no hacen más que crear distancias, y en ocasiones, barreras reales en el proceso de comunicación. Tomar posiciones extremas o ser demasiado críticos no ayuda en nada. Un buen conversador tantea y localiza lo que puede ser de interés para ambos o para el grupo de personas al que nos dirigimos. • Tocar o no tocar En nuestras relaciones hay un espacio físico que es conveniente considerar. Las diferencias culturales muestran diferencias enormes en cuanto al contacto entre los cuerpos. Igualmente, en nuestros encuentros y reuniones se producen múltiples ocasiones para que haya un contacto físico. Estrechar las manos, dar un golpecito en la espalda, tomar del brazo a un colaborador, etc. El problema es saber si podemos hacerlo, cuándo y cómo. Para ello, no existen reglas precisas, sino que depende de las diferentes culturas, tanto personales como de la organización. En cualquier caso, es algo que es importante tener en cuenta y que puede ayudar a una mejor comunicación. Quizá la única regla posible sea la de sentirse cómodo y de hacer que los demás también se sientan cómodos. • Ser respetado Uno de los cambios más evidentes en nuestro mundo actual es la pérdida de la autoridad tradicional. Antes, el simple hecho de poseer un cargo comportaba una suma de autoridad que no podía ser contestada.


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Es evidente que la comunicación circula mucho mejor en un ambiente más humano y menos jerárquico. No obstante, para poder comunicar de una manera eficaz es indispensable el respeto. El respeto no se logra con una actitud pasiva, sino con: -

Credibilidad

-

Integridad

-

Respeto

• Credibilidad La credibilidad es como un valor en bolsa: es decir, puede aumentar o disminuir e, incluso desaparecer. La gestión de nuestra credibilidad constituye una pieza clave en la comunicación. Por ello, no debemos hacer promesas que no podamos cumplir. Debemos de ser conscientes que la persona que escucha se toma seriamente lo que decimos. Por tanto, lo que digamos debemos hacerlo.

Uno de los factores que consolidan un liderazgo es la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. No hay nada peor que una conducta inconsistente.

Por otra parte, estar informado y ser transparente es una calidad de los líderes, “guardar información” para uno mismo no funciona. Al contrario, a la larga representa una pérdida de credibilidad. En los ambientes secretos, la comunicación se bloquea con facilidad y en su lugar aparece la cultura del rumor. De ahí la importancia de ser el primero que proporciona la información. Si debemos proporcionar una información, es mejor que salga de nosotros mismos. De lo contrario, si llegamos tarde y la información ya se ha dado, nos costará controlar su efecto y sus consecuencias. Si somos los primeros en informar, de entrada significa una atención y, segundo, nos permite detectar los efectos de dicha información en los demás.

No debemos pretender saberlo todo


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Tengamos la posición que tengamos, es absurdo pretender que debemos saberlo todo. Existen situaciones de liderazgo en las que se encuentra el sentimiento y la obligación de saber de todo. Al contrario, un buen líder es el que es capaz de preguntar e investigar sin miedo de ser criticado por su ignorancia. • Mantenerse firme La credibilidad también se gana en los momentos difíciles. Cuando hay situaciones de crisis o de afrontar problemas complejos, es conveniente estar a la altura. Una actitud de pánico o de desánimo representa una fuerte pérdida de credibilidad. No se trata de ser héroes, pero sí de poseer suficiente integridad para dar seguridad y confianza. • Ser constructivo Ser constructivo significa lo siguiente: -

Expresar entusiasmo

-

Ofrecer seguridad

-

Estar convencido de que se podrá encontrar la solución adecuada

-

Proporcionar muestras de confianza a nuestro equipo de colaboradores

-

Evitar comentarios despectivos

• La ventana de Johari En el proceso de construir relaciones con los demás hemos visto que tiene suma importancia el conocimiento de nosotros mismos y de los demás. Para ejemplificarlo, podemos recurrir a la llamada ventana de Johari, que puede ayudarnos a comprender un poco más el proceso comunicativo. La ventana de Johari trata de presentar el proceso de «dar y recibir feedback»; sirve de ayuda para tener una idea de muchas conductas y puede ofrecer soluciones para hacer frente a las dificultades en la acción tutorial y en general en las relaciones interpersonales. El modelo es una expresión de comunicación mediante el cual se da o recibe información sobre los demás y sobre uno mismo.

La ventana de Johari tiene la finalidad de explicar las relaciones interpersonales y de grupo. Pretende ilustrar el proceso de «dar y recibir feedback»


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La comunicación se divide en cuatro áreas, tal y como se muestra en el gráfico a continuación:

Conocido por el "yo"

No conocido por el "yo"

Conocido por los demás

Área Libre

Área Ciega

No conocido por los demás

Recibe "feedback"

EL GRUPO

EL YO Recibe "feedback"

Área Oculta

Área Desconocida

Si tomamos las cuatro áreas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en sentido horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y las dos franjas representan el grupo. La primera columna contiene «lo que yo sé respecto de mí»; la segunda, «lo que desconozco respecto de mí»; la franja superior contiene «lo que los demás (el grupo) saben respecto de mí»; la franja inferior contiene «lo que los demás (el grupo) desconocen respecto de mí». Las informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son estáticas, sino que se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que varían dentro del grupo el grado de confianza recíproca y el intercambio de «feedback». Como resultado de dicho movimiento, el tamaño y el formato de los respectivos cuadrantes experimentarán otras tantas modificaciones en el interior de la ventana. Es necesario destacar el recuadro que hemos denominado como Área Desconocida, ya que esta área de nosotros mismos que nadie conoce es el área de crecimiento personal. Cuanto mejor conocimiento tengamos de nosotros mismos, en el futuro se podrá desplazar hacia el ámbito del área libre u oculta,


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dependiendo de qué tipo de conocimiento adquiramos de nosotros mismos. Gracias a tener mejor conocimiento de uno mismo, la conocida como Área Ciega puede pasar al Área Libre; ello sucederá cuando tengamos más seguridad en nosotros mismos.

El feedback: El feedback es un término anglosajón de difícil traducción al castellano, admitido en el argot empresarial. Se refiere a la capacidad de reforzar un comportamiento positivo que queremos que se repita en el tiempo y, en este caso, hablamos de feedback positivo o de apoyo; o señalar un comportamiento o conducta que la persona necesita modificar, en este caso, hablamos de feedback negativo o correctivo. Tanto en un caso como en otro, el objetivo final que se persigue es actuar sobre el desempeño de la persona (el “cómo” lo está haciendo) y, por lo tanto, en los resultados (el “qué” está obteniendo). La calidad de nuestras relaciones, ya sean profesionales o personales, depende de la cantidad y calidad del feedback, que cada persona recibe de la otra. Si el feedback es pobre, también lo será la relación. Si es crítico o abusivo, la relación lo reflejará. Sin embargo, si es positivo, la relación lo será de igual modo. El feedback de apoyo estimula a la persona a repetir un comportamiento que está produciendo un resultado positivo, mejorando su desempeño lo que tendrá un impacto positivo sobre su rendimiento. Estrecha los vínculos reforzando la relación y creando una corriente de empatía que nos conecta con el otro y actúa sobre nuestra motivación. Es necesario darlo a tiempo y en el lugar adecuado y nunca hay que dar un feedback correctivo en público. Debe existir un equilibrio entre el feedback de apoyo y el feedback correctivo. Debe darse de forma relevante sin perder la calma o reaccionar de forma exagerada. Y dar la oportunidad a la persona de expresar sus opiniones y escuchar de verdad lo que dice. Al buscar una mejora en el desempeño tiene que tenerse en cuenta 4 factores: 1. 2. 3. 4.

Describir la conducta específica Describir las consecuencias de esa conducta Describir cómo nos sentimos con esa conducta Describir porqué nos sentimos así


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5. Indicar qué necesitamos que cambie (si se trata de feedback correctivo)

El feedback es una habilidad directiva (y personal), en la cual muchos directivos no están formados y dentro de las empresas no se favorece o fomenta su práctica. Sin embargo, es una obligación del directivo y un derecho del empleado saber cómo lo está haciendo. Cuando se le niega, aparte de sentir los efectos de dicha negación, probablemente responda mostrando una conducta inapropiada o improductiva.


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4. Trabajo en equipo 4.1 Introducción Hoy en día estamos tan inmersos en una realidad grupal que no le damos importancia. Si realizáramos una descripción diaria de nuestras actividades, no es raro que nos sorprendiésemos de que la mayoría, si no la totalidad de nuestras tareas, son interacciones en grupo: familia, trabajo, amigos, asociaciones, etc. Sin embargo, ¿cómo nos han preparado para trabajar en grupo? ¿Cuántas asignaturas en nuestros planes formativos se han dedicado a sensibilizarnos para colaborar con otros?. La experiencia nos demuestra que nos jactamos de hablar del trabajo en equipo, cuando en la práctica, más bien, éste brilla por su ausencia. Lo poco que vamos asimilando de las dinámicas grupales es a través del aprendizaje por “ensayo y error”, sobre las experiencias negativas o positivas que hemos tenido en nuestra relación con los demás. Trabajar en equipo no es la mera suma de las aportaciones individuales. Dos más dos no son necesariamente cuatro; quizá sean más diez o menos veinte. Si se conectan bien las diversas interacciones o sinergias de sus miembros el resultado final será muy enriquecedor. Si hay rechazo y bloqueo, esas fuerzas pueden volverse contra todos y anular el proyecto del grupo. De ahí que trabajar en equipo no sea sólo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es un cuidado determinado para realizar una actividad laboral y asumir un conjunto de valores. Es un espíritu que anima un modo de ser entre las personas que lo constituyen. Es un estilo, que está basado en la confianza, la comunicación, la sinceridad. Es asumir la actividad del equipo como propias. Es planificar y realizar conjuntamente las tareas. Es solucionar los conflictos como una oportunidad de enriquecimiento mutuo que conlleva una actitud de aprendizaje permanente. Es un talento y sobre todo un talante. Tenemos que ser conscientes que no sólo hay que tener buena voluntad sino que hay que saber hacer bien las cosas. Por un lado, debemos adquirir conocimientos y por otro, desarrollar destrezas y habilidades para poner en práctica esos principios. Si de algo podemos estar seguros es de que tenemos que convivir con otros y nos guste o no, es una evidencia de la cual no podemos escapar. Las organizaciones no pueden pasar por alto la realidad de que las aplicaciones psicológicas a las diversas áreas de la existencia humana se han puesto de moda. Algunos alegarán que quizá esta nueva orientación en el mundo empresarial no se deba a un planteamiento de principios, sino a un mero pragmatismo. Sin embargo, aunque sólo sea por la evaluación positiva de las consecuencias, -un 1989-2009 © IEB © Javier Carpallo. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de IEB. Prohibida la reproducción total o parcial del documento sin la autorización escrita de IEB.

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aumento de la satisfacción personal y una mayor eficacia productiva- es aconsejable potenciar el trabajo en equipo en las organizaciones. Las organizaciones funcionan gracias a las personas y es nuestra responsabilidad crear entornos de trabajo más humanos y con una alta calidad de vida. “El todo es más que la suma de las partes” 4.2 ¿Qué es el trabajo en equipo? Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo. El trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador se comprometa de veras con los objetivos de la empresa. Hay que distinguir entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo. El trabajo en equipo está más relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos. Mientras, el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales. Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, el cual será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido. Podemos ver que las diferencias son así importantes: -

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

-

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).

-

En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo


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que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.). -

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.

-

El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.

Por ejemplo, una entidad financiera española constituye un equipo de trabajo para analizar una oportunidad de inversión en el extranjero. Forman parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporación, especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todos funcionan al mismo nivel, no hay distinciones jerárquicas. Trabajo en equipo no significa solamente "trabajar juntos". Es primordial la unión y empatía entre los integrantes. Ya que en más de una oportunidad, será necesario comprender a otro integrante y, asimismo, apoyar las distintas ideas que vayan naciendo con el desarrollo de la tarea en cuestión. De igual manera, el trabajo en equipo, estará conformado, por personas con conocimientos específicos, en diversas materias, que se entrelazan para la consecución del objetivo o meta a alcanzar. Para llegar a la meta, es importante, que desde un principio se entienda, que el éxito o logro del trabajo en equipo, es del equipo en sí y no de uno o algunos de los integrantes. Es por lo mismo, que no se puede valorar a cada integrante del trabajo en equipo, como una célula independiente. El trabajo en equipo supone sinergia. O sea, la integración de cada integrante, es mucho más que la suma de cada uno de ellos. En otras palabras, el todo es más que la suma individual de cada integrante del trabajo en equipo. Es así, como el trabajo en equipo, comprende cooperación y coordinación. Ya que un grupo de personas trabajando para desarrollar diversos proyectos de manera autónoma, por más que pertenezcan a una organización, no necesariamente constituyen un verdadero grupo de trabajo.


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El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales

Las técnicas y usos modernos de este concepto requieren de cierta adaptación de las organizaciones. Por ejemplo son necesarios sistemas de desempeño no punitivos, por lo menos en lo personal; todo el grupo de trabajo se hace responsable por los aciertos y errores de sus integrantes. Además, es necesario capacitar a los integrantes de la organización para poder realizar de manera idónea este trabajo en equipo; se deben introducir ciertos elementos teóricos como algún modelo de características de la personalidad, para poder tratar de manera efectiva con todo tipo de personas. Una práctica popular empleada para el trabajo en equipo, en cuanto a las ideas se refiere, es practicar el brainstorming. O la tormenta de ideas, en español. Ejercicio por el cual, se logran desarrollar diversas ideas frescas y originales, a partir de la libre expresión, por parte de los integrantes del equipo. El brainstorming, por ejemplo, es un buen punto de inicio, para todo trabajo en equipo. Lo importante a entender, es que lo que lleva al éxito, no es la buena gestión de uno o más integrantes del equipo, sino el equipo en sí. Un trabajo minucioso, como equipo, asegurará que se logre con éxito la tarea encomendada.

4.3 Ventajas y desventajas del trabajo en equipo Ventajas: -

Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.

-

Es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, resultando esto beneficioso para obtener mayor creatividad en la solución de problemas.

-

Se logra la integración de metas específicas en una meta común.

-

Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.


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-

Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

-

Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

Desventajas: -

Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.

-

Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.

-

Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

4.4 Características, requisitos y habilidades del trabajo en equipo

Características: -

Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un líder debe provocar resultados positivos. El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes) Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

Requisitos: -

Planificación: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.

-

Organización: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.


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-

Dirección: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas específicas para alcanzar el objetivo central.

-

Control: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel fundamental.

-

Objetivos claros: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.

-

Intercambiar conocimientos y destrezas: Al trabajar con recursos humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente destacar la colaboración entre todos.

-

Comunicación: El poder tener una buena comunicación es la clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un compañero lo hablamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es debido. En definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil.

-

Confianza recíproca: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.

-

Comprensión: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, hará que el equipo perdure por más tiempo.

-

Complementación: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo. Es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de complementarse. Por ejemplo. habrá un departamento de sistemas en donde todos manejarán de forma más sabia todo lo relativo a la programación informática.

-

Compromiso: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera algo propio.

-

Creatividad: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se requiere bastante creatividad.

-

Optimismo: Muchos quizás con la situación presentada a priori, sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados


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limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo. -

Voluntad: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, motivación, u otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo. Se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.

-

Eficiencia más que eficacia: La eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos.

-

Crear un clima agradable: El clima involucra tanto aspectos físicos como psicológicos. En lo físico no se trata de exigir lujos ni elementos suntuosos, pero sí contar con lo básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para trabajar. En lo psicológico, cuentan aspectos como la colaboración, tolerancia, comunicación, confianza, comprensión, voluntad, optimismo, complementación y compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta, las buenas relaciones interpersonales harán de nuestro bienestar mental, resultados positivos para la empresa.

Las habilidades: Las habilidades para establecer relaciones interpersonales efectivas son las siguientes: -

Atención y escucha: No basta con escuchar a los demás, también hay que demostrar atención, es decir, manifestar interés en lo que nos plantean. La conexión debe darse con oídos y vista. Estar con la completa intención de comprender lo que nos comunican.

-

El respeto: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia ante una autoridad. El respeto constituye también un gesto de disposición a escuchar, de hacerle saber a los demás que nos importa conocer opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales de otros, saber aceptar las críticas positivas o negativas y tomarlas como constructivas.

-

Habilidad de la concreción o especificación: Al hablar debemos ser más específicos y no plantear todo en forma tan genérica como con un "siempre haces esto". Lo correcto sería detallar la situación exacta en que la otra persona se equivocó y no acudir al “siempre” y al “esto” que


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por lo demás, conlleva a confrontaciones innecesarias. Debemos de tener cuidado en situaciones reiterativas al responder con preguntas. Por ejemplo, mientras uno pregunta: ¿Tú sabes si estos presupuestos se evaluarán hasta mañana para discutirlo con el resto?, el otro responde: ¿Por qué?. Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina discusiones o el término de una conversación. -

La empatía: Poder de entenderse con otra persona y tener cierta afinidad.

-

La genuidad: Característica innata de los niños, los cuales, la van perdiendo a medida que van creciendo y socializándose. Así como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos, auténticos, pero no impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar.

-

La inmediatez: Comunicación abierta y directa con el resto.

-

La confrontación: No constituye agredir verbalmente a otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen.

4.5 Fases de la planificación del trabajo en equipo a) Seleccionar un proyecto bien definido, sencillo, motivador y de resultados alcanzables y mensurables con facilidad. b) Establecer una finalidad u objetivo general y unos propósitos más concretos, u objetivos efectivos. El objetivo general propone una dirección o línea de actuación. Los objetivos específicos nos retan a lograr unas determinadas cuotas de desarrollo, las cuales deben ser específicas, cuantificables, consensuadas, realistas y que se refieran a un periodo de tiempo determinado. c) Seleccionar los miembros del equipo y atribuirles el rol adecuado. d) Establecer las normas básicas, que deben ser aceptadas por todos los miembros del grupo, sirviendo las mismas como guía de la actuación del equipo. e) Efectuar una primera reunión con los miembros del equipo, en la que se fomentará un clima de interacciones fluidas, recogiéndose las expectativas y las sugerencias de los asistentes y se validarán los objetivos, los roles y las normas propuestas. f) Igualmente, de este primer encuentro puede salir la clave para redactar un documento breve que represente un marco de referencia para la actuación del equipo.


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Un equipo de trabajo formado de una manera planificada nos permite disfrutar de la sinergia de fuerzas de trabajo de los miembros

4.6 El equipo eficaz

Equipo eficaz es aquél que consigue coordinar de manera óptima el esfuerzo de sus componentes obteniendo el máximo rendimiento. Ello le permite funcionar fluidamente, de forma compenetrada, alcanzando las metas propuestas por la dirección. El éxito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la casualidad. Detrás de este éxito se encuentran una serie de factores que lo hacen posible.

Los equipos efectivos optimizan los recursos de que disponen y consiguen cuotas de productividad superiores a la media

Entre las notas distintivas de un equipo eficaz se encuentran las siguientes: -

Saber seleccionar a sus componentes: gente con experiencia, con capacidad de trabajar en equipo, con personalidades complementarias. Gente motivada, con ganas. Buenos profesionales permiten formar buenos equipos, pero también buenos equipos consiguen desarrollar buenos profesionales.

-

Nombrar un jefe de equipo carismático: nombrar a un jefe de equipo con carisma, una persona capaz de conducir grupos humanos, con capacidad de organización. Una persona que sabe comunicar, motivar, exigir; una persona que se sabe ganar la confianza y el respeto de sus colaboradores. Conseguirá imponer un elevado nivel de profesionalidad: el trabajo se realizará concienzudamente, con rigor, no dejándose nada al azar.

-

Definir claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene que alcanzar. Dentro del equipo cada miembro conoce perfectamente cual es su papel.


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-

El proyecto encomendado es difícil, exigente, pero alcanzable. Se trata de un proyecto ilusionante que supone un auténtico desafío profesional.

-

La organización presta al equipo el apoyo necesario, facilitándole los medios humanos y técnicos requeridos, el acceso a la información pertinente.

-

Existe mucha comunicación dentro del equipo, la atmósfera de trabajo es de cordialidad, de respeto. Existe cohesión dentro del equipo, surge un sentimiento de compromiso.

-

El ambiente es de participación, los miembros exponen sus opiniones, se fomenta el debate abierto, sin cortapisas, no se intenta imponer un pensamiento único. La crítica constructiva es bienvenida. No obstante, una vez adoptada una decisión se exige un apoyo sin fisura.

-

El equipo sabe integrarse dentro de la organización, desarrolla lazos eficaces de comunicación y colaboración con el resto de departamentos.

-

Sistema de motivación y remuneración: La organización establece un sistema de motivación y remuneración que tiene presente tanto al equipo en su conjunto como a sus miembros individualmente. La organización sabe recompensar el esfuerzo realizado.

-

Sistema de evaluación: La organización establece un sistema de evaluación del equipo que permite detectar con rapidez posibles carencias, lo que ayuda a adoptar las medidas correctoras necesarias.

4.7 Roles del trabajo en equipo La sinergia atribuida al trabajo en equipo no se puede producir sin una distribución de tareas y funciones correcta entre los miembros del grupo. En la atribución de responsabilidades y ámbitos de actuación, hay que definir cual es el papel que cada trabajador necesita tener para conseguir el buen funcionamiento del equipo. Hay unos perfiles o roles que suelen estar presentes en cualquier agrupamiento. Siguiendo las directrices que nos proporciona Francesc Borrell en su libro <>, hay unas conductas tipo que caracterizan los principales roles que puede adoptar el líder o conductor de un equipo de trabajo:


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1. El rol conductor • Está interesado en la estrategia, en el camino que es preciso seguir para conseguir los hitos propuestos. • Fija los objetivos. • Modera las reuniones y discusiones del equipo de trabajo. • Vela por mantener un buen clima en la empresa. • Se compromete y se anima a actuar en primer lugar. • Dinamiza el grupo. • Considera que todo el equipo, incluido él mismo, debe responsabilizarse de los éxitos y fracasos alcanzados.

2. El rol centrado en la consecución de resultados • Se trata de un profesional de bagaje técnico importante. • Es práctico y profesional. • Su objetivo es alcanzar los resultados que tiene asignados el equipo.

3. El rol cohesionador • Se solidariza con los miembros débiles del equipo. • Armoniza y dinamiza al grupo, y vela por la participación de todos los componentes. • Anima las reuniones y organiza acontecimientos sociales. • Emite reconocimientos verbales o “caricias psicológicas” a los miembros del equipo.


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4. El papel orientado a fomentar las conductas soterradas o agendas ocultas • Se trata de un perfil que muestra un descontento constante para con las conductas de los demás trabajadores, expresa opiniones muy negativas y cae en generalizaciones excesivas: “Esta empresa es un desastre”, “otras lo harían mejor”, los jefes sólo nos quieren fastidiar”, “esto no puede funcionar”, entre otros. Determinar los roles necesarios para un equipo y atribuírselos a los trabajadores adecuados, son factores básicos para conseguir equipos de alto rendimiento

4.8 Resolución de conflictos En el transcurso de la vida de los equipos es inevitable la aparición de conflictos. La misma diversidad en las personalidades de los componentes del equipo hace que haya muchas circunstancias que puedan desencadenar conflictos. Sin embargo, la aparición de conflictos en el seno del equipo no siempre debe originar problemas irresolubles, puesto que tenemos la opción de resolver las discrepancias si actuamos adecuada y oportunamente y ayudar, en algunos casos, al hecho de que el equipo de trabajo salga más fuerte de esta experiencia. El inicio del conflicto está en la percepción negativa de alguna situación que se vive en el equipo de trabajo; apropiación de responsabilidades, carencia de reconocimiento por la tarea realizada, abuso de confianza, competencia amenazadora, usurpación de derechos, etc. Estas interpretaciones negativas, que pueden tener un referente más o menos real, nos llevan a cuestionarnos la manera de comportarnos con el resto del equipo y, si a consecuencia del malestar que sentimos, optamos por adoptar una manera de comunicarnos menos positiva, no conseguiremos establecer relaciones empáticas con nuestros interlocutores. No obstante, como acabamos de comentar, el conflicto no siempre es un proceso terminal, una experiencia fatal que no comporta ningún aprendizaje. Más bien al contrario, de estas situaciones controvertidas el equipo se desenvuelve bien con algunas estrategias nuevas de funcionamiento y con una cohesión más fuerte.


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Pensemos en un momento vivido en nuestro trabajo en el que, a partir del tratamiento de un conflicto en un equipo motivado por la tarea que tenía entre manos, se ha conseguido liberar algunas tensiones que, de una manera u otra, eran un obstáculo para el funcionamiento correcto del grupo. ¿Cómo es preciso tratar el conflicto para que no pase a ser un problema?. Steve Smith propone que, para abordar un conflicto, es preciso desarrollar nueve pasos: 1. Analizar el motivo que ha originado el conflicto y determinar si ha sido causado por lo siguiente. -

Una indefinición o inaceptación del objetivo grupal. Una percepción de la situación excesivamente condicionada por experiencias vividas con anterioridad en el seno del equipo. Una falta de control emocional de los miembros del equipo, que puede comportar una pasión excesiva o un distanciamiento insuficiente. Interpretaciones subjetivas de los flujos de comunicación establecidos.

2. Exponer el problema en primera persona, solicitar la ayuda del interlocutor y evitar perder el autocontrol, haciendo preguntas del tipo siguiente: “Necesitaría que me ayudaras; no estoy satisfecho con la manera como han quedado las cosas… ¿Podríamos ponernos de acuerdo en este punto?. 3. Definir y acotar el tema y exponerlo con claridad. 4. Ser empático: ponernos en la piel del otro y entender su punto de vista que, con frecuencia, nos llevará a preguntar, pedir aclaraciones, escuchar, no emitir juicios precipitados, etc. 5. Exponer nuestro punto de vista: será preciso hablar en primera persona y comprobar que se ha entendido lo que hemos dicho. 6. Plantearse como objetivo llegar a un consenso en la solución de la propuesta, buscar un acuerdo satisfactorio para todas las partes implicadas. 7. Hacer una tormenta de ideas o brainstorming para buscar la alternativa válida. 8. Seleccionar, en un proceso consensuado, la alternativa que debe aplicarse.


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9. Establecer conjuntamente los mecanismos de control que permitan verificar la validez de la solución que se ha decidido adoptar para resolver el conflicto. Se trata de conseguir que todo el equipo gane en la resolución de conflictos, actuando de manera paralela a la aconsejada para llegar a acuerdos satisfactorios en los procesos de negociación. Y para llevar a cabo una dinámica de resolución de conflictos en el seno del equipo de trabajo, será imprescindible la función de un líder que ejerza de árbitro con una actuación equitativa, directa y desprovista de un interés de reconocimiento personal.

¿Por qué fracasan los equipos? Básicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recién analizados. Existen herramientas para hacer partícipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, solución de problemas en general, la planificación de la empresa con diagramas de afinidad, causa-efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte de no saber qué hacer, no sabemos cómo hacerlo, qué caminos seguir y cómo lo estamos haciendo (organización, dirección y control). Al planificar incorrectamente, los objetivos no serán claros y eso confundirá al equipo. Si surgen líderes negativos o compañeros egoístas, que demuestran sus conocimientos y habilidades, sin enseñarle al resto, sólo alardeando de lo que saben, exigiendo nada más, no intercambiando sus experiencias, la desunión del equipo será inevitable, de igual forma, que si no existe entre ellos una buena comunicación, confianza, comprensión, complementación, compromiso frente a los objetivos a alcanzar y demás requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo. Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave está en saber manejar dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir éxito trabajando en equipo, podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicación con nuestros compañeros y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no sólo hay que saber hablar sino también saber escuchar.


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5. Gestión del cambio 5.1 Cambio, empresa, organización y personas En el contexto actual de los negocios, donde la competencia, la tecnología y el mercado en general imponen cada vez más presión sobre la productividad y eficiencia de las organizaciones, se hace inevitable que las empresas cambien, ya sea para reaccionar frente a cambios en el entorno, o para introducir nuevas estrategias de negocio que les permitan posicionarse sobre la competencia. Desde esta perspectiva, uno de los principales desafíos de la actual gestión de empresas es considerar “el cambio” como algo natural tanto en el entorno como dentro de la organización, cosa que se ve dificultada principalmente por las estructuras organizacionales y por las personas que trabajan dentro de ellas. Podemos definir el cambio como un proceso inevitable que involucra el paso de una situación a otra diferente, lo cual afecta en forma significativa las formas establecidas de comportamiento. A pesar de que el cambio es algo permanente en nuestras vidas, en las empresas es visto como algo arriesgado que hay que evitar en la medida de lo posible porque genera escenarios muy inciertos que son más difíciles de controlar; el problema de esta perspectiva está en que en el actual contexto de los negocios ya no se puede existir sin el cambio, porque ahora cada estrategia de negocio exitosa es exitosa hasta que aparece otra y el lapso en que esto ocurre es cada vez menor, lo que obliga a las empresas a estar preparadas o simplemente ceder frente a la competencia. De ahí la importancia en la necesidad de adaptabilidad y preparación. En general hay una aversión al cambio por parte de las personas, es decir, las personas, en sus distintos niveles jerárquicos, no están dispuestas a cambiar y por ende la introducción de nuevas prácticas de gestión se hacen difíciles de implementar. En el fondo, el cambio puede ser una oportunidad única para quien lo enfrenta dependiendo de la actitud que se adopte frente a él GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS La metodología para el cambio se debe de basar principalmente en crear lazos de comunicación eficientes entre las personas (desde los mandos superiores


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hacia abajo) procurando la participación de todos en el proceso con el fin de generar compromiso y cooperación para la consecución de las metas propuestas.

La mayoría de las personas que se dedican a dirigir personas se han visto en la necesidad, en un momento u otro, de tener que manejar cambios de una manera planificada. Todo el que ha pasado por esta experiencia sabe que planificar un cambio sobre el papel y hacer que realmente ocurra son asuntos bastante diferentes y, en todo caso, la primera de ellas más fácil que la segunda. Una de las competencias o habilidades más buscadas hoy día entre los directivos es precisamente la de saber manejar cambios y hacer que las cosas ocurran como deben ocurrir y den los frutos esperados. Buena parte de esta competencia se basa en conocimientos en el fondo bastante sencillos, y bastaría tenerlos en cuenta para que las cosas funcionaran como esperamos. Son conocimientos básicos acerca de la naturaleza humana y de lo que mueve o paraliza a las personas. Conocimientos sencillos de expresar pero no tan fáciles de manejar en la práctica. El propósito del presente punto es resaltar un aspecto a menudo olvidado en los procesos de cambio, pero que resulta de vital importancia: las emociones, definidas como los estados de ánimo, la moral o como queramos llamar a esa parte menos racional del ser humano y que tan decisivo papel juega en su comportamiento. Tenerlos en cuenta, saberlos percibir y saber usarlos inteligentemente en nuestro bando, o, por lo menos, para que no actúen en contra de los fines que el proceso de cambio persigue, es básico para el buen gestor. ¿Qué es lo esencial que hemos de conocer en torno al cambio para poder manejarlo mejor?. Resaltamos dos de sus aspectos fundamentales: 1. Cualquier cambio es progresivo y pasa por fases sucesivas. 2. Cada una de estas fases lleva aparejado un estado de ánimo predominante que le es típico y la distingue de los demás. Las emociones son el factor clave del cambio

Conocer las fases de un proceso de cambio enseña, entre otras cosas, a no precipitar acontecimientos. Como responsables de un determinado cambio hemos de saber que las cosas suceden a su debido tiempo, y que unas preceden 1989-2009 © IEB © Javier Carpallo. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de IEB. Prohibida la reproducción total o parcial del documento sin la autorización escrita de IEB.

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necesariamente a otras. Aunque se pueden acelerar los acontecimientos con intervenciones externas, no podemos alterar la secuencia de las fases. Pero, ¿cuáles son estas fases?, ¿qué emociones o estados de ánimo predominan en cada una de ellas?, ¿cómo podemos reconocerlas y usarlas en provecho del cambio?. Cualquier cambio pasa, desde su origen hasta que se consuma, por 7 fases consecutivas con características diferenciadas: 1. Presentimiento 2. Shock 3. Resistencia 4. Aceptación racional 5 .Aceptación emocional 6. Apertura 7. Integración Las describiremos brevemente resaltando el estado de ánimo o emoción predominante en cada una de ellas. Fase 1. El presentimiento Emoción predominante: la preocupación. Esta primera fase puede ser corta o ni siquiera existir, porque muchos cambios comienzan, de hecho, en la siguiente fase: en el shock, en el cambio mismo. Damos por supuesto aquí que la mayoría de los cambios en las organizaciones no son de este tipo “traumático” sino que vienen precedidos por una fase anterior de “pre-cambio” de preparación al mismo. En esta fase inicial aún no se ha hablado públicamente de lo que va a cambiar pero hay quien comienza a otearlo en el horizonte. Existen rumores, señales anunciadoras y cierta intranquilidad en el ambiente. La gente empieza a preocuparse por lo que se imagina que va a ocurrir y por lo que pueda ocurrirles a ellos. La preocupación es la emoción predominante en esta fase. Fase 2: El shock Emoción predominante: el miedo. Cuando alguien anuncia el cambio y da a conocer sus detalles principales despeja la preocupación pero aparece una emoción nueva: el miedo. Miedo a lo desconocido, a lo nuevo, a no saber qué hacer ante las nuevas condiciones existentes.


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Fase 3: La resistencia Emoción predominante: el enfado, la irritación. Tras el shock inicial comienza a manifestarse la conocida resistencia al cambio. Los afectados intentan ganar seguridad frente a la nueva situación anclándose en el estado de cosas anterior. Crece así la energía empleada en hacer cosas tal como se venían haciendo, como demostración de que no todo iba tan mal antes y que el cambio no es tan necesario. La irritación crece pero la energía también, aunque no en la dirección deseada. Fase 4: La aceptación racional Emoción predominante: la frustración Gracias a la superación paulatina de los brotes de resistencia característicos de la fase anterior, comienza a predominar la convicción de que el cambio es necesario. En esta fase se hace necesario un enfoque individual. Se precisa ajustar el cambio a las necesidades de cada uno de los afectados (¿qué tengo que cambiar yo?, ¿qué he de hacer de distinta manera?). En esta fase hay que resolver dudas de carácter práctico. El predominio de la duda, de la desorientación típica de esta fase, hace aparecer sentimientos de frustración y deseos de volver atrás. Fase 5: La aceptación emocional Emoción predominante: la nostalgia. Cuando todo el mundo parece convencido de que el cambio es inevitable y de que no hay vuelta atrás posible, es que se ha llegado al punto crítico emocional en el proceso de cambio. Es el momento de más bajo estado de ánimo pero el comienzo de la subida de moral de las fases posteriores. La frustración predominante en la fase anterior se convierte paulatinamente en nostalgia de cómo eran las cosas antes del cambio, que se va transformando paulatinamente en confianza en la nueva situación. La gente empieza a mirar hacia delante en vez de hacia atrás. Fase 6: La apertura Emoción predominante: curiosidad, entusiasmo. Superada la fase anterior, comienza a olvidarse el pasado y la gente empieza a mirar con curiosidad y optimismo “lo nuevo”. En esta fase se ven los objetivos


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del cambio de una manera realista y se comienza a percibir con claridad lo que dista la situación actual de la deseada. En este momento es más fácil canalizar la energía y la productividad de acuerdo a los nuevos modos. Fase 7: La integración Emoción predominante: la confianza. Tras las experiencias de éxito y los errores superados, se crea una experiencia de superación de las dificultades y de progresiva confianza en las nuevas maneras de hacer y en la bondad del cambio.

Podemos hacer dos constataciones a partir de la descripción de las 7 fases: 1. Los resultados esperados del cambio son fruto de las fases avanzadas, y es necesario “quemar etapas” antes de poderlos hacer evidentes. El proceso entero puede acelerarse si se manejan con cuidado e inteligentemente los factores de los que depende el paso de una fase a otra, pero solo hasta un cierto punto. Esto depende de factores como la complejidad del cambio en sí, del número de personas implicadas, de la conflictividad latente, del liderazgo intermedio con el que se cuenta, etc. 2. Las diferentes fases del cambio se distinguen en función del diferente uso de la energía disponible: la energía empleada en la productividad del sistema versus la que se emplea en la elaboración correcta de las emociones predominantes. El facilitador del cambio contribuye a que se gaste la mínima energía necesaria en esta segunda labor, de manera que haya siempre la máxima posible dedicada a la primera. La resistencia es un buen indicador del cambio porque nos indica el grado de bloqueo de la energía productiva y la necesidad de canalización que existe. El responsable de manejar o facilitar un determinado proceso de cambio es, ante todo, responsable del manejo de la energía disponible en el grupo que ha de cambiar. Su labor fundamental consiste en: - Mantenerse al tanto del estado emocional predominante en cada uno de los grupos afectados por el cambio. Esto implica la habilidad de percibir las señales correspondientes a los diferentes estados emocionales típicos. - Aplicar las medidas de apoyo oportunas en el momento oportuno.


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- Facilitar que se den las condiciones en el entorno que fomenten el progreso de una fase a otra.

El primer objetivo de cualquier proceso de cambio es concienciar a la gente de la necesidad del cambio mismo

Si alguna vez nos hemos enfrentado a una fusión, recorte, organización, reorganización, proceso de outsourcing o hemos intentado establecer nuevos procesos o procedimientos, sabemos que el reto más grande es enfrentarse a las dimensiones humanas del cambio. Cualquiera que piense que son los directivos los que deciden y que las abejas obreras obedecen dócilmente, está abocado al fracaso. El enfoque que debemos tomar se centra en los individuos, puesto que la implementación exitosa finalmente consiste en lograr que algunas personas comiencen a hacer las cosas de manera distinta. A nivel individual, el propósito será entender qué es exactamente lo que el personal piensa y siente, porque esa es la base de la reacción humana ante el cambio. 5.2 Cómo entender el proceso del cambio 5.2.1 Cómo apreciar el cambio de manera realista: La curva J 5.2.1.1 La curva J y la dimensión humana La curva J es un modelo de cambio que proporciona técnicas que permiten acelerarlo tanto en el trabajo como en la vida personal. Describe el desempeño, los pensamientos y emociones de las personas en cada una de las fases del proceso de cambio. La curva J proporciona una plataforma para enfrentar las dimensiones humanas del cambio. La letra J delinea de forma aproximada el camino que siguen la mayoría de los cambios importantes. Al principio existe una caída precipitada del desempeño, seguido de un periodo desastroso de progreso limitado, y luego un ascenso abrupto del desempeño. Si comprendemos en qué posición de la curva J se encuentra tanto el líder como sus empleados, podremos entender todos los cambios pasados y presentes.


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Cuando el líder comprenda lo que sienten y piensan los miembros de su equipo y colaboradores, podrá contribuir a que manejen el cambio de una manera más suave y rápida, y en consecuencia, el líder será más fuerte y productivo. 5.2.1.2 Las cinco etapas del cambio El cambio consiste en lo que le sucede al desempeño a lo largo del tiempo. Ya sea que implique a toda una unidad de negocios o a una sola persona, el arco del cambio normalmente sigue un patrón similar. La curva J describe muy bien el patrón de progreso y se ve como en la siguiente figura:

Desempeño

Positivo

Neutral

Negativo 1

2

3

4

5

Tiempo La curva J del cambio

Etapa 1: La meseta Al principio los empleados se encuentran en una meseta de desempeño. Antes de que el cambio empiece realmente, ellos operan de acuerdo con patrones establecidos. A menudo poseen un alto nivel de competencia en sus labores, e incluso si no son expertos, se sienten cómodos con la rutina. Tienen sus maneras establecidas de tratar con los clientes, los procedimientos, el equipo y los compañeros, y se apegan a eso. Una frase muy popular en esta coyuntura es, “siempre lo hemos hecho así”.


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Imaginemos que mientras nos encontramos en la etapa 1 llegan noticias de un gran cambio. Puede empezar como un comentario casual, un rumor o algo que cuente una persona supuestamente informada. Sin importar cuál sea la fuente, la noticia produce la excitación y aprensión al mismo tiempo. Las reacciones ante la noticia serán diversas, dependiendo del efecto que se perciba. Por ejemplo, la noticia de una fusión puede parecerle muy atractiva a aquellos cuya esfera de influencia puede ampliarse, mientras que aquellos que pertenezcan a la firma más pequeña o departamento que será absorbido mostrarán grandes reservas. En situaciones de trabajo de la vida real, la ejecución de un cambio se reduce a lograr que ciertos individuos hagan las cosas de manera diferente. Por lo tanto, es necesario comprender qué es lo que sucede a nivel psicológico con las personas que muestran aprensión ante el cambio. Puede ser que haya algunos que estén emocionados por él, por lo cual son fáciles de conducir. Pero a los que necesitamos comprender son aquellos que se muestran indecisos y se resisten. En esta primera etapa, las preocupaciones acerca del cambio inminente afectarán el desempeño de los trabajadores que muestren más resistencia, mientras que el trabajo de la mayoría de los empleados continuará en el mismo nivel. A medida que se acerca la fecha del lanzamiento, la gente percibe un risco escarpado. Mientras nos acercamos más al risco, las actitudes y los sentimientos adquieren mayor intensidad. Para aquellos que tienen sus reservas, los pensamientos se vuelcan hacia el lado oscuro. Este marco de pensamiento negativo se mezcla con emociones como la pérdida, la aprensión por no poder controlarse y un sentimiento de vulnerabilidad general. Una preocupación de suma importancia para cada uno de nosotros cuando recibimos una noticia acerca de un cambio es cómo éste va a afectarnos. Si en apariencia el cambio nos beneficiará (por ejemplo, si se trata de nuevas oportunidades de avanzar o de mayor seguridad en el trabajo), lo aceptamos con emoción. Si al parecer va a disminuir nuestro prestigio o se dificultará nuestra vida (más trabajo, menos tiempo libre, un incremento en la responsabilidad que no está acompañado por un aumento de sueldo), levantamos las defensas. Esta resistencia a expresar nuestros pensamientos privados en frases como las siguientes: “Esto es ridículo porque…” “Esto no funcionará” “¿A quién se le ocurrió esta idea tan absurda?”


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“Me gustaba cómo eran las cosas antes” Todas ellas son respuestas internas. Sin embargo, a nivel exterior, por lo general lo que expresamos se adapta a los requerimientos del cambio propuesto. A menudo, cuando tratamos de actuar como buenos jugadores de equipo, recurrimos a preguntas, más que a afirmaciones, tales como: “¿Por qué tenemos que hacer esto?” “¿Dónde se ha intentado esto antes?” “¿Qué problemas han surgido cuando otros han intentado hacer esto?” “¿Cómo afectará esto a nuestras demás operaciones?” Con frecuencia las personas recurren a estas preguntas y argumentos que suenan tan racionales para disfrazar la falta de confianza en su propia capacidad para realizar el cambio exitosamente. No nos confundamos, la preocupación que subyace a esto no es tanto el “¿será bueno para el negocio?”, más bien es “¿será esto bueno para mí?”, “¿podré tener éxito?”. A menudo, el trabajador preocupado levanta objeciones relacionadas con “el negocio” antes de admitir que tiene dudas acerca de su propia capacidad, como por ejemplo: “No estoy seguro de poder hacer esto”. Hay que tener en cuenta que no todas las preguntas ni desacuerdos se basan en el miedo. Algunos pueden ser razonables y valen la pena que sean considerados seriamente, siendo importante que permanezcamos atentos como líderes, al motivo que está detrás de la pregunta; ¿la queja surge de objeciones bien razonadas o de una aversión emocional subyacente?. Otra reacción posible ante el anuncio de un cambio futuro es la negación de que éste en realidad sucederá. Los trabajadores pueden convencerse de que el cambio no es inminente. Al negar la realidad, pueden evitar el miedo de manera temporal. Su decepción personal puede ser tan grande que cuando el cambio se produzca, ellos asegurarán que nunca se les dijo nada al respecto. Con frecuencia serán aquellas personas que se verán más afectadas por el cambio las que se mostrarán más sorprendidas. Tal aprensión puede parecer extrema. No obstante, antes de etiquetar a estas personas como locas, un acto de humildad sería reconocer que casi todos hacemos cosas similares. Pensemos en cómo hemos reaccionado ante un dolor físico agudo y breve. Muchos de nosotros nos decimos que esa sensación que tenemos en el pecho o en la espalda es tan sólo una reacción menor ante el estrés y por lo tanto podemos ignorarla. Negamos la realidad del dolor para evitar el trauma que tenemos que resulte de una visita al médico cuyo diagnóstico pueda ser algo serio.


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Después de que se ha anunciado el cambio en la segunda mitad de la etapa 1, surgen emociones fuertes en aquellos que se resisten. Las emociones dominantes de miedo y ansiedad son el resultado de anticiparse a las cosas negativas que el cambio puede traer consigo: lo que pensamos que vamos a perder. ¿Qué pasaría si el cambio no funciona, y que sucedería si no podemos desempeñarnos de manera satisfactoria?. Ayudar a que las personas se sobrepongan a este miedo es un aspecto crítico en la implementación del cambio. Algunas veces el miedo genera sentimientos de irritación. Esta hostilidad se dirige en primera instancia hacia nuestros superiores inmediatos, que nos están haciendo cambiar, y en menor medida hacia el personal de los círculos más elevados que fueron los que decidieron hacer el cambio. Es típico que el mensajero se convierta en aquel al que hay que vapulear. Aunque la mayor parte de la resistencia se asocia con tener que hacer algo completamente nuevo, también puede surgir cuando el cambio es conocido. En algunos casos, los empleados saben que podrían implementar esa transformación con éxito e incluso saben que es lo mejor; sin embargo, prefieren no hacerlo. Enfrentar un cambio es semejante a acercarse a la orilla de un precipicio emocional. Mientras se acerca uno al borde, la aprensión crece. El análisis entre los riesgos y las ganancias se vuelve cada vez más confuso y la ansiedad no diferenciada se convierte en miedos específicos e incluso terror. Ante los cambios pequeños con un menor potencial de pérdida, la aprensión no es tan fuerte. Pero incluso aquellos aparentemente insignificantes pueden producir incertidumbre, preocupación y agitación. Cuando no sabemos exactamente qué es lo que un cambio implicará para nosotros, llenamos el vacío de información imaginándonos las cosas negativas que podrían suceder. ¿Recordáis lo que sentíamos de niños cuando nos hacían dormir en la oscuridad?. Hasta ese momento la luz del pasillo se dejaba encendida o había una luz de noche. Después llegó aquella noche fatal en la que tuvimos que dormir en medio de la oscuridad total, ¿a qué le teníamos miedo?. Realmente no era a lo desconocido o incluso a la oscuridad, sino a los monstruos, fantasmas, etc. No sólo sabíamos que estaban ahí, sino que probablemente hasta sabíamos dónde estaban (debajo de la cama o dentro de nuestro armario) y sabíamos que nos iban a hacer cosas indescriptiblemente horribles. Del mismo modo que los niños reaccionan ante lo desconocido de la oscuridad y llenan el vacío con demonios, así nosotros como adultos anticipamos que los


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cambios relacionados con los negocios traerán consigo monstruos muy reales que amenazarán nuestro bienestar. Al estar parado en la meseta de la etapa 1 y anticipar que se va a pasar por ese risco emocional y caer en la etapa 2, estamos convencidos de que ahí viven los monstruos que nos causarán daños graves. Hacemos que lo desconocido se convierta en algo real mediante la invención de cosas a las cuales tenerles miedo. Es cierto que la mayoría de los cambios implican más trabajo, al menos al principio. Para aquellos que se muestran más temerosos ante el cambio a menudo exageran hasta niveles desmesurados la cantidad de esfuerzo que el cambio exige. Luego de invocar todas las imágenes horrendas posibles, diremos cualquier cosa para evitar cambiar y es por ello que muchos de los argumentos que anteponen aquellos que se resisten son completamente ilógicos. Los miedos de otras personas pueden parecernos irracionales, pero para ellos son muy reales y es necesario tratarlos con respeto

Etapa 2: El risco La segunda etapa comienza cuando los empleados se meten en el abismo y tratan de empezar las cosas en la nueva forma. Quizás esto signifique utilizar un programa nuevo, reportarle a un supervisor distinto, adoptar un procedimiento innovador, etc. ¿Qué es lo que sucede cuando hacemos algo que es radicalmente distinto de lo que hemos hecho en el pasado?; pues que el desempeño va en picado. El patrón que se siguió en la etapa 1 se invierte: ahora los fracasos sobrepasan a los éxitos, pero esta situación no es para sorprenderse. Durante esta etapa, los empleados cometen un error tras otro. No recuerdan los procedimientos, usan palabras incorrectas o las herramientas inadecuadas. Los errores se acumulan porque el entrenamiento ha sido insuficiente, no se han proporcionado los recursos necesarios, el proceso de toma de decisiones es incongruente o nulo surgiendo así nuevas dificultades. El efecto global es que el desempeño y la productividad no dejan de caer. Como norma general, cuanto más grande sea la diferencia entre la nueva manera de hacer las cosas y la anterior, mayor será la caída del desempeño. Ésta es también la etapa en la que la resistencia se vuelve más intensa. Los errores que se van cometiendo, alimentan una nueva serie de pensamientos y


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sentimientos que se construyen sobre aquellos que existían en la etapa 1. A medida que los problemas se acumulan se oirán frases como: “Te lo dije” “Ya sabía que esto no iba a funcionar” “Esto sólo va a empeorar” Mientras sus pensamientos se vuelven más negativos, lo mismo sucede con sus emociones. Ahora los empleados sienten que son un fracaso porque no tienen una sensación de control, pudiendo el miedo que tienen crecer, hasta convertirse en una sensación de pánico. Cuando la nueva forma no funciona como ellos desean, casi siempre surge la alternativa de volver a lo que se hacía antes. Las personas que se mostraban escépticas ante el nuevo enfoque en la etapa 1, ahora pueden manifestar también su oposición. La glorificación de los viejos estilos de hacer las cosas puede alterar al líder. Si lo pensamos detenidamente, es probable que podamos reflexionar acerca de una situación paralela en nuestra vida personal. ¿No hemos comprado un producto, un coche o una vivienda y experimentado el remordimiento del comprador?. No lograr entender la forma de usar un aparato electrónico recién comprado, o estar preocupado por cómo vamos a pagar las mensualidades de la hipoteca o de que modo vamos a solventar los asuntos inesperados. En esos momentos de duda, empezamos a pensar que la compra fue una mala idea. Etapa 3: el valle A medida que los empleados entran en la etapa 3, las cosas empiezan a prosperar. Los errores ya no son tan frecuentes ni tan grandes, y los trabajadores empiezan a hacer todo de mejor manera., concluyendo las tareas de manera exitosa. Todavía se cometen muchos errores pero, sin embargo, tendemos a darnos cuenta de ellos y a corregirlos con rapidez. Aprendemos a realizar una tarea tras otra y la curva de desempeño se eleva a medida que los éxitos empiezan a ser más que los errores. Esta es la etapa en la que podemos observar la transición que tiene lugar entre las antiguas maneras de hacer las cosas y las nuevas. El valle de la etapa 3 puede ser corto y accidentado, más parecido a un risco, o puede ser extenso y ondulado, como una planicie que parece continuar hasta el infinito. Si el cambio es bueno, la curva finalmente sube y continúa en ascenso.


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En la primera mitad de la etapa 3, el desempeño neto sigue en descenso, pero a una tasa mucho menor que antes. También decrece la negatividad de los empleados. Aunque los peores miedos han sido superados, aún se siente incertidumbre. No obstante, conforme pasa el tiempo, los éxitos empiezan a acumularse y los trabajadores se sienten aliviados porque la caída libre ha terminado. Lo que el líder ve como un progreso, los ejecutantes aún lo sienten como una falta de control porque están más concentrados en lo que hacen mal, mientras que el líder se aferra a lo que hacen bien. Paulatinamente los trabajadores empiezan a alcanzar cierta solidez, los éxitos empiezan a ser mayores que los fracasos y los empleados hacen gala de un cauteloso optimismo sin tener todavía confianza plena en sus acciones. Etapa 4: el ascenso En esta etapa, el desempeño mejora de manera impresionante. La curva asciende casi tan rápido como antes descendía. ¿A qué se debe esto?. A que los trabajadores perfeccionan sus habilidades, establecen nuevos procedimientos, eliminan las ineficiencias y se coordinan mejor uno con el otro. No sólo se hacen mejor las cosas, sino que además obtienen una motivación psicológica a partir de la productividad recientemente adquirida. Su éxito los reafirma a sí mismos y se convierte en un factor de motivación. Las actitudes de los empleados en torno a las nuevas maneras de hacer las cosas cambian de manera significativa a medida que su productividad se incrementa en la etapa 4. Una manera muy clara para determinar si los empleados se encuentran psicológicamente en esta etapa, es observar cómo se enfrentan a los problemas. Cuando estaban en la etapa 2, si se topaban con algún obstáculo, lo interpretaban como un signo inequívoco de que la nueva forma de hacer las cosas iba a ser un desastre. A medida que la curva empieza a ascender, la gente responde ante los problemas como un reto que es posible solucionar y van en busca de maneras constructivas de enfrentarlos. Los sentimientos también se apaciguan con el desempeño creciente. El optimismo reemplaza al miedo y a la incertidumbre. Dejan de resistirse al cambio y ahora empiezan a aceptarlo abiertamente. La curva de desempeño asciende y transforma a un grupo de individuos en un equipo con buena cohesión. Durante las etapas 2 y 3 el equipo de trabajo tuvo dificultades. Sus fallos provocaban la crítica de los miembros más escépticos.


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Pero ahora, en la etapa 4, el cambio está funcionando. El orgullo emana de la idea fundamental de “lo logramos”. En esta etapa crucial del cambio, muchos empleados forman amistades de durarán toda una vida. Más adelante, quizás puedan mirar en retrospectiva esta época como una de las más satisfactorias de su carrera. Este resurgimiento de la motivación hace que el desempeño se eleve todavía más. A medida que aumentan los éxitos, los trabajadores comienzan a discernir qué es lo que sí funciona y qué es lo que no sirve. El ensayo y error son sustituidos por procesos bien delineados que producen aun mejores resultados de manera permanente. Al disminuir los errores y aumentar la eficiencia, la curva de desempeño siempre va hacia arriba. Los sentimientos de confianza comienzan acrecer durante la segunda mitad de la etapa 4. Además de sentirse bien acerca de sí mismos, los empleados empiezan a expresar su confianza en la nueva forma de hacer las cosas. Incluso tienen una mejor opinión de la persona que propuso el cambio. Muchos de los que antes se mostraban críticos ahora muestran una especie de orgullo herido al reconocer que habían juzgado mal al líder. Los trabajadores empiezan a compartir con los demás lo bien que funciona el nuevo sistema. Buscarán al líder y le contarán con entusiasmo los detalles de cada nuevo triunfo. La creencia progresiva en el nuevo enfoque empieza a esparcirse más allá del equipo que logró que funcionara. Los miembros del equipo comienzan a hacer proselitismo y a buscar a otros para que utilicen el nuevo enfoque. Los trabajadores no sólo ven cómo el cambio puede ayudar a la organización, sino que también descubren maneras en las que puede funcionar para ellos a nivel personal. Además, descubren algunos beneficios al margen, tales como una mayor flexibilidad en sus horarios, compañeros nuevos e interesantes, más (o menos) viajes, etc. Y se dan cuenta de que algunas de las cosas que les molestan acerca de la forma antigua de hacer las cosas, ya ha dejado de ser un problema. Etapa 5: la cima Durante las etapas 2, 3 y 4, el desempeño se encuentra por debajo del nivel en el que estaba en la etapa 1. Ahora por fin se ha incrementado hasta una altura que empata a la de la forma antigua de hacer las cosas, siendo los trabajadores competentes en la nueva forma de hacer negocios. Durante esta etapa, el desempeño sigue en ascenso y se acumula un éxito tras otro, los errores han sido eliminados y se han reducido los costes; ¡se ha logrado el cambio!


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La euforia que se asocia con la conquista de un nuevo reto es una de las emociones más satisfactorias que hay. Vencer lo que parecía imposible produce sentimientos estupendos. Tales logros validan la creencia en nuestra propia capacidad para enfrentar los retos. Cada uno de nosotros puede recordar un cambio al que nos hemos resistido a pesar de la insistencia de amigos y compañeros de trabajo, y que luego nos ha parecido acertado y enriquecedor. Los trabajadores se sienten así cuando encuentran las ventajas ocultas en la nueva manera de hacer las cosas. Como líder del cambio, podemos esperar que algunos de los que expresaron sus dudas en la etapa 1 ahora estén pregonando el cambio. Tal vez hasta escuchemos a algunos de ellos decir “debíamos de haber hecho esto desde hace mucho tiempo”. O la frase irritante: “Supe que iba a funcionar desde un principio”. Incluso puede que hasta digan que fue idea de ellos. Sin importar cuán tentador pueda parecer, no hay que recordarles su obstinación a los que se resistían (aunque sea con justa razón) ni buscar que nos avalen para comprometerse con nuestras peticiones en el futuro. Es poco probable que esa actitud traiga algún beneficio. Dice el viejo refrán: “El fracaso es huérfano, pero el éxito tiene muchos padres”. Es parte de la naturaleza humana que las personas reescriban la historia para incluirse en el lado del éxito. Es muy probable que el último repunte del desempeño sea estimulado en parte por aquellos que encuentren formas innovadoras de aplicar el nuevo enfoque. Inventarán nuevas soluciones a problemas viejos, vislumbrando aplicaciones en las que nadie había pensado antes. Su creatividad alimentará mucho más la productividad, brindando una mayor credibilidad al líder, otorgándole una visión capaz de preparar el poder del cambio. Concentrémonos en festejar a las personas que hicieron las aportaciones más importantes del cambio, en lugar de llamarle la atención a aquellos que se quedaron atrás. 5.2.2 Cómo poner a trabajar la curva J Con frecuencia los líderes y los cambios de los equipos se encuentran en etapas distintas del proceso de cambio. Por lo general, la gerencia decide que una idea es lo suficientemente buena para todos cuando se encuentra en la etapa 4 y se dirige hacia la etapa 5. Los líderes apuntan hacia la cima de la montaña anticipando ahorros masivos y eficiencia. Mientras tanto, la mayor parte del personal está en el comienzo de la etapa 2.


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Para los líderes el reto es aprender a identificarse con las personas que se resisten, comprender sus miedos y extenderles una mano para ayudarlas a atravesar las etapas 2 y 3. Uno de los atributos más loables de los agentes de un cambio exitoso es su capacidad para recordar lo que se siente estar pegado al precipicio. Se requiere la humildad y valentía para reconocer el propio líder que, al igual que los demás, se ha sentido atemorizado y paralizado. Asumir esta verdad fomenta la comprensión y nos permite ver con otros ojos a las personas que se resisten al cambio. Los líderes más honestos admitirán que todos, incluyéndose a sí mismos, necesitan tiempo para dominar una manera nueva y completamente distinta de hacer negocios, coincidiendo que el ensayo y el error son inseparables del cambio. Los líderes sabios del cambio, saben cuánto tiempo les tomó llegar a la etapa 5. Recordarán todas las lecturas, discusiones, entrenamientos y experimentación que precedieron a la maestría, no teniendo la falsa ilusión de que pueden cambiar el rumbo 180º de la noche a la mañana. El reto para el líder es colocarse en la etapa 1 de manera que pueda demostrar empatía con aquellos que están anclados ahí. Tratemos de recordar algún momento en el que nos resistimos a un cambio. Un recuerdo vivido de algo a lo que nos hayamos resistido en el pasado nos ayudará a entender lo que los demás experimentan, en términos personales, no sólo a manera de un lugar común. La capacidad para reconocerse a sí mismo en la experiencia de otra persona es la esencia del elemento espiritual del liderazgo Contaremos con buenas personas trabajando para nosotros, pero lo que sucederá es que están atascadas. Lo que necesitan es ayuda práctica, un ambiente seguro y tiempo suficiente para aprender. Todos queremos desarrollarnos y mejorar, pero no queremos vernos como unos tontos o perder nuestra forma de ganarnos la vida en el proceso.


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5.2.2.1 Cuando el cambio va bien En su forma más simple, la curva J representa la historia natural que sigue un cambio a medida que éste se vive, tanto en el ámbito de negocios como en el personal. Dicho de otro modo, el patrón es el mismo ya sea que consista en ajustarse a un nuevo empleo o a una nueva cultura, a cocinar un plato diferente o adaptarse a un nuevo hogar. ¿Qué sucede después de la etapa 5? Lo que sucede más comúnmente es que el desempeño empieza a estabilizarse y el personal comienza a institucionalizar el nuevo enfoque. La emoción que representaba estar en la cumbre ahora se desvanece para convertirse en un sentimiento de satisfacción con el nuevo estado de cosas. Entonces se desarrolla una nueva meseta ¿Y ahora qué?. No pasará mucho tiempo antes de que se proponga otro cambio. La chispa que lo detone pueden ser las acciones que tome algún competidor, nuevas disposiciones u oportunidades. Cualquier cosa que sea la que lo instigue, nos enfrentaremos a otro cambio, y el patrón de la curva J se repetirá una y otra vez. Cuando esta secuencia de curvas J se ve desde la distancia, comienza a aparecerse un conjunto de escalones, donde cada meseta sucesiva de la etapa 1 lleva al cambio más y más arriba. De esta forma, de manera ideal, el desempeño seguirá mejorando a través de una serie de mesetas y curvas convexas como se muestra en la figura:

Desempeño

Positivo

Neutral

Negativo Tiempo

Mejoramiento contínuo


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A medida que la curva se aplana y se alcanza otro estado estable, la nueva forma de hacer las cosas se irá convirtiendo en la antigua forma. Aquello a lo que alguna vez se opuso resistencia ahora se transformará en la manera en la que hacemos las cosas. Siempre existirá cierto grado de oposición a la siguiente transformación importante. También es cierto que la cantidad de resistencia ante el cambio que se avecina puede reducirse si se acaba de pasar por una transición, aunque normalmente, dependerá de muchos factores cuánto se reduzca. Los gurús de la administración a menudo abogan por cambios rápidos continuos. A pesar de que algunas personas pueden acostumbrarse a este tipo de cambio (por lo general cuando da como resultado más dinero y avance para ellos), existe un punto de ganancias reducidas en el que todos nos agotamos y desalentamos por el trabajo que implican los cambios sin parar. En realidad, la mayoría de nosotros necesitamos pasar algo de tiempo en la nueva meseta en vez de dirigirnos rápidamente hacia el siguiente risco. Con frecuencia son los líderes, en especial aquellos que no han estado involucrados directamente con hacer que un cambio suceda, quienes se muestran ansiosos de iniciar inmediatamente algo nuevo. Pero aquellos que han hecho el trabajo pesado requieren tiempo para consolidar lo que han logrado. Necesitan tiempo para desarrollar rutinas y atajos. También es posible que lo necesiten para ponerse al corriente con todo el trabajo que tuvieron que hacer a un lado mientras hacían frente al último cambio. Y necesitan tiempo para descomprimirse, bajar el ritmo, descansar y socializar con sus compañeros. La lección práctica para los líderes es la siguiente: hay que permitir que los trabajadores se recuperen antes de forzarlos a que sigan adelante con otro gran cambio. Hay que permitirles que saboreen lo que han logrado antes de que se les diga cuanto más tienen que hacer. Hasta el alpinista más temerario se detiene en la cima para disfrutar del paisaje. Y si por necesidad se requiere otro cambio, es recomendable empezar por un departamento o división que no haya tenido que enfrenarse al último cambio. 5.2.2.2 Cuando el cambio va mal La curva J básica es una curva en la que todo marcha bien, de menos a más, pero desgraciadamente, la vida no sigue siempre este patrón. En el mundo real, el deslizamiento descendente hacia el valle de la etapa 3 puede no terminar nunca, y por lo tanto, puede que el ascenso de la etapa 4 nunca se materialice. Existen muchas razones por las cuales los cambios no producen los beneficios esperados. Una de ellas puede ser que la idea no era muy buena, otra, que haya


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sido mal concebida o que simplemente haya sido equivocada. La investigación y la planificación son las mejores defensas contra este tipo de errores. También es conveniente llevar a cabo pequeños experimentos piloto, que ayudarán a proteger de hundir la organización entera. Las buenas ideas pueden fallar y no aportar buenos resultados aún cuando haya habido investigación y un análisis a conciencia. Por lo general, esta situación ocurre cuando los líderes clave en el cambio no toman en cuenta las dimensiones humanas del mismo. Cuando se enfrentan con la resistencia, los retrasos o los costes crecientes, muchos líderes se asustan y retroceden. Cuando una idea no es exitosa de inmediato, muchos líderes, y en especial las facciones que se oponían a la idea, se interesan por un concepto distinto y luego proponen una iniciativa diferente. En lugar de una serie de curvas J con cada escalón dirigiéndose hacia arriba, las J parcialmente completas continúan en descenso, como se muestra en esta figura:

Desempeño

Positivo

Neutral

Negativo Tiempo

Caídas sucesivas

Mientras que no todos los cambios sean exitosos, es importante darle tiempo y recursos suficientes a una iniciativa para que supere la etapa de 3 y pueda subir la montaña. Esto es una herramienta útil que puede ayudarnos a evitar echar a pique de manera prematura algo que pudo haber sido muy bueno. Todos estamos acostumbrados a usar puntos de comparación para medir las mejoras, habiendo otra forma de medición que es particularmente útil en las situaciones de cambio; un punto de comparación negativo. Demarca qué tan


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abajo estamos dispuestos a permitir que caiga el desempeño y cuántos recursos estamos dispuestos a invertir antes de que decidamos interrumpir el cambio. Los límites se pueden fijar en términos de tiempo y productividad. “Si el resultado no sobrepasa el nivel actual en seis semanas, entonces tendremos que regresar al antiguo sistema”. O en el caso de pérdidas que estemos dispuestos a enfrentar, podríamos decir: “Estoy dispuesto a gastar 30.000 euros en este proyecto pero ni un céntimo más”. Es difícil saber cuando comprometer más recursos en un cambio que va en descenso durante las etapas 2 y 3 y cuándo darlo por terminado. No existen respuestas simples. Pero una cosa sí es clara: los puntos de comparación negativos deben establecerse en la etapa 1, incluso antes de poner en marcha el cambio. Los líderes, son susceptibles a la falacia de pensar que una racha de mala suerte presagia buena suerte en el siguiente intento. El líder que originó la idea es especialmente susceptible de caer en esta trampa. Muchos líderes deciden comprometer más tiempo, dinero y horas de los trabajadores en ideas que nunca funcionarán. Cuando el desempeño cae hasta el nivel del punto de comparación negativo se presentan dos opciones básicas. Una posibilidad es simplemente abandonar la nueva iniciativa por completo. O quizás el desempeño tan pobre pueda detonar una nueva evaluación que permita decidir si se comprometerán más recursos o se considerarán otras alternativas. Los puntos de comparación negativos pueden tener el sano efecto de reducir el conflicto dentro de un grupo que se ha dividido para respaldar la iniciativa del cambio en primera instancia. Por lo general, hay dos o más ideas que compiten, pero cada uno de los bandos siente que su enfoque es el correcto y que la otra idea será un error colosal. El líder que comienza a favorecer una propuesta puede terminar con el atolladero si sugiere establecer puntos de comparación. Los que se oponen temen que si la iniciativa de cambio falla, podría arruinar a toda la organización, o al menos dañarla por mucho tiempo. Con un punto de comparación negativo establecido de antemano, los que se oponen tienen menos razones para preocuparse por el resultado. Debido a que los proponentes tienen confianza en el valor de su idea, con frecuencia están más que dispuestos a aceptar un punto de comparación negativo con tal de calmar a sus opositores. Pos supuesto, existe un problema potencial cuando se establece y se enuncia públicamente un punto de comparación negativo. Los que se oponen pueden tratar de idear una manera de sabotear la idea interfiriendo en su


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implementación. Lo único que tienen que hacer es mostrarse menos entusiastas en la ejecución de la idea y tal vez ésta se hunda lentamente en el fondo y llegue al punto de comparación negativo. Para evitar un sabotaje así, un líder puede decidir no anunciar públicamente el punto de comparación negativo. Incluso puede ser que haga jurar al equipo en el que lleva el liderazgo que mantendrá el secreto de manera que los opositores no sepan que existe un límite inferior. Otra manera más explícita es que el líder explique cándidamente que el cambio es su idea y que él está dispuesto a evaluarla de nuevo si el desempeño cae por debajo del punto de comparación negativo. Puede continuar explicando que cuando se lleve a cabo la reevaluación, básicamente existirán dos posibles interpretaciones. Una es que la idea era deficiente y debe ser desechada. O la idea aún es buena y algunas personas no se comprometieron por completo en su implementación. Puede decir entonces que su solución, dado que él cree en su idea, será probablemente intentarlo por otro periodo prudencial de tiempo, para que la idea sea un éxito. El propósito de una explicación de este tipo es explicarle al personal que la mejor manera de probar si una idea es mala es que todos se comprometan por completo en hacerla funcionar. Luego, el líder promete que si ellos aportan el 100% del esfuerzo y aún así los resultados caen por debajo del punto de referencia negativo, él será el primero en admitir que era una mala idea y que debe ser descartada. Tal discurso puede que no elimine que se resistan, pero puede cambiar la energía del grupo para dar la idea de que existe una oportunidad razonable de tener éxito. El cambio es plural. A menudo, las complejidades de la vida producen múltiples cambios simultáneamente, con una curva J encima de otra. Digamos que nos hemos cambiado a unas nuevas instalaciones como parte de la fusión de dos organizaciones. A medida que tratamos de ajustarnos a nuevos compañeros, a una nueva estructura de reporte, a un nuevo jefe o a nuevos procedimientos (o todo a la vez), alguien decide que éste sería el momento perfecto para cambiar a un nuevo sistema de tratamiento de la información. El estrés de tantos cambios en tan poco tiempo puede conducir al agotamiento. ¿Cuántas J podemos tolerar?. No existe un número mágico para ver cuántos cambios grandes podemos manejar al mismo tiempo. Esta inexistencia se debe a que el estrés está determinado no sólo por cuántos cambios se enfrenten sino también por la etapa de la curva J en la que se encuentre cada uno de ellos. Debido a que la presión es mucho mayor en las etapas 1, 2 y 3, quizás podamos sentirnos abrumados si proponemos más de un cambio al mismo tiempo.


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Quizás sintamos como si siempre estuviéramos atrasados y sin tener el control sobre nada. Los cambios múltiples son más manejables si su progreso se expande a todo lo largo del rango de la curva J. Si, por ejemplo, estamos entrando a la etapa 5 en un cambio y a la etapa 2 en otro, quizás seamos capaces de manejar los cambios. Mientras que puede que estemos luchando en las etapas tempranas, nuestro ánimo puede estar elevándose en otra área debido a que allí va en ascenso. Al enfrentarnos con la sobrecarga propia del cambio, es natural que la mayoría de nosotros nos adaptemos de manera muy sensible. Cuando se hace imposible controlar todas las variables, establecemos prioridades (o asumimos las de nuestro jefe) y elegimos una iniciativa de cambio en la cual enfocar nuestras energías. Seguimos adelante con esa prioridad mientras le damos un mantenimiento básico a los otros esfuerzos de cambio. Cuando la iniciativa primaria alcanza la etapa 5, seleccionamos una de las iniciativas que había estado en espera y la llevamos hacia delante. En esencia, evitamos estar simultáneamente en las etapas 1 y 2 en múltiples cambios. Los líderes pueden aprender de esta forma de adaptación natural tratando de no iniciar muchos cambios al mismo tiempo. A largo plazo, con frecuencia es mucho más sabio dejar que los empleados sepan que aunque en última instancia se implementarán muchos cambios, el líder se centrará en uno que sea importante y al mismo tiempo alcanzable. Cuando ese primer cambio haya llegado a la etapa 5, podemos pensar en proponer otro cambio en distintas áreas.

5.2.3 Cómo ayudar a los demás a superar los momentos difíciles La resistencia ante el cambio es, al igual que la gravedad, un hecho en la vida. Y el rango de tácticas de resistencias es muy amplio. Todos preferimos seguir haciendo las cosas que nos resultan familiares porque sabemos cómo hacer que sigan sirviendo a nuestros intereses. Nos resistimos ante los cambios que aparenten no van en nuestro beneficio. Mientras más grande sea la amenaza que percibamos, mayor será la resistencia que mostraremos. La resistencia será mucho mayor en las etapas 1 y 2. Debido a que todos tendemos a resistirnos al cambio, deberíamos ser más capaces de mostrar empatía con los miedos y la vacilación de otras personas


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Un cambio organizacional a gran escala puede ser totalmente inaceptable para algunos individuos. Puede ser que a los afectados les parezca que estos cambios son tan inaceptables que prefieran dejar la organización en lugar de adaptarse al nuevo entorno. Si en lugar de adaptarse el personal prefiere irse, con frecuencia lo hará durante las etapas 1 y 2. He aquí una regla bastante simplista acerca de quién se va y cuándo: los mejores se van durante la etapa 1, los buenos empleados se van en la etapa 2, y los que tienen un desempeño pobre no se van nunca. Las mejores personas se van porque tiene opciones. Cuando uno de los empleados destacados decide abandonar la empresa debido a un cambio organizacional, a menudo es porque nadie se tomó el tiempo para explicarle el papel vital y las oportunidades que él o ella podían tener en la nueva estructura. Los líderes consumen tanto tiempo en asuntos mayores que ni siquiera se toman unos minutos para decirle a cada uno de los empleados importantes lo crítica que es su participación para lograr el cambio con éxito. Estos pocos minutos de reafirmación y discusión sobre oportunidades específicas puede ayudarlo a prevenir la pérdida de jugadores clave. Ante la ausencia de cualquier explicación de carácter personal, estos individuos de alto desempeño pueden sentir que no son apreciados y que las oportunidades para su carrera han disminuido dentro de la organización. Así es que empiezan a buscar en otro lado y podemos perderlos en cuestión de días. Los líderes inteligentes hablan inmediatamente con su personal destacado, de ser posible antes de que se anuncie el cambio. Los individuos que tienen un bajo desempeño tenderán a quedarse durante la etapa 2. Esperarán que el cambio no tenga éxito. Los que se desempeñaban de manera pobre bajo el antiguo sistema serán aún peores en el nuevo esquema. Este es un buen momento para trabajar en el desarrollo de sus planes de mejora personal y disciplina progresiva. En otros casos habrá que emplear tiempo para ayudarles a que se transfieran a otro puesto dentro de la organización que se acomode mejor a su estilo o ayudarlos a asegurar un trabajo fuera de ella. Las preocupaciones, quejas y la baja moral de la etapa 2 podrán balancearse con sentimientos positivos a medida que la curva J empiece a ascender en la segunda mitad de la etapa 3. Cuando el equipo logra darle un viraje a las cosas y el desempeño empieza a aumentar, se generará un palpable sentimiento de cohesión. Este salto de la moral será un alivio muy bien recibido por los líderes que han tratado de mantener el entusiasmo del grupo durante el descenso en picado de la etapa 2 y el largo y difícil avance hacia la etapa 3. La buena noticia


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es que el impulso de la motivación continuará durante todo el recorrido hasta la cima de la montaña. La responsabilidad principal del líder se ubica en la primera mitad de la curva J. Después de eso, el grupo de verdaderos creyentes en el cambio, comenzará a tomar mayor iniciativa para impulsarlo. Este grupo puede ser muy eficaz para buscar quien quiera adherirse al cambio entre quienes han estado observando desde un costado. 5.2.4 La creatividad Uno de nuestros mejores atributos como humanos es la creatividad, la cual se liberará durante el proceso de implementación. Nuestra elasticidad y adaptabilidad pasa a primer plano cuando tenemos que enfrentarnos con los retos de la implementación. Es muy interesante que esta creatividad asuma una forma distinta en cada una de las etapas. Durante la etapa 2, cuando parece que las cosas no están funcionando tal como fueron planeadas, la creatividad adquiere la forma de generación de ideas; una versión de lluvia de ideas en la vida real. A menudo, los empleados destacados tendrán soluciones innovadoras para frenar la caída que se presenta en esta etapa. En este punto, los líderes razonables escuchan y aprenden de aquellos que están llevando a cabo el cambio. Si se les solicita, estos aliados, que son quienes en realidad están realizando la implementación, ofrecerán voluntariamente toda clase de ideas sobre cómo mejorar las cosas. No todas las ideas serán buenas, pero una o dos pueden forjar una gran diferencia. Con frecuencia estas ideas novedosas provienen de personas jóvenes, individuos que son nuevos en la organización o que están fuera de ella, ofreciendo algunas de las más innovadoras. Los líderes formales necesitan dar un paso atrás y apoyar el surgimiento de estos nuevos líderes informales y permitirles moldear la dirección y el proceso que sigue el cambio. En ocasiones se ofrecen tantas ideas que hay confusión sobre qué hacer. En ese momento se requiere de una nueva forma de creatividad, llamada cristalización. Una persona toma dos o tres ideas de las que se han propuesto y las acomoda en una nueva solución, movimiento que sintetiza en un plan coherente aquello que parecía una maraña confusa. Esta solución, que frecuentemente ocurre durante la etapa 3, hace que la curva J gire hacia arriba.


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A medida que el desempeño se eleva a través de la etapa 4, la nueva forma de hacer las cosas funciona muy bien para algunos clientes, situaciones o problemas en particular. Otras formas de creatividad podrán hacer crecer estas aplicaciones. Al fomentar la creatividad durante las etapas intermedias, los líderes pueden acelerar el proceso de cambio y al mismo tiempo mejorar su calidad. Muchos líderes suponen falsamente que sólo ellos pueden idear soluciones innovadoras. Aprovechar el caudal intelectual de las personas de todos los niveles organizacionales brinda a los miembros del equipo una oportunidad de moldear su futuro y el de la organización. La alegría que sienten las personas cuando ofrecen una sugerencia útil puede mantener a flote los ánimos de todo el grupo durante el difícil trayecto medio. El líder sentirá una gran satisfacción cuando compruebe que ha creado un ambiente en el cual todos pueden participar para lograr que el cambio suceda. 5.2.5 ¿Cuánto tiempo tomará el cambio? Tanto los líderes como sus seguidores querrán saber cuánto tiempo va a tomar el cambio. Desafortunadamente, no existen reglas estrictas para estimar el tiempo que pasará hasta que la curva J siga su curso completo. Hay tantos factores que influyen en el tiempo que se requiere para un cambio que con frecuencia es difícil hacer una predicción exacta. Sin embargo, se puede calcular un tiempo aproximado al hacernos tres preguntas: 1. ¿Cuál es la estimación más optimista?. Supongamos que el tiempo más corto en el que imaginamos que el cambio será completado es de 6 meses. 2. ¿Cuál es la estimación más pesimista?. Estimamos que en el peor escenario posible, la duración sería de 18 meses. 3. ¿Cuál es la estimación más realista?. Imaginemos que la estimación más aproximada es de 12 meses. La experiencia demuestra que la predicción más acertada estará comprendida entre el pronóstico más pesimista y el real. En el ejemplo tomado, aproximadamente 15 meses. Podemos perfeccionar este proceso haciendo que


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muchas personas de distintos niveles respondan a esta preguntas y utilizar todas las respuestas para hacer un cálculo más global. 5.2.6 Los beneficios del aprendizaje de la curva J Cuando hemos comprendido claramente la curva J, podemos encontrar muchas maneras de aprovechar ese conocimiento. Cuando las personas comprenden la trayectoria natural del cambio, entienden que las cosas se pondrán peor antes de mejorar. Cuando aprenden cuáles son las reacciones humanas más comunes en cada etapa, se sienten más cómodos cuando reconocen sus propios pensamientos y sentimientos. Como resultado, tienen un sentido de control mucho mayor y están más dispuestos a ir hacia delante.

Quizás el beneficio más grande de enseñarle al personal la curva J es que se comunica el mensaje más importante sin necesidad de palabras

Las personas adquieren la sensación de que el líder sabe y se preocupa. Se sienten más cómodos con el cambio porque sienten que su líder no espera que realicen milagros de la noche a la mañana. Perciben que son tratados con respeto porque él es honesto en relación a los retos que vendrán. Algunos líderes se oponen a la idea de admitir públicamente que el cambio vaya mal en un principio, concentrándose en ser optimistas y positivos. La experiencia demuestra que una explicación honesta funciona mejor que negar que vayan a presentarse tiempos difíciles y fracasos. Todos hemos pasado y pasaremos dificultades difíciles en nuestra vida, sabiendo que las transiciones son intrínsecamente complicadas. Si ignoramos o pasamos por alto las dificultades normales de las etapas 2 y 3, las personas pensarán que se les miente. Siempre debemos de ser optimistas pero también honestos cuando enseñemos a otros la curva J. Decirles que pueden hacer cosas específicas para acelerar el proceso del cambio y disminuir al mínimo la caída del desempeño durante las etapas 2 y 3. Expresar nuestra confianza en que es probable que el equipo logre el cambio en menor tiempo que el que otros esperan, ayudará a que la curva J se transforme en un trazo con la forma de un palo de jockey.


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Debemos de enseñarles tanto a los que se encuentran por debajo de nosotros como a los que están por arriba. A menudo, nuestros superiores tienen las ideas menos realistas acerca de la rapidez con la que se puede implementar el cambio. Con frecuencia será nuestro jefe el que necesite comprender que el cambio que él desea que implementemos puede tomar más tiempo del esperado. Tomémonos un tiempo para revisar la curva J con nuestros superiores y señalemos algunas expectativas realistas y algunas pesimistas acerca de cuánto tiempo puede llevar todo el proceso. Crear esta clase de compresión mutua reduce la posibilidad de que nuestro superior nos culpe cuando sus sueños más optimistas tarden en hacerse realidad. Puede ser difícil tener una imagen acertada de cómo es la realidad. Una manera de evitar esta distorsión es reunirse con regularidad, una o dos veces por semana, y dejar que la gente nos cuente cómo están funcionando las cosas en nuestra área de responsabilidad. Para aprovechar estas entrevistas, a menudo es útil delimitar el cambio con una escala más precisa. Expandir las simples 5 etapas (1-2-3-4-5) en decenas, de manera que queden 21-22-23, etc., permite que el personal proporcione estimaciones más precisas. Es crucial que nos aseguremos de que los empleados sepan que no serán penalizados por decirnos con honestidad su verdadera evaluación cuando se les pregunta si se ha logrado mucho progreso o poco. Éste es el momento para que se sepa lo que en verdad sucede, no lo que nos gustaría creer que ocurre. Por otra parte, es bastante importante determinar de manera exacta en qué etapa se encuentran los demás, prestando especial atención a los sentimientos, así como también al desempeño. Por lo general, se requiere entrenamiento para saber cómo hacer que el personal se sienta cómodo para expresar sus temores y preocupaciones.

Una de las habilidades más importantes es resistirse a rebatir o emitir comentarios negativos de inmediato

También es positivo preguntar al grupo cómo recomendarían enfrentar cada uno de los asuntos que han surgido. Nos sorprenderemos al comprobar lo brillantes y constructivas que pueden llegar a ser muchas personas. Con


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frecuencia se les ocurrirán soluciones que son mejores que las que nosotros pensábamos. A pesar de que el cambio casi siempre sigue el patrón de la curva J, existen algunas variaciones. La excepción más común es cuando el proceso va extremadamente bien después de haber sido lanzado. El desempeño se encuentra arriba y la mayoría del personal se siente muy bien con la nueva forma del cambio. Pero este éxito inicial puede ir seguido por una caída que se acerque mucho más a la forma de la curva J. Este caso se suele dar cuando se invierten muchos recursos en preparar y educar al personal para el cambio. Las cosas van tan bien que la administración se vuelca hacia otros asuntos y es ahí cuando se descarrila todo. De pronto surgen los problemas y los equipos se desalientan.

Una de las mejores estrategias para obtener el éxito es realizar una fuerte inversión de recursos en preparación y educación, aunado a que la dirección permanezca continuamente involucrada

En este caso la clave es asegurarse de que la administración permanezca involucrada de manera continua, hasta que la curva se acerque a la etapa 5. 5.2.7 Tres realidades de la curva J Según el escritor norteamericano F. Scout Fitzgerald, “la verdadera prueba para las mentes de primera es su capacidad para mantener dos ideas contradictorias al mismo tiempo y aún así seguir funcionado”. Esta observación puede aplicarse a la implementación del cambio, con algunas ligeras modificaciones. La verdadera prueba para un líder de primera es su capacidad para mantener en mente tres realidades contradictorias al mismo tiempo y aún así seguir adelante. 1º) El líder debe ser consciente de los beneficios que representa estar situado en la etapa 5. Debe tener confianza en que el cambio producirá resultados extraordinarios y mantener la confianza en que la organización puede completar el cambio exitosamente. 2º) El líder debe tener siempre presente que el cambio es un proceso y que las personas tendrán que atravesar las múltiples etapas de la curva J antes de poder alcanzar el éxito. Debe de hacer planes para cada una de dichas fases y no desanimarse si ocurren contratiempos.


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3º) El líder debe ser capaz de colocarse mentalmente en la etapa 1. Hacer eso permite comprender mejor las dudas y la resistencia del personal. Una gran ayuda puede ser recordar nuestros propios ejemplos de resistencia. Así seremos capaces de demostrar empatía con las personas, de modo que podremos ayudarles a atravesar el risco emocional y poder lidiar con las frustraciones de las etapas 2 y 3. Estas y otras muchas cosas habrá que tener presentes. Si nos movemos entre estas realidades, podremos ser afectados por los altibajos cotidianos implicados en el proceso del cambio y no obstante permanecer por encima de ellos.


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6. Administración del capital humano 6.1 Introducción El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá. El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propósitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administración efectiva uno de los logros más grandes que haya podido alcanzar. Las nuevas tendencias en el mundo de la economía y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, que estar “mejor preparado” significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos. Es por ello, que la administración de los recursos humanos, tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economía global de la información, ésta será la que lleve el poder financiero a las empresas. Hoy en día, la destreza y capacidad de acción de los empleados es vital.

"Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarán"


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6.2 La dirección de los recursos humanos Podemos definir la dirección de los recursos humanos como el proceso de selección, formación, desarrollo y consecución del número de personas cualificadas necesario para conseguir los objetivos de la organización. Incluimos también en este proceso las actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores. Como podemos observar, el activo más importante que tiene una empresa está formado por las personas que trabajan en ella. La selección del personal, su formación, la evaluación de sus resultados y su remuneración son cuestiones que se engloban en la dirección de los recursos humanos y que tienen una importancia capital en el éxito o fracaso de cualquier empresa u organización. 6.3 Las funciones de la dirección de los recursos humanos Los departamentos de recursos humanos (RRHH) son una de las áreas de las empresas en los que está repercutiendo de forma más significativa la actual situación económica. Las empresas deben adaptarse a los constantes cambios del mercado, la implantación de la tecnología, las nuevas estructuras organizativas, las necesidades y posibilidades de los trabajadores, etc. En este contexto, los expertos en RRHH también han visto modificadas sus tareas, asumiendo cada vez más responsabilidades y funciones estratégicas. En principio, la dirección de los recursos humanos comporta el desempeño de una serie de funciones bien definidas, pero, en la práctica, a medida que las empresas crecen, el departamento de recursos humanos ha de ir asumiendo toda una serie de obligaciones que no se ubican en ningún otro. Las funciones básicas de la dirección de los recursos humanos son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Planificar las necesidades de RRHH Reclutamiento y selección de personal Formación y capacitación profesional del personal Evaluación del trabajo Remuneración del personal, seguridad social y otros beneficios como planes de pensiones

Pero, en la práctica, los departamentos de RRHH han de asumir funciones complementarias de prestación de servicios (administrar el comedor de la empresa, planificación eventos, la fiesta de fin año, etc.), de control (vigilar si se cumplen políticas, procedimientos, reglas, normas de prevención de incendios,


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etc.) y de asesoramiento a otros departamentos en materias tales como la promoción de los directivos, las modificaciones en la estructura organizativa, la motivación de los empleados, etc.

6.4 La planificación de los RRHH La planificación de los recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia completa que permita a la organización cubrir sus futuras necesidades de estos recursos. Es el proceso por el cual la dirección se asegura de que tendrá el número correcto de personas, con las capacidades apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso. Este proceso consta de las siguientes etapas: 1ª. Se estudia la situación actual, determinando si el personal existente es apropiado para las necesidades actuales de la empresa y si se le utiliza adecuadamente. 2ª. Se efectúa una previsión de las futuras necesidades de recursos humanos en función de los planes de crecimiento de la empresa y de las bajas que han de irse produciendo por motivos tales como abandonos, fallecimientos, retiros o finalización de contratos. 3ª. Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las futuras necesidades de recursos humanos. En función de las necesidades previstas, se desarrolla un programa de formación de los empleados actuales y de selección de otros nuevos. No se puede efectuar la planificación de los recursos humanos sin tener una visión clara de las capacidades y los grados de cualificación que tienen los empleados actuales y los que han de tener los empleados futuros. Existen tres técnicas útiles para conseguir esta información: el análisis del puesto de trabajo, su descripción y su especificación. El análisis del puesto de trabajo consiste en un estudio sistemático y detallado del mismo mediante el cual se identifican y examinan los elementos y tareas que le conforman, así como las características y los requisitos que ha de cumplir la persona que se le asigne. A partir del análisis, el departamento de RRHH redacta una descripción del puesto de trabajo, que es un documento en el que se especifican los objetivos del puesto, el trabajo que se ha de realizar, las


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responsabilidades que comporta, la capacitación que requiere, su relación con otros puestos y las condiciones de trabajo. Seguidamente, en la especificación del puesto de trabajo se relacionan los requisitos necesarios para ocuparlo en términos de cualidades físicas, mentales y emocionales. Las cualidades físicas son las más fáciles de identificar. Las mentales hay que definirlas indirectamente por medio del nivel de estudios alcanzado, los cursos seguidos, las calificaciones obtenidas, etc. Aunque no son tan precisas como las cualidades físicas ni las mentales, a las emocionales se les viene dando una importancia creciente. Para estimar la estabilidad emocional y las cualidades sociales, algunas empresas utilizan tests psicotécnicos y de personalidad, el asesoramiento de psicólogos o los informes de otros empleados. 6.5 Incorporación y selección de personal 6.5.1 El reclutamiento de personal Es sencillo darnos cuenta que una cosa es saber las necesidades y otra cubrirlas con personas que tengan las cualidades requeridas. Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionando la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. El reclutamiento comienza proyectando una imagen pública que atraiga personas cualificadas. Todo lo que hace la empresa se refleja en su imagen e influye en el éxito del reclutamiento. El reclutador identifica las vacantes mediante la planificación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Los límites del entorno de reclutamiento se originan en la organización, en el reclutador y en el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son: • Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. • Políticas de la compañía.


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• Planes de recursos humanos. • Prácticas de reclutamiento. • Requerimientos del puesto.

La mayor parte de las empresas siguen la política de reclutar en el interior, es decir, de tener primero en cuenta a sus propios empleados para cubrir un puesto, lo cual tiene ventajas evidentes. En primer lugar es más sencillo y barato evaluar personas que ya se conocen y sobre cuya formación, experiencia, capacidades, actividades y hábitos de trabajo se tienen datos o se pueden obtener fácilmente. En segundo lugar, el cambio de puesto y la promoción resultan motivadores e incentivan a las personas por construir una evidencia concreta de que la empresa se preocupa por la mejora y la lealtad de su personal. Sin embargo, el reclutamiento en el interior tiene sus inconvenientes. Las personas provenientes del exterior tienen ideas diferentes y nuevas y, aunque los empleados conocen las políticas, los procedimientos y la empresa mejor que alguien venido de fuera, a las nuevas incorporaciones generalmente les resulta más fácil aceptar los cambios y las mejoras en los métodos. Otro inconveniente de reclutar dentro de la empresa es su propia limitación. Es muy difícil que una empresa que se encuentra en expansión pueda cubrir todos los nuevos puestos con su personal actual. Por tanto, finalmente hay que reclutar en el exterior. El procedimiento para conseguir candidatos varía según el puesto de trabajo de que se trate. Para los puestos de alta y media dirección se acude a empresas de búsqueda de ejecutivos, a universidades e instituciones de enseñanza privada, a asociaciones profesionales, etc. Para conseguir candidatos para puestos de trabajo poco cualificados se acude a la oficina pública de empleo, empresas de trabajo temporal, o por ejemplo, a amigos y familiares de los empleados actuales. En niveles intermedios es frecuente la inserción de anuncios en publicaciones periódicas, páginas web de empleo, etc. 6.5.2 El proceso de selección Una vez se dispone de candidatos, el siguiente paso es determinar quién es el que mejor se adapta al puesto de trabajo. Generalmente, el proceso de selección sigue varios pasos, tras cada uno de los cuales quedan menos candidatos, hasta el paso final, en el cual sólo ha de quedar la persona o


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personas que ocupará u ocuparán el puesto de trabajo o los diferentes puestos de trabajo. Algunas organizaciones consideran que el proceso es demasiado largo y caro, saltándose algunos pasos. Los elementos fundamentales del proceso de selección son los siguientes: a) Preselección: Consiste en analizar los CV recibidos y clasificarlos en función de los requerimientos para el puesto. b) Entrevista personal: Aquellas personas cuyos CV cumplen con los requisitos necesarios (conocimientos y competencias) son seleccionadas para realizar la entrevista. En primer lugar, se realiza una entrevista breve que permite comprobar los datos del CV, la disposición del candidato, su interés en el puesto, coherencia entre la información escrita y la impresión superficial, etc. Puede realizarse telefónicamente. Después se realiza la evaluación técnica, donde se ponen a prueba los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para saber si el nivel del candidato es el exigido por el puesto. El siguiente paso consiste en realizar una entrevista más profunda, centrada en conocer al candidato, características personales, datos históricos, intereses, proyectos y expectativas con respecto a la posición, rasgos culturales, jerarquía de valores. La entrevista puede ser estructurada (se basa en un cuestionario previamente elaborado), semi-estructurada (ofrece mayores grados de libertad y se consideran determinadas áreas a explorar, como trabajo, familia, vínculos, etc.), y libre o no estructurada (realizada sin ningún cuestionario o guión preestablecido, por lo general partiendo de una pregunta muy general como pedirle al candidato que hable de sí mismo). c) Evaluación psicológica: Se utiliza una batería de tests o pruebas psicológicas para evaluar a los candidatos (tests de personalidad, tests de inteligencia, tests de aptitudes, etc.). Con ellos se trata de determinar la capacidad de la persona, su aptitud, conocimiento, personalidad, etc. Su principal misión es conseguir cierta objetividad. Sin embargo, la subjetividad de la entrevista personal también es un procedimiento adecuado de selección. Ambos métodos se complementan, aunque en algunas empresas existe una tendencia a basar la selección exclusivamente en los tests. d) Análisis de datos: Los candidatos son clasificados en función de las características requeridas por el puesto y clasificados siguiendo la lista de criterios. Los candidatos que cumplan con un mayor número de criterios o que los cumplan en un nivel más elevado son situados en primer lugar. e) Informe: Una vez que el evaluador cuenta con información suficiente, se elabora el informe, detallando los conocimientos obtenidos sobre el candidato tras la entrevista y evaluación psicológica. Se exponen los motivos por el que el evaluador considera que el candidato es apto para el puesto de trabajo, así como las posibles dificultades u obstáculos para el correcto desempeño del trabajo. Los datos que se deben incluir en el informe son los siguientes: 1989-2009 © IEB © Javier Carpallo. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de IEB. Prohibida la reproducción total o parcial del documento sin la autorización escrita de IEB.

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• Las características intelectuales del candidato. • La estructura de la personalidad. • El comportamiento manifiesto que surge de las entrevistas y la evaluación psicológica. • Conclusión. Incluye un resumen con los aspectos que se consideren relevantes para caracterizar al candidato en función del perfil buscado. Todas las fases anteriores conducen a la cuestión crucial de contratar o no hacerlo. Si la decisión es afirmativa, la empresa hace una oferta formal al candidato en cuanto a salario y otras ventajas y condiciones. Es posible que éste haya solicitado empleo también en otras empresas y que alguna o varias de ellas le hayan seleccionado, o que, a lo largo del período de selección, haya perdido interés por el puesto de trabajo. El candidato suele tener un breve período de tiempo para estudiar la oferta. Finalmente, puede haber algunas negociaciones entre las dos partes para buscar un acuerdo que interese a ambas. 6.6 La orientación, formación y desarrollo 6.6.1 El programa de orientación Una vez que el empleado ha sido contratado, el nuevo empleado realiza un programa de orientación, del que son responsables el departamento de recursos humanos y aquel en el que el recién contratado ha de trabajar en el futuro. El programa de orientación puede ir desde la entrega de un manual para el empleado, en el que se le explican sus derechos y la política de la empresa, hasta un periodo adaptativo, la explicación de la historia de la empresa, su ámbito actual de actuación, etc. El objetivo de este programa es evitar el sentimiento de soledad y aislamiento que es habitual los primeros días y que puede dar lugar a frustración, actitudes negativas y bajo rendimiento. Un buen programa de orientación aumenta la posibilidad de que la formación del empleado sea eficaz y le ayuda a ser productivo más rápidamente. 6.6.2 La formación del personal Independientemente de la experiencia de un empleado, casi siempre es necesaria cierta formación. La formación de los empleados es una importante función de la dirección de recursos humanos. Hay dos tipos de programas de


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formación: la formación en el puesto de trabajo y la formación fuera del puesto de trabajo. En la formación en el puesto de trabajo, los trabajadores aprenden con la práctica. Se trata de un programa de formación en el que el nuevo trabajador aprende las tareas de su puesto de trabajo llevándolas a cabo bajo la orientación de otra persona con experiencia. Una variedad de este tipo de programa es la formación en aprendizaje, que se utiliza en trabajos en los que la capacitación requiere largos periodos de tiempo y niveles de destreza bastante elevados. En ella, el nuevo empleado trabaja como ayudante de otro que tiene experiencia, durante un periodo relativamente prolongado. La formación fuera del puesto de trabajo evita la presión derivada de estar al mismo tiempo haciendo el trabajo y aprendiendo a hacerlo. Además, en muchos casos, reduce las pérdidas de materiales y de tiempo de trabajo. Los programas más habituales incluyen clases y la simulación en la que los trabajadores realizan operaciones semejantes a las que tendrán que efectuar posteriormente, pero en un medio simulado. Un claro ejemplo lo constituyen los simuladores de vuelo utilizados para adiestrar a los pilotos antes de que vuelen con un nuevo modelo de avión. Los pagos que la empresa realiza para formar a sus trabajadores constituyen una inversión en lo que se denomina capital humano. Si una empresa compra una nueva máquina que incorpora los últimos avances tecnológicos, evidentemente, con ello, realiza una inversión que le permitirá elaborar productos de mayor calidad, por ejemplo, o hacerlo con unos costes más bajos. Pues bien, si una empresa realiza desembolsos para formar a unos empleados, de modo que éstos puedan hacer mejor su trabajo, o que puedan realizar mayor variedad de tareas, efectúa también una inversión, y así como en el caso anterior se concretaba en una máquina, en éste se materializa en capital humano. A la empresa le interesará seguir invirtiendo en capital humano mientras el valor de las ventajas que obtenga con ello supere a los pagos que tenga que realizar para la formación. Desde el punto de vista del trabajador el planteamiento es diferente. Él ha de distinguir entre la formación de tipo general y la formación especial para una tarea muy concreta. Por formación general entendemos aquella que puede ser útil en diversos tipos de empresas. La formación especial es aquella que sólo tiene utilidad en la empresa en la que trabaja y que no le ayudaría a conseguir empleo en otra. Evidentemente, las personas están dispuestas a pagarse una formación general, pero la formación especial ha de correr por cuenta de la empresa.


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6.6.3 La formación para puestos directivos Los programas de formación para puestos directivos o programas de desarrollo de la dirección (management development programs), comenzaron a surgir hace unos diez lustros. Hoy en día muchas grandes empresas tienen sus propios centros para que sus empleados sigan estos programas. Son programas diseñados para mejorar la capacidad y aumentar los conocimientos de los directivos de la empresa y de sus empleados que tienen posibilidades de llegar a serlo. Están formados por cursos y, algunas veces, también por fases de rotación de trabajos y de adiestramiento. Los cursos suelen cubrir materias de muy diverso tipo: equipos, control, auditoria, relaciones humanas, etc. En ocasiones, los programas incluyen una rotación de trabajos que consiste en unas sucesivas asignaciones temporales a diversos departamentos, para que los jóvenes ejecutivos se familiaricen con las diversas actividades de la empresa y sepan la función que desempeña cada unidad organizativa. Algunos programas también incorporan una fase de adiestramiento en la cual el joven ejecutivo trabaja a las órdenes directas de un directivo con experiencia (coaching). El tipo de programa utilizado depende del nivel de los directivos a los que va dirigido. Si el nivel es de dirección operativa, tendrá un mayor énfasis en cuestiones técnicas y de relaciones humanas. A nivel de dirección intermedia, los programas se centran más bien en temas humanos, conceptuales y de análisis de problemas. Los programas para la alta dirección se refieren a cuestiones conceptuales y estratégicas. La selección de las personas que han de ocupar puestos directivos no se puede dejar al azar. Hoy día se utilizan programas diseñados para ello, a los que se les suele denominar como Assessment Centers. El Assessment Center o Centro de Desarrollo y de Evaluación es un método de evaluación de personas. Incorpora varias técnicas de simulación, reuniones y ejercicios de resolución de problemas en equipo, para identificar a los empleados que tienen capacidad directiva y tomar decisiones de promoción. La técnica más popular consiste en colocar a los candidatos en el papel de un directivo y preguntarles sobre lo que harían en distintas situaciones, como si un superior les hace cierta llamada telefónica, si llega una carta de un cliente quejándose, o si han de resolver un problema del departamento en concreto.


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Los expertos en selección observan a los candidatos, toman notas y juzgan sobre ellos. La eficacia de estos programas está demostrada empíricamente. De esta forma las empresas mejoran la gestión de su capital humano, aumentan sus ventas, disminuyen los problemas de personal y potencian el futuro de la empresa. 6.7 La evaluación del trabajo La evaluación del trabajo consiste en definir un nivel de rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la comparación para tomar decisiones sobre formación, remuneración, promoción, cambio de puesto de trabajo y despido. Es conveniente, y son muchas las empresas que lo hacen, realizar una evaluación formal cada cierto tiempo (generalmente una vez al año). La evaluación tiene tres objetivos principales: 1. Informar al trabajador, quien así, conoce sus puntos fuertes y débiles, y las cuestiones que necesita mejorar. 2. Informar a la dirección, para que ésta tome las medidas que sean oportunas. 3. Motivar al trabajador, pues la evaluación permite determinar quiénes merecen una remuneración mayor y una promoción. El principal problema es determinar qué es lo que se ha de evaluar. La práctica demuestra que lo primero que se evalúa son los resultados, medidos en términos de calidad de trabajo, cantidad de trabajo y conocimiento del puesto de trabajo. En algunos casos, las medidas pueden ser bastante objetivas, y en otros, por el contrario, ha de intervenir la subjetividad necesariamente. También demuestra la práctica que una segunda cualidad que se evalúa es la personalidad. La personalidad no debe valorarse sólo aisladamente, sino también en relación al grupo en el que el trabajador desempeña su actividad. No es suficiente tener iniciativa y ser digno de confianza, sino que, además, es de gran importancia en toda organización saber colaborar con los demás o, dicho en los términos habitualmente empleados en la empresa, saber “trabajar en equipo”. Hay dos técnicas que se aplican con cierta frecuencia para evaluar el trabajo. En la primera se utiliza un formulario de evaluación en el que figuran toda una relación de criterios de valoración, tales como la orientación a los objetivos, personalidad, capacidad de delegación de autoridad, etc., y en cada uno de ellos el evaluador señala el nivel en el que se encuentra el evaluado. Este es el


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procedimiento más antiguo y utilizado. La evaluación es efectuada por el superior inmediato del trabajador evaluado. Otro método bastante conocido y que se puede aplicar en muchos casos, es el consistente en fijar objetivos. Al comenzar el periodo, que suele ser de seis meses o un año, el directivo y el trabajador fijan conjuntamente un objetivo que éste puede alcanzar en ese periodo. La evaluación se obtiene, al final, comparando lo realmente conseguido y el objetivo propuesto. 6.8. La determinación de las remuneraciones y la promoción Las decisiones de determinación de las remuneraciones se encuentran limitadas por disposiciones legales y por los convenios colectivos. Los sueldos y salarios son las principales compensaciones que los trabajadores perciben por su trabajo y, evidentemente, tratan, a través de sus representantes, de que sean tan elevados como sea posible. Dentro del margen de maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un metódico estudio de valoración de los puestos de trabajo. La valoración de puestos es un procedimiento para determinar los niveles de remuneración de todos ellos en función de una serie de factores entre los cuales los principales son los siguientes: 1. Capacitación precisa para desempeñar el puesto, en términos de nivel de educación, experiencia, características físicas y sociales precisas, etc. 2. Disponibilidad de personas cualificadas. Como es normal, los puestos para los que existen pocas personas que estén cualificadas para desempeñarlos están más remunerados que los demás. 3. Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponden al puesto. 4. Grado de contribución del puesto a los objetivos de la empresa. 5. Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos semejantes.

Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la relación de puestos y la remuneración que corresponde a cada uno. La remuneración puede basarse en la cantidad de trabajo realizado o en el tiempo dedicado, o seguir algún procedimiento en el que se tengan en cuenta


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ambos factores. Existen además diversos sistemas de remuneración por incentivos, con los que se trata de que los trabajadores tengan la mayor productividad y rendimiento posibles. Un tipo de remuneración por incentivos muy popular es la participación en beneficios, que consiste en entregar a los trabajadores una parte de los beneficios netos generados por la empresa durante su ejercicio económico. En realidad, el efecto incentivador de esta fórmula es escaso, dada la falta de inmediatez entre el esfuerzo que se desea que el trabajador realice y el momento en el que obtiene la compensación económica, y suele transformarse en una mera gratificación a final de año. Para incentivar a los directivos se han ensayado, en diversas empresas, distintos procedimientos. Los más utilizados son la entrega anual de un número de acciones de la empresa proporcional a los resultados obtenidos en su labor, y las bonificaciones o “bonus”. Las bonificaciones son pagas extras que dependen de los resultados obtenidos por las divisiones o empresas filiales, y que se abonan a los directivos de las mismas que tiene mayor nivel. Como hemos podido evidenciar recientemente, los grades “bonus” a los directivos destruyen la confianza y rompen los equilibrios en el seno de la sociedad, contribuyendo a alimentar la codicia de una minoría y premiando el riesgo desmesurado a corto plazo para obtener grandes ganancias. Como ejemplos tenemos el caso Enron en el año 2001, o la quiebra de Lehman Brothers, Merrill Lynch o la aseguradora AIG estos últimos meses. Debido a ello se van a imponer restricciones a las jugosas primas recibidas por los directivos, que han provocado la indignación de la opinión pública mundial. Los salarios y los “bonus” serán regulados a nivel internacional y sometidos a fuertes controles, tal y como recoge el comunicado final aprobado por las principales economías del mundo en la pasada cumbre del G-20. La gente no creerá en la economía social de mercado si los más frágiles son castigados duramente por la crisis y los más favorecidos salen indemnes y más ricos si cabe que antes. Objetivos de la remuneración El objetivo técnico tradicional de las políticas remunerativas, es crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el trabajador como para el empleador u organización. Lo ideal es que el trabajador se sienta atraído por el trabajo y que esté motivado económicamente. En forma resumida, los objetivos


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que buscan las políticas remunerativas son que éstas sean adecuadas, equitativas, equilibradas, motivadoras, aceptadas y seguras. El objetivo en la administración de sueldos y salarios es lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo de cada puesto. Dentro de los objetivos más comunes y premisas que cumplen las remuneraciones tenemos: -

Remuneración equitativa: remunerar a cada trabajador de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.

-

Atracción de personal cualificado: Las compensaciones económicas deben ser suficientemente altas y compensatorias para despertar interés y/o atraer aspirantes.

-

Retener colaboradores actuales: Cuando los niveles remunerativos no son competitivos, el trabajador estará buscando otra oportunidad de empleo, siendo esta generalmente en las organizaciones de la competencia. Si esto sucede, la tasa de rotación aumenta.

-

Garantizar la igualdad: La igualdad interna se refiere a que la compensación económica o remuneración guarde relación con el valor relativo de los puestos y/o cargos. La igualdad externa significa compensaciones análogas o promedios a las de otras organizaciones.

-

Alentar el desempeño adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir, recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.

-

Controlar costes: Un programa racional de remuneraciones contribuye a que la organización obtenga y retenga al personal adecuado a los más bajos costes.

-

Cumplir con las obligaciones remuneraciones mínimas.

-

Mejorar la productividad y eficiencia: Indudablemente todo trabajador motivado económicamente aumentará su productividad y eficiencia.

legales:

El

Gobierno

establece

las

La promoción Una promoción es un ascenso de una persona a otro puesto de la organización al que le corresponde mayor autoridad y responsabilidad y, por regla general,


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una remuneración más elevada. Toda promoción ha de basarse en una adecuación entre la persona y el puesto. Afortunadamente, cada vez se utiliza menos la antigüedad como criterio único para realizar las promociones. La experiencia puede constituir un criterio adecuado cuando es necesaria o conveniente para ocupar el nuevo puesto de trabajo, pero la antigüedad, por sí misma, nunca lo es.


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GMBA.1.1. Habilidades Gerenciales

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