Gracias a Dios que es Lunes Contenido
Título del Libro: Thank God It’s Monday Autor: Roxanne Emmerich
Introducción.
Fecha de Publicación: 18 Abril 2009 Editorial: FT Press
Pag 1
Nº Páginas: 192 ISBN: 9780138158057
Primera parte. ¿Un problema problema … o una oportunidad? Pag 2
Segunda parte. Mueve tu mundo: inicia el cambio. Pag 3
LA AUTORA: Roxanne Emmerich ha trabajado como consultora para la
mitad de las instituciones financieras más importantes de Estados Unidos, además de para cientos de líderes empresariales. Su libro PROFIT-GROWTH BANKING es conocido como “la biblia del negocio próspero.” Emmerich es miembro de The National Speakers Hall of Fame. La revista Sales and Marketing Management la señaló como una de las conferenciantes más solicitada por su capacidad para transmitir la actitud de “demuestra lo que vales”.
Tercera parte. Las herramientas para regenerar un lugar de trabajo. Pag 5
Cuarta parte. Los obstáculos. Pag 6
Epílogo. Pag 7
Introducción Toda empresa persigue el crecimiento de su negocio, la mayor eficacia posible y una relación con los clientes más humana y auténtica. Todo ello puede conseguirse a condición de crear un lugar de trabajo motivador y que resulte agradable tanto para el personal como para los clientes. Se trata de una receta avalada por el tiempo y por un gran número de empresas que, gracias a ella, han obtenido resultados reales y sorprendentemente brillantes. Cientos
de compañías han experimentado el crecimiento y el aumento de sus beneficios en pocos meses y han doblado sus beneficios y su tamaño en pocos años. La experimentada consultora de gestión empresarial -y también empresaria- Roxanne Emmerich argumenta en este libro que las empresas prosperan cuando dan a su gente la oportunidad de crecer. HANK GOD IT ’S MONDAY ! nos desveEn T HANK la un sistema para introducir la diversión en la empresa y, y, con ello, aumentar los beneficios. Nos demuestra cómo podemos crear un entorno de trabajo donde el perso-
Leader Summaries © 2009. Resumen autorizado de: Thank God It’s Monday por Roxanne Emmerich, FT Press © 2009.
Gracias a Dios que es lunes
nal “dé gracias a Dios porque es lunes” y se torne cada vez más productivo. Las sencillas estrategias que propone pueden promover cambios inmediatos en la cultura corporativa de una empresa y conseguir unos resultados tangibles.
que ese nivel de gasto es difícilmente asumible y que es ineludible hacer todo lo posible para convertir la empresa en un lugar donde se esté a gusto. Existe de verdad un lugar ideal de trabajo.
Primera parte. ¿Un problema … o una oportunidad? Gracias a Dios que es lunes.
“El trabajo y el juego son palabras que se usan para describir lo mismo en condiciones que varían.” (Mark Twain)
Las empresas se parecen en muchos aspectos a las familias. Los psicólogos suelen hablar de familias disfuncionales y funcionales, siendo estas últimas un ideal nunca del todo realizado. Muchas veces entramos en un banco, un restaurante o un supermercado y nos sentimos tentados de aplicarles el adjetivo “disfuncional”. En esos lugares, los empleados no se llevan bien entre sí y el cliente se convierte en el destinatario del veneno acumulado durante el tiempo que pasa en el establecimiento, del que sale con una sensación de desazón. También existen los casos opuestos: empresas donde los empleados se llevan bien y disfrutan trabajando juntos, lo cual incide en la calidad de su labor y en la percepción que el cliente tiene de la marca. Se trata de organizaciones cuyo personal es capaz de decir “ gracias a Dios que es lunes” y está impaciente por volver al trabajo. Las estadísticas y los estudios coinciden en afirmar que un lugar de trabajo animado afecta considerablemente los beneficios netos de una empresa. Así, un estudio de Gallup ha demostrado que de cada 10.000 dólares que una empresa media gasta en las nóminas de sus empleados, 3.400 dólares están destinados a paliar la baja productividad provocada por factores que desmotivan a los empleados. Cualquier ejecutivo razonable sabe
“La buena vida, tal como la concibo, es una vida feliz. No quiero decir que si sois buenos seréis felices; quiero decir que si sois felices, seréis buenos.”
sonrisa auténtica y comprensiva, además de dar muestras de recordar su conversación telefónica, pues menciona el modelo de su coche. Coge las llaves del Civic y afirma con determinación que el coche estará listo en 45 minutos. Sara se sienta a esperar y mira a su alrededor. Las paredes están decoradas con carteles que ensalzan el trabajo en equipo, la importancia de la actitud y la determinación. En uno de ellos, justo detrás del mostrador, se lee el siguiente mensaje: “Es trabajo de todo empleado de Longhorn Glass destacar en conse-
(Bertrand Russell) guir y retener clientes atendiendo sus necesidades individuales con La historia de Sara. Sara Grimes, honestidad, cortesía y compromiso madre soltera de dos hijos en con su satisfacción.”
Austin, Texas, tenía que reparar el parabrisas de su Honda Civic tras caerle encima una enorme piedra que transportaba un camión de carga. Lo primero que hizo fue consultar las Páginas Amarillas para buscar el taller de reparación más cercano a su casa. También leyó en Internet las opiniones de los usuarios de algunos de esos talleres, entre las cuales había algunas que ponían los pelos de punta. Un usuario, por ejemplo, contaba que el taller al que acudió para cambiar el parabrisas se encontraba en un depósito de chatarra y vigilado por un pit bull, de modo que ni se atrevió a entrar. Sara se desanimó aún más cuando, viendo los precios, se dio cuenta de que el arreglo no le costaría menos de 600 dólares, o incluso más si optaba por dirigirse al concesionario. Desesperada, llamó a su amiga Mariah y ésta le recomendó un establecimiento de confianza, Longhorn Glass. Cuando consultó las opiniones en Internet sobre esta empresa, todas absolutamente eran favorables. Al llamar, le atendió una amable voz que enseguida le dio un presupuesto, el mejor de todos: menos de un tercio de lo que contaba con tener que pagar. Una vez en el taller, Sara no percibe nada lujoso, pero su sensación inicial es de algo palpable, irresistible y positivo, como en las reseñas que ha leído en Internet. La dependienta le da la bienvenida con una
Estos carteles no eran una mera declaración de principios, sin repercusiones prácticas. Cada uno de los empleados con los que Sara se encontró parecía satisfecho con su trabajo y sus compañeros. La persona que debía cambiar el parabrisas le preguntó incluso en qué parte exacta quería que le colocaran las pegatinas. Cuando abandonó el taller, Sara comprendió que lo que diferenciaba a esta empresa de las demás era el verdadero entusiasmo de sus empleados, que hacían más de lo que su puesto exigía de ellos. Eran personas contentas de ir a trabajar cada día y de poder relacionarse con sus compañeros. Los lugares donde se trabaja con agrado existen, al igual que aquellos donde falta el entusiasmo. Para conseguir que una empresa pertenezca al primer grupo conviene que los directivos sigan regularmente algunas pautas: - Dar una vuelta por las instalacio-
nes como si fueran clientes que las visitan por primera vez: de ese modo, comprobar si la imagen que ofrecen es lo suficientemente atractiva para el cliente o, por el contrario, lo que se percibe son las tensiones entre los empleados y una falta de profesionalidad que haría dudar a cualquiera. - Identificar las áreas con más
necesidades de mejora o aquellas
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donde se dan los “momentos de la verdad” en la relación con el cliente: cómo se responde al teléfono, cómo se saluda a los visitantes, la rapidez con la que se hacen las cosas, la precisión de las transacciones o cualquier otro elemento que influya en la impresión que el cliente se lleva de la empresa. - Preguntarse qué acciones inme-
diatas se pueden emprender para corregir los fallos o carencias. Organizar las áreas que sufren el desorden y encontrar la manera de servir de ejemplo a aquellos que se sienten comprometidos con la empresa y contribuyen a su prosperidad. El liderazgo, más que un puesto, es una manera de ser: consiste en conseguir que ocurran grandes cosas independientemente del cargo o la profesión que se ostente. - Ser el primero en mostrar una actitud de “¿Cómo podemos hacerlo? ” a medida que vayan
apareciendo oportunidades. Cuando los empleados o los colaboradores manifiestan que no pueden realizar algo (cumplir un plazo, lograr un objetivo de ventas o conseguir un cliente importante), lo mejor es responder con una pregunta: “¿ Qué se necesita? ”, y repetirla ante cada nueva objeción hasta que comprendan que ese directivo apuesta por la capacidad de sus compañeros de trabajo para obtener unos resultados destacados. Segunda parte. Mueve tu mundo: inicia el cambio Tener un objetivo.
“Cuando falta un gran sueño, prevalece la mezquindad.” (Peter Senge)
John F. Kennedy tenía un objetivo: “El hombre en la Luna antes de que acabe la década”. Ese objetivo fue lo que inspiró lo imposible: en aquel momento se disponía sólo del 15% del conocimiento necesario para
cumplir con él. Bill Gates se marcó la meta de que hubiera un ordenador en cada hogar norteamericano cuando la mayoría de la gente ni siquiera sabía lo que era un PC. Así sucede con todos los objetivos visionarios: aquellos que los poseen ganan, y ganan mucho. Aunque un gran objetivo suele formar el núcleo de una gran cultura o una gran transformación corporativa, asumirlo es algo deseable a todos los niveles. No hace falta ser un líder para ello y cualquiera puede hablar el “lenguaje visionario”. Los grandes objetivos poseen tres elementos distintivos: - Se expresan en pocas palabras
(nunca más de 12 ó 14; si no caben en una camiseta, son demasiadas) y éstas deben ser rotundas, como por ejemplo SIEMPRE , TODO o cualquier otra que ponga énfasis en el resultado. - Tienen un carácter visual: pode-
mos ver al hombre en la Luna o un ordenador en cada hogar americano. - Manifiestan nuestra intención de
ponernos al servicio de los demás. Las empresas ensimismadas fracasan, tal y como demostraron casos como el de Enron. No olvidemos que Bill Gates no fabricaba ordenadores: su visión pretendía mejorar el mundo en que vivimos. El momento decisivo para todo gran objetivo es aquel en que todos lo escuchan, lo comprenden y están dispuestos a participar en su realización. El presidente de cierto banco de Texas hacía todo lo que estaba en sus manos para compartir su objetivo con los empleados y lograr su implicación, pero sus esfuerzos no daban el resultado deseado con la rapidez que él esperaba. Su meta era contar con unos empleados más “comprometidos”, que estuvieran más emocionalmente ligados a lo que hacían y mostraran más entusiasmo. Sin embargo, encontraba resistencia en aquellos que, aun siendo conscientes de que la cultura que propugnaba el presidente era la mejor para algunas
empresas, creían que no podía implantarse en la suya. En una reunión informal convocada para dialogar acerca de los cambios con estas personas, se les pidió que efectuaran una representación de alguien “desconectado” de su trabajo. Una vez terminada, se les pidió entonces que hicieran lo contrario: mostrar cómo es una persona preocupada por que su equipo desempeñe sus tareas de manera sobresaliente. Tras ello, se les encargó un cometido muy concreto: alentar a todo aquel empleado que encontraran desanimado en su trabajo. Al día siguiente, cuando esta táctica se puso en marcha por primera vez, el ambiente en el banco comenzó a cambiar y, aún más, los clientes lo percibieron y el hecho fue comentario frecuente en distintos foros de la ciudad. La visión empezó a funcionar y el impulso que supuso para el banco fue extraordinario. El verdadero liderazgo consiste en aglutinar todo y a todos en torno a un objetivo y discutir sobre él en todo momento. Las declaraciones de objetivos deben utilizar un lenguaje que ofrezca una visión convincente del éxito futuro. Deben tener capacidad de proyección más allá de la propia organización y alcanzar a los clientes y a todos aquellos con los que ésta se relaciona. Las declaraciones de objetivos exigen del personal un compromiso con algo más grande que ellos mismos, una actitud que comparten todas las personas y organizaciones que pueden presumir de un éxito duradero. Una declaración de objetivos no es más que la imagen clara, formulada en palabras, de un resultado final que llega como consecuencia natural del servicio extraordinario prestado a los clientes. Por ello, conviene no restarle ímpetu con un exceso de lenguaje corporativo. Cómo se inicia una transformación. “El
secreto del negocio es saber algo que nadie más sabe.” (Aristóteles Onassis)
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Roger Milford, director general de un banco de la costa este de Estados Unidos, estaba decidido a transformar su empresa y convertirla en un lugar donde la gente se sintiera motivada y comprometida con su trabajo. Con la mente puesta en ese objetivo, convocó una reunión en la que estuvieron presentes todos los empleados de la oficina central, a quienes se dirigió de la siguiente manera: “El día de hoy marca el inicio de nuestra transformación, y todos estáis invitados a formar parte de ella. La transformación comenzará con dos palabras que rara vez aparecen en una misma frase: trabajo y amor… Nuestro objetivo no será menos que convertir nuestro lugar de trabajo en un espacio donde estemos a gusto, adonde los lunes acudiremos sonrientes a trabajar… La manera en que lo haremos es diferente a otras muchas y comple jas estrategias que hemos ensayado, y es muy sencilla: fomentaremos y celebraremos cada logro que consigamos; combatiremos y eliminaremos cualquier elemento negativo de lo que ocurre en nuestro sitio de trabajo. A todos se nos evaluará y todos seremos más abiertos y honestos a la hora de ayudarnos unos a otros en esta transformación. A partir de mañana, formaré un equipo mixto con representantes de varios departamentos que será el responsable de la continuidad de la transformación. Ellos nos ayudarán a desarrollar las iniciativas, a mantener el ritmo del cambio y a superar los obstáculos que surjan. He aquí algunos principios que nos guiarán en nuestra transformación: - Diviértete. El trabajo debe ser entretenido. Toma el trabajo en serio y a ti mismo en broma. - Sé único. Haz que tu singularidad sea importante para el cliente. - No des lugar a chismes. Hablar a espaldas de los demás crea un ambiente de trabajo inseguro. Los conflictos deben resolverse con cuidado, de manera diaria y directa.
que algo no iba bien. Los propietarios ocupaban sendos despachos del - Haz mejores preguntas y escucha tamaño de un salón de baile, con alfombras persas y amplias mesas con más atención. de teca. Los empleados como Dell, - Sistematiza todo y sigue mejo- que corregían, revisaban e incluso se encargaban de las adquisiciones, rando cada sistema. trabajaban apiñados en pequeños - Formula todo en positivo. Nunca cubículos donde se oía hasta la resdigas lo que no quieres, siempre piración. Tenían un descanso de 20 lo que quieres. minutos para comer y los retrasos se les descontaban del sueldo. Al no - Estate predispuesto a aprender existir un comedor para ellos, tenímás. Cuando la gente te dé su an que almorzar en la calle o en sus opinión sobre cómo puedes mejo- mesas, si era un día de lluvia. Los rar, no les interrumpas ni les dueños disponían de un comedor digas en qué están equivocados. propio y de un cocinero encargado Haz preguntas y trata de ser de preparar elaborados menús, mejor. cuyo aroma llegaba hasta los empleados. - Celebra los éxitos a lo loco y a Cuando, a mediados de los 80, Dell menudo. marchó a Nueva York y cambió de trabajo, se esperaba lo peor, pero lo que encontró no tenía nada que - Nunca aceptes la mediocridad. ver con las condiciones de su - Derrocha elogios al menos cinco empleo anterior. El director general veces al día. La gratitud y el de la nueva compañía, el jefe de su aprecio son motores de la pro- jefe, no sólo conocía a cada empleductividad. ado, sino que se esforzaba siempre por levantarles el ánimo en cuanto - Pregúntate siempre lo siguiente: tenía ocasión. Aún más extraño: “¿Estoy aprovechando mi tiempo todo el mundo se dirigía a él de de la mejor manera posible? ” manera abierta e informal, como si fuera uno de ellos. Dell comprobó muy pronto que en Cómo se mantiene una transfor- aquel lugar la gente se sentía mación: la celebración cotidiana. mucho más motivada que en su empresa anterior. Cuando, con los “Cuanto más elogies y celebres tu años, llegó a convertirse en directivida, más habrá que celebrar.” va, el estilo de gestión que iba a favorecer sería el del respeto (Oprah Winfrey) mutuo, el aliento y la diversión. Cuando tenía que mostrarse seria lo La historia de Dolores “Dell” hacía, pero en general disfrutaba Scranton. Dolores “Dell” Scranton de su trabajo y hacía disfrutar a los consiguió su primer empleo en el demás, y los resultados no se resenmundo editorial en 1976, con un tían en absoluto de ello. pequeño -aunque prestigioso- editor en el sur profundo de Estados Unidos. Era un negocio familiar El valor del compromiso. cuyos dos directores eran marido y mujer llegados al sur desde Nueva Las claves de todo ambiente sano York. Su estilo de gestión de la de trabajo son el nivel de honestiempresa parecía emular a Simon dad con el que a una persona se le Legree (propietario de esclavos en dice que no está desarrollando todo LA CABAÑA DEL TÍO TOM) o a cualquier lo que es capaz, la sinceridad entre otro jefe de las novelas de Dickens. empleados sobre los esfuerzos de Empleada por primera vez en su cada uno y las opiniones personales vida, Dell desconocía cuáles deberí- y directas sobre todo aquello que an ser las condiciones normales de podría mejorarse en la empresa. trabajo, pero tenía la sensación de El camino que nos desvía del triun- No te quejes.
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fo es tirar la toalla frente a un obstáculo. Los triunfadores no abandonan ante el primer tropiezo serio, sino que se vuelcan con toda su determinación sobre ello. Nunca dicen “las cosas se complicaron y
siasmo. A los más pequeños les fas- mo sin que nosotros mismos demos cinan tanto los regalos de cumplea- previamente nuestro consentimienños que son capaces de jugar con to. ellos durante horas. En cuanto a los adultos, algunos deciden preservar su entusiasmo, mientras que otros Los principios como nuestro verdecidí que ya no valía la pena dejan que desaparezca o, simple- dadero norte. seguir ”, sino “las cosas cambiaron mente, lo ocultan. Sin embargo, el porque siempre lo hacen. ¿Qué entusiasmo es tan importante para “Los principios nos permiten ver debo emprender ahora para culmi- la vida como la comida o el agua: con perspectiva en el mejor y en el nar mi proyecto?” constituye la esencia de todo éxito. peor de los tiempos.” Valemos lo que vale nuestra pala- Sin él, nada grande ocurre, por lo bra. Nuestra reputación se hace o que debería ser nuestra apuesta de (Charles Garfield) se deshace en función de las prome- todo momento. sas que cumplimos. Las relaciones La historia de Fred Perkins. A Fred La mayoría de las decisiones equihumanas se basan en la confianza, y Perkins le gustaba su trabajo como vocadas que tomamos son conseesta se alimenta de promesas cum- dependiente en un establecimiento cuencia de no respetar un principio plidas. Por ello es primordial que: de artículos deportivos. Esta ocupa- o, en otras palabras, de apartarse ción se ajustaba a sus expectativas, de algo por miedo, en lugar de acer- Mantengamos nuestra palabra. en la tienda siempre había mucha carse a ello por afinidad. Cuando aseguramos que haremos actividad y oportunidades de cono- Pongamos el caso de que debamos algo, es fundamental que lo cum- cer a personas verdaderamente cumplir un objetivo o cuota y que, plamos. Hay que utilizar el len- interesantes. Sin embargo, última- a causa de la operación para lograrguaje de los ganadores: “ lo mente le estaba costando cada vez lo, perjudiquemos a nuestro clienharé”, en lugar de “ lo intenta- más ir a trabajar. Lo que antes le te. Confiábamos en que ni el clienré”. parecía divertido se había converti- te ni el jefe se darían cuenta, pero do en una rutina para la que no veía no fue así. En tal situación, no res- Pensemos en cómo cumplimos otra salida que dejar el trabajo. Al petamos nuestro principio de ejecon los objetivos de nuestros reflexionar sobre ello, empezó a cutar siempre lo correcto en nuessuperiores y el orden de prioridad preguntarse por qué al principio tro trato con el cliente. Podría de aquello que desempeñamos. había aceptado aquel empleo. En suceder acaso que, por volver a Conviene elaborar listas, marcar aquellos tiempos solía ser mucho casa temprano para atender a unos las tareas más urgentes y no más activo: hacía footing, tiro con invitados, no revisáramos un proparar hasta tenerlas completa- arco e incluso daba vueltas a la idea yecto final antes de entregarlo al das. de tomar unas clases de golf. cliente y se perdiera el contrato Fred consideró que era conveniente por no respetar el principio de - Seamos pensadores creativos, recuperar su interés inicial por el efectuar trabajos de una calidad especialmente en tiempos de cri- deporte. Empezó a mirar de nuevo contrastada. sis; que investiguemos mercados los productos expuestos en la tien- En cualquiera de estos casos, tomaalternativos o busquemos inicia- da, a hojear los catálogos y las mos una decisión de la que tuvimos tivas novedosas para compensar revistas especializadas. Volvió a el presentimiento de ser la equivoel déficit. practicar el tiro con arco e incluso cada. Esta intuición es lo único que se compró unos palos de golf. Otra necesitamos para saber si obrarevez se sentía en movimiento y diná- mos de forma errada o no y, a difemico. En la tienda estaba más ani- rencia de las previsiones del tiemTercera parte. Las herramientas para regenerar mado y hablaba más con los clien- po, nunca se equivoca. tes, pues estos acudían a él porque Antes de adoptar cualquier deterun lugar de trabajo lo veían como alguien entendido en minación hemos de preguntarnos si lo que vendía. nos aparta de algo o nos acerca a Como al principio, el trabajo le algo. Esta interrogación interior Entusiasmo: encender la llama. resultaba de nuevo divertido y los debería ser una disciplina y, como “La depresión es, a menudo, sólo resultados no tardaron en aparecer: tal, afrontarla siempre con honestivendía más, se llevaba mejor con dad: enfado sin entusiasmo.” sus compañeros y estaba impacien(Steven Wright) te por volver a trabajar al día - Lo que estoy a punto de decidir, siguiente. Como todos, Fred vivió ¿es acorde con mis principios? El entusiasmo no puede fingirse ni momentos de su vida en los que el es algo que se concede a unos y se entusiasmo había desaparecido. La - ¿Tomo esta decisión por afinidad deniega a otros. A ningún niño de reacción habitual suele ser culpar a o por miedo? ¿Me aproximo a algo dos años le falta entusiasmo: veni- los demás. Sin embargo, nada o, por el contrario, estoy huyenmos al mundo equipados de entu- puede hacernos perder el entusiasdo de algo?
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Dar: encender la llama con el buen servicio.
Las empresas han promovido durante décadas el concepto de la “satisfacción del cliente”, al cual nada hay que objetar. Sin embargo, habría que replantear la cuestión de esta manera: si los clientes están satisfechos con nuestro servicio, pero en otro sitio les ofrecen un precio más conveniente, ¿por qué deberían comprarnos a nosotros? Lo que se debe hacer por nuestros clientes va más allá de la mera satisfacción. El éxito del cliente es lo que debe primar: ofrecerle un cambio positivo y duradero en su vida, gracias a nuestra capacidad de transformar la relación con él en un intercambio profundo entre dos seres humanos. Esta es la esencia del verdadero servicio. Esto, por supuesto, no debe ser el único objetivo de una empresa, pero lo cierto es que el cliente estará dispuesto a pagar más si observa que introducimos una mejora en su vida, o que, en otras palabras, creamos un valor que fortalece su éxito y la calidad de su experiencia. La historia de Mary. Mary es una empleada de banco cuyo puesto de trabajo incluía el “ llevar las cuentas cada día, saludar a los clientes, etc. etc.”. Sin embargo, Mary lo
entendió de una manera distinta a la de sus compañeros. Cada semana, solía llamar, por propia iniciativa, al menos a 25 clientes para preguntarles qué tal se encontraban. Era algo que nadie le había pedido y que ella hacía tan sólo para ayudar a la gente. Enviaba también información mensual sobre la mejor manera de gestionar sus cuentas. Recordaba los nombres de los hijos de sus clientes y además sus aficiones, para poder preguntar a los padres cuando acudían al banco. Incluso se llevó al trabajo unos cuantos paraguas que compró de rebajas para prestárselos en los días de lluvia. En Navidad no recibía felicitaciones por correo, sino verdaderos regalos que los clientes llevaban personalmente al banco. Si Mary hubiera permanecido dentro de los límites estrictos de la descripción de su puesto, su trabajo difícilmente hubiese sido divertido
ni tan útil para el negocio, ni hubiese recibido primas ni se habría sentido tan bien consigo misma. Es sencillamente imposible encontrarse desanimado si nos dedicamos a ayudar a los demás. Ser útil es el mejor antídoto contra cualquier desmoralización, depresión o pesimismo. “Crear valor” para el cliente no significa que deba costarle más. El “valor añadido” puede ofrecerse en forma de consejos, o como un sistema para permanecer en contacto con él y ofrecerle un apoyo continuo o algo tan sencillo como indagar sobre sus necesidades, escuchar con atención y pensar detenidamente en cómo satisfacerlas plenamente antes de sugerirle una solución.
zar”. Cuando esta norma se implantó, todo cambió. Para cada obstáculo, los empleados y directivos se esforzaban por crear estrategias de avance hacia la oportunidad. Una vez decidida la mejor estrategia otorgaban la responsabilidad de su ejecución a una persona, fijaban un plazo y asignaban un presupuesto si era necesario. De modo que, en vez de problemas, lo que surgían eran nuevas oportunidades y, en la medida en que éstas eran aprovechadas, los beneficios fueron en aumento. El chismorreo: la herida que nunca se cura.
No hay nada más destructivo ni tan poco responsable en una organizaCuarta parte. Los obstáculos ción como el cotilleo. El daño emocional que produce el chismorreo puede ser mucho mayor que el físiLos fallos en la comunicación. co, ya que destruye la confianza, y sin ella no hay motivo para que una “Una buena comunicación puede relación continúe. ser tan estimulante como el café, y De la murmuración nunca podrá al igual que éste, no dejar dormir nacer nada bueno. Un cotilleo normalmente comienza así: Pat ha tenidespués.” do una desavenencia con Terry (algo (Anne Morrow Lindbergh) habitual en cualquier trabajo). ¿Y qué hace? Se lo cuenta a Michelle, y Todo equipo directivo se encontrará a Betty y a Joe y a unos cuantos con dificultades. No se puede ser más. Las cosas van de mal en peor: líder sin esperar que surjan compli- Pat comprende de pronto que no caciones en el desempeño de ese puede confiar ni en Michelle, ni rol. Sin embargo, el auténtico “pro- Betty ni Joe porque están dispuestos blema” empieza cuando empleamos a prestar oídos a los chismes que cirprecisamente esa palabra para culan en la empresa, así que pronto denominarlo. Al hacerlo, con fre- estarán listos para escuchar hablacuencia le damos más sustancia de durías sobre Pat. Michelle, Betty y la que realmente comporta y resol- Joe saben que es sólo cuestión de verlo se convierte entonces en una tiempo el que Pat empiece a hablar tarea más compleja. mal de ellos, con lo que no pueden Ello se debe a que no podemos fiarse de él. En una situación así, obtener lo que anhelamos centrán- realmente es muy difícil estar condonos en aquello que no queremos. tento y ser productivo. Nadie quiere tener problemas, pero Si queremos contar con una organinos obsesionamos con uno y así el zación o familia que funcione, cada problema persiste. Por el contrario, miembro ha de responsabilizarse si somos capaces de reformularlo y por crear un ambiente de confianconsiderarlo como una oportunidad, za, y esto es imposible si las murentonces nos centramos en lo que muraciones circulan libremente. Es deseamos y empezamos a movernos emocionalmente agotador moverse hacia ello. en un entorno en el que los demás En cierta empresa se estableció la hablan sin reparos de nosotros a regla de nunca emplear la palabra nuestras espaldas. En el caso de “problemas” para referirse a las Pat, en vez de enredar acerca del dificultades y denominarlas, en comportamiento de Terry, debería cambio, “oportunidades para avan- haberse dirigido a él directamente:
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“Mira, cuando tú te retrasas con el
surge de tener siempre razón, sino de no tener miedo a estar equivocado”.
informe, yo tengo que presentarme de rodillas a mi jefe porque también me retraso. Haz el favor de prometerme que me tendrás los (Peter T. McIntyre) informes a tiempo desde ahora A todos nos gusta llevar la razón: es mismo.”
La prueba definitiva para saber si estamos o no ante un chisme es la siguiente: si se dice cualquier cosa con la intención de que haga daño, entonces es cotilleo. Si se dice, y puede hacer daño, también es cotilleo. Incluso si lo que se afirma es cierto, pero hay posibilidades de que resulte pernicioso para alguien, estamos ante un cotilleo. Para alejarse de la tentación de practicar la murmuración, un cáncer que corroe el corazón y el alma de las personas con quienes trabajamos y debilita su confianza en sí mismas, debemos intentar lo siguiente:
algo que forma parte de nuestro ego, pero es posible que, al “tener siempre razón”, estemos equivocados. Los directivos con un estilo de “a mi manera o te largas” puede que nunca aprendan a escuchar y a aprovechar algunas de las mejores sugerencias. Nadie tiene siempre la razón y, por tanto, siempre existe la posibilidad de que estemos equivocados. De ahí que sea esencial tratar de escuchar y aprender de todo el mundo: clientes, compañeros de trabajo e incluso de personas críticas con nuestra empresa. Algunas técnicas que pueden servir de ayuda son las siguientes:
- Hacer saber a los demás que
nuestra tolerancia ante el cotilleo es cero. - Interrumpir a cualquiera que
intente extender habladurías en nuestra presencia. - Si nosotros mismos empezamos a
criticar a otros en su ausencia, parar a tiempo y obligarnos a pedir disculpas a la persona perjudicada, con la promesa de no volver a repetirlo. Comprender la perspectiva: tener siempre razón puede ser no tenerla.
“La confianza en uno mismo no
- Elaborar una lista de aquellas
personas que conocen mejor su trabajo que nosotros, anotar sus especialidades, llamarles y departir con ellos cuando sea posible. Es básico abandonar los intentos de impresionar y estar dispuesto siempre a aprender. - Dejar de jugar el papel de sabe-
lotodo e intentar ser tan abierto y curioso como un niño. No sólo aprenderemos más, sino que resultaremos más simpáticos y agradables para los demás. - Distinguir si lo que hacemos es
escuchar de verdad o sólo estamos esperando que llegue nuestra oportunidad para hablar.
Epílogo “No dejar que lo que no podemos hacer interfiera en lo que sí podemos.” (John Wooden, entrenador)
Contar con un personal motivado, movernos en un lugar de trabajo más humano, donde la gente se apoya mutuamente y celebra los triunfos de unos y de otros, no es un ideal imposible de alcanzar. El modo de lograrlo es muy sencillo: por un lado, identificar, alentar y acentuar siempre lo positivo; y, por el otro, identificar, desalentar y prohibir lo negativo. La idea es simple en sí misma, pero no fácil de llevar al terreno de la práctica: requiere dar un gran paso inicial y mantener un seguimiento y una determinación continuos. Cualquiera que se haya comprometido con la transformación del ámbito en el que trabaja y vive tiene la posibilidad de conseguirlo. Cuando vivamos la alegría de que “hoy es lunes”, es que habremos conseguido realizar una extraordinaria metamorfosis en nuestra vida laboral y, por qué no, personal.