Dreieich : COPARGO© – COPARGO© – 2012 2012 ISBN 978-3-9814827-0-6 Auflage 1. Jahr 2012 © 2012 by COPARGO®, D-63303 Dreieich www.copargo.de Alle Rechte vorbehalten. Bei der Zusammenstellung von Texten und Abbildungen wurde mit größter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden. Herausgeber und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler ist der Herausgeber dankbar. Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts wird ohne Zustimmung von COPARGO® gerichtlich verfolgt. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmung und die Einspeicherung in elektronische Systeme, sowie die weitere Verarbeitung. Eine gewerbliche Nutzung der in diesem Produkt gezeigten Modelle und Arbeiten ist nicht zulässig. PRINCE2® is a registered trade mark of the Cabinet Office MSP®, MoP™ MoP™ and P3O® are registered trade marks of the Cabinet Office in the United Kingdom and other countries The Swirl™ logo is a Trade Mark of the Cabinet Office Dieses Werk basiert auf dem offiziellen Handbuch von PRINCE2: Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2. Druck und Bindung: Alinea Digitaldruck GmbH Königsbrücker Straße 96 01099 Dresden Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Einleitung................................... ..................................................... .................................... ............................. ...........1 Wie es dazu kam.................................... ..................................................... ................................... ..................3 Die Vorbereitung Vorbereitung ................................... .................................................... ................................... ..................7 To-do-Liste für die d ie Vorbereitung Vo rbereitung .................................................... 7 Die 7 Grundprinzipien Grundprinzipi en ................................................................ .. 16
Der erste Workshop ............................................... ............................................................... ................22 Der Vertrag - Die Regeln fürs Projekt .................................. ..................................... ...29 Die Übersicht ................................................................................ 29 Die 7 Themen ......................................................... ...................... 32 Der Planungsworkshop Planu ngsworkshop ................................................................ 45 Der Projektplan Pro jektplan ............................................................................ .................... ........................................................ 51 Die richtige richtig e Anpassung ist das A&O ............................................. 58
Wer lenkt, der trägt Verantwortung Verantwortung ...................................... ......................................62 Smaragdschule Smaragdschule ................................... .................................................... .................................... ...................67 Sollen wir wi r tatsächlich ins Habachtal fahren? ......................... .........................74 Letzte Instruktionen Instruktionen vor dem Aufstieg................................... ...................................76 Aufbruch ins Habachtal ................................................... .......................................................... .......84 Das Camp......................................... ........................................................... .................................... ..................... ...86 Die erste Woche im Tal ..................................... ...................................................... ..................... ....88 Wer findet den ersten Stein? .................................. ................................................. ...............93 5 Euro und keinen Cent mehr! ............................... ............................................... ................98 Quadrat 65................................. 65................................................... .................................... ......................... .......103 Phasenende .................................. .................................................... .................................... ...................... ....106 Fundort 2 ................................... ..................................................... .................................... ......................... ....... 108 Charly in Frankfurt.................................... ..................................................... ............................ ...........114
Einleitung Liebe Leserin, lieber Leser, Sie haben sich dazu entschlossen herauszufinden, was PRINCE2 ist, was PRINCE2 kann oder wie man sich das Wissen zu dieser Projektmanagementmethode am effektivsten erwirbt. Zu dieser Entscheidung möchte ich Ihnen erst einmal gratulieren, denn PRINCE2 ist ein einfach zu erlernendes und sinnvolles Werkzeug und das möchte ich Ihnen gerne auf den folgenden Seiten veranschaulichen. Sie halten hier ein Werk in Ihren Händen, mit dessen Hilfe ich Ihnen einen ersten spielerischen Zugang zur Thematik PRINCE2 ermöglichen möchte. So habe ich mich, basierend auf meiner Erfahrung als Trainer, bewusst nur auf die wesentlichen Aspekte konzentriert und einige Details gezielt weggelassen – mehr Details erfahren Sie in unseren Schulungen. Die hier erzählte Geschichte basiert auf unseren Erfahrungen im Bereich Projektmanagement. Als Beratungs- und Schulungsunternehmen für PRINCE2 und andere Best Practice Methoden der OGC dürfen wir jeden Tag erfahren, welchen Wert ein gesundes Maß an Methode hat. Diesen Schatz möchte ich gerne mit Ihnen teilen. An dieser Stelle möchte ich einen besonderer Dank aussprechen an:
Charly, der bereit war, seine persönlichen Erfahrungen mit mir zu teilen
James, der mit seinem prüfenden Blick dem Ganzen die nötige Qualität verliehen hat
die Keller GmbH für die großzügige Bereitstellung der Dokumente zu diesem Projekt.
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Ich freue mich auf ein gegenseitiges Kennenlernen, vielleicht schon auf unserer nächsten PRINCE2 Schulung.
Ihr Bernhard Armbruster Trainer und Berater für Projektmanagement
Anmerkung: Die wichtigsten Begriffe der PRINCE2 Terminologie wurden fett markiert.
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Wie es dazu kam Im Süden eines Vororts von Wien liegt das Traditionsunternehmen Keller GmbH, Europas älteste und einzige größere, noch verbliebene Edelsteinschleiferei, gegründet im Jahre 1723. 250 Mitarbeiter, massive finanzielle Schwierigkeiten und kaum Aussicht auf eine Verbesserung der Auftragslage - das war die aktuelle Situation der Keller GmbH. Markus Keller, der Eigentümer des Unternehmens, der vor 25 Jahren das Unternehmen übernommen hatte, sah sich machtlos gegenüber den schwindenden Aufträgen: "Früher sind sie alle zu uns gekommen, um ihre Edelsteine zu schleifen. Heute wird das direkt an den Fundorten in Indien, Sri Lanka und Brasilien gemacht - die können einfach billiger arbeiten." Er hatte bisher nicht viel Glück in seinem Leben. Bisher - denn er stand gerade auf dem Dachboden seines Hauses und untersuchte den Inhalt einer alten, halb verrotteten Holzkiste. Er stieß dabei auf eine handgemalte Karte. Sein Großvater, soviel wusste er, hatte schon immer davon gesprochen, dass er eines Tages seine Steine selbst abbauen wolle, er wüsste auch schon wo. Damals war aber so viel zu tun und einfach kein Bedarf an selbst gesuchten Edelsteinen, so dass er es immer weiter hinausgeschoben hatte. Hier stand nun Markus Keller vor der Kiste seines Großvaters und studierte diese Karte. Sie war etwa 2 Meter breit und 3 Meter lang. Er breitete sie auf dem Boden aus und versuchte die Schrift seines Großvaters zu entziffern: Links oben in der Ecke stand in schnörkeliger Schrift "Habachtal". Durch die Mitte der Karte verlief eine blau geschlängelte Linie und auf der rechten Seite der Linie waren zwei grüne Kreuze eingezeichnet, versehen mit den römischen Ziffern I und II. Er stöberte weiter in der Kiste und entdeckte zwei Beutelchen mit denselben römischen Zeichen. Die Säckchen waren schon ziemlich alt und vergilbt, aus Stoff, der schon viele schwarze Flecken hatte. Er öffnete vorsichtig 3
das erste Säckchen und stieß auf graue, verklebte Watte. Er wollte das Säckchen schon wieder zurück in die Kiste werfen, als er mit seinen Fingern etwas Hartes am Boden des Beutelchens spürte. Es war nicht hell genug auf dem Dachboden, um genau zu erkennen, was es für Klümpchen waren, die er da entdeckt hatte. Er ging hinaus ans Sonnenlicht. Langsam breitete er den Inhalt der Säckchen auf seinem Gartentisch aus. Er war sich noch nicht sicher, was er vom Inhalt der Säckchen halten sollte, aber langsam beschlich ihn das Gefühl, dass der heutige Dienstag, der 1. Februar sein Glückstag würde: 28 grüne Edelsteine befanden sich in den beiden Säckchen. Es verschlug ihm fast den Atem: Feinste Smaragdedelsteine, teilweise klar, teilweise mit einigen Einschlüssen, aber in der Summe sicherlich mit einem Wert von über 50.000€. Er musste sich setzen. Seine Gedanken drehten sich im Kopf. Er dachte an seinen Großvater, an seinen Vater, an das Unternehmen, an die viele Arbeit, die seine Familie bisher in diese Firma gesteckt hatte und dass es im Moment eher so aussah, als müsse er innerhalb der nächsten 6 Monate 30% seiner Mitarbeiter entlassen, weil es einfach nicht genug Aufträge gab. Plötzlich kam ihm eine Idee: „Warum sollte ich nicht das tun, was mein Großvater eigentlich immer tun wollte? Warum sollte ich sein Werk nicht zu Ende bringen? Wenn diese beiden Stellen tatsächlich die Orte sind, von denen er immer gesprochen hatte, dann sollten wir einfach mal dort hinfahren, um zu prüfen ob sich der Aufbau einer Smaragdmine lohnt.“ Er lief sofort zu seinem Finanzleiter Thomas Goldbart. Der hatte ihm in den letzten schwierigen Monaten stets treu zur Seite gestanden. Markus Keller erzählte ihm von seiner Entdeckung. Goldbart war sehr skeptisch: „Ein völlig neuer Bereich, wir haben doch keine Ahnung von diesem Geschäft und wer soll das alles machen? Ich möchte daran erinnern, dass in der Vergangenheit viele unserer 4
derartigen Experimente in die Hose gegangen sind!“, schimpfte Goldbart. Aber nachdem ihm sein Chef den Vorschlag gemacht hatte, das Ganze durch professionelle Unterstützung begleiten zu lassen, beruhigte er sich und willigte ein. Herr Keller beauftragte ihn: "Bring' mir ein paar wertvolle Smaragde und stelle fest, ob es sich lohnt eine Mine dort aufzubauen. Und außerdem möchte ich, dass du Mr. PRINCE mit ins Boot holst. Ich habe ihn neulich auf einer Messe kennengelernt und der Kerl hat mich total beeindruckt. Er soll euch dabei helfen, damit nichts schief geht. Dieses Projekt ist unsere letzte Chance!"
Als Folge dieser Unterredung trug Herr Goldbart die Verantwortung für dieses Experiment. Er hatte von Herrn Keller das Mandat für dieses Projekte bekommen und fungierte somit ab sofort als Auf-
traggeber in diesem Projekt. Herr Goldbart hatte nicht viel Ahnung von Edelsteinen und kannte sich ebenso wenig mit der Leitung eines derartigen Unterfangens aus. Er besprach die Sache erst einmal mit Charly. Charly war seit 10 Jahren im Unternehmen und derzeit als Projektmanager, vorwiegend im IT-Bereich, tätig. Dieser war erst einmal irritiert: „Was? Wieso ich? Ich hab‘ doch keine Ahnung vom „Steineklopfen“! Ich bin Programmierer und kein Goldschürfer!“ Aber in der Keller GmbH hatte kein Mitarbeiter wirklich Ahnung vom „Steineklopfen“, – es war für alle ein völlig neues Geschäftsfeld. Was ihn aber besonders wurmte, war die Auflage, dass er zusammen mit Mr. PRINCE arbeiten sollte: „Mr. PRINCE! Was für ein bekloppter Name, der glaubt wohl, er sei etwas Besseres! Das ist bestimmt so eine Prinzessin! Mann-Oh-Mann, ich such mir nen‘ anderen Job! Die Prinzessin will mir erklären, wie man Steine klopft? Ne, ne, ne, ich mach’
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mir die Finger nicht dreckig, das soll der schön selber machen!“ Da aber niemand sonst die Aufgabe übernehmen konnte und das Pro jekt möglicherweise die letzte Chance für die Keller GmbH war, aus den roten Zahlen zu kommen, willigte Charly schließlich doch noch ein.
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Die Vorbereitung To-do-Liste für die Vorbereitung Mr. PRINCE war Berater für Projektmanagement und hatte schon viele Projektmanager und Unternehmen auf ihrem Weg zum erfolgreichen Projektmanagement unterstützt. Er erklärte sich bereit, dieses Projekt zu begleiten und insbesondere Charly als Coach zur Seite zu stehen. Mr. PRINCE schlug vor, dass er zu Beginn mehrmals nach Wien kommen würde, um dann im späteren Verlauf des Pro jekts jeden Freitag ein Telefonat mit Charly zu führen. Außerdem erwähnte er, dass er nach einem Regelwerk, nach einem Rahmenwerk für das Projektmanagement, arbeitete, welches sich PRINCE2 nannte. Sie vereinbarten ein erstes Telefoncoaching, in welchem Mr. PRINCE Charly eine Übersicht geben wollte, was vor dem eigentlichen Pro jekt alles geklärt werden sollte. In der Zwischenzeit kümmerte sich Charly um den Abschluss einiger anderer Projekte, damit sie ihn während des Starts des neuen Pro jektes möglichst wenig störten. Eine Woche später kam dann die erste Telefonsitzung mit Mr. PRINCE. Charly hatte sich im Voraus etwas schlau gemacht, was dieses „ominöse“ PRINCE2 bedeutete und was der Unterschied zwischen dieser Projektmanagementmethode und anderen Methoden war. Er selbst hatte vor vielen Jahren bereits eine Projektmanagementschulung besucht. Dort lernte er z.B. wie man einen Plan erstellt, wie man korrekte Schätzungen macht oder wie man das Controlling innerhalb eines Projekts einzurichten hat: Alles hilfreiches Wissen für ihn als Projektmanager, welches er ständig anwendete, aber trotzdem scheiterten sehr viele Projekte bei der Keller GmbH. Er war sich sicher, dass es nicht an
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ihm lag. Die meisten Projekte bei der Keller GmbH scheiterten daran, dass die Anforderungen nicht klar genug definiert waren, dass die Fachabteilungen keine Lust hatten, mitzumachen oder dass sich einfach kein Mensch für die Sachen verantwortlich fühlte. Es war ziemlich frustrierend für Charly, immer wieder Verzögerungen melden zu müssen, für die er gar nichts konnte, aber trotzdem eins auf den Deckel bekam: „Schlecht gemanagt“ hieß es dann oft. Für sich hatte er schon lange beschlossen, das Unternehmen schnellstmöglich zu verlassen. Man munkelte ja ohnehin, dass es mit der Keller GmbH nicht mehr lange gut gehen würde, also wollte er möglichst frühzeitig den Absprung schaffen. Bisher hatte er noch keine Bewerbungen geschrieben, aber das lag einzig und allein daran, dass er bis heute einfach keine Zeit dazu gefunden hatte. Mittwochnachmittag um 15 Uhr hatte Charly dann sein erstes Telefoncoaching mit Mr. PRINCE. Charly war zwar immer noch etwas zurückhaltend, was Mr. PRINCE betraf, aber nachdem er im Internet etwas über PRINCE2 gelesen hatte, wollte er zumindest mal bei der ersten Telefonsitzung prüfen, was Mr. PRINCE auf dem Kasten hatte. Um besser beurteilen zu können, ob das alles auch verwendbar für ihn sei, beschloss Charly, fleißig mitzuschreiben. Mr. PRINCE kam gleich zur Sache: „Wir befinden uns ja noch vor dem eigentlichen Projekt und sollten hier nun Informationen sammeln, anhand derer entschieden werden kann, ob sich eine detaillierte Planung dieses Projekts überhaupt lohnt. Nach PRINCE2 teilen wir die Arbeit, die wir in das Pro jektmanagement stecken, in 7 Prozesse auf. Jeder Prozess wiederum besteht aus mehreren einzelnen Aktivitäten, die wir auszuführen haben. Der erste Prozess nennt sich Vorbereiten eines Projekts. „Sage mir wie Dein Projekt beginnt und ich sage Dir wie es endet.“ 8
Gemäß diesem Zitat legen wir also an dieser Stelle die Grundlagen, um ein erfolgreiches Ende zu erreichen. Dieser Prozess beinhaltet 6 Aktivitäten, die wie folgt abgearbeitet werden sollten: 1. Ein Auftraggeber, also jemand mit Budgetverantwortung, bekommt das Mandat, also die Verantwortung für dieses Projekt und dieser ernennt einen Projektmanager - das ist ja bereits geschehen: Herr Goldbart ist der Auftraggeber und Sie sind Projektmanager. 2. Was macht ein Projektmanager, sobald er ein neues Projekt bekommt? Er macht sich schlau! Der Projektmanager sammelt vorhandene Erfahrungen, z.B. von ähnlichen Projekten aus dem eigenen Unternehmen oder recherchiert im Internet oder setzt sich in Ihrem Fall z.B. mal mit einem Geologieprofessor an der Uni zusammen und fragt ihn um Rat, was man bei einem derartigen Vorhaben alles berücksichtigen sollte. 3. Es wird ein Projektmanagementteam entworfen, welches zunächst aus den folgenden Rollen zusammengesetzt ist: a.
Den Auftraggeber und den Projektmanager haben wir ja bereits.
b.
Ein oder mehrere Benutzervertreter , die das Ergebnis des Projekts am Ende abnehmen können und in diesem Falle z.B. definieren können, wie denn die Edelsteine beschaffen sein müssen.
c.
Ein oder mehrere Lieferantenvertreter , die erkennen können, ob das ganze Projekt machbar, d.h. umsetzbar ist. Diese stellen im späteren Verlauf Teammanager zur Verfügung, welche dann die auszuführenden Arbeiten verantworten. In unserem Projekt könnte das z.B. ein 9
Bergbauunternehmen oder ein Geologisches Institut sein, das wir anheuern, um in dieses Tal zu fahren und nach Steinen zu suchen. Diese Lieferanten könnten auch intern aus der Keller GmbH stammen. Wichtig ist nur, dass sie alle gemeinsam von mindestens einer Person in der Rolle des Lieferantenvertreters in unserem Projektmanagementteam auf höchster Ebene vertreten werden. d.
Der Auftraggeber, die Benutzervertreter und die Lieferantenvertreter bilden zusammen den Lenkungsaus-
schuss.“ „Stopp!“, an dieser Stelle hakte Charly ein. Denn was ein Lenkungs-
ausschuss ist, das war ihm nicht so ganz klar. Außerdem wollte er wissen, wo er denn die ganzen wertvollen Informationen sammeln solle, die er in den nächsten Wochen im Rahmen dieses Projekts bekommen würde. Den Inhalt des Gespräches eben hatte er sich einfach auf ein Schmierpapier geschrieben, aber das könne da ja nicht stehenbleiben. Mr. PRINCE antwortete darauf: "Der Lenkungsausschuss ist das höchste Entscheidungsgremium innerhalb des Projekts. Der Chef in diesem Gremium ist der Auftraggeber, in unserem Falle also Herr Goldbart. Herr Goldbart wiederum muss selbst dafür Sorge tragen, dass alle seine Entscheidungen im Rahmen der ihm von Herrn Keller gewährten Befugnisse (Toleranzen ) liegen. Was Ihre Frage mit dem Schmierzettel betrifft, so ist das ganz einfach: bei PRINCE2 nennen wir diesen Zettel Projekttagebuch . Ob das nun mehrere Zettel oder Post-its sind, die wild über den Schreibtisch verteilt sind oder ein schönes Buch oder ein Dokument auf Ihrem Laptop, das überlasse ich Ihnen. Das Projekttagebuch ist 10
also das erste „Managementprodukt“ in unserem Projekt. Mana-
gementprodukte sind im Unterschied zu Spezialistenprodukten während des Projekts wichtig, um das Projekt zu managen. Sie werden (fast alle) am Ende des Projekts archiviert und sollten daher nach dem Grundsatz „so wenig wie möglich, so viel wie nötig“ verve rwendet werden. Diese Managementprodukte werden entweder in Form von Dokumenten geführt oder als Teil eines Prozesses mit einer Projektmanagement-Software abgebildet. Die Anzahl der notwendigen Managementprodukte variiert sehr stark (zwischen 3 und 26) und ist unternehmens- und projektabhängig. Wenn Sie mal einen Blick in ein komplettes Set an Dokumenten für ein sehr großes Projekt werfen möchten, dann empfehle ich Ihnen unsere Web1
site. Bitte vergessen Sie dabei aber niemals, dass wir das für unser Projekt stark reduzieren und etwa bei 8 Dokumenten landen werden. Auch der Inhalt der einzelnen Managementprodukte muss an die Bedürfnisse des Unternehmens, dessen Sprache und teilweise sogar an jedes einzelne Projekt angepasst werden. Mehr dazu werde ich Ihnen in der nächsten Phase verraten. Ach und noch was: Wenn Ihnen in den nächsten Wochen irgendetwas unklar ist, dürfen Sie mich jederzeit anrufen unter der Nummer +49(0)6103 2002 110 oder Sie schauen mal in das Lexikon auf unse2
re Website."
Mr. PRINCE fuhr mit den Erklärungen der 6 Aktivitäten zum Vorbegesamreiten eines Projekts fort: „Nachdem wir also Erfahrungen gesammelt und das Projektmanagementteam zusammengestellt haben, kommen wir zur nächsten, zur vierten Aktivität, die eine besonders
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große Bedeutung hat. Wenn wir hier Fehler machen, dann wird nicht der richtige Output erstellt und wir bekommen nicht den Nut-
zen, den wir uns von unserem Projekt erhoffen. 4. Erstellung eines Business Case-Entwurfs und klare Definition des Projektumfangs. Im Einzelnen bedeutet das:
Business Case-Entwurf – ein paar wichtige Abschnitte
a.
daraus sind z.B.: i.
Wie hoch werden voraussichtlich die Kosten sein, wenn Sie eine Expedition in das Habachtal schicken, um zu prüfen ob es dort größere Smaragdvorkommen gibt und ob sich der Aufbau einer Mine lohnt? Wie hoch sind die Vorbereitungs- und Managementkosten für diese Expedition und entstehen bei diesem Projekt Folgekosten zum Beispiel durch die anschließende Weiterverarbeitung der Edelsteine?
ii.
Welcher erwartete Nutzen steht diesen geschätzten Kosten gegenüber? Natürlich wäre es schön, wenn wir sofort in Euro umrechnen könnten, wie hoch die erwarteten zusätzlichen Einnahmen durch die Tour ins Habachtal wären. In Ihrem Fall könnten Sie vielleicht die zu erwartenden gesammelten Smaragde ansetzen. Und vielleicht finden Sie ja einen Abnehmer für etwaige Nebenprodukte, wie z.B. Kartenmaterial und Bodenproben, letztlich aber geht es bei unserem Projekt wohl vor allem um eine Entscheidungsgrundlage für den potentiellen Aufbau einer Mine. Welchen Wert, welchen Nutzen hat diese Entscheidung für Sie? Diese Frage wird umso spannender, sobald Sie mehrere Pro jekte miteinander vergleichen. Bei den Kosten und
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dem Nutzen wird hier noch nicht erwartet, dass die Zahlen zu 100% stimmen: es geht um eine erste grobe Schätzung. iii.
Welche negativen Nebeneffekte werden durch die Ausführung dieses Projekts definitiv eintreten? So könnte ich mir vorstellen, dass dieses Projekt gerade bei einer derartig spontanen Entscheidung seitens Herrn Keller andere Projekte verdrängt hat. Und wie sieht es aus mit Risiken bezüglich des Projekts? Haben Sie bereits an dieser Stelle welche erkannt?
b.
Parallel zum Business Case-Entwurf kümmern wir uns um den Projektumfang: i.
Das Mandat lautete: „Bring‘ mir ein paar wertvolle Smaragde und stelle fest, ob es sich lohnt eine Mine dort aufzubauen.“ Was ist damit jetzt konkret gemeint? Was gehört jetzt genau zum Umfang dieses Projektes? Sollen hier nur ein Paar Edelsteine gesucht werden oder gehört auch die chemische Analyse tieferer Bodenschichten zum Umfang des Projektes? Außerdem wird festgelegt, was definitiv nicht zum Pro jektumfang gehört. Ich könnte mir vorstellen, dass zum Beispiel die Weiterverarbeitung der Edelsteine oder der Bau einer Mine hier landen werden.
ii.
Diese Einigung zum Umfang des Projektes halten wir in einer Art groben Projektspezifikation fest. Bei PRINCE2 nennen wir diese Produktbeschreibung des
Projektendprodukts . Hier wird definiert, welche einzelnen Ergebnisse erwartet werden und festgelegt, wie die Abnahme erfolgt. Außerdem werden zwei 13
Dinge manifestiert: Zum Einen die Wünsche und Erwartungen des Kunden (Kundenqualitätserwartun-
gen) und zum Anderen die dazugehörigen klaren, messbaren Projektabnahmekriterien . Idealerweise gibt es jeweils eine eindeutige Verbindung zwischen den Erwartungen und den Abnahmekriterien. Ein Beispiel hierfür wäre: „ein paar wertvolle Smaragde“ als Erwartung und die Übersetzung in Abnahmekriterien: „30 Smaragde der Güteklasse C bis D“. 5. Kosten, Nutzen und Umfang sind nun geklärt und wir stellen uns die Frage, wie dieses Projekt konkret umgesetzt werden könnte, wie also der Projektlösungsansatz für dieses Projekt auszusehen hat. Bei unserem Projekt sollten wir an dieser Stelle klären, ob z.B. Mitarbeiter der Keller GmbH in die Berge fahren werden oder ob wir ein anderes Unternehmen damit beauftragen. Nun wird all das, was bisher an Dokumenten erstellt wurde, in einen großen Umschlag gesteckt. Diesen Umschlag nennen wir Projektbeschreibung . 6. Zum Schluss machen Sie einen Vorschlag, wie die anschließende Planungsphase, auch Initiierungsphase genannt, ablaufen soll. Wie gedenken Sie z.B. herauszufinden, welche einzelnen Bausteinchen Sie für dieses Projekt benötigen? Wen brauchen Sie für diese Planungsarbeit und wie lange wird die Planung voraussichtlich dauern? Wenn Sie damit fertig sind, gehen Sie mit diesem Umschlag, also der Projektbeschreibung und dem Initiierungsphasenplan zum
Lenkungsausschuss und lassen diesen darüber entscheiden, ob es sich überhaupt lohnt, Geld für die Planung dieses Projekts auszugeben.“ 14
Charly merkte an, dass es sich besonders bei den letzten Punkten nach viel Schreibarbeit anhöre. Und Mr. PRINCE antwortete: „Richtig, hier sollten Dinge schriftlich festgehalten werden. Dass man diese Schreibarbeit aber auf ein Minimum, z.B. auf eine einzige PowerPoint-Folie, reduzieren kann, möchte ich Ihnen gerne persönlich zeigen, sobald wir unseren ersten Workshop machen.“ Noch eine Frage hatte Charly bevor er starten konnte: "Bisher habe ich wohl eher nach der Methode „Ärmel hochkrempeln und los geht’s“ gearbeitet. Ich sehe ja mittlerweile ein, dass es seine Vorteile hat, wenn man nach so einem Rahmen fürs Projektmanagement arbeitet. Besonders das mit dem Projektmanagementteam gefällt mir gut. Wenn ich mich jetzt aber auf dieses Abenteuer einlasse, gibt es dabei irgendwelche grundsätzlichen Regeln, die mich dabei unterstützen können, ohne dass ich schon alle Details über PRINCE2 wissen muss?" Mr. PRINCE antwortete darauf: "Zu Ihrer ersten Anmerkung mit dem „Ärmel hochkrempeln“: PRINCE2 ist entstanden aus den Erfahrungen vieler Projektmanager, die alle ursprünglich vielleicht auch nach diesem Motto gearbeitet haben. Doch dann begann man damit, Ideen und Erfahrungen zusammenzutragen, wie es eben noch besser gehen könnte. PRINCE2 ist daher eine Best Practice Methode, also eine Methode, die von Menschen aus der Projektpraxis entwickelt wurde und fortwährend weiterentwickelt wird.“
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Die 7 Grundprinzipien „Zu Ihrer Frage nach den grundsätzlichen Regeln: Natürlich gibt es die! Wir arbeiten bei PRINCE2 nach 7 Grundprinzipien, auf denen die gesamte Methode basiert. Wenn Sie sich an diese Prinzipien halten, dann dürfte nicht mehr allzu viel schief gehen. Alles weitere, was es über diese Prinzipien hinaus gibt, ist lediglich der Ansatz, diesen Prinzipien Leben zu geben, also dem Projektmanagementteam konkrete Umsetzungsempfehlungen an die Hand zu geben. Diese 7 Grundprinzipien sind die folgenden: 1. Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung: Das Projekt muss sich über die gesamte Projektlaufzeit hinweg lohnen. Wenn es sich nicht mehr lohnt, dann muss etwas geändert werden, so dass es sich wieder lohnt oder das Projekt wird abgebrochen. Stellen Sie sich vor, Ihr Projekt wird auf einmal doppelt so teuer wie geplant oder Herr Goldbart erfährt, dass ein anderes Unternehmen bereits einen Antrag für den Abbau von Smaragden im Habachtal eingereicht hat. In beiden Fällen muss schleunigst entschieden werden, wie und ob es weitergehen soll, denn es besteht die Gefahr, dass der ursprünglich aufgestellte Business Case nicht mehr valide ist. 2. Lernen aus Erfahrungen: Man muss das Rad nicht neu erfinden. Holen Sie sich die notwendigen Informationen von anderen Mitarbeitern aus dem Unternehmen oder betrachten Sie Ihre eigenen Erfahrungen genauer. Hinzu kommt: Menschen machen Fehler - Sie werden auch Fehler machen - das ist völlig normal! Aber Fehler zweimal machen oder Fehler zu begehen, die andere zuvor schon begangen haben, ist einfach unklug.
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3. Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten: Wir verteilen die Aufgaben für das Projektmanagement auf mehrere Schultern und jeder muss klar wissen, was sein Job ist. Herr Goldbart ist der Boss im Projekt. Sie sind für das Management verantwortlich. Ein anderer Mitarbeiter trägt z.B. die Verantwortung für die Spezifikation der Produkte. Ihr Lieferant verrät Ihnen, ob die ausgedachte Lösung umsetzbar ist und stellt Ihnen Teammanager zur Verfügung, mit denen Sie das Projekt stemmen werden. 4. Steuern über Managementphasen: Wir teilen das Projekt in mehrere Phasen auf und setzen uns zu den sich ergebenden Phasenübergängen zusammen, um dann zu entscheiden, ob sich das Projekt noch lohnt. Es könnte durchaus Sinn machen, zuerst einmal jemanden ins Habachtal zu schicken und die Infrastruktur vorzubereiten, um dann in einem zweiten Schritt nach den Steinen zu suchen. Das wären bereits zwei Phasen. Ich vermute allerdings, dass wir noch mehr sinnvolle Sollbruchstellen finden werden, zu denen erneut entschieden werden sollte, ob sich dieses Projekt überhaupt noch rentiert. 5. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip: Es muss nicht jeder in alle Entscheidungen eingebunden werden. Wir arbeiten effizienter, indem wir Entscheidungen delegieren. Jede Managementebene legt Spielräume für die darunter gelegene Ebene fest. PRINCE2 nennt diese Spielräume Toleranzen. Herr Goldbart hat von Herrn Keller z.B. 100.000 € für das gesamte Pro jekt bekommen. Wenn dieser Betrag voraussichtlich nicht ausreichen sollte, dann muss Herr Goldbart sich an Herrn Keller wenden. Sie als Projektmanager bekommen zum Beispiel 15.000€ mit einem Spielraum von 2.000€ für die erste Ausführungsphase und müssen sich mit Herrn Goldbart verständi17
gen, sobald Sie diese Toleranzen reißen sollten. Und wenn Sie einen Teammanager beschäftigen, dann bekommt dieser vielleicht einen Betrag von 2.000€, um den Transport aller Materialien ins Habachtal zu übernehmen. Wenn er zum Beispiel 300€ mehr benötigen sollte, muss er sich umgehend bei Ihnen melden. Wir vergeben also Toleranzen bzw. Spielräume und müssen erst eingebunden werden, wenn diese Spielräume nicht ausreichen sollten. Das Ganze erleichtert Ihnen die Arbeit, weil Sie den Lenkungsausschuss nicht wegen jeder Kleinigkeit ansprechen müssen. Das spart kostbare Zeit auf beiden Seiten. Außerdem werden Sie feststellen, dass dieses zusätzliche Maß an Freiheit auf der einen Seite zwar mehr Eigenverantwortung bedeutet, aber auf der anderen Seite enorm motivierend wirken kann. 6. Produktorientierung: Wir arbeiten bei PRINCE2 ergebnisorientiert und unterteilen das Endergebnis, welches wir im Rahmen unseres Projekts erstellen, in mehrere Einzelprodukte. Je nach gefordertem Detaillierungsgrad sprechen wir hier über 5, 10, 100 oder gar 1000 verschiedene Produkte, die in der Summe das Projektendprodukt ergeben. Für unser Projekt könnte man zum Beispiel eine Aufteilung in drei Produkte vornehmen: 1. gesammelte Smaragde, 2. untersuchter Boden und 3. erstelltes Kartenmaterial. Möglicherweise werden wir aber auch feststellen, dass noch deutlich mehr Produkte benötigt werden, um dieses Projekt sinnvoll planen zu können. 7. Anpassen an die Projektumgebung: Jedes Projekt ist anders, jede Projektumgebung ist anders und befindet sich in einem unterschiedlichen Grad der Professionalität. Wie man ein Pro jekt managt, muss in jedem Unternehmen und zumindest
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teilweise bei jedem Projekt neu definiert werden - also auch, wie genau PRINCE2 in Ihrem Projekt angewendet werden soll. Nach unserem ersten Workshop werde ich Ihnen hierzu ein paar Beispiele geben.“ Das war erst einmal genug für Charly. Doch Mr. PRINCE wollte noch eine Sache von ihm wissen: "Womit beginnen Sie morgen früh?" Charly musste eine Weile nachdenken und schaute dann auf seine Notizen. Er schlug vor, dass er sich erst einmal im Internet etwas schlau machen würde. Außerdem wolle er sich in der Firma Keller umhören, ob jemand bereits ein ähnliches Projekt gemacht hatte. Und die Idee mit dem Geologieprofessor wollte er auch angehen. Dann beabsichtigte er, gemeinsam mit Herrn Goldbart die Leute zusammenzutrommeln, welche das Projektmanagementteam bilden sollten. Mr. PRINCE war damit einverstanden und bot an vorbeizukommen, sobald das Team zusammengestellt sein würde. Er erklärte sich bereit, den Workshop zu moderieren, in welchem gemeinsam mit allen Teammitgliedern die dann noch fehlenden Aktivitäten bearbeitet würden. Im Anschluss an das Gespräch kam Mr. PRINCE noch eine Idee: "Sicherlich freut sich Charly, wenn er eine Übersicht über all das bekommt, was in den nächsten Wochen so passieren wird." Er schickte ihm eine E-Mail mit dem folgenden Inhalt:
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Hi Charly, im Anschluss an unser Gespräch möchte ich Ihnen einen Überblick über all das geben, was ich Ihnen in den nächsten Wochen erzählen werde. Dass wir bei PRINCE2 nach Grundprinzipien arbeiten, habe ich ja schon erwähnt und den ersten von 7 Prozessen (Vorbereiten eines Projekts) habe ich Ihnen ebenfalls vorgestellt. Wie die weiteren Prozesse lauten und wie sie zusammenhängen, dazu bekommen Sie etwas bei unserem nächsten Treffen. Zu den beiden genannten Bausteinen (Grundprinzipien und Prozesse) werden noch zwei weitere Elemente hinzukommen: die 7 Themen und die Anpassung an die Projektumgebung. Ich schicke Ihnen hier mal ein Bildchen, welches Sie am besten ausdrucken und neben das Telefon legen, dann wissen Sie immer wo wir uns gerade befinden. Mit freundlichen Grüßen Mr. PRINCE
Und im Anhang befand sich das folgende Bild:
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c i f f t i a t r f c c i l r
c r . l a i r t a 2 E I c i f f t i a
s a
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Der erste Workshop Fast eine Woche war seit dem letzten Telefonat vergangen. Es war viel passiert in der Zwischenzeit. Charly hatte telefoniert, recherchiert und mit seinen Kollegen gesprochen. Alles stand unter dem Fokus: Wissen sammeln - wie könnte so ein Projekt laufen und wer hat schon mal etwas Ähnliches gemacht. Außerdem hatte er ein langes Gespräch mit Professor Dr. Stein vom Geo-Institut in Wien und konnte dort die folgenden Dinge herausfinden: 1. Es ist grundsätzlich sehr gut möglich, dass es im Habachtal größere Smaragdvorkommen gibt. 2. Es gab bereits ein anderes Unternehmen, das mit der gleichen Idee 3 Jahre zuvor keinen Erfolg hatte. Allerdings befand sich der Grabungsort 2 Kilometer weiter talabwärts. 3. Es gibt 5 Studenten am Geo-Institut, die gerne bei diesem Projekt mitmachen würden. 4. Dr. Stein empfiehlt eine Zusammenarbeit mit ÖsiTreck, einem Unternehmen, welches Bergführungen, Expeditionen und dergleichen anbietet. Der erste Workshop sollte am Dienstag stattfinden. Charly hatte dafür 5 Personen eingeladen, die nach seiner Einschätzung wichtige Stakehol-
der waren, also ein wichtiges Interesse an diesem Projekt haben und voraussichtlich sogar eine Rolle im Projektmanagementteam einnehmen werden. Seine Teilnehmerliste sah wie folgt aus: 1. Thomas Goldbart, benannter Auftraggeber. 2. Frau Schleifer - Abteilungsleiterin im Edelsteinschliff - wird die Edelsteine später abnehmen, designierte Benutzervertreterin.
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3. Klaus Berger - Firma ÖsiTreck. Er oder sein Sohn werden voraussichtlich die Touren führen, dann wohl Lieferantenvertreter. 4. Professor Dr. Stein vom Geo Institut - möchte Studenten mitschicken für die Edelsteinsuche, Bodenmessungen und Anfertigung von Kartenmaterial, damit ein weiterer möglicher Lieferantenver-
treter. 5. Charly, benannter Projektmanager. 6. Mr. PRINCE. Mr. PRINCE hatte sich ja bereit erklärt diesen Workshop zu moderieren. In seiner Ansprache lud er die Teilnehmer dazu ein, alle wichtigen Informationen beizusteuern, die für die Entscheidung, ob es sich lohnt, die Planung des Projekts zu starten, wichtig waren. Er warf mit dem Beamer eine Darstellung mit der Überschrift Projektbeschreibung – PRINCE2 Blue Sheet an die Wand. Gemeinsam mit den Teilnehmern füllte er während des Workshops Zug um Zug alle Abschnitte aus. Er erwähnte, dass es sich hierbei um eine Spezialität seines Hauses handle, wie mit dem Prozess Vorbereiten eines Projekts umgegangen würde - also eine Anpassung der PRINCE2 Methode speziell für kleinere Pro jekte.
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Es wurde viel diskutiert: über mögliche Risiken, über den tatsächlichen Umfang und die Abnahmekriterien - aber am Ende waren alle Beteiligten mit dem folgenden Ergebnis einverstanden:
Projektname: Grünes Gold im Habachtal
Projektstart & Projektende: nächste Woche - Dauer 10 Wochen
Hintergrund des Projekts: schwierige Unternehmenslage, gefundene Karte auf dem Dachboden
Projektziele: neue Geschäftsgrundlage erkunden
Umfang: mindestens 40 gesammelte Smaragde, erkundschaftete Gegend und Bodenproben
Abgrenzung des Projekts: Reinigung und Weiterverarbeitung der Steine, Analyse der Bodenproben (wird anschließend separat an der Uni gemacht), Aufbau einer Mine
Qualitätserwartungen: wertvolle Steine, saubere Bodenproben, exakt gezeichnetes Kartenmaterial.
Projektabnahmekriterien: die 40 Steine müssen jeweils mindestens 2 Karat haben und der Güteklasse C-D entsprechen (siehe Qualitätshandbuch der Keller GmbH). Für die Bodenproben sind jeweils separate Behälter zu verwenden.
Projektlösungsansatz: Max Berger (Sohn des Inhabers von ÖsiTreck) wird mit weiteren Helfern von ÖsiTreck insgesamt 5 Studenten von Prof. Dr. Stein in die Berge begleiten. Die Studentengruppe
wird
dort
unter
der
Leitung
von
Günther
(Geologiestudent im 8. Semester) Gesteinsproben sammeln, nach Smaragden suchen und detailliertes Kartenmaterial über die beiden Orte anfertigen.
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Organisation: die Teilnehmer stimmen ihren vorgeschlagenen Rollen auf der Teilnehmerliste zu. Als zukünftige Teammanager kommen noch hinzu: Günther für das Geo-Team und Max Berger für das Team von ÖsiTreck.
Schnittstellen: o
Analyselabor der Uni
o
Abteilung Edelsteinschliff der Keller GmbH
Nutzen: o
Erwartete Einnahmen durch den direkten Verkauf der gefundenen Edelsteine (ca. 100.000€)
o
Ermöglichte Entscheidung bezüglich des Aufbaus einer Mine im Habachtal.
Kosten: ca 50.000€ - (Professor Stein muss noch mit seinen Studenten über die genaue Entlohnung sprechen.)
Risiken: o
Steinschlag könnte die Teammitglieder verletzen.
o
Starker Regen könnte das Wasser im Bach so stark ansteigen lassen, dass ein Arbeiten unmöglich wird.
Annahmen: o
Keine anderen Sammler waren in der Zwischenzeit an genau diesem Ort.
o
Es wurde bisher keine Lizenz für den Bau einer Mine an genau diesem Ort beantragt oder vergeben.
26
o
Es gibt keine (bau-)rechtlichen Hindernisse für den Bau einer Mine
Charly hatte ja bereits bei der Einladung der Gäste jeweils angesprochen, welche Rolle er Teilnehmern im Falle eines tatsächlichen Projektstarts zuteilen würde. Mr. PRINCE fragte also nun, ob alle Beteiligten mit ihren Rollen einverstanden wären. Nach ein paar kleineren Rückfragen gab es dann eine Bestätigung von allen Beteiligten und er fuhr fort: „Damit ist der Lenkungsausschuss dieses Projekts gebildet und ich möchte Sie gleich an dieser Stelle um Ihre erste Entscheidung bitten: Lohnt es sich auf Basis der erarbeiteten Projektinformationen, das Pro jekt zu starten und eine Planungsphase freizugeben?" Nach 10-minütiger Diskussion unter Leitung des Auftraggebers Herrn Goldbart konnte man sich darauf einigen, dass die Aussichten auf ein profitables Projekt zwar nur teilweise gegeben sind, man aber zumindest eine weitere detailliertere Planung freigeben möchte. Bis Ende nächster Woche erwarte man vom Projektmanager einen Plan, wie das Ganze genau ablaufen solle. Damit war nach PRINCE2 die Initiierungs-
phase freigegeben. Charly stimmte zu und äußerte den Wunsch, dass er zeitweise gemeinsam mit Max, Günther und Frau Schleifer die Planung durchführen möchte. Dem Wunsch wurde stattgegeben. Charly beschlich langsam das Gefühl, dass Mr. PRINCE doch den ein oder anderen guten Tipp für ihn hatte. Noch nie zuvor hatte er einen Projektstart erlebt, der derart strukturiert und schnell war: An einem einzigen Nachmittag wurden alle wichtigen Dinge erarbeitet und sogar gleich die nächste Stufe, die nächste Phase des Projekts, freigegeben. Das Ganze verlief so reibungslos, dass es fast schon unglaubwürdig wirkte. Das lag wohl auch am Interesse der Teilnehmer im Workshop: Er hatte noch nie ein Projekt gesehen, bei dem von Anfang an so viel Engagement kam, insbesonde27
re von Seiten der Fachabteilung. Voller Spannung erwartete Charly nun, wie das Projekt weiter gehen würde. Er verabredete sich mit Mr. PRINCE für den nächsten Morgen.
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Der Vertrag - Die Regeln fürs Projekt Die Übersicht Am nächsten Morgen trafen sich Mr. PRINCE und Charly zu einem gemeinsamen Frühstück in einem Wiener Café. Während des Frühstücks gab Mr. PRINCE Charly einen Ausblick, was in der nächsten Woche alles zu tun sei. In den Notizen von Charly konnte man über dieses Gespräch Folgendes finden:
Wir haben eine Woche Zeit für den Prozess „Initiieren“. In diesem Prozess werden die Regeln für das Projekt definiert, der Projekt-
plan erstellt und der Business Case detailliert. Im Einzelnen: a.
4 Managementstrategien erstellen, um Regeln für den Umgang mit: 1. Risiken, 2. Qualität, 3. Konfiguration und 4. Kommunikation zu definieren
b.
Projektsteuerungsmittel einrichten: Wie teilen wir das Pro jekt in separate Phasen auf und wie gestalten wir das Controlling und die Berichterstattung?
c.
Projektplan erstellen: eine Übersicht über das ganze Projekt schaffen
d.
Business Case verfeinern: aktualisierte Informationen aus dem Projektplan einfügen. Schätzungen müssen jetzt genauer sein.
e.
Projektleitdokumentation zusammenstellen: alles in einen noch größeren Umschlag stecken. Das ist dann der Vertrag zwischen Lenkungsausschuss und Projektmanager
29
7 Themen, die uns im Verlaufe des gesamten Projekts begleiten werden:
a.
Business Case
b.
Organisation
c.
Qualität
d.
Pläne
e.
Risiken
f.
Änderungen
g.
Fortschritt
6 Dimensionen, zu denen Toleranzen definiert werden sollten und die im Projektverlauf gesteuert werden müssen:
a.
Kosten
b.
Zeitrahmen
c.
Qualität
d.
Umfang
e.
Risiko
f.
Nutzen
Anpassung an die Projektumgebung ist das A&O, damit das Pro jektmanagement funktioniert. Denn kleine Projekte brauchen weniger Papierkram als große Projekte.
30
Nachdem Charly angemerkt hatte, dass ihm das viel zu kurz und theoretisch war, erklärte sich Mr. PRINCE dazu bereit, den restlichen Tag mit ihm zu verbringen. So konnte er ihm die einzelnen Themen erörtern, Tipps geben, was alles bezüglich dieser Themen geregelt werden sollte und wie er in der nächsten Woche beim Planungsworkshop mit Frau Schleifer und den beiden Teammanagern verfahren könnte. Sie bezahlten ihre Rechnung im Café und gingen zurück ins Büro.
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Die 7 Themen Zurück bei der Keller GmbH, machten es sich Charly und Mr. PRINCE im Besprechungsraum „Diamant“ gemütlich und Mr. PRINCE begann sofort mit einer Erklärung zu den 7 Themen: "Die Themen bei PRINCE2 sind Wissensgebiete, welche wir im Laufe unseres Projekts immer wieder berühren. Mit ihrer Hilfe erwecken wir die Grundprinzipien zum Leben. Zu diesen Themen sollten wir genau jetzt, also während des Prozess Initiieren, festlegen wie, also nach welchen Regeln, wir in unserem Projekt vorgehen wollen. Aber erst mal zur Bedeutung der einzelnen Themen: 1. Business Case: In diesem Thema behandeln wir die Frage "Warum" wir das Projekt starten. Lohnt sich das Projekt überhaupt? Sie erkennen vielleicht, dass wir hiermit, das Grundprinzip der
fortlaufenden geschäftlichen Rechtfertigung umsetzen. Diese geschäftliche Rechtfertigung halten wir in einem Managementprodukt fest, z.B. in Form eines Worddokuments, welches den gleichen Namen Business Case trägt. Die ersten Informationen für dieses Managementprodukt haben wir ja bereits in unserer Pro jektbeschreibung gesammelt. Im Prozess „Initiieren“ geht es nun darum, insbesondere die Informationen für die geschätzten Kos-
ten und den erwarteten Nutzen zu verfeinern. Wir wollen also jetzt einen detaillierten Business Case erstellen, auf welchem unser gesamtes Projekt später basieren wird. Wir brauchen also spätestens jetzt eine verlässliche Schätzung, wie hoch zum Beispiel die Kosten für die Studenten sein werden, die für uns ins Habachtal fahren werden. Ich werde mit Ihnen später anhand eines Templates durchgehen, welche Aspekte hierbei wirklich relevant sind. Sicherlich werden Sie mir zustimmen, dass das pure Nennen eines erwarteten Nutzens keinen starken, verbindlichen Charak-
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ter hat. Um hier Klarheit bei der Verantwortung und Verbindlichkeit für den Nutzen und somit letztendlich den Erfolg für das ganze Projekt zu schaffen, ist es ratsam, zusätzlich einen Nutzenrevisionsplan zu erstellen. In diesem Plan wird definiert, wann (zumeist erst nach dem Projekt) was genau gemessen werden muss, um festzustellen, ob dieses Projekt letztlich wirklich erfolgreich war und in der Praxis umgesetzt wurde. Der Nutzenrevisionsplan lebt also als einziges Dokument auch nach dem Projekt noch weiter (man könnte es als das „Testament“ des Projekts bezeichnen) und ermöglicht dem Unternehmen oder dem Programm die Beurteilung, ob die vom Benutzervertreter versprochenen Nutzen auch wirklich erreicht werden konnten. 2. Organisation: Hier geht es um die Frage "Wer" sind denn eigentlich die Akteure in diesem Projekt und „Was“ ist ihre jeweilige Verantwortung. Ebenso zählt die gesamte Kommunikation zwischen dem Projekt und der Projektumgebung mit dazu. Die Regelungen bezüglich der Kommunikation beschreiben wir in der
Kommunikationsmanagementstrategie - auch ein Managementprodukt, welches aber im Falle unseres Projekts sehr klein ausfallen dürfte. Wenn dann mal ein größeres Projekt bei Ihnen ansteht, dann empfehle ich Ihnen dringend, vorher einen kompletten PRINCE2-Kurs bei uns zu besuchen: Dort werden wir mehr auf die inhaltlichen Details der einzelnen Managementprodukte eingehen. Was die Rollen in unserem Projekt betrifft, so haben wir die meisten ja bereits angesprochen. Die Rollen, die Sie noch nicht kennen sind: a.
die Projektsicherung: Personen, welche vom Lenkungsausschuss den Auftrag bekommen, sicherzustellen, dass das Projekt entsprechend des vereinbarten Rahmens vorgeht.
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Ich selbst bin z.B. der Teil der Unternehmenssicherung , das ist die Projektsicherung der Unternehmensseite. Ich bin also von Herrn Goldbart beauftragt, Sie zu unterstützen und ihn über eventuelle Schwierigkeiten zu informieren. b.
Änderungsausschuss : Es wird sicherlich im Verlaufe des Pro jekts zu Änderungswünschen kommen, über welche dann der Lenkungsausschuss zu entscheiden hat. Wenn dieser damit aber überfordert ist oder einfach keine Zeit hat, dann darf er diese Aufgabe an einen Ausschuss delegieren. Ich gehe aber davon aus, dass unser Lenkungsausschuss das selbst erledigen kann.
c.
Projektunterstützung : Gerade in großen Projekten gibt es enorm viel Schreibarbeit, Telefoniererei, Aktualisierungen von Dokumenten etc. Wenn der Projektmanager das nicht mehr alleine schafft, dann stellt man ihm jemanden an die Seite, der das für ihn übernimmt. Ich gehe aber davon aus, dass Sie das in Ihrem Projekt selbst übernehmen werden.
Mr. PRINCE stand von seinem Platz auf und ging zur gegenüberliegenden Anrichte. Dort stand eine Weinflasche, kunstvoll verziert, mit einer Schleife versehen und einem Zettelchen mit der Aufschrift: „Für unseren Jubilar“. Er nahm die Flasche in die Hand und las vor: „Blauburgunder, Weingut Klosterneuburg, Qualitätswein“. Er fuhr mit seiner Erläuterung zu den Themen fort: 3. „Was ist denn ein Qualitätswein? Schmeckt der Wein besser als anderer Wein? Wenn ich in den Laden gehe und einen Wein mit der Aufschrift „Qualitätswein“ kaufe, habe ich dann immer den richtigen Wein für mich? Was macht denn einen wirklich guten Wein aus? Sie werden schnell erkennen, dass die Antwort massiv davon abhängt, wem Sie diese Frage stellen. Ich persönlich trinke 34
z.B. ausschließlich lieblichen Wein wie z.B. Gewürztraminer, Eiswein oder andere Dessertweine. Für mich hat also die Qualität von Wein etwas mit dem Geschmack zu tun und weniger mit der Marke, dem Preis, dem Image, der Mode etc.. „Fitness for purpose“ lautet hier das Zauberwort in Englisch: wir brauchen etwas, das genau das leistet, was es soll. Wenn wir uns also mit dem Thema Qualität befassen, stellen wir immer die Frage "Was ist hier eigentlich gefordert, um die Erwartungen des Kunden zu erfüllen?“ Qualität wird zuerst geplant, dann umgesetzt, geprüft und zum Schluss hoffentlich auch abgenommen. Die ersten Schritte haben wir in unserem Projekt ja bereits unternommen: in der Projektbe-
schreibung haben wir festgehalten, dass die Steine der Kategorie C-D entsprechen müssen. Ob das ausreicht als Kriterium, um am Ende wertvolle Steine zu haben? Ich vermute, dass Sie nächste Woche im Workshop noch bessere Kriterien finden werden, um am Ende tatsächlich auch wertvolle Steine zu bekommen - das werden Sie dann in den einzelnen Produktbeschreibungen näher betrachten. Im Rahmen der Initiierung sollten wir aber auf jeden Fall noch die Qualitätsmanagementstrategie erstellen. Hierin legen wir die zu berücksichtigenden Qualitätsstandards für unser Projekt fest. Ein Beispiel wären Verweise auf die Richtlinien der Keller GmbH, z.B. für die Sortierung, Prüfung & Bewertung der Smaragd-Edelsteine. 4. Pläne: In diesem Thema geht es darum, unserem Projekt eine Struktur zu geben und eine Übersicht zu schaffen. Hierzu werden wir nächste Woche einen Workshop machen. Dort werden wir mit der sogenannten Produktbasierten Planung beginnen. Das heißt, wir planen unser Projekt und setzten uns dabei die Brille der Pro-
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duktorientierung auf. Wir sind also zu diesem Zeitpunkt immer darauf bedacht, die Formulierungen der Produkte so zu wählen, dass wir das benennen, was wir nach getaner Arbeit auch tatsächlich „in den Händen haben“ (z.B. „verschickter Newsletter“ anstelle von „Newsletter schreiben“). Das Vorgehen hierbei ist ganz simpel: a.
Sie haben ja in der Projektbeschreibung bereits Informationen darüber, was das Projekt alles beinhalten soll, also den Umfang des Projekts. In unserem Fall ist dies beschrieben in einem Kapitel der Projektbeschreibung. In größeren Projekten separiert man das und bezeichnet es dann als Produkt-
beschreibung des Projektendprodukts. b.
Nächste Woche werden wir als erstes die Teilnehmer darum bitten, vom großen Gesamtprodukt ausgehend, darzustellen, aus welchen einzelnen Bausteinchen, also Produkten, das Projekt besteht. Die drei Produkte „gesammelte Edelsteine“, „erkundete Gegend“ und „Bodenproben“ kennen wir ja bereits. Sicherlich werden wir diese nächste Woche im Workshop noch etwas stärker aufteilen und zum Beispiel Zwischenprodukte hinzufügen. Das was dann entsteht, nennt sich Produktstrukturplan : eine einfache Übersicht über alle zu erstellenden Bausteine in unserem Projekt. Das funktioniert am besten, indem wir die einzelnen Produkte z.B. auf Post-Its schreiben.
c.
Als nächstes sammeln wir dann Informationen zu den einzelnen Produkten. Zu jedem Produkt muss klar sein, was damit gemeint ist. Zum Beispiel „erkundete Gegend“: Was verstehen Sie darunter? Sind das letztendlich auf Papier gezeichnete Landkarten oder einfach nur Fotos der Gegend?
36
Diese Produktbeschreibungen formulieren wir entweder direkt auf den Post-Its, indem wir Notizen hinzufügen oder wenn's komplexer wird, schreiben wir es auf ein separates Blatt. d.
Jetzt wird idealerweise das bisher Erreichte fotografiert. Denn wir wollen die Post-Its im nächsten Schritt neu anordnen. Wir wollen ihnen eine Reihenfolge geben: wir erstellen ein Produktflussdiagramm. Das geschieht, indem wir die Produkte neu sortieren und zwar ausgerichtet an der sinnvollsten Reihenfolge bei der Erstellung. Welche Produkte sollten als erstes, als zweites, als letztes oder parallel erstellt werden? Das sind die Leitfragen hierbei. Außerdem werden Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Produkten aufgezeigt. Damit erkennen wir,
welche Produkte auf andere
Produkte „warten“ müssen. Es kann durchaus sein, dass wir bei der Planung diesen oben beschriebenen Weg der Produktbasierten Planung mehrmals gehen müssen, weil wir am Ende feststellen, dass etwas vergessen wurde - aber genau deswegen macht man diesen Planungsworkshop: besser zweimal planen, als das ganze Projekt zweimal machen! Der große Vorteil eines produktbasierten Planungsansatzes ist, dass der tatsächliche Umfang des Projekts wesentlich besser eingeschätzt werden kann und zwar zu einem Zeitpunkt, an dem noch nicht allzu viel Geld in die tatsächliche Ausführung des Projekts investiert wurde. Sobald wir mit der Produktbasierten Planung fertig sind, kommen die restlichen Aktivitäten der Planung:
Wir erfragen, welche Aktivitäten zur Erstellung des jeweiligen Produkts notwendig sind und welche Abhängigkeiten zwischen diesen Aktivitäten bestehen. 37
Wir erstellen mit den Teilnehmern Schätzungen zur benötigten Zeit und zu den erwarteten Kosten.
Wir bringen alle Aktivitäten in eine zeitliche Reihenfolge.
Und zum Schluss packen wir alles in eine optisch saubere Form, z.B. in ein Excel-, PowerPoint-, Visio-, MS-ProjectDokument oder ein großes Papier hier in unserem Besprechungsraum.“
Als Charly begann mit den Augen zu rollen, ergänzte Mr. PRINCE: „Sie brauchen keine Sorge zu haben. Ich bin gerne bereit, nächste Woche den Planungsworkshop zu moderieren.“ Mr. PRINCE stand wieder auf und schaute aus dem Fenster. Die Sonne schien ihm ins Gesicht und vom Dach tropfte das Wasser auf den darunterliegenden Parkplatz. An einer Ecke im Schatten eines Holzstapels war noch ein letzter großer Schneehaufen geblieben. Mr. PRINCE blickte in die Ferne auf die Berge, die allesamt noch weiß bedeckte Spitzen hatten. Zurück am Platz fuhr er fort: „Kommen wir zum nächsten Thema, zu den Risiken: 5. Bei Risiken geht es immer um Unsicherheiten. Stellen Sie sich einmal vor, Sie kommen in 2-3 Wochen ins Habachtal und die Schneeschmelze ist in vollem Gange. Sie dürfen keine der Brücken im Tal überqueren, weil sie aufgrund des hohen Wasserstandes alle gesperrt sind. Was würde das für Sie, für Ihr Projekt bedeuten? Fällt Ihnen aus heutiger Sicht etwas dazu ein, wie man diesem Szenario vorbeugend begegnen könnte? Wir versuchen bei PRINCE2 Risiken immer proaktiv zu begegnen.
Bedrohungen und Chancen wollen wir früh erkennen und über deren Behandlung entscheiden, bevor die Unsicherheit eingetre-
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ten ist. Hierzu erstellen wir am besten heute noch eine Risikoma-
nagementstrategie, also ein paar Sätze, in denen wir Regeln definieren, wie mit Risiken in unserem Projekt proaktiv umgegangen werden sollte. Hoffen wir mal, dass der Lenkungsausschuss darin ebenfalls einen Sinn erkennt und uns dieses Dokument, gemeinsam mit der Projektleitdokumentation und den anderen Managementstrategien, freigibt. Bei großen Projekten erstellen wir außerdem für das Handling der erkannten Risiken ein Risikoregister . In unserem Fall machen wir das einfach in Ihrem Projekttage-
buch. 6. Änderungen : Irgendwann kommt in Ihrem Projekt bestimmt jemand auf die Idee, dass man vielleicht auch nach anderen Dingen im Habachtal suchen sollte, wie z.B. Gold. Es gibt wohl kaum ein Projekt ohne Änderungen an Inhalt oder Umfang während des Projektverlaufs. Unabhängig davon, ob es einen positiven oder negativen Auslöser hat: Irgendwas kommt doch immer wieder dazwischen! Das ist teilweise ärgerlich und kann selbst bei der besten Planung nie vollständig vermieden werden. Bei PRINCE2 haben wir einen Mechanismus, um ein Chaos, welches diese Veränderungen verursachen kann, zu vermeiden. Das Regelwerk hierzu nennt sich Konfigurationsmanagementstrategie . Hierin beschreiben wir einerseits z.B. wie die Produkte nummeriert, versioniert, archiviert, gelagert werden und wie wir eine Übersicht über alle Produkte schaffen. Andererseits wird festgehalten, wie mit Offe-
nen Punkten und Änderungen umzugehen ist. Auch an dieser Stelle schlage ich vor, dass Sie Offene Punkte anstatt in einem
Register Offener Punkte einfach in Ihrem Projekttagebuch führen. Fürs erste einigen wir uns am besten darauf, dass Sie alle Dinge, die Ihnen Stress & Kopfschmerzen bereiten, in Ihr Tagebuch schreiben. Im Anschluss erkläre ich Ihnen dann an Ihren ei39
genen Beispielen, wie Offene Punkte am besten behandelt werden können. 7. Das letzte Thema ist der Fortschritt. Wo stehen wir eigentlich gerade in unserem Projekt und weiß jeder wo wir stehen? Wie erfährt der Lenkungsausschuss über den Fortschritt des Projekts? Macht es - angesichts der aktuellen Situation - überhaupt Sinn, dieses Projekt weiterzuverfolgen? Ab wann müssen wir eigentlich eskalieren? Das sind die zentralen Fragen des Themas Fortschritt. Es geht also um Berichtswesen, Vergabe von Toleranzen und Eskalationswege. Z.B. bekommen Sie als Projektmanager Toleranzen zugesprochen, innerhalb derer Sie sich bewegen dürfen. Für die aktuelle Phase haben Sie maximal eine Woche Zeit. Das ist Ihr Spielraum und wenn Sie merken, dass das nicht ausreicht, dann müssen Sie das sofort melden. Die Zeit, die Sie für diese Phase bekommen haben, ist eine der 6 Dimensionen, die es im Projekt im Auge zu behalten gilt. Für alle 6 Dimensionen können auf den drei Managementebenen (1. Liefern, 2. Managen, 3. Lenken) in unserem Projekt in unterschiedlicher Ausprägung Toleranzen vergeben werden. Also hat auch der Lenkungsausschuss Toleranzen von der Keller GmbH bekommen und sobald Sie die ersten Arbeitspakete an Max und Günther verteilen, sollten Sie auch klar deren Spielräume definieren. Diese drei Ebenen beschreiben wir übrigens mit den Begriffen Lenken, Managen und Liefern. Was den Punkt des Berichtswesens betrifft, so ist ein klar geregelter Informationsfluss zwischen diesen Ebenen nötig und zwar von unten nach oben. Max und Günther erstellen einen Teamstatusbe-
richt und Sie selbst werden dem Lenkungsausschuss in festgelegten Abständen einen Projektstatusbericht erstellen müssen. Das Intervall müssen Sie mit ihnen selbst abklären und ob das Ganze per Mail, Post oder Telefon passieren soll, ebenfalls." 40
Nach dieser ausführlichen Erklärung konnte sich Charly schon wesentlich besser vorstellen, wohin die Reise gehen wird: "Man schafft einen Rahmen, um dem Zufall weniger Möglichkeiten zu geben, dazwischen zu funken“, fasste er das soeben Gelernte zusammen. Charly hatte noch viele Fragen bezüglich der einzelnen Themen. Insbesondere das Thema Änderungen und Qualität war ihm noch etwas schleierhaft. Der Tag verging wie im Flug. Sie hatten den ganzen Tag zusammengesessen und neben den Dingen für das aktuelle Projekt auch die allgemein Situation des Unternehmens besprochen. Mr. PRINCE bot an, dass er zum Ende des Projekts ein paar Empfehlungen machen würde, was man insbesondere im Bereich Projektmanagement relativ zügig ändern könnte, um möglichst schnell auch bei anderen Projekten eine Verbesserung zu erzielen. Bei Charly begann mittlerweile der Magen zu knurren. Er war sich nicht sicher, was dieser piekfeine Mr. PRINCE in seinem schwarzen Anzug wohl am liebsten essen würde. Wenn es nach Charly ginge, dann wäre jetzt eine Pizza angesagt. Er fragte vorsichtig Mr. PRINCE nach seinem Lieblingsgericht. Die Antwort kam sehr schnell: "Pizza Hawaii!“ – Mr. PRINCE hatte also wohl auch Hunger und dass Charly nun Aussicht auf eine leckere Pizza mit viel Käse und extra Thunfisch hatte, lies seine Laune schlagartig steigen. Sie standen auf und verließen den Besprechungsraum, um sich auf den Weg zum Italiener zu machen. Charly tapste durch die Straßen und grübelte über Risiken, Business Case, Änderungen, Offene Punkte, Projekttagebuch und seine Pizza. Er war derart in Gedanken versunken, dass er fast vergessen hatte, dass er mit Mr. PRINCE zum Italiener wollte. Während des Essens wurde kaum gesprochen. Charly war mit seiner Pizza beschäftigt und musste viel über das heute Gelernte nachdenken, über seine Zukunft bei der Keller GmbH und über seine Lebenssituation
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hier in Österreich. Der Italiener war zu seinem Stammlokal geworden. Es war einer der wenigen Orte, an denen er sich hier in Wien wirklich Zuhause fühlte. Vor 10 Jahren war er hierhergekommen. Charly war gebürtiger Hamburger. Während Charly so vor sich hin kaute und sinnierte, wurde es plötzlich laut am Nachbartisch. Ein betrunkener Mann, groß wie ein Schrank, pöbelte die Dame am Nachbartisch hinter ihm an und ließ sich von der herbeigeeilten Kellnerin kaum davon abbringen, das gesamte Lokal auseinanderzunehmen. Erst nachdem die Kellnerin ihn mit den Worten bearbeitet hatte „Wenns di jetzn nou weider spuilst, foats Zahnbürschdl morgn ins Leere“, verließ er murrend das Lokal. „Diese Sprache!“ schoss es Charly durch den Kopf. Er drehte sich um und war etwas irritiert. Charly war schon öfter hier gewesen, doch diese Kellnerin schien neu zu sein. Schwarze Haare, knallrote Ohrringe und mit einem stolzen, aufrechten Gang schlängelte sie sich durchs Lokal. Nein, diese Frau hatte er wirklich noch nie gesehen. Nachdem sie beide ihre Pizza vertilgt hatten, kam Mr. PRINCE nochmal aufs Projekt zu sprechen: "Wir befinden uns ja seit gestern im Prozess
Initiieren. Das heißt, dass wir uns als erstes um sinnvolle Regeln für unser Projekt kümmern sollten. Wir sollten also am besten noch heute gemeinsam Ideen für die 4 Managementstrategien sammeln. Was die restlichen Aktivitäten dieses Prozesses betrifft, so würde ich vorschlagen, dass ich Ihnen ein paar Tipps gebe, wie Sie eigenständig den Workshop nächste Woche vorbereiten können und dann erledigen wir diese Aktivitäten gemeinsam im Rahmen des Planungsworkshops.“ Charly war mit diesem Vorschlag einverstanden und Mr. PRINCE zog ein Blatt Papier aus seiner Mappe. Gemeinsam sammelten sie nun Ideen zum Inhalt der 4 Managementstrategien. Für die Qualitätsmanagementstrategie einigte man sich z.B. darauf, dass es grundlegend wichtig 42
sei, die Teststandards der Keller GmbH einzuhalten, da insbesondere bei Smaragden die Unterscheidung zwischen echten und falschen Edelsteinen in der Vergangenheit zu Problemen geführt hatte. Bezüglich der Risiken schlug Mr. PRINCE vor, dass Charly mit Hilfe seiner Teammanager zumindest einmal im Anschluss an den Planungsworkshop alle bisher bekannten Risiken bewerten und Behandlungsmaßnahmen bzw. Präventivmaßnahmen dazu vorschlagen solle. Sie diskutierten noch eine Weile über die Wahrscheinlichkeit, dass der Lenkungsausschuss den vorgeschlagenen Risikoworkshop tatsächlich als sinnvoll erachten würde und kamen dann aber lediglich auf die gemeinsame Einsicht, dass man nun zum Bier übergehen dürfe. Sie saßen noch eine ganze Weile zusammen und es wurde mehr als nur ein Bierchen. Sie sprachen über Charlys Situation hier in Österreich, über den Arbeitsmarkt in Deutschland und über die Chancen der Keller GmbH, aus dieser aktuellen Situation wieder herauszukommen. Irgendwann zwischen dem 2. und 3. Bierchen bot Charly dann Mr. PRINCE das „Du“ an und man unterhielt sich noch bis spät in die Nacht über Österreich und die allgemeine wirtschaftliche Lage in diesem Land, über österreichische Frauen, über die absurdesten Besonderheiten der österreichischen Sprache und über die Frage, ob Charly in der Lage sei 100 Meter in den Schuhen der neuen Kellnerin zu laufen ohne sich dabei einen Knöchel zu brechen. Auf dem Nachhauseweg war Charly schon wesentlich positiver gestimmt als die Tage zuvor – und das lag nicht nur an seinen 3 Bierchen. Charly erkannte für sich eine Perspektive: Er hatte wieder mehr Hoffnung, dass es weitergehen könnte für ihn in Wien. Er erkannte seine Chance, seinen Teil dazu beizutragen, dass es mit der Keller GmbH wieder bergauf ginge. Charly hatte an diesem Abend begriffen, dass
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Mr. PRINCE für ihn und für die Zukunft der Keller GmbH noch wichtig werden könnte. Die restliche Woche kümmerte sich Charly um seine verbliebenen Pro jekte.
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Der Planungsworkshop Den nächsten Montag startete Charly mit der Planung der kommenden Woche. Initiierung stand auf der Agenda. Er telefonierte mehrmals mit Mr. PRINCE - pardon mit James, sie wollten sich ja ab sofort duzen - um abzuklären, welche Vorbereitungen für den Workshop nötig waren. Charly versuchte einen gemeinsamen Termin mit Frau Schleifer, Günther, Max und James zu koordinieren. Das Ergebnis: Mittwoch, den 23.2. um 13:00 Uhr. Er reservierte den Besprechungsraum „Großglockner“. Er besorgte Metaplanwände, Post-Its und Flip-Charts und ließ sich von James nochmal genau erklären, was inhaltlich alles in diesem Workshop stattzufinden habe. In der Zwischenzeit hatte Charly ebenfalls Zeit gefunden, ein Organigramm des Projektmanagementteams zu erstellen.
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Projektmanagementteam
d l o G s e n ü r G m a e t t n e m e g a n a m t k e j o r P
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r e l l e K s u k r a M t n e m e g a n a m s n e m h e n r e t n U
r e r g e a g n r a e m B m x a a e M T
r e t n r e r i e e t r t r e S g v r e n o B e s t s n s e u a f a r o l e r K f e P i L
s s u h c s s u a s g n u k n e L
r e g a n l y a r a m h t k C e j o r P
r t e r a b b e l g d g o a r G t f r u r e A H
n i r r e e t f e r i e t r l e h c v r S e u z t u a r n F e B
g n u r E e C h N c I i s R P t k R e j M o r P
) x a M n o v r e f l e H ( r e d e i l g t i m m a e T
e c i f f t e n i b a e h t o r f e c n e c i l r e d n u d e c u d o r p e R . l a i r e t a 2 E
r e g r a e n h a t n m ü m G a e T
) n e t n e d u t S n e r e d n a e i d ( r e d e i l g t i m m a e T
I R P e c i f f t e n i b a n o d e s a B
Der Mittwochmittag kam und es wurde im Planungsworkshop fleißig zusammengetragen, was dieses Projekt an einzelnen Produkten beinhalten sollte. Mit der Moderation von James wurde ein Produktstruk-
turplan erstellt und anschließend der Zweck, Inhalt und die Ergebnisform der jeweiligen Produkte beschrieben.
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n a l p r l a u t t h k c u r a t s b t a k H u d o r P
s e d n l o ü r G G
48
t r O r e t r e h c i s e G
r u t k u r t s a r f n I
e r t u e t t i k u e r r t e s b a r f r o n V I
n e t r a K
l & a s s i r e e e e s t t r d e a n e e g m s t n i t ä l r n s s e e a e t r e F r m e G a r e g K V
n e b o r p n e d o B
n e e t l l b o ü f r e p g n e b d A o B
e p p t u r k g u t : k d r e u o d d P n o r e P g e L
n n e e l l b e n e e t o n b r S p e o g r p e n t e o n r d z e e o e d i n G o i f B r B e ü f D
e m t e m l a l a e t d e e 1 e e 2 g m i n t m i n t a e r m t e r m t r a a l a l O O s s s m s e e e d e d S G G E E
e n t l e u t h n e c d s u e t G S
r 1 e t r t o e t i s e r g e n u b r b o a r V G
r 2 e t r t o e t i s e r g e n u b r b o a r V G
Im weiteren Verlauf nahm James die Post-Its von der Wand und bat die Teilnehmer die Kärtchen in eine Reihenfolge zu bringen. Das Ergebnis war das Produktflussdiagramm . Außerdem schätzte man zu jedem Produkt, wie lange es dauern würde und was es etwa kosten würde, es herzustellen. Charly hatte also genügend Informationen gesammelt um für den Lenkungsausschuss bis Ende der Woche einen Projektplan anfertigen zu können. Die Ergebnisse des Planungsworkshops hatte Charly anschließend auf seinem Computer nochmals aufgearbeitet.
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Produktflussdiagramm - Habachtal
Geschulte Studenten
Gesicherter Ort
Vorbereitete Infrastruktur
Vermessenes & gerastertes Gelände
Definierte Stellen für Bodenproben
Gezogene Bodenproben
Fertiges Kartenmaterial
Vorbereiteter Grabungsort 1
Gesammelte Edelsteine am Ort 1
Abgefüllte Bodenproben
Vorbereiteter Grabungsort 2
Gesammelte Edelsteine am Ort 2
Grünes Gold
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Der Projektplan Am nächsten Morgen trafen sich Charly und James in Charlys Büro. Der Vormittag stand bei ihnen ganz im Zeichen des Projektplans: einmal eine Übersicht über das gesamte Projekt schaffen. Auf Basis der beiden bisher erstellten Übersichten aus der Produktbasierten Planung, brachten sie die wichtigsten zu erstellenden Produkte in eine zeitliche Abfolge und summierten die voraussichtlichen Kosten. Dann überlegten sie gemeinsam, wie man dieses Projekt in sinnvolle Scheibchen schneiden könnte und welche Produkte dazu gehörten. Sie einigten sich auf folgende Aufteilung:
1. Ausführungsphase
geschulte Studenten
gesicherter Ort
vorbereitete Infrastruktur
2. Ausführungsphase
vermessenes & gerastertes Gelände
definierte Stellen für Bodenproben
gezogene Bodenproben
vorbereiteter Grabungsort 1
fertiges Kartenmaterial
abgefüllte Bodenproben
gesammelte Edelsteine am Ort 1
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letzte Ausführungsphase
vorbereiteter Grabungsort 2
gesammelte Edelsteine am Ort 2
James gab noch ein paar Erläuterungen zum Unterschied zwischen einem Phasenplan und einem Projektplan: "Der Projektplan ist die Übersicht über das ganze Projekt. Hier sind die wichtigsten Produkte, die Kosten und die geschätzte Zeit für das gesamte Projekt aufgeführt. Auch die Toleranzen finden wir darin und zwar die Toleranzen, die der Lenkungsausschuss vom Unternehmen für dieses Projekt bekommen hat. Der Projektplan wird in der Initiierungsphase erstellt. Im Unterschied dazu gibt es den Phasenplan . Er ist quasi wie ein Zoom in einen Abschnitt des Projektplans und zwar genau für eine Phase. Hier wird möglichst detailliert betrachtet, was genau erstellt werden soll, zu welchen Kosten und in welchem Zeitrahmen. Wir arbeiten bei PRINCE2 also mit verschiedenen Planungshorizonten. Du wirst mir sicherlich zustimmen, dass du die Kosten für die Arbeiten am 2. Ort wesentlich besser schätzen kannst, nachdem du schon Erfahrungen mit der Suche am 1. Ort sammeln konntest. Der Phasenplan wird immer zum Ende einer Phase für die darauf folgende Phase erstellt. Wir benötigen also auch für die kommende Phase einen Phasenplan. Im Phasenplan stehen die Toleranzen, die du als Projektmanager für deine Arbeit benötigst. Hier solltest du kluge Vorschläge machen, damit du den Plan auf der einen Seite noch abgesegnet bekommst und auf der anderen Seite nicht am nächsten Tag schon eine Überschreitung der Toleranzen melden musst. Angesichts der Größe unseres Projekts würde ich vorschlagen, dass wir schon für die morgige Sitzung des Lenkungsausschusses einen Phasenplan erstellen, dann können sie im Falle einer Freigabe des Projekts gleich über die Freigabe der nächsten Pha-
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se abstimmen. Bei großen Projekten geht das natürlich nicht, da müssten wir erst mal die Freigabe des Projekts abwarten." Gemeinsam erledigten sie also die bis dahin noch ausstehenden Aktivitäten der Initiierungsphase. Hierbei vervollständigten sie den Projektplan, verfeinerten den Business Case und erstellten den nächsten Phasenplan. Der Projektplan sah nun folgendermaßen aus:
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e s a h p s g n u r h ü f s u A e t z t e l
l a t h c a b a H n a l p t k e j o r P
e s a h p s g n u r h ü f s u A . 2
e s a h p s g n u r h ü f s u A . 1
g n u r e i i t i n I
g n u t i e r e b r o V
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e n i e t s l e 2 d t E r e O t l e m m a m a s e G
r 2 e r t t o e t i s e r g e n u b r b o a V r G
r 1 e t r t e o t i s e g r e n u b r b o a V r G
l a i r e s t e a g i m t r n e e f t r a K
& s s e e e n t d e r e t s s n l s a ä e r e G m r e e g V
n n e l l e b e t o S r p n e t r e e i d o n i f B e r f D ü
n e t e l t u n h e c d s u e t g S
t
1 t r e t O l e m m a m e a n s i t e e l G s e d E
n e e n t l b l e e o ü n b f r p e o e r g p g n o n b e z e a d o e d B G o B
t r O r e t r e h c i s e g
e t r u e t t k i u e r r e t s b r a r o f I V n
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Anschließend bat er James, nochmal näher den Zusammenhang der einzelnen Prozesse zu erläutern. Charly hatte mittlerweile so viel über Prozesse und Phasen gehört, dass er irgendwie den Überblick verloren hatte. James schnappte sich ein großes Blatt Papier und malte fünf senkrechte schwarze Linien darauf. „Voraussichtlich wird in unserem Projekt der Lenkungsausschuss fünfmal zusammentreffen, um eine Freigabe zu erteilen. Diese Entscheidungen erfolgen im Prozess Lenken
eines Projekts“, erklärte er und zeichnete fünf rote Rauten jeweils auf die Spitze der schwarzen Linie. „Bis auf einen Prozess befinden sich alle weiteren Prozesse zwischen diesen Entscheidungen. Die einzige Ausnahme kennst du ja schon. Das ist der Prozess Vorbereiten eines Pro-
jekts, er findet vor dem eigentlichen Projekt statt. Das war bei uns am Dienstag letzter Woche, als wir unseren ersten Workshop hatten. Im Anschluss an die Vorbereitung hat ja in unserem Falle direkt der Lenkungsausschuss getagt und beschlossen, dass die Initiierung freigegeben werden sollte. Wir stehen heute also noch immer in der Initiie-
rungsphase und zwar im Prozess Initiieren.“ Sie diskutierten noch eine ganze Weile und James malte Stück für Stück alle zu durchlaufenden Prozesse für das Habachtal-Projekt auf sein großes Papier. Anschließend ergänzten sie das Schaubild durch die zu erstellenden Pläne und ordneten jeden Prozess einer Managementebene zu. Gegen Mittag hängten sie dann ihr gemeinsames buntes Werk in Charlys Büro an die Wand:
55
Die Phasen & Prozesse eines PRINCE2 Projekts Projektmandat
n e k n e L
Lenken
Lenken
Phasenplan
Phasenplan
Vorbereiten eines Projekts Managen eines Phasenübergangs
n e g a n a M Projektbeschreibung Projektdefinition Entwurf des BC Produktbeschreibung des Projektendproduktes Projektlösungsansatz Struktur PM Team Rollenbeschreibung
Initiieren eines Projekts
Projektleitdokumentation Teile aus Projektbeschreibung: Projektlösungsansatz Projektdefinition Struktur PM Team Rollenbeschreibung Business Case 4 x Strategien Projektsteuerungsmittel Projektplan inkl. PPEP Anpassung
•
•
•
•
• •
• •
•
Managen eines Phasenübergangs
Steuern einer Phase
• • • •
•
Managen der Produktlieferung
• •
Initiierungsphasenplan
• • •
Phasenplan für 1. Ausführungsphase •
56
Teamplan
Lenken
Lenken
Phasenplan
Managen eines Phasenübergangs
Steuern einer Phase
Managen der Produktlieferung
Teamplan
Lenken
Phasenplan
Abschließen eines Projekts
Steuern einer Phase
Managen der Produktlieferung
Teamplan
n r e f e i L
Based on Cabinet Office PRINCE2 material. Reproduced under licence from the Cabinet Office
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Die richtige Anpassung ist das A&O Nach einer großen Portion Geselchtes mit Kraut und Knödeln aus der Kellerschen Kantine machten sich Charly und James wieder an die Fortführung ihrer Projektinitiierung. „Für den Prozess Initiieren haben wir ja schon fast alles fertig“, startete James. „Was jetzt noch fehlt ist die Projektleitdokumentation . Du erinnerst dich vielleicht noch an die Projektbeschreibung. Das war ja mehr oder weniger ein Kuvert, in das wir alles aus dem Prozess „Vorbereiten“ hineingesteckt haben. Dieses Kuvert wird nun nicht mehr ausreichen: Wir brauchen eine „Mappe“ und diese Mappe nennen wir Projektleitdokumentation. Was muss alles in diese Mappe? Na alles, was wir bisher für den Lenkungsausschuss erstellt haben. Wir schauen also nochmal in unser Kuvert, ob es brauchbaren Inhalt gibt. Wir fügen unsere 4 Managementstrategien hinzu, der aktualisierte Business Case kommt mit rein sowie der Projektplan. Außerdem ist das Organigramm nötig und die dazugehörigen Rollenbeschreibungen. Zum Schluss fügen wir einen Hinweis mit hinzu, wie wir PRINCE2 in unserem Falle angepasst haben. Die richtige Anpassung der PRINCE2 Methode ist elementar wichtig, um eine Akzeptanz der methodischen Vorgehensweise zu erreichen. Wenn der Projektmanager hier einen Fehler begeht, dann wird er üblicherweise fortgejagt mit Worten wie z.B. „Papiertiger,
Dokumentenwahnsinn, unnötiger
Bürokratismus“, oder aber auch „viel zu leichtgewichtig“ und so weiter. In unserem Falle habe ich selbst darauf geachtet, dass dir Derartiges nicht passieren wird und habe die Anpassung bereits vorgenommen, indem ich dir in bestimmten Situationen nur ausgesuchte Werkzeuge an die Hand gegeben habe. WANN man WAS genau anpassen kann, darf bzw. sollte, dazu machen wir mal besser
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einen Workshop mit allen Projektmanagern bei euch im Hause und zwar am besten, sobald du selbst eine komplette PRINCE2-Schulung besucht hast. Ich möchte dir hier nur mal eine kurze Übersicht geben, was bisher in unserem Projekt angepasst wurde und wo wir im weiteren Verlauf gegebenenfalls methodische Anpassung betreiben sollten: Wir haben ja ein relativ kleines Projekt und daher schlage ich vor, dass wir möglichst wenige separate Managementprodukte erstellen sollten, d.h. wir packen einfach mehrere Dinge in einem Dokument zusammen. Bezüglich der Managementprodukte sähe die Anpassung dann folgendermaßen aus: 1. Die Projektbeschreibung hatten wir ja als einzelne PowerPoint-Folie aufgelegt und diese Folie selbst enthielt wiederum zusammengefasst z.B. die Produktbeschreibung des Projekt-
endprodukts und den Entwurf des Business Case . 2. Woran wir gerade arbeiten ist die große Mappe, die Projekt-
leitdokumentation . Dort stecken wir den detaillierten Business Case, den Projektplan, die einzelnen Produktbeschreibungen, das Organigramm, Teile der Projektbeschreibung , die 4 Managementstrategien und die Anpassung, die wir hier gerade besprechen, hinein. In unserem Fall vermute ich mal, dass die „große Mappe“ nicht allzu groß werden dürfte. Wir könnten z.B. alles gemeinsam in einem einzigen WordDokument verwalten. 3. Du wirst in irgendeiner Weise mit deinen Teammanagern Vereinbarungen für die Dinge treffen müssen, die sie im Rahmen unseres Projekts erstellen sollen. Das machst du am besten in sogenannten Arbeitspaketen.
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4. Projektstatusberichte werden wir definitiv brauchen. Es dürfte sicherlich ausreichen, wenn du hierzu einfach jeden zweiten Freitag eine E-Mail an den Lenkungsausschuss verschickst. Ich kann dir ein paar Hinweise geben, was grundsätzlich der Inhalt dieser E-Mails sein sollte. Aber letzten Endes musst du das mit dem Lenkungsausschuss selbst ausdiskutieren. 5. Teamstatusberichte - vielleicht ist es am geschicktesten, wenn Günther und Max dir einmal pro Woche per Telefon berichten, wie's gerade läuft. 6. Phasenpläne - kennst du ja schon. 7. Phasenabschlussberichte – da schreibst du einfach rein, wie die vergangene Phase gelaufen ist 8. Und dein Projekttagebuch : Hier kommt alles rein, was dir als Projektmanager im Laufe des Projekts an Unerwartetem über den Weg läuft: Offene Punkte, Risiken, Änderungsanträge etc.... Du siehst also, dass wir in unserem Falle mit 8 verschiedenen Dokumentationssätzen auskommen. Das geht auch noch minimalistischer: 4 oder sogar lediglich 3 Dokumentationssätze können unter Umständen in einem sehr kleinen Projekt schon ausreichen. Bei großen Projekten empfiehlt PRINCE2 hingegen die Verwendung von bis zu 26 Managementprodukten. Grundsätzlich gilt für das Anpassen: Die 7 Grundprinzipien werden nicht angefasst und die Anpassung bezieht sich letztendlich immer auf die Ausprägung der Themen und Prozesse.
60
Bezüglich des Themas Organisation haben wir ja bereits die ersten Anpassungen getätigt: Du übernimmst als Projektmanager auch die Rolle der Pro-
1.
jektunterstützung. Du bist also für jegliche administrative Arbeit selbst verantwortlich und trägst somit „zwei Hüte“ 2.
Der Lenkungsausschuss muss selbst über Änderungen entscheiden: es gibt derzeit also keinen Änderungsausschuss .
3.
Und wenn du z.B. selbst ins Habachtal fahren und direkt Aufgaben vor Ort übernehmen würdest, dann wäre das auch eine Anpassung: Du würdest zeitweise den Hut eines
Teammanagers aufsetzen." Nachdem sie die Anpassung von PRINCE2 noch etwas diskutiert hatten, druckten sie alle bisher erstellten Dokumente aus, steckten sie in eine knallrote Mappe und machten sich an die Erstellung des Phasenplans für die erste Ausführungsphase. Drei Produkte sollten in der nächsten Woche erstellt werden: geschulte Studenten, gesicherter Ort und vorbereitete Infrastruktur. Charly hatte von Max, Günther und Frau Schleifer bereits Vorschläge erhalten, wie diese Dinge ablaufen könnten, so wurde z.B. vorgeschlagen, dass man die Schulung der Studenten in Form von 3 Abendveranstaltungen durch Professor Stein und Frau Schleifer erreichen könnte. Vollständig fertig wurden sie allerdings nicht mit dem Phasenplan: es fehlten noch detailliertere Informationen zur Sicherung des Ortes und zur vorbereiteten Infrastruktur. Max hatte zwar gesagt, dass er genau wüsste, was zu tun sei, aber auch das musste nochmal festgehalten werden. Max war leider nicht mehr per Telefon zu erreichen: es war bereits 19:00 Uhr. Man verschob also die Arbeit auf den nächsten Morgen.
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Wer lenkt, der trägt Verantwortung Am nächsten Tag sollte ein erneutes Treffen des Lenkungsausschusses stattfinden. Es war der Freitag am Ende einer anstrengenden Woche. Charly hatte viel gearbeitet, geplant organisiert und viel Neues gelernt. Auf 16:00 Uhr war der Termin für die Sitzung angesetzt. Es war bereits 15:30 und Charly wurde nervös. Er hatte den ganzen Morgen noch an seinem Phasenplan für die nächste Phase gearbeitet und anschließend nochmals einen Blick auf den Business Case geworfen. Nach der Planung am Mittwoch würden sich die Kosten für das gesamte Projekt auf etwa 110.000€ belaufen. Das war mehr als doppelt so viel, wie in der ursprünglichen Projektbeschreibung veranschlagt wurde und beim Vergleich der Kosten mit dem erwarteten Nutzen sah es ebenfalls schlecht aus: 110.000€ auf der einen Seite und ein erwarteter Nutzen von 100.000€ auf der anderen Seite. Er hatte Herrn Goldbart bereits am Morgen über dieses Missverhältnis informiert. Goldbart hatte diese Information kommentarlos entgegengenommen. Charly wusste also nicht, wo er stand: „Wird es weitergehen? Brechen wir das Projekt ab, bevor wir überhaupt damit begonnen haben?“, geisterte es durch seinen Kopf. Er war sich jetzt schon sicher, dass es in einer halben Stunde ein Fiasko geben würde: „Das Projekt lohnt sich doch gar nicht“, hörte er schon Herrn Goldbart schimpfen. Auf dem Weg zum Besprechungsraum traf er James, der ihn erst mal beruhigen musste: „Weißt du Charly, dass das Projekt jetzt auf einmal doppelt so teuer ist wie ursprünglich angedacht, liegt nicht an dir. Die ursprünglichen Schätzungen waren einfach ungenau, deswegen gehen wir ja in unterschiedlichen Planungsschritten vor, um die Genauigkeit Stück für Stück zu erhöhen. Es ist besser, wir sprechen heute schon von 110.000€ oder sogar noch mehr, wenn
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du die Toleranzen dazu gibst, als dass wir im Laufe des Projekts feststellen, dass die Kosten explodieren. Du hast deinen Job gemacht und jetzt müssen andere entscheiden, ob sich das noch lohnt.“ Die Sitzung begann. Charly stellte vor, was sie bisher in der Planung alles erreicht hatten und sprach auch die Differenz zwischen Kosten und erwartetem Nutzen an. Erstaunlicherweise bekam er von Goldbart als Antwort nur, dass es sich hierbei um ein strategisches Pro jekt handle und außerdem der potentielle Aufbau einer Mine einen zusätzlichen Nutzen darstelle, der bei dieser Gegenüberstellung nicht berücksichtigt wurde. Was den Kostenrahmen von 110.000€ betreffe, so habe er von Herrn Keller die Befugnis bekommen, bis zu einer Grenze von 150.000€ selbst über die Ausführung des Projekts entscheiden zu dürfen. Damit hatte Charly nicht gerechnet. Charly notierte sich „110.000€ +40.000€“, um später im Projektplan nachzutragen, dass es Projekttoleranzen in Höhe von 40.000€ gab. Sie sprachen mit dem Lenkungsausschuss die relevanten Inhalte der Projektleitdokumentation durch und der Lenkungsausschuss war nahezu mit allen Punkten einverstanden. Zwei Beanstandungen gab es allerdings: 1. Herr Goldbart hielt den vorgeschlagenen Umgang mit Risiken für völlig überdimensioniert. Man einigte sich auf eine zusammengeschrumpfte Version der Risikomanagementstrate-
gie mit dem folgenden Wortlaut: „Wenn jemand ein Risiko erkennt, hat er das unverzüglich an den Projektmanager zu melden.“ Charly und James waren zwar sehr unglücklich mit dieser Anpassung, aber der Auftraggeber hatte das letzte Wort. 2. Es wurde bei der Planung vergessen, dass es im Habachtal keine Verpflegungsmöglichkeiten gab. Max war bei der Planung 63
davon ausgegangen, dass die Studenten sich selbst versorgen würden, Professor Stein machte allerdings zur Bedingung, dass alle Studenten jeden Tag voll verpflegt würden und zwar inklusive einer warmen Mahlzeit am Abend. Also nahm man noch zwei zusätzliche Produkte für die zweite und dritte Ausführungsphase mit auf: verpflegte Studenten. Charly hatte noch keine Ahnung, wie das Problem mit der Verpflegung in der konkreten Umsetzung gelöst werden könnte, aber man sagte ihm, dass er das mit Max und Günther besprechen solle. Unter Berücksichtigung dieser Änderung entschied man sich dazu, das Projekt als Ganzes freizugeben. Sowohl seitens der Benutzerund Lieferantenvertreter als auch seitens Herrn Goldbarts wurden alle Bedenken beseitigt und das Projekt als lohnend betrachtet. Nachdem der Lenkungsausschuss also in der letzten Sitzung die
Initiierung freigegeben hatte, wurde hiermit nun die Projektfreigabe erteilt. Damit Charly aber starten konnte, musste er zuerst noch die Freigabe der nächsten Phase erreichen. Er legte hierzu seinen erstellten Phasenplan vor. Dieser wurde glücklicherweise ohne Beanstandung abgesegnet. Charly durfte also starten. Er hatte maximal eine Woche und 12.000€ (+1.000€) zur Verfügung. Noch am gleichen Abend sprach er mit Günther über die Ausbildung seiner Kommilitonen. Günther erklärte sich bereit, dafür zu sorgen, dass bis Donnerstag nächster Woche die angedachten drei Sitzungen mit Professor Stein und Frau Schleifer stattfänden. Als maximale Kostenobergrenze bekam er 2.000€ für die Dozenten und das Unterrichtsmaterial. James hatte mit einem Ohr zugehört und erklärte Charly, dass er in der PRINCE2-Sprache gerade ein Arbeitspa-
ket mit Günther vereinbart hatte. Ein Arbeitspaket, welches die Erstellung des Produkts „geschulte Studenten“ und die Vereinba64
rung „bis Donnerstag“ und „maximal 2.000€“ beinhaltete. Charly hatte aber erst mal genug von PRINCE2: „Bei uns gibt es keine Arbeitspakete, bei uns heißt so was Auftrag!“ James hatte verstanden: Es war Zeit für‘s Wochenende. Sie verabschiedeten sich und legten einen Telefontermin für die darauffolgende Woche fest. Charly ging nach Hause und James setzte sich in seinen Flieger zurück nach Frankfurt. Auf seinem Heimweg im Flugzeug schrieb er Charly noch eine EMail: Hi Charly, ich wollte dir nur noch sagen, dass du recht hast. Bleib einfach bei deinem Begriff „Auftrag“. Die Begriffe bei PRINCE2 sind teilweise
sehr abgehoben. Man hat versucht, eine allgemeingültige Methode zu gestalten. Was dabei allerdings teilweise auf der Strecke geblieben ist, sind einfache kurze Bezeichnungen für die jeweiligen Begrif fe in der PRINCE2-Sprache. Aber auch dafür haben wir eine Lösung: Die Anpassung von PRINCE2 ermöglicht, dass man bewährte Begrif fe nicht durch neue ersetzt, sondern eine Art Mapping-Tabelle im Unternehmen erstellt, in welcher die PRINCE2 Begriffe den Unternehmensbegriffen gegenübergestellt werden. Außerdem möchte ich dir an dieser Stelle nochmals eine detailliertere Übersicht über die Prozesse und Aktivitäten in einem PRINCE2 Projekt zur Verfügung stellen. Es gibt ja insgesamt 7 Prozesse und jeder Prozess besteht aus mehreren Aktivitäten, welche innerhalb des jeweiligen Prozesses ausgeführt werden. Die Grafik kannst du dir 3
auf unserer Homepage einfach downloaden und ausdrucken, am 3
www.gruenes-gold.copargo.de -- Prozessmodell
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besten im DIN-A3-Format. Wenn du’ s noch größer möchtest, dann kannst du das bei meiner Sekretärin als DIN-A0 bekommen. Oder du geduldest dich noch bis zu deiner PRINCE2 Foundation Schulung. Dort bekommen alle Teilnehmer dieses Prozessmodell als Geschenk für eine bestandene Prüfung. Gruß, James
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Smaragdschule Günther hatte alle Hände voll damit zu tun, für seine Kommilitonen, den Professor und Frau Schleifer drei gemeinsame Termine zu finden. Am Ende gab es doch nur eine gemeinsame Sitzung: Sie saßen den ganzen Mittwoch von 8:00 bis 20:00 Uhr mit Professor Stein zusammen und bekamen abends Besuch von Frau Schleifer. Es gab viel zu lernen über besondere Gesteinsschichten und Formationen, in welchen besonders viele Smaragde vorkommen könnten. Typische andere, den Smaragd üblicherweise begleitende Materialien, wurden durchgesprochen. Auch die methodische Vorgehensweise für das vorsichtige, nach dem Rasterprinzip ausgelegte Verfahren für die schrittweise Untersuchung der Gesteinsschichten, wurde erörtert. Frau Schleifer übernahm dann den Part der Qualitätsanforderungen an die zu sammelnden Smaragdsteine: typische Erkennungsmerkmale und typische Verwechslungsfehler mit anderen, ähnlichen Steinen. Charly hatte direkt am Montag mit Max besprochen, dass er mit den Produkten „gesicherter Ort“ und „vorbereitete Infrastruktur“ beginnen möge und er dafür maximal 5.000€ und bis Donnerstag Zeit hätte. Max gab sogleich zu bedenken, dass Donnerstag knapp würde und Charly gewährte ihm bis maximal Freitagvormittag. Das war Charlys maximaler Spielraum, da er nachmittags bereits die nächste Sitzung mit dem Lenkungsausschuss haben würde und dann über den weiteren Verlauf des Projekts entschieden werden sollte. Charly vereinbarte außerdem mit Günther und Max, dass sie ihm am Mittwoch per Telefon berichten sollten. James hatte ihm dazu geraten, diese Regelungen zu den Teamstatusberichten noch mit in die vereinbarten Arbeitspakete zu nehmen.
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Günther und Max hatten ihre Aufgaben und Charly hatte den Rest der Woche Zeit für andere Dinge. Da waren zum einen noch andere Projekte, die nach ihm verlangten und zum anderen hatte er noch eine Sache, die ihm Bauchschmerzen bereitete: Die Verpflegung der Studenten im Habachtal. Günther hatte ihm versichert, dass seine Kommilitonen grundsätzlich nicht sonderlich anspruchsvoll seien. „Wenn es große Portionen sind und wir abends noch ein Fläschchen Wein dazu bekommen, hast du 5 neue Freunde!“ klang es Charly noch in den Ohren. Charly war bisher davon ausgegangen, dass Günther und Max alleine in die Berge fahren würden und er selbst höchstens ein oder zweimal vorbeischauen würde. Zu groß war seine Belastung durch andere Projekte in seiner Abteilung, als dass er sich eine komplette Teilnahme auch als ausführende Kraft in diesem Projekt hätte leisten können. Das änderte sich aber schlagartig, schlagarti g, als er erfuhr, dass Herr Goldbart große Sorge hatte Günther und Max alleine in die Berge fahren zu lassen. „Dieses strategisch extrem bedeutsame Projekt dürfen dürfen wir nicht zwei jungen Draufgängern überlassen!“, waren seine Worte. Herr Goldbart wünschte sich einen Ansprechpartner und „Aufpasser“ direkt vor Ort. Diesen Umstand nutze CharCha rly und schlug vor, dass er selbst bereit sei mitzufahren und neben seiner Tätigkeit als Projektmanager zusätzlich auch die Verpflegung der Teilnehmer verantworten wolle. Nebenbei wolle er sich dann per Mail und Telefon um seine anderen Projekte kümmern. Charly wollte also als Koch mit ins Habachtal reisen und dafür sorgen, dass die Mannschaft in den Bergen etwas Leckeres zu essen bekommen würde. Er war kein Profikoch, aber nach dem Gespräch mit Herrn Goldbart, nach Rücksprache mit seinem Leiter in der Pro jektmanagementabteilung und nach Rücksprache mit Günther be-
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züglich der Essgewohnheiten und Ansprüche, hatte er so die Lösung für den letzten fehlenden Baustein für die nächste Phase gefunden. Während also Max die Infrastruktur aufbaute und Günther sich über Smaragde schlau machte, konnte Charly beruhigt die nächste Phase planen. Das folgende Bild entstand im Rahmen seiner Planung für die nächste Phase:
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Phasenplan
– 2.
Ausführungsphase - Habachtal
vermessenes & gerastertes Gelände definierte Stellen für Bodenproben
fertiges Kartenmaterial abgefüllte Bodenproben
gezogene Bodenproben
Gesammelte Edelsteine am Ort 1
vorbereiteter Grabungsort 1
Milestone: 1. Smaragdfund bis 25.3.
Verpflegtes Team
Gesicherter Ort, betreutes Team & funktionierende Infrastruktur
t t h c i r e b s u t a t s t k e j o r P . 3 . 8 1
g n u z t i S A L . 3 . 4
t h c i r e b s u t a t s t k e j o r P . 4 . 1
5 Wochen (maximal 6 Wochen) 60.000€ (+10.000€)
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t n h a c n i r l a e p t b n k s c l e i s i h r l u s a c p h s A r c h . s P e b n v 6 a e A n u L e e s n a d h P n u
g n u z t i S A L 0 0 : 5 1 m u . 4 . 8
Die oberen Aufgaben würden wohl von Günther erledigt werden und der untere Part von Charly und Max. Was die genauen Details betraf, so musste noch mit Max und Günther Rücksprache gehalten werden: Charly hatte bisher lediglich eine grobe Beschreibung der einzelnen Produkte für diese Phase, die noch aus dem Planungsworkshop für den Projektplan stammten. An dieser Stelle, das hatte ihm James geraten, müsse eindeutig sein, was eigentlich zum Beispiel mit dem Produkt „vermessenes & gerastertes Gelände“ gemeint ist. Charly musste also mit Hilfe seiner beiden Teammanager und Frau Schleifer Produktbeschreibungen erstellen, welche dann im Rahmen der für Freitag angesetzten Lenkungsausschusssitzung freigegeben werden könnten. Mittwochabend bekam Charly dann eine Meldung von Günther und Max. Günther klang fix und fertig am Telefon: Er hatte den ganzen Tag mit seinen Kommilitonen gebüffelt. Grundsätzlich lief aber alles nach Plan: Sie hatten sich einen Tag lang intensiv mit dem Thema Smaragdsuche beschäftigt und jeder Teilnehmer hatte noch eine kleine Lektüre mit nach Hause bekommen. Max‘ Meldung bereitete Charly allerdings etwas Bauchschmerzen: Er meldete, dass der Bach gerade sehr viel Wasser hatte und deshalb ein Brücke im Tal gesperrt war. Sie mussten die letzten 5 Kilometer das gesamte Material von Hand zu der Stelle hinauftragen, an der Max das Lager aufstellen wollte. Unter den derzeitigen Umständen sah Max keine Chance, das Lager bis Freitag fertig zu haben: Er schätzte, dass es hierdurch zu einer Verzögerung von mindestens einer Woche kommen würde. Sein Vorschlag war: Für zusätzliche 2000€ einen Hubschrauber für einen halben Tag buchen und das ganze Material am Donnerstagnachmittag nach oben schaffen und den Freitag dann für die restlichen Aufbauarbeiten nutzen.
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Charly war sich unsicher, was er tun sollte. Er rief James an und fragte um Rat. Seine Antwort: „Wir haben uns bisher kaum um
Risiken gekümmert, sonst wäre dieses Malheur vielleicht nicht ganz so unerwartet gekommen. Ich schlage vor, dass wir doch nochmal zu Herrn Goldbart gehen und beantragen, dass wir so schnell wie möglich einen Risikoworkshop durchführen, um auf weitere derartige Situationen besser vorbereitet zu sein. Wir hatten das ja schon einmal dem Lenkungsausschuss gegenüber erwähnt, aber dies wurde aus Kostengründen abgelehnt. Was deinen konkreten Fall betrifft, so ist die Lage eindeutig. Du hast hier kein Risiko mehr mit Eintrittswahrscheinlichkeit und potentieller Auswirkung, sondern ein eingetretenes Risiko, also einen Offenen Punkt , denn du musst dich jetzt sofort darum kümmern. Wir kennen bei PRINCE2 drei Arten von Offenen Punkten .
Bei der ersten Art sprechen wir von einem Änderungsantrag und meinen damit angestrebte Veränderungen des Umfangs oder Inhalts des Projektes bzw. des Projektendprodukts . Z.B. wenn Frau Schleifer kommen würde und darum bitten würde, zusätzlich nach Diamanten zu suchen.
Bei der zweiten Art sprechen wir von einer Spezifikationsab-
weichung und meinen damit Produkte, die anders erstellt wurden als es gefordert war. Das „Kind ist hier also in den Brunnen gefallen“ und wir müssen entscheiden, wie wir damit umgehen. Z.B. wenn wir am Ende der ersten Phase die Steine bei Frau Schleifer abgeben und sie feststellen sollte, dass keiner der Steine ein echter Smaragd ist. Diese ersten beiden Arten Offener Punkte müssen formal behandelt werden und zwar über eine Abstimmung mit dem Änderungsausschuss, der in unserem Projekt durch den Lenkungsausschuss repräsentiert wird. 72
Die dritte Art eines Offenen Punktes nennen wir Problem /
Anliegen. Hierzu zählen wir alles, was wir zu den beiden oberen nicht eindeutig zuordnen können. Der Umgang mit Problemen und Anliegen gestaltet sich so, dass du als Projektmanager erst einmal prüfen musst, ob du befugt bist, diesen Punkt alleine zu lösen. Wenn du also das Problem innerhalb deiner Phasentoleranzen lösen kannst, dann darfst du das tun.“ Charly rechnete also: 12.000€ hatte er als Budget für diese Phase und eine zusätzliche Toleranz von 1.000€. Bisher hatte er 10.500€ für Günther, Max, Mr. PRINCE und seine eigenen Kosten fürs Pro jektmanagement ausgegeben bzw. eingeplant. Zuzüglich der 2000€ für den Hubschrauber wären das Kosten von 12.500€ - also 500€ über seinem Budget, aber noch innerhalb seiner Phasentoleranzen. Charly gewährte Max‘ also die zusätzlichen 2000€. Somit blieben Charly noch 500€ der ihm gewährten Toleranzen für die aktuelle Phase. Tatsächlich ging Max‘ Plan auf: der Hubschrauber brachte das komplette Material ins Lager am oberen Ende des Habachtals und Max erledigte seine Aufgaben bis Freitagmittag.
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Sollen wir tatsächlich ins Habachtal fahren? Freitagnachmittag, es war der 4. März um 14:00 Uhr, traf sich der Lenkungsausschuss, um über den weiteren Verlauf des Projektes zu entscheiden. James hatte angeboten, die Sitzung dieses Mal gemeinsam mit Charly zu moderieren. Die Agenda sah folgendermaßen aus: 1.
Zusammenfassung der vergangenen Woche (Phasenab-
schlussbericht) 2.
Aktueller Status: a. Der Business Case – lohnt es sich noch? Gab es Änderungen? b. Projektplan – wo stehen wir? Passt das? c. Risiken – Gesamtbetrachtung der Risiken
3.
Nächste Phase – nächster Phasenplan
Der Rückblick verlief ohne Anmerkungen seitens des Lenkungsausschusses. Der Business Case und der Projektplan wurden ebenfalls abgenickt. Die Situation der Risiken führte allerdings zu vielen Rückfragen. Insbesondere Herr Goldbart war enttäuscht, dass das Risiko des Hochwassers zwar im Voraus erkannt wurde, allerdings keine präventiven Maßnahmen ergriffen wurden. Herr Goldbart ließ sich nur dadurch beruhigen, dass James vorschlug, direkt am Montag einen Risikoworkshop durchzuführen. So könnten alle potentiellen Risiken mit Günther, Max und Charly analysiert und wenn notwendig, geeignete Maßnahmen gefunden und ergriffen werden. Der nächste Phasenplan musste also etwas angepasst werden, wurde aber am Ende dennoch freigegeben. Charly hatte also die Freigabe für die nächste Phase bekommen und durfte nun mit Günther und Max ins Habachtal fahren. Abfahrt sollte am darauffolgenden Mittwoch, dem 9. März sein. In der Zwischenzeit musste Charly den 74
Risikoworkshop vorbereiten und außerdem waren noch Essen, Schlafsäcke, Gummistiefel, Wein, Süßigkeiten und vieles mehr zu organisieren. Da der Risikoworkshop die Planung etwas durcheinandergebracht hatte, bot James an, die Dinge, die er mit Charly noch zu tun hatte, am Wochenende zu erledigen. Es ging darum, für Charly klar zu definieren, welche Aufgaben er in seiner Funktion als Projektmanager während der Zeit im Habachtal zu erledigen hätte.
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Letzte Instruktionen vor dem Aufstieg James hatte Charly schon viele Dinge beigebracht und bisher war auch kaum etwas schiefgegangen. Um allerdings in der Lage zu sein, die nächste Phase komplett ohne James zu managen, trafen sich James und Charly nochmal in ihrem schönen Café im Herzen Wiens, um alle potenziellen Stolpersteine der folgenden 5 Wochen zu besprechen. Es ging insbesondere um die drei Prozesse Steuern einer
Phase, Managen der Produktlieferung und Managen eines Phasenübergangs. Nachdem sie beide einen Milchkaffee bestellt hatten, gab James einen Einblick in diese drei Prozesse: „Die beiden Prozesse Steuern einer Phase und Managen der Pro-
duktlieferung beschreiben gewissermaßen das Herz eines Projektes: Hier werden Arbeitspakete vergeben und Produkte erstellt. In den Prozess Steuern einer Phase gelangst du als Projektmanager sobald der Lenkungsausschuss die Phase freigegeben hat. Seit gestern Abend befindest du dich also in diesem Prozess. Als nächstes solltest du nun Arbeitspakete freigeben für deine Teammanager. In diesen Arbeitspaketen klärst du, wie viel Zeit und Geld der Teammanager bekommt, welche Produkte er erstellen muss, also den
Umfang des Arbeitspaktes und was es sonst noch zu berücksichtigen gilt bei der Ausführung dieses Arbeitspaketes. Beispiele für Letzteres wären: wann und wie ein Teamstatusbericht zu liefern ist, wann und wie neue Risiken und Offene Punkte gemeldet werden sollten etc. Angehängt an das Arbeitspaket befinden sich dann die
Produktbeschreibungen, in denen es ja insbesondere um Qualitätsaspekte geht. Wir haben damit also für den Teammanager für 5 der 6 Dimensionen Klarheit geschaffen. Der Teammanager kann dann, sobald ihr euch einig geworden seid, mit seiner Arbeit beginnen. Den aktuellen Status dieses Arbeitspaketes erfährst du dann
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über Teamstatusberichte. Bei euch könnte ich mir z.B. vorstellen, dass dies über eine Lagebesprechung nach dem Abendessen stattfinden könnte. Sobald der Teammanager mit seinem Arbeitspaket fertig ist, also seine Produkte erstellt hat, dafür gesorgt hat, dass sie getestet und abgenommen wurden, z.B. von der Benutzerseite, wirst du als Projektmanager von ihm eine Meldung darüber bekommen. Anschließend wirst du ihn nach einer Prüfung der formalen Dinge von seiner Verantwortung entlasten. Das sind mal die wichtigsten Dinge in diesem Prozess. Hinzu kommen Aktivitäten, die anfallen, wenn ein neuer Offener Punkt auftaucht, wenn neue Risiken erkannt werden, wenn du das Ganze wegen Überschreitung der
Toleranzen/Spielräume eskalieren musst oder wenn du einen Pro jektstatusbericht erstellen musst. Der Prozess Steuern einer Phase beinhaltet nahezu alle Tätigkeiten, welche du als Projektmanager während einer laufenden Phase zu erledigen hast. Parallel hierzu werden deine Teammanager ihre Produkte erstellen. Diesen gleichzeitig ablaufenden Prozess nennen wir Managen der
Produktlieferung. In diesem Prozess werden Arbeitspakete angenommen,
ausgeführt
und
wieder
abgeliefert .
Hier
ist
Spezialistenwissen gefordert und hier werden wohl 80 – 95% der Aufwände für das Projekt verbraucht. Hier wird Qualität erstellt, getestet und abgenommen. Mit diesem Prozess haben wir auch eine geregelte Schnittstelle zwischen einer PRINCE2-Welt und einer anderen Welt geschaffen. Wenn das also gefordert ist, dann kann das Arbeitspaket als formvollendeter rechtskräftiger Vertrag zwischen dem Projektmanager und einem externen Lieferanten, also einem Teammanager, gestaltet sein.“ Charly hatte mittlerweile seinen Kaffee leer getrunken und bestellte sich einen weiteren Drink. Diesmal gab es Schoki mit Schuss. Es war
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der 5. März, draußen schneite es leicht und es war kalt. Eigentlich denkbar ungünstig, wo sie doch am Mittwoch in die Berge wollten. Im Café lief leise Musik und am Nachbartisch unterhielten sich zwei ältere Herren über das Wetter. „Oida naechste Wochn kumt die Sun wieda zruck und wiad uns den Buckl warma!“ schnappte Charly auf und hoffte darauf, dass seine Interpretation der beiden Herren korrekt war und dass sie auch tatsächlich wahr werden würde, denn ohne besseres Wetter würde sich das Projekt definitiv verschieben. James fuhr mit seiner Erläuterung zu den nächsten anstehenden Prozessen fort: „Sobald sich die Phase dem Ende nähert, also absehbar ist, dass es nur noch wenige Tage dauern wird, bis die Suche am 1. Grabungsort beendet werden kann, beginnst du mit der Planung für die nächste Phase. Managen eines Phasenübergangs nennt sich dieser Prozess. Du beginnst mit der Erstellung des Phasenplans für die nächste Phase. In unserem Falle ist dies die letzte Ausführungsphase, in welcher einerseits angedacht ist, am 2. Grabungsort nach Edelsteinen zu suchen und andererseits das Projekt einen sauberen Abschluss bekommen soll. Nach dem Erstellen des neuen Phasenplans aktualisierst du den Projektplan und den Business Case, indem du z.B. die tatsächlichen Zeiten und Kosten einträgst. Zum Schluss schreibst du einen Phasenabschlussbericht, in welchem du auf die vergangene Phase, die aktuelle Situation, insbesondere Risiken, Fortschritt und momentane Kosten sowie einen Ausblick auf die nächste Phase eingehst. Du sammelst also alle wichtigen Informationen, um dem Lenkungsausschuss am 8. April eine Grundlage für die Entscheidung zu bieten, ob sich das Projekt nach wie vor lohnt und ob auch am 2. Grabungsort nach Edelsteinen gesucht werden sollte.“
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Charly nippte an seiner Schoki und schaute aus dem Fenster. Die Gardinen des Cafés verdeckten ihm die klare Sicht, aber dahinter konnte er erkennen, wie große, lange Eiszapfen vom Restaurant auf der gegenüberliegenden Straßenseite von der Dachrinne herabhingen. Darunter liefen Passanten. Plötzlich schrie eine Frau. Sie hüpfe auf der anderen Straßenseite hin und her wie ein aufgescheuchtes Huhn. Vor ihr lag ihre Tasche und daneben verstreut, einzelne orangene Möhren, teilweise in kleine Stücke zerbrochen, neben faustgroßen Eisstücken. „Risikobehandlung“ dachte sich Charly und bat James nochmal etwas konkreter die Themen Qualität und Risiken anzusprechen, insbesondere da er ja am Montag den Risikoworkshop halten solle und James zu diesem Zeitpunkt bereits in einem Hamburger Unternehmen eine Schulung halten würde. „Weißt du, Charly“, begann James, „mit dem Thema Risiken ist es in der Realität eine etwas traurige Angelegenheit. Man kümmert sich meistens erst um dieses Thema, wenn etwas passiert ist oder offensichtlich fast passiert wäre. Bei PRINCE2 gibt es dahingegen die klare Empfehlung, sich um Risiken zu kümmern, bevor sie eingetreten sind. Außerdem sind bei PRINCE2 Risiken nicht per se negativ. PRINCE2 unterscheidet zwischen Bedrohungen und Chancen, welche beide im Rahmen der Risikoanalyse betrachtet werden sollten. Der optimale Weg für den Umgang mit Risiken sieht wie folgt aus: 1. Identifizieren: a.
Man stellt sich zuerst die Frage: In welchem Kontext befinden wir uns und was sind die Regeln, nach denen das Thema Risiken in diesem Projekt behandelt werden soll. Das Ergebnis davon tragen wir in die Risikomanage-
mentstrategie ein.
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b.
Dann kommen wir zur Frage: Welche konkreten Risiken gibt es für dieses Projekt? Das wird wohl eine deiner Hauptaufgaben sein für deinen Workshop.
2. Bewerten : Wir müssen nun die Eintrittsnähe, Wahrschein-
lichkeit und Auswirkung jedes einzelnen Risikos einschätzen, um die jeweilige Bedeutung des Risikos zu ermitteln. Anschließend betrachten wir die Summe aller Risiken, um beurteilen zu können, wie hoch die Risikobelastung des Projektes insgesamt ist. Das ist besonders dann nützlich, wenn wir mehrere Projekte miteinander vergleichen müssen. 3. Planen: Hier geht es um präventive Maßnahmen, die ergriffen werden oder das bewusste Bekenntnis zum Eingehen eines Risikos. Als mögliche präventive Behandlungen von Risiken kennt PRINCE2 die folgenden Kategorien:“ James zog ein Blatt Papier aus seiner Tasche und malte das folgende Bild:
Behandlung von
Behandlung von
Bedrohungen
Chancen
Vermeiden: komplett vermeiden (ist
Ergreifen
daher nur selten möglich)
Reduzieren : hierzu zählen die häufigsten Dinge, die uns als Präventivmaßnahmen spontan einfallen.
Steigern
Eventualfall: der Plan B reduziert nur die Auswirkung
Übertragen: zum Beispiel in Form einer Versicherung
Teilen: z.B. über Bonus-Malus-Regelung im Vertrag Akzeptieren: Ich lebe mit dem Risiko
Ablehnen
Based on Cabinet Office PRINCE2 material. Reproduced under licence from the Cabinet Office
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James gab Charly zu jedem Punkt eine kurze Erklärung mit einem Beispiel und fuhr fort. „Sobald wir zu jedem Risiko geplant haben, wie wir damit umgehen sollen, kommen wir zum nächsten Punkt: 4. Implementieren : Hierbei werden die geplanten Maßnahmen ergriffen und die Effektivität der Maßnahme wird überprüft. 5. Kommunizieren: Du musst dafür sorgen, dass alle Personen, die über die jeweiligen Risiken Bescheid wissen sollten, kontinuierlich genügend Informationen bekommen, z.B. über deinen Projektstatusbericht. Diese Punkte „Identifizieren, Bewerten, Planen, Implementieren und Kommunizieren“ bilden zusammen das von PRINCE2 vorgeschlagene Risikomanagementverfahren . Sicherlich wird dir aufgefallen sein, dass die Behandlungsmaßnahmen größtenteils mit zusätzlichen Kosten verbunden sind. Bei größeren Projekten würde man hierzu einen Teil des Projektbudgets als
Risikobudget deklarieren, welches ausschließlich dazu dient, diese präventiven Maßnahmen zu finanzieren.“ Sie saßen noch eine ganze Weile im Café und unterhielten sich über sinnvolle Möglichkeiten, die Wahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken zu bewerten, sowie allgemein über typische Bedrohungen bei Projekten der Keller GmbH. Charly hatte mitgeschrieben und besaß am Ende ein komplettes Din-A4 Blatt mit möglichen Risiken, aufgeteilt in verschiedene Risikokategorien. Diese wollte er am Montag als Checkliste in seinem Workshop einsetzen. Mittlerweile war es bereits 17:00 Uhr. Charly bekam langsam Hunger und blätterte in der Speisekarte des Cafés: „Schinken-Käseplatte & Salat“ brummte Charly vor sich hin. Er hatte Hunger, aber ganz bestimmt nicht auf so etwas. Sie bezahlten und wechselten in das
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Restaurant „Zum Schwarzen Bären“ auf der anderen Straßenseite, auf dem Weg stets mit einem Auge die Dachrinne im Blick. Im Restaurant bestellten sie sich jeweils ein ordentliches Schnitzel. Dazu tranken sie ein Gläschen Wein – Charly einen Blauburgunder und James einen Gewürztraminer. Nach dem Essen besprachen sie das Thema Qualität. Charly hatte ja bereits in seinen Produktbeschreibungen genau definiert, welche
Qualitätskriterien jeweils galten, nach welcher Qualitätsprüfmethode das jeweilige Produkt getestet werden sollte und wer für jedes Produkt der Ersteller, Prüfer und Abnahmeberechtigte sein sollte. Was ihm allerdings noch fehlte war der Zeitbezug. “WANN passiert eigentlich WAS in punkto Qualität?“ lautete Charlys Frage. James‘ Antwort darauf: „Bei großen Projekten mit vielen, möglicherweise parallel stattfindenden Tests ist dringend ein Qualitäts-
register nötig – also eine Übersicht über alle geplanten, aber auch der stattgefundenen Qualitätsaktivitäten. Dazu gehören geplante Tests, erledigte Tests (erfolgreiche und fehlgeschlagene), sowie Produktabnahmen. In deinem Falle wirst du wahrscheinlich nicht besonders viele verschiedene Tests und Prüfer haben – der Fokus wird wohl sogar auf einer einzigen Person und einem einzigen Produkt liegen. Soweit ich das richtig verstanden habe, wird Herr Fuchs aus der Abteilung von Frau Schleifer alle Smaragde überprüfen. Ihr solltet euch in den nächsten Tagen noch einig werden, wie oft eine Überprüfung stattzufinden hat. Ich empfehle aber dringend mindestens zwei Tests der Edelsteine in dieser Phase. Den ersten Test, sobald ihr die ersten Steine gefunden habt und einen weiteren zum Ende der Phase. So kannst du rechtzeitig sicherstellen, dass ihr nicht in eine völlig falsche Richtung lauft.“
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Sie saßen noch lange im Restaurant und es wurde wieder spät, sehr spät. Am nächsten Morgen hatte Charly große Mühe aus dem Bett zu kommen. Sein Glück: Es war Sonntag. Montagmorgen stand also der Risiko-Workshop an und Charly identifizierte mit Günther, Max, Frau Schleifer und Herrn Goldbart insgesamt 12 Risiken. Es waren alle ausschließlich Bedrohungen. Charly entschied sich, 10 der 12 Risiken zu akzeptieren und bei 2 Risiken eine Reduzierung der Eintrittswahrscheinlichkeit zu initiieren. Das erste der beiden bedeutsameren Risiken war die Lawinengefahr. Max erwähnte, dass auf der Bergkuppe immer noch sehr viel Schnee lag und es nicht unwahrscheinlich sei, dass sich daraus eine Lawine bilden könnte. Max bekam den Auftrag, nach einer geeigneten Lösung zu suchen. Das zweite Risiko war das kalte Wetter und die dadurch gefährdete Gesundheit der Bewohner im Bergcamp. Charly besprach seine Überlegungen mit Herrn Goldbart. 4 Stunden später überreichte ihm Goldbart ein Kuvert mit 5000€ aus dem Projektbudget und der Bemerkung: „Sorg’ dafür, dass hier keiner krank wird und dass es keine Lawinen gibt!“. Charly telefonierte sofort mit Herrn Berger von der Firma ÖsiTreck. Er empfahl die Verwendung guter Schlafsäcke und die Isolation des Schlafzeltes mit besonderer reflektierender Aluminiumfolie. Charly ging noch am gleichen Tag in einen Trekkingshop in Wien und machte sich unter anderem schlau bezüglich kälteresistenter Schlafsäcke. Am Ende des Tages hatte er 7 ultraisolierte Schlafsäcke, aluminiumbeschichtete Isomatten, 7 Paar Stulpen, spezielle wärmereflektierende Folie, eine große Kiste mit Vitamintabletten, 2 Kisten frisches Obst, eine ganze Kiste voller gefütterter Arbeitshandschuhe und einen großen Kasten Medizin und Verbandszeug.
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Aufbruch ins Habachtal 9. März. Es war ein Tag, der Charly für immer im Gedächtnis bleiben wird. Es hatte eigentlich nichts mit dem Projekt zu tun. Naja, gewissermaßen schon, da dieser Tag ohne dieses Projekt niemals so verlaufen wäre. Die Koffer waren gepackt, die Werkzeuge von Günther und seinem Team gerichtet und Charly hatte das ganze Auto voll mit Proviant. 5 Wochen, so lautete der Plan, wollten sie in der nächsten Phase in den Bergen verbringen und Charly hatte sich vorgenommen, maximal einmal pro Woche ins Tal zu gehen, um Nachschub zu besorgen. Charly saß also in seinem Auto, ein älterer VW Passat, früher mal weiß lackiert, und wartete auf Instruktionen von Günther. Günther selbst konnte nur zwei zusätzliche Personen mitnehmen, so musste Charly also auch noch zwei Studenten abholen. Man verabredete sich vor der Pizzeria Romantica – Charlys Lieblingsitaliener. Dort angekommen, stiegen sofort Florian und Moritz zu Charly ins Auto. Florian, mit seinen langen blonden Haaren, einem dicken Wollpullover und massiven Bergstiefeln, machte auf den ersten Blick eher einen zurückhaltenden Eindruck. Moritz dagegen, mit seinen kurzen Haaren und Turnschuhen, strapazierte mit seinem ständig aktiven Mundwerk schon nach 5 Minuten die Geduld von Charly. Moritz war Geologie- und Chemiestudent und musste sofort eine Geschichte loswerden, wie er bei seinem Praktikum vor einem Jahr in einer kolumbianischen Smaragdmine von 6 maskierten Männern mit Macheten überfallen wurde. Charly war noch nie außerhalb von Europa gewesen und das war wohl auch gut so, dachte er sich nach dieser Geschichte. Über Anton wusste Charly noch nicht viel. Er saß bereits im Auto von Günther. Was man aber jetzt schon erkennen konnte war, dass er ein Technikfreak war: Drei Werkzeugkoffer hatte er extra dabei, 84
angeblich eigene Spezialanfertigungen für die Edelsteinsuche. Und Anton schien ein Heißblüter zu sein: er war doch tatsächlich in kurzer Hose gekommen – klar, mit langen dicken roten Wollsocken, aber der Anblick fröstelte Charly. Es war Günther, der nun das Ganze in die Hand nahm. Sie warteten noch auf die Nummer 5 der Studententruppe, sie warteten auf Giulia. Charly war irritiert, als er realisierte, dass eine Frau mit auf die Tour fahren würde, aber warum eigentlich nicht. Sie warteten also vor der Pizzeria auf Giulia. Wo auch immer Giulia steckte, Günther fand sie nicht. Man beschloss, dass Charly mit Florian und Moritz schon mal losfahren und zusammen mit Max, der ja bereits im Camp war, die Küche einrichten solle. Charly startete seinen Motor und das Radio spielte “I'm on the highway to hell….” Als er den Hof verließ, sah er im Rückspiegel noch, wie Günther mit der Wirtin der Pizzeria im Eingang stand und offensichtlich fragte, ob sie seine Kommilitonin Giulia gesehen habe. Durch das Fenster der Pizzeria sah Charly eine Frau mit längeren Haaren huschen. „War wohl die neue Bedienung von neulich“ dachte sich Charly und bog um die Ecke. “I'm on the highway to hell” kam es wieder aus dem Radio. Charly stellte das Radio lauter und öffnete das Fenster. Es roch nach Abenteuer. Draußen zwitscherten die Vögel. Der alte Mann im Café hatte recht gehabt, tatsächlich war übers Wochenende der Frühling gekommen.
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Das Camp Nach fünfstündiger Fahrt kamen sie in einer kleinen Ortschaft namens Bramberg an. Im Bramberger Supermarkt wurden noch ein paar Süßigkeiten besorgt und Charly fuhr in die nächste Ortschaft nach Schönbach. Max hatte mit einem Bauern vereinbart, dass sie ihre Autos dort bei ihm vor der Scheune parken könnten. Max wartete bereits auf sie. Er hatte noch ein paar Besorgungen gemacht und trug ein großes Rad echten Pinzgauer Käse unter dem Arm. Sie packten die erste Hälfte des Proviants in ihre Rucksäcke und machten sich auf den 5 Kilometer langen Fußmarsch durchs Habachtal zu ihrem Camp. Nachdem sie über eine provisorische Fußgängerbrücke die Habach überquert hatten, ging es auf einer Schotterpiste das Tal hinauf. Rechts und links vom Weg befanden sich viele kleinere Bäume, die sich an den steil aufstrebenden Hängen des Habachtals versuchten festzuhalten. Wie eine Drohkulisse ragten darüber die GesteinsGestein smassen rechts und links in den Himmel. Am oberen Ende der Bergkette lagen noch die letzten Schneereste und links von der Schotterpiste toste das Wasser das Tal hinab. Die Schneeschmelze war in vollem Gange. Ganze 2 Stunden gingen sie den Berg hinauf, bis sich das Tal auf einmal öffnete und sie eine große grünbraune Wiese vor sich fanden. In der Mitte der Wiese standen eine alte, halb zusammengefallene Hütte und nebendran zwei große, flache, schwarze Zelte. Wären nicht die steilen Hänge gewesen, so hätte man sicherlich erwartet, dass sogleich Dschingis Khan hinter einem der Zelte hervor springt. Dem war allerdings nicht so. Es war Klaus Berger, der mit einer Handvoll frischem Brennholz in der Jurte verschwand. Charly, Florian und Moritz begannen sofort damit, ihre Vorräte im Küchenzelt zu verstauen und Charly setzte einen Topf Wasser auf: 86
Spaghetti Bolognese stand auf der Speisekarte für den ersten Abend. Zwei Stunden später, es wurde schon fast dunkel, kamen Günther, Giulia und Anton das Tal hinauf gewandert. Charly war gerade dabei die Sauce abzuschmecken, als er Giulia das erste Mal sah: „Schwar„ Schwarze lange Haare, knallrote Ohrringe“, schoss es Charly durch den Kopf. Hier war sie wieder. Es war doch tatsächlich die Kellnerin, die er neulich mit James das erste Mal gesehen hatte. „Was hatte sie mit dieser Pizzeria zu tun? Und warum ist ausgerechnet sie hier heute mit dabei?“ Das passte einfach alles nicht zusammen für Charly. „Hey Amigo! Was gibt’s da zu glotzen? Ich hab‘ Hunger!“, waren ihre ersten Worte zu Charly. Das war zu viel für Charly. Diese Frau machte ihn völlig fertig. Er nahm die Töpfe von der Kochstelle und ging erst einmal ein paar Minuten spazieren in Richtung Fluss. Er stand am Wasser und rief in die Fluten: „Bin ich ein Zwerg oder was?“ Beängstigend oder eher faszinierend - Charly war sich zunehmend unsicherer, was er von dieser Frau halten sollte. Zurück am Zelt verteilte Charly das Essen und verhielt sich für für den Rest des Abends schweigsam. Für ihn waren das einfach zu viele Eindrücke auf einmal. Die anderen feierten noch eine ganze Weile, tranken ein paar Gläschen Wein und erzählten sich lustige Geschichten. Charly wollte einfach nur ins Bett. Er ging ins andere Zelt, breitete seine Spezialisomatte auf den von Max ausgebreiteten Holzplatten aus und verkroch sich in seinen Schlafsack.
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Die erste Woche im Tal Es war eine kalte Nacht. Charly war nur einmal kurz aufgewacht, als sich die anderen ebenfalls in ihre Schlafsäcke verkrochen. Gegen 7:00 Uhr wachte Charly auf. Er war topfit, machte sich einen Kaffee und holte seinen Laptop heraus, um seine Emails zu checken. Es gab aber keinen UMTS-Empfang. Er schaute auf sein Handy: kein Netz verfügbar. Er steckte seinen Laptop in die Tasche und lief eine Viertelstunde auf den nächsten Hügel. Aber auch hier gab es keinen Empfang. So hatte Charly sich das nicht vorgestellt. Er schaute in seinen seinen Projektordner und öffnete den Phasenplan. „Das sind die zu erledigenden Dinge für diese Phase“ sinnierte er vor sich hin. „Von den anderen benötigt wohl niemand einen Internetzugang, aber ich muss doch erreichbar sein für die anderen Projekte!“ Er machte mach te in seinem Projekttagebuch einen Eintrag: „Problem: kein UMTS Netz, kein Handynetz – Handynetz – verflixt noch mal, ich brauche hier Internet!“ Auf dem Rückweg traf er Max, der gerade Feuerholz anschleppte und ihm den Tipp gab, dass man beim Bauern im Dorf unten für einen Euro pro Stunde ins Internet könne. Für Charly keine wirklich kluge Lösung. Er müsste also jeden Tag einmal runter und wieder rauf laufen. Der nächste Vormittag stand noch ganz im Zeichen der Vorbereitungen. Sie liefen mehrmals ins Tal hinunter, bis sie die restlichen Messgeräte und den kompletten Proviant im Lager hatten. Charly hatte die Gelegenheit zudem für ein Telefonat mit Herrn Goldbart und seinem Vorgesetzten aus der Projektmanagementabteilung genutzt. Sie vereinbarten, dass seine anderen Projekte in den nächsten 5 Wochen von einem Kollegen übernommen würden, so dass Charly seine Emails nur zweimal pro Woche checken müsse und er sich in seiner verbleibenden Zeit als Handlanger im Team von 88
Günther nützlich machen solle. Charly musste also doch nach Steinen buddeln. Nachdem er sich zu Beginn des Projektes gegen jegliche Ideen in diese Richtung gesträubt hatte, war er mittlerweile gar nicht mehr so sehr abgeneigt. Die anderen hatten ihn irgendwie angesteckt. Es war wie ein Fieber: Jeder wollte den ersten großen Smaragd finden. Zuvor musste aber, so sah es der Phasenplan vor, die Gegend genauestens kartographiert werden. Und jetzt verstand Charly auch, warum Giulia mit dabei war. Sie war Geologie- und Geographiestudentin, spezialisiert auf die Bereiche Mineralogie und Kartographie. Von ihr waren die ganzen bunten Stangen und Messgeräte, die Charly mühevoll den Berg hinaufgeschleppt hatte. Donnerstagnachmittag und Freitagvormittag ging es dann um Geländevermessung, Definition von sinnvollen Stellen für die Bodenproben und Vorbereitung für die Grabungen am ersten Ort. Charly hatte von Herrn Keller die Karte seines Großvaters mitbekommen und sie versuchten nun so genau wie möglich die ursprünglichen beiden Stellen zu identifizieren. Sobald die Orte identifiziert waren, konnte Max einen weiteren Hubschrauber bestellen. Dieses Mal allerdings mit einer anderen Aufgabe: kontrollierte Sprengung der potentiell gefährlichen Schneefelder oberhalb der Grabungsorte. Nach dieser erfolgreichen Aktion hatte Charly noch 500€ in seinem Risikobudget-Kuvert. Bis Freitag hatten sie dann zwei etwa 100 mal 100 Meter große Felder abgesteckt, welche sie als die markierten Orte des Großvaters identifizierten. Die Felder wiederum waren jeweils aufgeteilt in 100 kleine, durch rot-weißes Absperrband markierte, Quadrate. Man wollte systematisch von innen nach außen zuerst die Oberfläche absuchen. Später sollte dann mit Hilfe des Presslufthammers und der anderen mitgebrachten Werkzeugen bis zu einer Tiefe von 89
1 Meter die daruntergelegenen Bodenschichten untersucht werden. Jedes Feld bekam ein oranges Schild mit einer Zahl zwischen 1 und 100. Die Zählung erfolgte schneckenförmig von innen nach außen. Freitagabend - Max, Günther und Charly standen vor ihrem bunten Feld und betrachteten das Werk der vergangenen Tage. Sie hatten mit Antons Hilfe einen Teil des Baches durch eine Rinne am Rande ihres Feldes vorbeigeleitet. So konnten über eine Reihe von Bretterrinnen und Sieben die Gesteinsschichten vom Schmutz befreit werden. In der Mitte, im Quadrat 1, standen zwei Schubkarren, der einsatzbereite Presslufthammer und dazugehörige Generator, sowie drei Schaufeln und ein doppelreihiger Spezialrechen von Anton. Sie waren stolz auf ihr Werk: Günther hatte eigentlich damit gerechnet, dass sie zwei Tage länger bräuchten für die Vorbereitungen. Günther schaute auf seinen Teamplan und grinste: „Am Montag kann‘s losgehen.“
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Teamplan Smaragdsuche Ort 1 –
W4
e n n i r r e s s a W
Wasch- & Siebanlage
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N
W1 W2
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W3
Ziel: 5 Felder pro Tag
Legende: W = Woche
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Das musste gefeiert werde. Dieses Mal war Charly voll dabei. Die frische Luft und das körperliche Arbeiten hatten ihn irgendwie in eine Feierlaune versetzt, die er so gar nicht von sich kannte. Florian zückte seine Gitarre, Moritz & Giulia erzählten einen Witz nach dem anderen und sie alberten und tranken die ganze Nacht. Sie tranken fast sämtliche Weinvorräte auf, die Charly eigentlich für die vollen 5 Wochen angedacht hatte. Am nächsten Morgen beschlossen sie, nach einem ausgiebigen Katerfrühstück, gemeinsam nach Bramberg in den Supermarkt zu wandern, um ihre Gemüse-, Fleisch- und Weinvorräte wieder aufzufüllen. Das Wochenende verging wie im Flug: Am Samstag waren alle so müde, dass sich jeder schon um 20:00 Uhr im Schlafsack verkroch und am Sonntag war Wandertag. Max hatte vorgeschlagen eine Tour zum Kratzenbergsee zu unternehmen.
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Wer findet den ersten Stein? Montagmorgen gegen 7:00 Uhr wurden alle von markerschütternden, dröhnenden Hammerschlägen geweckt. Charly und Günther eilten aus dem Zelt und trauten ihren Augen nicht: Anton stand in TShirt und kurzer Hose inmitten des bunten Feldes und bearbeitete wie besessen mit seinem Presslufthammer einen größeren herumliegenden Felsbrocken. Günther eilte zu ihm rüber, stellte den Generator aus und brüllte ihn an, er solle doch gefälligst Rücksicht nehmen auf die, die noch schlafen und außerdem habe er noch gar keine Anweisung bekommen wie der genaue Plan für die Suche nach den Edelsteinen sei. Das hatte gesessen. Günther hatte sein Team wieder unter Kontrolle und es gab erst mal ein ordentliches Frühstück. Die folgenden Tage wurde systematisch die Oberfläche der ersten Quadrate untersucht. Anschließend durften Anton, Moritz und Charly tiefer in den Boden buddeln. Montag, Dienstag und Mittwoch waren nicht sonderlich erfolgreich. Zwar wurde der ein oder andere grüne Stein gefunden, aber entweder waren sie viel zu klein, um sicher zu sagen, worum es sich handelte oder aber es war eindeutig ein anderes Gestein. Bis Donnerstagmittag hatten sie also ohne Erfolg gesucht. Sie waren mittlerweile im Quadrat 24 angelangt, als Günther plötzlich einen Jubelschrei los lies. Er hatte den ersten größeren Smaragd gefunden. So groß wie ein Daumennagel lag der milchig-grüne Klumpen auf seiner Hand. Er hatte den ersten gefunden! Bei der weiteren Suche im Quadrat 24 wurden noch 8 weitere Smaragde entdeckt. Am Freitagmittag gingen Günther und Charly zum Bauern ins Dorf, um zu telefonieren und Emails abzurufen. Günther vereinbarte einen Termin mit Herrn Fuchs, um noch am Samstag die Steine wie verein93
bart testen zu lassen. Charly schrieb seinen Projektstatusbericht, denn es waren mittlerweile 2 Wochen seit der letzten Sitzung des Lenkungsausschusses vergangen. Er schaute in seine Emails und fand eine Nachricht von James: Hi Charly, na, wie ist es dir bisher dort oben ergangen? Mit dem Wetter habt ihr ja nochmal Glück gehabt. Habe gestern mit Herrn Goldbart tele foniert und er ist schon ganz gespannt auf deinen ersten Bericht aus den Bergen. Dachte mir, du könntest vielleicht eine Vorlage gebrauchen für den Projektstatusbe richt. Hab’ dir eine Vorlage angehängt mit ein paar zusätzlichen Erklärungen dazu. Wenn du dazu noch Fragen hast, freue ich mich natürlich auch über einen Anruf. Hier nochmal meine Telefonnummer: 49(0)6103 2002 110 Gruß James
Charly schaute sich die angehängte Worddatei an und ging die Abschnitte Punkt für Punkt durch. Keine 5 Minuten später hatte er seinen ersten Bericht fertig. Er verschickte eine E-Mail mit dem folgenden Inhalt an Herrn Goldbart, Frau Schleifer, Professor Stein und James:
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Projektstatusbericht Datum:
18. März
Berichts-
4. - 18. März --- 1. Bericht der 2. Ausführungsphase
zeitraum: Statusübersicht: Aktueller Berichtszeitraum:
Geo-Team
Infrastruktur
Verpflegung
Alles verläuft nach Plan. Konnten die Vorbereitung zwei Tage schneller als gedacht abwickeln und haben gestern die ersten 9 Smaragde gefunden. Günther macht einen guten Job, hat seine Leute gut im Griff und konnte die ersten drei Produkte fertigstellen: 1. vermessenes & gerastertes Gelände 2. definierte Stellen für die Bodenproben 3. vorbereiteter Grabungsort 1 Montag dieser Woche hatten wir mit der Suche nach Smaragden begonnen und gestern dann endlich die ersten 9 daumennagelgroßen Steine entdeckt. Ursprünglich war angedacht, auch mit den Bodenproben zu starten. Haben wir nach Rücksprache mit Günther und seinem Team auf nächste Woche verschoben. Was die Infrastruktur betrifft, so ist alles bestens. Max macht ebenfalls einen guten Job und konnte auch dafür sorgen, dass wir keine Lawinenüberraschung bekommen. Ein Hubschrauber hat die kontrollierte Sprengung eines gefährlichen Schneefeldes ausgelöst. Die Rechnung hierfür wird Herr Fuchs mitbringen. Der Pilot wollte kein Bargeld, daher die Bitte an Herrn Goldbart, die Zahlung dieser Rechnung zu veranlassen. Zum Thema Verpflegung: Es hat sich bisher keiner beschwert, scheint also alles in Ordnung zu sein. Allerdings hatte ich die benötigte Menge an Proviant völlig falsch eingeschätzt. Wir brauchen ca 500€ mehr als ursprünglich dafür veranschlagt.
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Nächster Berichtszeitraum:
Status der Projektund Phasentoleranzen:
Ände-
In den nächsten beiden Wochen geht es mit der Suche nach Edelsteinen weiter und wir werden mit den ersten Bodenproben beginnen. Der für 25.3. angesetzte Meilenstein wurde ja bereits gestern Abend erreicht. Außerdem werden wir morgen Besuch von Herrn Fuchs zur Prüfung der ersten 9 Steine bekommen. Wir haben bisher ca 20.000€ für diese Phase verbraucht (inklusive Personalkosten und exklusive Risikobehandlungen). Die entstandenen Mehrkosten für Verpflegung konnten durch die gewonnenen zwei Tage bei der Vorbereitung ausgeglichen werden. Zeitlich sind wir also etwa 2 Tage schneller als gedacht und bezüglich der Kosten gehe ich derzeit davon aus, dass die veranschlagten 60.000€ voll ausreichen werden. keine vorhanden
rungsanträge Wichtigste Offene Punkte und Risiken: Erfahrungsberic ht: Zusätzliche Infos:
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keine Offenen Punkte vorhanden. Risiken sind alle unter Kontrolle: Lawinengefahr laut Max nicht mehr relevant & die Gesundheit der Camp Bewohner ist bestens. Die angewendeten Maßnahmen scheinen also gegriffen zu haben. Nach der Lawinenaktion befinden sich noch 500€ im Risikobudget. Nicht in allen Ecken Österreichs gibt es UMTS oder Handyempfang - sollte bei zukünftigen ähnlichen Projekten berücksichtigt werden. Bauer Alois aus Schönbach hat sich bereit erklärt Telefonate für uns entgegenzunehmen. Im Notfall wäre er sogar bereit, seinen Sohn zu uns hoch zu schicken. Telefonnummer: 06566-5899648
Anschließend wanderten Charly und Günther zum Supermarkt, um ein paar Besorgungen für die abendliche Überraschungsparty zu machen.
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5 Euro und keinen Cent mehr! Am nächsten Tag, etwa gegen 14:00 Uhr, die ersten Leute kamen gerade aus ihren Schlafsäcken gekrochen, stand Herr Fuchs plötzlich da. „Dürfte ich mal die Steine sehen?“, waren seine ersten Worte. Günther war noch ziemlich verschlafen und trottete ins andere Zelt, um seine Schätze zu holen. Er gab sie Herrn Fuchs in die Hand. Dieser hatte ein kleines Köfferchen mit Pinsel, Fläschchen mit Reinigungsflüssigkeiten und ein kleines Minileuchtkästchen auf welches er die ganzen Steine legte und erst mal gründlich reinigte. „Mhmm, h-h-h-h!“, räusperte er sich nach einigen Minuten Stille. „Ich geb‘ dir für jeden Stein 5 Euro. 5 Euro und keinen Cent mehr!“ Günther verstand die Welt nicht mehr. Er war doch so stolz, dass er die ersten Smaragde gefunden hatte. Dann auch noch so große, nahezu ohne Einschlüsse, ohne Risse, ohne Makel. Und jetzt wollte ihm Herr Fuchs erklären, dass alles umsonst gewesen war? „Schau mal her“, fuhr Herr Fuchs fort, „ich habe von Herrn Keller einen Stein als Muster mitbekommen. So sehen wertvolle Smaragde aus.“ Und er legte den Stein von Großvater Keller neben die Steine von Günther und es war sofort klar, was falsch war: milchig, trübes Grün gegen das glasklare Grün des Steins von Herrn Keller. Herr Fuchs hielt den kleinen etwa 3 Millimeter großen Stein von Herrn Keller ans Licht und ergänzte: „Wenn dieser Stein noch ein bisschen leuchtender wäre, dann könnte man dafür höhere Preise erzielen als für einen Diamanten. Smaragde sind die teuersten Steine der Welt. Ich habe noch einen Ratschlag für euch: Beim Untersuchen der Steine von Herrn Keller ist mir aufgefallen, dass einige Steine in einem Glimmerschiefer steckten. Sucht nach Glimmerschiefer und ihr werdet Smaragde finden.“ Das waren seine letzten Worte bevor er sich wieder davon machte.
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Es wurde ein trauriges Wochenende. Günther hatte sich so sehr über die gefundenen Steine gefreut und dann diese Enttäuschung. Der Samstag war damit erledigt und am Sonntag regnete es. Günther und sein Team saßen im Zelt und überlegten, was nun zu tun sei. Günther war sauer. Er konnte es einfach nicht begreifen, dass Frau Schleifer sie nicht darüber unterrichtet hatte, dass nur durchsichtige, leuchtende Steine brauchbar waren. Das mit dem Glimmerschiefer wurde auch als Idee betrachtet, allerdings hatte bisher keiner auch nur einen einzigen Glimmerschiefer gesehen. Man entschied sich dafür, genau so weiter zu machen wie bisher: Quadrat für Quadrat sollte das Feld weiter untersucht werden. Einzige Änderung: Florian sollte jedes Quadrat grob nach Glimmerschiefer untersuchen und eine Bodenprobe jeweils in der Mitte des Quadrates nehmen. Sobald er damit am ersten Fundort fertig sei, solle er zum 800 Meter entfernten zweiten Fundort gehen und ebenfalls Proben ziehen. Montagmorgen ging es also wieder an die Arbeit. Anton begann mit seinem Presslufthammer Quadrat 32 zu bearbeiten. Moritz half ihm dabei mit Schaufel, Schubkarre und Sieb. Günther, Giulia und Charly untersuchten Zentimeter für Zentimeter die Oberfläche von Quadrat 34 und Florian lief mit Erdbohrer und Eimer zum Quadrat 100. Irgendwie hatte heute keiner Lust zu arbeiten. Zu allem Übel wurde Günther nach dem Mittagessen so schlecht, dass er sich erst mal ins Zelt verkroch. Günther war am nächsten Morgen wieder fit. Giulia hingegen, die bereits am Abend über ein Kratzen im Hals geklagt hatte, blieb mit Fieber im Bett liegen. Das Risiko war nun doch eingetreten . Charly war sich nicht ganz sicher, wer jetzt eigentlich welche Verantwortung zu tragen hatte. Günther meinte jedenfalls, dass sie, was die Untersuchung des Fel-
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des betraf, sehr gut in der Zeit lägen und somit auch ein mehrtägiger Ausfall Giulias zu keinen Zeitverzögerungen führen dürfte. Er bat allerdings Charly darum, sich um Giulia zu kümmern. Giulia hatte hohes Fieber und Charly und Günther schlugen vor, dass man sie per Hubschrauber ins Tal zu einem Arzt fliegen wolle. Giulia wollte aber partout nicht ihr Zelt verlassen, also beschloss Charly ins Dorf zu eilen und einen Arzt um Rat zu fragen. Gegen Nachmittag kam Charly mit einer Tüte voller Medizin, frischem Obst und Gemüse und speziellem Erkältungstee zurück ins Camp. Er hatte einen Arzt gefunden, der ihm ein paar Tipps und die entsprechende Medizin gegen Erkältung gab. Charly hatte noch nie in seinem Leben einen kranken Menschen versorgt. Zudem fühlte er sich immer noch etwas unsicher, sobald er Giulia gegenüberstand. Ihrem losen Mundwerk, ihrer flapsigen Art, ihrer Schlagfertigkeit war er einfach nicht gewachsen. Insgeheim bewunderte er sie aber. Charly kochte also Tee, gab ihr Medizin, genauso wie es der Arzt verordnet hatte und fragte Giulia, was er sonst noch für sie tun könne. Sie bat ihn, einfach eine Weile bei ihr zu bleiben, damit sie nicht so alleine sei. Sie unterhielten sich ein bisschen über Hamburg, über Italien und Giulias Eltern. Giulia hatte großen Stress mit ihrem Vater. Das sei auch der Hauptgrund, warum sie kaum in der Pizzeria ihrer Eltern anzutreffen war. Außerdem hasste sie die Pizzeria, das ganze Ambiente, die Ausstattung bis hin zur Fassade; alles war ihr zu altmodisch und verstaubt. Giulia war drei volle Tage krank und Charly tat alles, um sie bei Laune zu halten. Am vierten Tag konnte sie wieder gemeinsam mit den anderen essen und ab dem fünften Tag war sie wieder fit. Es war mittlerweile wieder Wochenende. Charly hatte bereits am Freitag eine kurze E-Mail an Herrn Goldbart geschrieben, dass bisher leider doch noch kein wertvoller Smaragd gefunden wurde. Man sei aber 100
auf dem besten Wege dorthin, da Florian in Quadrat 83 Glimmerschiefer, einen typischen Begleiter des Smaragdes, gefunden hatte. Den angesetzten Meilenstein hatten sie damit nicht geschafft. Es war Samstagvormittag, als Florian plötzlich zurück ins Camp eilte. Er hatte außerhalb ihres Suchfeldes auf eigene Faust zwischen den Steinen herumgewühlt und war dabei auf etwas Besonderes gestoßen. Florian, der Chemiker, wie sie ihn immer nannten, da er neben Mineralogie auch Chemie studierte, hatte einen bläulich schimmernden, wunderschönen Edelstein gefunden. Es war ein sechseckiger bleistiftstarker, ca. 3 Zentimeter langer Aquamarin. Samstagmittag nach dem Essen hielt er hierzu eine kleine Rede: „Aquamarine und Smaragde sind Geschwister. Sie sind Variationen ein und derselben ursprünglichen Zusammensetzung. Sie zählen zur Gruppe des Silicat-Minerals Beryll und unterscheiden sich jeweils nur durch das Vorhandensein eines zusätzlichen Elementes, wie z.B. Titan im Falle des Aquamarins, welches ihm diese schöne bläuliche Färbung verleiht. Smaragd dagegen enthält kein Titan, sondern z.B. Chrom und erhält dadurch eine grüne Färbung. Aquamarine sind nahezu genauso wertvoll wie Smaragde. Warum suchen wir nicht einfach nach Aquamarinen anstelle von Smaragden? “ Diese Frage war wohl an Charly gerichtet. In seinem Projektauftrag stand ausdrücklich, dass es um Smaragde ging. Aber wenn es möglich sein sollte, durch einen minimalen Zusatzaufwand auch Aquamarine zu finden, dann wäre das möglicherweise eine Chance für dieses Projekt. Nach Rücksprache mit Günther und Florian einigte man sich darauf, dass man Steine mit einem blauen Schimmer in Zukunft ebenfalls mit in die nähere Betrachtung ziehen wolle, sofern sie bei der Suche nach Smaragden gefunden würden. Es sollten allerdings keine zusätzlichen Anstrengungen dafür unternommen
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werden, also keine gezielte Suche außerhalb des Feldes stattfinden. Florian wurde allerdings gestattet, in seiner Freizeit nach Herzenslust die Gegend außerhalb des Feldes zu inspizieren.
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Quadrat 65 Es begann eine neue Woche. Es war Montag. Fünf Tage noch bis zum nächsten Projektstatusbericht . Mit jedem Tag schwand Charlys Hoffnung, dass er am Freitag einen positiven Bericht abliefern könnte. Es mussten Smaragde gefunden werden und zwar so schnell wie möglich. Günther schaute sich sicherheitshalber nochmal die Karte von Großvater Keller an, aber es gab keinen Zweifel, die markierte Stelle war mitten in ihrem Feld. Montag, Dienstag, Mittwoch gab es keine Ergebnisse. Der Donnerstag kam. Sie hatten bisher stets genau nach Günthers Plan gearbeitet: jeden Tag 5 Quadrate. Für Donnerstag standen also die Quadrate 65-70 an. Charly hatte am Morgen die Oberfläche des Quadrats 65 abgesucht und war nun mit Anton dabei in tieferen Schichten zu suchen. Es war sehr mühsam, da sie nahezu puren Fels als Untergrund hatten. Charly hatte bereits in den letzten Tagen immer mal wieder unter Anleitung mit dem Presslufthammer gearbeitet. So war er auch an diesem Morgen damit beschäftigt, sich durch den Stein zu hämmern. Es war mühsam. Nur langsam, Stück für Stück, lösten sich die einzelnen Splitter vom Fels und sprangen zur Seite. Es war gegen 11 Uhr als Charly plötzlich auf weicheres Gestein traf. Er traf auf eine Schicht grausilbrigen Glimmerschiefers. Vorsichtig befreite er die Glimmerschieferschicht vom übrigen Gestein. Er hatte mittlerweile eine Fläche von ca. 1 m² reinen Glimmerschiefers vor sich, als er damit begann, den Schiefer mit einer Brechstange in Stücke zu spalten. Er hob das erste größere Stück vom Boden auf und drehte es um: Drei grüne, sechseckige Stifte steckten im Schiefer. Er hob sie ans Licht. Sie leuchteten! Sie leuchteten wie ein grünes Feuer. Er hatte das grüne Gold gefunden. Charly ließ einen Schrei los. Alle eilten zu ihm und wollten sehen, was passiert war. Jeder wollte die Steine mal selbst ans Licht halten. Sie waren alle außer sich vor Glück, sie tanzten, 103
lagen sich in den Armen und Giulia gab Charly vor lauter Freude einen Kuss auf die Backe. Heute war ein Feiertag und Charly war der Held. Florian und Moritz standen am Rand von Charlys Grube und grölten ihr frisch improvisiertes Liedchen ins Tal: „Das ist die perfekte Stelle, das ist der perfekte Tag…“ An diesem Donnerstag wurde nur ein Quadrat bearbeitet: Quadrat 65. Sie drehten jeden Stein um, sie gruben bis zu 2 Meter in die Tiefe und siebten jede Schaufel, die dieses Quadrat verließ. Am Ende des Tages hatten sie zusätzlich zu Charlys Edelsteinen 14 weitere Smaragde, einer schöner als der andere. Am nächsten Morgen, es war der 1. April, ging Charly sofort zu Bauer Alois um seinen Bericht zu verschicken. Es waren gute Nachrichten, die er überbringen konnte. Er berichtete über die am Vortag gefundenen Smaragde und auch über den gefundenen Aquamarin. Anschließend ging er einkaufen und auf dem Rückweg schaute er nochmal bei Alois vorbei. Herr Goldbart hatte in der Zwischenzeit angerufen und um Rückruf gebeten. Das Ergebnis des Telefonats: Goldbart, Fuchs und Schleifer wollten gerne am Samstag zu Besuch kommen. Samstagnachmittag gegen 15:00 Uhr kamen Herr Goldbart, Frau Schleifer und Herr Fuchs das Tal hinaufgewandert. Frau Schleifer hatte Kuchen dabei und Herr Fuchs sein schon bekanntes kleines Köfferchen. Während Herr Fuchs mit Günther die Steine prüfte, wollten die anderen erst einmal Quadrat 65 besichtigen. Nach 5 Minuten gesellte sich Herr Fuchs ebenfalls zu ihnen. Die fragenden Blicke von Frau Schleifer und Herrn Goldbart erwiderte er lediglich mit einem Brummen und leichten Nicken. Bei Kaffee und Kuchen kamen sie nochmals auf den Aquamarin zu sprechen. Frau Schleifer drängte darauf, man möge doch ebenfalls 104
den Fundort dieses Steines etwas näher betrachten. Charly erwiderte, dass dies aber bisher so nicht im Plan vorgesehen war und es sich somit definitiv um eine Änderung des Umfangs handelte, er also in einem solchen Falle zusätzlich Geld und Zeit benötigte. Man einigte sich darauf, dass Charly eine Woche und 10.000€ für eine Untersuchung der Aquamarinfundstelle zusätzlich bekommen sollte. Nachdem Frau Schleifer die Steine ebenfalls untersucht und
abgenommen hatte, fand die Übergabe der gesammelten Schätze statt und die Besucher machten sich auf den Weg nach Hause. Anschließend notierte sich Charly die Regelungen zu diesem Ände-
rungsantrag in seinem Tagebuch und passte seinen Phasenplan und den Projektplan dementsprechend an.
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Phasenende Die verbleibenden zwei Wochen konzentrierte man sich zuerst auf das Gelände um Quadrat 65. Auch außerhalb ihres Feldes, am Rande von Charlys Quadrat, fand man noch einige schöne Steine. In der letzten Woche stand dann die Aquamarinfundstelle auf dem Plan. Es war mittlerweile Donnerstag, der 14. April. Am Freitag sollte die nächste Lenkungsausschusssitzung stattfinden. Das Resultat, das sie bisher vorweisen konnten: 32 Smaragde, 3 Aquamarinsteine, Kartenmaterial und Bodenproben, jeweils für den Fundort Nr. 1 und Nr. 2. Günther sah keinen Sinn mehr darin, noch weitere Tage an diesem Ort zu verbringen. Ohne größere Maschinen könne man hier nichts Sinnvolles mehr erreichen. Sie beschlossen die Heimreise. Sie packten ihre Sachen zusammen, übergaben Max die Verantwortung fürs Camp und machten sich auf den Weg hinunter ins Tal. Charly, Florian und Giulia im weißen Passat und Günther mit den anderen in seinem blauen Ford, fuhren zurück nach Wien. Charly hatte in der letzten Woche bereits damit begonnen die nächste Phase zu planen. Er war mit Günther und Max zum 800 Meter entfernten 2. Fundort gegangen, um eine Schätzung von ihnen zu bekommen, was den Aufwand betraf. Sie kamen auf 3 Wochen und eine Summe von 35.000€. Möglicher Starttermin sollte der kommende Dienstag sein. Während Charly also am Freitag in der Lenkungsausschusssitzung saß, waren die anderen damit beschäftigt, ihre Wäsche zu waschen und ihre Familien zu besuchen. Das Ergebnis der Sitzung war eindeutig: weitermachen so schnell wie möglich! Noch am selben Abend ging Charly zu seiner Pizzeria. Giulia war ebenfalls da und sie setzte sich kurz zu ihm. Ihr war anzusehen, dass ihr nicht ganz wohl 106
dabei war, sich vor ihren Eltern mit einem fremden Mann zu unterhalten. Aber sie war einfach zu neugierig. Sie wollte unbedingt wissen, ob es weiterging.
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Fundort 2 Am 19. April, es war Dienstagmorgen gegen 7:30 Uhr, zogen sie wieder los in die Berge. Der zweite Fundort gestaltete sich als einfacher zu durchsuchen, da es weniger massiver Fels, als vielmehr eine Geröllhalde war. Sie hatten schon am ersten Tag Erfolg und fanden in den folgenden drei Wochen insgesamt 20 Smaragde. In der letzten Woche ging Charly mehrmals zu Bauer Alois. Er bereitete sich innerlich darauf vor, dass er bald wieder in seine alten Projekte zurückgehen würde und er hatte eine kleine Streitigkeit mit Herrn Fuchs und Frau Schleifer zu klären. Sie bestätigten ihm zwar, dass die gefundenen Steine den Qualitätskriterien entsprächen, allerdings nicht den erwarteten Nutzen erbringen würden. Charly müsse statt der ursprünglich geforderten 40 mindestens 70 solcher Steine finden, um die 100.000€ erwarteten Nutzen zu schaffen. Charly machte das ganz schön zu schaffen, hatten sie doch das geforderte Maß schon überschritten. Sie hatten 52 Smaragde und 3 Aquamarinsteine und alle genau in der geforderten Qualität. Ihm war einfach nicht klar, was er falsch gemacht hatte. Er holte sich Rat bei James. Er bat ihn darum, in diesem Konflikt zu vermitteln und ihm außerdem Tipps für den Abschluss des Projektes zu geben. James‘ Antwort darauf: „Du hast einen sehr guten Job gemacht Charly. Du hast genau die Qualität und den Umfang geliefert, wie es gefordert war. Du hast dich an die Zeit- und an die Kostenvorgaben gehalten und die Risiken hattest du auch im Griff. Was den Nutzen betrifft, so trägst du hierfür keine direkte Verantwortung. Den Nutzen erzielt man, indem man den Output des Projektes weiterverarbeitet, anwendet. Hierdurch entsteht erst mal eine Veränderung, man hat ein erstes Ergebnis. Und wenn dieses Ergebnis zu einer messbaren positiven Größe wird, dann sprechen wir von einem 108
Nutzen. Zum Beispiel wird ein Ergebnis sein, dass die Steine weiterverarbeitet und zum Verkauf angeboten werden können. Der erwartete Nutzen daraus liegt bei 100.000€. Außerdem könnte ein weiteres Ergebnis sein, dass Herr Keller aufgrund der belastbaren Informationen, die er nun hat, entscheiden kann ob es sich lohnt eine Mine aufzubauen. Als erwarteter Nutzen darf hier ein Teil der zukünftigen Gewinne einer aufgebauten Smaragdmine angerechnet werden. Die Verantwortung für den Nutzen trägst allerdings nicht du als Projektmanager, sondern Frau Schleifer und Herr Goldbart. Frau Schleifer hat definiert, wie ein einzelner Stein beschaffen sein muss, um schließlich die erwarteten 100.000€ als Nutzen in der Summe zu erreichen. Sie hat hier offensichtlich einen Fehler gemacht und Herr Goldbart trägt die Gesamtverantwortung für dieses Projekt und somit auch für den Nutzen. Ich werde morgen mit Herrn Goldbart telefonieren und ihm die Sachlage dazu erläutern. Keine Sorge, das kriegen wir hin. Was deine Frage bezüglich des Abschlusses betrifft, so gilt Folgendes: du befindest dich mittlerweile im Prozess Abschließen eines
Projektes. In diesem Prozess empfiehlt PRINCE2 die folgende Reihenfolge einzuhalten: 1. Planmäßigen Abschluss vorbereiten : Du prüfst, ob wirklich alles Geforderte für dieses Projekt erledigt wurde. 2. Produkte übergeben : Wenn ich mich richtig erinnere, so bekommt Frau Schleifer alle Steine. Das Kartenmaterial und die Bodenproben - da schaust du nochmal in den jeweiligen Produktbeschreibung nach, wer hier der Abnahmeberechtigte ist. 3. Projekt bewerten : Wie gut war eure Leistung? Und wie gut war das methodische Vorgehen? Was waren deine Erfahrungen?
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4. Projektabschluss empfehlen : Erstelle einen Projektabschlussbericht, schaue in der Kommunikationsmanagementstrategie, wer diesen Bericht bekommen sollte und erstelle einen Entwurf für den Lenkungsausschuss, wie dieser den Abschluss des Projektes im Unternehmen bekanntgeben sollte. Das war’s dann auch schon für dich. Nun musst du warten, ob der Lenkungsausschuss damit einverstanden ist, das Projekt zu schließen. Als ersten Anhaltspunkt für deinen Abschlussbericht habe ich dir eine Datei angehängt. Schau mal rein und passe sie deinen Wünschen entsprechend an. Wenn dir also noch etwas Zusätzliches einfällt oder du etwas Überflüssiges entdeckst, nur zu! Ach, bevor ich es vergesse: Herr Goldbart hat mit deinem Abteilungsleiter gesprochen. Du darfst eine 2-tägige PRINCE2 Schulung bei uns machen. Wenn du magst, schon nächste Woche am Mittwoch. Ich werde diese Schulung selbst halten und würde mich freuen wenn du dabei bist! Falls der Termin nicht klappen sollte, schau mal auf 4
unserer Internetseite , welcher Termin für dich passt. Im Anhang der E-Mail fand Charly eine Datei mit dem folgenden Inhalt:
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www.gruenes-gold.copargo.de -- Kalender
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Projektabschlussbericht Bericht des Projektmanagers: Bewertung des Business Case: Bewertung der Projektziele:
Bewertung der Leistung des Teams: Bewertung der Produkte: Qualitätsdokumentation:
Zusammenfassung für das Management Ist der Business Case aufgegangen? Wurde bisher bereits ein Nutzen erzielt? Gab es Abweichungen beim Business Case? Wie gut wurden die Ziele erreicht? (Kosten, Zeit, Umfang, Risiko, Nutzen & Qualität) Und wenn du das Projektmanagement betrachtest, was würdest du nächstes Mal anders machen? Wie war die Zusammenarbeit mit Max und Günther? Einschätzung der Verwendbarkeit für erwarteten Nutzen. Z.B.: können die Steine weiterverarbeitet werden? Wie sind die Prüfungen & Tests verlaufen?
Produktabnahmedokumentation:
Welche Produkte wurden abgenommen?
Spezifikationsabweichungen: Übergabe des Projektendprodukts: Zusammenstellung aller Empfehlungen für Folgeaktionen:
Gab es Beanstandungen, Mängel?
Erfahrungsbericht:
Finale Übergabe erfolgt? Wer? Wann?
Offene Punkte und Risiken: Geh zum Lenkungsausschuss und erfrage, wer die Verantwortung für welchen ausstehenden Punkt übernehmen kann. Dein Ziel muss hier sein, die gesamte Verantwortung für dieses Projekte abzugeben. Was war gut & was war schlecht? Was sollte an wen weitergegeben werden? Das gilt für die fachlichen Aspekte des Projektes wie für die methodischen Erfahrungen. 111
Charly verstand an dieser Stelle, dass er den Bericht erst nach der Rückkehr nach Wien würde abschicken können, da die vollständige Abnahme noch nicht erfolgt war. Es kam der letzte Tag im Camp. Es war der 11. Mai und sie waren mittlerweile volle drei Wochen am 2. Fundort zugange gewesen. Das gesamte Werkzeug hatten sie bereits in Kisten verstaut, die Zelte waren abgebaut und Max wartete nur noch auf den Hubschrauber. Man hatte sich darauf geeinigt, dass Max den Rücktransport der Werkzeuge und Gesteinsproben nach Wien regeln würde und Günther mit seinem Team so nur noch mit privatem Gepäck reisen musste. Er war merkwürdig, dieser letzte Tag. Schon beim Frühstück fiel auf, dass kaum jemand redete oder alberte. Gegen Mittag verabschiedete man sich dann von Max, bedankte sich für die gute Zusammenarbeit und machte sich auf den Weg ins Tal. Es wurde geschwiegen. Moritz, der sonst keine Minute ruhig sein konnte, hatte nichts mehr zu sagen und Giulia, die sonst ebenfalls gerne ihre Meinung kundtat, verzog sich ans Ende der Schlange und wollte scheinbar einfach nur alleine sein. Irgendwie war jeder in Gedanken versunken. Auch Charly wurde nachdenklich: „Was waren das für Wochen hier oben! Irgendwie war es doch eine coole Zeit. Schade, dass es vorbei ist.“ Sie kamen bei ihren Autos an, sprachen noch ein paar Worte mit Bauer Alois und verstauten ihre Sachen im Auto. Florian legte sich auf Charlys Rückbank und döste. Giulia band einen kleinen grünen Stofffetzen an Charlys Autoantenne und setzte sich neben Charly auf den Beifahrersitz. Sie fuhren los. Charly legte seine Lieblings-CD ein und es ertönte das Lied Tagtraum von Schiller. Das grüne Fähnchen zappelte im Wind. Giulia streckte ihre Hand aus dem Fenster
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und atmete die frische Frühlingsluft ein. Charlys Projekt war erfolgreich. Für den nächsten Morgen hatte Charly einen Termin mit Frau Schleifer und Herrn Goldbart vereinbart. Sie waren bereit das Pro jekt als Ganzes abzunehmen. Am späten Nachmittag fand dann schließlich die letzte Sitzung des Lenkungsausschuss statt. Neben dem Aufnehmen wichtiger Erfahrungen, die in diesem Projekt gesammelt werden konnten und der Präsentation des Projektab-
schlussberichtes (Charly hatte ihn am Vorabend bereits per E-Mail verschickt) wurde das Projekt offiziell für beendet erklärt und Charly von all seinen Aufgaben in diesem Projekt befreit. Die noch ausstehenden Offenen Punkte / Arbeiten (Reinigung der Werkzeuge und Rückgabe des ausgeliehenen Presslufthammers) wurden nach Rücksprache mit Frau Schleifer von ihrem Team übernommen ( Empfeh-
lungen für Folgeaktionen ). Am Abend kamen dann Max & Günther mit seinen Studenten dazu, um auch von ihrer Seite nochmal die Lessons Learned zu erfahren und aufzunehmen. Herr Goldbart hielt zum Abschluss noch eine kurze Rede. Er war sichtlich zufrieden mit dem Projekt, zumal er bereits von Herrn Keller erfahren hatte, dass die Chancen derzeit sehr gut stünden, dass es bald eine Mine im Habachtal geben würde. Er bedankte sich bei Charly, seinem Mentor James, den fleißigen Studenten und Max für ihren erfolgreichen Einsatz. Anschließend machte Herr Goldbart den Vorschlag noch am gleichen Abend eine spontane Feier zu veranstalten. Allerdings wisse er nicht, ob er so schnell ein geeignetes Lokal finden könne. Dieses Problem löste Giulia und so feierten sie bis in die Morgenstunden in der Pizzeria ihrer Eltern den erfolgreichen Projektabschluss.
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Charly in Frankfurt Liebe Leserin, lieber Leser, mittlerweile sind schon einige Jahre vergangen, seit mein Kollege James die Firma Keller GmbH und den Projektmanager Charly bei ihrem Projekt im Habachtal betreut hatte. Es ist viel passiert in der Zwischenzeit: Die Keller GmbH ist mittlerweile zu einem florierenden Unternehmen mit weltweit über 500 festen und mindestens doppelt so vielen temporären Mitarbeitern angewachsen. Aktuell laufen verschiedenste Projekte in Südafrika, Kolumbien und Brasilen. Dieses Mal geht es um Diamanten und ein erstes Experiment mit Gold. Aus der einstmals verstaubten Edelsteinschleiferei ist ein Imperium für den Abbau und die Verarbeitung von Edelsteinen geworden. James war im gleichen Sommer noch etliche Male in Wien gewesen. Herr Keller war derart überzeugt von seiner Arbeit, dass er ihn gebeten hatte, mit seinen Kollegen gemeinsam die komplette Projektlandschaft der Keller GmbH auf ein neues Niveau zu heben. Bei diesem Projekt brachte James vier weitere Kollegen mit. Das Team bestand somit aus:
James PRINCE – der Profi für’s Projektmanagement
Samantha MSP® – Spezialistin für Programme, strategische 5
Großprojekte & Transformational Change!
Phil MoP™ – Er ist das Genie für Portfoliomanagement – welche Projekte sind die wichtigsten für Sie? Er weiß die Antwort darauf.
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MSP®, MoP™ and P3O® are registered trade marks of the Cabinet Office in the United Kingdom and other countries
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Marion P3O® – unser Talent für Portfolio, Programm- und Projekt-Offices.
Jack Scan – er sagt Ihnen, wo Sie mit Ihrem Projektmanagement heute stehen und wohin Sie in Zukunft gehen sollten.
Herr Phil MoP übernahm von unserer Seite die Leitung für dieses Vorhaben. In enger Zusammenarbeit mit Herrn Keller entrümpelte er im ersten Schritt die Projektlandschaft. Von den ursprünglich 152 identifizierten Projekten entpuppten sich
80 Initiativen, die als einfache Aufgaben ohne den kompletten Aufbau eines Projektmanagements direkt in der Linie geregelt werden konnten. Mehr als die Hälfte dieser Initiativen wurden allerdings eingefroren, da der Link zur Unternehmensstrategie nicht erkennbar war.
30 ohne Bezug zur Unternehmensstrategie oder mit einem negativen Business Case.
32, die zwar wichtig, aber nicht dringend waren.
und nur 10 als besonders wichtige, dringende und lohnenswerte Vorhaben.
Gemeinsam mit den Mitarbeitern der Keller GmbH wurde ein kurzes, knackiges Handbuch für das Projektmanagement erstellt. Es wurden praktikable Tools für die Projektarbeit entwickelt und die Mitarbeiter darin geschult. Alles basierte auf den vorhandenen Prozessen der Keller GmbH, den frisch gemachten Erfahrungen von Charly und den Empfehlungen und Erfahrungen des Beraterteams. Es hatte sich viel verändert seit jenem Herbst. Die Umstellung war sicherlich nicht immer leicht gewesen, aber am Ende waren alle Beteiligten froh, diesen Weg gegangen zu sein. Auf die Frage, wel-
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ches denn die gravierendste Folge dieser Veränderung gewesen sei, antwortete Charly: „Die Leute haben wieder Spaß an der Projektarbeit!“ -----------------------------------------------------------------------------------------Diese Frage hatten wir Charly vor drei Monaten gestellt. Er war in den letzten Jahren des Öfteren bei uns in Frankfurt gewesen und hatte Kurse zu PRINCE2®, MoP™, MSP® und P3O® besucht. Vor drei Monaten kam er an einem Samstagmittag erneut zu uns. Dieses Mal war es allerdings ein anderer Grund, der ihn zu uns führte und außerdem kam er in Begleitung seiner Freundin. Seine Bitte war: „Schreib das auf, was wir erlebt haben. Ich möchte, dass andere verstehen, dass Glück nicht einfach so kommt, sondern, dass man etwas dafür tun muss. Das gilt fürs Projektmanagement, genauso wie fürs ganze Leben. Man muss die Dinge in die Hand nehmen, sonst laufen sie davon. Man muss Rahmenbedingungen schaffen, damit man sich wohl fühlt – und das gilt gerade auch für Projekte. Ich möchte, dass alle Welt dies erfährt und daher wünsche ich mir, dass du mir hilfst, unsere Geschichte aufzuschreiben.“ Diese Frage war ursprünglich an James PRINCE gerichtet. James bat mich darum, ihn hierbei zu unterstützen. So kam es also, dass wir beide an diesem Wochenende mit Charly und seiner Freundin zusammen saßen und mit ihnen gemeinsam versuchten, die Geschichte dieses Projektes zu rekonstruieren. Wir haben uns anschließend noch dreimal mit Charly in Wien getroffen. Das letzte Treffen fand in der Pizzeria Romantica statt. Er wollte uns unbedingt sein Werk der vergangenen Woche präsentieren: Er hatte die Fassade der kompletten Pizzeria neu gestrichen. Das Ergebnis unserer gemeinsamen Treffen halten Sie gerade in Ihren Händen. 116
Gründlich, wie Mr. PRINCE nun mal ist, hatte er im Nachgang noch ein paar Verbesserungsvorschläge für die nächsten Projekte bei der Keller GmbH. Wir möchten Ihnen diese Anmerkungen natürlich nicht vorenthalten:
Dieses Projekt ist nicht immer perfekt gelaufen, so hätte man z.B. den Lenkungsausschuss besser auf seine Aufgaben vorbereiten sollen.
Das Habachtal-Projekt war ein sehr kleines Projekt und somit nur teilweise repräsentativ für ein typisches PRINCE2 Projekt. Bei größeren Projekten braucht man bis zu 26 Werkzeuge, um das Projekt in Zaum zu halten.
Risiken sollten früher betrachtet werden. Diese Aussage würde sicherlich zum heutigen Zeitpunkt auch von Herrn Goldbart bestätigt werden!
Prof. Steins Rolle ging im Verlaufe des Projektes etwas unter.
Charly war Teammanager und zugleich Projektmanager und zusätzlich noch ausführende Kraft gewesen. So eine Konstellation kann zu Konflikten und schlaflosen Nächten führen.
Dass Giulia vor Günther die Information von Charly bekommen hatte, dass auch der 2. Standort untersucht wird, hätte zu einem Konflikt führen können. Man sollte also stets darauf achten, dass ein korrekter Umgang mit den Steuerungsebenen bzw. Berichtswegen eingehalten wird.
Wurde anschließend eine Smaragdmine im Habachtal gebaut? Welches waren Charlys Folgeprojekte? Wie hat die Integration von PRINCE2 bei der Keller GmbH funktioniert und was waren die Stol117