Fundamentos del comportamiento de los grupos. Grupos; dos o más personas que actúan de manera interdependiente y unificada para poder atender a metas y objetivos particulares al compartir información, en otras palabras, los grupos siempre son una relación social que implica que sus partes pueden colaborar en el cumpli cumplimie miento nto de las exigenci exigencias as dadas dadas por su entorn entorno o labora laborall o bien bien por sus propia propiass aspiraciones. Funci Función; ón; pode poderr cambi cambiar ar el comp compor orta tami mient ento, o, acti actitu tude dess y valo valore ress de sus sus miem miembr bros os,, ejerci ejerciendo endo presión presión sobre sobre quienes quienes se desva desvan n de los objetivos objetivos,, emplea empleando ndo la toma toma de decisiones. !ipos de grupos" •
Formales; conformados por la estructura de la organi#ación.
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$nformales; dados por las necesidades de contacto social.
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%e mando; compuesto por individuos que reportan directamente a un gerente.
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%e etapa; quienes trabajan untos para reali#ar un trabajo.
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%e inter&s; trabajan juntos para alcan#ar un objetivo especfico que interesa a todos.
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'mistoso; cuyos miembros tienen varias caractersticas en común.
(a#ones del porque las personas se reúnen en grupos; •
)e reduce la inseguridad de trabajar solos.
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*es otorga un reconocimiento a nivel de estatus entre sus miembros +lo cual afecta en la autoestima.
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*es genera un sentimiento de pertenencia.
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*es da el poder para cumplir metas que no podran desempe-ar individualmente.
tapas que determinan la conformación y el desarrollo de los grupos" a tapa tapa de formació formación; n; en la cual cual los miembro miembross del futuro futuro equipo equipo se conoce conocen, n, lo cual conlleva la incertidumbre de lo que /arán y como darán cabida dentro del grupo. b tapa de tormenta donde ocurre un conflicto al interior del grupo, ya que los miembros aun estarán ligados a mantener su individualidad. c tap tapaa de norma normali li#ac #ació ión n se da cuand cuando o se conf confor orma ma la estr estruc uctu tura ra,, comp compar arti tiend endo o expectativas y estableciendo normas en sus relaciones. d tap tapaa de dese desemp mpe-o e-o involu involucr craa que que la estr estruc uctu tura ra ya es func funcio ional nal,, /abie /abiend ndo o un entendi entendimie miento nto entre entre sus miembros, miembros, dedicá dedicándos ndosee a la tarea tarea que los confor conformo mo inicialmente. e tapa tapa extra, extra, la cual se da solo en grupos grupos temporal temporales es de trabajo, trabajo, siendo siendo la etapa de terminación en la cual los miembros velan por lograr terminar la tarea que les fue
encomendada, dejando el rendimiento en segundo plano +se da prioridad a la eficacia por sobre la eficiencia. 0ropiedades que tiene todo grupo de trabajo, las cuales afectan directamente el comportamiento de sus integrantes, as como su desempe-o" 1 Roles: )on el conjunto de patrones de comportamiento esperados dentro de los miembros, atribuidos a la posición que ocupen estos. $nvolucra que sus miembros tengan ciertas actitudes que sean consistentes con el rol asignado, un punto de vista de cómo deben actuar en situaciones dadas, las expectativas que tienen los otros miembros sobre el propio rol y situaciones en que el sujeto es confrontado por no acatar las responsabilidades que involucra su rol. 2 Normas: )on los estándares aceptables de comportamiento dentro del grupo y que comparte cada uno de sus miembros, indicando lo que se espera y no en ciertas situaciones. l catar las normas dependerá de la conformidad que se tenga, el querer ser aceptado por el grupo completo, de las presiones que este ejer#a sobre cada individuo y los grupos de referencia que se tengan. 3onformidad; ajuste del comportamiento propio para seguir las normas. 3omportamiento desviado en el sitio de trabajo; de manera voluntaria se viola significativamente las normas organi#acionales, amena#ando el bienestar grupal. 4 El estatus: s la posición definida socialmente o rango que los demás le otorgan a los otros miembros del grupo, siendo un motivador significativo. stá determinado por el poder que un miembro pueda ejercer sobre los demás, la capacidad de una persona de contribuir al logro de las metas y las caractersticas propias que pueden ser valoradas por otros miembros. !iene influencia +cierto grado de poder sobre las normas del grupo, donde influye la interacción de sus miembros. 5 Tamaño del grupo: Factor significativo en la eficiencia del grupo. *o grupos grandes +12 o más personas resultan son los más eficaces para tareas de descubrimiento y resolver problemas. 0or otro lado, los grupos peque-os son más rápidos en reali#ar tareas y obtener insumos de forma más eficiente. 6n factor importante que incide en los grupos grandes es la pere#a social 7 tendencia de los individuos a esfor#arse menos cuando se trabaja en grupos8 lo que implica que los miembros dependan demasiado de los resultados de los demás. 9 Cohesión" Grado en que los miembros de un grupo se ven atrados uno con otro y están motivados para permanecer en el grupo. )i /ay normas de desempe-o que acompa-an una lata co/esión podrá /aber mayor productividad. : sugerencias para estimular la co/esión" reducir el número de trabajadores del grupo; estimular acuerdo con las metas del grupo; incrementar el tiempo en que el grupo está junto; aumentar el status del grupo y la dificultad para entrar a este, estimular competencia con otros grupos; ecompensar a nivel d e grupo y no tanto por singularidad; y aislar fsicamente al grupo.
Fortale#as" generan información y conocimientos más complejos en la suma de los recursos dados por los miembros, se ofrecen más diversidad y puntos de vista y más aceptación de la solución ante las problemáticas. %ebilidades" consumen muc/o tiempo +siendo el factor más problemático, /ay presiones en la conformación de los grupos y las decisiones pueden ser influenciadas por miembros que /an generado un dominio sobre los demás.
Equipos de trabajo. Diferencia con los grupos: l rendimiento de los grupos depende de la suma de las contribuciones individuales, por lo cual su rendimiento no va más allá de la colaboración base que se necesite para cumplir sus objetivos, no /abiendo un mayor involucramiento que exija un esfuer#o en conjunto. 0or otro lado, en los equipos existe una sinergia positiva 8rendimiento conjunto que sea mayor que la suma de sus componentes8 por lo cual involucra un mayor compromiso entre las partes, donde la colaboración es el factor fundamental. )e puede decir que los equipos de trabajo son una cantidad peque-a de personas con /abilidades complementarias, cuyos esfuer#os individuales dan como resultado el desempe-o y un enfoque de los que son mutuamente responsables.
Tipos de equipos: *os equipos para resolver problemas; provienen del mismo departamento y se reúnen con el fin de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente del trabajo. *os equipos autodirigidos; ejercen el control colectivo sobre sus miembros, sin requerir un gerente que lo /aga. *os equipos transfuncionales" están formados por integrantes del mismo nivel jerárquico pero de distintas áreas de trabajo, reuni&ndose para reali#ar una tarea en concreto. *os equipos virtuales" se reúnen a trav&s de medios tecnológicos de comunicación.
l gran objetivo de los equipos es poder ser más eficientes que los grupos y por ello (obbins expone un modelo de eficiencia del equipo" 1 Contexto: 0ara que sea eficiente debe tener recursos adecuados, una estructura en que sus miembros est&n de acuerdo en sus roles y que tengan una tarea equilibrada, deben estar unificados por un clima de confian#a, y equidad en las recompensas +dependiendo de su contribución particular 2 Composición: Forma en que se asignan las personas al equipo, tomando en cuenta la personalidad de estos, las aptitudes +conocimientos y /abilidades individuales, su diversidad +la cual debe ser similar para evitar conflictos, que sus miembros /ayan
tenido la preferencia de trabajar en colaboración de otros y de un tama-o menor a 1 personas. 4 Diseño de trabajo: 3onstituido por; la autonoma de los miembros, la variedad de sus actitudes, identidad de la tarea y significancia de la tarea. 5 roceso: )iendo la forma en que se desempe-an para producir, los miembros tienen que tener un propósito en común +dirección que gua al equipo, niveles de conflictos positivos +referido a solo en las tareas que desempe-an y no en sus relaciones y evitar la pere#a social.
Generar personas que trabajen en equipo; romper la individualidad" •
)elección; elegir a quienes puedan cumplir con roles en los equipos y con los requerimientos t&cnicos. %eben ser capacitados por un gerente.
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3apacitación; /acer que los empleados experimenten la satisfacción de trabajar en equipos y la importancia de tener paciencia aun otro.
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(ecompensa; debe refor#ar la cooperación y no la competición. %eben recompensar la eficiencia de ser un miembro colaborador del equipo.
3omunicaición. 1, Funciones de la comunicación +transferencia y comprensión de un significado" a 3ontrol; *as organi#aciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que se exige que los empleados sigan, con los cuales se genera control. b =otivación; por medio de aclarar a los empleados lo que se /ace, qu& tan bien se /ace y lo que puede /acerse para mejorar el desempe-o, si &ste fuera insatisfactorio. c xpresión emocional; la comunicación es un mecanismo fundamental por medio del cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. d $nformación; que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones por medio de la transmisión de datos para identificar y evaluar las alternativas de selección. 2. l proceso de comunicación"
3anales formales" 3anales de comunicación establecidos por una organi#ación a fin de transmitir mensajes relacionados con las actividades profesionales de los miembros. 3anales no formales" <as de comunicación que se crean en forma espontánea y emergen como respuestas a las elecciones individuales. 4. *a dirección de la comunicación" >acia abajo" *a comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organi#ación /acia otro nivel inferior. ?o tiene que ser oral o cara a cara +ej" enviada por correos. *os gerentes deben explicar las ra#ones de por qué se tomó una decisión. Falla en retroalimentación. >acia arriba" *a comunicación /acia arriba fluye /acia un nivel superior del grupo u organi#ación. )e utili#a para proporcionar retroalimentación a los superiores, informarles sobre el progreso /acia las metas y plantearles problemas actuales. *ateral" 3uando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes del mismo rango o entre cualquier personal equivalente en lo /ori#ontal. 5. 3omunicación interpersonal"
@ral" *as ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la retroalimentación. *a principal desventaja de la comunicación oral surge siempre que un mensaje pasa a trav&s de varias personas. scrita" )us ventajas son que es tangible y verificable y es común que están bien pensadas, sean lógicas y claras +se piensan mejor. )us desventajas son que consumen más tiempo y no /ay respuesta inmediata con el receptor. ?o verbal" *os dos mensajes más importantes que enva el lenguaje corporal son" el grado en que a un individuo le agrada otro y le interesa verlo; y el estatus relativo percibido entre el emisor y el receptor. 9. 3omunicación organi#acional" (edes formales de grupos peque-os" 3adena" sigue en forma rgida la cadena de mando formal. sta red aproxima los canales de comunicación que encontrara en una organi#ación rgida de tres niveles. (ueda" depende de una figura central que actúa como el conducto para todas las comunicaciones del grupo. stimula la comunicación en un equipo con un lder fuerte. *a red de todos los canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen activamente uno con otro. *os rumores" ?o están controlados por la administración. • *a mayora de empleados los percibe como más crebles y confiables que los • comunicados formales que emite la alta dirección. )on muy utili#ados para servir a los intereses propios de las personas involucradas. • A. 3omunicaciones electrónicas. 3orreo electrónico" sus limitaciones son; la mala interpretación que se puede dar al mensaje, la dificultad de comunicar mensajes negativos, uso excesivo del correo electrónico, la dificultad de fijarse en las emociones que se expresan en el mensaje y la posible falta de privacidad. =ensajera instantánea" representan medios rápidos y baratos para que los gerentes est&n en contacto con los empleados y para que &stos, a su ve#, se comuniquen entre s. )e debe tener cuidado de usarse solo para mensajes cortos, sin informalidad y que son fáciles de violar. (edes" debe tenerse cuidado de su uso, /ay que ocuparlos rara ve#, y estar conscientes de que su contenido puedes ser fácilmente visto por otros. Blogs" muc/os propietarios de blogs piensan que &stos son algo personal fuera de la autoridad de su empleador, ya que se podra publicar comentarios que podran considerarse da-inos para la reputación de su compa-a.
(ique#a del canal: 3antidad de información que puede transmitirse durante un episodio de comunicación.
D. Barreras de la comunicación efica#" Filtrado" manipulación intencionada que /ace el emisor de la información para que sea vista de manera más favorable por el receptor. ntre más niveles verticales /aya en la jerarqua de la organi#ación, más oportunidades /ay para el filtrado. (ecepción selectiva" los receptores en el proceso de comunicación ven y escuc/an en forma selectiva con base en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. )obrecarga" cuando la información con la que tenemos que trabajar excede esta capacidad. mociones" la forma en que el receptor se sienta en el momento de recibir una comunicación influirá el modo en que la interprete. *enguaje" aunque usted y yo probablemente /ablemos un lenguaje común el uso que /acemos de &ste está lejos de ser uniforme. 3omunicación comprensiva" se experimenta una tensión y ansiedad indebidas en la comunicación oral, escrita, o ambas.
%iferencias de g&nero" los /ombres tienden a usar el /abla para resaltar el estatus, mientras que las mujeres lo usan para crear conexiones. *as mujeres /ablan y escuc/an un lenguaje de conexión e intimidad; los /ombres /ablan y escuc/an un lenguaje de estatus, poder e independencia. 3omunicación polticamente correcta" aquellas que denotan tanto cuidado para parecer inofensivo que se pierden el significado y la sencille#, o se obstaculi#a la libre expresión. E. $mplicaciones globales" Barreras culturales" existen cuatro problemas al respecto; barreras causadas por la semántica, por las connotaciones de las palabras, por los cambios de tonos y por diferencias de percepción. 3ontexto cultural" s posible lograr una mejor comprensión de estas barreras culturales y de sus implicaciones para la comunicación entre culturas diferentes al considerar los conceptos de cultura de alto contexto +dependen muc/o de claves situacionales, no verbales y sutiles cuando se comunican con los demás. y cultura de bajo contexto. Gua cultural; para evaluar el contexto /ay que considerar" )uponer que /ay diferencias /asta que no se demuestre la similitud. • 0oner &nfasis en la descripción y no en la interpretación o evaluación. • 0racticar la empata. • 3onsiderar las propias interpretaciones como /ipótesis de trabajo. •
nfoques básicos de lidera#go. *idera#go" 3apacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro de una visión o conjunto de metas. *a fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posición de una jerarqua directiva en una organi#ación. 1. !eoras basadas en las caractersticas de lidera#go" diferencian a quienes son lderes de quienes no lo son al centrarse en las cualidades y caractersticas personales. )e /an organi#ado las caractersticas en el marco de los 3inco Grandes. *a naturale#a asertiva de los extrovertidos es algo positivo, los lderes necesitan asegurarse de no ser demasiado asertivos. *a responsabilidad y apertura a las experiencias tambi&n demostraron tener relaciones intensas y consistentes con el lidera#go, aunque no tanto como la extroversión. studios más recientes indican que otra caracterstica que se-ala un lidera#go efectivo es la inteligencia emocional. 2. !eorias basadas en el comportamiento" !eoras conductistas del lidera#go" *as que proponen que son comportamientos especficos los que diferencian a los lderes de quienes no lo son. *os estudios de @/io determinaron 2 caterogrias de comportamientos de lidera#go"
structura de iniciación" Grado en que es probable que un lder defina y estructure su rol y el de sus subordinados en busca del logro de las metas. 3onsideración: Grado en que es probable que un lder tenga relaciones de trabajo caracteri#adas por la confian#a mutua, respeto por las ideas de los subordinados y tome en cuenta sus sentimientos. l grupo de =ic/igan tambi&n llegó a dos dimensiones del comportamiento del lidera#go" @rientados al empleado" personas que /acen &nfasis en las relaciones interpersonales, tenan inter&s personal en las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias individuales de los miembros. @rientados a la tarea" suelen poner &nfasis en los aspectos t&cnicos o de la tarea o de los deberes del puesto; su preocupación principal es cumplir con las tareas del grupo y los miembros de &ste eran los medios para ese fin. Rejilla de lidera!go =atri# de ExE que ilustra D1 estilos diferentes de lidera#go.
4. !eora basada en las contingencias" "odelo de contingencia de #iedler: !eora de que los grupos eficaces dependen de la armona entre el estilo de un lder para actuar con sus subordinados y el grado en que la situación le da control e influencia. ara identificar el estilo se ocupa el cuestionario sobre el compañero menos preferido $C"%: $nstrumento que mide si una persona está orientada a la tarea o a la relación. %efinición de la situación" al identificar ele stilo, es necesario coincidir al lder con la situación, por medio de 4 dimensiones" Relaciones l&der'miembro: Grado de confian#a en s mismo, confiabilidad y • respeto que los miembros tienen en su lder. Estructura de la tarea: Grado en que se definen procedimientos para los deberes • del puesto +es decir, si está estructurado o no. oder del puesto: Grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de • poder como contratación, despido, disciplina, ascensos y aumentos de salario. Teor&a del recurso cogniti(o !eora del lidera#go que plantea que el estr&s afecta de modo desfavorable una situación, y que la inteligencia y experiencia pueden disminuir la influencia del estr&s en el lder.
!eora situacional de >ersey y Blanc/ard" !eora de contingencia que se centra en la disponibilidad de los seguidores. l lidera#go exitoso se logra por medio de la selección del estilo de lidera#go correcto, el cual contingente al nivel de la disponibilidad de los seguidores. 3onsidera la relación lder8seguidor como análogo a la de padre y su /ijo. Teor&a del camino'meta: )ostiene que es trabajo del lder ayudar a que sus seguidores alcancen sus metas y proporcionar la dirección necesaria yo asegurarse de que &stas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organi#ación.
6na limitante de las teoras basadas en la contingencia y por tanto de todas las teoras cubiertas /asta este momento, es que ignoran a los seguidores.
Teor&a del intercambio l&der'miembro $)*"%: 3reación por parte de los lderes de personas en el grupo y personas fuera de &ste; los subordinados del primer tipo tendrán calificaciones de desempe-o más altas, menor rotación y mayor satisfacción en el trabajo. *os lderes inducen el $*= al recompensar a aquellos emplea dos con quienes desean tener relación más estrec/a, y castigan a aquellos con quienes no la tienen.
!eora de la decisión" =odelo de la participación del lder, de
