Guía 1. El pensar estratégico y el pensamiento sistémico, como marco de refexión de la acción estratégica. Lizeth Dayana uer!o asta"eda
PARTE PARTE A. EL PENSAR ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO (Componente Individual) 1. Doum!nte"e Doum!nte"e #e"pet #e"peto o al onepto onepto de e"t#ate$ e"t#ate$ia ia %a"&ndo"e %a"&ndo"e en la" letu#a" letu#a" %&"ia" ' omplementa#ia" p#opue"ta" en el "'lla%u" del mdulo de e"tudio. De"#i%a de o#ma amplia ' "uiiente* +,u! entiende po# e"t#ate$iaLa estrategia según Kenneth Andrews en su libro The Concept of Corporate Strategy (1971 es el patr!n de los ob"eti#os$ prop!sitos o %etas y las pol&ticas y planes esenciales para conseguir dichas %etas$ establecida de tal %odo 'ue definan en 'u clase de negocio la e%presa esta o 'uiere estar y 'ue clase de e%presa es o 'uiere ser) Según *ichael +orter la estrategia es encontrar una for%a distinta distinta de co%pet co%petir ir creando un #alor distinto para el consu%idor$ per%itiendo a la co%pa,&a prosperar y lograr una superior rentabilidad) Con Co n ba base se en es esto to se pue puede de def defin inir ir la est estrat rateg egia ia co co%o %o un pl plan an hol hol&s &stitico co i%ple%entado para el cu%pli%iento de un fin) -ste define clara%ente el hori.onte 'ue se desea alcan.ar planificado el paso a paso para el alcance del ob"eti#o conte% con te%pla plando ndo las #ar #ariab iables les inf influy luyent entes es dura durante nte el pro proceso ceso de obt obtenc enci!n i!n del ob"eti#o o %eta planteado)
+,u! no e" e"t#ate$iaSegún *ichael +orter no estrategia es si%ple%ente no i%ple%entar practicas %e"ores$ co%prar las ulti%as %a'uinas$ usar internet para co%unicarte con tus clientes$ hay %uchas cosas 'ue hacen los gerentes 'ue tienen 'ue hacer para 'ue lass co la co%p %pa, a,&a &ass se ha han n %/ %/ss pr prod oduct ucti# i#as as y ef efic icie ient ntes es y pa para ra te tene nerr la úl últiti%a %a tecnolog&a y el conoci%iento de %agna%ent$ estas cosas son una necesidad pero no un una a es estr trat ateg egia ia$$ es estr trat ateg egia ia no es ha hace cerr lo loss %i %is% s%o o pe pero ro de ot otro ro %o %odo do)) 0ecuperado de http22www)e%prende)edu)#e2noticias23435%ichael5porter5'ue5es5y5 'ue5no5es5estrategia5las5#enta"as5co%petiti#as)
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+or lo 'ue se puede inferir en 'ue la no estrategia son t/cticas$ %etas$ ob"eti#os y descripciones desarticuladas)
+Con"ide#a impo#tante di"ea# e"t#ate$ia" en la vida pe#"onal- /u"tii0ue "u #e"pue"ta. Si$ considero i%portante el plantea%iento de estrategias de for%a personal6 es i%prescindible para generar ito plantear de for%a clara la %eta a alcan.ar y efectuar la proyecci!n o prospecti#a de c!%o llegar a ese fin) 8urante el desarrollo de nuestra #ida acad%ica y profesional #a%os enca%inados al cu%pli%iento de ob"eti#os y es all& donde debe%os plantear de for%a clara la %anera en 'ue #a%os a dar cu%pli%ento a nuestros ob"eti#os) -s i%portante tra.ar el ca%ino y las herra%ientas a i%plantar a nuestro plan de cu%pli%iento)
. Con"t#u'endo mi plan e"t#at!$io pe#"onal* vi"in. +Cu&le" "on lo" elemento" 0ue de%en inlui#"e en una %uena vi"inna #isi!n debe tener
n factor %edible o cuantificable)
na construcci!n realista y2o alcan.able)
na definici!n y prospecti#a de su estrategia)
+recisi!n)
:ndicaci!n en su hori.onte en el tie%po)
A pa#ti# de lo" #ite#io" de alidad deinido" en el lite#al ante#io#2 on"t#u'a "u vi"in pe#"onal
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Ser en el a,o 3434 un profesional hol&stico$ con s!lidos #alores$ con conoci%ientos acad%icos en el /rea financiera biling;e$ capa. de contribuir a %i entorno fa%iliar y de la sociedad de %odo transfor%ador)
+Con"ide#a 0ue "u" aione" dia#ia" le e"t&n pe#mitiendo ae#a#"e a la vi"in 0ue 3a planteado pa#a "u vidaSi$ considero 'ue he dado cu%pli%iento de %anera ob"eti#a a las %etas tra.adas en el tie%po 'ue he pre#isto$ es entendible 'ue factores y #ariables en algún %o%ento no fueron las esperadas pero en su totalidad he dado cu%pli%iento a la estrategia hacia el cu%pli%iento de %i
+De%e 3ae# a4u"te" en "u" aione" pa#a 0ue "ean un ve35ulo 0ue le pe#mita lo$#a# "u vi"inConsidero 'ue diaria%ente hay circunstancias de aprendi.a"e 'ue per%iten e#aluar y retroali%entar$ para rea"ustar el accionar hacia el cu%pli%iento de la %i #isi!n)
+O de%e 3ae# a4u"te" en la vi"in dela#ada pa#a 0ue "ea on"i"tente on el amino po# el ual lo llevan "u" aione" dia#ia"Considero 'ue %i
6. Con"t#u'endo mi plan e"t#at!$io pe#"onal* mi"in. +Cu&le" "on lo" elemento" 0ue de%en inlui#"e en una %uena mi"inna %isi!n debe tener
+rop!sito
-nfo'ue y =b"eto
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-s decir en su construcci!n debe indicar el ue$ el uien y el 8onde)
A pa#ti# de lo" #ite#io" de alidad deinido" en el lite#al ante#io#2 on"t#u'a "u mi"in pe#"onal. Aportar en la transfor%aci!n de %i entorno a tra#s de una for%aci!n hol&stica)
9. Con"t#u'endo mi plan e"t#at!$io pe#"onal* an&li"i" DO7A. Doum!nte"e "o%#e el an&li"i" DO7A (Tam%i!n onoido omo 7ODA O DA7O) ' ela%o#en "u mat#i8 7ODA pe#"onal. Pa#a ello2 empleen al meno" : ato#e" #5tio" de !;ito po# ada elemento de la mat#i8. 7o#tale8a
De%ilidad
5 Co%pro%etida con lo 'ue hago 5 =pti%ista$ busco el lado positi#o de las situaciones 5 8eter%inada$ s( lo 'ue 'uiero y busco cu%plirlo 5 0esponsable con las cosas 'ue debo hacer 5 +erse#erante$ trato de no rendir%e y de sacar %/s fuer.as 5 >onesta dando coherencia con lo 'ue digo y hago
- Impaciente Autoexigencia pues busco mejorar constantemente - A veces me preocupo mucho - No pienso mucho las cosas antes de hacerlas - Me arriesgo
Opo#tunidad 5 +ersonas 'ue te ayuden a %e"orar 5 >acer plan carrera 5 Au%entar %i circulo social ? r ed de contactos 5 Continuar desarrollando %is co%petencias 5 @anar una beca para estudiar fuera la *aestr&a 5 ortalecer %is #alores
Amena8a 5 *ucha co%petencia 5 +ersonas desleales en co%petencia 5 8ependencia econ!%ica 5 -7igencia del Biling;is%o 5 *ayores e7igencias en el traba"o$ 'ue no %e per%ita tener suficiente tie%po para %i desarrollo personal 5 Co%plicaci!n acceder a una beca para %aestria
7uente* -l autor) 341D) •
-stable.can las estrategias =$ A$ 8=$ 8A correspondientes$ indicando epl&cita%ente cu/l factor cr&tico fue tenido en cuenta al dise,ar la estrategia)
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0ecuerden todos los factores cr&ticos deben tener por lo %enos un estrategia asociada y una %is%a estrategia puede responder a E o %/s factores cr&ticos)
OPORTacer plan carrera Au%entar %i c&rculo social ? red de contactos Continuar desarrollando %is co%petencias @anar una beca para estudiar fuera la *aestr&a ortalecer %is #alores
•
•
DO7A
•
•
•
•
7ORTALE>A
•
•
•
•
•
Co%pro%etida con lo 'ue hago =pti%ista$ busco el lado positi#o de las situaciones 8eter%inada$ s lo 'ue 'uiero y busco cu%plirlo 0esponsable con las cosas 'ue debo hacer +erse#erante$ trato de no rendir%e y de sacar %/s fuer.as >onesta dando coherencia con lo 'ue digo y hago
:%paciente
Fo pienso %ucho las cosas antes de hacerlas
•
*e arriesgo
•
•
un
plan
? 8esarrollar un plan a corto pla.o
de
autoconoci%iento para enri'uecer
para
las caracter&sticas asociadas al
aprendi.a"e
lidera.go y e%podera%iento)
lengua$
ESTRATEGIAS DO
•
el
segunda
sentido
de
eterior) •
:niciar la fase de desarrollo para la
ESTRATEGIAS DA
:niciar con la pr/ctica de e"ercicios
:niciar
dado
una
de
0eali.ar con frecuencia postulaci!n
per%itan
culti#ar
•
la
un
A tra#s de la auto eigencia iniciar un plan 'ue %e
paciencia) •
de
proceso
idea de negocio deseada)
cu%plir)
'ue
el
para obtenci!n de beca en el
cu%pli%iento de los ob"eti#os a
•
iniciar
cu%pli%iento)
@enerar un plan de tie%po para el
constante%ente
•
•
hacer plan carrera)
Autoeigencia pues busco %e"orar A #eces %e preocupo %ucho
•
*ucha co%petencia +ersonas desleales en co%petencia 8ependencia econ!%ica -igencia del Biling;is%o *ayores eigencias en el traba"o$ 'ue no %e per%ita tener suficiente tie%po para %i desarrollo personal Co%plicaci!n acceder a una beca para %aestr&a
ESTRATEGIAS 7A
una co%pa,&a 'ue %e per%ita
•
•
•
:niciar proceso de creci%iento en
DE@ILIDADES •
•
ESTRATEGIAS 7O 8esarrollar
•
A=ENA>AS
per%ita segui%iento
a
una
segunda lengua)
las
circunstancias en 'ue reacciono
incorporar
•
-#itar
reaccionar
sin %esura y pueden afectar %is
e%ocional%ente ya 'ue esto
relaciones personales)
puede con#ertir%e en un profesional
%enos
co%petente)
7o#mulen la onlu"in del an&li"i" 7ODA ' dete#minen la di#ein e"t#at!$ia a "e$ui# de aue#do on lo" #e"ultado" del an&li"i". La estrategia deter%ina el con"unto de acciones a i%ple%entar de for%a indi#idual para alcan.ar las %etas y resultados propuestos) -sto nos per%ite posicionarnos co%petiti#a%ente frente a otros indi#iduos)
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Al identificar las necesidades estructurales 'ue %e"oran %is posibilidades de creci%iento en un hori.onte pre#isto au%enta %i potencial de for%a hol&stica ya 'ue contrarresto los aspectos negati#os refor.ando las fortale.as generando oportunidades) +or lo anterior se hace indispensable la generaci!n de un plan de acci!n con acti#idades co%o el aprendi.a"e de una segunda lengua y el control de la e%ociones para crecer y potenciali.ar %is habilidades personales y profesionales)
:. Realie una %"0ueda po# Inte#net de 6 mi"ione" ' 6 vi"ione" emp#e"a#iale" de emp#e"a" olom%iana". T#an"#i%a la" mi"ione" ' vi"ione" de ada o#$ani8ain2 aomp&ela" de lo" lo$o" de ada ompa5a. Reue#de #ee#enia# la" im&$ene" %a4o la" no#ma" APA. -%presa seleccionada -%presa seleccionada
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7uente* 0ecuperado de http22institucion)ean)edu)co2seccion2%ision5#ision5y5 filosofia)ht%l) -%presa seleccionada
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7uente* 0ecuperado de http22www)uniandes)edu)co2institucional2infor%acion5 general2%ision) Analie ada mi"in ' vi"in o#po#ativa a la lu8 de lo" #ite#io" 0ue e"ta%lei en lo" punto" ' 6 ante#io#e".
Se encuentra bien Se encuentra bien Se encuentra bien estructurada) estructurada) estructurada) Su construcci!n 8a cu%pli%iento es %/s global$ al 'ue$ 'uien y pero responde el donde) 'ue$ 'uien y donde) Su estructura Se caracteri.a por carece de su co%ponente espacialidad$ y diferenciador I-l enfo'ue de e%prendi%ientoH$ %ercado$ indica Visión pero carece de sus caracter&sticas espacialidad y de y las herra%ientas enfo'ue a su para el nicho de %ercado) cu%pli%iento de su estrategia) 7uente* -l autor) 341D) Misión
Aun'ue es etensa cu%ple con las respuestas de 'ue$ 'uien y donde) Se encuentra bien estructurada) -st/ establecida con un prop!sito claro$ enfocado a un %ercado directo y ubicado en un hori.onte de tie%po)
Conlu'a pa#a ada 5tem "i la o#$ani8ain eetivamente e"t& umpliendo "u mi"in ' va en amino de alan8a# "u vi"in.
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Las #isiones y %isiones de cada una de las ni#ersidades est/n articuladas con su #isi!n aun'ue co%o se %anifest! en el punto anterior en dos de estas faltas enfo'ue a la espacialidad y nicho de %ercado)
:. +Con"ide#a 0ue e;i"ten di"#epania" ent#e el 0ue#e# ' el 3ae# de la" o#$ani8aione"- +A 0u! puede de%e#"e e"ta "ituainSi eiste$ corresponde a una ba"a planificaci!n estratgica6 ya 'ue sus ob"eti#os no est/n clarificados y conlle#a a no ser consecuentes con las acciones to%adas y el ob"eti#o a alcan.ar)
B. a$a una #ele;in pe#"onal #e"peto a la atividad adelantada en e"ta pa#te de la $u5a de e"tudio. +,u! en"ean8a le de4a la atividad pa#a "u vida pe#"onalLa elaboraci!n de esta gu&a redefine %i
De la" en"ean8a" ad0ui#ida"2 +Cu&le" de ella" puede aplia# en "u la%o# $e#enial atual o utu#a- Ampl5e "u #e"pue"ta. Considero 'ue aporta bastante$ el reali.ar una planeaci!n estratgica asegura en gran porcenta"e el ito para el cu%pli%iento de ob"eti#os y %etas$ pues #islu%bra el ca%ino a seguir conte%plando las posibles #ariables 'ue halle%os y esto es aplicable a t&tulo personal y profesional)
Guía 1. El pensar estratégico y el pensamiento sistémico, como marco de refexión de la acción estratégica. Lizeth Dayana uer!o asta"eda
La planeaci!n estratgica es un instru%ento 'ue nos per%ite conocer y proyectarnos$ creo 'ue la
+Con"ide#a impo#tante 0ue un $e#ente deina un plan e"t#at!$io pe#"onal/u"tii0ue "u #e"pue"ta. Si$ considero #ital el proceso de i%ple%entaci!n de un plan estratgico dado 'ue nos per%ite identificar a tra#s de la articulaci!n de herra%ientas co%o -l 8ofa las =portunidades
y
A%ena.as
se
refieren
al
/%bito
personal
y
profesional$ generando un plan 'ue contrarreste los aspectos negati#os y fortale.can los positi#os) Si el L&der para este caso el gerente se enfoca de %anera clara a su ob"eti#o es %/s sencillo 'ue tras%ita de for%a contundente y segura su %ecanis%o para obtenerlo generando confian.a y credibilidad en sus colaboradores)
PARTE @. PENSA=IENTO SISTÉ=ICO (Componente G#upal)
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1. Realien la letu#a del doumento* =on8o /. ("..). La quinta disciplina en la
práctica.
Di"poni%le
en
3ttp*4mon8o.net%lo$ep"la0uintadi"iplinaenlap#atia.pd. Lue$o de #eali8a# la letu#a del Co#de#o de @#oFnie2 planteen una "ituain on#eta de "u o#$ani8ain en donde "e pueda o%"e#va# una "ituain "imila# a la planteada po# el auto#2 e" dei#2 e;pli0ue en detalle 0u! "ituain o#$ani8aional puede a"imila#"e a la del Co#de#o de @#oFnieH. La situaci!n 'ue se puede asi%ilar a la del cordero de Brownie se present! hace unos a,os en la -%presa K=8- J KT8C Colo%bia) -l caso concierne a un proceso de integraci!n de dos e%presas de tecnolog&a pertenecientes a #ene.olanos) +ara el grupo e%presarial alcan.ar un nicho de %ercado en Colo%bia$ %ediante la integraci!n co%ercial$ organi.acional y financiera per%itir&a %ayor eficacia y co%petiti#idad en el %ercado) :nicial%ente$ la falta de eperiencia y de conoci%iento entre a%bas e%presas gener! 'ue aun siendo del %is%o grupo efectuaran sus procesos de for%a independiente as& co%o Brownie y el Corderito$ K=8- pose&a %ayor reconoci%iento en el sector lo cual era un punto a fa#or de la nue#a e%presa KT8C) >abitual%ente las e%presas con gran si%ilitud poseen una relaci!n especial$ as& co%o el de una o#e"a y su cr&a) Sin e%bargo$ en un proceso de integraci!n de las co%pa,&as$ donde colisionan diferentes %todos y siste%as de pensa%iento organi.acional %/s 'ue cultural$ debe estar a la cabe.a de un l&der %ultiplicador capa. de tener una #isi!n a%plia del negocio) La din/%ica de este proceso enfati.! en un plantea%iento del proble%a orientado a la to%a de decisiones respecto a al organigra%a y perfiles de los cargos) As& co%o sucedi! con Syl#ia y 8on$ la presidencia de la %ano de la gerencia general y de sus l&deres de proceso facilit! la transici!n$ lo 'ue es a se%e"able a la historia cuando el corderito apro#echaba su fuer.a y se ali%entaba de Brownie6 y 'ue K=8- ten&a %ayor presencia y reconoci%iento respecto a KT8C)
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Fo es f/cil efectuar un proceso de este tipo pues aparecen di#ersas #ariables 'ue en ocasiones parecen in%ane"ables) Solo fue posible un tr/nsito lle#adero con la i%ple%entaci!n de estrategias sist%icas)
+Po# 0u! TDC no tiene la apaidad nee"a#ia pa#a a%a"tee# p#oduto"+or'ue KT8C est/ en su etapa de creci%iento podr&a considerarse una e%presa bebe)
+Po# 0u! ODE no #ei de la mano on TDC+or'ue el grupo no di%ensiono el creci%iento en Bogot/ y Colo%bia para sus operaciones)
+Po# 0u! el $#upo a pe"a# de "e# $#upo no aompao on"tantemente a TDC en "u #eimiento+or'ue no %agnificaron lo 'ue esta e%presa llegar&a a crecer$ ni lo 'ue el %ercado re'uer&a en sus portafolios)
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Pa#a ada uno de lo" a#0uetipo" planteado" po# el auto#* De"#i%an una "ituain #eal en la" o#$ani8aione" en la" uale" "e de"empean 0ue #ele4e el a#0uetipo Los ar'uetipos son estructuras 'ue per%iten identificar situaciones recurrentes en las organi.aciones$ Ison herra%ientas 'ue per%iten crear hip!tesis coherentes y cre&bles acerca de las fuer.as 'ue operan en los siste%asH (Senge$ 3411 y de esta %anera e"ecutar ca%bios en el pensa%iento sist%ico 'ue genera el proble%a) Los ar'uetipos ade%/s$ ayudan a interpretar los %apas %entales de la co%pa,&a$ a descubrir los paradig%as de la organi.aci!n) Los ar'uetipos según la 'uinta disciplina se encuentran constituidos por los ladrillos sist%icos 'ue son •
+roceso refor.ador -stablece ciclos en donde el %o#i%iento en una #ariable genera reacci!n en las de%/s de %anera positi#a o negati#a)
•
+roceso co%pensador Busca la estabilidad en una organi.aci!n a tra#s del cu%pli%iento de %etas$ autocorrecci!n constante$ cierre de brechas entre lo real y lo 'ue se espera lograr)
•
8e%ora -s cuando una #ariable e"erce %o#i%ientos sobre otra$ esta tiende a retrasar en los resultados$ por tanto el ladrillo sist%ico busca 'ue este tie%po dis%inuya) Los tipos de ar'uetipos sist%icos 'ue se pueden encontrar son •
Co%pensaci!n entre el proceso y de%ora 8espla.a%iento de la carga hacia la inter#enci!n L&%ites del creci%iento -scalada ito Soluciones r/pidas 'ue fallan) Creci%iento y ba"o &ndice de in#ersi!n • • • • • •
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G#ai0uen el a#0uetipo ' e;pli0uen mo ope#a. Con base a lo anterior%ente epuesto se e#idencia 'ue para el @rupo Kode y KT8C
el
ar'uetipo
aplicable
es
el
de
Li%ite
de
creci%iento)
7uente* 0ecuperado de http22www)cepao)org2articulos2uinta348isciplina1)ht% Co%o se puede obser#ar es una li%itaci!n en la capacidad de distribuci!n y creci%iento de KT8C$ por la li%itaci!n de recursos y de presencia integral en el %ercado)
Ain C#eiente
J Au%ento en la de%anda sector tecnol!gico)
Condiin
J Ba"a posiciona%iento y reconoci%iento 'ue genere confiabilidad)
Ain de#eiente J Li%itante en el desarrollo y creci%iento) Condiin limitativa J Conoci%iento y reconoci%iento en el nicho de %ercado) Deinan e"t#ate$ia" pa#a potenia# o p#ote$e#"e de lo" eeto" del a#0uetipo en la "ituain pa#tiula# de"#ita.
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-l grupo debe actuar co%o grupo y brindar el soporte de %arca y respaldo a KT8C %ientras esta e%presa es reconocida por si sola) -sto generar&a %ayor inters a los posibles clientes de Colo%bia . Read t3e doument Illuminatin$ t3e @lind Spot* Leade#"3ip in t3e Conte;t o Eme#$in$ Ko#ld"H. (Summa#' Pape# on an On$oin$ Re"ea#3 P#o4et). K. @#ian A#t3u#2 /onat3an Da'2 /o"ep3 /aFo#"i2 =i3ael /un$2 Iu4i#o Nonaa2 C. Otto S3a#me#2 Pete# =. Sen$e. Reupe#ado el M de otu%#e de M162 de 3ttp*FFF.en3'pe#.omontentleade#"3ip.pd. K#ite a "'nt3e"i" a%out o t3e main a"pet" o t3e leade#"3ip in eme#$ent eonomie". Me
li#e
in
a
ti%e
of
change$
where
acceleratesde#elop%ent
of
indi#iduals
and
the
%edia
of
co%%unication
organi.ations)@lobali.ation
and
international co%petition$ %aNe that %arNets and co%panies ha#e agreater dyna%ic to that which eisted in earlier ti%es):tOs not as easy to predict what will happen to the future of e%erging econo%ies) They only can get to be sustainable$ if they create dyna%ic structures and strong$ able too#erco%e the barriers of space and ti%e) :n the present era of Nnowledge$ power is gi#en by the capacity to adapt of %anagers$by recognising the for%s of change that are presented) The leader %ust feel andrecogni.e the changing en#iron%ent$ he %ust ha#e the ability to transfor% and adaptthat organi.ational syste% re'uired)+erhaps one of the hardest parts in eercising leadership in the e%erging econo%ies isgi#en because the econo%ic syste%s of organi.ations current are presented as fictionsfed intangible resources liNe %ental processes) The leader %ust be able to understand%ore
fleible
%easures
such
as
dialogues$ interpretations and general syste%icstructures of Nnowledge as their %ain instru%ents of #alue generation) :n other words$the power afforded by the Nnowledge and ability to transfer$ gi#es a higher #alue thantangible assets)Another challenge
of
leadership
in
e%erging
econo%ies
is
the
syste%s$understood fro% the standpoint of local and international)
coordination
of
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The %ore large and co%pleis the organi.ation6 the challenge of the leader is bigger) The leader %ust be able toachie#e effecti#e co%%unication syste%s$ not "ust a si%ple contact6 he should settingclear strategies and paradig%s that organi.ation %ay Nnow) Mhere possible$ leaderOs%essages should be clear to find the silence that says reading) Mhen all people ha#eclear infor%ation$ co%es the silence as a tacit acceptance) The leader %ust de#elop a syste%ic #iew) :n this sense we belie#e that #ision is the%ain source of syste%ic thinNing) Considering that the thought processes are not tangible$ the challenge of leader is thathis process of obser#ation as efficient that can detect the current paradig%s
andarchetypes and use different strategies to generate inno#ation
processes) The leader%ust ha#e an integrati#e #iew of processes)The leader %ust be co%prehensi#e$ %ust %aNe grow all areas of his life$ he %ust Nnowhi%self$ in this way he is protected against his own ego and his %ental structures willwithstand any pressure$ e#en failure) The leader %ust culti#ate the study$ practice andser#ice$ these ele%ents$ as noted abo#e apply to all facets of the leader his personallife$ fa%ily$ professional and course worN)
K3at i" t3e #elation"3ip o "'"temi t3inin$ and t3e leade#"3ip-
Syste%s leadership)
thinNing
are
a
#ital
feature
for
anyone
who
eercises
Thisenco%passing a range of tools$ %ethods and principles$ which
beco%e language thatallows that leader %ay inter#ene in co%ple and dyna%ic situations) Additionally$ thesetools applied to organi.ation allow progress toward change) =n the other hand$ the leader %ust ha#e the capacity and ability to obser#ation tounderstand and interact positi#ely$ this %eans understanding the social beha#ior$ so that%anage%ent action that eercises enable you to recogni.e each of the parts of thesyste%$ fro% the s%allest$ to the largest le#els of the hierarchy)According to the reading$ the relationship between syste%s thinNing and leadership$ aretwo %echanis%s #ital to the progressi#e de#elop%ent of a co%pany$ as the leaderneeds a broad #iew of the syste% to a#oid conflicts and dissatisfaction in se#eral areasor le#els of the co%pany):n all organi.ations there are people responsible for eercising leadership6 they ha#e thegreat
tasN
to
Guía 1. El pensar estratégico y el pensamiento sistémico, como marco de refexión de la acción estratégica. Lizeth Dayana uer!o asta"eda
influence
other
spheres
of
the
co%pany
to
apply
syste%s
thinNingstrategically) The abo#e$ per%its us to analy.e co%prehensi#ely and in greater depth theproble%s organi.ational as well as their %ultiple causes and conse'uences)The abo#e is defined as the challenges that arise in the business world$ where they facesituations such as fluctuating %arNet and econo%y$ and is in this %o%ent$ when theleader %aNes decisions to gi#e creati#e and inno#ati#e responses) K3at pa#tiula# element" "3ould %e on"ide#ed to mana$e o#$ani8ation" in eme#$ent eonomie"-
The %ain tasN of the leader in this regard is the ability to create an inno#ati#e response)+erhaps that is the funda%ental ele%ent and the challenge for local and global leaders)This leader %ust percei#e$ detect$ those e%erging patterns$ to inter#ene before theco%petence) The leader %ust be careful because the changes are fast$ the leader %ustalso ha#e clear and understand intangible resources$ and relations considered as raw%aterials that create #alue by reorgani.ing the for%s of change and understanding ofreality as a syste% e#ol#es and li#es @lobali.ation and technological inno#ation ha#e resulted in en#iron%ental co%pleity oftodayOs organi.ations$
they
doing
that
the
leadershipOs
eercise
beco%ing
increasinglydifficult for %anagers$ %ainly because the changes occur constantly and faster) :n thisrespect the leaderOs role should be to pro#ide the #ision and setting the contet$ sincethe solutions to the challenges that are generated re'uire of the% a clear capacity forobser#ing the en#iron%ents of e%erging econo%ies to establish co%petiti#e actionsrelated with the beha#ioral le#el of the social reality$ and the le#el of e%erging patterns)The article epressed Gthat the ad#ance of teleco%%unications$ transport and transfer oftechnology has dri#en an irre#ersible process of globali.ation of %arNetsG) (*art&ne.)$3411 =n the other hand$ the rise of e%erging econo%ies$ has created a new worldorder$ where Gin order to be able to play a leading role in this changing world$interdependent$ and de%anding$ entrepreneurs and high achie#ers$ are not "ust li%ited to planning$ organi.ing$ directing and controlling) Fow ))) the world5class entrepreneurhas
Guía 1. El pensar estratégico y el pensamiento sistémico, como marco de refexión de la acción estratégica. Lizeth Dayana uer!o asta"eda
de#eloped and gained new Nnowledge$ sNills and abilities) To achie#e theproducti#ity$ the social responsibility and the social 'uality that are de%anded by oursocieties$ successful entrepreneurs ha#e had to beco%e strategists with a global #isionfor doing businessG (*art&ne.)$ 3411) This global #ision it is the recognition of the cultureof these e%erging econo%ies and %aNes decisions in new en#iron%ents)According to the report of the Spanish banNing sector during the last decade$ e%ergingecono%ies grow faster than de#eloped econo%ies$ so ha#e increased their share inworld @8+$ trade and in#est%ent %arNets)
RE7ERENCIAS •
*on.o P) (
recuperado
el
7
de
octubre
dehttp22"%on.o)net2blogeps2la'uintadisciplinaenlapractica)pdf
•
K) Andrews (1971) The Concept of Corporate Strategy)
3411$
