Guia Planificacion de Proyectos

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE EJECUCION DE PROYECTOS ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Teléfono: 984918304


PRESENTACION Este documento tiene por objetivo, servir de herramienta de desarrollo conceptual para una óptima gestión de proyectos, presentando para ello, la metodología a utilizar en la gestión del costo y del tiempo de ejecución del proyecto, enfocando tanto las últimas teorías y técnicas de planificación y programación, así como su aplicación en algunos software de ingeniería.


INDICE DEL CONTENIDO PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS PROYECTO ETAPAS DE UN PROYECTO PROYECTOS EXTERNOS PROYECTOS INTERNOS ORGANIZACIÓN DE LOS PROYECTOS OBJETIVOS DEL PROYECTO GERENCIA DEL PROYECTO PLANIFICACION DE PROYECTOS GESTION DEL COSTO IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES CUANTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES COSTO DEL PROYECTO ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS PRESUPUESTO GESTION DEL TIEMPO DURACION DE LAS ACTIVIDADES O TAREAS DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZO DE EJECUCION Y COSTO DEL PROYECTO DURAC ION DE LAS ACTIVIDADES TOMANDO EN CUENTA PERIODOS LABORALES PROGRAMACION DE LA EJECUCION DEL PROYECTO TECNICAS DE PROGRAMACION DE PROYECTOS APLICACIÓN DE LAS TECNICAS DE PROGRMACION RED CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS ADM RED CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS PDM (SOTWARE WINQSB) DIAGRAMA DE GANNT Y DE RED CON MS PROJECT TORIAS RECIENTES PARA OPTIMIZAR LA GESTION DE PROYECTOS LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUCCION SIN PERDIDAS) LAST PLANNER (EL ULTIMO PLANIFICADOR) TEORIA DE RESTRICCONES EJEMPLO RESUMEN: PROYECTO CANAL DE CONCRETO

1 2 4 7 8 9 10 11 11 14 14 17 20 26 37 47 48 51 56 60 67 68 81 88 90 90 112 131 142

GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE EJECUCION DE PROYECTOS

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ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Teléfono: 984918304

INDICE DEL CONTENIDO PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS CON EL MS PROJECT INTRODDUCCION AL MS PROJECT INICIANDO MS PROJECT CONFIGURACION DE LA VISTA PRINCIPAL PLAN DE PROYECTO NUEVO DATOS DEL PROYECTO DEFINIENDO HORARIOS Y JORNADA LABORAL FECHA DE INICO DEL PROYECTO PERIODOS LABORALES CALENDARIO LABORAL EJERCICIO RESUMEN TAREAS DEL PROYECTO LISTADO DE TAREAS TAREA REPETITIVA CUADRO DE INFORMACION DE LA TAREA EJERCICIO RESUMEN VINCULO DE TAREAS EJERCICIO RESUMEN RECURSOS DEL PROYECTO HOJA DE RECURSOS ASIGNACION DE RECURSOS MANEJO DE LA DURACION ASIGNADA A UNA TAREA TAREA CON CALENDARIO LABORAL PROPIO EJERCICIO RESUMEN GRÁFICO DE RECURSOS PRESENTACION DEL PROYECTO USO DE TAREAS Y USO DE RECURSOS CUADRO CALENDARIO DIAGRAMA DE RED DIAGRAMA GANTT DE SEGUIMIENTO MENU "VER TABLA" SEGUIMIENTO DEL PROYECTO GUARDAR LINEA BASE DEL PROYECTO PORCENTAJE COMPLETADO DE TAREA CORTAR TAREAS HORAS EXTRA INCRENMENTO DE LA TASA DE UN RECURSO RECURSO CON DIDTINTAS TASAS DE PAGO INFORMES DEL PROYECTO INFORMES INFORMES VISUALES INSERCIONES IMPRESIÓN IMPORTACION Y EXPORTACION DE DATOS EJEMPLO DE CONTROL DE PROYECTOS CON EL MS PROJECT RECURSO CON CALENDARIO LABORAL PROPIO SEGUIMIENTO Y LINEA DE BASE EXPORTACION DEL S10 AL MS PROJECT

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PLANIFICACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

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1.0 INTRODUCCION Los proyectos han existido desde los comienzos de la civilización, en el momento que el hombre decidió establecerse en un determinado lugar para poder vivir del cultivo de productos, crianza de animales o la pesca, asumió el control de su destino, es en esta circunstancia que proyecta su desarrollo a través de la implementación de técnicas nuevas en sus actividades, construcción de viviendas, establos, crianza de animales, etc.; aquí es donde nacen los proyectos como un conjunto de ideas que al final alcancen un objetivo. Es así que podemos inferir que antes de la construcción de las maravillas de la humanidad, llámense la Gran Muralla China, Machupicchu, El Canal de Panamá, La Represa de las Tres Gargantas etc. Hubo un Proyecto.

2.0 EL PROYECTO Generalmente el término proyecto se relaciona con la idea o el deseo de hacer algo. El proyecto puede constituirse en una actitud, y en este caso se relaciona con una idea o una intención. También puede ser una actividad, en tal caso se relaciona con un diseño, un esquema o un bosquejo. De cualquier manera es un proceso de ordenamiento mental que surge de la necesidad de dar solución al problema que significa pasar de una situación actual a una situación esperada .

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De manera general el proyecto puede partir de una o varias necesidades:

NECESIDADES DEL SECTOR O DE LA INDUSTRIA

AVANCES TECNOLÓGICOS

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

PROYECTO

REQUERIMIENTOS LEGALES

NECESIDADES DE LA INSTITUCIÓN

Existen muchas interpretaciones del término proyecto, las cuales dependen del punto de vista que se adopte en determinado momento. En diversas definiciones de proyecto se expresa la idea de ordenamiento de antecedentes y datos, con el objeto de estimar la viabilidad de realizar determinada acción. El proyecto tiene como fin satisfacer una necesidad, corriendo el menor riesgo posible de fracaso, permitiendo el mejor uso de los recursos disponibles. Existen diversas definiciones de proyectos expresadas por diferentes autores: Un proyecto es un modelo de emprendimiento a ser realizado con las precisiones de recursos, de tiempo de ejecución y de resultados esperados (Ibarrolla, 1972). Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, tendiente a resolver una necesidad humana (Sapag y Sapag, 1987). Un proyecto es un conjunto de medios ejecutados de forma coordinada, con el propósito de alcanzar un objetivo fijado de antemano (Chervel y Le Gall, 1991).

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Un proyecto es la compilación de antecedentes y elementos de diagnóstico que permiten planear, concluir y recomendar las acciones que se deben llevar a cabo para materializar una idea. Un proyecto es una propuesta ordenada de acciones que pretenden la solución o reducción de la magnitud de un problema que afecta a un individuo o grupo de individuos y en la cual se plantea la magnitud, características, tipos y periodos de los recursos requeridos para completar la solución propuesta dentro de las limitaciones técnicas, sociales, económicas y políticas en las cuales el proyecto se desenvolverá. En relación a los conceptos anteriores, puede definirse como proyecto a un conjunto de eventos o actividades secuenciadas, con un principio y final establecidos, que tienden a alcanzar un objetivo claro.

2.1 ETAPAS DE UN PROYECTO Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas: v Fase de planificación y programación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones que se presentan para determinar el costo, la ejecución y la planificación temporal del Proyecto v Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia. v Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que

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suele presentar en la práctica, alargándose provocando retrasos y costos imprevistos

excesivamente

y

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto: v Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tiene una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se determina principalmente en esta fase preparatoria. v Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Esta fase es crucial para poder alcanzar l,os objetivos planteados, se requiere de liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo. A continuación se presentan las diferentes etapas del proyecto en función al ciclo de vida del mismo.

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Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se trate de proyectos internos (Administración Directa) o de proyectos externos (Contrata). Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificación. Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:

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Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del resultado final depende de la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepción de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la práctica suelen aparecer.

PROYECTOS EXTERNOS En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razón que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carácter prioritario, siendo la consecución del contrato paso imprescindible para poder emprender un proyecto concreto. Dada la importancia de esta labor comercial y el hecho de que en muchos casos las personas con un perfil más técnico no suelen destacar por sus aptitudes comerciales, es muy frecuente que la organización de la empresas separen en órganos o personas diferentes la tarea de realizar y negociar la oferta de la labor de dirigir y ejecutar el proyecto. Y es aquí donde surge el primer conflicto, pues el comercial, en su fin de obtener el contrato, puede ofrecer una serie de condiciones y seguridades que posteriormente el técnico considerará imposibles de respetar. Este antagonismo entre las facetas técnica y comercial de la oferta nos presenta la primera dificultad clara a superar, pues ésta radica precisamente en que la oferta tiene inevitablemente la doble característica de documento técnico y comercial. Tan negativo es realizar una oferta excepcional desde el punto de vista técnico y no conseguir el contrato, como ofrecer condiciones insuperables para hacerse con él y luego no poder respetarlo. •

Como se ha dicho, la oferta tiene ante todo una finalidad comercial. Ello implica la necesidad de respetar al menos los siguientes principios: • • •

Captar bien el interés y la necesidad del cliente. Ofrecer lo que el cliente pide pero sin olvidar orientarle hacia lo que creemos que necesita o lo que sería conveniente ofrecerle. Hacer una oferta clara, atractiva para el cliente, bien concebida y presentada, completa.

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• • • •

•

Dedicar el tiempo y el cuidado precisos para garantizar la calidad de la oferta. Sintonizar con el interés, la terminología y la mentalidad del cliente. Destacar las ventajas de nuestra propuesta y los aspectos positivos que puedan interesar al cliente. Aportar todos los elementos que puedan enriquecer la oferta y dar confianza al cliente: fotografías, esquemas, referencias, ejemplos, muestras,etc. Toda oferta supone en el caso de un proyecto imaginar el resultado final de la obra, los recursos que va a ser necesario emplear y, consecuentemente, la solución técnica que se va a desarrollar. El plazo de realización, presupuesto, calidades, etc. serán precisamente consecuencia de esa solución técnica concebida.

Desde el punto de vista técnico, también es aconsejable seguir una serie de normas o principios a la hora de elaborar la oferta: • • • •

•

Incluir una solución técnicamente correcta, viable y coherente con las necesidades del cliente. Concretar suficientemente las especificaciones técnicas que habrá de respetar la obra y que permitirán controlar su calidad. Añadir los planos o documentos necesarios para identificar claramente las características de la obra ( de ser necesario). Contemplar todos los datos importantes que el cliente precisa para poder tomar una decisión: calidades, plazos, costos, formas de pago, aportación a efectuar por el propio cliente, garantías. Identificar con claridad los compromisos que se adquieren mutuamente.

Es verdad que hacer bien una oferta lleva tiempo y dinero, pero se debe entender como una inversión muy rentable, ya que lo que ahora se gaste más tarde se ahorrará con creces en conflictos y en pérdidas imprevistas.

PROYECTOS INTERNOS Lógicamente, en los proyectos internos no se presenta la necesidad de realizar una oferta previa y redactar un contrato formal, más sí es conveniente analizar detenidamente el proyecto, con sus diversos grados de necesidad, con las diversas opciones técnicas existentes, contemplando si se dispone de los recursos financieros y humanos precisos. También resulta aconsejable en estos casos que la formulación del proyecto, una vez adoptadas las decisiones previas, se refleje en un documento que, pudiendo ser simple y breve, recoja con claridad los objetivos del proyecto.

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ORGANIZACIÓN DE LOS PROYECTOS A continuación se presenta un organigrama de la organización que presenta los proyectos desde su concepción hasta su puesta en marcha, según sea el caso para proyectos privados o públicos: Proyectos Privados: PROMOTOR

PROYECTISTA

DIRECCIÓN FACULTATIVA CONTRATISTA PROFESIONAL RESPONSABLE

TÉCNICOS ADMINISTRATIVOS

OBRA

Proyectos Públicos

MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS

OFICINA DE PROGRAMACION E INVERSIONES

UNIDAD FORMULADORA DE PROYECTOS

LIQUIDACIÓN DE OBRAS

PROYECTO DEFINITIVO EXPEDIENTE TECNICO

UNIDAD EJECUTORA DIVISION DE OBRAS

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2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con conseguir uno o dos objetivos, ni hay que dar más importancia a uno o a otro.

COSTO

Ø RESULTADO El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que se quiere realizar y que supone el origen y justificación del proyecto, por lo que puede considerarse el objetivo más importante y significativo. Ø COSTO En el caso de proyectos externos, el objetivo de costo suele estar definido y tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato, y el contratista deberá respetarlo o tendrá dificultades posteriores. En proyectos internos es frecuente que el objetivo de costo no figure en forma explícita, algo que se debe intentar reducir. Ø PLAZO El plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora, convirtiéndose así en el que mejor mide el grado de calidad de gestión y planificación del proyecto. A menudo se piensa que el plazo de realización de un proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca se respeta". Pero hay proyectos en los que este objetivo se convierte en el más importante. ¿Qué pasaría si en el estadio Garcilaso del Cusco se jugase la Copa América y se decide hacer una serie de mejoras en las instalaciones y las obras en la no estuvieran terminadas para la fecha del partido?. El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de coherencia y proporción entre los mismos. Los tres son inseparables y

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forman un sistema en el que cada modificación de cada una de las partes afecta a las restantes. Ø CUARTO OBJETIVO Hoy en día se introduce un cuarto elemento de gran interés: la satisfacción del usuario. Con ello se quiere indicar la importancia de que el proyecto satisfaga las expectativas de éste. Un proyecto que cumpla las especificaciones, se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos.

3.0 GERENCIA DEL PROYECTO Antes de comenzar con la ejecución de un proyecto cualquiera es común que surjan las siguientes interrogantes: ¿Qué es lo que haré?, ¿Cómo lo haré?, ¿Cuánto invertiré? ¿Dónde lo haré?; la respuesta a estas interrogantes está dada por una serie de metodologías y procesos conocidos como Gerencia o Administración de Proyectos, es así que podemos citar:

Planificar: "qué", "cuánto" y "cómo" debe ser hecho es determinar el camino a seguir y los métodos de ejecución a emplear en un proyecto es pensar para no equivocarse y tener que corregir después, es hacer bien en la primera vez dimensionando en calidad y cantidad los recursos necesarios a la ejecución de la tarea, incluyendo la división, duración y concatenación de las diferentes etapas. Programar: se refiere al "cuándo" debe ser hecho aquello que fue planificado. Se trata de racionalizar los recursos disponibles dentro del compromiso de calidad, plazo y costo. Controlar: "qué", "cómo" y "cuándo" está realmente terminado. Esta fase es para evitar que las diversas actividades se desvíen de la calidad, cantidad, costo y plazo previstos, inclusive que el flujo de pagos se mantenga dentro del cronograma financiero. Calidad: esta fase sirve para atender las necesidades del usuario a un costo mínimo y dentro de los plazos previstos. Exige normalización explícita, confiabilidad, estandarización de soluciones y repeticiones.

3.1 PLANIFICACION DE PROYECTOS Planificación es la formulación de un curso de acción que sirva de guía para la realización del proyecto, es así que se debe elaborar un plan de trabajo escrito en el que se identifique el trabajo que necesita hacerse, quién va a hacerlo, cuándo debe hacerse y cómo debe hacerse, y bajo que costos. Además de esto, es necesario también conocer las condiciones presentes en la zona donde se ejecutará el proyecto (condiciones climáticas, los posibles

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centros de obtención de materiales, la mejor forma de obtener la mano de obra, los medios de transporte presentes, entre otros factores). Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, así como las posibles restricciones y limitaciones que pudieran presentarse durante el desarrollo del proyecto, puesto que si se les tiene perfectamente identificadas, se podrá tomar las decisiones a tiempo y solucionar en forma óptima los problemas que se susciten. Además de identificar los procesos constructivos de difícil ejecución.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACION •

Divide el trabajo en actividades induciendo a la verificación de que tal división sea completa y que las actividades estén vinculadas entre si en secuencia lógica. Todos los responsables se familiarizan con el objetivo del proyecto de ingeniería.

•

Pone en evidencia las interferencias entre actividades

•

Define responsabilidades de personas o sectores para atender los diferentes requisitos y plazos.

•

Evita mayores atrasos al detectar desvíos de lo previsto a través de los controles, permitiendo de este modo ejecutar pequeñas correcciones tempranas.

•

Facilita el control por excepción al concentrar la atención de la gerencia del proyecto en un número reducido de actividades (camino crítico). Normalmente no más del 10% del total de las actividades de un proyecto de ingeniería son críticas. Acelerar las otras es antieconómico.

•

Racionaliza los recursos de acuerdo con la disponibilidad de los mismos

•

Aumenta el número de informaciones disponibles para la toma de decisiones

•

Facilita la comunicación entre las partes vinculadas al proyecto

•

En un modo general, aumenta la eficiencia, la eficacia y la rentabilidad del proyecto pues las soluciones adoptadas han sido analizadas por un equipo poli sectorial, por evitar trabajos repetidos y por la minimización de los plazos.

•

Por otro lado exige familiaridad de los participantes con la metodología.

En base a los conceptos anteriores se establece que la planificación de un proyecto de construcción requiere de un conjunto de profesionales

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especialistas en cada tema, es decir se requerirá por lo menos un profesional con conocimiento y manejo de técnicas de Planificación y Programación de proyectos, otro especializado en el manejo de Costos y Presupuestos y finalmente un profesional con la experiencia necesaria en Construcción; dicho esto se procede a presentar los pasos a seguir para garantizar una óptima Ejecución del proyecto.

PLANIFICADOR Y PROGRAMADOR DE OBRAS

+

ESPECIALISTA EN COSTOS Y PRESUPUESTOS

+

PROFESIONAL CON EXPERIENCIA CONSTRUCTIVA

EJECUCIÓN Y CONCLUSION ÓPTIMAS DEL PROYECTO

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PLANIFICACION 1.0 GESTION DEL COSTO IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES En la etapa de planificación , el primer paso es tratar de responder al QUE es decir, que actividades debemos realizar para concretar nuestro proyecto, la forma más adecuada de dar respuesta a esta interrogante es establecer un listado de actividades o Partidas componentes del Proyecto, lo que se conoce como una Estructura de Descomposición de Trabajo (EDT). Una EDT es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para completar el proyecto. Existen muchas maneras de organizar la presentación de este trabajo. Por ejemplo, se puede organizar de acuerdo a las fases del ciclo de vida del proyecto (Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre), mostrando cada fase como un elemento del nivel más alto. Otra forma de organizarla es teniendo en cuenta las responsabilidades funcionales. Una forma de representar los conceptos anteriores podría responderse en el gráfico siguiente:

¿Cómo se come un elefante?

En partecitas !

Suficientemente pequeñas que quepan en el plato y lo suficientemente grandes que no indigesten

Un ejemplo de una EDT para pintar una habitación: •

•

Preparar materiales o Comprar pintura o Comprar una escalera o Comprar brochas y rodillos o Comprar eliminador de papel tapiz Preparar la habitación o Quitar el papel tapiz viejo o Quitar la decoración desmontable o Cubrir el piso con papel periódico viejo Página 15


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Cubrir los interruptores de la luz con cinta Cubrir los muebles con sábanas Pintar la habitación Limpiar la habitación o Desechar o guardar la pintura sobrante o Limpiar las brochas y rodillos o Desechar los periódicos o Quitar las sábanas o o

• •

Algo importante de recordar es que el listado de actividades documenta el alcance del proyecto, no su plan de ejecución; por ejemplo en la construcción de un muro de concreto existe una partida que se llama Acero de refuerzo , para fines de presupuesto en la EDT se considera ésta como una sola partida, sin embargo con fines de programar la ejecución de los trabajos, ésta debe descomponerse de acuerdo a las actividades constructivas que se desarrollarán, como son armado del acero de refuerzo y colocado del acero de refuerzo .

EN EL presupuesto del EXPEDIENTE

CON EDT en la programación

No existen especificaciones teóricas acerca del alto o ancho de una EDT. El contexto práctico determina si la EDT es muy general o demasiado detallada. En la gestión de proyectos no se trata tanto de enfocarse en realizar el trabajo, como de monitorizarlo, de tal forma que se aseguren los resultados planificados. Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo suficientemente detallada como para poder asignar una parte del trabajo a un tercero, y que su estado se monitorice adecuadamente. Por eso una buena medida práctica de la profundidad que debe alcanzar la EDT es preguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad las variables tiempo y costo. Si aún no se pueden determinar en el nivel en que se está, deberá subdividirse aún más. Este trabajo asignado podría convertirse en una nueva EDT subalterna de la anterior.

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Generalmente una EDT no debe tener más de 100 o 200 elementos terminales (si parece que se requieren más, se deberían utilizar subproyectos). Una EDT debería tener 3 o 4 niveles de profundidad, y cada nivel debería tener entre 5 y 9 elementos de ancho. Éstas sugerencias se derivan de los siguientes hechos: 1. La capacidad de memoria a corto plazo está restringida a entre 5 y 9 elementos. 2. Teniendo un tiempo fijo para planear el proyecto, a mayor cantidad de elementos terminales, habrá menor tiempo para prestar atención a cada uno de ellos. En consecuencia, los estimados son menos pensados. Es conveniente y bastante común la práctica de usar, en proyectos medianos y grandes, un sistema de código jerárquico, asignando un código a cada entrada de la EDT. Por ejemplo, una entrada del nivel más alto puede tener un código como 1, 2, o 3, y las entradas bajo la entrada 1 pueden tener códigos como 1.1, 1.2, 1.3, etc. Ejemplo:

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v EJEMPLO Nº1 PROYECTO: CONSTRUCCION DE UN CANAL DE CONCRETO Con fines didácticos, utilizaremos como ejemplo este proyecto, se trata de construir un canal de agua el mismo que será fabricado con concreto, entonces el primer paso a seguir es establecer un esquema de las actividades necesarias para poder construir nuestro canal. 1 1.1 2 2.1 3 3.1 3.2 3.3

OBRAS PRELIMINARES TRAZO Y REPLANTEO

MOVIMIENTO DE TIERRAS EXCAVACION

ESTRUCTURAS ENCOFRADO Y DESENCOFRADO VACIADO DE CONCRETO CURADO

CUANTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES En esta etapa de la planificación del proyecto, el objetivo es responder al CUANTO , es decir una vez identificadas las actividades necesarias, el paso siguiente es determinar qué cantidad de elementos debemos construir, fabricar, producir, etc. Para esto el primer paso es determinar una unidad de cuantificación, ésta puede obedecer a aspectos dimensionales, comerciales o normados, posteriormente se elabora una Hoja de Metrados: Ejemplos para cada caso: §

Excavación de Zanjas: La cuantificación para esta actividad podría realizarse en función a la dimensión de la zanja a excavar, supongamos que la longitud de la zanja es 30 m y la sección de la misma es la siguiente:

0 .8 0 0 0 m

1.2000m

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Entonces la unidad de la partida sería el metro cúbico porque se presentan tres dimensiones y la cantidad total de excavación sería de 28 m3 tal como se muestra a continuación:

1.0 EXCAVACION MANUAL DE ZANJA DESCRIPCION ZONA I

§

UND CANT m3

1

MEDIDAS PARCIAL TOTAL LARGO ANCHO ALTO 30.00 1.20 0.80 28.80 28.80 TOTAL METRADO 28.80

Aparatos Sanitarios: La cuantificación para esta actividad podría realizarse en función a la situación comercial, estableciéndose como unidad la Pieza.

2.0 COLOCACION DE APARATOS SANITARIOS

§

DESCRIPCION

UND CANT

ZONA I

PIEZA 12

MEDIDAS PARCIAL TOTAL LARGO ANCHO ALTO 12.00 12.00 TOTAL METRADO 12.00

Acero de Refuerzo En este caso existe una norma que preestablece la unidad para la cuantificación en (Kg), a pesar que la unidad comercial es la (varilla); por lo que es necesario convertir el metrado que está en metros a kg.

03.00 ACERO CORRUGADO FY=4200 KG/CM2 Ø 3/8" DESCRIPCION Calle Sucre

MEDIDAS UND CANTIDAD SECCION m FACT. (3/8") 53 0.65 0.56 kg

PARCIAL TOTAL 19.29 19.29 TOTAL METRADO 19.29 Página 19


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v EJEMPLO Nº2 PROYECTO: CONSTRUCCION DE UN CANAL DE CONCRETO Continuando con el mismo proyecto, utilizado como ejemplo, se presenta la hoja de metrados: HOJA DE METRADOS 1.1 TRAZO Y REPLANTEO TRAMO1 TRAMO2 TRAMO3

UND m2 m2 m2

LARGO (m) ANCHO (m) 200 0.6 200 0.6 200 0.6 TOTAL METRADO (m2)

SUB TOTAL

1.2 EXCAVACION TRAMO1 TRAMO2 TRAMO3

UND m3 m3 m3

LARGO (m) ANCHO (m) ALTO(m) 200 0.6 200 0.6 200 0.6 TOTAL METRADO (m3)

SUB TOTAL

1.2 EXCAVACION TRAMO1 TRAMO2 TRAMO3

UND m3 m3 m3


2.1 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO UND TRAMO1 m2 TRAMO2 m2 TRAMO3 m2

LARGO (m) ANCHO (m) ALTO(m) 200 200 200 TOTAL METRADO (m2)

2.2 VACIADO DE CONCRETOUND TRAMO1 m3 TRAMO2 m3 m3 TRAMO3


2.3 CURADO TRAMO1 TRAMO2 TRAMO3

LARGO (m) ANCHO (m) 200 200 200 TOTAL METRADO (m2)

UND m m m

120 120 120 360

0.5 0.5 0.5

60 60 60 180

SUB TOTAL 0.5 0.5 0.5

60 60 60 180 SUB TOTAL

1.6 1.6 1.6

320 320 320 960 SUB TOTAL

1.3 1.3 1.3

39 39 39 117 SUB TOTAL 200 200 200 600 Página 20


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COSTO DEL PROYECTO El costo del Proyecto viene a ser la inversión de dinero que debe hacerse para solventar los gastos generados por la adquisición de materiales, insumos, contratación de mano de obra, equipo y otros servicios de terceros, así como los gastos de orden administrativo generados para concretar el proyecto en sí.

TIPOS DE COSTOS Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categorías o grupos, de manera tal que posean ciertas características comunes para poder realizar los cálculos, el análisis y presentar la información que puede ser utilizada para la toma de decisiones.

Clasificación según la función que cumplen Costos de Producción Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el empleo de un proceso de transformación. Por ejemplo: • • • • • •

Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo Sueldos y cargas sociales del personal de producción. Depreciaciones del equipo productivo. Costo de los Servicios Públicos que intervienen en el proceso productivo. Costo de envases y embalajes. Costos de almacenamiento, depósito y expedición.

Costo de Comercialización Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes. Por ejemplo • • • • • •

Sueldos y cargas sociales del personal del área comercial. Comisiones sobre ventas. Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadería. Seguros por el transporte de mercadería. Promoción y Publicidad. Servicios técnicos y garantías de post-ventas.

Costo de Administración Son aquellos costos necesarios para la gestión del negocio. Por ejemplo: • •

Sueldos y cargas sociales del personal del área administrativa y general de la empresa Honorarios pagados por servicios profesionales.

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• • •

Servicios Públicos correspondientes al área administrativa. Alquiler de oficina. Papelería e insumos propios de la administración

Costo de financiación Es el correspondiente a la obtención de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo: • • •

Intereses pagados por préstamos. Comisiones y otros gastos bancarios. Impuestos derivados de las transacciones financieras.

Clasificación según su grado de variabilidad Esta clasificación es importante para la realización de estudios de planificación y control de operaciones. Está vinculado con las variaciones o no de los costos, según los niveles de actividad. Costos Fijos Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se realice o no la producción, se venda o no la mercadería o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo: • • • • • •

Alquileres Amortizaciones o depreciaciones Seguros Impuestos fijos Servicios Públicos (Luz, TE., Gas, etc.) Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.

Costos Variables Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de acuerdo al nivel de producción o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por ejemplo: • • • • • •

Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tanto). Materias Primas directas. Materiales e Insumos directos. Impuestos específicos. Envases, Embalajes y etiquetas. Comisiones sobre ventas.

Clasificación según su asignación Costos Directos Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de producción. Por lo general se asimilan a los costos variables. Costos Indirectos son aquellos costos que se realizan para operar toda la empresa, y no están intervienen directamente en el producto o servicio. Por Página 22


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ejemplo: los salarios del personal de ventas, el sueldo del dueño de la empresa, empleados administrativos, alquiler del local, teléfono, electricidad, internet, interés de un préstamo, materiales de limpieza, entre otros. Clasificación según su comportamiento Costo Variable Unitario Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, así como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de comisión por ventas, etc. Costo Variable Total Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un período determinado; sea éste mensual, anual o cualquier otra periodicidad. La fórmula del costo variable total es la siguiente: Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar a los valores totales. En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para llegar a los costos fijos unitarios. Costo Fijo Total Es la suma de todos los costos fijos de la empresa Costo Fijo Unitario Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios brindados. Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad Costo Total Es la suma del Costo Variable más el Costo Fijo. expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales

Se puede

Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total En resumen el costo de Ejecución de un Proyecto está en función a los costos directos y los costos indirectos, es decir los costos que generarán cada una de las partidas y los costos administrativos, es así que es de vital importancia tanto en la etapa de elaboración del expediente Técnico, como en la ejecución de las obras el manejo de los costos, si estos no son planteados o formulados adecuadamente antes de la ejecución conllevarán a que el proyecto presente serias dificultades durante la ejecución.

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ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS Con la finalidad de presupuestar el costo Directo del proyecto es necesario realizar un análisis del costo por unidad de cada elemento o partida componente del mismo tomando en cuenta las cantidades requeridas de insumos, horas de trabajo de mano de obra y de equipo. El procedimiento para su elaboración es el siguiente: ü Primero: Establecer la unidad en la que se analizará la partida, es decir si pintamos una pared la unidad será el metro cuadrado m2, si construimos un muro de concreto, la unidad puede ser el metro cúbico, metro cuadrado o el metro. • • •

Pintado de pared Muro de Concreto Muro de Concreto

Unidad: m2 Unidad: m3 Unidad: m2

Es necesario que esta unidad sea la misma que se estableció en la Hoja de Metrados. ü Segundo: Identificar los componentes necesarios para la ejecución de la partida, esta etapa es crucial, de aquí depende una buena o mala formulación del presupuesto; es necesario diferenciar los recursos del Tipo Trabajo (Mano de obra y equipo) de los recursos materiales (insumos necesarios).

RECURSOS TIPO TRABAJO Están compuestos por la mano de obra y equipo, son los que suministran el esfuerzo para la conclusión de las partidas, la cantidad de horas de trabajo necesarias, para el análisis, de estos recursos depende por lo general de la productividad de los mismos. Producción.- Viene a ser la cantidad de elementos fabricados, construidos, etc. Ejemplo: 2 puertas, 7 metros cúbicos de concreto, etc. Productividad o Rendimiento .- Viene a ser la relación existente entre la producción y una escala temporal, en función a los recursos empleados. Ejemplo:

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§

2 puertas / semana, con un carpintero y 20 pies 2 de madera,

§

7 m3 concreto / día, con un operario, 2 oficiales, 8 peones, una mezcladora de cº y cierta cantidad de insumos materiales

Para poder elaborar un listado de los recursos tipo trabajo, necesarios para construir o fabricar una unidad, es conveniente antes manejar los siguientes conceptos utilizados en el sector construcción. Operarios.- personal calificado primera y mayor categoría se encuentran los albañiles, carpinteros, ferreros, pintores, electricistas, gasfiteros, plomeros, almaceneros, chóferes, maquinistas cuando desempeñan las funciones de operarios mezcladores, concreteros y wincheros, mecánicos y todos los calificados en una especialidad del ramo como los que se dedican a la construcción de puentes, caminos y túneles. Ayudantes u oficiales.- En la Ayudantes u oficiales son los trabajadores que se desempeñan como ayudantes de los operarios en calidad de auxiliares de ellos por no haber alcanzado calificación en la especialidad. Peones.- Los peones son los trabajadores no calificados que son ocupados en diversas tareas de la actividad constructora. Para determinar la productividad apelar a experiencias anteriores o si éstas se realizaron en el mismo ambientales, el mismo número de

de los recursos es necesario similares tomando en cuenta, lugar, las mismas condiciones horas de trabajo, etc.

Utilizando como ejemplo el caso de fabricación de concreto, supongamos que no se cuenta con experiencia propia, entonces al consultar a un profesional que si la tiene, nos indica que utilizando un operador en la mezcladora de concreto, un Operario que dirige el vaciado, tres ayudantes y ocho peones lograron fabricar 10 m3 de concreto en un día.

2 OPERARIOS + 3 AYUDANTES + 8 PEONES + 1 MEZCLADORA DE 9 P3 PREPARAN Y COLOCAN 10 m3 DE CONCRETO EN 1 DIA Página 25


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Entonces lo primero que se debe evaluar es si las condiciones de trabajo serán similares en nuestro proyecto, es decir puede que se nos esté dando un rendimiento de un vaciado de concreto que se hizo en un nivel superior de edificación, el tipo de estructura y de mezcladora, etc. además debemos verificar el número de horas que se trabajó en el día ya que nuestro análisis debe realizarse para una jornada laboral estándar de ocho horas. Con todas estas consideraciones podemos realizar un ajuste conveniente a la productividad de los recursos.

2 OPERARIOS + 3 AYUDANTES + 8 PEONES + 1 MEZCLADORA DE 9 P3 PREPARAN Y COLOCAN 10 m3 DE CONCRETO EN UN DIA DE 8 HORAS RECURSOS MATERIALES Están compuestos por todos los insumos necesarios para construir una unidad, estas cantidades deben responder a un análisis previo donde se calcule las cantidades por unidad de elemento fabricado o construido. Siguiendo con el ejemplo del vaciado de concreto, para la dosificación de los materiales componentes se supone que previamente se desarrollo un diseño de mezclas obteniéndose los siguientes resultados:

dosificación por pie3 (bolsa) 1 2 3 26

cemento A. Fino A.grueso agua (lt)

Es aquí donde es importante haber definido previamente la unidad de la partida, tomando en cuenta que la unidad elegida fue el m3, debemos calcular la cantidad de materiales que entrarán en 1 m3 de concreto: Para el cemento: Volumen de concreto = 1 m3

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Sumatoria de las dosificaciones: (1+2+3) = 6 Entonces dividimos:

1m3 / 6 = 0.167 m3

Luego 1m3 equivale a 35.315 pies cúbicos Entonces nº de bolsas de cemento por m3= 0.167 * 35.31 = 6 bolsas. Para el agregado fino: (1 m3 * dosificación Afino) / (1+2+3) = 2 / 6 = 0.33 m3 de A.F. Para el agregado Grueso: (1 m3 * dosific. AGrueso / (1+2+3) = 3 / 6 = 0.5 m3 de A.G. A estos resultados debemos multiplicarlos por un factor que tome en cuenta que el volumen del cemento se pierde en el mezclado, los desperdicios, etc. Por lo general este valor fluctúa entre 1.25 y 1.5. Adoptamos 1.5 entonces las cantidades de materiales por m3 serán:

Para el agua: 26 litros por bolsa, entonces para 9 bolsas: 234 litros por m3 de concreto. HERRAMIENTAS MANUALES Representa un porcentaje de la mano de obra, por lo general se le considera el 3 %. Una vez explicado todo lo anterior se procede a colocar todos los datos obtenidos y determinados:

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PARTIDA: VACIADO DE CONCRETO RENDIMIENTO MANO DE OBRA Y EQUIPO OPERARIO OFICIAL PEON MEZCLADORA DE CONCRETO 9 P3 MATERIALES CEMENTO ARENA PIEDRA CHANCADA AGUA HERRAMIENTAS MANUALES H.M.

8 m3/DÍA UNID h.h h.h h.h h.m

UNIDAD m3 CUADRILLA CANTIDAD COSTO 2 3 8 1

BOLSAS m3 m3 LITROS 3% M.O.

COSTO TOTAL

9.000 0.500 0.750 234.000 0.030 TOTAL

Es necesario aclarar que los valores que aparecen en la columna cuadrilla corresponden a las cantidades de cada uno de los trabajadores que producían 8 m3 de concreto, mientras en la columna cantidad aparecen las cantidades para cada uno de los insumos necesarios para fabricar 1 m3 de concreto. Posteriormente procedemos a calcular la cantidad de horas hombre y horas máquina necesarias para producir 1 m3 de concreto, para ello hacemos uso del rendimiento y de los valores de la cuadrilla . •

Cant. h.h. Operario= (nº de trabajadores * horas trabajadas) Cantidad Avanzada. = (2 * 8) / 10

= 1.6 h.h. de operario para 1

m3. •

Cant. h.h. Oficial: (3 * 8) / 10 = 2.4 h.h de oficial para 1 m3.

•

Cant. h.h. Peón = (8 * 8) / 10 = 6.4 h.h de peón para 1 m3

•

Cant. h.m. Mezcladora = (nº de máquinas * horas trabajadas) Cantidad Avanzada.

= (1 * 8) / 10 = 0.8 h.m. de mezcladora Para 1m3 de concreto

Luego colocamos los resultados en el cuadro:

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Finalmente procedemos a colocar los costos por unidad, es decir el costo de la hora hombre, hora máquina, bolsa de cemento, etc. Es de suma importancia aclarar que el proceso es diferente para proyectos internos y externos, en el caso de los Internos se coloca para los insumos y equipo los precios de mercado es decir incluyendo el I.G.V. (impuesto general a las ventas); en el caso de los externos se descuenta este valor debido a que el IGV se considerará al final del presupuesto conjuntamente con los Gastos Generales, Gastos de supervisión, Gastos de Liquidación y la Utilidad. Para nuestro ejemplo se colocaron los precios de mercado.

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De esta manera multiplicando el costo de una unidad de concreto por la cantidad resultante del metrado obtenemos el costo directo de la partida vaciado de concreto , esta es la forma de presupuestar todas las partidas. De forma similar se presentan a manera de ejemplo otros casos de partidas para realizar el análisis de costo Unitario: Ejemplo Suponemos que deseamos realizar un análisis de costo unitario para la partida Piso de parquet, por lo que recurrimos a profesionales que tienen experiencia en esta actividad y nos brindan la siguiente información: o 1 Operario y 0.5 peón colocan 8 m2 de piso de parquet en una jornada de 8 horas de trabajo. o 1 Operario y 1 pulidora pulen 20 m2 de piso en una jornada de 8 horas de trabajo. Entonces con esta información procedemos a elaborar nuestro análisis de costo unitario, con fines didácticos para este ejemplo sólo nos abocaremos a los recursos del tipo trabajo, aclarando que para un proyecto real se deben considerar los recursos materiales y herramientas manuales. Seguimos con los siguientes pasos: o Primero identificamos que tenemos dos datos de productividad o rendimiento, uno es el del colocado que tiene su propia cuadrilla de trabajo y otro es el de pulido que también tiene su propia cuadrilla, entonces como la actividad principal es el colocado de parquet, el rendimiento que manda en nuestro análisis será de 8 m2/dia:

PARTIDA: COLOCACION DE PISO DE PARQUET, INCLUYE PULIDO RENDIMIENTO MANO DE OBRA Y EQUIPO

8 m2/DÍA UNID

CUADRILLA

UNIDAD CANTIDAD

m2 COSTO

COSTO TOTAL

TOTAL

0.0

o Posteriormente colocamos los nombres de los recursos de mano de obra y equipo: Página 30

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PARTIDA: COLOCACION DE PISO DE PARQUET, INCLUYE PULIDO RENDIMIENTO MANO DE OBRA Y EQUIPO OPERARIO PEON PULIDORA

8 m2/DÍA UNID h.h. h.h. h.m.

CUADRILLA

UNIDAD CANTIDAD

m2 COSTO

COSTO TOTAL

TOTAL o Ahora bien, sabemos que el rendimiento de 8 m2 / día corresponde al trabajo en el colocado de una cuadrilla compuesta por 1 operario y 0.5 peón (significa que el peón sólo trabaja 4 horas de las 8 que es la jornada), entonces será necesario calcular la cuadrilla de trabajo del pulido para este valor de rendimiento: 1 operario + 1 pulidora pulen X operario + X pulidora pulirán

20 m2 al día (8 horas) 8 m2 al día (8 horas)

Resolviendo la regla de tres obtenemos: 0.4 operario + 0.4 pulidora pulirán

8 m2 al día (8 horas)

Para entender que significa este valor, debemos analizar que: 1 operario es igual a 8 horas de trabajo 0.4 operario es a x horas de trabajo Entonces resolviendo la regla de tres resulta: 0.4 operario es a 3.2 horas de trabajo, lo que aparentemente nos alcanza un valor irreal que nos traerá problemas, porque no es posible presupuestar dinero para pagar 3.2 horas de trabajo, por lo que siempre es recomendable redondear estos valores a horas enteras (siempre al superior). 3.2 horas redondeadas al superior equivalen a 4 horas de trabajo al día de 1 operario mas 1 pulidora en pulido de piso de parquet, para una producción de 8 m2 1 operario + 1 pulidora pulen


Como los rendimientos siempre deben ser para días de 8 horas volvemos a aplicar una regla de tres y obtenemos:

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0.5 operario + 0.5 pulidora pulen


Entonces finalmente conocemos las cuadrillas que rinden 8 m2 en colocado y pulido de piso de parquet: 1 operario + 0.5 peón colocan 0.5 operario + 0.5 pulidora pulen

8 m2 al día (8 horas) 8 m2 al día (8 horas)

Por lo que colocamos los valores sumados en la columna cuadrilla de nuestro análisis de costo unitario:



CUADRILLA 1.5 0.5 0.5

UNIDAD CANTIDAD

m2 COSTO

COSTO TOTAL

TOTAL De esta manera sólo faltaría calcular la cantidad de h.h y h.m. por m2 y multiplicar por el costo de h.h y h.m para obtener el costo del m2 de colocación de piso de parquet que incluye pulido.



CUADRILLA 1.5 0.5 0.5

UNIDAD m2 CANTIDAD COSTO S/. COSTO TOTAL 1.5 10 15.00 0.5 6 3.00 0.5 7.5 3.75 TOTAL S/. 21.8

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Ejemplo De forma similar al ejemplo anterior en este ejemplo se presenta de manera resumida el resultado de combinar dos partidas con sus propios análisis de costos unitarios en una sola partida combinada: §

Primero tomando en cuenta los Rendimientos

PARTIDA: TRANSPORTE DE MATERIAL DE CANTERA RENDIMIENTO MANO DE OBRA Y EQUIPO OFICIAL CAMION VOLQUETE

600 m3/DÍA UNID h.h h.m

UNIDAD m3 CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL 1 0.013 6.1 0.08 5 0.067 165.35 11.02 TOTAL 11.1

PARTIDA: CARGUIO DE MATERIAL PARA CANTERA RENDIMIENTO MANO DE OBRA Y EQUIPO PEON CARGADOR FRONTAL



Para combinar dos o más partidas es necesario uniformizar los rendimientos, para esto es necesario seleccionar cual de los componentes de las cuadrillas (camion ó cargador frontal) es factible de cambio; una vez identificado el componente a modificar el rendimiento de la partida combninada será el del componente que no varía.

si 1 peon rinde 900 m3 de carguio x peones rendirán 600 m3 de carguío si 1 cargador rinde 900 m3 de carguio x cargadores rendirán 600 m3 de carguío

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PARTIDA: CARGUIO Y TRANSPORTE DE MATERIAL PARA CANTERA RENDIMIENTO MANO DE OBRA Y EQUIPO OFICIAL PEON CAMION VOLQUETE CARGADOR FRONTAL §

600 m3/DÍA UNID h.h h.h h.m h.m

UNIDAD m3 CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL 1 0.013 6.1 0.08 0.67 0.009 4.94 0.044 5 0.067 165.35 11.02 0.67 0.009 191.65 1.704 TOTAL 12.85

Tomando en cuenta sólo la cantidad de horas hombre y horas máquina por m3 de carguío y transporte de material para cantera resulta más sencillo ( ya no se considera rendimiento ni cuadrilla).

PARTIDA: TRANSPORTE DE MATERIAL DE CANTERA RENDIMIENTO MANO DE OBRA Y EQUIPO OFICIAL CAMION VOLQUETE


m3 UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL 1 0.013 6.1 0.08 5 0.067 165.35 11.02 TOTAL 11.1

PARTIDA: CARGUIO DE MATERIAL PARA CANTERA RENDIMIENTO MANO DE OBRA Y EQUIPO PEON CARGADOR FRONTAL



PARTIDA: CARGUIO Y TRANSPORTE DE MATERIAL PARA CANTERA RENDIMIENTO MANO DE OBRA Y EQUIPO OFICIAL PEON CAMION VOLQUETE CARGADOR FRONTAL

m3/DÍA UNID h.h h.h h.m h.m

UNIDAD m3 CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL 0.013 6.1 0.08 0.009 4.94 0.044 0.067 165.35 11.02 0.009 191.65 1.704 TOTAL 12.85

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Ejemplo En este caso se trata de obtener el costo de un proyecto de restauración de muros, tomando como referencia la experiencia que se tuvo en proyectos similares. Resulta que un profesional en restauración de muros está interesado en participar en un proyecto como contratista, para lo cual necesita presentar unos análisis de costos unitarios con el fin de obtener un presupuesto. Lo primero que hace es recurrir a su experiencia en este tipo trabajos de donde obtuvo la siguiente información: 2 técnicos + 5 Auxiliares restauraron trabajo

60 m2 en 5 meses de

Lo que necesitamos conocer es la cantidad de horas empleadas, por cada tipo de trabajador, para restaurar los 60 m2, para esto seguimos el siguiente procedimiento: o La jornada de trabajo utilizada durante el lapso de los 5 meses fue de 40 horas semanales, entonces la cantidad total de horas es: 40 horas por semana * 4 semanas * 5 meses = 800 horas Entonces: Total horas hombre Técnico: 800 * 2 = 1600 Total horas hombre Auxiliar : 800 * 5 = 4000 o Luego procedemos a determinar la unidad con la que realizaremos el análisis de costos unitarios, ésta será el metro cuadrado de muro restaurado. o Posteriormente procedemos a calcular la cantidad de horas necesarias para 1 m2 de muro restaurado, tomando como referencia el dato: 1600 h.h. Técnico para restaurar 60 m2 X h.h Auxiliar para restaurar 1 m2 Entonces se necesitan 26.67 h.h Técnico para restaurar 1 m2, siguiendo la recomendación anterior lo redondeamos a 27 horas. 4000 h.h. Técnico para restaurar 60 m2 X h.h Auxiliar para restaurar 1 m2

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Entonces se necesitan 66.67 h.h Técnico para restaurar 1 m2, siguiendo la recomendación anterior lo redondeamos a 67 horas.

PARTIDA: RESTAURACION DE MUROS RENDIMIENTO MANO DE OBRA Y EQUIPO TECNICO AUXILIAR

m2/DÍA UNID h.h. h.h.

CUADRILLA

UNIDAD m2 CANTIDAD COSTO S/. COSTO TOTAL 27 67 TOTAL S/.

o Si utilizaremos el software S10 no podremos procesar nuestro presupuesto, debido a que en este software no es posible colocar directamente la cantidad de h.h. por lo que es necesario que calculemos un rendimiento. Utilizando la relación: Cantidad h.h.= (nº de trabajadores * horas trabajadas) Cantidad Avanzada. Conocemos la cantidad de h.h, de Técnico, las horas trabajadas (8 horas), más no conocemos el nº de trabajadores y la cantidad avanzada, entonces podemos colocar arbitrariamente un valor cualquiera al nº de trabajadores, para este caso le colocaremos 1. 27 = (1 * 8) Rend.

entonces Rendimiento = 0.30 m2/día

Luego como conocemos el rendimiento, la cantidad de h. h. auxiliar y las horas laborales calculamos el nº de trabajadores para el auxiliar: 67 = ( nº * 8) 0.30

entonces nº trab. auxiliar = 2.51


0.3 m2/DÍA UNID h.h. h.h.

CUADRILLA 1 2.51

UNIDAD m2 CANTIDAD COSTO S/. COSTO TOTAL 27 67 TOTAL S/. Página 36


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o Para el caso del costo tomamos como referencia los haberes en planilla para cada uno de los trabajadores, el Técnico percibía 2200 S/. y el Auxiliar 1700 s/. mensuales, entonces lo dividimos entre las horas trabajadas al mes y obtenemos el monto ganado por hora luego lo colocamos en el análisis de costo unitario y lo procesamos: 2200 / 160 = 13.75 1700 / 160 = 10.625 Finalmente calculamos el costo directo por m2 de restauración de muro:


0.3 m2/DÍA UNID h.h. h.h.

CUADRILLA 1 2.51

UNIDAD m2 CANTIDAD COSTO S/. COSTO TOTAL 27 13.75 371.25 67 10.625 711.88 TOTAL S/. 1083.1

v EJEMPLO Nº3 PROYECTO: CONSTRUCCION DE UN CANAL DE CONCRETO ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS 1.1 TRAZO Y REPLANTEO RENDIMIENTO MANO DE OBRA TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON

UNIDAD h.h h.h h.h h.h

500 m2/dia CUADRILLA 1 0 1 2

UNIDAD CANTIDAD 0.016 0 0.016 0.032

m2 COSTO 10 10 8 6

TOTAL 0.16 0 0.128 0.192 0.48

0.016 0.03

8 0.48

0.128 0.0144 0.1424

0.001

8

EQUIPO NIVEL TOPOG.

h.m.

1

H.M.

MATERIALES PINTURA ESMALTE

GLN

0.008 0.6304

total

2.1 EXCAVACION RENDIMIENTO MANO DE OBRA PEON

UNIDAD h.h

2.5 m3/dia CUADRILLA 1

UNIDAD CANTIDAD 3.2

m3 COSTO 6

TOTAL 19.2 19.2

EQUIPO 0.03

H.M.

19.2

0.576

MATERIALES total

3.1 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO RENDIMIENTO 12 m2/dia MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA OPERARIO h.h 1 OFICIAL h.h 1 PEON h.h 0.5

UNIDAD CANTIDAD 0.667 0.667 0.333

19.776

m2 COSTO 10 8 6

TOTAL 6.667 5.333 2 14

0.03

14

0.42 0.42

0.08 0.1 4.17

7 6 2.3

0.56 0.6 9.591 25.171

EQUIPO H.M.

MATERIALES CLAVOS 4" CLAVOS 3" MADERA

kg kg p2

total

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3.2 VACIADO DE CONCRETO RENDIMIENTO MANO DE OBRA OPERARIO OFICIAL PEON

UNIDAD h.h h.h h.h

9 m3/dia CUADRILLA 2 2 8

UNIDAD

m3

CANTIDAD 1.778 1.778 7.111

COSTO 10 8 6

TOTAL 17.778 14.222 42.667 74.67

0.889 0.03

10 74.67

8.8889 2.24 2.24

8 0.5 0.7

26 56 60

208 28 42 354.91

EQUIPO MEZCALDORA 9_11 P3

h.m.

1

H.M.

MATERIALES CEMENTO ARENA PIEDRA CHANCADA

bolsas m3 m3

total CURADO RENDIMIENTO MANO DE OBRA PEON

UNIDAD UNIDAD h.h

CUADRILLA

m

CANTIDAD 0.085

COSTO 6

TOTAL 0.51 0.51

0.03

0.51

0.0153

EQUIPO H.M.

MATERIALES total

0.5253

PRESUPUESTO El presupuesto es el objetivo final y central de la primera etapa de la planificación de proyectos (La Gestión del Costo del Proyecto), por lo que se deduce que este debe de ser lo más cercano a la realidad, debiéndose haber seguido de manera eficiente todos los pasos anteriores para la formulación del mismo. El costo final del proyecto es la suma de los costos directos y los costos indirectos, siendo el tratamiento diferente para los proyectos Internos y para los proyectos Externos; como se observó anteriormente la primera diferencia se daba en los costos de los recursos (Respecto al costo con o sin IGV), la segunda diferencia saltante es la Utilidad o ganancia que se maneja en los proyectos externos. La formulación de este tipo de presupuestos, en caso se contrate con el estado está regida por los Artículos 28 y 29 de la Ley de Contrataciones del Estado. Artículo 29°.- Valor referencial para obras En la contratación para la ejecución de obras públicas, el valor referencial corresponderá al monto del presupuesto de obra establecido en el expediente técnico. Este presupuesto deberá detallarse considerando la identificación de las partidas y sub partidas necesarias de acuerdo a las características de la obra, sustentándose en análisis de precios unitarios por cada partida y sub partida, elaborados teniendo en cuenta los insumos requeridos en las cantidades y precios o tarifas que se ofrezcan en las condiciones más competitivas en el mercado. Además, debe incluirse los gastos generales variables y fijos, así como la utilidad.

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El presupuesto de obra deberá incluir todos los tributos, seguros, transporte, inspecciones, pruebas y, de ser el caso, los costos laborales respectivos conforme a la legislación vigente, así como cualquier otro concepto que le sea aplicable y que pueda incidir sobre el presupuesto de la obra

Así mismo en los proyectos de Instituciones Públicas se manejan los Presupuestos Analíticos, donde se colocan las afectaciones de los recursos e insumos utilizados en el Proyecto según sus Específicas de Gasto. A continuación se presenta un presupuesto del costo directo de un proyecto corrido en el software S10, así como el cuadro de insumos:

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Este mismo presupuesto y relación de insumos deben ser acomodados en un presupuesto analítico, donde los insumos deben ser colocados en cantidades comerciales y valores enteros.

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§

Modelo de Presupuesto Analítico

RESUMEN PRESUPUESTO ANALÍTICO PROYECTO: MEJORAMIENTO DE LAS VIAS VECINALES

COMPONENTE: CONSTRUCCION DE VEREDAS

CODIGO

ESPECIFICA DE GASTOS

Costo Directo

Gastos Generales

Gastos de Supervision

Gastos de Elaboracion de Expediente Tecnico

Gastos de Liquidacion de Obra

PRESUPUESTO TOTAL

2.6.23.24 PERSONAL

46,067.26

16,098.14

7,092.36

2,384.09

2,826.09

2.6.23.25 BIENES

64,086.87

700.50

274.52

42.00

43.00

65,146.89

9,734.30

590.00

23.00

1,500.00

0.00

11,847.30

119,888.43

17,388.64 17.86320

7,389.88 6.16396

3,926.09 3.27479

2,869.09 2.39313

151,462.13

46,058.90 64,385.40 9,444.13 119,888.43

38.42% 53.70% 7.88% 100.00%

2.6.23.26 SERVICIOS

TOTAL % DESAGREGADO MANO DE OBRA MATERIALES EQUIPOS

74,467.94

El cuadro que se presenta arriba corresponde al Resumen del Presupuesto Analítico de un proyecto cualquiera; a continuación se presenta la hoja correspondiente al Costo Directo del Proyecto.

RESUMEN PRESUPUESTO ANALÍTICO - COSTO DIRECTO PROYECTO: PROYECTO: MEJORAMIENTO DE LAS VIAS VECINALES

COMPONENTE: CONSTRUCCION DE VEREDAS ESPECIFICA DE GASTOS

CÓDIGO

2.6.23.24

PERSONAL RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS

36,815.01 4,386.90

GASTOS VARIABLES Y OCASIONALES

2,814.76

BIENES COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES MATERIALES DE CONSTRUCCION BIENES DE CONSUMO

2.6.23.26

46,067.26

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR

ESCOLARIDAD, AGUINALDOS Y GRATIFICACIONES

2.6.23.25

C.DIRECTO

SERVICIOS OTROS SERVICIOS DE TERCEROS TOTAL COSTO DIRECTO

2,050.59

64,086.87 204.50 62,723.00 905.00

9,734.30 9,734.30 119,888.43

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DESAGREGADO DEL PRESUPUESTO ANALÍTICO COSTO DIRECTO

2.6.23.24

PERSONAL

S/.

46,067.26

RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS-CONTRATOS A PLAZO FIJO

S/.

36,815.01

01 JORNAL DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO PEON OPERARIO OFICIAL TOPOGRAFO B-2 (ZONA 1)

UNID. HH HH HH HH

P.U. 4.25 6.00 5.75 6.25

CANTIDAD

UNID. HH HH HH HH

P.U. 0.00 0.00 0.00 0.00

CANTIDAD 4,668.00 1,338.00 1,046.00 19.00

SUB TOTAL 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

UNID. HH HH HH HH

P.U. 0.35 0.50 0.48 0.52

CANTIDAD 4,668.00 1,338.00 1,046.00 19.00

SUB TOTAL 1,633.80 669.00 502.08 9.88 2,814.76

4,668.0000 1,338.0000 1,046.0000 19.0000

TOTAL

SUB TOTAL 19,839.00 8,028.00 6,014.50 118.75 34,000.25

02 REFRIGERIO Y MOVILIDAD DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO PEON OPERARIO OFICIAL TOPOGRAFO B-2 (ZONA 1) TOTAL 03 BENEFICIOS (VACACIONES) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO PEON OPERARIO OFICIAL TOPOGRAFO B-2 (ZONA 1) TOTAL


S/.

4,386.90

01 SISTEMA NACIONAL DE PENSIONES (9%) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO PEON OPERARIO OFICIAL TOPOGRAFO B-2 (ZONA 1)

UNID. HH HH HH HH

P.U. 0.47 0.66 0.63 0.68

CANTIDAD 4,668.00 1,338.00 1,046.00 19.00

SUB TOTAL 2,193.96 883.08 658.98 12.92 3,748.94

UNID. HH HH HH HH

P.U. 0.08 0.11 0.11 0.12

CANTIDAD 4,668.00 1,338.00 1,046.00 19.00

SUB TOTAL 373.44 147.18 115.06 2.28 637.96

TOTAL 02 SEGURO COMPLEMENTARIO DE TRABAJO DE RIESGO (1.53%) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO PEON OPERARIO OFICIAL TOPOGRAFO B-2 (ZONA 1) TOTAL


S/.

2,814.76

01 BENEFICIOS (POR TIEMPO DE SERVICIOS) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO

UNID. HH HH HH HH

PEON OPERARIO OFICIAL TOPOGRAFO B-2 (ZONA 1)

P.U. 0.35 0.50 0.48 0.52

CANTIDAD 4,668.00 1,338.00 1,046.00 19.00

TOTAL


SUB TOTAL 1,633.80 669.00 502.08 9.88 2,814.76

S/.

2,050.59

01 AGUINALDOS POR ESCOLARIDAD DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO PEON OPERARIO OFICIAL TOPOGRAFO B-2 (ZONA 1)

UNID. HH HH HH HH

P.U. 0.13 0.13 0.13 0.13

CANTIDAD 4,668.00 1,338.00 1,046.00 19.00

SUB TOTAL 606.84 173.94 135.98 2.47 919.23

UNID. HH HH HH HH

P.U. 0.08 0.08 0.08 0.08

CANTIDAD 4,668.00 1,338.00 1,046.00 19.00

SUB TOTAL 373.44 107.04 83.68 1.52 565.68

UNID. HH HH HH HH

P.U. 0.08 0.08 0.08 0.08

CANTIDAD 4,668.00 1,338.00 1,046.00 19.00

SUB TOTAL 373.44 107.04 83.68 1.52 565.68

TOTAL 02 AGUINALDOS POR FIESTAS PATRIAS DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO PEON OPERARIO OFICIAL TOPOGRAFO B-2 (ZONA 1) TOTAL 03 AGUINALDOS NAVIDAD DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO PEON OPERARIO OFICIAL TOPOGRAFO B-2 (ZONA 1) TOTAL

Página 42

43


2.6.23.25 BIENES VESTUARIO DESCRIPCION CASCOS DE PROTECCION TIPO KW COLORES GUANTES DE JEBE PARA ALBAÑIL GUANTES DE CUERO REFORZADO BOTAS DE JEBE OTROS

UND UND PAR PAR PAR UND

CANTIDAD 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00

P.U. 20.00 8.50 9.00 17.50 89.37

TOTAL

S/.

64,086.87

S/.

254.37

TOTAL 60.00 25.50 27.00 52.50 89.37 254.37

S/.

01 MATERIALES DE CONSTRUCCION

DESCRIPCION

UNIDAD

ALAMBRE NEGRO # 8 CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 3" CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 4" ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 d=1/2" ACERO LISO Fy 4200 Kg/cm2 3/4" (junta construcción)Losa cº ARENA LAMAY (PISAC) PIEDRA CHANCADA DE 1/2" PIEDRA CHANCADA DE 1/2" CANTERA VICHO PIEDRA MEDIANA DE 4" ARENA GRUESA CEMENTO PORTLAND TIPO I (42.5 kg) ADITIVO ACELERANTE FRAGUA HORMIGON DE RIO LATA DE ACEITE DE 18Lts AGUA MADERA CORRIENTE MADERA CORRIENTE 2" x 3" x 10' MADERA EUCALIPTO ROLLIZO 8" X 6 m MADERA EUCALIPTO ROLLIZO 5" x 6 m LEÑA DE EUCALIPTO PINTURA ESMALTE BLANCO

kg kg kg var var m3 m3 m3 m3 m3 bls kg m3 pza m3 p2 p2 pza Und Qm gal

CANT 91.0000 179.0000 62.0000 1.0000

P.U 5.00 5.00 5.00 35.00 80.00 65.00 60.00 60.00 55.00 56.00 25.00 3.50 60.00 15.00 2.50 2.00 1.80 22.00 20.00 9.00 6.00

3.0000

28.0000 102.0000 14.0000 187.0000 80.0000 1,306.0000 18.0000 1.0000 5.0000 46.0000 42.0000 2,220.0000 2.0000 3.0000 10.0000 1.0000

TOTAL

TOTAL 455.00 895.00 310.00 35.00 240.00 1820.00 6120.00 840.00 10285.00 4480.00 32650.00 63.00 60.00 75.00 115.00 84.00 3996.00 44.00 60.00 90.00 6.00 62,723.00 S/.

02 COMBUSTIBLES , CARBURANTES Y LUBRICANTES

DESCRIPCION

UND

KEROSENE INDUSTRIAL PETROLEO DIESSEL # 2 ASFALTO RC-250

gal gal gal

CANTIDAD 5.0000 12.0000 37.0000

P.U. 14.50 11.00 16.50

TOTAL

TOTAL 72.50 132.00

S/.

DESCRIPCION PICOS C/PUNTA TRAMONTINA PALAS TIPO CUCHARA CARRETILLAS BUGUIES HOJA DE SIERRA ESCOBAS WINCHA DE LONA DE 50m

UNI UND UND UND hja pza u

CANT 6.00 6.00 4.00 1.0000 5.0000 1.0000

P.U 25.00 25.00 130.00 10.00 5.00 50.00

TOTAL

2.6.23.27 SERVICIOS

DESCRIPCION

UND

COSTO DIRECTO TOTAL

glb u hm hm hm hm hm d hm hm

CANT. 2.0000 1.0000

116.0000 23.0000 111.0000 5.0000 116.0000 2.0000 15.0000 19.0000

P.U. 250.00 600.00 10.00 165.35 10.00 191.65 10.00 80.00 10.00 7.00

905.00

TOTAL 150.00 150.00 520.00 10.00 25.00 50.00 905.00

S/.

TOTAL

204.50

204.50

03 HERRAMIENTAS

ALQUILER DE LOCAL PARA ALMACEN CARTEL DE OBRA GIGANTE INCLUYE ESTRUCTURA METALICA DE 3.00 X 2.00 MEZCLADORA DE CONCRETO DE 9 -11p3 CAMION VOLQUETE 15 m3 COMPACTADOR VIBRATORIO TIPO PLANCHA 4 HP CARGADOR SOBRE LLANTAS 125-155 HP 3 yd3 VIBRADOR DE CONCRETO 4 HP 2.40" VIBRADOR DE CONCRETO 4 HP 2.40" MEZCLADORA DE CONCRETO TAMBOR 18 HP 11 p3 NIVEL TOPOGRAFICO KERN # 3

62,723.00

9,734.30

SUB TOTAL

500.00 600.00 1,160.00 3,803.05 1,110.00 958.25 1,160.00 160.00 150.00 133.00 9,734.30

S/.

119,888.43

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44


RESUMEN PRESUPUESTO ANALÍTICO - GASTOS GENERALES PROYECTO: MEJORAMIENTO DE LAS VIAS VECINALES COMPONENTE: CONSTRUCCION DE VEREDAS

ESPECIFICA DE GASTOS

CÓDIGO

G. GRALES

PERSONAL

2.6.23.24

16,098.14

RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS

12,591.66


1,573.12


1,033.32


BIENES

2.6.23.25

VESTUARIO

70.00

MATERIALES MEDICINAS

168.00

MATERIALES DE ESCRITORIO

462.50

EQUIPO Y MATERIAL DURADERO

0.00

SERVICIOS

2.6.23.26

900.04

700.50

590.00

OTROS SERVICIOS DE TERCEROS

590.00

TOTAL GASTOS GENERALES

17,388.64

DESAGREGADO DEL PRESUPUESTO ANALÍTICO GASTOS GENERALES RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS-CONTRATOS A PLAZO FIJO

S/.

12,591.66

01 JORNAL DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO RESIDENTE DE OBRA (ZONA 1) ASISTENTE TECNICO (ZONA 1) ASISTENTE ADMINISTRATIVO (ZONA 1) MAESTRO DE OBRA ALMACENERO (ZONA 1) GUARDIAN (ZONA 1)

N° DE PERSONAS 1.00 1.00 0.00 0.00 1.00 1.00

MESES 2.00 2.00 0.00 2.00 2.00 2.00

COSTO 2,500.00 1,300.00 1,250.00 1,500.00 1,250.00 1,150.00

SUB TOTAL 5,000.00 2,600.00 0.00 0.00 2,500.00 2,300.00 12,400.00

N° DE PERSONAS 1.00 1.00 0.00 0.00 1.00 1.00

MESES 2.00 2.00 0.00 2.00 2.00 2.00

COSTO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

SUB TOTAL 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

N° DE PERSONAS 1.00 1.00 0.00 0.00 1.00 1.00

MESES 2.00 2.00 0.00 2.00 2.00 2.00

COSTO 208.33 108.33 104.17 125.00 104.17 95.83

SUB TOTAL 416.66 216.66 0.00 0.00 208.34 191.66 1,033.32

TOTAL 02 REFRIGERIO Y MOVILIDAD DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO RESIDENTE DE OBRA (ZONA 1) ASISTENTE TECNICO (ZONA 1) ASISTENTE ADMINISTRATIVO (ZONA 1) MAESTRO DE OBRA ALMACENERO (ZONA 1) GUARDIAN (ZONA 1) TOTAL 03 BENEFICIOS (VACACIONES) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO RESIDENTE DE OBRA (ZONA 1) ASISTENTE TECNICO (ZONA 1) ASISTENTE ADMINISTRATIVO (ZONA 1) MAESTRO DE OBRA ALMACENERO (ZONA 1) GUARDIAN (ZONA 1) TOTAL


S/.

1,573.12

01 SISTEMA NACIONAL DE PENSIONES (9%) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO RESIDENTE DE OBRA (ZONA 1) ASISTENTE TECNICO (ZONA 1) ASISTENTE ADMINISTRATIVO (ZONA 1) MAESTRO DE OBRA ALMACENERO (ZONA 1) GUARDIAN (ZONA 1)

N° DE PERSONAS 1.00 1.00 0.00 0.00 1.00 1.00 TOTAL

MESES 2.00 2.00 0.00 2.00 2.00 2.00

COSTO 267.75 141.75 136.50 162.75 136.50 126.00

SUB TOTAL 535.50 283.50 0.00 0.00 273.00 252.00 1,344.00

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45

ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Teléfono: 984918304 02 SEGURO COMPLEMENTARIO DE TRABAJO DE RIESGO (1.53%) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO RESIDENTE DE OBRA (ZONA 1) ASISTENTE TECNICO (ZONA 1) ASISTENTE ADMINISTRATIVO (ZONA 1) MAESTRO DE OBRA ALMACENERO (ZONA 1) GUARDIAN (ZONA 1)

N° DE PERSONAS 1.00 1.00 0.00 0.00 1.00 1.00

MESES 2.00 2.00 0.00 2.00 2.00 2.00

COSTO 45.52 24.41 23.21 28.03 23.21 21.42

TOTAL


SUB TOTAL 91.04 48.82 0.00 0.00 46.42 42.84 229.12

S/.

1,033.32

01 BENEFICIOS (POR TIEMPO DE SERVICIOS) DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO RESIDENTE DE OBRA (ZONA 1) ASISTENTE TECNICO (ZONA 1) ASISTENTE ADMINISTRATIVO (ZONA 1) MAESTRO DE OBRA ALMACENERO (ZONA 1) GUARDIAN (ZONA 1)

N° DE PERSONAS 1.00 1.00 0.00 0.00 1.00 1.00

MESES 2.00 2.00 0.00 2.00 2.00 2.00

COSTO 208.33 108.33 104.17 125.00 104.17 95.83

TOTAL

SUB TOTAL 416.66 216.66 0.00 0.00 208.34 191.66 1,033.32

S/.


900.04

01 AGUINALDOS POR ESCOLARIDAD DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO RESIDENTE DE OBRA (ZONA 1) ASISTENTE TECNICO (ZONA 1) ASISTENTE ADMINISTRATIVO (ZONA 1) MAESTRO DE OBRA ALMACENERO (ZONA 1) GUARDIAN (ZONA 1)

N° DE PERSONAS 1.00 1.00 0.00 0.00 1.00 1.00

MESES 2.00 2.00 0.00 2.00 2.00 2.00

COSTO 208.33 108.33 104.17 125.00 104.17 95.83

SUB TOTAL 416.66 216.66 0.00 0.00 208.34 191.66 633.32

N° DE PERSONAS 1.00 1.00 0.00 0.00 1.00 1.00

MESES 2.00 2.00 0.00 2.00 2.00 2.00

COSTO 16.67 16.67 16.67 16.67 16.67 16.67

SUB TOTAL 33.34 33.34 0.00 0.00 33.34 33.34 133.36

N° DE PERSONAS 1.00 1.00 0.00 0.00 1.00 1.00

MESES 2.00 2.00 0.00 2.00 2.00 2.00

COSTO 16.67 16.67 16.67 16.67 16.67 16.67

SUB TOTAL 33.34 33.34 0.00 0.00 33.34 33.34 133.36

TOTAL 02 AGUINALDOS POR FIESTAS PATRIAS DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO RESIDENTE DE OBRA (ZONA 1) ASISTENTE TECNICO (ZONA 1) ASISTENTE ADMINISTRATIVO (ZONA 1) MAESTRO DE OBRA ALMACENERO (ZONA 1) GUARDIAN (ZONA 1) TOTAL 03 AGUINALDOS NAVIDAD DEL EMPLEADO EVENTUAL CARGO RESIDENTE DE OBRA (ZONA 1) ASISTENTE TECNICO (ZONA 1) ASISTENTE ADMINISTRATIVO (ZONA 1) MAESTRO DE OBRA ALMACENERO (ZONA 1) GUARDIAN (ZONA 1) TOTAL

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GUIA PARA LA PLANIFICACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE EJECUCION DE PROYECTOS ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Teléfono: 984918304 2.6.23.25

BIENES VESTUARIO

S/.

DESCRIPCIÓN CASCOS DE PROTECCION TIPO KW COLOR BLANCO

UND. UND

CANTIDAD 2.00

P.U.

UND. GLN GLN

CANTIDAD

P.U.

UND. LTS PQTE PQTE LTS

CANTIDAD 2.00 3.00 5.00 2.00

P.U.

UND. ML

CANTIDAD 5.00

P.U.

UND. PAR UND.

CANTIDAD 6.00 2.00

P.U.

35.00

SUB TOTAL 70.00 70.00

21.01 12.50

SUB TOTAL 0.00 0.00 0.00

6.00 7.00 2.00 16.00

SUB TOTAL 12.00 21.00 10.00 32.00 75.00

5.00

SUB TOTAL 25.00 25.00

8.00 10.00

SUB TOTAL 48.00 20.00 68.00

TOTAL

COMBUSTIBLES , CARBURANTES Y LUBRICANTES DESCRIPCIÓN ACEITE DE MOTOR GASOLINA 84 OCT (CAMIONETA DE OBRA)

S/.

TOTAL

S/.

MATERIALES MEDICOS Y MEDICINAS DESCRIPCIÓN ALCOHOL ALGODON X 250 GR. GASA FRACCIONADA X 10 PZAS. YODO 21.00

70.00

0.00

168.00

MATERIALES DE LIMPIEZA DESCRIPCIÓN FRANELA DE CORLOR ROJO TOTAL OTROS DESCRIPCIÓN PILAS DURACELL CANDADOS TOTAL

MATERIALES DE ESCRITORIO

S/.

462.50

1 MATERIALES DE ESCRITORIO DESCRIPCIÓN CAJA DE CD X 10 CUADERNO TAMAÑO OFICIO 100 HOJAS ARCHIVADORES DE LOMO ANCHNO FOLDER A 4 NOTAS DE ENTRADA BLOCK DE PARTES DIARIOS BLOCK DE PECOSAS CUADERNO DE OBRA 50 HOJAS PAPEL BOND 8 OFICIOS TINTA PARA IMPRESORA OTROS UTILES PAPEL A4

UND. UND UND UND CIENTO BLOCK BLOCK BLOCK UND CIENTO UND GLB MILLAR

CANTIDAD 1.00 2.00 4.00 0.25 1.00 1.00 1.00 2.00 0.50 1.00 1.00 0.50

P.U. 20.00 3.50 7.00 50.00 9.00 9.00 14.50 20.00 30.00 95.00 200.00 25.00

TOTAL

EQUIPO Y MATERIAL DURADERO

SUB TOTAL 20.00 7.00 28.00 12.50 9.00 9.00 14.50 40.00 15.00 95.00 200.00 12.50 462.50

S/.

DESCRIPCIÓN MEMORIA USB 4GB LAP TOP core 2 duo CORTADORA DE CONCRETO 12 HP MAS DISCOS DIAMANTADOS VIBRADOR DE CONCRETO 4 HP-1.50" TOTAL

UND. EQUP EQUP EQUP EQUP

CANTIDAD 0.00

P.U. 100.00 3,500.00 7,500.00 4,800.00

2.6.23.26 SERVICIOS

0.00

SUB TOTAL 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

S/.

590.00

1 MANTENIMIENTO DE EQUIPO Y MAQUINARIA DESCRIPCIÓN

UND.

CANTIDAD 0.00

P.U.

CANTIDAD 0.00 18.00 0.00 2.00

P.U.

0.00

SUB TOTAL 0.00 0.00

30.00 30.00 23.00 25.00

SUB TOTAL 0.00 540.00 0.00 50.00 590.00

TOTAL 2 OTROS SERVICIOS DESCRIPCIÓN PRUEBAS DE DENSIDAD DE CAMPO ROTURA DE BRIQUETAS REVELADO DE FOTOGRAFÍA LEGALIZACION DE CUADERNO DE OBRAS

UND. UNID UNID RLL UNID TOTAL

TOTAL GASTOS GENERALES

S/.

17,388.64

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47


De forma similar se analiza el presupuesto para los gastos de supervisión, elaboración de expediente Técnico y Liquidación. Como observaciones podemos indicar que en estos presupuestos se presentan los insumos en cantidades comerciales y valores enteros, separados de acuerdo a su específica de gasto (ejemplo alquiler de local para almacén va en Servicios), Los gastos de control de calidad se colocan en gastos generales (pruebas de calidad al concreto) El monto correspondiente a herramientas manuales se coloca en donde se elabora un listado de herramientas a comprar.

Bienes

v EJEMPLO Nº4 PROYECTO: CONSTRUCCION DE CANAL DE CONCRETO

PROYECTO CONSTRUCCION DE CANAL DE AGUA PRESUPUESTO DE INVERSION 1 OBRAS PRELIMINARES 1.1 TRAZO Y REPLANTEO 2 MOVIMIENTO DE TIERRAS 2.1 EXCAVACION 3 ESTRUCTURAS 3.1 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO 3.2 VACIADO DE CONCRETO 3.3 CURADO

UNIDAD

METRADO

COSTO P.

m2

360

0.6304

226.944

m3

180

19.776

3559.68

m2 m3 m

1020 117 600

25.171 354.91 0.5253 COSTO DIRECTO GASTOS GENERALES 10 % C.D. UTILIDAD (6%) C.D. SUBTOTAL IMPUESTOS 19% SUB TOTAL PRESUPUESTO S/.

COSTO T. S/.

25674.42 41524.08 315.18 71300.304 7130.0304 4278.01824 82708.35264 15714.587 98422.93964 98422.940

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48


2.O GESTION DEL TIEMPO El objetivo de esta etapa de la planificación del proyecto es administrar correctamente el tiempo del proyecto; este procedimiento consiste en determinar e identificar correctamente La EDT de ejecución del proyecto (revisar identificación de actividades en gestión del costo), a partir de este listado se trata de establecer la duración que debe tener cada una de las actividades con la finalidad de presentar una secuencia de ejecución de las mismas, a través de una técnica de programación para conseguir satisfactoriamente el tercer objetivo del proyecto, que es el Plazo.

Sin embargo estas duraciones tienen que tener concordancia directa con el Costo del proyecto, ya que según sea la modalidad de contrato por la que será ejecutado el proyecto, el costo se verá afectado en menor o mayor grado según la duración propuesta para las actividades. Para gestionar la duración de las actividades, es necesario tener en consideración dos condicionantes: • •

Plazo de Ejecución Logística de de los Recursos

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49


Antes de manejar las dos condicionantes anteriores y su relación con el costo del proyecto, es imprescindible conocer cómo es que se determina la duración de una tarea o actividad.

DURACION DE LAS ACTIVIDADES O TAREAS Una tarea o actividad puede presentar dos tipos de duración: Duración variable: Depende de la intensidad de los recursos asignados: Ej: Pintura de un edificio Duración fija: No depende de la intensidad del recurso asignado Ej: Duración del Curso Así mismo la duración de una tarea puede ser determinada de dos formas: • •

Por analogía: cuando se tiene conocimiento de la productividad de los recursos en proyectos anteriores. Por simulación: cuando no se tiene experiencia anterior y la duración es determinada en función a probabilidades.

La duración de las tareas en proyectos de construcción se determina por lo general por analogía, es decir por experiencias anteriores donde se evalúa el rendimiento (productividad) de los recursos humanos y de equipo que se asignen a éstas.

DURACION= METRADO/RENDIMIENTO (productividad)

PRODUCCION PRODUCTIVIDAD = ------------------------- (RECURSOS EMPLEADOS) TIEMPO

Entonces es imprescindible para efectos de determinar la duración de una tarea, contar con una hoja donde se presenten los metrados finales y los cuadros de análisis de costos unitarios. A manera de ejemplo se presenta un cuadro de análisis unitario cualquiera de una obra de ingeniería civil.

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CUADRO DE ANÁLISIS UNITARIO Rendimiento por

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO

día de 8 horas

Rendimiento

Código

M2/DIA Descripción Recurso Mano de Obra

Costo unitario directo por : m2

25.00

Unidad Cuadrilla

Cantidad

0147010002

OPERARIO

hh

2.00

0.6400

0147010004

PEON

hh

1.00

0.3200

La manera de interpretar este cuadro es la siguiente: •

Rendimiento: la cantidad que avanza una cuadrilla por día de 8 horas. Para este caso 2 operarios y 1 peón encofran 25 m2 por día.

•

Cuadrilla: cantidad de trabajadores para cuyo rendimiento se realiza el análisis. En este caso 0perarios (2), peón (1).

•

Cantidad: cantidad de horas hombre necesarias par avanzar una unidad del análisis de costo unitario. En este caso se requieren 0.64 horas hombre de operario y 0.32 horas hombre de peón para encofrar 1 m2. Este valor se obtiene de calcular: Cant. h.h. operario: nº de trabajadores * nº de días * nº de horas al día Cantidad avanzada

Cant. h.h. operario: 2 operarios * 1 día * 8 horas al día 25 m2

Cant. h.h. operario: 0.64

Entonces una vez entendido esto se presentan las dos formas de programar la duración de una tarea, basándonos en el cuadro de análisis unitario anterior.

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Metrado total: 150 m2 de encofrado. 1.-Programación con el rendimiento: •

Entonces la duración de la tarea será: Duración= metrado/rendimiento =150/25 = 6 días

•

Luego la asignación de recursos de mano de obra a la tarea será la cantidad de trabajadores que aparece en la cuadrilla: 2 operarios y 1 Peón

2.-Programación con la cantidad de horas hombre necesarias: Este es el tipo de programación que se debe utilizar cuando se desea ajustar el rendimiento para jornadas diferentes a las 8 horas estándar, el procedimiento es el siguiente: •

Por regla de tres simple calculamos la cantidad de horas hombre necesarias para el metrado. 1 m2 .0.64 hh operario 150 m2 X hh operario Entonces X=0.64 * 150=96 hh operario. 1 m2 .0.32 hh peón 150 m2 ..Y hh peón Entonces Y=0.32 * 150=48 hh Peón

•

Una vez conocidas las cantidades de horas hombre necesarias para ejecutar el metrado, procedemos a dividir estos valores entre (el número de horas que trabajaremos al día por el nº de trabajadores que pensamos utilizar). 96 hh operario/ (8horas * 2 operarios)= 6 días Es necesario aclarar que como ya se calcularon seis días de duración de la tarea para el primer recurso componente del análisis de costo unitario, para los demás componentes deberá calcularse la cantidad de trabajadores necesarios para seis días. 48 hh operario/ (8horas * Entonces

peones)= 6 días

peones= 1 Peón

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DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZO DE EJECUCION Y COSTO DEL PROYECTO. En este caso las duraciones de las actividades y la logística de recursos deben de ser calculadas para plazos fijo de tiempo, para entenderlo mejor vemos algunos ejemplos: ü Ejemplo Se tiene el siguiente análisis de costo unitario:

PARTIDA: COLOCACION DE PISOS TIPO MOSAICO RENDIMIENTO MANO DE OBRA Y EQUIPO OPERARIO PEÓN


m2 UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL 1 1.600 10 16.00 0.5 0.800 6 4.80 TOTAL 20.8

Conociendo que se deben colocar 320 m2 de pisos, sabiendo además que esta tarea debe terminarse en 14 días, ¿cuál es la cantidad de recursos que debemos contratar?, sabiendo también que el pago de haberes se realizará por tarea terminada en función al presupuesto: Costo por m2 es 20.8 S/. Presupuesto: 20.8 S/. * 320 m2 = 6656 S/. (Monto del contrato) Plazo de ejecución: 14 días Entonces utilizamos la siguiente relación: Duración= metrado / (Rendimiento * Factor cuadrilla) 14= 320 / (5 * Factor cuadrilla) Factor cuadrilla: 4.57 Entonces la cantidad de trabajadores será igual a: Operario: 1 * 4.57 =4.57 Peón:

0.5 * 4.57 =2.29

Como podemos observar las cantidades obtenidas, no son valores enteros, por lo que será necesario aplicar un poco de razonamiento; Al

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ser una tarea donde se prioriza la utilización de mano de obra calificada (Operarios) podemos asumir lo siguiente para el requerimiento del personal: 5 operarios y 2 peones ü Ejemplo Para el mismo ejemplo anterior, se desea conocer cuál es la cantidad de recursos y la duración optima para completar la tarea dentro del plazo de ejecución de 14 días, sabiendo que en esta ocasión el contrato con los trabajadores especifica sus pagos por hora trabajada, respetando los montos del análisis de costos unitarios Se mantiene la cuadrilla calculada anteriormente: 5 operarios y 2 peones, entonces: 5 op. * 10 s/. la hora por 8 horas diarias * x días <= 1.6 h.h. op * 10 S/. * 320 m2

400 * x días <= 5120 Entonces: x días <= 12.8 2 peon.. * 6 s/. la hora por 8 horas diarias * x días <= 0.8 h.h. op * 6 S/. * 320 m2

96 * x días <= 1536 Entonces: x días <= 16 ¿Qué hacer ante esta situación, en la que obtenemos dos duraciones distintas?, pues cabe indicar que el proceso está correcto, pero no hemos considerado que el trabajo es en conjunto es decir debimos haber realizado una suerte de tanteos hasta determinar cual es el máximo que podemos pagar a la cuadrilla de trabajo programada sin excedernos de los 6656 soles. La repuesta correcta es trece días con 5 operarios y 2 peones; ¿cómo se obtuvo esta respuesta?, pues con la ayuda de una hoja Excel que se presenta a continuación: En el primer cuadro de Excel se observa que para una duración propuesta de 14 días y 112 horas de trabajo, se necesita una cuadrilla compuesta por 4,57 operarios y 2.29 peones (tal como se calculó anteriormente), por lo que adoptamos 5 operarios y 2 peones como cuadrilla programada, al evaluar los costo en la parte inferior del cuadro observamos que el costo presupuestado es de 6656 S/. y el costo programado resulta 6944 soles; Página 53


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entonces para dar respuesta al ejemplo anterior en el cuadro Excel siguiente probamos con 13 días (104 horas) obteniendo para la misma cuadrilla programada un total de 6448 S/. de costo programado; así también tenemos la posibilidad de colocar valores de costo por contrato obteniendo un costo real de 6200 S/.

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GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE EJECUCION DE PROYECTOS

ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Teléfono: 984918304

ACTIVIDADES

CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS

METRADO

OPERARIO OFICIAL

COLOCACION DE PISOS TIPO MOSAICO

320

PEON

OTRO 1

1

0

0.5

0

4.571

0

2.2855

0

5

OTRO 2

OTRO 3

0

0

OTRO 4

0

RENDIMIENTO DE CUADRILLA

DURACIÓN EN DIAS

5

14

22.855

FACTOR DURACION FACTOR DURACION CUADRILLA CUADRILLA PROGRAMAD REQUERIDO ADOPTADA A EN DIAS

EN HORAS

4.571

cuadrilla (duración propuesta)

14

4.57143 112.00

cuadrilla programada

2

colocar

colocar valores en casillas color blanco y verde

no tocar

colocar

CANTIDAD DE HORAS HOMBRE OPERARIO OFICIAL

PEON

OTRO 1

OTRO 2

OTRO 3

OTRO 4 COSTO POR HORA

COSTOS TOTALES

10

8

6

1.6 512

0 0

0.8 256

0 0

0 0

0 0

0 0

CANT. HORAS POR UNIDAD DE TRABAJO

560

0

224

0

0

0

0

CANT. HORAS PROGRAMADAS

5120

0

1536

0

0

0

0

COSTO PRESUPUESTADO S/:

6656

5600

0

1344

0

0

0

0

COSTO PROGRAMADO S/. COSTO REAL PROGRAMADO S/.

6944 0

CANT. HORAS PRESUPUESTADAS

ingresar dato en casillas en blanco y verde oscuro

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ACTIVIDADES


METRADO

OPERARIO OFICIAL PEON

COLOCACION DE PISOS TIPO MOSAICO

320

OTRO 1

1

0

0.5

0

4.92

0

2.46

0

5

OTRO 2

OTRO 3

0

0

OTRO 4

0


DURACIÓN EN DIAS

5

13

24.6

FACTOR DURACION FACTOR DURACION CUADRILLA ADOPTADA CUADRILLA PROGRAMAD A EN DIAS REQUERIDO EN HORAS

4.92


13

4.92308 104.00


2 colocar valores en casillas color blanco y verde

colocar

no tocar

colocar

CANTIDAD DE HORAS HOMBRE OPERARIO OFICIAL PEON

OTRO 1

OTRO 2

OTRO 3

OTRO 4 COSTO POR HORA

COSTOS TOTALES

10

8

6

1.6 512

0 0

0.8 256

0 0

0 0

0 0

0 0


520

0

208

0

0

0

0


5120

0

1536

0

0

0

0


6656

5200 5000

0

1248 1200

0

0

0

0


6448 6200



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DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZO DE EJECUCION Y COSTO DEL PROYECTO, TOMANDO EN CONSIDERACION PERIODOS Y JORNADAS LABORALES. En este ejemplo calcularemos la duración de una actividad, así como la logística de recursos, además de tener en cuenta jornadas y periodos laborales, para ello haremos uso de un análisis de costo unitario que lo elaboramos en capítulos anteriores.


0.3 m2/DÍA UNID h.h h.m

UNIDAD m2 CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL 1 26.667 13.75 366.67 2.51 66.933 10.625 711.17 TOTAL 1077.8

Se nos solicita programar el trabajo, para restaurar 110 m2 de muro en un plazo de 60 días calendarios, así mismo se nos pide presentar un presupuesto del costo directo del proyecto y se nos da la libertad también de gestionar la contratación de recursos. Entonces calculamos el costo directo del proyecto: 1077.8 * 110 = 118562 S/. Posteriormente determinamos que nuestra jornada laboral será de 10 horas diarias, trabajando un total de 60 horas semanales (seis días a la semana). Entonces, lo siguiente que debemos determinar es la cantidad de días hábiles que tenemos en estos 60 días calendarios, para eso debemos considerar los días domingos (trabajaremos seis días a al semana), días feriados, etc., supondremos que en estos 60 días tendremos solamente 48 días hábiles. Además de esto es necesario, para cumplir con el plazo de ejecución, tomar un porcentaje de los días hábiles como margen de seguridad, los expertos en el manejo de proyectos, recomiendan que este % oscila entre un 10 % y 25%, asumimos como margen de seguridad un total de 8 días, quedando al final como número de días para gestionar nuestro proyecto un total de 40 días.

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Lo siguiente que necesitamos realizar es, por medio de una regla de tres simple, determinar el rendimiento de la cuadrilla para una jornada laboral de 10 horas, nuestro análisis de costo unitario presenta un rendimiento para una jornada de 8 horas. 1 técnico y 2.51 auxiliares tienen un rendimiento de 0.3 m2 en 8 horas 1 técnico y 2.51 auxiliares tendrán un rendimiento de m2 en 10 horas

Entonces el nuevo rendimiento es de 0.375 m2 de restauración de muros al día (para 10 horas de trabajo, pero con la misma cuadrilla). Entonces utilizando el procedimiento del ejemplo y la hoja Excel (utiliza las formula expuestas en el ejemplo ) del ejemplo del tema anterior llenamos el cuadro siguiente. Para esto, primero se debe trabajar con el nuevo rendimiento, qué es 0.375 m2/día. De la misma forma la jornada laboral será de 10 horas, con estos datos se calcula la cantidad de horas hombre de trabajo por m2, que obviamente no ha cambiado por lo que la cantidad de horas presupuestadas y el monto del presupuesto se mantienen constantes; posteriormente se observa que la cantidad de días que es igual a 40 multiplicada por la jornada laboral nos dan un total de 400 horas de trabajo programado, así mismo para una duración de 40 días un rendimiento de 0.375 y una jornada de 10 horas utilizando la siguiente relación: cant. h.h. = (nº trab * nº horas trabajadas) / rendimiento, calculamos los nuevos valores para la cuadrilla propuesta que en este caso resultan 7.33 y 18.41, por lo que asumimos como personal contratado en la cuadrilla programada a 7 auxiliares y 18 técnicos por lo que el monto que pagaremos al final (si pagamos por hora de trabajo) será de 115000 soles. Además tenemos la posibilidad de firmar un contrato con el personal por lo que ofrecemos pagar por el trabajo concluido a cada técnico la suma de 5000 soles y a cada auxiliar la suma de 4000 soles, pagando al final un total de 108200 soles.

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ACTIVIDADES


METRADO

TECNICO AUXILIAR PEON

1 restauracion de muros

110

2.51

7.3333 18.407 7

OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4

0

0

0

0

0


DURACIÓN EN DIAS

0.375

40

2.7499875

FACTOR DURACION FACTOR DURACION CUADRILLA CUADRILLA PROGRAMAD REQUERIDO ADOPTADA A EN DIAS

EN HORAS

7.3333


40

7.33333 400.00


18

JORNADA LABORAL


10

colocar

no tocar

colocar

CANTIDAD DE HORAS HOMBRE TECNICO AUXILIAR PEON

OTRO 1 OTRO 2 OTRO 3 OTRO 4 COSTO POR HORA

COSTOS TOTALES

13.75 10.625

0

26.6667 66.933 2933.33 7362.7

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0


7200

0

0

0

0

0


40333.3 78228

0

0

0

0

0


118561.7

0 1200

0

0

0

0


115000 108200

2800

38500 76500 35000 72000



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PROGRAMACION DE LA EJECUCION DEL PROYECTO 1.0 CONSIDERACIONES PREVIAS En el contexto de la planificación de la ejecución de un proyecto, resulta adecuado establecer una diferencia a dos conceptos comúnmente utilizados, estos son: Cronograma de Ejecución de Obras y Programación de Ejecución de Obras . Con la información y ejemplos presentados anteriormente, resultará más sencillo de explicar, la diferencia entre ambos conceptos. Ø CRONOGRAMA Se puede entender por Cronograma al hecho de actividades del proyecto debidamente secuenciadas, según para su ejecución, presentar además la duración estimada ejecutar cada actividad; todo esto con el propósito de duración de la ejecución proyecto.

presentar las lo planificado, que implicará establecer la

Ø PROGRAMACION Por el contrario una Programación de ejecución de obras, adopta como referencia el cronograma presentado anteriormente, pero añade además otros criterios como son: jornadas laborales, periodos laborales, calendario laboral, logística de recursos y materiales, además de evaluar y gestionar los costos que demandan los diferentes tiempos de ejecución, todo esto corresponde a una planeación operativa del proyecto.

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2.0 TECNICAS DE PROGRAMACION DE PROYECTOS A continuación se presentan las diferentes técnicas y métodos utilizados para cronogramar o programar un proyecto.

DIAGRAMAS O REDES DE FLUJO Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso de ejecución de un proyecto. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción. La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. Existen dos tipos de diagramas de flujo en función a la representación de las actividades en los mismos, estos se presentan a continuación:

PDM (Precedence Diagramming Method) Esta técnica, en la cual el diagrama se construye indicando las precedencias o vínculos que mantienen las actividades, se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas. ü Representación de la actividad:

ü Relaciones de precedencia:

RELACIONES DE PRECEDENCIA Relación FINAL-COMIENZO Relación COMIENZO-FINAL Relación FINAL-FINAL Relación COMIENZO-COMIENZO

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ü Representación de la Red Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina actividad sobre nodo

Las ventajas del PDM hicieron que la mayoría de los sistemas de computación desarrollados en los últimos años usen esa representación. Las ventajas son: • • •

•

La construcción de la red es mucho más sencilla ya que no requiere actividades ficticias (dummies). Su modificación es trivial, frente a las complicaciones que pueden aparecer en ADM. Permite introducir demoras en las relaciones, que en ADM implicaría la introducción de una nueva actividad, incluso se pueden usar demoras negativas en el caso en que la sucesora pueda empezar antes de finalizar la precedente. Se pueden usar cuatro tipos de precedencias: o Fin Comienzo: Para comenzar la actividad debe haberse completado su precedente. o Comienzo Comienzo: Para comenzar una actividad debe haber comenzado su precedente. o Fin Fin: Para finalizar una actividad debe haberse finalizado su precedente. o Comienzo Fin: Para finalizar una actividad debe habar comenzado su precedente. En cada una pueden usarse además demoras. Este es método que utiliza el MS Project para configurar su Diagrama de Red.

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ADM (Arrow Diagramming Method) Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias. ü Representación de la actividad:

ü Relaciones de precedencia: RELACIONES DE PRECEDENCIA

Relación FINAL-COMIENZO

ü Representación de la Red

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PERT Técnica de Evaluación y Revisión de Programas , este método de programación fue establecido a finales de los años 1950, se basa en la creación de un organigrama de las actividades estableciendo un diagrama de flujo de las mismas, donde las duraciones de éstas se establecen a partir de datos estadísticos que nos llevan a datos probables, nos da la información sobre la duración final del proyecto en función de probabilidades. El PERT utiliza para cada actividad tres tiempos: •

Tiempo optimista (to): Es el tiempo que tardamos en realizar la actividad en las condiciones más favorables posibles, sin que surjan imprevistos.

•

Tiempo moda (tm): Es el tiempo de mayor frecuencia, es decir, el tiempo que vamos a tardar en ejecutar la actividad mayor número de veces. El tiempo de moda (tm) también se define como tiempo medio aunque esto no es cierto.

•

Tiempo pesimista (tp): Es el tiempo que tardamos en realizar la actividad en medio de problemas previstos o imprevistos, excluyendo las circunstancias excepcionalmente anormales (incendios, inundaciones, ...).

Con estos tres tiempos elaboramos: el tiempo estimado (te), Es una media ponderada.

te =

to + 4tm + tp 6

Este método de programación se utiliza para aquellos proyectos donde no existe una experiencia anterior en el proceso de ejecución de proyecto

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CPM METODO DEL CAMINO CRITICO , al igual que el PERT fue desarrollada por Dupont a finales de 1950, también se basa en diagramas de flujo donde la duración final del proyecto está en función de la duración de cada una de las tareas, y de sus dependencias. Además identifica que tarea es critica Este método se utiliza para proyectos que ya se han experimentado, el tiempo que considera para cada actividad es un tiempo determinístico (tij). En CPM tenemos un solo tiempo para una actividad, no hay tiempos estadísticos como en el PERT. Este tiempo (tij) es equiparable a efectos de cálculo de tiempos de la programación con teij. Las unidades de tiempo que vamos a utilizar van a depender de dos variables: 1) Volumen del proyecto. 2) Grado de programación que queremos alcanzar.

Es importante aclarar para evitar confusiones que en realidad, el método que más se utiliza en obras de ingeniería es la red CPM donde las duraciones son establecidas en función al metrado de las actividades y el rendimiento de los recursos, es decir ya no se hace un análisis probabilístico (PERT) de las duraciones del proyecto. En los últimos años se ha adoptado una metodología de programación que combina criterios de los métodos anteriores es el conocido como METODO PERT/CPM O DIAGRAMA DE RED O DIAGRAMA DE GRAFOS.

DIAGRAMA DE GANTT El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt durante la I Guerra Mundial. Es un sistema que representa gráficamente las actividades a lo largo de una escala de tiempo; por lo que su utilización es ideal para realizar tanto cronogramas como programaciones de obra, permitiéndonos llevar un control y seguimiento de la ejecución del proyecto. Página 65


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El Diagrama de Gantt nos permite ver fácilmente cuando deben empezar y cuando deben terminar las tareas. Hay dos métodos principales para crear un diagrama de gantt; estos métodos están representados en las figuras siguientes, En este enfoque las tareas se enumeran en el eje vertical, mientras que el tiempo se mide a lo largo del eje horizontal.

DIAGRAMA DE HITOS El Diagrama de hitos es una herramienta simple para la representación gráfica del desarrollo de un plan de proyecto. Consiste en una tabla que relaciona los hitos con la fecha de inicio y/o finalización de los mismos. Esta técnica tiene como ventajas la simplicidad y la facilidad de preparación. Y como inconveniente impide reflejar las interrelaciones entre las diferentes actividades, generando incertidumbre. Página 66


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El diagrama de hitos se utiliza para resumir calendarios de proyectos. Es una técnica básica que se puede usar en conjunto con diagrama de Gantt, para obtener mejores resultados en la programación de proyectos.

CURVAS DE PRODUCCION ACUMULADA Para poder determinar la tasa de producción o la velocidad del avance del proyecto es posible elaborar una curva de producción. Esta curva representa el avance acumulado del proyecto a través del tiempo. Esta curva relaciona unidades de producción en el eje , contra unidades de tiempo en el eje . La pendiente de la curva relaciona el incremento en unidades de producción en la ordenada, con el incremento del tiempo en la absisa, por lo tanto la pendiente de la curva representa el número de unidades producidas en un incremento de tiempo, esto es la tasa de producción. Debido a que al inicio del proyecto el avance es lento por los procesos de instalación de las condiciones de trabajo, el acoplamiento de los trabajadores, así como el almacenamiento de los materiales necesarios, por lo que se tiene una tasa de producción baja. A la mitad del proyecto se tiene un avance más rápido, pero nuevamente al final del proyecto se vuelve lento el proceso de construcción. Estos nos lleva a tener una forma de alargada, como se muestra a continuación.

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APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE PROGRAMACION PARA LA EJECUCION DE PROYECTOS Continuando con el proceso recomendado para planificar un proyecto, es momento de cronogramar y programar la ejecución ya planificada, en base a las técnicas expuestas anteriormente, presentamos de forma detallada el procedimiento a seguir para programar un proyecto utilizando los siguientes métodos: ü Red PERT, CPM y/o PERT /CPM con Diagramas ADM manual). ü Red PERT, CPM y/o PERT /CPM con Diagramas PDM utilizando software WINQSB ). ü Diagrama Gantt ( MS PROJECT y WINQSB) ü Diagrama de Redes PDM (MS PROJECT)

(construcción (construcción

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RED CPM (SIMILAR PROCEDIMIENTO REDES PERT Y PERT/CPM) UTILIZANDO DIAGRAMAS ADM PROYECTO: CONSTRUCCION DE LOSA DEPORTIVA Una vez identificado el proyecto procedemos a crear una estructura de descomposición de trabajo.

1. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE TRABAJO Para crear esta estructura de trabajo se debe establecer el listado de actividades con sus respectivas duraciones siguiendo el procedimiento expuesto en los capítulos anteriores. 1

OBRAS PRELIMINARES

1.1

CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA

1 DIA

1.2

LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO

1DIA

2

MOVIMIENTO DE TIERRAS

2.1

TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO

2DIAS

2.2

COMPACTACIÓN DE LA BASE

3DIAS

3

ESTRUCTURAS

3.1

ACERO DE REFUERZO

6DIAS

3.1.1

ARMADO DEL ACERO

4DIAS

3.1.2

COLOCADO ACERO

2DIAS

3.2

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA

3DIAS

3.2.1

ENCOFRADO DE LOSA

2DIAS

3.2.1

DESENCOFRADO DE LOSA

1DIA

3.3

VACIADO DE CONCRETO

1DIA

3.4

CURADO DE LOSA

7DIAS

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2.- ESTABLECER EL CUADRO DE PRECEDENCIAS Una vez conocida la estructura de trabajo procedemos a establecer la secuencia constructiva construyendo un cuadro de precedencias, es decir determinar el inmediato sucesor de cada tarea; para esto creamos en base al cuadro anterior un resumen en donde sólo se presenten las tareas activas es decir aquellas que son actividades y aumentamos dos columnas nuevas al cuadro, en la primera denotamos a cada tarea con una letra y en la segunda colocamos las inmediatas sucesoras. TAREAS

DUR.

LETRA SUCESORAS


1 DIA

A

C


1DIA

B

C


2DIAS C

D


3DIAS D

F,G

ARMADO DEL ACERO

4DIAS E

F

COLOCADO DEL ACERO

2DIAS F

I

ENCOFRADO DE LOSA

2DIAS G

I


1DIA

H

VACIADO DE CONCRETO

1DIA

I

CURADO DE LOSA

7DIAS J

H,J

Este cuadro se interpreta que luego de A se realizará C, luego de B se hará C y así sucesivamente, esto en función directa a la secuencia constructiva.

3.- CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE RED Antes de construir la Red de Flujo de las actividades es necesario conocer lo siguiente: •

Acontecimiento, vértice, suceso, nudo: Un suceso es la situación consecuencia de realizar una actividad o la situación que se tiene que dar de partida para poder realizar una actividad. Los sucesos no consumen recursos para su realización, son una situación.

Suceso

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•

Actividad, arco: Las actividades son el hecho de realizar ó ejecutar algo. Las actividades consumen recursos para realizarlos (recursos materiales, humanos, económicos, tiempo, etc.). Las actividades son la unión de dos sucesos:

Actividad

•

Actividad ficticia: Es una actividad irreal para poder establecer relaciones entre diferentes actividades. No consumen recursos de ningún tipo y su duración siempre es cero.

•

Suceso inicial: Es la situación (punto), de partida para iniciar el proyecto. Es un suceso del que pueden partir 1 o varias actividades pero a él no llega ninguna. En toda programación hay solo un suceso inicial.

Suceso Inicial

•

Suceso final: Es la situación final del proyecto, a él llegan actividades pero no sale ninguna. En todo proyecto hay un solo suceso final.

Suceso Final

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ACTIVIDADES FICTICIAS Y SU UTILIZACIÓN. A B

D

C

No se debe hacer

En la figura anterior, se puede observar que no se están cumpliendo la condición fundamental para dibujar una red ADM, ésta es que una actividad está representada por una flecha que une dos sucesos, en la figura se observa que tres flechas paretn de un suceso y llegan a un mismo suceso, esto no se debe hacer, la forma correcta de dibujar esta red es utilizando actividades ficticias.

A

B

D

C

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MANEJO DE LA INFORMACION DE LOS NODOS O SUCESOS La forma en que se dibujen los nodos puede variar dependiendo, si lo hacemos nosotros, o utilizamos una hoja excel, pero la información que presentan es básicamente la misma. Ta

Tt

Nº Donde: • • •

Ta: tiempo lo más antes para comenzar o terminar Tt: tiempo lo más tarde para comenzar o terminar Nº: numero de nodo o actividad

DIBUJO DE LA RED Para dibujar la red de flujo debemos comenzar del final para adelante es decir, dibujar la, o las actividades que no preceden a otras, para nuestro ejemplo éstas son y ,

J

H

Luego observamos en el cuadro de precedencias que antes de actividad y también esta actividad está antes de

I

está la

J H

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Luego comprobamos que se cumplen las precedencias, actividades finales y terminan en un solo nodo, antes de gracias a la actividad ficticia antes de también está . Seguimos dibujando la red de flujo y vemos que antes de

y

son las está y

están

y

.

Al seguir observando el cuadro de precedencias observamos que antes de está y antes de están y .

Finalmente antes de está y antes de están y , entonces para lograr la condición de un solo nodo origen haremos uso de la actividad ficticia como lo explicamos en los ejemplos anteriores.

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Como podemos observar no es correcto que la actividad tenga un nodo de origen en el aire , por lo que debemos hacer las correcciones para que su origen sea el mismo que de Y . Entonces la red queda así:

Una vez que terminamos de dibujar el diagrama de grafos, procedemos a colocar las respectivas duraciones de las tareas en la parte inferior de las flechas y los nombres en lugar de las letras; así mismo enumeramos los nodos de acuerdo al orden en que éstos se presentan.

Posteriormente procedemos a llenar la red, para esto en el casillero de la izquierda del primer nodo colocamos (siempre) el valor de cero, para el siguiente o los siguientes nodos el valor a colocar en el mismo casillero (izquierda) será el valor del nodo anterior mas la duración de la actividad. (FIGURA 1). En caso de que a un mismo nodo lleguen diferentes valores (suma de duraciones de tarea y valores nodo anterior) se coloca el valor más alto. Finalizado este procedimiento en el último nodo se calcula la duración final del proyecto. El diagrama CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto.

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Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda el proyecto como un todo se retrasa en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es pueden empezarse más tarde y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retrasos.

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Una vez completados los valores del casillero izquierdo concluimos que la duración final del proyecto será el valor del último casillero.

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Luego procedemos a llenar la casilla de la izquierda para esto copiamos en la casilla derecha del nodo final, el mismo valor obtenido en la casilla izquierda; así empezamos a restar de este valor la duración de las actividades, en caso de ocurrir la llegada de varios valores se coloca el menor.

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Posteriormente identificamos las actividades críticas del proyecto, éstas están dadas por aquellas que no tienen margen u holgura para su conclusión, ya que si éstas se demoran, afectan a la duración final del proyecto.

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INTERPRETACION DE LA RED: En esta red CPM ADM, se presenta la secuencia de ejecución de actividades del proyecto, se identifica además cuales de ellas, presentan margen de demora igual a cero, respecto al tiempo necesario para ejecutarlas (Ruta Crítica), así mismo se identifica la duración de la ejecución del proyecto. Para poder determinar el margen de demora de una actividad, se debe entender el gráfico de las actividades, de la siguiente manera, en el suceso inicial de la actividad, en la casilla izquierda se representa el día que comienza la actividad; en el suceso final de la actividad, en la casilla de la derecha se representa el día que la actividad finaliza.

Conociendo la información anterior, se presenta el siguiente ejemplo en el que la actividad comienza el día 21, tiene plazo para terminar hasta el día 38, y la misma dura 10 días .

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Entonces calculamos el margen de demora: Margen de demora = (38

21)

10 = 7 días

Más temprano para comenzar: día 21 Más tarde para terminar: día 38 Más tarde para comenzar: (38

10)= día 28

Más temprano para terminar: (21 + 10) = día 31 CONCLUSIONES: •

El Diagrama de Redes nos permite identificar fácilmente la duración final de las obras y las actividades críticas del proyecto.

•

Este método de programación es ideal para la presentación de Cronogramas de trabajo para licitaciones de obra.

•

No es posible realizar un control de la programación de las obras utilizando estos métodos ya que no nos presentan una perspectiva en función a una escala temporal, sin embargo es necesario también construir esta red con fines de programación de trabajos.

•

Lamentablemente no existen software de computación en nuestro medio que nos permitan realizar este tipo de programación, por lo que éste debe hacerse de manera manual utilizando el Excel o el Autocad.

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RED CPM (SIMILAR PROCEDIMIENTO REDES PERT Y PERT/CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS PDM CON EL SOFTWARE WINQSB. El WINQSB es un sistema interactivo de ayuda a la toma de decisiones, el modelo presenta varias alternativas como sub paquetes, uno de estos es el PERT/CPM:

Este

Al instalar el software, se presentan todos los íconos que se muestran en la figura anterior, entonces hacemos clic en el ícono PERT/CPM. Una vez que accedemos a PERT/CPM se muestra la siguiente pantalla, en la que hacemos clic en file y luego en new problema o simplemente clic en el cuadro que está debajo de file .

Este

Entonces accedemos a una pantalla en la que colocamos el nombre del proyecto, que para este caso será el mismo desarrollado en la red CPM ADM anterior, enseguida colocamos el nº de actividades, en unidades del tiempo le ponemos day y luego OK . Página 82


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En seguida se nos presenta el siguiente cuadro, en el que colocamos los nombres de las actividades, es recomendable colocar sólo sus abreviaturas: 1

OBRAS PRELIMINARES

1.1


1 DIA

1.2


1DIA

2


2.1


2DIAS

2.2


3DIAS

3

ESTRUCTURAS

3.1

ACERO DE REFUERZO

6DIAS

3.1.1

ARMADO DEL ACERO

4DIAS

3.1.2

COLOCADO ACERO

2DIAS

3.2


3DIAS

3.2.1

ENCOFRADO DE LOSA

2DIAS

3.2.1


1DIA

3.3

VACIADO DE CONCRETO

1DIA

3.4

CURADO DE LOSA

7DIAS

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Posteriormente colocamos las duraciones:

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Para poder utilizar este programa debemos armar un cuadro de precedencias pero a diferencia del anterior en la red ADM, en este se debe colocar la inmediata anterior o la predecesora . TAREAS

DUR.

Nº

PREDECESORA


1 DIA

1


1DIA

2


2DIAS 3

1,2


3DIAS 4

3

ARMADO DEL ACERO

4DIAS 5

COLOCADO DEL ACERO

2DIAS 6

5,4

ENCOFRADO DE LOSA

2DIAS 7

4


1DIA

8

9

VACIADO DE CONCRETO

1DIA

9

6,7

CURADO DE LOSA

7DIAS 10

9

Luego colocamos los nºs correspondientes, de haber dos ó más predecesoras los nºs se separan por una coma.

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A continuación hacemos clic el hombrecito corriendo.

Este

Se obtiene el siguiente cuadro: Camino crítico

duración

Comienzo temprano

Fin temprano

Lo más tarde comenzar

Lo más terminar

tarde

Margen de demora de las actividades.

Duración final del proyecto

Luego hacemos clic en la figura para acceder al gráfico CPM PDM Clic aquí

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RED CPM PDM PROYECTO: LOSA DE CONCRETO

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INTERPRETACION DE LA RED: En esta red CPM PDM, se presenta la secuencia de ejecución de actividades del proyecto, el vínculo Fin Comienzo que mantienen entre ellas, se identifica además cuales de ellas, presentan margen de demora igual a cero, respecto al tiempo necesario para ejecutarlas (Ruta Crítica), así mismo se identifica la duración de la ejecución del proyecto en los últimos nodos.

Más antes, para comenzar

Más antes, para terminar

Más tarde, para comenzar

Más tarde, para terminar

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DIAGRAMA DE GANTT (MS PROJECT ) A continuación se presenta el diagrama de Gantt del proyecto Construcción de losa de concreto , el mismo que ha sido desarrollado en el MS Project, donde se observa la secuencia constructiva, la ruta crítica y el margen de demora para cada una de las actividades.

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DIAGRAMA DE RED PDM A continuación se presenta el diagrama de Red del proyecto Construcción de losa de concreto , el mismo que ha sido desarrollado en el MS Project, donde se observan, en un diagrama del tipo PDM, a las actividades del proyecto, las relaciones de precedencia que mantienen entre ellas, así como la ruta crítica del proyecto.

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3.0 TEORIAS RECIENTES PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN DEL TIEMPO Y DEL COSTO DEL PROYECTO. En las últimas décadas se han desarrollado diferentes teorías, que se vienen aplicando con la finalidad de optimizar la gestión de los proyectos de construcción y similares, a continuación se presenta información recopilada de la metodología expuesta en las mismas para que el lector enfoque los temas desarrollados anteriormente en un contexto más amplio.

LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUCCION SIN PERDIDAS) Lean Construction , pretende utilizar los principios desarrollados por la industria manufacturera (Toyota Japón), adaptándolos a la industria manufacturera y la construcción. ü Reseña histórica. Las primeras ideas de la nueva filosofía de producción se originan en Japón en el año 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las ideas básicas en el Sistema de producción de Toyota es la eliminación de inventarios y pérdidas, limitación de la producción a pequeñas partes, reducir o simplificar su estructura de producción, utilización de máquinas semiautomáticas, cooperación entre los proveedores, entre otras técnicas. (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988). Simultáneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la industria japonesa bajo la dirección de consultores americanos como Deming, Juran y Feigenbaum. La filosofía de calidad fue desarrollada basada en un método estadístico de garantía de calidad, fue un acercamiento mucho más amplio que los aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para su desarrollo en las empresas. Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo proceso de pruebas y errores; pero no establecieron una base teórica de fondo. Por consiguiente, hasta el principio de los años 80s, la información que tenía el mundo Occidental fue muy limitada. Sin embargo, las ideas difundidas a Europa y Norteamérica comienzan aproximadamente en 1975, debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz. Durante los años 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el acercamiento hacia la nueva filosofía en forma más detallada (Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, Página 91


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O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangér 1987, Edosomwan 1990). A principios de los años 90s, la nueva filosofía de producción, es conocida con diferentes nombres (la fabricación de clase mundial, Producción flexible, nuevo Sistema de producción), la cual ha sido practicada, al menos parcialmente, por grandes empresas de fabricación en América y Europa. El nuevo acercamiento también ha sido difundido a nuevos campos, como la producción personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administración (Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofía de producción ha sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente en Japón, nuevas herramientas han sido desarrolladas paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofía, como el Despliegue de Función de Calidad (QFD) (Akao 1990). El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboración de las Cadenas Críticas, Teoría de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el físico israelí Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teoría de las restricciones, Las cadenas críticas y No fue la suerte (2° parte de La Meta), que ha revolucionado la administración de negocios y por su extensión a la Construcción. Paralelo a la propuesta de Goldratt se crea una nueva filosofía de Planificación de proyectos, que nace a comienzos de los años 90s en Finlandia, teniendo como modelo el Lean Production Japonés, donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos mas avanzados de la administración moderna (Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniería de métodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlar obras. Koskela propone esta nueva filosofía de Control de producción en su tesis de Doctorado "Application of the New Production Philosophy to Construction", 1992. ü La conceptualización tradicional de la Construcción

Recientes estudios han demostrado que la planificación representa aproximadamente sólo un 10% del costo total de un proyecto, sin embargo, regula la ejecución global de éste. Por lo tanto una mala planificación representa la causa principal de los problemas en la construcción, como la no disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y, por el contrario, una buena planificación es la clave para lograr una buena eficiencia y efectividad (Lira, 1996). Sin embargo, en general la planificación ha sido resumida a la creación de presupuestos, programas y otros documentos referentes a las etapas a ser ejecutadas durante un proyecto (Bernardes, 2001). Diversos autores Página 92


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apuntan a que la ineficiencia de la planificación, radica básicamente en los siguientes puntos (Bernardes 2001): • La planificación de producción normalmente está basada solamente en la experiencia de los administradores. • El control está basado en general, en el intercambio de informaciones verbales entre el ingeniero con el jefe de obras, cubriendo solamente un corto plazo de ejecución sin ninguna relación con los plazos más largos cubiertos en los planes de ejecución de obras, dando como resultado, la ineficiencia en la utilización de los recursos. • La planificación en otras áreas de la industria, se concentra en las unidades de producción, sin embargo en la industria de la construcción, se orienta más bien al control de las actividades. Un control orientado solo en las actividades, mide únicamente el desempeño global y cumplimiento de los contratos, no preocupándose de las unidades productivas o cuadrillas. • Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en los proyectos de construcción; esto se observa en planes de largo plazo muy detallados que llevan a realizar constantes cambios y actualizaciones no contempladas en los planes iniciales. • En general, se aprecian fallas en la aplicación e implementación de software para planificación, adquiridos y utilizados sin antes haber identificado las necesidades reales de sus usuarios y directivos de la empresa. Sin esa identificación, estos programas computacionales generan una gran cantidad de datos apenas relevantes y/o innecesarios. Después de la Segunda Guerra mundial, hubo varias iniciativas diferentes para entender la física de la construcción y sus problemas, además de desarrollar soluciones correspondientes a mejorar parte de sus métodos. Reconocemos antiguas iniciativas estratégicas para mejorar como la industrialización, la integración de la computación, y la dirección de calidad total. La industria de la construcción ha sido entendida tradicionalmente como un proceso de producción en que materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en productos (salidas), respondiendo a un modelo de producción conocido como "Modelo de Conversión".

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Este proceso puede ser dividido en subprocesos:

Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996): •

•

•

No diferencia entre las actividades de conversión, tales como Vaciado de concreto, albañilería, etc (actividades que agregan valor) y las actividades de flujo, tales como esperas, controles, movimientos, etc (actividades que no agregan valor). Este modelo considera que todas las actividades agregan valor. Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso puede reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos producidos por la interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera la variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos, pues se asume que el trabajo pasa linealmente y secuencial mente a través del sistema de producción. No existe preocupación por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre.

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Ø El flujo en los procesos en la construcción. La construcción debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos por una serie de flujos. Entonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construcción basados en flujos, enfocados en su valor y pérdidas asociadas. El modelo de proceso de producción según los principios de Lean Construction se basa en la consideración de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las actividades de conversión (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el análisis mediante la minimización y/o eliminación de las actividades de flujo (Bernardes, 2001), puesto que constituyen la mayor parte de los pasos en los procesos de producción en la construcción. El impacto sobre éstos tiene una influencia muy superior en el proceso de producción entero, en comparación a los procesos de conversión, que sólo representan entre un 3% a un 20% de los pasos que agregan valor (Alarcón, 2000).

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Ø Mediciones que debemos hacer La medición de datos se requiere por dos motivos: para conducir el mejoramiento interno de la organización, y para comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos. Para las organizaciones directamente implicadas en la construcción el primer motivo es el principal, mientras que para el cliente final el segundo pasa a ser mucho más importante. Los indicadores más importantes enfocados en los flujos, según la visión de Lean Construction, deben ser: •

•

• •

Pérdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el número de errores de diseño u omisiones, la cantidad de órdenes de cambio, gastos en seguridad, el exceso de materiales y el porcentaje de tiempo que no agrega valor al ciclo total. Valor: El valor se define como el grado de satisfacción del cliente final, o sea que todos sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El valor debe ser medido por un proceso de medición post venta o post construcción. Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son uno de los indicadores más poderosos. Variabilidad: La producción en la construcción variará con alguna desviación estándar, por ejemplo, debido a la variación en tamaño y peso de los componentes instalados, facilidad de instalación, tolerancias de fabricación y elevación, etc. Esta desviación de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad". Ausencia de variabilidad significa producción confiable (Tommelein et. al. 1998).

En la filosofía de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremos los indicadores de desempeño en tres categorías: Por resultados, por procesos y por variables. Estos indicadores deben cumplir los siguientes requisitos: • • • •

Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados claves del proyecto o del proceso. Simplicidad: Deben ser de fácil aplicación, comprensión y medición. Bajo costo: El costo de la medición debe ser significativamente menor que el potencial ahorro. Representatividad: Debe dar información veraz y confiable del proceso evaluado.

Los índices de desempeños de mayor importancia, por categoría son: POR RESULTADOS Resultados

Parámetros

Unidades

Costo

Desviación del Costo

Costo Real / Costo Presupuestado

Plazo

Desviación del Plazo

Plazo Real / Plazo Presupuestado

Mano de Obra

Eficiencia de la M.O

HH Real / HH Presupuestada

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Costo Real / Costo Presupuestado Alcance de Obra

Cambio en alcance del Proyecto

Costo de ordenes de Cambio/ Costo Presupuestado

Calidad

No Conformidad

N° de no cumplimientos Costo del No cumplimiento / Costo total de la Obra

Cuadrillas de Remate

Costo de M.O de cuadrilla / Costo M.O Total

Figura 2.2: Índices de desempeño de resultados globales del proyecto.

POR PROCESOS Procesos

Parámetros

Unidades Real vs. Presupuestada

Productividad HH / ton

$ / ton

HH / m3

$ / m3

HH / ml

$ / ml

Etc.

Etc.

Rendimiento

Construcción

Trabajo Rehecho

HH trabajo Rehecho / HH totales

Pérdida de Materia

% de pérdidas de materiales con respecto al Total Completado

Abastecimiento

Equipos

HM Reales / HM Presupuestadas

Atrasos

N° de pedidos atrasados / N° total de pedidos N° de actividades en espera / N° de actividades en el periodo

Conformidad especificaciones Planificación

Efectividad de la Planificación

Gestión

Avance

con N° de pedidos con errores / N° total de pedidos

% de actividades Completadas = N° de actividades totalmente Completadas / N° de actividades planificadas

HH vendidas / HH presupuestadas

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Diseño/Ingeniería

Cambios de Diseño

N° de cambios / Total de Planos

Errores/Omisiones

N° de errores / Total de Planos

Figura 2.3: Índices de desempeño de los procesos involucrados en un proyecto. POR VARIABLES Variables

Parámetros

Unidades

Seguridad

Índice de Accidentabilidad

(N° de accidentes) x 100 / N° total de trabajadores

Tasa de Riesgo

(N° Días perdidos) x 100 / Promedio anual de trabajadores

Figura 2.4: Índices de desempeño de acuerdo a variables presentes en un proyecto. Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la construcción: •

• • • •

El carácter de único de cada proyecto, mientras más complejo es un proyecto más difícil es comparar los resultados con los obtenidos en otros proyectos (índices de productividad, rendimientos, etc.) La dificultad de tomar datos en terreno. La variación en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos. La poca capacitación del personal de supervisión en terreno y de los obreros. Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeño de la mejor empresa del mercado y sus promedios, además del promedio de la industria completa el cual puede ser algunas veces contra producente pues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero tiende a producir la autocomplacencia en aquellas empresas que están sobre el promedio. Para aquellas empresas bajo la media, el primer objetivo implícitamente señalado debe ser alcanzar el promedio. Ø Problemas de flujo convencionales

causados

por

conceptos

directivos

El Lean Construction acepta los criterios de diseño del sistema de producción desarrollados por Ohno como un estándar de perfección. ¿Pero cómo podemos aplicar el Sistema Toyota en la construcción? La industria de la construcción ha rechazado muchas ideas de la industria automotriz y manufacturera debido a la creencia que la construcción es diferente. En un sentido logístico, en la industria de la construcción existe una fuerte interdependencia entre proveedor-constructor-cliente, incluidos los clientes internos, tal como en la industria manufacturera. En este contexto la construcción debe ser gerenciada de la misma manera. Página 98


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Las pérdidas en la construcción y la fabricación provienen del mismo pensamiento centrado en la visión de conversión: "Mantener la presión intensa sobre la producción y sobre cada actividad porque la reducción del costo y la duración de cada paso es la llave del mejoramiento". Esta presión se mantiene mediante un riguroso control, que de entregar malos resultados, los esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duración de la tarea que le sigue o cambios en la secuencia de trabajo. Si estos esfuerzos no solucionan el problema, se recurre a negociar el costo del programa si es posible. Dicha focalización en las actividades oculta las pérdidas generadas por la incertidumbre de la finalización de alguna actividad necesaria para continuar con nuestra secuencia lógica planificada o la llegada de recursos necesarios. Manejar la interacción entre actividades, los efectos combinados de dependencia y la variabilidad, son esenciales si debemos terminar proyectos en un corto tiempo. La reducción al mínimo de los efectos combinados de dependencia y variación se hace una cuestión central para la planificación y el sistema de control para lograr la reducción de la duración de cualquier proyecto de gran complejidad. La necesidad de mejorar la fiabilidad en circunstancias complejas y rápidas es obvia pues la complejidad es directamente proporcional al número de actividades que pueden interactuar. Requerimos entonces mejorar nuestras formas de planificación y control. El primer objetivo del Lean Construction es entender "la física" de producción en la Construcción, los efectos de dependencia y la variabilidad a lo largo de las cadenas de actividades y el suministro de éstas. La física de la construcción no se refiere al concepto típico usado en la educación de la construcción, asociado al comportamiento de los materiales. Se refiere a la ciencia que describe los movimientos de las unidades de producción a través del proceso de construcción de la obra5. Las críticas de los conceptos directivos convencionales pueden ser estructurados en tres grupos: método secuencial de realización del proyecto, carencia de consideraciones de Calidad y Controles segmentados. A continuación se explican cada uno de estos puntos brevemente: Método secuencial de realización de proyectos: durante la planificación, la totalidad de las tareas son ordenadas en forma secuencial, las cuales son asignadas a diferentes especialistas para su completa ejecución, no existiendo una visión global de la interacción entre ellas. Carencia de consideraciones de calidad: en el enfoque administrativo tradicional, no se efectúa un esfuerzo especial por eliminar fallas, errores, omisiones, etc., ni para reducir su impacto; y se piensa que existe un nivel óptimo de calidad pues son eliminados en controles posteriores (Koskela 1992). Además nuevos sistemas de Gestión de Calidad son usados como Página 99


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herramientas de Marketing para la adjudicación de propuestas y no como un medio que apunta a aumentar la productividad mediante la eliminación del trabajo rehecho. Controles segmentados: en el enfoque tradicional, se controlan sólo las partes componentes de los procesos, en vez de inspeccionarlos en su totalidad. En la mayoría de la ocasiones la razón de esta situación recae sobre la estructura jerárquica de la organización (Koskela 1992) De los procesos de fabricación, nace la evidencia de los efectos contraproducentes de estos principios directivos. Además de estos conceptos genéricos, la mala utilización del CPM (el método de camino crítico) o los métodos de red son una cuarta fuente de problema específica en la construcción. El problema de la Planificación tradicional es que, planificamos como si todas las actividades se fueran a cumplir, por lo que la Productividad colapsa en cadena, cuando alguna de las actividades claves no se cumplen. (Alarcón, 1994) Los defectos de estos métodos han sido observados en algún u otro grado y han sido buscadas muchas alternativas. Sin embargo, careciendo de una teoría sólida, dichos esfuerzos han permanecido insuficientes o simplemente han quedado en nada. Presentamos a continuación los principios de Lean Construction como una solución a los problemas antes mencionados. Ø Pérdidas, cadena de valor y logística desde el punto de vista de su dirección en la construcción. Como

fuente principal de mejoramiento de la producción en la construcción, Lean Construction se centra en el mejoramiento de la logística de la producción, tanto de la cadena de los suministros como de la secuencia de actividades constructivas del proceso. En este sentido los conceptos de pérdidas, valor, logística y compromisos cobran una gran importancia para cualquier intento de mejoramiento del proceso, sin importar el sector productivo al cual la empresa pertenezca. Los conceptos mencionados anteriormente, en el marco del estudio realizado por el autor, serán definidos a continuación:

Pérdidas La nueva filosofía de "Construcción sin pérdidas" acepta el concepto adoptado por Ohno como: "Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción". Para eliminar pérdidas en la construcción, primero debemos saber las fuentes de ellas. Si buscamos clasificaciones de pérdidas podremos encontrar diferentes tipos de clasificaciones como la de Shingo en su Página 100


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estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su análisis de la dirección de producción enfocado a la manufactura, pero la visión más reciente y adecuada al campo de la construcción es entregada por Borcherding en 1986 quien propone un modelo cualitativo para identificar las causas de reducción de productividad en la construcción. Postula que la pérdida de productividad, en construcciones grandes y complejas, se explica con el uso de cinco grandes categorías de tiempo improductivo: 1. 2. 3. 4. 5.

Perdidas Pérdidas Pérdidas Pérdidas Pérdidas

por por por por por

esperas (inactividad) traslados trabajo lento trabajo inefectivo trabajo rehecho

A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente según al área a la que pertenecen: 6. Administración: Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control, mala planificación o excesiva burocracia. 7. Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de cantidad, mal uso, mala distribución o disponibilidad. 8. Sistemas de Información: No necesaria, defectuosa, atrasada o poco clara.

El enfoque en la productividad de la "Construcción sin Pérdidas" propone nuevas herramientas de diagnóstico, medición y mejoramiento para este propósito. Encuestas de detección a los capataces, métodos de muestreo del trabajo, registros de materiales y otras herramientas han sido desarrolladas para permitir la toma de decisiones para el mejoramiento de la productividad en la construcción. El principal objetivo de estas herramientas es reducir las Página 101


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demoras, interrupciones y mejorar el almacenamiento de recursos, la coordinación y la planificación en la construcción. El objetivo fundamental es eliminar "las restricciones de la organización" propias de la naturaleza de la producción en la construcción, por ejemplo: reducir el tiempo de transporte para la provisión de materiales o almacenaje de herramientas próximas al lugar de construcción, modificar la distribución de las instalaciones, proveer de grúas o elementos de transporte de materiales para las eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado.

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Cadena de Valor Definiremos en un principio las actividades que agregan y no agregan valor: •

•

Actividad que agrega valor: La Actividad que convierte un material y/o la información hacia los requerimientos del cliente. En suma, son las actividades que el cliente reconoce en un estado de pagos del proyecto como ejecutadas. Por ejemplo, hormigonado de un elemento, albañilería de un muro, etc. La actividad que no agregan valor (pérdidas): aquellas que produciendo un costo, ya sea directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un proyecto.

Se define a la dirección de la cadena de valor a "la manera de controlar, manejar, y de dirigir una secuencia de actividades que una empresa realiza para crear productos (servicios) que aumenten beneficio, disminuyan tiempo y costo, y mejoren la calidad para la empresa y generan beneficio (valor) para el cliente. Donde el "valor" se define como "cantidad, que crece cuando la satisfacción de cliente aumenta o los costos asociados disminuyen de un determinado producto (Lindfors, 2000). Usar el término de dirección de la cadena de valor, implica que el valor tiene que ser agregado en todos los puntos del proceso.

Logística En la discusión acerca de la real eficacia de herramientas emanadas de la industria manufacturera en la industria de la construcción, el autor pretende dejar en claro que la filosofía de "Construcción sin pérdidas" apunta al mejoramiento de la Logística como herramienta principal de eliminación de pérdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemas productivos tradicionales. Recordemos que el proceso de producción se entiende no solamente como secuencia de las actividades de la conversión sino también como un proceso del flujo de materiales y de información y como proceso de generación de valor para el cliente. De este concepto, se deduce que en un proceso de producción, la ventaja competitiva no puede venir solamente de mejorar la eficacia de las actividades de conversión, sino también reducir los tiempos de espera, del almacenaje, de movimientos improductivos e inspecciones. Todas estas actividades son inherentes a un proceso logístico. El concepto de dirección basada en la logística está definido como "el proceso de planificación, implementación, control de la ejecución eficiente de los flujos, el almacenamiento y aprovisionamiento de materiales, y de la administración eficiente de la información relacionada desde el punto de origen del flujo hasta el punto de ejecución con el fin de satisfacer los requisitos del cliente". En términos de la construcción, la logística se puede entender como un proceso multidisciplinario que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo y la calidad del proceso:

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• • • • • •

Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y dirección; Suministro de mano de obra; Control del los programas de construcción; Movimiento de la maquinaria de construcción en terreno; Dirección de los flujos de construcción; Dirección de los flujos de información relacionada con los flujos en el proceso de ejecución.

Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificación, organización y el control antes, durante y después de los trabajos de construcción. Las funciones de la logística en una empresa constructora se pueden dividir en logística de recursos y la logística en terreno del proceso (Figura 2.5) La logística de proveedores se relaciona con las actividades que son cíclicas en el proceso de producción. Estas actividades son básicamente: proveer los recursos necesarios (materiales, equipo y mano de obra), planificación de los suministros, adquisición de recursos, transporte al terreno y su entrega y control de almacenaje. La logística en terreno se relaciona con la planificación física del flujo mediante la organización, dirección y control en terreno. Esto significa, dirección de los sistemas de información, equipos de seguridad, disposición de las cuadrillas en terreno, definición de la secuencia de la actividad y resolución de interferencia entre actividades de los equipos y las cuadrillas de construcción en terreno.

Los objetivos principales de un sistema logístico son maximizar el nivel de información hacia el cliente y reducir al mínimo costo total de las actividades del proceso. Es decir los objetivos son generar valor al cliente y reducir el costo en el proceso de producción.

El nivel de información hacia el cliente se puede medir en relaciones exteriores entre la empresa constructora y sus clientes finales, en relaciones exteriores entre la empresa y sus proveedores, y en relaciones internas entre la empresa y sus cuadrillas de construcción en terreno.

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Ø Los principios de Lean Construction El nuevo modelo conceptual es una síntesis de varios modelos sugeridos en diferentes campos de investigación en una base teórica común, como el pensamiento JIT (Shingo 1984) y la visión de Calidad (Pall 1987). La primera visión convencional está enfocada a mejorar la eficiencia del proceso completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la reducción del costo y del plazo total. La segunda visión de calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto terminal, mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la producción, por ende reducir el costo del proceso final. Finalmente, la visión de Lean Construction se concentra en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades que sí agregan valor (actividades de conversión).

Figura Comparación entre las diferentes visiones de producción.

¿Cómo debería ser diseñado, Controlado y mejorado un proceso de flujo? La nueva filosofía de producción propone los siguientes principios heurísticos:

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1. Reducir las actividades que no agregan valor. (Pérdidas) Reducir la parte de actividades que no agregan valor es una pauta fundamental. La experiencia muestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayor parte de los procesos; por lo general sólo el 3 al 20 % de pasos añaden valor (Ciampa 1991), y su parte de tiempo del ciclo total es insignificante, de 0.5 al 5 % (Stalk & Hout 1990). ¿Por qué están allí las actividades que no agregan valor en primer lugar? Parecen haber tres causas de origen: el diseño, la ignorancia y la naturaleza inherente de producción en la construcción tocada anteriormente. La mayor parte de los principios presentados más adelante están dirigidos a eliminar actividades que no agregan valor. Sin embargo, es posible directamente atacar las pérdidas más visibles solamente por diagramas de flujo del proceso, luego señalar y medir actividades que no agregan valor, como para el diseño de la obra se usan P&ID (Diagramas de procesos e instrumentación), para la ejecución de ésta es fundamental crear diagramas de flujo de procesos constructivos claves. Para la aplicación de este principio debemos realizar un diagramas de flujo de lo que se está haciendo actualmente, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama pensando en los flujos, luego realizar entrenamiento del personal para aplicar el sistema mejorado y seguirlo mejorando en busca del óptimo. 2. Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los requerimientos del cliente. Página 106


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Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realización de exigencias del cliente, no como un mérito inherente de conversión. Para cada actividad hay dos tipos de clientes, el cliente interno y el cliente externo o final. Como esto parece evidente, otra vez tenemos que preguntar por qué las exigencias de cliente no han sido consideradas. El fundamento práctico de este principio es realizar un diseño de flujo sistemático, donde los clientes sean definidos para cada etapa, por ejemplo cuando planificamos nuestras tareas semanales, y analizadas sus exigencias, los planes de corto plazo o intermedios, deben ser mejorados en su diseño. El sistema del Ultimo Planificador propone mejores planes intermedios o Lookahead, en donde los clientes internos o sea las actividades siguientes, son planificadas a través de una consideración sistemática de sus requerimientos. 3. Reducir la variabilidad Todos los procesos de producción son variables. Hay dos motivos para reducir la variabilidad del proceso. Primero, del punto de vista del cliente un producto uniforme siempre es mejor. Taguchi propone que cualquier desviación de un valor objetivo en el producto causa una pérdida al cliente interno y al externo (Bendell, 1989). En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duración de alguna actividad, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor. Esto puede ser demostrado por la teoría de colas que la variabilidad aumenta el tiempo del ciclo del proceso (Krupka 1992, Hopp 1990). Recordemos que la desviación de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad" y ausencia de ésta se traduce en una planificación confiable. Demostraremos más adelante, con la aplicación del sistema del Ultimo Planificador, que generando planificaciones más confiables, reduciremos considerablemente la variabilidad. Experiencias nacionales descritas en el capítulo IV, demostrarán lo antes mencionado. 4. Reducir el tiempo del ciclo El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega una medida más útil y universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de mejor forma para la mejora de los otros dos. (Krupka 1992).Un flujo de producción puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se refiere al tiempo requerido para que un material atraviese parte del flujo. El tiempo de un ciclo puede ser representado en la figura 2.8

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Figura 2.8: Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo. Un principio básico de la nueva filosofía de producción es la compresión de los tiempos de ciclo, que obliga a la reducción de inspecciones, movimientos y esperas. En suma, los esfuerzos por eliminar las pérdidas y la compresión del tiempo total del ciclo podrían producir las siguientes ventajas (Schmenner 1988, Hopp & al. 1990): • • • •

Cumplimientos de las fechas planificadas. Reducir la necesidad de hacer pronósticos sobre la demanda futura. Se disminuye la interrupción del proceso de producción debido a un cambio de órdenes. La gestión resulta más fácil porque hay menos requerimientos del cliente.

En cada escalón de la pirámide jerárquica de organización agrega generalmente un organismo de control al proceso. Este hecho nos motiva en la búsqueda de disminuir capas de esta organización jerárquica, así autorizando a las personas que trabajan directamente dentro del flujo a tomar decisiones: "Un obrero mejor capacitado, puede tomar mejores decisiones de control y de calidad". Ejemplos prácticos de la reducción de tiempos de ciclo son los siguientes, desarrollados más en extenso por Hopp 1990 & Plossl 1991, Stalk & Hout 1990: • • • •

La eliminación de los movimientos entre procesos (original del JIT) con el objetivo de reducir tiempos de espera y así el tiempo del ciclo.7 Cambiar la disposición de planta con el fin de reducir las distancias al mínimo. Cuidar el movimiento de los elementos; parcelando y sincronizando los flujos. Atención con las actividades que se podrían cambiar de orden secuencial a orden paralelo.

5. Simplificar mediante minimización de los pasos, las partes y la necesidad de conciliar información y uniones Si no intervienen otros factores, la complejidad misma de un producto o del proceso aumentan los costos más allá de la suma de los costos de sus partes individuales o pasos. Otro problema fundamental de complejidad es la

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fiabilidad: sistemas complejos son naturalmente menos confiables que sistemas más simples. Simplemente puede entenderse como: • •

Reducir la cantidad de componentes de un producto. Reducir la cantidad de pasos en el flujo de información o de materiales.

La división vertical y horizontal de trabajo siempre causa actividades que no agregan valor, que pueden ser eliminadas por unidades independientes (equipos multidisciplinarios y autónomos). Esfuerzos prácticos hacia la simplificación incluyen: •

• • •

Acortamiento de los flujos por la consolidación de actividades repetitivas. Debemos evaluar constantemente la calidad y el grado de aprendizaje de la mano de obra mediante sistemas de calificación del personal a corto plazo. Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de diseño o partes prefabricadas. Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc. Reducir al mínimo la cantidad necesaria de información para el control por una cantidad excesiva de índices de productividad medidos.

6. Incrementar la transparencia en los procesos. Un proceso a la vista de la gente en sus métodos y procedimientos, es transparente. La figura 2.10 muestra una simple información en terreno del proceso que estamos llevando cabo y es de mucha utilidad para los participantes en el proceso constructivo. La carencia de transparencia del proceso aumenta la propensión a errar, reduce la visibilidad de errores, y disminuye la motivación para mejorar. Así, el objetivo es tratar de hacer la producción más transparente para facilitar el Control y el mejoramiento para: "hacer que el flujo principal de operaciones de principio a fin sean más visibles y comprensibles para todos los involucrados" (Stalk & Hout 1989).

Figura 2.9: Proceso de construcción visible para todos los involucrados en él. Página 109


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Algunos esfuerzos prácticos para mejorar la transparencia son: • • •

Hacer los procesos directamente observables a través de planos en planta apropiados, figura anterior. Incorporar la información de los proceso en las áreas de trabajo, instrumentos, contenedores, materiales y sistemas de información. La utilización de órdenes visuales para permitir a cualquier persona inmediatamente reconocer normas y desviaciones de ellas.

Figura 2.10: Ejemplo de transparencia. 7.

Enfocar el Control del proceso al proceso completo

Todo proceso de construcción atraviesa por diferentes unidades de producción en una organización, en donde cada supervisor del proceso entrega su visión de cómo deben ser hechas las cosas, provocando incertidumbre en los trabajadores. Los compromisos en la planificación solucionan en parte el control del proceso completo. El sistema del Ultimo Planificador es el encargado de generar estos compromisos mediante reuniones de planificación periódicas. Hay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el proceso completo. Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haber una autoridad de control para el proceso completo. Varias alternativas son usadas en la actualidad. En organizaciones jerárquicas, se toman soluciones más radicales de dejar a equipos auto-dirigidos en el control de sus procesos (Stewart 1992).

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Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los proveedores y subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra completa y no sólo con el pedido individual. 8.

Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.

El esfuerzo de reducción de pérdidas y aumento del valor en la gestión de los procesos tiene carácter incremental, interno a la organización, que debe ser conducida u por un grupo especial responsable. Este principio está basado en el Kaizen, filosofía japonesa del Mejoramiento Continuo en general (no sólo de los procesos) sino de toda la cadena de valor. La figura 2.11, presenta un esquema simplificado del proceso de mejora continua.

Figura 2.11: Proceso de mejoramiento continuo en cualquier proceso productivo. El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituye en los requisitos esenciales para la introducción de las mejoras continuas en los procesos. Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. La creación de una metodología de identificación de las causas de problemas es la base para comenzar la estandarización de los procesos. El análisis de las causas de no cumplimiento de la planificación apunta a conseguir el mejoramiento de los procesos. Una metodología útil para identificar y medir estadísticamente las razones de no conformidad.

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9. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking). A diferencia de la tecnología para conversiones, el mejor proceso de flujo no está referenciado; tenemos que encontrarlo en algún proceso de clase mundial. A menudo el Benchmarking es un estímulo útil para alcanzar la brecha de mejoramiento. Esto ayuda a vencer viejas rutinas inculcadas y las malas prácticas. Mediante ello, defectos fundamentales lógicos en los procesos pueden ser desenterrados. Los pasos básicos del Benchmarking son los siguientes (Camp 1989): • • • •

Saber del proceso; evaluación de las fuerzas y las debilidades de los subprocesos. Saber acerca de los líderes de la industria o competidores; encontrar, entender y comparar las prácticas de los mejores. Incorporar a las prácticas convencionales lo mejor; copiar, modificar o incorporar en sus propios procesos. Ganar y adelantarse a través de la combinación de las fuerzas existentes y lo mejor de las prácticas referenciadas.

Una metodología detallada para el Benchmarking ha sido presentada extensamente por Robert Camp (1989). Ø La solución propuesta por Lean Construction En base a la información anteriormente presentada, se puede entender que los proyectos de construcción presentan los siguientes tipos de trabajo:

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La solución propuesta por lean Construction

puede resumirse a:

LAST PLANNER (EL ULTIMO PLANIFICADOR) Ø Introducción

El sistema del Último Planificador es una herramienta para controlar interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre éstos y por ende, asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la planificación dentro de la filosofía Lean Construction . Fue desarrollado conceptualmente por el Profesor Glenn Ballard como Tesis Doctoral en la Universidad de Birmingham en el año 2000.

Ballard (1994) plantea que una buena planificación ocurre cuando se superan algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, como son los siguientes: • • •

La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en las habilidades y el talento del profesional a cargo de la programación. El desempeño del sistema de planificación no se mide. Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las causas de su ocurrencia.

En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificación general de la obra (plan maestro), realizado tradicionalmente, planificaciones intermedia y semanales y el seguimiento de lo planificado a través del indicador PAC (Porcentaje de asignaciones completadas).

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El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las unidades de producción. El Ultimo Planificador típicamente es responsable de la capacidad de las unidades de producción, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos. El Ultimo Planificador en la etapa de diseño puede ser el diseñador líder, en la etapa general de construcción puede ser el ingeniero del proyecto, en una construcción específica puede ser el jefe de obra o el capataz a cargo. Ø

Debería Puedo- Se hará - Hecho

Los últimos planificadores dicen lo que SE HARÁ, que debe ser el resultado de un proceso de planificación que DEBERÍA ser ejecutado, en contraste con lo que PUEDE ser ejecutado. A continuación se presenta en la figura 3.1 el funcionamiento básico del sistema.

Debería

Puedo

Proceso de Planificación del

Se hará

Figura 3.1 Formación de asignaciones dentro del sistema del Último Planificador

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Ø

Control de la Unidad de Producción

Un punto clave en el funcionamiento de un Sistema de Planificación en el nivel de unidad de producción es su calidad de salida; esto es la calidad de los planes producidos por el Último Planificador. Las siguientes son algunas de las características críticas de una asignación: • • • •

Que la asignación esté bien definida. Seleccionar la secuencia correcta de trabajo. Seleccionar la cantidad correcta de trabajo. El trabajo seleccionado sea práctico para la cadena completa; esto es, puede ser hecho (en el tiempo deseado).

Bien definido significa que está descrito suficientemente para que cualquier actividad pueda ser preparada y su terminación inequívocamente determinada. La secuencia correcta es aquella secuencia compatible con la lógica interna del trabajo propiamente tal, compromisos del proyecto, objetivos, y estrategias de ejecución. La cantidad correcta es aquella cantidad que los planificadores juzgan de sus unidades de producción capaz de completar después de la revisión de costos del presupuesto y después de examinar el trabajo específico que puede ser realizado. "Práctico" significa que todo el trabajo previamente necesario está hecho y todos los recursos requeridos están disponibles. El porcentaje de actividades completadas (PAC) es el número de actividades planificadas Completadas dividido por el número total de actividades planificadas, expresadas como porcentaje. El PAC se transforma en un patrón estándar para el control ejercido sobre la unidad de producción, derivado de un conjunto sumamente complejo de directrices: programas del proyecto, estrategias de ejecución, presupuestos, etc. Los proyectos de altos estándares de calidad, presentarán entonces mayores PAC, los que corresponden a realizar mejores trabajos con los recursos dados, detrás de un gran nivel de productividad. Un buen desempeño se sitúa por encima del 80%; un desempeño pobre está por debajo del 60%. Equipos con experiencia en el sistema mantienen un desempeño por encima del 85% (Howell, 2002). El Porcentaje de Actividades Completadas mide principalmente el grado de compromiso del primer supervisor de la planificación. El análisis de no cumplimiento de la planificación puede conducir a encontrar las causas de origen de la no conformidad. La medición del rendimiento en el nivel del último planificador no significa que sólo hagamos cambios en ese nivel. Las causas de un plan fallido pueden ser encontradas en cualquier nivel de organización, proceso o función. El análisis del PAC puede ser un foco poderoso para iniciativas que tiendan a acortar la brecha entre un buen y un mal programa. El análisis de las causas de no-cumplimiento de la planificación que se realizan semanalmente, es el corazón del proceso de mejoramiento continuo y aprendizaje que se genera a partir de la implementación de un nuevo modelo de Planificación. Página 115


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La primera medida necesaria para el mejoramiento es la identificación de las causas de no-cumplimiento, por los supervisores, Ingenieros residentes o los constructores, directamente responsables de la ejecución del plan. Los motivos podrían ser: • • • • •

Órdenes o información defectuosa proporcionada al Último Planificador; por ejemplo el sistema de información incorrectamente indicó que el trabajo previamente necesario estaba terminado. Fracaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones; por ejemplo planificar demasiado trabajo. Fracaso en coordinación de recursos compartidos; por ejemplo carencia de una grúa en el momento preciso. Cambio de prioridad; por ejemplo los trabajadores fueron asignados temporalmente a una tarea "incendio .11 Error de diseño o error de alguna especificación descubierta en el intento de realizar una actividad planificada.

Esto proporciona los datos necesarios iniciales para el análisis y la mejora del PAC, y por consiguiente para mejorar el rendimiento del proyecto. Ø Control de los flujos de trabajo Analizaremos ahora el control de los flujos de trabajo; esto es, el trabajo provocado por el movimiento de unidades de producción dentro de una secuencia y tamaño deseado. El control coordina la ejecución del trabajo dentro de las unidades de producción tales como el movimiento de cuadrillas de construcción.

Lookahead Planning o Planificación Intermedia En la planificación jerárquica, el proceso Lookahead o planificación Intermedia, cumple la función de controlar los flujos de trabajo. La planificación Lookahead es común en las actuales prácticas, pero típicamente desempeña la función de resaltar lo que DEBERÍA HACER en un futuro cercano. En contraste, el proceso de planificación Lookahead en el sistema del Ultimo Planificador , tiene múltiples funciones que se encuentran a continuación: Las funciones del proceso Lookahead son las siguientes: • • • • • •

Formar la secuencia del flujo de trabajo y calcular su costo. Proponer el flujo de trabajo y su capacidad. Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y operaciones de trabajo de más fácil manejo. Desarrollar métodos detallados para la ejecución del trabajo. Mantener un inventario de trabajo ejecutable. Poner al día y revisar los programas del nivel superior.

Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos específicos: • • •

Definición de actividades. Análisis de restricciones. Arrastrar el trabajo desde las unidades de producción superiores.

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•

Balancear la carga con la capacidad.

Las ventanas Lookahead se basan en un grupo potencial de asignaciones para

las siguientes 3 a 12 semanas. El número de semanas sobre el cual se extiende esta planificación Intermedia es decidido basado en las características del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación, y el tiempo de respuesta en la adquisición de información, materiales, mano de obra y maquinaria. Además, la planificación Lookahead no es fácil de determinar del programa maestro. De hecho, es frecuentemente beneficioso formar un equipo que este haciendo el trabajo de proyectar colectivamente el programa maestro para la próxima fase del proyecto. Antes de entrar a la ventana de tiempo de la planificación Lookahead, el programa maestro de actividades es dividido en niveles de detalles (WBS) apropiados para la asignación del plan de trabajo semanal, en el cual típicamente se rinden múltiples asignaciones para cada actividad. Luego cada asignación está sujeta a un análisis de restricciones para determinar lo que debe ser hecho de tal forma que la actividad quede lista para ser ejecutada. La regla general es permitir dentro de la ventana Lookahead, sólo aquellas actividades que pueden ser realizables, para completar el programa. Si el planificador no esta seguro de que las restricciones pueden ser removidas, las potenciales asignaciones serán retardadas. En la figura 3.3, se presenta el proceso de planificación Lookahead.

Actividades del programa

1

2

3

4

5

6

Maestro que entrarán en las

Semanas de planificación Lookahead Asignaciones

Inventario de trabajo realizable

Chequear las asignaciones y tener listo cada semana suficiente trabajo para mantener 2 ºsemanas para un inventario de trabajo realizable.

Análisis de razones de No cumplimiento

Explorar el programa Maestro o de fases y hacer paquetes de actividades para entrar en la ventana

Notificar al coordinador del estado de las restricciones

Figura 3.3: Preparación de actividades en la planificación Lookahead

Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead en la sexta semana del programa de ejecución del ejemplo. Luego se mueven hacia delante, semana a semana, hasta que les este permitido ingresar al ITE (Inventario de Trabajo Ejecutable), sólo si todas las restricciones han sido Página 117


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removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de ejecución. Si el planificador percibe una restricción en una de estas actividades, no podrá dejarla avanzar hacia delante. El objetivo es mantener un inventario que sea ejecutable.12 Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando así la productividad de quienes reciben estas asignaciones e incrementando la confiabilidad del flujo de trabajo para la siguiente unidad de producción.

Análisis de restricciones Una vez que las asignaciones son identificadas e ingresadas en la planificación

Lookahead, estarán sujetas al análisis de restricciones. Estas restricciones pueden ser: contrato, diseño, materiales, prerrequisitos de trabajo, espacio, equipos, mano de obra, otros. Además de las restricciones nombradas, pueden existir otras que sean apropiadas para un proyecto en particular: permisos, inspecciones y aprobaciones, etc. La función principal del análisis de restricciones es analizar por qué una actividad no puede ser ejecutada, es estudiar cuales son las restricciones que impiden realizar la actividad; lo anterior complementado con una estrategia que permita liberar a la actividad de sus restricciones para ser ejecutada según lo planificado. Un Análisis de Restricciones requiere de buenos proveedores y servicios para administrar activamente la producción y entrega, y proporcionar una coordinación adecuada y oportuna ante los problemas que se generen, esperando con suficiente tiempo de respuesta para planificar a su alrededor.

Sistema de arrastre El sistema de Arrastre es un método para introducir la información y recursos en un proceso productivo. En contraposición a este método está el sistema de Empuje que esta basado en entregar objetivos o datos de realización. La construcción ha sido tradicionalmente un sistema de empuje, buscando causar la intersección en el futuro de acciones interdependientes. Por el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir información y recursos en el proceso de producción, solo si el proceso es capaz de hacer el trabajo. En este sentido, en el sistema del Ultimo Planificador, conforma asignaciones con criterios de calidad, lo que constituye un chequeo de capacidad, secuencia, legitimidad, etc. Además, haciendo buenas asignaciones del proceso de planificación Lookahead, constituye explícitamente una técnica tipo. Por lo tanto el sistema del Ultimo Planificador es un tipo de sistema de Arrastre. A continuación las figuras 3.4 y 3.5 enmarca las diferencias de los sistemas de Arrastre y Empuje en la planificación tradicional y en el sistema del Ultimo Planificador.

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Figura 3.4: Sistema de Planificación Tradicional por empuje de actividades (Por pronósticos)

Figura 3.5: Sistema del Último Planificador: Un Sistema de Arrastre

El último planificador agrega componentes de control al sistema convencional. Como se muestra en la figura 3.6, el Último Planificador es un mecanismo que nos muestra la real transformación de lo que DEBERÍA ser HECHO en lo que PUEDE ser HECHO, así formando un inventario de trabajo realizable, para ser incluidos en los planes de trabajo semanal. La inclusión de asignaciones Página 119


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en los planes de trabajos semanales son un compromiso de los últimos planificadores (supervisores, grupo de jefes, etc.) de lo que ellos en realidad HARÁN.

Equilibrio entre carga y capacidad El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificación es crítica para la productividad de las unidades de producción por las que el trabajo fluye en el sistema de producción, y es también crítico para el tiempo del ciclo. Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se supone, mantiene un inventario de asignaciones realizables para cada unidad de producción. De ser así se requiere la estimación de la carga de todas las partes del plan que realizará cada unidad de producción y las capacidades de cada una para lograr la finalización del trabajo. Los métodos convencionales calculan una cantidad para cada unidad de producción, basados en los mejores promedios de datos históricos, como por ejemplo las horas de trabajo para modular y colocar un metro cuadrado de moldaje, pero cargados de una gran cantidad de pérdidas. Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cuándo estimamos la carga y la capacidad, ¿asumimos la utilización del 30 % o el 60 % de los recursos?, ¿Qué suposiciones fueron hechas sobre la variación alrededor del promedio? ¿Podemos esperar que las cantidades de unidades reales sean reducidas a la mitad con respecto a lo planificado? Claramente necesitamos muchos más datos exactos que los típicamente disponibles. Independientemente de la exactitud de carga y estimaciones de capacidad, el planificador todavía debe hacer algunos ajustes. O sea, comúnmente, la carga puede sufrir un cambio para equilibrar la capacidad, la capacidad puede ser modificada para emparejar la carga o una combinación de las dos. Considerando las ventajas de mantener una mano de obra estable y evitar cambios frecuentes, la preferencia es a menudo adaptar la carga a la capacidad. Sin embargo, no será el caso cuando haya apremios, hitos previstos o fechas finales. La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un retardo o una aceleración en el flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrar la carga pues las unidades de producción pueden solicitar lo que necesitan o aumentar la cantidad de sus requerimientos y la cantidad de ellos. Ø Componentes del Sistema del Último Planificador.

Programa Maestro El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto. Proporciona un mapa de coordinación de actividades que lleva a la realización de éste. Esta etapa es de vital importancia para que el sistema Ultimo Planificador proporcione los beneficios esperados. El programa maestro o planificación inicial debe ser desarrollado con información que represente el verdadero desempeño que posee la empresa en obra, sólo de esta manera se podrá dar validez al sistema Ultimo Planificador, ya que se estarán Página 120


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supervisando tareas que, en la realidad, representan la forma en que trabaja la empresa.

Planificación Lookahead

El proceso de planificación Lookahead es el segundo nivel en la jerarquía del sistema de planificación. Resalta las actividades que deberían hacerse en un futuro cercano. Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como flujo de trabajo la coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano, información y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo. Luego, para poder cumplir las funciones de la planificación Lookahead, existen determinados procesos específicos. A continuación se explicarán cada uno de los procesos específicos que permiten desarrollar una adecuada planificación Lookahead.

Definición del intervalo de tiempo de la Planificación Lookahead

Recordemos que el número de semanas sobre el cual se extiende la PL es escogido de acuerdo a las características del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación, y los tiempos de respuesta para la adquisición de información, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir, un largo período desde el momento en que se piden recursos hasta que éstos son recibidos. Estos períodos de respuesta deben ser identificados durante la planificación inicial para cada actividad incluida en el programa maestro. Empresas nacionales que están implementando estos nuevos procesos de planificación, han sistematizados sus procesos de planificación Lookahead a intervalos de cuatro semanas para poder comparar de una mejor forma sus resultados.

Definición de las actividades de la Planificación Lookahead

Para preparar la Planificación Lookahead explotaremos las actividades del programa maestro que estén contenidas dentro del intervalo definido, siempre y cuando el nivel de detalle de programación inicial sea bajo. Lo anterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la PL un nivel de detalle que nos permitirá clarificar de mejor forma las restricciones que nos impiden realizar una determinada tarea. Lo que obtendremos en la planificación Lookahead es un conjunto de tareas para un intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones, que determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restricción es algo que limita la manera en que una tarea es ejecutada. La restricción involucra requisitos previos o recursos. Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la Planificación Lookahead, se procede a realizar el análisis de las restricciones.

Análisis de Restricciones

Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se someterán a un análisis de restricciones. Veremos en la tabla 3.7 , una simple construcción de un análisis de restricciones para el proceso Lookahead, las que pueden ser de diseño, trabajo previamente ejecutado, espacio, equipos y además una Página 121


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categoría ampliable para otras restricciones. Las cuales podrían incluir permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Las restricciones de diseño prácticamente pueden ser extraídas de la definición del modelo de actividad: la claridad de las directrices (el nivel de exactitud requerida), el trabajo previamente necesario (datos, evaluaciones, modelos), y recursos técnicos para la ejecución. Selección de asignaciones: Estado de Restricciones Unidad de Producción Actividad

Diseño

Materiales

Mano de Obra

Equipos

Pre-Requisitos

A

Si

No

Si

Si

Si

B

No

Si

Si

Si

No

C

Si

No

Si

Si

Si

D

Si

No

No

Si

No

E

Si

Si

Si

Si

Si

F

Si

No

Si

Si

No

Tabla 3.7: Ejemplo de un estado de Asignaciones (Inventario de trabajo realizable)

Hay que dejar en claro que el Análisis de Restricciones no sólo involucra poner un Si o un No , ya que detrás de eso existen dos procesos claves para poder liberar las restricciones, éstos son: Revisión de las restricciones y Preparación de las restricciones. a)

Revisión Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificación intermedia en relación a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. El concepto de Revisión es la primera oportunidad que se presenta en el sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se esta tomando conocimiento que existen actividades que, llegado el momento de ejecutarlas, no podrían realizarse por tener restricciones que lo impiden. La figura 3.8 página 64, muestra que la labor del proceso de revisión es filtrar por ultima vez la información que entrar en la Planificación Lookahead.

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Criterio de Diseño

Estructuración del trabajo

Estado actual

Programa Maestro

Seleccionar la secuencia de construcción y el

Revisión (Screening)

Lookahead

Figura 3.8: Revisión de actividades antes del programa Lookahead.

La revisión se hace primero cuando las actividades son consideradas para entrar a la planificación Lookahead, basados en los distintos tiempos de respuesta de los proveedores de cada una de las restricciones que son necesarios para visualizar una futura liberación. Esto se repite en cada ciclo de planificación, cuando el planificador actualiza la planificación Lookahead y se adelanta para la próxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las restricciones de las tareas que se encuentran dentro del intervalo de planificación intermedia, la cual tiene como objetivo determinar el estado en que se encuentran éstas. b) Preparación de Restricciones Este término se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las restricciones o limitaciones de las actividades, para que así estén dispuestas para comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las restricciones de una tarea para dejarla lista para ser asignada. Esta acción se conoce como preparación . La preparación es un proceso que tiene 3 pasos: Confirmar el tiempo de respuesta : el remover una restricción de una actividad comienza por determinar quién es el último involucrado en liberar la última restricción faltante de esa actividad y determinar cual es el tiempo de respuesta más probable para comenzar la siguiente actividad. Este tiempo de respuesta debe ser más corto que la ventana Lookahead o la tarea no será admitida en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre pueden presentarse, por lo que el contacto con los proveedores es un elemento fundamental en el proceso de preparación. La confirmación de los tiempos de respuesta es parte del proceso de revisión y debe ser repetido durante la actualización semanal del programa de planificación intermedia. Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparación es conocido como arrastre, que significa pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para completar con prontitud la actividad que comienza. Apresurar: Si el período de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos. La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de Página 123


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tareas que tiene alta probabilidad de ser cumplido, el inventario de trabajo ejecutable ITE.

Inventario de trabajo ejecutable (ITE)

El inventario de trabajo ejecutable está compuesto por todas las tareas que poseen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, está conformado por las tareas de la planificación Lookahead que tienen liberadas sus restricciones. De esta manera se crea un inventario de tareas que sabemos que pueden ser ejecutadas. Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de actividad: • • •

Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en curso que no pudieron ser ejecutadas. Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura que se desea planificar. Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras (situación ideal de todo planificador)

Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o si se ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de Trabajos Ejecutables proveerá otras actividades, con lo que las cuadrillas de producción no quedarán ociosas, o lo que sería peor, no terminarán realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de trabajo y que más tarde generen trabajos más costosos o de mayor dificultad. Las actividades listas para ejecutar deben cumplir los mismos criterios de calidad que las asignaciones de la semana. Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en condiciones de crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es más que seleccionar un conjunto de actividades del ITE que se realizarán en la semana siguiente.

Planificación de trabajo semanal

La planificación semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar un trabajo. Debe ser realizada por administradores de obra, supervisores de terreno, capataces y otras personas que supervisan directamente la ejecución del trabajo. La gestión de proyectos tradicional aborda la planificación semanal definiendo actividades y un programa de trabajo, antes de comenzar, en términos de lo que DEBE ser ejecutado. Las actividades son identificadas, se estima su duración y se organizan secuencialmente para cumplir de la mejor forma los objetivos del proyecto. Se realiza el trabajo, diseñando cuadrillas, que son encomendadas por la administración para hacer lo que el programa señala DEBE ser ejecutado, sin considerar si PUEDE realmente hacerse en un intervalo de tiempo específico. Los recursos se asumen disponibles cuando se necesiten, lo que debe presumiblemente garantizar la ejecución de lo programado. Después que el programa ha sido determinado y el trabajo está en progreso, se reúnen los recursos: materiales y mano de obra, y se termina adaptándolos al programa de la mejor manera posible. Este sistema de trabajo se puede observar gráficamente en la figura 3.9. Página 124


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Objetivos del Proyecto

Información

Programa de Trabajo

Debería

Recursos

Hecho Ejecución

Figura 3.9: Sistema de planificación tradicional por empuje de actividades

Formación del Plan de Trabajo Semanal

Como mencionamos anteriormente, el Plan de Trabajo Semanal es una selección de tareas que se encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo será ejecutado en la próxima semana desde lo que sabemos puede ser ejecutado (ITE), recibe el nombre de asignaciones de calidad . Sólo asignaciones de calidad pueden ser ejecutadas en el plan de trabajo semanal, lo que protege el flujo de producción de incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo confiable de trabajo para la unidad de producción que ejecutará el plan de trabajo semanal. Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignaciones cumplen los cinco criterios de calidad: Definición: ¿Las asignaciones son suficientemente específicas para que pueda recolectarse el tipo y cantidad correcta de información o materiales? ¿El trabajo puede coordinarse con otras disciplinas? ¿Es posible afirmar al final de la semana si la asignación ha sido terminada? Consistencia: ¿Son todas las asignaciones ejecutables? ¿Entendemos lo que se requiere? ¿Tenemos lo que necesitamos de otros? ¿Tenemos todos los materiales disponibles? ¿Está completo el plan anterior? ¿Están los trabajos pre-requeridos completados? Debemos tener en cuenta además, que algún trabajo que debió estar listo la semana anterior será terminado durante la actual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidades que trabajarán en la misma área. No obstante, debemos hacer el esfuerzo de terminar el trabajo en la semana en que se planificó. Secuencia: ¿La selección de asignaciones fue hecha en base a la secuencia provista por la red CPM inicial, en orden de prioridad y constructibilidad? ¿Son el resultado de estas asignaciones esperadas por alguien más? ¿Existen asignaciones adicionales consideradas de baja prioridad identificadas en el inventario de trabajos ejecutables, es decir, existen tareas de calidad para suplir a otras en caso de fallar la productividad o de exceder las expectativas? Tamaño: ¿Los tamaños de las asignaciones se determinan según la capacidad individual o grupal de las unidades de producción antes de comenzar el período de ejecución? Retroalimentación o aprendizaje: Para las asignaciones que no son completadas en la semana ¿Existe una identificación de las causas de no cumplimiento y de las acciones correctivas? Página 125


126


En la figura 3.10 vemos un plan de trabajo semanal de actividades, en donde sólo se deben incluir asignaciones de calidad, que realmente vamos a ejecutar.

% Completado Íte m

Lograd o

Descripción de la Responsab Planificad Rea Actividad le o l SI

NO

Análisis del Nocumplimiento

X

Razón A

1

A

A. Pérez

80

60

2

B

D. González

100

100

3

C

A. Pérez

40

20

X

Razón B

4

D

D. González

20

20

X

Razón C

5

E

A. Pérez

100

100

X

6

F

D. González

100

100

X

# actividades Completadas

9

% de cumplimiento (PAC)

60 %

X

Figura 3.10: Ejemplo de un programa semanal de actividades

El sistema del último planificador necesita medir el desempeño de cada plan de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer paso para aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a través del Porcentaje de Actividades Completadas. El PAC evalúa hasta que punto el sistema del último planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que se haría en la semana siguiente. Es decir, compara lo que será hecho según el plan de trabajo semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificación (Figura 3.10)

PAC SE HARA Proceso del Ultimo planificador

Recursos

Producción

(Cuánto fue realmente

HECHO

Figura 3.10: Medición del desempeño del Ultimo Planificador.

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127


En la figura 3.11 veremos una visión global del sistema del Ultimo Planificador con sus distintos elementos.

Sistema de Planificación

Criterio de Diseño

del Último Planificador

Estructuración del trabajo

Estado actual

Información

Programa Maestro

Seleccionar la secuencia de construcción y el

Preparación del trabajo por chequeo y arrastre.

Acciones preventivas para errores repetitivos Lookahead

Inventario de trabajo

Seleccionar la secuencia de trabajo que SABEMOS PUEDE ser hecho.

Recursos

PAC Plan de trabajo semanal

y Razones

Producción

Trabajo

Figura 3.11: Sistema del Último Planificador como un Todo.

Reunión de Planificación Semanal La planificación del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente durante una reunión en la semana anterior. En esta reunión deben participar todos los involucrados relacionados con prerrequisitos, recursos compartidos, directrices u otras limitaciones potenciales. Los propósitos de la reunión son los siguientes: • • • • •

• • • •

Revisar y aprender del PAC de la semana anterior. Analizar las causas de no cumplimiento. Tomar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento. Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto. Determinar las actividades que entran en la planificación Lookahead, analizando responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada. Realizar un adecuado análisis de las restricciones (revisión y preparación). Determinar el ITE para la próxima semana. Formular el plan de trabajo para la semana siguiente. Determinar la preparación necesaria a desarrollar en la semana en curso.

y

Para cumplir los propósitos de la reunión existe información que debe llevar el coordinador del sistema de control y el último planificador. El último planificador: •

• • •

Lleva a la reunión su PAC y causas de no cumplimiento, adicionalmente entrega una primera opinión de las causas de no cumplimiento. La información del estado del trabajo. Lista tentativa de las tareas para la próxima semana Una revisión del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron dentro de la ventana Lookahead.

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128


•

Listado de las tareas que entrarán en el proceso Lookahead, además de la planificación Lookahead de la semana anterior. Coordinador: • Lleva programa Maestro y la planificación Lookahead. • Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los propuestos por el proyecto, con el objetivo de marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada unidad productiva. • Actualiza y lleva el ITE.

La reunión debe seguir una determinada estructura. Sólo de esta forma se asegurará que se cumplan los propósitos de la reunión. A continuación se señala una estructura que resume la secuencia básica a tratar en la reunión: Estructura de la reunión •

• • • • •

• •

• • • •

Se parte analizando el PAC de la semana anterior, las causas de no cumplimiento, tomando acciones correctivas inmediatamente si es posible. Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior. Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto, aclarando las responsabilidades de todos los involucrados. Se analiza el análisis de restricciones para las tareas que entran en la semana siguiente. Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas, más las tareas remanentes de la semana anterior. Con la planificación Lookahead de la semana anterior y teniendo en cuenta el ITE preparado de la semana siguiente, cada último planificador entrega las tareas para la semana siguiente y se discute la que en definitiva se realizará, analizando secuencia, responsables, carga de trabajo (si son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es adecuado. El coordinador se compromete a entregar al siguiente día el programa semanal a cada último planificador. Además se discute el estado de las otras actividades dentro de la planificación Lookahead en relación a sus restricciones (se discute con cada responsable), lo anterior con el objetivo de poder liberarlas en lo posible con dos semanas de anticipación o para dar soluciones que faciliten esta liberación. Luego, y teniendo presente las tareas que cada último planificador entrega como tentativas para ingresar a la planificación Lookahead, se verifican las que realmente entrarán a la planificación Lookahead contrastándolas con el programa Maestro. Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las nuevas tareas ingresadas a la planificación Lookahead. Teniendo la nueva planificación Lookahead, el coordinador la entregará a más tardar al día siguiente a cada último planificador. Por último se destaca el compromiso que asume cada último planificador haciendo referencia que es la instancia más importante de la reunión.

En cada reunión semanal debemos discutir abiertamente la planificación Lookahead, el inventario de trabajo ejecutable y la planificación semanal, sin imponer órdenes por parte del coordinador, esto hará que los últimos planificadores se sientan partícipes dentro de la planificación de la obra.

Resumen ejecutivo de una buena reunión de planificación semanal Asistentes

√ √ √ √ √ √ √

Administrador de Obra Facilitador, Jefe de terreno o Encargado de Planificación Supervisión y capataces Representante de la Of. Técnica Subcontratistas Adquisiciones (Bodeguero)

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129


Revisión de la semana anterior

√ √ √ √ √ √

Controlar el cumplimiento de las actividades Calcular el PAC Determinar las causas de No cumplimiento Tomar acciones correctivas para las causas de No cumplimiento Definir actividades pendientes

Tomar acciones correctivas para recuperar atrasos, principalmente con las actividades críticas Preparación de Programa semanal

√ √ √ √

Revisar el estado de restricciones del Plan Lookahead anterior Definir el nuevo Inventario de trabajo ejecutable Contrastar el inventario con el programa propuesto por el ultimo planificador

Definir el programa semanal, adquiriendo compromisos y dejando actividades en espera por si existe algún inconveniente con las planificadas (Buffers) Actualización del Plan Lookahead

√ √ √

Presentación del nuevo plan Lookahead por parte del planificador de la obra Revisar el estado de restricciones del nuevo Plan Lookahead

Definir un responsable para la liberación de restricciones, definiendo las acciones para esto. Documentos e información que deben traer los asistentes Planificador o Facilitador de la reunión

√ √ √ √ √

Programa Maestro Plan Lookahead antiguo Plan Lookahead nuevo tentativo Posterior a la reunión entrega el plan Lookahead definitivo a los asistentes Posterior a la reunión entrega el plan Semanal definitivo a los asistentes

Ultimo Planificador

√ √ √ √ √ √ √

PAC Causas de no cumplimiento Propuestas de Soluciones a causas de no cumplimiento Información del estado de trabajo Estado de liberación de restricciones bajo su responsabilidad Plan de trabajo tentativo Plan intermedio anterior

Ø La solución propuesta por Last Planner En base a la información anteriormente presentada, se puede resumir que lo que pretende la filosofía del Ultimo planificador es reducir la variabilidad de incertidumbre en los proyectos de construcción; para ello recomienda seguir los siguientes pasos:

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La planificación considera el efecto de los flujos:

La planificación tradicional programa las actividades en función a lo que debe hacerse, la filosofía last Planner,evalúa que puede hacerse de lo que se debe,para planificar, qué es lo que se hará.

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Se deben realizar planificaciones intermedias de preparación del trabajo, todo en función de un programa maestro que enfoca la planificación global del proyecto.

Last Planner considera que todo el personal involucrado en la producción debe ser partícipe de la planificación de la ejecución de las actividades. En la planificación intermedia se identifican las posibles restricciones para la ejecución de las actividades.

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La Planificación de la ejecución del proyecto debe hacerse en base a compromisos a cortoplazo y que presenten alto grado de confiabilidad de que pueden y van a ser ejecutados sin dificultades, ésta es la planificación semanal que obedece a las planificaciones intermedias y al programa maestro.

Se debe realizar un monitoreo permanente del desempeño y de las causas del no cumplimiento de lo planificado, para tomar acciones correctivas inmediatas y oportunas.

TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. Página 132


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En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Las restricciones pueden ser físicas o políticas y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, un procedimiento, una política interna, la carencia o insuficiencia del algún equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo como insumo necesario y escaso en todo proyecto.

Ø Enfoque sistemático del TOC: Identificar las restricciones del sistema: Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: Maquinarias, materia prima, mano de obra, etc. Explotar las restricciones del sistema: Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. Subordinar todo a la restricción anterior: Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor). Página 133


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Elevar las restricciones del sistema: Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al primer paso: Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas: 1. ¿Qué cambiar? (cuál es el problema? cuál es la restricción? -Análisis) 2. ¿Hacia qué cambiar? (qué es lo que voy a hacer en su lugar? cuál es la solución? - Estrategia) 3. ¿Cómo provocar el cambio? (cómo implementar la solución, a pesar de la resistencia al cambio? - Táctica)

Ø Administración de las restricciones físicas Metodología Drum Buffer Rope. Supongamos que el flujo de producción de una fábrica, es como sigue:

Y la capacidad de producción de las maquinas, frente a la demanda es como sigue:

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Entonces, se puede identificar que la actividad restrictiva en este caso es la actividad correspondiente a la máquina 2, debido a que su producción actual es menor a la de la demanda por lo que la producción global de toda la fábrica se mueve a este ritmo. Entonces la solución aparente siguiendo el proceso seria incrementar al máximo la producción de esta máquina (supongamos 120 unidades) para luego subordinar todo el ritmo de la producción al valor de la máquina 2.

A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput (rendimiento o productividad) y el incremento de inventarios. Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenómenos denominados •

Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otros pueda comenzar y así sucesivamente, es decir antes de atender la demanda de 120 unidades, previamente las tres máquinas debieron haber tenido esta producción previamente y sucesivamente.

•

Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda. Es decir no tenemos la garantía que la producción en todo el proceso se mantenga constantes en el tiempo. La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput (rendimiento o productividad)y el incremento de inventarios. Entonces si colocamos todo el proceso en una escala temporal, analizaríamos también el tiempo empleado en la producción ritmo adoptada de 120 unidades, tomando en cuenta también el suministro de materiales y la entrega del producto final: Página 135


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Acá se puede analizar que si tenemos un plazo fijo de entrega, cualquier dificultad producida por los fenómenos anteriormente expuestos, conllevará de todas maneras en pérdidas, menor producción o incumplimiento del plazo de entrega. En el diagrama de Gantt se observa el supuesto de que para producir las 120 unidades hubo un atraso en la máquina 2 demorando la actividad 5 días, la producción en las otras actividades se vió afectada.

A partir de esto la metodología Drum Buffer Rope plantea un proceso iterativo, que podríamos describir simplificadamente de la siguiente manera: • • • •

Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.

Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual. En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo. Página 136


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Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas: •

Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control.

•

Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las fluctuaciones aleatorias.

Bases Del Modelo DBR Primero debemos modificar el plazo de entrega del pedido, en este caso del diagrama de Gantt observamos que se necesitaron 12 días hábiles para terminar el proceso hasta la entrega. En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta. El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como el tambor que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta, para nuestro caso es la producción de la máquina 2. También se necesitará establecer un amortiguador de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella. Este amortiguador se entiende como un margen de seguridad en días, que tomaremos para cualquier imprevisto en la producción de la actividad más restrictiva. Entonces observando que la duración preliminar establecida para el proceso de producción en la máquina 2 es de 2 días, asumiremos un margen de seguridad o amortiguador de 1 día.

Como se observa se está planificando que la producción en la máquina 3 comience el día 11, cuando inicialmente se planificó que comience el día 10 (sin aplicar TOC)

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El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no son Cuellos de Botella; Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior. Esto se entiende para nuestro ejemplo de la siguiente manera, la producción de la actividad en la máquina 2 ya ha sido asegurada con el amortiguador, por consiguiente las producciones en las siguientes actividades también están garantizadas (si la actividad en máquina 2 no se atrasa, las actividades en la máquina 3 y la entrega asumen el día de margen de seguridad). El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programarán las operaciones inmediatamente anteriores al cuello de botella, de manera que terminen su producción un tiempo similar al amortiguador, antes de que comience la actividad restrictiva (cuello de botella). Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva, de manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación. En el ejemplo el amortiguador también afectará a la producción en la máquina 2 de manera que se generé el efecto Cuerda (Rope).

De esta manera se observa que la duración inicialmente programada para 12 días hábiles con la aplicación del (TOC) resulta para 14 días hábiles y 16 días calendarios. Metodología De la Cadena Crítica Debemos insistir en los costos de oportunidad incalculables de carácter financiero y político que se derivan de los atrasos en la entrega de proyectos de diferente índole o la desmejora de sus especificaciones que lo hacen poco competitivos. Página 138


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En consecuencia, nuestro desafío es encontrar algún modo que nos permita reducir drásticamente el tiempo de desarrollo de nuestros productos y garantizar su ejecución dentro del presupuesto y acorde al alcance y a la calidad comprometida. A partir de lo anterior, se pueden observar diferentes tratamientos en función primero a plazos de ejecución fijos y en segundo término a recursos limitados. ü Plazo de Ejecución Fijo: Se tiene el siguiente proyecto, con fines didácticos, supondremos que el desarrollo de las actividades se realizará con la precedencia Fin comienzo, es decir es necesario que termine una actividad para que comience otra, todas son críticas.

Se nos solicita, programar el proyecto aplicando (TOC), de tal forma que se garantice concluir con las actividades en un periodo de 15 días calendarios. Según el calendario que se observa en el diagrama Gantt, se establece que contamos con 13 días hábiles. Luego podemos establecer que las actividades más restrictivas en función a su duración son la excavación y la construcción de muros. Aplicando (TOC) debemos explotar las restricciones del sistema, por lo que duplicamos los rendimientos, incrementando las cuadrillas de trabajo, para reducir las duraciones a la mitad.

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En función al diagrama Gantt anterior, aparentemente esta programación de actividades nos permitiría cumplir con el plazo de ejecución, pero de suceder algún imprevisto durante la ejecución, sencillamente no lo lograríamos. Por lo que seguimos explotando las restricciones, en este caso puede ser reducir la duración de las actividades construcción de cimientos y trazo y replanteo,

Posteriormente determinamos como amortiguador (1 día) para cada actividad restrictiva, generando la cuerda (Rope).

Como se observa si todos los amortiguadores fallaran, no se cumpliría con el plazo de entrega, porque la duración del proyecto es de 16 días calendarios, en este caso ya no resulta conveniente incrementar las cuadrillas de trabajo, lo que se debe analizar en este caso, es donde podemos obviar el uso del amortiguador, resultando adecuado hacerlo en la actividad limpieza del terreno porque es la menos restrictiva, respecto a su ejecución.

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Aún así se observa que no existe amortiguador para la tarea construcción de muros, por lo que será necesario un control más detallado en el avance de las actividades predecesoras. ü Recursos Fijos: Puede presentarse la siguiente programación en un proyecto, donde previamente se ha aplicado (TOC) respecto a la duración de las actividades.

Donde se presenta la siguiente ruta crítica:

Al observar el grafico observamos que el trabajo del recurso Ernesto está sobre asignado, es decir las actividades en las que se tiene planificado que intervenga Ernesto están en paralelo, por lo que modificamos la secuencia de ejecución.

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Al observar el diagrama anterior notamos que la sobre asignación ha sido corregida y no se ha modificado el flujo de trabajo, por lo que la programación resulta óptima. Prosiguiendo con la aplicación del (TOC), determinamos que el trabajo total en horas, resulta de la productividad de los trabajadores y ha sido presupuestado previamente, de demorarse éste nos generará mayores costos por lo que para la programación definitiva se deberá tomar como contingencia (amortiguador) una cierta cantidad de las horas programadas anteriormente, para cada recurso; en este caso asumimos ¼ de las horas anteriormente programadas que son similares a las presupuestadas.

Como observamos al seguir el procedimiento, los recursos se han sobre asignado por lo que requiere un ajuste.

Finalmente se presenta la programación definitiva donde se observan márgenes de demora y la secuencia de actividades para comienzo de actividades a primera hora de días concretos; de la misma forma el plazo de ejecución planificado en un primer momento se mantiene (12 días).

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EJEMPLO FINAL Nº5 PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCION DEL PROYECTO: CONSTRUCCION DE CANAL DE CONCRETO EXPEDIENTE TECNICO: En el desarrollo de los temas anteriores se presentó el proceso para elaborar correctamente el presupuesto del proyecto, a continuación se presentan la Hoja de Metrados, Análisis de Costos Unitarios y Hoja del Presupuesto del proyecto a planificar.

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DATOS FIJADOS PARA LA EJECUCION • •

Plazo de Ejecución: 60 días Fecha de inicio de la Ejecución: 01 de Junio del 2009.

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GESTION DEL TIEMPO DE EJECUCION Ø Cálculo de días Hábiles: Conociendo el plazo de ejecución y la fecha de inicio del proyecto, procedemos a calcular la cantidad de días hábiles disponibles. Primero determinamos que trabajaremos de lunes a sábado, entonces calculamos que en los meses de Junio y Julio tenemos 8 domingos, así mismo se pueden contabilizar hasta 6 días feriados; obteniendo un total de 14 días no laborables: Días Hábiles: 60

14 = 46 días.

Para proyectos en los que la fecha de inicio no se encuentre claramente establecida es recomendable, dividir la cantidad de días calendarios (plazo de ejecución) entre un factor de 1.2 ó 1.25, factor que se obtiene de dividir el nº de días por mes (30 días) entre el nº de días previstos para laborar ( 24 ó 25 días laborables, si se trabaja 6 días a la semana).

Ø Primera Aplicación de la Teoría de Restricciones (Amortiguador) La Teoría de Restricciones nos recomienda establecer un amortiguador de tiempo, para las actividades más restrictivas del proyecto, para el caso de proyectos de construcción se puede determinar que todas o casi todas las actividades, presentarán esta condición, por lo que resulta recomendable adoptar un tiempo amortiguador de forma global para todo el proyecto, los expertos afirman que este valor oscila entre el 10 al 20 % de los días disponibles; el criterio de selección dependerá de experiencias anteriores, grado de dificultad del proyecto, plazo de ejecución etc. Para nuestro caso adoptamos 8 días como amortiguador, entonces: Cantidad de días para la programación: 38 días

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Ø Establecimiento de la EDT de ejecución de obras: Para determinar la EDT, es necesario conocer la práctica constructiva al detalle, para nuestro caso, identificamos que la actividad encofrado y desencofrado se subdividirá en dos actividades independientes durante la ejecución de obras.

Ø Establecimiento del Cuadro de Precedencias.

Ø Segunda aplicación de la Teoría de Restricciones (Identificación) En esta etapa de la planificación, construimos un cuadro donde evaluamos la cantidad total de horas hombre y máquina necesarias para ejecutar cada actividad, así mismo identificamos cuales son las tareas más restrictivas del proyecto (le colocamos un grado de restricción en función a la cantidad total de horas hombre y máquina, las tareas que necesiten más equipo por lo general son las más restrictivas).

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NOMBRE DE LA ACTIVIDAD Und. TRAZO Y REPLANTEO EXCAVACION ENCOFRADO Y DESENCOFRADO VACIADO DE CONCRETO CURADO

JORNAD Cantidad de Rendimiento A Rendimient horas hombre METRADO para la jornada capataz operario oficilal peon topografo otro 1 equipo 1 equipo 2 equipo 3 LABORA o A.C.U. y horas laboral L máquina

m2 360 8 m3 180 8 m2 1020 8 m3 117 8 m 600 8

500 2.5 12 9 95

500 2.5 12 9 95

1

1 2

2 1 1 0.5 2 8 1

1

23.04 576.00 1700.00

1

1352.00 50.53

Factor Duración en Duración en GRADO DE Cuadrilla días horas RESTRICCION

1 1 1 1 1

0.72 72.00 85.00 13.00 6.32

5.76 576.00 680.00 104.00 50.53

4 3 2 1 5

El diagrama de Red que nos muestra la secuencia de ejecución es el siguiente:

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Ø Tercera aplicación de la Teoría de Restricciones (Explotar las Restricciones) En esta etapa procedemos a incrementar la productividad de los recursos incrementando las cuadrillas, en función a la disponibilidad de recursos y la duración de la red CPM que no debe superar los 38 días, para esto en la red colocamos la duraciones de las actividades que no vamos a explotar (vaciado de cº y trazo y replanteo).

Posteriormente vamos explotando las actividades que lo permiten (excavación factor cuadrilla 6)

NOMBRE DE LA ACTIVIDAD TRAZO Y REPLANTEO EXCAVACION ENCOFRADO Y DESENCOFRADO VACIADO DE CONCRETO CURADO

Und. m2 m3 m2 m3 m

JORNAD Rendimiento A Rendimient METRADO para la jornada capataz operario oficilal LABORA o A.C.U. laboral L

360 180 1020 117 600

8 8 8 8 8

500 2.5 12 9 95

500 2.5 12 9 95

1 1 2

1 2

Cantidad de horas hombre Factor peon topografo otro 1 equipo 1 equipo 2 equipo 3 y horas Cuadrilla máquina 23.04 2 1 1

1 0.5 8 1

576.00 1700.00

1

1352.00 50.53

6 1 1 1

Duración en Duración en días horas

0.72 12.00 85.00 13.00 6.32

5.76 96.00 680.00 104.00 50.53 Página

150



En la red CPM se observa que para que el proyecto termine en 38 días el encofrado y desencofrado en conjunto deberían tener una duración de 12 días

Entonces observamos en la hoja Excel, que necesitamos incrementar la cuadrilla de trabajo del encofrado y desencofrado a 7 para terminar el proyecto en 12 días


Und. m2 m3 m2 m3 m


360 180 1020 117 600

8 8 8 8 8

500 2.5 12 9 95

500 2.5 12 9 95

1 1 2

1 2


1 0.5 8 1

576.00 1700.00

1

1352.00 50.53

6 7 1 1


0.72 12.00 12.14 13.00 6.32

5.76 96.00 97.14 104.00 50.53 Página


151


Entonces observamos en la Red CPM la programación óptima:

Esto sería correcto, si consideramos simplemente que el desarrollo de las actividades constituye un trabajo lineal, pero si aplicamos las recomendaciones planteadas en las teorías Lean Construction y Last Planner , podemos optimizar la Teoría de Restricciones , entendiendo que según la Hoja de metrados, podríamos planificar el trabajo en etapas; en este caso serían tres etapas de trabajo; con fines didácticos se asumieron tramos iguales de 200 m de longitud, no siempre se dará este caso pero el tratamiento es similar. La nueva EDT resultaría como se muestra:

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Tomando en consideración que el trabajo se realizará en tres tramos y al resultar los tramos iguales , podríamos dividir las duraciones anteriormente calculadas entre 3 y evaluar en una red CPM, como se desarrollaría el proyecto en función del tiempo:

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Página


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Evaluando la Red con las duraciones pre establecidas para el vaciado de cº, el trazo y la excavación, calculamos de cuantos días disponemos para el encofrado y desencofrado, que nos resulta 22 días.

Como se observa al programar el trabajo en tramos se reduce el tiempo de ejecución en 6 días, porque no es necesario terminar de excavar para comenzar con el encofrado, entonces adoptamos esta programación para ejecutar los trabajos. En la pagina siguiente se presenta la Red definitiva y la hoja excel donde se muestranel nº de cuadrillas necesarias para cada actividad.

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Und. m2 m3 m2 m3 m


360 180 1020 117 600

8 8 8 8 8

500 2.5 12 9 95

500 2.5 12 9 95

1 1 2

1 2


1 0.5 8 1

576.00 1700.00

1

1352.00 50.53

6 4 1 1


0.72 12.00 21.25 13.00 6.32

5.76 96.00 170.00 104.00 50.53

GRADO DE RESTRICCION

4 3 2 1 5 Página

156



Ø LOGÍSTICA DE RECURSOS En esta etapa siguiendo los lineamientos de lean Construction , Last Planner y TOC , proseguimos a evaluar las posibilidades, para una adecuada gestión de recursos, para cada tarea, para esto nos basamos en el cuadro anterior (factor cuadrilla) y los análisis de costos unitarios. ACTIVIDADES


METRADO

TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL

1 TRAZO Y REPLANTEO

360

0.72

0

1

PEON

MEZ Cº

1

2

0.72

1.44

1

1

NIVEL TOP. OTRO 4

1

0

0.72


500

0

360

FACTOR

DURACIÓN EN DIAS CUADRILLA 1

DURACION FACTOR DURACION PROGRAMAD CUADRILLA ADOPTADA A EN DIAS REQUERIDO EN HORAS

0.72 1


0.72

8.00


1

JORNADA LABORAL


8

colocar

no tocar

colocar

CANTIDAD DE HORAS HOMBRE TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL

PEON

MEZ Cº

NIVEL TOP. OTRO 4 COSTO POR HORA

COSTOS TOTALES

10

10

8

6

10

8

0.016 5.76

0 0

0.016 5.76

0.032 11.52

0 0

0.016 5.76

0 0


8

0

8

8

0

8

0


57.6

0

46.08

69.12

0

46.08

0


218.88

80 120 1

0

64

48 40 2

0

64

0

COSTO PROGRAMADO S/. COSTO REAL PROGRAMADO S/. CUADRILLA CONTRATADA PERSONAL Y EQUIPO

256 160

TOPOGRAFO

AYUDANTES

1 E.TOTAL


DIFERENCIA S/.

58.88


Después del análisis se optó por contratar los servicios de un topógrafo con una estación total, más dos ayudantes por un costo de 160 soles. Página

157



CUADRILLA ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS ACTIVIDADES


METRADO TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON

MEZ Cº

NIVEL TOP. OTRO 4

1 EXCAVACION

180

0

0

0

6

DURACIÓN EN DIAS

A EN DIAS

2.5

0

0

0

FACTOR

FACTOR DURACION CUADRILLA DURACION CUADRILLA PROGRAMAD REQUERIDO ADOPTADA

15

12

EN HORAS

6


12

6

96.00



JORNADA LABORAL

8

colocar

no tocar

colocar

CANTIDAD DE HORAS HOMBRE TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON

MEZ Cº

NIVEL TOP. OTRO 4

10

10

8

6

10

8

0 0

0 0

0 0

3.2 576

0 0

0 0

0 0


0

0

0

576

0

0

0


0

0

0

3456

0

0

0


3456

0

0

0

3456 3456 6

0

0

0


3456 3456

PEONES

COSTO POR HORA

COSTOS TOTALES


DIFERENCIA S/.

0


Página

158



ACTIVIDADES

ENCOFRADO


METRADO

TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON

1020

0

MEZ Cº

1

1

0.5

5.31

5.31

2.655

4

4

2

NIVEL TOP. OTRO 4

0

0

0


DURACIÓN EN DIAS

12

16

63.72

DURACION FACTOR DURACION FACTOR PROGRAMAD CUADRILLA ADOPTADA CUADRILLA A EN DIAS REQUERIDO EN HORAS

5.31


16

5.3125 128.00



JORNADA LABORAL

8

colocar

no tocar

colocar


10

0 0

10

8

MEZ Cº

6

0.6667 0.6667 0.333333 680 680 340

NIVEL TOP. OTRO 4

10

8

0 0

0 0

0 0


COSTO POR HORA

COSTOS TOTALES PARA EL DESENCOFRADO


0

512

512

256

0

0

0


0

6800

5440

2040

0

0

0


14280

0

5120 5120 4

4096 4096 4

1536 1536 2

0

0

0

10752 10752

OPERARIO

OFICIAL

PEONES


DIFERENCIA S/.

3528


Debemos aclarar que se colocan los datos del encofrado y desencofrado, porque el encofrado es la actividad principal en esta combinación de actividades, quedándonos al final 3528 soles para el desencofrado Página

159





METRADO TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL

PEON

MEZ Cº

DURACIÓN EN DIAS

NIVEL TOP. OTRO 4

12 DESENCOFRADO

1020

FACTOR

FACTOR DURACION CUADRILLA DURACION CUADRILLA PROGRAMAD REQUERIDO ADOPTADA A EN DIAS

EN HORAS

6

48.00

5.31 cuadrilla (duración propuesta)

1

2


3


JORNADA LABORAL

8

colocar

no tocar

colocar


10

10

8

PEON

MEZ Cº

6

NIVEL TOP. OTRO 4

10

COSTO POR HORA

8


COSTOS TOTALES


0 0

48

96

144

480 480 1

768 768 2

864 864 3

OPERARIO

OFICIAL

PEONES

0 0

0 0

0 0

CANT. HORAS PROGRAMADAS COSTO PRESUPUESTADO S/:

3528


2112 2112

DIFERENCIA S/.

1416


Para el caso del desencofrado se asume una cuadrilla en función a la experiencia y se compara con el costo presupuestado, que en este caso es el sobrante del encofrado, quedándonos al final un margen de dinero de 1416 soles.

Página

160




TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL PEON

2 VACIADO DE CONCRETO


METRADO

117

0

2

2.166 2.166 2

MEZ Cº

8

1

8.664

1.083

8

1

2

DURACIÓN EN DIAS

NIVEL TOP. OTRO 4

A EN DIAS

9

0

0

FACTOR

FACTOR DURACION CUADRILLA DURACION CUADRILLA PROGRAMAD REQUERIDO ADOPTADA

9.747

12

EN HORAS

1.083


12

1.08333 96.00



JORNADA LABORAL

8

colocar

no tocar

colocar


10

0 0

10

8

MEZ Cº

6

NIVEL TOP. OTRO 4

10

1.7778 1.7778 7.111111 0.8889 208 208 832 104

COSTO POR HORA

8

0 0

0 0


COSTOS TOTALES


0

192

192

768

96

0

0


0

2080

1664

4992

1040

0

0


9776

0

1920 1920 2

1536 1536 2

4608 4608 8

960 960 1

0

0

9024 9024

PEONES

MEZ Cº


OPERARIOS OFICIALES

DIFERENCIA S/.

752


Página

161



ACTIVIDADES


METRADO

TOPOGRAFO OPERARIO OFICIAL

CURADO

PEON

MEZ Cº

NIVEL TOP. OTRO 4

600


DURACIÓN EN DIAS

FACTOR DURACION FACTOR DURACION CUADRILLA PROGRAMAD ADOPTADA CUADRILLA REQUERIDO


A EN DIAS

EN HORAS

20

40.00



JORNADA LABORAL

2

colocar

no tocar

colocar


10

10

8

PEON

MEZ Cº

6

NIVEL TOP. OTRO 4

10

COSTO POR HORA

8


COSTOS TOTALES


0

0

0

80

0

0

0


0

0

0

0

0

0

0


315

0

0

0

480 300 2

0

0

0


480 300

PEONES

DIFERENCIA S/.

15


Para el caso del curado se asume contratar 2 peones que cobrarán 300 soles por el trabajo total.

Página


162


En el diagrama Gantt se observa la programación de la ejecución de obras, resultando un total de 41 días, esto sucede porque se considera que se debe esperar 1 día luego de terminado el vaciado de concreto para proceder a desencofra

Página


163


Ante situaciones de premura de tiempo, se pueden trabajar las partidas en paralelo, es decir no es necesario que termine toda la excavación, para comenzar a realizar el encofrado (no tendríamos problemas de superposición de recursos)

Página


164


A continuación procedemos a registrar los recursos en la hoja de recursos y los asignamos a las tareas según lo planificado anteriormente.

Página


165


Esta planificación, sólo es el primer paso para garantizar la conclusión del proyecto, debe realizarse una programación similar para los materiales de construcción, de la misma forma, debe existir un responsable de la logística del proyecto que controle los requerimientos de mano de obra, equipo y materiales en función directa a lo programado. Igualmente durante la ejecución debe existir un control permanente del porcentaje de avance, de manera que se cumplan los plazos establecidos para cada tarea. El software Ms Project permite realizar un control constante del proyecto, el procedimiento se presenta en la guía de manejo del software.

Página 165


166


PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS CON EL MS PROJECT

Página 166


167


I.- INTRODUCCION AL MS PROJECT

1.- INICIANDO MS PROJECT Actualmente se vienen utilizando las dos últimas versiones del software MS PROJECT, éstas son la versión 2003 y la última (2007); al iniciar el programa en la ultima versión no se presenta mayor inconveniente, caso contrario ocurre en la (2003) ya que la configuración del programa en esta versión depende de la configuración regional de su computador.

PROBLEMA CON EL VALOR MONEDA El MS PROJECT 2003 en algunos casos presenta una incompatibilidad con la moneda, cuando ésta esta configurada en soles, de ser este el caso al iniciar el programa el mensaje que aparece es el siguiente:

Ante esto lo que debemos hacer es hacer clic en Aceptar Una vez dentro del programa procedemos a corregir este error de la siguiente manera: •

Hacemos clic en el menú Herramientas Aquí

Página 167


168


•

Dentro de este menú clic en el sub menú Opciones

Aquí

Hecho esto nos aparece una ventana de dialogo en la que corregiremos el valor moneda que está configurado (S/.) por (S\. ó S. ó S)

Hay que modificar

Página 168


169


Queda así

Una vez realizada esta corrección la forma de comprobar que hicimos lo correcto es verificar si podemos entrar a los menús superiores como son: Vista, interfaz, cálculo, etc.

CONFIGURACION DE LA VISTA PRINCIPAL Posteriormente es muy necesario familiarizarse con la vista principal del programa, esta vista es prácticamente la misma en las dos versiones, la última (2007) ha añadido el menú de Informes en la vista de pantalla. Vista de Pantalla versión 2003

Página 169


170


Vista de Pantalla versión 2007 Se añade

La descripción de cada uno de estos menús y sus respectivos submenús será desarrollada de acuerdo al avance de la temática del curso para lograr un mejor manejo y comprensión. En algunos casos la vista de Pantalla principal no se encuentra configurada por lo que es necesario aprender a configurarla, para esto hacemos clic en el menú Ver, luego ubicamos Barras de Herramientas y activamos los sub menús de acuerdo a nuestra conveniencia.

Vista activada

Vista no activada

Página 170


171


Barra de Vistas La Barra de Vistas es una ventana que aparece en la parte izquierda de la pantalla en donde se muestran todas las aplicaciones principales del programa, como son la ventana Diagrama Gantt , Diagrama de Red , Hoja de Recursos , etc. Para activar la barra de vistas debemos hacer clic en el menú Ver , luego que se despliega la lista de sub menús hacemos clic en Barra de Vistas. ( el procedimiento es similar en las dos versiones).

Clic aquí

Luego aquí

Barra activada

Una vez activada esta barra podemos acceder a cualquiera de las aplicaciones del programa, en caso de no desear utilizar la Barra de Vistas, la forma de acceder a las aplicaciones es haciendo anti clic en la barra azul o ploma

Página 171


172


que se muestra por defecto en el lugar donde se activa la Barra de Vistas y luego clic en la ventana a la que queramos acceder.

Diagrama de red activado

Anti clic aquí

Luego clic aquí

Página 172


173


2.- PLAN DE PROYECTO NUEVO DATOS DEL PROYECTO Al crear un nuevo plan de proyecto es necesario registrar los datos del mismo, para esto hacemos clic en el menú Archivo, luego clic en Propiedades

Hecho esto se abre una ventana en la que llenamos los datos del proyecto, luego hacemos clic en aceptar

Página 173


174


DEFINIENDO HORARIOS Y JORNADA LABORAL Antes de crear el nuevo plan, primero tenemos que definir el periodo laboral, que tendrá el proyecto, es decir definir el número de horas laborables por día, horas por semana y días por mes; este aspecto es de carácter crucial para la programación de las obras, por esta razón es que se presenta la forma de configurar el programa para tres casos típicos.

1. Jornada laboral estándar de 8 horas. Esta Programación respeta la jornada laboral de 8 horas diarias, laborando de lunes a sábado con 48 horas semanales y 24 días por mes. Para nuestro ejemplo fijaremos el horario de entrada de 7.00 am hasta las 12.00 pm y de 1.00 pm hasta las 4.00pm. Para introducir esta información al programa, lo primero que debemos hacer es hacer clic en Herramientas, luego clic en Opciones, hecho esto se abre la ventana de diálogo ya conocida, aquí hacemos clic en Calendario

Aquí

Se abre una ventana de diálogo en la que debemos configurar para todos los casos que la semana comienza el día lunes, y colocar los horarios de entrada y salida del proyecto, así como las horas trabajadas por día, horas por semana y días por mes.

Página 174


175


Al introducir los datos para nuestro ejemplo la ventana queda Así:

Entrada

Salida

Luego hacemos clic en Aceptar.

2.-Jornada laboral no estándar de 4, 6, 10, etc. horas. Para este caso se procede a configurar la programación de manera similar a la jornada estándar anterior, obviamente colocando las características de: Horas por día, horas por semana, días por mes, y horarios de entrada y salida particulares.

3.-Jornada laboral no constante en todos los días. Un ejemplo común de este caso es el que se da en algunas regiones de nuestro país, en la que sí bien, la jornada laboral es de 48 horas, los días por mes son 24, los horarios por día varían los sábados; es decir se labora de lunes a viernes de 7.00 am a 12.00 pm y de 1.00 pm hasta las 4.30 pm (8.5 horas) y los sábados de 7.00 am hasta las 12.30 pm (5.5 horas).

Entonces procedemos a configurar los datos del ejemplo, tomando especial cuidado en colocar el numero de horas máximo por día (8.5) y los Página 175


176


horarios de entrada mínimos (si se diera el caso) y salida máximos (4.30 pm).

Entrada más temprana

Salida más tardía

Máx. nº de horas

Una vez introducida la información para cualquiera de los casos procedemos a definir el proyecto.

DEFINIENDO EL PROYECTO Para definir el proyecto, lo que hacemos es abrir la Guía de Proyectos, ésta se encuentra en el menú Ver , en este listado activamos la guía de proyectos ; sí ésta se cierra, para volver a abrirla basta con hacer clic en la ventana que se encuentra a la izquierda del menú tareas. Guía activada

Volver a abrir guía

Página 176


177


FECHA DE INICIO DEL PROYECTO: Una vez activada la guía, hacemos clic en definir el proyecto, se abre una ventana de diálogo en la que fijamos la fecha de inicio del proyecto.

Luego hacemos clic en guardar e ir al paso 2, luego nos aparece una ventana en la que nos preguntan si queremos activar la opción de colaborar en el proyecto, hacemos clic en la opción no y luego clic en guardar e ir al paso 3 luego en guardar y finalizar. De darse el caso es posible regresar a los pasos anteriores o a volver a definir la fecha de comienzo del proyecto en otro momento. PERIODOS LABORALES DE TRABAJO: Como nos dimos cuenta volvimos a la Guía de proyectos, entonces ahora definiremos los periodos laborables generales, para esto hacemos clic en definir Periodos Laborales Generales. Se abre la siguiente ventana de diálogo:

Página 177


178


En esta ventana dejamos la configuración de la plantilla de calendario en estándar y hacemos clic en guardar e ir al paso 2

Antes de configurar la nueva ventana, aclaro que utilizaremos el ejemplo de jornada laboral no constante ya que éste es el caso más didáctico para aprender la configuración del calendario. Entonces en la nueva ventana incluimos al sábado como día laborable y clic en deseo ajustar las horas laborables:

Clic sábado Clic acá

Luego de esto se despliega hacia abajo un cuadro donde colocaremos nuestros horarios establecidos de lunes a viernes, y hacemos clic en aplicar a todos los días.

Página 178


179


Como se observó el día sábado también tiene este horario por lo que en la ventana donde dice Horas para : seleccionamos sábado y le colocamos su horario luego clic en guardar e ir al paso 3.

Seleccionamos Sábado

En blanco

De esta manera el horario marcado en color azul a la izquierda es el correcto. En el caso de necesitar configurar más de dos turnos de trabajo (horarios con más de 1 receso) hacemos clic en Especificar turnos adicionales.

Página 179


180


CALENDARIO LABORAL (FERIADOS, JORNADAS MEDIAS, ETC): En la siguiente ventana de diálogo podremos establecer días festivos y feriados haciendo clic en cambiar el calendario laboral. El formato de esta ventana es algo diferente en las dos versiones del programa por lo que se detalla para cada versión en particular: • Versión 2003: Primero establecemos como ejemplo que el día viernes 14 de septiembre sea no laborable para lo que en la ventana hacemos clic sobre la fecha y luego clic en la opción de periodo no laborable. Clic acá

Clic en 14/09/07

De la misma forma podemos marcar todos los feriados completos que se darán durante la ejecución del proyecto. Luego establecemos como ejemplo que el día lunes 8 de octubre se laborará sólo hasta medio día, para esto ubicamos en el calendario esta fecha, hacemos clic sobre el día, luego clic en periodo laborable no predeterminado, finalmente fijamos el horario, de esta manera podemos modificar el horario para cualquier día, hecho todo esto hacemos clic en aceptar

Horario medio día

Página 180


181


•

Versión 2007:

El formato de la ventana que aparece siguiendo el procedimiento en esta versión ha cambiado, pero el procedimiento es muy parecido, entonces de igual forma queremos indicar que el dia 14 de septiembre es no laborable por el aniversario de la empresa, entonces hacemos clic en el dia 14, luego clic en Excepciones .

Clic aquí Luego clic aquí

Luego de esto en la casilla Nombre procedemos a describir la razón por la que no se labora y fijamos el comienzo y fin; se observa que luego de hacer esto el día seleccionado aparece en color rojo, para luego tomar el color de día de Excepción.

Página 181


182


De forma similar estableceremos que el día lunes 24 de septiembre será laborable sólo hasta medio día, para esto seguimos el procedimiento anterior, luego hacemos clic en detalles y se abre otra ventana

Ya en esta ventana hacemos clic en Periodos laborables para poder seleccionar los horarios a trabajar, luego de esto hacemos clic en aceptar.

Página 182


183


En algunos casos será necesario configurar horarios de excepción, por ejemplo durante la ejecución del proyecto mantendremos reuniones de trabajo dos lunes al mes (cada 15 días), para configurar en las casillas donde se colocan los días feriados colocamos reunión de directorio que comience la fecha de inicio del proyecto y que termine la fecha de fin del mismo, luego hacemos clic en Detalles, le colocamos el horario previsto para la reunión y finalmente hacemos clic en patrón de repetición donde le colocamos semanal , cada 2 y cada lunes .

Luego de esto el procedimiento es similar para ambas versiones, debemos hacer clic en guardar e ir al paso 4, en la nueva ventana verificamos que las horas laborales son las mismas que se establecieron en el cuadro de Opciones en Calendario antes de entrar a la guía de proyectos , de ser así hacemos clic en guardar e ir al paso 5, en esta ventana se nos pregunta si queremos definir algún calendario nuevo para un recurso del proyecto, esto se refiere a que se puede dar el caso de que un recurso tenga un horario especial , por ejemplo un guardián que trabajara de noche o una maquina que trabajará todo el día , etc. Entonces este calendario se puede definir en este momento o ya después cuando trabajemos los recursos del proyecto, por secuencia es recomendable hacerlo luego, cuando trabajemos con recursos, porque de la misma manera se dará el caso de tareas con calendario propio. Entonces no hacemos clic en esta opción por el momento y hacemos clic en guardar y finalizar. Página 183


184


EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA Para desarrollar este ejercicio utilizaremos el mismo proyecto con el que se explico el procedimiento para elaborar la programación CPM ADM de la Construcción de Losa Deportiva. 1

OBRAS PRELIMINARES

1.1


1 DIA

1.2


1DIA

2


2.1


2DIAS

2.2


3DIAS

3

ESTRUCTURAS

3.1

ACERO DE REFUERZO

6DIAS

3.1.1

ARMADO DEL ACERO

4DIAS

3.1.2

COLOCADO ACERO

2DIAS

3.2


3DIAS

3.2.1

ENCOFRADO DE LOSA

2DIAS

3.2.1


1DIA

3.3

VACIADO DE CONCRETO

1DIA

3.4

CURADO DE LOSA

7DIAS

Una vez conocida la secuencia constructiva, la duración final del proyecto (programación CPM), se procede a programar la obra en función de una escala temporal, esto es el método de programación Gantt; para esto hacemos uso del software Ms Project. Es así que ya en el programa debemos seguir los siguientes pasos: Ø Paso 1: Características del Proyecto: Haciendo clic en el menú archivo , luego en características del proyecto.

propiedades

definimos las

Página 184


185


Ø Paso 2: Definiendo la jornada laboral Para el presente proyecto se ha definido trabajar en las siguientes condiciones: • 48 horas semanales • 24 días al mes • Se trabajará de lunes a viernes de 7.00 am hasta las 12.00 pm y de 1.00 pm a 4.30 pm y los sábados de 7.00 am hasta las 12.30 pm. Entonces haciendo clic en herramientas , luego en opciones calendario definimos estas características en el programa.

y en

Ø Paso 3: Definiendo el proyecto. Activamos la guía de proyectos y definimos el comienzo del proyecto para el día Lunes 16 de junio del 2008.

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186


Ø Paso 4: definiendo periodos laborables generales Siguiendo la guía de proyectos definimos el horario laboral ya fijado

Para el calendario laboral fijaremos que el día 23 de junio es laborable sólo hasta medio día y el día 24 es no laborable

Finalmente comprobamos las condiciones laborales

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187


3.- TAREAS DEL PROYECTO LISTADO DE TAREAS Antes de comenzar con el listado de tareas es preciso configurar en el cuadro de diálogo de Opciones la información de tareas que utilizaremos por defecto. Al hacer clic en el menú Herramientas, luego en Opciones, se abre la ventana de diálogo en la que hacemos clic en el submenú Programación, la ventana se muestra de la siguiente forma:

En este menú debemos modificar: Mostrar las unidades en Porcentajes, lo cambiamos a decimales, duración en días, trabajo en horas, tipo de tarea predeterminado en unidades fijas, desactivamos la opción que indica que las tareas están condicionadas por el esfuerzo.

Desactivar

Página 187


188


Hecho esto procedemos a crear el listado de tareas del proyecto, para esto utilizaremos el siguiente proyecto como ejemplo: PROYECTO CONSTRUCCION DE COLUMNAS Actividades: •

Acero de refuerzo

•

Encofrado

•

Concreto Para ingresar estas tareas al proyecto procedemos a ubicarnos en la primera casilla debajo de Nombre de Tarea llenando el cuadro de la siguiente manera:

Para controlar que el esquema de las tareas está correcto, es necesario insertar una columna, para ello, hacemos clic en Nombre de tarea , observamos que toda la columna se marca en negro, luego hacemos anti clic y ubicamos insertar columna.

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189


Luego de esto aparece un cuadro donde campo y le damos clic en aceptar.

ubicamos

EDT

en nombre de

Buscamos “EDT”

Entonces a la derecha de nuestro listado se muestra una columna aparece un contador de números.

donde

ESQUEMATIZACION DE LAS TAREAS

ESTA COLUMNA

Una vez introducido el listado de tareas, podemos esquematizarlas, Un esquema organiza la lista de tareas en grupos, estando cada grupo encabezado por una tarea de resumen que describe brevemente las subtareas que de ella parten. Cuando una tarea se convierte en tarea de resumen, la duración, fecha de comienzo y fin y la programación de costo cambian para resumir la información de las subtareas. Para crear y mostrar un esquema se utilizan los botones de esquema que se encuentran en la barra de herramienta de Formato, en las vistas de Diagrama de Gantt, Hoja de Tareas y Uso de Tareas. Estos botones son los que aparecen a continuación:

Anular Sangría

Aplicar Sangría

Transforma una tarea en otra tarea de nivel superior. Transforma una tarea en subtarea, creando una tarea de resumen por encima.

Página 189


190


Mostrar Subtareas

Muestra el contenido de la tarea resumen.

Ocultar Tareas

Oculta el contenido de la tarea resumen.

Ocultar asignaciones

Mostrar todas las Subtareas

En la vistas de uso de recursos y Uso de tareas, muestra las asignaciones de recursos. Muestra todas las subtareas del esquema.

Para crear subtareas simplemente tenemos que seleccionar las tareas concretas a transformar y pulsar el botón Aplicar Sangría. Lo mismo, pero con el botón Anular Sangría, si queremos cambiarlas a un nivel superior, se observa que la columna EDT cambia automáticamente en función de la aplicación de sangrías, esto nos sirve de guía para ver si nuestro esquema está correcto o nó. CLIC ACÁ

SE BLOQUEA

TAREA RESUMEN

Página 190


191


Para mostrar y ocultar subtareas de una tarea resumen, seleccionamos la tarea resumen en cuestión y pulsamos los botones Mostrar Subtareas y Ocultar Tareas respectivamente. Igualmente haremos con el botón Mostrar todas las Subtareas. Nota: Cuando eliminamos una tarea resumen, se eliminan todas las subtareas que se encuentran dentro de ella.

TAREA REPETITIVA En el proyecto existen casi siempre tareas que se repetirán durante la ejecución del mismo, éstas pueden ser de dos clases: •

Clase1: Unas serán aquellas que se repiten en una frecuencia determinada, es decir con un patrón de repetición fijo, por ejemplo cada lunes de la semana se comprará combustible, entonces la manera de utilizar esta función será como sigue: Hacemos clic en el menú insertar , luego en el sub menú repetitiva .

tarea

Entonces nos aparece la siguiente ventana:

Página 191


192


Ya en esta ventana escribimos como nombre compra de combustible , donde dice patrón de repetición hacemos clic en semanalmente, luego en todas las (porque se comprará cada semana , luego seleccionamos día lunes y finalmente hacemos clic en la opción terminar después de 4 veces porque supongamos que la obra durará 1 mes.

Luego de esto hacemos clic en Aceptar, la forma como queda en el diagrama de Gantt es la siguiente:

Se puede observar primero que apareció un símbolo a la izquierda del nombre de la tarea (compra de combustible) que nos indica que ésta es tarea repetitiva , en la parte derecha se observa que todos los lunes durante cuatro veces se realizará esta tarea, pero en la casilla de la duración se muestra 16 días esto es porque el nombre de (compra de combustible) se presenta como tarea resumida es decir que cuenta todos los días que se dan entre el comienzo de la primera tarea repetitiva y el fin de la última. Entonces para mostrar realmente las tareas hacemos clic en el símbolo y desplegamos las cuatro tareas (compra de combustible).

Página 192


193


Es necesario explicar que una vez que desplegamos las cuatro tareas siguen mostrándose las barras fantasma a la derecha de la tarea resumida (compra de combustible) •

Clase2: Son aquellas que no se repiten con una frecuencia determinada o patrón de repetición fijo, por ejemplo tenemos un proyecto de construcción de un edificio para vivienda de dos pisos, la partida Columnas tendrá actividades que se repetirán dos veces en diferentes periodos de tiempo (encofrado, vaciado de concreto). El Project nos permite insertar estas actividades dentro de una sola desplegable, es decir

Concreto para columnas •

Concreto para columnas 1

•

Concreto para columnas 2 Para esto hacemos clic en el menú insertar , luego en el sub menú tarea repetitiva. Nos aparece la siguiente ventana, en la que debemos poner el nombre de la actividad (Ej. Concreto), la duración si ya la conociéramos, sí no la dejamos en días estimados (1 día?),en el patrón de repetición colocamos el intervalo de tiempo en el que se repetirá (para obras de construcción este valor no es conocido, por lo que de forma preliminar pondremos diariamente cada dos días), luego hacemos clic en la opción de terminar después y le colocamos el número de veces que se repetirá la actividad (para nuestro ejemplo 2 ), lo demás lo dejamos como está.

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Queda así:

Luego clic en aceptar:

Se observa que la tarea repetitiva ha sido insertada, se ve también que en la fila de la actividad concreto aparecen las barras fantasma de las tareas repetitivas , verificamos que estas son las que quedan cuando cerramos la pestaña desplegable. Para seguir explicando el tema es necesario manejar el cuadro de in formación de tareas.

CUADRO DE INFORMACION DE LA TAREA Todas las tareas (tanto repetitivas o no) poseen un cuadro de información, este se abre haciendo doble clic sobre el nombre de la tarea. Continuaremos con el ejemplo de la tarea repetitiva para explicar algunas particularidades importantes.

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Doble clic

Mensaje descriptivo

Para el caso de las tareas repetitivas el mensaje descriptivo nos indica que éstas tienen una delimitación no comenzar antes del , es necesario cambiar esto dentro del cuadro de información; para hacer esto habíamos hecho doble clic sobre el nombre de la tarea entonces ya en el cuadro de información hacemos clic en la pestaña Avanzado luego ubicamos la casilla que dice tipo de delimitación

Le colocamos lo antes posible, esto para poder vincularlas luego de acuerdo a nuestras necesidades.

Cambiar

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Luego de hacer clic en aceptar queda así:

En este cuadro también es posible cambiar los nombres de la tarea, es decir se puede cambiar CONCRETO 1 por CONCRETO PRIMER NIVEL . En este cuadro también hay otras opciones que iremos aprendiendo a manejarlas luego.

EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA Continuamos trabajando con el mismo proyecto, cabe aclarar que aún no asignaremos en el Project las duraciones de las tareas. 1

OBRAS PRELIMINARES

1.1


1 DIA

1.2


1DIA

2


2.1


2DIAS

2.2


3DIAS

3

ESTRUCTURAS

3.1

ACERO DE REFUERZO

6DIAS

3.1.1

ARMADO DEL ACERO

4DIAS

3.1.2

COLOCADO ACERO

2DIAS

3.2


3DIAS

3.2.1

ENCOFRADO DE LOSA

2DIAS

3.2.1


1DIA

3.3

VACIADO DE CONCRETO

1DIA

3.4

CURADO DE LOSA

7DIAS

Entonces sólo esquematizaremos las tareas en el Project:

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Ø Paso 1: creamos una columna para trabajar con el EDT. Ø Paso 2: creamos el listado de tareas.

Una vez digitado ESTRUCTURAS hacemos un alto ya que haremos uso de tareas repetitivas para el acero de refuerzo (armado y colocado), entonces hacemos clic en la siguiente casilla, luego clic en insertar, luego clic en tarea repetitiva y llenamos el cuadro:

Hacemos clic en aceptar y queda así:

Entonces procedemos a cambiar el nombre (armado del acero de refuerzo)y las delimitaciones (lo antes posible) en el cuadro de información de tarea:

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Queda así:

De esa forma completamos el listado, le damos esquema y formato haciendo anti clic en la tarea a cambiar y luego en fuente.

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EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA Continuamos trabajando con el mismo proyecto, esta vez asignaremos las duraciones de las tareas 1

OBRAS PRELIMINARES

1.1


1 DIA

1.2


1DIA

2


2.1


2DIAS

2.2


3DIAS

3

ESTRUCTURAS

3.1

ACERO DE REFUERZO

6DIAS

3.1.1

ARMADO DEL ACERO

4DIAS

3.1.2

COLOCADO ACERO

2DIAS

3.2


3DIAS

3.2.1

ENCOFRADO DE LOSA

2DIAS

3.2.1


1DIA

3.3

VACIADO DE CONCRETO

1DIA

3.4

CURADO DE LOSA

7DIAS

Ø Paso 1: asignación de las duraciones Para lograr esto procedemos a colocar las duraciones de las actividades en las casillas respectivas poniendo la duración y presionando enter .

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200


Se observa que tanto las tareas de resumen (ejemplo: estructuras) y las tareas resumidas (Ejemplo: acero de refuerzo) suman la cantidad de días que lleva terminar las actividades, es decir que no suman las duraciones de las actividades que engloban.

VINCULO DE TAREAS Cuando en un principio elaboramos la lista de tareas, éstas se disponen dé tal forma que pueden indicar el orden de sucesión de las mismas, pero en cuanto al momento de comenzar, todas están, por defecto, preparadas para empezar al mismo tiempo. El MS PROJECT puede crear dependencias entre tareas de forma que se pueda diferenciar si dos tareas comienzan al mismo tiempo o una comienza al finalizar otra, La tarea que tiene que comenzar o terminar antes de que otra pueda comenzar se llama predecesora y la tarea que depende de ésta se llama sucesora. La dependencia de tareas reduce o alarga la duración de la planificación del proyecto, veamos en qué consisten los cuatro tipos de dependencias y cómo afectan a esa duración:

Dependencia Fin a comienzo: Es la más utilizada. El final de una tarea marca el principio de otra. Aumenta la duración del proyecto.

A

B

Dependencia Comienzo a comienzo: Las tareas comienzan a la vez. Reduce la duración ya que las tareas se solapan.

A B Dependencia Fin a fin: Las tareas finalizan a la vez. Reducen la duración.

A B

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Dependencia Comienzo a fin: Es la menos utilizada ya que el principio de una tarea marca el final de otra.

B

A

Para vincular tareas la manera que se recomienda es hacer clic sobre la tarea predecesora, luego apretamos la tecla control y manteniendo pulsada esta tecla hacemos clic sobre la sucesora. Predecesora negro

Sucesora blanco

Hecho esto hacemos clic en la cadenita de vínculo:

Clic acá

Vínculo

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Para desvincular seguimos el mismo procedimiento y hacemos clic en:

Es muy importante al vincular tareas aprender a manejar el Cuadro de Vínculo de tareas, este se despliega cundo hacemos doble clic sobre la línea de vínculo entre dos tareas:

Doble clic

Cuadro de vínculo:

En este cuadro podemos eliminar el vínculo, desplegando la pestaña de tipo de vínculo , podemos cambiar el tipo de vínculo entre ambas tareas de acuerdo a nuestra necesidad.

Cambio de vínculo

Otro aspecto importante es el poder utilizar el sub menú de Posposición, cuando vinculamos tareas en el Project lo que sucede es que la sucesora, por Página 202


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ej. Para el caso de fin a comienzo, comenzará inmediatamente después que termine la predecesora; pero puede darse el caso que necesitamos que la sucesora comience 1, 2, etc. Días (sí ésta es la escala) después o antes de lo que marca el vínculo, para introducir esta información hacemos clic en las pestañas de Posposición (valores positivos o Negativos).

3 días después

J, v, y lunes pospuestos

son

1 día antes del vínculo

Comienza miércoles

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Otra posibilidad que se tiene para vincular tareas es utilizando la guía de proyectos, en el listado que se presenta al activar esta guía, seleccionamos programar tareas, se nos activa la siguiente ventana.

EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA Para comenzar a vincular en el Project haremos uso de la programación CPM que se construyó anteriormente, ésta servirá de guía para determinar la secuencia constructiva y construir el diagrama de Gantt preliminar. Es importante aclarar que en ésta red el vínculo entre tareas es sólo el de Fin Comienzo, por lo que en el Project se deberá adecuar esta condición a todas las posibilidades de vínculo que se manejan.

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205


Página 205


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Ø Paso 1: Observando la red CPM identificamos que el primer día comenzarán tres actividades (Limpieza del terreno, almacén, y armado del acero).

Ø Paso 2: Luego del almacén vienen el trazo y la compactación.

Pero observando la red CPM, notamos que es necesario que acabe la limpieza del terreno para que comience el trazo, por lo que vinculamos ambas actividades.

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Ø Paso 3: Luego de la compactación vienen el encofrado y el colocado del acero. Pero es necesario que termine el armado del acero, para que comience el colocado.

Ø Paso 4: Finalmente se vacía el concreto para luego curarlo y desencofrarlo.

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Ø Paso 5: Podemos evaluar los márgenes de demora para las actividades, para esto insertamos la columna Márgen de Demora Total .

4.-RECURSOS DEL PROYECTO Antes de aprender a manejar los recursos del proyecto, debemos aprender a configurar el cuadro de Opciones, entonces entramos al cuadro de opciones principal como ya sabemos, ubicamos el menú Programación y configuramos las opciones de manera que donde dice mostrar las unidades de asignación como ubicamos Valores decimales.

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HOJA DE RECURSOS (tipo de recursos) La manera de acceder a la hoja de recursos es haciendo anti clic en la barra azul o ploma del lado izquierdo y luego clic en hoja de recursos, ya en esta hoja procedemos a escribir el nombre de los recursos a asignar a una tarea en forma de lista:

Existen tres tipos de recursos: Humanos, de equipo y materiales; En la columna que dice TIPO el MS PROJECT nos permite seleccionar si el recurso es del tipo trabajo, material y Costo (Project 2007). Para recursos humanos y de equipo seleccionamos Trabajo, para recursos materiales seleccionamos material Para el caso de recursos materiales en la columna Etiqueta podemos escribir la nomenclatura de las unidades (Ej. Bolsas, tubos, piezas, etc.). Para el caso de recursos humanos y de equipo en la casilla Capacidad Máxima le colocamos la cantidad de unidades con las que contamos en obra, ojo no es lo que necesitamos, sino es el personal que tenemos contratado. (Ej. 5 operarios, dos camiones, etc.).

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HOJA DE RECURSOS (tasa de los recursos) En la casilla de tasa estándar se coloca el costo por hora (recursos humanos y de equipo) y el costo por unidad (recursos materiales), en la casilla de tasa horas extra se coloca el costo por trabajo extra (Recursos humanos y materiales) y en la casilla de Costo uso se coloca el costo por usar el recurso independientemente de la duración de la tarea (recursos humanos, materiales o equipo), es necesario aclarar que si se pone costo uso ya no se debe poner costo tasa estándar y viceversa; También se puede seleccionar la forma como se valorizan los costos por prorrateo o al comienzo o fin de la tarea.

ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS Una vez establecida la lista de recursos, existen dos formas de asignar los mismos: La primera es la siguiente: Hacemos clic sobre la tarea a asignar, luego hacemos clic en las caritas de la parte superior, entonces se abre una ventana. Luego aquí

clic

Seleccionamos

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En la nueva ventana la forma de asignar los recursos es ubicarse en la columna de unidades a la derecha del recurso a asignar, aquí seleccionamos la cantidad de unidades que deseamos o dinero (Recurso tipo costo ms Project 2007), una vez seleccionados todos los recursos hacemos clic en asignar.

Una vez asignados los recursos en el diagrama Gantt se presenta una advertencia en la parte izquierda:

Ésta

Al hacer clic en este cuadrito se despliega una ventana en la que nos preguntan varias opciones, la recomendación es hacer clic en la que se posibilite la opción de mantener el trabajo constante con la finalidad de que al reprogramar la duración de la tarea el rendimiento no se vea afectado.

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Hacer clic aquí

Al hacer clic en reducir la duración y mantener el trabajo constante observamos que la duración inicial de tres días ha cambiado, por lo que le colocamos otra vez la duración de tres días, observando que se presenta otro mensaje de advertencia; al hacer clic aquí se despliega otra ventana en la que seleccionamos la opción primera disminuir el trabajo porque se requiere menos esfuerzo .

En caso de que sea necesario quitar recursos o aumentar los mismos ya sea por algún error u otro aspecto, se recomienda asignar todo de nuevo siguiendo el procedimiento. La Segunda forma es la siguiente: entramos en el cuadro de información de la tarea, en avanzado verificamos que la tarea no está condicionada por el esfuerzo, seguidamente hacemos clic en Recursos , en esta hoja en las casillas debajo de nombre de recursos seleccionamos con el botón opción que aparece los recursos a asignar y en unidades seleccionamos la cantidad requerida.

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Este procedimiento es el más recomendado, debido a que no modifica la duración de la tarea como en el procedimiento anterior, por lo que resulta un proceso directo y sencillo.

Seleccionamos

Asignamos

MANEJO DE LA DURACION ASIGNADA A UNA TAREA Es necesario aclarar que la duración en días de la tarea está en función directa al calendario laboral asignado, es decir si nosotros configuramos un calendario general de 8 horas por día, no hay problema, porque si le damos una duración de 2 días el Project calcula que en dos días habrán un total de 16 horas , y como realmente en dos días hay 16 horas (según el

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calendario laboral) entonces la programación respetará los días (si dura dos días y comienza un lunes, termina un martes , ok.) El problema es si se da un calendario general no constante, por ejemplo de lunes a vienes 8.5 horas y sábados 5.5 horas, lo que pasa es que si asignamos a una tarea dos días y ésta comienza el viernes, ésta terminará el lunes, ¿porqué? , es porque el Proyect asume que la jornada laboral es de 8.5 horas (como se aprendió a colocar en un principio, se ponía como jornada laboral a la jornada máxima), entonces en dos días calcula 17 horas, pero por el calendario de viernes a sábado hay 14 horas, es por eso que toma tres horas del lunes. Termina lunes

Dura dos días

Si por alguna razón nosotros queremos que de todas maneras la tarea termine el día sábado existen dos posibilidades, una es darle a la tarea una duración en horas poniendo en el lugar de la duración el número de horas (14h) que hay en esos dos días.

Termina sábado

Si queremos que la duración se muestre siempre en días, lo que debemos hacer es entrar al cuadro de información de la tarea luego hacer clic en general, luego de esto nos ubicamos en las fechas de comienzo y fin de las tareas, luego poner como comienzo el día que termina la tarea,

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Entonces si la tarea estaba vinculada nos aparece un mensaje en el que seleccionamos que se mueva y mantenga el vínculo; luego veremos que la tarea se ha movido comenzando la fecha del fin pero terminando en otra fecha, luego de esto recién le colocamos las fechas de comienzo y fin deseados verificando que la duración es la correcta (generalmente la duración se dará en días con fracción: 1.06, 2.4, etc.)

TAREA CON CALENDARIO LABORAL PROPIO Puede darse el caso que necesitamos crear un calendario específico para una tarea, por ejemplo suponemos que fuera del calendario laboral asignado (supongamos 8 horas diarias), queremos vaciar concreto en un horario específico de 11.am hasta 2.00 pm, entonces el primer problema que se presenta es que todas las tareas ya tienen un calendario que establecimos antes y que respetaran; entonces para crear un calendario particular hacemos clic en el menú Herramientas, luego clic en cambiar calendario laboral.

Se abre la ventana ya conocida, entonces hacemos clic en Nuevo y se abre una ventana nueva en la que colocamos el nombre del calendario, como ejemplo le pondremos Calendario para concreto y hacemos clic en la opción crear nuevo calendario base.

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Hacemos clic en aceptar y en la ventana ya conocida configuramos el calendario de acuerdo a nuestra necesidad (como ejemplo pondré a todos los días como laborables y les fijare el horario que necesito) Esto se logra bloqueando los días y luego haciendo clic en periodo laborable no predeterminado, luego fijo el nuevo horario, finalmente clic en aceptar.

Nuevo horario

Para asignar este calendario entramos en el cuadro de información de la tarea y asignamos este calendario en lugar de ninguno (ojo ninguno se refiere a que respeta el calendario laboral asignado al proyecto), posteriormente activamos la opción que indica la programación omite los calendarios de recursos ., luego hacemos clic en aceptar.

Asignamos nuevo calendario

Activar

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Finalmente en el diagrama Gantt se verifica que ahora la duración es mucho mayor, entonces lo que debo hacer es ponerle como duración la cantidad de horas que se trabajará en total.

EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA Como se indicó anteriormente el cálculo de la duración de cada actividad depende del metrado y del rendimiento de los recursos, cabe aclarar que esta duración es de carácter estimado debido a que pueden surgir adelantos o retrasos, así como imprevistos que varíen la duración inicial establecida. Para determinar la duración de las actividades se hizo uso del metrado y análisis de costo unitario para cada partida, es así que trabajaremos con algunas de ellas que nos permitan un uso didáctico óptimo. •

Construcción del Almacén y guardianía

Metrado: 12 m2 Análisis de costo Unitario:

Entonces la duración sale 1.2 días (metrado/rendimiento de la cuadrilla), pero se consideró que la actividad podía acabarse en las 8.5 horas del día lunes por lo que se le puso una duración de 1 día, trabajando 1 operario con 1 oficial y 2 peones. Es así que yo debo tener ya determinados las cantidades y tipos de trabajadores, equipos y materiales que dispondré en obra para poder llenar la hoja de recursos; es recomendable realizar dos programaciones por separado, una para la mano de obra y otra para los materiales, es decir que una vez terminada la secuencia en el diagrama Gantt guardamos dos copias del archivo, en una le asignamos los materiales y en la otra los recursos tipo trabajo, pero aclarando que las dos deben llevarse en coordinación constante. Página 217


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Entonces llenamos la hoja de recursos para los trabajadores que se señalan en esta partida, aclarando que mi cuadrilla contratada en obra es de 1 operario, 2 oficiales y 4 peones. (Capacidad máxima).

Procedemos con la asignación de los recursos (1 operario, 1 oficial, 2 peones), verificando antes en el cuadro de información de la tarea que ésta no este condicionada por el esfuerzo.

Una vez asignados los recursos se nos muestra esta señal de advertencia que al hacer clic nos ofrece dos opciones, si hacemos clic en la segunda (aumentar el trabajo y mantener la duración constante) los recursos quedan asignados como en el inicio.

Pero si hago clic en la primera opción (reducir la duración y mantener el trabajo constante) tendré que seguir el proceso explicado en los ítems anteriores, es decir volver a poner la duración inicial y hacer clic en la primera Página 218


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opción de la ventana de advertencia; se puede utilizar cualquiera de las dos siempre y cuando se compruebe que cuando se desee reprogramar la duración inicial la asignación de recursos cambie correctamente haciendo clic en la segunda opción, es decir: La construcción del almacén y guardianía se hará en 1 día con 1 operario, 1 oficial y 2 peones; entonces si yo cambio la duración a 0.5 días entonces los trabajadores asignados tendrían que ser el doble. Cambia duración

Clic aquí para reprogramar

Reasignación cambió correctamente

Entonces hechas estas aclaraciones como debió quedar fue:

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De forma similar a la anterior la limpieza manual del terreno necesitaba 2 peones para ser terminada en 1 día.

•

Trazo y Nivelación del terreno

Resulta que para esta actividad necesitamos contratar los servicios de 1 topógrafo que nos cobrará por la actividad sin importar el número de horas que le lleve la suma de 150 soles; entonces entramos al menú hoja de recursos colocamos el nombre de topógrafo y le ponemos en costo/uso la suma de 150 soles; esto es muy importante ya que esta es la forma de asignar recursos cuando se paga por destajo.

Costo por uso

Posteriormente procedemos a asignar el recurso de la forma ya conocida, pero existe un detalle que se debe explicar, la duración de la tarea es de 5 días, sin embargo ésta comienza el martes y termina el lunes esto debido a que la tarea dura 5 días (8,5*5=42,5 horas)

Esta situación genera que la actividad siguiente al trazo (compactación) comience el lunes 23 pero no a primera hora, sino a las 10 de la mañana, entonces para evitar esto planificamos que de todas maneras termine el trazo el día sábado a las 12.30 pm del día para esto calculamos que hasta esta hora desde la fecha de comienzo de la actividad existen 39,5 horas, es así que ponemos este valor como duración.

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De forma similar se puede manejar la duración de las actividades de la manera más óptima.

•

Curado de losa

Esta actividad se desarrollará en un horario particular, de 7.00 a 7.30 am y de 4.00 a 4.30 pm por lo que le creamos su propio calendario laboral:

Clic aquí

En el nuevo calendario bloqueamos los días y le ponemos la razón por la que son horarios particulares (horario para el curado de losa)

aquí

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222


En “detalles” fijamos horario

En Gantt duración real

ponemos

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GRAFICO DE RECURSOS Se accede a esta vista haciendo anti clic en la barra azul o ploma y ubicando gráfico de recursos, aquí se puede observar las cantidades de recursos utilizados por día, semana, mes, etc. Para lograr esto es posible personalizar la presentación cambiando la escala temporal como se enseñará posteriormente.

En esta ventana en la parte izquierda se puede acceder a todos los recursos del proyecto y en la parte derecha se puede observar la cantidad de recursos utilizados para cada escala de tiempo.

RECURSO SOBRE ASIGNADO En algunos casos puede ocurrir que hemos asignado más recursos de los que contamos, quiere decir, que si en capacidad máxima colocamos una cantidad de recursos y estamos asignando unidades superiores a esta cantidad se nos presentarán estos recursos de color rojo en la hoja de recursos., también se observa así en Grafico de recursos.

Sobre asignado

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Cant. De recursos

La forma de corregir estos casos es reprogramando la secuencia de tareas de modo que las tareas que se desarrollan en los mismos días provocando la sobre asignación se desarrollen en fechas diferentes, o simplemente contratando más personal.

5.- PRESENTACION DEL PROYECTO ASISTENTE PARA DIAGRAMAS GANTT En el menú formato ubicamos Asistente para diagramas Gantt, ya en esta ventana podemos personalizar la presentación de acuerdo a nuestra preferencia.

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Esta ventana es muy útil cuando una vez modificada la presentación deseamos ponerla en su estado original.

DISEÑO También es posible personalizar los diagramas accediendo al sub menú Diseño dentro del menú Formato

PERSONALIZAR LA INFORMACIÓN QUE PRESENTARÁN LAS BARRAS Es posible personalizar la información que presentarán todos los componentes del diagrama haciendo clic en formato y luego en Estilo de barra.

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En esta ventana es posible seleccionar si deseamos personalizar las tareas, tareas de resumen, tareas resumidas, etc (todo esto en el sub menú nombre , luego seleccionamos si queremos modificar el texto o las barras, de ser el texto es posible personalizar la información que deseamos que aparezca a la izquierda, derecha, abajo,etc.

Si deseamos personalizar sólo una barra hacemos clic sobre la tarea, luego en formato y luego en Barra.

PERSONALIZAR LA CUADRICULA La cuadricula del diagrama también puede ser cambiada entrando en formato y luego en cuadrícula, aquí podemos cambiar las filas Gantt, filas de barras, etc.

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PERSONALIZAR LA ESCALA TEMPORAL DEL PROYECTO Es posible personalizar la escala temporal que se presentará en los diagramas y/o informes (uso de tareas, uso de recursos, gráfico de recursos) que solicitemos entrando en formato y luego en Escala temporal de acuerdo a nuestras necesidades

Aquí podemos cambiar la presentación de la escala de tiempo del diagrama Gantt, así como las características de presentación del periodo no laborable.

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EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA Entonces hacemos uso de lo aprendido en el tema de presentaciones configurar el diagrama Gantt:

para

Entrando en la hoja de recursos verificamos que nuestros recursos se encuentran sobre asignados.

Entonces tenemos dos posibilidades, contratar más personal o redistribuir la secuencia constructiva, en este caso contrataremos más personal.

En el grafico de recursos se observa los requerimientos de mano de obra:

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6.- VENTANAS Y CUADROS DEL PROGRAMA CUADROS USO DE TAREAS Y USO DE RECURSOS En estos menús podemos observar las horas trabajadas día a día, acá se puede personalizar las horas trabajadas por cada recurso (si existe un recurso que en una misma tarea trabaja horarios diferentes en el transcurrir de los días), costos, etc. Para cada tarea o para cada recurso, además de personalizar la escala temporal de presentación para pedir valorizaciones e informes de trabajo por días, semanas, meses, etc; esto lo logramos cambiando la escala temporal del menú o vista en que nos encontramos. Para activar informes (EJ. Costos) que no estén activados hacemos clic en formato luego en Detalles, luego en el sub menú que deseemos activar.

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CUADRO CALENDARIO En este cuadro podemos observar en una pantalla de calendario como y cuando se desarrollan las distintas actividades del proyecto.

DIAGRAMA DE RED Este menú nos muestra un diagrama de flujo o de red de las actividades, de algún modo es parecido a una programación CPM, se basa en la secuencia constructiva establecida en el diagrama de Gantt.

Es posible personalizar este diagrama haciendo uso de diferentes cuadros de presentación, todos estos se encuentran en el menú formato

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Ø Formato Cuadro En esta ventana es posible seleccionar el tipo de información que se presentara en el componente seleccionado de la red, esto en plantilla de datos , además podemos cambiar la forma y el color del borde y del fondo de los componentes.

Ø Formato Estilo de Cuadro De forma similar al formato anterior es posible personalizar todos los componentes de la red.

Ø Formato Diseño En este menú es posible configurar la vista del diagrama de Red, si no deseamos que se muestren las tareas de resumen, entonces hacemos clic en esta opción, si deseamos construir de manera manual la red también es posible haciendo clic en esta otra opción, además podemos seleccionar la ruta crítica en rojo.

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EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA El diagrama de red es importante para sustituir de alguna manera a la programación CPM, es así que en muchos casos los cronogramas de obra se presentan con el método Gantt y el diagrama de Red del Project. Es así que se diseñó la Red para nuestro proyecto tratando de coincidir con la Red CPM. La parte inicial queda:

La parte final queda:

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DIAGRAMA GANTT DE SEGUIMIENTO Este menú nos permite acceder a la ventana donde se muestra como se va desarrollando nuestro proyecto.

MÁS VISTAS De igual forma podemos acceder a más vistas del programa donde encontraremos por ejemplo el diagrama de red descriptivo, Gantt detallado, etc.

MENÚ VER

TABLA

En el menú ver es posible acceder al sub menú Tabla , éste nos permite visualizar en los cuadros y diagramas principales del proyecto resúmenes de costos, horas trabajadas, etc. Página 233


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Todas las pantallas (diagrama Gantt, hoja de recursos) se presentan por defecto en la tabla entrada , si se desea visualizar como van los costos del proyecto, basta con cambiar la selección entrada con costo .

Cambiando a tabla trabajo

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6.-SEGUIMIENTO DEL PROYECTO A partir de este capitulo con la finalidad de ofrecer una mejor explicación del desarrollo de los temas utilizaremos como ejemplos el proyecto de losa deportiva que se viene desarrollando.

GUARDAR UNA LINIA BASE DEL PROYECTO Una vez terminado el plan de proyecto y antes de comenzar a desarrollar el mismo en obra es necesario guardar una base del proyecto para poder comparar los cambios que se produce con la reprogramación posterior de darse el caso; para esto hacemos clic en herramientas, luego en seguimiento y luego en establecer línea base. Se despliega una ventana en donde ubicamos línea de base, de esta manera podemos establecer hasta 16 líneas base.

CAMBIO DE LA FECHA DE INICIO Una vez que se comienza con la ejecución del proyecto puede darse el caso de que la fecha de inicio del mismo sea diferente a la que se estableció Página 235


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inicialmente, de ser así es posible cambiar el inicio de las actividades en la guía de proyectos de forma convencional.

PORCENTAJE COMPLETADO DE TAREA Es posible indicar el porcentaje completado de las tareas una vez que estas se van ejecutando, puede realizarse activando seguimiento en la barra de herramientas del menú ver utilizando el comando de %.

Seguimiento activado

También es posible marcar el porcentaje completado en el cuadro de información de tareas en la ventana general

Aquí

Ejemplo: •

Supondremos que la actividad construcción de almacén de obra se avanzó un 60 %, entonces haremos uso del cuadro de información de tareas, hacemos clic en el recuadro de porcentaje completado y digitamos 60 luego enter .

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Luego volvemos al diagrama Gantt y entramos a tabla trabajo .

•

Cabe aclarar que las 34 horas de la tarea se refiere a las horas sumadas de los recursos asignados a esta tarea. Supongamos que la tarea armado del acero se termino de realizar en 6 días, entonces hacemos clic en la tarea luego en el cuadro actualizar tareas .

Entonces se abre una ventana de diálogo en la que colocamos la duración real de seis días y el porcentaje completado de 100 % luego hacemos clic en aceptar.

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Luego en tabla trabajo del diagrama Gantt se observa los campos. Para que la pantalla sólo nos muestre la tarea en cuestión hacemos uso del auto filtro .

Aquí

Una vez activado hacemos clic en el auto filtro de nombre de tarea y ubicamos armado del acero .

CORTAR TAREAS Es posible cortar las tareas y mover la parte no completada para esto hacemos clic en cortar tareas, luego nos ubicamos sobre la tarea a cortar, la cortamos y movemos la otra parte de acuerdo a nuestras necesidades.

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Ejemplo: •

Supondremos que las actividades colocado de acero de refuerzo y encofrado de losa por algún motivo sólo se trabajaron hasta el día sábado 28 de junio del 2008. Entonces lo primero que haremos será marcar el porcentaje de avance sólo hasta el día sábado, para esto nos ubicamos con el mouse al inicio de las barras de las tareas donde nos aparecerá el símbolo %> , manteniendo presionado el clic avanzamos hasta antes que cambie la fecha domingo en la barra amarilla que aparece (debe terminar el sábado).

Queda así:

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Los días lunes 30, martes 01 y no se hará ningún trabajo, entonces tendremos que reprogramar la parte por completar para que comience el día miércoles 02, para esto hacemos uso de la opción dividir tareas, nos ubicamos sobre la barra y movemos la parte no completada para que comience el día miércoles.

Queda así:

HORAS EXTRA Una vez que se realizó un trabajo se da el caso que se trabajaron horas extra, entonces para que la valorización del Project considere la tasa de horas extra trabajadas por los recursos se sigue el siguiente procedimiento: Utilizaremos como ejemplo la actividad Tarrajeo que tiene como duración 1 día de 8 horas y es realizada por un albañil que cobra 10 soles la hora estándar y 15 soles la hora extra.

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Resulta que para realizar el 100 % del trabajo se necesitaron 10 horas del día, es decir dos horas extra de trabajo. Entonces para ajustar la valorización entramos al uso de tareas , ahí insertamos a la izquierda de la columna Trabajo otra con el identificador trabajo de horas extra .

Aquí en la columna de horas extra colocamos la cantidad de horas extra trabajadas (si hubiera más de 1 albañil se asigna la cantidad global trabajada por los dos); ya en el ejemplo colocamos las dos horas extra trabajadas y notamos que la duración de la actividad ha disminuido a 0.75 días.

Luego en trabajo colocamos la cifra real de trabajo que es 8 horas normales más dos horas extra nos dan 10 horas de trabajo. Luego volvemos al diagrama Gantt donde comprobamos que la valorización es la correcta y le colocamos el 100% de avance a la tarea.

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Ø Ejemplo: Suponemos que el vaciado de concreto necesitó de 1 hora de trabajo extra, entonces:

Accedemos al menú uso de tareas y le colocamos hora extra a cada recurso siguiendo el procedimiento.

INCREMENTO DE LA TASA DE UN RECURSO De darse el caso podemos ajustar el incremento y colocar la fecha desde cuando entra en vigencia, para esto haciendo doble clic en el nombre del recurso en la hoja de recursos entramos al cuadro de información del recurso, aquí ubicamos el sub menú costos, luego en la segunda casilla ubicamos la fecha y en las casillas de la derecha colocamos las nuevas tasas. Ø Ejemplo: Supongamos que tenemos una actividad asentado de muros desarrolla en 4 días de 8horas como se detalla:

que se

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La desarrolla un albañil que cobraría 8 soles la hora, pero resulta que a partir del lunes 7 cobrará 10 soles la hora, entonces siguiendo el procedimiento:

Colocamos tasa

Seleccionamos fecha

Entonces la valorización debe ascender: 16 horas a 8 soles más 16 horas a 10 soles nos da 288 soles.

RECURSO CON DISTINTAS TASAS DE PAGO Si se da el caso de que un mismo recurso cobre distintos montos por diferentes trabajos, el Project nos permite fijar distintas tasas de recursos, estas tasas se fijan en el mismo cuadro que el caso anterior pero las diferentes tasas se fijan en las casillas A, B, C, etc.

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Ø Ejemplo: En nuestro proyecto le ponemos una segunda tasa de cinco soles la hora al peón haciendo clic en .

En “B”

Luego asignaremos esta tasa al peón que realizará el curado de losa, para esto accedemos al uso de tareas , luego clic en ver , tabla y seleccionamos uso , en esta opción seleccionamos costo , en este cuadro ubicamos la tarea curado y hacemos clic en la casilla que corresponde a la columna de costo total , luego de esto ubicamos el símbolo del cuadro información de la asignación . Aquí

Luego se abre un cuadro donde ubicamos tabla de tasas de costo y seleccionamos . luego clic en aceptar, verificando que la valorización es con la tasa de 5 soles.

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Entonces el proyecto queda así:

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7.- INFORMES DEL PROYECTO SOLICITAR INFORMES Este menú se activa haciendo clic en ver , luego en Informes (VERSIÓN 2003), en la VERSIÓN 2007 se encuentran en el menú Informe luego clic en informes ; acá solicitamos la presentación de hojas resumen de informes activando cada sub menú.

Ø Ejemplo: Solicitaremos informe de costos para el proyecto losa deportiva, para esto hacemos clic en costos y en seleccionar.

Luego en flujo de caja y en modificar, aquí se puede personalizar la información requerida:

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El informe se me presentará en una o varias hojas listas para impresión.

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SOLICITAR INFORMES VISUALES Posible de utilizar sólo en la versión 2007, se accede en el menú informe luego en informes visuales .

En este cuadro se puede seleccionar el tipo de informe requerido o editar la plantilla de informe, seleccionar la escala de tiempo para las presentaciones, si deseamos vincularnos a Excel, etc. Una vez especificado hacemos clic en ver . Si se vincula con el Excel se presentará un grafico y una opción uso de tareas:

En uso de tareas se presenta este cuadro:

Aquí es posible personalizar la información, podemos seleccionar en donde dice todos si la información es para todas las tareas o elegir la tarea deseada.

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Ya en cada casilla Excel podemos cambiar las presentaciones haciendo clic sobre la casilla deseada y luego anticlic:

8.- INSERCIONES INSERTAR DIBUJOS Es posible insertar dibujos o cuadros de texto para mejorar la presentación del diagrama de Gantt, para lograr esto hacemos clic en el menú insertar , luego clic en dibujo , entonces se abre una ventana donde podemos seleccionar figuras o cuadros de texto.

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Es posible asociar estos objetos a una barra del diagrama Gantt o a una fecha determinada (la información anexada se moverá con la barra si ésta se mueve). Por ejemplo seleccionamos un cuadro de texto para ponerle determinada información, para esto seleccionamos el cuadro de texto y lo colocamos en cualquier parte del diagrama de Gantt.

Luego de esto hacemos doble clic sobre el dibujo, se abre una ventana, donde definimos las características del cuadro (Línea y relleno) y la posición y el tamaño del cuadro.

Queda así:

INSERTAR HIPERVINCULOS También es posible insertar hipervínculos a otros archivos, como ejemplo no vincularemos con un archivo Word donde se muestra el diagrama CPM; entonces hacemos clic en insertar , luego en hipervínculo , entonces se abre una ventana donde ubicamos el archivo y le damos clic en aceptar

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Entonces haciendo clic en el vínculo accedemos a la hoja CPM del proyecto.

INSERTAR OBJETOS También es posible insertar objetos , estos pueden ser todo tipo de archivos, hojas de cálculo, documento Word, etc. Para esto hacemos clic en insertar , luego en objeto entonces seabre una ventana donde ubicamos el objeto deseado y este se abre. Página 251


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Para activarlo hacemos clic en el icono creado

Icono del “objeto”

9.- IMPRESIÓN Hacemos clic en archivo , luego en vista preliminar en cualquiera de las hojas del programa (Gantt, Red, etc.), aquí seleccionamos configurar pagina

Aquí

Aquí podemos seleccionar la orientación de la página (Horizontal o Vertical), el tamaño del papel y configurar para que imprima el proyecto en una o mas hojas, es recomendable hacer clic en Ajustar en (1) paginas de ancho por (1) para que se visualice el proyecto en toda la hoja o tamaño de papel seleccionado.

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Así mismo en esta ventana podemos configurar para que el proyecto o vista de informe salga en un porcentaje de su tamaño por ejemplo al 85%, esto nos facilita por si es muy grande el proyecto o informe pueda imprimirse en una hoja reduciendo el tamaño.

Seleccionamos %

También podemos configurar los márgenes.

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Es importante aclarar que la presentación de formato configurada en una máquina cambia cuando el proyecto se lleva a otra por lo que antes de imprimir se debe revisar las presentaciones (formato, diseño, valores decimales, etc.) De la misma forma podemos configurar para que aparezca en la impresión tanto encabezado, pie de página y leyenda. Para esto hacemos clic en Seleccionar ubicación

Escribir aquí

El Project permite colocar varios datos así como seleccionarlos directamente para que pueda utilizar los datos incluidos en el proyecto. Para que el Project utilice los datos se hace uso de las opciones inferiores, haciendo clic en general y Campos de Proyecto, seleccionando lo que queremos que se incluya, luego hacemos clic en agregar; el campo seleccionado aparecerá en el cuadro superior de vista previa

Clic aquí

Aparece campo seleccionado

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El mismo procedimiento se utiliza para el caso de pie de página y leyenda. Además podemos utilizar los botones que se encuentran encima de General para insertar otros datos como: Numero de página, fecha actual, hora actual, modificar el formato del texto así como insertar imágenes como logos de las empresas

El resultado de todo esto se ve de la siguiente forma

10.- IMPORTACION Y EXPORTACION DE DATOS COPIAR IMAGEN Es posible copiar el proyecto como una imagen gif que pueda ser visualizada en cualquier maquina donde no necesariamente este instalado el programa. Para esto hacemos clic en el botón copiar imagen: Página 255


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Aquí

Luego de esto se abre una ventana donde seleccionamos el tipo de archivo que se desea crear y ubicamos el lugar de la computadora donde se creará y hacemos clic en enter .

En este mismo cuadro podemos también copiar la imagen del diagrama en un documento. Para esto hacemos clic en el menú ver y seleccionamos zoom Aparecerá el siguiente cuadro de dialogo donde seleccionamos Proyecto completo

Aqui

Project ajustará la escala temporal del diagrama de Gantt para el proyecto completo. Luego hacemos clic en el botón copiar imagen en la barra de herramientas estándar; aparecerá el dialogo para copiar imagen y seleccionamos Para Pantalla y luego aceptar

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Luego abrimos el documento en Word y seleccionamos pegar, y queda así

GENERACION DE UN RESUMEN DEL PROYECTO EN POWERPOINT O WORD El Project también nos facilita el generar resúmenes en el Word o PowerPoint en caso de necesitar realizar una exposición, antes de empezar es necesario saber lo siguiente: NOTA: Cuando no se ha instalado correctamente el MS PROJECT a veces no aparece esta opción, para corregir esto debe seguir los siguientes pasos 1. En el menú Ver, elija Barras de herramientas y haga clic en Personalizar. 2. Haga clic en la ficha Comandos. 3. En el cuadro Categorías, haga clic en Todos los comandos. 4. En el cuadro Comandos, haga clic en el comando ComAddInsDialog y arrástrelo a una de las barras de herramientas que se muestran actualmente en la ventana de Project. Por ejemplo, haga clic en el comando ComAddInsDialog y arrástrelo al final de la barra de herramientas Estándar. Página 257


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Aparece una línea en la barra de herramientas que indica dónde se colocará el botón del comando. Suelte el botón del mouse (ratón) para agregar el comando ComAddInsDialog a la barra de herramientas. 5. Haga clic en Cerrar en el cuadro de diálogo Personalizar. 6. Haga clic en Complementos COM en la barra de herramientas a la que se ha agregado. 7. Desactive las casillas de verificación correspondientes a los complementos Ajustar fechas, Copiar imagen en Office y Análisis PERT y, a continuación, haga clic en Aceptar. 8. Haga clic otra vez en Complementos COM. 9. Active las casillas de verificación correspondientes a los complementos Ajustar fechas, Copiar imagen en Office y Análisis PERT y, a continuación, haga clic en Aceptar. 10. Para mostrar la barra de herramientas Análisis, elija Barras de herramientas en el menú Ver y, a continuación, haga clic en Análisis.

Se activará la siguiente barra de herramientas donde haciendo clic en copiar imagen en el asistente de Office se activa una guía que nos pertmitirá realizar dicha actividad.

APERTURA DE OTROS FORMATOS DE ARCHIVOS PROJECT Hacemos clic en archivo y abrir y ubicamos el archivo que queremos abrir, por ejemplo un archivo Excel. Se abre el asistente para importación de Project

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Hacemos clic en siguiente y aparecerá la segunda página del asistente

Es importante que esté activada la opción equivalencia nueva, hacemos clic en siguiente y continuamos seleccionando como proyecto nuevo

Al hacer clic en siguiente aparecerá la ventana en donde podemos seleccionar el tipo de información que queremos importar

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Se presenta el siguiente cuadro donde se observa que el nombre de tareas paso del Excel al Project.

Finalmente verificamos que la importación ha sido realizada.

*para importación de archivos de s.10 basta con enviar el archivo a Project desde el programa s10.

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EJEMPLO DE CONTROL DE PROYECTOS CON EL MS PROJECT Con la finalidad de realizar un control óptimo de la ejecución del proyecto, es decir hacer cumplir lo planificado y programado anteriormente, desarrollaremos el siguiente ejemplo de un mini proyecto que comienza el 2 de febrero del 2009, manteniendo un horario de 9.00 am a 1.00 pm y de 3.00 pm a 7.00 pm, trabajándose un total de 40 horas semanales. Las actividades del mismo serán 2 con unas duraciones en días hábiles de 4 y 6 días respectivamente.

Recurso con calendario laboral propio: Supongamos que contamos con un recurso en el proyecto, “Sr. Gómez”, el mismo que será asignado a la Actividad A, pero con la particularidad que éste sólo trabajará en esta actividad durante las mañanas es decir de 9.00 a 1.00 pm. Para ingresar estos datos al programa, procedemos con llenar los datos de este recurso en la “hoja de recursos”:

Luego de esto ingresamos al “cuadro de información del recurso Sr. Gómez” haciendo doble clic sobre su nombre.

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Ya en este cuadro hacemos clic en “cambiar calendario laboral” abriéndose el cuadro que ya conocemos, aquí en la primera fila digitamos “horario señor Gómez”, colocamos en “Comienzo” la fecha del proyecto y en “Fin” colocamos la fecha hasta que dure el proyecto. Luego hacemos clic en “detalles”

Como observamos en el grafico anterior se marcaron de color verde todos los días del mes, es decir el horario que configuremos incluirá días no laborables, situación que no deseamos, por lo Página 262


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que tendremos que colocar como patrón de repetición “semanal” y marcar sólo los días laborables,

Luego de esto hacemos clic en aceptar y el cuadro nos queda de la siguiente manera:

De la misma forma en hoja de recursos ingresamos dos nuevos recursos que trabajarán en el horario normal del trabajo. Página 263


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En el diagrama Gantt vinculamos las dos tareas, quedando de la siguiente manera:

Procedemos a asignar recursos primero a la actividad B, en esta trabajarán el ing. Carpio y la Lic. Vargas, de la forma ya aprendida y explicada:

Hacemos clic en aumentar el trabajo y mantener la duración constante.

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La asignación queda correcta. Para recursos con horarios particulares, el proceso de asignación será diferente y un poco más complicado. Para el caso de la actividad A, supondremos que trabajarán el Ing. Carpio y el señor Gómez. Primero procedemos a asignar los recursos de la manera ya aprendida seleccionando primero al recurso con horario normal y luego al recurso con horario particular.

Como podemos observar por más que seguimos el procedimiento aprendido, la duración de la tarea ha cambiado a seis días.

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Entonces tenemos que corregir esto en el menú “Uso de Tareas”.

Procedemos a ajustar el trabajo en las casillas en blanco de la escala temporal, como observamos el conflicto se genera porque debido al horario del señor Gómez el programa está distribuyendo cuatro horas más en cuatro días más el trabajo de este señor. Entonces los días que no debería de haber trabajo para Gómez lo borramos con “suprimir”:

Entonces ahora sí queda perfecto el cronograma Gantt de trabajo.

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Guardamos línea de base del proyecto En el diagrama de Gantt entramos al menú ver tabla costo , para observar que el costo programado aún no es considerado como real o previsto

Entonces hacemos clic en herramientas , luego en seguimiento y guardamos una línea de base, en el Gantt observamos que el costo pasó a ser previsto:

Seguimiento del proyecto El seguimiento de los proyectos se realiza en el menú Uso de tareas donde podemos colocar los valores del trabajo real, trabajo de horas extra, evaluar porcentajes completados, costo previsto, costo acumulado, etc.; para ello en la hoja Uso de Tareas entramos a Formato y Luego a Estilos de Detalle donde aplicamos mostrar a toda la información que consideremos pertinente.

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Una vez mostradas las filas necesarias, el cuadro queda así:

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De esta forma podemos colocar en la casilla correspondiente el trabajo real de cada día, supondremos que el trabajo se llevo sin contratiempos hasta el último día, para ello colocamos la misma cantidad del trabajo previsto en trabajo real:

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Supongamos que para completar el trabajo se necesito de 1 hora extra de trabajo en el último día, entonces el procedimiento es colocar primero en trabajo real de horas extra el nº de horas extra trabajado y en trabajo real el trabajo previsto más el trabajo extra. De esta manera el trabajo en la actividad 1 se ha completado, pero con una hora más de lo previsto. Si el costo de hora extra es el doble que el normal entonces se gasto más dinero del previsto, tal como se observa en el cuadro.

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EXPORTACION DEL S10 AL MS PROJECT Cuando se exporta un archivo del software s10 al ms Project 2007, se genera un problema en la hoja de recursos, debido a que los recursos materiales se exportan como recursos del tipo trabajo, a continuación se muestra el resultado de exportar un proyecto de s10 2002 al Project 2007. Primero debemos abrir un archivo de ms Project en blanco, entramos a herramientas, opciones, seguridad y colocamos permitir cargar archivos con formato de archivo no predeterminado o heredado , luego en el s10 en la hoja de presupuesto ya corrida le ponemos exportar a ms Project.

Entonces entramos a la hoja de recursos y observamos que los materiales aparecen como recursos del tipo trabajo:

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La solución es exportar a una versión anterior del Project, puede ser el 2002 y luego abrirlo con el ms Project 2007 para configurarlo El procedimiento es similar, pero en esta ocasión se abrirá un archivo con el nombre de Project 1, éste es al que se realizó la exportación; la hoja de recursos en el Project 2002 queda así:

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Como se observa la exportación es correcta entonces guardamos el proyecto y lo abrimos con la versión Project 2007; lo primero que hacemos es quitar los delimitadores que aparecen en el listado de tareas del diagrama gannt, para ello bloqueamos todas las tareas y en el cuadro de información general le cambiamos a lo antes posible .

Bloqueamos las tareas y clic aquí

Quitar delimitadores

Luego en la hoja de recursos cortamos los costos de los materiales que están en costo uso y los pegamos en tasa estándar.

Finalmente personalizamos nuestro proyecto como ya se ha aprendido con la guía general.

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Nombre de archivo: GUIA PLANIFICACION,PROGRAMACIONYCONTROLDEPROYECTOS.docx Directorio: C:\Documents and Settings\Administrador\Escritorio Plantilla: C:\Documents and Settings\Administrador\Datos de programa\Microsoft\Plantillas\Normal.dotm Título: ELABORADO POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Asunto: Autor: Usuario Palabras clave: Comentarios: Fecha de creación: 23/07/2009 12:28:00 p.m. Cambio número: 18 Guardado el: 23/07/2009 03:11:00 p.m. Guardado por: end3rkid Tiempo de edición: 154 minutos Impreso el: 23/07/2009 03:11:00 p.m. Última impresión completa Número de páginas: 276 Número de palabras: 40,777 (aprox.) Número de caracteres: 224,276 (aprox.)

Guia Planificacion de Proyectos

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