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GUÍA TÉCNICA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS INSTITUCIONALES

FICHA TÉCNICA JURISSSTE Denominación: Guía Técnica de Reingeniería de Procesos Institucionales Elaboró: Autorización:

Coordinación General de Transformación y Desarrollo Institucional Guía validada por el Lic. Jorge Alarcón Alarcón, Coordinador General de Transformación y Desarrollo Institucional y aprobada por el Dr. Fernando Viveros Castañeda. Subdirector General Jurídico

Fecha de expedición:

6 de septiembre de 2006

Fecha de entrada en vigor:

6 de septiembre de 2006

La presente Guía Técnica deja de surtir sus efectos legales a partir del día 2 de diciembre de 2008, en virtud de que por oficio número CGTDI/SIC/1388/2008, la Lic. Rosa Martha Loría Sanmartín, Subdirectora de Innovación y Calidad, informó que la petición para eliminar de la Normateca Electrónica dicha Guía, la hace con el fin de evitar duplicidad con la Metodología dispuesta por la Secretaría de la Función Pública por la implantación del Programa Especial de Mejora de la Gestión de la Administración Pública Federal 2008 2012, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 10 de septiembre de 2008.

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GUÍA TÉCNICA PARA LA REINGENIERÍA DE PROCESOS INSTITUCIONALES

COORDINACIÓN GENERAL DE TRANSFORMACIÓN Y DESARROLLO INSTITUCIONAL FECHA DE AUTORIZACIÓN

SUBDIRECCIÓN DE INNOVACIÓN Y CALIDAD

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CONTENIDO Pág. PRESENTACIÓN .......................................................................................................................................................6 INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................................7 I. OBJETIVOS DE LA GUÍA .....................................................................................................................................10 II. MARCO JURÍDICO ..............................................................................................................................................11 III. ANTECEDENTES ...............................................................................................................................................12 IV. CONCEPTOS BÁSICOS ....................................................................................................................................15 LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ..................................................................................................................................15 MODERNIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ....................................................................................................15 SERVICIO ................................................................................................................................................................16 CLIENTE .................................................................................................................................................................16 PROCESO ...............................................................................................................................................................17 LOS PROCESOS COMO CADENA DE VALOR.................................................................................................................18 PROCESOS Y FUNCIONES .........................................................................................................................................19 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ...........................................................................................................................20 REINGENIERÍA DE PROCESOS ...................................................................................................................................24 CAMBIOS RADICALES ...............................................................................................................................................25 V. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS ..................................28 1. DIAGRAMA DE CONTEXTO .....................................................................................................................................29 2. DIAGRAMA DE FLUJO O MAPA DE PROCESO ...........................................................................................................30 3. DIAGRAMA DE BLOQUES PEPSU..........................................................................................................................32 4. CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO PRELIMINAR DEL PROCESO..................................................................................35 5. FODA (CÉDULA PARA EVALUAR FUERZAS Y DEBILIDADES DEL PROCESO) ...............................................................36 6. HOJA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS ..............................................................................................37 7. MATRIZ DE VALOR AGREGADO ..............................................................................................................................38 8. DIAGRAMA DE PARETO ......................................................................................................................................40 9. HISTOGRAMA ......................................................................................................................................................42 10. BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS .............................................................................................................43 11. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO (ESQUELETO DE PESCADO) ISHIKAWA ..................................................................46 12. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO INVERTIDO (ACCIONES-OBJETIVO)...........................................................................47 13. BENCHMARKING ................................................................................................................................................49 VI. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE PROCESOS ....................................................................54 1. ELEMENTOS DE LA MEDICIÓN DE PROCESOS .........................................................................................................57 2. TÉCNICA DE MEDICIÓN DE DIMENSIONES CRÍTICAS DE LOS PROCESOS ....................................................................62 3. TÉCNICA PARA DISEÑAR INDICADORES NO FINANCIEROS ........................................................................................64 4. BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL O TABLERO DE CONTROL) ...............................................65 VII. ETAPAS PARA EL REDISEÑO Y REINGENIERÍA DE PROCESOS ...............................................................72 1. IDENTIFICACIÓN ...................................................................................................................................................75 2. DIAGNÓSTICO......................................................................................................................................................79 3. DISEÑO ...............................................................................................................................................................85 4. IMPLANTACIÓN ....................................................................................................................................................88 5. EVALUACIÓN ......................................................................................................................................................90 ANEXOS...................................................................................................................................................................91 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................................................106

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PRESENTACIÓN La Coordinación General de Transformación y Desarrollo Institucional, a través de la Subdirección de Innovación y Calidad, ha elaborado la presente Guía Técnica para que en el ISSSTE se desarrollen modelos y sistemas de gestión que incrementen la productividad y la calidad de los servicios, y garanticen y aseguren la satisfacción de los derechohabientes, con lo cual contribuye al cumplimiento de las políticas del Ejecutivo Federal y sus dependencias globalizadoras, y a las atribuciones encomendadas en el Estatuto Orgánico del Instituto que señalan: •

Art. 43. “Son atribuciones de las Subdirecciones Generales y Coordinaciones Generales y Titulares de las Unidades Administrativas”; Fracción VI “Realizar estudios y proponer estudios de modernización administrativa que requiera el desarrollo de los servicios que presta el Instituto en sus respectivas áreas”.

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Art. 54 relativo a las atribuciones de la Coordinación de Transformación y Desarrollo Institucional

Asimismo, contribuye al cumplimiento del Programa Institucional 2001-2006, con la estrategia 7 “Efectuar una reforma organizacional del Instituto para mejorar la oportunidad en el otorgamiento de prestaciones”, y a su objetivo para “Impulsar la transformación del Instituto mediante el desarrollo de acciones de innovación en materia de procesos, sistemas, tecnología de la información, equidad de género, organización y la mejora de la calidad en el otorgamiento de los servicios, conforme a la estrategia de reforma y modernización del propio Instituto”. Esta guía recopila una serie de mejores prácticas (listadas en las referencias bibliográficas) que apoya al desarrollo de este nuevo modelo de gestión basado en procesos, y apoya la capacitación y asistencia técnica a las diferentes áreas del Instituto, aportando los elementos principales y las herramientas básicas para que se organicen grupos de trabajo que realicen cambios que contribuyan a reducir costos y a mejorar la calidad de los servicios que el ISSSTE otorga a sus derechohabientes.

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INTRODUCCIÓN El reto actual de la Administración Pública es su modernización, entendiendo ésta como el proceso continuo de adaptación a las exigencias del entorno, efectuando la transición de un sistema burocrático a otro de gestión, capaz de definir objetivos, optar por la mejor forma de alcanzarlos y evaluar los resultados obtenidos. Parte importante de la modernización es la satisfacción del ciudadano, que hoy por hoy, es el motor que guía las actividades de todas las organizaciones públicas. ¿Qué requiere el usuario?, ¿Cómo lo necesita?, ¿Cuándo y en dónde?, son algunas de las preguntas a las que las organizaciones y dependencias deben buscar respuestas para poder mejorar sus servicios. Sin embargo, cuando se trata de reducir los costos, los ciclos de tiempo o el uso de recursos dentro de las actividades de una organización o dependencia para satisfacer una necesidad manifestada por sus clientes, resulta difícil encontrar una solución. Los nuevos enfoques administrativos sostienen que este tipo de análisis se facilita si se deja de ver a la organización o dependencia como un conjunto de funciones, para tratarla como un conjunto de procesos básicos y fundamentales. La administración basada en procesos permitirá: • • • • • • • • • • • • • • •

La integración de equipos de trabajo interdisciplinarios para la identificación, diagnóstico, descripción, y rediseño de los procesos institucionales Que los equipos constituidos tengan el reconocimiento de la Alta Dirección para que puedan tomar decisiones en consenso Identificar los procesos principales del Instituto Establecer indicadores de gestión y de resultados (calidad del producto y satisfacción del ciudadano) para los procesos básicos del Instituto Simplificar y estandarizar los flujos de operación Controlar las interfases entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso Eliminar actividades sin valor agregado Mejorar los flujos de información Minimizar costos de operación Reducir tiempos de operación Mantener los procesos focalizados en el cliente/ciudadano Mejorar la calidad del servicio Normalizar las mediciones de desempeño organizacionales e individuales Definir claramente insumos y productos de cada operación Identificar al “dueño” o “responsable” de cada proceso o subproceso

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Identificar oportunidades de mejora en forma continua Definir una estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica del Instituto Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos Definir políticas de recursos humanos que soporten efectivamente la operación del Instituto Los programas de fortalecimiento de control interno, transparencia, combate a la corrupción y agenda de buen gobierno, entre otros, se lleven a cabo con la presente metodología.

En el Instituto, para llevar a cabo la modernización de procesos se han definido dos sistemas de gestión de la calidad: Definición, desarrollo e implantación de sistemas en el ISSSTE y Sistema de reingeniería de procesos. La definición, desarrollo e implantación de sistemas en el ISSSTE abarca 5 etapas: identificación, diagnóstico, diseño, implantación y evaluación, en las que se aplican diversas herramientas que permiten el conocimiento profundo del proceso al identificar: los subprocesos críticos, las áreas y puestos que intervienen, el flujo de trabajo, el flujo de comunicación y de información, los controles, las funciones y la organización, la normatividad, los recursos que se utilizan, y los problemas y deficiencias existentes en el proceso. La metodología comprende un proceso incluyente y participativo al integrar en equipos de trabajo al personal de las diferentes áreas y niveles de gestión que están involucrados en el proceso. Asimismo a través de talleres, durante las etapas, el equipo de trabajo se capacita en el uso de las herramientas y técnicas (mostradas en los capítulos V y VI de esta Guía) para identificar los procesos críticos, analizar, mejorar los servicios y productos, implantar y evaluar los resultados. El sistema de reingeniería de procesos, considera como premisas lo establecido en el Programa Institucional 2001-2006 del ISSSTE (Plan Estratégico) y la Agenda Presidencial de Buen Gobierno. Asimismo toma como enfoque fundamental para el modelado de los sistemas y procesos el Enfoque de Sistemas, el modelo de Gestión de la Calidad (ISO9001-2000) y los modelos de administración ambiental ISO-14000. El sistema toma insumos de los sistemas de planeación y clientes, así como de referencias con otras organizaciones y de las observaciones y propuestas del Órgano Interno de Control. Con base en lo que ordena el Plan Estratégico y la información de los sistemas que se capta y procesa mediante sistemas de información y de tecnología, se desarrolla un modelo conceptual del sistema o servicio a mejorar señalando las especificaciones más importantes para dar satisfacción a las necesidades y expectativas de los derechohabientes y clientes (organizaciones que están afiliadas al régimen del ISSSTE). A continuación se desarrolla un diagnóstico preliminar con base en la problemática detectada, sus causas internas (medición del desempeño) externas y el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Este diagnóstico incluye las acciones para disminuir o eliminar las causas y se presenta en diferentes escenarios de acuerdo con el análisis FODA.

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Las acciones son sometidas a la Alta Dirección para que se indique cuales deberán realizarse. En seguida se integra un grupo de trabajo con la participación de las áreas operativas y normativas dueñas del proceso y con el apoyo de áreas técnicas (finanzas, jurídica, tecnología de la información y de innovación y calidad) y del Órgano Interno de Control. Con la participación de este grupo se realiza un diagnóstico detallado y se integra un plan y programa de trabajo. En la siguiente etapa se realiza un diseño administrativo y con base en este se especifican y desarrollan los apoyos tecnológicos (infraestructura, tecnología de la información, equipo y mobiliario). Se integran los elementos tecnológicos a los instrumentos administrativos y se incorpora la descripción de puestos y la de los perfiles del personal a ocuparlos. Se realiza una detección de necesidades de capacitación y se formula un plan y programa de capacitación. Se lleva a cabo una prueba piloto, se ajustan los instrumentos (administrativos y tecnológicos) y se modifica la normatividad superior (reglamentos, lineamientos, etc.), se notifica a clientes y derechohabientes de los cambios y se implanta el sistema entrando en una fase de mejora continua. Para desarrollar estos sistemas, la Guía presenta en primer lugar la definición de los conceptos básicos, que tiene por objeto ubicar a las áreas en el contexto de un sistema basado en procesos; posteriormente se presentan herramientas y técnicas de diagnóstico y evaluación de procesos en las que se muestran las diferentes maneras en que puede analizarse el proceso y los resultados que se obtienen, esto con el fin de que las áreas puedan seleccionar la que mejor convenga al análisis que va a realizar. En el apartado correspondiente a técnicas y herramientas de medición de procesos, se describen las formas para diseñar indicadores y el uso de tableros de control. Una vez que el usuario de la guía ha conocido los conceptos y técnicas de análisis y medición procesos se presenta cada una de las etapas para el rediseño y reingeniería de procesos aplicando cada una de las herramientas descritas. Finalmente, se presentan como anexos los formatos de las herramientas a efecto de que puedan ser utilizados por las áreas, así como las referencias bibliográficas que sirvieron de base para la elaboración de esta Guía técnica.

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I. OBJETIVOS DE LA GUÍA •

Proporcionar los elementos conceptuales y metodológicos que faciliten a las áreas responsables de los procesos realizar el análisis, evaluación y reingeniería de los procesos para implantar cambios en la gestión y forma de hacer el trabajo orientados a satisfacer las expectativas de los derechohabientes del Instituto, de sus usuarios internos, y de otros usuarios externos, en términos de calidad, tiempo y forma adecuada, y a un costo razonable.

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II. MARCO JURÍDICO •

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. (D.O.F. 5 de febrero 1917, Artículo 89 Fracción I)

LEYES • • • • • • •

Ley Orgánica de la Administración Pública Federal. (D.O.F. 29-XII-1976, Artículo 19) Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de Servidores Públicos, D.O.F. 31 diciembre 1982, Reformas y Adiciones D.O.F. 13 marzo 2002 Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos. D.O.F. 31-XII-1982 Ley General de Salud D.O.F. 07-II-1984 Ley Federal de Entidades Paraestatales D.O.F.14-V-1986 Ley del ISSSTE D.O.F. 29-IV-1999 Ley de Metrología y Normalización

ESTATUTO •

Estatuto Orgánico del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado. Art.49; fraccs. XXIV A LA XXXIV

PLANES •

Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 D.O.F. 30-V-2001

PROGRAMA •

Programa Institucional del ISSSTE 2001-2006

NORMAS •

Norma para autorizar y registrar las estructuras orgánicas y ocupacionales de las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal; SHCP. Fecha 05-III-1998

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Norma que establece el Sistema de Descripción y Valuación de Puestos Fecha 04-VI-199

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Normas Mexicanas del Sistema de Calidad

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III. ANTECEDENTES Como antecedentes de la reingeniería o mejora de procesos en la Administración Pública se pueden mencionar los diferentes programas que se implantaron por los gobiernos desde 1976. En el período de López Portillo (1976-1982) se habló de la "Reforma Administrativa", De la Madrid (1982-1988) de la "Simplificación administrativa"; con Salinas De Gortari (1988-1994) de "Modernización administrativa", con Zedillo (1994-2000) de la “Reforma del Estado y la Modernización de la Administración Pública”. En el gobierno de Zedillo se dio a conocer el Programa de Modernización de la Administración Pública 1995-2000 en el que se hizo un balance general del desarrollo administrativo de los últimos 50 años, con el fin de adaptar la administración pública a los criterios de eficiencia, modernidad, y accesibilidad se plantearon cuatro ejes de acción programática: 1) la participación y atención ciudadana; 2) la descentralización y desconcentración administrativa; 3) la medición y evaluación de la gestión pública; y 4) la dignificación, profesionalización y ética del sector público. Parte central de este programa se orientaba a servir mejor a todos los mexicanos; hacer a la autoridad más responsable frente a la ciudadanía mediante mejores medios para la rendición clara de cuentas, para mejorar y actualizar el funcionamiento del gobierno. En el presente gobierno (2000-2006), se emprendió un importante movimiento basado en la “Innovación y la Calidad Gubernamental” el cual tiene como objetivo crear un gobierno de clase mundial, innovador y de calidad total que ponga en el centro del quehacer gubernamental la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad. Para lograrlo, se trabaja en dos vertientes contenidas en el Modelo de Innovación y Calidad: 1) la innovación que permita concebir nuevas formas de hacer las cosas y, 2) la calidad total que permita mejorar y optimizar lo que se ha estado haciendo bien y ha demostrado que genera valor agregado a la sociedad. A través de la innovación se pretende reemplazar los sistemas burocráticos por sistemas emprendedores que transformen a las organizaciones públicas en elementos de mejora y desarrollo, mediante un cambio profundo de cultura que propicie la evolución de los enfoques tradicionales hacia enfoques visionarios y de futuro para encontrar solución a los grandes problemas nacionales. Dentro de este merco se formula la “Agenda Presidencial de Buen Gobierno”, estrategia que establece 6 líneas de acción para las instituciones públicas con el fin de dar resultados concretos a la ciudadanía en los temas propios de la gestión y la modernización gubernamental: 1) Gobierno que cueste menos, 2) Gobierno de calidad; 3) Gobierno profesional; 4) Gobierno Digital; 5) Gobierno con mejora regulatoria; y 6) Gobierno honesto y Transparente.

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En el Instituto, se han creado unidades administrativas para llevar a cabo estos programas, entre las que cabe mencionar: en 1995 la Subdirección de Desarrollo Organizacional y Simplificación Administrativa, en 1999 se integran estas funciones en la Jefatura de Servicios de Desarrollo Institucional dentro de la Subdirección de planeación financiera y Evaluación Institucional y, en el 2002 se crea la Subdirección de Innovación y Calidad adscrita inicialmente a la Subdirección General Jurídica y posteriormente, en el 2004, se adscribe a la Coordinación General de Transformación y Desarrollo Institucional, área de nueva creación. Las acciones de innovación y calidad en el ISSSTE se orientan a apoyar el logro de los objetivos sociales establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 y al Programa Institucional 20012006 que establece: VISIÓN Nuestra Derechohabiencia deberá contar con servicios acordes a sus necesidades y expectativas, normados bajo códigos de calidad y calidez que permitan generar valores y prácticas para la mejora sostenida de bienestar y calidad de vida, en las áreas económica, de salud, vivienda, formación y actualización; así como una diversificación de las actividades en materia de deporte, cultura y recreación. MISIÓN Contribuir al mejoramiento de los niveles de bienestar integral de los trabajadores al servicio del estado, pensionados, jubilados y sus familiares derechohabientes, mediante el oportuno y eficiente otorgamiento de los servicios: • Médicos • Prestaciones económicas, sociales y culturales • Vivienda • Tiendas y farmacias • Servicios turísticos Las ocho estrategias institucionales que dan respuesta a los objetivos rectores y a las estrategias del PND: 1. Mejorar la cobertura y calidad de los servicios de salud, de acuerdo a las necesidades de los derechohabientes. 2. Garantizar el pago oportuno y de calidad de los seguros pensionarios y otras prestaciones económicas afines con la actualización de los esquemas de gestión, financiamiento y pago, y el fomento de la cultura de prevención de riesgos y enfermedades laborales.

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3. Contribuir al desarrollo humano de la derechohabiencia al proporcionarle una amplia gama de servicios sociales, culturales, recreativos y deportivos. 4. Incrementar la oferta de créditos para vivienda, otorgarlos de manera transparente, equitativa, asegurar su recuperación oportuna y mantener el valor real de las aportaciones de los trabajadores para un retiro digno. 5. Coadyuvar a que el ingreso económico de los derechohabientes y público en general tenga un mayor poder adquisitivo 6. Contribuir al esparcimiento y convivencia familiar, ofreciendo servicios turísticos a precios preferenciales a los derechohabientes, con una sana operación financiera. 7. Efectuar una reforma organizacional del Instituto para mejorar la oportunidad en el otorgamiento de prestaciones. 8. Aumentar el nivel de satisfacción de los derechohabientes otorgándoles servicios institucionales de mejor calidad y oportunidad.

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IV. CONCEPTOS BÁSICOS La Administración Pública Representa a las unidades que el Estado crea para responder a las demandas de la sociedad y lo constituyen los organismos públicos y las instituciones que realizan aquellas actividades que tiene a su cargo y que deben estar encaminadas al interés público. La Administración Pública es la encargada de implementar las políticas públicas y satisfacer las demandas de la ciudadanía, en este sentido, está dirigida fundamentalmente a la prestación de servicios bajo criterios de calidad.

Modernización de la Administración Pública Modernización significa adaptación al entorno. Un entorno sometido a permanente cambio en el que surgen nuevos retos y expectativas. Por tanto, el concepto de modernización es aplicable a cualquier tipo de organización, pública o privada, si bien podemos definirlo en el contexto de la Administración Pública en particular, como la transición de un sistema burocrático a otro de gestión, capaz de definir objetivos, optar por la mejor forma de alcanzarlos y evaluar los resultados obtenidos. Así, la modernización debe entenderse como transformación, desde una perspectiva organizativa y cultural. Este cambio implica un cambio en la cultura administrativa que ha de afectar necesariamente a las formas de gestión, siendo sus valores fundamentales: • • • • • • •

Obtener resultados. Participación y motivación. Estimulo de la responsabilidad. Prioridad del servicio al ciudadano. Crear conciencia de coste. Favorecer el cambio, la innovación y la mejora continua. El ciudadano como cliente.

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Mediante la modernización y la aplicación de la Nueva Gestión Pública se pretende conseguir: •

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Una Administración receptiva: que atiende las demandas y necesidades de los ciudadanos y organiza sus servicios de acuerdo con esas, dentro de su ámbito de competencias. Una Administración fácil para el ciudadano: próxima, menos complicada, más ágil en la respuesta, etc. Una Administración eficaz, pero también eficiente: que planifica sus actividades y obtiene resultados, un costo razonable, como garantía de que el dinero de los ciudadanos está siendo bien empleado. Una Administración que hace un buen uso de las nuevas tecnologías: no solo para mejorar los procesos de trabajo internos, sino también para relacionarse con los ciudadanos. Una Administración profesional, formada por personal capacitado, con directivos competentes y un equipo político de gobierno comprometido.

Servicio Es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no puede vincularse a un producto físico, en otras palabras entenderemos por servicio a todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de necesidades de los consumidores. La intangibilidad es la característica definitiva que distingue productos de servicios. Al ser concebida la administración pública cómo una organización prestadora de servicios, centra su objetivo en el suministro de bienes o servicios. Como consecuencia, es posible medir y evaluar adecuadamente el producto generado, el impacto en la ciudadanía y su satisfacción por el bien o servicio recibido (p.ej.: ¿los pacientes atendidos recibieron una buena atención médica?).

Cliente Entre algunas definiciones podemos citar: “Es el que utiliza un producto o servicio”. Es un ser humano con sentimientos y emociones similares a los nuestros y merece un trato respetuoso. Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de él. Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo, es un objetivo. Un cliente nos hace un favor cuando llega, nosotros no le estamos haciendo un favor atendiéndolo. El cliente es quien paga el salario de los empleados, sin él tendríamos que cerrar las puertas.

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En este sentido, otro aspecto central de la administración pública como prestadora de bienes y servicios, lo constituye el concepto de los ciudadanos (o inclusive otras unidades administrativas) como clientes. En el desarrollo de esta Guía se usará el término “cliente/ ciudadano” para referirnos a los destinatarios de los bienes o servicios generados por la Administración Pública. Para el caso del Instituto los clientes son los derechohabientes y las Dependencias afiliadas.

Proceso Proceso es una serie de tareas y/o actividades desarrolladas en una secuencia lógica y predeterminada que se vinculan entre sí para transformar insumos en productos (bienes y/o servicios) valiosos para el cliente. El proceso también se define como una combinación de recursos usados en conjunto para transformar insumos y realizar un servicio o producir un producto para satisfacer la demanda de una población específica.

Procedimientos Materiales

Proveedor

Equipo (TI)

Productos/ servicios

Insumos

Medio ambiente

Mediciones

Clientes / Ciudadanía

Gente

En general un proceso está integrado por varios subprocesos, que se interrelacionan en forma lógica. Cada subproceso cumple un objetivo parcial del proceso y se constituye con un número de actividades, que son las acciones necesarias para producir resultados. Cada actividad está constituida por tareas ejecutadas por las personas.

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TÉRMINOS CLAVES DE LA DEFINICIÓN Insumo.- consiste en la información, los recursos materiales, financieros, humanos, equipos de producción y servicios necesarios para crear bienes o servicios. Es el punto inicial del proceso. Producto.- son los bienes y servicios cuantificables o de esencia predominantemente cualitativos, que genera un organismo para contribuir con los objetivos. Específicamente todo producto es un bien o servicio que surge como un resultado cualitativamente diferente de la combinación de los insumos que requiere su producción. Cliente y proveedor.- en las organizaciones la producción de bienes y servicios requiere la interacción de muchas personas. Cada una de ellas recibe el trabajo de alguien, lo procesa y lo entrega a otro en una cadena múltiple, antes de llegar al bien o servicio final. Cada persona que recibe algo de un compañero de trabajo necesita y tiene el derecho de que eso que recibe satisfaga sus necesidades. Es la única manera en que él podrá satisfacer las necesidades del que le sigue en el proceso. El cliente es quien recibe el producto y establece los requerimientos del mismo. Lo llamamos cliente interno cuando pertenece a la misma organización y forma parte de la cadena cliente-proveedor en el desarrollo de las actividades necesarias para la elaboración del producto final, y cliente externo cuando no pertenece a la misma organización y recibe el bien o servicio final. Proveedor.- es el que provee los insumos necesarios para la creación de los bienes y servicios.

Los procesos como cadena de valor Un proceso puede ser considerado una cadena de valor, esto significa que en la secuencia de pasos dirigidos a obtener un producto, cada uno de esos pasos o tareas debe añadir valor al paso precedente. ¿Cómo identificar si añade o no valor?. Pensando en función de las necesidades o demandas del cliente/ciudadano, quien generalmente ejerce sus opciones mediante la aplicación consciente o no, de 4 criterios principales: § § § §

Calidad Costo Tiempo de entrega Servicio

Es muy común que en un proceso existan actividades que no agregan nada considerado valioso para el cliente/ciudadano o que en determinados casos se constituyen en francos obstáculos para la obtención de los resultados esperados. Estas tareas no tienen razón de existir y deben ser eliminadas. La esencia de la mejora radica en analizar los procesos, eliminando las actividades que generan costos extras sin compensación alguna (no agregan valor) y optimizando las que consiguen incorporar en cada paso los componentes necesarios para la generación de un producto que satisfaga las necesidades del cliente/ciudadano.

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Una actividad que implica una repetición, duplicación de controles o un registro no requerido, es evidentemente una actividad que no genera nada necesario para el cliente/ciudadano (no agrega valor) y genera un costo extra para la organización. Una organización debe tener la menor cantidad de actividades superfluas y concentrarse en mejorar las que agregan valor. Es aquí donde se manifiesta claramente el concepto de cadena de valor como el conjunto de actividades necesarias (que agregan valor) para lograr satisfacer las expectativas del cliente/ciudadano en cuanto a calidad integral, contenido, costo, tiempo de entrega, etc., del producto o servicio final.

Procesos y funciones Una vez que hemos comprendido claramente el concepto de proceso, podemos diferenciarlo de manera precisa del concepto de función. Los flujos de trabajo o secuencia de actividades muestran las conexiones horizontales que ligan unos departamentos o áreas con otros. Cada una de esas áreas tiene asignadas funciones (agrupamiento de responsabilidades y tareas) que contribuye a la realización de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos de los procesos. Algunos de los pasos principales que incluye el análisis de una organización desde una visión horizontal, nos permitirá establecer claramente la diferenciación entre procesos y funciones y la contribución de cada uno al cumplimiento de los objetivos de la organización:

§ § § § § §

Determinar la misión y los objetivos de la organización y los planes y programas para su ejecución (en el caso del ISSSTE se encuentra en el Programa Institucional). Determinar los productos o servicios que debe generar el organismo para el cumplimiento de sus objetivos. Observar y relevar las secuencias de tareas/actividades/subprocesos (flujo de trabajo existente o work flow) necesarios para la producción de bienes o servicios. Discriminar cuáles de esas son las actividades esenciales por las cuales la organización tiene sentido de existir y cuáles se consideran de apoyo a las esenciales. Comparar las secuencias de actividades (procesos) con los agrupamientos de tareas y responsabilidades (funciones) establecidas para facilitar la realización de las actividades. Comparar las actividades y funciones existentes con las necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la organización.

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De esta manera podemos distinguir claramente las diferencias entre procesos y funciones: PROCESOS

FUNCIONES

Secuencia de actividades/tareas cuya existencia da sentido a la organización (producción de bienes y servicios) Están relacionados con la misión y esencia de la organización (cumplimiento de los objetivos de las políticas y satisfacción del cliente)

Agrupamiento de tareas y responsabilidades formales necesarias para el adecuado desarrollo de las actividades de los procesos Comúnmente relacionadas con la responsabilidad en áreas, tareas y/o gestión. Deben ser medidas respecto al grado en que sirven a los procesos: todo objetivo funcional definido en el nivel organización se debe modificar si es necesario, a fin de lograr la máxima contribución que la función puede hacer a los objetivos de los procesos Definen las estructuras, los puestos de trabajo Definen áreas de responsabilidad dentro de y las funciones y responsabilidades un proceso. Cuando se establecen metas funcionales que agilizan los procesos, se logra, que cada área/departamento satisfaga las necesidades de sus clientes/ciudadanos externos e internos.

Clasificación de los procesos Para conocer y analizar una organización y producir mejoras en su funcionamiento es necesario determinar claramente los procesos que la componen, diferenciando entre aquellos que contribuyen directamente a cumplir su misión y objetivos de los que apoyan y facilitan a los primeros: Procesos sustantivos, primarios o de cliente son aquellos que conducen directamente al cumplimiento de los objetivos o finalidad de la organización, dando por resultado un producto (bien o servicio) que es recibido por un cliente externo (derechohabientes). Tienen las siguientes características: • • •

Si el proceso falla, el primero en recibir el impacto y en enterarse es el cliente/ciudadano. La definición, alcance y proyección de estos procesos están determinados primordialmente por las aspiraciones, necesidades y expectativas del cliente/ciudadano. Generalmente están identificados con los productos finales (bienes o servicios) generados en la organización, por lo que acompañan los ciclos de vida de dichos productos (deben

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modificarse si los requerimientos de los productos cambian o desaparecer si dejan de requerirse) Son los que poseen una mayor asignación de recursos humanos, materiales y financieros. Su relación directa con la misión y objetivos de la organización, los coloca en la prioridad para su mejora en relación al resto de los procesos y actividades de la organización.

Organización

Procesos Sustantivos

Procesos de Apoyo

Cliente/ Ciudadano

Procesos de Gestión

Procesos de apoyo, secundarios o administrativos aunque pueden ser invisibles para el cliente/ ciudadano, su existencia y operatividad aseguran que los objetivos de los procesos primarios se cumplan. Tienen las siguientes características: •

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• •

•

Se desprenden del análisis y el diseño de los procesos sustantivos, es decir cuando se implementan los elementos operativos dirigidos a satisfacer al cliente/ciudadano, surgen como parte indispensable para sustentar el desarrollo de los mismos. Su falla puede producir algún impacto en el cliente/ciudadano, pero sólo en forma indirecta, es decir como consecuencia de su incidencia negativa en el desarrollo de las actividades de los procesos sustantivos. Generalmente están relacionados con los clientes internos y su alcance y grado de eficiencia es monitoreado primordialmente por los recursos humanos de la organización. Por influencia de la tecnología de la información son, en general, los primeros en automatizarse y autocontrolarse. Su importancia relativa no tienen peso en las prioridades para la mejora pero frecuentemente encierran importantes costos de no calidad. Entre estos se encuentran: presupuesto, contabilidad, tesorería, administración de bienes, administración de personal, jurídico, seguridad, entre otros.

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Procesos de gestión, tienen como finalidad monitorear y evaluar los avances y la eficiencia de la organización, facilitan y apoyan los procesos relacionados directamente con el cliente/ciudadano. Para diferenciarlos de los procesos de apoyo o administrativos, es importante destacar que rara vez están relacionados con la operatividad diaria, sino que son más atemporales y desarrollados en el tiempo: planeación, programación, y presupuestación, información para toma de decisiones. Tienen las siguientes características: • •

•

•

Su actividad y desarrollo son llevadas adelante por personal con responsabilidades jerárquicas relacionadas con la Alta Dirección. Aunque las actividades mejor identificadas con este tipo de procesos estén encuadradas con la planeación, la asignación de recursos y la definición de objetivos, su misión también se centra en coordinar y cohesionar el resto de los procesos, tareas y actividades de toda la organización. Dentro de todos los procesos de gestión conocidos, los más importantes son los relacionados con la planeación estratégica, la fijación de objetivos y la asignación de recursos. Esto implica que gran parte de su actividad se concentra en recolectar información valiosa y clave, establecer pautas de asociación / interrelación entre distintos procesos, comprometer y revisar estrategias y rumbos, monitorear resultados y difundirlos a todos los integrantes de la organización. La retroalimentación de información interna y externa es la materia prima más importante de estos procesos. En algunos casos los procesos de gestión han cambiado el rumbo de los procesos sustantivos, ya sea porque los objetivos de éstos últimos no son cumplidos en forma efectiva o porque los recursos invertidos están mal asignados.

Sintetizando…..

FINALIDAD

DESTINATARIO

CARACTERÍSTICAS

PROCESOS SUSTANTIVOS

PROCESOS DE APOYO

PROCESOS DE GESTIÓN

Cumplimiento de los objetivos fundamentales de la organización

Dar apoyo operativo para el cumplimiento de los objetivos de los procesos sustantivos

Organizar y facilitar la conducción de la totalidad de los procesos de la organización

Tocan al beneficiario final. Su desarrollo tiene relación directa con las aspiraciones, demandas y expectativas del cliente/ciudadano

Generalmente dirigidos a un cliente interno. Pueden no ser visibles a los clientes externos

La propia organización y la coordinación de todos los procesos

Si fallan, los clientes externos son los primeros en enterarse

Se desprenden del diseño y análisis de los procesos sustantivos

Tienen incidencia en el desarrollo futuro de la organización

Generalmente son los primeros en automatizarse y sufrir algún método de autocontrol

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Objetivos de los procesos Es importante no confundir los objetivos de las áreas con los de los procesos, los objetivos de los procesos son en general mucho más amplios que los objetivos de las funciones. La responsabilidad de la definición de los objetivos de los procesos debe ser asumida por la Alta Dirección, para su definición deben tenerse en cuenta las siguientes fuentes de donde provienen los objetivos de los procesos: •

La organización.- Como fuente para la definición de los objetivos de los procesos, implica tomar como referencia: la misión, las políticas generales y los objetivos institucionales.

•

Las demandas de los clientes/ciudadanos.- Teniendo en cuenta que los bienes y servicios generados por la organización a través de sus procesos tienden a dar respuesta a las necesidades y demandas de los clientes/ciudadanos, la definición del objetivo de un proceso debe necesariamente contemplar sus expectativas y exigencias en cuanto a los requerimientos que ellos tienen respecto del producto (p. ej.: calidad en la atención, tiempo de espera, etc.).

•

Información sobre los casos más exitosos.-. La información sobre los procesos de otras organizaciones consideradas ejemplares suele ser de gran utilidad para comparar y adoptar aquellos elementos (tecnología, organización del trabajo, etc.) que permitan mejorar el flujo de trabajo de un proceso. En este punto, no es recomendable modificar algún proceso pensando en rediseñarlo de manera idéntica a los que dan resultado en otros organismos o países con distintas concepciones y operatividad.

Estructuración de los procesos Una vez definido el objetivo de los procesos, es necesario diseñarlos o estructurarlos para determinar si cada proceso está adecuadamente estructurado, para ello se deberá utilizar la herramienta Diagrama de flujo o Mapa de Proceso, el cual documenta secuencialmente los pasos que las áreas o departamentos realizan para convertir los insumos en productos. Su objetivo es desplegar de manera visual y concreta las actividades de valor agregado (cómo es) para facilitar su descripción y análisis. El diagrama muestra con claridad y de fácil identificación: • • •

Los departamentos responsables o equipos que son emisores o receptores de información Los procesos a que son sometidos los datos para transformarse Los soportes físicos donde la información queda materializada (formatos).

Una vez descrito y analizado el diagrama de proceso posibilita la realización de simulaciones (cómo debería de ser) que orienten a una mejora/eficientización del proceso analizado.

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Gestión de procesos Es importante para una adecuada gestión de procesos el nombramiento de un responsable (propietario o dueño) del proceso. El responsable del proceso actúa como “mediador” con el objeto de facilitar el contacto entre las distintas áreas funcionales que intervienen, además supervisa la actividad del proceso determinando si se cumplen las demandas del cliente/ciudadano y las metas internas.

Reingeniería de procesos La estructura funcional (por departamentos) de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visión completa de los procesos que en ellas tienen lugar. Cuando los procesos se fragmentan en áreas y éstas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que “fluya” el trabajo, se implementan procedimientos administrativos con el único propósito de manejar la transferencia de trabajo de un área a otra. Estos procedimientos no sólo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que además aíslan los procesos productivos del cliente final. Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles más altos de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere “repensar y reinventar la organización” “La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente/ciudadano, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.” La reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos. Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia de la organización, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que ésta opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la organización; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo.

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La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente/ciudadano. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente/ciudadano no recibe el producto final esperado en tiempo y forma. El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las organizaciones a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Cambios radicales Al rediseñar la organización en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios más significativos se pueden mencionar: • • • •

•

•

Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores y de costos. Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos. Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo. Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes (directores o jefes) supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades. Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después –cuando el proceso se diseña sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales con el anterior. Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.

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•

•

•

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Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste. Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece. Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores superespecializados y se desarrollan trabajadores con multihabilidades, capaces de desempeñar varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitación y entrenamiento) Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo. Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados. La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar. Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.

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V. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS

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V. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y evaluación de los procesos, es necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas que han sido diseñadas para cumplir este objetivo. Éstas permiten obtener datos e información confiables, de fácil interpretación y comprensión, identificar los problemas existentes en los procesos y las causas que los generan, y determinar el impacto real y concreto de cualquier modificación que se proponga realizar. Las herramientas y técnicas que desarrollaremos en este capítulo, son las siguientes:

1. Diagrama de contexto 2. Diagrama de flujo o mapa de proceso 3. Diagrama de bloques PEPSU 4. Cuestionario de diagnóstico preliminar del proceso 5. FODA de proceso 6. Hoja de trabajo para el análisis de procesos 7. Matriz de valor agregado 8. Diagrama de Pareto 9. Histograma 10. Brainstorming o tormenta de ideas 11. Diagrama causa – efecto (esqueleto de pescado) ISHIKAWA 12. Diagrama causa - efecto invertido 13. Benchmarking

El uso de estas herramientas facilita la posibilidad de generar y organizar ideas y conceptos, y también constituyen un medio para lograr dos finalidades importantes como lo son la comunicación entre las áreas involucradas y el consenso acerca de lo que sucede y se debe realizar. En esta fase del trabajo se sugiere un enfoque que nos brinde respuesta a las siguientes interrogantes:

¿Por qué se hace?

Se busca determinar el objetivo que da origen al proceso y las actividades que lo conforman

¿Qué trabajo se hace? Se pretende definir las tareas y actividades incluidas

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en el proceso Se intenta definir qué unidades orgánicas o puestos participan en el proceso o actividades que lo componen Se busca determinar los medios, equipo, métodos y técnicas que se utilizan para realizar las tareas o actividades del proceso Se busca determinar la secuencia en que se desarrollan las distintas tareas que componen las actividades y también la interrelación temporal de los resultados de las tareas y actividades dentro del proceso del que son parte.

¿Quién lo hace?

¿Cómo se hace?

¿Cuándo se hace?

1. Diagrama de contexto Diagrama de contexto, es un esquema de primer nivel del proceso que muestra de manera general la interacción entre el proceso y su entorno (clientes y proveedores). Para diseñar un esquema de contexto: • Se identifica en un círculo o recuadro el nombre del proceso y se coloca al centro. • Los clientes y proveedores se conectan con flechas al proceso, indicando la forma o mecanismo con que interactúan (entradas y salidas) con el proceso. Algunos ejemplos se muestran a continuación. ESQUEMA DE CONTEXTO DEL PROCESO JURÍDICO

Depto. de Reclamaciones

Petición para crear expediente

Demanda

Expediente

Expediente inactivo

Archivo Expediente reabierto

Demandado

Decisión final por escrito

Sistema

No. de expediente

Proceso Jurídico

Detalles del caso

Demandado

Caso pendiente Decisión final

Tribunal

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ESQUEMA DE CONTEXTO DEL PROCESO DE CONSULTA EXTERNA

Solic i Carn tud de c ita et co n se médica llo d e vig : DERECHOHABIENTE encia

o nóstic Diag a dic ta m é Rece d é ica cia m Licen rencia x R e fe de D iares Auxil miento a y trat

Expediente

Consulta externa ARCHIVO CLÍNICO

de nte edie iario i co Exp rme D l Méd e o d Inf ores Lab

DERECHOHABIENTE

ARCHIVO CLÍNICO

Copia Receta médic a en cia FARMACIA mé I nf dic or m a de l m e dia éd ico rio d ESTADÍSTICA e la bo res

Lic

2. Diagrama de flujo o mapa de proceso Es una herramienta que representa en forma gráfica la secuencia que siguen las operaciones de un determinado proceso y/o el recorrido de las formas o materiales. Muestra las unidades orgánicas o los puestos que intervienen para cada operación descrita y pueden indicar el equipo e instrumento que se utilice en cada caso. La ventaja de utilizar el diagrama de flujo es la de contar con un mapa que nos permite visualizar: • • • • • • •

El total de actividades que se realizan en el proceso La secuencia de las actividades El total de participantes (áreas y puestos ) en el proceso La descripción completa del proceso Identificar áreas de oportunidad Dimensiones del proceso El flujo de las actividades


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En esta herramienta se usan símbolos que denotan un significado preciso y para cuya utilización se aplican determinadas reglas. El formato en donde se recopila la información o bien se presenta el diagrama de flujo se deberá estructurar de acuerdo a los siguientes datos: Nombre del área a la cual corresponde el proceso. Nombre del proceso. En las columnas siguientes (tantas como el proceso lo requiera) se colocará como encabezado el nombre del área o puesto que realiza la actividad. Se enumerará en orden consecutivo cada una de las actividades Cada actividad deberá unirse con flechas El diagrama puede hacerse de manera horizontal o vertical

• • • • • •

Un ejemplo y la simbología a utilizar se presenta en los siguientes cuadros:

Diagrama de flujo del proceso “X” USUARIO

AREA 1

AREA 2

INICIO

SIMBOLOGÍA UTILIZADA PARA EL DIAGRAMA DE FLUJO

1 PASO 1

INICIO / FIN ACTIVIDAD PASO 2

DECISIÓN NO DECISIÓN

PASO 2.1

CONECTA ACTIVIDADES DENTRO DE PÁGINA

SI PASO 2.2

1

CONECTA ACTIVIDADES FUERA DE PÁGINA PASO 3

TERMINO

FLECHAS DE DIRECCIÒN DE FLUJO

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3. Diagrama de bloques PEPSU Ésta herramienta es útil para identificar el inicio y el fin del proceso así como la manera en que éste opera con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Las siglas PEPSU representan: Proveedores: Entidades o personas que proporcionan los insumos como materiales, información y otros. Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos, en donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen los requerimientos del proceso; pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso. Proceso: Es el conjunto de sistemas y procedimientos (materiales, máquinas, personas, ambiente laboral y mediciones) empleados para producir bienes o servicios. Es donde se convierten las entradas en salidas. Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por lo tanto, deben ser medibles, a fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas. La forma de captar estos elementos se muestra en el siguiente cuadro:

PROVEEDOR

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

USUARIO

Quién entrega los insumos para el proceso

Qué insumo recibe

Quién hace el proceso y qué se hace con los insumos

Qué producto (bien o servicio) se genera y entrega

A quién se entrega el producto (bien o servicio) producido

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Esta herramienta permite: • • • •

Conocer el comportamiento del proceso y sus límites, así como su relación con otros procesos La identificación de las áreas de oportunidad La determinación del área o parte del proceso en donde se encuentran los procesos por resolver. Detectar cualquier problema que obstaculice el proceso y conocer su impacto en el usuario, así como los posibles cambios a realizar El diagrama de bloques de PEPSU se llena de la siguiente manera: A) En el encabezado de la hoja anotará invariablemente el nombre completo del proceso B) La hoja se divide en cinco columnas y se anota en el encabezado de cada columna lo siguiente: proveedor, entrada, proceso, salida y usuario C) Para cada fase haga preguntas tales como: • ¿Quién recibe las entradas? • ¿Qué es lo primero que hace con la entrada? • ¿Qué se produce o realiza con las entradas? • ¿Qué sucede después? • ¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce? D) Revise el diagrama haciéndose estas preguntas: • ¿Requieren algunas fases entradas que actualmente no se muestran? • ¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas? • ¿Muestra el diagrama la naturaleza consecutiva y paralela de las fases? • ¿Cuales son las expectativas de los clientes? • ¿Se cuentan con estándares de servicio? • ¿Cuál es el rendimiento actual del proceso?

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Ejemplo:

DIAGRAMA DE BLOQUES P.E.P.S.U Nombre del Proceso: Proceso: URGENCIAS

P

E

P

S

U

(Proveedores)

(Entradas)

(Proceso)

(Salidas)

(Usuarios)

Ambulancias llevan al paciente

Reporte de ambulancia

Admisión urgencias

Admisión urgencias Ambulancia

Paciente

Sala de observación


Aplica procedimientos de reanimación al paciente

Solicita ingreso inmediato a paciente a sala de observación


Médico de la sala de observación

Estabiliza al paciente Informa a familiares Solicita al familiar o responsable el registro del paciente Continua tratamiento en sala de observación

Nota médica Informe sobre estado de salud

Familiar

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4. Cuestionario de diagnóstico preliminar del proceso Esta técnica consiste en realizar una serie de preguntas abiertas, las cuales están estructuradas de manera que permitan identificar la percepción que el grupo de trabajo tiene, con respecto a la efectividad de los elementos que participan en los procesos. No. 1.

PREGUNTA ¿Cuál es el principal objetivo del proceso?

2.

¿Qué considera que no se está cumpliendo del objetivo dentro del proceso?

3.

Del proceso seleccionado describa cuáles son los productos o servicios que se generan?

4.

¿De acuerdo con su percepción las características de los productos o servicios cumplen con los estándares establecidos?

5.

¿De acuerdo con su percepción las características de los productos o servicios satisfacen las necesidades de sus usuarios?

6.

¿El proceso tiene una clara relación con la misión, visión, objetivos estratégicos y políticas de la Institución?

7.

¿Considera usted que el proceso cuenta con controles que permitan identificar posibles desviaciones?

8.

¿Actualmente existen acciones de mejora que se estén ejecutando en el proceso?

9.

¿Cuáles considera usted que son las problemáticas principales que existen en el proceso seleccionado?

10.

¿Cómo considera usted que debería operar el proceso seleccionado (en cuanto tiempo, costo, productividad, comunicación, información, organización, etc.)?


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5. FODA (Cédula para evaluar fuerzas y debilidades del proceso) Ésta cédula evalúa fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas del proceso prioritario, que permite identificar hacia donde se pueden encaminar las acciones de mejora, sin ser éstas limitativas, ya que al realizar el análisis de los procesos podrían encontrarse las causas reales que están afectando la eficiencia de éste. Para iniciar este ejercicio se recomienda utilizar la siguiente matriz:

Elementos

Fortalezas

Matriz No. 1 FODA Oportunidades Debilidades

Amenazas

Métodos y Procedimientos

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

Recursos humanos

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

Materiales equipo

y

Recursos financieros

Sistemas Información

de

Una vez determinada esta matriz, nos permitirá establecer estrategias y acciones para disminuir o eliminar las debilidades y amenazas y a optimizar las fortalezas y oportunidades, para lo cual se utilizará la siguiente matriz, la cual debe elaborarse por cada uno de los elementos:

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Matriz No. 2 FODA Lista de fortalezas F1. F2. F3. FO Estrategias para maximizar las fortalezas y oportunidades

Factores internos Factores externos

Lista de oportunidades O1. O2. O3. Lista de amenazas A1. A2. A3.

FA Estrategias para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas

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Lista de debilidades D1. D2. D3. FD Estrategias para maximizar fortalezas y minimizar debilidades AD Estrategias para minimizar debilidades y minimizar amenazas

las las

las las

6. Hoja de trabajo para el análisis de procesos Esta herramienta nos permite identificar de manera gráfica aquellas actividades del proceso que no agregan valor y las áreas de oportunidad en las que pudieran implementarse acciones de mejora. Para la aplicación de ésta herramienta se utilizan diferentes símbolos que representaran el tipo de actividad que se realiza, con las cuales se analizarán las actividades componentes del proceso. SIMBOLOGÍA UTILIZADA PARA ANÁLISIS DE PROCESOS

OPERACIÓN

TRASLADO

DEMORA VERIFICACIÒN ARCHIVO

RETRABAJO/ CORRECCIÒN

R

La mecánica de aplicación de ésta herramienta consiste en:

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• • •

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Levantamiento de los flujos del proceso, listando las actividades componentes del mismo Identificar el tipo de operación que se realiza en cada actividad (operación, traslado, demora, verificación, archivo o corrección). Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada actividad.

Del proceso a analizar es importante establecer los límites funcionales y de responsabilidad establecida entre departamentos, direcciones o dependencias, para de esta forma saber con certeza dónde inicia y dónde termina el proceso objeto de nuestro estudio. Luego de definir los límites del proceso, es tiempo de observarlo, ésta es una parte muy importante del esfuerzo de mejora de procesos y no consiste en personas que se reúnen y elaboran un flujograma de lo que creen que es el proceso. Cuando las personas describen un proceso sin observarlo, casi siempre dejan algunas actividades fuera. Observar e identificar todas las actividades asociadas a un proceso es de extrema importancia. Sin embargo, no es suficiente, también se requieren datos cualitativos que expresen en forma real el tiempo, número de personas, cantidad de errores u otras formas de medición relativas al caso específico del proceso. Una vez que los pasos anteriores se realizaron, será momento para el análisis de los datos recabados, por lo general, los problemas evidentes surgen sin tener que realizar muchos cálculos.

7. Matriz de valor agregado Desde el punto de vista de la calidad en el servicio, se considera al valor agregado como algo adicional que otorga la Institución y que rebasa las necesidades y expectativas del usuario. Un toque personal que distingue al servicio y que convierte lo ordinario, en lo extraordinario. Cuando se analiza un proceso, se deben cumplir los siguientes requisitos para considerar que la actividad genera valor agregado: 1. Le interesa al cliente/ciudadano 2. Transforma un insumo hacia cliente/ciudadano espera 3. Se hace bien desde la primera vez

lo

que

el

Algunos ejemplos de actividades que comúnmente no agregan valor a un proceso son:


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• • • • •

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Trasladar o transportar personas o información Archivar o almacenar Revisar, verificar y autorizar Rectificar o rehacer Tiempos muertos o de espera

Al analizar las actividades de un proceso para identificar si agregan o no valor, es conveniente aclarar que existen algunas actividades que pueden no agregar valor al proceso, pero que son necesarias. Las cuatro combinaciones de estas dos dimensiones son: a) SI agrega valor y SI es necesaria b) NO agrega valor pero SI es necesaria c) SI agrega valor pero NO es necesaria d) NO agrega valor y NO es necesaria

La técnica a seguir para mejorar un proceso depende de cual es la combinación resultante para cada una de las actividades Habrá que mejorarlas Habrá que optimizarlas, entendiendo por ello el minimizar los recursos utilizados Habrá que transferirlas al usuario Habrá que eliminarlas

El siguiente cuadro facilita la decisión para este enfoque: AGREGA VALOR SI

NO

SI

MEJORAR

OPTIMIZAR

NO

NECESARIA

Este ejercicio se usa en combinación con la Hoja de trabajo para el análisis de procesos.

TRANSFERIR

ELIMINAR

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8. Diagrama de PARETO El objetivo más importante a alcanzar con este diagrama es el de detectar frecuencias de errores o problemas y determinar su importancia relativa con relación al resto de los encontrados en el proceso. En él se muestran los problemas por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participación porcentual acumulada para cada tipo de problema. El trabajo se inicia con la identificación de los problemas y recolección de los datos necesarios, lo cual puede hacerse mediante el uso de herramientas como brainstorming, Ishikawa o la hoja de trabajo para el análisis de proceso. Con estos datos se elabora la tabla siguiente: PROCESO “X” Tipo de problema

No. De problemas individuales

Total acumulado

Porcentaje individual

Porcentaje acumulado

A B C OTROS* TOTALES

70 12 8 10 100

70 82 90 100

70% 12% 8% 10% 100%

70% 82% 90% 100%

* Es la suma de los diversos problemas que aparecen en pequeña cantidad individual. No pueden representar un porcentaje elevado, porque si esto ocurre, es que la investigación no fue adecuadamente realizada

La información presentada en el cuadro se pasará a un gráfico como el que se muestra a continuación: PROCESO “X” No. DE PROBLEMAS

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

A B

C

OTROS

ÍTEMS CON PROBLEMAS

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El problema representado por la barra más alta es el que tendrá la prioridad para ser atacado, pues es en el que podrá ser alcanzado el mejor resultado. El uso de esta técnica demuestra que gran parte de los efectos surgen de pocas causas, este método ha demostrado que en general el 20% de las causas producen el 80% de los efectos. El análisis, además de ser racional y útil, resulta ágil, práctico y efectivo dado que requiere poco esfuerzo y permite concentrar la atención en pocas causas de fundamental importancia ya que generan la mayor parte de los problemas, dejando de lado las causas triviales que pueden ser atacadas posteriormente. Se debe destacar otra importante función de esta herramienta: determinar la prioridad de aspectos que necesitan ser mejorados o rediseñados: la gráfica es tan contundente que es imposible no visualizar rápidamente donde están las causas que necesitan ser atacadas. La utilización del diagrama de Pareto debe hacerse solo en los casos en donde existe un nivel de precisión y un tiempo de observación adecuadas, ya que si el muestreo es tomado en forma superficial y parcial, el resultado no será válido y coherente, haciendo peligrar la toma de decisiones de mejora/reingeniería. Pareto se puede utilizar también en combinación la hoja de trabajo para el análisis de procesos, en este caso, la gráfica se elaboraría de la siguiente forma:

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9. Histograma Es un gráfico que vuelve visible la dispersión de datos de un proceso y define acciones requeridas para su control y seguimiento. Su uso más habitual es cuando se busca determinar los desvíos o variaciones de los datos o información que fluye por los procesos en relación a las especificaciones y tolerancias determinadas. Es una herramienta útil y necesaria pero no suficiente ya que asume que es indispensable entender claramente tales desvíos. El histograma se presenta mediante un gráfico conformado por rectángulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la frecuencia a la que hace referencia. Los pasos a seguir para elaborar un histograma son los siguientes:

•

Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados: AMPLITUD = MAYOR VALOR – MENOR VALOR

•

Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parámetros (barras) a incluir en el gráfico.

•

Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que deben servir de base para la confección del histograma.

CLASE A B C D E F G H

• •

PROCESO “X” FRECUENCIA OBSERVACIÓN III IIIII IIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIIIII IIIIIIIII IIIIII IIII

DE

TOTAL 3 5 7 9 11 9 6 4

Se elabora el histograma donde cada barra o rectángulo vertical asumirá la altura en proporción al número de observaciones incluidas en cada intervalo.


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FRECUENCIA DE OBSERVACIONES


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HISTOGRAMA PROCESO “X” 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

A B C D E F G H INTERVALOS DE CLASE

La esencia de esta herramienta es identificar patrones de comportamiento de la información difíciles de visualizar en listados o tablas, lo que permitirá un mejor y más profundo análisis aplicado a las mejoras o rediseño de los procesos seleccionados como prioritarios por las otras herramientas ya mencionadas en este capítulo.

10. Brainstorming o tormenta de ideas Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar los problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos. El brainstorming es una técnica para generar ideas sobre un tema dado del personal que está más familiarizado con éste en su área de trabajo, oficina, etc., se usa para tener más información importante sobre el proceso. Las ventajas de aplicar éste método, es que permite promover participación, generar entusiasmo en un grupo de personas, así como analizar y mostrar todas las causas posibles de un problema para su posterior solución.

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Ésta herramienta es útil: • • • •

Para identificación de objetivos de un grupo de trabajo, o de una tarea a la que se aboca un grupo determinado Cuando existen problemas y obstáculos que afectan a la calidad de trabajo Para el análisis de problemas potenciales con intención de tomar medidas preventivas Para la búsqueda de soluciones a los problemas presentados

A continuación se presentan las siguientes recomendaciones para realizar un ejercicio de brainstorming: Al efectuar una sesión de tormenta de ideas en grupo, lo primero es comprender y respetar las siguientes reglas: • • • • •

Todos deben participar Se deben anotar todas las ideas Escribirlas en un pizarrón o rotafolio para que todos puedan leerlas No se deben criticar las ideas durante la sesión (no hay ideas tontas) No buscar culpables, cuando se sugieran ideas de causas de problemas

Las normas que rigen el proceso a seguir para efectuar una sesión de tormenta de ideas son las siguientes: • • • • • • • • •

Cada participante en orden subsecuente expone una idea Se expresa solo una idea en cada turno La idea debe expresarse con respeto y libertad Si no tiene alguna idea se dice simplemente “paso” Registrar las ideas en un papel o pizarrón Clasificarlas por grupos de ideas afines Circular y/o exponer las ideas registradas entre los integrantes del grupo de trabajo para que agreguen y creen otras ideas sin destruir las registradas Buscar relaciones de ideas entre todas las contribuciones La sesión termina cuando todos dicen “paso” o el grupo se siente satisfecho con la cantidad de ideas que se tengan

Estas normas promueven una mayor participación dentro del grupo, evitan posiciones de “expertos” o que alguien domine la situación, o maneje posiciones autoritarias. La persona que dice “paso” deberá esforzarse por dar una idea.


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Es importante que el grupo de trabajo, incluya al responsable principal del proceso en cuestión (propietario del proceso) y a funcionarios y personal de las distintas áreas funcionales que intervienen en su desarrollo. También es importante que en la ejecución de esta técnica se nombre a un Coordinador. La técnica Brainstorming o tormenta de ideas se combina con el diagrama causa – efecto o diagrama de pescado o Ishikawa. Para llevar a cabo esta técnica, el Coordinador del Equipo tiene la responsabilidad de:

•

Promover la participación de todos los integrantes del grupo de trabajo, sea a través del sencillo recurso de vuelta de mesa o de fichas en donde cada participante escribe sus ideas. Luego deberán anotarse todas las ideas en un pizarrón para ser visualizados por todos.

•

Coordina las actividades de forma sutil e inadvertida, cuando note que todavía los miembros del grupo tienen mucho que aportar, pero tajante cuando las conversaciones en críticas y quejas sin aportes concretos.

•

Administrar el tiempo, esto es, inducir, conducir y/u obligar a ser conciso y concreto cuando se proponen ideas. Debe tenerse en cuenta que en algunos casos debido a la gran cantidad de participantes, es necesario solicitarles que sean más precisos y concretos en sus aportes, lo que puede ser interpretado como una manipulación por parte del Coordinador y producir efectos desmotivantes significativos. Para solucionarlo es recomendable utilizar dinámicas de grupo en donde sean los propios integrantes los que realicen esta función.

•

Clasificar la información en diagnóstico y propuestas/ideas, así como organizar la información/ideas de los participantes, ordenarlas y explicitarlas en forma escrita, para su revisión y consenso por parte del equipo de trabajo.

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11. Diagrama Causa – Efecto (esqueleto de pescado) ISHIKAWA La finalidad de ésta técnica es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos. El diagrama causaefecto, fue inventado por Ishikawa y es utilizado en la implantación de modelos de gestión de la calidad además de la reingeniería de procesos. Dicho diagrama pretende la identificación de la raíz del problema a través de varios aspectos. Se parte de la idea de que los conflictos en los procesos, están relacionados pudiendo llegar a un problema común. En el diagrama de Ishikawa, analiza y representa todas las posibles causas que provocan un efecto, es muy útil para identificar, analizar y dar solución al problema (efecto); identifica las distintas áreas que intervienen en un proceso como los recursos humanos, el medio ambiente, los recursos materiales, el equipo, los métodos utilizados, y los métodos y procedimientos. El diagrama tiene dos reglas fundamentales: a) Causa probable: se considera a todo aquello que genere un determinado efecto b) Problema: es aquel efecto que se constituye en un elemento mensurable Existen dos procedimientos para llevar a cabo esta herramienta: •

•

Se identifican o sugieren las causas probables mediante la aplicación del Brainstorming o tormenta de ideas, detallando desde las aparentemente principales o más relevantes a las menos importantes. Se registran las causas identificadas ubicándolas sobre el diagrama

Cabe señalar que es factible combinar el diagrama de causa y efecto con el diagrama de flujo del proceso, lo cual permite analizar la causa y el efecto en cada instancia del proceso. La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pescado, donde la ubicación del problema es en la cabeza y las causas probables en las espinas. Elaboración del diagrama • • •

Se traza una flecha gruesa o destacada de izquierda a derecha Se indica al finalizar la flecha, es decir a su derecha, el efecto (problema o deficiencia analizada) Se identifican las causas en las espinas O Espinas grandes (líneas oblicuas) aquí se anotan las causas principales O Espinas medianas (líneas paralelas a la flecha principal) se anotan las causas secundarias y que pueden tener o no relación con las principales

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Espinas chicas (líneas oblicuas a las medianas) se listan las causas terciarias que afectan directamente a las secundarias y que pueden tener o no relación con las principales.

O

Un ejemplo de esta herramienta es el siguiente:

PERSONAL

El equipo de cómputo no cuenta con interfases.

ía at

Falta capacitación.

No se cuenta con autoridad y responsabilidad en puestos operativos.

No se cumplen los horarios de recepción.

MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS

DEMORAS: Tiempo de espera de autorización, supervisión y validación.

oc ed i n o m ie c la n t o ro s s. Pr

se

No

MEDIO AMBIENTE

Falta de motivación.

Duplicidad de funciones.

re v

No

se

cu fa e n t cu a lt a c o is a No de n n se s. lo s ev pr al o úa ce so n ca s. rg as de tr a ba jo .

Procedimientos lentos y engorrosos

. ca sis m te bi nc o . ia

al

Personal insuficiente. Ap

Falta de equipo de cómputo.

Re

EQUIPO

MATERIALES

12. Diagrama Causa – Efecto Invertido (acciones-objetivo) La finalidad de ésta técnica es ayudar a los equipos de mejora a proponer acciones que den solución a las causas que influyen en un problema. A éste diagrama se le conoce también como “espina de pescado invertida”. Para hacer un análisis básico de las causas que originan el problema, se recomienda observar los siguientes pasos:

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•

Paso 1 Selección de las principales causas del problema. (éste se inscribe en el cuadro que representa la cabeza del pescado)

•

Paso 2 Participación de los integrantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas (cada persona deberá proponer las acciones de mejora que contribuyan a la solución de la problemática).

•

Paso 3 Determinación del conjunto de acciones de mejora (sobre la línea que va al recuadro de la causa del problema, coloque como las flechas las acciones de mejora propuestas).

•

Paso 4 Determinación de los planes de acción (el grupo propondrá todas aquellas actividades que deberán llevarse a cabo para la instrumentación de la acción de mejora propuesta, dichas actividades deberán anotarse en orden secuencial.

El siguiente esquema muestra la forma en que deberá diseñarse el diagrama.

DIAGRAMA OBJETIVOOBJETIVO-ACCION Nombre del Proceso______________________________

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS MATERIALES

OBJETIVO

MEDIO AMBIENTE (LABORAL, ORGANIZACIONAL)

METODOS Y PROCEDIMIENTOS

EQUIPO

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13. Benchmarking La información sobre el modo en que se realizan las actividades en otras áreas de la propia organización o en otras organizaciones consideradas similares o ejemplares, suele ser de gran utilidad para comparar (diagnosticar y evaluar) y adoptar aquellos elementos (tecnología, organización del trabajo, etc.) que permitan mejorar el proceso seleccionado. En tal sentido, es importante que, de ser posible o conveniente, antes de iniciar el rediseño o reingeniería de procesos, se realice una comparación de esta índole. El benchmarking constituye una excelente fuente de ideas y un método estructurado para medir (diagnosticar y evaluar) procesos y productos, con relación a otros, buscando la excelencia de las mejores prácticas y teniendo como punto de partida al cliente/ciudadano. ¿Qué es hacer benchmarking? Es una cuestión de aprendizaje. Tomar las experiencias de las organizaciones ante los nuevos desafíos que implica la modernización y las crecientes demandas y expectativas del ciudadano con relación a los servicios que se otorgan, y con las respuestas que pueden ser utilizadas por nuestra organización. ¿Cuál es el objeto de hacer benchmarking? Las organizaciones del sector público necesitan mejorar el desempeño de los servicios que proporcionan. No sólo necesitan comprender que debería mejorarse, sino también como pueden llevarse a cabo estas mejoras. El objeto del benchmarking es contribuir a la satisfacción de estas necesidades, creando un imperativo para el cambio que sea realista y realizable. Para ello el benchmarking puede constituir una guía poderosa hacia las prácticas que deberían adoptarse, de ideas que pueden adaptarse a las necesidades particulares del organismo y una fuerte visión de que se necesita para cumplir los objetivos. El argumento más poderoso a favor de las nuevas formas de hacer las cosas es la experiencia de ver aquellos nuevos métodos funcionando, respaldados por la experiencia concreta en cuanto a los costos comprometidos.

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Barreras y prejucios Al iniciar un ejercicio de benchmarking, siempre hay quieres desconfían y son escépticos la expresión de “pero nosotros somos distintos” surge instantáneamente de aquellos que están poco convencidos del cambio y sus implicaciones. Es lógico que organizaciones con muchas similitudes (ISSSTE e IMSS) tengan tanto en común que puedan comparar sus modalidades y métodos para brindar las respuestas a los desafíos planteados por los procesos o los servicios al derechohabiente. Pero también cuando dos o más organizaciones en actividades diferentes se unen para comparar el desempeño en procesos similares es muy probable que surjan nuevas e importantes ideas para sus respectivas actividades. Por ejemplo el manejo de inventarios de bienes muebles. La clave es que el benchmarking se basa en puntos similares, sin que esto implique descalificar el proceso comparativo de los puntos con diferencia. El siguiente listado puede ser de ayuda como guía:

•

Actividades: ¿Son nuestras actividades fundamentalmente similares?. Ejemplos O Un servicio al público O Un transporte/servicio basado en logística O Una función regulatoria

•

Clientes: ¿Estamos tratando con clientes fundamentalmente similares? ejemplo: o Grupo socioeconómico o Derechohabientes o Contribuyentes o Sector público o Sector empresarial

•

Procesos: ¿Llevamos a cabo procesos fundamentalmente similares?. Ejemplos: O Puntos de consulta O Procesamiento de documentos O Servicios sustantivos O Servicios de apoyo (personal, finanzas, gestión)

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En donde se encuentren puntos de similitud es probable que el benchmarking sea efectivo en términos de costos y resultados. ¿Hay disposición para el cambio? Existen al menos tres elementos sobre la disposición para el cambio que se deberán considerar antes de involucrar a la organización por el camino del benchmarking: •

Primero: Asegurar que la Alta Dirección esté preparada para admitir la posibilidad de haber funcionado en el pasado lejos de la perfección. Cuanto más dispuestos estén, mejor. Se necesita de directivos dispuestos a mejorar. Sin este tipo de apoyo y entusiasmo no es posible.

•

Segundo: Asegurar que la organización esté dispuesta a un cambio significativo que se supone que el benchmarking puede generar

•

Tercero: Asegurar la existencia y disponibilidad de recursos, no solo para el ejercicio de benchmarking, sino para la implantación de la mejora.

¿Con quién hacer benchmarking? En primer lugar, es necesario decidir que se quiere ponderar con el ejercicio de benchmarking, que nivel de riesgo en compartir información sensible se toma y cuánto tiempo y esfuerzo se está dispuesto a invertir. Existen tres tipos de benchmarking: •

Benchmarking interno: Se basa en el análisis y comparación de procesos similares en la propia organización

•

Benchmarking competitivo: Se basa en la comparación de procesos de la organización con procesos similares de otras organizaciones (de la misma o distinta actividad).

•

Benchmarking con organizaciones líderes: Se basa en la comparación de los procesos de la organización con aquellas organizaciones de distintos rubros, nacionales o internacionales, que han alcanzado un nivel de excelencia en procesos similares, ubicándolas como modelo.

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TIPOS DE BENCHMARKING Internos

Competencia con otras Organizaciones organizaciones líderes

Benchmarking de procesos Procesos genéricos Funciones comunes Benchmarking de resultados

X X

Mediciones de satisfacción del cliente/ciudadano Mediciones de desempeño

X X

X X

X X

X

X

Existen tres opciones respecto del enfoque para realizar el benchmarking las cuales se presentan en el siguiente cuadro, con sus ventajas y desventajas. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING Con funcionarios de la organización:

Por terceros:

Es improbable que se obtenga información clasificada Beneficios de observación de primera mano Generalmente el costo es menor Auspiciado por la organización:

Auspiciado por un foro:

Enfocado a medida Menor duración Mayores costos Por única vez:

Enfoque múltiple Mayor duración Menores costos Permanente:

Información estadística Menor costo y esfuerzo

Obtención de más información clasificada Observación indirecta/datos objetivos Generalmente el costo es mayor

Información dinámica Mayor costo y esfuerzo

Por último, es importante y crucial que la organización haga algo con los resultados además de presentarlos. Un ejercicio de cualquiera de las herramientas presentadas para analizar un proceso, que no genere un cambio es un derroche de tiempo, motivación y recursos que puede generar inclusive retroceso en las actividades de la organización.

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VI. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE PROCESOS

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VI. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE PROCESOS Para mejorar la calidad hay que comparar y para comparar es necesario medir. Las organizaciones deben realizar entonces las mediciones para poder supervisar, controlar y mejorar sus actividades y sus resultados. Es necesario medir para poder evaluar integralmente las actividades y resultados de una organización (cumplimiento de su Misión y objetivos), los siguientes aspectos:

a. La calidad de la gestión b. Los resultados de las actividades de la organización La calidad y cantidad del producto (bienes o servicios) La cobertura e impacto del producto La satisfacción del cliente/ciudadano Veamos en forma señalada que incluye cada uno de los puntos señalados: a. La calidad de la gestión Se mide la calidad de las actividades en los tres niveles (organización, procesos y puestos de trabajo) que se desarrollan para la producción de los bienes y servicios. Si las actividades se desarrollan correctamente, probablemente habrá calidad, pero si las realiza con deficiencias es seguro que se tendrán problemas en los resultados esperados. La medición en este caso, se centra en determinar la eficiencia de las actividades (gestión de los recursos, relación insumo/producto, costos, productividad, etc.), en sus componentes cuantitativos y cualitativos. En otras palabras se trata de determinar la relación óptima entre medios utilizados, el tiempo y las metas establecidas. b. Los resultados de las actividades de la organización En este caso debemos medir los productos (bienes y servicios) generados y la forma en que éstos contribuyen al cumplimiento de los objetivos de la organización y satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos.

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Calidad y cantidad del producto (bienes y servicios).- Se debe medir, por un lado, si el producto generado ha alcanzado los estándares de calidad fijados. Los denominados estándares de calidad (atributos que debe tener el producto) son fijados a través del diseño del propio producto. Su importancia reside en el convencimiento, deducido durante la fase de conceptualización del bien o servicio, de que si estos se brindan siguiendo los estándares se alcanzará la satisfacción de los ciudadanos. Por otro lado, en relación a la cantidad de productos generados, se mide el cumplimiento de la meta establecida (volumen de producción, número de personas atendidas, número de consultas otorgadas, etc.) para el periodo considerado.

•

Cobertura e impacto del producto.- Se mide el alcance logrado con los productos, es decir, el grado de cumplimiento de los objetivos planteados por la organización con relación a su población objetivo: el área geográfica comprendida y el grupo objetivo. En relación al impacto se mide fundamentalmente: o Si se lograron los cambios esperados o La magnitud (cantidad y calidad) que tuvieron o Cómo afectaron a la población objetivo o al área involucrada o Qué contribución realizaron los distintos componentes de la actividad para el logro de los objetivos

•

Impacto y satisfacción del cliente/ciudadano.- Se mide la calidad del producto desde la percepción del cliente/ciudadano. La base de la evaluación de la calidad en este caso es la valoración efectuada por los propios clientes/ciudadanos receptores del producto. Se trata de medir si la satisfacción del cliente/ciudadano, objetivo fundamental de la calidad, es la correcta. Es en definitiva la evaluación más relevante, ya que la calidad la determinan los clientes/ciudadanos.

La medición de los procesos Medir es el único medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus resultados, en relación con el cumplimiento de la misión y objetivos de la organización y los requerimientos del cliente/ciudadano. Evaluar el proceso, implica medir la calidad de su gestión y los resultados obtenidos como producto de su actividad, pasos imprescindibles para determinar su nivel de eficiencia, el cumplimiento de sus objetivos y la satisfacción de los clientes/ciudadanos por los bienes y servicios recibidos. El siguiente cuadro muestra las dimensiones del proceso que incluye la medición:

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Cumplimiento del objetivo organizacional Cumplimiento de los objetivos del proceso

Medición de los resultados del producto

Satisfacción del cliente/ciudadano cobertura e impacto del producto calidad y cantidad del producto

Medición de la gestión del proceso

puntos críticos del proceso detalle

Nivel y grado en que se cumplen los objetivos del proceso (eficacia, calidad y satisfacción del cliente/ciudadano)

Modo en que se desarrollan las actividades para la producción de bienes y servicios (eficiencia y calidad de la gestión)

La identificación y especificación de los objetivos es en tal sentido un requisito previo a la evaluación de la gestión y los resultados. Los objetivos deben establecer de manera precisa lo que se quiere lograr, dónde y en qué medida. Ello permitirá determinar si los resultados obtenidos han sido un éxito. Ejemplo: Si un objetivo del Instituto es “mejorar el servicio en el primer nivel de atención” y el objetivo de uno de los procesos (destinados a cumplirlos) es “mejorar el acceso de los pacientes al servicio”, ello se habrá conseguido si: • • •

El tiempo de espera se reduce en un tanto por ciento o en N minutos El tiempo que pasa entre que es agendada la cita y se produce la atención se reduce en un determinado porcentaje Una mayoría de los derechohabientes atendidos afirman estar más satisfechos desde que se inició el proceso de mejora

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1. Elementos de la medición de procesos Para la medición de procesos es necesario definir los siguientes elementos: • Atributos • Estándares • Indicadores: • Sistemas de medición Atributos El atributo es la descripción cualitativa del servicio, especifica lo que espera recibir el ciudadano al realizar un trámite o servicio y qué le genera satisfacción. Los atributos están orientados a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos. A continuación se presenta un catálogo de atributos aplicables al sector público: ATRIBUTO

DESCRIPCIÓN

Oportunidad

Plazo máximo para emitir una resolución

Confiabilidad

La emisión de la resolución se entrega sin errores

Honestidad

Prácticas que disminuyen riesgos de corrupción durante la prestación del servicio

Transparencia

Práctica de poner a disposición del público información

Confidencialidad

No poner a disposición del público información del usuario del trámite

Amabilidad

Disposición, cortesía y respeto al usuario

Accesibilidad

Facilidad de hacer contacto con la institución y/o trámite o servicio

Claridad

La información transmitida es fácil de entender

Competencia

Posesión de habilidades y conocimientos para otorgar el servicio

Imparcialidad

Igualdad en el trato y atención sin preferencias ni discriminación

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Estándares El estándar es la descripción cuantitativa del servicio. Son los valores definidos para cada atributo; sirven como parámetros para la medición, establecen la responsabilidad del prestador del servicio y son una referencia para que el cliente/ciudadano exija su cumplimiento. Cada atributo tiene al menos un estándar, algunos atributos pueden tener dos o más estándares. Existen dos tipos de estándares: uno se representa con números absolutos y se llama estándar numérico; el otro define la manera en que se debe prestar el servicio y se llama estándar de caracterización. Ejemplos: Atributo Oportunidad Confiabilidad Honestidad

Transparencia Amabilidad

Estándar 3 días hábiles para la entrega del certificado Cero errores en el dictamen En ningún caso se solicitan pagos adicionales a los establecidos legalmente En cualquier momento puede conocer el estado actual del trámite Todo el personal atiende con cortesía y respeto

Tipo de estándar Numérico Numérico Caracterización

Caracterización

Indicadores Un indicador es el valor numérico que expresa el grado de cumplimiento del estándar en un periodo determinado. El indicador se expresa en porcentaje.

INDICADORES Indicador: Es una estadística o serie estadística que muestra dónde estamos y hacia dónde vamos, con respecto a determinadas metas u objetivos. Los indicadores son una guía para determinar si se está en la dirección para el logro o la terminación en forma y tiempo de un:

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INDICADORES • • •

Objetivo Proceso Proyecto

En principio todo aquello que tiene indicadores (sistema, proceso o empresa) puede administrarse, por lo tanto estos se convierten en la fuente esencial para la toma de decisiones, en la aplicación de mecanismos correctivos para la solución de problemas y como apoyo para la mejora. Los indicadores sirven para producir información que revele el desempeño de cualquier área de la institución y verificar el cumplimiento de sus objetivos en términos de resultados. Existen diferentes tipos de indicadores Impacto: Miden el impacto a largo plazo ej. : misión – visión, se toma un extracto parcial de una visión o misión Efecto: Miden los logros en el mediano plazo ej. : estrategias

Gestión: Permiten dar razón del grado de cumplimiento de actividades y utilización de recursos necesarios: Eficiencia, Eficacia, Efectividad y Productividad Eficiencia: Determina que la asignación de los recursos sea la más conveniente para maximizar resultados. Significa que lo pagado es menor o igual a lo contratado. El grado de eficiencia de una actuación viene dado por la relación existente entre los bienes y servicios consumidos y los bienes o servicios producidos. Una actuación eficiente será aquella que con unos recursos determinados se obtiene el máximo resultado posible, o la que con unos recursos mínimos mantiene la calidad y cantidad adecuada de un determinado servicio. Por otra parte, existirá ineficiencia, cuando el resultado de un trabajo no tenga ninguna finalidad, cuando se produzcan excedentes o déficits de productos o de servicios, cuando con un aumento de recursos no se obtengan las mejoras correspondientes, o cuando manteniendo determinados recursos en términos relativos, disminuya la calidad de los servicios prestados o de los productos obtenidos. Eficacia Determina que los resultados se logren de manera oportuna y guarden relación con los objetivos y metas. El valor pagado debe ser menor o igual que el valor del beneficio. La eficacia de una entidad se podrá medir por el grado de cumplimiento de sus metas y objetivos establecidos en su plan operativo y se evaluará comparando los resultados realmente obtenidos, con los previstos. Efectividad: La efectividad mide el impacto final de la actuación sobre el total de la población afectada. Por ejemplo en un plan o programa de la policía nacional civil para combatir la delincuencia, se ha de medir la eficacia en la realización de las operaciones, pero además se medirá su impacto entre la población, como sería la reducción del índice de asaltos, de muertes violentas, de secuestros, etc.

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INDICADORES Productividad: Mide la relación entre lo producido y lo consumido Desempeño: Miden tanto la eficiencia como la efectividad en el sector público con el propósito final de desarrollar estrategias que hagan más eficientes los procesos, funciones, sistemas y procedimientos que ayuden al cumplimento de los objetivos y metas organizacionales. Equidad: Permite identificar los receptores de la acción económica, analizar la distribución de costos y beneficios entre sectores económicos y sociales, y entre entidades territoriales. Se mide sobre la base de la posibilidad de que los diferentes grupos sociales tengan acceso a los servicios públicos. Es decir que la equidad trata de garantizar la igualdad en la posibilidad de utilizar los servicios públicos entre quienes tienen derecho a ellos. Excelencia: Para medir la excelencia es necesario utilizar indicadores de calidad. Es necesario definir las especificaciones o características de los bienes o servicios, a efecto de evaluar si los productos que se generen, cumplen con las mismas. Cobertura: Indica la capacidad de la entidad de dar respuesta a las necesidades de la comunidad o sus clientes. Se mide la atención que en total se le da a las necesidades, bien sea atención de todo el sector o bien de los propios productos institucionales.

BAJA

DIFICULTAD DE CONSTRUCIÓN Y MEDICIÓN

ALTA

DIMENSIONES DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS

• Las dimensiones permiten orientar los esfuerzos del quehacer público de acuerdo a las prioridades y a las decisiones más costo-efectivas • No existen indicadores que midan todas las dimensiones a la vez

EFICIENCIA

CALIDAD

COBERTURA

CORTO

Sistemas de medición

IMPACTO

ALINEACIÓN DE RECURSOS

• Logro de objetivos

• Congruencia entre recursos aprobados y suministrados y su equidad

• Productividad

• Características o atributos de productos / servicios y satisfacción de usuarios

• Mide alcance de la población o universo objetivo

TIEMPO REQUERIDO PARA SU ELABORACIÓN

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Existen dos tipos de sistemas de medición: interno y externo:

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Sistema de medición interno Sistema de registro cuyo objetivo es cuantificar el número de eventos que suceden en un periodo de tiempo (consultas, ingresos, egresos, informes). Genera un valor numérico que expresa el grado de cumplimiento del estándar en un periodo determinado.

•

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Sistema de medición externo Es una serie de encuestas aplicadas mediante un cuestionario, a los usuarios que utilizan el servicio para conocer el grado de satisfacción percibido respecto al servicio. Es externa debido a que los datos se obtienen del usuario del servicio (percepción)

Es interna debido a que los datos son generados dentro de la Institución.

El porcentaje de cumplimiento de los estándares numéricos se obtiene con base en el sistema de medición interno. El porcentaje de cumplimiento de los estándares de caracterización se obtiene con base en los resultados de la encuesta (medición externa). A efecto de llevar en forma sistemática la medición del proceso es necesario establecer los mecanismos de registro para determinar la medición, si ya se cuenta con sistemas de información automatizados se deberán revisar y, en su caso, modificar para incorporar los datos requeridos para la medición, en caso contrario se sugiere apoyarse en la hoja de cálculo de Excel para diseñar los formatos de registro a través de Tablas dinámicas.

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2. Técnica de medición de dimensiones críticas de los procesos Para elaborar las medidas de los procesos es recomendable seguir la siguiente secuencia de pasos a) b) c) d) e)

Identificar los productos (bienes y servicios) de los procesos Identificar las dimensiones críticas Elaborar las formas de medición Definir los estándares o metas Determinar la satisfacción del cliente/ciudadano

a) Identificar los productos (bienes y servicios) de los procesos Identificar con precisión los productos de los procesos que se han seleccionado o que se están rediseñando y que necesitan ser evaluados b) Identificar las dimensiones críticas Identificar los elementos o variables que son significativos para medir: el modo en que los productos son generados (la gestión del proceso) y los resultados obtenidos (cantidad, calidad, cobertura e impacto del producto) • •

Identificar las dimensiones críticas de la gestión del proceso.- Se considerarán la gestión de los recursos, la productividad y los costos. Identificar las dimensiones críticas a considerar en la medición de los resultados.- Se considerarán los atributos de calidad (rapidez, facilidad, exactitud, fiabilidad), la cantidad (número de personas atendidas, volumen de producción), la cobertura (área geográfica, grupo objetivo) y el impacto esperado del producto (reducción del problema, grado de mejoramiento).

Un aspecto central a tener en cuenta es que las dimensiones críticas de la calidad de la gestión y de los resultados deben derivarse de las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos a quienes se dirigen los productos y de la misión y objetivos de la Institución. c) Elaborar las formas de medición En este paso se deberán establecer los indicadores que permitan obtener la información necesaria para evaluar o medir cada una de las dimensiones críticas o variables definidas.

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El valor del indicador (cuantitativo o cualitativo) de las dimensiones críticas o variables al compararlas con metas determinadas permite detectar en forma simple y gráfica, el resultado (interno y externo) obtenido en el proceso. Tendremos así indicadores para medir las dimensiones críticas de la gestión del proceso y para medir las dimensiones críticas relacionadas con la calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto en el proceso. d) Definir los estándares o metas En esta parte se debe establecer el estándar o meta a alcanzar que se considere significativo para cada nivel concreto de actividad esperada y para cada resultado a obtener como producto del proceso e) Determinar la satisfacción del cliente/ciudadano Se trata de medir en qué grado se ha logrado dar respuesta a los requerimientos y expectativas del cliente/ciudadano desde su perspectiva. Esta medición es fundamental porque la calidad la determina en última instancia el cliente/ciudadano y su evaluación constituye un elemento central para validar o redefinir los objetivos y/o actividades de la organización. Es muy importante considerar los atributos de calidad definidos por los clientes/ciudadanos para los distintos tipos de bienes y servicios generados por el Instituto. Para cada producto generado deberá evaluarse la manera en que se cumplen los atributos de calidad requeridos para el mismo por el cliente/ciudadano. Previa definición del significado al cliente/ciudadano del atributo del producto. Esta medición se realiza una vez que los bienes o servicios han sido recibidos por el cliente/ciudadano, para ello los organismos deben utilizar, dependiendo de las características de la medición a realizar, una serie de técnicas o de modalidades de recolección de la información • • •

Monitoreo y evaluación de las quejas Técnicas de sondeos: encuestas, paneles de usuarios Consultas: programas de sugerencias de los usuarios, consultas a Organizaciones no Gubernamentales (ONG’s) representativas de los usuarios

Otras fuentes, de acuerdo al tipo de medición a realizar, pueden incluir: • • • •

Material procesado: documentos, estadísticas, presupuesto, registros contables, etc. La inspección visual del sitio La inspección visual de la actividad La medición de los tiempos

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Las encuestas por muestreo Las entrevistas Los informes de auditoría

3. Técnica para diseñar indicadores no financieros Es importante advertir que para diseñar los indicadores es incorrecto intentar partir del indicador y es correcto aclarar cual es el objetivo buscado. Por tanto, para llegar al indicador la Ruta metodológica a seguir es la siguiente: 1) Analizar el objetivo a medir 2) Aclarar cual es el objetivo buscado (qué queremos realmente conseguir) 3) Hallar las variables críticas del objetivo buscado (cómo nos estamos dando cuenta que lo estamos logrando) 4) Hallar indicadores para cada variable El siguiente cuadro muestra un ejemplo para el diseño de indicadores no financieros:

Crear indicador no financiero para:

Ser una facultad reconocida regionalmente

Qué queremos realmente conseguir (aclarar cual es el objetivo buscado)

Hallar variables críticas del objetivo buscado. (Como nos damos cuenta que lo estamos logrando)

Hallar los indicadores adecuados para cada variable

Mejores oportunidades de trabajo para egresados Captar a los mejores talentos de la región Incrementar ingresos

Egresados con puestos directivos Alumnos con promedios de excelencia Superar el punto de equilibrio

No. de egresados con puestos directivos No. de alumnos con promedio mayor a 9 que ingresan Periodos con excedente financiero

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4. Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control) Las estrategias de las organizaciones son cada vez más dinámicas y cambiantes, no obstante las herramientas para medirlas no, causa por la cual algunas organizaciones enfrenten problemas al momento de llevar a la práctica estrategias correctamente formuladas. Durante los tiempos en los que predominaban los activos tangibles, los indicadores financieros eran los adecuados para registrar las inversiones en materiales, propiedades, instalaciones y equipos de las empresas. Sin embargo, en nuestros días, cuando los activos intangibles (tales como las relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnología de la información y también las capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados) son la fuente más importante de ventaja competitiva, surge la necesidad de contar con herramientas que puedan describir los activos basados en conocimiento y las estrategias de creación de valor que estos activos generan. Las organizaciones modernas requieren un nuevo tipo de sistema de dirección, diseñado para ejecutar la estrategia, no la táctica. En la actualidad las instituciones suelen operar a través de unidades de negocio descentralizadas y de equipos que se hallan mucho más cerca del cliente. Es en estas organizaciones en las cuales se reconoce que la ventaja competitiva proviene más del conocimiento, las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos. La aplicación de la estrategia requiere que todo el personal, tanto de las áreas sustantivas (unidades de negocio) como de las áreas de apoyo, esté alineado y vinculado con la misma. Asimismo, debido a los rápidos cambios tecnológicos, como regulatorios, la formulación y aplicación de la estrategia debe ser un proceso continuo y participativo. Las organizaciones de hoy requieren de un lenguaje que les permita comunicar la estrategia, como así también procesos y sistemas que les ayuden a implementarla y obtener información y retroalimentación sobre ella. Para que una organización sea exitosa, la estrategia debe ser parte fundamental del trabajo diario de todos los componentes de la organización. El basarse exclusivamente en indicadores financieros como sistema de gestión llevaba a las organizaciones a cometer muchos errores. Los indicadores financieros son datos tardíos, que informan sobre las consecuencias de acciones pasadas. El confiar exclusivamente en indicadores financieros puede dar lugar a comportamientos de muy corto plazo, sacrificando la creación de valor a largo plazo. ¿Cuáles son entonces los indicadores apropiados de los resultados futuros? Obviamente aquellos que nos permiten “medir la estrategia”. El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control) es una herramienta para la dirección estratégica, o sea una herramienta para hacer frente al 90% de los fracasos. El BSC complementa los indicadores financieros tradicionales con criterios de medición de desempeño orientados a tres perspectivas adicionales: la de los clientes/ciudadanos, la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento. Debemos ver al BSC no como un reemplazo de los indicadores financieros sino como su complemento. No obstante, podemos también considerar el BSC como un nuevo sistema de dirección estratégica. Utilizado de esta manera, el BSC evidencia las deficiencias en los sistemas de dirección tradicionales, básicamente a través de la dificultad de estos para relacionar las estrategias de largo plazo con las acciones de corto plazo. Es común

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observar que muchas compañías ponen énfasis sólo en medidas financieras de corto plazo, no considerando el largo plazo, situación que a menudo genera serias limitaciones en el desarrollo de las estrategias. El denominada Tablero de control la cual traduce la estrategia de la organización en una serie de índices que permiten medir los resultados de la gestión. El tablero de control es una herramienta fundamental para la toma de decisiones, permite comunicar y traducir a todo su personal, cual es la Visión, la Misión y la Estrategia, utilizando mediciones de desempeño que ayudarán a mejorar todas las áreas, a través de los respectivos indicadores de actuación.

Esencialmente es un nuevo sistema de gestión estratégica, el cual ha sido denominado "Balanced Scorecard", BSC por el profesor Robert Kaplan, de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton. El Tablero control o de Comando, ayuda a medir el progreso actual del proceso para suministrarle la dirección futura a la organización convirtiendo la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales, se podrá ver el negocio en su totalidad. Las cuatro perspectivas son: −

Perspectiva Contable - Financiera

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Perspectiva del Cliente y Marketing Perspectiva de los procesos internos Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Los objetivos del Tablero de Control son más que una colección de mediciones de desempeño financieros y no financieros; ambos se derivan de un proceso de "arriba hacia abajo" orientado por la misión y la estrategia de la organización, partiendo de un re-elevamiento de lo que se hace y no se hace en la organización, evaluando el desempeño de la misma. Orientación al Diseño Son los aspectos que deben tomarse en cuenta para la selección de los indicadores (la organización, las características del negocio, la estrategia, el área destinataria de Tablero de Control, etc.). Son esos aspectos los que hacen que ciertos indicadores sean útiles para una empresa y no para otras. Arquitectura de Indicadores Es la definición, en cada nivel y puesto, de los objetivos, metas, indicadores, formas de cálculo, valores de referencias (históricos de la organización, de la competencia y "mejores prácticas") y forma de presentación. La selección implica tomar en cuenta los sistemas de remuneración variable usados y la existencia de programas de cambio (continuos o discontinuos). Informática Es la definición de cómo se van a recolectar los datos, que tipo de base de datos se va a usar, cómo se van a extraer y presentar esos datos. En esta parte es importante la participación del área de tecnología de la información para el diseño de la base de datos. Utilización Cada meta, precisada con un indicador, implica establecer un plan de acción para lograrla y un presupuesto. El monitoreo de lo realizado facilita la conducción, la toma de acciones correctivas y la evaluación de personal (que generará premios y castigos). Implementándolo, se logra aplicar acciones correctivas, eliminar información duplicada, o que no sea de importancia, la adecuada utilización de los indicadores permite aplicar controles periódicos sobre los datos, feedback entre los distintos sectores, y acciones a implementar.

Categorías típicas de los tableros de control

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Propósito fundamental

Principales conceptos

Prácticas de management con las que se relaciona

Implantar plan de negocios

Visión/misión Competencias centrales (diferentes categorías: Valores centrales Objetivos del negocio Estrategias clave Agendas de la alta gerencia Factores críticos de éxito

Estrategia Corporativa De negocios Funcional

De valor

Aumentar el valor de la acción

Facturación Márgenes operativos Costo impositivo líquido Inversión en activos fijos Inversión en capital de trabajo Costo promedio del capital Horizonte de ventaja competitiva

Value-based management

Operativo

Lograr performance meta y mejora continua

Calidad Productividad Costos Duración

Activity-based management

De riesgos

Identificar proactivamente cambios en motores de riesgo

Minimizar pérdidas Acotar incertidumbres Apalancar oportunidades

Business-risk management

De controles

Asegurar la efectividad de las prácticas de control

Diseño Cumplimiento Vigencia Acción efectiva

Controles de negocios y controles operacionales

Tablero de control

Estratégico

Recomendaciones más relevantes para armar tableros de comando

• • • •

•

Alineación con la estrategia de la organización (no hacerlo generará acciones estériles o peor aún, contrarias a lo que persigue la alta dirección) Mínimo número (entre 30 y 50 por nivel de decisión clave o nivel organizacional) Piramidación (no es lo mismo la visión requerida por un director, que la necesitada por un jefe; cada nivel organizacional debe tener una versión del tablero acorde con su perspectiva). Balance (no sólo los indicadores financieros e internos; deberían abarcarse todas las dimensiones relevantes al propósito fundamental del tablero. Por ejemplo: internos/externos; resultados/procesos; financieros/no financieros; evaluación/diagnóstico, etc). Responsabilidad (cada indicador dentro del tablero tiene un solo responsable por: el cumplimiento de la meta, su debida actualización, mantenimiento o reestructuración, el diseño de análisis, etc.).

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Herramientas de negocio (como se mencionó, los indicadores son herramientas de negocio y no herramientas informáticas. La clave está en su selección, definición e implantación, no en el soporte). Filtrado (en cada etapa de su desarrollo, implantación y funcionamiento deberían existir filtros que tener en cuenta para seguir adelante o ajustar). Sistemas flexibles (por la naturaleza del tablero de control – cambia rápido al estar integrado a la estrategia -, los sistemas que los soportan deberían ser suficientemente flexibles para hacer del cambio una rutina). Mantenimiento eficaz (revisión en forma periódica, para mantenerlo vigente y acorde a los cambios estratégicos, organizacionales, de procesos, etc.). Metodología (requiere metodologías comprobadas de desarrollo. No alcanzan sólo el criterio o la teoría). Buy-in (los indicadores y todo el sistema deben ser comprados por los usuarios, si no, no podrá implementarse). Relationship (el cliente y el proveedor del indicador – propietarios- deben operar juntos en su diseño y su mantenimiento). Transparencia y comunicación (el personal de la organización debe entender bien el sentido y motivo del tablero). Disponibilidad (los datos que utilizará deben existir en la organización o ser fácilmente accesibles).

Pasos a seguir para implementar y utilizar los indicadores Comienza con la estrategia. El trabajo de desarrollo e implantación de un sistema de indicadores comienza con la debida comprensión de la estrategia de la empresa, ya que resulta necesario alinear el sistema de medición, a la visión, los objetivos y las estrategias clave del negocio. En esta etapa se definirán partes de la estrategia. Resultará clave que se encuentre institucionalizada (comprendida y consensuada entre los miembros clave). Etapas de diseño y construcción Una vez anclada la estrategia y considerado el propósito fundamental del tablero, se definirán los indicadores que satisfacen mejor ambos aspectos. En esta actividad se podrán utilizar cualquiera de las técnicas para diseñar indicadores descritos este capítulo. En esta etapa deberá evaluarse el sistema de medición vigente para ver estilos gerenciales, optimizar los recursos disponibles y tratar de buscar alguna vía de complementación, de forma tal que la transición hacia el nuevo sistema y el buy-in (compra interna) resulten aceptables. El paso clave de la etapa de diseño es la selección de los indicadores, existen varios métodos para seleccionar indicadores, citaremos algunos:

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Benchmarking y best-practices (apelar a la experiencia o al conocimiento disponibles o accesibles por la empresa, a fin de identificar casos exitoso que puedan ser capitalizados). Métodos de filtrado ( como Delphi, éstos se encuentran accesibles en las redes de información)

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Check-list de requisitos básicos (preguntas simples, preferentemente de carácter binomial – sí o no - ). Obtención de inteligencia competitiva (a fin de ver puntos clave para atraer y mantener clientes, superar a los competidores, desarrollar soluciones novedosas y nuevos mercados, etc.). Workshops de los distintos niveles organizacionales (que abarquen distintas funciones, jerarquías, etc., que combinen eventos separados e integrados)

Implantación de los indicadores. El objetivo final de la etapa de implantación es lograr un sistema que sea efectivamente utilizado por la organización (no simplemente que exista una adecuada documentación, capacitación o software). Esto significa que el sistema se encuentre incluido en los procesos de la organización, que sea parte del día a día, que sea considerado imprescindible para la operación normal. Estrategias de control −

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Control externo: Esta estrategia tiene su base en la creencia de que los subordinados son motivados por medio de recompensas externas, y necesitan estar controlados por sus supervisores. Hay que tener en cuenta los objetivos y estándares que conforman el sistema, para no presionar a los subordinados, las medidas de control de un área y las recompensas. Motivación externa: A través de esta estrategia se busca que el subordinado se identifique con los objetivos del sistema de control. Se debe fijar un proceso participativo el cual tiene como objetivo, motivar a los empleados para aumentar el sentimiento de pertenencia y al mismo tiempo satisfacer sus necesidades de autorrealización y autoestima. La estructura de recompensas estará dada en función del rendimiento total de la tarea. Control operativo: Se centra en las decisiones programadas o corrientes, tiene planeamiento operativo. Control de gestión: Corresponde a la decisión superior y al presupuesto.

Los sistemas de información, sirven para viabilizar el control. Para ello se les instrumenta de diferentes maneras. En algunas organizaciones el control de gestión se documenta a través de una síntesis informativa y periódica dirigida a la alta dirección, allí donde radica la adopción de las decisiones fundamentales. Se vale de gráficos, comparaciones con resultados anteriores y planes, comentarios sobre los hechos destacados, para su mejor interpretación. Existe en la organización una función de control patrimonial, orientada a salvaguardar su patrimonio, a cuyo efecto fiscaliza tanto el activo y los pasivos como las distintas operaciones que se llevan a cabo. La importancia de la toma de decisiones es que los sistemas de apoyo a éstas formen parte de los sistemas administrativos, pueden ayudar a las áreas a extraer datos esenciales de otros sistemas para después aplicar procedimientos de análisis de datos. La simulación ayuda a la toma de decisiones, ya que genera la información necesaria, para valorar riesgos. Mediante esta técnica, el sistema de apoyo ensaya con las diferentes combinaciones de las variables para determinar su impacto en el rendimiento. También se aplican las distribuciones de probabilidad al modelo que representa la frecuencia típica de eventos.

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VII. ETAPAS PARA EL REDISEÑO O REINGENIERÍA DE PROCESOS

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VII. ETAPAS PARA EL REDISEÑO Y REINGENIERÍA DE PROCESOS La metodología para el rediseño y reingeniería de procesos que desarrollaremos en este capítulo se puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones • • • •

Corrección de deficiencias en el proceso Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los clientes /ciudadanos, reformas administrativas, etc.) Búsqueda de mejora continua (incorporación de innovaciones, nueva tecnología o herramientas de gestión) Estructuración de un nuevo proceso

Consideraciones previas Para llevar a cabo un proyecto de rediseño o reingeniería de procesos y para que éste sea exitoso es necesario considerar los siguientes elementos clave:

• •

• • • • • • •

Identificación de los procesos más importantes de la organización, a cualquier nivel. Enfoque global, a efecto de salvar conceptual y funcionalmente las fronteras que se establecen entre las unidades que concurren en un mismo proceso Apoyo y compromiso de cambio por parte de la Alta Dirección y del personal Uso de nueva tecnología, como elemento sinérgico y dinamizador de los cambios (Administrar en función de procesos no de tareas) Trabajo en equipo interdisciplinario para rediseñar y mejorar los procesos estructuras y servicios Recompensar en función del desempeño y la creatividad de los profesionales y técnicos Maximizar el encuentro amable y cortés con el usuario: proveedor de servicios Reducir el burocratismo, la ineficiencia y la mala calidad Lo más importante: la satisfacción y beneficio máximo al usuario

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¿Cómo empezar a hacer reingeniería? •

Comprender las necesidades del cliente externo Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayoría de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atención y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un análisis más profundo de la cuestión puede revelar, por ejemplo, que la mayoría de los clientes más importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que envían a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, pago de impuestos y servicios. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del banco…La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser ¿cómo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: ¿por qué el cliente tiene que ir al banco?…

•

Determinar el nuevo papel de la organización en la sociedad Las demandas de la sociedad imprimen mayores exigencias de adaptación y respuestas flexibles. La organización debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor probabilidad de éxito. Si el negocio, está mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarán, por definición, equivocadas…¿Nuestra organización tendrá posibilidades de competir en el futuro? ¿Qué podría hacer la organización para cambiar las reglas de juego, aunque éste fuera muy difícil?

•

Comprometerse con el cambio requerido La Alta Dirección debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o cualquier otro tipo de herramienta.

•

Rediseñar los procesos clave, no los subprocesos Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la organización y que une varias áreas o funciones en apoyo del macroproceso. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia de la organización y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los resultados de la organización. En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratégicos y pueden

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darse dentro de un área y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales. Por lo general, estos no trascienden al cliente. Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la organización se ven afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo. Cuando se rediseña solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener o no tener ningún impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.

•

Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitación y entrenamiento El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura de la organización. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más rápido que la adaptación de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la organización tendrá que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos funcionarios de la Alta Dirección. La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación, a mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.

Beneficios de la Reingeniería • • • • • •

Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas de la organización Mejor imagen de la organización ante el mercado o la sociedad Oportunidades de aumentar ventas Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo

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Desarrollo de las etapas para el rediseño o reingeniería de procesos La tarea de rediseño o reingeniería de procesos comprende las siguientes etapas:

1 identificación

2 Diagnóstico

3 Diseño

4 5 Implantación Evaluación

En los siguientes apartados se describen en forma detallada cada una de estas etapas para llevar a cabo el rediseño y reingeniería de procesos y mediante las cuales se lleva a cabo la definición, desarrollo e implantación de los sistemas o procesos mejorados.

1. Identificación En esta etapa se considera la definición o revisión de la planeación estratégica, requisito previo para la selección y rediseño o reingeniería de los procesos. Un aspecto clave de esta primera etapa es, sin duda, la verificación de la misión y objetivos (estrategias) institucionales, analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseño o reingeniería de procesos.

Etapa 1. Identificación • Establecer relación con la planeación estratégica del Instituto • Identificar procesos prioritarios • Integrar equipo de trabajo • Integrar comité directivo • Elaborar plan del proyecto • Elaborar cronograma de actividades

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En esta etapa se deben definir, a partir de los objetivos y metas fijadas, los procesos que serán objeto de rediseño o reingeniería en forma prioritaria. Para obtener la información estratégica, así como los datos que pueden orientar la selección de procesos prioritarios, resulta necesario contar con las siguientes fuentes: • • • • • •

Programa Institucional Programa anual de trabajo Auditorias y quejas del Órgano Interno de Control Encuestas de satisfacción externas Encuestas de satisfacción internas de los servicios Sistemas de medición del desempeño

Selección de los procesos El trabajo de análisis inicia desde esta primera etapa con la revisión de la misión y los objetivos estratégicos que dan soporte a los objetivos de los procesos. Continúa con la selección de los procesos que deben ser objeto de análisis para su rediseño o reingeniería. Esta selección implica la realización de las siguientes actividades:

a) Enumerar los procesos principales La selección solo será posible cuando todos los procesos de la organización sean conocidos y evaluada la relevancia estratégica de cada uno. b) Determinar los límites de los procesos Uno de los elementos más utilizados para definirlos es a través de un cuestionario dirigido a los propietarios del mismo: ¿Cuándo comienzan y terminan las responsabilidades del dueño del proceso? ¿Cuándo comienza y termina la vinculación del proceso con el cliente? ¿Está el proceso analizado incluido completamente en otro proceso? ¿Es posible obtener beneficio como resultado de combinar el proceso en estudio con otros procesos o subprocesos?

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c) Evaluar la importancia estratégica de cada proceso Para escoger los procesos que serán priorizados para su análisis y posterior rediseño o reingeniería deberá considerarse:

Nivel de disfunción (cuáles son los procesos que presentan mayores problemas) Nivel de impacto sobre el cliente/ciudadano Nivel de impacto sobre la organización (determinar los procesos que tienen incidencia e impacto en el logro de Misión y objetivos institucionales)

Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del organismo identifican un problema crítico, una oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia institucional o sobre el cliente /ciudadano. Los objetivos del rediseño o reingeniería de un proceso deben incluir la definición de la meta global por obtenerse, tipos específicos de mejoramiento deseados, plazos en los que debería obtenerse y, en lo posible, una cuantificación de los costos y de las economías esperados. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseño o reingeniería de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratégico. Ejemplos de cuantificación de objetivos serían: • • •

Reducir el tiempo de espera para… Reducir el tiempo del trámite para el otorgamiento de… Duplicar el nivel de satisfacción de los pacientes que asisten a los hospitales

Selección del líder y de los miembros del equipo Para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participación de representantes de cada una de las áreas involucradas en los procesos seleccionados.

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En esta estrategia, se debe involucrar a los que más conocen el proceso dado que es de suma importancia. Los beneficios más significativos y duraderos derivan, en la mayoría de los casos, de los conocimientos y el compromiso de los empleados, que son los que pondrán en práctica la mejora y trabajarán en el proceso. Para conseguir el mejor rendimiento del grupo de trabajo, es conveniente asegurar que los participantes cumplan una serie de requisitos: • •

• • • • • •

Conozcan detalladamente los pasos del proceso, o al menos, una de las funciones que contribuyan al mismo. Tengan capacidad para comprender el cuadro general de la organización y su interrelación con el proceso analizado (por lo menos tener la actitud de comprender qué es la organización, cómo trabaja y por qué) Posean creatividad para imaginar una manera mejor de hacer las cosas Consideren que el ser nombrado miembro del equipo de trabajo es una recompensa No aferrado a preconceptos Con interés y entusiasmo en el trabajo a encarar Con buena predisposición a trabajar en grupo de iguales Con disponibilidad de tiempo y actitud de participación

El grupo de trabajo debe ser presidido o coordinado por un líder del equipo quién en última instancia actuará como responsable del proceso. El líder del equipo debe estar capacitado para asignar correctamente las tareas y los recursos, efectuar seguimiento, mantener flexibilidad sin desviarse de los objetivos fijados, poseer un alto grado de comunicación grupal y personal, mantener la motivación de trabajo alta a través de acciones directas (reuniones, exposiciones de resultados, etc.) e indirectas (reuniones informales grupales o individuales en los casos más problemáticos). Formación y entrenamiento del equipo de rediseño o reingeniería de procesos Es conveniente llevar a cabo esta actividad mediante la acción de un capacitador externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el análisis y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre las formas de emplearlas. Las herramientas a utilizar son las señaladas en el capítulo V. El proceso de aprendizaje puede ser de dos maneras: • Antes de abocarse a la tarea de rediseño o reingeniería, y • Mientras se realiza esta actividad

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Esta última tiene mayor efectividad a la hora de la fijación de los conceptos y en su posterior replicación en otros proyectos a desarrollar.

2. Diagnóstico Esta etapa incluye la selección de las técnicas y herramientas para la descripción y el análisis de los procesos actuales, la elaboración de las propuestas de mejora y la planeación de los cambios que se deberán realizar en el corto, mediano y largo plazos.

Etapa 2. Diagnóstico •

Adquirir conocimiento profundo del proceso con las 6 preguntas claves: Qué, quien, cómo, cuándo, dónde y para qué

•

Medir el proceso en sus resultados y desempeño (indicadores)

•

Analizar el proceso

•

Determinar problemas y causas que los originan

•

Definir alternativas de solución (objetivos y estrategias)

•

Identificar o formular indicadores que mostrarán los cambios logrados

La metodología para la descripción, análisis y evaluación de un proceso implica el desarrollo de los siguientes pasos:

1. Descripción y análisis del proceso 2. Diagnóstico y evaluación del proceso

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1. Descripción y análisis del proceso

Una vez identificado el proceso y sus principales actividades, se procede a focalizar el flujo del proceso para su diagnóstico. Para obtener una “fotografía” de cómo está operando será necesario obtener la siguiente información: • • • •

Recopilación de todo el material escrito sobre el área Encuestas de satisfacción para conocer que opinión tiene el cliente y como está operando el área en el otorgamiento del servicio Cuestionarios para el levantamiento de información del proceso Información estadística tales como reportes, concentrados e informes semanales, mensuales del o las áreas que llevan a cabo el proceso PASOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO a) Nombrar el proceso Identificar al proceso con un nombre

SUSTANTIVO DERIVADO DE UN VERBO

EDUCACIÓN Sustantivo derivado de un verbo

ADMINISTRACIÓN GESTIÓN

+ +

QUE ACTÚA SOBRE UN SUJETO U OBJETO

DE LA CIUDADANÍA Que actúa sobre un sujeto u objeto

DE PROYECTOS

DEL INVENTARIOS DE VACUNAS

b) Determinar el propietario del proceso Es el funcionario que tiene la responsabilidad principal por el éxito o fracaso del mismo por lo que es una pieza clave para su descripción y análisis, y para las acciones de cambio, especialmente en la motivación del grupo involucrado en la tarea. c) Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso Describir lo que se quiere lograr con la actividad del proceso para cumplir con los

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objetivos fijados por el Instituto y lograr la satisfacción del cliente/ciudadano. d) Diagramar el proceso actual El diagrama de proceso documenta secuencialmente los pasos que los departamentos dan para convertir los insumos en productos para un proceso concreto. El diagrama muestra gráficamente el punto inicial y final del proceso y las entradas y salidas de todos los subprocesos posibilitando una mejor comprensión de su funcionamiento integral. También muestra su interrelación con otros procesos e) Elaborar el macroproceso Es aquí donde comienza el proceso de rediseño o reingeniería. Para ello el equipo elabora el PEPSU y luego se prepara el diagrama del proceso utilizando diagrama de flujo u hoja de trabajo para el análisis de procesos. Este deberá diseñarse tal y cual se está desarrollando actualmente para facilitar su comprensión y análisis por parte de los integrantes del equipo. El objetivo de este esquema consiste en definir claramente los límites del proceso. f)

Determinar los factores críticos del proceso

Identificación de los problemas Para esta actividad podrá apoyarse en las herramientas Diagrama de causa efecto combinado con Brainstorming, Hoja de trabajo para el análisis de procesos y diagrama de Pareto Todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a través de talleres coordinados por el líder, deberán identificar las causas de los problemas. En la mayoría de los casos, estas causas surgirán como producto de la experiencia de los integrantes del equipo. A través de la utilización de las herramientas y técnicas de análisis del capítulo V se elabora un diagnóstico que permita adecuar los procesos existentes para obtener mejoras incrementales al interior de nuestras áreas de trabajo. Se trata de determinar los puntos donde los resultados favorables son necesarios ineludiblemente para el cumplimiento con éxito de su objetivo

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g) Determinar los puntos clave del proceso Aquí se trata de conocer el momento y lugar donde tomar decisiones que afectan a todo el proceso en su conjunto. h) Definir la visión del cliente En este punto es necesario determinar y analizar la visión del cliente final en relación a las variables cuantitativas (p.ej. tiempo de espera) y cualitativas ( p.ej. trato personal) que son imprescindibles para dar respuesta a sus necesidades y expectativas, tomado las mismas como metas a alcanzar.

PRODUCTOS (bienes y servicios)

Esto es lo que la organización produce. El resultado puede ser un bien o servicio y la satisfacción del cliente / ciudadano depende de que el producto cumpla sus requerimientos

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE / CIUDADANO

Los requerimientos son los que el cliente necesita y / o espera del producto

2. Diagnóstico y evaluación del proceso Una vez finalizada la descripción y análisis del proceso, es necesario realizar el diagnóstico y evaluación de su funcionamiento y de los resultados obtenidos. El diagnóstico del proceso, es el análisis de los diferentes factores que en conjunto determinan la percepción que se tiene del proceso prioritario con respecto a su nivel de eficiencia y se realiza para: • • •

Detectar los factores que limitan la eficiencia del proceso prioritario Identificar las causas que originan la ineficiencia de los procesos prioritarios Facilitar el análisis de los problemas percibidos

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PASOS PARA EL DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DEL PROCESO a) Identificación de problemas Nota: En esta etapa se utilizarán las técnicas y herramientas del capítulo V para el diagnóstico y evaluación de procesos. Se deberá estudiar y analizar el diagrama del proceso para realizar la primera detección de problemas y definir las actividades con y sin valor agregado. Todos los problemas y tareas que se puedan identificar en este momento son, por lo general, oportunidades de mejora. b) Medición del proceso Nota: En esta fase se aplicarán las técnicas y herramientas del capítulo VI para la medición de procesos. Medir es el único medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relación con los requerimientos del cliente/ciudadano (cumplimiento de la misión y objetivos de la organización) Las medidas utilizadas deben satisfacer los siguientes criterios: • • •

Necesidades y expectativas ligadas a los requerimientos del cliente/ciudadano Ser mensurables o contables Ser transparente: nunca debe ser una estimación secreta que no pueda rastrearse o compararse

Estos indicadores deben servir de base para establecer indicadores definibles que permitan determinar si el proceso se desarrolla en forma eficiente y si se están logrando los resultados esperados por el cliente/ciudadano En general los tipos de problemas que se pueden identificar en el funcionamiento de un proceso, que afectan su eficiencia e inciden en sus resultados, son los siguientes:

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• • • • • • • • • • • • • • • • • •

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Procesos con tecnología obsoleta Recursos ociosos o faltantes (materiales y personal) Deficiente calidad de los recursos empleados Excesivo consumo de recursos Tareas sobrantes y/o duplicadas Tareas faltantes (que deberían realizarse para reducir costos, aumentar ingresos y/o mejorar el servicio al cliente Recursos faltantes en el momento y lugar necesarios Falta de estándares Gastos injustificables Demoras/atrasos “Cuellos de botella” Excesivo volumen de documentación y archivos Deficientes sistemas de información Excesivo tiempo de obtención de información Deficiente calidad del trabajo y, en consecuencia, en la prestación de servicios al cliente interno o externo Excesivo tiempo en la realización de ciertos trabajos Controles defectuosos, excesivos o inexistentes Excesivo volumen de tareas atípicas, críticas y urgentes

c) Calificación del proceso Con base en el diagnóstico y evaluación es necesario realizar una calificación del proceso de los siguientes aspectos: • • •

La satisfacción del cliente/ciudadano La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio La operatividad y la aplicación del recurso

Existen diversas maneras de calificar: muy bien, bien, mal; excelente, bueno, malo; óptimo, estable, mejorable, crítico. Es importante que se realice la calificación tomando como base las variables antes mencionadas y que esté acompañada de una adecuada fundamentación y/o especificación de los problemas detectados.

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3. Diseño En esta etapa se debe hacer una nueva “fotografía simulada” de cómo quedaría el proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cuáles fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso).

Etapa 3. Diseño •

Realizar diseño conceptual del proceso y en su caso de los sistemas de tecnología de la información requeridos

•

Acciones a corto, mediano y largo plazos

•

Revisión y aprobación de cambios por la alta Dirección

•

Obtención de los sistemas de tecnología de la información –

•

Manuales instalación, operación, referencia y de usuario

Documentación del proceso – – –

Manual de organización Procedimientos (incluye STI) Instructivos

Es importante acompañar este nuevo diagrama con una descripción de los posibles resultados del rediseño en términos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etc.). Propuesta de rediseño o reingeniería Al final del proceso, el análisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseño o reingeniería. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben también plasmarse en un plan de acción concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestión, etc. Es importante para la elaboración definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un análisis sobre la normatividad vigente aplicable al proceso y las tecnologías de información existentes en la organización. El análisis normativo consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio, modificaciones o ajustes no se contraponen con normativas legales (leyes, decretos, reglamentos, acuerdos y otras disposiciones) y de auditoría que rigen el funcionamiento del proceso.

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Es primordial que esta verificación se realice en forma exhaustiva porque su resultado puede conducir a: • La imposibilidad de realizar total o parcialmente la propuesta de mejora del proceso • La necesidad de iniciar una solicitud de cambio a las normas para hacer factible la implantación de la propuesta El análisis de la tecnología de información Es necesario realizar un adecuado inventario y análisis de la tecnología de información existente en el mercado y de cómo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar Se debe tener en cuenta los puntos que señala el esquema para realizar la etapa correspondiente al diseño: Realizar el diseño conceptual del proceso: Es importante señalar la definición del proceso que se pretende modernizar, cuáles son sus fronteras y cuáles son las modificaciones, en qué van a afectar o beneficiar el curso de las actividades actuales y quién o quienes son los responsables de poner en práctica las mejoras. Los productos entregables deben ser medibles, cuantificables y en su caso objeto de mejora La identificación de los indicadores de gestión es un buen elemento que permite tener a la mano los porqués de las posibles fallas y la oportunidad de adecuarlos a las necesidades de las áreas y los clientes. Pero siempre teniendo en cuenta los requerimientos para el inicio de las operaciones, es decir insumos, papelería, impresión de formatos equipos de cómputo etc. Plantear objetivo: Con lo anterior es necesario definir el objetivo o los objetivos de la propuesta y cuáles son los resultados que se pretenden obtener. Una vez identificados los males, se pueden tener a la mano las propuestas de solución. Todo ello, debe delimitarse a través de las estrategias que se van a plantear, no solo en el equipo de trabajo encargado del diseño sino en todos los involucrados, personal directivo, personal operativo y administrativo. Acciones a corto. Mediano y largo plazos: La propuesta debe ir acompañada de las acciones a corto, mediano y largo plazo y de qué manera se debe ir realizando a través de un calendario de actividades en cada una de las etapas con sus debidos responsables y la manera en la cual deberá ser medida la mejora. Revisión y aprobación de cambios por la Alta Dirección: Una vez elaboradas las propuestas, se deberán presentar al responsable del proceso y a la Alta Dirección. Es de vital importancia la revisión y aprobación de la Alta Dirección del proceso que se está rediseñando, sobre todo porque el diseño es parte fundamental del desarrollo del proceso en su operación inmediata y futura, otra parte importante dentro de éste punto es la negociación del equipo

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de trabajo encargado de la modernización con el dueño del proceso, para tener los acuerdos suficientes encaminados a la realización de ajustes o cambios que no afecten su desempeño. Documentación del proceso: Una tarea importante para el desarrollo del proceso es el aspecto de la documentación base fundamental del accionar del área y la operatividad con la que se va a trabajar con el personal seleccionado a través de los siguientes documentos normativos: • • • •

Manual de Organización Manual de Procedimientos Formatos e instructivos Otros manuales administrativos

Recomendaciones para la presentación de la propuesta a la alta dirección El documento para la presentación de la propuesta de rediseño o reingeniería y plan de los cambios deberá contener: Diagnóstico: El propósito de esta parte es evidenciar los problemas del proceso actual Propuesta: Debe describir detalladamente los aspectos fundamentales del cambio propuesto y las ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el proceso existente Convendrá ilustrar con diagramas el funcionamiento del proceso con la “mejora propuesta”. Se deberá mencionar la normatividad que afecta al proceso actual y a las mejoras que se proponen, esto facilitará la toma de decisiones sobre la factibilidad legal de implantar los cambios y, en su caso, modificar la norma para implantar las mejoras y estimar los plazos de la implantación. Recomendaciones y plan de los cambios: Deben incluirse aquellas en torno a la implantación de las propuestas y los requerimientos y formas de instrumentación para asegurar la provisión de los recursos humanos, materiales y de información necesarios para la implantación. Se deberá integrar una carpeta del rediseño o reingeniería del proceso que contenga el seguimiento de cada una de las etapas Definición de formas de medición La medición se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseño o reingeniería y debe cubrir dos fases: • •

Durante la implantación de los cambios Una vez estandarizado el proceso


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Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales de los problemas identificados y si se están cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Esto ayudará a determinar si las mejoras introducidas permiten satisfacer efectivamente los requerimientos del cliente/ciudadano. Si los esfuerzos de rediseño o reingeniería han tenido éxito es necesario cerciorarse de que el proceso mejorado no se revertirá. Asimismo, hay que pasar a la fase de estandarización del proceso y promover su mejora continua.

4. Implantación La implantación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situación estructural de la organización y la predisposición del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados.

Etapa 4. Implantación •

Una vez rediseñado el proceso se deberá formular un plan de implantación que considere: –

Prueba piloto • • • • • • • • • • •

–

Definición de muestra Negociación y aprobación Dispensa normativa Materiales de capacitación Recursos para operación de nuevo proceso Capacitación Difusión a clientes y usuarios Operación piloto Seguimiento Evaluación Ajustes

Generalización • • • • • • •

Impresión de ejemplares de los documentos del proceso Capacitación del personal Comunicación y difusión Adquisición de equipo y materiales Migración de históricos Configuración de sistemas de TI Puesta en operación

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Esta etapa es de capital importancia y la más difícil, aún en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento (por lo que es imprescindible el compromiso de la Alta Dirección) e incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la ejecución de los cambios, el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados. Se deberá formular un plan de implantación, teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implantación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.

El plan a grandes rasgos deberá contener los siguientes aspectos: –Pruebas de implantación. Es importante realizar las pruebas en alguna muestra que se tenga proyectada para la implantación del proceso y observar de manera detallada como se comporta el nuevo proceso y los cambios que conllevan para ajustar algunos errores que se presenten o analizar si la prueba se presenta satisfactoriamente para llevar a cabo la prueba piloto. –Prueba piloto. Parte fundamental para la implantación del proceso de manera general es la prueba piloto, ésta nos permite seleccionar una muestra de las unidades o áreas en la que se va a probar de manera estratégica para analizar medir y evaluar el proceso rediseñado, ésta se lleva a cabo en un tiempo determinado para observar el comportamiento del proceso y de la reacción del usuario y cliente. –Capacitación del personal. Es parte importante para la implantación del proceso debido a que los recursos humanos con los que cuentan las áreas son los que van a llevar a cabo la realización de proceso rediseñado, por ello se debe tener en cuenta los siguientes puntos para que se concrete con éxito la implantación del proceso: • Sensibilización y capacitación del personal • Definición de perfiles y responsabilidades • Identificación de personal involucrado (facilitadores) • Definición de cursos de capacitación y elaboración de calendarios • Definición de competencia del personal y seguimiento (calificación y desarrollo del personal) –Comunicación y difusión. La difusión del nuevo proceso es parte primordial para el éxito de la implantación, la comunicación y difusión entre las áreas debe ser efectiva con el personal operativo y con las áreas externas. –Adquisición de equipo y materiales. Las unidades o áreas seleccionadas deben identificar los equipos con los que cuentan y los que se necesitan para llevar a cabo la implantación del sistema desarrollado para el proceso rediseñado, cabe mencionar que en caso de carecer del recurso se debe solicitar a la autoridad correspondiente o al líder del proceso.


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–Impresión o edición de ejemplares de los documentos del proceso. Se debe editar el documento generado del rediseño del proceso deben ser varios ejemplares para su distribución adecuada a las áreas involucradas que tienen relación con el actuar del proceso; estos ejemplares pueden ser ( guías técnicas, manuales de organización, manuales de procedimientos etc.). –Generalización. En éste apartado se debe, como su nombre lo indica, estandarizar el proceso en todas las áreas del Instituto, una vez realizado el rediseño del proceso y probado en todas las etapas vistas anteriormente se proyecta a nivel institucional.

5. Evaluación El propósito de ésta etapa es medir el proceso rediseñado para conocer su desempeño, lo que se hará tomando como base los indicadores observados en la etapa del diagnóstico y los nuevos generados a partir del rediseño del proceso. Se evaluará, con fines de mejora continua, es decir, mantener el proceso actualizado a los nuevos cambios que se produzcan y generar alternativas de desarrollo en beneficio del usuario y el cliente. Se sugiere realizar una evaluación trimestral.

Etapa 5. evaluación Modificar un proceso puede implicar:

• Mejorar • Empeorar • Seguir igual

Por ello se requiere medir su comportamiento

Para esta etapa se utilizarán las técnicas y herramientas mostradas en el capítulo VI de esta Guía para la medición de procesos.

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ANEXOS Formatos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Diagrama de flujo por bloques vertical y horizontal (1a y 1b) Diagrama de bloques PEPSU Cuestionario de diagnóstico preliminar Cédula para FODA del proceso Hoja de trabajo para análisis de procesos (5a, 5b y 5c) Diagrama causa-efecto o de Ishikawa Diagrama propuesta-mejora o Ishikawa invertido Formato para diseñar indicadores (8ª y 8b) Hoja de registro de acciones de mejora

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Diagrama de flujo por bloques vertical Nombre del Proceso______________________________

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Anexo 1a

A

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Diagrama de flujo por bloques horizontal Nombre del Proceso______________________________

Área

.

Área

Área

Área A

Áreas

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Anexo 1b

Usuario

Área

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Anexo 2 DIAGRAMA DE BLOQUES P.E.P.S.U Nombre del Proceso:_______________________________

P

E

P

S

U

(Proveedores)

(Entradas)

(Proceso)

(Salidas)

(Usuarios)

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Anexo 3 CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO PRELIMINAR DEL PROCESO 1. 2. 3.

¿Cuá Cuál es el principal objetivo del proceso seleccionado? ¿Qué Qué considera que no se está está cumpliendo del objetivo dentro del proceso? ¿Del proceso seleccionado describa cuales son los productos o servicios servicios que se generan? 4. ¿De acuerdo a su percepció percepción las caracterí características de los productos o servicios cumplen con los está estándares establecidos? 5. ¿De acuerdo a su percepció percepción las caracterí características de los productos o servicios satisfacen las necesidades de sus usuarios? 6. ¿El proceso tiene una clara relación con la misión, visión, objetivos estraté estratégicos y polí políticas de la Institució Institución? 7. ¿Considera usted que el proceso cuenta con controles que permitan identificar posibles desviaciones? 8. ¿Actualmente existen acciones de mejora que se esté estén ejecutando en el proceso? 9. ¿Cuá Cuáles considera usted que son las problemá problemáticas principales que existen en el proceso seleccionado? 10. ¿Cómo considera usted que deberí debería operar el proceso seleccionado (en cuanto tiempo, costo, productividad, comunicació comunicación, informació información, organizació organización, etc.)


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Anexo 4 Elementos

Fortalezas

MATRIZ 1 FODA Oportunidades Debilidades

Amenazas

Métodos y Procedimientos

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

Recursos humanos

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

F1. F2. F3.

O1. O2. O3.

D1. D2. D3.

A1. A2. A3.

Materiales equipo

y

Recursos financieros

Sistemas Información

de

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Anexo 4

Factores internos Factores externos

Lista de oportunidades O1. O2. O3. Lista de amenazas A1. A2. A3.

MATRIZ 2 FODA Lista de fortalezas F1. F2. F3. FO (Describir las estrategias para maximizar las fortalezas y oportunidades) FA (Describir las estrategias para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas)

Lista de debilidades D1. D2. D3. FD (Describir las estrategias para maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades) AD (Describir las estrategias para minimizar las debilidades y minimizar las amenazas)


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Anexo 5a HOJA DE TRABAJO PARA ANALISIS DE PROCESOS Nombre del Proceso:_____________________________________________________ Proceso:_____________________________________________________

No.

Total

Responsable / Actividad

Operación

Flujo

Tiem po.

Traslado

Demora Verificación Archivo Corrección

R

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Anexo 5b

Hoja de trabajo para análisis de procesos Antes Actividad

Pasos

Operación Traslado Demora Verificación Archivo Corrección Total

R

Minutos

Después Pasos

Minutos

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Anexo 5c

Hoja de trabajo para análisis de procesos CAUSAS

DEMORA OPERACION TRASLADO VERIFICACION ARCHIVO RETRABAJO TOTAL

FRECUENCIA

FRECUENCIA ACUMULADA

% DE FRECUENCIA ACUMULADA

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DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Nombre del Proceso______________________________

RECURSOS HUMANOS

MES

AÑO

Anexo 6

RECURSOS MATERIALES

EFECTO



EQUIPO

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Anexo 7

DIAGRAMA OBJETIVO-ACCION Nombre del Proceso______________________________

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS MATERIALES

OBJETIVO



EQUIPO

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Indicadores de la hoja de trabajo para análisis de procesos

INDICADOR DE EFICIENCIA DEL PROCESO

INDICADOR DE VALOR AGREGADO

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Anexo 8a

TIEMPO ACUM DE OPERAC. DE VALOR A. X 100 TIEMPO TOTAL DEL CICLO

NUMERO DE OPERACIONES DE VALOR A. NUMERO TOTAL DE OPERACIONES

EFICIENCIA

________________________________ X 100=

VALOR AGREGADO

________________________________ X 100=

X 100

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Anexo 8b

Ejercicio para crear indicadores no financieros Crear indicador no financiero para:

Qué queremos realmente conseguir (aclarar cual es el objetivo buscado)

Hallar variables críticas del objetivo buscado. (Como nos damos cuenta que lo estamos logrando)

Hallar los indicadores adecuados para cada variable

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Anexo 8b NOMBRE DEL PROCESO:

NOMBRE DE LA ACCIÓN DE MEJORA:

NOMBRE DEL EQUIPO DE ANÁLISIS: INTEGRANTES DEL EQUIPO:

FACILITADOR: DESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN DE MEJORA

PLANES DE ACCIÓN:

OBJETIVO:

BENEFICIOS:

ÁREAS DE APOYO AL PROYECTO

INDICADOR

METAS

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Para la elaboración de esta Guía Técnica se consultaron y tomaron mejores prácticas de las referencias que a continuación se enlistan: 1. Secretaría de Relaciones Exteriores. Manual para el Rediseño de Procesos Institucionales. 2004 2. Subsecretaría de la Gestión Pública de la Jefatura de Gabinete de Ministros de Argentina. Haliburton Eduardo. Manual para el análisis, evaluación y reingeniería de procesos. 2004 3. Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo (hoy Secretaría de la Función Pública. Sistema para el Mejoramiento de Procesos Prioritarios. Metodología de modernización en la Administración Pública. Octubre de 1998. 4. Garfias Campos Francisco. Manual de Entrenamiento sobre Mejoramiento de Procesos basado en Simulaciones. 2001. 5. Klein Manganelli. ¿Cómo hacer reingeniería?. Ed. Norma. Bogotá Colombia. 1997. 6. Zeus Consultores. ¿Qué es la reingeniería? http:www.zeusconsult.com.mx. 7. Secretaría de la Función Pública. Guía de Implementación de Carta Compromiso al Ciudadano. 2005.

GUIA TECNICA DE REINGENIERIA DE PROCESOS INSTITUCIONALES.pdf

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