Habilidades director de proyecto

Módulo HABILIDADES DIRECTIVAS (12 horas)

Presentación de Masters Masters M&T La Salle Campus Madrid

© 2004 Julio Carazo. All Rights Reserved

HABILIDADES DIRECTIVAS “Los proyectos nacen como necesidad de buscar una solución a un problema, satisfacer un requerimiento o una necesidad. Todo trabajo que involucre a más de una persona siempre será una fuente de posibles problemas. El Director de proyecto ha de estar acostumbrado a trabajar en un entorno de incertidumbre y de potenciales conflictos

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MPM-. Habilidades Directivas ©2004 Julio Carazo. All Rights Reserved

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¿QUÉ ES UN DIRECTIVO? • Años 60: Producir lo más posible para atender la demanda ¿Concepto de Directivo? • Años 70: Ser capaz de vender. Muchos productos. Rápida evolución. Competencia ¿Concepto de Directivo? • Dirección de Proyectos: Entorno y organización dinámicos. ¿Concepto de Directivo?

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EL DIRECTVO DE AYER Y EL DE MAÑANA EL DIRECTIVO DE AYER

EL DIRECTIVO DE MAÑANA

Entorno

ESTABLE

CAMBIANTE

Misión

Gestionar asuntos cotidianos

Detectar amenazas y oportunidades

Competencias

Conocimiento de la profesión: experiencia + competencia técnica (marketing, producción, finanzas, etc)

Apertura al entorno: Curiosidad, observación, imaginación, “olfato”, detección de problemas, iniciativa

Aptitud

Organizar, coordinar y controlar (rigor intelectual y autoridad)

Hacer reaccionar con rapidez a la organización para aprovechar oportunidades (motivar y negociar)

Valores de la empresa

•Prudencia •respeto jerárquico, peso de títulos y diplomas •Aptitud para resolver problemas •Importancia de la historia previa

•Imaginación, iniciativa, riesgo •Autodisciplina, eficacia, formación permanente •Aptitud para aprovechar oportunidades •Dirección por objetivos Fuente Robert Papin PAG 8


4

UNIDAD 2 Habilidades de Negocio



ESTRATEGIA

• Conocer “lo que somos” • Decidir “lo que queremos ser” • Y la forma de llegar a ello • Usando los “recursos disponibles” • Teniendo en cuenta el entorno y su evolución

MPM-. Habilidades Directivas

PAG 10 ©2004 Julio Carazo. All Rights Reserved

5

MATRIZ DE PRODUCTO Boston Consulting Group

Cuota de Mercado ALTA

Cuota de Mercado BAJA

Crecimiento de Mercado FUERTE

“Producto Estrella”

Nuevo producto

Crecimiento de Mercado DÉBIL

“Vaca lechera”

“Peso muerto”



LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Entrantes Potenciales Amenaza de Nuevos Entrantes

Suministradores

Competidores

Compradores

Intensidad de la Rivalidad Poder de los Suministradores

Amenaza de Productos Sustitutivos

Poder de los Compradores

Productos Sustitutivos MPM-. Habilidades Directivas


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ANÁLISIS DAFO/SOWT Strength/ Weaknesses/ Opportunities / Threats FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS: capacidades diferenciales

OPORTUNIDADES: Ofrecidas por el mercado y la situación competitiva

DEBILIDADES: Limitaciones o Restricciones Internas

AMENAZAS: del mercado y de l a situación competitiva

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ANÁLISIS PEST Entorno Político/legal

Entorno Económico

•Legislación sobre la libre competencia. •Leyes de protección medioambiental. •Política de impuestos. •Regulaciones con respecto a la importación / exportación (comercio exterior). • Estabilidad política y gubernamental.

• Ciclo económico. • Tendencias del PNB. • Tasas de interés. • Suministro de dinero. • Inflación. • Desempleo. • Disponibilidad de efectivo. • Disponibilidad y coste de la energía.

Entorno Socio-Cultural • Índices demográficos de población. • Distribución de la riqueza. • Aceptación social. • Cambios / Tendencias en estilo de vida. • Costumbres y actitudes para el trabajo y el ocio. • Nivel de consumo. • Niveles de educación.

Entorno Tecnológico • Gasto del gobierno en I + D. •Foco y legislación del gobierno y las industrias en el esfuerzo tecnológico. • Nuevos descubrimientos / desarrollos. • Velocidad de transferencia de la tecnología. • Tasa de obsolescencia.



7

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA B. Scott

Estadio 1

Estadio 2

Estadio 3

Gama de productos

Una sola gama e incluso un solo producto

Una sola

Varias

Estructura organizativa

Informal

Funcional

Divisional

Flujo de productos

No analizable

Integrado

Varios mercados

Opciones/ desafíos

* Ganar mercado * Mejora de eficacia en producción y distribución

* Cuota de mercado * Integración ó Diversificación

* Elegir sectores en que entrar o salir

PAG 15



DESAFÍOS DEL DIRECTIVO Efectivos

Problemas a resolver

¿Qué hacer?

1 a 50

Sobrevivir

Etapa del “hombre orquesta”

50 a 250

Delegación y Estructura

•Evitar depender de una sola persona •Cambiar estilo de mando •Elegir adjuntos (mejores que el jefe) en cada área de actividad •Empezar a pensar que alguno podría ser tu sucesor

250 a 1000

La Comunicación

Intentar organizar la empresa en unidades a “escala humana” sin arriesgar la cohesión del conjunto

Más de 1000

La Rentabilidad

Apretar bien todas las tuercas Fuente Robert Papin



8

DE LA ESTRATEGIA AL PLAN

Objetivos Estrategia

Plan a largo plazo

Plan a medio plazo

Plan a corto plazo

Recursos

Resultados

Presupuesto

PAG 17



EJERCICIO La función directiva en una empresa de proyectos: Caso: “Soluciones Informáticas López-Álvarez” Entregar trabajos y Discusión en clase



9

Gestión Multiproyecto • Criterios de decisión sobre proyectos a abordar • Consideraciones estratégicas • Proyectos en serie y en paralelo • Subproyectos de grandes proyectos, implicaciones • Peligro de “desatención” de pequeños proyectos • Oficina de proyectos como depositario de la metodología y gestor de recursos compartidos. • Complicación administrativa • Optimizar el rendimiento global de recursos => suboptimizar los proyectos PAG 19



Gestión de un Único Proyecto Definición

Planificación

Ejecución

Cierre

Project Manager

Team Member A

Team Member B

Team Memeber C

Team Member D

Comunicaciones

Team Member E

Recursos Humanos

• Metodología de Dirección de Proyectos • Principio y fin • Disolución final del Equipo de Proyecto • Éxito: Alcance-Coste-Plazo + Beneficio MPM-. Habilidades Directivas

Tiempo

Coste Riesgos

Alcance Compras

Contratación

ÉXITO


10

Gestión Multiproyecto (I) Definición

Planificación

Ejecución

Definición

Cierre

Planificación

Ejecución

Cierre

Presidencia o Alta Dirección

Finanzas

Project Manager

Team Member A

Team Member B

Team Memeber C

Team Member D

Team Member E

Ventas

Producción

Ingeniería

Unidad 1

Unidad 1

Unidad 1

Unidad 1

Unidad 2

Unidad 2

Unidad 2

Unidad 2

Unidad 3

Unidad 3

Unidad 3

Unidad 4

Comunicaciones Recursos Humanos

• Fidelización • Ahorro en coste de ventas • Menor riesgo • Menor coste de proyecto • Proyectos adicionales • Continuidad de RRHH • Suministrador “habitual”

Tiempo

Coste Riesgos

Alcance Contratación

Compras

+ periodos de inactividad mínimos (adecuada gestión comercial) PAG 21



Gestión Multiproyecto (II) Definición

Planificación

Ejecución

Definición

Definición

Planificación

Definición

Cierre

Planificación

Ejecución

Ejecución

Planificación

Ejecución

Cierre

Cierre

Comunicaciones

Cierre

• Recursos compartidos: • Conflictos de asignación • Conflictos de prioridades • Compartición recursos especiales • RRHH: Continuidad, planes de carrera • Comercial: Marca, imagen, esfuerzo activo importante • Cartera de Proyectos (Portfolio) • Selección de proyectos • Oficina de Proyectos MPM-. Habilidades Directivas

Recursos Humanos

Tiempo

Coste Riesgos

Alcance Compras

Contratación

+ coherente con los valores de la organización + coherente con el flujo de trabajo de la organización + con mínimos cambios PAG 22 ©2004 Julio Carazo. All Rights Reserved

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Gestión Multiproyecto (III) Definición

Planificación

Ejecución

Definición

Definición

Planificación

Definición

Cierre

Planificación

Ejecución

Ejecución

Planificación

Cierre

Cierre

Largo Plazo Comunicaciones

Cierre

• Estrategia: • Tipos de producto • Mercado y su evolución • Ventajas Competitivas • Competencia • Posibilidades de negocio • Marca, imagen • Posicionamiento

Ejecución

Recursos Humanos

Tiempo

Coste Riesgos

Alcance Contratación

Compras

+ coherente con los valores de la organización + coherente con el flujo de trabajo de la organización + con mínimos cambios PAG 23



Gestión de la Cartera de Proyectos

Técnicas que constituyen una forma sistemática de analizar un conjunto de proyectos a fin de lograr un óptimo balance entre riesgo y retorno, estabilidad y crecimiento y, en general, haciendo el mejor uso posible de los recursos de la empresa.



12

Gestión de la Cartera de Proyectos Definición

7

Diseño

5

4

Etapa

Planificación 2

10

Ejecución

Garantía 0

1

2

3

4

Calidad de Recursos Requerida



Selección de Proyectos z

z z

Tablas y ponderación z Basadas en la representación gráfica cruzando dos criterios (ej. rentabilidad esperada-riesgo proyecto) z Ayudan a la discusión z Puntuación de los criterios de decisión (ej. conocimiento de la tecnología, rentabilidad económica esperada, valor estratégico del esfuerzo tecnológico, volumen de recursos requerido, etc) z Ponderación de las puntuaciones Algoritmos matemáticos Otros (ej. árboles de decisión)



13

Retorno de inversión

Selección de Proyectos 5

10

4

3

5

7 2 4

2

1 0

1

2

3

4

Nivel de riesgo

PAG 27



Probabilidadde éxito

Puntuación total

6 5 4 4 3

6 8 6 3 6

6 4 2 6 4

6 5 4 4 3

5 3 5 1 2

29,4 24,8 20,5 17,9 17,6


Orden de prioridad

Posición competitiva

1500

Disponiilidad de recursos

2100 6103

Interés tecnológico

2473 3400

Rentabilidad esperada

AXF SD TER WS ERT

VAN (Valor Actual Neto)

Proyecto

Selección de Proyectos

1 2 3 4 5


14

OFICINA DE PROYECTOS (II)

• Años 70: Mainframes, Sw Dirección de Proyectos y plotters – Grupo de expertos en uso del sistema informático – Apoyo a varios proyectos – Estandarización de metodología, roles y responsabilidades, generación de informes, etc – Archivo de información y lecciones aprendidas – Gestión de recursos compartidos

A

PAG 31



OFICINA DE PROYECTOS (III)

• Fin años 80 y años 90 (Centro de Excelencia) – – – –

Gran experiencia acumulada en la oficina de proyectos Recomendaciones de mejora de metodología Literatura, casos y conferencias Nuevas funciones en la Oficina de proyectos: • • • • • •

Benchmarking Desarrollo de metodología Formación Mejores prácticas Planes de utilización de capacidades/recursos corporativos Planes ante desastres

A



16

Ejemplo de Oficina de Proyectos Oficina de Proyectos en Multinacional de Sistemas de Información: • formación, metodología, formularios • Labores administrativas, traducciones, elaboración de PPT, etc • Auditorías, encuestas a clientes • Foro para mejoras • Criterios de aceptación de proyectos ($, RRHH –ej. outsourcing-, técnico, estratégico,...) segmentados x tamaño de proyecto. “Aproval” • NO: gestión de otros recursos compartidos como son las personas que se gestionan por áreas de negocio

PAG 33



LOS PROYECTOS EN LA EMPRESA CONVENCIONAL Empresa “convencional”: Aquella que no se dedica a hacer proyectos. Ej.: empresa de fabricación de productos • En un entorno presionado por el factor tiempo (“time to market”), los proyectos son una herramienta básica para hacer evolucionar a las empresas hacia sus objetivos estratégicos (ej. IBM, EDS, etc.) • Dirección por proyectos y por objetivos • La vinculación de cada proyecto con los Objetivos Estratégicos es imperativa y se requiere un sistema que lo facilite • Es necesario priorizar los proyectos según su contribución a la estrategia • Los criterios y las prioridades resultantes deben ser una información compartida y conocida por toda la organización, que sirva de base para la asignación de recursos escasos (personas, $, equipos, etc) MPM-. Habilidades Directivas


17

Proyecto

Ponderación

SDF Acc. TER XJ FER

8

5

4

7

8

166 175 8 4 4,5 170 6 4 0,9 149 4 10 1,6 149

5

6 3

3

6

Orden de prioridad

Puntuación total ponderada

7 6

10

5

Proveedores estables

Mejora de fidelidad de clientes

Defectos y reproceso < 1%

ROI esperado > 18%

nuevos productos: 25% ventas

MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROYECTOS

6

6

6 5,4

4

5 2,8


3 1 2 4 4 PAG 35 ©2004 Julio Carazo. All Rights Reserved

UNIDAD 3 Habilidades hacia las Personas



18

EL DP RESPONSABLE DE RRHH ac ió

ar r

ol l

ny

o

Re ten c ió n

n cció e l Se

Director de Proyecto y Beneficios

De s

Motivación

Compensación

Fo rm

m Co


ó aci c i un

n


UNIDAD 3.1 Habilidades hacia las Personas: Selección y establecimiento de objetivos Presentación de Masters Masters M&T La Salle Campus Madrid


19

CLAVES PARA LA RETENCIÓN • • • •

Conoce a tu empleado Demuéstrale que conoces su situación Anticípate Ayúdale a triunfar



CONOCE A TU EMPLEADO • Dedícale tiempo • Escucha sus comentarios y toma acciones • Dale feedback informal continuado • Facilita que te cuente sus experiencias • Conoce su motivación MPM-. Habilidades Directivas


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DEMUÉSTRALE QUE CONOCES SU SITUACIÓN • Asegúrate de que está en el puesto adecuado • Realiza su Evaluación de Rendimiento en profundidad y no para “cumplir” • Explícale el nivel de sus logros y justifícale su retribución y/o aumento desde ahí

PAG 69



DEMUÉSTRALE QUE CONOCES SU SITUACIÓN • Equilibrio vida/trabajo: Entiende, si es el caso, por qué está en situación de sobrecarga sistemática durante largos períodos • Reconocimiento: Reconoce sus contribuciones sobresalientes. A veces un simple “gracias” o “enhorabuena” es el más motivador de los reconocimientos. • ¡Ojo! No uses el reconocimiento indiscriminadamente, consigue el efecto contrario. MPM-. Habilidades Directivas


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ANTICÍPATE • Identifica a tus empleados “clave”: – Potencial de aportación – Situación si se marcha

• Identifica donde está la presión del mercado – Encuestas salariales y revisión de posicionamiento – Compartir esta información con los empleados

• Planifica la rotación – Saber quien puede estar a riesgo – Saber quien está recibiendo ofertas – Prever la rotación



AYÚDALE A TRIUNFAR • Dimensiona el CONTENIDO de su puesto/objetivos asegurando que existe permanentemente una componente de reto personal y de desarrollo • Asegúrate de que tiene las HERRAMIENTAS, recursos y formación requerida para realizar óptimamente su cometido • Hazle sentir un miembro IMPORTANTE del equipo • COMUNICA los objetivos y oportunidades del negocio, comunica las dificultades y los logros, comunica y argumenta tus decisiones….TIENE QUE APRENDER DE TÍ • Conviértete en su CONSEJERO de confianza



36

UNIDAD 3.4 Habilidades hacia las Personas: Liderazgo y Motivación



LA PARADOJA DEL LIDERAZGO “Dirigir consiste, paradójicamente, en servir a los demás. Un buen líder está pendiente de sus subordinados: atiende sus legítimas necesidades, les ayuda a lograr sus metas y aprovecha sus capacidades al máximo.” James C. Hunter MPM-. Habilidades Directivas


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QUÉ HACE UN BUEN PROJECT LEADER • Debido a que los proyectos son únicos (por definición), parece que los líderes tengan también que ser únicos pero el análisis de diferentes proyectos demuestra que existen características comunes en los líderes



LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROJECT LEADER • Un “project leader” es: – Responsable de alcanzar los objetivos del proyecto qe son limitados pero que requieren una actividad muy visible y dinámica – Incapaz de esconderse. Es un papel de alto riesgo – Limitado en autoridad directa – A menudo trabaja en áreas nuevas de la compañía - nueva tecnología, nuevos procesos o nuevas aproximaciones – Lucha contra la oposición o la resistencia a los cambios



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EL PROJECT LEADER ES UN INTEGRADOR • El “project leader” se siente a veces como si tuviese que ser “superman” • El “Project leader” debe gestionar personas expertas en áreas en las que él tiene escaso conocimiento • El “Project leader” debe ser un integrador. Eso significa empujar todas las actividades del proyecto

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LAS COMPETENCIAS DEL PROJECT LEADER • • • •

Habilidad de explicar cosas complicadas Encarar los problemas Ser proactivo Hacer saber a todos los participantes lo que ocurre en el proyecto



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CÓMO DELEGAR • Barreras de la delegación con éxito – Miedo a que tu gente cometa errores y tu recibas la reprimenda – Pérdida de tiempo. Tu lo harías más rápido – Si aprenden a hacer parte de mi trabajo, intentarán quitarme el puesto – Mi tiempo es demasiado precioso para gastarlo explicando algo a un subordinado – Nadie puede hacerlo tan bien como tú….

PAG 79



TOMA DECISIONES • Gestionar un proyecto significa tomar decisiones – Minimiza el riesgo asegurando que todos los miembros del equipo conocen su papel – Revisa con frecuencia el progreso de los problemas potenciales – Consigue acceso rápido a los expertos – Informa a tu jefe con periodicidad



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CONCLUSIÓN • Solo tú puedes juzgar qué proporción de tu tiempo deberías asignar a cada parte del proceso de integración • Muchos “project leaders” son demasiado reactivos • Debes reflexionar sobre tus reacciones y respuestas ante los estímulos de los componentes de tu equipo, de tu organización, del cliente



LOS MOTIVADORES REALES • El dinero juega un papel importante pero hay motivadores no financieros que son igualmente importantes: – – – – –

Alcance Reconocimiento Avance Interés Responsabilidad



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CÓMO MOTIVAR AL PERSONAL

PAG 83



CÓMO MOTIVAR AL PERSONAL • • • • • • •

Conocer a las personas individualmente Entender sus intereses, qué les motiva Darles oportunidades y observar su comportamiento Analizar sus puntos fuertes y puntos débiles Haz de tutor y aconséjales Reconóceles sus logros Habla bien de tu gente, cuando tenga sentido



42

CÓMO MOTIVAR AL PERSONAL • • • • • • • •

Asegúrate que tu gente es remunerada como se merece Sé íntegro Delega más, confía en tu gente Involucra a tu gente en alguna toma de decisiones Valora la aportación de ideas Comparte la información Involúcrales en el control y seguimiento de algunos temas Ayúdales a resolver sus problemas



UNIDAD 4 Habilidades Personales



43

UNIDAD 4.1 Habilidades Personales: Manejo de Estrés Presentación de Masters Masters M&T La Salle Campus Madrid


LA GESTIÓN DEL ESTRÉS • Todas las ocupaciones tienen una cierta cantidad de estrés asociado con ellas, pero el director de proyecto, está expuesto a más estrés que la mayoría • Si el director de proyecto no consigue vencer el estrés, caerá en la ansiedad, dolor de cabeza, úlcera, etc…. • Sin embargo, si es capaz de darse cuenta del entorno y es capaz de manejarlo, puede llegar a transformarlo en una mayor productividad



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LA NATURALEZA DEL ESTRÉS • La mayoría de las personas conciben el estrés como parte del trabajo, pero pocos se dan cuenta de cómo puede dañarnos • La primera definición de estrés viene del Dr. Hans Selye en 1936, es la “respuesta no específica de nuestro cuerpo ante un exceso de demanda” • Cuando hay un desajuste entre tus expectativas y las habilidades o capacidades de llevar a cabo algo • También se conoce como la respuesta a la presión en el trabajo, las responsabilidades, la amenaza del entorno • Es un indicador del nivel de compromiso de un profesional PAG 89



LA DEFINICIÓN DE ESTRÉS • Cuando el cuerpo encuentra un estresador pasa a través de diferentes etapas: – La reacción de alarma (sensación de lucha). El cuerpo reacciona liberando hormonas mediante las glándulas endocrinas. Puede subir la tensión, la angustia,… – La resistencia. El cuerpo intenta resistir y adaptarse. Las reacciones físicas desaparecen – La etapa final. Cuando la persona no puede soportarlo y el cuerpo no puede adaptarse. Reaparecen los síntomas de alarma y el cuerpo no puede hacer nada, subiendo la tensión, úlceras e incluso ataques al corazón

• Cada persona tiene diferentes personalidades y algunos soportan mejor el estrés que otros MPM-. Habilidades Directivas


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LOS ORÍGENES DEL ESTRÉS • Inseguridad en el trabajo • Problemas con clientes • Ausencia de definición del puesto de trabajo • Poco poder de decisión • Pérdida de control de una situación • Demasiadas demandas • Miedo a lo que podría ocurrir • Cambios de trabajo • Opiniones ignoradas

• Sentimiento de no ser tenido en cuenta • Falta de reconocimiento a tu esfuerzo • Tener la responsabilidad del proyecto pero no la autoridad suficiente • Demasiado deprisa • Feedback continuamente negativo…...

PAG 91



GESTIÓN INDIVIDUAL DEL ESTRÉS • El primer paso para gestionar el estrés es llegar a familiarizarse con la naturaleza de su respuesta y sus efectos en nuestro cuerpo • Una vez que el director de proyecto sabe sus respuestas ante una situación de estrés y qué lo dispara, se encuentra en disposición de identificar los elementos que lo producen



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EL DIARIO DEL ESTRÉS • Una buena práctica es reflejar en un diario cuándo nos sentimos estresados.



LA ACTITUD • La actitud juega un papel muy importante con el estrés que uno llega a experimentar • Si una persona está motivada por el “tengo que”, “debería”, su actitud promoverá el estrés • Si una persona tiene una actitud positiva hacia un proyecto, el desarrollo del mismo será más agradable y menos estresante • El cambio de actitudes desfavorables a favorables reducirá el estrés del proyecto • Todo el mundo sabe que es más fácil trabajar en una tarea divertida que en una que no lo sea MPM-. Habilidades Directivas


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ORGANIZACIÓN PERSONAL • Evitar la acumulación de tareas incompletas ayuda en la gestión del estrés • Mantener una vida confortable y tranquila es crítico para luchar contra el estrés • Es absolutamente necesario tener “vida privada”. La vida no es todo trabajo aunque algunos lo entiendan así • El director de proyecto debe conocer sus límites • Hay que aprender a decir NO y llegar a encontrarse comprometido a cosas que nos será difícil hacer PAG 95



LAS ACTIVIDADES DE OCIO • Dos actividades que reducen el estrés son: – La meditación – El ejercicio físico (si le gusta y disfruta haciéndolo)

• Las actividades que no reducen el estrés son: – El tabaco – La bebida – Las drogas



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LA GESTIÓN DEL ESTRÉS ORGANIZATIVO • No solo es importante la gestión del estrés por parte del individuo sino por parte de la organización • Para obtener la máxima contribución de cada empleado, la organización debería proporcionar una atmósfera agradable de trabajo que no estrese al individuo • El estrés organizativo es el estrés que una persona recibe cuando maneja un proyecto o un encargo de la organización donde trabaja. Se origina dentro de la organización y afecta a los empleados • El estrés dentro de la organización puede producir absentismo, baja moral, desmotivación, insatisfacción de los empleados



CONCLUSIONES • La organizaciones tienen muchas formas de monitorizar el nivel de estrés e influenciar sobre la situación • El objetivo de las organizaciones es gestionar el estrés de tal forma que promueva el rendimiento de los empleados • Cada compañía debe tener su propia política y adaptarla al entorno de trabajo



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UNIDAD 4.2 Habilidades Personales: Ética Presentación de Masters Masters M&T La Salle Campus Madrid


NUEVO ENTORNO •Internacionalización de los mercados •Movimientos de capitales •Perdida de poder y presencia de los estados •Liberalizaciones y desregulaciones •Fuerza en la demanda y el valor de la acción •La importancia de los stakeholders- partes interesadas •Mercados más exigentes y complejos •La incertidumbre frente a la estabilidad •Aumento de la desigualdad e inseguridad MPM-. Habilidades Directivas


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NUEVO ENTORNO •Nueva crisis económica y social •Crisis de transparencia y confianza •Falta de consenso en el nuevo orden internacional •Descubriendo una realidad integrada y condicionada •La sociedad: ciudadanía crítica •Visión de corto plazo, estrategia compulsiva •Intenciones vs. impactos y resultados

PAG 101



LA EMPRESA EN EL MERCADO

THE MARKET

SOCIALLY RESPONSIBLE COMPANY

PROFITABILITY

COMPANY IMAGE

“SUSTAINABLE DEVELOPMENT”



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DECLARACIÓN DE SOSTENIBILIDAD

SOCIAL ASPECTS

ECONOMIC ASPECTS

ENVIRONMENTAL ASPECTS

PAG 103



LOS CÓDIGOS ÉTICOS •Corporativos: American Association of Airport Executives http://www.iit.edu/departments/csep/PublicWWW/codes/coe/aaae-b.html

• Sectoriales: Turismo: http://www.cinu.org.mx/eventos/turismo2002/doctos/codigo1.htm • Profesionales: Asociación Europea de Ingenieros http://www.claiu.org/Members/Spain_Services.pdf Instituto Superior de Analistas financieros: http://www.ieaf.es/g02.asp



52

LOS CÓDIGOS ÉTICOS •Entre los profesionales el del Project Management Institute • basado en el “paper” de Ireland, Pike y Schrock “ethics for Project Managers” Proceedings of the 1982 PMI seminar • http://www.pmi-wcc.org/code_of_ethics.html

Vamos a comentar una versión en español basada en el documento anterior.

PAG 105



CÓDIGO ÉTICO DEL DIRECTOR DE PROY. Preámbulo: El Director de Proyectos en el desempeño de su profesión, deberá incrementar el bienestar de todos los componentes de la Sociedad. Por lo tanto, es fundamental que los profesionales de la Dirección de proyectos dirijan y realicen sus proyectos de acuerdo con los más altos patrones de conducta ética de forma que obtengan, conserven y acrecienten la confianza de sus colegas, colaboradores, empleados, clientes, usuarios y de la Sociedad a la que sirven.



53

CÓDIGO ÉTICO DEL DIRECTOR DE PROY. Artículo I: El Director de Proyectos (Project Manager) conducirá con un alto nivel de integridad personal en todas sus relaciones profesionales: a) Será honesto y realista en sus estimaciones, informes, exposiciones o testimonios teniendo en cuenta la información y el tiempo disponibles. b) Acometerá proyectos y aceptará la responsabilidad de desarrollarlos sólo si está cualificado por su formación y experiencia previas.

PAG 107



CÓDIGO ÉTICO DEL DIRECTOR DE PROY. Artículo I (cont.): c) Aceptará las responsabilidades de sus acciones: Admitirá sus propios errores y aceptará sus consecuencias, absteniéndose de alterar los hechos en un intento de justificar sus decisiones. d) Mantendrá su capacidad profesional al día y desarrollará permanentemente su formación personal. f) Cumplirá las leyes del lugar en que trabaje.



54

CÓDIGO ÉTICO DEL DIRECTOR DE PROY. Artículo II: El Director de Proyectos (Project Manager) en relación con sus colegas: a) Les alentará en el cumplimiento de este código y les apoyara frente a las consecuencias que su cumplimiento pudiera ocasionar. b) Les tratará con justicia y nobleza sin discriminarles por razón de raza, religión, sexo, edad, especialidad o titulación. c) Les informará abiertamente con las restricciones legales o privadas señaladas, en su caso, por el cliente. d) Les animará a participar activamente en las asociaciones profesionales. e) Evitará conductas y competencias desleales.

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CÓDIGO ÉTICO DEL DIRECTOR DE PROY. Artículo III: El Director de Proyectos (Project Manager), en relación con sus colaboradores y/o empleados: a)

Proporcionará adecuadas condiciones de trabajo y oportunidades de promoción,

b) Promoverá su desarrollo profesional. b) Buscará y aceptará sus críticas (análisis) profesionales honestas e igualmente se las ofrecerá, a la vez que reconocerá sus contribuciones. c) Advertirá de las posibles consecuencias, directas o indirectas, inmediatas o futuras, positivas o negativas, originadas por los proyectos y de las que tengan conocimiento. d) Les protegerá eficazmente de cualquier daño físico, mental o moral. MPM-. Habilidades Directivas


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CÓDIGO ÉTICO DEL DIRECTOR DE PROY. Artículo IV: El Director de Proyectos (Project Manager) en relación con la empresa en la que trabaja: a) Intentará promover la máxima productividad tratando de minimizar los costes. b) Mantendrá la información confidencial de los procesos técnicos de la empresa en que trabaja o de los clientes hasta que semejante información sea divulgada. Y lo hará aunque pase a trabajar en otra empresa o deje de tener esos clientes.

PAG 111



CÓDIGO ÉTICO DEL DIRECTOR DE PROY. Artículo IV (cont.): c) Actuará con lealtad, advirtiendo a su empresa, empleados, clientes o agencias públicas, de cualquier circunstancia que pueda originar un conflicto de intereses. d) Contribuirá activamente al desarrollo personal y profesional de las personas que la integran y de la propia empresa. e) Si existe, conocerá y respetará el Código de Conducta de la empresa.



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CÓDIGO ÉTICO DEL DIRECTOR DE PROY. Artículo V: El Director de Proyectos (Project Manager) con sus Clientes: a) No efectuará ni aceptará, directa ni indirectamente, ningún regalo, pago o servicio de valor significativo con personas con las que pudiera tener relación profesional directa o indirecta. b) Será honesto y realista en relación con el coste y el plazo del proyecto. c) Rehusará comprometerse en trabajos que crea no sean beneficiosos para sus clientes, a no ser que adviertan primero a éstos sobre la improbabilidad del éxito de los resultados.

PAG 113



CÓDIGO ÉTICO DEL DIRECTOR DE PROY. Artículo VI: El Director de Proyectos (Project Manager), en el cumplimiento de sus obligaciones con la comunidad: a) Proporcionará un adecuado nivel de satisfacción y seguridad a los usuarios durante la vida del proyecto. b) Respetará la Salud, Seguridad y el Medio Ambiente a lo largo de todas las fases de la vida del proyecto y denunciará abusos en esas áreas que afecten a los intereses públicos. c) Pondrá sus conocimientos y experiencia a disposición de sus ciudadanos cuando ello sea debidamente solicitado. d) Buscará promover un público conocimiento y aprecio por la profesión de Dirección de Proyectos y sus logros. MPM-. Habilidades Directivas


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LIDERAZGO

Responsabilidad en la gestión de personas Las Organizaciones en el siglo XXI Guía de apoyo para la reflexión. Sesión de trabajo interactiva.

Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

1

LIDERAZGO Plan para la reflexión: – El Capital Humano – La Organización Moderna – El Estilo de Liderazgo co r a t u l P Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

2

El Capital Humano Recursos Humanos – rentabilidad – competitividad

Gestión de los Recursos – activo – dinámico – contribuye


3

El Capital Humano “Había un trabajo importante que hacer, Todos estaban seguros de que Alguien lo haría; Alguien podía haberlo hecho, pero Nadie lo hizo. Alguien se enfadó porque era trabajo de Todos; Todos pensaron que Alguien lo haría, pero Nadie se dio cuenta de que Alguien no lo iba a hacer. Al final Todos se enfadaron con Alguien, cuando Nadie hizo lo que Alguien podía haber hecho.” Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

4

El Capital Humano Trabajo en equipo El Directivo: – Iniciar – Modelizar – Comunicar – Recompensar


5

El Capital Humano El Directivo como Líder

Herramientas: – Dirigir por objetivos – Comunicar con eficacia – Supervisar adecuadamente Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

6

El Capital Humano Dirigir por objetivos – Específicos y

cuantificados – Realistas, estimulantes y alcanzables – Motivadores


7

El Capital Humano Comunicar con eficacia – Definir las asignaciones – Detallar las asignaciones: apoyo, seguimiento, planes – Confirmar la comprensión – Tratar las dificultades: negociar Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

8

El Capital Humano Supervisar: – Delimitación del concepto – Refuerzo y estímulo – Ayuda y corrección


9

Una pregunta ...

¿Qué es lo que harías para motivar a otra persona? Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

10

Pirámide de Necesidades: Maslow


11

Necesidades: Implicaciones en la motivación "#

$

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12

a i c n e i r e l p a x n e o La pers

♦

♦

!


13

El médico chino

Opción “B”: Sun Tzu


14

La Organización El agente social por excelencia El interlocutor


15

La Organización Moderna Valores Dominantes Valores Ascendentes (Prof. Alejandro Llano)

Hacia una nueva revolución industrial


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La Organización Moderna (Valores Dominantes) Finalidad de la organización

Tendencias Humanas Básicas Definición de la Estrategia Consecuencias de la Actividad Empresarial Desarrollo de las personas en la Organización Actitud ante los impulsos espontáneos

Beneficio Económico Deseo de Adquirir y Poseer Resultados Consecución de objetivos primarios Rango Satisfacción


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La Empresa Moderna (Valores Ascendentes) Finalidad de la empresa Tendencias Humanas Básicas Definición de la Estrategia Consecuencias de la Actividad Empresarial Desarrollo de las personas en la Organización Actitud ante los impulsos espontáneos

Servicio a la Sociedad Afán de Crear y Compartir Principios: Desc. y Real. Previsión de Efectos Secundarios Inclusión Autodominio


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La Organización Moderna Demanda un nuevo estilo de dirección Demanda un nuevo directivo Reclama una toma de posiciones


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El Liderazgo como estilo Un nuevo estilo de dirección – genera marcos de desarrollo personal y de

perfeccionamiento humano – desarrolla estructuras concéntricas en vez de piramidales y jerárquicas


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El Liderazgo como estilo Se adapta al cambio sin provocar transformaciones traumáticas Tiene un mayor sentido de la realidad


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El Estilo de Liderazgo Autoriza Reestructura Enseña Es abierto Pregunta


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El Directivo Líder Un nuevo directivo – Implicado socialmente – Gestor del cambio – Preocupado por los “Valores Ascendentes” – Referente en su organización


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El Liderazgo Directivo y Liderazgo: – herramienta – método – a través de las

personas


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La Toma de Posiciones Liderazgo en el entorno Liderazgo en la organización


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Si los 4 (x) Si 3 (x) – 1 (y) Si 2 (x) – 2 (y) Si 1 (x) – 3 (y) Si 4 (y)

cada subgrupo (-1) x (+1) – y (-3) x (+2) – y (-2) x (+3) – y (-1) cada subgrupo (+1)


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LIDERAZGO E INFLUENCIA

Responsabilidad en la gestión de personas


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OCTÓLOGO DEL LÍDER CONFIANZA. ANTICIPACIÓN. TRANQUILIDAD. CORAJE.

EXPERIENCIA. MODELO DIÁLOGO SÍNTESIS.


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OCTÓLOGO 1/4 CONFIANZA: Confíe en su equipo. Sus colaboradores lo darán todo por usted si se sienten respaldados. ANTICIPACIÓN: Sepa anticiparse. Es rentable tener buena visión a largo plazo. Además a la gente le gusta seguir a alguien que sabe a dónde va. Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

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OCTÓLOGO 2/4 TRANQUILIDAD: Mantenga el ánimo frío. Los mejores jefes demuestran tranquilidad ante situaciones difíciles. CORAJE: Aliente la aceptación de riesgos. Nada desmoraliza tanto como saber que el menor fallo puede poner en peligro toda una carrera. Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

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OCTÓLOGO 3/4 EXPERIENCIA: Sea un experto. Desde arriba hasta abajo, todos deberían tener claro que usted sabe de qué está hablando en todo momento. MODELO: Marque la pauta. Que los miembros de su equipo puedan ver en usted el modelo a imitar para el correcto desempeño de su labor. Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

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OCTÓLOGO 4/4 DIÁLOGO: Invite al diálogo. Su equipo no dará lo mejor de sí, ni aprenderá a conducirse, si tiene miedo a decir lo que piensa. SÍNTESIS: Simplifique. Usted debería comprender bien el cuadro general de la situación para definir metas, comunicarlas y mantener la actividad. Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

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Influencia Positiva

Uso de la energía Flexibilidad en los estilos la percepción que se tiene de nosotros depende del impacto de nuestros actos


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ENERGIA

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Feedback Expresar al otro cómo nos está afectando su conducta Para que sea efectivo debe ser: – Espontáneo – Concreto – Oportuno – Descriptivo – No Defensivo Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

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LA ESCUCHA ACTIVA ES: – “Borrarse” para escuchar sólo lo que el otro dice – Hacer saber al otro que le estás escuchando

COMO SE PONE DE MANIFIESTO: – – – – –

Contacto visual Expresión facial de atención Asintiendo Parafraseando Resumiendo lo dicho por el interlocutor


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PREGUNTAR ES: – Una habilidad esencial para el gestor, le ayuda a obtener y

confirmar información, dirigir las entrevistas ...

CÓMO SE HACE: – P. Abiertas: permiten expresarse libremente al otro. – P. Cerradas: sólo admiten como respuesta un “no”, un “si” o

elegir entre las alternativas propuestas en la propia pregunta. – P. Alto Valor: son p. Abiertas que hacen que el otro exprese sentimientos, piense en posibilidades futuras o evalúe o analice Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

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LA EMPATÍA EMPATIZAR ES: – Ser capaz de captar lo que el otro expresa desde la perspectiva

del otro, SIGNIFICA comprender al otro, recoger sus emociones, pensamientos, opiniones, objeciones o quejas.

CÓMO SE HACE: – Aplicando la escucha activa – Observando cómo se siente el interlocutor y escuchando lo

que dice – Prestando atención al contacto físico – Aceptando la opinión del interlocutor aún cuando sea distinta de la nuestra Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

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Comunicación Comunicación: una “calle de ida y vuelta” – La comunicación es la responsable de las

relaciones humanas – Es imposible la no comunicación


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Aspectos no verbales Son inevitables Constantemente comunicamos con la mirada, la expresión facial, la sonrisa, la postura corporal, los gestos, la distancia personal, el contacto físico, el aspecto, los movimientos de cabeza… Nos fiamos más de lo que vemos que de lo que oímos Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

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Aspectos paralingüísticos Volumen, tono, fluidez, timbre, claridad, velocidad, énfasis, pausas, vacilaciones, hmm…,eh…, Determinan el sentido de lo que se dice Generan juicios de valor


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Aspectos verbales Son los aspectos “oficialmente relevantes” Lenguaje adaptado al tipo de comunicación requerida Lo más claro, sencillo y conciso posible El lenguaje rebuscado, complejo, retórico y artificioso tiende a ser percibido como manipulativo y engañoso Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

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Empatía No es dar la razón No es ser simpático Empatizar significa comprender al otro, recoger sus emociones, pensamientos, sentimientos, opiniones, objeciones o quejas Empatizar es ser capaz de captar lo que el otro expresa desde la perspectiva del otro Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

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Actitudes que bloquean la comunicación Evaluación o juicio Manipulación Frialdad Superioridad Sentar cátedra Agresividad Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

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Elementos que facilitan la comunicación Escuchar activamente Empatizar Aceptación o acuerdo parcial con una crítica, objeción o argumento Utilización de vocabulario y terminología comprensible Proporcionar información concreta y útil


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Comunicar con eficacia: Intención e impacto

Los mensajes – Datos, hechos e ideas clave – Clarificar y confirmar la explicación – Conseguir la implicación del interlocutor

La práctica con los mensajes


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Transmitir el mensaje Claro, conciso y positivo Centrado en el cliente y apoyado en beneficios para cliente y consumidor Relacionado con un mensaje comercial eficaz Exposición terminada con una pregunta abierta: ‘quién, qué, dónde, cuándo, cómo, por qué’. Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

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Algunas ideas útiles No es tan malo como crees; mañana lo verás más claro. Trata de no acercar tu ego tanto a las decisiones, que se vaya al garete si tu posición es rechazada. No puedes tomar decisiones por los demás ni elegir por ellos. Tampoco permitas que los demás decidan ni elijan por ti. Cuida los detalles. Comparte el éxito. Mantén la calma. Se amable. Ten visión de conjunto. Se exigente. No te dejes aconsejar por tus miedos. El optimismo tiene efectos multiplicadores. Jaime Noguera - www.grupoqnr.com

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UNIDAD 1 La habilidad de la comunicación interpersonal MPM

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INTERACCIÓN PERSONAL Y COMUNICACIÓN

MPM


INTRODUCCIÓN •

• •

Para crecer profesionalmente y progresar en el orden profesional, es esencial adquirir la habilidad de interactuar adecuadamente con otras personas usando procesos de comunicación efectivos. La vida es fundamentalmente interpersonal. Vivimos a través de los demás. Sin el prójimo, no somos nada. Se impone examinar la mejor manera de establecer nexos productivos con otras personas.


CÓMO RELACIONARSE CON LOS DEMÁS CON INTELIGENCIA • En las relaciones con los demás, tanto la razón, como la emoción, juegan un papel fundamental. • Muchos fracasos profesionales provienen, no de la falta de conocimientos técnicos, sino de la falta de interrelación con los demás


CÓMO RELACIONARSE CON LOS DEMÁS CON INTELIGENCIA Recomendaciones (1) •

Busquemos un trato persona a persona – Tratemos a las personas de tú a tú, escuchando lo que tengan que decir, haciendo gala de nuestra paciencia.

•

Tratemos de encontrar lo que tenemos en común – Las jerarquías son invenciones del hombre que provocan el distanciamiento. La realidad es que todos somos seres humanos, hechos del mismo barro, con el mismo destino y final. Debemos tener espíritu solidario.

•

Liberémonos de nuestros prejuicios – Las malas opiniones sobre otras personas casi nunca tienen fundamento. Son más consecuencia de nuestras inseguridades personales que de los defectos reales de los demás.

•

Valoremos la integridad de otras personas – Quien en su despacho humilla y menosprecia, cierra las puertas a las relaciones productivas con sus clientes, bancos, proveedores, colegas o subordinados.


CÓMO RELACIONARSE CON LOS DEMÁS CON INTELIGENCIA Recomendaciones (2) •

Pongámonos en la piel de los demás – Nadie escuchará nuestra opinión sobre nada, si primero no nos tomamos la molestia de enterarnos de cuál es la suya.

•

Ante una agresión, procuremos aclarar las cosas – Un tratamiento inapropiado de una ofensa –real o imaginaria- puede terminar con relaciones, empresas y familias. Probablemente es una de las causas que más estrés, insomnio, úlceras e infartos produce.

•

Evitemos discusiones – Bien por la riqueza de nuestro lenguaje, o bien por el temperamento latino, tenemos tendencia a prolongar conversaciones improrrogables que suelen acabar en acaloradas discusiones. Debemos cortar antes de que se diga lo que nunca deberíamos decir.


LA IMPORTANCIA DE SABER ESCUCHAR • La base para tener buenas relaciones con los demás es saber escuchar. • En nuestra cultura, escuchar es más la excepción que la regla. • Conversar se ha sustituido por el ordenardor, la televisión, el teléfono móvil, … • Escuchar supone callarse.


LA IMPORTANCIA DE SABER ESCUCHAR

“La naturaleza nos dio dos ojos, dos orejas y sólo una boca, para que pudiéramos observar y escuchar el doble de lo que hablamos”. Epícteto (siglo I)


LA IMPORTANCIA DE SABER ESCUCHAR •

• •

•

El proceso de saber escuchar se apoya en la autoestima, soporte de nuestra seguridad interior. La razón por la que la mayor parte de nosotros no escuchamos es por miedo a ser influido por la otra persona. Ser influidos por alguien siempre supone un cambio en nosotros, y los cambios suelen atemorizarnos. Ser capaz de cambiar es una habilidad que debemos cultivar. Hay que habituarse a dejar lo viejo y concentrarse en el potencial que encierra lo nuevo, contemplándolo como un hito en el camino del crecimiento personal. Escuchar es una actitud de confianza en las otras personas, aceptándolas tal y como piensan y son.


ESTILOS DE RELACIÓN INTERPERSONAL • Actitudes de refuerzo: – Dar muestras de apoyo, ser solidarios. – Observar antes de manifestar nuestro punto de vista. – Tratar de que confluyan los intereses mutuos. – Procurar dar pocos “no” definitivos. – En caso de crítica, hacerla constructiva. – Fomentar la armonía y el buen hacer


ESTILOS DE RELACIÓN INTERPERSONAL • Actitudes que amenazan: – Intentar dominar a otras personas. – Mantener posiciones demasiado ambiguas. – No aceptar ninguna crítica o ser respondón en exceso. – Impedir que los demás manifiesten su opinión. – No apearnos de nuestros prejuicios. – Ver con pesimismo cualquier propuesta.


ESTILOS DE RELACIÓN INTERPERSONAL Variables principales: •

Cooperación – Colaboración con la otra persona, fruto de la confianza.

•

Asertividad – Habilidad de decir lo que pensamos sin herir a nadie. mucha COLABORACIÓN COOPERACIÓN

PRODUCTIVIDAD

COMPROMISO COMPETENCIA

DOMINIO

poca poca

ASERTIVIDAD

mucha Fuente: Antonio Valls © Agustín Vila. All Rights Reserved

COMUNICACIÓN DEFENSIVA Lenguaje de la IMAGEN Se trata de dar la impresión correcta, de aparentar, de construir una imagen «YO»

«EL OTRO» NO SE AVANZA POR EXCESO DE POLÍTICA, AUTOPROTECCIÓN, CODAZOS Y MANIPULACIÓN Se acepta cualquier estado de ánimo de «el otro»:

Las rencillas internas, rivalidades entre departamentos, politización, conflictos interpersonales. Fuente: Joan Solé © Agustín Vila. All Rights Reserved

COMUNICACIÓN EMPÁTICA Lenguaje de la LÓGICA Y LA EMOCIÓN Comprendiendo y expresando nuestros sentimientos, «el otro» percibe que el «yo» es influible «YO»

«EL OTRO» SIN BUENOS SENTIMIENTOS NO ES POSIBLE RAZONAR

Escucha con total atención, el CONTENIDO y la INTENCIÓN Con los oidos, los ojos y el corazón. Esto exige valentía, paciencia y seguridad interior. El «yo» ve el mundo como lo ve «el otro». Siente como siente «el otro»: esto es SIMPATÍA.

Fuente: Joan Solé


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIÓN • Habilidad #1: Construir puentes – Mantiene viva la conversación y evita las respuestas breves. Entre los más usados están (todos ellos seguidos de un silencio): • • • • • •

¿A qué se refiere …? ¿Por ejemplo? ¿Así que entonces …? ¿Por lo tanto …? ¿Entonces usted …? ¿Lo que significa que …?

– Gestos que acompañan el uso de puentes: • Inclinarse hacia adelante, con la mano abierta. • Alargar la última letra de la frase puente. • Inclinarse luego hacia atrás y permanecer en silencio. Puede incluso apoyar la mano en la barbilla en posición de evaluación.


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIÓN • Habilidad #1: Construir puentes (ejemplo) USTED:

- ¿Cuál es su prioridad número uno?

CLIENTE: - La libertad financiera USTED:

- ¿Por qué ha elegido ésta?

CLIENTE: - Porque para mí es importante disponer de dinero suficiente para hacer todo lo que quiero en la vida. USTED:

(inclinándose hacia delante y con la mano abierta) - ¿A qué se refiere ...?

CLIENTE: - ... me refiero a disponer de bastante dinero para dar una buena educación a mis hijos y vivir con comidades.


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIÓN • Habilidad #1: Construir puentes (ejemplo continuación) USTED:

(inclinándose hacia delante y con la mano abierta) - ... con comodidades, ¿se refiere a ...?

CLIENTE: - Me refiero a disponer de dinero suficiente para tomarme unas buenas vacaciones, tener un buen coche o comprar de vez en cuando algún capricho. USTED:

- ¿Por ejemplo ...?

CLIENTE: - ... bien, por ejemplo, si quisiera viajar, me gustaría poder ...


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIÓN • Habilidad #2: Asentir con la cabeza – Poderosa herramienta de persuasión, evolución de las antiguas reverencias. Si se siente positivo, asentirá con la cabeza, y si asiente con la cabeza, se sentirá positivo. Después de realizar el gesto, se debería terminar cada frase con una afirmación del tipo: • • • •

¿Verdad? ¿No cree? ¿No es cierto? ¿Le parece bien?


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIÓN • Habilidad #3: Breves frases de ánimo – Mientras el interlocutor habla, se puede emplear breves frases de ánimo del tipo: • • • •

Comprendo … Ahá … ¿De verdad? Explíquemelo con más detalle …


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIÓN • Habilidad #4: Control visual – En el proceso de comunicación, el cerebro de una persona recibe la información por diversas vías: • El 87% de la información llega a través de la vista. • El 9% de la información llega a través del oido. • El 4% de la información llega a través de los restantes sentidos.

– Es muy importante el control visual, sobre todo si nuestra comunicación está soportada por medios gráficos como una presentación, una revista, etc. – Mirar directamente a los ojos, en nuestra cultura, demuestra seguridad y sinceridad en el mensaje que estamos transmitiendo.


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIÓN • Habilidad #5: El efecto espejo – Cuando dos personas están mentalmente «sincroniczados», sus cuerpos se sincronizan también físicamente, adoptando posturas y gestos similares. Este comportamiento crea confianza entre los participantes y evitan conflictos. – El efecto espejo sirve para que los demás se sientan cómodos. Genera confianza. – No se debe emplear el efecto espejo inmeditamente después de conocer a una persona. – Diferencia entre hombres y mujeres, importante pare aplicar el efecto espejo: • Los hombres expresan sus sentimientos por el tono de la voz y el lenguaje corporal. • Las mujeres emplean más las expresiones faciales para expresar los sentimientos.


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIÓN • Habilidad #6: Ir al mismo paso – La entonación, la inflexión de la voz y la velocidad de la conversación deben sincronizarse para establecer correspondencia mútua y mayor confianza. Es como si cantasen a coro. – Nunca se debe hablar a mayor velocidad que la que tiene nuestro interlocutor. Si alguien habla más rápido que nosotros nos sentimos presionados. – Esta habilidad es fundamental cuando no existe contacto visual entre los interlocutores (conversaciones telefónicas).


HABILIDADES QUE MEJORAN LA COMUNICACIÓN • Habilidad #7: Uso del lenguaje corporal – El lenguaje corporal es fundamental, pues es el medio que transmita mayor cantidad de información a los interlocutores (87% de la información se recibe por la vista). – El dominio del lenguaje corporal es imprescindible en las presentaciones a grupos, y se profundizará en esta habilidad en la unidad 4: “Técnicas de presentación”.


EL PAPEL DEL EMISOR Y EL RECEPTOR EN LA BUENA COMUNICACIÓN • Ser un buen comunicador permite obtener información clave que de otro modo nunca se conocería. • Siempre que pensemos que el problema está allí fuera, este es precisamente el problema.


EL PAPEL DEL EMISOR Y EL RECEPTOR EN LA BUENA COMUNICACIÓN Impedimentos de la buena comunicación (1) •

Confundir la credibilidad del mensaje con la del comunicador – Si el emisor es simpático, se acepta todo lo que diga. Por ejemplo, se aceptan opiniones de cantantes, deportistas o artistas de temas que desconocen.

•

No filtrar interferencias – Los afectos y aversiones personales pueden afectar nuestros juicios sobre las palabras y acciones de los demás.

•

Excesiva identificación con nuestro papel – La identificación excesiva con nuestro rol (presidente de un club, jefe de estudios, etc.) puede condicionar nuestra capacidad de comprensión.


EL PAPEL DEL EMISOR Y EL RECEPTOR EN LA BUENA COMUNICACIÓN Impedimentos de la buena comunicación (2) •

Pensar en la respuesta antes de escuchar la pregunta – Aunque nos puede ocurrir a todos, existe un perfil de profesional propenso a dar respuestas sin escuchar: el competitivo y ambicioso que busca el constante reconocimiento de sus superiores.

•

Falta de realismo en cuanto a lo que puede conseguirse – Si lo que nos dicen no coincide con lo que teníamos esperanza –fundada o no- de que nos dijeran, estropeamos el discurso.


INTERACCIÓN PERSONAL Y ÉXITO EMPRESARIAL • La habilidad de relacionarse bien con otras personas es un rasgo sobresaliente entre los que destacan en el campo de la actividad empresarial. • En la empresa se opera con interdependencia entre las personas, mucho más que en el ejercicio de una profesión liberal. • En la empresa, siempre actuamos como clientes y proveedores, y debemos tener actitudes para ejercer ambos roles. © Agustín Vila. All Rights Reserved

Habilidades director de proyecto

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