Haca ua cadea de sumsto oetada a os benecios Steven A. Melnyk
Robert E. Spekman
Poeso de Opeacoes e e Depatameto de Máketg y Gestó de a Cadea de Sumsto e a E Boad Schoo o Maagemet de a Mchga State Uvesty.
Ttua de a cáteda Tayoe Muphy de Admstacó de Empesas e a Dade Schoo o Busess de a Uvesty o Vga.
Edward W. Davis
Joseph Sandor
Ttua de a cáteda Ove Wght de Admstacó de Empesas de a Dade Schoo o Busess de a Uvesty o Vga.
Ttua de a cáteda Hoagad-Metze de Gestó de Sumsto e a E Boad Schoo o Maagemet de a Mchga State Uvesty. Uvesty.
Los responsables de las cadenas de suministro sólo tendrán éxito si comprenden las necesidades de los clientes esenciales y se esfuerzan por mantener la coordinación entre el diseño de la cadena de suministro y las cambiantes necesidades y deseos de sus clientes.
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C
uando estaba bien concebida y administrada, la cadena de suministro tradicional ha orecido a sus clientes tres ventajas principales: menor coste, entrega más rápida y mejor calidad. Sin embargo, los directivos son cada vez más conscientes de que estas ventajas, aunque necesarias, no siempre son sucientes en el mundo de la empresa moderna. Está emergiendo un nuevo paradigma de cadena de suministro, más sosticada; una cadena de suministro que sirve también de vehículo para conseguir y mantener ventaja competitiva en diversos objetivos de rendimiento. Empresas como Wal-Mart han desarrollado una cadena de suministro impulsada por la demanda, pero cada sector es dierente. La clave consiste en llegar a tener unos resultados que dierencien la cadena de suministro de las cadenas competidoras –una combinación que los clientes encuentren atractiva y por la cual estén dispuestos a pagar–. En términos académicos, podemos decir que, mientras que la cadena de suministro antigua estaba separada de la estrategia y guiada por los precios, la nueva cadena de suministro está ligada a la estrategia y guiada por la creación de valor. Dicho de manera más sencilla, la cadena de suministro debe estar diseñada y gestionada para orecer resultados especícos. Ésa ue la conclusión de los participantes en la iniciativa de investigación Supply Chain Management 2010 and Beyond, un conjunto de estudios y seminarios de cuatro años en el que se basa este artículo (véase el cuadro 2). Creemos que las cadenas de suministro deben proporcionar uno o varios de estos seis resultados undamentales: 1. Coste. Los objetivos esenciales son la reducción del
precio (inicialmente) y del coste (en última instancia). Este resultado de “coste” es una combinación de coste monetario (el principal criterio de rendimiento) y de prestación y calidad (criterios secundarios). Utilizando la terminología de Terry Hill, el coste es el actor “que consigue el pedido”, mientras que la prestación y la calidad son “condicionantes”. 2. Capacidad de respuesta. Es la capacidad de cambiar rápidamente en términos de volumen, combinación o ubicación en unción de las circunstancias cambiantes. Por lo general, la capacidad de respuesta justica un precio más elevado. 3. Seguridad. Es un resultado que recientemente ha acaparado gran atención, con casos de alimentos contaminados procedentes de China y medicamentos genéricos contaminados procedentes de la India.
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Está emergiendo un nuevo paradigma de cadena de suministro, más sosticada; una cadena de suministro que sirve también de vehículo para conseguir y mantener ventaja competitiva en diversos objetivos de rendimiento Supone que los productos de la cadena de suministro no estarán contaminados ni comportarán otro tipo de peligro. 4. Sostenibilidad. Diere de la seguridad, ya que supone cadenas de suministro “verdes” –respetuosas con el medio ambiente– que eliminan los despilarros, reducen la contaminación y contribuyen de manera positiva a mejorar la calidad del medio ambiente a través de procesos, subensamblajes y productos terminados respetuosos con el medio ambiente. Un ejemplo es la reducción de la huella de carbono a lo largo de la cadena de suministro. Cuadro 1
La pregunta principal ¿Cómo se pueden diseñar y gestionar las cadenas de suministro de modo que no sólo reduzcan los costes, sino que también consigan múltiples resultados? Resultados • Hay ses esutados báscos, cada uo de os cuaes tee su coespodete cojuto de caacteístcas de dseño especícas. • Se debe comba os esutados, e a medda de o posbe, s cetase excesvamete e uo de eos. • E dseño y a gestó de as cadeas de sumsto se debeía adapta a as ccustacas opeatvas cocetas.
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Cuadro 2
Acerca de la investigación Este atícuo está basado e ga medda e as cocusoes de a catva de vestgacó Supply Chain Management 2010 and Beyond, que, desde su ceacó e 2005, ha evado a cabo u exame a ga escaa de a teatua e matea de gestó de a cadea de sumsto, ha desaoado u cuestoao paa detema as pcpaes cuestoes eacoadas co as cadeas de sumsto de pesete y de utuo y ha evado a cabo cuato semaos de vestgacó. icamete, e cuestoao ue ceado a pat de as cocusoes de exame de a teatua, peo també se pateó como u documeto vvo co e objetvo de que posteomete pudea se modcado segú as ecesdades paa eeja os coocmetos obtedos e cada semao. Se cosdeó que a seeccó de os patcpates e a ecuesta teía ua mpotaca pmoda paa e éxto de estudo. De este modo, e equpo de vestgacó seeccoó a ecoocdos vestgadoes académcos e matea de cadea de sumsto y a epesetates expetos de empesas que ea geeamete cosdeadas ídees e a gestó de a cadea de sumsto. los semaos ueo dseñados co e objetvo de que e eos se euea todos os patcpates e u gupo de estudo que aazaa os esutados de a ecuesta, descbea a stuacó actua y utua de a gestó de a cadea de sumsto y ayudaa a descub dececas
5. Capacidad de adaptación. Garantiza que la cadena de
suministro se pueda recuperar de orma rápida y rentable de los trastornos causados por catástroes naturales (como terremotos), actores sociales (huelgas de trabajadores), emergencias médicas (epidemias como la gripe A –H1N1–), reveses económicos (la quie-
En términos académicos, podemos decir que, mientras que la cadena de suministro antigua estaba separada de la estrategia y guiada por los precios, la nueva cadena de suministro está ligada a la estrategia y guiada por la creación de valor 66
mpotates que aecta a pogeso de as cadeas de sumsto desde a stuacó actua hasta a utua. Dado que a páctca cde otabemete e a gestó de a cadea de sumsto y que se tata de u campo emegete, os semaos bdao ua teesate opotudad paa que os patcpates compatea sus expeecas e u etoo estuctuado. Se mtó e úmeo de vestgadoes académcos a u máxmo de uo po cada dos poesoaes y, co e de gaatza u debate actvo ete os patcpates, se mtó cada semao a u máxmo de cuaeta pesoas. Cada semao tuvo ua caacteístca ogazatva ceta, que pemtó a os vestgadoes dg su atecó a asutos especícos de mpotaca paa e poyecto y, a msmo tempo, adapta aguos de os cotedos a as ecesdades y os teeses de os atoes ocaes (os semaos se ceebao e Mchga, Suza, Vga y Abeta). E geea, os semaos aazao as espuestas a as soctudes de ecuesta, descbeo a stuacó pesete y utua de a gestó de a cadea de sumsto y expoao a maea de educ os obstácuos y mejoa os actadoes de a cadea de sumsto de utuo. Ua vez cocudo cada uo de os semaos, e equpo de vestgacó vovó a euse co e de ecoge deas sobe o apeddo y de detca cuaque esutado espeado.
bra de un eslabón esencial de la cadena) o allos tecnológicos (una crisis de software). 6. Innovación. En los últimos años, muchas empresas han recurrido cada vez más a sus cadenas de suministro como uentes de nuevos productos y procesos o mejoras en los ya existentes. Las tareas de innovación esenciales de las organizaciones se han llevado a cabo no sólo internamente, sino también en colaboración con los socios de la cadena de suministro. Por ejemplo, Lafey y Charan relatan cómo Procter & Gamble obtuvo una nueva tecnología antiarrugas de una pequeña empresa rancesa de cosméticos, lo que dio pie a la línea de cosméticos de gran éxito Olay Regenerist de Procter & Gamble. Una vez que se selecciona el resultado deseado, éste aecta a las características y prácticas esenciales de la cadena de suministro. Algunos de estos rasgos de diseño se resumen en el cuadro 3. No obstante, es importante darse cuenta de que, aunque los rasgos han de estar presentes en algún lugar de la cadena de suministro, no es
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necesario que se maniesten en todos y cada uno de los eslabones. En realidad, la creación y el aprovechamiento de estas características en los lugares adecuados es una tarea importante de gestión, especialmente cuando la cadena de suministro está compuesta por más de una empresa. Para muchos directivos recién llegados al mundo de la gestión de la cadena de suministro, este desaío se complica más aún por la alta de sistemas y directrices útiles, necesarios cuando deben responder a preguntas como las siguientes: • ¿Cómodiseñamosuna cadenadesuministropara
obtener un resultado deseado en concreto? • ¿Cuándosepuedencombinarlosresultadosyenqué
condiciones no se deberían combinar? • ¿Cómoconvertimosnuestracadenadesuministroen
un arma competitiva? A continuación abordamos estas preguntas.
Combinar los resultados de la cadena de suministro Algunos investigadores y directivos pueden sentir la tentación de considerar que los seis resultados básicos de la cadena de suministro son excluyentes entre sí. Sin embargo, en la práctica, las cadenas ecaces a menudo son híbridos que refejan diversas combinaciones de los seis. De hecho, a partir de un amplio estudio, Hau L. Lee llegó a la conclusión de que las cadenas de suministro centradas sólo en uno de los seis resultados tenían un deecto unesto, ya que no podían desarrollar y mantener una ventaja sostenible con respecto a la competencia. En concreto, Lee descubrió que las cadenas de suministro que orecían únicamente costes reducidos eran incapaces de responder debidamente a los cambios inesperados de la oerta y la demanda. Del mismo modo, los seminarios de Supply Chain Management 2010 and Beyond indicaron que ese tipo de cadena de suministro “excesivamente centrada” a menudo no es capaz de satisacer las exigencias del entorno empresarial recientemente emergente. Por ejemplo, en el cuadro 4 parece que la empresa D está excesivamente centrada en los costes. Es probable que supere a los demás competidores siempre que el cliente demande el precio más bajo por encima de todo. Sin embargo, las otras tres empresas son más adaptables y ágiles, ya que orecen una combinación de resultados. El objetivo consiste en llegar a una combinación que dierencie una cadena de suministro de sus competido-
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res –una combinación que resulte atractiva para los clientes esenciales y por la que estén dispuestos a pagar–. Pensemos en las siguientes proposiciones sobre la combinación de resultados, respaldadas por los resultados vigentes del proyecto Supply Chain Management 2010 and Beyond: • La combinación de resultados signica hacer concesiones. Cuando la cadena de suministro muestra
numerosos resultados, es poco probable que supere, en ninguno de los resultados aislados, a otra cadena de suministro que esté mucho más centrada en ese resultado. Es el precio que hay que pagar por tener una cadena de suministro adaptable y ayuda a la empresa a dierenciarse en el mercado. Por otra parte, una combinación más amplia puede colocar a la cadena de suministro en situación de adaptarse más rápidamente cuando las condiciones del mercado cambian. • A la hora de combinar los resultados, es importante que al menos uno de ellos destaque. Puede ser tenta-
dor tratar de crear una cadena de suministro que haga un trabajo “aceptable” en todos los resultados, pe-
Algunos investigadores y directivos pueden sentir la tentación de considerar que los seis resultados básicos de la cadena de suministro son excluyentes entre sí; sin embargo, en la práctica, las cadenas ecaces a menudo son híbridos que refejan diversas combinaciones de los seis ro que no destaque en ninguno de ellos. El problema de este enoque es que la empresa puede surir la maldición de la mediocridad, que posiblemente la convertirá en un competidor débil. • La combinación de resultados hace más hincapié en la coordinación de los incentivos dentro de la cadena de suministro. La fexibilidad obtenida mediante la
combinación permite tener una mayor capacidad de
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Cuadro 3
Resultados de la cadena de suministro y principales rasgos de diseño Detemadas caacteístcas y páctcas so esecaes paa aboda u cojuto de objetvos que, a su vez, puede da uga a ogo de u esutado coceto. Resultado
Objetivo
Principales rasgos de diseño
Coste
reduc os costes de os poductos, gaatza a etega putua y abe y matee a cadad.
• reduccó de uso de a capacdad dspobe e sus tes omas: exstecas, pazo de etega y capacdad. • Estadazacó de os poductos y pocesos e a medda de o posbe. • Aceto e a educcó de despaos y desvacoes e toda a cadea de sumsto. • Dseño modua de a cadea de sumsto, que etaña ua estecha teaccó e tegacó co os cetes medatos y os poveedoes de pme ve (se cueta co que os demás poveedoes gestoe a sus popos poveedoes).
Capacidad de respuesta
respode a os cambos e a demada (voume, combacó, ubcacó...) de oma ápda y co u coste azoabe.
• Matee estechos vícuos de omacó co os cetes y poveedoes esecaes paa cotoa a demada, acta/mejoa a pevsó y supevsa a stuacó de a oeta. • Exceso de capacdad –edudaca– e a cadea de sumsto (especamete e os esaboes supeoes). • la pacacó de sumsto cuye o sóo a capacdad de poduccó, so també a capacdad de ogístca. • Poveedoes pevamete cuacados. • Aceto e a poduccó de pequeños otes. • Ampo desaoo de poveedoes y sstemas de evauacó de os poveedoes. • Sstemas de omacó paa cooda os ujos de poduccó/ omacó.
Seguridad
Aseguase de que os sumstos pocedetes de a cadea de sumsto está potegdos de petubacoes causadas po ameazas exteas. Potege a tegdad y a cossteca de poducto.
• Aceto e a otoedad y a taspaeca, obtedas gacas a sstemas tegados de omacó (o, e casos extemos, gacas a a tegacó vetca) e toda a cadea de sumsto. • redudaca de ecusos e caso de que u poveedo tega pobemas. • númeo mtado de socos (meos opotudades/putos de etada paa ua posbe ameaza). • repesetacó gáca de a cadea de sumsto paa descub posbes putos débes. • Pacacó y gestó exhaustva e tegada de a cadea de sumsto. • Aceto e e coto medate a cetcacó, a eazacó de audtoías de ga acace u otos medos.
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Resultado
Objetivo
Principales rasgos de diseño
Sostenibilidad
Popocoa poductos po medo de ua cadea de sumsto que gaatza ua cdeca cotoada y míma de os ecusos, tato e e pesete como e e utuo. E útma staca, mpata y matee ua pespectva “de a cua a a cua”.
• notoedad/taspaeca e toda a cadea de sumsto paa gaatza que todos os membos so coscetes de as ameazas o as opotudades. • Mayo aceto e as tes “P” (dseño de poducto, poceso y empaquetado, po sus sgas e gés). • Pacacó y gestó tegada de a cadea de sumsto, e ecoocmeto de que e dseño debe comeza co a extaccó de ecusos y cocu co a emacó/eovacó de poducto. • Utzacó de meddas y sstemas de medcó de edmeto más ampos (coste tota de a popedad, tpe íea de esutados, etc.). • Ampa cuacacó peva y evauacó de os poveedoes paa gaatza que se seeccoa a os poveedoes “adecuados” y que éstos etede o que se equee. • Uso geeazado de audtoías y estádaes de cetcacó e toda a cadea de sumsto (iSO 14001). • itoduccó de sstemas paa e etoo de poductos (ogístca vesa) y esduos de comecazacó.
Capacidad de adaptación
Desaoa u sstema capaz de detema, cotoa y educ os esgos y petubacoes de a cadea de sumsto, así como de eaccoa de oma ápda y etabe. Oece “taqudad” a cete eseca.
• Aceto e a otoedad y a taspaeca, obtedas medate sstemas tegados de omacó (o, e casos extemos, medate a tegacó vetca) e toda a cadea de sumsto. • Aceptacó de a ecesdad de excedetes de ecusos (exstecas, capacdad, pazos de etega, etc.). • repesetacó gáca de a cadea de sumsto paa descub posbes putos débes. • Pacacó y gestó tegada de a cadea de sumsto. • Atecó cetada e as posbes ameazas o sóo paa os poveedoes, so també paa os esaboes de ogístca. • Peseca de poveedoes pevamete cetcados/cuacados. • Uso geeazado de a pacacó de cotgecas (aáss de esceaos “¿Qué ocuía s...?”).
Innovación
Popocoa a os cetes esecaes u cauda de poductos y sevcos que o sóo sea uevos, so que además ateda ecesdades que os competdoes ha descudado o o ha ateddo be. Popocoa uevas maeas de poduc, oece o dstbu poductos.
• Desaoo y poteccó de a popedad teectua, debdo a a coopeacó co poveedoes esecaes. • Peseca debeada de exceso de ecusos. • Ve a os poveedoes como uete de “cuasovacoes”, desaoadas paa esove pobemas e otos mecados, peo que tee que se depuadas paa pode se utzadas co e objeto de aboda as ecesdades actuaes de cete. • Estecha tegacó, especamete co os cetes y os poveedoes esecaes, co e de ova de oma cojuta. • fometo de ua ampa vaedad de deetes pespectvas y soucoes. • Evta, duate as pmeas etapas de desaoo de poductos, paámetos cocetos de edmeto co e de o ea a ovacó. • Oece ua ampa gama de estuctuas de cadea de sumsto, que vaya de a puamete modua a a puamete tegada, depededo de tpo de ovacó que se tete cosegu.
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respuesta ante las necesidades de los clientes esenciales, dando lugar potencialmente a una cadena de suministro más competitiva. Sin embargo, los incentivos necesarios para garantizar las medidas y el rendimiento adecuados pueden variar notablemente con respecto a los distintos resultados. Por ejemplo, los incentivos para lograr una reducción de costes pueden entrar en conficto con los necesarios para conseguir capacidad de respuesta y capacidad de recuperación. • La combinación de resultados complica el proceso de medición del rendimiento. Abordar sólo uno de los
resultados hace que resulte más ácil diseñar un conjunto de indicadores de medición simple y coherente entre sí. Sin embargo, cuando se combinan varios resultados, la medición del rendimiento se vuelve necesariamente más compleja; por ejemplo, puede que sea necesaria una reducción del rendimiento en una dimensión concreta para hacer posible la mejora del rendimiento en otras dimensiones. También es importante elegir con cuidado los indicadores del rendimiento. Por ejemplo, si el objetivo es desarrollar una cadena de suministro que proporcione capacidad de respuesta y sostenibilidad, un enoque centrado en medir y recompensar los costes puede crear conusión y rustración.
Cuadro 4
Combinar los resultados de la cadena de suministro para conseguir ventaja competitiva Auque paece que a empesa D oece poductos o sevcos de bajo coste excuyedo todos os demás esutados, caece de a vesatdad de as empesas A, B y C paa espode a as codcoes cambates. faccó de cada uo de os esutados e a combacó geea de a empesa 1,0 Innovación
Capacidad de adaptación
0,8 0,6 0,4 0,2 0,0
Sostenibilidad
• En determinadas circunstancias, la combinación de resultados hace posible aprovechar las prácticas y los recursos. Algunas combinaciones de resultados son
complementarias, puesto que las prácticas y los recursos necesarios para respaldar un resultado concreto pueden servir también a la hora de obtener otros resultados deseados. Por ejemplo, una cadena de suministro centrada en los costes, que haga hincapié en la reducción de despilarros y en el control, se puede transormar más ácilmente en una cadena de suministro sostenible porque muchos de los procesos y las herramientas subyacentes son idénticos. Del mismo
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“Coste”
Seguridad
Capacidad de respuesta Empesa A Empesa B Empesa C Empesa D
modo, también se pueden compartir las prácticas y los recursos cuando se combinan capacidad de respuesta y capacidad de adaptación. La capacidad de respuesta a menudo exige colchones de amortiguación con respecto a la capacidad, el tiempo de entrega y las existencias, lo cual también resulta útil para aumentar la capacidad de adaptación cuando se producen interrupciones de la cadena de suministro. • Se pueden conseguir resultados iguales o similares siguiendo caminos diferentes. Habida cuenta de las
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diversas ormas en las que distintas empresas puedan alcanzar sus objetivos en relación con la cadena de suministro, no existe un único enoque monolítico para un conjunto de resultados. Por ejemplo, si una empresa quiere aprovechar los segmentos de mercado que no son sensibles al precio para recuperar sus costes de innovación y otra empresa promueve una estrategia de penetración para conseguir una gran cuota de mercado con un margen inerior, los resultados podrían ser los mismos. Los enoques dierentes pueden ser inevitables, incluso deseables, ya que cada empresa debe abordar su cartera de clientes única de una manera óptima.
depende de varios actores, entre los que se incluyen los siguientes:
Sin embargo, aunque algunos resultados se pueden combinar de manera ecaz, probablemente otros nunca deberían combinarse. Un ejemplo claro es la innovación y el coste (sobre todo si se trata de conseguir este último resultado mediante la utilización de sistemas optimizados y otras prácticas de reducción de existencias). En este caso, los procedimientos para la consecución de uno de los resultados inciden negativamente sobre la capacidad de la cadena de suministro para conseguir el otro. Las cadenas de suministro orientadas a los costes consideran que la existencia de recursos inrautilizados es una orma de despilarro –algo que debe ser eliminado o reducido–. Sin embargo, para que la innovación tenga éxito hacen alta recursos inrautilizados. Como es probable que se produzcan racasos durante el proceso de innovación, la existencia de recursos inrautilizados proporciona seguridad en orma de recursos disponibles para llevar a cabo la tarea sin poner en peligro otros aspectos de la empresa. Además, las cadenas de suministro impulsadas por los costes por lo general requieren una estandarización de los procesos. En esos sistemas, con recuencia el mantra es “sin estandarización, no hay oportunidad para mejorar”. Sin embargo, para que la innovación tenga éxito realmente, por lo general es necesario que haya diversidad de procesos y enoques.
• Lugares en los que se implanta la cadena de suministro. La mayoría del trabajo académico realizado en
Adaptabilidad: la clave del éxito Al comenzar por los resultados y por diseñar la cadena de suministro para que los consiga, el objetivo no consiste simplemente en coordinar los incentivos o las mediciones. Más bien hay que coordinar también las capacidades de la cadena de suministro con la visión compartida del éxito competitivo de los miembros, basada en un exhaustivo conocimiento de los clientes esenciales. La plena materialización de este objetivo
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• Inductores esenciales de la cadena de suministro. Em-
presas como Wal-Mart, Toyota y Dell han desarrollado cadenas de suministro impulsadas por la demanda. No obstante, las cadenas de suministro también pueden estar impulsadas por la oerta, como cuando se trata de petróleo, gas, electricidad y otros productos que no se pueden almacenar durante períodos de tiempo prolongados. Las cadenas de suministro también pueden estar impulsadas por la tecnología. Puede que lo que unciona bien en un sector o contexto no uncione bien en otro. materia de gestión de la cadena de suministro se ha limitado a las economías desarrolladas. Sin embargo, dado que las empresas centran cada vez más su atención en abastecerse en países de bajo coste y otras estrategias que dependen de economías emergentes, hay que revisar muchas de las hipótesis tradicionales relacionadas con actores tales como el transporte, las inraestructuras, la mano de obra y la seguridad. • Diferencias culturales de los países. Los términos y prácticas de negocio que uncionan bien o que se comprenden perectamente, por ejemplo, en América del Norte pueden convertirse en uente de conusión o ser completamente malinterpretados cuando se aplican en otro lugar. Este aspecto se destacó du-
Empresas como Wal-Mart, Toyota y Dell han desarrollado cadenas de suministro impulsadas por la demanda; no obstante, las cadenas de suministro también pueden estar impulsadas por la oerta, como cuando se trata de petróleo, gas, electricidad y otros productos que no se pueden almacenar durante períodos de tiempo prolongados 71
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rante el segundo seminario 2010 and Beyond, celebrado en Lausana en junio de 2007. Durante las deliberaciones de los participantes, los acilitadores, que procedían de Estados Unidos, destacaron la importancia de la colaboración. Sin embargo, este término
Las exigencias planteadas a la cadena de suministro, así como los tipos de rasgos del producto que el cliente considera aceptables, cambian a medida que el producto avanza por las diversas etapas de evolución resultó molesto para algunos de los participantes europeos, que lo equiparaban, como resultado de su historia, a servir de manera servil a un invasor hostil. Incluso a la hora de trabajar con los participantes británicos, quedó de maniesto la inmutable verdad de la observación clásica de George Bernard Shaw: la de que Estados Unidos e Inglaterra son dos países “separados por un idioma común”. • Culturas corporativas. Una cuestión undamental en gran medida no abordada en los estudios sobre gestión de la cadena de suministro es la relativa a la cultura corporativa o, como decía un participante, “lo que hacen las personas cuando el jee no está”. Esta cuestión ayuda a congurar el modo en el que reaccionan los empleados en dierentes situaciones y la orma en la que lidian con los cambios. Infuye en lo que los miembros de la cadena de suministro ven, en las personas con las que interactúan y en su manera de llevar a cabo sus rutinas diarias. Estos comportamientos refejan los valores esenciales de las empresas, que deben estar coordinados para que la cadena de suministro tenga éxito. • Etapa de la vida del producto. Las exigencias planteadas a la cadena de suministro, así como los tipos de
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rasgos del producto que el cliente considera aceptables, cambian a medida que el producto avanza por las diversas etapas de evolución. Por ejemplo, los resultados de la capacidad de respuesta, la innovación y la seguridad pueden ser undamentales durante las etapas de introducción y crecimiento inicial, pero son mucho menos importantes cuando el producto madura y la preocupación por los costes y la capacidad de recuperación pasan a ser dominantes. Sería de esperar que el diseño y la capacidad de la cadena de suministro se adaptaran a estos actores cambiantes. Nuestro objetivo en este artículo ha sido demostrar que la talla única no vale para todos y que las cadenas de suministro del uturo deben, primordial y undamentalmente, adaptarse a las necesidades de los usuarios nales. En el mundo actual, es habitual que el bajo coste se pueda imitar ácilmente y, por tanto, es poco probable que dé lugar a una ventaja competitiva a largo plazo. Los directivos de cadena de suministro sólo tendrán éxito si comprenden las necesidades de los clientes esenciales y se esuerzan por mantener la coordinación entre el diseño de la cadena de suministro y las cambiantes necesidades y deseos de sus clientes. Pararaseando a Charles Darwin, no sobrevive el más uerte, sino el que mejor se adapta al cambio.
«Haca ua cadea de sumsto oetada a os beecos». © Massachusetts isttute o Techoogy. Este atícuo ha sdo pubcado ateomete e MIT Sloan Management Review co e títuo “Outcome-Dve Suppy Chas”. reeeca .O 3581.
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