HERRAMIENT HERRAMI ENTAS AS ADMINISTRA ADMINIS TRATIV TIVAS AS PARA LA CALIDAD 1) Diagrama de Afnidad (Método K) Definición: Es una herramienta para categorizar datos, información o ideas basados en la relación que tienen entre sí. Dicho de otra forma, con esta herramienta encuentras la “afinidad” que exis ex iste te en entr tre e la lass id idea eass ob obte teni nida dass de un una a se sesi sión ón,, a pa part rtir ir de la lass características o seme!anzas comunes entre ellas, las agrupas para su re"isión an#lisis. $enta!as: •
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%rganizas muchas ideas conceptos, mu &til cuando tienes un gran "olumen de información sin orden 'ermite entender m#s a fondo una situación o problema (onsigues enfocar los esfuerzos del grupo de traba!o, lo que te permite traba!ar en equipo Es un m)todo "isual, lo que induce a la creati"idad del grupo *acilita el an#lisis posterior Es usado en multitud de campos, siendo una de las + nue"as herramientas de calidad, por supuesto que lo puedes usar en temas de control de calidad.
Ejemplo
El e!emplo del m)todo - ser# desarrollado para una empresa que otorga préstamos a negocios y a personas . (uenta con un modelo de negocio que le permite brindar su ser"icio a tra")s de una sucursal física tambi)n con una plataforma en internet para dar pr)stamos online. $amos a llamarla 'resta/. 'resta/ ha estado recibiendo muchas que!as de distinta índole por partes de sus clientes. 0u departamento de control de calidad ha hecho una recopilación de las que!as presentadas por los clientes m#s importantes. 1as que!as recopiladas fueron redactadas para ser
entendidas por el equipo de 2e!ora continua para ser clasificadas con un diagrama de afinidad. Paso 1: $amos a declarar el problema:
¿Cuáles son las causas de las quejas por el servicio de PrestaYA? Paso 2 y paso 3 : 1os elementos generados por el equipo de me!ora
continua fueron los siguientes. El cliente3 • • • •
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'45: 6o entiende cómo funciona el pr)stamo '47: 6o le est# llegando el extracto del pr)stamo '48: (ree que las tasas de inter)s son mu altas '49: 1a plataforma de pr)stamo online se cae muchas "eces '4: /lega que )l nunca pidió ese cr)dito '4;: 6o entiende por qu) le obligan a sacar una tar!eta de cr)dito para acceder a un pr)stamo '4+: 6o le contestan el tel)fono '4<: Dice que la aplicación mó"il se cierra despu)s de unos minutos '4=: 1as personas que atienden son groseras. 6o ha pasión por el ser"icio '54: (ree que su negocio es de ba!o riesgo por eso merece tasas de inter)s m#s ba!as '55: 1e toca esperar mucho en la sucursal física '57: 6o entiende cómo funciona la plataforma de pr)stamos online '58: 6o tiene forma de comunicarse '59: 0iente que lo est#n robando '5: 1a cuota inicial de la tar!eta es mu alta '5;: >a pagado m#s de dos "eces el producto que compró
Paso 4: (omenzamos a realizar la agrupación de los elementos.
?'uedes con tan solo leer cada grupo de elementos, entender lo que tienen en com&n@ Arupo 5: • •
'45 '48
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'5 '5;
Arupo 7: •
'59
Arupo 8 • • •
'49 '4< '57
Arupo 9 • • • •
'4+ '4= '55 '58
Arupo • • • • •
'47 '4 '4; '54 '55
(on esto hecho, a tenemos una clasificación de los elementos. /lgunas cosas a destacar son: •
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El '59 se encuentra solo. 6o ha ning&n otro elemento que a !uicio de nosotros, est) relacionado con )l. El '55 est# en dos grupos, esto se debe a que tiene afinidad tanto con los elementos del grupo grupo 9 como los del grupo . >a un aspecto en com&n que puede contener a los grupos 8, 9 .
(omo el paso consiste en discutir con los miembros del grupo el nombre de cada agrupación, no ser# descrito en este e!emplo. Paso 6: /hora "amos a definir el nombre para cada uno de los grupos,
es decir que "amos a re"elar el criterio considerado para haber ordenado los elementos de la forma descrita en el paso 9. Arupo 5: Desconocimiento de la mec#nica del pr)stamo o de los acuerdos firmados Arupo 7: Desconfianza en la empresa o en su modelo de negocio Arupo 8: *allos de la infraestructura tecnológica Bapp, sitio Ceb, plataforma de cr)dito en línea Arupo 9: Deficiencia en la calidad de atención del ser"icio Arupo : *allos o inconformismo en el modelo de operación Arupo 2acro B8, 9 : *allos en el modelo de negocio (on esto tenemos finalizado nuestro diagrama de afinidad. •
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El cliente3
Ejemplo de diagrama de afinidad
Es una herramienta
realmente &til.
(omo "es, su uso no est# orientado a me!orar u
optimizar sino a analizar diagnosticar un problema, es por eso que suele ser usada antes de otras herramientas como el diagrama de #rbol. https://ingenioempresa.com/diagrama-de-afnidad/
!)
Diagrama de Interre"a#ione$
Defni#i%n& Es la herramienta que nos permitir# analizar los vínculos de las causas y efectos de una situación problemática cuando se presentan de forma complea. #sicamente lo que hacemos es organizar Bsin
estructura aparente a raíz de la comple!idad en las relaciones una serie de elementos Bopiniones, hallazgos, percepciones, ideas, aspectos, etc a tra")s de la conexión causal que tienen entre sí. $enta!as:
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Fe ofrece una representación "isual Bpara algunos desordenada, es "erdad de las causas efectos en torno a un elemento ob!eto de an#lisis / diferencia de otras herramientas, esta herramienta te da m#s facilidad para representar comple!as estructuras de conexión, lo que puede ser mu beneficioso cuando enfrentamos desafíos de control de calidad. (onsigues analizar las interrelaciones entre elementos, ideas, percepciones, temas u opiniones Es complementaria a otras herramientas de calidad de me!ora continua como el diagrama de afinidad para dar continuidad a la consolidación de información o al diagrama de espina de pescado o de #rbol para profundizar en la exploración de las causas
Ti'o$& •
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!entral convergente: El diagrama se desarrolla desde el centro.
Es m#s &til cuando el problema o tema estudiado tiene muchas causas. "ireccional intensivo : El desarrollo se da desde una dirección Bderecha, izquierda, arriba, aba!o. En este caso el tema central tiene pocas causas. #ndicador de relaciones: Establece "ínculos entre elementos sin tener conexiones de causaGefecto específicas o con la ausencia de un centro definido
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Eem'"o& $amos a analizar el transporte de la ciudad de (ali en (olombia. (ali cuenta con un sistema de transporte HF Bo autob&s de tr#nsito r#pido que es administrado por una empresa denominada 2etro(ali. 'aso 5: "eclaremos la situación : 2etro(ali Bla compaIía ha estado operando por aIos el transporte p&blico de la ciudad toda"ía no llega al punto de equilibro. El punto de equilibrio es el umbral donde no existe ni p)rdida ni ganancia, pues los ingresos son iguales a los egresos, por lo tanto superado el punto de equilibro, todo es ganancia. 'ues bien, la empresa administradora del sistema de transporte en !ali no $a conseguido llegar al punto de e%uilibrio . Ese es el problema.
En el paso 7 generamos los elementos Bideas, causas, efectos, soluciones, etc asociados al problema. Decidimos sentar a una serie de expertos Brepresentantes de los ciudadanos, alcalde, gerente director de operaciones de la empresa contratistas. 1os elementos generados fueron estos: *alta de mantenimiento en los buses del sistema 2al ser"icio percibido por los usuarios Jnsuficiente n&mero de pasa!eros El transporte ilegal capta usuarios del sistema Fiempo de espera mu alto para el usuario Jnsuficiente n&mero de buses *alta de cobertura 1as estaciones del sistema no cuentan con suficiente espacio para albergar a los usuarios que toman un bus /glutinamiento de usuarios al interior de los buses en horas pico 1as estaciones del sistema no cuentan con infraestructura para recibir a "arios buses a la "ez 1a infraestructura "ial se queda corta ante la demanda de buses Bde pasa!eros Jnadecuado mane!o de las finanzas de la empresa 2ala distribución de la flota de buses En el paso 8 "amos a tomar un elemento al azar para analizar si este causa o influe sobre el otro. • • • • • • • •
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El tiempo de espera del usuario causa o influye sobre… • •
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?El mantenimiento en los buses del sistema@ 6o. ?2al ser"icio percibido por los usuarios@ 0i. Kn ele"ado tiempo de espera enfurece a los usuarios. ?El n&mero de pasa!eros@ 6o. ?En el transporte ilegal para que este capte usuarios@ 0í, porque ellos prefieren usar otros medios de transporte a esperar demasiado tiempo para tomar un bus. ?En el n&mero de buses@ 6o. ?1a cobertura@ 6o. ?El espacio de las estaciones@ 6o. ?En el espacio de las estaciones donde esperan el bus@ 0i. / m#s tiempo de espera, maor concentración de usuarios en la estación.
continuamos haciendo el an#lisis con el resto de elementos. (on aquellos que existe conexión trazamos una línea desde el elemento de an#lisis hacia los elementos que causa.
Kn tip que suelo aplicar es, mientras se "an colocando las tar!etas adhesi"as en la pizarra, en excel codifico los problemas hago una matriz para hacer el an#lisis del diagrama de decisión de una forma estructurada. 1o que hago es ir por cada elemento cuestionando si causa a los otros, uno a uno. 0i lo causa, coloco 5, de lo contrario, coloco 4. Esto permite abordar con maor facilidad la conexión de los elementos entre sí, que si solo se hiciera en el pizarrónL adem#s a con esto tengo la suma de causas efectos hecha. *í!ate que cada uno de los problemas tiene una codificación, pero adem#s existe un '44. 0e trata del problema central. *í!ate tambi)n que la suma horizontal nos da el ni"el de causalidad que tiene un elemento sobre los dem#s la suma "ertical es el ni"el de efecto que tienen los dem#s elementos sobre uno. Es por eso que el '44 al ser el tema central, se analiza &nicamente a ni"el de efectos. En el paso 9 a!ustamos el diagrama. Kna "ez terminado obtenemos lo siguiente: ?(onexiones comple!as@ ?Dónde@
Fomando aquellos problemas que m#s reciben generan flechas, obtenemos las causas elementos principales, adem#s de los elementos cla"e. Estos <imos son el resultado de la suma de la causa el efecto, pues si un elemento es causal de otros pero a su "ez se "e causado por m#s elementos, debe ser "igilado.
&lemento
*alta de mantenimiento en los buses
!ausa ' &f ecto ' (otal
9M5M
(ipo
Es causa principal
del sistema Fiempo de espera mu alto por usuario
; M M 55
Elemento cla"e
Jnsuficiente n&mero de buses
9M5M
Es causa principal
/glutinamiento de usuarios al interior de los buses en horas pico
9M 9 M <
Elemento cla"e
Jnsuficiente n&mero de pasa!eros
5M;M+
Es efecto principal
2al ser"icio percibido por los usuarios
8 M + M 54
Elemento cla"e
El transporte ilegal capta usuarios del sistema
7M9M;
Es efecto principal
*alta de cobertura
8M9M+
Elemento cla"e
(on esto tenemos las causas del problema central sobre las que debemos enfocarnos, los efectos que debemos e"itar los problemas que deben ser "igilados de cerca. /unque la inter"ención a depende de acuerdos de presupuesto, seg&n el an#lisis hecho o me decidiría a traba!ar en los elementos cla"e, buscando resol"er aquellos que traen un efecto en cadena sobre otras causas efectos, por e!emplo si se logra disminuir el tiempo de espera del usuario, este tendr# una me!or percepción del ser"icio, lo que disminuir# su aglutinamiento en las estaciones su preferencia por usar el transporte ilegal. 8 Diagrama de /rbol Definicion: Fambi)n conocido como m)todo del #rbol, t)cnica del #rbol de problemas, an#lisis situacional o an#lisis de problemas, esta herramienta nos permite mapear o diagramar el problema. 1a estructura de un #rbol de problemas es: •
En las raíces se encuentran las causas del problema
• •
El tronco representa el problema principal En las ho!as ramas est#n los efectos o consecuencias
$enta!as: •
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6os permite desglosar el problema, las causas sus efectos, me!orando su an#lisis. >a una me!or comprensión del problema al desagregarlo en causas consecuencias 0e "incula con otras herramientas de in"estigación an#lisis como matriz de vester o árbol de soluciones *acilita la realización de otros componentes importantes de una in"estigación o proecto en su fase de planificación, por e!emplo el an#lisis de interesados, an#lisis de riesgos ob!eti"os.
E!emplo: asandonos en los pasos antes descritos, "amos a "er un e!emplo de #rbol de problemas: En el paso 1 nos contextualizamos: 1a empresa (olusa Jnc es una compaIía de alo!amiento Ceb Bhosting. En el <imo semestre ha estado presentando un aumento del 8N en las que!as reclamos de sus clientes, quienes alegan problemas relacionados con la estabilidad de su sitio Ceb. (olusa Jnc realizó una clasificación de los moti"os de las que!as analizando su frecuencia. /dicional a esto, se hicieron entre"istas por tel)fono correo electrónico con los clientes que habían reportado que!as, lo que permitió afinar a&n m#s la clasificación. En el paso 2 identificamos los problemas: Desde este e!emplo dependiendo de la clasificación realizada, podríamos obtener di"ersos problemas dependiendo de cu#l sea el que m#s nos esta afectando. En este caso estaríamos eligiendo una opción específica, sin embargo en este e!emplo "amos a traba!ar la opción general. En consecuencia, la problem#tica principal es: /umento del 8N en las que!as reclamos de los clientes en el <imo trimestre del aIo por contratación de ser"icios de hosting. En el paso 3 "amos a identificar las causas efectos. (on la información antes recolectada, a tenemos bastante camino a"anzado. 1os principales tres tipos de que!as son:
El ser"icio post"enta es malo: El personal que se en"ía no sabe lo que hace en ocasiones es grosero Baquí se inclue el soporte telefónico 2ala calidad del producto: 6o funciona al ser instalado, el sitio Ceb se cae con frecuencia o no tiene suficiente capacidad de alo!amiento. El producto subió mucho de precio como "es, estas son causas directas. •
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1o que tenemos hasta ahora del #rbol de problemas es lo siguiente:
1o primero que se ser las
identifica suele
causas. /hora identificamos los efectos. /dem#s de pensar en todos los posibles efectos que puede tener la problem#tica principal, "amos a considerar los efectos 5 a 5 de cada causa, donde por e!emplo un deficiente ser"icio post"enta "a hacer que las compras que hacen los clientes se "ean disminuidas. El resultado es el siguiente:
Esto de por sí a sería problemas, pero si de esta
un #rbol de queremos hacer
herramienta algo &til, debemos recabar hasta el fondo de las causas de los efectos. En el e!emplo que exponemos, mostramos hasta el segundo ni"el: Este sería el #rbol de problemas terminado.
https:MMingenioempresa.com 4) "iagrama *atricial o *atriz de +ester "efinición, es una serie de filas y columnas que muestran tanto
horizontal Bfilas como "erticalmente Bcolumnas las posibles causas B"ariables de una situación problem#tica. 1o que hacemos b#sicamente es enfrentar los problemas B"ariables entre sí bas#ndonos en los siguientes criterios de calificación: 4, 5, 7 83 • •
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4: 6o lo causa 5: 1o causa indirectamente o tiene una relación de causalidad mu d)bil 7: 1o causa de forma semidirecta o tiene una relación de causalidad media 8: 1o causa directamente o tiene una relación de causalidad fuerte
$enta!as: •
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(apturar los datos en torno a una situación problem#tica: >o!a de recolección de datos 'lantear los diferentes problemas: (ualquier m)todo de generación de ideas (aracterizar priorizar los problemas: Diagrama de pareto, diagrama causa efecto, matriz de $ester, #rbol de problemas. Definir ob!eti"os plan de traba!o: -rbol de obetivos , diagrama de gantt. Fraba!ar en la solución del problema cumpliendo los ob!eti"os trazados.
E!emplo: $amos a seguir los pasos descritos en el punto anterior. Este e!emplo lo traba!aremos &nicamente con + "ariables, aunque en la pr#ctica debe de tener muchas m#s, como antes mencionamos en el paso 5. Hesulta que somos de la ciudad de ruselas B:D estamos in"estigando una situación problem#tica en torno al sistema de transporte. Hesulta que: El sistema de transporte de la ciudad de Bruselas desde !ace " meses está reportando p#rdidas mensuales por $ %&'&&& &l primer paso sería reunir a personas cla"es en el caso, por e!emplo:
Expertos en sistemas de transporte E!ecuti"os que administran el sistema de transporte Hepresentantes de los usuarios del medio de transporte (on estas personas, en una llu"ia de ideas se obtu"o que: • • •
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El tiempo de espera para abordar un bus es demasiado alto 1os buses se daIan en medio de la prestación del ser"icio: 0e quedan "arados, tiene sonidos inusuales, pierden los frenos, etc. >a sitios donde transitan muchas rutas pero ha otros donde no llega ninguna En algunas zonas de la ciudad, es necesario caminar mucho para llegar a un sitio donde pasa un bus
1as personas se suben al bus sin pagar el pasa!e. >a una mala administración de la empresa El ser"icio no cuenta con la capacidad para atender con calidad al n&mero de usuarios de la ciudad (omo "er#s, estas solo son ideas surgidas en un e!ercicio hipot)tico hecho con mi equipo pensando en el transporte de mi ciudad Bque no es ruselas :D • • •
Paso dos: estas ideas se deben redactar como problema. El resultado
es: /lto tiempo de espera para abordar el bus Deficiencia en el mantenimiento de los buses 2ala planeación de las rutas del sistema de transporte (obertura insuficiente en el ser"icio prestado por los buses E"asión del pago del pasa!e al ingresar al bus Jncorrecto mane!o de los presupuestos del sistema de transporte (apacidad insuficiente de ser"icio del sistema de transporte Paso tres y cuatro : 1e aIadimos un identificador a cada idea comenzamos a crear la matriz. En ella colocamos cero en la línea diagonal. >asta el momento, desde el paso 5 hasta el paso 9 lle"amos lo siguiente: • • • • • • •
El e!emplo esta desarrollada en una plantilla en excel que podr#s descargar si "as a la parte final del post. &n el paso %uinto, "amos a asignar o calificar enfrentando cada fila con
cada columna. Enfrentamos *ila '5 con columna '7: ?El alto tiempo de espera para abordar un bus causa la deficiencia en el mantenimiento de los buses@ (alificamos 4, 5, 7 o 8 seg&n consideremos con base en los criterios que te mencion) iniciando el post. En este caso, o le pondría un 4. 6o "eo ninguna relación. ?1a mala planeación de las rutas causa alto tiempo de espera para abordar un bus@ Definiti"amente sí. Entonces, como aquí esto enfrentando la fila 8 con la columna 5, en B'8,'5 "o a colocar 8, porque lo causa directamente. >acemos esto llegando todos los campos haci)ndonos siempre la misma pregunta discutiendo entre todos porque si lo causa porque no qu) tan directa o indirectamente lo hace.
&l paso siguiente es el paso 6 , aquí "amos a sumar las influencias
Bfilas las dependencias Bcolumnas. >asta aquí, el c#lculo en la plantilla de excel de la matriz de $ester muestra el siguiente aspecto:
En el paso . "amos a ubicar los problemas en el plano cartesiano. /sí pues, '+ estar# en la coordenada xO; O8, es decir B;,8. >acemos exactamente lo mismo para los dem#s. /hora, en el paso / "amos a clasificar los problemas. $amos a identificar el problema que dio un n&mero m#s alto de acti"os Binfluencia lo "amos a di"idir por dos. En nuestro caso es ; a que '8, '; '+ dan ;, di"idido por dos nos da 8. $amos a trazar una recta paralela al eje y en 8. >aciendo lo mismo con los pasi"os Bdependencia obtenemos 54 por '5 '9 lo que nos da , por lo tanto "amos a trazar una recta paralela al eje ( en . %btenidos cuatro cuadrantes, a tenemos la clasificación para todos los problemas. (omo "er#s, es la siguiente: Problemas pasivos, •
(obertura insuficiente en el ser"icio prestado por los buses
Problemas críticos,
•
Deficiencia en el mantenimiento de los buses
Problemas activos, • •
Jnsuficiente capacidad de ser"icio del sistema de transporte Jncorrecto mane!o de los presupuestos del sistema de transporte
Problemas indiferentes,
E"asión del pago del pasa!e al ingresar al bus El resultado hecho con el formato de la matriz de $ester en excel es este: •
Algunos puntos se superponen por encima de otros, por eso no se aprecian todos. Verifica las coordenadas
0i te fi!as, ha problemas que se encuentran atra"esados por el e!e de clasificación. Es el caso de '7 '. (uando esto ocurre, queda a !uicio del grupo su clasificación. (lasificados los problemas, podemos dar por finalizada la matriz de $ester. 'osteriormente, se puede realizar una !erarquización a tra")s de el Diagrama del /rbol. Diagrama de procesos o flu!o
Definicion: >a muchas formas para representar las acti"idades en un flu!ograma o mapa de procesos Bmencionar) constantemente los t)rminos con los que se suele conocer al diagrama de flu!o para facilitar al lector el aprendiza!e. 1a m#s b#sica de todas es hacerlo con rect#ngulos, figurando dentro de este una descripción de la acti"idad. 'or <imo, esta es la simbología m#s com&n para hacer un mapa de procesos
Ti'o$& • • •
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>orizontal: 0u desarrollo "a de izquierda a derecha. $ertical: 0e desarrolla desde arriba hasta aba!o. 'anor#mico: 0u desarrollo no tiene un orden establecido, siendo hecho tanto en "ertical como horizontal a la "ez, logrando que se aprecie de un "istazo. /rquitectónico: as#ndose en un plano arquitectónico del #rea de traba!o, esta representación describe el mo"imiento o flu!o de personas materiales en el espacio donde es realizado.
Ventaa$& •
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(on el obtenemos una comprensión m#s f#cil de un proceso. Kna representación gr#fica siempre ser# m#s amigable que una columna de texto, por algo dicen que una imagen "ale m#s que3 Elaboración m#s #gil: ueno, es una "enta!a dependiendo de qu) tan capacitada este la persona para hacer el mapa de procesos. Hepresentación "isual: 'or moti"os de comunicación simplicidad usamos un diagrama de flu!o para comunicar procesos, por e!emplo en los documentos de los sistemas de gestión o en los tableros alrededor de la empresa. el principal, porque permite representar un proceso para realizar los respecti"os an#lisis.
Eem'"o& 'ara explicar algunas temas, no ha me!or forma que hacerlo a tra")s de un e!emplo, así que "amos a "er cómo $acer un fluograma con un e!emplo de una empresa de ser"icios: Daniel es el encargado de elaborar el informe trimestral de gerencia para la empresa Knoart. En el informe de gerencia, b#sicamente se re"isan los indicadores estrat)gicos. •
Daniel con un tiempo de anterioridad a la reunión, debe re"isar qu) indicadores se "an a analizar en este trimestre.
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1uego debe solicitar la información con un tiempo prudente a la reunión, para que los diferentes procesos consigan en"iarle los datos necesarios para que )l pueda elaborar el informe. En ocasiones los procesos se ol"idan de en"iar los indicadores o no lo en"ían de forma oportuna, para lo cual, Daniel habla con su !efe inmediato para que sea )l quien pida la información. 'osteriormente, el plasma los datos en un archi"o de Excel de esta manera genera los indicadores. Daniel re"isa uno a uno los indicadores los compara con los del mes anterior. 0i la "ariación de un indicador entre un mes otro es maor al 54N, solicita una explicación ante este hecho. Daniel genera el informe en una presentación de poCer point. *inalmente, Daniel en"ía el informe a su !efe. Pl se encargar# de mostrarlo en la reunión de gerencia.
Ejemplo flujograma
De esta forma logras "er f#cilmente lo que hace Daniel para el informe de trimestre, todo de forma gr#fica. Esta es la principal "enta!a de un flu!ograma. https:MMingenioempresa.comMdiagramaGdeGflu!oM ; Diagrama de *lechas
El "iagrama de 0lec$as indica el orden en que deben ser e!ecutadas las acti"idades de un proecto, permitiendo planificar controlar su desarrollo, identificando las acti"idades que lo componen determinando su ruta crítica, mediante una representación de red. El diagrama de flechas: 2uestra en un sólo documento el recorrido de un proecto.
•
>ace posible que las acti"idades correspondientes a un proecto determinado, su secuencia duración, sean conocidas.
•
*acilita el control del proecto, permitiendo responder ante las dificultades que puedan surgir durante su desarrollo.
•
0e e"idencian los planes poco realistas, dando oportunidad a su rea!uste.
•
El diagrama de flechas tambi)n es conocido ba!o otras denominaciones, como: acti"idad diagrama de red, diagrama de red, red de acti"idades, diagrama de nodo, o m)todo de la ruta crítica B('2 Q critical met!od pat! .
&laboración del "iagrama de 0lec$as 5.
7. 8. 9. . ;.
#dentificar las actividades El primer paso en la confección del diagrama de flechas consiste en la identificación de las acti"idades que conformar#n el proecto a planificar. 1as acti"idades se registran en tar!etas que puedan ser adheridas en un panel o situadas en una superficie de traba!o "eterminar la primera actividad del proyecto 1istadas las acti"idades, se establece cu#l es la primera en la e!ecución del proecto. #niciar la ordenación de las actividades / partir de la primera acti"idad, se pregunta si ha acti"idades simult#neas así como qu) acti"idad sucede a la inicial. !ontinuar la ordenación de las actividades El proceso descrito se lle"a a cabo hasta que el resto de acti"idades est)n situadas en secuencia o en paralelo. !onectar las actividades y asignar tiempos Kna "ez ordenadas las tar!etas, se numeran se les asigna a cada acti"idad un tiempo realista para su cumplimiento. &specificar la trayectoria fundamental El m)todo m#s sencillo para calcular el tiempo el tiempo total para completar el proecto es el de la trayectoria acumulativa más lar)a' 'ara ello se suma cada traectoria de las acti"idades conectadas de forma que la traectoria acumulati"a m#s larga representa el tiempo de desarrollo del proecto m#s r#pido posible. /
esta traectoria se le denomina trayectoria fundamental del proyecto'
