Fuerzas Armadas Españolas Por Antonio J. Candil Muñoz
HISTORIA HISTO RIA DE UNA ILUSIÓN: LO QUE PUDO SER, LO QUE FUE Y LO QU
El Leopard en España ES 19982007
Durante nueve años fui director del programa del carro de combate Leopard 2 para el Ejército de Tierra, y como el general Luis Alejandre –en junio de 2004, en su calidad de Jefe del Estado Mayor del Ejército-, le dijo al ministro Bono delante de mí, quemé mi carrera militar en aras de una ilusión, y con el convencimien- to de estar haciendo lo necesario en pro del benefcio del Ejército, y por ende del conjunto nacional, en el marco de su seguridad y defensa. robablemente si hubiera sabido en su momento como iba a evolucionar el programa, todos los
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problemas que iba a suscitar suscitar,, el empo que iba a tomar y, en suma, las circunstancias y servidumbres que supondría, no lo ha-
bría impulsado como lo hice, y no “habría
El Leopard en España ES 19982007
Durante nueve años fui director del programa del carro de combate Leopard 2 para el Ejército de Tierra, y como el general Luis Alejandre –en junio de 2004, en su calidad de Jefe del Estado Mayor del Ejército-, le dijo al ministro Bono delante de mí, quemé mi carrera militar en aras de una ilusión, y con el convencimien- to de estar haciendo lo necesario en pro del benefcio del Ejército, y por ende del conjunto nacional, en el marco de su seguridad y defensa. robablemente si hubiera sabido en su momento como iba a evolucionar el programa, todos los
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problemas que iba a suscitar suscitar,, el empo que iba a tomar y, en suma, las circunstancias y servidumbres que supondría, no lo ha-
bría impulsado como lo hice, y no “habría
Fuerzas Armadas Españolas Por Antonio J. Candil Muñoz
◄ Leopard 2A4 y Pizarro; un binomio ideal que ha perdido actualidad. Foto: Ar -
chivo del Autor.
con todas las buenas intenciones alberga-
–AMX-30-, también había al menos dos versiones. A todos ellos se sumaban ade más los M60 –también en dos versiones A1 y A3-, que se estaban recibiendo en el marco del llamado programa TLE (Transfer (Transfer of Limited Equipment), consecuencia de la desaparición de la URSS y del desarme generalizado de los Estados Unidos. La lle gada de los M60 llevaría consigo la rerada de los carros más anguos, M47, pero eso todavía tomaría un empo. Desde mi puesto –como teniente co ronel-, en el Estado Mayor de la Defensa, asisa perplejo a un espectáculo que se me antojaba dantesco. Entre 1977 y 1978 había realizado el curso avanzado del Arma Un punto de partida, 1993: situación Acorazada en los Estados Unidos, y con -
El Leopard en España bían y cuyo resultado, se mirase por donde se mirase, no iba a ser otro que el de que España fuera el país dotado con el equi -
pamiento más obsoleto de toda la Alianza Atlánca, a la misma altura de Portugal, Grecia y Turquía, si acaso, un resultado no muy alentador por cierto.
Redacté un documento que me permi enviar como un resumen de ideas perso-
nales a los generales Faura, Romero Alés –a la sazón Capitán General de Canarias-, Ramón Porgueres –entonces Jefe del Es tado Mayor del Ejército-, Juan Peñaranda Algar –Director de Abastecimiento y Man tenimiento, López Perea –Director de la Es cuela Superior del Ejército- , Uxó -Director de la Revista Ejército-, y Manuel Aleñar, teniente general entonces ya en la reserva. No me podía imaginar el efecto que mi escrito iba a alcanzar, pero fue fulminante.
El teniente general Romero Alés me llamó
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cesidad de contar con un carro de combate moderno y ecaz dadas las pobres caracte -
► SBB llegó a proponer una moderniza -
empezó a presentar. Mi escrito, -que abogaba por la adquisición del Leopard 2-, sirvió de revulsivo, y la maquinaria empezó a moverse, actuando el Ejército de Tierra casi de manera unilate ral, sin contar con el Ministerio de Defensa, y especialmente sin decirle a la Dirección
naturalmente el proyecto Leopard canceló de forma deniva. Foto: Archivo del Au tor.
ción del M60 –aquí una especie de proto ríscas, y problemas que el AMX-30 pronto po en el acuartelamiento de El Goloso-, que
propia empresa Santa Bárbara, en su nue-
va denominación GD-SBS, como asesor, sin ningún desparpajo ni recencia. Penoso,
General de Armamento y Material (DGAM) pero así se escribe la historia. –entonces dirigida por un torcero funcio Dentro de la propia División de Logísnario socialista de Hacienda, el Sr. Arenas, ca, destacó por su oposición el entonces que acabaría trabajando indirectamente coronel Jorge Ortega, quien pocos años para la empresa alemana Krauss Maei-, más tarde sería uno de los responsables más que lo que fuera mínimamente pre-
ciso. El teniente general Peñas fue el alma
directos de que el carro de combate casi llegase a desaparecer por completo del
que lideró e impulsó lo que yo modestamente había sugerido, y el general de
inventario de la Caballería, abogando por
división Juan Peñaranda tomó el mando directo de toda la operación. A mí se me
mente por el Centauro, cuya adquisición se conviró en prioritaria con el solo y pobre
los vehículos de ruedas 8x8, y especial-
obraba movido por una mezcla de celos y envidia, no tolerando bien que la idea no hubiera sido suya. Yo, a la postre, no era
El Leopard en España
vorable demostrada ante tales extremos
por el entonces Ministro de Defensa, Julián García Vargas, con quien el teniente gene -
el mismo cañón L7 rayado de 105/51-, y adoptar material de origen soviéco hu biera constuido un error monumental de orden tanto técnico como logísco. Consecuentemente se pudo convencer al
rigirnos a Bonn, el general Peñaranda me dejó perplejo al decirme en privado que, independientemente, de lo que dijera el coronel Ortega, supuestamente en nom -
Ministerio de Defensa de que ninguna de
el teniente general Faura-, había decidido apostar a favor del Leopard 2, y que había que lograrlo, para lo cual nuestra tarea en
las ofertas era de interés, y que tan sólo el Leopard 2 podía resultar atracvo para el Ejército y para la industria. La delegación que visitó Alemania en aquellos días de junio de 1994, estuvo di rigida por el general Juan Peñaranda, for mando parte de la misma el coronel Or tega, el teniente coronel Corisco –ambos de Caballería, y este úlmo subordinado a Ortega, y amigo mío personal-, y repre sentando los dos al Estado Mayor, un re presentante de la DGAM -el general de brigada ingeniero politécnico Hidalgo, un
bre del Estado Mayor, el nuevo JEME –ya
Alemania, no era otra que obtener un trato especial y un acuerdo tan favorable que resultase casi imposible para las autoridades
polícas, rechazarlo. Sinceramente no se
me ocurría nada, pero el general me dijo –a tulo de ejemplo-, que ello podía con sisr en traernos una candad determina da de carros Leopard 2 ya, casi de forma gratuita, y que para ello se basaba en lo que yo mismo le había informado acerca personaje peculiar y taciturno que habla- del programa Leopard para Suecia, en donba chino-, y yo mismo. Nos acompañaron de el Ejército sueco había obtenido más
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Alemania De esta guisa, y con tal tarea, empren-
dimos el viaje hacia Alemania, y ya en el avión, conando en mi buen amigo el co ronel Nagel, le conté los planteamientos e idea del general, haciendo hincapié en el valor políco de obtener un acuerdo de tal índole, las ventajas industriales para ambos países, pero especialmente para la industria alemana. Sucedia que, además, en aquellos días el ministro de Defensa en Alemania, era el Sr. Volker Ruhe, del par do liberal, a quien yo conocía personal mente desde mis empos en Gran Breta -
ña, habiendo coincidido con él varios días durante un seminario en la Universidad de Oxford –cuando ni siquiera era aún minis tro-, entablando incluso una cierta relación personal de simple amistad. El coronel Na gel sabía este aspecto, y además se hallaba
El Leopard en España ◄ Ensayo de la parada militar celebra -
M1 Abrams, tan buenos o mejores que los
da en la Brigada de Infantería Acorazada “Guadarrama” 12 con movo de la fes vidad de su patrona “ Virgen Inmaculada Concepción” patrona del arma de Infante ría, el día 8 de diciembre. Foto: Diario de un Carrista.
Leopard 2. Y en este momento, el general Lanz procedió a calmar a su subordinado Symanzik, armando que no tenía autori -
dad para tomar una decisión en tal sendo, y que teníamos que entender que debía
consultar con el ministro Volker Ruhe, lo cual era absolutamente lógico. Lo que no
sarlo demasiado, respondí con el recuerdo
era lógico, quizás, era que Juan Peñaranda
puesto en mis empos de joven teniente
se hubiera lanzado a proponer tal cosa, sin contar con ningún respaldo por parte del Ministerio en Madrid. Sin duda, teníamos
que eran 108, pensando en las secciones a 5 carros, cosa que ya sabía que había
cambiado –las secciones eran entonces a 3 carros-, y por lo tanto la cifra verdadera era inferior. Nadie se inmuto –los representan -
tes del Estado Mayor no abrieron la boca-, y el general alemán Lanz dijo entonces: “O sea, que ¿Uds. quieren 108 carros Leopard 2 del Ejército alemán, a un precio simbó -
entonces otro po de generales. En ese punto, yo tuve la sensación de que habíamos hecho blanco, ya que lo que no sabía el pobre general Lanz era que el ministro estaba sucientemente informa do ya de nuestras intenciones, aunque no
lico, al margen de los que puedan contra-
se le hubiera dicho la cifra de carros –a través de una oportuna llamada previa del
tar de nueva fabricación con la industria?”
coronel Nagel-, y por lo tanto el tema había
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◄ Incluso a día de hoy, especialmente
después de las ventas a estados como Egip to o Iraq, sorprende que Estados Unidos no hiciese un esfuerzo mayor por colocar su producto que, además, es perfectamente comparable al Leopard 2. Foto: Internet.
sector industrial en España. Más adelante llegaría a trabar una relación muy especial
de amistad con los Sres. Stangl y Opiela, que se portaron siempre como buenos amigos. Desafortunadamente hoy ya se
encuentran jubilados. Con Krauss Maei se habló de muchos aspectos, pero ineludiblemente los alemanes preguntaron cuales eran nuestras intenciones. Todo fue pura especulación, ni sabíamos aún cuan-
tos carros queríamos o necesitábamos –yo postulaba no menos de 350 carros, con lo cual habría que adquirir por lo menos 250, si el Ministerio alemán nos cedía los 108
El Leopard en España dad frenéca, informando a las diversas instancias. Yo me reintegré al Estado Ma yor de la Defensa, donde estaba desnado, informando al JEMAD –entonces el tenien te general Rodrigo, de Tierra-, quien apoyó el proyecto de todo corazón, aunque, en privado, me hizo saber que prefería el
carro Abrams, por considerar al material americano más able, más duro y más ex perimentado. Era, sin duda, un punto de vista legímo y no muy desacertado, pero se daban ciertas circunstancias que hacían inviable la adquisición de carros norteame-
por la interoperabilidad del material y armamento, y ciertamente el carro M60 no
pasividad más que por otra cosa-, no lo bloquearon abiertamente. El tándem Pe -
entraba en ese esquema. Por úlmo, no parecía realista que los Estados Unidos fueran a tener con España el mismo grado de condescendencia que Alemania, ni que
ñaranda – teniente general Peñas, al que se unió el nuevo JEME, teniente general
estuvieran dispuestos a tener ningún ges-
to simbólico para con el Ejército español, ni a aceptar de buen grado algún po de cooperación industrial o siquiera cofabricación. Esto se esmaba así, y aunque pudie ran estos planteamientos estar equivocados, nunca se sondearon adecuadamente,
ricanos de úlma generación. ni los Estados Unidos hicieron el menor En primer lugar estaba la propia línea gesto por indicar alguna posibilidad que políca del gobierno del momento –se vi - apuntase a lo contrario. vía la úlma legislatura de Felipe Gonzá Respecto de la actud que se provocó, lez-, no precisamente pro-norteamericana tras la visita a Alemania, tanto en la DGAM y esencialmente proclive a la integración como en el Estado Mayor, realmente no de la defensa en las estructuras europeas y la colaboración con otros ejércitos euro -
tuve conocimiento, y si alguien lo tuvo fue naturalmente el general Peñaranda.
Faura, era muy poderoso en sus razonamientos, despachaba directamente con el ministro, y dentro de lo que cabe ignoraba bastante tanto a la DGAM, como a un organismo no muy claro -del que ya hablaremos-, denominado Gerencia de Compen -
saciones Industriales (GERCOIN), adscrito informalmente al Ministerio entonces, y posteriormente integrado en ISDEFE, a pe sar del papel que éste se arrogaba, preten -
diendo controlar o scalizar todo posible contrato que las Fuerzas Armadas preten dieran realizar.
Práccamente el resto del año 1994 transcurrió entre la realización de informes, reuniones y asesoramientos a las diversas autoridades que tenían el papel
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El Leopard en España pósitos del US Army en Alemania. Por ello hubo que establecer un programa especial para poner en servicio operavo el mate -
a la integración de nuevos medios acorazados en el seno del Ejército español. A -
claras las posibilidades y ventajas del nuevo carro. Incluso en un amplio sector del
nales de diciembre de 1994 me despedía Ejército se consideraba que era un carro rial, y a tal efecto se rmo un contrato con del Estado Mayor de la Defensa y me incor - más, ciertamente más moderno, con más SBB mediante el cual se hacia un overhaul poraba al Cuartel General del Ejercito para potencia de fuego pero nada más. Para completo de motor y transmision a todos hacerme cargo del programa en forma gra- ello, el Ejercito alemán se avino a enviar los carros, se repasaba y reacondicionaba dual. Así el Programa Coraza-2000 –como –aun sin haberse rmado todavía ningún el tren de rodaje, se pintaban los carros, y se le bauzó inicialmente-, fue creado en compromiso ni acuerdo- ya como adelanto se les dotaba con ametralladoras, coaxia- marzo de 1995 por orden del Jefe del Esta - un carro Leopard 2A4, con una tripulación les –la MG3-, y anaérea -la M85 de 12.70 do Mayor del Ejército y tras aprobación del alemana, que fue recogido en Alemania por un barco de la Armada y trasladado a la mm-, un nuevo telémetro láser,y equipos ministro García Vargas. En esas fechas, y con objeto de exponer base naval de Rota, desde donde se transde comunicaciones, PRG4 que montaba en lo que se pretendía, se nos ocurrió organi- portó a Madrid. Este carro fue el primero España la empresa AMPER. Eso era lo míni mo que se debía hacer para poner los carros en servicio operavo, pero ya SBB ha bía propuesto un ambicioso programa de modernización para transformar los M60 en una especie de Super M60, siguiendo en alguna manera el programa israelí que se había aplicado a estos mismos carros.
Tal programa –cuyo resultado, al nal, era
zar una demostración del carro Leopard
2 en España, para acabar de convencer a todos aquellos que dudaban y no tenían
de los 108 que se iban a transferir en el marco de los acuerdos que se contemplaban. La demostración tuvo lugar en los te-
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rrenos de maniobras de El Goloso, y en ella parciparon un carro M60A3, un M48A5, y un AMX-30EM2, quedando claramen te de maniesto la superioridad del carro Leopard 2 en todos los aspectos. A la de mostración asisó gran parte de la cúpula
► Suecia fue otro de los estados que
seleccionó una variante del Leopard 2, en este caso un Leopard 2A5 como el de la imagen, como carro de combate principal. Además, su experiencia en el proceso de selección le evitó un costoso trabajo a Es militar del momento, y de autoridades del paña. Foto: Archivo del Autor. Ministerio de Defensa, incluido el propio ministro, y se consideró como un éxito ro - cación en régimen de coproducción de un
número esmado del orden de 200 carros tundo por parte del Ejército de Tierra. Un aspecto al que se dedicó un em - nuevos Leopard 2. Aun recuerdo las pa po notable fue a la denición y materia - labras del ministro, tras la rma: “Bueno, lización de los acuerdos de cesión de los esto ya lo hemos rmado, ahora hay que 108 carros que se iban a recibir del Ejército ver como lo pagamos…”. Fue una de las úl alemán. Lleve a cabo personalmente este mas actuaciones del ministro, ya que casi tema, con las únicas directrices que me daba el general Peñaranda, junto con un
inmediatamente se vio arrastrado por uno
funcionario civil alemán –el Dr. Klinker-, del BWB, especie de DGAM alemana, con el
días y presentó su dimisión, pero los acuer-
que mantenía largas conferencias telefóni-
nadie se preocupó ya de este tema, dándo-
cas para redactar los términos del acuerdo
se por sentado que se seguía adelante. El
de los escándalos del CESID de aquellos dos se habían rmado ya con Alemania, y
Civil-, Ignacio Cosidó –hoy senador por Palencia-, y Rafael Bardají, que sería más tarde uno de los asesores del ministro de Defensa. Todos apoyaron decididamente
El Leopard en España El programa Coraza-2000
que país se trate. Como puede imaginar cualquiera que esté familiarizado con es -
El Programa Coraza-2000 alcanzó su tos temas, un día normal de trabajo en el madurez hacia 1999, y fue sustuido pos - Programa Coraza-2000 era una experiencia teriormente por la actual Subdirección de Programas de la Dirección de Abaste -
cimiento del Ejército de Tierra que en la actualidad gesona no sólo el Proyecto Leopard 2 sino también otros proyectos igualmente importantes. En este sendo está la decisión tomada el 9 de febrero de 1997 por el Consejo de Ministros de
verdaderamente trepidante y excitante. No puedo quejarme de mis subordinados, pero si, en general, de mis superiores y del
Estado Mayor del Ejército, al igual que de la DGAM y del Ministerio, que no solo no ayudaban sino que hacían innitamente todo muy dicil con su burocracia y rigidez. Bajo el marco de su misión principal:
aprobar formalmente la adquisición para
“Llevar a cabo la integración en el Ejército
el Ejército español del nuevo vehículo
de aquellos medios y vehículos acorazados
que se decidan por el Estado Mayor”, el Programa Coraza-2000 estaba organizado ción el Programa Coraza-2000 dedicó gran como un órgano de gesón con autoridad, la nueva versión, mientras que mediante parte de su energía y capacidad a jar las sin embargo, para emir instrucciones y el Acuerdo Alemania cedía a España 108 fases iniciales del proceso de integración direcvas en todas las unidades y organis carros Leopard 2 A4 excedentes de la Bun - en el Ejército español de los carros Leopard mos del Ejército en los que las mismas eran deswehr, que el Ejército español se com - 2 A4 cedidos por la Bundeswehr. El princi - de aplicación. La gesón logísca y de apo acorazado de combate para infantería y caballería Pizarro. Desde su crea-
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◄ Munición DM33 (perforante), del gos, pero ello no me preocupó.
mismo po que la adquirida con los 108 ca rros contratados en leasing. Foto: Archivo del Autor.
La Armada parcipó de forma entu siasta desde el primer momento, y mantu-
vimos un enlace connuo durante todo el empo que duró la operación, desde no viembre de 1995 a junio de 1996. Por par te del AJEMA se designaron tres buques: el transporte L-21 Caslla, y los buques de desembarco de carros (LST) L-41 Hernán Cortés y L-42 Pizarro.
dad diaria tanto con la Dirección General de Armamento del Ministerio de Defensa (DGAM), como con la División de Logísca del Estado Mayor del Ejército. El transporte de los carros y material que Alemania cedió al Ejército era natural Los transportes se hicieron aproximamente por cuenta de España y su gesón damente con una frecuencia mensual, descorrió a cargo del Programa Coraza. Y éste de la base naval alemana de Wilhemshafue, de nuevo, un aspecto que el Programa lideró casi en solitario, y que sin duda, le granjeó nuevas enemistades o antagonismos, principalmente personalizados contra mi persona.
ven hasta la base naval de Rota, y desde
La postura que adopté en el Programa, y que se llevó a cabo nalmente, fue la de
grosa acompañó embarcado a todos los transportes. La recepción de carros y material en
que el transporte de los carros debía co-
allí a su desno nal por carretera con las góndolas y camiones de la Agrupación de Transporte del ET. Un equipo del Programa, con los brigadas Luis Millán y Juan Torre -
El Leopard en España zaban a las localidades citadas en Alema -
► Munición DM38 (de instrucción), si -
nia, y procedían a recepcionar los carros, comprobándose el funcionamiento de todos los sistemas. El ritmo de inspeccio nes era de un carro al día. Todos los carros estaban en perfecto estado, y habían sido
milar a las ulizadas en España. Foto: Ar chivo del Autor.
revisados previamente por Krauss Maei.
por separado, y en propiedad, un lote de munición de guerra e instrucción de excedentes del propio Ejército alemán. En prin -
La colaboración alemana fue absoluta e
impecable. En Alemania se designó a un ocial de las tropas Panzer –el teniente coronel HartmutVollkammer-, para apoyo al Programa, cuya colaboración fue total en todo momento, solucionando hasta las
menores dicultades. Krauss Maei, por su parte, destacó a un ingeniero técnico a la ocina del Programa –el Sr Peter Kerls-, a su entero coste, con objeto de darnos su apoyo, con los manuales, puesta en servicio y primeras revisiones. A Alemania se enviaron para su instruc ción, aproximadamente 30 ociales y sub -
que se dejó fuera del alcance del acuerdo
de cesión fue la munición adquiriéndose
cipio, todo el material se cedía a España por un período de cinco años –hasta 2001-, lapso de empo considerado para iniciar la fabricación de los carros nuevos, y que se rebasó con creces.
El coste total del contrato de cesión, repardo entre los cinco años iniciales de contrato, fue de 1.034 millones de pesetas, de entonces, es decir menos de 10 millones de euros actuales, lo cual es una cifra verdaderamente simbólica, y que se atendió con los ahorros derivados de can-
El Leopard en España Por Antonio J. Candil Muñoz
ver si había alguna posibilidad, aunque no
comeeron semejante impernencia. La compra de Santa Bárbara vino después y fue una maniobra mucho más soscada e inteligente.
Pero, ¿por qué se había escogido el Leopard 2? ¿era un capricho? En absoluto, El sistema de armas Leopard 2 A5, era en tonces el carro que presentaba las mejores
prestaciones operavas, así como la más alta abilidad de sus equipos; cualidades demostradas en los concursos realizados por Suiza, que lo seleccionó frente al carro
norteamericano M1 Abrams, y por Suecia, que lo había preferido frente al Leclerc
cia, que había sido el caso más reciente, y se conocían sobradamente las condiciones
yor parcipación de la industria española
económicas de los posibles compedores, en concreto los carros M1 A2 Abrams y
yores garanas de calidad. Las perspecvas
Leclerc, cuyos precios eran considerablemente superiores. No obstante, llamó poderosamente la atención el que nunca se llegara a presentar una oferta norteameri-
mento principal de su carro M1 Abrams, el cañón de ánima lisa de 120 mm Rheinmetall alemán, que equipaba al Leopard 2, lo
generadas por el Programa Leopard dieron lugar incluso a un principio de acuerdo de colaboración entre SBB Blindados, que quería ser ya el contrasta principal espa -
ñol, y la entonces Empresa Nacional Bazán cana relava al carro M1, oferta que podía –hoy Navana-, interesada en producir los haber sido tan generosa o más que la ale- motores del Leopard, con Krauss Maei mana, y que habría sido dicil de rechazar. y con MTU. Obviamente volvimos de ese Para Alemania no cabe duda de que viaje con las manos vacías, dado lo obvio el contrato era también muy rentable, a que resultaba que el PSOE iba a perder las pesar de la cesión de esos dos batallones elecciones. El teniente general Peñas llegó iniciales, ya que, en primer lugar, dio una fuerza enorme a la cadena de producción
francés y también frente al M1 Abrams. Por otra parte, el propio Ejército norte - de Krauss Maei, que como mínimo se americano había adoptado como arma-
con el menor coste suplementario y las ma-
aseguró trabajo hasta 2010, solamente con los carros del contrato español, y por otra parte, como efecto úlmo del contrato, in tegraba en alguna forma tanto a las indus-
a escribirle al ministro aconsejándole de
que, fuera la decisión la que fuera, SBB –y Santa Bárbara-, no debían parcipar en el Programa, dada su incapacidad maniesta, probada ya con la fabricación y modernización del AMX-30, y la modernización, toda vía en curso, en aquellos días, del M60, y
Historia del Segunda pa
Con los carros Leopard 2A4 cedidos por Alemania, ya en España en 1996, y las cartas de compromiso rmadas a nivel ministerial, no parecía que pudie- ra ya surgir ningún contratiempo para el programa, y los implicados en él nos dispusimos a abordar el futuro con ilu- sión. No imaginábamos los problemas que iban a aparecer, y el cambio político ocurrido tras las elecciones lejos de fa- cilitar las cosas, como cabía
Historia del Leopard 2 en España
Leopard 2 en España
te: denición de la conguración y contrato para la fabricación de los nuevos carros “A todos mis subordinados y colaboradores en el Programa, el mejor equipo humano que he tenido el honor de dirigir…” Antonio J. Candil Muñoz
un equipo que tengo que reconocer fue excelente, apoyado por un equipo de ingeformidable, y aunque el programa Leopard nieros de ISDEFE, liderados más tarde por como tal todavía no se hallaba constituido un ingeniero naval, y excelente profesional ocialmente, yo estaba ya al mando, aun y amigo, que fue José Luis Sánchez Mesiendo todavía teniente coronel. Como su- néndez. bordinados y colaboradores directos, conté Tengo que aclarar aquí que nunca fui con dos coroneles ingenieros politécnicos, muy favorable a la implicación de ISDEFE Rafael Rodrigo y Enrique Iglesias –quienes en el programa, pero fue algo que me vino a pesar de ser coroneles y muchísimo más impuesto, ya desde el comienzo –cuanantiguos no presentaron ninguna objeción do todavía era ministro García Vargas-, y sino todo lo contrario-, más un comandante aunque se pueda –y se deba- criticar a la también ingeniero, Gerardo Gallegos, y un organización en sí, en sus alturas, y en su capitán igualmente ingeniero, Joaquín Es- liderazgo, los ingenieros no tenían la culpa teban Leer, aunque procedente de Caba- de las intrigas que corrían por las alturas, llería, y por lo tanto versado no solo en el ni del politiqueo reinante. Eran excelentes diseño técnico de los vehículos acorazados profesionales que venían a sustituir las casino en su empleo táctico. A este equipo se rencias del Ejército. Otra cosa es que esas unían cuatro ociales de Infantería, los co- carencias fueran culpa del propio Ejército, mandante Palacios –ya hoy coronel-, y Mu- o del Ministerio. De todos modos había dos ñoz, el capitán Jorge Bertolín, y el capitán ISDEFES tras las elecciones de marzo de Fernando Pérez de Lema Hollweg –de len- 1996, una la situada en la Avenida de Bragua materna alemana, y que había hecho sil, en las inmediaciones del Ministerio, y el curso de Leopard en Alemania-, y los ca- dirigida por el supremo intrigante Antonio pitanes de Caballería Paco Marín y Vicente Rodríguez Rodríguez, que no era sino la Infante, antiguo alumno mío, más los briga- llamada GERCOIN (Gerencia de Cooperadas Torregrosa y Millán, y el ingeniero de ción Industrial), y otra la situada en la calle Krauss Maffei, Peter Kerls. Eran un equipo Edison, cercana a López de Hoyos, encar -
gada del apoyo a las Fuerzas Armadas, y otros organismos de la Administración, y de la que, en aquellos días, era consejero delegado José Vicente Cebrián –casualmente hermano de Juan Luis Cebrián, del Grupo
PRISA-, siendo director de la división de Defensa de la misma, Francisco González Mené, quien pasaría más tarde a INDRA, siendo sustituido por Alberto Parrondo, otro intrigante y ambicioso sin parangón, que hoy dirige nalmente Thales España.
Como se puede ver, ISDEFE era un patio de Monipodio bastante peculiar, del que solo se salvaban sus funcionarios de a pie. No obstante, entretanto se anaban lo
que serian los comienzos del programa, nos dedicamos a cerrar todo lo que se refería a los carros Leopard 2 A4 cedidos por Alemania. La recepción de la totalidad de
los 108 carros se completó en el mes de junio de 1996, siendo destinados a constituir los batallones de carros de las brigadas mecanizadas X y XI, en Córdoba y Bada joz, respectivamente. Los primeros carros
–hasta totalizar 44-, fueron a parar al Regimiento Córdoba 10, de la BRIMZ X, precisamente por el hecho de ser esta brigada la primera unidad que España aportaba al
Historia del Leopard 2 en España
◄ Un Centauro. La decisión de no dotar a la Caballería de los 101 Leopard 2E previstos ha supuesto su práctica reconversión en una unidad de ruedas y posiblemente, su sentencia. Foto: Alberto Velasco Gil.
coronel Carlos Álvarez Abeilhé, de la División de Logística del EME, un personaje de
trato difícil que se manifestó claramente en contra del Programa y que, naturalmente, llegaría a ascender a general. Pero esto es otra historia. A pesar de todo, no tardarían en presentarse algunas deciencias de nuestra
propia gestión en lo relativo a los carros Leopard 2 A4, fruto, sin duda, de la premura
e improvisación con que se actuó en la ya citada visita a Alemania de junio de 1994.
cubrir las necesidades iniciales (en principio 2 años), un conjunto suciente de herramientas de 2º escalón y 3º escalón de mantenimiento, los manuales de tripulación traducidos al español, dos entrenadores
Así, pronto vimos que 2 juegos solamente de herramientas de 2º escalón, y uno de 3º -que se depositó en el PCMASA 1 (Parque Central de Mantenimiento de Sistemas Acorazados), en Villaverde, Madrid, no de la BRIAC XII, el que quizás hubiera sa- bastaban, y se trató de adquirir algún juego cado mejor partido de estos carros, y que, adicional más. También notamos enseguisin embargo, siguió equipado con carros da la carencia de un medio de recuperación M-60A3 hasta 2003. El batallón de carros adecuado, ya que los existentes –los cadel Regimiento Córdoba 10 había pasado, rros M-47 E3R-, no poseían capacidad de
¿QUÉ LEOPARD 2 NECESITABA ES- siquiera remotamente, y se dispuso a anaPAÑA? lizar, por su parte, la industria española y las diferentes empresas con las que, evenCon estos mimbres nos pusimos manos tualmente, iba a tener que colaborar. El Sr. a la obra. Por parte del Programa Coraza Franz Stangl se convirtió en asiduo visitan2000 la prioridad se jó en denir la con- te del programa, informándonos siempre guración del futuro carro Leopard español, de los resultados de sus diferentes visitas y mientras que, teóricamente, en el Ministerio reuniones, y un joven ingeniero, Frank Sch –especialmente en la DGAM-, se apresta- nuur, casi fue destacado en permanencia al ron a denir y decidir la estructura indus- Programa para trabajar conjuntamente con trial que llevaría a cabo la fabricación del nuestro equipo en la denición de la concarro. No era fácil, éramos conscientes, guración. La primera decisión que se tomó en pero desde el punto y hora en que el nuevo aquellos momentos iniciales, casi sin congobierno asumió el compromiso adquirido parque a solo 2 modelos: Leopard 2 A4 y por el equipo anterior, era lo que había que sultarlo al EME, fue qué versión del LeoM-60 A3; era también un logro adicional, y hacer. La alternativa de adquirir el carro pard 2 se iba a fabricar para el Ejército suponía una racionalización importante de enteramente en Alemania –que era lo que español, ya que Krauss Maffei indicó que, la logística operativa del Ejército. Los ca- los alemanes querían, obviamente-, no se si se deseaba, era incluso posible seguir rros de recuperación M-47 –había un total consideró seriamente en ningún momento, fabricando el Leopard 2 A4, un carro cier de 22, transformados por la empresa vasca aunque para el ET hubiera sido lo más sen- tamente excepcional ya de por sí, y que GAMESA-, continuarían en servicio hasta la cillo y lo más barato, y con toda seguridad, podría resultar más barato. Sin apenas dullegada de los Büffel de nueva fabricación, los carros se habrían entregado ya hace darlo nos lanzamos a la versión A5, que era pero eso era un problema menor, y además mucho tiempo en su totalidad. No obstan- la que había sido adoptada por el ejército eran lo único disponible en su género por te, Krauss Maffei comprendió enseguida sueco, y la que se iba a fabricar, en breve, el momento. que tal posibilidad no debía proponerla, ni para el propio ejército alemán, aunque en este último caso se iba a tratar de transformar carros A4, en vez de carros de nueva ▼ El Pizarro. Sin duda es uno de los proyectos que ha pagado, por partida doble, el pato de alemanas eran SEM 25 y SEM 35-, representaron algún problema de compatibilidad con los equipos radio PR4G, de Thales – entonces todavía Thomson-, recientemente adoptados por el ET en aquellos días, pero fue algo que se pudo solventar sin excesiva complicación. La llegada de los carros Leopard 2 supuso casi con carácter inmediato, la retirada de todos los carros M-47 modernizados, que seguían en servicio, la de los AMX-30 igualmente, y también la de los M-48 A5. De golpe habíamos conseguido reducir todo el
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les procedentes de las divisiones de operaciones y logística, y a la que asistió incluso un representante del gabinete militar de la presidencia del Gobierno –el coronel ingeniero politécnico Javier Melero-, en la que se acordó sin ninguna reserva que efectivamente el carro español sería el Leopard
2 A5 con cañón de 120/44. En el Programa sabíamos muy bien que en Alemania se estaba progresando ya mucho con la integración del nuevo cañón de 120/55, pero en aquel momento era prematuro tomar una decisión en ese sentido, y nos pareció me jor ir sobre seguro. Siempre habría tiempo para recticar, si se revelaba conveniente, aunque aquí nalmente la actitud del que sería nalmente el contratista –SBB-, se re-
velaría poco honrada, como había venido siendo siempre, y sigue sucediendo en la actualidad. Desde el Ministerio de Defensa, a nivel de la Secretaría de Estado, y presidido por el propio Sr. Morenés se creó un Comité de Dirección del Programa, que tengo que Pero esto es también otra historia. El gran problema de fondo de aquellos decir que se reunió religiosamente casi toprimeros tiempos hasta que se llegó a r dos los meses mientras Pedro Morenés fue Secretario de Estado, hasta el año 2000. mar el contrato, no fue otro que la identiPor parte del Mando de Apoyo Logístico dad del que sería el contratista principal del
Director General de Armamento, Pascual Pery Paredes, visitó la fábrica de la empresa en Las Canteras, en Alcalá de Guadaira,
Sevilla, y salió diciendo que aquello le parecía ¡“una cacharrería”!, episodio que fue
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alemana Heckler y Koch, junto con innumerables asuntos y problemas menores más que impresionaron muy negativamente a los sucesivos mandos del Ejército y autoridades del Ministerio de Defensa. No oculto que la situación era un verdadero galimatías, las más de las veces agravado por la propia actitud hasta chu-
entonces Empresa Nacional Santa Bárbara (ENSB) y su lial SB Blindados (SBB), sólo con la nalidad de privatizarla y venderla a
terceros; más bien al contrario propugnaba capacitarla a través del proyecto Leopard
para dejarlas en condiciones de involucrarse a fondo en los posibles programas de material pesado futuros en Europa. Algo así lesca y desaante de algunos directivos de como aprovechar unas circunstancias muy la propia empresa, que se apoyaban ya en favorables para lograr el n último de transalgunos generales. Fueron varios, y en dife- formar Santa Bárbara en una herramienta rentes fechas, los informes elevados desde modélica y ecaz del ramo de las industrias el Cuartel General del Ejército al Ministerio de defensa. Obviamente yo era un iluso tode Defensa llamando la atención por los in- tal, y me di cuenta pronto. cumplimientos y defectos tecnológicos de Casi ya desde el mismo comienzo de ENSB, pidiendo una solución para trans- las conversaciones recuerdo haber oído al formar su organización y dirección, moder- general Peñaranda referirse siempre a una nizándola y capacitándola para que pudie- “Nueva Santa Bárbara”, y aunque yo penra afrontar con responsabilidad y ecacia saba que se refería a la nueva empresa que el reto que le imponía su principal cliente, saldría de todo el proyecto, posiblemente llegándose a propugnar la entrega del con- en su mente, o lo sabía ya de buena tinta, trato industrial del Leopard a la rma vasca la idea fue privatizar, y en este marco, en GAMESA, previa condición de hacerse car- el transcurso de las numerosas conversago, al menos de SBB, en Sevilla, lo que no ciones formales e informales que se manprosperó por la negativa del principal accio- tuvieron con la empresa Krauss Maffei, y nista de GAMESA –el BBVA-, que no debía también con Wegmann –empresa que se ver claro el negocio, si es que lo había. Así fusionaría con Krauss Maffei-, a la empresa estaban las cosas. alemana se le indicaba siempre que, casi
◄ Detalle de los lanzafumígenos Weg mann de 76 milímetros que dotan a los Leo pard 2A4. En total, dieciseis, repartidos a am bos lados de la torreta. Es uno de los pocos puntos que sitúan a nuestros carros por detrás del Leclerc francés o los T-90 rusos que cuentan con sistemas activos Galix y Sthora respectivamente. No obstante, cabe la posibilidad en el futuro de incorporar el sistema AWiSS. Foto: Alberto Velasco Gil.
mente habrá que dotar al Ejército de Tierra con carros de combate, pero eso pasa, al igual que con los otros grandes programas de armamento y material, por tener una coherencia industrial a través de la cual una inversión de 240.000 ó 280.000 millones de pesetas, todavía no está perfectamente especicado, tenga una incidencia directa en benecio de las industrias españolas, parti-
el vehículo Pizarro pasase a formar parte de la propia línea de productos de Krauss Maffei, recuerdo que el presidente Sr. Haas, respondía que el Pizarro “no era su cerveza”, indicando que ni le gustaba ni quería
cularmente de aquellas que sean capaces de construir estos carros. Es decir, se trata de que la compensación no sea solamente a través de otras industrias por comprar cuanto a los Leopard —y con esto voy a procurar contestar a varias preguntas que en Alemania, como se ha hecho en el programa EFA, sino de que nosotros seamos me han hecho SS. SS.— la situación es la capaces de construir esos carros en una siguiente. El Ejército de Tierra no ha proorganización industrial eciente y entonces gramado para el año que viene los carros
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◄ Famoso por su discurso, el Teniente General Mena no quiso nunca ganar la misma fama, aunque hay que decir que le hubiese sido muy dificil, defendiendo el arma de la que procedía. Foto: Internet.
hoy-, sin faltar a la verdad hay que exponer también que si para el Ejército, y el Ministerio de Defensa, y la nación en suma, la colaboración del Ministerio de Industria, es beneciosa porque sufraga unos gastos que no habría otra forma de afrontar, en realidad enmascara una grave realidad que no es otra que la escasez de los presupuestos propios de la defensa y seguridad nacionales, con cuyos solos recursos sería imposible de atender a la necesaria modernización de los Ejércitos y por tanto de proporcionarles los medios necesarios para que puedan cumplir las misiones que les encomienda la Constitución y la Ley de la
con todo detalle. Nos pusimos manos a la obra y se iniciaron conversaciones con el Ministerio de Industria, llamado por aquellas fechas, de Industria, Ciencia y Tecnología –entonces dirigido por Josep Piqué-,
Defensa Nacional. Éste es un aspecto que es determinante y que no tiene ninguna otra lectura. Por otra parte, como se ha indicado ya, esta colaboración conlleva una grave servidumbre al obligar a constituir unos com-
sideró, o intentó, zafarse del programa, y solo cuando vio que no había alternativa, lo asumió y siguió adelante con el modelo de nanciación a cargo del Ministerio de Industria. Ese momento tuvo lugar tras la cumbre plicados y articiales esquemas industriales
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que desarrollar un nuevo sistema de dirección de tiro para el carro, totalmente hecho en España. INDRA argumentaba su “considerable” experiencia, ya que había modernizado la dirección de tiro del AMX-30, y también la del M-48A5, e incluso había proporcionado el nuevo telémetro láser del M60A3. Los alemanes estaban horrorizados
y nosotros también. Era como si fuéramos a adquirir el último modelo de BMW, y toda la electrónica la quisiéramos poner en el taller de la esquina, salvando las distancias. Personalmente, no podía creer en la osadía y arrogancia de que daba pruebas INDRA. El desarrollo de un sistema de control y dirección de tiro es una tarea altamente compleja, que requiere, para empezar el conocimiento detallado y exhaustivo del sistema de arma, es decir de la plataforma carro, y del arma principal, es decir el cañón y sus municiones. Los ingenieros de
INDRA que hubieran debido de realizar tal barbaridad, de haber prosperado la idea, habrían tenido que desplazarse a Alemania, por supuesto, estudiar el carro, su suspensión, sus momentos de inercia (el nuevo carro tenía pesos diferentes, de torre, y de chasis..a los del A4),..etc, el cañón, su
produjo más confusión y no ayudó en nada del armamento principal y las municiones. al programa, y si acaso, lo retrasó. Sin que La DGAM no había conseguido nada, exni siquiera hoy sepamos la razón, se llegó a cepto perder el tiempo, y retrasar un poco poner en duda la cualicación de propiedad más la toma de decisiones. de Krauss Maffei como interlocutor adecuaNo mucho más sucedería a lo largo de do para la fabricación del carro, sugiriéndo- 1997, exceptuando un suceso que tuvo se que también Rheinmetall –a través de su graves consecuencias para la BRIMZ XI, subsidiaria MaK-, podría hacerlo, y que si en Badajoz. Entre los días 5 y 7 de nose pedía oferta a ambos, se podrían rebajar viembre, las copiosas lluvias provocaron los costes. Era un argumento pueril que solo la crecida de dos auentes del río Guadiapodía derivarse de la falta de conocimiento na, y la inundación de una parte de la ciu-
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mayoría de los carros estaban aparcados y con escotillas cerradas, algunos no lo estaban. El cuadro era dantesco. Cuando bajaron las aguas, y se despejó un poco la situación, sobre algún carro apareció, incluso, algún turismo o vehículo comercial que había sido arrastrado por la riada. Todos los carros fueron afectados, algunos muy gravemente. Las direcciones de tiro, la óptica, toda la electrónica, motores,…Resulta imposible de descr
eles brigadas Torregrosa y Millán junto con sible. Finalmente se logró recuperar el ba-
el alemán Peter Kerls, recurrimos a solicitar tallón, que volvió a ser operativo en 2000, el apoyo de Krauss Maffei. Los órganos lo- aunque desde Alemania siempre se dieron gísticos del ET se volcaron por completo, ciertas reticencias al respecto. como era natural, pero la labor a desarrollar No obstante, y aunque en estos días, se fue ingente. El batallón de carros Leopard ha podido ver el perfecto comportamiento de la BRIMZ XI (44 carros) tardaría en vol- de los Leopard 2 A4, del RIMZ Castilla 16 ver a ser operativo más de dos años. –más de 10 años después-, en las jornaSabemos que, en Alemania, el Ejérci- das de celebración de las Fuerzas Armadas to alemán quedó desolado. Nunca había celebradas en Badajoz, si alguna vez se ibir. Lo peor no ocurrido nada parecido con anterioridad. El acomete el proyecto de transformación de carros Leopard 2 en carros de zapadores
y lanzapuentes, yo recomendaría transformar los carros del Regimiento de Badajoz, algo que ignoro si se tendrá presente hoy en el EME, por razones obvias. El desastre de Badajoz consumió prácticamente la casi entera totalidad de los repuestos recibidos desde Alemania, por lo que hubo que arbitrar mecanismos de urgencia para adquirir nuevos repuestos. Uno de estos mecanismos fue el de enlazar con uno de los grupos de trabajo de la organización LEOBEN (Asociación de Usuarios del Sistema de Armas Leopard)
–a la que España ya pertenece hoy como
AÑO NUEVO… ¿CARRO NUEVO?
el cañón L55, denominado todo ello como Sistema K900. Los suecos habían susti-
tuido, sin embargo, los tradicionales tubos general Martin Gallego y yo- a la entrega lanza-fumígenos Wegmann alemanes, por del primer carro Leopard 2 A5 al Ejército los mismos tubos –Gallix-, que montaba el alemán, primero de un lote de 350, todos carro Leclerc. Además Suecia había protransformados de la versión A4. Holanda cedido a adquirir 160 carros Leopard 2 A4, rmó igualmente un contrato para la trans- excedentes del Ejército alemán, en conformación de 180 carros A4, y Suecia era diciones de leasing parecidas a las de los el único país que recibía 120 carros A5 to- 108 carros españoles. Con los suecos initalmente nuevos. El contrato español pro- ciamos una excelente relación de amistad metía ser altamente sustancioso ante tales y colaboración profesional que espero haya cifras. perdurado. También en 1998 ya, visitamos el Ejer Al margen de estas actividades, seguicito sueco para tener conocimiento de de- mos desarrollando el detalle de la congutalle de su programa Leopard, que era el ración del carro, poniendo a punto tanto que más se parecía a lo que nosotros es- los requerimientos operativos del carro –el tábamos gestionando. Suecia estaba pro- Ejército alemán nos había hecho llegar los cediendo a la fabricación de 120 unidades suyos-, como las especicaciones técnicas del Leopard 2 A5, denominado STRV 122 de desarrollo (ETDR), estas últimas en copor el Ejército sueco, dotados con sistema ordinación con la industria, o sea Krauss integrado de mando y control, blindaje adi- Maffei. Los requerimientos operativos fuecional en techo y supercies horizontales, ron remitidos al EME para su aprobación, reservándose una opción de fabricación rmándolos ya a nales de 1998, el teniende 90 carros más, que nunca ha llegado te general Narro, como segundo JEME a ejercer luego. Aunque los carros suecos entonces. Como curiosidad es interesante mantenían el cañón original L44, si incor - mencionar el hecho de que estuvimos conA principios de 1998, asistimos –el
12,70 mm –al estilo del AMX-30-, en lugar de la original MG de 7,62 mm. El motivo no era otro que considerábamos que la ecacia de un arma de 7,62 mm contra objetivos ligeramente protegidos, o vehículos, era muy escasa, tanto por razones de alcance como de potencia de fuego, y la ametralladora pesada de 12,70 mm resultaba mucho más ecaz. Finalmente se abandonó esta idea, ante la dicultad considerable de co-
locar una ametralladora M2 en el interior del Leopard 2, que no había sido diseñado para tal eventualidad. Posteriormente, como hemos visto hoy, en la nueva versión Leopard 2 PSO para el combate en zonas
urbanizadas, sí se ha llegado a introducir un arma de 12,70 mm, aunque en montaje externo en la torre. No obstante, es relevante contar como en los que serían los últimos días del Sr. Pery Paredes como DGAM, tuvo lugar un hecho que resultaría trascendente. Era un hecho claro para el ET que las únicas unidades que iban a contar con carros de combate en el futuro serían la División Acorazada/Mecanizada Brunete 1 –estaba en vías de ser cambiada la denominación acorazada por la de mecanizada-, y la
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◄ Los carros Leopard 2 A4 desfilaron por primera vez en el Paseo de la Castellana el 12 de octubre de 1996. Foto: Archivo del Autor.
El contar con una fuerza total de 320 carros de combate, todos del mismo modelo y tipo, siguió siendo un objetivo del ET, y así siguió gurando en la documentación del EME, e incluso en el informe justicativo de
necesidad que se incluyó en el contrato, en su momento. Nadie, sin embargo, apostaba ya por ello. Con los 101 carros que se perdieron, iban también 7 carros de recuperación más, que esos, de todos modos, siguen faltando, y que se necesitan incluso para los 108 A4 que nalmente, han pasado
Al objeto de tratar este aspecto, y jar un
techo económico, se convocó una reunión en la DGAM a la que asistí, junto con el general Rubio Barberá en representación del
a ser propiedad del ET. En cualquier caso, la carencia de medios de recuperación siempre ha sido endémica en el Ejército español, así que no resulta ninguna novedad. Desde el punto de vista industrial no hubo prácticamente ningún avance, y Santa Bárbara, ciertamente, no fue sometida a ningún proceso de reajuste, revisión o repero como diciéndome: “Tirad sobre noso- estructuración. Durante un tiempo surgió tros, el enemigo está dentro…”. No me ima- con mucho interés la posibilidad de que se gino a dos almirantes de la Armada renun- designase a la empresa CAF, de ferrocarriciando sin lucha a una fragata. Al salir de la les, como la empresa española que podría
CAMBIOS, CAMBIOS Y MÁS CAMBIOS El año 1998 iba a resultar, al margen de
lo expuesto, un año complicado, repleto de cambios, algunos inesperados. A principios del verano, y sin muchas explicaciones, fue cesado el Director General de Armamento, Sr. Pery, y sustituido, con gran sorpresa de todos, por el general de división del Aire, Miguel Valverde Gómez, que era totalmente desconocido en el ET, y en gran parte de la Administración militar. Valverde era el primer director militar de la DGAM en muchos años. Curiosamente yo le conocía personalmente ya que él como teniente coronel, y yo como capitán, habíamos trabajado juntos cuando coincidimos como alumnos de las respectivas escuelas de estado ma-
yor, y amigo personal. Con todo el cambio más espectacular fue el del JEME, teniente Aunque no resultase relevante, nos alegrageneral Faura, que tras varios desacuermos del cambio, si bien para el almirante Casajús pudo no resultar agradable, ya que dos con el ministro Serra, fue relevado del Valverde era, en cierto modo, un advene- mando en octubre de 1998, y sustituido por dizo, y más moderno que él. También pa- el teniente general Alfonso Pardo de Santasaría a la reserva el teniente general Juan yana. La pérdida de Faura fue muy sentida García Martínez, sustituyéndole como Jefe por todos nosotros, decididamente todo hadel Mando de Apoyo Logístico el teniente bía cambiado y las cosas serian muy difíciyor, en un ejercicio conjunto allá por 1981.
les fueron altamente difíciles y tensas-, y el Programa Coraza 2000 incorporó además al Programa Pizarro –que venía ya durando 2 años-, pasando a llamarse Subdirección de Programas, nombre que perdura en la actualidad. También se incorporaría el Programa de modernización del BMR, que había empezado en 1994. Yo mismo ascendería a coronel a nales de 1998, y hoy no
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LA IRRUPCIÓN DE ISDEFE Y SBB Durante el último trimestre de 1998,
irrumpió ya con toda energía en el Programa –y en la Subdirección-, la llamada Gerencia de Compensaciones Industriales –más tarde y hoy ya, Gerencia de Cooperación Internacional (GECOIN)-, que dirigía Antonio Rodríguez. Este organismo que no guraba
Leopard. Era justo lo contrario de todo lo
que, tanto el ministro Serra, como el secretario de Estado Morenés, habían expuesto en el Congreso en 1996. No se podía entender, ni se entiende aun hoy. Era obvio que se quería privatizar la empresa y no cargar más con las pérdidas continuas que su mala gestión acarreaba desde hacía ya muchos años, y también, quizás, la presión del nuevo gobierno alemán obligaba ya a
en ningún sitio había sido creado por Narcís Serra, en 1982, con la inestimable ayu- rmar un contrato. La única esperanza que da de Eduardo Serra, entonces Secretario se mantenía abierta era que se adjudicase, de Estado, colocando a Antonio Rodríguez después de todo, a la propia Krauss Maffei –antes director de ENOSA en Aranjuez-, a Wegmann en algún momento. A partir de ahí todo fueron ya reuniones su frente. Fue un organismo de inestimable ayuda para el PSOE y para Narcís Serra. sin n, y preparación del contrato. Las jor Ahora, dos años después de la victoria del nadas que dedicamos fueron agotadoras e PP, renacía con inusitada fuerza. En el mo- interminables, saliendo, en ocasiones, del mento de la victoria electoral –en 1996-, un Ministerio de Defensa a las 2 de la madru“golpe de mano” burocrático y de oportuni- gada del día siguiente. Se logró, nalmente, dad integró la GECOIN en la organización poner a punto un contrato aceptable, hasta ISDEFE, al objeto de preservarla de su po- que caímos en la cuenta de que el contrato sible desaparición si es que el gobierno del no hacía ninguna mención a Krauss Maffei PP decidía tal eventualidad. La “inocencia” Wegmann, que era quien sabía fabricar el del gobierno de Aznar, conservando en sus carro. De acuerdo con la Ley de Contrapuestos a todos aquellos intrigantes rayó tos de la Administración del Estado, que en la pusilanimidad, por no emplear otro llegamos a sabernos casi de memoria, no calicativo. Antonio Rodríguez pasó a ser, se podía contratar con nadie que no acre-
plan de gestión correcto, ni un plan de riesgos, ni un calendario aceptable, así como un desglose de precios, separación de costes recurrentes y no recurrentes, ni tampoco un plan logístico admisible ni correcto desde ningún punto de vista. SBB, por boca de su director entonces –Pedro Franco-, se echaba las manos a la cabeza, decía que no entendía lo que le pedíamos, y que solo buscábamos su ruina,…resultaba inaudito! Era obvio que estaban acostumbrados a hacer lo que les daba la gana, y ahora unos cuantos “iluminados”, como nos calicaban, no les iban a enseñar cómo hacer las cosas. La realidad fue mucho peor de lo que parece al reejarla en estas páginas, y
resulta indescriptible. El propio Pedro Franco se permitía el lujo de calicar a Krauss
Maffei como “una cabra mocha” de la que no tenía nada que aprender, palabras textuales auténticas. Ante este estado de cosas el Programa informó tanto al Mando de Apoyo Logístico
del Ejército como al mismo Estado Mayor del Ejército, de que era inviable rmar un
contrato con SBB en tales condiciones, ni siquiera aconsejable, y que, en cualquier caso, se iban a necesitar no menos de seis
, fue la propia SBB la que abogaba por el nuevo cañón de 120/55, sin argumentar ya nada en cuanto a experiencia, riesgos, o materiales previamente adquiridos. Naturalmente, a cambio de un aumento del coste. El “sabio” que proponía ésto ahora, no era otro que el nuevo presidente de Santa Bárbara – Alfonso Vila-, un coronel ingeniero que había sido hasta ese momento el director de la fábrica de La Coruña, y sospechoso principal del asco de los fusiles Cetme L. Alfonso Vila presumía de ser ami-
go de todos los generales, y en particular del teniente general Herrera, e incluso del Rey Juan Carlos, ya que era de la misma promoción, la XIV de la Academia General. Contrariamente a la recomendación personal, y del Programa, que se manifestaba a favor de la nueva arma principal, pero no al incremento de coste, desde el Ministerio y desde el ET -quizás Alfonso Vila inuyó después de todo-, se aceptó modicar el
y la documentación respectiva. Quedaban conminó a SBB a mejorar en lo posible su pendientes de contrato, aunque aprobada documentación. Todo incitaba a una chapu- su contratación desde el Ministerio, y reserza, y con la perspectiva que da el tiempo, vados los créditos necesarios, los simulala fecha tope para rmar el contrato, y se
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contrato, rmándose ya una primera en-
Santa Bárbara en sus fábricas de Murcia y mienda al contrato por valor de unos 5.000 Granada. Los primeros seis meses de 1999 transmillones de pesetas más. Empezábamos una historia interminable, con la cúpula mili- currieron con la incertidumbre de ver los retar cediendo en todos los campos. sultados a los que llegaba SBB con Krauss La munición de guerra prevista de con- Maffei Wegmann (KMW). SBB no solo tenia tratar, también iba a suponer un motivo de que rmar acuerdos con KMW sino también divergencias, no solo con SBB, sino con la con Rheinmetall-MaK para el carro de recupropia Rheinmetall, aunque en aquel mo- peración. Y, además, con INDRA y la actual mento no lo sabíamos. La munición no se Navantia, y éstas, a su vez, con STN Atlas contrató debido a que Rheinmetall informó y con MTU, respectivamente. Y no eran al Programa de que los tipos previstos: las únicas: estaba la transmisión, que en DM 33, perforante, y DM 12 A1, explosiva Alemania era RENK, las cadenas y zapade carga hueca, se dejaban ya de fabricar, tas, DIEHL, la óptica, Zeiss,…etc. Todo un estando previsto fabricar y poner en servi- verdadero galimatías que la GECOIN iba a cio unos nuevos tipos en breve, incluyendo embrollar aun más. aquí un nuevo modelo de munición exploDesde el Programa se detectó, ya dessiva rompedora con espoleta de percusión de los primeros momentos, un incremento o a tiempos. Consecuentemente, el Pro- de costes irrazonable y, desde luego, no grama recomendó esperar y dejar pendien- justicado adecuadamente por SBB. En te la contratación de la munición, que, en suma, este extracoste venía a suponer un principio, debería ser también fabricada por 39 % globalmente considerado. Cuando
lo expusimos al EME, la respuesta que personalmente recibí del teniente general Pardo de Santayana fue que se lo dijera yo personalmente a Antonio Rodríguez, lo que, naturalmente, no hice. El carro venía a costar alrededor de los 1.000 millones de pesetas por unidad, cuando en Alemania su coste era del orden de los 700 millones, y los carros de recuperación una cifra del orden de los 1.100 millones cada uno. En el Programa estábamos convencidos de que el margen habría dado de sobra para haber incluido de entrada, al mismo precio inicial, el cañón 120/55 a poco que se hubiera presionado desde el ET o desde el Ministerio. Era, ciertamente, el carro Leopard 2 más
caro que se iba a construir en la historia. La realidad es que, personalmente, no me
sentía orgulloso, más bien me sentía utilizado.
EL CONTRATO DEFINITIVO El Programa comenzaba plagado de dicultades y con las semillas de la discordia
sembradas de forma inequívoca. Pronto lo comprobaríamos. La nacionalización y
fabricación en España de componentes y conjuntos principales, conllevaría, no obstante, un coste que se incrementaba tanto más cuanto mayor era esta participación y más esfuerzo debía realizar la industria nacional, que al igual que sucedía con otros programas relevantes entonces, del Ministerio de Defensa –Euroghter, Fragata F100, etc..-, llevaba a que las industrias españolas seleccionadas participarían obligatoriamente en el programa Leopard se-
dose todo a una única velada alusión a un tecnólogo –supuestamente KMW-, con el que SBB acordaría posteriormente la transferencia tecnológica indispensable para llevar adelante el contrato. Más adelante, en 1999, en efecto la empresa española y la alemana suscribirían un acuerdo de cooperación industrial en el
Steyr, en Austria. Por otro lado, a partir de 1998 se comenzó a insistir con fuerza en el
concepto de la llamada “Identidad Europea de Defensa” y en la necesidad urgente de consolidar la actividad de las industrias europeas de armamento, lo que, en principio, justicaba rematar cuanto antes la solución alemana para la privatización de ENSB. O
al menos eso parecía. inequívocamente la obligatoriedad de salTras la rma del contrato el 31 de divaguardar la protección de la tecnología del ciembre de 1998, se contempló, en princarro Leopard en el caso de privatización cipio, un ritmo de producción mensual de 4 de SBB a favor de un accionista mayorita- carros, con objeto de nalizar el programa rio que resultase ser competidor directo o hacia el año 2007, como muy tarde. El Proindirecto de la industria alemana, algo que grama contemplaba las siguientes fases: resultaría ser de aplicación en un plazo casi inmediato. Lo que quizás no pensaba naFase I: de denición de las especicaciones detalladas de Requisitos, de gún un marco de cofabricación jado por el die –aun cuando ya hoy tengo dudas-, era preparación de los Planes del PrograConsejo de Ministros de, al menos, un 60% que KMW habría de enfrentarse a un comma, de presentación de las propuesdel valor total del contrato, pudiendo fabri- petidor por la privatización de una empresa tas de aprobación de subcontratistas, carse en Alemania hasta el 40% restante española aparentemente ruinosa como era por parte del Ministerio de Defensa y como máximo y recibiéndose como mínimo ENSB y mucho menos a la poderosa inde negociación y rma de subcontradustria norteamericana General Dynamics, un 20% de transferencias de tecnología. que, con toda lógica, se armaba clara a
•
Historia del Leopard 2 en España
peso se seguía manteniendo, gracias al motor MTU MB 873 Ka 501, en el orden de los 25 HP/tm, una de las más elevadas, incluso hoy, y prácticamente no conseguida por ningún otro carro del mundo. •
Operatividad: sistemas de visión diurna/nocturna independientes para el jefe de carro. Quizás lo más signicativo sea la adopción de un sistema totalmente eléctrico para el movimiento de la torre del carro, habiendo quedado eliminado por completo el sistema hidráulico y reduciéndose así considerablemente los riesgos de incendio. Sistema de navegación GPS y posibilidad de ir dotado con un sistema integrado de mando e información para dirección del combate. Los
meses.
Fase II: de desarrollo de la peculiari-
energía cinética (KE), como polivalente (MZ) y de alto explosivo (HE).
carros suecos y alemanes iban ya dotados con este sistema denominado IFIS (Integrierte Führung Systeme)
EL LEOPARD 2 EN ESPAÑA
Historia del
LEOPARD 2 en España
Tras lo que no fue sino una rma apresu rada del contrato con SBB a nales de 1998, los que componíamos el ya ocialmente Pro -
grama Leopardo nos dispusimos a afrontar 1999 con el mejor espíritu. No era fácil. Después de tanto porar, nos encontrábamos con
que –independientemente de los Leopard 2 A4 cedidos por Alemania, y que hoy veo como un éxito irrepetible-, estábamos abocados a trabajar con una empresa que, en palabras del propio Ministro de Defensa, y del Secretario de Estado, era mala, no estaba cualicada
para acometer el proyecto, y además, no tenía, a efectos prácticos, ningún acuerdo rmado
con el verdadero propietario de la propiedad intelectual del carro Leopard, que era Krauss Maffei, que le permitiera llevar a cabo la fabricación del carro. por Antonio J. Candil Muñóz
*
A
"A todos mis subordinados y colaboradores en el Programa, el mejor equipo humano que he te- nido el honor de dirigir..."
todas luces, si la empresa alemana se hubiera echado atrás, el contrato no habría sido más que papel mojado sin ningún valor, y además iba en contra de la legislación de la propia Administración del Estado, que establece que para otorgar un contrato a una empresa, es condición “sine qua non” que ésta acredite su capacidad técnica para cumplir el contrato. El exagerado apresuramiento en la rma del contrato –que, como ya se ha dicho, fue desaconsejado desde el Programa, indicándosele al Ministerio de Defensa, que se precisaban al menos seis meses más-, entiendo que debió obedecer a la necesidad de salvar la cara con Alemania, especialmente cuando habían transcurrido ya casi más de tres años desde que se cedieran los carros A4. Empero, si tenemos en cuenta como evolucionó todo, está claro hoy que tuvo que haber otros motivos que sin duda solo el Sr. Eduardo Serra conocerá. Por nuestra parte, en el Ejército habíamos perdido el control del programa, y lo que fuese a
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quedaba decir algo en el aspecto tecnológico, y tampoco demasiado, como veremos. Al nal, se acometía la fabricación del carro Leopard 2E “a toda costa”, como lo calicaba el entonces director técnico del Programa, y buen amigo, coronel ingeniero Rafael Rodrigo. De esta manera, puede decirse que los ingredientes de una chapuza estaban ya servidos, y nada de lo que inicialmente habíamos contemplado para el entorno del Programa iba a sostenerse, llegándose a extremos increíbles. Ibamos a luchar contra los elementos –parodiando a Felipe II-, y desgraciadamente, como dijo el general Westmoreland, a propósito de Vietnam, el enemigo “estaba den tro”.
LOS ENTRESIJOS DEL CONTRATO El contrato rmado por el ministro Eduardo Se rra –técnicamente denominado Orden de Ejecución (OE-INV-98/B) por si alguien quiere localizar su referencia-, comprendía la fabricación y entrega al ET de: • • •
219 carros de combate Leopard 2E 4 carros escuela 16 carros de recuperación CRec Büffel 2, en España denominados Leopard 2ER.
Adicionalmente se contemplaban una serie de simuladores y entrenadores, un sistema de enseñanza asistida por ordenador, manuales técnicos, un módulo de munición de guerra y un conjunto completo de repuestos a denir según un concep to de apoyo logístico integrado para el ciclo de vida (ILS), y que había que denir, siempre dentro del alcance económico jado y que era el estipu lado en el contrato, de 318.000 millones de pesetas inicialmente. Cantidad que, como ya hemos visto, aumentó a 323.000 millones al modicarse el contrato en mayo de 1999 para dar cabida al cañón L55. Aunque también se consideraba en los requerimientos, se aplazó la contratación de
de aire acondicionado, por no existir una solución técnica en el momento de la rma del contrato. Todos estos aspectos que se dejaban pendientes supondrían una lucha constante y agotadora más tarde, tanto con SBB como con Krauss Maffei. El primer semestre de 1999 transcurrió dedicándonos a seguir profundizando en la denición de la conguración del carro, concretamente en el desarrollo de las especicaciones técnicas de los requisitos operativos, mientras SBB ponía a punto su contrato con Krauss Maffei Wegmann para poder participar en el proyecto, al tiempo que nos presentaba, con cuentagotas, toda la documentación preceptiva que debía haber gurado ya en el contrato. Resultaba agotador, y todos en el Programa teníamos la sensación de estar trabajando para SBB, en realidad, ya que no solo le indicábamos que los diversos planes que presentaba no valían, sino que además, teníamos que decirle como tenía que hacerlos. En más de una ocasión, tuve que echar mano de todos los recursos diplomáticos habidos y por haber, ya que mi propio equipo se cansaba, y me exponía que no estaban dispuestos a hacer el trabajo que se suponía que debía hacer la empresa. Trabajo que además, la empresa estaba cobrando. Puede resultar increíble, pero SBB no sabía cómo hacer un plan de gestión, no presentaba un plan de riesgos, y el calendario de entregas que nos exponía era poco menos que una broma, ya que todos sabíamos que no era real. Ni que decir tiene que el concepto de apoyo logístico integrado que exigíamos le sonaba a chino. En resumen, y en palabras del propio director todavía en aquellos días de SBB –Pedro Franco-, el ET le había rmado un con trato, y ahora lo que debíamos hacer era esperar a que él nos avisase, diciéndonos que los carros estaban listos y que podíamos pasar a recogerlos. Ni más ni menos, y al precio módico de 323.000 millones de pesetas. No contemplaba ni hitos de control, ni inspecciones técnicas, ni fase de cali► De esta guisa pudimos ver los Leopard 2 A4 en el último día de las FAS, en Badajoz, durante una exhibición dinámica.
cación o evaluación, nada de nada. Y además, insistía en que no tenían nada que aprender de Krauss Maffei. Por supuesto, cuando nalmente SBB llegó a un acuerdo con Krauss Maffei, ni en el Programa ni en el ET supimos nada del contenido, ni se nos dio siquiera una copia de cortesía del acuerdo, aunque más tarde y con ocasión de la privatización si tuvimos conocimiento de una de las clausulas vinculantes, y determinantes, del mismo. Las relaciones del Programa con Krauss Maffei seguían siendo excelentes, y ello era una buena ayuda, que nos permitía anticiparnos a las barbaridades que SBB podía llegar a realizar. El haber designado a SBB como contratista principal era un error que sorprende no se haya enmendado ya de cara a futuros proyectos, y además casi se haya repetido recientemente en el caso del MRAP RG-31, con los resultados conocidos de retrasos y averías o fallos en la integración, que se han hecho públicos. El Jefe del Progra-
ma sueco por aquellos días –general de brigada Stüre Arlebeck-, me comentó que en Suecia, aun teniendo una industria pesada notable que iba desde Hagglunds a Volvo, pasando por Saab, ha bían preferido designar como contratista principal a Krauss Maffei, dado que era la mejor manera de responsabilizar a quien de verdad sabía fabricar el carro, y exigirle, en consecuencia, sus responsabilidades. Este hecho se revelaría como una gran verdad, ya que en alguna ocasión más adelante, cuando surgieron algunas dicultades y yo, per sonalmente, exigí a Krauss Maffei la toma de medidas, por parte alemana se me respondió, educada pero duramente, recordándome que Krauss Maffei no tenía contraído ningún contrato con el Ejército español, lo que era verdad, y por lo tanto no tenía ninguna obligación para con el Programa. Más tarde supimos que la actitud de Krauss Maffei estaba motivada en parte por la falta de pago en la que SBB incurría con frecuencia. Hoy resulta evidente la incapacidad de SBB
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Otorgar la consideración de contratista principal para el proyecto, y por tanto la responsabilidad consiguiente, a una empresa que no detentaba la propiedad intelectual del producto, ni conocía el equipo, no fue muy sensato. Hay que exigir responsabilidades al contratista principal, y solo se le pueden exigir a quién conoce en profundidad el producto, y ése es solo el fabricante original. Ello, sin menoscabo alguno, de la producción y de la carga de trabajo que se realice por las empresas locales. Los suecos, y posteriormente también los griegos, lo entendieron perfectamente. La rma del contrato para la adquisición del ca rro de combate Leopard 2, el 31 de diciembre de 1998 entre el Ministerio de Defensa y la Empresa Nacional Santa Bárbara (ENSB) contemplaba, en un principio, un ritmo de producción mensual de 4 carros, con objeto de nalizar el programa hacia el año 2007, algo que ya pertenece al pasado, en tanto, cuando nos acercamos ya a 2011, el contrato aun no ha nalizado. En cualquier caso, y mientras se ponía a punto el esquema industrial apropiado para la fabripara gestionar un programa cuyo alcance económico excedía con mucho del propio capital social de toda la Empresa Nacional Santa Bárbara y de todos sus activos, y por ello desde el Ejército nunca se apoyó que Santa Bárbara liderase el Programa, fuese el contratista principal o tuviese parte importante en el mismo. El hecho de que la empresa tuviera alguna experiencia anterior –por cierto con nefastos resultados (AMX-30, M-60…)-, no justicaba en modo alguno que se le otorgase tamaña responsabilidad, ni su participación en el mismo. Su entrada en escena fue decidida exclusivamente por motivos políticos de escaso interés industrial, con el n último de proceder a su ▲ Los Leopard 2 A4 recibidos entre 1995-1996 continúan prestando servicio en la actualidad en Ceuta y Melilla.
► Para cuando se firmó el contrato español, Suecia ya había recibido todos sus carros Strv 122 (Leopard 2 AS5).
privatización y venta al postor que resultase más conveniente. Sin duda, uno de los principales problemas del Programa –si no el principal-, vino por la decisión de determinar precisamente esa gura de contra tista principal, ya que según la actual legislación, por el momento, no está claramente denido que es un contratista principal ni un subcontratista. En España no existe, como en otros países, una reglamentación contractual que regule los niveles de los contratos, y se deberían tener en consideración las responsabilidades de los contratistas principales para que éstos puedan asumir este rol con los subcontratistas de primer nivel y demás proveedores, así como sus cualicaciones. Un contratista principal debe ser una empresa que posea las capacidades para llevar a cabo la ejecución de un contrato, que disponga de la ingeniería de sistemas acreditada para ello, que posea el “know-how” imprescindible asimismo, y que sea capaz igualmente de asumir el riesgo que su incumplimiento conlleva. Nada de eso lo cum-
cación, y SBB llegaba al acuerdo pertinente con Krauss Maffei Wegmann, en el Programa nos dedicamos, como ya se ha dicho, a dar los últimos toques a la especicación técnica de requisitos del carro, y a profundizar en aquellos aspectos que podrían mejorarse, o ser de aplicación en la versión española.
LA CONFIGURACIÓN DEL LEOPARD 2E Así, la experiencia obtenida con los carros A4 cedidos, permitió detectar algunos problemas menores que nos dispusimos a solucionar de cara a la fabricación del nuevo carro, y a raíz de los problemas que, ya a mediados del periodo 19961997, presentaron los carros Leopard 2A4, en Córdoba, en cuanto al desgaste prematuro, y acusado, de las zapatas de los citados carros, y siempre de acuerdo con el fabricante original alemán, Diehl -ya que no se podían utilizar sobre los
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citados carros repuestos o componentes distintos de los originales-, se procedió a realizar durante el primer semestre de 1999 unas pruebas de diversos tipos de zapatas en las instalaciones de las BRIMZ,s X y XI, tanto en Córdoba como en Badajoz. En total, se utilizaron 4 carros Leopard 2A4 (2 de cada batallón), efectuando un recorrido total del orden de 4.000 km., y 4 tipos diferentes de zapatas, resultando seleccionada una zapata denominada HT 60, que fue apodada como “VER DE” en razón del color con el que había sido tintada para facilitar su identicación, y que fue la que presentó menor desgaste, siempre claro está en el terreno de las citadas Brigadas y con la base de los carros A4, que presentaban un peso en orden de combate de 55 tms. Es importante resaltar que esta zapata “VER DE” fue presentada al Ejército por la empresa Diehl junto con el resto de zapatas para que el Ejército hiciera su elección, y en ningún caso su mezcla fue propuesta por el propio Ejército ni el Laboratorio de Carburantes y Grasas del ET, lo que hubo que dejar claro de forma terminante y denitiva a lo largo de numerosas reuniones pos teriores al no resultar idónea tampoco en los nuevos carros Leopard 2E, y que ha venido siendo disputado por Diehl en el sentido de que la zapata “VERDE” había sido decisión del Programa. Cier tamente lo fue, pero a propuesta de Diehl. Como es natural, nunca hubo ocasión de probar esta zapata en aquellos días, en los nuevos carros, ya que no había ninguno fabricado todavía, ni siquiera en Alemania, ya que incluso el nuevo carro alemán Leopard 2A6, tampoco alcanzaba el peso del modelo contratado para España, y en cualquier caso, los carros A6 empezaron a ser entregados al Ejército alemán, a partir de 2000. No obstante, siguiendo un razonamiento lógico, se consideró que la citada zapata “VERDE” también tendría un buen comportamiento sobre el carro Leopardo 2E, y sus especicaciones se añadieron al contrato. De todas estas decisiones tuvo siempre conocimiento la Dirección de Mantenimiento del ET, que inicialmente estaba integrada en la entonces Dirección de Abastecimiento y Mantenimiento del
igual manera y en forma directa al Parque Central de Mantenimiento de Sistemas Acorazados (PCMASA 1, de Villaverde), como 4° escalón de Ejército designado para el material Leopard. Lo previsto era, por lo tanto, que las adquisiciones de zapatas posteriores a las pruebas, -para el CC Leopard 2A4-, hubieran sido ya de la citada zapata “VERDE”. Sin embargo no se hizo así, y la razón de porqué no se hizo, y porqué las recomendaciones sobre adquisición de repuestos que hacía el Programa, eran ignoradas, escapa a mi conocimiento (1). Cuando dejé el Programa en 2007, entre la desidia de GD-SBS, la falta de colaboración de la Dirección de Mantenimiento, y el egoísmo y arrogancia de Diehl, este tema aun no estaba resuelto y la política aplicada era la de solicitar a SBS la sustitución en garantía de las zapatas, que, en algunos casos, no habían ni siquiera cumplido 500 km. Las zapatas que montaban los carros M-60 A3, sin embargo, daban un resultado excelente, y aun así, no hubo manera de hacer que se adoptasen –previa modicación, naturalmente-, para el Leopard. Nadie parecía interesarse por este ▲ El Ejército alemán envió rápidamente alguno de sus nuevos Leopard 2 A5 a Kosovo, sin duda sacando conclusiones de interés. ► Dinamarca también procedió a adoptar el Leopard 2A5, transformando para ello 51 carros A4 excedentes del Ejército alemán. 1 - La política errática de adquisición de repuestos por parte de los órganos de mantenimiento del ET es una constante que dura hasta nuestros días. En 2006, el Coronel Jefe del PCMASA 1, adquirió por importe de varios cientos de millones de pesetas, cadenas 570 F para el Leopard 2 en el mercado internacional -supuestamente muy baratas-, pero que ya estaban en desuso y desaconsejadas por el ejército alemán y habían sido sustituidas por la cadena FT en servicio, por lo que no se usaron nunca. Naturalmente, el citado coronel -Agustín Ázabal- ascendió a general.
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asunto. La relación con la empresa alemana Diehl resultaría complicada, en todo caso, y se iría agravando con el paso del tiempo, al ir esta empresa dicultando e incumpliendo en gran medida los acuerdos de cooperación que establecería con las empresas españolas, especialmente con SAPA, de Guipúzcoa, con quien había acordado la fabricación conjunta de las cadenas para el carro. Diehl llegaría, incluso, a establecer una lial en España –concretamente en Sevilla-, ya hacia nales de 2006 -2007, aunque no se tienen noticias de que haya fabricado allí ningún componente ni conjunto destinado al carro. Más bien se trató de una argucia empresarial y de negocio para eludir las obligaciones de cofabricación contraídas. Entre los asuntos de interés que se llegaron a estudiar por aquellos días, estuvo la idea de incorporar al carro un sistema automático de seguimiento de puntería (Automatic Tracking System), que se habría integrado en la dirección de tiro del carro, y sin duda, mejorado sus a posibilidades en cuanto a precisión, por muy elevadas que éstas fueran ya. El sistema que se llegó a estudiar era de la empresa israelí Elbit, y era el mismo que estaba asociado al carro Merkava. Ante la complicación de su integración en el Leopard, y la falta de interés del EME, así como las reticencias de Krauss Maffei, se abandonó la idea denitivamen te. Lo mismo sucedió con la aplicación del sistema antimisil Arena, puesto a punto por Rusia, y que entonces llegó a comercializar para Europa occidental, la empresa alemana Deutsche Aerospace (DASA), una de las que llegaría más tarde a integrar la EADS actual. Sin duda los aspectos que más problemas supusieron fueron la integración de un generador auxiliar (unidad de potencia auxiliar/UPA), y de un sistema de aire acondicionado. Y ni siquiera hoy se puede decir que ambos aspectos hayan sido resueltos satisfactoriamente. El carro Leopard 2 ◄ La fábrica de San Bárbara en Alcalá de Guadaira, en 1999, era poco más que una cacharrería, como la definió el Director General de Armamentos, Sr. Pascual Pery, en aquellos días.
habia sido concebido y diseñado según los requerimientos tácticos y operativos del Ejército alemán, y éstos, en su día, no contemplaban ninguna de estas mejoras, y ni siquiera en 1999 existía un requerimiento a tal efecto. Los generadores auxiliares no eran ninguna novedad en los carros de combate, sin embargo. Los carros norteamericanos M-41, M-47 y M-48 originales, con motor de gasolina, que entraron en servicio en España a nales de la década de los 50, y 60, disponían de un generador auxiliar para facilitar el arranque del motor principal en tiempo frio, y con baterías bajas. Con la introducción de los motores Diesel se suprimieron estos generadores. Para el Leopard 2E, el EME consideró su disponibilidad como un requerimiento por otros motivos además: Necesidad de contar con un equipo de aire acondicionado que facilitara las condiciones de vida de la tripulación y mejorase su efectividad en combate, y mejorar la operatividad del carro de combate ante la posibilidad de su empleo en condiciones de guerra asimétrica como operaciones de mantenimiento e imposición de la paz, ayuda humanitaria o de baja conictividad como es el caso hoy, y lo fue entonces, de las operaciones en Irak y Afganistán. Dado que posteriormente el aire acondicionado se desecharía nalmente, y no se ha llegado a enviar ningún ca rro Leopard 2E a participar en ninguna operación multinacional, se puede decir que adoptar una UPA fue un error y un malgasto innecesario de los recursos disponibles, aunque técnicamente constituyó un acierto de la industria española –no de SBS, por supuesto-, que nalmente sería la que lograse desarrollarla. Krauss Maffei, sin mucho entusiasmo, procedió a poner a punto un prototipo basado en el motor de dos tiempos Faireyman que llevaba el TOA de mando M-577, e hizo una presentación del mismo para el Programa, en Munich, con resultados desastrosos, ya que se puso de maniesto que tras 2 horas de funcionamiento el generador se calentaba excesivamente y se paraba, y además hacia un ruido incluso mayor que el del propio motor principal del carro, por lo que rechazamos sin más la proposición, y se le indico a Krauss Maffei que
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taciones considerablemente. Krauss Maffei no se tomó a bien nuestra actitud, aunque procedió a mejorar ligeramente su propuesta que nalmente con algunas modicaciones sería adoptada por los ejércitos danés y griego. Posteriormente, ante lo que consideramos que era falta de interés, tanto de SBB como de Krauss Maffei, sería uno de los subcontratistas españoles de primer nivel del proyecto, quien desarrollaría una solución que resultó adecuada, y además aportó innovación y contenido al Programa. Entretanto, y para no perjudicar ni retrasar el desarrollo, se le indicó a Krauss Maffei –SBB era pura comparsa, y no aportaba nada en realidad-, que fuera cual fuera la solución que se adoptase, aceptábamos que tendría que adecuarse a las dimensiones y condiciones de integración que ya Krauss Maffei, como diseñador, había denido para la UPA. Sin duda, era un riesgo y restringía mucho las opciones que iban a poder encontrarse pero el desarrollo no podía retrasarse más. Igualmente, aunque aquí si cabía mayor exi -
bilidad, hubo que actuar en relación con el sistema de aire acondicionado. Krauss Maffei propuso una primera solución provisional que se probó en la Academia de Infantería en Toledo con pobres y escasos resultados, siendo desechada de inmediato por el equipo de ingeniería del Programa. Más tarde se probaría una versión mejorada de la misma solución –esta vez en Córdoba y cuando más calor hacía en el verano-, pasando varias tripulaciones por el interior de un carro A4 provisionalmente equipado con esta solución, y al mismo tiempo comparando las temperaturas con otro carro A4 sin ningún equipamiento, no notándose casi ninguna diferencia, quizás solo 2 o 3 grados de diferencia menos, y cuando se trataba aquí de temperaturas de más de 40°C. Naturalmente se volvió a rechazar la propuesta, y ya Krauss Maffei pareció desinteresarse de este aspecto, hasta el punto de que uno de los directores de Krauss Maffei –el Sr. Franz Stangl- me comunicó personalmente que ellos no eran ni fabricantes de sistemas de aire acondicionado ni de generado-
res auxiliares, y que, por lo tanto, si el Programa encontraba una solución que satisfaciera mejor nuestros requerimientos, ellos estarían encantados de ayudar a integrar y homologar esos equipos. No resultarían las cosas tan sencillas, sin embargo. En relación con el aspecto del aire acondicionado para el carro, conviene aclarar que aquí, a diferencia de lo jado para la UPA, el EME solo jó este requerimiento como deseable, y cuando se encontrase una solución válida en el mercado. La realidad es que, en aquellos días, ningún carro aliado (M1A2, Challenger, Ariete o Leclerc) iba equipado con algún sistema de aire acondicionado. Tan solo el Leclerc exportado a los Emiratos Árabes iba dotado con un primitivo –valga la palabra-, sistema de climatización. Incluso, ya en 2003, los carros norteamericanos que actuaron en Irak, tampoco iban dotados con ningún sistema de aire acondicionado. El Ejército alemán continuaba sin considerarlo necesario, y Krauss Maffei solo tomó interés cuando, más tarde, el Ejército griego lo exigió, y los daneses también lo solicitaron para sus carros A5, de cara precisamente a enviarlos a Afganistán.
LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL Con estos mimbres, y en esta situación se llegó por n a la puesta a punto de la estructura industrial. Todo era un despropósito –como solía decir mi buen amigo y subordinado el comandante Joaquín Esteban Leer-, ya que más de seis meses después de haberse rmado el contrato, ▲ El desgaste prematuro de las zapatas de caucho suministradas por Diehl llegó a constituir un contencioso de cierta gravedad en el que Santa Bárbara no quiso asumir sus responsabilidades. ► Carro T-80U con el sistema de defensa activo ARENA instalado. El EME no lo consideró de utilidad para el carro Leopard 2E
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era cuando nalmente la empresa agraciada con el mismo estaba cualicada administrativamente para acometerlo –que no industrial ni técnicamente-, y se habían designado las empresas subcontratistas de primer nivel que iban a participar en el proyecto. Empezaba una nueva fase que, salvo aspectos puntuales, iba a convertirse en una especie de “Casa de los horrores”. El acuerdo entre las empresas incluía que los 30 primeros carros de combate, los 4 carros escuela, y los primeros 4 carros de recuperación Büffel, se fabricarían por entero en Alemania – a cargo de Rheinmetall/Mak-, aunque podrían ir incorporando de forma progresiva componentes ya fabricados en España. El resto del contrato se debería fabricar enteramente por la industria española, e integrar en Sevilla, aunque seguiría habiendo componentes alemanes, ya que, en el más puro respeto al contrato, el porcentaje de fabricación era de un 60% en España y un 40% en Alemania. El esquema industrial constituido así para el
Programa fue impuesto por el artículo 8 y el anexo 8 del propio contrato, rmado en diciembre de 1998, en la línea de cofabricación expuesta, y que fue decidido en alguna manera por la SEPI, y la Gerencia de Cooperación Industrial de ISDEFE, en nombre del Ministerio de Defensa, sin atender demasiado a consideraciones ni militares ni tecnológicas. Las dicultades ocasionadas por este esque ma industrial han sido numerosas y han provocado que, en suma, el Programa haya acumulado el retraso que hoy, en 2010, todavía presenta, y que, por citar un ejemplo ilustrativo, provocó que a fecha de 1 de junio de 2006 –casi 8 años después de rmar el contrato-, el Ejército hubiera recibido solo un total de 48 carros de combate y 9 carros de recuperación –cifras globales en torno a 1⁄4 parte del total contratado en cuanto a los carros de combate-, cuando el Programa debería haber nalizado ya durante 2007. La debilidad del esquema industrial creado por GECOIN-ISDEFE, no garantizaba, en ningún
momento, la viabilidad de ningún calendario de El seguimiento y vigilancia del cumplimiento de entregas. Al depender todos los suministros –den- los acuerdos de cooperación industrial rmados tro de la proporción de participación industrial de –obviamente responsabilidad de la GECOIN (IS60/40 % aprobada-, de la integración nal o apor - DEFE) brilló por su ausencia, independientemente de que no estaba claro cuales hubieran sido los tación última del subcontratista alemán, que en la mayoría de las ocasiones era también el tecnólo- mecanismos a aplicar para obligar a las empresas go –como sucedía con Krauss Maffei-, no habría alemanas a cumplir lo acordado. Cuando ya en forma para el contratista principal, SBB/GD-SBS, 2006-2007 trascendieron los resultados de una de garantizar el cumplimiento de los plazos acor- auditoría efectuada por el Grupo de Evaluación de Costes (GEC) de la Dirección General de Asuntos dados y del calendario comprometido. Lo que es más, los subcontratistas alemanes se dieron Económicos del Ministerio de Defensa –a petición del Programa-, salió a relucir que –por citar un cuenta pronto de que retrasando las entregas del contratista español correspondiente, el contratista caso-, la actual Navantia –entonces IZAR-, no haprincipal español, o sea SBB/GD-SBS solía optar bía fabricado prácticamente nada de los motores por adquirir directamente en Alemania el compo- MTU de los carros, e importaba todo de Alemania, nente necesario, para así no incurrir en retrasos. limitándose en realidad solo a ensamblar e inteNaturalmente ello echaba por tierra el porcentaje grar los componentes recibidos en su factoría de de participación industrial, incumplía el acuerdo motores de Cartagena, y a ponerles su etiqueta. del Consejo de Ministros y socavaba la verdadera Era un fraude, pero no pasó nada, y hasta ciernaturaleza del Programa, además, de traicionar to punto era comprensible la actitud de Navantia, el espíritu de la nanciación acordada por el Mi nisterio de Industria, al tiempo que no hacía sino ▲ A partir del periodo 2000 - 2003 los genera alentar a las empresas alemanas a poco menos dores auxiliares integrados en los carros de combate recobraron popularidad y el Leopard 2E -al que sabotear el esquema de cooperación indusigual que los carros M1 A2 y Merkava 4- no fue trial existente, con las miras puestas en suminisuna excepción, por lo que el EME estableció su trar directamente, que era lo que más les convenecesidad como requerimiento operativo. nía, obviamente. Fue una deslealtad permanente de Santa Bárbara –o GD-SBS, como convenga ► Krauss-Maffei propuso una UPA basada en mejor-, protagonizada personalmente por quien el generador Faireyman del M-577, que no cumocupa hoy la vicepresidencia de GD Europe, en plió con los requisitos técnicos exigidos.
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ya que para un total de 239 motores solamente, nadie monta una línea de fabricación que, obviamente, resultaría improductiva e imposible de amortizar solo con tan pingüe contrato, por mucho que se empeñase –o falsease la verdad-, algún descerebrado de GECOIN o de la SEPI. Alguna otra empresa alemana, como fue RENK –fabricante de las cajas de cambio automáticas-, también propuso el mismo planteamiento a SAPA, en este caso, aunque ésta no aceptó, motivando al nal una rivalidad entre ambas, que afectó seriamente al proyecto, y en cuyo contencioso, Santa Bárbara siempre apoyó a la empresa alemana en contra del subcontratista español. Lamentablemente ni desde el Ministerio de Defensa ni desde la DGAM se movió un dedo para apoyar a los subcontratistas españoles, dejando solo por completo al Programa, que acabó teniendo no pocos enfrentamientos con la industria alemana. En otro caso, se llegó a montar por parte de un desaprensivo – Gerhard Paukner, representante, a la vez, de Rheinmetall en España, y bien conocido en ámbitos del Ministerio de Defensa-, una empresa fantasma que hacía, de hecho, lo mismo que Navantia: importaba todo de Alemania, y lo montaba e integraba en sus minúsculas instalaciones de Alcobendas, en Madrid, falseándose totalmente la cuota de participación española. Esta empresa no era otra que ELECTROOP, asociada a ESW –responsable alemán del sistema de estabilización-, y que, transcurrido un tiempo prudencial, fue comprada al 100 % por la casa matriz alemana. Y todo esto era conocido por GECOIN, y por ende, por el Ministerio de Defensa, y por el Ministerio de Industria, y no se tomó nunca ninguna medida. Contrasta, sin embargo, esta falta de rmeza del Ministerio de Defensa, y de la Administración ▲ Navantia, en Cartagena, era el subcontratista designado para cofabricar los motores MTU de los carros Leopard 2E. ◄ En 1999-2000 el único carro equipado con aire acondicionado era el Leclerc, en servicio con los Emiratos Árabes.
en suma, con la rigidez y trato casi draconiano por el que abogaba siempre la propia SBB/GDSBS para tratar a sus subcontratistas de primer nivel, que para colmo, ¡¡ esos sí que eran, y son, empresas españolas !!, y que fueron elegidas precisamente para dar contenido industrial nacional al proyecto, aunque se vieran obligadas a pasar todo tipo de penalidades y humillaciones en sus relaciones con las empresas alemanas, sin haber contado, en ningún momento con el apoyo de su contratista principal que, simplemente se limitaba a esperar, y trataba de enmascarar sus propios errores e incumplimientos, amparándose en las deciencias de esos subcontratistas debido a los problemas derivados del esquema de cooperación industrial diseñado por la GECOIN de ISDEFE. Llamaría poderosamente la atención aquí que, en algún momento posterior –ya en 2005-2006-, el entonces presidente de GD-SBS –Alfonso Ramonet-, llegara incluso a proponer al Ejército –a través del Programa-, aumentar la cuota de producción enteramente alemana, a expensas de reducir la española, e incluso de ver reducidos sus propios márgenes, con la nalidad de no incurrir en incumplimientos y no dar mala imagen, según dijo, y así consta en los archivos del Mando de Apoyo Logístico del Ejército. No sabemos qué opinaba de esto la casa matriz GD, y, obviamente, pronto se nos pidió que olvidáramos la propuesta. Aunque se puede argumentar que, después de todo, lo expuesto son problemas industriales entre empresas, y que allá se las compongan éstas, la realidad es que existía un gran componente político en todo lo expuesto. Para empezar hay que establecer que había sido un organismo no bien tipicado –vinculado en alguna forma a la Dirección General de Armamento y Material (DGAM), y por tanto al Ministerio de Defensa-, la Gerencia de Cooperación Internacional (GECOIN) –integrado en la empresa asesora del Ministerio de Defensa, ISDEFE-, y su director, el sempiterno Antonio Rodríguez Rodríguez, quienes jaron los modelos de acuerdos de coo peración industrial que las empresas españolas y alemanas rmaron conjuntamente, por lo que la vinculación política y r esponsabilidad de la Admi-
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La cofabricación como modelo elegido de producción, por otra parte, conllevaba unos problemas importantes de orden práctico, de los que unos de los más importantes fue, sin duda, el de la homologación de las diferentes industrias españolas implicadas. La homologación no era un aspecto caprichoso, sino que verdaderamente era necesaria y estaba enmarcada dentro del proceso de aseguramiento de la calidad. A pesar de la política y de cualquier otra circunstancia que se hubiera impuesto al proyecto, la realidad última era que, por amor propio, ni Krauss Maffei ni la industria alemana, en general, estaban dispuestos a que el carro español resultase una chapuza y tuviera menos calidad que el alemán. Y precisamente chapuzas era lo que SBB estaba acostumbrada a hacer, especialmente con un cliente cautivo –como era y es el ET-, que aunque protestase, acababa aceptando todo. Por ello, querían –y desde el Programa lo apoyábamos al máximo-, asegurarse de que las empresas españolas sabían hacer su trabajo con la calidad y precisión necesarias. El problema de la homologación de las empresas españolas nació viciado ya de origen, debido al complicado esquema de estructura industrial que se aprobó. Las empresas españolas eran – todas ellas-, contratistas principales en sus niveles respectivos: SBB lo era del sistema completo, como Navantia lo era del motor, SAPA lo era para ► El primer Leopard 2E integrado en Sevilla se entregó oficialmente en Junio de 2004, nuevamente con un gobierno del PSOE. Nueve años después de la firma de una carta de intenciones por parte de un gobierno del mismo color. Había sido un largo camino. 2 - En aquellos días pudimos saber que en el Programa que alguno de los fabricantes de las piezas devueltas llegó a quejarse ásperamente al propio Pedro Franco, en Sevilla, diciéndole literalmente: "Pero, ¿desde cuándo se ha hecho aquí una pieza conforme a plano?". Era una triste realidad que no parece que General Dynamics haya corregido a fecha de hoy.
la transmisión, e INDRA-AMPER lo eran, a su vez, por poner un ejemplo, del sistema de combate (dirección de tiro más equipo de mando y control), pero, al mismo tiempo, dependían del tecnólogo respectivo para la transferencia de la tecnología apropiada (SBB de Krauss Maffei, Navantia de MTU, SAPA de RENK, e INDRA-AMPER, de STN Atlas/Rheinmetall), y que era quién además tenía la ultima palabra para homologarlas y cualicarlas como unidades de producción, pero que también era respectivamente, subcontratista de las mismas en el suministro del 40% respectivo de los componentes. En suma, un galimatías difícil de
entender, pero más aun difícil de coordinar, y controlar, lleno de lagunas, y plagado de incertidumbres. En cierto modo es una hazaña que tamaño despropósito no se haya desmoronado y el proyecto haya continuado. Para darnos una idea de la necesidad e importancia de la homologación, basta traer a colación lo ocurrido con SBB a comienzos del año 2000. Iniciada ya la producción en Alemania, Krauss Maffei procedió a encargar a SBB del suministro y producción de determinados componentes que se irían fabricando en España (válvulas, soportes, tornillos, anillos, cables,..etc). Transcurrido un
cierto tiempo, Krauss Maffei, con cierta prudencia y condencialidad, informó al Programa de ciertos hechos alarmantes: de un total de 200 componentes encargados a SBB, en Alemania se habían visto obligados a rechazar 180, pero lo que más les había preocupado era que cierta pieza de acero que debía recibir un tratamiento de cadmio y consecuentemente adoptaba una tonalidad amarillenta, SBB las entregaba ¡pintadas de amarillo!, es decir que ni las trataba ni nada, y esperaba así engañar a los alemanes. Las piezas, en su mayoría, ni daban las medidas especicadas ni nada de nada, y fueron devueltas a España (2). Pero ello
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suponía retrasos notables en casi todo, retrasos que sumados a los que más tarde se producirían han llevado, sin duda, a la situación actual. Naturalmente el Programa propuso la adopción de medidas urgentes, y se llamó a capítulo al director de SBB, Pedro Franco, pero no llegó la sangre al río, y SBB no resultó muy afectada. En cualquier caso, Santa Bárbara procedió a algunos cambios, contratando nuevo personal, joven y recién graduado de las universidades, que aunque sin experiencia alguna en temas de defensa, supuso una bocanada de aire fresco para la empresa, y cierta esperanza para el Programa –aunque esta se desvanecería pronto, ya que los recién llegados se adaptaron pronto a las practicas equivocadas y deshonestas que eran tradición en la empresa. Asimismo fue en este momento que las instalaciones existentes estaban inservibles, tanto en Sevilla como en Trubia y Oviedo-, y que como es natural iban a llevar su tiempo de construcción. Los retrasos que se vislumbraban ya en el horizonte iban siendo casi inconmensurables. SBB procedió a enviar algunos de estos ingenieros a Alemania, a Krauss Maffei –entre ellos el actual director de la planta de Sevilla, José Andrés López de Fez-, a formarse en el proceso de integración, y también Krauss Maffei envió algún representante a Sevilla –especialmente al viejo conocido ya del Programa, Frank Schnuur-, aunque en honor a la verdad fueron tratados en Sevilla más como enemigos que como amigos, sobre todo por el citado Pedro Franco, que no quería ni admitía ningún consejo ni asesoramiento. También se desplazó a Alemania –en concreto a Bremen-, personal de la fábrica de Trubia y Oviedo, para el aprendizaje de las tareas de soldadura y fundición de barcazas y torres, en la sede de la empresa alemana Blohm&Voss. Por nuestra par te, en el ET, se procedió a destacar al comandante Joaquín Esteban Leer, como representante del Programa, a la sede de Krauss Maffei en Munich, quien llevó a cabo una excelente labor de inmensa utilidad, que el Ejército nunca le reconocería ni agradecería. Por otra parte, y de cara a Alemania, la situación no era tampoco para felicitarse, ya que la ho-
de doble lo que también permitía los abusos, y, sin duda, la industria alemana abusó. Recuerdo en particular una ocasión, cuando fui testigo –por casualidad-, del proceso de homologación de la empresa SAPA, de Andoaín, en Guipúzcoa, como fabricante de la cadena 570F de Diehl, el hecho de que la empresa alemana rechazase otorgar la certicación solo por la circunstancia de que no se había engrasado la cadena. La cadena estaba perfecta, las tolerancias, dimensiones y medidas eran correctas, pero SAPA había olvidado –o no había considerado que tenía hacerlo en ese momento-, engrasar la cadena. Tuve que intervenir, y advertí al representante alemán lo inapropiado y rígido de su proceder, pero era obvio que el Programa –y en suma, el Ejército-, no podía intervenir en todas las situaciones, dándose por tanto situaciones insostenibles. Pero lo peor estaba por venir...
SANTA BÁRBARA PASA A SER GD-SBS Cuando allá por el año 1994, se decidió dar luz verde al Programa Leopard, se perseguía alcanzar un doble objetivo: dotar al Ejército de un medio acorazado moderno y ecaz, y, a la vez, hacer posible que la decadente y enfermiza industria pesada militar española se revitalizase a incluso llegara a poder integrarse un día en el entramado de la potente industria europea del ramo de defensa. Jamás se pensó seriamente en que la hacienda pública invirtiese fuertes sumas en potenciar la entonces Empresa Nacional Santa Bárbara (ENSB) y su lial SBB Blindados (SBB) sólo con la nalidad de venderlas a terceros; más bien al con trario se buscaba capacitarlas a través de aquel proyecto para dejarlas en condiciones de involu◄ Ante la postura de Krauss Maffei y la dejadez de SBS fue imposible encontrar la solución correcta para dotarse de un sistema de aire acondicionado para el Leopard 2E. El ET tampoco supo exigir lo suficiente.
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crarse a fondo en todos los futuros programas de material pesado. Algo así como transformar Santa Bárbara en una herramienta modélica y ecaz del ramo de la industria de defensa. Aunque a Krauss Maffei se le exigió desde un principio, como condición indispensable para abordar el Programa Leopard, hacerse cargo de Santa Bárbara, al menos en las facetas de asistencia tecnológica y de asesoramiento, dándole así el estatus de adora para que el proyecto saliese adelante, Krauss Maffei prefería más bien limitarse a su función de socio tecnológico durante el montaje de los Leopard en Sevilla. Nadie pensaba entonces que Krauss Maffei habría de enfrentarse enfrentarse a un nuevo nuevo competidor y mucho menos a la poderosa industria norteamericana General Dynamics (GD)-, ¬en una pugna por hacerse cargo de una empresa española ruinosa (era, sin duda, una novia fea pero con una buena dote, que apuntaba a medio billón de pesetas de cartera de pedidos a medio plazo). Por otra parte, a partir de 1998 se había comenzado ya a insistir con fuerza en la “Identidad europea de defensa”, y en la necesidad urgente de consolidar la actividad de las industrias europeas de armamento, lo que justicaba rematar cuanto antes una solución alemana para la privatización de Santa Bárbara. Esta idea parece que fue uno de los puntos de apoyo del Canciller Schroeder en sus conversaciones, entonces, con el Presidente Aznar. Para Alemania se trataba de proteger precisamente esa consolidación de la industria europea y de impedir que los Estados Unidos controlasen un producto estrella de su propia industria como es el carro Leopard 2, que estaba en servicio, además, en Holanda, Suiza, Austria, Dinamarca, Suecia y España, y lo iba a estar en otros países. La aparición de General Dynamics en el escenario español es posible que fuera debida a que pudiera llegar a ser realidad la “identidad europea de defensa”, y, sin duda la perspectiva de la integración de la industria pesada de armamento europea alarmó a la industria de defensa norteamericana, que ya estaba decidida decidida a intervenir en Europa de algún modo (de hecho GD ya había adquirido Steyr en Austria, y estaba negociando
que resultaba lógico suponer que la industria norteamericana trataría de interferir en ese proceso, y si ello requería invertir en España y conservar unas plantillas de personal no ajustadas a las necesidades reales de las factorías y órganos de dirección de Santa Bárbara, quizás valía la pena el esfuerzo económico que podría exigir la competencia industrial. En todo caso está fuera de toda duda que si SBB no hubiera obtenido el contrato de los Leopard, el grupo industrial norteamericano no habría estado interesado en la adquisición de Santa Bárbara. Los primeros contactos se produjeron en 1999, y aunque parecían una broma en un principio, la realidad fue que General Dynamics, a través de una paciente e insistente gestión (3) en Madrid, durante casi dos años consiguió consiguió que, desde la administración del PP en aquellos días, se mirase con recelo y desconanza la fórmula alemana. Cuando la cción se hizo realidad, para los impli cados en el Programa era obvio que la decisión de la SEPI de calicar la fórmula de General Dyna mics como la mejor opción para Santa Bárbara, y llegar a suscribir un preacuerdo con la rma ame ricana, sobrepasó los límites de la tarea, y seguramente de la autoridad que se había encomendado a esa sociedad estatal, dejando al Gobierno en situación poco cómoda en el difícil asunto de la privatización de Santa Bárbara, y las relaciones con Alemania. 3 - En aquellos días fueron frecuentes las visitas de empresarios norteamericanos de relieve, que eran recibidos en la 4ª planta del Ministerio de Defensa, casi al final de la jornada de trabajo, especialmente representantes del grupo industrial Carlyle, y hasta el general Alonso Manglano - casado con una norteamericana-, llegó a surgir como mediador. Y está claro con quien se entrevistaban.
▲El Leopard 2E, con 62,5 tons. es el Leopard 2 más pesado de todos los producidos. ▼ Entrega del primer carro español LEOPARLEOPAR DO 2E en Munich, el 2 de Diciembre de 2003.
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La realidad es que la elección del grupo industrial que pudiera hacerse cargo de Santa Bárbara, había quedado prácticamente en las exclusivas manos de la SEPI –y de su presidente entonces, entonces, Pedro Ferreras-, como sucesora del INI, y ésta progresivamente había ido atendiendo a su objetivo social de traspasar unos paquetes accionariales a otras entidades para liberar al Estado de una importante deuda y carga nanciera. Esto lo hizo dejando a un lado tanto la importante circunstancia que se trataba de resolver sobre el presente y futuro de la industria militar española, como las implicaciones diplomáticas. Sea como sea, es obvio que fue José Mª Aznar quién nalmente au torizaría la privatización, con Josep Piqué como Ministro de Industria –quien también dejó su cargo
escasamente antes de conrmarse la operación-, y Federico Trillo, en el Ministerio de Defensa. Sin embargo, la mente –perversa o providencial, según del lado que esté el lector-, en todo el asunto de la privatización de Santa Bárbara era evidente, para todos los que componíamos el programa, fue Eduardo Serra, quién, “sabiamente”, en el momento de formalizar la operación ya no era ministro de Defensa desde hacía unos días. También Pedro Ferreras, curiosamente, dejó voluntariamente la SEPI, en aquellas fechas. En 2000 hubo otros cambios, ya que también Pedro Morenés dejó la secretaría de Estado de Defensa para pasar al Ministerio del Interior, siendo sustituido por Fernando Díez Moreno, quien llegaba al Ministerio procedente de Hacienda, de
donde, tras los vientos creados por el escándalo de Gescartera, quizás era conveniente salir. Díez Moreno no era mal funcionario, pero no puedo decir que resolviera ninguno de los problemas que empezaban a aquejar al Leopard y su fabricación. Quizás eran ya problemas insolubles. La decisión sobre la privatización de Santa Bárbara a favor de General Dynamics constituyó realmente una sorpresa para casi todos los que estábamos implicados en el Programa de alguna forma. Pocos días antes de hacerse pública, el propio Pedro Franco –director de SBB en Sevilla-, había llamado al Programa comunicando que iba a ser Krauss Maffei la favorecida, e incluso Pedro Morenés, como secretario de Estado, también había dejado traslucir que la decisión iba a favor de la empresa alemana. Incluso el ministro de Hacienda –Rodrigo –Rodrigo Rato-, había había asegurado asegurado en el Congreso, que no había límites ni plazos en el proceso de privatización de la Empresa Nacional Santa Bárbara, cuya última instancia debería ser la aprobación por el Consejo de Ministros. Una vez más, Eduardo Serra con nocturnidad y alevosía, se había salido con la suya, contra todo pronóstico, y le pasaba “elegantemente” la patata caliente a Federico Trillo. Algo más tarde se pudo saber que Eduardo Serra pasó –entre otras cosas-, a ser presidente de ▲Simulador de torre instalado en el Centro de Enseñanza de Zaragoza. Indra fue una de las pocas empresas, quizá junto con SAPA que actuaron en todo momento de forma ejemplar. 4 - Según manifestó el propio presidente -todavía-, de Santa Bárbara, Alfonso Vila, el 9 de OcOctubre de 2000 ante el Congreso de los Diputados (Diario de Sesiones núm.76), en el año 1999 la cuenta de resultados negativos fue de 2.289 millones de pesetas (13,76 millones de euros) y en la última previsión anual sobre el año 2000, los resultados nevagtivos eran de 4.243 millones de pesetas (25,50 millones de euros). En cuanto a las previsiones para el año 2001, preveía todavía unas pérdidas de 1.551 millones de pesetas (9,32 millones de euros). Archivo original aquí.
UBS (Union de Banque Suisse) en España, una de las sociedades nancieras y de inversión que había estado detrás del proceso de privatización. De la otra sociedad –Wintherthur, también suiza-, era presidente el Duque de Lugo. Dejo libertad al lector para sacar sus propias conclusiones. Se ha especulado mucho sobre las ofertas que presentaron, en su día, tanto Krauss Maffei como General Dynamics, y aunque desde la SEPI se insistió en presentar la oferta americana como muy superior a la alemana, la realidad es que todo era discutible, y ambas ofertas fueron muy similares, siendo, en el fondo, la principal cuestión cuantos puestos de trabajo -muy pocos realmente-, se iban a mantener. Sin embargo, ese no era el tema que debiera haber preocupado entonces a la SEPI o al Gobierno, ya que lo que aquí estaba en juego iba mucho más allá. Tampoco se trataba de lo que iban a desembolsar ambos, ya que, en términos reales, el precio de venta de Santa Bárbara -algo que no se ha dicho nunca-, fue CERO. O es que ¿pensaba alguien que existía alguna empresa dispuesta a pagar por algo que hasta el último ejercicio scal lo único que había hecho era aportar números rojos de miles de millones? (4) General Dynamics, según se dijo a la opinión pública, iba a invertir cifras considerables y se atrevía a garantizar, entonces, unos contratos para 2001 del orden de los 13.000 millones de pesetas. Lo que no se revelaba es que esos contratos eran contratos ya acordados y rmados con el Ejército de Tierra para la fabricación de los vehículos Pizarro correspondientes al año 2001, sobre todo, y algunos otros menores, y no se trataba de contratos que traía la empresa norteamericana bajo el brazo. Además, las inversiones que se dijo iba a garantizar la empresa norteamericana, estaban basadas en un sinfín de imponderables que nadie estaba dispuesto a asegurar, ni comercial ni mucho menos jurídicamente, ya que, entre otras cosas, sería necesario que el Ejército de Tierra, sobre todo, adquiriese todos sus sistemas y equipo en la nueva SANTA BARBARA, algo que nadie podía garantizar ni comprometerse a ello, especialmente cuando en un futuro, no iba a ser vigente ya el acuerdo acuerdo INI-Defensa, INI-Defensa, y
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FICHA TÉCNICA - LEOPARDO 2E
País de Origen:
España (el carro es una versión del alemán Leopard 2A6EX)
TriPulación:
4 (Conductor, cargador, tirador y Jefe de Carro)
armamenTO :
Cañón Rheinmetall de 120/55 mm Ametralladora coaxial MG-3 de 7,62mm Ametralladora antiaérea MG-3 de 7,62 en la escotilla del cargador Dos montajes octuples de lanzagradas fumígenos
Munición:
42 proyectiles de 120 mm (APFSDS-T, HE-T y HEAT) 4.750 de 7,62 mm
dirección de TirO:
Automática, compuesta de: Computador balístico Estabilización del armamento principal en dos ejes Visor diurno/nocturno estabilizado EMES 15 con cámara térmica EWS Telémetro Telém etro laser integrado para el tirador Visor diurno/nocturno estabilizado PERI-R17 con cámara térmica EWS para el jefe de carro
OTrOs equiPOs elecTrónicOs:
Sistema de mando, control, comunicaciones e información LINCE: Sistema hibrido de navegación (inercial/GPS) Sistema de Cartografía digital Sistema mensajería Equipo de transmisiones AMPER PR4GE
PrOTección:
Blindaje básico Chobham Módulos de blindaje adicional de composición composición desconocida en el frontal y parte superor de la torre y casco Sistema automático de extinción de incendios Sistema de protección NBQ Aire acondicionado
dimensiOnes (lxaxH):
11,3 m. x 3,78 m. x 3,65 m.
PesO máximO:
62,5 toneladas
PlanTa mOTriz:
Motor diesel MTU-873 Ka 501 de 12 cilindros cilindros de 1.500 hp a 2.600 rpm.
Transmisión:
Renk HSWL 354 con 4 velocidades hacia delante y 2 hacia atrás
susPensión:
Barras de torsión en todas las ruedas de apoyo
relación PesO /POTencia:
24 hp/ton
PresTaciOnes :
Velocidad máxima en carretera: 68 km/h Autonomía: 340 km. Obstáculo vertical: 1,1 m. Zanja: 2,9 m. Capacidad de vadeo: 1,2 m. sin preparación Pendiente: 60% Peralte: 30%
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privada, ya que, de lo contrario, sería denunciado desde todos los frentes sociales, económicos e industriales del país. Casi se puede decir que era lo contrario, y que General Dynamics precisamente se quedaba con Santa Bárbara por haber rmado precisamente los contratos que entonces ya tenía, Pizarro y Leopard, esencialmente, pero eso no se podía decir. La manipulación ocial, y el papana tismo de la opinión pública iban parejos. Por otra parte, también se armaba que se iba a garantizar la plantilla de trabajadores –aunque fuentes de la propia General Dynamics llegaron a armar que ellos no garantizaban nada-, y que GD se comprometía a tener abiertos todos los centros
de producción, incluso los que no producían nada. Casi parecía un cuento, pero en principio General Dynamics aceptó no modicar nada de la actual situación en Santa Bárbara hasta 2005. La realidad es que en la mentalidad anglosajona no cabe hacer regalos a fondo perdido, y basta mirar la inversión de Hughes-Raytheon en la actual INDRAEWS y ver cuántos contratos le ha aportado a la empresa española. La empresa alemana Krauss Maffei, como empresa, tampoco estaba dispuesta a regalar nada a España, no hay que engañarse, y los alemanes son, si cabe, más tacaños que los norteamericanos. Sin embargo, para Alemania, y para Krauss
Maffei se trataba de proteger un contrato que, en justicia, les pertenecía. El producto objeto del litigio era alemán y eso es claro. Está fuera de toda duda que si Santa Bárbara no hubiera obtenido el contrato de los Leopard los americanos no habrían estado interesados en adquirirla. La oferta alemana, al igual que la americana, no contemplaba ninguna reducción de plantilla – se diga lo que se diga, al menos inicialmente -, pero no es menos cierto que advertía de que la gestión de Santa Bárbara tenía que cambiar, y no podía seguir teniendo pérdidas, admitiendo que, quizás, más adelante habría que cerrar algunos centros y proceder a una seria reestructuración para ha-
cerla competitiva. Es la ley de los mercados y ésto no se podía ignorar, y no hay duda que eso era lo que más aterraba al liderazgo jurásico de la empresa nacional que vislumbraba su despido -totalmente justicado en base a su incompetencia-, y por lo tanto se atrincheraba en una defensa a toda costa de sus propios intereses, cerrando las con los intereses, quizás inconfesables, de alto dirigentes de la SEPI y de otros organismos, que postulaban a favor de la oferta norteamericana. La oferta alemana, cuando menos, era más realista y no prometía imposibles. Para darnos idea de la importancia que lo expuesto supuso para Alemania -algo que nunca realmente consideró la SEPI, en su ignorancia de la industria de defensa internacional-, cuando en los momentos iniciales de toma de decisiones sobre la privatización armaba que el Programa Leopard no se vería afectado por el resultado, el Gobierno alemán tomó cartas en el asunto, y desde junio de 2000, empezó a controlar la marcha de las conversaciones para el acuerdo de transferencia de tecnología entre Krauss Maffei y SBB, tal como parece estaba estipulado en el acuerdo entre ambas empresas, a pesar de que el Gobierno no es parte en tales acuerdos. El solo hecho de la participación ocial del Go bierno, y de su toma de postura revelaba claramente que la situación creada iba, para Alemania, mucho más allá de una simple situación comercial e industrial. Estaba claro que había mucho más que eso en juego. Es por ello que, inicialmente, no hubo ningún avance real en las negociaciones, y el tan cacareado acuerdo de transferencia de tecnología permaneció congelado. Esto es una realidad que no admite ninguna otra interpretación. También es cierto que el Canciller Schroeder llegó a escribir en, al menos, dos ocasiones al Presidente Aznar, advirtiéndole de la inconsistencia de la privatización a favor de la oferta norteamericana, cuando España no dejaba de abogar y defen◄ ¿Alguien imagina que General Dynamics hubiese permitido a Santa Bárbara fabricar el Abrams tras ser adquirida por Krauss Maffei?. Es lógico el enfado alemán que hubo de aplacar con una serie de compras posteriores.
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◄ Copia del esquema industrial puesto a punto por ISDEFE (GECOIN) en Junio de 1999, en el que ya se han escrito las siglas de Santa Bárbara como son en la actualidad tras la privatización llevada a cambo en 2000.
der la necesidad de crear una identidad europea de defensa independiente de los Estados Unidos y además, acababa de solicitar el ingreso en la Organización para la Cooperación en Armamento en Europa (OCCAR). En este sentido cabe decir que la propuesta alemana, en aquellos días, de que Santa Bárbara entrase a formar parte de un hipotético grupo industrial europeo especializado en sistemas y vehículos acorazados no fue muestra de una actitud oportunista, como algún medio ha señalado, sino realmente respuesta a la petición de España de ingresar en la OCCAR, que tuvo lugar el 23 de junio de 2000. Por otra parte, también es cierto que aunque hubiese, en realidad, pocos secretos
bre el carro Leopard no es menos cierto que el Gobierno alemán quería velar por la protección de los derechos de propiedad intelectual de su carro, y no iba a dejar que cayese en manos norteamericanas. ¿Alguien puede imaginar una situación a la inversa, es decir que España fuese a fabricar el carro ABRAMS norteamericano, adjudicándoselo a la empresa alemana Krauss-Maffei? Así las cosas, el presidente de Krauss Maffei -Manfred Böde-, escribió al todavía presidente de la Empresa Nacional Santa Bárbara –Alfonso Vila, expresando el deseo de su empresa de no seguir negociando el acuerdo de transferencia de tecnología, en tanto los Gobiernos alemán y español no llegasen a un compromiso, al haber aceptado la
que se siguió avanzando en el Programa, desde el punto de vista técnico, la situación desde el punto de vista del Ejército, no pareció resentirse, en cuanto que los primeros 30 carros de combate se debían fabricar e integrar enteramente en Alemania, pero estaba claro que, verdaderamente, la alarma sonaría cuando debiese comenzar la fabricación -mejor dicho, montaje-, en España. Claro está que para entonces iba a ser ya muy tarde y la situación se tornaría irreversible. Está claro que al Presidente Aznar le habían metido un gol, y los responsables no están ya localizables para responder a cargos. En realidad, se quedó mal tanto con Alemania como con los Estados Unidos, que nos miraron como a una
hubiera sido, quizás, no privatizar la ruinosa empresa Santa Bárbara –como se ha hecho con Navantia-, y seguir adelante, en espera de mejores tiempos. Ciertamente hay varias enseñanzas a sacar de todo lo que ocurrió, aunque sorprende que no hayan sido tenidas en cuenta ya por los grandes expertos en macroeconomía que, teóricamente, habitaban en la SEPI. No se puede pretender fabricar el último modelo de Renault Megane, contratarlo, y luego pretender que se haga cargo de la producción Seat Volkswagen, eso no funciona, igual que tampoco El Corte Inglés aceptaría un contrato multimillonario, y que luego le digan que lo va a gestionar Marks & Spencer. Además la SEPI no puede jugar a privatizar cosas tan serias como la industria de defensa terrestre sin contar con el Ministerio de Defensa ni con el Ejército. Eso tampoco funciona, y a la larga pone en riesgo y en entredicho aspectos que afectan a la seguridad nacional. Se argumentará que Defensa y Ejército estaban informados; NO es cierto. Se les decía lo acordado simplemente, con una política de hechos consumados, que es algo muy diferente de informar, y menos de coordinar. En ningún momento existió, una comisión mixta industria-defensa para la privatización, y el Ejército se quejó, con toda la razón, de que la SEPI obró exclusivamente con unas miras comerciales e industriales, sin tener en cuenta ni el carro Leopard ni los intereses militares. Aquí también pecó por omisión la cúpula del Ejército, que, una vez más, se extralimitó en su obediencia y disciplina acatando y callando tanto, que casi se podría acusarles de falta de interés, cuando menos. Está claro que “el gran mudo” no siempre tiene que estar tan mudo, y mucho menos en aquello que es de su competencia y que puede afectar a su operatividad. Debe callarse en muchas otras cosas y
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5 - El informe del Tribunal de
Cuentras, remitido al Congreso de los Diputados, que se hizo público el 7 de Febrero de 2007, revelaba que el coste de la privatización de Santa Bárbara ascendía, hasta ese momento, a 499,68 millones de euros (86.139 millones de pesetas), de los que 267,9 (44.574 millones de pesetas) correspondían a aportaciones económicas realizadas por la SEPI antes de la formalización del contrato, 47,4 millones (7.886 millones de pesetas) al Plan Corr ector, 1,70 millones (282 millones de pesetas) a gastos directos, 181,7 (30.2323 millones de pesetas) al Plan de Municionamiento y 890,500 euros (148,1 millones de pesetas) a reclamaciones laborales y de Seguridad Social. Por contra, los ingresos que, por la privatización de Santa Bárbara obtuvo la SEPI, se cifraban en 5 millones de euros (831,93 millones de pesetas). 6 - Todos estos extremos figuran en el citado informe, en el que se instaba a la SEPI a "hacer cumplir" a GD los compromisos pactados. 7 - En el mismo informe se explicaba que, tras la venta, se adquirieron con Santa Bárbara, compromisos de compra de munición por 180,30 millones de euros y se aportaron 11,17 millones para la protección de la tecnología del Programa Leopard, así como otros 25,69 millones para inversiones, cuando la cantidad autorizada era de 18. 8 - En cuanto al cumplimiento por parte de General Dynamics de los compromisos anunciados en su Plan Industrial, el Tribunal de Cuentas constataba igualmente que tanto el auditor como la SEPI ponían de manifiesto que existían "significa-
tivos retrasos en la realización de las inversiones comprometidas y en la aportación de negocio por parte del comprador". Igualmente, se denunciaba el "importante retraso" en el cumplimiento del
Plan Corrector ya que, con arreglo a lo pactado, el 67,9% de su presupuesto debería haber estado invertido y justificado, en principio, en el mes de Julio de 2005 y, un año después, aún no había emitido el auditor su certificado sobre la aplicación de la totalidad de las sumas transferidas. De igual forma, 15 millones de euros que no se habían entregado todavía entonces a SBS, habían de estar aplicados y justificados en Julio de 2007.
habido, en el ámbito castrense, mayor falta que dar novedades falsas. Al menos así lo recuerdo desde mis tiempos en servicio activo, y de mi formación en la Academia General Militar. Lo que si resultaba imperativo era proceder a una total restructuración y renovación completa de la empresa, que pasaba naturalmente por licenciar al liderazgo prehistórico de la misma, principal responsable de la situación caótica en que se encontraba, y de los muchos años de números rojos. No hay duda de que si en lugar de una empresa estatal, hubieran dirigido una empresa privada, habría hecho ya muchos años que habrían sido historia. El desembolso de casi medio billón de las antiguas pesetas - si se sumaban los programas Leopard y Pizarro-, debería haber permitido que Santa Bárbara se renovase y se convirtiese en, al menos, una empresa con los mismos niveles de calidad que sus hermanas Navantia (Bazán), y EADS-CASA, ni mucho menos perfectas, pero sí mucho mejores. Entonces, se hubiera podido privatizar la empresa y hubiéramos visto si tanto alemanes como americanos estaban dispuestos a invertir, y cuanto estaban dispuestos a pagar, y no como ocurrió, que se trató solo de hacerle un favor a la SEPI y hacerse cargo gratuitamente de un desastre. Después de todo, si se invirtió en que Santa Bárbara pudiera fabricar el Leopard y, al nal, hubiera sido Krauss Maffei quien se hubiera quedado con la empresa, ¿qué se habría conseguido? ¿Qué todo volviese a Alemania? Para ese viaje no hacían falta tales alforjas. Lo ocurrido: que las inversiones realizadas hayan terminado, al nal, en manos norteamericanas, no justica ni el programa, ni el esfuerzo realizado. Santa Bárbara poseía en el momento de la privatización una cartera de pedidos en rme supe rior a los 500.000 millones de las antiguas pesetas (3.000 millones de euros) que el Gobierno de Aznar entregó por unos simbólicos 825 millones de pesetas (cinco millones de euros), a General Dynamics, con el supuesto n de asegurar su via bilidad futura a través de unos compromisos de aumento de empleo, inversiones, carga de trabajo adicional, traspaso de tecnología, modernización de estructuras, internacionalización de sus pro-
oferta que “convertiría a Santa Bárbara en una nueva y dinámica Compañía con proyección internacional, la cual alcanzará una mayor capacidad de producción para apoyar la nueva línea de productos y servicios que requiera tanto el mercado nacional como internacional”. Pues bien, hoy en 2010, en el apartado de recursos humanos, la empresa no solo no ha incrementado la plantilla sino que ni siquiera ha mantenido el volumen de empleo, ni a nivel de Empresa ni por Centros de Trabajo. En el área industrial, no se ha efectuado inversión signicativa alguna, salvo aquellas nanciadas por la SEPI que ya es taban comprometidas con anterioridad. No se ha transferido tecnología alguna que mejore la posición de Santa Bárbara. Y no se ha incorporado ninguna carga de trabajo signicativa –a excep ción del contrato de los MRAP RG-31, claramente un trato de favor desde el Ministerio de Defensa-, a la existente con anteriorida d. Tampoco se ha promovido la colaboración con otras empresas que lleven a a facilitar la internacionalización de Santa Bárbara (el contrato en el Reino Unido para el sistema FRES se ha otorgado a General Dynamics UK, no a General Dynamics-SBS, por muy basado en el ASCOD que esté). Y además de todo ello, no se ha contribuido a facilitar que se cumpla ni el calendario de entregas del principal programa que posee la empresa, la fabricación del carro Leopard, que va ya por su duodécimo año –se dice pronto-, desde que se rmó el con trato en 1998. En el terreno nanciero (5), por otra parte, Santa Bárbara se ha endeudado hasta unos límites insostenibles, como prueba la petición urgente de nanciación de sus extracostes en 2006-2007, que superan en 200 veces su capital social –las cifras son públicas-, y lejos de internacionalizar sus ventas, siguen siendo el Ministerio de Defensa español, y el ET, los principales y casi únicos clientes. Todo esto es así, por mucho que se alardee hoy, e incluso se proclame, que se está a punto de vender ahora Leopard, por cuenta de Alemania, a Arabia Saudí (aunque aquí lo que podría ocurrir –ante la crisis económica galopante que vive España, es que se cancele ya el programa para el
Arabia Saudí). Resumiendo, hay que decir alto y claro que se han incumplido todos y cada uno de los compromisos teóricamente asumidos (6). GD recibió una Santa Bárbara con la mayor cartera de pedidos de su historia, y lejos de aprovechar esa coyuntura para potenciarla y situarla en posiciones de vanguardia, se ha limitado a dejarla languidecer, permitiendo, cuando no promoviendo, dudosos negocios con empresas escasamente recomendables a los que se subcontratan trabajos que la empresa no es capaz de hacer. Desde el Ministerio de Defensa se ha dejado hacer. El comité de empresa de Santa Bárbara se opuso, en su día, a la privatización y presentó una reclamación ante los juzgados por el bajo precio de la venta. El Tribunal Supremo falló diciendo que la adjudicación “puede ser inferior al coste económico que pueda tener para el Estado, pero ello no afecta a la validez del acto”. Lo cual conrma que la venta fue legal, pero también dictami naba y conrmaba que esta se llevó a cabo muy por debajo de su precio real. Lo que hubo detrás de toda la operación sigue sin conocerse. Aunque el procedimiento de selección del comprador de Santa Bárbara puede considerarse “correcto” en función de las circunstancias de aquel momento, el Tribunal de Cuentas, en su informe elevado al Congreso de los Diputados en 2007, entendía que el conocimiento previo de los compromisos (7) que después asumió la SEPI habría podido inuir en la presentación de ofertas más beneciosas para el Estado. Estos son los lamentables resultados de la gestión (8) del ex-ministro Serra, que ha generado la situación en la que actualmente se halla inmersa SBS, desprestigiada y erosionada como ya estaba antes de la privatización, y que está siendo tan lesiva, que ahora la empresa, para asegurar su continuidad como tal, clama y exige que se le otorgue el hipotético y dudoso nuevo contrato del vehículo 8x8, recurriendo para ello –en la mejor tradición del chantaje social-, a la presión de sindicatos y Junta de Andalucía, una vez más, y no a la calidad y excelencia de sus productos. La inhibición de la casa matriz norteamericana resulta
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No obstante, la decisión del Gobierno no tuvo aplicación inmediata, y pasaría casi más de un año en entrar en vigor. Este tiempo fue el necesario no solo para negociar los detalles de ejecución de los acuerdos, sino para que, en primer lugar, ► Portada del Libro Azul de Ética Empresarial de General Dynamics - Santa Bárbara Systemas. Se puede acceder al contenido pinchando aquí.
9 - Resulta inaudito, pero así ocurrió, que el propio presidente –en funciones-, de Santa Bárbara, Alfonso Vila, en el transcurso de la ya citada comparecencia ante el Congreso, el 9 de octubre de 2000, declarase: “Sobre el capítulo de la priva-
tización, lamento que la Empresa Nacional Santa Bárbara sea mera gestora de una empresa, pues la privatización corresponde al accionista, que en este caso es SEPI, por lo que ignoro el calendario de privatización…” , y para más oprobio añadía:
“Acerca de los compromisos adquiridos con G.D, lamento no poder contestar, ya que no estoy sentado en la mesa de negociación de la privatización; esto lo lleva el accionista, pero Santa Bárbara no interviene” Naturalmente sus afirmaciones provocaron cierta hilaridad en el auditorio y un diputado –el Sr. De la Encina Ortega, del PSOE, le respondió: “…solamente insistiré en una de las preguntas en las que, diciéndolo en término coloquial, ha echado balones fuera. Sabemos que ustedes son gestores, que el accionista SEPI es el que tiene que dar cuenta de ello, pero me gustaría que me contestara a la pregunta que le he hecho sobre qué incidencia puede tener en los resultados del 2000 la decisión del Gobierno sobre el futuro de Santa Bárbara, y si tiene algún compromiso firmado con General Dynamics. Usted como presidente de la empresa tendrá alguna valoración que hacer al respecto...” . 10 - En una ocasión, hacia 2002, acompañé al secretario de Estado, Sr. Díez Moreno, a visitar SBS en Sevilla. En la fábrica nos recibió el Sr.Charles Meeks, quien al llegar al muro que separaba las instalaciones dedicadas al Leopard, se despidió, diciendo que irónicamente no podía entrar aunque fuera el consejero delegado.
el gobierno alemán diese el visto bueno a la operación, y posteriormente Krauss Maffei y la nueva GD-SBS se pusieran de acuerdo en cómo se iba a llevar a cabo la aplicación del contrato existente. También hubo que proceder a renegociar el acuerdo de nanciación entre Santa Bárbara y el Ministerio de Industria, ya que ahora se trataba de nanciar a una empresa extranjera, un contra sentido notable que nadie trató de explicar ni en el Congreso de los Diputados, ni mucho menos a la opinión pública, y que, en buena ley, era ya improcedente y hasta ilegal, pero, claro, el ET no disponía de presupuestos y de algún sitio tenía que salir el dinero para pagar el proyecto. Los detalles de la privatización, no obstante, no fueron divulgados a casi nadie (9), y mucho menos al Ejército, aunque poco a poco se fueron conociendo algunos de ellos. Resultaba altamente incoherente que a nivel mismo de la dirección de Santa Bárbara se declarase no conocer estos aspectos. Y era falso que lo acordado no tuviera incidencia sobre el proyecto de cofabricación del carro Leopard. La tuvo y mucha. Sea como sea, no deja de llamar poderosamente la atención que, posteriormente, se haya llegado a debatir tanto, incluso por parte del PP, sobre las razones estratégicas que aconsejaban mantener a ENDESA dentro del esquema de soberanía industrial nacional, y no hubieran las mismas razones entonces, en 2000, que aconsejasen mantener Santa Bárbara en España, y muy por el contrario se privatizase al 100%, vendiéndola por una cifra más bien simbólica a una empresa totalmente norteamericana. Y nada se ha debatido al respecto. Ciertamente no hay dudas de que la entrada en escena de GD fue decidida exclusivamente por motivos políticos de escaso interés industrial, con el n último de proceder a su priva tización y venta al postor que resultase más conveniente para los que formalizaron la operación. Para empezar, recuerdo haber mantenido una conversación en Munich con Franz Stangl –uno de los vicepresidentes de Krauss Maffei-, en la cual hablamos incluso de la posibilidad de cancelar el acuerdo y proponer la adquisición directa de los carros en Alemania, obviando ya a la nueva
mis simpatías y apoyo, le advertí que lo pensaran el nuevo equipo. El nuevo presidente formal de y valoraran con prudencia, pero también le advertí la empresa pasó a ser, sin duda por razones poque si llegaban a un acuerdo y aceptaban trabajar líticas y de imagen, el diplomático, y embajador, en el nuevo marco, deberían respetar lo acordado Antonio de Oyarzábal, casado con una norteamey cumplir escrupulosamente los acuerdos, y que ricana de la inuyente familia Cabot-Lodge, y el yo, personalmente, mientras dirigiera el Programa nuevo presidente ejecutivo, o consejero delegado, se lo iba a exigir. Desgraciadamente muchos cam- fue Charles Meeks, quien venía directamente de bios iban a tener lugar, y Krauss Maffei acabaría GD en los Estados Unidos, y no hablaba nada de portándose –valga la palabra-, deslealmente con español. Como vicepresidente para programas se la industria española, algo comprensible a tenor nombró a Javier Blanque, una de las pocas persode cómo se había portado el Gobierno español, nas honorables que conocí en SBS, y que ya no pero políticamente, e industrialmente sobre todo, sigue trabajando para la empresa. Para el puesto inaceptable. de director de SBS en Sevilla se designó a Alberto Sorprendentemente, y mientras siguieron las Posadas, hasta ese momento director de la fábrinegociaciones –a cuatro bandas: gobiernos espaca de Trubia, en Oviedo, un excelente ingeniero y ñol y alemán, y empresas-, la directiva de Santa gestor, del cual guardo un grato recuerdo. Y como Bárbara no sufrió cambios, y los incompetentes de jefe de programa en Sevilla, se nombró a Manuel siempre continuaron apalancados en sus puestos, Serrano, uno de los nuevos ingenieros, con quien especialmente el presidente, el ya citado Alfonso mantuve una buena relación personal en la que no Vila, y el incombustible, y sempiterno, Pedro Fran - dejamos que interriesen los problemas derivados co, director de SBB en Sevilla. Finalmente, cuan- del trabajo. Y quiero aprovechar estas líneas para do tuvo ya efecto l a privatización –un año después recordar también aquí a mi buen amigo Luis Estaide tomarse la decisión-, ambos fueron fulminanre, director de calidad de la nueva GD-SBS, quien temente cesados –aunque suponemos que conse debatió siempre entre la lealtad a su función, venientemente indemnizados-, y sustituidos por su amistad personal conmigo, y la obediencia que
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debía a la empresa, pero avisándome siempre de todo lo que se hacía mal, y ayudándome en mi función, aunque ello perjudicase a la empresa. Desgraciadamente ninguno de los españoles citados, con alguna excepción, ha prosperado en la empresa, en la que hoy, un liderazgo digno heredero del de toda la vida, aprovechando ya que no hay prácticamente ningún norteamericano en la nueva SBS, ha vuelto a las prácticas tradicionales del pasado. En defensa de SBS tengo que decir que la empresa hoy, no es ni mejor ni peor que su cliente –el Ejército-, y sus prácticas son el reejo de lo que es hoy el componente terrestre de las Fuerzas Armadas, y por ende, el conjunto de la sociedad española. La privatización llegaría a suponer, en toda su extensión, que los nuevos dueños de la empresa –General Dynamics-, no podían tener acceso (10) a nada que tuviera que ver con la fabricación del Leopard, ni siquiera acercarse ni entrar en las instalaciones donde hubiera algo relacionado con su montaje o fabricación. Cuando ya en Europa, el muro de Berlín no existía, se habían levantado unos muros semejantes –incluso con alambrada-, en el interior de las fábricas de Sevilla y Trubia, cuyo acceso estaba controlado por personal alemán –de la empresa Krauss Maffei-, que elevaban un informe periódico a Alemania, relacionando debidamente a todo el personal que entrase a las instalaciones. Se establecieron tarjetas magnéticas de acceso y se prohibió el uso, dentro de las instalaciones, de teléfonos móviles y fax, y se jaron penalizaciones millonarias para SBS en caso de que documentos técnicos o planos desapareciesen de la empresa. Era un completo despropósito que ocasionaría tremendas disfuncionalidades.
ARRANCA LA PRODUCCIÓN Leopardo 2E made by GD-SBS (Spain)
Lo expuesto, unido a la falta de capacidad de SBS para abordar el proyecto, supuso que l os re-
mento de tomar posesión de su cargo, el nuevo consejero delegado –Charles Meeks-, comunicó al Ejército que, examinada la situación, GD se veía en la obligación de informar que el calendario acordado era inviable y que una vez se estudiase detenidamente todo el proyecto, comunicaría el nuevo calendario que GD se encargaría de mantener. Santa Bárbara pasó efectivamente a llamarse General Dynamics-Santa Bárbara Sistemas (GDSBS) en abril de 2001. La empresa se privatizó al 100% a favor de la sociedad norteamericana, aunque –contrasentido importante-, los terrenos sobre los que se asentaban sus instalaciones seguían perteneciendo al Ministerio de Defensa (ignoro si esto se habrá modicado de 2007 para acá, aunque lo dudo). Durante la intervención ya citada del anterior presidente de Santa Bárbara –Alfonso Vila-, ante el Congreso, el 9 de octubre de 2000, éste había expuesto: “…En cuanto al Leopardo, ha habido un decalaje en el tiempo de dos unidades, ya que se preveía, en principio, entregar, durante el año 2001, dos unidades, que serían montadas en Alemania. ….Esto ha pasado al año 2002, donde entregaremos dos Leopardo y un vehículo de r ecuperación. Esto se debe a que ha habido una variación en el diseño del Leopardo para acoger las últimas modicaciones que va a introducir Alemania en sus carros de combate…..Esto ha supuesto que el programa se retrase en siete meses, aunque yo pienso que se va a retrasar un año, pero los papeles dicen siete meses. Eso sería en el año 2002. En el año 2003 pasaremos a fabricar 31 vehículos, de los cuales España montará ya tres Leopardo y dos Crec, vehículos de recuperación, y, en Alemania, se montarán 23 Leopardo y tres Crec. En el año 2004, fabricaremos 45 carros, de los cuales España fabricará 35 más 5 y Alemania 5. Desde el año 2005 España fabricará todos los vehículos, 45 unidades, y ya 40 más 40 y 31 hasta terminar la programación en el 2008,…”. Naturalmente el Sr. Vila ocultaba al Congreso todos los desaguisados cometidos en Sevilla, pero, en cualquier caso, en abril de 2001, el Sr. Meeks declaraba que no sabía el alcance total del retraso.
El retraso inicial iba a ser nalmente de DOS AÑOS nada menos, retraso que sería asumido, sin pestañear, por el Ministerio de Defensa, y sin imponer ninguna penalización, ya que, en el fondo, la culpable era la propia Administración al haber efectuado la privatización de la empresa en la forma en que la había hecho. Nos íbamos en términos prácticos a 2009, aunque como ya es sabido hoy, cuando casi estamos acabando 2010, el Programa aun no ha nalizado, y en junio de 2006 hubo que asumir nuevos retrasos, resultando que se presentó un retraso inesperado de NUEVE meses más, y parece que posteriormente volvió a haberlos por razones ya desconocidas para mí, aunque no serán muy diferentes de las habituales. La situación se tornaría crónica, ya que en marzo de 2006 SBS había entregado un informe al Programa en el que reconocía que a lo largo 11 - En una ocasión incluso resultó que los planos enviados desde Alemania eran del carro sueco Strv 122, con cañón L44, y no del Leopardo 2E. En otra ocasión, durante 2001, pero con repercusiones que duraron hasta 2005, Krauss Maffei llegaría a reconocer seis meses tarde , un error en una entrega de planos –había entregado planos del carro A4 en lugar del 2E-, lo que motivó la pérdida de toda la fabricación de seis meses de Talleres Iruña, de Pamplona, que fabricaba la cesta de la torre, y el consiguiente retraso adicional. Naturalmente no se hizo nada porque desde el Ministerio de Defensa no se consideró oportuno, ni GD quiso enrarecer sus relaciones con Krauss Maffei.
▲ El ex-Ministro Eduardo Serra Rexach dirigió, desde el 6 de Mayo de 1996 al 27 de Abril de 200 el MinDef en un periodo decisivo en la evolución y posterior fracaso del Programa Leopard. ◄ Su sucesor, Federico Trillo Figueroa demostró no estar al tanto de muchos de los planes de su antecesor en el cargo y asistió como un mero expectador a la consumación de las decisiones de Eduardo Serra, lo que provocó a la postre que España tuviese que concesiones a Alemania.
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de la ejecución del Programa desde la rma de la Orden de Ejecución en diciembre de 1998, las dicultades ocasionadas por el esquema industrial puesto a punto por GECOIN/ISDEFE habían resultado ser insalvables para el objetivo de cumplir el calendario de entregas jado en el contrato. La cooperación de Krauss Maffei se había tornado en poco menos que una simple presencia nominal que nada o poco ayudaba hasta el punto de que, siempre según SBS, mucha de la documentación suministrada para iniciar el proceso de compra era incompleta, obsoleta o con errores que en ocasiones no se detectaban hasta el montaje del elemento en la línea de fabricación. En la citada fecha se habían detectado un total de 1.450 erro12 - La aparición, incluso de una grieta en el blindaje de un carro recepcionado en el mes de julio de 2005, se consideró un aspecto de suma gravedad que, unido a otro problema sucedido en otro carro en el que se había producido una mezcla de aceite de motor y líquido refrigerante, obligaba a pensar que no se estaba prestando la debida atención a la calidad final del producto ni por parte del contratista principal SBS ni por parte de su tecnólogo Krauss Maffei.
▲▲ La munición DM 53 de Rheinmetall, desgastaba los tubos de los cañones a los 100 disparos, por lo que fue rechazada. ▲ Finalmente, y solo después de numerosos problemas, se optaría por adquirir la munición perforante israelí de IMI y la explosiva sueca de NAMMO.
da en cuenta no era otra que la aplicación clara y sin subterfugios de la legislación vigente, sobre todo cuando GD-SBS es ya una empresa privada, y por ende, norteamericana, con una cabecera intermedia en Viena ya, desde donde se obedecía a lo que se decidía y dictaba en los Estados Unidos. SBS proponía entonces modicar el contra to una vez más, para adaptarlo a la realidad del momento, ya que durante aquel año 2006 correspondían unas entregas de 52 carros, que habían quedado reducidas a solamente 25, y ello emperes (11). No se podía creer que no fueran intenciozando a partir del último trimestre, y sin contar el nados, mucho menos tratándose de una industria retraso acumulado anterior que suponía una cifra con la fama de excelencia y precisión que tenía la del orden de 40 carros, o sea un año entero de industria alemana. producción. Naturalmente esta modicación de la En 2006, cuando el Programa entraba en su Orden de Ejecución solo beneciaba a GD-SBS, octavo año desde que se rmó el contrato –en incapaz de cumplir sus compromisos, y no se vis1998-, la situación no era como para sentirse oplumbraba bajo ningún aspecto en donde estaba timista. Ciertamente el Programa progresaba, aún el benecio para el Ejército, ni para la Administra cuando no sin dicultades, de las que las dispu - ción. O sea se empezaba 2007 con TRES años tas tras la venta de SBS a GD constituye la raíz de retraso sobre el calendario inicial acordado en esencial de todos los problemas soportados y que diciembre de 1998. fueron anticipadas en su día por el Ejército, en el La situación ya había llegado, en algunos momarco y forma que fue posible, siendo ignoradas mentos, a ser alarmante, y en octubre de 2005 por completo por el entonces primer gobierno del –ya con Carlos Villar como DGAM-, el Programa Partido Popular. llegó a proponer una moratoria en las recepcioLos primeros 30 carros, los 4 carros escuela nes de los carros hasta que se celebrase un juicio y los 4 Büffel, fabricados todos en Alemania se crítico y análisis de los problemas técnicos que entregaron también con retraso, pero fue con la se venían sucediendo, dado el aumento alarmanproducción de SBS donde la situación se tornaría te de incidencias, disfunciones y averías que se casi caótica. Hasta el mes de noviembre de 2003, venían produciendo con carácter creciente en los SBS no había recibido la documentación necesa- carros entregados en Sevilla, y que no se habían ria para la producción de la torre. En dicha fecha producido con los entregados en Alemania. Aun se seguía pendiente de recibir la documentación cuando todo ello ocurría dentro del plazo de garelativa a la integración del vehículo completo. rantía y por parte del SBS se venía atendiendo En julio de 2004, se solicitó a Krauss Maffei que con relativa prontitud el problema, se consideracorrigiera la documentación facilitada relativa a la ba que era un aspecto al que se debía prestar la fase de integración, al identicarse errores o por máxima atención por parte de la empresa, y que el ser incompleta. Obviamente, lo anterior impidió Ejército no debía admitir (12). Desde el Ministerio cumplir con la obligación contractual para SBS de no se consideró oportuno parar la producción, y entregar el primer carro fabricado en España, en los problemas siguieron, naturalmente. diciembre de 2003, fecha ya, dos años, posterior En suma, se puede simplemente decir que el a la acordada inicialmente. Programa Leopardo, a principios de 2007, estaba La situación, quizás, no era irreversible, a peplagado de incertidumbres que impedían su norsar de todo, pero exigía una rmeza por parte de mal desarrollo, con un contratista principal que no la Administración española que nunca se hizo ver. ejercían como tal y que confesaba abiertamente
llamarse ya General Dynamics, una circunstancia que no había cambiado para nada la realidad diaria de la empresa y en donde lo que eran pérdidas tradicionales por mala gestión volvían ahora a aparecer de nuevo, especialmente en la Fábrica de Trubia, adonde se volvió a enviar a Alberto Posadas desde Sevilla, sustituyéndole allí uno de aquellos nuevos ingenieros que se habían contratado en el periodo 1999-2000, José Andrés López de Fez, quien debe seguir al frente de la fábrica de Las Canteras, hoy por hoy. GD-SBS había cambiado bastante ya desde la entrada en vigor de la privatización. En enero de 2004, Charles Meeks había sido sustituido por Patrick Sullivan, y en noviembre de 2005, Alfonso Ramonet sustituía a éste, prescindiéndose ya del embajador Oyarzábal, quien no parecía muy contento con la dirección por la que se movía la empresa. Ramonet era vicepresidente de tecnología y programas, habiendo participado sobre todo en
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el desarrollo del obús remolcado de 155/52. Pertenecía a la vieja escuela de Santa Bárbara –era procedente de la antigua Empresa Nacional Santa Bárbara-, y lo iba a demostrar pronto. Bajo su dirección SBS empeoró, las relaciones volvieron a ser tensas con el Programa y con los subcontratistas, aparecieron los problemas nancieros nue vamente, y los incumplimientos se multiplicaron, llegando hasta los retrasos ya más conocidos hoy del RG-31. Sorprendentemente, este individuo ha sido nombrado recientemente vicepresidente de GD para Europa, habiéndose trasladado a Viena. Ramonet fue quien llevó al ex–JEME, Carlos Villar Turrau, en 2009, a SBS, quien posteriormen te ahora en mayo de 2010, ha sustituido incluso al propio Ramonet, como consejero delegado. Huelga comentar más este tema, aunque no puedo dejar escapar la ocasión de invitar al lector a ojear el llamado “Libro Azul” de ética que gura en la página web de la propia GD-SBS. Es una burla de cualquier planteamiento de ética empresarial, y obviamente no se aplica en España.
Coincidiendo con el nombramiento de Patrick Sullivan, en 2004, como nuevo consejero delegado, GD-SBS dejó de depender directamente de GD en los Estados Unidos, y pasó a depender de la nueva GD Europe, que se creó entonces en Viena, y que pasó a presidir un austríaco, antiguo presidente de Steyr. Por qué GD USA tomó tal decisión, no se sabe, pero no sentó bien, ni en el Ministerio, ni en el Ejército, y se vio como una pérdida de interés ya de la empresa norteamericana en España, algo que, en cualquier caso, estaba ya conrmado por la ausencia de inversiones, transferencias de tecnología, o equipamiento y modernización. Igualmente se puso de maniesto el desinterés de GD por los problemas generados por la cofabricación en sí en España del carro Leopard 2E. No solo lo tenía prohibido técnicamente según los acuerdos de protección de la tecnología impuestos por Krauss Maffei, sino que, además, como resultaba obvio, Estados Unidos y Alemania, que tenían otros intereses comunes, no se iban a po-
ner a discutir por un programa menor –desde su punto de vista-, a realizar en España (13). Algo tan obvio no lo entendían algunos generales y políticos que esperaban que en el último momento el Tío Sam arrimase el hombro. En todo este lapso de tiempo, también en el Ministerio de Defensa se habían producido cambios, y al general Pardo de Santayana, como JEME, le había sustituido el general Luis Alejandre Sintes en enero de 2003. Alejandre a, su vez, fue sustituido en junio de 2004 por el general García González. Ninguno se interesó realmente por el Programa ni por el proceso de fabricación del carro, no recuerdo haber mantenido ni una sola reunión informativa con ninguno de ellos, lo que si hice con los anteriores. La calicación de pro grama más importante del Ejército que se daba al Programa Leopard era, obviamente, solo para la galería. También hubo cambios en el seno del Mando de Apoyo Logístico del Ejército, que, de alguna manera, afectaban al Programa. El teniente general Carlos Herrera pasó a la reserva, y directamente como asesor, a GD-SBS ya. Le sustituyó el teniente general Antonio Arregui Asta, quien a su vez al pasar a la reserva, también se incorporó a
mantenimiento y apoyo logístico. No parece que los “asesoramientos” de ambos dieran resultados en SBS a tenor de la situación. Al teniente general Arregui le sucedió el teniente general Ignacio Romay, quien por motivos de salud tampoco ayudó a resolver casi ninguno de los contenciosos que se le presentaban al Programa. Finalmente Romay 13 - Durante el primer trimester de 2005 tuve que viajar a Munich para tratar de resolver con Krauss Maffei un contencioso entre las empresas RENK y SAPA, que venía ocasionando numerosas interrupciones. Estuvieron presents los Sres. Ramonet y Thomas Bledsoe –éste, vicepresidente de operaciones de GD-SBS entonces-, sin que el norteamericano abriese la boca, ni manifestase ningún apoyo a la gestión española.
▲ Algo realmente incomprensible es que nun ca General Dynamics ofertase sus propias municiones de 120 mm para el Programa. ◄ Durante un tiempo se habló, en diversos foros, de la posibilidad de implementar diversas mejoras en los Leopard 2 A4. Finalmente, todo ha quedado relegado al olvido.
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fue sustituido por el teniente general Miguel de La Calle, una personalidad absolutamente incapaz y sin ningún interés, que no tomaba ninguna decisión, y que sería el origen y razón esencial de mi decisión de abandonar el Programa y el Ejército. Más directamente relacionados con el Ministerio, los cambios fueron dramáticos. Al margen del propio ministro que en abril de 2004 pasó a ser José Bono, ya en 2001, Federico Trillo había nombrado Director General de Armamento y Material al general de división Carlos Villar Turrau, ascen diéndole a teniente general. Bono le conrmaría en su cargo, y ya en abril de 2006, el ministro José Antonio Alonso, que había sustituido a su vez a Bono, le designaría como nuevo JEME,…y de ahí, como ya se ha dicho, a SBS. A Villar le sustituyó el general de división del Aire, José Julio Rodríguez, ascendido inmediatamente a teniente general, y actual JEMAD. Tuve que tratar en numerosas ocasiones, tanto con Villar como con
Julio Rodríguez. Toda una saga.
OTROS PROBLEMAS “MENORES” Unidad de potencia auxiliar, aire acondicionado, exceso de peso, y munición…, total, nada de qué preocuparse
Cuando la industria alemana empezó a no portarse bien, y a no actuar de buena fe, los problemas fueron muchos. El primero de ellos fue el ya citado de la unidad de potencia auxiliar. Ante la ausencia de interés de Krauss Maffei, tras los rechazos iniciales sufridos, el Programa no tuvo más alternativa –para no complicar las cosas-, que recurrir a la industria nacional, y dado que SAPA había sido capaz de diseñar una unidad de potencia auxiliar muy eciente, basada en un mo -
tor Volkswagen, para la pieza Bofors de artillería antiaérea de 40/70, se le encargó el diseño de una unidad apta para el carro Leopard 2E. Tengo que decir que ni SBS ni Krauss Maffei –por supuesto-, se entusiasmaron con la idea, hasta el punto de boicotear y retrasar la entrega de la información necesaria para que SAPA pudiera tener listo, en fecha útil, un primer prototipo. Todo ello llevó a que se entregase el prototipo de la UPA a Krauss Maffei en abril de 2004, en lugar de en julio de 2003, durando las pruebas para la integración en Alemania más de lo previsto, y nalizando en febrero del 2005, ya demasiado tar de, por lo que todos los 30 carros fabricados en Alemania vinieron sin UPA –y siguen sin ella, y encima con 2 baterías menos - (14), exclusivamente gracias a la mala fe tanto de Krauss Maffei como de SBS. La UPA desarrollada por SAPA probó ser mejor, más silenciosa y más able que la alema na, que aun así acabó instalándose en los carros Leopard 2 daneses y griegos, tras desaconsejar vivamente Krauss Maffei la solución española por motivos enteramente de rivalidad comercial. Fue éste un episodio absolutamente descorazonador, que resultó altamente insatisfactorio para todos los que componíamos el Programa. Otro tanto sucedería con el sistema de aire acondicionado, aunque aquí la actitud de SBS fue casi más negativa que la de Krauss Maffei que, hasta cierto punto, era previsible. Los requerimientos jados por el Ejército para el Leopardo 2E establecían como deseable que dicho sistema de armas contase con un sistema de aire acondicionado para mejorar su ecacia en combate. Estos requerimientos eran conocidos por SBS y Krauss Maffei, desde el momento de la rma del contrato en 1998, y estaban ligados a que el sistema dispusiera asimismo de una unidad de potencia auxiliar, que nalmente estuvo disponible y contratada desde 2003. Ante la ausencia de una solución útil alemana, con ocasión de una visita del Programa a Israel, se tuvo conocimiento del sistema que el Ejército israelí había integrado en sus carros Merkava Mk 3 y posteriores. Este sistema denominado LSS consistía básicamente en un equipamiento indivi-
mantenía su temperatura en un orden de los 2223°C., derivando asimismo alguna corriente de aire hacia el compartimento que albergaba la electrónica del sistema de combate. A consecuencia de esta visita, se organizó una comisión que visitó Israel en el mes de julio de 2000 y durante varios días probó en Israel el sistema LSS, en condiciones de cámara climática, y operativas, con salidas al campo. Esta comisión, dirigida por el coronel de Caballería Francisco de la Plaza, estuvo compuesta por representantes de las Academias de Infantería y Caballería, de la Ocina del Progra ma, de las unidades, y también de SBS -entonces todavía SBB Blindados-, por lo que el tema era ya de sobra conocido cuando se hizo efectiva la privatización. Los resultados fueron muy positivos y la comisión recomendó el sistema, motivo por el cual se organizó una prueba adicional con un prototipo experimental sobre un carro Leopard 2 A4, en la sede de la BRIMZ X, que resultó igualmente positiva y muy satisfactoria, según todas las tripulaciones expusieron. A la luz de estos primeros resultados, el Programa solicitó de SBS y de Krauss Maffei, que se iniciasen los primeros contactos con la empresa israelí KINETICS, responsable del sistema LSS, con objeto de estudiar su posible aplicación al Leopardo 2E, negándose la empresa alemana a 14 - Hubo que dejar ya fabricado el espacio y hueco necesarios para instalar la UPA, llevando ello consigo que en lugar de las 8 baterías habituales, los carros con UPA lleven solo 6. Claro es que, debido a ello,los carros fabricados en Alemania, ni llevan UPA y solo tienen 6 baterías. 15 - La instalación del sistema de aire acondicionado, según la oferta presentada por GD-SBS y Krauss Maffei equivalía a comprar con cada carro Leopard 2E un BMW 750, lo que multiplicado por 219 puede dar idea del volumen económico de la misma, y su inaceptabilidad.
◄ Imagen de la pantalla de presentación de datos del Sistema de Mando y Control Integrado del carro Leopardo 2E (LINCE).
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cooperar con la empresa israelí, dando evasivas y retrasando cualquier toma de decisión, a pesar de su manifestación inicial de estar dispuesta a considerar cualquier sistema que el Ejército estimase. Ante la exigencia rme del Programa, Krauss Ma ffei trabajó de mala gana en el desarrollo del sistema, colaborando erráticamente con la empresa KINETICS, y llegando nalmente a presentar una oferta en 2005 que, dado su elevado coste (15) – tras incluir un deliberado incremento del coste en lo tocante a la participación de la propia KMW-, y al calendario que, prácticamente, contemplaba que se instalase el sistema LSS en los carros una vez se hubiera terminado la producción, fue rechazada. No obstante, y quizás como un intento de salir del paso, Krauss Maffei acabó anunciando que desarrollaría un nuevo sistema -denominado ahora MKK 12-, destinado al Ejército griego, que esperaba llegase a satisfacer al Ejército español. Este nuevo intento, acabó en un estrepitoso fracaso al anunciar sorprendentemente la misma Krauss Maffei en junio de 2005, haber cometido un error de cálculo, y que el sistema era inviable por lo que renunciaba a su desarrollo y exponía no tener solución efectiva alguna. La situación era inaceptable desde todos los puntos de vista. Krauss Maffei no solo no había ofrecido soluciones, sino que había bloqueado y retrasado cualquier otra opción. El solo hecho de que SIETE años después de recibir un requerimiento presentase un prototipo destinado a otro Ejército, era motivo de una airada protesta a los más altos niveles, pero no se hizo nada. La situación no acababa aquí, no obstante, sino que Krauss Maffei, ante el rechazo de la oferta presentada sobre el sistema LSS por su inviabilidad, expuso que desautorizaba y negaba a SBS la posibilidad de integrar el sistema LSS sin su colaboración, y que, llegado el caso, procedería judicialmente contra SBS y rechazaría cualquier reclamación contra la garantía que pudiera surgir, nada más y nada menos. La situación en que Krauss Maffei colocó al Ejército no fue cómoda. Si se abandonaba la integración de un sistema, fuera el que fuera, no se daba satisfacción a los requerimientos, especial-
◄ Leopard 2 A6 alemán, durante unas maniobras. Por desgracia, pese a que los carros son muy parecidos, la operatividad no es la misma y los españoles han sufrido numerosos problemas técnicos y también relacionados con los repuestos. 16 - Dado que ya Krauss Maffei no nos daba ninguna confianza, se procedió a pesar un carro 2E, fabricado en España, en la báscula del puerto de Sevilla. Fue toda una epopeya. Los resultados confirmaron lo confesado por Krauss Maffei. 17 - Rheinmetall había desarrollado también la denominada DM 43, destinada al carro francés Leclerc, y que se fabricaba ya en Francia por GIAT, hoy Nexter.
que descartar intervenciones en zonas climáticas que hicieran necesario contar con estos sistemas. Si se procedía a integrar el sistema LSS, único equipo entonces en servicio, probado y experimentado satisfactoriamente, se entraba en un desarrollo industrial no exento de dicultades. En cualquier caso, hay que resaltar en todo este asunto, la conducta deplorable de General Dynamics, que no solo no había hecho valer su papel de contratista principal como propietaria de SBS, ante Krauss Maffei, sino que tampoco había aportado ninguna posible solución como propietaria de una alta tecnología en el mundo de los carros de combate, como demostraba su propio producto, el carro norteamericano M1A2 Abrams. Cuando dejé el Programa, en agosto de 2007, seguía sin tomarse ninguna decisión. Finalmente ocurrió lo que, sin duda, SBS prefería, que era no hacer nada y tener menos problemas. Los Leopardo 2E se quedaron sin aire acondicionado, ni el ET ni el Ministerio de Defensa pelearon por ello. Los acontecimientos han probado que tampoco era necesario, dado el empleo que se da a los carros. La actitud de Krauss Maffei había tenido su remate –a mediados de 2005 también-, con la
bía entregado toda su cuota de producción de 30 carros: el carro presentaba un exceso de peso de aproximadamente media tonelada. Ello puede parecer no demasiado, pero sí lo era, ya que con un peso de 62,5 ton –incluyendo la UPA- , la integración de cualquier equipo adicional (aire acondicionado supuestamente…) colocaría el peso total en el límite de la clase de peso superior MLC 80: 63,1 ton, por lo cual contrariamente a como opinaba irresponsablemente GD-SBS, Krauss Maffei aconsejaba imperativamente reducir el peso de alguna forma (16). Para ello, aun siendo su culpa, proponía la adopción de diversas medidas, de entre las cuales la más “sencilla” que se sugería era la sustitución de la cadena actual FT por una nueva cadena ligera –denominada P0-, de Diehl, que proporcionaría una reducción de peso considerable (del orden de 600 Kg.). Naturalmente, este asunto aconsejaba aún más no adoptar ni integrar en el carro ningún equipo ya, especialmente el sistema de aire acondicionado. La primera recomendación que se nos ocurría era, por supuesto, denunciar el contrato y devolverle a Krauss Maffei los carros. Ni que decir tiene que el Ministerio bloqueó cualquier solución de reclamación. El Leopardo 2E español es hoy el Leopard
des no se hayan visto mermadas. Ignoro si se ha acabado adoptando la cadena ligera, pero lo dudo mucho, dadas las implicaciones industriales que conllevaba el posible cambio. La munición a adquirir para el carro constituyó también una fuente de problemas y de tensiones con la industria alemana, especialmente con Rheinmetall. La adquisición de la munición se había aplazado en el momento de la rma del con trato al haber anunciado Rheinmetall que dejaba de fabricar las series existentes –DM 33, DM 12 y DM 38-, y que procedía a desarrollar unos nuevos tipos. Pues bien, cuando llego el momento hacia nales de 1999, principios de 2000, resultaba que Rheinmetall, efectivamente, había desarrollado un nuevo tipo de munición perforante –la DM 53 (17) -, pero no había puesto a punto ninguna nueva munición explosiva o rompedora, manteniéndose simplemente los stocks de DM12 A1 –de carga hueca-, y estándose a la espera de un nuevo desarrollo de munición explosiva rompedora conjuntamente con Holanda, pero sin anticiparse ninguna fecha. Por otra parte, la munición DM 53 presentaba el grave inconveniente de provocar un excesivo desgaste de los tubos de los cañones, que obligaba a ¡cambiarlos cada 100 disparos! Ante estas circunstancias, el Programa rechazó
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18 -
Para más oprobio, ésto era verdaderamente así ya que el propio presidente de Santa Bárbara en aquellos días, -el ínclito Alfonso Vila, tuvo incluso la desfachatez de anunciar en el Congreso de los Diputados con ocasión de su intervención el 9 de octubre de 2000 (Diario de Sesiones núm.76, pag.2044) que: “…en cuanto a la munición del Leopardo, también se está negociando qué tipo de munición se va a emplear entre las distintas procedencias de munición que existen en el mundo, tendremos que fabricar aquella que decida comprar el Cuartel General del Ejército; por tanto, estamos a la espera de esa decisión y de la negociación correspondiente. No estamos inquietos en absoluto por el tipo de munición, ya que tenemos firmado un MOU —«memorandum of understanding»— con todos y cada uno de los posibles adjudicatarios de la munición; elijan el que elijan, apostamos a caballo ganador” . Era una
admisión de posible fraude a voz en cuello ante el Parlamento, y no pasó nada, como siempre. 19 - El general Valverde dijo, incluso, que solo se podía contratar la munición de Rheinmetall ya que era la única que estaba homologada en un país OTAN, y por tanto se convalidaba automáticamente la homologación.
soluciones. Dado que el EME había jado en los requeri mientos operativos que el carro 2E estaría dotado con un tipo de munición perforante de energía cinética, y un tipo de munición explosiva rompedora, la única alternativa existente en el momento era la que había aplicado el Ejército sueco para sus Leopard (Strv 122). Efectivamente, Suecia había recurrido a adquirir municiones perforantes de nuevo desarrollo en Israel –denominadas CL 3143-, diseñadas para el carro Merkava pero aptas para el Leopard –de hecho, eran del mismo tipo, incluso con vaina combustible-, y con el mismo principio, la industria sueca, junto con la israelí, había puesto a punto un proyectil rompedor con espoleta de percusión instantánea, basado en la granada de mortero de 120 mm. El desarrollo había sido efectuado en Suecia por la empresa Nammo –antes Bofors-, y resultaba sencillo, barato, a la par que daba todas las garantías. En principio, y sin descartar otras opciones –incluso de la propia Rheinmetall-, el Programa propuso adoptar la solución sueca. Ello abrió la puerta a todos los demonios. Debido a que la munición tenía también que tener un elevado componente de fabricación nacional –de acuerdo con el esquema industrial y la nanciación del Ministerio de Industria-, se indicó tanto a Rheinmetall como a las empresas israelí y sueca –IMI y Nammo, respectivamente-, que se pusieran en contacto con las empresas españolas que considerasen más oportunas. Al efecto de recibir las ofertas pertinentes, se convocó una reunión en la sede de GECOIN/ISDEFE a mediados de abril de 2000 –justo en los días en que se decidía la privatización-, y sorprendentemente –yo mismo asistí a la reunión-, solo asistieron representantes de la todavía Santa Bárbara, que esgrimían un poder notarial que argumentaban les habían otorgado tanto Rheinmetall, como IMI y Nammo, y todo bicho viviente que fabricase municiones, para presentar las ofertas en su nombre. Yo permanecí callado –junto al gerente de GECOIN, Antonio Rodríguez-, mientras el general de brigada del Cuerpo de Intervención Militar, Enrique Torres Viqueira –que asistía como observador-, increpa -
bara, acusándoles de manipuladores, de tratar de obviar la Ley de Contratos del Estado, de cometer fraude y posiblemente hasta de alterar las ofertas en función de lo que les resultara más conveniente (18). Se invitó a los representantes de Santa Bárbara a abandonar la sala y naturalmente no se tomó ninguna decisión. Por separado ya, se le indicó a las empresas originales y propietarias de la tecnología que presentasen directamente sus ofertas sin intermediarios españoles, aplazándose la designación del posible subcontratista español para cuando se eligiese denitivamente el tipo de munición a adquirir. Días más tarde, el propio JEME –teniente general Alfonso Pardo de Santayana-, me llamó personalmente a mi teléfono móvil, diciéndome que Santa Bárbara me “demonizaba”, y que le habían pedido mi cese como jefe del Programa (obviamente se refería al presidente Alfonso Vila), pero que él personalmente tenía conanza en mí, y que siguiera adelante sin preocuparme de los rumores. Agradecí innitamente esta prueba de apoyo, ya que no era fácil seguir adelante con tantos obstáculos. Pudimos saber –y en el Programa tuvimos incluso prueba escrita-, que Santa Bárbara había escrito a todas las empresas advirtiéndoles que, sin ellos, era inviable ningún contrato ya que su inuencia política era total y el Gobierno no iba a autorizar ningún contrato que no fuera con ellos. De todos modos no sirvió de nada conocer este “chantaje” ya que no se quiso actuar contra la empresa que estaba negociando los últimos detalles del proceso de privatización. Cuando nalmente se decidió optar por la al ternativa sueca, las intrigas de Rheinmetall –a las que se avenía ya GD-SBS-, no tuvieron límite, y al margen de acusaciones personales (se me llegó a calicar como agente de inuencia israelí), utilizaron que desde DGAM con anterioridad –fue personalmente el general Miguel Valverde (19)-, se había establecido que la munición debía ser homologada por las autoridades competentes del Ministerio de Defensa, y por lo tanto, el contrato quedó supeditado a que se obtuviera la citada homologación. El proceso de homologación resultaría ser un viacrucis para IMI y Nammo, y para el
◄ La perpepción -entre la clase política, la ciudadanía y los propios militares- sobre la utilidad o no de un sistema de armas tiene mucho que ver en su éxito o fracaso. Pese a que en el imaginario oficial, el PP sea para muchos el adalid de la defensa en España, fue este partido quien relegó a un segundo plano los medios de cadenas al decidirse la participación en Iraq y Afganistán de los VEC y BMRs en oposición a los Pizarros o Leopards. Cuando llegó la hora del cambio, los ministros socialistas solo tuvieron que seguir el camino marcado por la anterior administración y produndizar en una vía que ha dado pésimos resultados. Al contrario que Canadá en Afganistán, Alemania en Kosovo o Francia en Líbano, hemos perdido una serie de ocasiones perfectas para ganar experiencia, desarrollar procedimientos operativos y tácticos y sacar a relucir las deficiencias del Leopard 2E
El organismo supuestamente encargado de la homologación era la Subdirección de Inspecciones Técnicas y Servicios de la DGAM, dirigida, entonces, por un turbio funcionario del PSOE, que había desembarcado en 1982 en Defensa tras Narcís Serra, y Eduardo Serra, llamado Angel Jara Albarrán, y que, nalmente, ha cesado en sus funciones en fecha reciente en el presente 2010, después de casi 30 años de mala gestión. A las empresas afectadas se les mareó con todo tipo de solicitudes peregrinas e innecesarias – mientras que a Rheinmetall no se le pedía nada-, y ni siquiera se aceptaron certicados de homolo gación efectuados en Suecia y en Italia, país este último que sí era miembro de la OTAN y que también había adoptado la munición israelí para su carro Ariete. Tras más de 2 años de aportar documentos, y dado que el organismo del Sr. Jara acabó declarándose incompetente para determinar la homologación –como si no hubiera pasado nada-, nalmente desde DGAM se suavizó la postura – ya bajo el general Villar Turrau-, y se autorizó la contratación de la munición con IMI y Nammo, ¡en 2004!-, si bien se impuso que GD-SBS fuera subcontratista de ambas. SBS acababa, después de todo, subida al caballo ganador como su ex–pre-
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Ni que decir tiene que la participación de SBS conllevó problemas y retrasos, no entregándose las primeras municiones hasta noviembre de 2007, ya cuando yo ya no dirigía el Programa. Solamente como una reexión nal, es importante resaltar que, en todo este proceso, GD USA nunca llegó a proponer siquiera la adopción de municiones fabricadas en los Estados Unidos, y había una buena selección y casi todas bajo control de GD, aunque países como Holanda y Dinamarca si lo hicieron. Es un misterio que no se ha podido desvelar, pero que el Sr. Ramonet y, quizás, el nuevo consejero delegado, Sr. Villar Turrau, po drían claricar. En cuanto a Rheinmetall, el tiempo acabó dando la razón al Programa ya que la munición DM 53 se retiró del servicio en 2007, y dejó de fabricarse, siendo sustituida por la nueva DM 63, ya menos abrasiva. De la supuesta nueva munición explosiva que Rheinmetall iba a desarrollar, cuando dejé el Programa seguía sin saberse nada real. Ni el Ejército ni la DGAM, ni el Ministerio, llegarían a agradecer
al Programa la visión que se tuvo en su momento, y la defensa de los propios intereses que, en consecuencia, se hizo. No obstante, sin duda, para mí el problema más grave que se produjo, por sus repercusiones inmediatas, fue otro, y fue la gota que colmó el vaso de agua de mi propio aguante y paciencia profesional. Los carros que se habían fabricado en Alemania habían realizado allí, tanto pruebas de fuego del sistema, como pruebas de precisión de tiro, que eran preceptivas como parte del plan de calidad. La industria alemana, Rheinmetall en particular, disponía de sus propios centros de experiencias y no tuvo dicultad en probar todo lo que era necesario. GD-SBS, tras la privatización, no disponía ya de terrenos de pruebas propios, y tenía que solicitar la utilización de los mismos al Ministerio de Defensa. En 2005, Manuel Serrano, director del programa de fabricación del Leopardo 2E en Sevilla, solicitó a través del Programa, la designación de campo de tiro para la realización de las prue-
bas de tiro de precisión. Cuando lo solicitamos, a –a quien el nuevo ministro José Antonio Alonso nuestra vez, del Ministerio de Defensa, argumen- había nombrado JEME con gran sorpresa de todo tando la necesidad de SBS, y que ello era precepel Ejército-, y le había sustituido el general de tivo, de acuerdo con el contrato, nos encontramos división del Aire, José Julio Rodríguez, quien se con que la DGAM –al mando del general Villar-, encontraba con unos problemas que, ciertamenexponiendo una orden del ministro Bono, nos cote, no entendía. Llegó, incluso, a sugerir que los carros se enviasen a Canadá a hacer las pruebas. municaba que quedaban prohibidas las pruebas de ese tipo –ya que se debía disparar con muniNo tomó ninguna decisión, ni resolvió nada. A nales de noviembre de 2006, con más de ción de guerra-, en todos los campos dependientes del Ministerio de Defensa. No podíamos dar 40 carros aparcados en las instalaciones de Santa crédito, y mientras dábamos cuenta de la situa- Bárbara, sin poder hacer las pruebas, y sin poder ción a la cadena de mando militar, se le dijo a SBS ser entregados al ET, me presenté ante el tenienque tuviera paciencia, y que se harían en cuanto te general Miguel de La Calle, previa autorización se aclarase la situación, sin parar las entregas ni de mi superior directo (20), y le comuniqué que la situación era insostenible, que me sentía no apola fabricación en ningún caso. yado por él, y que si no se resolvía procedería a En 2006 la situación se había agravado considerablemente ya que se seguía sin poder tirar solicitar mi cese y el pase denitivo a la reserva, con los carros, pero el número de éstos –sin haber sin ocupar ningún destino, fueran cuales fueran las consecuencias. hecho las pruebas- entregados al Ejército era ya El 8 de enero de 2007, más de un mes desconsiderable y ello constituía no solo una ilegalidad sino que además, técnicamente, era una bar- pués, formalicé mi petición de cese y pase a la baridad. Por ello, el ocial responsable del ase - reserva sin destino. Se acordó que cesaría el 1 de agosto, para dar tiempo a destinar a un coroguramiento de la calidad (RAC) en SBS, Sevilla, dependiente de la DGAM –comandante ingeniero nel para sustituirme en el mando del Programa. politécnico Gómez Ramos-, decidió no otorgar ningún certicado de conformidad más, mientras 20 - En mis dos últimos años al frente del Prono se hicieran las citadas pruebas de precisión, grama conté con la gran suerte de tener como en completo acuerdo y coordinación con el Prosuperior directo al general de brigada Fernando grama, en donde tampoco estábamos satisfechos Cano Velasco, quien como Subdirector de Progracon la situación. De esa forma esperábamos formas, hizo lo que pudo contra todo aquel maraszar una decisión positiva del Ministerio. mo. Después de lo que había venido sucediendo No conseguimos nada de nada. La DGAM fue una bocanada de aire fresco. Sentí abandono se inmutó, y el Mando de Apoyo Logístico del narle y espero que no me lo tenga en cuenta. Ejército –teniente general Miguel de La Calle-, no movió ni un dedo. Tampoco se llamó al orden al ◄ Días más tarde, el propio JEME –teniente comandante Gómez Ramos, quien dependía en el general Alfonso Pardo de Santayana-, me llamó fondo de la DGAM, ni a mí, personalmente menos, personalmente a mi teléfono móvil, diciéndome ya que sin certicado de conformidad del RAC, yo, que Santa Bárbara me “demonizaba”, y que le de facto, estaba inhabilitado para recepcionar ninhabían pedido mi cese como jefe del Programa gún carro. Era el mayor despropósito nunca vis(obviamente se refería al presidente Alfonso Vila), to: la propia Administración impedía a la empresa pero que él personalmente tenía confianza en mí, efectuar unas pruebas que eran preceptivas, y y que siguiera adelante sin preocuparme de los como consecuencia de ello, no se recepcionaba rumores. Agradecí infinitamente esta prueba de el material, en base, precisamente, a que no se apoyo, ya que no era fácil seguir adelante con habían hecho las pruebas. Ni la mejor comedia de tantos obstáculos. Enlace al archivo original, pinlos Hermanos Marx podía producir más hilaridad. chando aquí.
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Cuando me despedí el 1 de agosto, nadie me sustituyó, simplemente me sucedió mi segundo en el mando, teniente coronel Juan Escudero, una excelente persona y buen amigo. Hasta diciembre no se incorporó un coronel para ocupar mi puesto, esa era la importancia que tenía realmente el Programa. Así acababan más de diez años de mi vida profesional, y también acababa mi vida militar que comencé al ingresar en la Academia General Militar en 1968. Me sentí confuso, sin entender –lo coneso-, por algún momento a qué había dedica do mi vida. Dejé el Programa no cuando había problemas, sino cuando vi que no había interés en los más altos niveles de mando y dirección por resolverlos y, en consecuencia, no quise ser un instrumento útil en manos de aquellos a quien solo les importaba quedar bien, y decir sin novedad. Como ya se ha dicho, cuando durante 2007 se debían haber entregado 43 carros de combate Leopard 2 al Ejército, la realidad es que hasta noviembre ¡solo se habían entregado 3!. Posteriormente, gracias a la buena voluntad del Ejército y a las presiones políticas ejercidas desde el Ministerio de Defensa, se desbloqueó la entrega de 15 carros más, y antes de nalizar el año, al objeto de salvar la imagen, se lograron entregar otros 10 carros más; toda una hazaña. Todavía faltaban por entregar más de la mitad de los carros contratados. Aun así, con toda desfachatez SBS llegaría a presentar, en 2007, y a pesar de todos los incumplimientos, una reclamación de extracostes incurridos por valor de 50 millones de euros, que parece que la Administración decidió pagar en 2009. Hoy todavía falta, al menos, un batallón por entregar -44 carros-, y llegan rumores, sin conrmar, de que podría cancelarse el Programa, tal como está, y vender los carros contratados y por entregar a Arabia Saudí, algo que podría estar gestionando la sempiterna ISDEFE. Sin comentarios. En todo este maremágnum no puedo dejar de emitir un recuerdo a la única empresa que hizo bien las cosas, y no sin dicultades. INDRA fue, en todo momento, un ejemplo de cómo una empresa moderna gestiona y resuelve. Cuando dejé el Programa, INDRA había prácticamente entre-
que eran simuladores y medios de enseñanza que se recibieron incluso antes de la llegada de los carros, un hito difícilmente repetible. En total se habían nalizado y entregado los medios de simu lación siguientes: • • • •
9 Simuladores de torre. 1 Simulador de puntería, tiro y táctico. 1 Simulador de conducción. 9 Simuladores de conducción en aulas.
La persona que lo hizo posible fue un ingeniero que se dedicó al Programa por completo, con el que mantengo una especial relación de amistad, Francisco Poyatos. Personas como él hacían que el Programa mereciera la pena. En defensa de SBS, tengo que decir que la empresa no es mejor ni peor que su cliente: el Ejército de Tierra. Es simplemente un reejo del mismo, de su incapacidad, de su falta de liderazgo, y de su baja profesionalidad, especialmente en los niveles de dirección, y por ende del resto de empresas, y de la sociedad española actual, en general. Quizás por eso, la casa matriz GD USA no ha invertido ni potenciado la empresa. Efectivamente, a pesar de la privatización, la empresa Santa Bárbara ha cambiado poco y no se ha convertido en la General Dynamics española que algunos esperaban, pero quizás tampoco la casa matriz norteamericana lo ha intentado. De hecho, hoy en GD-SBS no hay ya ningún directivo norteamericano, y los españoles que la dirigen son algunos de los que ya estaban en la antigua e improductiva Santa Bárbara de otras épocas, algo que no sucede, por poner un ejemplo, en la actual ▲ Finalmente la Rheinmetall sustituyó la muni ción DM-53 por la DM-63, mucho menos abrasiva, cuando ya era tarde para el Programa. ► Otro programa que sigue por los mismos fueros, el Pizarro. En el fondo, más que los problemas de incapacidad de la industria, pesa la decisión de dejar de lado las cadenas en las Fuerzas Armadas y de paso, condenar a empresas como SAPA, que han demostrado su potencial.
