Indicadores NO Financieros

TABLERO TABLERO DE DE COMANDO COMANDO Indicadores Indicadores NO NO financieros financieros

www.tablero-decomando.com Cdor. Horacio Tuchszerer [email protected] Consultor Senior

CD CON LAS TRANSPARENCIAS • Como un modo de compartir el conocimiento. haremos entrega de un CD con las transparencias utilizadas • Pueden tomar nota si lo desean aunque luego reciben el CD.

3

Expectativas de un Taller Indicadores N O Financieros

Objetivos 1.- Compartir mi experiencia en la construcción de Indicadores 2.- Presentarles una metodología reflexiva útil para construir Indicadores NO financieros 3.- Facilitar varios Workshops para ayudarlos a llevar a la práctica los conceptos expuestos

Modelo Matemático de Indicador Único. - Un indicador por perspectiva. - WORKSHOP. - Indicadores NO Financieros. para Planeamiento Estratégico: visión - misión - objetivos estratégicos - estrategias. - WORKSHOP. - Abriendo índices -Inductor Visual de Eficiencia. WORKSHOP. - Indicadores de Gestión: Eficacia- Eficiencia - Efectividad – Productividad -Capacitación al Personal - WORKSHOP. - Índice de Percepción del Cliente Customer Satisfaction Index (CSI). - WORKSHOP. - Índice de Retención de estudiantes - WORKSHOP. - Medidas Blandas. - Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestión. - Signos Vitales de la Efectividad de una Organización. ACCEDER GRATIS AL SOFT KPI-MAP.

Qué opinan? Lo ven razonable?

Modelo Matemático de Indicador Único

Construcción de un único indicador que refleje: 1) La Salud de toda la Organización. 2) El resultado de una perspectiva. 3) El resultado de la gestión de toda una Gerencia.

Misión Formar profesionales de excelencia, capaces de crear, transformar y dirigir empresas y contribuir al fortalecimiento de la ciencia, la tecnología, la cultura y los valores, para el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad.

TABLERO DE COMANDO RECTORIA MISION: Formar profesionales de excelencia, capaces de crear, transformar y dirigir empresas; contribuyendo al fortalecimiento de la ciencia, la tecnología y la cultura.

4.07

4.18 Mejorar la percepción que tienen los estudiantes de la universidad

3.92

Aumentar la competitividad, habilidades y destrezas de los estudiantes.

4.37

Mejorar el rendimiento académico.

4.20

4.21

Proporcionar un ambiente agradable de estudio

3.85

Incrementar la vinculación con la comunidad.

3.00

M ejorarelclim a organizacionalen toda la com unidad universitaria

Capacitar al personal docente y administrativo en el 4.55 manejo y operación del sistema de universidad virtual

3.92 Mejorar la academia y la calidad de la docencia

Aprendizaje

4.30 Aumentar la competitividad de los recursos humanos de la universidad.

4.15

4.50

3.77

O btenerun rendim iento sobre los activos totales delX%

4.40

R ealizarinversión en instalaciones físicas y equipam iento porvalor de XYZ para eljulio

3.00

Increm entarla inversión en recursos de enseñanza 4.00 aprendizaje en un 30%

Mejorar la atención a los estudiantes

3.55

Desarrollar la universidad virtual

4.35

Económica

Tema Estratégico 9.15Eficiencia técnica, operativa y financiera

CREARVALOR VALOR CREAR 9.48

9.48

Producto Financieros

9.86

Resultado Técnico

Gastos

8.70

9.75

Clientes

9.20

Orientación a de los canales de 8.88 Productividad 8.79 los clientes distribución

Ventas

Valor Gestion?

9.02

Satisfacción del Cliente

8.90

Proces os

8.90 Procesos Operativos

Servicio a los Canales

8.91

8.37

Capacidades

8.62

8.65

8.33

Necesidades y Expectativas de los Clientes Sistemas de Administración y Prácticas de Trabajo

7.92

Sistemas de Información

8.81

Recursos Humanos

9.10

Reclutamiento, Selección y Capacitación

9.20

Información y Prácticas de Trabajo

7.19

8.70 Nuevos Negocios

8.70

¿Cómo se acuerdan metas? • El Gerente General acuerda con su Gte de Ventas: Dado que el mes anterior Ud. vendió 25 millones, ¿acordamos 20 para este mes? Si logra el 100% le adjudico 10 puntos en una escala de 1 a 10

• Dado que el mes anterior Ud. consiguió 15 nuevos clientes, ¿acordamos 10 para este mes? Si logra el 100% le adjudico 10 puntos en una escala de 1 a 10

Gte Gral 10

Gte Ventas 10

Gte Admin 10

Gte Financ 10

Imagina que tú eres el Gerente Gral. Llegas a tu oficina, enciendes tu computadora…

…y lees que el cumplimiento de los objetivos del gerente de Ventas se encuentra:

En 3 puntos sobre 10 puntos posibles

Es de esperar que tú quieras saber de inmediato por qué razón el resultado fue de 3 puntos. Sobre 10 puntos posibles Imagina entonces que haces clic sobre el número 3. Y se abren - como un árbol todos los indicadores que alimentaron ese resultado final: 3.

Tienes a la vista todos los objetivos del Gerente de Ventas, con sus indicadores.

3

CUÁL SERÍA PARA TI LA UTILIDAD DE CONTAR CON ESTE INDICADOR? ¿QUÉ USO LE DARÍAS?

LOS INVITO A HACER UN PRIMER EJERCICIO 1 + 1 = ¿ES SIEMPRE 2?

PRIMER EJERCICIO COLOR <20 % Rojo 21 al 40% Ama > 41 Verde

1

2

3

4

Indicador

Meta

Logro

Variación % logro vs. Meta

Ventas

$ 20

$10

Clientes

+10 nuevos

Perdí 7 actuales

Quejas

Reducir 10

Reducir 4

5 Peso relativo 20% 40% 40% 100 %

Ejercicio: En equipo calculen 1) ¿Cuál es la Variación promedio (Logro vs. Meta)? 2) ¿Cuál es el índice Ponderado de cada variable? 3) ¿Cuál es el Color que le asignan al resultado?

6 Índice ponderado

+

10

100%

100%

0

-

Si partimos del punto (0%) (me paro en el origen).

- 70%

-7

- 70%

(-7/10) x 100

Si partimos del punto (100%) (me paro en la meta)

- 170%

(-7/10) – (10/10)x 100= - 170%

El Modelo Matemático de Indicador Único resuelve algunas dificultades que se presentan en los procesos de evaluación 1er dificultad matemática: Combinar agua y aceite 2da dificultad matemática: Combinar índices crecientes y decrecientes 3er dificultad de decisión: La llamada “equidad injusta” 4ta dificultad de decisión: No todo logro tiene el mismo valor

1er dificultad matemática: Combinar agua y aceite: Es decir, combinar en un mismo índice distintas magnitudes: (Volumen de ventas ($), quejas ( nº de quejas), clientes ( nº de clientes), etc.) Todos sabemos que no es posible sumar , ni multiplicar, por ejemplo, metros y kilogramos. 2da dificultad matemática: Combinar índices crecientes y decrecientes: Es decir, combinar en un mismo índice incrementos (más ventas) y reducciones (menos quejas).

3er dificultad de decision: La llamada “equidad injusta”: Quien logra determinada porción de la meta es puntuado positivamente (+1, +2,+3.etc) y quien pierde la misma porción, es puntuado negativamente con la misma cifra. (-1,-2,-3, etc.) .

4ta dificultad de decisión: No todo logro tiene el mismo valor . A medida que uno se aproxima a la meta, cada “porción” de logro es más difícil de obtener y por lo tanto, más valiosa. Si tú quieres bajar 10 kilos, sabes bien que los primeros kilos se bajan mucho más fácilmente que los últimos. En las cercanías de tu meta cada kilo bajado requiere el doble de esfuerzo que al principio.

DEJAR FLUIR • Si los números no son tu fuerte deja fluir la explicación siguiente sin angustiarte • Excel lo resuelve automáticamente (ver)

a) Si partimos del punto (0%) (me paro en el origen). Ventas: logro (50% x peso 20%) / 100% = 10%. Clientes: logro (-70% x peso 40%) / 100%= - 28% Quejas: logro ( 40% x peso 40% ) / 100% = 16% La suma algebraica es igual a: (10% - 28% + 16%) = - 2% b) Si todo valor negativo se considera (0) – Modelo de absorción La suma algebraica es igual a: (10% + 16%) = 26% (No se considera -28%) En los sistemas de eje simple se considera 0 a todos los negativos. en vez de considerar 70% negativo o 170% negativo, se considera 0. Por eso la suma algebraica es igual a: (10% + 16%) = 26% c) Si partimos del punto (100%) (me paro en la meta) Ventas: logré 50% . Falta (50% x peso 20%) / 100% = 10% Clientes: perdí 70% Falta (170% x peso 40%) / 100% = 68% Quejas: logré 40 % falta (60% x peso 40%) / 100% = 24%. Como “me falta”, la suma algebraica es igual [– (+10% + 68% + 24%)] = - 102%

Estas tres soluciones (SISTEMA DE UN SOLO EJE) resuelven el problema de la combinación de las 3 magnitudes y de índices crecientes y decrecientes (# ventas # quejas) (#clientes) al homogeneizar las magnitudes en porcentajes PERO dejan en pie las dificultades 3 y 4: “equidad injusta” –doy y quito lo mismo y “no todo logro tiene el mismo valor”, - los primeros logros valen igual que los ultimos.

SISTEMA DE DOBLE EJE Todo logro toma como el eje 0 u origen como referencia Toda pérdida toma como referencia el “eje 100%” o meta . AREA DE LOGRO Ventas: logré (50% x 20%) / 100% = 10% Quejas: logré (40 % x 40%) / 100% = 16%. Tomé el eje (0%) u origen como referencia AREA DE PERDIDA Clientes: perdí 70% Falta (70%+100%)=170% (-170% x 40%) / 100% = - 68% Tomé el eje (100%) o meta como referencia La suma algebraica nos da el Indicador único buscado: (10% - 68% + 16%) = - 42%

Modelo Matemático Permite crear un indicador único para resultados crecientes (ventas) y decrecientes (quejas) premiando el logro de las metas propuestas

Una tabla proporcional convencional (pendiente continua : Le da el mismo valor proporcional, tanto al primer logro, como a los logros cercanos a la meta En cambio la metodología del Modelo Matemático utiliza un pendiente discontinua para incrementar el peso ponderal cuanto más nos acerquemos a la meta o la superemos más gana (pendiente discontinua)

Tabla proporcional convencional (pendiente continua) Porcentaje

Puntaje

Puntaje / Porcentaje: Valor de cada punto

20%

1

1 / 20 = 0, 05

40%

2

2 / 40 = 0, 05

60%

3

3 / 60 = 0, 05

80%

4

4 / 80 = 0, 05

Tabla de conversión del Modelo Matemático (pendiente discontinua) Porcentaje

Puntaje

Puntaje / Porcentaje: Valor de cada punto

20%

1

1 / 20 = 0, 05

40%

3

3 / 40 = 0, 075

60%

5

5 / 60 = 0, 083

80%

7

7 / 80 = 0, 087

Gráfico proporcional convencional

Gráfico de conversión del Modelo Matemático

Crear una Tabla de CONVERSIÓN de Resultados Positivos y Negativos Pesos punto

Desde Hasta

Puntos

Peso punto

00 - 20%

1

0.05

21 - 40%

3

0.10

41 - 60%

5

0.10

61 - 80%

7

0.10

81 - 100%

10

0.15

(10)

101 - 120%

13

0.15

(13)

121 - 140%

16

0.15

(16)

3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+

Desde Hasta 00 - 20%

Puntos Peso punto 0.05 1

Criterio asignación de peso punto y puntos Nuestro Objetivo es llegar a premiar el 100%de la meta 0.15 Comenzamos castigando la ineficiencia (el logro de solo el 20% de la meta) En forma convencional y subjetiva asignamos 1 punto el logro de este intervalo

21 - 40% 81 - 100%

3 10

0.10

Al punto (1) le asignamos un peso punto de 0.05 surge matemáticamente al dividir el punto (1) sobre el rango porcentual (20): 1/20 = 0.05 valor peso punto (O lo mismo: cada punto vale 0.05 multiplicado por 20 = 1) Para la siguiente escala al acercanos mas a la meta, duplicamos convencional y subjetivamente el valor del peso punto, que paso de 0.05 a 0.10 Para calcular el valor de punto del intervalo 21-40% multiplicamos el rango (20%) por 0.10 = 2 puntos, al que le sumamos por ser una escala acumulativa el punto (1) anterior o sea (2+1 = 3 puntos)... y asi seguimos Al llegar a la escala de 81-100% triplicamos el peso punto inicial de 0.05 y lo premiamos con 0,15 el peso punto Para calcular el valor punto de este intervalo, multiplicamos 20 x 0.15 = 3 puntos mas 7 acumulados nos dio 10 puntos

Crear una Tabla de CONVERSIÓN de Resultados Positivos y Negativos Pesos punto

Desde Hasta

Puntos

Peso punto

00 - 20%

1

0.05

21 - 40%

3

0.10

41 - 60%

5

0.10

61 - 80%

7

0.10

81 - 100%

10

0.15

(10)

101 - 120%

13

0.15

(13)

121 - 140%

16

0.15

(16)

Ejemplo: 50%= 3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+ 1 = 4

Utilizado sólo para definir valor peso punto

Es decir 50%=4 puntos

Definir colorimetría al índice ponderado <5 rojo; 5 - 7 amarillo; 8 - 10 verde; > 10 azul

Esta es la Tabla de CONVERSIÓN de Resultados Positivos y Negativos Desde Hasta

Puntos

00 - 20%

1

21 - 40%

3

41 - 60%

5

61 - 80%

7

81 - 100%

10 (10)

101 - 120%

13 (13)

121 - 140%

16 (16)

Mas de 121 -140 % 16 (16) APLICAMOS EL Modelo de absorción todo valor absoluto (función módulo) superior a 140 se absorbe en 16 Función módulo: valor indistinto, sea positivo o negativo. Son funciones módulo, es decir, independientes del signo

Ejemplo: 50%= 3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+ 1 = 4 Ejemplo: 50%= 3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+ 1 = 4 Es decir 50%=4 puntos

REHACER EL EJERCICIO Colorimetría Índice ponderado <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul

1

2

3

4

5

Indicador

Meta

Logré

Variación

Valor tabla

Ventas Clientes Quejas

6 Peso relativo

$ 20

$ 10

20

+10

Perdí 7

40

10

4

40 100

7 Índice ponderado

(6x5)

Colorimetría Índice ponderado <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul

1

2

3

4

5

Indicador

Meta

Logré

Variación

Valor tabla

Ventas Clientes Quejas

6 Peso relativo

7 Índice ponderado

(6x5)

$ 20

$ 10

50%

4

20

0.8

+10

Perdí 7

(-170%)

(-16)

40

(-6.4)

40 %

3

40

1.2

10

4

ROJO

100

-(4.4)

Salud de la Organización PERSPECTIVA

PESO RELATIVO

VALOR PONDERADO

FINANZAS 3.8

40%

1.52

CLIENTES

30%

(-1.32)

PROCESOS 2,07

20%

0.41

APRENDIZAJE 0.48

10%

0.04

(-4.4)

ROJO

Indicador General de la Empresa:

0.65 puntos 10 puntos

CASO TESTIGO Indicador único Para Vendedores

Colorimetría Índice ponderado - <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul

1

2

Indicador

Meta

3

4

Logré Variación % logro vs. Meta

Visitas mensuales Ingresos por ventas Tiempo por visita

5

80

32

U$S 80.000

Valor tabla

6 Peso relativo

7 Índice ponderado

40%

3

25%

0.75

U$S 55.000

69%

5.9

40%

2.36

Reducir Insumió 5´ más por 10´ por visita visita

- 150%

-16

35%

-5.60

100

-2.49

69% = 5+ [ ( 69 - 60 ) x ( 7 - 5 ) ] / 20 = 5,9

ROJO

CASO TESTIGO Indicador único Para Vendedores -vender -cobrar -conseguir nuevos clientes


1

2

Indicador

Meta

3

4

Logré Variación % logro vs. Meta

Ventas mensuales

5 Valor tabla

U$S 80.000

U$S 64.000

80%

7

Reducción lapso cobranza

En 15 días

Aumento

-120%

-13

Nuevos Clientes

Lograr 30

70%

6

en 3 días Se lograron 21

70% = 5+ [ ( 70 - 60 ) x ( 7 - 5 ) ] / 20 = 5 + 1= 6

ROJO

6 Peso relativo

7 Índice ponderado

35%

2,45

40%

-5,20

25%

1,50

100

-1,25

CASO TESTIGO Indicador único para SUPERVISOR DE PLANTA


1

2

Indicador

Meta

3

4

5

Logré Variación %

Valor tabla

logro vs. Meta Piezas Reducir defectuosas en 200 Cantidad de piezas Plazos de entrega

250000

Incrementó en 25

200000

Reducir Redujo en 5 días en 4 días

-112.5%

6 Peso relativo

-11,875

7 Índice ponderado

25%

- 2.97

80%

7

40%

2.80

125%

13.75

35%

4.81

-112.5= 10+ [ ( 112,5 - 100 ) x ( 13 - 10 ) ] / 20 = 11,875 125= 13+ [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) ] / 20 = 13,75

ROJO

100

4.64

WORKSHOP Crear un Indicador único para determinar la Salud de la Perspectiva Financiera


1

2

3

4

5

Indicador

Meta

Logré

Variación

Valor tabla

EVA

u$s 300.000

Reducir Gastos Generales Reducir Capital Empleado

u$s 257.000

Lo aumentan 10.000 o sea gasté -60.000 Reduje u$s más 100.000 u$s 130.000

Reducir en 50.000

COLOR ...?

6 Peso relativo

7 Índice ponderado

40% 20% 40%

Indicador General de la perspectiva: FINANCIERA: (x....sobre 10 puntos)

Crear una Tabla de CONVERSIÓN de Resultados Positivos y Negativos Desde Hasta

Puntos

Peso punto

00 - 20%

1

0.05

21 - 40%

3

0.10

41 - 60%

5

0.10

61 - 80%

7

0.10

81 - 100%

10

0.15

(10)

101 - 120%

13

0.15

(13)

121 - 140%

16

0.15

(16)

Puntos

86%= 7 + [(86-80) x(10-7)]/20 = 7+0.9= 7.9 o sea 86%=7.9

Peso punto


1

2

3

4

5

Indicador

Meta

Logré

Variación

Valor tabla

EVA

u$s 300.000

u$s 257.000

Reducir Gastos Generales

-50.000

+ 10.000 total -60.000

Reducir Capital Empleado

u$s 100.000

u$s 130.000

86%

7.9

6 Peso relativo 40

7 Índice ponderado

3.16

+

50.000 100% 100%

0

-

- 20%

-10.000 - 20% (-10/50) x 100

- 120%

(-10/50) – (50/50)x 100= - 120%


1

2

3

4

5

Indicador

Meta

Logré

Variación

Valor tabla

EVA

u$s 300.000

u$s 257.000

86%

7.9

40

3.16


-50.000

+ 10.000 total -60.000

(-120%)

(13)

20

(-2.6)


u$s 100.000

u$s 130.000

6 Peso relativo

7 Índice ponderado


1

2

3

4

5

Indicador

Meta

Logré

Variación

Valor tabla

EVA

u$s 300.000

u$s 257.000

86%

7.9

40

3.16


-50.000

+ 10.000 total -60.000

(-120%)

(13)

20

(-2.6)


u$s 100.000

u$s 130.000

130%

14.5

40

5.80

6 Peso relativo

AMARILLO 100

7 Índice ponderado

6.36

Salud de la Organización PERSPECTIVA

PESO RELATIVO

VALOR PONDERADO

FINANZAS

40%

2.54

6.36 2.42

CLIENTES 8,07

30%

PROCESOS 9,07

20%

1.81

APRENDIZAJE 5.48

10%

0.54

VERDE

Indicador General de la Empresa:

7.318 puntos

Salud de la Secretaría PERSPECTIVA

PESO RELATIVO

VALOR PONDERADO

BENEFICIARIOS 7.98

40%

3.19

PROCESOS 8,07

30%

2.42

APRENDIZAJE 9,07

20%

1.81

PRESUPUESTO 6.36

10%

0.63

VERDE

Indicador General de la Secretaría:

8.05 puntos 10

puntos

Otro uso práctico del Indicador único COMENZAR LA REUNION DEL DIA 15 ANALIZANDO COMPORTAMIENTOS GERENCIALES EN EL LOGRO DE OBJETIVOS Y METAS Áreas

Mar

Abr

May

Prom

Ventas

4.3

4.0

4.0

4.1

Compras

7.5

7.3

8.8

7.76

Finanzas

6.0

5.8

7.4

6.4

Ejemplo del análisis: Que pasa con el área de Ventas en tres meses no logra cumplir los objetivos y metas que se le solicitan…?

WORKSHOP Crear un Indicador único para determinar la Salud de las Perspectivas: Procesos Internos Aprendizaje y Capacitación

PROCESOS Datos iniciales Colorimetría índice ponderado: <5 rojo; 5 a 7 amarillo; > 7 a 10 verde; > 10 azul

1

2

3

4

5

6

Indicador

Meta

Logro

Variación Logro vs Meta

Peso Relativo

Índice Ponderado

Mejorar la calidad docente Mejorar la calidad de los programas Desarrollar la nueva tecnología educativa

Reducir 15 Se quejas de redujeron alumnos por mes 20 quejas Reducir de 20 El plan materias a 16 se amplió con más prácticos a 21 materias Aplicar el uso de Se aplicó la informática a las en 15 materias prácticas 14 materias

40%

25%

35%

APRENDIZAJE Datos iniciales Colorimetría índice ponderado: <5 rojo; 5 a 7 amarillo; > 7 a 10 verde; > 10 azul

1

2

3

4

5

6

Indicador

Meta

Logro


Peso Relativo

Índice Ponderado

Mejorar la satisfacción del cliente interno Optimizar las competencias laborales Desarrollar el sentido de pertenencia

Lograr un 80% de encuestas positivas

Se registró un 60% Disminuir el GAP El GAP en un 20% aumentó un 5% Reducir el índice de Se redujo ausentismo en un 30% en un 40%

25%

40%

35%

Datos iniciales Colorimetría índice ponderado: <5 rojo; 5 a 7 amarillo; > 7 a 10 verde; > 10 azul

1

2

3

4

5

6

Indicador

Meta

Logro


Peso Relativo

Índice Ponderado



40%

25%

35%

Procesos Reducir de 20 materias a 16 = 4, Se incrementó en 1

+

4

100%

100%

0

-

- 25%

- 125%

-1

- 25% (-1/4) x 100

(-1/4) – (4/4)x 100= - 125%


1

2

3

4

5

6

7

Indicador

Meta

Logro


Valor Tabla

Peso Relativo

Índice Ponderado (5x6)



133.33%

15.00

40%

6.00

-125.00%

-13.75

25%

-3.44

93.33%

9.00

35%

3.15

AMARILLO 133.33% = 13 + [ ( 133.33 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 2 = 15 125.00% = 13 + [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 0.75 = 13.75 93.33% = 7 + [ ( 93.33 - 80 ) x ( 10 - 7 ) / 20 ] = 7 + 2 = 9.00

5.71


1

2

3

4

5

6

Indicador

Meta

Logro


Peso Relativo

Índice Ponderado




25%

40%

35%

Aprendizaje Reducir el gap en competencias un 20% el GAP aumentó 5%

+

20

100%

100%

0

-

- 25%

- 125%

-5

- 25% (-5/20) x 100

(-5/20) – (20/20)x 100= - 125%


1

2

3

4

5

6

7

Indicador

Meta

Logro


Valor Tabla

Peso Relativo

Índice Ponderado (5x6)




75.00%

6.50

25%

1.63

-125.00%

-13.75

40%

-5.50

133.33%

15.00

35%

5.25

ROJO 75.00% = 5 + [ ( 75.00 - 60 ) x ( 7 - 5 ) / 20 ] = 5 + 1.50 = 6.50 125.00% = 13 + [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 0.75 = 13.75 133.33% = 13 + [ ( 133.33 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 2 = 15

1.38

Compartir Experiencias ¿De qué se han dado cuenta al hacer el ejercicio? ¿Cuál es la utilidad que imaginan que puede ofrecer el método en vuestras Organizaciones? ¿Ha quedado alguna duda o pregunta sin responder?

A RESOLVER • Donde me paro: Punto de logro = -170% Punto de inicio = - 70% • Construir una tabla para los objetivos Crecientes – Decrecientes 9.02 Gte Gral 8.93

Gte Fin 9.32

Gte Compra 9.27

Gte Logistica 8.17

Gte Ventas 6.57 Gte Suc 6.45 Supervisor 6.78

Modelo Matemático Para crear un indicador basado en resultados crecientes (ventas) y decrecientes (quejas)

Con un sólo indicador NO alcanza a) Si es necesario ABRO y llego a la causa raíz b) Si no lo es, AHORRO TIEMPO porque en un sólo indicador tengo la información vital

Beneficios Estandarizo el criterio de medición: 1/10 Evito manipulación de colorimetrías - <5 rojo; 5 - 7 amarillo; 8 - 10 verde; > 10 azul

Obtengo un índice general de la Salud de la Organización. Evalúo con un índice a: perspectivas, gerencias y personas.

ESTA EN EL CD

Accede al artículo: GERENCIAR SÓLO por Indicadores Financieros ES UN SUICIDIO Autor: Prof. Mario Héctor Vogel Accede al artículo

www.tablero-decomando.com/suicidio/

Modelo Matemático de Indicador Único. - Un indicador por perspectiva. - WORKSHOP. - Indicadores NO Financieros. para Planeamiento Estratégico: visión - misión - objetivos estratégicos - estrategias. - WORKSHOP. - Abriendo índices -Inductor Visual de Eficiencia. WORKSHOP. - Indicadores de Gestión: Eficacia- Eficiencia - Efectividad – Productividad -Capacitación al Personal - WORKSHOP. - Índice de Percepción del Cliente Customer Satisfaction Index (CSI). - WORKSHOP. - Índice de Retención de estudiantes - WORKSHOP. -- Medidas Blandas. - Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestión. - Signos Vitales de la Efectividad de una Organización. ACCEDER GRATIS AL SOFT KPI-MAP.

IN D IC A D O R ES N O FIN A N C IER O S Analicemos si resulta fácil o difícil crear Indicadores NO Financieros

¿Cuál es un Indicador para un objetivo de: COMPETITIVIDAD?

LA PRINCIPAL DIFICULTAD SURGE POR: El peso subjetivo que tiene para cada persona el significado del objetivo NO financiero a ser medido. EN CAMBIO Un Indicador FINANCIERO Tiene el mismo peso OBJETIVO para todos los usuarios y por ende el mismo indicador para todos EVA = NOPAT – (CAPITAL X WACC) en Argentina – En Japón – en EE.UU

Por el Contrario un objetivo NO financiero puede tener: varios indicadores De acuerdo al fin perseguido en cada objetivo. Ej: COMPETITIVIDAD Puede tener diferentes significados Y cada significado requiere de un indicador específico.

Competitividad orientada al Marketing Satisfacer las necesidades de los clientes Estar mejor posicionado que los competidores

Competitividad orientada a la Producción Ser benchmark en procesos de costos Aumentar el volumen de producción por operario

Competitividad Organizacional Aumentar su EVA Ser elegido por los proveedores

El estratega militar CARL VON CLAUSEWITZ Destacó que la primer tarea de cualquier teoría es ACLARAR TERMINOS Y CONCEPTOS CONFUSOS

Solo después de llegar a un acuerdo respecto a los términos podemos todos compartir el mismo punto de vista En nuestro ejemplo un Indicador de COMPETITIVIDAD ES INCONSISTENTE intentar partir creando el Indicador sin antes acordar el significado de COMPETITIVIDAD. ES SUSTENTABLE aclarar 1ero cuál es el Objetivo buscado

IN D IC A D O R ES N O FIN A N C IER O S Ruta Metodológica para Indicadores..NO..Financieros

1) Establezco el Objetivo a medir 2) Aclaro cuál es el objetivo buscado. Qué quiero realmente conseguir. 3) Encuentro las variables las variables críticas del Objetivo buscado. ¿Cómo me daré cuenta que lo estoy logrando? 4) Creo los indicadores para cada variable

Objetivo Aclarar el Objetivo Hallar Variables críticas Indicador

Qué queremos realmente conseguir Crear indicador aclarar cuál es el no financiero para: objetivo buscado).

Ser una facultad reconocida regionalmente

Mejores oportunidades de trabajo para egresados

Hallar las variables críticas del Objetivo buscado

Hallar los indicadores adecuados

(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)

para cada variable

Si hay egresados con puestos directivos

# de egresados con puestos directivos

¿HACEMOS LO CORRECTO? PLAN ESTRATEGICO

VISION MISION VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS

INDICADOR NO FINANCIERO

MATRIZ BSC KPI EFICACIA OPERATIVA Planes Actividades Proyectos Objetivos Indicadores

¿HACEMOS LAS COSAS BIEN?

META 3 – 6 Meses

LOGRO

SISTEMA INDICADORES DE LA ORGANIZACION

ALTA DIRECCIÓN Ser una facultad reconocida regionalmente

% egresados con puestos directivos

Meta

Logro

60%

70%


Respetar el medio ambiente (Banco)

Concientizar a la población sobre la importancia de la preservación del medio ambiente




para cada variable

Si el Banco apoya el cumplimiento de las leyes de medio ambiente

% de proyectos que incluyen cláusulas de protección al medio ambiente






Respetar el medio ambiente

META 3 – 6 Meses

LOGRO


ALTA DIRECCIÓN % de proyectos que incluyen cláusulas de protección al medio ambiente

Meta

Logro

16%

3%


Fomentar el Progreso

Ser lideres en el financiamiento de proyectos (BC Honduras) de desarrollo en banca multilateral




para cada variable

- Si promovemos proyectos de: Infraestructura, Sociales, Turismo, Sectores Productivos

# de proyectos aprobados, escriturados y desembolsados en cada sector


Reconocimiento en investigación tecnológica

Reconocimiento por el mercado




para cada variable

Si hay nuevos clientes que solicitan proyectos basados en investigación tecnología

# de clientes /año


Ser líder a nivel regional

Estar entre las 5 primeras empresas químicas en Centro América




para cada variable

Si aumenta nuestra participación de mercado en cada País meta

% de participación en cada país






Ser líder a nivel regional

META 3 – 6 Meses

LOGRO


ALTA DIRECCIÓN % de participación en cada país

Meta

Logro

31%

34%


Efectividad Comercial:

Utilizar todos los recursos comerciales para vender mas




para cada variable

Si la fuerza de ventas es eficiente Si la Publicidad es recordada y además es útil Si el Canal de distribución aumenta su participación

Aumento del % de Rentabilidad de FV Top Of Mind # nuevos clientes % aumento de la participación en el canal

ESTA ES LA RUTA METODOLÓGICA Objetivo

Aclarar

Variables que me muestren logros

Efectividad Comercial:

Utilizar todos los recursos comerciales para vender mas Si la fuerza de ventas es eficiente Si la Publicidad es recordada y además es útil Si el Canal de distribución aumenta su participación Aumento del % de Rentabilidad de FV

Indicador

Top Of Mind # nuevos clientes % aumento de la participación en el canal

CREAR UN INDICADOR PARA LA VISION DE LA CONSULTORA EN RECURSOS HUMANOS Ser reconocidos por nuestro apoyo para mejorar la competitividad y el desarrollo Humano de las micro, pequeña y mediana empresa. Ser una consultora competitiva y contar con un equipo de instructores altamente capacitados, comprometidos y satisfechos Se necesita extraer el ADN de la visión y para cada ADN reflexionar acerca de: Que quiero decir Que variables muestran que lo logro Que indicadores creo para cada variable

Se necesita extraer el ADN de la visión

Ser reconocidos por nuestro apoyo a las MPYMES Ser una consultora Competitiva Contar con un equipo de Instructores altamente capacitados, comprometidos y satisfechos

Para cada ADN reflexionar acerca de: Que quiero decir Que variables muestran que lo logro Que indicadores creo para cada variable


Ser reconocidos por nuestro apoyo a las MPYMES

Reconocimento Por las pymes Reconocimento Por el Gobierno




para cada variable

Si hay recomendación de una Pyme a otra Pyme Si las Organizaciones Públicas nos consultan

% de Pymes recomendadas # empresas públicas clientes






Reconocimento

Por las pymes

META 3 – 6 Meses

LOGRO


ALTA DIRECCIÓN % de Pymes recomendadas

Meta

Logro

20%

23%


Ser una consultora Competitiva

Brindar a los clientes Calidad en nuestro servicio




para cada variable

Si hay Satisfacción de los clientes

índice de satisfacción % avance en la soluciones diagnosticadas


Contar con un equipo de Instructores altamente capacitado, comprometido y satisfechos

Que conozcan la metodología de la consultora Que los instructores terminen sus proyectos Que estén satisfechos con la consultora




para cada variable

Si están certificados en la metodología

% de instructores certificados

Si hay avance de cada proyecto

# proyectos terminados por Instructor

Si hay buen Clima laboral

Nivel satisfacción

INDICADORES DE IMPACTO Miden el impacto a largo Plazo. Ej.: VISIÓN Tomen un extracto parcial de una Visión 1) Ej:......SER LIDER.......EXCELENCIA AL CLIENTE.... 2) Qué queremos realmente conseguir aclarar cuál es el objetivo buscado). xxxxxxxxxxxxxxxx

3) Hallar las variables críticas del Objetivo buscado (Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando) xxxxxxxxxxxxxxxx

4) Hallar los indicadores adecuados para cada variable 5) META----PLAZO

Ejercicio VISIÓN


EFICACIA OPERATIVA Planes Actividades Proyectos Objetivos Indicadores




MATRIZ BSC KPI


META 3 – 6 Meses

LOGRO



Meta

Logro

60%

70%

CREAR UN INDICADOR PARA LA MISION Ejemplo: FARMACIAS SER UNA EMPRESA COMPROMETIDA CON EL DESARROLLO PERSONAL DE SUS EMPLEADOS CON EL FIN DE CONSEGUIR LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO PARA LOGRAR LA SATISFACCION DE SUS CLIENTES, OFRECIENDO LOS PRODUCTOS QUE NECESITEN, EN EL MOMENTO QUE LOS REQUIERAN Y AL MENOR PRECIO POSIBLE.

Se necesita extraer el ADN de la Misión y para cada ADN reflexionar acerca de: Que quiero decir Que variables muestran que lo logro Que indicadores creo para cada variable

Se necesita extraer el ADN de la visión

SER UNA EMPRESA COMPROMETIDA EN EL DESARROLLO DE SU PERSONAL OBTENER LA EXCELENCIA DE SERVICIO EN NUESTROS CLIENTES

SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EN TIEMPO Y FORMA CON EL MENOR PRECIO POSIBLE

Para cada ADN reflexionar acerca de: Que quiero decir Que variables muestran que lo logro Que indicadores creo para cada variable


Ser una empresa comprometida en el desarrollo de su personal

Generar lealtad del personal en la empresa.




para cada variable

Si participan del Plan de carrera del empleado

% De rotación del personal

No. De personal Si disminuye la rotación promovido de personal






Ser una empresa comprometida en el desarrollo de su personal

META 3 – 6 Meses

LOGRO


ALTA DIRECCIÓN % De rotación del personal

Meta

Logro

10%

12%


Obtener la excelencia de servicio en nuestros clientes

Clientes satisfechos y leales




para cada variable

Si logramos una adecuada relación Farmacia-cliente

Aumento de ticket promedio (folios y vtas) No. De quejas de clientes


Satisfacer las necesidades de los clientes en tiempo y forma con el menor precio posible

La preferencia de nuestros clientes




para cada variable

Si aumenta la repetición de compras

% incremento recompras por cliente

INDICADORES DE IMPACTO Miden el impacto a largo Plazo. Ej.: MISIÓN Tomen un extracto parcial de una Misión 1) Ej:......SER UNA EMPRESA COMPROMETIDA 2) Qué queremos realmente conseguir aclarar cuál es el objetivo buscado). xxxxxxxxxxxxxxxx

3) Hallar las variables críticas del Objetivo buscado (Como nos damos cuenta que lo estamos logrando) xxxxxxxxxxxxxxxx

4) Hallar los indicadores adecuados para cada variable xxxxxxxxxxxxxxxx

Ejercicio MISIÓN






MATRIZ BSC KPI


META 3 – 6 Meses

LOGRO



Meta

Logro

60%

70%

1.- ISO 9001:2000: Indicadores NO financieros 2.- Indicadores para medir áreas de Proyectos 3.- Indicadores para MACROPROCESOS Y PROCESOS CRITICOS

proceso de atención a clientes

Objetivo buscado

Variables críticas

Indicadores Adecuados

Meta

Plazo

Preferencia de los Socios por la atención brindada

Si cumplo con un tiempo de espera

Tiempo de espera de Socios

10 minutos 1.5 Minutos

3 meses 1 mes

Si disminuyo el número de Quejas de los Socios

Número de Quejas de Socios.

20% Menos

A partir de Agosto

Si tengo crecimiento de Socios

% incremento de Socios

2.5% Mensual

180 dias

Si disminuyo las bajas de Socios

Disminuir el Indice de bajas de Socios

Máximo .6% Mensual

A partir de Octubre

Ejercicio INDICADORES NO FINANCIEROS PARA: ISO – AREAS – PROYECTOS - PROCESOS






MATRIZ BSC KPI


META 3 – 6 Meses

LOGRO



Meta

Logro

60%

70%


Modelo Matemático de Indicador Único. - Un indicador por perspectiva. - WORKSHOP. - Indicadores NO Financieros. para Planeamiento Estratégico: visión - misión - objetivos estratégicos - estrategias. - WORKSHOP. - Abriendo índices -Inductor Visual de Eficiencia. WORKSHOP. - Indicadores de Gestión: Eficacia- Eficiencia - Efectividad – Productividad - Capacitación al Personal - WORKSHOP. - Índice de Percepción del Cliente Customer Satisfaction Index (CSI). - WORKSHOP. - Índice de Retención de estudiantes - WORKSHOP. - Medidas Blandas. - Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestión. - Signos Vitales de la Efectividad de una Organización. ACCEDER GRATIS AL SOFT KPI-MAP.

ENCONTRAR drivers que lleguen a la causa raíz de la satisfacción del cliente.

Precio

+

Calidad del producto

+ Satisfacción cliente

ABRIR los drivers de cada uno de los factores que contribuyen al resultado negativo

Calidad de la atención

+ Entrega del producto

+ Servicio pos venta

Tiempo de respuesta

GERENCIA PARTICIPATIVA

+ Trato personal

+ Solución a reclamos

Ideas para mejorar Solución a reclamos?


INDICADORES DE GESTIÓN Permiten dar razón del grado de cumplimiento de actividades y utilización de recursos necesarios para conseguir los objetivos:

- Eficacia - Eficiencia - Efectividad - Productividad

Imagine que su hija cumple 15 anos Ud. necesita comprar 24 sillas para sentar a los invitados a la fiesta que Ud. organiza El fabricante promete entegar las sillas el viernes, ya que el sabado es la fiesta El fabricante: Programa fabricar 24 sillas y logro fabricar las 24 sillas

Que % de eficacia le asignan al Fabricante Fue 100% eficaz, porque la formula de eficacia es: logro 24 X 100 meta 24 x 100 ¿Y si entrega las 24 sillas el día Lunes despues de la fiesta? ¿Es 100% eficaz? ¿Y si entrega las 24 sillas a tiempo pero en mal estado? ¿Es 100% eficaz?

En la era Tayloriana La eficacia se centraba en el logro de metas

Eficacia es conseguir el objetivo La eficacia mide el grado de cumplimiento de los objetivos planteados FORD: Cualquier auto si es negro. TODO DESDE EL PUNTO DE VISTA INTERNO

En la Era del Conocimiento y del Capital Intelectual es conveniente considerar la Eficacia desde el punto de vista del cliente y esto incluye: CALIDAD Y TIEMPO Eficacia es conseguir el objetivo…¿Es válido hoy?

LAS (3) EFICACIAS 1)Eficacia Operativa: ISO 9001:2000 3.2.14 Eficacia: "Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados“(logro/meta) DESDE UN CONCEPTO SINCRÓNICO La eficacia operativa es necesaria, pero no suficiente, ya que es sólo un componente de la Eficacia Total: Eficacia Operativa x Eficacia en tiempo x Eficacia cualitativa = EFICACIA TOTAL Multiplico los factores porque cada factor repercute sobre los demás (aquí hay tres causas y un solo efecto donde el todo es más que la suma de las partes) No sumo porque si sumo separo los valores -3 causas y tres efectos (no los integro) y puedo obtener un valor superior al 100% o a 1 Y no promedio porque si lo hago puedo perjudicar a la parte del proceso que observó rendimiento superior al promedio

LAS (3) EFICACIAS Eficacia Operativa x Eficacia en tiempo x Eficacia cualitativa = EFICACIA TOTAL: 2)Eficacia en tiempo: Esta dada por la relación porcentual entre el tiempo programado (Tp) y el tiempo real (Tr) Ejemplo Programo fabricar en 5 días y lo logro en 5 días Tiempo Prog(Tp) 5 dias x100=100% de Eficacia en tiempo Tiempo Real (Tr) 5 dias 3)Eficacia Cualitativa: Es la ponderación subjetiva de las partes interesadas, en relación a sus expectativas y a la eficacia del producto o servicio suministrado. Ejemplo: Óptimo = 10 Muy bueno = 7 Bueno = 5 Regular = 3 Malo = 1

WORKSHOP Programo producir 40 sillas en 5 días Logro producir 30 sillas en 10 días El cliente evaluó el servicio en 7 puntos sobre 10 X% = Eficacia total ESTE ES UN NDICADOR DIARIO Y ÚTIL EN LA VIDA DE UN GERENTE

RESOLVER EL EJERCICIO

WORKSHOP Programo producir 40 sillas en 5 días Logro producir 30 sillas en 10 días El cliente evaluó el servicio en 7 puntos sobre 10 X% = Eficacia total (30/40) x (5/10) x (7/10) = 0.2625 x 100 = 26,25% Eficacia total [(Objetivo logrado/programado) x ( tiempo programado/tiempo de logro) x (evaluación cliente/total evaluación)] x 100 El tiempo es inversamente proporcional a la eficacia (Más es menos: más tiempo, menos eficacia) matemáticamente se expresa con una fracción inversa (5/10) La fracción siete décimos (7/10) expresa la calificación en relación al valor óptimo (10)

EFICACIA Si mido en sentido estricto: el producto fabricado, sin considerar: tiempo empleado y la Satisfacción del Cliente

Eficacia = 75%

Eficacia= hacer las cosas correctas desde el punto de vista del cliente. Si mido en sentido amplio: Y agrego: el tiempo empleado, y la satisfaccion del cliente

Eficacia = 26.25%

QUE OPINAN DE LA EFICACIA “ TOTAL”

EFICIENCIA ISO 9004:2000 3.2.15 Eficiencia: "Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados", Introduce un concepto económico, es decir tiene en cuenta el costo de la implantación o sea la relación porcentual que vincula los recursos asignados y los recursos empleados Eficiencia: Recurso asigando (Ra)/ x 100 % Recurso empleado(Re) Ra= Recurso asignado o costo directo estimado Re= Recurso empleado o costo directo real Recurso asignado $2.000x100 % = 100 % Recurso empleado$2.000

Eficiencia= hacer correctamente las cosas.

WORKSHOP Meta: Una planta industrial quiere fabricar x sillas empleando 5 horas Hombre con un presupuesto asignado de U$S 800 Logro: Fabricó x sillas empleando 10 horas Hombre con un presupuesto empleado de U$S 1.100 TAMBIÉN ESTE ES UN NDICADOR DIARIO Y ÚTIL EN LA VIDA DE UN GERENTE

RESOLVER EL EJERCICIO

WORKSHOP Meta: Una planta industrial quiere fabricar x sillas empleando 5 horas Hombre con un presupuesto asignado de U$S 800 Logro: Fabricó x sillas empleando 10 horas Hombre con un presupuesto empleado de U$S 1.100 WORKSHOP 5 Horas H x $ 800 = 0.363x100 %= 36.3% 10 Horas H x $1.100 [( Horas H programadas/Horas H empleadas) x ( presupuesto asignado/presupuesto empleado)] x 100 Horas H y presupuesto son inversamente proporcionales a la eficiencia Matemáticamente se expresan con fracciones inversas, ya que: A menos Horas H y a menos gastos, más eficiencia -por ende, lo asignado en Horas H y en gastos va en el numerador:

EFECTIVIDAD Mide porcentualmente la relación entre eficacia y eficiencia (Eficacia x Eficiencia) X 100% (0.2625 x 0.363) = 0.095 x 100% = 9.5 % de Efectividad Indica la ponderacion de ambos, o sea se puede ser muy eficaz (=1) pero poco eficiente ( = 0.25) y viceversa.

Eficacia 0.2625 x Eficiencia 0.363 = 0.095 o sea tengo una RELACION DE EFECTIVIDAD DEL 9.5 % La utilidad practica de este indicador es el analisis de la serie periodica y la comparacion a traves del Benchmarking

PRODUCTIVIDAD HS HOMBRE

Una planta industrial fábrica sillas metálicas, emplea 50 obreros que trabajan 8 horas diarias 25 días al mes y logra producir 10.000 sillas mensuales LA PRODUCTIVIDAD HS Hombre 10.000 sillas = 1 silla/ hora hombre

Productividad 50x8x25 horas-hombre

Mapa de Factores Clave de Éxito de la Gestión Resultado fáctico

Eficacia

Tiempo Satisfacción Cliente

Efectividad

Productividad

Recursos empleados

Eficiencia

INDICADORES: Signos Vitales de la efectividad de una Empresa Porque permiten identificar los síntomas derivados de sus actividades, tales como: Eficacia

Productividad

Calidad

Eficiencia Efectividad Por ello hoy hemos definido y practicado sus respectivos indicadores

Inversión en Capacitación DESCRIPCIÓN DE LAS COMPETENCIAS DEL ING. ALBERTO LÓPEZ

Empowerment Liderazgo Iniciativa / autonomía Trabajo en equipo Capacidad de planificación estratégica de los procesos Capacidad de gestionar el cambio Conocimiento del mercado de trabajo

REAL

ESPERADO

BRECHA

10 10 10 10

10 10 10 10

10 5

10 10

-5

5

10

-5

60

70

•

Se necesita que aumente su conocimiento de CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN y CAPACIDAD DE GESTIONAR EL CAMBIO para cubrir la brecha (-10) en la Competencia señalada 2) El sueldo del Ing. López es de U$S 1.500 mensuales 3) La Organización decide invertir U$S 200 para brindarle la capacitación necesaria. 4) Calcular en cuánto tiempo se repaga la Inversión y cuál es su Retorno El Repago se mide en unidad de tiempo. El Retorno (ROI) se mide en porcentaje

ROI de la Inversión en Capacitación La traducción de período de repago a ROI es una función financiera. Si una persona percibe un sueldo de U$S 1.500 (mil quinientos) mensuales y esa persona aporta 60 (sesenta) puntos reales en competencias (Capital Intelectual, CI), significa que cada punto CI vale U$S 25 (veinticinco) mensuales. Si a través de una capacitación, él aumenta su competencia CI en diez puntos, dado que cada punto de CI vale U$S 25 (veinticinco), los 10 (diez) puntos representan un Beneficio en su CI de U$S 250 Si dicha capacitación tuvo un costó de U$S 200 (doscientos), entonces el ROI será: Concepto U$S Beneficio 250 - Costo Capacitación 200 --------------------------------------Utilidad bruta 50

ROI : Utilidad bruta / Costo de Capacitación x 100%: 50 / 200 x 100%: 25 %

Repago de la Inversión en Capacitación PASO PREVIO: Calcular el valor individual de capital intelectual que aporta el Ing. Gonzalez a la Organización. Capital Intelectual individual = Sueldo mensual (U$S 1.500) / total de puntos de Capital Intelectual aportados (60) = 25 dólares mensuales por cada punto de C.I

RECUPERO DE LA INVERSIÓN =

Valor de la capacitación (U$S 200) Capital Intelectual Individual (U$S 25/pto.mes) x (el incremento del Know How medido en puntos de C.I (10)) U$S 200 U$S 25 /pto. mes x 10 ptos

= 0,8 mes = 24 días


O escanear plano de una planta industrial

Y el software que sigue a continuación ha sido creado por Funcionarios de la Secretaria Social Utilizando el Soft en Excel que entregamos GRATIS a los participantes de nuestro Taller INDICADORES NO FINANCIEROS

Tablero de Comando de programas sociales POR CADA DELEGACION EN MEXICO Entregar recursos para mas proyectos sociales con el mismo presupuesto BC

Son BCs

Chih Coah Sin NL

Dgo Zac

Tam

Ver Ags SLP Gto Qro Yuc Mex Jal Hgo chiapas Mich Tlax Cam Col Pue Mor Tab Gro Chis Oax

Nay

Tablero de Comando de programas sociales Entregar recursos para mas proyectos sociales con el mismo presupuesto Peligro

1

Precaucion

0.9

Normal

0.8

Ags BC

0.7

BCs

0.6

Cam

0.5

Coah Col

0.4

Chis

0.3

Chih

0.2

Dgo

0.1

Gto

0

Gro Hgo DESARROLLO LOCAL

Jal Mex Mich

CHIAPAS no recibió fondos

www.tablero-decomando.com/alertapro

INGRESAR para bajar la autorización para el USO ILIMITADO SINO CORRE SÓLO 29 VECES

Es Monousuario Solo corre en EXCEL 2000 Windows 98 1 Licencia por participante: GRATIS PARA 1 PC

TAREA POS TALLER Solicita autorizacion uso ilimitado del Software desde: www.tablero-decomando.com/alertapro Accede al articulo GERENCIAR POR INDICADORES FINANCIEROS ES UN SUICIDIO www.tablero-decomando.com/suicidio Curso a distancia de: Estrategia y BSC www.tablero-decomando.com/virtual Consultas para brindar un Taller In Company: [email protected]

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TALLERES IN COMPANY O ABIERTOS 1er. Taller: DE SENSIBILIZACIÓN Qué es BSC- Para qué sirve. 35% teoría 65% práctica 2do. Taller: DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO Para trasladar a la acción el Plan Estratégico con herramientas sistemicas Ejercicios sobre el propio Plan Estrategico 3er. Taller: CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES Taller: Cómo construir indicadores NO financieros 4to. Taller: GESTION DE COMPETENCIAS PARA IMPLEMENTAR UN PLAN ESTRATEGICO

5to. Taller: CÓMO REDUCIR EL TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN DEL TABLERO – ISO 9001:2000 Técnicas de Coaching 6to. Taller: TABLERO DE COMANDO AVANZADO ALINEAMIENTO HORIZONTAL Y DESPLIEGUE VERTICAL

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¿ Para que te sería útil conocer... cuáles son y qué peso relativo tienen -para cada clientelos Factores que él define como Relevantes (FR) en relación al desempeño de tu Organización? Por Ejemplo: Peso Relativo Desempeño

FR

Calidad

2

50% de lo esperado

Servicio

5

85% de lo esperado

Precio

5

45% de lo esperado --------180%/3 = 60% INDICE UNICO DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE (IPC) ¿Qué representa este índice único?

ÍNDICE de PERCEPCIÓN del CLIENTE El IPC permite descubrir Cuáles son y qué peso relativo tienen los factores relevantes (FR) y cuál es el desempeño de la Organización respecto de los FR tomando como punto de vista la propia percepción del Cliente.

Procedimiento para crear el IPC requiere de Cuatro (4) pasos:

a) DEFINICIÓN DE INTERVALOS Y RANGOS: b) REALIZACIÓN DE ENCUENTROS CON CLIENTES (Focus Group)

c) ELABORACIÓN Y ENVÍO DE ENCUESTAS A LOS CLIENTES d) PROCESOS INTERNOS PARA PROCESAR RESULTADOS Y DEFINIR EL IPC

a) DEFINICIÓN DE INTERVALOS y RANGOS:

Es conveniente comenzar estableciendo los intervalos porcentuales (cuantitativos) de los distintos niveles de percepción para poder luego saber en qué rango (cualitativo) se encuentra la Organización desde el punto de vista de sus Clientes

INTERVALO PORCENTUAL RANGO [0.......55] [56..75] [76....90] [91..100]

Crítico Estable Diferenciador Ventaja Competitiva

2) REALIZACIÓN DE ENCUENTROS CON CLIENTES( Focus Group)

La Organización realizará, para cada segmento de clientes, un encuentro bajo la modalidad Focus Group, a fin de que los mismos definan cuáles son para ellos los Factores Relevantes ( FR) en relación a: Productos, Servicios y el Desempeño Organizacional respecto de cada FR.

3) ELABORACIÓN Y ENVÍO DE ENCUESTAS A LOS CLIENTES:

La Organización, luego del Focus Group, elabora y envía una encuesta a cada segmento de clientes, con el objeto de que los mismos realicen 2 (dos) evaluaciones diferentes, destinadas a :

a) Asignar puntajes a cada FR. b) Evaluar el desempeño de la Organización respecto de cada FR.

a) Asignar puntajes a cada FR.

Los clientes asignan puntajes dentro del intervalo 1-5 para evaluar la Importancia que cada uno de ellos atribuye a cada FR (Peso Relativo) b) Evaluar el desempeño de la Organización respecto de cada FR

Los clientes valoran la forma en que la Organización se está desempeñando respecto de cada uno de los FR, para lo cual asignan puntajes dentro del intervalo 1-5.

c) PROCESOS INTERNOS PARA PROCESAR RESULTADOS Y DEFINIR EL IPC Una vez conocidos los resultados, la Organización emprende los siguientes Procesos Internos:

1) Procesa los puntajes. 2) Establece el peso relativo de cada FR. 3) Determina el nivel de desempeño desde la percepción del cliente 4) Obtiene por promedio simple, el Índice General de Evaluación del Desempeño según la percepción del Cliente. 5) Grafica la situación.

CASO REAL A continuación, un caso real para ejemplificar el procedimiento.

a) DEFINICIÓN DE INTERVALOS y RANGOS:

La Organización definió los siguientes Intervalos porcentuales y rangos



b) REALIZACIÓN DE ENCUENTROS CON CLIENTES( Focus Group) La Organización realizó un Focus Group con determinados integrantes del Segmento

Cliente Minorista, a fin de conocer sus FR . Como resultado de la reunión y en base a las opiniones de los clientes, quedaron definidos como FR de la Organización los siguientes aspectos a) Calidad del producto. b) Servicio Pos Venta. c) Precio del producto. d) Ubicación. e) Experiencia f) Otros factores

c) ELABORACIÓN Y ENVÍO DE ENCUESTAS A LOS CLIENTES:

En base a las conclusiones presentadas en el Focus Group, la Organización elaboró y envió encuestas a cada uno de sus clientes. Para ejemplificar, en el contexto del caso presentado, tomaremos como hipótesis que respondieron 5 clientes, a saber:

Sr. González. Sr. García. Sr. Pérez. Sr. López. Sr. Rodríguez

Las respuestas estuvieron relacionadas con 2 (dos) cuestiones:

1era cuestión: Cada cliente evaluó la importancia que él asigna a cada FR (Factor Relevante para satisfacer sus necesidades) 2da cuestión: Cada cliente evaluó el desempeño de la Organización respecto de cada uno de los FR que satisfacen sus necesidades.

Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

a) Importancia que cada cliente asigna a cada FR:

Clientes

Calidad

González

5

García Pérez

Precio

Ubicación

3

2

1

5

2

4

4

4

1

3

1

4

5

5

3

2

2

López

4

4

4

5

2

1

Rodríguez

3

2

4

5

5

2

Servicio

Experiencia Otros

b) Evaluación de cada cliente acerca del desempeño de la Organización en el cumplimiento de cada uno de estos FR:

Clientes

Calidad

González

3

García Pérez

Precio

Ubicación

4

3

2

1

2

2

3

1

3

2

3

3

3

2

3

5

3

López

4

2

3

4

4

2

Rodríguez

5

4

5

2

3

2

Servicio

Experiencia Otros

d) PROCESOS INTERNOS PARA PROCESAR RESULTADOS Y DEFINIR EL IPC Una vez conocidos los resultados, la Organización emprendió los siguientes Procesos Internos:

1) Procesó los puntajes. 2) Estableció el peso relativo de cada FR. 3) Determinó el nivel de desempeño desde la percepción del cliente 4) Obtuvo por promedio simple, el Índice General de Evaluación del Desempeño según la percepción del Cliente. 5) Graficó la situación.

1) Procesó los Puntajes:

Método: Se realizó la sumatoria de puntajes asignados a cada FR (columna vertical): Calidad: 5+4+4+4+3 = 20 puntos. Servicio: 3+4+5+4+2 = 18 puntos. Precio: 2+4+5+4+4 = 19 puntos. Ubicación: 1+1+3+5+5 = 15 puntos. Experiencia: 5+3+2+2+5 = 17 puntos. Otros: 2+1+2+1+2 = 8 puntos. Total de puntajes asignados por todos los clientes 20+18+19+15+17+8 = 97 puntos. Total de puntos posibles: 150 ( 6 FR x 5 clientes X 5 puntos de máxima calificación).

2) Estableció el Peso Relativo de cada FR: El Peso Relativo es la importancia relativa porcentual que tiene cada FR en el conjunto de la asignación total. Método: Utilización de la fórmula (Asignación de puntaje a cada FR/ Total de puntajes asignados por todos los clientes) x 100%:

Cálculo de la Importancia relativa porcentual de cada FR: Calidad: (20 / 97 ) x 100% = 0,2061 x 100% = 20,61%. Servicio: ( 18 / 97 ) x 100% = 0,1855 x 100% = 18,55 %. Precio: ( 19 / 97 ) x 100% = 0,1958 x 100% = 19,58 %. Ubicación: ( 15 / 97 ) x 100% = 0,1546 x 100% = 15,46 %. Experiencia: ( 17 / 97 ) x 100 % = 0,1752 x 100% = 17,52%. Otros: ( 8 / 97 ) x 100% = 0,0824 x 100% = 8,24 %.

3) Determinó el nivel de desempeño desde la percepción del cliente (Evaluación del Desempeño Organizacional)

Método: Se utilizó la fórmula:

(Puntaje asignado a cada FR por cada cliente / Puntaje total asignado por cada cliente ) x 100% x (Actuación de la Organización / Actuación Óptima). Luego se efectuó la Sumatoria Simple de los Porcentajes Obtenidos.

Ejemplo de una evaluación El Cliente Sr. González evaluó de la siguiente manera:

FR

Importancia Calidad 5

Actuación 3

Servicio Precio

3

4

2

3

Ubicación Experiencia Otros

1

2

5

1

2

2

Puntaje total

18

Calidad: (5 / 18) x 100% x ( 3 / 5 ) = 0,277 x100% x 0,6 = 16,66%. Servicio: ( 3 / 18) x 100% x ( 4 / 5 ) = 0,166 x 100% x 0,8 = 13,33%. Precio: ( 2 / 18 ) x 100% x ( 3 / 5) = 0,111 x 100% x 0,6 = 6,66%. Ubicación: ( 1/18) x 100% x ( 2/5) = 0,055 x 100% x 0,4 = 2,22%. Experiencia: ( 5/18) x 100% x (1/5)= 0,277 x 100% x 0,2 = 5,55%. Otros: ( 2/18) x 100% x ( 2/5) = 0,111 x 100% x 0,4 = 4,44%

Índice de desempeño según la Percepción del Cliente González: 16,66+13,33+6,66+2,22+5,55+4,44 = 48,86%

Luego efectuó el mismo procedimiento para los clientes : Sres. García, Pérez, López, Rodríguez ,obteniendo los siguientes resultados ( Se incluyen las cifras correspondientes al Sr González a fin de presentar la grilla completa)

FR

Puntaje Total FR

Calidad del Producto

Servicio Pos Venta

Precio del Producto

Ubicación

Experiencia

Otros Factores

Total

Cliente Sr Gonzalez

18

16,667%

13,333%

6,667%

2,222%

5,556%

4,444%

48,889%

Sr Garcia

17

9,412%

14,118%

4,706%

3,529%

7,059%

3,529%

42,353%

Sr Perez

21

11,429%

14,286%

9,524%

8,571%

9,524%

5,714%

59,048%

Sr Lopez

20

16,000%

8,000%

12,000%

20,000%

8,000%

2,000%

66,000%

Sr Rodriguez

21

14,286%

7,619%

19,048%

9,524%

14,286%

3,810%

68,571%

Soft Excel

c) 4) Obtuvo por promedio simple, el Índice General de Evaluación del Desempeño según la percepción del Cliente.

48,86% (González) + 42,27% (García) + 59,03% (Pérez) + 66% (López + 68,54% (Rodríguez) = 284,70% / 5 (Nª de Clientes) = 56,97%.

ÍNDICE ÚNICO DE PERCEPCIÓN

Ubicación del rango (cualitativo) en que se encuentra la Organización desde el punto de vista de sus Clientes Indice General de Percepcion del Cliente

56,972%

Estable

SOFT EXCEL

INDICE UNICO DE PERCEPCION DE TODOS LOS CLIENTES = 56,97%.




CASO: Alimentos LA EXCELENCIA Hemos convocado a nuestros clientes finales a un Focus Group. En el mismo ellos determinan los factores relevantes, su ponderación y el comportamiento de la Organización y sus principales competidores. Determinar el ÍNDICE DE SALIENCIA, absoluto y relativo N* Factores Relevantes

Ponde ración

1

Rapidez Precocidos

20%

2

Sabor y Sazón Prod

40%

3

Precio Competitivo

15%

4

Variedad Opciones

25%

1

2

3

4

5

ÍNDICE DE SALIENCIA Es el Valor que el cliente otorga a las ventajas competitivas de nuestros productos y servicios respecto de las ventajas competitivas de nuestros competidores

¿Cómo calculamos el Índice de Saliencia de cada producto? • • • • •

Factor Relevante (1) Ponderado x Desempeño Organizacional + (MÁS) Factor Relevante (2) Ponderado x Desempeño Organizacional + (MÁS) Factor Relevante (n) Ponderado x Desempeño Organizacional

Índice de Saliencia

Clientes Finales Factores Relevantes Rapidez de precocidos Sabor y sazón del producto Precio competitivo Variedad de opciones

Ponderación La Excelencia Competidor 1 Competidor 2 20% 4 3 4 40% 3 3 4 15% 4 3 3 25% 2 3 5 3.10

Índice de Saliencia Absoluta Índice de Saliencia relativa respecto del Competidor 2 Determinación del Ínidice de Saliencia de

ALIMENTOS LA EXCELENCIA

3.00

75.61%

4.10

100%

Multiplicamos la ponderación de cada Factor Relevante por el puntaje otorgado a los productos, a saber: Rapidez de precocidos 20% x4 Sabor y sazón del producto 40% x 3 Precio competitivo 15% x 4 Variedad de opciones 25% *2

0.80 1.20 0.60 0.50

Índice de Saliencia Absoluta

3.10



Una Universidad necesita conocer cual es la fidelidad de su poblacion estudiantil Para ello analiza sus datos tomando en cuenta: - Cantidad de estudiantes matriculados al comienzo del período bajo análisis - Cantidad de estudiantes “nuevos”matriculados por primera vez en el curso inicial del período bajo análisis -Cantidad de egresados del período anterior - Cantidad de estudiantes matriulados al comienzo del período anterior.

Calcular el Índice de Retención de Estudiantes Universitarios dentro del Sistema Educativo

Índice de Retención de Estudiantes Universitarios dentro del Sistema Educativo

M

Matrícula Total de Estudiantes

Nivel 1er sem 2003 2do sem 2003 1er sem 2004 2do sem 2004 Pregrado 6798 7145 7645 8326 Especialización 126 196 258 297 Maestría 346 390 487 387 Doctorado Convenios Total

7270

7731

8390

9010

Índice de Retención de Estudiantes Universitarios dentro del Sistema Educativo Alumnos matriculados por primera vez en el 1er. Curso

Nivel

N

Total estudiantes Total estudiantes Total estudiantes Total estudiantes 1er. Curso en el 1er. Curso en el 1er. Curso en el 1er. Curso en el 2do perídodo 1er perídodo 2do perídodo 1er perídodo 2004 2004 2003 2003

Pregrado Especialización Maestría Doctorado Convenios

1326 15 97

1387 38 86

1603 96 126

1557 105 115

Total

1438

1511

1825

1777

Índice de Retención de Estudiantes Universitarios dentro del Sistema Educativo

E

Alumnos egresados por carrera y período

Nivel 1er sem 2003 2do sem 2003 1er sem 2004 2do sem 2004 Pregrado 354 386 455 513 Especialización 15 24 53 76 Maestría 73 96 121 130 Doctorado Convenios Total

442

506

629

719

Índice de Retención de Estudiantes Universitarios dentro del Sistema Educativo Retención = (Mt - Nt + Et-1) / Mt-1 Mt=

Matrícula total en el período bajo análisis (t)

Mt-1= Matrícula total en el período t-1 Nt=

Matrícula total en el 1er curso en el período t.

Et-1= Egresados del período t-1

Nivel Pregrado Especialización Maestría Doctorado Convenios Total

Retención entre 1er y 2do período de 2003

89.91%

(7145 -1387 + 354) / 6798

Retención entre Retención entre 2do período de 1er y 2do período 2003 y 1er de 2004 período 2004

89.97%

94.49%


Modelo Matemático de Indicador Único. - Un indicador por perspectiva. - WORKSHOP. - Indicadores NO Financieros. para Planeamiento Estratégico: visión - misión - objetivos estratégicos - estrategias. - WORKSHOP. - Abriendo índices -Inductor Visual de Eficiencia. WORKSHOP. - Indicadores de Gestión: Eficacia- Eficiencia - Efectividad – Productividad -Capacitación al Personal - WORKSHOP. - Índice de Percepción del Cliente Customer Satisfaction Index (CSI). - WORKSHOP. - Índice de Retención de estudiantes - WORKSHOP. - Medidas Blandas. - Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestión. - Signos Vitales de la Efectividad de una Organización. ACCEDER GRATIS AL SOFT KPI-MAP.

MEDIDAS BLANDAS: Son los Indicadores que se usan para medir el Nivel de Logro de Los Objetivos Estratégicos que son por naturaleza intangibles e imprecisos: Imagen corporativa - Satisfacción del cliente Clima Organizacional - Riesgo Político Motivación Personal - Nivel de competencias Calidad de servicio - Capital Intelectual Liderazgo - Compromiso Gerencial Calidad ambiental Comunicación organizacional Relaciones Empresa-Sindicato Sentido de pertenencia a la organización

Auditoría Trimestral Coaching

Indicadores no Financieros

Tablero de Comando Misión, Visión ESTRATEGIA

Competencias Críticas

Sincronizar Objetivos Metas KPI

Ejemplo UNA DE LAS 100 EMPRESAS MAS IMPORTANTES DE ESTE PAÍS Implementó con una Consultora muy seria de esta Ciudad su TABLERO DE COMANDO pero solo modelo tradicional (1992) causa efecto – matriz – soft sin BSC de PROCESOS Igual logro mejoras rápidamente Entusiasmados con los resultados incentivaron a sus Directores ahora quien excede metas recibe BONOS y comenzaron a exceder metas Sin embargo AL NO SINCRONIZAR SUS PROCESOS ESTABAN DESTRUYENDO VALOR

A U N Q U E LA C O N SU LTO R A LES FA C ILITO EL B SC

ELLO S TR A B A JA B A N SIN SIN C R O N IZA R O B JETIVO S,M ETA S Y PR O C ESO S Procesos Presupuesto Estrategias

Prioridades

Y PESE a que todos “empujaban” duro, no lo hacían en la dirección correcta Cada Director o Gerente trabaja para lograr sólo las Estrategias, Presupuestos o Procesos que él considera importante

MANUFACTURA REDUCE EL TIEMPO Y SUPERA SU META (List-time) Tiempo de Manufactura 5.0 4.5

4.5 3.6

4.0 3.5

3.0

3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5

En er o

Ag os to Se pt ie m br e O ct ub re No vie m br e Di ci em br e

Ju li o

Ju ni o

ay o M

Ab ril

Fe br er o M ar zo

En er o

0.0

POR FALTA DE SINCRONIZACION ESTE FUE EL RESULTADO Tiempo en Bodega

Tiempo de Manufactura 5.0

4.5

4.5

14.5

3.6

4.0 3.5

DESTRUYEN VALOR FINANCIERO POR NO HABER SINCRONIZADO Unidades Despachadas por Mes SUS PROCESOS 3.0

3.0

14.0 13.5 13.0

2.5

12.5

2.0

12.0

1.5

11.5

1.0 0.5

11.0

0.0

o En er

Ag os to Se pt ie m br e O ct ub re N ov ie m br e D ic ie m br e

Ju lio

Ju ni o

ay o M

Ab ri l

ar zo

M

o Fe br er o

En er

ne ro

E

go st o ep t ie m br e O ct ub re N ov ie m br e D ic ie m br e S

A

Ju lio

Ju ni o

M

ay o

br il

A

ar zo M

Fe br er o

E

ne ro

10.5

Costo Financiero del Inventario

700000

14,000

600000

12,000

500000

10,000 400000

8,000 300000

6,000 200000

4,000 100000

2,000

ro En e

br e No vie m br e Di cie m br e

ct u O

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tie

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Ag os to Se pt ie m br e O ct ub re N ov ie m br e D ic ie m br e

Ju lio

Ju ni o

ay o M

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En er

er o

0

0

COMPRAS Y SUMINISTROS REDUCE EL COSTO Costo de Materia Prima -Producción 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000

E ne ro

A go st S o ep tie m br e O ct ub re D ic ie m br e

Ju lio

Ju ni o

A br il

E ne ro Fe br er o M ar zo

0

POR FALTA DE ALINEACION ESTE FUE EL RESULTADO Productos Cambiados por Mala Calidad

Costo de Materia Prima -Producción 60

250.000

50

200.000

DESTRUYEN VALOR FINANCIERO POR NO HABER SINCRONIZADO Costo Mensual por Cambios y Devoluciones de SUS Productos PROCESOS 40

150.000

30

100.000

20

50.000

10

0

Se

er o En

m br e

br e D

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Ju

lio

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ril Ab

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Ag os to Se pt iem br e Oc tu br e Di cie m br e

Ju lio

Ju nio

Ab ri l

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M

En er

o Fe br er o

0

Costo Total y Costo de Materia Prima

600.000

70000

500.000

60000 400.000

50000

¿Quién es el responsable?

40000

Costo de Materia Prima

300.000

30000

Costo Total

200.000

20000 10000

100.000

er o En

br e m

e ub r Oc t

Di ci e

Se

pt ie

m

br

e

o os t Ag

lio Ju

nio Ju

ril Ab

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er o

0 En

ro En e

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e

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ro

0

La mayoría de las Organizaciones CON O SIN BALANCED SCORECARD SINO TIENEN SINCRONIZADOS OBJETIVOS – METAS- INDICADORES HOY ESTAN DESTRUYENDO VALOR FINANCIERO A SUS ACCIONISTAS INCLUSO DESTRUYEN VALOR LAS QUE CERTIFICAN POR ISO 9001:2000 SOLO UN AREA O PROCESO NO ES CASUAL QUE EL EFQM O MALCOM BALDRIGE RECOMIENDAN A QUIEN CERTIFICO POR ISO 9001:2000 SOLO UN AREA O PROCESO QUE URGENTE IMPLEMENTE EL BSC PARA SINCRONIZAR LOS PROCESOS

¿Qué hay que sincronizar? C on los procesos C ríticos de la C adena de Valor

Perspectivas Objetivos, KPI´s y Metas

Proc A Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4 Meta 5

Proc B

Proc C

Proc D

MATRIZ DE CONTRIBUCIÓN CRITICA para SINCRONIZAR PROCESOS

2do Taller Sincronización

PROCESOS DE NEGOCIO

IX. Lograr un crecimiento sano

Rentabilidad

> 20%

Ventas (actuales y nuevos mercados)

18 mill

Rentabilidad por cliente (clientes claves)

> 25 %

Participación de mercado

> 30 %

VIII. Incrementar la percepción del Recompra de clientes cliente como la primera opción en tiempo y calidad Satisfacción de clientes Satisfacción de clientes

X

> 80%

Número de nuevos clientes

> 40

Niveles de Quejas

< 100

X

X

X

X X

BSC DE AREAS

X

Servicios Generales

Informática

Recursos Humanos

Contabilidad y Finanzas

Servicio y Facturación

X

3 veces al mes

VII. Innovar y diferenciar nuestros Niveles de calorías por producto 10 % arriba comparados con los competidores productos de la competencia (como productos sanos con el mejor sabor y sazón) Niveles de calidad de sabor y 20 % arriba sazón comparados con los competidores Tiempo de ciclo < 4 días

VI. Ampliar cobertura del servicio al consumidor, para mejorar referidos

APOYO

Distribución

Metas (2002)

Logística y Suministros

KPI´s

Objetivos Estratégicas

Producción

1er Taller MATRIZ TABLERO Ventas

1er Taller MAPAS ESTRATEGCOS

Mercadeo

CLAVES

Vamos a ver como corre esta plantilla que se entrega GRATIS y se practica durante el SEMINARIO-TALLER

SINCRONIZAR ES COMO UN IMÁN Una vez definido el norte TODOS TIRAN PARA EL MISMO LUGAR

(4)Integración Misión Visión Estrategia

Los proveedores e intermediarios claves apoyan los mismos objetivos y metas

LES VOY A FORMULAR TRES PREGUNTAS

SOLO RESPONDAN EN SU PENSAMIENTO ¿De acuerdo? ¿TRABAJAN UDS CON OBJETIVOS? ¿UDS. CUÁNTOS OBJETIVOS IMPORTANTES TIENEN A SU CARGO MENSUALMENTE: 1,2, 3, 4, 5? ¿TIENEN ALGÚN INSTRUMENTO QUE EN TIEMPO REAL (TRES SEGUNDOS) LES PERMITA CONOCER EN QUÉ ESTADO DE AVANCE O PARÁLISIS SE ENCUENTRA CADA OBJETIVO?

Todo en Tiempo Real ESTO ES TABLERO DE COMANDO Indicador

CON EL BSC SINCRONIZADO EL DIRECTOR GRAL

SABE EN 3 SEGUNDOS

EN QUE ESTADO AVANZA El Director General CADA OBJETIVO ESTRATEGICO

Porcentaje de Entrega Correcta del Proveedor

quiere reducir el ciclo de entrega a menos de 10 hs

Tciclo= < 10 horas

Que dice - el cliente

Indicador Distribuidor B

Proveedor A

¿Por qué?

% Satisf. clientes

Proveedor B

Que áreas lo ayudan y cómo lo harán

Proveedor C

LOGISTICA

Porcentaje de Entrega Correcta del Proveedor

¿Por qué?

> 98%

VENTAS

OPERACIONES

DISTRIBUCIÓN

Tiempode Facturación

Tiempode Preparado

Tiempode Reparto

< 6 Hrs

< 1 Hrs

< 3 Hrs

INFORMATICA

Porcentaje de Tiempo de Caida del Sistema

<2 %

Distribuidor A

¿Por qué?

¿Por qué?

Todo en Tiempo Real ESTO ES TABLERO DE COMANDO Meta del Director Gral

230 lbs de azucar por ton de caña

Productor C

Productor B

Productor A

# de Toneladas Producidas por Productor

# lbs por Toneladas de caña

indicador CAMPO

Toneladas de Azucar por Hectárea

>1

TRANSPORTE

FABRICA

Disponibilidad Perdidas de Maquinaria de Azucar y Transporte por Tonelada de Caña > 95 %

< 10 lbs

OBRA CIVIL

COMPRAS Y SUMINISTROS

CONTABILIDAD

Habilitación de Porcentaje de Tiempo de ciclo Abastecimiento Caminos de pago a de Insumos días previos a Proveedores Estratégicos Cosechar 2 días antes

100 %

< 15 días

“La definición de Insensatez es: continuar haciendo las mismas cosas y esperar diferentes resultados” Albert Einstein Sin embargo algunos Directores o Gerentes Generales, esperan este año un 20% de incremento, Piensan que lo logrará con los mismos gerentes y jefes que tienen las mismas habilidades y competencias que contarán con la misma tecnología y los mismos clientes

PREGUNTA • ¿Quiénes son los miembros de una Organización que ¨más se beneficirían” al contar con un TABLERO DE COMANDO? • LOS MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCION

PREGUNTA • ¿Quiénes son los miembros de una Organización

que más se oponen

a comenzar con el TABLERO DE COMANDO? • LOS MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCION

¿POR QUÉ SE OPONEN? • Algunos por soberbia intelectual creen saberlo todo, no aceptan ayuda ni ideas. • Otros por ceguera, solo ven lo que hacen ganar, no ven ni registran lo que hacen perder, y el ÉXITO los bloquea. • Otros por su paradigma Tayloriano les impide invertir en capacitar a su gente para controlar PROCESOS CRITICOS, Construir indicadores NO financieros y crear un BSC

La mayoría de estos Directores o Gerentes Generales si llega algún “GURÚ” pagan 1500 y van 3 directores (4.500) PERO…dificilmente aceptan invertir 4.000 para capacitar en BSC a 20 Gerentes ¡Hay otras prioridades! – ¡No hay presupuesto!

INDICADORES NO FINANCIEROS PARA CREAR VALOR EN LOS PROCESOS CRÍTICOS

Y EL BALANCED SCORECARD DE LOS PROCESOS CRÍTICOS

INDICADORES NO FINANCIEROS EN LAS RELACIONES DE LA CADENA DE VALOR PROCESO

PROVEEDOR

CLIENTE

ENTRADAS

SALIDAS

-

-

EFICIENCIA -CALIDAD -PRODUCTIVIDAD -

CULTURA

-

I

- MPACTO

TABLERO DE COMANDO DE CADA PROCESO CRÍTICO AYUDA A TOMAR DIA A DIA DECISIONES ESTRATÉGICAS

CLIENTE Procesos En rumbo- Alineada: Entradas En la ruta correcta a la altura correcta (Recursos)

Empresa

Ind. entrada

Salidas (Productos)

Ind. salida

500 hrs hombre 1,000 toneladas x día 2 toneladas x hr hombre x día Ind. eficiencia Ind. calidad

10% de Desperdicio

PROCESOS

1.8 toneladas de calidad x hrhombre x día Ind. productividad

60 % de nivel de dominio de competencias para el proceso 85 % de satisfacción de empleados del proceso Ind. Cultura

APRENDIZAJE

Ind. impacto

Imp.Externo 90% de Satisfacción de Clientes Imp.Interno US$ 40,000 de Costos Totales FINANZAS

REPRESENTACION GRAFICA Vs. RELACIONES DE LA CADENA VALOR

Distribución Adquisición y suministro de materia prima

Producción

Servicio al Cliente Mercadeo y Ventas

ENTENDIENDO EL PROCESO: PRODUCCIÓN 3

2

1

4

5

6

¿de quién?

¿qué recibo?

¿qué realizo?

¿qué entrego?

¿a quién?

¿qué requieren?

• Bodega

• Insumos

• Bodega

• Materia Prima

• Producir de acuerdo a plan diario

• Manto

• Equipo útil

• RRHH

• Hrs hombre

• Productos

• Bodega

• Entrega en tiempo • Cantidad correcta • Cumplir especs

• Reporte de hrs máquina

• Manto

• Reporte en tiempo • Reporte completo

El Director o Gerente de cada área tiene a la vista DÍA A DÍA Galones de Gasolina Reporte de ordenes entregadas al dìa Entradas –Salidas Programa de Horas de Reporte de Km recorridos trabajo Indicadores criticos Pedidos empaquetados Reporte de tiempo de entrega listos para entregar del trabajo del personal 1 2 3 a su cargo Indicador de SALIDA Número de pedidos entregados Cantidad de KM recorridos ENTRADAS CRITICAS

SALIDAS CRITICAS

por semana Indicador de ENTRADAS

Nùmero de galones consumidos por semana

semana SI por LAS ORGANIZACIONES AHoras LAStrabajadas QUE LES VA BIEN al mes

NO SE ACTUALIZAN Indicador de EFICIENCIA Tiempo promedio de entrega a Número de pedidos Cantidad de pedidos la semana entregados por hora al mes entregados por galón EN LAS NUEVAS HERRAMIENTAS trabajada Indicador de CALIDAD Ind. PRODUCTIVIDAD Ind. IMPACTO Ind. CULTURA

% de producto entregado sin error Número de pedidos entregados sin error por galón Satisfacción del cliente con la entrega % de desarrollo de Niveles de satisfacción del competencias personal del área

CONTINUARAN BIEN

PERO NO SERAN MAS EXITOSAS DE LO QUE HOY SON

cliente Presupuesto Aprendizaje Procesos

En 1992 comenzó el BALANCED SCORECARD con el primer nivel de CASCADA VERTICAL para lograr la ALINEACION VERTICAL

La mayoría NO EVOLUCIONO se quedó con el modelo Vertical y con alertas de colores

proyectos

Mejorar

Recibir

tiempo Mejorar

QUIENES EVOLUCIONAMOS APLICAMOS SINCRONIZACIÓN PARA VINCULAR LA ESTRATEGIA A LOS PROCESOS CRÍTICOS CON LOS OBJETIVOS – METAS - INDICADORES

TECNOLOGIA vs ESTRATEGIA ¿Qué va primero? • Para algunas Empresas de Software primero va la tecnología (su software) y luego la Estrategia

ESTAMOS EN TOTAL DESACUERDO Primero el hombre (La estrategia) Luego la tecnología (El software) • Estas empresas, al igual que algunas Consultoras expertas en PLAN ESTRATEGICO O CALIDAD unicamente Ofrecen apoyo para el diseño e implementación del BSC •PERO SOLAMENTE referido al alineamiento vertical (Mapa Estratégico) y a la medición del desempeño.

Los expertos en BSC ADEMÁS del alineamiento vertical, del diseño y de la implementación del BSC OFRECEMOS SINCRONIZACIÓN DE PROCESOS para desarrollar la Cadena de Valor y desarrollar la Cadena de Suministro

LOGISTICA

Porcentaje de Entrega Correcta

VENTAS

OPERACIONES

Tiempo de

Tiempo de

Facturación

Preparado

< 6 Hrs

< 1 Hrs

del Proveedor

> 98 %

[email protected]

Con este método cada Director o Gerente puede ahora tomar decisiones en tiempo real para superar el actual nivel de Rentabilidad 230 lbs de azucar por ton de caña

Meta del Director Gral

HOY

roductor C

Productor B

Productor A



SI CUANDO UDS TOMAN DECISIONES

CAMPO

TUVIERAN A LA VISTA Y EN TIEMPO REAL.? (TRES) 3 SEGUNDOS

TRANSPORTE

FABRICA

OBRA CIVIL

indicador COMPRAS Y SUMINISTROS

CONTABILIDAD

Habilitación de Porcentaje de Tiempo de ciclo Toneladas de Disponibilidad Perdidas Abastecimiento de pago a Caminos Azucar por de Maquinaria de Azucar Hectárea y Transporte por Tonelada días previos a de Insumos Proveedores Estratégicos Cosechar de Caña

TODAS LAS VARIABLES CRITICAS

>1

PARA QUE LES SERVIRÍA.?

> 95 %

< 10 lbs

2 días antes

100 %

< 15 días

La implementación SINCRONIZADA de un Tablero de Comando comienza desde: Corporativo

Directores

Gerencias

Jefaturas /Equipos / Individuos

Sincronizan OBJETIVOS-METAS-KPI 80% DEL EXITO

[email protected] (1)Taller Sensibilización In Company BSC + Indi NO F

Tarea: Diseñar el BSC de la Organización (El del Director O Gte Gral

Ruta Crítica de Implementación de un BSC SINCRONIZADO (entre 90 y 180 días) (2) Taller Sincronización objetivos.metas kpi

Tarea: Diseñar el BSC de Cada Uno

(4) Instalación del Software (3) Taller Competencias Críticas Gerenciales

Tarea: Matriz de Comp. Críticas

(5) Implementación y Ejecución a todo nivel

(6) Auditorías Y Coaching de Apoyo y Seguimiento

Y COMO FACILITAR EL CAMBIO?

1.- Contratando a un Consultor?

Pocas horas presupuestadas al inicio Se suelen llegar a multiplican por tres en la mayoría de los casos SE ESTABLECE DEPENDENCIA TOTAL

2.- Aprendiendo a crear su propio BSC? La riqueza del BSC esta en el el uso dinámico para: Predecir resultados Simular... qué pasaría si…? Reemplazar inductores Modificar Objetivos y Metas

El BSC transforma en ARQUITECTO ESTRATEGA al Profesional que le gusta pensar, planificar y actuar Y PARA ELLO SE REQUIERE AUTONOMIA TOTAL

[email protected]

Gte. General

Gte. TTHH

Gte. Financiero

F

Rentabilidad

F

C

Retención

C

P

Eficiencia

A

Competencias

È Costos

Gestión Cobranzas Eficiencia P Administración Aprender A Sistema Gestión

F C P A

Rentabilidad Calidad de Atención Aplicación Competencias Capacitación TTHH

Gte. Mercadeo

F

Ingresos Lealtad por

C Calidad Percibida P A

Marketing Eficiente Conocimiento del mercado

Los directores y gerentes VUELVEN A HABLAR DE ESTRATEGIA ¿CÓMO CONTINUAR? Consultar con sus Directores si desean continuar haciendo mas de lo mismo o si quieren cambiar vuestro modelo actual de gestión por el modelo del TABLERO DE COMANDO

Los expertos en BSC transferimos metodología No es lógico pedir esto a un Consultor experto en PLAN ESTRATEGICO O EN ISO Al NO ser experto en BSC, puede no saber hacerlo

En 8 hs Cada Director o Gerente aprende a construir su propio BSC en EXCEL

Los expertos en BSC sabemos mas, y ayudamos a crear valor

Algunos dicen ser expertos en BSC PERO…NUNCA HAN SINCRONIZADO PROCESOS Meta del Director Gral

230 lbs de azucar por ton de caña

roductor C

Productor B

Productor A



indicador CAMPO

TRANSPORTE

FABRICA

OBRA CIVIL

COMPRAS Y SUMINISTROS

CONTABILIDAD

Habilitación de Porcentaje de Tiempo de ciclo Toneladas de Disponibilidad Perdidas Abastecimiento de pago a Caminos Azucar por de Maquinaria de Azucar Hectárea y Transporte por Tonelada días previos a de Insumos Proveedores Estratégicos Cosechar de Caña >1

> 95 %

< 10 lbs

2 días antes

100 %

< 15 días

Muchos Consultores dicen que crean BSC

AQUÍ ESTA EL 80% DE LA CREACION DE VALOR POCOS PUEDEN DEMOSTRAR QUE HAN CREADO BSC DE PROCESOS CLIENTE Procesos Entradas (Recursos)

Empresa

Ind. entrada

Salidas (Productos)

Ind. salida

POCOS CONOCEN COMO CREAR UN BSC DE PROCESOS

500 hrs hombre 1,000 toneladas x día 2 toneladas x hr hombre x día Ind. eficiencia Ind. calidad

10% de Desperdicio

PROCESOS

1.8 toneladas de calidad x hrhombre x día Ind. productividad

60 % de nivel de dominio de competencias para el proceso 85 % de satisfacción de empleados del proceso Ind. Cultura

APRENDIZAJE

Ind. impacto

Imp.Externo 90% de Satisfacción de Clientes Imp.Interno US$ 40,000 de Costos Totales FINANZAS

Los expertos en BSC sabemos más, cobramos más e implementamos con más efectividad SL

SL SL SL

SL SL SL SL

SL

SL SL SL

SL

SL

SL

SL

Sin riesgos dada la experiencia ganada en el tema

Si desean explorar nuestra propuesta de Capacitación IN COMPANY CON NUESTRO TOTAL APOYO EN COACHING HASTA LA IMPLEMENTACION Y CON NUESTRO SISTEMA DE AUDITORIA TRIMESTRAL DE SEGUIMIENTO

[email protected] solicite por e-mail el envío los tres programas necesarios para estar Capacitados y CERTIFICADOS EN BSC In company Trabajamos en base a su real situación (Sus objetivos actuales y reales) y con vuestra cadena de valor – o mapeamos la misma sino estuviera clara o bien definida.

Auditoría Trimestral Coaching

Indicadores no Financieros

Tablero de Comando Misión, Visión ESTRATEGIA

Competencias Críticas

Sincronizar Objetivos Metas KPI

COMPETENCIAS CRITICAS Para implementar un PLAN ESTRATEGICO O TABLERO DE COMANDO

El primer paso para el logro de resultados de un PLAN ESTRATEGICO Comienza al definir cuáles son las Competencias Críticas que requieren los Directores Directores

Gerentes Gerentes

Esquiar en invierno en Bariloche

Ir de playa en verano a Cancún

Estrategia de Crecimiento de los Ingresos

Estrategia de Productividad

Vender Más

Gastar menos

Construir la marca

Incrementar Valor para los Clientes

• Nuevas fuentes de Ingresos

• Mejorar la rentabilidad de los clientes existentes

Mejorar la Estructura de Costos • Reducir gastos • Eliminar defectos, mejorar el rendimiento

Mejorar la utilización de Activos • Mejor gestión de los Activos Existentes • Eliminar “cuellos de botella”.

PLAN ESTRATEGICO Visión Misión Valores Objetivos Estratégicos

Realizan Tareas Competencias

Habilidades/Destrezas Conocimientos/Aptitudes Actitud Rasgos de la Personalidad

SI NO LAS TIENE EL PLAN QUEDA EN PLAN

Dirige su implementación el Personal -Directivo

Implementar ABC Activity Basic Cost

LAS TIENE

ARRANCAR CON UN PLAN ESTRATÉGICO SIN INVESTIGAR CUÁLES SON LAS COMPETENCIAS CRÍTICAS REQUERIDAS PARA UN DIRECTOR Y UN GERENTE ES COMO CRUZAR LA AVENIDA CON OJOS VENDADOS LA POSIBILIDAD QUE TE CHOQUEN Y RESULTAR HERIDO ES MUY ALTA

Segundo Segundo Paso Paso - Alinear esas Competencias con la Identidad Organizacional. -Visión -Misión -Valores -Objetivos Estratégicos

Identidad Organizacional (ADN)

La finalidad de este paso es focalizar nuestra actividad sobre aquellas Competencias que más IMPACTO tuvieran sobre la Estrategia de la Organización.

Misión

Cuáles son las Competencias Inductoras de Misión

Visión

Competencias Inductoras de Visión

Valores

Objetivos

Competencias Inductoras de Valores Competencias Inductoras de Objetivos

PARA SABERLO, CONSTRUIMOS LA MATRIZ DE COMPETENCIAS CRÍTICAS

Matriz Matrizde deAlineación AlineaciónyyPriorización Priorizaciónde deCompetencias CompetenciasOrganizacionales Organizacionales

Imprescindible: 9 Alto: 7 / Mediano: 5 Poco: 3 / Ninguno: 0

Objetivos

Visión

Valores

Misión

Cruzamos Plan Estratégico O frecer m edicam entos éticos seguros,innovadores y de calidad Perm itirm ejorarla Salud H um ana Proveerde seguridad a los C lientes C um plircon los prom etido Serla em presa líder en los segm entos del M ercado en que nos enfoquem os. Serpioneros en Investigación C ontrolarcostos de Investigación y O peración Aum entarniveles de R entabilidad Poseerproductos con costos com petitivos

Prioridad

Competencias D esarr ollo capaci dades

D etect ar, el Talent o

C onoc eProce s N ego cio

C rear C oope ración

3

5

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9

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0

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3

3

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3

• 6

15 9

51 5

45 8

67 2

15 9

59 4

61 3

69 1

47 7

O bjeti vos e Indica dores

M ejorar Evaluar D iálogo reconoc franco y el er abierto D esem peño colabor

C um plim ien to de Valor

C onoc im ient o de si m ism o

9

3

5

3

7

7

0

3

0

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3

7

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3

5

EMPOWERMENT Es una de las 4 competencias críticas que ellos definen como VITAL para ese Plan Estratégico Evaluamos cada área directiva, para saber si existen o no deficiencias para poner en acción cada una de las 4 competencias críticas.

Área del Director Responsable

Área de los Gerentes

Para diagnosticar y evaluar las 4 Competencias críticas empleamos: - Técnicas de Aptitud. - Técnicas de Personalidad. - Entrevistas de Eventos Conductuales.

Ejemplo de los resultados de la Evaluación del Empowerment en uno de sus GERENTES Gerente de Logística: Ricardo Pedro Alvarado 18 años antiguedad 12 10

10

10 9 GAP

10

GAP

10

GAP

GAP

8 6

5

4

3

3

2 0 Conocer los procesos del negocio

Evaluar, reconocer, motivar y recompensar a sus desempeño deseado colaboradores.

Nivel empresa nivel Mundial NIVEL REQUERIDO

Detectar, ubicar, retener y promover el talento

Desarrollar las capacidades de su gente

Nivel desempeño actual NIVEL OBTENIDO

Comportamientos Actividades Observables Claves asociados Otorga poder y potencia a las personas y a los equipos de trabajo, valorando y reconociendo tanto los logros individuales como grupales.

Define Objetivos de desempeño

Detecta y mejora los Talentos Humanos en forma permanente.

Capacitación Competencia Necesaria Determinación de objetivos de desempeño

Detección y mejora del Talento Humano

Reconoce y motiva a sus Motivación de los colaboradores para potenciar su desempeño. colaboradores

EMPOWER MENT Del Gerente Ricardo Alvarado

Para Para cerrar cerrar el el GAP sugerimos GAP sugerimos un un programa programa de de desarrollo desarrollo de de la la Competencia Competencia EMPOWERMENT EMPOWERMENT

(Durante (Durante 90 90 días días se se brindó brindó capacitación capacitación en en los los ítems ítems en en rojo rojo incluyendo incluyendo Coaching.) Coaching.)

12 10

10

10

10

10

9

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GAP 5

6

GAP 3

GAP 3

4 2 0 Conocer los procesos del negocio

Evaluar, reconocer, motivar y recompensar a sus colaboradores.

NIVEL REQUERIDO



NIVEL OBTENIDO

Comparación de Resultados Nivel de Competencias Críticas de Ricardo Alvarado ANTES

DESPUÉS

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8 6

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10 10 8

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4

3

3

2

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0 Conocer los procesos del negocio

Evaluar, reconocer, motivar y recompensar a sus colaboradores.

NIVEL REQUERIDO



NIVEL OBTENIDO

Conocer los procesos del negocio

Desarrollar las Evaluar, Detectar, reconocer, ubicar, retener capacidades de motivar y y promover el su gente recompensar a talento sus colaboradores.

NIVEL REQUERIDO

NIVEL POST PROGRAMA

Indicadores NO Financieros

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