ARGENTINA Informe No. 54342– AR Octubre de 2010
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LOGÍSTICA ANALISIS Y OPCIONES PARA RESOLVER SUS DESAFIOS ESTRATEGICOS
Logística en Argentina
LOGÍSTICA ANALISIS Y OPCIONES PARA RESOLVER SUS DESAFIOS ESTRATEGICOS
EQUIVALENCIAS MONETARIAS Unidad Monetaria PESOS Y MEDIDAS Sistema Métrico EJERCICIO ECONOMICO DEL GOBIERNO
Tasa de Cambio Junio 2010 – US$1 = 3.94 AR$ 1 de enero – 31 de diciembre
SIGLAS Y ABREVIATURAS ADIF AFE ALL ALL Meso CATAC CEDOL CFI CIMOP CNFCT CNL CNRT COMIFAL CONPES CSCMP ENL FADEEAC FCA FEPASA FEPSA LPI MOA MOI NCA NEA NOA PBI PyMES RMBA SAGPyA SOE SOF TEU ZAL
Administración de Infraestructura Ferroviaria Administración de Ferrocarriles del Estado América Latina Logística América Latina Logística Mesopotamica Confederación Argentina del Transporte Automotor de Cargas Cámara Em presaria de Operadores Logísticos Consejo Federal de Inversiones Comité Interprovincial de Ministros de Obras Públicas Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte Consejos Nacionales de Logística Comisión Nacional para la Regulación del Transporte Comité para la Faciltación del Transporte y la Logística Consejo Nacional de Política Económica y Social Consejo de Profesionales de la Cadena de Valor Estrategia Nacional de Logística Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas Ferrovías Centro Atlántico Ferrocarril del Pacífico Ferroexpreso Pampeano Logistics Performance Index (Indice de Desempeño Logístico) Manufacturas de Origen Agropecuario Manufacturas de Origen Industrial Nuevo Central Argentino Noreste Argentino Noroeste argentino Producto Bruto Interno Pequeñas y Medianas Empresas Región Metropolitana de Buenos Aires Secretaría de Agricultura, Ganaderia, Pesca y Alimentación Sociedad Operadora de Emergencia Sociedad Operadora Ferroviaria Twenty-feet equivalent units (contenedores de 20 pies) Zona de Actividades Logísticas
Vicepresidente Director de País Director Sectorial Gerente de Sector Jefe Sectorial Jefes de Proyecto
Pamela Cox Penelope Brook Laura Tuck Aurelio Menendez Michel Kerf Tomás Serebrisky
AGRADECIMIENTOS
Este informe fue preparado por un equipo liderado por Tomás Serebrisky y compuesto por José Barbero y Julieta Abad.
Para la preparación del informe, un conjunto de documentos de soporte (background papers) fueron encomendados a consultores especializados. El equipo desea agradecer y resaltar la calidad de los documentos preparados por Ignacio Rey Iraola; Diego Regueiro, y Carmen Polo. Giselle Della Mea diseñó y supervisó la implementación de una encuesta on line para medir costos logísticos en la región de Noroeste. Daniel Saslavsky, del Departamento Central de Comercio del Banco Mundial, produjo el documento de soporte para la elaboración del capítulo que presenta opciones para fortalecer la organización institucional del sistema logístico argentino. Arturo Ardila, especialista del sector transporte del Banco Mundial integró el equipo de trabajo en su fase inicial brindando una valiosa contribución para su diseño.
Los autores quisieran agradecer a las autoridades del Gobierno de Argentina el apoyo y constante intercambio de informaciones que fueron decisivos para la calidad del informe. A su vez, se agradece a las distintas organizaciones privadas del sector de transporte y comercio exterior que han recibido al equipo de trabajo durante las misiones de preparación de este informe.
De igual manera, los autores quisieran agradecer las sugerencias y contribuciones de los comentaristas internos del Banco Mundial Jean Francois Arvis, Gael Raballand, Ralf Kaltheier y del comentarista externo Ricardo Sánchez (CEPAL).
TABLA DE CONTENIDO
Resumen ejecutivo
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Objetivos del Informe
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Principales Desafios en los Nodos Analizados
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Logística en el NOA
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Ferrocarril Belgrano Cargas: Clave para la Competitividad del NOA
17
Situación Actual y Perspectivas de las Terminales Maritimas de Contenedores en la Región Metropolitana de Buenos Aires
21
Recomendaciones
26
1. Motivación y alcance del informe
31
2. Analisis de la logística del noroeste argentino
37
Identificación de los flujos y sus principales características
38
Recursos Naturales y Principales Actividades Económicas
38
Los Flujos de Carga
43
Análisis de Cadenas Logísticas de Exportación del NOA
45
Características de la oferta, demanda y actores del sector logístico regional
50
La logística y las PYMEs en el NOA: Resultados de encuesta a dadores de carga
51
Características de las Empresas Encuestadas
52
Carga y Destinos
52
Logística: Administración Interna, Costos y Percepción del Contexto institucional
53
Conclusiones de la encuesta
55
Recomendaciones
55
3. El Ferrocarril Belgrano: clave para la competitividad del noa
57
Evolucion historica
58
Comparación con otros Ferrocarriles
61
Situación Actual del Ferrocarril Belgrano Cargas
63
Cargas Actuales, Perspectivas y Potencial de Desarrollo
65
Tarifas y competencia intermodal
67
Posibles escenarios de crecimiento y desarrollo del F.C. Belgrano
71
Impacto sobre el mercado del transporte en el NOA
73
Conclusiones
74
4. Situación actual y perspectivas de las terminales maritimas de contenedores en la region metropolitana de Buenos Aires
77
5. Opciones para fortalecer la organización institucional del sistema logistico argentino: el camino hacia una estrategia logística nacional
85
Introduccion
86
Experiencias internacionales de organizacion publico privada en el sector logistico
87
Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte (CNFCT)
87
Consejos Nacionales de Logística (CNL)
88
Observatorios Logísticos
90
Estrategias nacionales de Logística
91
Elementos para la conformación de un Consejo Logístico Nacional (CLN) en Argentina
92
Anclaje institucional, actores involucrados y organización
92
Funciones y Objetivos
93
Hoja de Ruta y Actividades
93
Anexos Anexo 1 – comites de facilitacion comercial y transporte, consejos nacionales de logística, observatorios logisticos y estrategias nacionales logísticas: resumen de la experiencia internacional reciente
96
Anexo 2 - encuesta logística a pequeñas y medianas empresas del noroeste
109
Referencias
113
Lista de figuras Figura 1: costos logísticos como % del valor fob de los bienes exportados, por región
33
Figura 2: distribución geográfica de recursos y principales actividades económicas, noa
39
Figura 3: destinos de las exportaciones argentinas de azúcar (en %), 2007
41
Figura 4: exportaciones de minerales por país de destino (en % del total de tons), 2006
43
Figura 5: importancia relativa de las exportaciones de tabaco, 2007
43
Figura 6: cantidad de establecimientos industriales, por región, 2007
44
Figura 7: principales destinos domésticos y nodos de exportación de la producción del noa
45
Figura 8: exportaciones noa – exportación por tipo de carga en us$ (2007)
47
TABLA DE CONTENIDO
Figura 9: exportaciones noa – exportación por tipo de carga en tons (2007)
47
Figura 10: noa, corredor vial 1 (salta/jujuy-santa fe-buenos aires). En pesos (2008)
49
Figura 11: noa, corredor vial 2 (catamarca -santa fe-buenos aires) en pesos (2008)
49
Figura 12: provincia donde se localiza la empresa
52
Figura 13: facturacion anual (en dolares)
52
Figura 14: cantidad de empleados fijos
53
Figura 15: destinos de venta local
53
Figura 16: destinos de venta internacional
54
Figura 17: nodo de salida exportaciones
54
Figura 18: que obstáculos percibe respecto de los temas de logística en el noa?
55
Figura 19: que obstáculos percibe respecto al transporte carretero en el noa?
55
Figura 20: que obstáculos percibe respecto al transporte ferroviario?
55
Figura 21: la red del ferrocarril belgrano cargas
59
Figura 22: evolución del tráfico del ferrocarril belgrano (en millones de tons)
60
Figura 23: orígenes y destinos del tráfico del fc belgrano cargas (año 2008)
67
Figura 24: participación relativa de las terminales marítimas de contenedores de la rmba (2008)
79
Figura 25: evolución del movimiento de contenedores en puerto nuevo y dock sud (exolgan)
79
LISTA DE TABLAS Tabla 1: exportaciones e importaciones - valores, precios y cantidades
34
Tabla 2: exportaciones en millones de us$ y variación % 2005-2008
34
Tabla 3: importaciones en millones de us$ y variación % 2005-2008
34
Tabla 4: exportaciones e importaciones en millones de us$: ene-abr 2008 vs. Ene-abr 2009
35
Tabla 5: índice costos logísticos cedol
36
Tabla 6: índice de performance logística (lpi) (escala de 0 a 5)
36
Tabla 7: superficie de las provincias del noa
39
Tabla 8: noa, participación en pbg por provincia
39
Tabla 9: distancias entre provincias del noa y principales centros de consumo del país
39
Tabla 10: rubros de exportación región del noa, 2007
40
Tabla 11: destino de la producción de frutas frescas (% volumen)
42
Tabla 12: exportación de cítricos, volumen por puerto, 2005
42
Tabla 13: principales rutas del corredor logístico noa – puertos y centros de consumo interno
44
Tabla 14: productos de exportacion del noa clasificados por tipo de carga y embalaje
46
Tabla 15: exportaciones del noa por tipo de carga, medio de transporte, origen, puerto de salida y valor fob
47
Tabla 16: estacionalidad de la cosecha agrícola. Provincia de tucumán
48
Tabla 17: superficie de parques industriales, por provincia
51
Tabla 18: sistemas ferroviarios que se comparan con el fc belgrano cargas
62
Tabla 19: indicadores comparados para sistemas ferroviarios y el fc belgrano cargas
62
Tabla 20: ingresos y egresos del fc belgrano cargas (en millones de pesos - años 2005 y 2008)
64
Tabla 21: composición del tráfico del fc belgrano cargas (en toneladas y como % del total)
65
Tabla 22: orígenes y destinos del tráfico del fc belgrano cargas (año 2008)
66
Tabla 23: principales areas de influencia de las estaciones cargadoras
68
Tabla 24: estimación de costos totales del transporte de cargas por tn-km en canadá (valores en dolares canadienses)
69
Tabla 25: principales traficos (2008) y tarifas (mayo 2009)
70
Tabla 26: requerimientos de cada estrategia por orden de prioridad
72
Tabla 27: requerimientos de inversión de cada estrategia
72
Tabla 28: nivel de actividad bajo cada estrategia
72
Tabla 29: tasa de variación anual del movimiento de contenedores
81
Tabla 30: vencimientos de contratos de concesión de las terminales de contenedores de puerto nuevo
81
RESUMEN EJECUTIVO
Resumen Ejecutivo
Objetivos del informe 1. En el año 2006, el Banco Mundial realizó un informe en el cual analizó la situación de la logística en Argentina e identificó las principales restricciones a los flujos de comercio. Aquel informe, titulado “Argentina: El Desafío de Reducir los Costos Logísticos Ante el Crecimiento del Comercio Exterior”, fue el primer estudio del Banco que tuvo por objeto analizar la performance logística del país. Basándose en el objetivo explícito del gobierno de alcanzar los US$60,000 millones de exportaciones para el año 2010, el informe resaltó la necesidad de mejorar sustancialmente la eficiencia de las redes de transporte y de los servicios logísticos. Asimismo, el informe resaltó los riesgos de congestión en nodos críticos que resultarían si las exportaciones crecieran al ritmo proyectado en aquel entonces (ritmo que fue incluso superado entre 2006 y 2008, pero que sufrió una importante merma a partir de la crisis que se inició a fines del 2008). En base a dichas proyecciones, las principales restricciones que se identificaron en aquel informe fueron: » La congestión en el “hub” de exportación de productos agrícolas alrededor de la ciudad de Rosario » La congestión en el flujo de contenedores alrededor de
la Región Metropolitana de Buenos Aires » La participación limitada del ferrocarril en el transporte de cargas » Las demoras que enfrenta el transporte carretero internacional, especialmente en el paso de Cristo Redentor » El escaso desarrollo del transporte multimodal 2. Los elevados costos logísticos que enfrentan las empresas del noroeste argentino (NOA) tambien fueron identificados como una restriccion importante en el Informe del 2006. El informe incluyó una encuesta a empresas generadoras de carga que reveló que las firmas ubicadas en el noroeste del país enfrentaban costos logísticos cercanos al 16% del valor FOB de los bienes exportados. Dichos costos eran casi 50% mayores que los costos promedios observados en las regiones Centro, Noreste (NEA) y Cuyo. Si bien parte de esta diferencia se explica tanto por las mayores distancias promedio desde el noroeste del país hasta los principales nodos de exportación, como por el mix de productos que la región exporta, el desafío es identificar si existen otras variables que expliquen los mayores costos, y que políticas pueden ser implementadas para reducirlos. 3. Asimismo, el informe de 2006 subrayó la necesidad de fortalecer las estructuras institucionales vincula-
Logística en Argentina
das al ámbito logístico, como elemento fundamental para avanzar en una agenda de mejoras en esta área. Se propuso entonces una estrategia de fortalecimiento institucional abarcando las diferentes funciones del sector público, particularmente en el área del transporte, las obras públicas, la facilitación comercial y las políticas activas de apoyo al sector privado en sus roles dentro de la cadena logística. El informe enfatizaba la necesidad de coordinación interinstitucional y con el sector privado a través de un Consejo Logístico Nacional, con participación de los organismos públicos vinculados a la prestación de los servicios (Transporte, Obras Públicas, Aduanas) y fundamentalmente de los usuarios (Comercio Exterior, Industria, Agricultura, PyMES), y con representantes del sector privado. Este Consejo estaría encargado de definir una agenda, establecer procedimientos de medición y control de las diversas iniciativas, desarrollando una suerte de tablero de comando, y hacer el seguimiento periódico de sus avances. 4. Desde la confección de aquel informe y hasta el comienzo de la crisis financiera global en el segundo semestre del 2008, los flujos de comercio de la Argentina han crecido a tasas incluso superiores a las proyectadas. Entre el 2005 y el 2008 el valor de las exportaciones argentinas creció a una tasa promedio anual del 19% en tanto que las importaciones lo hicieron a un ritmo del 27%. Las restricciones identificadas en el informe del 2006 se convirtieron entonces en verdaderos cuellos de botella para los flujos de comercio del país. La crisis financiera global iniciada en la segunda mitad del 2008 contribuyó a descomprimir algunos de los cuellos de botella que habían comenzado a afectar el funcionamiento de la cadena logística. Medidas en dólares corrientes, las exportaciones totales de la Argentina en el primer cuatrimestre del 2009 fueron un 21% inferiores respecto del mismo período en 2008. Las ventas externas de productos primarios y combustibles han sido los rubros que más han caído, con contracciones del 38% y del 28% respectivamente. Por su parte, las importaciones tuvieron una caída más pronunciada, que llegó al 38%. 5. Impulsados por el incremento de los precios internos de sus insumos, los costos logísticos internos en Argentina han mostrado un muy fuerte crecimiento durante los últimos años. El índice mensual de costos
logísticos que elabora la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL) registró un alza del 14% en el 2009. Más aún, este mismo índice revela que los costos logísticos en Argentina eran a marzo de 2010, 527% más altos que los vigentes a fines del 2001. De esta forma, el país presenta actualmente, de acuerdo al índice de CEDOL, costos logísticos medidos en dólares bastante más elevados a los correspondientes a los últimos meses de la Convertibilidad (cuando el tipo de cambio peso/dólar estaba fijado 1 a 1 por ley). Los costos de transporte que estima la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC) arrojan resultados similares. 6. El sistema logístico argentino enfrenta en el 2010 un contexto desafiante que se caracteriza por costos logísticos internos en alza - resultado de un fuerte incremento de precios internos - y un ámbito externo recesivo que introduce incertidumbre respecto a cuándo y cuánto se recuperará la demanda por los bienes exportables argentinos y en el cual se observa un escenario post-crisis caracterizado por un mayor proteccionismo. La mejor manera de enfrentar estos desafíos es a través de la implementación de políticas que tengan por objetivo reducir o eliminar las principales restricciones que presenta el sistema logístico. En este sentido, la necesidad de adoptar políticas que ayuden a reducir los costos logísticos del país es cada vez más relevante. Con los márgenes operativos cayendo, cada punto porcentual de costos logísticos que se pueda reducir será determinante para que las exportaciones del país no pierdan mercados en el exterior, y para que las importaciones reduzcan sus precios. 7. A partir del diagnóstico realizado en el informe de 2006 y considerando la evolución del sistema logístico argentino al 2010, el objeto de este informe es analizar en detalle dos componentes físicos críticos para el desempeño del sistema logístico argentino -la accesibilidad de la región noroeste (incluyendo una evaluación del ferrocarril Belgrano Cargas) y la estrategia para ampliar la capacidad de las terminales marítimas de contenedores en la región metropolitana de Buenos Aires- y proponer una hoja de ruta para establecer una organización institucional que defina y lleve a cabo un seguimiento permanente de la agenda logística nacional. Estos temas han sido seleccionados por su relevancia estratégica en el ámbito logístico del país:
Logística en Argentina
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» Las terminales de contenedores del área metropolitana de Buenos Aires son el principal puerto de entrada y salida de cargas containerizadas del país, por lo tanto son un nodo fundamental para el tráfico de importación y para las exportaciones de mayor valor agregado. El crecimiento de las cargas containerizadas y la resultante congestión, en un contexto regional de fuerte competencia por parte del Puerto de Montevideo y de terminales en el sur de Brasil, subrayan la necesidad de analizar opciones viables para dar una solución a los desafíos que enfrenta este nodo. » El Noroeste argentino registra altos costos logísticos respecto de otras regiones, los cuales impactan negativamente en la competitividad de los productos regionales. Tratándose además de una de las regiones con mayores niveles de pobreza del país, resulta imprescindible analizar los factores que impactan negativamente en los costos logísticos con el objeto proponer políticas públicas tendientes a reducirlos. » El análisis de la situación actual del Ferrocarril Belgrano Cargas está estrechamente ligado con la problemática de competitividad del NOA, dado el importante rol que el mismo tuvo tradicionalmente en el transporte regional. A partir de los 90, los frecuentes cambios en su estructura y las deficiencias operativas determinaron una fuerte caída en sus volumes de carga que se han mantenido en niveles muy bajos aún en el 2010 y con escasas perspectivas de mejora. » El diseño e implementación de una estructura institucional a cargo de coordinar iniciativas en el ámbito de la logística es una tendencia que se ha consolidado en los últimos años en diversos países. Dicha tendencia surge ante el reconocimiento del carácter transversal de la problemática logística, que supera a las estructuras de enfoque sectorial propias del sector público. La necesidad de incorporar la perspectiva del sector privado en las políticas logísticas es un incentivo adicional para la creación de nuevas instituciones que lideren iniciativas en este ámbito. 8. Este Informe realiza un análisis detallado de los desafíos y problemas asociados a los cuatro temas identificados en el párrafo precedente y presenta recomendaciones de carácter general para su solución. La presentación de recomendaciones generales para resolver las diversas problemáticas analizadas en este
Informe pretende actuar como catalizador de un proceso de diálogo entre los diversos actores involucrados, incluyendo el sector público, los dadores de carga, y los operadores logísticos. Temas tan complejos como la situación de las terminales de contenedores en el área metropolitana de Buenos Aires y el Ferrocarril Belgrano Cargas, requieren un enfoque integral y consensuado entre los actores más relevantes; solo así se diseñar e implementar las políticas que generen resultados sostenibles en el largo plazo. En línea con lo anterior, las recomendaciones presentadas tienen un carácter general e indicativo, y ponen el acento en la necesidad de realizar análisis de mayor profundidad a fin de contar con datos actualizados y fehacientes para informar el proceso de toma de decisiones.
Principales desafios en los nodos analizados Logística en el NOA 9. Las principales actividades económicas del Noroeste argentino están fuertemente ligadas a la explotación y elaboración de recursos primarios, lo que se refleja en la composición de las exportaciones regionales y en la fisonomía de su sector industrial. Entre los recursos minerales y energéticos, los principales son el mineral de cobre, el gas y el petróleo. Entre los primarios, se destacan la caña de azúcar, el tabaco y la soja, que ha crecido resultado de la expansion de la frontera agrícola. Los cítricos cuentan con una significativa ventaja competitiva y gran parte de su producción se destina a la exportación. La estructura de las exportaciones regionales muestra un fuerte sesgo hacia los productos primarios, combustible y energía, que explican el 75% de sus exportaciones. En el NOA se encuentra el 8% de los establecimientos industriales del país, concentrándose la mayoría de los mismos en Salta y Tucumán. El sector cuenta con dos rasgos característicos: en primer lugar, la gran mayoría de las industrias están dedicadas a la explotación de las materias primas existentes en la zona. En segundo lugar, se dan fuertes contrastes en cuanto a la escala de los establecimientos; por un lado existe un número limitado de empresas grandes, verticalmente integradas, con presencia tradicional en la zona e importantes volúmenes de venta en el mercado interno e incluso externo, mayormente en el rubro de agroindustria. Por
Logística en Argentina
otro, existen numerosas PYMEs que abastecen el mercado regional de bienes y servicios o cuyas actividades están ligadas a las grandes empresas.
rando los circuitos y desviándose hacia otras ciudades, lo cual resulta en importantes demoras en el trayecto sur-norte.
10. Las extensas distancias que separan la región del NOA de los puertos y los grandes centros de consumo del país, y el escaso volumen relativo de su producción respecto de la región pampeana, plantean importantes desafíos desde la perspectiva del transporte. Las distancias que separan a los principales polos de producción del NOA de las tres provincias con mayor actividad económica del país (Buenos Aires, Cordoba y Santa Fe), y el escaso volumen relativo de su producción, ponen a la región en una situación desfavorable respecto de la oferta de transporte, que se manifiesta en escasez de servicios, demoras, y en algunos casos, mayores tarifas. Esta situación se agudiza en la temporada de cosecha, ya que la misma tiene lugar simultáneamente en ambas regiones. Los movimientos de carga más importantes que se originan en el NOA tienen dos destinos principales: los puertos de Rosario y Buenos Aires en el caso de las exportaciones, y los grandes centros de consumo (Buenos Aires, Córdoba y Rosario) para la producción destinada al mercado local. Dado que los destinos se encuentran en la misma zona geográfica, ambos flujos se superponen, contribuyendo a la concentración de la carga en el eje norte sur.
12. La baja densidad y volumen del comercio al interior del NOA tienen un impacto negativo en las actividades logísticas de las empresas de la región (siendo las PYMEs las más afectadas) que se refleja en altos costos de transporte, e ineficiencias operativas que causan niveles muy elevados de inventarios. En los procesos de distribución al interior del NOA, la alta capilaridad y el escaso volumen relativo de los centros de consumo en la región generan complejidades en la organización de las rutas que reducen la eficiencia del transporte intrazonal. Estas complejidades impactan negativamente en los flujos de transporte de las PYMEs que abastecen el mercado regional. La oferta de servicios de transporte es considerada escasa por la mayoría de las empresas radicadas en la región. Esta limitación, sumada a las grandes distancias, a la concentración de los flujos en un único eje y las dificultades del transporte intrazonal, generan fuertes desafíos desde la perspectiva del transporte. Los mismos se pueden resumir en:
11. La estructura productiva regional fuertemente basada en productos primarios y sus derivados, y la ausencia de grandes centros de consumo en la región, resultan en una marcada concentración del transporte de carga en flujos de orientación norte-sur, con un marcado desbalance en el volumen de carga. La mayor parte de la producción que se origina en el NOA se transporta hacia el sur, a los centros de consumo y puertos de exportación. Esta producción, mayoritariamente primaria, requiere insumos extraregionales mucho menos voluminosos lo que implica menores flujos sur-norte que no permiten compensar el desbalance en los flujos de carga. Por otra parte, no existen en el NOA grandes centros poblados que requieran flujos importantes de productos para el consumo local, que podrían provenir del sur. En promedio, sólo el 25% de la carga que viaja de norte a sur tiene retorno directo al NOA, ya sea con insumos o con productos terminados para el consumo en la región. El resto de los transportes de retorno intenta minimizar recorridos improductivos alte-
» Mayores costos de transporte. » Ineficiencias operativas: las empresas tienden a acumular inventarios para asegurarse espacios cuando el transporte está disponible. Por su parte, la situación de las PYMEs se ve aún más comprometida por dos motivos: (i) les es más costoso asumir altos costos de inventario que a una empresa de mayor escala, y (ii) generalmente no cuentan con volúmenes de carga importantes y estables durante el año que les permitan asegurar una flota de transporte constante y adaptada a sus necesidades específicas. » Demoras: particularmente en el trayecto sur-norte (retorno), dado que los transportistas alteran sus recorridos a fin de tomar cargas y evitar recorridos improductivos. Caracteristicas de la Oferta y Demanda de Servicios de Transporte en el NOA 13. Existe un marcado contraste entre las capacidades entre las grandes empresas y las PYMEs establecidas en el NOA. Por lo general, las grandes empresas realizan internamente la totalidad de actividades relacionadas con la logística, incluyendo la planificación, programación,
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coordinación y supervisión correspondientes. Esto responde a decisiones estratégicas ligadas al peso de la logística en sus estructuras de costos (caso de los commodities), y a complejidades propias de sus productos o de sus redes de distribución. Muchas de ellas cuentan con flotas de camiones de propias con las cuales satisfacen gran parte de su demanda de servicios de transporte. La pequeña proporción del total de cargas transportadas por ferrocarril pertenecen en su mayoría a estas firmas grandes que pueden asegurar grandes volúmenes de carga y pueden asumir el riesgo asociado con la variablidad en los tiempos de transporte del ferrocarril. Las PYMEs muestran un menor desarrollo en el manejo de la logística realizando muchas de ellas la administración del transporte de sus productos. La decisión por parte de las PYMEs de no tercerizar por completo el transporte (ni otras actividades logísticas) responde a dos factores: primero, necesitan establecer redes de transporte que respondan a las necesidades de sus clientes, que usualmente están localizados en zonas de baja frecuencia de viajes e implican trayectos de retorno vacíos. En segundo lugar, y dadas las complejidades de la distribución zonal, el transporte realiza otras funciones relacionadas con las actividades de la empresa como la recolección de pedidos y las cobranzas. 14. La oferta de servicios de transporte en el NOA se concentra en transporte carretero de media, corta y larga distancia, no existiendo una oferta estructurada de espacio de almacenamiento, como tampoco centros públicos de ruptura de carga o almacenamiento temporario. La oferta se concentra entonces en empresas puramente transportistas o “two party logistics” con escaso desarrollo. Esta situación afecta particularmente a las PYMEs, ya que no cuentan con una oferta adecuada de servicios logísticos, y tampoco pueden sumarse fácilmente a los circuitos de los grandes volúmenes que operan las empresas de envergadura dado que no existe el rol intermedio de consolidación que prové un operador integral. 15. Actualmente no existen en el NOA áreas donde se fomente la instalación de depósitos, centros de distribución y bases de transportes. Las grandes empresas cuentan con este tipo de infraestructuras, que se encuentran dentro de sus instalaciones y son de uso exclusivo. El acceso a este tipo de áreas es difícil para las PYMEs, ya que implica fuertes inversiones que general-
mente no están en condiciones de realizar. La existencia de zonas logísticas fomentaría sinergias (en volumen de carga principalmente) y ahorros en costos que las PYMEs no pueden lograr operando aisladamente. Los parques industriales existentes en la región pueden representar una oportunidad interesante para la localización de este tipo de instalaciones. Iniciativas de esta naturaleza deberían ser impulsadas por los gobiernos provinciales, a través de acciones coordinadas que permitan maximizar los impactos en la región. Resultados de la encuesta de PYMES en el NOA 16. En el marco del presente estudio se realizó una encuesta de logística a PYMEs del NOA. A continuación se presentan las conclusiones más destacadas de la encuesta: » El destino de venta local más común entre las firmas que respondieron el cuestionario es el NOA. De hecho, casi el 80% de las firmas vende sus productos en dicha región. Los países limítrofes aparecen como los destinos internacionales más comunes: el 60% de las empresas participantes vende su producción en Chile y Brasil, siendo Paso de los Libres y el Paso Cristo Redentor los puntos de salida más utilizados. Las exportaciones regionales a través del Paso de Jama aún son marginales. » El camión es el medio de transporte más utilizado por las firmas de la región para enviar mercadería al mercado interno o a los puertos. Poco más del 90% de las firmas encuestadas lo usa como medio de transporte. Por su parte, la utilización del ferrocarril es sumamente baja, siendo usado por menos del 10% de las firmas. » Las respuestas al cuestionario muestran que las firmas del NOA no parecen tener un grado avanzado de sofisticación en materia de organización y desarrollo de la logística. Más del 90% declaró no poseer un departamento de logística: en la totalidad de las firmas encuestadas las tareas relacionadas a la logística son manejadas por personal que desempeña también otras funciones. El 67% de las mismas no discrimina los gastos administrativos sobre las ventas, en tanto que el 80% no lleva un registro del costo de transporte sobre ventas. » La encuesta permite obtener mensajes importantes
Logística en Argentina
respecto a la debilidad institucional en relación a la logística en el NOA. El 91% de las firmas participantes considera que no existe diálogo fluido entre el sector privado y el sector público relacionado a temas que inciden en los costos logísticos de las empresas. Tampoco pareciera que las instituciones empresariales contribuyan a que los miembros mejoren la eficiencia de sus sistemas logísticos. » Los altos costos de los servicios son el principal obstáculo que las PyME del NOA perciben en relación a temas de logística. Los otros dos obstáculos que las firmas mencionaron con mayor frecuencia son el nivel de infraestructura en general, y la falta de alternativas de transporte (un factor que se hace notar especialmente en tiempos de cosecha).
Ferrocarril Belgrano Cargas: Clave para la Competitividad del NOA 17. Una de las restricciones identificadas por el informe de logística en Argentina que el Banco Mundial realizó en 2006 fue la baja participación del ferrocarril como medio de transporte de cargas. La deficiente operación de la red del Ferrocarril Belgrano es una de las causas principales detrás de este fenómeno. Duran-
Un Nuevo Marco Institucional para el Sector Ferroviario: la Ley de Reordenamiento de la Actividad Ferroviaria
18. El constante cambio en la gestión que ha sufrido el Ferrocarril Belgrano, analizado en detalle en el capítulo 4 de este Informe, constituye una de las principales razones detrás de la declinación del nivel de actividad del Ferrocarril Belgrano. A continuación, se presentan reflexiones sobre las causas de los débiles resultados en el desempeño de esta red:
17
» Inestabilidad permanente en la gestión. En el lapso de 20 años el Ferrocarril Belgrano pasó por diversas formas de gestión, que debieron enfrentar una compleja red de más de 7.000 km de vía, con decenas de estaciones, miles de vagones y numerosos talleres, todo ello en estado crítico y con muy importantes necesidades de inversión.
como de pasajeros que le sean asignados, incluyendo el mantenimiento del material rodante.” De acuerdo con el nuevo ordenamiento institucional, el F.C. Belgrano debería pasar a ser gestionado por las nuevas sociedades ferroviarias estatales; sin embargo, estas sociedades se encuentran aún en proceso de organización, y la gestión sigue a cargo de la Sociedad Operadora de Emergencia. La condición de la transferencia de la gestión es la extinción del contrato de concesión en el que se desempeña la Sociedad Operadora de Emergencia (SOE) actualmente a cargo de la operación del Ferrocarril Belgrano. A la fecha de elaboración de este informe la operación del ferrocarril Belgrano continúa a cargo de la SOE, mientras la Sociedad Operadora Estatal (SOF) encuentra dificultades en organizar la gestión operativa del sistema. Presumiblemente, la SOE continuará a cargo de la gestión al menos durante el año 2010.
Logística en Argentina
Recuadro 1
En Marzo de 2008 se promulgó la Ley de Reordenamiento de la Actividad Ferroviaria (Ley 26.352), que establece la separación vertical del sistema ferroviario. A partir de la misma, se crearon dos empresas bajo la forma de Sociedades del Estado. La primera de estas empresas, Administración de Infraestructuras Ferroviarias (ADIF), “ … tendrá a su cargo la administración de la infraestructura ferroviaria actual, la que se construya en el futuro, su mantenimiento y la gestión de los sistemas de control de circulación de trenes”. La segunda empresa, Sociedad Operadora Ferroviaria (SOF), “… tendrá a su cargo la prestación de los servicios de transporte ferroviario tanto de cargas
te los últimos veinte años la carga transportada por esta red ha mostrado una marcada tendencia declinante. Hacia fines de la década del ochenta trasladaba alrededor de 4 millones de toneladas, representando la cuarta parte del total de carga ferroviaria en el país. Tras años de desinversión y cambios constantes en su gestión operativa, durante el 2008 los volúmenes de carga se redujeron a sólo 0,9 millones de toneladas, menos del 4% del total de carga ferroviaria del país.
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» Complejidad en la instrumentación de los cambios. Cada uno de los cambios de modelo mencionados tuvo como mínimo un año de procesamiento institucional: al poco tiempo asignado a cada tipo de gestión hay que restarle el lapso entre la disposición normativa y la concreción de los cambios. La Ley de Reordenamiento de la Actividad Ferroviaria aprobada en el 2008 agrega un nuevo elemento de complejidad a los desafíos institucionales del Ferrocarril Belgrano (ver Recuadro a continuación). » Falta de claridad respecto al modelo de gestión. Los cambios permanentes y complejos están relacionados con los intentos fallidos de concesión al sector privado en los mismos términos que las otras redes de carga en 1992, y de venta del paquete accionario mayoritario al sector privado en 2005. El proceso por el que ha pasado el Ferrocarril Belgrano Cargas parecería indicar que el Estado no ha tenido un conocimiento institucional y una postura fundada respecto a si considerar a este ferrocarril como un emprendimiento comercial, como un instrumento de fomento de las economías regionales, o como un remanente desactualizado del sistema de transporte que quisiera desactivar. » Ausencia de objetivos y metas. En los sucesivos contratos ha habido una llamativa ausencia de especificaciones respecto a objetivos en materia de transporte (tales como áreas y tráficos a servir), de metas en cuanto a volúmenes a transportar, niveles tarifarios, calidad del servicio, etc. En este contexto, resulta virtualmente imposible medir institucionalmente el éxito o fracaso de lo actuado, ya que no hay parámetros para hacerlo.
bajas y se sitúan en niveles sólo asimilables a los de AFE en Uruguay; y la productividad de los agentes y los vagones es asimismo deficiente. 20. La infraestructura del Ferrocarril Belgrano Cargas ha sufrido un marcado deterioro, debido fundamentalmente a los cambios constantes en la gestión y la falta de inversiones. En 1989, antes del primer llamado a licitación, la extensión de la red era de 10.840km, si bien la mayor parte de la misma estaba completamente deteriorada. Actualmente la red operativa del Belgrano Cargas tiene unos 5.000 km, de los cuales sólo 400 km (o el 8%) se puede calificar en buen estado. El llamdo “Ramal Cerealero” que parte desde Salta y llega a Rosario atravesando Chaco y el norte de Santa Fe concentra el 65% del volumen transportado por el Ferrocarril Belgrano. 21. Importantes inversiones actualmente en curso a cargo de la Administradora de Infraestructura Ferroviaria (ADIF) están orientadas a revertir el estado de deterioro de la red. La ADIF, con apoyo financiero de la Corporación Andina de Fomento (CAF) está realizando obras de rehabilitación en tramos fundamentales de la red del Ferrrocarril Belgrano, con una inversión aproximada de 175 millones de dólares (AR$650 millones). Las obras abarcarán ramales en las provincias de Santa Fe, Chaco, Formosa, Santiago del Estero, y Tucumán. El objetivo de estas obras es que el Ferrocarril Belgrano recupere su potencialidad operativa de trasporte de carga de 4 millones de toneladas anuales. Asimismo, se busca generar un polo multimodal de transporte para la producción del Norte del país, con salida hacia los puertos de Barranqueras, en Chaco, y de Rosario, en Santa Fe.1
Estado Actual del Ferrocarril Belgrano 19. El Ferrocarril Belgrano muestra un desempeño operativo muy débil cuando se lo compara con otros ferrocarriles argentinos y de Sudamérica. Aún cuando el Ferrocarril Belgrano Cargas cuenta con una longitud de red en operaciones extensa respecto a otros ferrocarriles del país y de la región, registra muy bajos niveles de tráfico, resultado de su actual situación crítica. Como puede observarse en la Tabla A, el Ferrocarril Belgrano muestra un desempeño débil en los principales indicadores operacionales: las densidades de tráfico son muy
22. El material tractivo de la empresa presenta una muy baja disponibilidad, y el parque de vagones muestra un deterioro similar. Hubo una drástica disminución del parque de locomotoras en servicio (desde 120 a comienzos de los noventa hasta solamente 30 en el 2009), la cual es aún más grave si se tiene en cuenta la necesidad de doble tracción en algunos tramos de la red. Respecto a los vagones, hubo una marcada disminución en el parque desde 2007 a la actualidad. Asimismo, debe destacarse que el parque de vagones en servicio admite bajas toneladas de carga por eje y cuenta
1 Informacion disponible en: http://www.adifse.com.ar/html/prensa.html
Logística en Argentina
Tabla A: Sistemas ferroviarios seleccionados para comparar con el Ferrocarril Belgrano Cargas FERROCARRIL
Ton-km (mill)
Distancia media (km)
Ton-km por km de línea (miles)
Ferroexpreso Pampeano
1.754
426
457
34
787
2.964
Nuevo Central Argentino
4.257
495
1.208
47
1.024
2.240
Ferrosur Roca
2.076
376
880
47
931
2.964
América Latina Logística Central
3.140
719
736
35
808
2.964
América Latina Logística Mesopotámica
906
577
447
27
549
2.964
BELGRANO CARGAS
Ton-km por Ton-km por Ton-km locomotora en vagón en por agente servicio (millones) servicio (miles) (miles) (1)
828
885
164
28
343
501
Ferrovías Centro Atlántico
10.700
388
1.338
20
943
2.230
Ferrocarril del Pacífico
1.378
176
797
20
641
1.925
Ferrocarril Oriental
822
610
661
39
1.101
1.440
Ferrovías Central Andina
362
224
724
16
381
s/d
Administración de Ferrocarriles del Estado
331
251
202
13
278
285
Fuente: Elaboración propia. Nota: (1) Para los ferrocarriles argentinos excepto NCA y Belgrano se consigna el promedio de los mismos ya que no se cuenta con información desagregada por línea
con sistemas de enganche obsoletos que no permiten la formacion de trenes largos. 23. La situación organizativa de la empresa - en lo que refiere a sus procesos clave de gestión y toma de decisiones - es tambien precaria. En el modelo de gestión adoptado en 2006 -vigente hasta la elaboración de este Informe- la compleja composición del consorcio a cargo del gerenciamiento2 y la superposición de representantes de los distintos socios en varias áreas clave de la organización, generan dificultades en los procesos de toma de decisiones. Asimismo, la gestión ha tenido horizontes temporales muy estrechos; su inmediatez no incentiva la búsqueda de reorganización interna ni la mejora de los procesos. 24. En base a estimaciones elaboradas para el presente Informe, la situación financiera de la entidad operadora del Ferrocarril Belgrano es precaria y está fuerte-
mente apalancada en el aporte de subsidios por parte del Gobierno Nacional. Los resultados muestran que los ingresos del Ferrocarril Belgrano se han incrementado fuertemente, y que dicho aumento se explica casi íntegramente por los mayores subsidios, que pasaron de 10 millones de pesos en el 2005 a 264,8 millones pesos en el 20083. Por su parte, los Ingresos por Transporte crecieron un 25% durante este período, desde 5,2 millones de pesos en el 2005 hasta 6,5 millones de pesos tres años más tarde. Sin embargo, el fuerte aumento de los subsidios generó una disminución del peso relativo de los ingresos por transporte sobre el total de ingresos: los mismos pasaron de representar más de 75% de los ingresos totales en 2005 a menos de 20% en 2008. Por su parte, los egresos de la empresa aumentaron en una proporción similar a los ingresos, debido al incremento en las erogaciones en mantenimiento corriente y diferido, y a la retribución que recibe la firma SOE por operar el ferrocarril. Las erogaciones que engloban al
2 A partir del 2006, y ante la situación critica del Ferrocarril Belgrano, la Secretaría de Transporte coordinó la conformación de un grupo denominado Sociedad Operadora de Emergencia S.A. (SOE), integrado por tres empresas nacionales, una firma de capitales Chinos, el sindicato de Camioneros y los sindicatos ferroviarios Unión Ferroviaria y La Fraternidad. En Junio de 2006 se firmó un contrato entre el Estado, el FC Belgrano Cargas y la SOE, por el cual ésta actúa como mandataria del Estado Nacional recibiendo un monto mensual para gastos. 3 El tipo de cambio Dólar estadounidense/peso argentino promedio entre el 2005 y 2008 fue de 3.3 pesos por dólar
Logística en Argentina
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mantenimiento y a la retribución a la firma SOE aumentó de 19,4 millones de pesos en el 2005 a 238,8 millones de pesos en el 2008. Este significativo aumento refleja un notable incremento en inversiones, aunque la modalidad de decisión de las inversiones y la gestión de adquisiciones - el operador realiza concursos de precio y rinde mensualmente los gastos al Estado- podrían estar incidiendo en el fuerte crecimiento de los rubros “mantenimiento diferido” y “contratación de servicios”. El otro rubro que mostró un fuerte incremento es el de “Gastos en Personal” que se explican por los incrementos salariales durante el período y por la superposición de una nueva estructura (la de SOE S.A.) a la estructura ya existente. Mientras el gasto (en términos reales) creció 186%, el tonelaje transportado lo hizo en 13%. A modo de comparación, el nivel de gasto total de FC Belgrano Cargas, que transporta un millón de toneladas anuales, es prácticamente igual al del Ferrocarril Nuevo Central Argentino, que transporta más de 8 millones de toneladas por año. Cargas Actuales, Perspectivas y Potencial de Desarrollo 25. En la última década el tipo de carga transportada por el F.C. Belgrano ha mostrado una clara tendencia hacia una mayor concentración. En 1998 (último año de gestión de la empresa estatal de Belgrano Cargas S.A.) las cargas que manejaba el ferrocarril se encontraban bastante atomizadas: los Granos y Subproductos, el rubro más importante, representaba menos de un tercio del total de la carga transportada por el sistema. Sin embargo, las crecientes restricciones en el material tractivo y de la red en servicio, y también la mayor competencia del camión y del ferrocarril NCA, han forzado al Belgrano Cargas a concentrarse en forma casi exclusiva en el transporte de granos, y a prácticamente abandonar el resto. No obstante, la red cuenta con un potencial de crecimiento muy grande. Podría concretarlo de varias formas: por mayor intensidad de transporte en los productos y en los ramales que opera actualmente, ampliando su oferta de servicio a nuevos productos, ampliando la cobertura espacial (habilitando otros ramales), o combinando estas opciones. De acuerdo con la estrategia que se adopte resultará el potencial de crecimiento de la actividad, y los costos de inversión
correspondientes. Las diversas estrategias se discuten con mayor detalle en el Capítulo 3 del informe. Tarifas y competencia intermodal 26. Las tarifas que cobra el Ferrocarril Belgrano para transportar granos son claramente inferiores a las que efectivamente cobran los camiones en temporada alta, y sólo marginalmente inferiores en temporada baja. Sin embargo, esta proporcion es menor a lo que indica la teoría del transporte, y que generalmente se asume para destacar los beneficios a los usuarios de la transferencia modal. Las entrevistas a dadores de carga en el NOA permitieron observar que las tarifas efectivamente pagadas al autotransporte de cargas se encuentran sensiblemente por debajo de las que propone el cuadro tarifario de CATAC, con una marcada variación estacional. En temporada alta las tarifas pagadas son cercanas a los valores del cuadro de CATAC en distancias medias (del orden de 400 a 500 km), y menores en aproximadamente un 20% en distancias largas (del orden de 800 a 1000 km)4. La comparación de las tarifas del F.C. Belgrano con las que efectivamente cobra el autotransporte de cargas muestran que el flete ferroviario equivale a aproximadamente un 50% a 65% del flete carretero en temporada alta, y que esa brecha se achica en temporada baja a un 20% o incluso menos. 27. A pesar de que la diferencia de tarifas entre el Ferrocarril Belgrano y el camión es menor a la que podría esperarse dado el mayor tiempo de viaje y la menor confiablidad del Belgrano, los usuarios de éste en el NOA manifiestan su disposición a utilizarlo con mayor frecuencia, a causa de factores ajenos al precio. Los usuarios del Ferrocarril Belgrano en el NOA son en general empresas de grandes dimensiones: acopiadores de cereales, productores industriales, exportadores de alimentos vegetales, cementeras. En las entrevistas mantenidas, en todos los casos los cargadores expresaron su interés de transportar en mayor medida por ferrocarril en tanto este dispusiera de capacidad para atenderlos. Y los argumentos de esa elección modal no se centraban en el diferencial del flete, que podría compensar el mayor tiempo de viaje. Las principales razones esgrimidas fueron: (i) la disponibilidad de ca-
4 Son las distancias típicas para el transporte de soja desde la zona productora en Salta y Puerto San Martín.
Logística en Argentina
miones en temporada alta es baja en el NOA, ya que la región pampeana absorbe la oferta; (ii) el ferrocarril permite pactar un precio para un año, en tanto los camiones lo ajustan con frecuencia (en buena parte por variaciones en los precios de los combustibles); (iii) el ferrocarril ofrece menos riesgos de circulación (piquetes carreteros); y (iv) los costos de transacción (cartas de porte, documentación) son menores al consolidarse los envíos en pocos despachos de gran volumen.
Situación Actual y Perspectivas de las Terminales Maritimas de Contenedores en la Región Metropolitana de Buenos Aires 28. El informe sobre logística en Argentina del año 2006 identificó al sistema portuario de la Región Metropolitana de Buenos Aires (RMBA) como uno de los principales cuellos de botella para el crecimiento de los flujos de comercio del país. Las terminales de contenedores ubicadas en el área metropolitana de Buenos Aires dan cuenta de alrededor del 90% del movimiento portuario de contenedores del país (2008), lo que evidencia la importancia nacional del tema, que excede la escala local. Actualmente operan en la región metropolitana cuatro terminales marítimas de contenedores principales: tres en Puerto Nuevo (contiguo a la Ciudad Autónoma de Buenos Aires) y una en Dock Sud (Provincia de Buenos Aires); hay otras dos en Zárate, con un movimiento menor. Este conjunto de terminales – en lo referente a movimiento marítimo de contenedores – forma parte de un mercado regional más amplio, que incluye el puerto de Montevideo y terminales del sur de Brasil. 29. A pesar de que la economía continuó expandiéndose a tasas altas desde el 2006 al 2008, durante el año 2007 el crecimiento de la actividad portuaria comenzó a estancarse, sugiriendo restricciones de capacidad ya anticipadas en el informe de Logística de 2006. La saturacion quedó postergada por la crisis económica global. Luego de la crisis del año 2001, el movimiento portuario experimentó una fuerte expansión siguiendo la recuperación de la economía local tras la crisis, y un ciclo de fuerte crecimiento en la economía mundial. Sin embargo, a partir del 2007, la actividad portuaria comienza a crecer a tasas menores que la economia. Las restricciones de capacidad en las terminals de Puerto Nuevo explican en gran medida el
freno de los niveles de actividad. Estas restricciones se originan en falta de espacio para las playas en Puerto Nuevo, donde este problema es más severo, y en la ausencia de sistema de programación disciplinada de recepción y entrega de mercaderias. Los síntomas de saturación quedaron postergados a partir de la crisis económica global, que afectó sensiblemente el flujo marítimo de contenedores. La reducción de la actividad comercial en general impactó fuertemente sobre las líneas navieras, que venían de un ciclo de acentuada expansión para atender una demanda creciente que – al contraerse – los dejó con capacidad ociosa. Esta situación llevó a las firmas navieras a procurar una mayor eficiencia en su organización operativa, reduciendo o consolidando rutas. 30. El amesetamiento en el nivel de actividad de las terminales de Puerto Nuevo se da simultáneamente con un crecimiento continuo del movimiento en Montevideo. La actividad en Puerto Nuevo se estanca a partir del año 2005; creció levemente de 2007 a 2008 (2.9%), pero bajó 23.4% del 2008 al 2009. Dock Sud creció mucho durante 2007, y luego siente el impacto de la crisis pero en un menor porcentaje que Puerto Nuevo. Sin embargo, Montevideo ha logrado superar mejor el período de crisis, básicamente por atender contenedores de transbordo: dado que tiene un régimen aduanero de transbordo conveniente, capta cargas de Argentina, Brasil y Paraguay. La casi totalidad del tráfico de contenedores con origen o destino en puertos de la Patagonia argentina transbordan en Montevideo; y en
Participación relativa de las terminales marítimas de contenedores de la RMBA (2008)
Zárate 2% Buenos Aires 65% Dock Sud 33%
FIGURA A Fuente: Elaboración propia con base a datos de la Administración General de Puertos
Logística en Argentina
21
Evolución del movimiento de contenedores en Puerto Nuevo y Dock Sud (miles de TEUs)
2006/07. Los principales obstáculos que deben vencer las terminales marítimas existentes para ampliar su capacidad son los siguientes:
1400 Puerto Nuevo Dock Sud
» Puerto Nuevo Los problemas de capacidad de las terminales de Buenos Aires tienen su origen en conflictos de uso del suelo y congestión en los accesos 800 terrestres: (i) su ubicación en un entorno densamen600 te urbano dificulta en alto grado su acceso carretero 400 –que coincide con los tramos de mayor flujo vehi200 cular del país– y ferroviario –que se torna inviable a 0 partir del crecimiento de asentamientos en los alre2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 dedores de las terminales; (ii) proyectos de desarrollo FIGURA B inmobiliario en zonas adyacentes al puerto generan conflicto con la actividad portuaria; (iii) problemas Fuente: Elaboración propia con base a datos de la Administración General de Puertos asociados con el dragado (accesos y zonas de maniobra). Las respuestas hasta el momento han sido lentas e insuficientes. No se han desarrollado zonas los últimos dos años han surgido servicios comerciales logísticas cercanas vinculadas al puerto. Hay planes para el transporte de contenedores desde puertos del de expansión física, pero no están articulados con litoral fluvial argentino (Rosario, Zárate, Campana) ha5 la regulación pues hasta la fecha de elaboración de cia Montevideo. este informe no se han renegociado las concesiones, lo que genera incertidumbre. 31. Las proyecciones prevén una demanda del orden » Dock Sud las dificultades son menores que en Puerde 3 millones de TEU para las terminales del Río de to Nuevo, pero la ampliación de capacidad no es la Plata en el año 2015, y 3.5 millones para 2020; las simple. Existen serios problemas en los accesos caterminales de Buenos Aires podrían expandir su caparreteros desde el norte, y en los accesos ferroviarios. cidad y atender su parte proporcional de esa demanLos accesos náuticos han sido una restricción aunda si se resuelven sus dos principales problemas: (i) que ha mejorado al ampliarse el dragado de 27 a 33 los accesos terrestres y (ii) la relación puerto-ciudad. pies con 90 m de ancho de solera. En el año 2008 el flujo fue de 2.5 millones de TEUs (1.8 millones por las terminales argentinas de la RMBA y 0.7 » Montevideo más de la mitad del tráfico es de transferencia, por lo que los accesos terrestres no consmillones por Montevideo). Las proyecciones de saturatituyen un gran problema. El principal desafío que ción de la capacidad disponible, realizadas en el inforenfrenta el puerto –en el mediano plazo- es permitir me del Banco Mundial del 2006, se cumplirán aunque el acceso de buques de mayor calado. desplazados en el tiempo respecto al escenario de 1200 1000
22
Tabla B: Tasa de variación anual del movimiento de contenedores 2005
2006
2007
2008
2009
Montevideo
7%
23%
7%
13%
-13%
Puerto Nuevo
27%
15%
3%
3%
-23%
Dock Sud
7%
14%
24%
6%
-21%
Fuente: elaboración propia con datos de la Administración General de Puertos y la Autoridad Nacional de Puertos (Uruguay)
5 Una de las razones de estos servicios es evitar la congestión en los accesos terrestres a los puertos del Area Metropolitana de Buenos Aires.
Logística en Argentina
32. Las indeficiones regulatorias son también un desafío a la expansión de Puerto Nuevo, ya que las concesiones no han sido renegociadas tras la crisis de 2001, y el plazo de terminación de las mismas se va acercando. La primera de ellas vence en el año 2012. Esta situación limita las decisiones de inversión de los concesionarios; ante el crecimiento del tráfico están realizando mejoras parciales (por ejemplo, la incorporación de grúas post-Panamax), pero difícilmente aborden un plan de expansión en ese contexto regulatorio. La autoridad portuaria – la Administración General de Puertos, de jurisdicción nacional - tiene planes ambiciosos con horizonte al 2030 pero no es claro que tengan el apoyo institucional necesario para implementarlos. La terminal de Dock Sud tiene planes de expansión (que le permitirían movilizar no menos de 0.5 millones de TEUs adicionales por año), que tienen altas probabilidades de concretarse. 33. La perspectiva de una demanda creciente ha promovido varios importantes proyectos en la Región. Hace dos/tres años se diagnosticó una inminente crisis de capacidad, y como consecuencia, se concibieron varios proyectos de inversión: » Recientemente se ha iniciado la construcción de la nueva terminal en Berisso (La Plata), que agregará una importante capacidad (del orden de 500.000 TEUs), y se encuentra avanzado el proyecto de otra terminal multipropósito contigua (en Ensenada). » En Montevideo, la principal terminal (Cuenca del Plata) está incorporando un nuevo muelle, y se ha aprobado una ley para el concesionamiento de una segunda terminal. » En el sur de Brasil están avanzando proyectos importantes, sobre todo Itapoá (en Sta. Catarina), en un sitio profundo y sin interferencias urbanas, concebido como hub por algunas de las principales líneas navieras de la región. 34. El comportamiento de los principales actores públicos respecto a la expansión de la actividad de las terminales marítimas de contenedores muestra diferencias. En los servicios portuarios para contenedores Montevideo avanza a un paso firme6, resultado de una
política de estado del Uruguay que concibe al desarrollo de un complejo logístico como uno de los pilares del crecimiento nacional. Esa política ha venido siendo sostenida por Gobiernos de diverso signo político, lo que le ha permitido al puerto posicionarse como una buena opción regional para el transbordo. Ha ido profundizando un diferencial de costos a su favor, y aprovecha la condición de puerto libre para colocarse como un centro de distribución regional; la aplicación de licencias no automáticas de importación por parte de Argentina lo ha favorecido7. Argentina, por su parte, muestra escasa coordinación en las decisiones: no se han renegociados lo contratos de las concesiones (proceso comenzado en el 2002), las reglamentaciones aduaneras y de navegación de cabotaje dificultan los transbordos, y se ha sumado una considerable conflictividad gremial. Las dos jurisdicciones involucradas históricamente han tenido poca coordinación en materia portuaria: la nacional (de la que dependen las terminales de Puerto Nuevo), y la provincia de Buenos Aires, hacia la que naturalmente se dirigirán las nuevas terminales. 35. El futuro ofrece un panorama incierto, que depende en buena parte de la resolución de la situación de las terminales de Puerto Nuevo. La demanda prevista hacia 2015 podría ser atendida por las terminales de Puerto Nuevo (si continúan todas en servicio), Dock Sud con las mejoras previstas, las nuevas terminales de Puerto La Plata, y las terminales existentes y en construcción en Montevideo. Las demandas previstas para 2020 requerirán de una mayor capacidad, incluso considerando la permanencia de las terminales de Puerto Nuevo (si bien en 2018 terminan todas las concesiones); la ampliación de Montevideo seguramente apunta a cubrir esa mayor demanda. Si se llegaran a discontinuar abruptamente las terminales de Puerto Nuevo podría generarse una brecha, que se debería cubrir con alguna nueva terminal (en el área de La Plata, o en la zona del Paraná de las Palmas). Por el contrario, si se llevaran a cabo todos los planes de expansión previstos en Puerto Nuevo y Dock Sud, más las nuevas terminales en La Plata y todos los proyectos en marcha en Montevideo (nuevo muelles y una nueva terminal), podría haber capacidad excedente en la región.
6 Algunas publicaciones lo refieren como “la nueva Singapur”. 7 Consultas realizadas durante la preparación de este informe estiman una pérdida para las terminals argentinas por el tráfico desviado a Montevideo, cercana a los 250 millones de dólares por año.
Logística en Argentina
23
Opciones para Fortalecer la Organización Institucional del Sistema Logístico Argentino
24
del sistema logístico constituye una primera aproximación al tema, de la cual pueden extraerse enseñanzas y tendencias, pero que debería profundizarse y ajustarse a las particularidades argentinas.
36. En los últimos años, a partir de la reducción de aranceles al comercio, los países en desarrollo han demostrado un creciente interés por reducir las barreras no arancelarias que afectan la competitividad de las economías. En este contexto, reducir los costos logísticos mejorando la eficiencia de cada uno de sus componentes se ha vuelto prioritario en la agenda de políticas. A partir de un mejor conocimiento de los costos logísticos, sus determinantes e impacto en la competitividad de las economías en desarrollo, se observa un creciente consenso sobre la necesidad de generar un sistema logístico eficiente. Este se presenta como una condición fundamental para incrementar la participación de las economías en desarrollo en las cadenas globales de valor, lo que se traduce en una mayor participación en el comercio, generando así condiciones para incrementar el crecimiento económico. Tradicionalmente, las políticas destinadas a reducir los costos logísticos se concentraban en mejoras en la infraestructura de transporte y simplificación de procedimientos y regulaciones. En la actualidad dicha visión ha sido reemplazada por otra mas amplia, vinculada al concepto de cadena de valor, que da lugar a propuestas de intervención en materia de infraestructura, regulación de servicios, desarrollo del sector privado y gestión de fronteras. 37. Aún cuando las actividades logísticas son esencialmente servicios provistos por el sector privado, el rol del Estado continúa siendo esencial. Prueba de ello es la creciente participación del Estado en distintas iniciativas destinadas a coordinar, planificar e implementar acciones en materia logística. Este cambio de paradigma en el rol del Estado plantea serios desafíos de capacidad institucional en el sector público, tanto para movilizar recursos, como para guiar el diálogo entre los distintos actores intervinientes en la cadena de valor. En consecuencia, el análisis de las experiencias de organización público-privada del sector logístico es fundamental para identificar mejores prácticas y favorecer su desarrollo. Aun así, cabe destacar que el presente ejercicio de identificación y resumen de modelos recientes de organización pública para optimizar el desempeño
Experiencias internacionales de organización público-privada en el sector logistico 38. La experiencia internacional indica que se han adoptado dos modelos de organización públicoprivada para coordinar a los actores vinculados a la logística: los Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte (CNFCT) y los Consejos Nacionales de Logística (CNL). Este informe describe la estructura, objetivos, y acciones de los CNFCT y CNL con el objeto de brindar un marco de referencia para su desarrollo futuro en la Argentina. 39. Los Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte son el primer antecedente cierto de vinculación público-privada que agrupa a los actores del universo de la logística. La mayoría de ellos tiene en común la representación mayoritaria de agencias públicas en su estructura; generalmente han sido presididos por el Ministerio o Agencia interveniente en temas de transporte. Diversas experiencias de este tipo de organización pueden encontrarse especialmente en Asia del Sur y Europa Central (ver Tabla A1 en el Anexo 1). Una de sus funciones primordiales ha sido la coordinación de reformas vinculadas a la agenda tradicional de facilitación de transporte y/o comercio (simplificación de procedimientos burocráticos de aduanas, modernización de regulaciones para operadores de transporte, etc). Los CNFCT fueron también concebidos como ámbitos de discusión de políticas y estrategias para el sector logístico y de transporte; sin embargo, su éxito en este ámbito ha sido escaso por la ausencia de mecanismos efectivos de consulta de incorporar la visión de los usuarios y proveedores de servicios logísticos. La falta de sustentabilidad financiera e institucional, junto con la falta de compromiso político por parte de los actores participantes, han afectado seriamente la efectividad de los CNFCT. De acuerdo a la experiencia internacional, la falta de continuidad en el financiamiento estatal y de una estrategia para generar recursos en forma autónoma ha sido en muchos casos, un limitante cierto a las capacidades y alcance de los mismos.8
8 UNCTAD, 2002.
Logística en Argentina
40. La aparición reciente de los Consejos Nacionales de Logística (CNL) refleja el creciente interés por el impacto de las actividades logísticas en la competitividad de los países en desarrollo. El abordaje a los temas logísticos de los CNFCT se basaba casi exclusivamente en la reducción de costos de transacción, mediante la simplificación y armonización de procedimientos y regulaciones vinculadas al comercio y a los pasos de frontera. Por el contrario, el concepto fundamental que guía a los CNL es el de cadena de valor. Bajo este concepto, se entiende por logística a la administración del flujo de bienes e información entre el punto de origen y el punto de destino. En consecuencia, esta nueva aproximación abarca no sólo procedimientos y regulaciones, sino también a los flujos de información, transporte, inventarios, almacenamiento y a los costos financieros asociados al manejo físico de bienes. Se identifican tres modelos de CNL: (i) el caso de Malasia y Tailandia, cuyo CNL sigue el modelo institucional de CNFCT. Ambos han tenido dificultades para realizar avances concretos y coordinar los distintos intereses de actores públicos y privados; (ii) el modelo de Colombia, que ha estructurado un Comité para la Facilitacion del Comercio y la Logistica (COMIFAL) que funciona bajo la orbita del Sistema Nacional de Competitividad. A la fecha, el mismo ha supervisado la implementación de distintas medidas, como el sistema de inspección simultáneo, la implementación del Operador Económico Autorizado, y la informatización de los manifiestos de carga; y (iii) el modelo de Australia, cuyo Consejo Logístico se caracteriza por un notorio liderazgo del sector privado, aunque con participación estatal. El Consejo es el principal interlocutor del gobierno en temas logísticos y tiene un importante rol de asistencia técnica tanto a sus miembros como al Gobierno en temas de logística y transporte.A la fecha de elaboración de este informe, el COMIFAL
Observatorios Logísticos 41. Uno de los principales obstáculos a la toma de decisiones públicas en materia logística proviene de la falta de información sistematizada que mida el desempeño del sector. Diferentes iniciativas, la mayoría de ellas recientes, han considerado la creación de un órgano técnico-estadístico dependiente de los CNFCT o CNL, cuya función primordial sea la investigación y ge-
neración de conocimiento, información y estadísticas para el sector del transporte de cargas y la logística. 42. Entre los distintos tipos de información e investigación generada por estos órganos –aquí llamados Observatorios Logísticos- se destaca la medición periódica de costos logísticos y otros indicadores de desempeño del sector. Estos indicadores objetivos son un insumo fundamental para la elaboración de políticas y para sentar las bases de un diálogo productivo entre el sector público y privado. Sólo una medición realizada con metodologías adecuadas y armonizadas, con escala suficiente y con repeticiones periódicas en el tiempo permiten a los decisores conocer la magnitud de los costos logísticos en términos absolutos y relativos (respecto de otros países), cuáles son los factores que explican o determinan dichos costos, y el modo en que afectan a los diferentes sectores de la economía o actores dentro de la cadena de valor logística. 43. Además de la medición de costos logísticos, los Observatorios suelen constituirse en una institución generadora de análisis técnicos y capacitacion en temas de Logística. Entre los principales estudios, investigaciones y publicaciones realizadas por los observatorios, se destacan los estudios de caso y aquellos que tratan temas operativos, tácticos y estratégicos relacionados con cadenas de valor. Otras funciones relevantes incluyen la organizacion de actividades destinadas a promover buenas prácticas; certificar la calidad de los operadores logísticos; y generar foros de discusión, congresos y cursos de actualización para los miembros.9
Estrategias Nacionales de Logística 44. Independientemente del modelo institucional elegido para proponer soluciones a problemas del sistema logístico, la elaboración de una estrategia nacional de logística (ENL) es una condición necesaria para orientar la definición de políticas y acciones concretas en el sector logístico. Si bien los gobiernos han incrementado su participación en tareas de coordinación, planificación e implementación de iniciativas en materia logística, son pocos los países que han realizado un ejercicio de elaboración (y posterior revisión y actualización) de una estrategia nacional logística que establezca la visión de sistema logístico en el país.
9 En el caso de España, el Club Logístico LÓGICA provee capacitación y certificación de calidad para los prestadores de servicios logísticos
Logística en Argentina
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26
45. Las estrategias nacionales de logística son –idealmente- el resultado de la interacción y diálogo entre el gobierno y los actores privados, donde se establecen una visión (a donde se quiere llegar), prioridades de distinto alcance (ranking de prioridades), y un plan de acción para alcanzarlas (metas, acciones e indicadores de desempeño). La elaboración de una estrategia nacional de logística no es una tarea sencilla y su puesta en marcha requiere de un compromiso explícito al más alto nivel político. Si bien la experiencia en elaboración de estrategias de este tipo es escasa y a su vez diversa, existen algunas características comunes se pueden remarcar, ejercicio que se realiza a modo ilustrativo y de modo alguno prescriptivo:
do también a académicos, organizaciones laborales (como el caso colombiano), y representantes de las distintas regiones del país. » Definición de competencias y responsabilidades: algunos países han incorporado a su ENL la definición de competencias, responsabilidad y liderazgo a las entidades gubernamentales para la implementación de las recomendaciones elaboradas. Asimismo, en diferentes casos se establece en las ENL un esquema de priorización del plan de acción, junto con indicadores de desempeño para el monitoreo de la implementación del mismo.
» Las ENL se caracterizan por su horizontalidad: se priorizan distintos aspectos dentro del sistema logístico (modalidad de transporte, conectividad, etc.), pero no asignan prioridad de manera explícita a ningún sector por sobre otro (Chile es la excepción; su estrategia logística, actualmente en proceso de elaboración, priorizara tres clusters productivos). » Las ENL adoptan un enfoque moderno de la logística, que supera el enfoque “tradicional” de priorización de proyectos de infraestructura: La inversión en infraestructura de transporte, sumada a la mejora de procedimientos mediante el uso de las tecnologías de información y la creación de unidades especiales, todavía se encuentran presentes en las prioridades estratégicas de los países en desarrollo y avanzados. Sin embargo, se incorporan nuevos elementos, sobre todo aquellos vinculados a la gestión y planificación de la cadena de valor y la generación sistemática de información para el sector a través de la creación unidades especiales (por ejemplo, observatorios logísticos). » Las ENL incluyen, en forma creciente, objetivos de sustentabilidad y equidad regional: estos componentes plantean la necesidad de incorporar prácticas y estándares ambientales más amigables, como así también cuestiones vinculadas al desarrollo regional, asociativismo y desarrollo de pequeñas y medianas empresas, y eficiencia energética. » El sector privado –operadores logísticos, dadores de carga, transportistas y empresas ligadas al sector marítimo- ha participado activamente en la elaboración de las ENL: en varios casos el diseño de la ENL ha sido sumamente inclusivo, incorporan-
RECOMENDACIONES 46. El análisis realizado en este informe ha priorizado cuatro áreas claves y estratégicas que afectan el desempeño del sistema logístico argentino: (i) La logística en el NOA; (ii) el Ferrocarril Belgrano Cargas; (iii) el sistema portuario en la Región Metropolitana de Buenos Aires; y (iv) la organización institucional del sector logístico argentino. La adopción de políticas y acciones tendientes a resolver los problemas identificados en cada una de estas áreas tendrá un importante impacto en los costos logísticos argentinos y por lo tanto en la competitividad de la economía. A continuación se presentan las principales recomendaciones de política correspondientes a cada una de las cuatro áreas, organizadas en una Tabla que evalúa, de modo preliminar, en quien recaería la responsabilidad de implementación, sus impactos esperados, y la complejidad institucional que implican. El listado de prioridades de políticas y acciones no pretende ser exhaustivo ni excluyente, sino una contribución a una agenda para mejorar el desempeño de la logística del país. 47. Ferrocarril Belgrano Cargas: La infraestructura y operación del Belgrano Cargas ha sufrido un marcado deterioro, debido a la inestabilidad en la gestión, la falta de inversiones y a los recientes cambios en las normas que estructuran y regulan el transporte ferroviario. Este informe argumenta que el Belgrano Cargas tiene el potencial para constituirse en el mecanismo más eficiente para reducir los costos logísticos del NOA. El Capítulo 3 presenta un conjunto de estrategias que tienen por objetivo la recuperación y explotación sostenible del
Logística en Argentina
Ferrocarril Belgrano Cargas
Responsabilidad de Implementación Complejidad Impacto Institucional Pública Privada
Objetivos
Proyectos
Asegurar capacidad y confiabilidad adecuada de la infraestructura de transporte en los principales corredores de carga
Mejora de las principales vías de transporte carretero y duplicación de calzada en los principales corredores de carga, siendo prioritarias las Rutas Nacionales 34 y 9.
Armonización de estándares de calidad en los principales pasos de frontera
Generar las condiciones para un funcionamiento eficiente de los pasos fronterizos. Los que presentan mayores problemas son los pasos fronterizos con Bolivia
Promover la eficiencia del transporte
Desarrollo de centros de transferencia intermodal en zonas industriales. Evaluar la factibilidad de promoción de Zonas de Actividades Logísticas
Logística en el NOA
Área de Análisis
Rehabilitación de segmentos prioritarios de la red del Ferrocarril Belgrano Cargas (ver tabla correspondiente al Belgrano Cargas)
Facilitar la modernización de la flota y las inversiones en su ampliación, con apoyo técnico y crediticio para el desarrollo de los transportistas Mejorar la operación del Belgrano Cargas Controlar el cumplimiento de las regulaciones del transporte, y evitar la competencia desleal en el sector. (Ej: control para evitar el exceso de peso por eje) Promover la eficiencia del almacenaje
Diseñar mecanismos para incrementar la inversión en sistemas y equipamiento para reducir costos de almacenaje (autoelevadores, racks, herramientas para optimizar espacios)
Promover la formación de la pequeña y mediana empresa en temas generales de la logística y fomentar el desarrollo de recursos humanos especializados
Dictado de seminarios/cursos de formación de ejecutivos PYME en temas de logística
Prestar un servicio de transporte de carga eficiente y confiable
Elaboración de un Plan de Negocios viable y socialmente conveniente, que establezca metas precisas a alcanzar
Desarrollar cursos terciarios para puestos operativos (Administrativo de depósito, Asistente de Mecánico, Chofer de Camión o autoelevador)
Establecer un modelo de gestión que asegure el cumplimiento efectivo del Plan de Negocios Establecer un marco regulatorio que permita un seguimiento estricto de lo establecido en el Plan de Negocios Garantizar financiamiento público para el esquema de funcionamiento acordado para el Ferrocarril Belgrano
Logística en Argentina
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28
Fortalecimiento institucional del Sistema Logístico Argentino
Terminales de contenedores en el Área Metropolitana
Área de Análisis
Responsabilidad de Implementación Complejidad Impacto Institucional Pública Privada
Objetivos
Proyectos
Definir una estrategia integrada de largo plazo que asegure tráficos eficientes en las terminales de contenedores del AMBA
Elaboración de un Libro Blanco que contenga una estrategia consensuada por los diversos actores involucrados en el sector público y el sector privado Fomentar el establecimiento de servicios logísticos de valor agregado en las áreas cercanas a las terminales de contenedores Resolver problemas de dragado en los canales de acceso a las terminales
Prestar un servicio de transporte de carga eficiente y confiable
Minimo
Establecimiento de un Consejo Logístico Nacional Elaboración de una Estrategia Nacional de Logística
Medio-bajo
Medio
Medio-alto
Belgrano Cargas. Los escenarios construidos en este informe (que son de carácter preliminar y en modo alguno sustitutos de estudios profundos cuya realización es indispensable si desea recuperar el Belgrano Cargas como un modo de transporte eficiente) y la información obtenida en las entrevistas y visitas de campo realizadas en el marco del presente informe, dan cuenta del potencial del Belgrano Cargas para desarrollar una operación de transporte de carga económicamente viable y ambientalmente sostenible. Sin embargo, la transformación necesaria para convertir al Belgrano Cargas en un ferrocarril eficiente y confiable es de una magnitud superlativa. El camino más indicado para transformar el Belgrano Cargas parece ser el de un compromiso explícito, creíble y sostenible en el tiempo del Estado Nacional y de las Provincias que se podrían beneficiar de sus servicios. 48. Resulta necesario iniciar, cuanto antes, el proceso de elaboración de una estrategia para el Belgrano Cargas. Esta estrategia debe incluir, al menos: 1) La definición un plan de negocio, viable y socialmente conveniente, que establezca metas precisas a alcanzar. Ello implica identificar la estrategia para
Alto
ampliar la actividad, estableciendo los productos, areas geográficas y clientes que constituyan la prioridad del sistema. Dicho plan debe apoyarse en un análisis realista del mercado de cargas, analizando no solo la demanda potencial, sino también las condiciones de competencia del ferrocarril con otros modos de transporte. El plan de negocios debe identificar los riesgos para su cumplimiento, y las acciones para mitigarlos. Los planes de inversión, de gestión operativa, de recursos humanos, de comercialización, y las restantes acciones que se propongan, deberían alinearse con la estrategia propuesta. El plan de negocios debería reflejarse en un modelo financiero, que permita estimar los requerimientos de recursos (financieros y de gestión), y en una evaluación económica, que permita verificar la conveniencia social del emprendimiento. 2) Un modelo de gestión que asegure el efectivo cumplimiento del plan de negocios. El marco normativo actual permite que la gestión operativa sea llevada a cabo mediante una concesión, como por parte de las sociedades creadas por la Ley No. 26.352. Si se decide adoptar este procedimiento, deberá asegurarse que dichas sociedades están debidamente preparadas como para dar cumplimiento a la estrategia,
Logística en Argentina
contando con los recursos humanos y la organización necesaria para garantizar una operación eficaz y eficiente del sistema ferroviario. Debe ponerse especial atención en la armonización de los planes de inversión de ADIF y SOF, en gestión comercial y en la organización operativa de los servicios ferroviarios. 3) Monitoreo de las actividades del Ferrocarril Belgrano Cargas a través del marco regulatorio general aplicable a los ferrocarriles en Argentina, haciendo un seguimiento estricto de las metas y compromisos establecidos en en plan de negocios. 4) Garantía de financiamiento público, ya que cualquiera sea el modelo de gestión y el plan de negocios adoptados, seguramente serán necesarios subsidios operativos y de capital hasta que el Ferrocarril Belgrano Cargas obtenga un volumen de actividad que le permita cubrir sus costos operativos. 49. Sistema portuario en la Región Metropolitana de Buenos Aires: Es muy necesario generar la definición de una estrategia integrada para las terminales marítimas de contenedores de la RMBA. Para ello se recomienda que dicha estrategia considere los siguientes aspectos: 1) La planificación de las terminales debería formar parte de una estrategia de uso del suelo, movilidad y desarrollo económico local, incorporando las actividades logísticas asociadas a la actividad portuaria. Debe procurarse organizar actividades logísticas de valor agregado (principalmente Zonas de Actividad Logítica) en forma ordenada alrededor de las terminales, para generar empleo y mejorar la competitividad. Se debe combinar su desarrollo con los planes de uso del suelo y otros instrumentos de promoción de desarrollo del sector privado, orientado a Pymes. 2) Debería resolverse el problema de los dragados de acceso, tanto en las terminales de jurisdicción nacional como provincial. Si bien el dragado de los canales troncales ha sido bien resuelto, el acceso a las terminales ha presentado problemas, tanto en las de jurisdicción nacional como en la provincia de Buenos Aires. Se precisa por lo tanto resolver el financiamiento sostenible del dragado de los accesos portuarios sin comprometer la competitividad de las terminales ni inhibir las inversiones en el sector. 3) Se debe lograr una mayor coordinación entre los planes y regulaciones de jurisdicción nacional y de la provincia de Buenos Aires. Sería conveniente elaborar una
estrategia unificada, no sólo en lo referente a instalaciones portuarias sino a políticas de uso del suelo, movilidad y circulación, desarrollo local, implantación de plataformas logísticas y desarrollo empresarial. Será sumamente importante lograr reducir las asimetrías regulatorias entre Provincia y Nación. La Ciudad de Buenos Aires debería participar del ejercicio de elaboración de una estrategia, aún cuando no tenga jurisdicción sobre la actividad portuaria, porque su rol es clave en la definición de aquellas políticas que deben coordinarse con criterio territorial. Se propone que los actores involucrados desarrollen un programa común, una suerte de “Libro Blanco” que contenga la estrategia consensuada. Una forma posible de llegar a contar con esa estrategia consensuada es convocar un grupo de expertos que realice un ejercicio cuidadoso de planificación participativa, que - partiendo de una evaluación objetiva de la situación actual, las tendencias y las restricciones proponga una visión del sector y formas alternativas de llevarla a cabo, que sean consensuadas y validadas políticamente por parte de la autoridades de las jurisdicciones intervinientes en talleres de trabajo. 50. Fortalecimiento institucional del sistema logístico argentino: Todos los capítulos de este informe tienen un elemento común: la necesidad de diseñar un marco institucional que brinde el contexto adecuado para debatir, proponer, diseñar y monitorear políticas destinadas a incrementar la eficiencia del sistema logístico argentino. La creciente experiencia internacional en creación de instituciones cuya mision especifica es la elaboración de una estrategia logística nacional y la medición de costos logísticos en la economía y en cadenas logísticas de relevancia para la competitividad de la economía brinda a la Argentina la oportunidad de poder construir instituciones efectivas. 51. Se propone la creación de un Consejo Logistico Nacional, un Observatorio Logístico que dependa de aquel, y la elaboración de una Estrategia Logística Nacional. 52. Dada la organización institucional vigente en Argentina, este informe sugiere que el Consejo Logistico Nacional se inserte en los niveles jerárquicos más altos del Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios, o bien directamente en la Secretaría de
Logística en Argentina
29
Transporte dependiente de tal Ministerio. La participación de los actores públicos y privados en el Consejo debería ser amplia. El Consejo Logístico Nacional podría llevar adelante tareas vinculadas a la planificación y supervisión de iniciativas en materia logística, pudiendo tener un rol preponderante en el desarrollo de una Estrategia Nacional Logística. El informe, en el capitulo 5, presenta una propuesta concreta de objetivos, hoja de ruta, funciones y actividades inciales para un Consejo Logistico Argentino.
30
Logística en Argentina
CAPITULO 1
MOTIVACIÓN Y ALCANCE DEL INFORME
1
Motivación y alcance del Informe
53. En el año 2006 el Banco Mundial realizó un informe en el cual se analizó la situación y performance de la logística en Argentina. Aquel informe, titulado “Argentina: El Desafío de Reducir los Costos Logísticos Ante el Crecimiento del Comercio Exterior”, fue el primer estudio del Banco que tuvo por objeto analizar la performance logística del país. Basándose en el objetivo explícito del gobierno de alcanzar los US$60,000 millones de exportaciones para el año 2010, el informe resaltó la necesidad de mejorar sustancialmente la eficiencia de las redes de transporte del país y de un amplio conjunto de servicios logísticos. El informe presentó a los tomadores de decisión opciones de política que deberían adoptarse en el corto y mediano plazo para resolver cuellos de botella en la infraestructura de transporte, mejorar los servicios de transporte, reducir costos logísticos, todas mejoras que se traducirían en una mejora de la competitividad de las exportaciones. 54. El informe del 2006 identificó las principales restricciones a los flujos de comercio, resaltando los riesgos de congestión en nodos críticos que resultarían si las exportaciones crecieran al ritmo proyectado por aquel entonces (ritmo que fue incluso superado entre 2006 y 2008 pero que sufrió una importante merma a partir de la crisis que se inició a fines del 2008). Basán-
dose en proyecciones propias sobre los flujos comerciales, el informe estimó el impacto del crecimiento de las exportaciones sobre los principales corredores del país y sobre la oferta de servicios logísticos. En base a esta información, las principales restricciones que se identificaron en aquel informe fueron: » La congestión en el “hub” de exportación de productos agrícolas alrededor de la ciudad de Rosario: El 58% de los volúmenes totales de exportación parte de los puertos que se ubican al norte y sur de la ciudad de Rosario. Este nodo de comercio es el principal centro de exportación de aceite vegetal del mundo. Como consecuencia del fuerte crecimiento observado en los volúmenes de flujo físico en los últimos años, el puerto y las instalaciones industriales se han expandido y se han realizado mejoras a las vías fluviales navegables, pero no se han hecho cambios a los accesos terrestres a las terminales. La congestión resultante ha tenido un grave impacto sobre los costos de logística, incluyendo una fuerte distorsión en el reparto modal en contra de los ferrocarriles y la generación de considerables externalidades negativas con impacto sobre el medio ambiente urbano y la seguridad vial. » La congestión en el flujo de contenedores alrededor de
Logística en Argentina
la Región Metropolitana de Buenos Aires: Las terminales que comprende el sistema portuario de Buenos Aires representan más del 90% del movimiento de contenedores de la Argentina. El nivel de actividad alcanzó 1,4 millones de TEUs en 2005 mostrando serios signos de congestión debido a la falta de espacio para almacenamiento de contenedores, sitios de atraque y la insuficiencia de dragado para operar buques de gran tamaño. Los problemas no se limitan exclusivamente a la infraestructura: la operación de las terminales para la recepción y entrega de contenedores y la operatoria de la Aduana mostraron deficiencias que se hicieron más evidentes a medida que los niveles de actividad y la congestión se incrementaron. » La participación limitada del ferrocarril en el transporte de cargas: Los ferrocarriles de carga podría hacer una mayor contribución a la competitividad comercial, transportando una mayor proporción del volumen interno de carga general y de contenedores. La participación de los ferrocarriles en el transporte de carga nacional es relativamente baja, del orden de 5% al 8%. Tras el crecimiento de la economía y los flujos de transporte a partir de 2002, su actividad aumentó, aunque no tanto como la dell transporte por camión. » Las demoras que enfrenta el transporte carretero internacional, especialmente en el paso de Cristo Redentor: las demoras evitables en el transporte internacional en las carreteras se deben a razones que van más allá de la infraestructura vial y los controles de frontera. En buena medida se explican por las modalidades de funcionamiento de las empresas de transporte y por el débil desempeño de los organismos oficiales en los pasos fronterizos. » El escaso desarrollo del transporte multimodal: La combinación de modos de transporte y la contratación de distintos modos de transporte por parte de un solo proveedor, prácticas que son adoptadas cada vez con mayor frecuencia en las economías más desarrolladas, han tenido un desarrollo limitado en la Argentina. Los reglamentos son las principales causas que impiden el crecimiento del transporte multimodal en particular las restricciones a la libre circulación de los contenedores, la falta de coordinación en materia de limitación de la responsabilidad de los distintos modos de transporte y la falta de reglamentación de una ley de transporte multimodal,
que se aprobó hace casi una década. La falta de infraestructura para el transbordo de contenedores y la renuencia de algunos de los consignatarios y los transportistas de mercancías para combinar modos también desempeñan un papel importante para la falta de desarrollo del transporte multimodal. 55. Más allá de estas restricciones a los flujos de comercio internacional, el informe del año 2006 también identificó otro problema: los elevados costos logísticos que enfrentan las empresas del noroeste argentino (NOA). El informe del 2006 incluyó una encuesta a empresas dadoras de carga. Aquella encuesta reveló que las empresas ubicadas en el noroeste del país enfrentan costos logísticos que representaron, en promedio y para el 2006, el 16% del valor FOB de los bienes exportados. Dichos costos son casi un 50% más elevados que los costos promedios que se observan en las regiones Centro, Noreste (NEA) y Cuyo. Si bien parte de esta diferencia se explica tanto por las mayores distancias promedio desde el noroeste del país hasta los principales nodos de exportación como por el mix de productos que la región exporta, el desafío es identificar si existen otras variables que explican los mayores costos logísticos que enfrentan las empresas radicadas en el NOA y cuáles políticas pueden ser implementadas para reducir los costos logísticos. 56. Desde la confección de aquel informe y hasta el comienzo de la crisis financiera global en el segundo semestre del 2008, los flujos de comercio de la
Costos logísticos como % del valor FOB de los bienes exportados, por región Centro
12 12,4%
Cuyo
11 11,6%
NEA
11,6% 11
NOA
16 16% 0%
5%
10%
15%
20%
FIGURA 1 Fuente: “Argentina: El Desafío de Reducir los Costos Logísticos Ante el Crecimiento del Comercio Exterior”, Banco Mundial, 2006.
Logística en Argentina
33
Argentina han crecido a tasas incluso superiores a las proyectadas. En este contexto, las restricciones identificadas en el informe del 2006 se convirtieron en verdaderos cuellos de botella para los flujos de comercio del país. Entre el 2005 y el 2008 el valor de las exportaciones argentinas ha crecido a una tasa promedio anual del 19.6%. Ese crecimiento se explica por una expansión promedio anual del 7.4% de las cantidades exportadas y por un alza del 11.7% de los precios de los productos que el país vende al exterior. Por su parte, en ese mismo periodo el valor de las importaciones de
la Argentina ha crecido a un ritmo promedio anual del 26.6%, con los volúmenes expandiéndose a una tasa promedio anual del 19.3% y los precios aumentando un 6.1% por año. 57. Medidas en valor, las exportaciones de Productos Primarios han sido las que han registrado un mayor crecimiento en los últimos años. Entre 2005 y 2008, el valor de las exportaciones de productos primarios mostró un incremento de 107%. De todas formas, cabe resaltar que el principal motor detrás de esta expansión
Tabla 1: Exportaciones e Importaciones - Valores, Precios y Cantidades Exportaciones (variación % anual)
34
Importaciones (variación % anual)
Año
Valores
Precios
Cantidades
Valores
Precios
Cantidades
2005
16,8%
1,8%
14,8%
27,8%
3,8%
23,1%
2006
15,2%
8,6%
6,1%
19,1%
2,4%
16,4%
2007
19,8%
11,6%
7,4%
30,9%
7,6%
21,6%
2008
26,8%
25,0%
1,3%
28,4%
10,7%
16,0%
Fuente: INDEC
Tabla 2: Exportaciones en millones de US$ y variación % 2005-2008 2005
2008
Var. % valor
Var. % precios
Var. % cantidades
Productos Primarios
7.916
16.425
107%
89%
7%
MOA
13.172
24.050
83%
85%
-1%
MOI
11.953
22.209
86%
19%
56%
6.991
7.905
13%
72%
-36%
40.014
70.589
76%
72%
-36%
Combustibles Total Fuente: INDEC
Tabla 3: Importaciones en millones de US$ y variación % 2005-2008 2005
2008
Var. % valor
Var. % precios
Var. % cantidades
Bienes de capital
7.011
12.639
80%
-1%
83%
Bienes intermedios
10.376
20.227
95%
60%
22%
Combustibles y Lubricantes
1.545
4.318
179%
101%
40%
Piezas de Bs. De Capital
4.858
9.960
105%
8%
90%
Bienes de consumo
4.765
10.166
113%
9%
96%
28.687
57.413
100%
21%
65%
Total Fuente: INDEC
Logística en Argentina
ha sido el incremento en los precios internacionales de estos productos: durante este periodo las cantidades exportadas registraron un crecimiento acumulado de tan solo el 7%. Por su parte, las exportaciones de Manufacturas de Origen Industrial (MOI) crecieron un 86% entre 2005 y 2008, impulsadas por un fuerte incremento del 56% en los volúmenes. Finalmente, las Manufacturas de Origen Agropecuario (MOA) registraron una expansión acumulada del 83% en el período 2005-2008, aunque en este caso el crecimiento se debe puramente al alza de los precios, ya que los volúmenes exportados mostraron una contracción del 1%. 58. Por su parte, el principal motor detrás del crecimiento de las importaciones ha sido el rubro Combustibles y Lubricantes. Entre el 2005 y el 2008 dicho rubro ha registrado un crecimiento acumulado de 179%, que se explica por un alza del 101% en los precios y un incremento del 40% en las cantidades. El segundo rubro más dinámico de las importaciones ha sido el de Bienes de Consumo, con un incremento acumulado entre 2005 y 2008 del 113%. Cabe resaltar que este crecimiento ha sido impulsado por el alza en las cantidades (+96% en el período). 59. La crisis financiera global iniciada en la segunda mitad del 2008 afectó los flujos de comercio del país, descomprimiendo algunos de los cuellos de botella que ya comenzaban a aparecer a lo largo de la cadena
logística. Medidas en dólares corrientes, las exportaciones totales de la Argentina en el primer cuatrimestre del 2009 fueron un 21.5% inferiores a las exportaciones del mismo periodo del 2008. Vale destacar que las ventas externas de productos primarios y los combustibles han sido los rubros que más han caído en este periodo, con contracciones del 38% y del 28% respectivamente. Por su parte, las importaciones han registrado una caída más pronunciada y que llegó al 38% durante el mismo periodo. Desagregando por rubros se observa que los dos rubros que más han sufrido las consecuencias de la crisis global han sido las importaciones de Bienes Intermedios (con una caída del 53%) y las importaciones de Bienes de Capital (con una contracción del 43%). 60. Impulsados por las altas tasas de inflación en el país, los costos logísticos internos en Argentina han mostrado un muy fuerte crecimiento durante los últimos años. El índice mensual de costos logísticos que elabora CEDOL registró un alza de más del 20% en los doce meses entre mayo del 2008 y mayo del 2009. Más aun, este mismo índice revela que los costos logísticos en Argentina son hoy en día 463% más altos que los vigentes a fines del 2001. De esta forma, el país presenta actualmente, de acuerdo al índice de CEDOL, costos logísticos medidos en dólares bastante más elevados a los que presentaba en los últimos meses de la Convertibilidad (cuando el tipo de cambio peso/dólar estaba fijado 1 a 1 por ley).
Tabla 4: Exportaciones e Importaciones en millones de US$: Ene-Abr 2008 vs. Ene-Abr 2009 Ene-Abr 2008
Ene-Abr 2009
Var. %
Exportaciones Totales
21580
16951
-0,21
Primarios
5337
3319
-38%
MOA
7136
6595
-8%
MOI
6252
4987
-20%
Combustibles
2852
2050
-28%
Importaciones Totales
17769
11096
-38%
Bienes de capital
4340
2459
-43%
Bienes intermedios
6358
2969
-53%
Combustibles y Lubricantes
741
528
-29%
Piezas de bienes de capital
3083
1955
-37%
Bienes de consumo
3214
2213
-31%
Fuente: INDEC
Logística en Argentina
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Tabla 5: Índice Costos Logísticos CEDOL dic-01
may-08
may-09
may-09 vs may-08
may-09 vs dic-01
Indice de costos logisticos
100,00
465,82
562,90
21%
463%
Indice de costos logisticos s/transporte
100,00
441,46
545,18
23%
445%
Fuente: CEDOL
Tabla 6: Índice de Performance Logística (LPI) (escala de 0 a 5) LPI
36
Aduanas
Infraestructura
Envios Internacionales
Capacidades Logísticas
Traceabilidad
Puntualidad
2010
3,10
2,63
2,75
3,15
3,03
3,15
3,82
2007
2,98
2,65
2,81
2,97
3,00
3,00
3,50
Fuente: Logistics Performance Index, Banco Mundial
61. Tomando como referencia un benchmark internacional que mide el desempeño del sistema logístico, Argentina ha mejorado algunos componentes del sistema logístico. Sin embargo, mucho falta por hacer, especialmente en áreas que requieren la iniciativa y liderazgo del Estado, principalmente aduanas e infraestructura. El Logistics Performace Index que elabora el Banco Mundial muestra que el país ha logrado ciertos avances en algunos de los componentes del sistema logístico. Argentina alcanzó en el 2010 un índice global de performance logística de 3.10 (medido en una escala de 0 a 5), algo superior al índice de 2.98 registrado en el año 2007. En un el contexto internacional y regional, Argentina muestra un leve retroceso ocupando en el 2010 el puesto 48 en el mundo (puesto 45 en el 2007) y el 2do puesto en América Latina (2do puesto en el 2007)10. 62. El sistema logístico argentino enfrenta en el 2010 desafíos importantes (costos logísticos internos en alza gracias a una elevada tasa de inflación y un contexto externo recesivo y con incertidumbre respecto a cuándo y cuánto se recuperará la demanda por los bienes exportables argentinos) que son exógenos y por lo tanto imposibles de controlar. La mejor manera de enfrentar estos desafíos es a través de la implementación de políticas que tengan por objetivo reducir o eliminar las principales restricciones que enfrenta el sistema logístico. En este sentido, la nece-
sidad de adoptar políticas que ayuden a reducir los costos logísticos del país es cada vez más urgente. Con los márgenes operativos cayendo, cada punto porcentual de costos logísticos que se pueda reducir será determinante para que las exportaciones del país no pierdan mercados en el exterior. 63. A partir del diagnóstico realizado en el informe de 2006 y considerando la evolución del sistema logístico argentino al 2010, el objeto de este informe es analizar en detalle dos componentes físicos críticos para el desempeño del sistema logístico argentino - la accesibilidad de la región noroeste (incluyendo una evaluación del Belgrano Cargas) y la estrategia para ampliar la terminal de contenedores marítimos en la región metropolitana de Buenos Aires - y proponer una hoja de ruta para establecer una organización institucional que defina y haga un seguimiento permanente de la agenda logística nacional.
10 Para mayores detalles sobre el ranking de desempeño logistico ver http://info.worldbank.org/etools/tradesurvey/mode1b.asp#ranking.
Logística en Argentina
CAPITULO 2
ANALISIS DE LA LOGÍSTICA DEL NOROESTE ARGENTINO
2
Análisis de la logística del noroeste argentino Identificación de los flujos y sus principales características 64. La Región del Noroeste Argentino (NOA) comprende las provincias de Catamarca, Jujuy, Salta, Tucumán, y Santiago del Estero y cuenta con una superficie de 470,184km2, representando un 12% del territorio Argentino. El producto bruto geográfico regional equivale al 5,6% del PBI nacional. 65. El NOA, conjuntamente con las provincias del sur del país, se caracteriza por grandes distancias que la separan de los principales centros de consumo del país (Tabla 9). Estas distancias, juntamente con la matriz productiva del NOA, hacen que los costos logísticos sean determinantes para la competitividad de la región.
Recursos Naturales y Principales Actividades Económicas 66. La región es rica y diversa en recursos naturales y cuenta con amplias zonas propicias para los cultivos agrícolas y frutícolas. Las principales actividades económicas de la región están fuertemente ligadas a la explotación y elaboración de los recursos primarios. Entre los recursos minerales y energéticos, los principales son: mineral de cobre, gas y petróleo.
La región cuenta con un nivel importante de cultivo de caña de azúcar, tabaco y con una frontera agrícola que se ha expandido fuertemente para el cultivo de soja. Los cítricos cuentan con una significativa ventaja competitiva y gran parte de su producción tiene como destino la exportación. La región cuenta también con una importante riqueza forestal en las áreas de sierras sub-andinas. 67. En el NOA se encuentra el 8% de los establecimientos industriales del país, concentrándose la mayoría de los mismos en Salta y Tucumán. El sector cuenta con dos rasgos característicos: en primer lugar, la gran mayoría de las industrias están dedicadas a la explotación de las materias primas existentes en la zona. En segundo lugar, se dan fuertes contrastes en cuanto a la escala de los establecimientos; por un lado existe un número limitado de empresas grandes, verticalmente integradas, con presencia tradicional en la zona e importantes volúmenes de venta en el mercado interno e incluso externo. Por otro, existen numerosas PYMEs que abastecen el mercado regional de bienes y servicios o cuyas actividades están ligadas a las grandes empresas. La agroindustria encabeza el listado de grandes empresas: los ingenios, las procesadoras y comercializadoras de cítricos y las tabacaleras se encuentran entre las más importantes. Le siguen en relevancia las empresas que
Logística en Argentina
Tabla 7: Superficie de las Provincias del NOA Provincia
Superficie (km2)
Total del país
%
3.761.274
Tabla 8: NOA, Participación en PBG por Provincia Provincia
Participación PBG
Catamarca
0.6%
%
Catamarca
102.602
2.7
Jujuy
0.9%
2.7
Jujuy
53.219
1.4
Santiago del Estero
0.8%
1.4
Salta
155.488
4.1
Salta
1.5%
4.1
Santiago del Estero
136.351
3.6
Tucumán
1.8%
3.6
Tucumán
22.524
0.6
Total sobre PBI Nacional
5.6%
0.6
Total NOA
470.184
12.5
Total NOA
470.184
12.5
Fuente: INDEC e Instituto Geográfico Militar
Fuente: Indec 2004
Tabla 9: Distancias entre Provincias del NOA y Principales Centros de Consumo del País Km Origen/Destino
Jujuy
Salta
Tucumán
Santiago del Estero
Catamarca
Ciudad de Buenos Aires
1160
1625
1310
1150
1150
Santa Fe (Rosario)
1107
1074
767
607
770
Ciudad de Córdoba
930
897
590
430
440
Mendoza
1345
1227
1005
997
773
Fuente: Elaboración propia
Distribución Geográfica de Recursos y Principales Actividades Económicas, NOA
FIGURA 2 Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, Secretaría de Política Económica
Logística en Argentina
39
explotan los recursos minerales e hidrocarburos, ubicadas en Catamarca y Salta respectivamente. También es importante destacar la existencia de un dinámico sector industrial metalmecánico (autopartes y maquinarias) y la creciente relevancia de la vitivinicultura y del turismo. El siguiente mapa presenta la ubicación geográfica de las diferentes actividades que se desarrollan en la región.
68. La estructura de las exportaciones regionales muestra un fuerte sesgo hacia los productos primarios, combustible y energía. Estos rubros explican el 75% de las exportaciones del NOA. La Tabla 10 muestra que las exportaciones totales del NOA en el 2007 alcanzaron los 4,300 millones de dólares (7.2% del total del país), un notable crecimiento respecto a los 1,900 millones realizados en el 2003 (6% del total exportado por Argentina).
Tabla 10: Rubros de Exportación Región del NOA, 2007 Grandes Rubros
US$ millones
%
2.901,2
66,8
Legumbres
183,3
4,2
Cítricos
195,4
4,5
Trigo
95,8
2,2
Maíz
100,3
2,3
Soja
304
7
Tabaco sin elaborar
177
4,1
1.752,9
40,4
Productos Primarios
40
Mineral de cobre y sus concentrados Resto de productos primarios
92,5
2,1
436,2
10
Azúcar de caña en bruto
40,1
0,9
Otros azucares y dulces
Manufacturas de Origen Agropecuario
68,7
1,6
Aceitunas
52
1,2
Jugos de frutas y hortalizas
48
1,1
Pieles y cueros preparados
41,4
1
Resto de MOA
186
4,3
583,4
13,4
88
2
Manufacturas de Origen Industrial Productos químicos inorgánicos Aceites esenciales y resinoides
113,7
2,6
Papel cartón y manufacturas
74,7
1,7
Piedras y metales preciosos
62,7
1,4
Partes y piezas de vehículos y tractores
129,2
3
Resto de MOI
115,2
2,7
Combustible y Energía
422,2
9,7
Naftas
270,1
6,2
Resto de carburantes
22,5
0,5
Gas de petróleo
90,3
2,1
Energía eléctrica TOTAL
39,3
0,9
4.343,1
100
Fuente: Cámara de Comercio Exterior de Salta
Logística en Argentina
Este crecimiento se explica tanto por el crecimiento en el volumen exportado como en los precios. 69. En los párrafos siguientes se presenta una breve sinopsis de las características de los sectores más representativos del NOA, ya sea por su impacto en el empleo o por sus altos volúmenes de producción y exportación. 70. Azúcar. Argentina produce aproximadamente 2,3 millones de toneladas de azúcar por año y el 99,5% de la producción nacional se concentra en el NOA. El 66% de la producción total se origina en Tucumán, y el restante se distribuye entre Jujuy y Salta. Este sector, incluyendo la zafra y los ingenios, emplea a 46.000 personas en la región. El 86% de la producción de azúcar se destina al mercado local y el 14% a la exportación. De las ventas al mercado local, el 60% se destina a consumo industrial, y el 40% restante para consumo interno de azúcar blanco. Este sector se caracteriza por el alto costo de transporte a causa de las grandes distancias entre las áreas de producción y los principales centros de consumo. Los costos de transporte derivados del traslado de materia prima son significativos ya que el movimiento físico alcanza los 20 millones de toneladas anuales de caña de azúcar. 71. Cítricos. La Argentina es el octavo productor mundial de cítricos y primer productor mundial de limón. La producción total de cítricos de Argentina alcanzó 2,5 millones de toneladas en 2005. De la producción total, el 49% es producción de limón, el 29% naranjas, el 16% mandarinas y el 6% pomelos. El desarrollo de los cultivos de citrus en Argentina se extiende en 2 regiones: el NOA que concentra el 65% de la producción nacional, donde se producen naranjas, pomelos y principalmente limones en Tucumán, y el Noreste (NEA), donde predominan los cultivos de naranjas y mandarinas. 72. El 86% de la producción argentina de limón se realiza en Tucumán con un excelente rendimiento por hectárea en términos internacionales. Los principales productos industrializados del limón son aceite esencial, el jugo concentrado, la pulpa congelada y la cáscara deshidratada. La producción argentina cuenta con una sólida ventaja competitiva al ser casi la única alternativa en contraestación (julio-octubre), siendo que en la estación noviembre-julio España concentra la oferta mundial.
73. El sector de cítricos tiene un alto nivel de integración vertical. Más del 80% de la industria produce la materia prima, empaca, comercializa y exporta cítricos frescos. Dado que las industrias se localizan en las cercanías de los lugares de producción, son el consumo interno y la exportación los que explican el grueso de la demanda de transporte, que se focaliza en el modo carretero. Sin embargo, el ferrocarril NCA, en especial desde Tucumán, es utilizado para el traslado de volúmenes importantes de limones exportación hasta los puertos de la provincia de Buenos Aires. 74. Cuando el flete largo es de cabotaje, el grueso del transporte de los cítricos no es refrigerado, básicamente por la época del año en que se realizan las cosechas. En el caso de despachos de exportación por automotor, la totalidad de las cargas se transportan refrigeradas. 75. Este sector se caracteriza por los altos costos de transporte resultantes de la distancia existente entre los centros de producción y los principales puertos utilizados para la exportación. Dado que la cosecha se concentra en la misma época que la cosecha gruesa de granos de exportación (soja, maíz y girasol), el transporte de cítricos enfrenta la restricción de baja disponibilidad de camiones y espacio en los buques. 76. Minería. La producción argentina de minerales verificó un fuerte crecimiento durante los últimos años, si bien su incidencia en el PBI total del país continúa siendo baja (menor al 2%). La producción metalífera se lleva
Destinos de las exportaciones argentinas de azúcar (en %), 2007 Rusia 30,7% Otros 16,3%
Uruguay 4,7%
Chile 17,4%
Egipto 5,7% Tunez 5,7% Iraq 5,8%
EEUU 13,7%
FIGURA 3 Fuente: SAGPyA
Logística en Argentina
41
42
a cabo en Catamarca, Jujuy, San Juan y Santa Cruz. El NOA explica el 42% de la producción minera del país, y dentro de la región Catamarca concentra el 87% de la actividad, con producción orientada al mercado externo. Los yacimientos más importantes son:
rresponde a despachos de minerales metalíferos. Respecto de los costos de transporte, según un estudio reciente de la UIA los mismos representan el 75% del costo total del mineral sin elaboración y el 35% del costo del mineral elaborado.
» Minera la Alumbrera: es la mina más grande de la Argentina. Funciona en Andalgalá, Catamarca. Se encuentra entre los 10 mayores emprendimientos de cobre del mundo y entre los 15 de oro (en el 2006 exportó 190 mil toneladas anuales de concentrados de cobre y 23 mil toneladas de oro). » Salar del Hombre Muerto: Es uno de los yacimientos más grandes de litio del mundo. Se encuentra en plena puna catamarqueña, en el departamento Antofagasta de La Sierra. A raíz del Tratado de Integración Minero Argentino-Chileno (que contempla la “cooperación mutua para la disminución de costos operativos y el aprovechamiento de infraestructura”), cuenta con la facilidad de una salida directa al Océano Pacífico.
78. De acuerdo al Estudio de Logística realizado por el Banco Mundial en 2006, las empresas del sector no enfrentaban mayores inconvenientes a la hora de movilizar estos flujos crecientes. Dada la escala de los emprendimientos mineros, la mayoría de las empresas internaliza todas las actividades logísticas, lo que implicó en muchos casos construir su propia infraestructura de transporte.
77. En el 2006, las exportaciones mineras alcanzaron US$ 2.781 millones de dólares, de los cuales el 90% co-
79. La cadena logística de Minera La Alumbrera presenta un caso interesante, dado que su producción representa cerca del 50% de las exportaciones mineras del país. En una primera fase, al concentrado producido en la mina se le agrega agua para ser transportado a través de un mineraloducto de 316 km. de longitud desde la mina hasta la planta de filtros que la firma posee en Cruz del Norte, provincia de Tucumán. Desde Tucumán,
Tabla 11: Destino de la producción de frutas frescas (% volumen) Industria
Consumo Interno
Exportación en fresco
Limón
70%
4%
26%
Mandarina
22%
59.5%
18%
Naranja
30%
48%
22%
Pomelo
52%
34%
15%
Total
51%
26%
23%
Fuente: Fedecitrus, en base a datos de la producción del 2005
Tabla 12: Exportación de cítricos, volumen por Puerto, 2005 Campana
Buenos Aires
San Pedro
Zarate
Rosario
Total
Limón
188.459
66.711
44.397
18.446
5.424
323.437
Pomelo
20.969
8.348
2.597
1.259
585
33.758
Naranja
56.279
23.834
40.184
7.743
502
128.542
Mandarina
7.090
39.280
12.243
1.770
32
60.415
272.797
138.173
99.421
29.218
6.543
546.152
50%
25%
18%
5%
1%
100%
Total Total %
Fuente: Fedecitrus, en base a datos de la producción del 2005
Logística en Argentina
Exportaciones de minerales por país de destino (en % del total de tons), 2006 Finlandia 6% India 6%
Importancia relativa de las exportaciones de tabaco, 2007 1,6% 3,5%
Tucuman Otros 26% Salta
Corea 7%
30,9% 18,3% 27,0%
Misiones
España 9%
44,4% 35,9%
Jujuy Brasil 10%
Alemania 21%
4,0% 2,6%
Corrientes 0%
Suiza 17%
Importancia del tabaco en exportaciones provinciales Importancia Provincia en exportaciones de tabaco
13,4%
20%
FIGURA 4
40%
60%
80%
100%
FIGURA 5
Fuente: UIA
Fuente: Nobleza Piccardo
43 el producto viaja por el Ferrocarril Nuevo Central Argentino (NCA) hasta las instalaciones portuarias que la empresa posee en Puerto General San Martín, Provincia de Santa Fe. Minera La Alumbrera adquirió el material rodante necesario para transportar el concentrado hasta los puertos de exportación. La Alumbrera posee un contrato de largo plazo con NCA, por el que ésta se ocupa del mantenimiento del material rodante y NCA se ocupa del mantenimiento de la infraestructura física. 80. Tabaco. Las provincias de Misiones, Jujuy y Salta, aportan 90% de la producción nacional. En algunos departamentos de Jujuy y Salta, más de la mitad del empleo deriva de este cultivo, y los pequeños productores representan más del 90% del total de las explotaciones. El tabaco fue el principal producto de exportación de Jujuy en el 2006. Para Misiones y Salta, el tabaco fue el tercer y segundo producto de exportación, respectivamente.
Los Flujos de Carga 81. Las grandes distancias que separan la región del NOA de los puertos y los grandes centros de consumo del país, y el escaso volumen relativo de su producción respecto de la región pampeana, plantean importantes desafíos desde el punto de vista del transporte. Argentina presenta una fuerte centralización de sus actividades económicas: 3 provincias (Córdoba,
Santa Fe, y Buenos Aires) concentran alrededor del 50% del PBI, generan el 68% de las exportaciones nacionales11, cuentan con el 75% de los establecimientos industriales del país (ver Figura 6) y tienen, por tanto, altos niveles de demanda de transporte. Las distancias que separan a los principales polos de producción del NOA de dichas provincias, y el escaso volumen relativo de su producción, ponen a la región en una situación desfavorable respecto de la oferta de transporte, que se manifiesta en escasez de servicios, demoras, y en algunos casos, mayores tarifas. Esta situación se agudiza en la temporada de cosecha, ya que la misma tiene lugar simultáneamente en ambas regiones. Los movimientos de carga más importantes que se originan en el NOA tienen dos destinos principales: los puertos de Rosario y Buenos Aires en el caso de las exportaciones, y los grandes centros de consumo (Buenos Aires, Córdoba y Rosario) para la producción destinada al mercado local. Dado que los destinos se encuentran en la misma zona geográfica, ambos flujos se superponen (ver Figura 6), contribuyendo a la concentración de la carga en el eje norte sur, que se analiza en el próximo párrafo. 82. La estructura productiva regional fuertemente basada en productos primarios y sus derivados, y la ausencia de grandes centros de consumo en la región, resultan en una marcada concentración del transporte de carga en flujos de orientación norte-sur, cuya consecuencia directa es el desbalance en los flujos de
11 Porcentaje correspondiente al promedio de las exportaciones entre 2003 y 2007. Fuente: Indec
Logística en Argentina
44
carga. La gran mayoría de la producción que se origina en el NOA se transporta hacia el sur, a los centros de consumo y puertos de exportación. La importancia relativa de las materias primas y sus derivados en la estructura productiva regional implica que el abastecimiento de insumos a los establecimientos locales es escaso, debilitando posibles flujos sur-norte que pudieran compensar el desbalance. Además, no existen en el NOA grandes centros poblados que requieran flujos importantes (provenientes del sur) de productos para el consumo local. En promedio, sólo el 25% de la carga que viaja de norte a sur tiene retorno directo al NOA, ya sea con insumos o productos terminados para el consumo en la región. El resto de los transportes de retorno intenta minimizar recorridos improductivos alterando los circuitos y desviándose hacia otras ciudades, lo cual resulta en importantes demoras en el trayecto sur-norte. 83. Respecto de los flujos de distribución zonal al interior del NOA, la alta capilaridad y el escaso volumen relativo de cada punto generan complejidades que afectan la eficiencia del transporte intrazona. En efecto, las tres ciudades más pobladas de la región (San Miguel de Tucuman, Salta, y San Salvador de Jujuy,con poblaciones de 527,000, 450,000, y 237,000 respectivamente) están separadas entre sí, en promedio, por distancias de 300km. Luego existen otros centros que pueden considerarse importantes por su población, como San Fernando del Valle de Catamarca, Santiago del Estero, La Banda, Oran y Tartagal. En un tercer nivel se encuentran ciudades y pueblos con menos de 50,000 habitantes. Los centros de consumo están dispersos y distribuidos en un área geográfica de gran dimensión, lo que genera dificultades en el manejo de los flujos intrazonales. Estas complejidades afectan, en primer
Cantidad de Establecimientos Industriales, por Región, 2007
FIGURA 6 Fuente: UIA, 2007
lugar, a los fletes cortos de las grandes empresas que trasladan materia prima a los centros de procesamiento. En segundo lugar, impactan negativamente en los flujos de transporte de las PYMEs que proveen bienes y servicios a las grandes empresas y abastecen el mercado regional. 84. El desbalance estructural de los flujos de carga y la baja densidad y volumen del comercio intra NOA tienen un impacto negativo en las actividades logísticas de las empresas de la región (siendo las PYMEs las más afectadas) que se refleja en altos costos de transporte, e ineficiencias operativas que causan niveles excesivamente elevados de inventarios. La oferta de servicios de transporte es considerada escasa por la mayoría de
Tabla 13: Principales Rutas del Corredor Logístico NOA – Puertos y Centros de Consumo Interno Centros de Consumo Mercado Interno
Jujuy
Salta
Tucumán
Catamarca
Santiago del Estero
Buenos Aires
RN 34, RN 9
RN 34, RN 9
RN 34, RN 9
RN 34, RN 9
RN 34, RN 9
Santa Fe
RN 34, RN 9
RN 34, RN 9
RN 34, RN 9
RN 38, RN 60, RN 9
RN 34, RN 9
Córdoba
RN 34, RN 9
RN 34, RN 9
RN 34, RN 9
RN 38, RN 60
RN 9
Cuyo
RN 34, RN 40
RN 34, RN 40
RN 34, RP 27, 28 y 29, RN 141
RN 34, RP 27, 28 y 29, RN 141
RN 64, RN 38
Fuente: Elaboración propia
Logística en Argentina
Principales destinos domésticos y nodos de exportación de la producción del NOA
FIGURA 7 Fuente: Plan Estrategico Territorial
las empresas radicadas en la región. Esta limitación, sumada a las grandes distancias, a la concentración de los flujos en un único eje y las dificultades del transporte intrazonal, generan fuertes desafíos desde la perspectiva del transporte. Los mismos se pueden resumir en: » Mayores costos. » Ineficiencias operativas: las empresas tienden a acumular inventarios para asegurarse espacios cuando el transporte está disponible. Por su parte, la situación de las PYMEs se ve aún más comprometida por dos motivos; primero, les es más costoso asumir altos costos de inventario que a una empresa de mayor escala. En segundo lugar, generalmente no cuentan con volúmenes de carga importantes y estables durante el año que les permitan asegurar una flota de transporte constante y adaptada a sus necesidades específicas. » Demoras: particularmente en el trayecto sur-norte (retorno), dado que los transportistas alteran sus recorridos a fin de tomar cargas y evitar recorridos improductivos.
Análisis de Cadenas Logísticas de Exportación del NOA 85. Los párrafos a continuación presentan un análisis del componente transporte de las principales cade-
nas logísticas de exportación en la región del NOA. Este análisis tiene como objetivo identificar cuellos de botella en las cadenas consideradas y proponer iniciativas para mejorar la circulación de los flujos de carga. Para la realización del análisis, se tomaron 9 grupos que representan las cargas de exportación más relevantes de la región y se los clasificó según su embalaje (los grupos resultantes se presentan en la Tabla 14). 86. El sector de exportación más importante del NOA son los Graneles Sólidos, tanto en volumen como en valor (ver Figura 8 y Figura 9) que utilizan para su transporte al camión, que supera el 90% de participación en el volumen de carga. Los principales productos de este grupo son los minerales y agro graneles. Estos últimos tienen su origen en centros de producción ubicados principalmente en Santiago del Estero, Tucumán y Salta que son además las provincias con mayor participación en el volumen de exportaciones regional. Los minerales por su parte se originan en Catamarca. Las empresas más grandes que generan graneles sólidos han desarrollado logísticas bastante eficientes, compartiendo ferrocarril y transporte camionero hasta el polo Rosario-San Lorenzo como puerto de salida. La participación del ferrocarril en el transporte de los mismos es, sin embargo, baja, no superando el 10% del volumen de carga. El sector de Contenedores y Cargas Generales representa a cargas del sector de manufacturas de ori-
Logística en Argentina
45
Tabla 14: Productos de exportacion del NOA clasificados por tipo de carga y embalaje Código de Grupo Tipo de Embalaje
46
Tipo de Cargas
Productos Específicos
1
Containers
Agroalimentos no refrigerados
Lácteos, miel, yerba mate, especias, productos de floricultura, tabaco, bebidas, lana, cacao.
2
Containers
Agroalimentos refrigerados
Carne y despojos comestibles, frutas, azucares y productos de confitería, productos de la molinería, harina, almidón
3
Graneles sólidos
Agro Graneles sólidos
Cereales, semillas y oleaginosas, forraje, desperdicios de la industria alimenticia
4
Graneles sólidos
Minerales y graneles Sal, azufre, cal y cemento, abonos, minerales sólidos inorgánicos metalíferos
5
Graneles líquidos
Agrícolas y/o alimentos
Grasas y aceites animales y vegetales, grasas alimenticias
6
Graneles líquidos
Minerales y/o combustibles
Combustibles minerales, aceites minerales y productos de su destilación
7
Ro Ro/ containers
Vehículos, equipos
Vehículos y material para vías férreas, vehículos para transporte terrestre
8
Containers
No alimentos, no peligrosos
Otros
9
Containers
Mercadería peligrosa
Productos químicos orgánicos, y productos diversos de las industrias químicas, pólvora y explosivos
Fuente: Elaboración propia
gen agropecuario principalmente (cargas de la industria de la alimentación y agrícolas) y luego del sector de manufacturas de origen industrial, teniendo en estos sectores mayor relevancia Tucumán, Salta y Jujuy. Le sigue en importancia el sector de los Graneles Líquidos, especialmente petróleos y derivados provenientes de Salta. 87. El predominio del transporte carretero en las exportaciones de graneles sólidos y la coincidencia de las temporadas de cosecha de los principales cultivos de la región generan altos costos de transporte. La totalidad de productos de este sector se exportan a través del sistema portuario de Rosario, donde llegan por camión a través de los corredores que se describen en la Tabla siguiente. Dados el alto volumen y escaso valor agregado de los graneles sólidos, el transporte carretero representa un alto costo como proporción del valor total de la carga. En épocas de cosecha, y dada la coincidencia de temporadas entre los principales cultivos de la re-
gión, las tarifas se incrementan significativamente dado que los productores locales compiten entre sí por espacios en flota limitada de camiones para trasladar su producción. La Tabla 16 presenta, tomando como ejemplo a la Provincia de Tucumán, la concentración de la producción –y la asociada demanda de transporte agrícola. 88. A partir del análisis de campo realizado para este estudio se puede concluir que, a fines de 2008, la tarifa promedio del camión en temporada baja era de 3.5 centavos de dólar la tonelada/kilómetro. Esta tarifa se incrementó, durante la temporada de cosecha de 2007 y 2008 a 4.5-5 centavos. La tarifa del Ferrocarril Belgrano Cargas se ubicó en rangos similares. Si bien no se cuentan con datos precisos, las tarifas del 2009 evidenciaron reducciones de entre un 20 y 30 por ciento, debido a mayor oferta y menor demanda (por caída de la producción y precios). Las Figuras 10 y 11 muestran los valores estimados a lo largo de los principales corredores que llevan a los centros de producción del NOA12.
12 Para el análisis de tarifas se utilizó un tipo de cambio de 1 dólar = 3,5 pesos. Con la disponibilidad de datos se pudo construir el costo de la tarifa por tonelada/km tomando como origen Buenos Aires. El costo del transporte desde el NOA hacia Buenos Aires resultó ser equivalente (la diferencia se encuentra en el tiempo de viaje, que es mayor desde Buenos Aires hacia el NOA).
Logística en Argentina
89. Mejoras en la operación, infraestructura y equipos del Ferrocarril Belgrano Cargas tendrían un fuerte impacto positivo en el flujo de transporte de los graneles sólidos desde el NOA. Dadas las características de los productos en la categoría de graneles sólidos, el ferrocarril presenta importantes ventajas competitivas para su transporte. El Ferrocarril Belgrano actualmente transporta cereal, azúcar, porotos (en contenedor), y cítricos; sin embargo, su uso por parte de las empresas en la región es marginal. El deficiente estado de la infraes-
tructura, la escasez de material tractivo y la ineficiencia de las operaciones han resultado en una constante caída de los tráficos. Sus tarifas son similares o ligeramente inferiores a las de los camiones en temporada baja, y los tiempos de viaje son extensos: un viaje desde Las Lajitas (centro sojero en al este de Salta) hasta Rosario tiene una duración de entre 4 y 6 días, versus 24 o 36 horas si el transporte se realiza por camión. Si bien muchas empresas coinciden en los beneficios que el ferrocarril podría ofrecer a los productores de la región, existe un
Exportaciones NOA – Exportación por tipo de carga en U US$ (2007)
Exportaciones NOA – Exportación por tipo de carga en To Tons (2007)
Vehículos y autopartes 3% Graneles líquidos 12%
Contenedores 19%
Graneles líquidos 16%
Contenedores Reefer 15%
47
Vehículos y autopartes 0% Contenedores 8%
Graneles sólidos 55%
Graneles sólidos 51%
Contenedores Reefer 21%
FIGURA 8 FIGU
FIGURA 9 FIGU
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Tabla 15: Exportaciones del NOA por tipo de carga, medio de transporte, origen, puerto de salida y valor FOB Cargas
Medio de transporte
Tucuman
Jujuy
Salta
Santiago del Estero
Catamarca
Tons
US$ FOB
Puerto de Salida
US$/ Ton
Contenedores Camion no (100%) refrigerados
129.991
119.237
159.933
28.193
12.453
449.807
725.296.416 Buenos Aires
1612
Contenedores Camion refrigerados (90% Ferrocarriles (10%)
516.841
217.660
376.848
11.492
35.881
1.158.722
546.553.488 Buenos Aires
472
Graneles solidos
Camion (70%) Ferrocarriles (30%)
630.761
61.294
681.093
1.057.967
702.659
3.133.774
1.912.148.794 Rosario/ San Lorenzo
610
Graneles liquidos
Camion (100%)
5.098
905.255
13
2.989
913.355
465.888.421 Rosario/ San Lorenzo
510
Vehiculos y autopartes
Camion (100%)
12.243
Total
12.243
1.294.934 398.191 2.123.129
1.097.665
753.982 5.667.901 3.779.203.496
Fuente: elaboración propia con base datos INDEC. Bs As: Buenos Aires. ROS: Rosario. SL: San Lorenzo.
Logística en Argentina
129.316.377 Zarate
10563
Tabla 16: Productos de exportacion del NOA clasificados por tipo de carga y embalaje ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
20,00%
4,00%
1,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
1,00%
4,00% 20,00% 50,00%
Caña de Azucar
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
2,50%
7,50% 20,00% 40,00% 20,00%
7,50%
2,50%
0,00%
Girasol Confiteria
0,00%
1,00% 78,00% 10,00% 10,00%
1,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Limon Eureka
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Limon Genova
0,00%
0,00%
0,00%
9,00% 19,00%
19,00% 19,00% 19,00% 15,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Limon Lisboa
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
14,29% 28,57% 28,57% 28,57%
0,00%
0,00%
0,00%
Maiz
0,00%
0,00%
0,00% 10,00% 19,00%
41,00% 20,00% 10,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Mandarina Clemenules
0,00%
0,00%
0,00%
0,00% 11,20%
22,20% 22,20% 22,20% 22,20%
0,00%
0,00%
0,00%
Mandarina Ellendale
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 16,00%
0,00%
0,00%
Mandarina Okitsu
0,00%
0,00% 14,30% 19,05% 19,05%
19,05% 19,05%
9,50%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Mandarina Satsuma
0,00%
0,00%
4,30% 17,40% 17,40%
17,40% 17,40% 17,40%
8,70%
0,00%
0,00%
0,00%
Naranja Navel Late
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00% 36,40% 36,40% 27,20%
0,00%
0,00%
Naranja Valencia Late
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
9,10% 18,18% 18,18% 18,18% 18,18% 18,18%
Naranja Valencia Seedless
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
3,47%
Naranja Washington Navel
0,00%
0,00%
0,00%
0,00% 17,74%
Palta Hass
0,00%
0,00%
Pasta Lula
0,00%
Palta Torres Palta Promedio
Arandano
48
3,47%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
NOV
DIC
13,79% 13,79% 13,79% 13,79% 13,79% 13,79% 13,79%
13,79% 13,79% 13,79% 13,79% 13,79% 13,79% 13,79% 23,50% 23,50% 23,50% 11,76%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00% 10,52% 21,05%
21,05% 21,05% 21,05%
5,27%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00% 12,00% 22,00%
22,00% 22,00% 22,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
12,00% 16,00% 16,00% 16,00% 16,00% 16,00%
8,00%
0,00%
0,00%
0,00%
7,51% 14,35%
18,35% 19,68% 19,68%
2,67%
0,00%
7,09%
5,33%
5,33%
Papa Semitardia
15,00% 35,00% 15,00% 10,00%
5,00%
2,50%
0,00%
0,00%
0,00%
2,50%
5,00% 10,00%
Papa tardia
15,00% 35,00% 15,00% 10,00%
5,00%
2,50%
0,00%
0,00%
0,00%
2,50%
5,00% 10,00%
Papa Temprana
15,00% 35,00% 15,00% 10,00%
5,00%
2,50%
0,00%
0,00%
0,00%
2,50%
5,00% 10,00%
Pomelo Marsh Seedless
0,00%
0,00%
0,00%
0,00% 10,10%
13,30% 13,30% 13,30% 13,30% 13,30% 13,30% 10,10%
Pomelo Ruby Red
0,00%
0,00%
0,00%
8,82% 11,77%
11,77% 11,77% 11,77% 11,77% 11,77% 11,77%
8,82%
Pomelo Star Ruby
0,00%
0,00%
0,00%
8,82% 11,77%
11,77% 11,77% 11,77% 11,77% 11,77% 11,77%
8,82%
Poroto
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Soja
0,00%
0,00%
4,00% 23,50% 54,50%
18,00%
Sorgo
0,00%
0,00%
0,00% 19,00% 32,00%
Tabaco Burley Trigo
20,00% 60,00% 20,00% 0,00%
0,00%
0,00%
0,00% 100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
19,00% 25,00%
5,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00% 10,00% 53,33% 36,67%
Fuente: Centro Tecnológico de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial, Universidad Tecnológica Nacional. En amarillo se indica el mes con mayor % de cosecha.
Logística en Argentina
NOA, Corredor Vial 1 (Salta/Jujuy-Santa FE-Buenos Aires). En pesos (2008) Ciudad (Origen Destino)
$ por viaje
Ruta KM
Buenos Aires
9
$ por KM
$ por Ton
$ por Ton KM
Origen
Campana
9
70
500
7.14
25
0.36
Zarate
9
87
600
6.90
30
0.34
San Pedro
9
180
800
4.44
40
0.22
San Nicolas
9
245
950
3.88
48
0.19
Villa Constitucion
9
264
950
3.60
48
0.18
Rosario
34
318
1,050
3.30
53
0.17
Rafaela
34
549
1,400
2.55
70
0.13
Santiago del Estero
9
1,031
2,600
2.52
130
0.13
San Miguel de Tucuman
9
1,280
3,100
2.42
155
0.12
Guemes / Salta
34
1,471
3,800
2.58
190
0.13
Perico
66
1,495
3,800
2.54
190
0.13
SAN SALVADOR
66
1,539
3,800
2.47
190
0.12
FIGURA 10 Fuente: elaboración propia
NOA, Corredor Vial 2 (Catamarca -Santa FE-Buenos Aires) En pesos (2008) Ciudad Ruta KM (Origen Destino)
$ por viaje
Buenos Aires
9
Origen
Zarate
9
87
Rosario
9
Cordoba Jesus Maria
$ por KM
$ por Ton
$ por Ton KM
600
6.90
30
0.34
318
1,050
3.30
53
0.17
9
716
1,800
2.51
90
0.13
9
765
1,800
2.35
90
0.12
Dean Funes cruce c.Ruta 157
157
835
2,200
2.63
110
0.13
Catamarca
60
1,153
3,100
2.69
155
0.13
FIGURA 11 Fuente: elaboración propia
Logística en Argentina
49
fuerte escepticismo respecto de la posibilidad de que el mismo logre niveles de flexibilidad y servicio suficientes para atraer mayores cargas sin realizar una reforma profunda del mismo13.
50
90. Las cadenas de productos de mayor valor agregado (mayormente carga containerizada), que se exportan a través del puerto de Buenos Aires, enfrentan dificultades similares a los graneles sólidos. En los casos de la carga containerizada y general, se hacen necesarias infraestructuras logísticas de apoyo como nodos de transbordo, centros de transferencia de cargas multimodales y puertos secos, que logren reducir el roundtrip de más de 2000km promedio que hacen los camiones y que hace ineficiente el acceso a los mercados internaciones de productos del NOA. En la sección final de este capítulo se proponen una serie de acciones para mejorar la logística de carga de contenedores y graneles sólidos.
Características de la oferta, demanda y actores del sector logístico regional 91. Las grandes empresas establecidas en el NOA realizan internamente la totalidad de actividades relacionadas con la logística, incluyendo la planificación, programación, coordinación y supervisión correspondientes. Esto responde a decisiones estratégicas ligadas al peso de la logística en sus estructuras de costos (caso de los commodities), a complejidades propias de sus productos o de sus redes de distribución. Estas empresas cuentan con departamentos de logística especializados y pueden llegar a coordinar hasta 3,000 despachos de camiones por mes en promedio. Muchas de ellas cuentan con flotas de camiones propias, pero también es usual la subcontratación de servicios de transporte punto a punto. Es importante destacar que la pequeña proporción de cargas transportadas por ferrocarril pertenecen en su mayoría a las grandes empresas ya que pueden asegurar los grandes volúmenes de carga que son necesarios para el logro de economías de escala en el uso de este modo. 92. Las PYMEs muestran un menor desarrollo en el manejo de la logística realizando muchas de ellas la
administración del transporte de sus productos. La decisión por parte de las PYMEs de no tercerizar por completo el transporte de sus productos responde a dos factores principales: primero, necesitan establecer redes de transporte que respondan a las necesidades de sus clientes, que usualmente están localizados en zonas de baja frecuencia de viajes e implican trayectos de retorno vacios. En segundo lugar, y dadas las complejidades de la distribución zonal, el transporte realiza otras funciones relacionadas con las actividades de la empresa como la recolección de pedidos y las cobranzas. 93. La oferta de servicios de transporte se concentra en transporte carretero de media, corta y larga distancia, no existiendo una oferta estructurada de espacio de almacenamiento, como tampoco centros públicos de ruptura de carga o almacenamiento temporario. La oferta se concentra entonces en empresas puramente transportistas o “two party logistics” con escaso desarrollo. Esta situación afecta particularmente a las PYMEs, ya que no cuentan con una oferta adecuada de servicios logísticos, y tampoco pueden sumarse fácilmente a los circuitos de los grandes volúmenes que operan las empresas de envergadura dado que no existe el rol intermedio de un operador integral. 94. El desarrollo de centrales de servicios y zonas de actividades logísticas podría tener un impacto positivo en la eficiencia de las operaciones de las PYMEs de la región. Actualmente no existen en el NOA áreas donde se fomente la instalación de depósitos, centros de distribución y bases de transportes. Las grandes empresas cuentan con este tipo de infraestructuras, pero las mismas se encuentran dentro de sus instalaciones y son de uso exclusivo. El acceso a este tipo de áreas es difícil para las PYMEs, ya que implica fuertes inversiones que generalmente no están en condiciones de realizar. La existencia de zonas logísticas fomentaría sinergias (en volumen de carga principalmente) y ahorros en costos que las PYMEs no pueden lograr operando aisladamente. Los parques industriales existentes en la región (ver Tabla 17) pueden representar una oportunidad interesante para la localización de este tipo de instalaciones. Iniciativas de este tipo deberían ser impulsadas por los gobiernos provinciales, a través
13 Ver Capitulo 2 del presente informe en la cual se analiza en detalle la situación actual y perspectivas del Ferrocarril Belgrano Cargas
Logística en Argentina
de acciones coordinadas que permitan maximizar los impactos en la región.
Tabla 17: Superficie de Parques Industriales
95. Las entrevistas realizadas durante la elaboración de este estudio a las empresas del NOA y a las principales cámaras empresarias no han arrojado resultados optimistas respecto a las posibilidades de crear zonas de actividades logísticas en el corto/mediano plazo. Distintas razones fueron mencionadas para apoyar esta conclusión, siendo las más importantes: falta de priorización de la logística en los planes de desarrollo provinciales, desconocimiento de las posibles ganancias de eficiencia y reducción de costos derivados de la instalación de zonas de actividad logística, falta de financiamiento, falta de diálogo y coordinación entre los principales actores del sector.
Provincia
La logística y las pymes en el noa: resultados de encuesta a dadores de carga 96. En esta sección se presentan los resultados de una encuesta especialmente desarrollada para este estudio y distribuida a pequeñas y medianas empresas de la región NOA14. Dicha encuesta se realizó por internet durante el primer semestre del año 2009 y se envió a más de 200 empresas. De las invitaciones enviadas, 35 empresas respondieron el cuestionario. Sin embargo, muchas de estas 35 empresas presentaron respuestas parciales, dejando en blanco algunas de las preguntas. El escaso número de respuestas puede justificarse por distintos motivos, algunos de ellos no mutuamente excluyentes: (i) el correo electrónico no ha resultado ser el método más adecuado para realizar este tipo de encuestas en el NOA; (ii) la logística es un área de escaso desarrollo en las Pyme del NOA y por lo tanto muchas de las preguntas no eran de fácil comprensión; (iii) los requerimientos de información fueron considerados excesivos y (iv) las empresas no perciben que el responder este tipo de encuesta les genere beneficio alguno (la adopción de políticas públicas que mejoren sus posibilidades de crecimiento y sus utilidades). Si bien la representatividad de la encuesta puede ser cuestionable - la información cuantitativa pudiera ser diferente si la muestra hubiera sido significativamente mayor - los resultados son informativos y coinciden con las conclu-
Cantidad de Hectareas
Participacion
Buenos Aires
3675
40%
Entre Rios
712
8%
Mendoza
635
7%
Rio Negro
429
5%
Chubut
406
4%
San Luis
379
4%
Cordoba
344
4%
La Rioja
301
3%
La Pampa
257
3%
Chaco
252
3%
Santa Fe
218
2%
San Juan
95
1%
NOA
720
8%
Salta
357
4%
Santiago del Estero
266
3%
Tucuman
50
1%
Jujuy
47
1%
Catarmaca
0
0%
Fuente: CEP. Centro de Estudios para la Producción (Ministerio de Economía y Producción, Secretaria de Industria Comercio y PyMes)
siones cualitativas obtenidas durante reuniones preparatorias de este estudio realizadas en el NOA. 97. Es importante resaltar que se realizó una encuesta dirigida exclusivamente a las PyMEs del NOA porque: (a) la encuesta de costos logísticos incluida en el informe sobre la logística en Argentina elaborado por el Banco Mundial en el 2006 concluyó que las PyME tienen costos logísticos 30% superiores, en promedio, a las empresas más grandes; (b) las PyME representan una fracción significativa del PIB regional del NOA y (c) se procuró cuantificar la hipótesis que sostiene que, por su ubicación geográfica alejada de los principales centros de exportación y consumo y por el menor desarrollo económico del NOA, las PyME en la región enfrentan serios impedimentos estructurales e institucionales para desarrollar sistemas logísticos eficientes.
14 La encuesta se puede encontrar en el Anexo 2.
Logística en Argentina
51
Provincia donde se localiza la empresa
Facturación anual (en dólares) 80%
60%
70%
50%
60%
40%
50%
30%
40% 30%
20%
20%
10% 0%
10% Salta
Tucuman
Santiago Catamarca del Estero
Jujuy
0% Entre $0 y Entre $2.000.000 Entre $5.000.000 $15.000.000 $2.000.000 y $5.000.000 y $15.000.000 y más
FIGURA 12
FIGURA 13
Fuente: elaboración propia
Fuente: elaboración propia
Características de las Empresas Encuestadas
firmas, el 10% posee una facturación anual de entre US$2 y US$5 millones y el 16% factura anualmente entre US$5y US$15 millones. Finalmente, solamente una de las firmas que respondieron posee una facturación anual superior a los US$15 millones. Más del 70% de las firmas tienen menos de 50 empleados fijos. Al mismo tiempo, menos del 20% de las firmas tienen entre 50 y 200 empleados fijos, mientras que tan solo el 9% de las respuestas corresponden a firmas con 200 empleados fijos o más. Por último, casi la totalidad de las firmas maneja cargas en concepto de producto terminado inferior a las 2000 toneladas anuales.
52
98. La mayor parte de las empresas que respondieron la encuesta están radicadas en la provincia de Salta. De hecho, más del 50% de las respuestas corresponden empresas de localizadas en esa provincia. También respondieron la encuesta por internet empresas radicadas en las provincias de Tucumán (el 29% del total de respuestas), Santiago del Estero (9%), Catamarca (6%) y Jujuy (3%). 99. En términos de facturación, empleo y carga manejada, se puede apreciar que las empresas que respondieron el cuestionario se enmarcan en la definición de empresa PyME utilizada en Argentina. De acuerdo a la definición establecida por la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional de la Nación, una empresa es considerada PyME si su facturación es menor a cierto monto que varía por sector15. Estos montos de facturación anual son: sector agropecuario (18.2 millones de pesos), minería e industria (60 millones de pesos), comercio (88.8 millones de pesos), servicios (22.4 millones de pesos) y construcción (24 millones de pesos)16. El 70% de las respuestas corresponden a firmas que tienen una facturación anual inferior a los dos millones de dólares. Del resto de las
Carga y Destinos 100. El destino de venta local más común entre las firmas que respondieron el cuestionario es el NOA. De hecho, casi el 80% de las firmas vende sus productos en dicha región. Los otros destinos internos más comunes son Buenos Aires y la región Centro, en los cuales más del 30% de las firmas encuestadas vende sus productos. Finalmente, el destino menos común es la región NEA. 101. En relación a los destinos internacionales, los países limítrofes aparecen como los más comunes. Del universo de firmas encuestadas que exportan, el
15 Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional, Disposición 147/06. 16 En dólares estadounidenses, al tipo de cambio promedio de mayo de 2009, los valores son: sector agropecuario (4.85 millones), minería e industria (16 millones), comercio (23.7 millones), servicios (5.97 millones) y construcción (6.4 millones)
Logística en Argentina
Cantidad de Empleados Fijos
Destinos de Venta Local
80%
80%
70%
70%
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
0% 0-50
50-200
200 y más
NOA
FIGURA 14
Buenos Centro Aires
Cuyo Patagonia Litoral
NEA
FIGURA 15
Fuente: elaboración propia
Fuente: elaboración propia
53 60% vende su producción en Chile y Brasil, mientras que el 40% realiza exportaciones a Paraguay, Bolivia u otros países latinoamericanos. Los puntos de salida más utilizados por las firmas son Paso de los Libres y Cristo Redentor. 102. Dada su ubicación geográfica alejada de los principales puertos de salida, pasos carreteros y de los grandes centros de consumo locales, los tiempos de transporte que enfrentan las firmas del NOA son elevados, aunque no significativamente más altos que otras regiones argentinas alejadas de los puertos. La mayoría de las empresas respondientes indicó que los tiempos de transporte de un envío tipo desde planta hasta los puertos de salida o pasos fronterizos toma, al menos, 24 horas. El tiempo insumido para el transporte de un envío tipo no resulta muy distinto al de otras regiones del país, salvo las de aquellas próximas a los puertos que, de acuerdo a lo esperado, presentan tiempos de transporte mucho menores. 103. El camión es el medio de transporte más utilizado por las firmas de la región NOA para llegar al mercado interno o al puerto. Poco más del 90% de las firmas encuestadas utiliza el camión como medio de transporte. Por su parte, la utilización del ferrocarril es sumamente baja, ya que menos del 10% de las firmas hacen uso del mismo. Dado la relativamente elevada representación de empresas de Salta en la muestra comparada con las de Tucumán la respuesta no sor-
prende. La única opción de ferrocarril (sin transbordos) para las empresas salteñas es el ferrocarril Belgrano, que está muy orientado al transporte de graneles. La información obtenida con esta encuesta muestra que las PyMEs producen bienes de relativamente alta relación valor/peso, por lo cual el transporte por ferrocarril no es una opción factible.
Logística: Administración Interna, Costos y Percepción del Contexto institucional 104. Las respuestas al cuestionario muestran que las firmas del NOA no parecen tener un grado avanzado de sofisticación en materia de organización y desarrollo de la logística. Más del 90% de las firmas respondientes declararon no poseer un departamento de logística. En este mismo sentido, cabe resaltar que en la totalidad de las firmas encuestadas las tareas relacionadas a la logística son manejadas por personal que desempeña también otras funciones dentro de la firma. Este resultado no es privativo de la PyME del NOA, siendo generalizado en todo el país. Las explicaciones son varias, incluyendo la pequeña escala que no genera incentivos a la especialización exclusive del personal en actividades logísticas o bien a factores culturales y de disponibilidad de información. 105. De hecho, muy pocas empresas respondieron en su totalidad las preguntas del cuestionario que refie-
Logística en Argentina
Destinos de Venta Internacional
Nodo de Salida Exportaciones
20%
0%
10% Asia
10% Europa
30%
USA
20%
Uruguay
40%
Otros
50%
30%
Otros Latam
40%
Bolivia
60%
Paraguay
50%
Brasil
70%
Chile
60%
FIGURA 16
0%
Paso de Cristo Buenos Zárate Rosario Jama Clorinda los Libres Redentor Aires
FIGURA 17
Fuente: elaboración propia
Fuente: elaboración propia
ren específicamente a la administración interna de la logística. Este bajo porcentaje de respuestas parece indicar que muchas firmas no cuentan con información básica sobre su propia operatoria logística, o, tal vez desconocen los desarrollos evidenciados en materia logística en los últimos años en Argentina.
a la logística; tampoco pareciera que las instituciones empresariales contribuyan a que los miembros mejoren la eficiencia de sus sistemas logísticos. De las firmas que respondieron la encuesta, casi el 91% considera que no existe diálogo fluido entre el sector privado y el sector público relacionado a temas que inciden en los costos logísticos de las empresas. De las misma forma, el 90% de las firmas considera que no existen instancias de diálogo (cámaras empresariales, fundaciones, etc.) que articulen en forma efectiva el dialogo sobre temas logísticos entre los diferentes actores relevantes.
54
106. El bajo nivel de sofisticación en relación a la administración logística también puede percibirse al analizar las respuestas a las preguntas sobre costos logísticos. El 67% de las firmas encuestadas no discrimina los gastos administrativos sobre las ventas, mientras que el 80% no lleva un registro del costo de transporte sobre ventas. Más aún, la totalidad de las empresas que enviaron respuestas declara no llevar un registro de los costos de inventario como porcentaje de las ventas. Finalmente, ninguna de las firmas que exportan cuenta con un registro de los costos asociados a las operaciones de exportación (despachantes de aduana, consolidación, tarifas portuarias, etc.) como porcentaje del precio por unidad (o monto total) de las ventas al exterior. Estos resultados de la encuesta muestran claramente la poca información disponible sobre la logística. 107. La encuesta permite obtener mensajes importantes respecto a la debilidad institucional en relación a la logística en el NOA. Las empresas han indicado que no existe diálogo entre el sector privado y los diferentes niveles de gobierno en relación
108. Los altos costos de los servicios son el principal obstáculo que las PyME del NOA perciben en relación a temas de logística. Los otros dos obstáculos que las firmas mencionaron con mayor frecuencia son el nivel de infraestructura en general y la falta de alternativas de transporte (un factor que se hace notar especialmente en tiempos de cosecha). En lo relacionado específicamente al transporte carretero, los altos costos son también el principal obstáculo que perciben las firmas en relación a la logística, seguido por las deficiencias en la infraestructura vial y la limitada oferta de servicios. Finalmente, en lo que respecta al transporte ferroviario, los principales obstáculos identificados por las firmas fueron las deficiencias en la infraestructura, las deficiencias en la organización y gestión de los operadores ferroviarios y la falta de flexibilidad respecto al transporte carretero.
Logística en Argentina
¿Qué obstáculos percibe respecto de los temas de logística en el NOA?
¿Qué obstáculos percibe respecto al transporte carretero en el NOA? (puede marcar más de uno)
Excesivo tiempo de tránsito
Robos, inseguridad
Falta de capacitación adecuada de los recursos humanos
Excesivo tiempo de tránsito a destino
Falta de presencia de operadores logísticos en la región
Problemas de oferta de servicios de transporte durante épocas de cosecha
Falta de alternativas de transporte, especialmente en tiempos de cosecha
Limitada oferta de servicios de transporte
Infraestructura en general
Deficiencias en la infraestructura vial
Altos costos de los servicios relacionados con la logística
Altos costos de los servicios de transporte carretero en el NOA
0%
20%
40%
60%
80%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
FIGURA 18
FIGURA 19
Fuente: elaboración propia
Fuente: elaboración propia
55
Conclusiones de la encuesta 109. La encuesta muestra que la logística es un área que se encuentra muy poco desarrollada en las PyMEs de la región del NOA. Las respuestas a las preguntas referidas a la organización logística interna dejan al descubierto el muy bajo nivel de desarrollo que presentan las firmas en este ámbito. De hecho, la mayoría de las PyMEs encuestadas carece de registros tan básicos en lo referido a la logística como son los costos de inventario o los costos asociados a sus operaciones de exportación. 110. Los resultados de la encuesta revelan que la logística es un área muy poco explotada por las PyMEs del NOA. De esta forma, y dadas las sustanciales ganancias de productividad y de rentabilidad asociadas con una mejora del manejo logístico desde niveles tan bajos, parecería oportuno la creación de un foro o cámara que ofrezca cursos de capacitación en temas relacionados a la logística.
RECOMENDACIONES
¿Qué obstáculos percibe respecto al transporte ferroviario? Costo Elevados tiempos de transporte comparados on el camión Falta de flexibilidad versus transporte carretero Deficiencias en la organización y gestión de los operadores ferroviarios Deficiencias en la infraestructura ferroviaria
0%
20%
40%
60%
80%
FIGURA 20 Fuente: elaboración propia
proyectos recaerían de modo natural en agencias públicas para su ejecución, fortalecer el diálogo públicoprivado para el análisis de los desafíos asociados a la logística se presenta como una condición fundamental soluciones eficientes a los mismos, y sostenibles en el largo plazo.
111. Dadas las problemáticas asociadas a la logística de cargas en el Noroeste argentino descriptas en este capítulo, la Tabla a continuación presenta una serie de objetivos y proyectos asociados, que podrían contribuir en gran medida a mitigarlas. Si bien algunos de estos
Logística en Argentina
OBJETIVO
PROYECTOS
Asegurar capacidad y confiabilidad adecuada de la infraestructura de transporte en los principales corredores de carga
Mejorar la calidad de los servicios en los principales nodos de comercio
Mejora de las principales vías de transporte carretero y duplicación de calzada en los principales corredores de carga, siendo prioritarias las Rutas Nacionales 34 y 9. Rehabilitación de segmentos prioritarios de la red del del Ferrocarril Belgrano Cargas (ver tabla correspondiente al Belgrano Cargas) Generar las condiciones para un funcionamiento eficiente de los pasos fronterizos con Bolivia Desarrollo de centros de transferencia intermodal en zonas industriales. Evaluar la factibilidad de promoción de Zonas de Actividades Logísticas. Facilitar la modernización de la flota y las inversiones en su ampliación, con apoyo técnico y crediticio para el desarrollo de los transportistas
Promover la eficiencia del transporte
Mejorar la operación del Belgrano Cargas
56
Controlar el cumplimiento de las regulaciones del transporte, y evitar la competencia desleal en el sector. (Ej: control para evitar el exceso de peso por eje) Promover la eficiencia del almacenaje
Diseñar mecanismos para incrementar la inversión en sistemas y equipamiento para reducir costos de almacenaje (autoelevadores, racks, herramientas para optimizar espacios).
Garantizar la seguridad del transporte de mercancías
Agilizar el proceso de denuncia y detección de ilícitos (crear un 911 para delitos a las cargas). Generar en los puestos de peaje la obligación del control de tarjeta RUTA
Promover la formación de la pequeña y mediana empresa en temas generales de la logística y fomentar el desarrollo de recursos humanos especializados
Dictado de seminarios/cursos de formación de ejecutivos PYME en temas de logística Desarrollar cursos terciarios para puestos operativos (Administrativo de depósito, Asistente de Mecánico , Chofer de Camión o autoelevador )
Logística en Argentina
CAPITULO 3
EL FERROCARRIL BELGRANO: CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DEL NOA
3
Clave para la competitividad del noa Evolución histórica 112. Una de las restricciones identificadas por el informe de logística en Argentina que el Banco Mundial realizó en 2006 es la baja participación del ferrocarril como medio de transporte de cargas. La deficiente operación de la red del ferrocarril Belgrano es causa principal detrás de esta escasa participación. Durante los últimos veinte años la carga transportada por esa red de trocha métrica – cuya traza se presenta en el mapa de la Figura 21- ha mostrado una tendencia fuertemente declinante. Hacia fines de la década del ochenta trasladaba alrededor de 4 millones de toneladas, que representaba más del 25% del total de carga ferroviaria en el país. Pero tras años de desinversión y cambios constantes en su gestión operativa, durante el 2008 las cargas transportadas por el ferrocarril Belgrano fueron de sólo 0,9 millones de toneladas, menos del 4% del total de carga ferroviaria del país. (Figura 22). 113. El constante cambio en la gestión que ha sufrido esa red constituye una de las principales razones detrás de la declinación del nivel de actividad del ferrocarril Belgrano. A partir del proceso de incorporación de capital privado en las empresas de infraestructura que comienza en la Argentina en el año 1989 con la Ley de Reforma del Estado, en 1992 el Gobierno llamó
a licitación para la concesión integral sin subsidio de la red del F.C. Belgrano (ya escindidos los ramales suburbanos) para su explotación como ferrocarril de carga. Sin embargo, como consecuencia de la declinación del tráfico, de los graves problemas de infraestructura, del mal estado de su parque tractivo y de lo extenso de la red a concesionar, no se presentó ningún oferente. Ante la imposibilidad de concesionar el ferrocarril, las autoridades decidieron en agosto de 1993 la creación de la empresa pública Belgrano Cargas S.A., escindiendo la red de Ferrocarriles Argentinos, para que tome a su cargo de la prestación del servicio de transporte ferroviario de cargas en forma transitoria, hasta tanto se proceda a su transferencia al sector privado. Se asignaron fondos para rehabilitar la red básica, logrando una modesta recuperación del tráfico, que en 1994 había llegado a un (hasta entonces) mínimo histórico. 114. Tras ese primer intento de concesión fallido, el ferrocarril Belgrano Cargas pasó por diversas modalidades de gestión, comenzando por una concesión directa al sindicato de trabajadores con apoyo financiero Estatal, cuyo trámite administrativo fue inusualmente prolongado. En julio de 1997 el gobierno le otorga la concesión de la red bajo la forma de adjudicación directa al principal sindicato de trabajadores ferroviarios, la Unión Ferroviaria, cuyas condiciones (que incluyen
Logística en Argentina
un aporte gubernamental de US$ 50 millones por años durante cinco años) se aprueban en octubre de 1998, y la concesión se hace efectiva en Septiembre de 1999. De este modo, diez años después del inicio del proceso de reestructuración ferroviaria se formaliza una solución (que en el momento se planteaba como definitiva) para toda la red de trocha angosta de la ex Ferrocarriles Argentinos, reconociendo la necesidad de un subsidio para su recuperación inicial. Aunque por la forma de contratación (directa), por la nula experiencia del concesionario en la gestión y por la falta de metas y objetivos fijados por el Estado, las perspectivas de este emprendimiento eran inciertas, las condiciones exógenas conspiraron contra un eventual éxito: el mismo año de la firma del contrato (1999) y los subsiguientes fueron de aguda recesión y restricciones presupuestarias del Estado, lo que impidió el cumplimiento de asignación de los fondos comprometidos, dejando al Belgrano Cargas en una situación crítica.
de sus gobiernos y de sectores de interés que pudieran influir a través de ellos. En Agosto de 2004 se aprueba un pliego para la presentación de ofertas y suscripción de acciones, proceso que se posterga varias veces. A pesar de haber varios interesados, las ofertas recibidas no se ajustaron a pliego, y en Octubre de 2005 se declara desierto el llamado a licitación. Las principales causas de este fracaso probablemente hayan sido la imposibilidad de requerir subsidios, el esquema de gobierno propuesto y algunas falencias en la información básica (fundamentalmente la determinación del nivel y composición de la deuda de Belgrano Cargas S.A.)
115. La crisis económica e institucional de finales de 2001 puso en crisis todo el sistema ferroviario, pero el F.C. Belgrano recibió un tratamiento diferente al de las restantes concesiones. Las concesiones de transporte ferroviario de pasajeros en el Area Metropolitana de Buenos Aires fueron declaradas en estado de emergencia, y – junto con las concesiones de redes ferroviarias de cargas – fueron sujetas a un proceso de renegociación. El FC Belgrano no fue incluido en ninguna de estas variantes, y aunque su situación ameritaba una declaratoria de emergencia y/o una renegociación del contrato vigente, la concesión persistió en una suerte de “vacío”, con dificultades financieras y sin ningún marco institucional de tratamiento
La Red del Ferrocarril Belgrano Cargas
117. Tras ese fracaso, el Gobierno declaró la emergencia del F.C. Belgrano, admitió la necesidad de aportar recursos públicos para su rehabilitación y explotación, y la posibilidad de contratar el gerenciamiento de la empresa, lo que finalmente fue llevado a cabo con un
116. En 2004 se realizaron modificaciones estatutarias a la sociedad, en un nuevo intento por incorporar capital privado, que – tras casi dos años de gestiones - no tuvo éxito. Se modifica la composición accionaria de la empresa, de manera de permitir el ingreso de inversores privados con participación mayoritaria, y se crea un consejo consultivo en el que participan las Provincias por las que se extiende la traza de la red. Pero el esquema de gobierno resultante era tal que el potencial accionista privado, aún cuando tuviera a su cargo las inversiones, para tomar decisiones relevantes necesitaría la anuencia de la organización sindical. El Consejo Consultivo aportaría los requerimientos provinciales,
Logística en Argentina
FIGURA 21
59
Evolución del tráfico del ferrocarril Belgrano (en millones de tons) 6
Ferrocarriles Argentinos
5 4
F.C: Belgrano Cargas
3
Concesión Sindicato
Sociedad Operadora de Emergencia
2 1
Millones de Toneladas
1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
0
FIGURA 22 60 conjunto de firmas nacionales, una firma China y tres organizaciones sindicales. En Abril de 2006, en el marco de un ambicioso plan de inversiones para revitalizar los servicios ferroviarios de cargas establecido a fines de 200517, se declara en emergencia el FC Belgrano por un plazo (prorrogable) de seis meses, y se reconoce la necesidad de aportes Estatales para viabilizar su explotación e incrementar su nivel de actividad18. Se dispone también la posibilidad de otorgar subsidios no reintegrables con cargo a rendición futura, y se abre la posibilidad de contratar el gerenciamiento de la empresa. Ante las presentaciones y demostraciones de interés que habían realizado varios grupos empresarios y el entidades gremiales desde fines de 2005, la Secretaría de Transporte coordina la conformación de un grupo denominado Sociedad Operadora de Emergencia S.A. (SOE), integrado por tres empresas nacionales (Macri, Roggio, EMEPA), una firma de capitales Chinos, el sindicato de Camioneros y los sindicatos ferroviarios Unión Ferroviaria y La Fraternidad. En Junio de 2006 se firma un contrato entre el Estado, el FC Belgrano Cargas y la SOE, por la que ésta actúa como mandataria del Estado Nacional recibiendo un monto mensual para gastos. Parte de esos gastos se pueden tramitar por concurso privado, bajo la denominación genérica de “obras de mantenimiento diferido”. 118. En marzo de 2008 se produjo un profundo cambio institucional: el Gobierno promulga la Ley de Reor-
denamiento de la Actividad Ferroviaria, por la cual se crean dos empresas bajo la forma de Sociedades del Estado. Mediante la Ley 26.352, promulgada en marzo de 2008, Argentina adoptó un sistema de separación vertical de su sistema ferroviario, generando dos empresas públicas para la gestión separada de la infraestructura y la operación. La primera de estas empresas, Administración de Infraestructuras Ferroviarias (ADIF), “ …tendrá a su cargo la administración de la infraestructura ferroviaria actual, la que se construya en el futuro, su mantenimiento y la gestión de los sistemas de control de circulación de trenes”. La segunda empresa, Operadora Ferroviaria (SOF), “… tendrá a su cargo la prestación de los servicios de transporte ferroviario tanto de cargas como de pasajeros que le sean asignados, incluyendo el mantenimiento del material rodante.” 19 La ley puntualiza también las competencias del Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios y, dentro de éstas, las que debe encomendar a la Comisión Nacional de Regulación del Transporte (CNRT) o el organismo que la reemplace. Al primero le caben las misiones de planificación estratégica, regulación del sistema, la “continuación” de los contratos pendientes (concesiones) y se prevé la creación de Unidades Administrativas regionales. La CNRT mantendría las funciones de fiscalización y control de las empresas a cuyo cargo se encuentre la prestación de servicios ferroviarios, así como acciones en materia de seguridad ferroviaria y recopilación de información.
17 Decreto 1683/05 18 Decreto 446/06 19 Ley 26.352, promulgada en marzo de 2008
Logística en Argentina
119. De acuerdo con el nuevo ordenamiento institucional, el F.C. Belgrano debería pasar a ser gestionado por las nuevas sociedades ferroviarias estatales; sin embargo, estas sociedades se encuentran aún en proceso de organización, y la gestión sigue a cargo de la Sociedad Operadora de Emergencia. La condición de la transferencia de la gestión es la extinción del contrato de concesión en el que se desempeña la SOE. A la fecha de elaboración de este informe (fines de 2009) la operación del ferrocarril Belgrano ha continuado a cargo de la SOE, mientras la Sociedad Operadora estatal (SOF) encuentra dificultades en organizar la gestión operativa del sistema. Presumiblemente, la SOE continuará a cargo de la gestión al menos durante la primera mitad del 2010. 120. Tras el repaso de casi 20 años de gestión del ferrocarril Belgrano, en los que los resultados han sido nada destacables, cabe realizar las siguientes reflexiones sobre las causas: (i) Inestabilidad permanente en la gestión de la red: en ese lapso el ferrocarril Belgrano pasó por diversas formas de gestión, que deben enfrentar una compleja red de más de 7.000 km, con decenas de estaciones, miles de vagones y varios talleres, todo ello en estado crítico y con muy importantes necesidades de inversión. La red del Belgrano ha sido parte de la empresa pública ferroviaria, una empresa pública ad hoc, una concesión otorgada en forma directa al sindicato de trabajadores, una concesión que ha tercerizado su gestión a una operadora transitoria, y se dispone a ser incorporada en un nuevo esquema a de gestión pública con separación vertical. (ii) Complejidad en la instrumentación de los cambios. Cada uno de los cambios de modelo mencionados tuvo como mínimo un año de procesamiento institucional: al poco tiempo asignado a cada tipo de gestión hay que restarle el lapso entre la disposición normativa y la concreción de los cambios. (iii) Falta de claridad respecto al modelo de gestión: A los cambios permanentes y complejos deben sumarse los intentos fallidos de concesión al sector privado en los mismos términos que las otras redes de carga en 1992, y de venta del paquete accionario mayoritario al sector privado en 2005. También habría que computar como un fracaso la no inclusión de esta empresa en el proceso de readecuación de contra-
tos iniciado a partir de la declaración de Emergencia Económica en 2002. De esta manera, el proceso por el que ha pasado el Belgrano Cargas parecería indicar que el Estado no ha tenido un conocimiento institucional y una postura fundada respecto a si considerar a este ferrocarril como un emprendimiento comercial, como un instrumento de fomento, o como un remanente desactualizado del sistema de transporte que conviniera desactivar. (iv) Ausencia de objetivos y metas: En los sucesivos contratos ha habido una llamativa ausencia de especificaciones respecto a objetivos en materia de transporte (como áreas y tráficos a servir), de metas en cuanto a tonelajes, niveles tarifarios, calidad del servicio, etc. En este contexto, resulta virtualmente imposible medir institucionalmente el éxito o fracaso de lo actuado, ya que no hay parámetros para hacerlo.
Comparación con otros ferrocarriles 121. Una forma de apreciar el desempeño del Belgrano Cargas es a través de una comparación con otros ferrocarriles de carga, tanto nacionales como regionales. Los ferrocarriles de carga elegidos para llevar adelante esta comparación (que se presenta en la Tabla 18) son los argentinos Ferroexpreso Pampeano (FEPSA), Nuevo Central Argentino (NCA), Ferrosur Roca (FERROSUR), América Latina Logística Central (ALL CENTRAL) y América Latina Logística Mesopotámica (ALL MESO) y los regionales Ferrovías Centro Atlántico (FCA, de Brasil), Ferrocarril del Pacífico S.A. (FEPASA, de Chile), Ferrocarril Oriental (de Bolivia), Ferrovías Central Andina (de Perú) y Administración de ferrocarriles del Estado (AFE, de Uruguay). 122. En una primera aproximación se observa que, siendo el Belgrano Cargas el segundo ferrocarril de la muestra en términos de longitud de red en operaciones, es el que menor tráfico registra. Es evidente que esta realidad es el resultado de la situación crítica que presenta actualmente este ferrocarril. Este hecho se ve corroborado por el conjunto de indicadores que se presenta a continuación, y que se encuentran resumidos en la Tabla 19: » Producción en toneladas-kilómetro: Cabe resaltar respecto a este ítem que el FC Belgrano Cargas se
Logística en Argentina
61
Tabla 18: Sistemas ferroviarios que se comparan con el FC Belgrano Cargas FERROCARRIL
PAIS
LONGITUD DE RED OPERATIVA (km)
TONELADAS TRANSPORTADAS (Miles de ton/año)
Ferroexpreso Pampeano (FEPSA)
Argentina
3.839
4.120
Nuevo Central Argentino (NCA)
Argentina
3.524
8.595
Ferrosur Roca (FERROSUR)
Argentina
2.359
5.519
América Latina Logística Central (ALL CENTRAL)
Argentina
4.268
4.364
América Latina Logística Mesopotámica (ALL MESO)
Argentina
2.028
1.571
BELGRANO CARGAS (FCBC)
Argentina
5.053
936
Ferrovías Centro Atlántico (FCA)
Brasil
8.000
27.577
Ferrocarril del Pacífico S.A. (FEPASA)
Chile
1.729
7.830
Bolivia
1.244
1.348
Perú
500
1.616
Uruguay
1.641
1.319
Ferrocarril Oriental Ferrovías Central Andina
62
Administración de ferrocarriles del Estado (AFE)
Fuente: Elaboración propia en base a Kohon, Jorge (2007), CNRT, Anuario FERROCAMARA y consultas para este estudio
Tabla 19: Indicadores comparados para sistemas ferroviarios y el FC Belgrano Cargas FERROCARRIL
TON - KM (millones)
DISTANCIA MEDIA (km)
TON - KM TON - KM por TON - KM por km locomotora por vagón de línea en servicio en servicio (miles) (millones) (miles)
TON - KM por agente (miles) (1)
Ferroexpreso Pampeano
1.754
426
457
34
787
2.964
Nuevo Central Argentino
4.257
495
1.208
47
1.024
2.240
Ferrosur Roca
2.076
376
880
47
931
2.964
América Latina Logística Central
3.140
719
736
35
808
2.964
América Latina Logística Mesopotámica
906
577
447
27
549
2.964
BELGRANO CARGAS
828
885
164
28
343
501
Ferrovías Centro Atlántico
10.700
388
1.338
20
943
2.230
Ferrocarril del Pacífico
1.378
176
797
20
641
1.925
Ferrocarril Oriental
822
610
661
39
1.101
1.440
Ferrovías Central Andina
362
224
724
16
381
s/d
Administración de Ferrocarriles del Estado
331
251
202
13
278
285
Fuente: Elaboración propia en base a Kohon, Jorge (2007), CNRT, Anuario FERROCAMARA y consultas para este estudio
ubica entre los de menor volumen de tráfico. Su volumen es similar al de América Logística Mesopotámica de Argentina y a del Ferrocarril Oriental de Bolivia. » Distancia Media: Por el contrario, el Belgrano Cargas es el que mayor distancia media de transporte registra. De todas formas, la distancia media ha ido decre-
ciendo durante los últimos años como consecuencia del incremento de los tráficos desde el norte (salta, Chaco) hacia puerto San Martín y de la disminución de las cargas destinadas a la zona Metropolitana de Buenos Aires. » Densidad de tráfico (ton-km por km de línea): El
Logística en Argentina
FC Belgrano es el de peor performance según este indicador, con un nivel sólo asimilable al de AFE de Uruguay. » Productividad de locomotoras (ton-km por locomotora en servicio): el Belgrano Cargas se encuentra en una situación intermedia respecto al resto de los ferrocarriles analizados. Posiblemente ello se deba a la escasa cantidad de locomotoras en servicio (30). » Productividad de vagones (ton-km por vagón en servicio): el FC Belgrano es el segundo peor después de AFE, y con un nivel similar al que presenta Ferrovía Central Andina de Perú. » Productividad por agente (ton-km por agente): Nuevamente el FC Belgrano es el segundo peor después de AFE, aunque se encuentra muy alejado del resto de los ferrocarriles, que registran una productividad entre cuatro y seis veces superior.
Situación actual del Ferrocarril Belgrano Cargas 123. La infraestructura del Belgrano Cargas ha sufrido un marcado deterioro, debido fundamentalmente a los cambios constantes en la gestión y la falta de inversiones. En 1989, antes del primer llamado a licitación, la extensión de la red era de 10.840 km (aunque de esa cantidad solamente el 40% se calificaba como en buen estado). En contrapartida, actualmente la red operativa del Belgrano Cargas es de unos 5.000 km, de los cuales solo 400 km (o el 8%) se puede calificar en buen estado. Otro aspecto crítico de la infraestructura del Belgrano Cargas son los puentes: muchos presentan daños estructurales. Varios grandes puentes, ubicados en el norte, están permanentemente afectados por la acción hídrica y su mantenimiento es muy costoso, requiriéndose defensas de los terraplenes y pilares. 124. El Belgrano Cargas mantiene actualmente sólo dos trayectos operables, aunque ambos se encuentran en estado deficiente. El primero de estos trayectos es el llamado ramal “azucarero”, que une Salta, Tucumán, Santiago del Estero, Córdoba, Rosario y Retiro. El segundo es el llamado ramal “cerealero”, que parte desde Salta, cruza la provincia de Chaco, el norte de Santa Fe y llega a Rosario. Cabe resaltar que, según datos elabo-
rados por la Secretaría de Transporte, este último ramal concentra el 65% de las mercaderías que transporta el ferrocarril Belgrano Cargas. 125. Importantes inversiones actualmente en curso a cargo de la Administradora de Infraestructura Ferroviaria (ADIF) están orientadas a revertir el estado de deterioro de la red. La ADIF, con apoyo financiero de la Corporación Andina de Fomento (CAF) está realizando obras de rehabilitación en tramos fundamentales de la red del Ferrrocarril Belgrano, con una inversión de AR$650 millones (aproximadamente US$175 milliones). Las obras abarcarán ramales en las provincias de Santa Fe, Chaco, Formosa, Santiago del Estero, y Tucumán. El objetivo es que el Ferrocarril Belgrano recupere su potencialidad operativa de trasporte de carga de 4 millones de toneladas anuales. Asimismo, se busca generar un polo multimodal de transporte para la producción del Norte del país, con salida hacia los puertos de Barranqueras, en Chaco, y de Rosario, en Santa Fe.20 126. El material tractivo de la empresa presenta una muy baja disponibilidad, y el parque de vagones muestra un deterioro similar. A comienzos de la década del noventa el Belgrano Cargas contaba con 250/300 locomotoras, aunque solamente 120 de ellas se encontraban en situación apta para operar. En el año 2005 un informe de la empresa señaló que de esas locomotoras solamente 20 se encontraban en servicio. Finalmente, la empresa SOE S.A. asegura que su gestión de mantenimiento incrementó la disponibilidad de locomotoras en cabeza de tren en un 40%, alcanzándose así las 30 unidades. Cabe resaltar que esta drástica disminución del parque de locomotoras en servicio (desde 120 a comienzos de los noventa hasta solamente 30 en el 2009) es aún más grave si se tiene en cuenta la necesidad de doble tracción en algunos tramos de la red del Belgrano Cargas. Respecto a los vagonres, datos de la Secretaría de Transporte para el año 2007 muestran que de una flota de vagones de 5501 unidades, solamente 2494 vagones se encuentran en servicio. Sin embargo, se estima que actualmente el parque en servicio se encontraría en el orden de las 2200 unidades. A esta disminución en el parque de vagones en servicio cabe agregar que todos los vagones son “a rodamiento” (5” x 9”) con una carga máxima de 17 toneladas por eje, lo que resulta en
20 Infomarmacion disponible en: http://www.adifse.com.ar/html/prensa.html
Logística en Argentina
63
Tabla 20: Ingresos y egresos del FC Belgrano Cargas (en millones de pesos - años 2005 y 2008) CONCEPTO
2005
2008
INGRESOS
67,10
100,0%
336,45
100,0%
Por transporte
51,91
77,4%
65,12
19,4%
Otros
5,19
7,7%
6,51
1,9%
Subsidio (1)
10,00
14,9%
264,82
78,7%
EGRESOS
67,10
100,0%
336,45
100,0%
Personal
35,92
53,5%
82,05
24,4%
Plantel Belgrano
35,92
66,45
SOE S.A
64
15,60
Combustibles
11,79
17,6%
15,60
4,6%
Otros
19,39
28,9%
238,80
71,0%
Mantenimiento diferido
69,55
Mantenimiento Corriente
90,72
Retribución al operador
15,12
Servicios, seguridad, seguros
63,408
(1) Para 2008 el subsidio consignado resulta de restar al aporte del Estado (a SOE S.A y a Belgrano S.A para pago de salarios) el ingreso por venta de transporte y otros. Fuente: Elaboración propia en base a consultas e información estadística de CNRT
una carga útil de 45 toneladas por vagón. Además, los enganches son todos tipo mordaza de 5”x 5” (la mayoría) y 5” x 7“, lo que limita la formación de trenes largos a un máximo de 60 a 70 vagones. 127. Más allá de las condiciones que presenta actualmente la infraestructura del Belgrano Cargas, otro aspecto relevante es la situación organizativa de la empresa en lo que refiere a sus procesos clave de gestión y de toma de decisiones. En el modelo de gestión adoptado en 2006 - vigente hasta la elaboración de este informe - la compleja composición del consorcio a cargo del gerenciamiento y la superposición de representantes de los distintos socios en varias aéreas clave de la organización, hacen de la toma de decisiones una tarea muy dificultosa. La gestión ha tenido períodos horizontes temporales muy estrechos, de tan solo 180 días; su inmediatez no promueve la búsqueda de reorganización interna ni la racionalización de los procesos. Agravando esta situación, el último semestre de 2008 estuvo signado por la incertidumbre respecto a la continuidad
del gerenciamiento actual como consecuencia de la decisión traspasar responsabilidades a las dos nuevas empresas ferroviarias estatales. 128. Los ingresos del Belgrano Cargas se multiplicaron por cinco entre 2005 y 2008, debido fundamentalmente al aporte de subsidios por parte del Gobierno Nacional21. La situación financiera del Belgrano Cargas para los años 2005 y 2008 ha sido estimada tomando en consideración información sobre cargas transportadas y tarifas, subsidios recibidos y gastos de personal. Los resultados, que se presentan en la Tabla 20, muestran que los ingresos del ferrocarril se han incrementado fuertemente, pasando desde $67,1 millones de pesos en 2005 hasta $336,45 millones de pesos en 2008. Este incremento se explica casi íntegramente por los mayores subsidios que la empresa recibe del gobierno nacional, que pasaron de $10 millones en el 2005 hasta $264,82 millones en el 2008. Por su parte, los Ingresos por Transporte crecieron un 25% durante este periodo, desde $5,2 millones en el 2005 hasta $6,5 millones tres años más tarde.
21 Las cifras de esta sección se presentan en pesos argentinos. El tipo de cambio Dólar estadounidense/peso argentino promedio entre el 2005 y 2008 fue de 3.3 pesos por dólar.
Logística en Argentina
De representar más de las tres cuartas partes de los ingresos del sistema en 2005, pasaron a representar menos del 20% en 2008. 129. Los egresos de la empresa aumentaron en una proporción similar, debido al incremento en las erogaciones en mantenimiento corriente y diferido, y a la retribución que recibe la firma SOE por operar el ferrocarril. El renglón “Otros”, que incluye ambos rubros, había representado durante el 2005 unos 19,4 millones de pesos, y llegó a representar erogaciones por 238,8 millones de pesos en el 2008. La modalidad de decisión de las inversiones y la gestión de adquisiciones -el operador realiza concursos de precio y rinde mensualmente los gastos al Estado- podrían estar incidiendo en el fuerte crecimiento de los rubros “mantenimiento diferido” y contratación de servicios. El otro rubro que mostró un fuerte incremento es el de “Gasto en Personal”, pasando de 35,9 millones de pesos en el 2005 a 82 millones de pesos en el 2008. Cabe resaltar que estas mayores erogaciones en concepto de personal se explican por los incrementos salariales durante el período y por la superposición de una nueva estructura (la de SOE S.A.) a la estructura ya existente. Mientras el gasto (neto del efecto inflacionario) creció 186%, el tonelaje transportado lo hizo en 13%.A modo de comparación, el nivel de gasto total de FC Belgrano Cargas, que transporta un millón de toneladas, es prácticamente igual al de Nue-
vo Central Argentino, que transporta más de 8 millones de toneladas/año.
Cargas actuales, perspectivas y potencial de desarrollo 130. En la última década el tipo de carga transportada por el F.C. Belgrano ha mostrado una clara tendencia hacia una mayor concentración. En 1998 (último año de gestión de la empresa estatal Belgrano Cargas S.A.) las cargas que manejaba el ferrocarril se encontraban bastante atomizadas: los Granos y Subproductos, el rubro más importante, representó menos de un tercio del total de la carga transportada por el Belgrano Cargas. Sin embargo, las crecientes restricciones en el material tractivo y de la red en servicio, y también la mayor competencia del camión y del ferrocarril NCA, han forzado al Belgrano Cargas a concentrarse en algunos pocos tráficos de importancia y a prácticamente abandonar el resto (Tabla 21). De hecho, durante el 2008 los Granos y Subproductos llegaron a representar poco más del 80% del total de la carga manejada por el F.C. Belgrano, mientras que la participación de otras cargas como Productos Metalúrgico, Minerales y Combustibles entre otros se ha visto reducida hasta niveles nulos. 131. Los Granos y Subproductos transportados por el Belgrano Cargas tienen como destino los puertos de
Tabla 21: Composición del tráfico del FC Belgrano Cargas (en toneladas y como % del total) AÑO
1998
2003
2008
Ton
%
Ton
%
Ton
%
Granos y Subproductos
563.755
32,3%
570.905
62,3%
753.646
80,5%
Azúcar
180.688
10,4%
165.289
18,1%
124.031
13,3%
Porotos
0
0,0%
37.516
4,1%
30.245
3,2%
144.732
8,3%
16.740
1,8%
23.806
2,5%
0
0,0%
7.950
0,9%
30
0,0%
Materiales de Construcción Productos metalúrgicos Minerales
200.719
11,5%
26.238
2,9%
0
0,0%
Petróleo y Combustibles Líquidos
320.739
18,4%
52.264
5,7%
0
0,0%
Piedra y Piedra Caliza
54.922
3,1%
24.475
2,7%
0
0,0%
Sal Otros Productos TOTAL
9.440
0,5%
0
0,0%
0
0,0%
269.243
15,4%
14.331
1,6%
3.900
0,4%
1.744.238
100,0%
915.708
100,0%
935.658
100,0%
Fuente: CNRT
Logística en Argentina
65
Tabla 22: Orígenes y destinos del tráfico del FC Belgrano Cargas (Año 2008) PRODUCTOS GRANOS Soja
Maíz
TONELADAS
Sorgo
Trigo
670.605
45.800
15.924 18.690
23.806
Cemento
23.806
Azúcar
Porotos
124.031
30.245
3.930
Fertilizantes
3.075 525
Rieles
30
Otros
300
TOTAL
Provincia
Charata, Gral.Pinedo
Chaco
Pto.San Martín
Col.Caroya, Gral Paz
Córdoba
Pto.San Martín
San Justo
Santa Fe
Pto.San Martín
P.Cabado, Macapillo, Cnel. Molinedo y otras
Salta
Pto.San Martín
Las Cejas y otras
Tuc, Sgo, Catam.
Pto.San Martín
Charata, Gral.Pinedo
Chaco
Pto.San Martín
Col.Caroya, Gral Paz
Córdoba
Pto.San Martín
San Justo
Santa Fe
Pto.San Martín
Las Cejas y otras
Tuc, Sgo, Catam, Salta.
Pto.San Martín
Charata
Chaco
Pto.San Lorenzo
Gral Paz
Córdoba
Pto.San Lorenzo
Charata, Gral.Pinedo
Chaco
Ptos. S.Martín/S.Lorenzo
San Francisco
Córdoba
Ptos. S.Martín/S.Lorenzo
San Justo
Santa Fe
Ptos. S.Martín/S.Lorenzo
Maquinista Verón
Jujuy
Resistencia, Rosario, Bs.As
Ledesma
Jujuy
Bs.As (y Mendoza)
Tabacal
Salta
Bs.As (y Mendoza)
Tucumán
Tucumán
Bs.As (y Mendoza)
Pichanal, Güemes
Salta
Bs.As (y Córdoba)
Pampa Blanca, Perico
Jujuy
Bs.As (y Córdoba)
Milagro
Córdoba
Bs. As.
Pto.San Martín
Santa Fe
Las Cejas (Tucumán)
Florida
Buenos Aires
Ledesma (Jujuy)
Chenaut
Buenos Aires
154.276
VARIOS Bolsas
Estaciones
2.627
MAT.CONSTRUCCION CONTENERIZABLES
DESTINOS
753.646
66 Girasol
ORIGENES
Varios
varios varios
935.658
Fuente: elaboración propia en base a datos de SOF S.E
Logística en Argentina
San Martin y San Lorenzo. Estas cargas se originan en las provincias de Salta, Chaco, Santiago del Estero, Tucumán, Catamarca, Córdoba y el norte de Santa Fe. Por su parte, la carga en contenedores, compuesta por Azúcar y Porotos, se origina en las provincias de Jujuy, Salta, Tucumán y Córdoba y tiene como destino Buenos Aires, Mendoza y Córdoba. La Tabla 22 y la Figura 22 resumen los orígenes y destinos de los principales productos transportados por este ferrocarril. 132. Cabe resaltar que en la mayoría de los casos la producción transportada por el FC Belgrano representa una fracción mínima de la producción generada en cada una de las zonas de influencia de sus estaciones. La ilustra esta baja participación. Las excepciones están dadas por los casos del cemento originado en Maquinista Verón y los porotos procesados originados en Milagro, producciones puntuales específicas que se transportan de manera íntegra por este ferrocarril. Esta realidad permite extraer dos conclusiones. En primer lugar, parecería no existir una restricción por el lado de la demanda. Por otra parte, esta realidad permite pensar en las importantes posibilidades de expansión que presenta la operatoria del Belgrano Cargas.
– epicentro del área productora del oriente Salteño – demora aproximadamente 7 días hasta los puertos contiguos a Rosario por ferrocarril, mientras que sólo toma 24 horas por camión. 134. Las tarifas que cobra el Ferrocarril Belgrano para transportar granos son claramente inferiores a las que efectivamente cobran los camiones en temporada alta, pero sólo marginalmente inferiores en temporada baja. Las tarifas ferroviarias las establece la Sociedad Operadora, dentro de los márgenes máximos que fija el ente regulador22, y los precios pagados en el mercado generalmente se ajustan al tarifario; la Tabla 7 resume las principales tarifas por producto y origen-destino. Las tarifas del camión son libres; existe un tarifario indicativo elaborado regularmente por la Confederación Argentina de Transporte Automotor de Carga (CATAC), que establece un precio de referencia para los fletes de
Orígenes y destinos del tráfico del FC Belgrano Cargas (Año 2008)
Tarifas y competencia intermodal 133. Los análisis anteriores indicaban que el FC Belgrano está concentrado en pocos tráficos, con fuerte dominancia de los granos, y que su participación en el mercado es relativamente marginal: en las áreas servidas por su red, la mayor parte de la carga es transportada por camión: ello lleva a analizar los criterios por los que cargadores elijen (o no) al ferrocarril. Los factores que tradicionalmente determinan la elección modal de los dadores de carga son el precio y la calidad del servicio (tiempo de viaje, confiabilidad, mermas). Se han analizado con particular atención los precios, de la mayor relevancia en el transporte de graneles. Siendo el transporte carretero de cargas el modo dominante, en un contexto competitivo es de esperar que el ferrocarril posicione su tarifa en un nivel similar al camión, reduciendo el flete por brindar un servicio de calidad inferior, fundamentalmente un mucho mayor transit time. Por ejemplo, el transporte de granos desde Las Lajitas
Granos
22 La Comisión Nacional de Regulación del Transporte, CNRT
Logística en Argentina
Azúcar
Poroto
FIGURA 23
Cemento
Destinos
67
Tabla 23: Principales areas de influencia de las estaciones cargadoras Granos
68
Azucar
Zona
Tons 2008
Estaciones % Prod
Centro de Chaco
327.948
Charata, Gral Pinedo, Avia Teraj
Salta, Jujuy
192.652
JV 3% Gonzalez, Macapilo, Las Lajitas, General Pinedo
Este de Tucuman, Oeste de Santiago del Estero
18.245
SP de Guayasan, Las Cejas
1%
Centro de Cordoba
148.021
Gral Paz, Colonia Caroya
1%
Poroto
Tons 2008
Estaciones % Prod
Tons 2008
Estaciones % Prod
Tons 2008
Estaciones
% Prod
149.518
Ledesma, Tabacal
22.643
Guemes, Pampa Blanca
23.579
Maquinista Veron
100
17.123
Milagro
4%
15%
Oeste Cordoba
Totales
686.866
Cemento
149.518
39.766
7%
23.579
Fuente: elaboracion propia
acuerdo con la distancia. Las entrevistas a dadores de carga permitieron observar que las tarifas efectivamente pagadas al autotransporte de cargas se encuentran sensiblemente por debajo de las que propone el cuadro tarifario de CATAC, con una marcada variación estacional. En temporada alta las tarifas pagadas son cercanas a los valores del cuadro de CATAC en distancias medias (del orden de 400 a 500 km), y menores en aproximadamente un 20% en distancias largas (del orden de 800 a 1000 km)23. En temporada baja las tarifas en distancias medias son aproximadamente el 65% de las que establece el cuadro de CATAC, y del 55% en distancias largas. La comparación de las tarifas del F.C. Belgrano con las que efectivamente cobra el autotransporte de cargas muestran que el flete ferroviario equivale a aproximadamente un 50% a 65% del flete carretero en temporada alta, y que esa brecha se achica en temporada baja, a un 20% o incluso menos. 135. La teoría económica del transporte indica que operando, operando en forma eficiente y en escala adecuada, los ferrocarriles pueden ofrecer costos
marginales de largo plazo sensiblemente menores que el transporte automotor, en una proporción que puede variar sensiblemente según la modalidad operativa en cada modo. No es posible establecer relaciones precisas entre los costos de cada modo, ya que los valores dependerían de numerosos factores y criterios de estimación. Por ejemplo, los costos por tn-km de un tren block transportando graneles pueden ser varias veces menores que los de un tren transportando cargas generales que en lotes pequeños no completan un vagón. Los criterios de identificación y valuación de los costos también pueden llevar a resultados muy diferentes: costos de mercado versus costos económicos, o costos al usuario versus costos totales (incluyendo externalidades). Un análisis reciente en Canadá – país en el que el ferrocarril ha logrado una operación de alta eficiencia y en el que las regulaciones no distorsionan los precios - basado en agregados de las actividades de los modos, arroja como resultado que el costo total (financiero y social) del ferrocarril es en promedio 10 veces menor que el del camión (ver Tabla 24). En el mismo informe, comparando tarifas de pares específicos, esas
23 Son las distancias típicas para el transporte de soja desde la zona productora en Salta y Puerto San Martín.
Logística en Argentina
100
diferencias aparecen magnificadas en algunos casos (transporte de combustibles o granos en largas distancias), pero son mucho menores en cargas generales en distancias medias. 136. En el caso del F.C. Belgrano las tarifas ferroviarias en el NOA son inferiores a las del camión, pero en una proporción menor a lo que indica la teoría, y que generalmente se asume para destacar los beneficios a los usuarios de la transferencia modal. Dado el rol marginal del ferrocarril en el mercado, las características de la regulación (un máximo tarifario muy elevado, que equivale a libertad para fijar precios), y el hecho de operar muy por debajo de su escala, los precios que cobra el FC a los cargadores son, en términos generales (ponderando temporada alta y baja) sólo aproximadamente un 25% a un 30% inferiores a las del camión. En otros ferrocarriles en Argentina, aún operando en escalas mayores, las relaciones parecen ser similares, lo que pondría en evidencia que se trataría no tanto de un problema estructural (escala y eficiencia operativa, que son insuficientes en el FC Belgrano pero no en los otros) sino de un problema regulatorio. Este tema debería ser objeto de análisis pormenorizados, ya que los beneficios esperados en la competitividad regional como resultado de un mayor desarrollo ferroviario dependen en gran medida de los ahorros de costos de transporte que sean efectivamente trasladados a los productores. 137. No obstante, los usuarios del ferrocarril en el NOA manifiestan su disposición a utilizarlo en mayor medida, por factores ajenos al precio. Los usuarios del Ferrocarril Belgrano en el NOA son en general empresas de grandes dimensiones: acopiadores de cereales, productores industriales, exportadores de alimentos
vegetales, cementeras. En las entrevistas mantenidas, en todos los casos los cargadores expresaron su interés de transportar en mayor medida por ferrocarril en tanto este dispusiera de capacidad para atenderlos. Y los argumentos de esa elección modal no se centraban en el diferencial de precio, que podría compensar el mayor tiempo de viaje. Las principales razones esgrimidas son: (i) la disponibilidad de camiones en temporada alta es difícil en NOA, ya que la región pampeana absorbe la oferta; (ii) el ferrocarril permite pactar un precio para un año, en tanto los camiones lo ajustan con frecuencia (en buena parte por variaciones en los precios de los combustibles); (iii) el ferrocarril ofrece menos riesgos de circulación (piquetes carreteros); y (iv) los costos de transacción (cartas de porte, documentación) son menores al consolidarse los envíos en pocos despachos de gran volumen. En todos los casos las empresas manifestaron que su interés de transportar por ferrocarril es estratégica: ofrece otra alternativa de transporte, y les permite negociar mejor los precios con el transporte carretero. 138. El costo del transporte interno en los graneles secos es de la mayor importancia para la competitividad regional. En el caso de los granos (cereales y oleaginosas) el transporte desde el sitio de producción hasta el de acopio es del orden de $30, el flete desde acopio a puerto del orden de $130, y el transporte marítimo de aproximadamente $100 (fluctuando según las condiciones del mercado de fletes). Comparando estos valores con el precio que recibe el productor, el costo total del transporte es del orden del 30% en el caso de la soja (después de las retenciones), y más de la mitad en el caso del maíz. Estas proporciones pueden variar ante cambios en el precio internacional del producto y en los valores de las retenciones.
Tabla 24: Estimación de costos totales del transporte de cargas por tn-km en Canadá (valores en dolares canadienses) Modo Camión
Costo financiero
Costo social
Costo total
$0.203
$0.016
$0.220
Ferrocarril
$0.021
$0.003
$0.024
Avión
$0.607
$0.016
$0.623
Total
$0.106
$0.010
$0.116
Fuente: Transports Canada (2008) “Estimates of the Full Cost of Transportation in Canada”, synthesis report.
Logística en Argentina
69
Tabla 25: Principales Traficos (2008) y Tarifas (Mayo 2009)
70
Productos
TONS
Granos Soja
751.019 670.605
Maiz
Girasol Sorgo
45.800
Origenes
Tarifa ($/km)
AR$ US$/ ton/km ton-km
Provincia
Charata, Gral Pinedo Col. Caroya, Gral Paz San Justo P. Cabado, Macapilo Cnel. Molinado y otras Las Cejas y otras
Chaco
Puerto San Martin
712
63,28
0,0889
0,024
Cordoba
Puerto San Martin
498
41,66
0,0837
0,022
Santa Fe
Puerto San Martin
Salta
Puerto San Martin
1200
104,42
0,0870
0,023
Tucuman, Santiago del Estero, Catamarca Chaco
Puerto San Martin
879
78,12
0,0889
0,024
Puerto San Martin
712
63,28
0,0889
0,024
Cordoba
Puerto San Martin
498
41,66
0,0837
0,022
Santa Fe Tucuman, Santiago del Estero, Catamarca, Salta Chaco Cordoba Chaco
Puerto San Martin Puerto San Martin
879
78,12
0,0889
0,024
Puerto San Lorenzo Puerto San Lorenzo Puerto San Martin, San Lorenzo Puerto San Martin, San Lorenzo Puerto San Martin, San Lorenzo
712 485 712
63,28 40,57 63,28
0,0889 0,0836 0,0889
0,024 0,022 0,024
Resistencia
800
64,8
0,0810
0,021
Buenos Aires
1650
105,38
0,0639
0,017
Jujuy Salta Tucuman Salta
Buenos Aires Buenos Aires Buenos Aires Buenos Aires
1627 1712
105,38 105,38
0,0648 0,0616
0,017 0,016
1509
3783
2,5070
0,677
Jujuy
Buenos Aires
Cordoba
Buenos Aires
1046
2232
2,1338
0,576
Charata, Gral Pinedo Col. Caroya, Gral Paz San Justo Las Cejas y otras
15.924
Charata Gral Paz 18.690 Charata, Gral Pinedo San Francisco
Cordoba Santa Fe
23.806 23.806 Maquinista Veron
Conteinerizables 154.276 Azucar 124.031
Porotos
Distancia (km)
Estaciones
San Justo Materiales Construccion Cemento
Destinos
Ledesma Tabacal Tucuman 30.245 Pichanal, Guemes Pampa Blanca, Perico Milagro
Jujuy
Fuente: Elaboración propia con base en datos de SOE S.A. y SOF S.E. Nota: La tarifa del poroto corresponde al precio del transporte de contenedor de 20¨ e incluye el posicionamiento del vacio.
Logística en Argentina
Posibles escenarios de crecimiento y desarrollo del F.C. Belgrano 139. El análisis de las estrategias adoptadas por otras concesionarias de ferrocarriles de carga es un antecedente relevante al revisar las alternativas que se le presentan al FC Belgrano. En este sentido, la experiencia de Ferroexpreso Pampeano señala que la competencia con el camión es significativa y que - para competir por el mismo mercado - las tarifas deben tomar en cuenta la capacidad de reacción de la competencia. La primera red de carga concesionada fue la de Ferroexpreso Pampeano y su primera estrategia fue la de aumentar sensiblemente las tarifas respecto a las que cobraba la administración estatal de los ferrocarriles, aunque llegando a un nivel inferior al del camión. Como resultado, el principal cliente (comercializador e industrializador de granos oleaginosos) no aceptó la propuesta y derivó toda su carga al automotor. Después de dos años, el ferrocarril revisó su postura y se acordó una tarifa intermedia. A partir de allí, el efecto en los corredores donde este ferrocarril participa fue de una rebaja de los fletes promedio, ya que el automotor debió adecuarse a la existencia de un competidor. De todas maneras, esta red estabilizó su tráfico en el orden de las 3 a 4 millones de toneladas, fundamentalmente granos, aunque la producción de su área de influencia es varias veces mayor. 140. Un caso distinto es el de Nuevo Central Argentino (NCA), que tomó control de su red algunos años después e intentó diversificar su oferta de servicios. Su estrategia se basa en dos áreas de actuación. Una de ellas es la del transporte de granos y subproductos a puerto como parte de una cadena integrada, cuya propiedad es del mismo grupo empresario (que posee producción, industria, ferrocarril, puerto y opera también como exportador). La otra es la de transporte para terceros, en la que ha buscado diversificar los tráficos (granos, minerales, contenedores con autopartes, cítricos y sus derivados, maní y sus derivados, azúcar, tabaco, poroto). En el primer caso no puede discernirse de forma clara el efecto que el ferrocarril tuvo sobre los costos de transporte ya que, aunque se trate de una empresa independiente, su principal cargador es propietario (integración vertical entre el dador de carga y el transportista). Respecto a la otra área de actividad, la estrategia de NCA ha sido posicionarse con una tarifa inferior a la del automotor
para captar porciones del mercado (hoy en día la tarifa del ferrocarril se ubica en el entorno al 90% de la tarifa automotor). Respecto al NOA, el Nuevo Central Argentino ofrece servicios combinados de camión desde Salta o Jujuy a Tucumán y desde allí en ferrocarril a Buenos Aires, compitiendo con el viaje directo en camión. 141. El crecimiento del Belgrano Cargas podría desarrollarse en dos sentidos, que no son excluyentes: el incremento de los productos transportados manteniendo la cobertura actual, y la expansión territorial. La combinación de ambos da lugar a cuatro estrategias alternativas de desarrollo (Tabla 26): » Estrategia 1: Crecimiento dentro del esquema actual: los mismos ramales atendidos y productos transportados que en la actualidad. Bajo esta estrategia se trataría de expandir exclusivamente los tráficos (productos y zonas) consignados en la Tabla 25. Comparando con la producción respectiva, esto sería claramente viable para las cargas de granos, y con menor posibilidad de expansión relativa - para las cargas de azúcar y porotos. El tráfico de cemento y clinker no admitiría crecimiento si sólo se transporta desde el origen actual (salvo que se adecúen los servicios para el transporte a granel). » Estrategia 2: Incluye el crecimiento de tráficos actuales especificados en la Estrategia 1 e incorpora nuevos productos dentro de los mismos ramales actualmente en operación; tentativamente: contenedores provenientes de Salta y Jujuy (con productos como vinos, cítricos, conservas y papel, entre otros) y piedra para la construcción de canteras proveniente de Córdoba. » Estrategia 3: Incluye el crecimiento de tráficos actuales de la Estrategia 1 y amplía la cobertura para esos mismos productos mediante la puesta en operaciones de otros tramos de la red actualmente en desuso. Básicamente se trataría de ampliar el área de cobertura de captación de los productos incluidos en la Tabla 22 que son transportados en la actualidad, especialmente granos y subproductos. » Estrategia 4: En esta estrategia se trataría de llevar adelante las Estrategias 1, 2 y 3, a lo que se sumaría la atención de tráficos de productos no transportados actualmente en ramales en desuso, como por ejemplo la producción minera de Salta y Jujuy, el tráfico internacional con Bolivia, etc.
Logística en Argentina
71
Tabla 26: Requerimientos de cada estrategia por orden de prioridad ESTRATEGIA
REQUERIMIENTOS POR ORDEN DE PRIORIDAD 2
3
Estrategia 1
LOCOMOTORAS
1
VAGONES ESPECIALIZADOS
MANAGEMENT DE OPERACIONES
RENOVACION DE VIAS
4
OBRAS DE ARTE
5
Estrategia 2
LOCOMOTORAS
MANAGEMENT COMERCIAL
MANAGEMENT DE OPERACIONES
RENOVACION DE VIAS
OBRAS DE ARTE
Estrategia 3
LOCOMOTORAS
VAGONES ESPECIALIZADOS
RENOVACION DE VIAS
OBRAS DE ARTE
MANAGEMENT DE OPERACIONES
Estrategia 4
LOCOMOTORAS
MANAGEMENT COMERCIAL
RENOVACION DE VIAS
OBRAS DE ARTE
MANAGEMENT DE OPERACIONES
Fuente: Elaboración propia
Tabla 27: Requerimientos de inversión de cada estrategia 72
ESTRATEGIA
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4
LOCOMOTORAS
VAGONES
CANT
miles US$
CANT
miles US$
Rehabilitación
15
10.500
150
4.500
Incorporación
10
23.000
70
5.600
Rehabilitación
20
14.000
200
6.000
Incorporación
13
29.900
90
7.200
Rehabilitación
30
21.000
250
7.500
Incorporación
20
46.000
110
8.800
Rehabilitación
45
31.500
350
10.500
Incorporación
20
46.000
150
12.000
VIAS
OBRAS DE ARTE
TOTAL (miles US$)
KM
miles US$
CANT
miles US$
300
150.000
15
7.500 201.100
600
300.000
20
10.000 367.100
600
300.000
25
12.500 395.800
1.000
500.000
30
15.000 615.000
COSTOS UNITARIOS LOCOMOTORAS Rehabilitación Nuevas VAGONES
700.000 US$ 2.300.000 US$
Rehabilitación
30.000 US$
Nuevos
80.000 US$
RENOVACION VIAS
500.000 US$/KM
OBRA DE ARTE PROMEDIO
500.000 US$
Fuente: Elaboración propia
Tabla 28: Nivel de actividad bajo cada Estrategia ESTRATEGIA
LOCOMOTORAS
FACTOR DE INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD
TON/AÑO (miles)
Estrategia 1
55
1,21
2.076
Estrategia 2
63
1,70
3.340
Estrategia 3
80
1,21
3.019
Estrategia 4
95
1,70
5.037
Fuente: Elaboración propia
Logística en Argentina
142. Si bien los requerimientos de inversión para hacer viable a cada una de estas estrategias son muy diferentes, en todos los casos la primera prioridad sería el mejoramiento e incremento del material tractivo. En segundo término se ha identificado el requerimiento de vagones especializados (tolva graneros) para crecer en la atención de los tráficos que hoy son dominantes, y para avanzar mediante la captación de nuevos tráficos. En tercer término se identifica la gestión operativa como requerimiento en el caso del desarrollo basado en las zonas atendidas en la actualidad (lo que permitiría reducir tiempos, mejorar confiabilidad, seguridad, etc.) y la renovación de vías en los casos de estrategias que suponen la expansión del área territorial cubierta. Los costos estimados de inversión para cada una de las estrategias (presentados en la Tabla 27) varían considerablemente. De hecho, las estimaciones sugieren que se necesitarían unos US$ 200 millones para implementar la Estrategia 1, mientras que los requerimientos de inversión para la implementación de la Estrategia 4 serían del orden de los US$ 615 millones.
(en el caso de graneles). En el norte argentino, la oferta camionera no es ni tan amplia ni tan atomizada como en la pampa húmeda (las distancias medias de los tráficos y la orografía de muchos sectores explican la mayor modernización del parque y su relativa escasez). Por ende, los cargadores -especialmente los pequeños - están sujetos a tarifas unitarias mayores respecto a otras zonas del país, lo que agrava el efecto de las mayores distancias. Este contexto, la reactivación del ferrocarril probablemente redundaría en una baja de las tarifas de los camiones. Los beneficios de esta reactivación, entonces, no se limitarían a la reducción de fletes de aquellos usuarios que se “pasen” del camión al ferrocarril, sino a una gran parte de los fletes con origen o destino en el NOA que sigan utilizando al camión. El impacto de esta posible reducción de fletes sobre la competitividad dependerá de la medida en que se transfieran a los productores.
Impacto sobre el mercado del transporte en el noa
145. El caso del FC Belgrano plantea un caso particular por tratase de un ferrocarril subsidiado por el Estado: cabe preguntarse si ese subsidio debería traducirse en un menor nivel tarifario que el de otros ferrocarriles. En principio, cabría decir que no debiera llegarse a ese extremo, por lo menos salvo excepciones muy fundamentadas. La rebaja de niveles tarifarios respecto a los vigentes en el mercado motivaría inmediatamente la reacción gremial de los otros ferrocarriles y del sector camionero, que reclamarían también subsidios de distinta índole. Se entiende, en cambio, que el subsidio a este ferrocarril debe estar orientado a ampliar su oferta (mediante inversiones y cobertura de costos operativos en caso de ser necesario), y que es esa ampliación de oferta, a tarifas equivalentes a las de otros ferrocarriles, la que producirá efectos de reducción de costos para los usuarios.
144. La rehabilitación o puesta en marcha de un ferrocarril tiene el efecto inmediato de aparición de un nuevo oferente de peso en el mercado de transporte. En este sentido, puede mejorar la competencia frente al automotor que - si bien empresarialmente atomizado - va a reaccionar a través de su capacidad de negociación por medio de sus entidades representativas
146. Un tema que merece un análisis especial es el transporte de granos: hasta 2008 hubo un estancamiento en la oferta de transporte ferroviario para granos, a pesar de que la producción creció a un ritmo muy elevado. Este estancamiento – a nivel nacional, no sólo el FC Belgrano - se explica por la escasa rentabilidad de este tráfico para los operadores ferroviarios,
143. Teniendo en cuenta la cantidad de locomotoras a ser incorporadas y los potenciales incrementos de productividad, se estimaron los niveles de tráfico que se podrían alcanzar bajo las cuatro estrategias24. De esta forma, bajo la Estrategia 1 las cargas manejadas por el Belgrano Cargas podrían superar las dos millones de toneladas por año, más que duplicando los niveles actuales (en el 2008 el Belgrano Cargas movió 900.000 toneladas). Por su parte, bajo la Estrategia 4 (la más ambiciosa y la de mayor costo) la carga a transportar por el ferrocarril superaría las 5 millones de toneladas por año.
24 El factor de incremento de productividad fue estimado para dos escenarios: (i) escenario de ferrocarril mono-producto: el factor (1,2) es la relación entre la productividad de las locomotoras de FEPSA respecto a las de FC Belgrano Cargas (en términos de ton-km por locomotora); (ii) escenario de ferrocarril multi-producto: el factor (1,7) es la relación entre la productividad de las locomotoras de NCA respecto a las de FC Belgrano Cargas (en términos de ton-km por locomotora).
Logística en Argentina
73
74
como resultado de su carácter estacional, de la necesidad de fuertes inversiones en instalaciones de carga y descarga, desvíos en origen y en puerto y vagones especializados. Ya fueren las empresas comercializadoras o las empresas ferroviarias las que asumieran estas inversiones, no resultan redituables cuando las tarifas ferroviarias deben competir con las tarifas camioneras que no están internalizando externalidades negativas considerables, además de recibir algunos subsidios. Sólo frente a una política de internalización de las externalidades negativas del automotor (por ejemplo prohibir su ingreso a áreas urbanas, exigir condiciones de seguridad en las unidades –ej. antigüedad y peso/ potencia- hacer asumir el costo de infraestructura mediante el cobro de peaje, tasas específicas, control de sobrecarga, etc.) podrían generarse condiciones que hagan atractivo (o más atractivo) el negocio de transporte ferroviario de granos. En este sentido, nuevamente, el rol del subsidio al FC Belgrano puede orientarse a realizar esas inversiones que el mercado, por sí, motiva restringidamente.
CONCLUSIONES 147. El Ferrocarril Belgrano tiene una importancia estratégica para el NOA, la región con mayores costos logísticos del país, que contrasta con el atraso que ha experimentado en los últimos 20 años. Actualmente transporta la cuarta parte que en 1988, teniendo una presencia marginal en el transporte de cargas de la región. 148. La historia en materia institucional y regulatoria de esta red ferroviaria en los últimos quince años ha sido objeto tantos cambios que se torna difícil imaginar que pudiera haber dado lugar a un escenario diferente a la actual decadencia. Se instrumentaron diversos llamados a concesión sin éxito por falta de realismo, hubo cambios permanentes en el modelo de gestión, el Estado no dio cumplimiento a los compromisos de inversión asumidos. Esta suma de cambios de rumbo ponen en evidencia que ha faltado claridad en el diseño de una política; el hecho que en ninguno de los diversos intentos se hayan establecido metas demuestra la carencia de objetivos específicos. 149. En ese contexto, el desempeño que ha logrado es muy pobre al compararlo con otros FC de la región.
Los indicadores de productividad lo ubican claramente por debajo de otros ferrocarriles comparables. La situación de deterioro profundo en equipos e instalaciones indica lo difícil que será revertir esta situación. 150. A pesar de los importantes desafíos que enfrenta, se considera que el Ferrocarril Belgrano tiene potencial para recuperar su relevancia en el ámbito del transporte del NOA. El análisis de carácter preliminar acerca de posibles estrategias para su recuperación, presentado en la sección anterior, y las entrevistas realizadas en el marco del presente informe, dan cuenta del potencial del Ferrocarril Belgrano para desarrollar una operación de transporte de carga económicamente viable. Dicho potencial en el contexto del NOA justificaría, preliminarmente, la existencia de subsidios a su operación y de inversiones para la mejora de la red. Las inversiones que actualmente está realizando ADIF para rehabilitación de determinados tramos constituyen un buen punto de partida para lograr mejoras en el desempeño del sistema. Sin embargo, existen dos acciones fundamentales para dimensionar y establecer una operación ferroviaria adecuada, e informar las decisiones de política pública relevantes. La primera de ellas es un estudio detallado de la estructura de costos de la operación ferroviaria de carga, en el marco de un plan de negocios que establezca metas claras, que permita establecer en forma transparente los niveles de subsidios operativos y de capital que pudieran requerirse. La segunda acción consiste en el desarrollo de un plan de mejora de la eficiencia operativa del ente a cargo de la operación del sistema. Las inversiones en infraestructura son una condición necesaria pero no suficiente para mejorar el desempeño del sistema; para ser efectivas deben estar acompañadas por fuertes mejoras en las capacidades de management del operador. 151. La red recibió una fuerte inyección de recursos a partir de 2006, que se destinó al mantenimiento corriente y diferido y a diversos servicios, y a un significativo aumento en los gastos en personal (propio y del operador contratado). Con el mayor financiamiento disponible el tráfico paró de caer e incluso tuvo una recuperación: de 0.6 a 0.9 millones de toneladas. Se realizaron algunas mejoras en equipos rodantes y en ramales (rehabilitación). Es difícil conocer el costo que este representa para el fisco con exactitud, por la dificultad de acceder a las fuentes de información, pero se esti-
Logística en Argentina
man en el orden de US$ 70 millones en 2008. La mayor parte de los subsidios otorgados por el Estado nacional se dedicó a salarios y bienes y servicios. Dado los montos involucrados, es posible afirmar que el impacto en el nivel de actividad, en relación a los montos erogados, ha sido escaso. 152. Importantes inversiones actualmente en curso a cargo de la Administradora de Infraestructura Ferroviaria (ADIF) están orientadas a revertir el estado de deterioro de la red. La ADIF, con apoyo financiero de la Corporación Andina de Fomento (CAF) está realizando obras de rehabilitación en tramos fundamentales de la red del Ferrrocarril Belgrano, con una inversión aproximada de 175 millones de dólares (AR$650 millones). Las obras abarcarán ramales en las provincias de Santa Fe, Chaco, Formosa, Santiago del Estero, y Tucumán. El objetivo de estas obras es que el Ferrocarril Belgrano recupere su potencialidad operativa de trasporte de carga de 4 millones de toneladas anuales. Asimismo, se busca generar un polo multimodal de transporte para la producción del Norte del país, con salida hacia los puertos de Barranqueras, en Chaco, y de Rosario, en Santa Fe.25
para evaluar el impacto de las mejoras, y requiere mayor análisis. 155. La lección principal que deja la revisión de la situación del FC Belgrano es la insuficiencia de plantear grandes objetivos si no van acompañados de la definición de modelos de gestión eficientes, de metas precisas y de esquemas regulatorios que aseguren que el impacto de las mejoras sirva para mejorar la competitividad de la economía de las regiones atendidas. Ningún modelo de gestión ferroviario asegura el éxito por sí solo: ni la concesión, ni el managememt contract, ni la operación pública. De hecho, el último cambio de políticas mediante el reordenamiento institucional del sector, cuya aplicación en el FC Belgrano sería un caso piloto, no ha funcionado hasta este momento por carecer de una implementación efectiva, capaz de establecer una gestión eficiente. La SOF no ha podido hacerse cargo de la gestión y prorrogó el contrato de gestión con la Sociedad Operadora de Emergencia, que –sin un horizonte definido - no tiene mayores incentivos para la expansión mejora del servicio.
153. La demanda actualmente atendida está en el transporte de granos, particularmente soja. No obstante, la red cuenta con un potencial de crecimiento muy grande. Podría crecer de varias formas: por mayor intensidad de transporte en los productos y en los ramales que opera actualmente, por ampliar su oferta de servicio a nuevos productos, por ampliar cobertura espacial (habilitando otros ramales), o por hacer ambas cosas. De acuerdo con la estrategia que se adopte resultará el potencial de crecimiento de la actividad, y los costos de inversión correspondientes. 154. El impacto que tenga la posible recuperación dependerá de las tarifas que cobre el ferrocarril, que estarán relacionadas con los subsidios que reciba. Una mejora operativa con tarifas sensiblemente menores que el camión – que no es la situación actual – dará lugar a una reacción en el mercado de transporte difícil de anticipar, pero que muy probablemente redunde en una reducción de los fletes por camión, beneficiando la competitividad del NOA en la medida en que las tarifas se trasladen a los usuarios. Este tema es crucial 25 Informacion disponible en: http://www.adifse.com.ar/html/prensa.html
Logística en Argentina
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CAPITULO 4
TERMINALES MARITIMAS DE CONTENEDORES EN LA REGION METROPOLITANA DE BUENOS AIRES
4
Situación actual y perspectivas 156. El informe sobre logística en Argentina realizado por el Banco Mundial en el año 2006 identificó al sistema portuario de la Región Metropolitana de Buenos Aires (RMBA) como uno de los principales cuellos de botella para el crecimiento de los flujos de comercio del país. Cabe destacar que las terminales de contenedores ubicadas en el área metropolitana de Buenos Aires dan cuenta de alrededor del 90% del movimiento portuario de contenedores del país (2008), lo que evidencia la importancia nacional del tema, que excede la escala local y constituye un problema de relevancia nacional. 157. Actualmente en la región metropolitana operan cuatro terminales marítimas de contenedores principales: tres en Puerto Nuevo (contiguo a la Ciudad Autónoma de Buenos Aires) y una en Dock Sud (Provincia de Buenos Aires); hay otras dos en Zárate, con un movimiento menor. Este conjunto de terminales – en lo referente a movimiento marítimo de contenedores – forma parte de un mercado regional más amplio, que incluye el puerto de Montevideo y terminales del sur de Brasil 158. El grupo de terminales de Puerto Nuevo fue concesionado durante la década del 90 bajo sistema mono-operador que ha tenido buenos resulta-
dos. La extensión de las concesiones de las terminales de Puerto Nuevo varía entre 18 y 25 años. En la etapa previa a las concesiones el puerto de Buenos Aires era explotado en su conjunto por el Estado operando bajo un sistema multi-operador, donde las empresas de estiba privadas ofrecían los servicios de operaciones de estiba, desestiba y movimientos de cargas. Uno de los principales objetivos que persiguió el Estado Nacional con las concesiones fue el de garantizar la competencia intraportuaria, por lo que el puerto quedó dividido en seis terminales, una en cada espigón, estableciéndose como condición que fuesen diferentes oferentes los adjudicatarios, excepto el caso específico de las Terminales 1 y 2 donde se consideró la posibilidad de ofertar en forma conjunta, debido a razones técnicas de explotación. Asimismo se prohibió la participación o vinculación societaria de una terminal del puerto en empresas concesionarias de las otras terminales, estableciéndose además que sus actividades debían llevarse a cabo en forma independiente. Los resultados de las concesiones, y el proceso de modernización que se experimentó en el sector fueron vistos rápidamente, llevándose a cabo importantes inversiones en obras de infraestructura, utilaje portuario e incorporación de tecnología de última generación, que colocaron al Puerto en eficiencia y productividad a la altura de importantes puertos del mundo.
Logística en Argentina
159. La Terminal de Exolgan está localizada en Dock Sud, jurisdicción de la Provincia de Buenos Aires, donde se desarrolló como proyecto “greenfield”, y obtuvo en 1995 la concesión otorgada por la Provincia para operar comercialmente el frente de atraque por 30 años. Exolgan participa con alrededor del 30 por ciento del mercado de Buenos Aires. Originalmente, no presenta el layout ideal para una terminal de contenedores, dado que se encuentra localizada muy cerca de terminales que operan combustibles e inflamables. Sin embargo sucesivas adquisiciones de terrenos le han permitido mitigar esta situación. Su acceso náutico también presenta algunas limitaciones que también han mejorado recientemente gracias a obras civiles en la zona de maniobra de buques. Considerando la totalidad de las terminales del Puerto de Buenos Aires, Exolgan cuenta con la mejor interfaz ferroviaria a través de Ferrosur, pero tiene dificultades con el acceso a otras líneas por encontrarse alejada de las interfaces.
esloras mayores a 235 metros, alegando el efecto de un posible impacto ambiental negativo en la zona y afectación a la seguridad de la navegación. Si bien algunas de estas terminales podrían representar una alternativa a Buenos Aires, la carga breakbulk se encuentra muy atomizada y los volúmenes son muy pequeños como para generar presiones significativas sobre el mercado y atraer a las navieras hacia esta zona. 161. El movimiento de contenedores se resintió sensiblemente con la crisis del año 2001, pero experimentó una fuerte expansión con el crecimiento posterior de la economía, particularmente hasta el año 2006. Impacto de la caída de las importaciones a partir de la crisis; la actividad portuaria se redujo más que cualquier otro servicio de transporte (carreteras, tráfico aéreo). El crecimiento posterior incluyó tanto la recuperación de las importaciones como un incremento de exportaciones mediante contenedores. Se combinó la recuperación de la economía local tras la crisis, y un ciclo de fuerte crecimiento en la economía mundial.
160. Las terminales ubicadas en Zárate operan una cantidad limitada de contenedores, en gran parte debido a una resolución del Ministerio del Interior y ordenanzas de la Prefectura Naval Argentina que limitan la navegación de determinadas embarcaciones río abajo de la localización de las mismas. Tres de las terminales ubicadas en Zárate (Terminal Zárate, Zárate Dock y Terminal Las Palmas) operan contenedores. Las resoluciones y ordenanzas mencionadas prohibieron la navegación por el Canal Emilio Mitre a buques con
162. A pesar de que la economía continuó expandiéndose a tasas altas, durante el año 2007 el crecimiento de la actividad comenzó a estancarse, sugiriendo restricciones de capacidad ya anticipadas en el informe elaborado por el Banco Mundial en el 2006. Las restricciones de capacidad se originan básicamente en falta de espacio para las playas en Puerto Nuevo, donde son más severas, y en la ausencia de sistema de programación disciplinada de recepción y entrega.
Participación relativa de las terminales marítimas de contenedores res d de la RMBA (2008)
Evolución del movimiento de contenedores en Puerto Nuevo y Dock Sud (miles de TEUs) 1400
Dock Sud 33%
Zárate 2%
Puerto Nuevo Dock Sud
1200 1000 800 600
Buenos Aires 65%
400 200 0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
FIGURA 24 FIGU
FIGURA 25
Fuente: Elaboración propia con base a datos de la Administración General de Puertos Fuente: Elaboración propia con base a datos de la Administración General de Puertos
Logística en Argentina
79
163. A partir de mediados de 2008 la actividad se redujo como resultado de la crisis económica global, replicando la contracción general que experimentó el comercio mundial. Hacia fines de 2007 mostraban síntomas de una saturación que fue postergada por la crisis económica global, que afectó sensiblemente el flujo marítimo de contenedores. La crisis redujo la actividad comercial general, e impactó fuertemente sobre las líneas navieras, que venían de un ciclo de acentuada expansión para atender una demanda creciente que – al contraerse – los dejó con una menor actividad y con buques nuevos o en construcción. Esta situación llevó a las firmas navieras a procurar una mayor eficiencia en su organización operativa, reduciendo o consolidando rutas.
80
164. La evolución reciente muestra un amesetamiento en el nivel de actividad de las terminales de Puerto Nuevo - anterior a la crisis económica - y simultáneamente un crecimiento continuo de Montevideo. Puerto Nuevo se estanca a partir del año 2005; creció levemente de 2007 a 2008 (2.9%), pero bajó 23.4% del 2008 al 2009. Dock Sud creció mucho durante 2007, y luego siente el impacto de la crisis pero en un menor porcentaje que Puerto Nuevo. Sin embargo, Montevideo ha crecido aún en el peor año de la crisis, básicamente por atender contenedores de transbordo: dado que tiene un régimen aduanero de transbordo conveniente, capta cargas de Argentina, Brasil y Paraguay. La casi totalidad del tráfico de contenedores con origen o destino en puertos de la Patagonia argentina transbordan en Montevideo; y en los últimos dos años han surgido servicios comerciales para el transporte de contenedores desde puertos del litoral fluvial argentino (Rosario, Zárate, Campana) hacia Montevideo. 26 165. Las proyecciones prevén una demanda del orden de 3 millones de TEU para las terminales del Rio de la Plata en el año 2015, y 3.5 millones para 2020; las terminales de Buenos Aires podrían expandir su capacidad y atender su parte proporcional de esa demanda si se resuelven sus dos principales problemas: (i) los accesos terrestres y (ii) la relación puertociudad. En el año 2008 el flujo fue de 2.5 millones de TEUs (1.8 millones por las terminales argentinas de la RMBA y 0.7 millones por Montevideo). Las proyecciones
de saturación de la capacidad disponible, realizadas en el informe del Banco Mundial del 2006, se cumplirán aunque desplazados en el tiempo respecto al escenario de 2006/07. Los principales obstáculos que deben vencer las terminales marítimas existentes para ampliar su capacidad son los siguientes: » Puerto Nuevo Los problemas de capacidad de las terminales de Buenos Aires tienen su origen en conflictos de uso del suelo y congestión en los accesos terrestres: (i) su ubicación en un entorno densamente urbano dificulta en alto grado su acceso carretero – que coincide con los tramos de mayor flujo vehicular del país – y ferroviario – que se torna inviable a partir del crecimiento de asentamientos en los alrededores de las terminales; (ii) proyectos de desarrollo inmobiliario en zonas adyacentes al puerto generan conflicto con la actividad portuaria; (iii) problemas asociados con el el dragado (accesos y zonas de maniobra). Las respuestas hasta el momento han sido lentas e insuficientes. No ha logrado desarrollar zonas logísticas vinculadas al puerto. Hay planes de expansión física, pero no están articulados con la regulación pues hasta la fecha de elaboración de este informe no se han renegociado las concesiones, lo que genera incertidumbre. » Dock Sud las dificultades son menores que en Puerto Nuevo, pero la ampliación de capacidad no es simple. Existen serios problemas en los accesos carreteros desde el norte, y en los accesos ferroviarios. Los accesos náuticos han sido una restricción aunque ha mejorado al ampliarse el dragado de 27 a 33 pies con 90 m de ancho de solera. » Montevideo más de la mitad del tráfico es de transferencia, por lo que los accesos terrestres no constituyen un gran problema. El principal desafío que enfrenta el puerto – en el mediano plazo - es permitir el acceso de buques de mayor calado. 166. Pero la expansión de las terminales de Puerto Nuevo no sólo enfrenta problemas físicos (conflictos por el uso del suelo y la circulación típicos de la relación ciudad-puerto en las grandes metrópolis) sino también de indefinición regulatoria, ya que las concesiones no han sido renegociadas tras la crisis de 2001, y el tiempo de terminación de las concesiones
26 Una de las razones de estos servicios es evitar la congestión en los accesos terrestres a los puertos del Area Metropolitana de Buenos Aires.
Logística en Argentina
Tabla 29: Tasa de variación anual del movimiento de contenedores 2005
2006
2007
2008
2009
Montevideo
7%
23%
7%
13%
-13%
Puerto Nuevo
27%
15%
3%
3%
-23%
Dock Sud
7%
14%
24%
6%
-21%
Fuente: elaboración propia con datos de la Administración General de Puertos y la Autoridad Nacional de Puertos (Uruguay)
Tabla 30: Vencimientos de contratos de concesión de las terminales de contenedores de Puerto Nuevo Terminal
Concesionario
Vencimiento del Contrato de Concesión
Terminales Rio de la Plata
Noviembre 2019
Terminal 4
Terminal 4 S.A.
Febrero 2019
Terminal 5
BACTSSA
Octubre 2012
Terminal 1 Terminal 2 Terminal 3
Fuente: Elaboración propia
se va acercando. La primera de ellas vence en el año 2012. Esta situación limita las decisiones de inversión de los concesionarios; ante el crecimiento del tráfico están realizando mejoras (por ejemplo, la incorporación de grúas post-Panamax), pero difícilmente aborden un plan de expansión en ese contexto regulatorio. La autoridad portuaria – la Administración General de Puertos, de jurisdicción nacional - tiene planes ambiciosos con horizonte al 2030 pero no es claro que tengan los consensos políticos mínimos necesarios para implementarlos. La terminal de Dock Sud tiene planes de expansión (que le permitirían movilizar no menos de 0.5 millones de TEUs adicionales por año), los cuales tienen altas probabilidades de concretarse. 167. La perspectiva de una demanda creciente ha promovido varios importantes proyectos en la Región. Hace dos/tres años se diagnosticó una inminente crisis de capacidad, y como consecuencia, se concibieron varios proyectos de inversión: » recientemente se ha acordado la construcción de la nueva terminal en Berisso (La Plata), ya en construcción, que agregará una importante capacidad (del orden de 500.000 TEUs), y se encuentra avanzado el
proyecto de otra terminal multipropósito contigua (en Ensenada). » en Montevideo la principal terminal (Cuenca del Plata) está incorporando un nuevo muelle, y se ha aprobado una ley para el concesionamiento de una segunda terminal. » en el sur de Brasil están avanzando proyectos importantes, sobre todo Itapoá (en Sta. Catarina), en un sitio profundo y sin interferencias urbanas, concebido como hub por algunas de las principales navieras de la región. 168. El comportamiento de los principales actores públicos respecto a la expansión de la actividad de las terminales marítimas de contenedores muestra diferencias. En los servicios portuarios para contenedores Montevideo avanza a un paso firme27, resultado de una política de estado del Uruguay que concibe al desarrollo de un complejo logístico como uno de los pilares del crecimiento nacional. Esa política ha venido siendo sostenida por Gobiernos de diverso signo político, lo que le ha permitido al puerto posicionarse como una buena opción regional para el transbordo. Ha ido profundizando un diferencial de costos a su favor, y aprovecha la condición de puerto libre para colocarse como un cen-
27 Algunas publicaciones lo refieren como “la nueva Singapur”.
Logística en Argentina
81
tro de distribución regional; la aplicación de licencias no automáticas de importación por parte de Argentina lo ha favorecido28. Argentina, por su parte, muestra escasa coordinación en las decisiones: no se han renegociados lo contratos de las concesiones (proceso comenzado en el 2002), las reglamentaciones aduaneras y de navegación de cabotaje dificultan los transbordos, y se ha sumado una considerable conflictividad gremial. Las dos jurisdicciones involucradas históricamente han tenido poca coordinación en materia portuaria: la nacional (de la que dependen las terminales de Puerto Nuevo), y la provincia de Buenos Aires, hacia la que naturalmente se dirigirán las nuevas terminales.
82
169. El futuro ofrece un panorama incierto, que depende en buena parte de la resolución de la situación de las terminales de Puerto Nuevo. La demanda prevista hacia 2015 podría ser atendida por las terminales de Puerto Nuevo (si continúan todas en servicio), Dock Sud con las mejoras previstas, las terminales de Puerto La Plata y las terminales existentes y en construcción en Montevideo. Las demandas previstas para 2020 requerirán de una mayor capacidad, incluso considerando la permanencia de las terminales de Puerto Nuevo (en 2018 terminan todas las concesiones); la ampliación de Montevideo seguramente apunta a cubrir esa brecha. Si se llegaran a discontinuar abruptamente las terminales de Puerto Nuevo podría generarse una brecha, que se debería cubrir con alguna nueva terminal (en el área de La Plata, o en la zona del Paraná de las Palmas). Por el contrario, si se llevaran a cabo todos los planes de expansión previstos en Puerto Nuevo y Dock Sud, las nuevas terminales en La Plata y todos los proyectos en marcha en Montevideo (nuevo muelles y una nueva terminal), podría haber capacidad excedente en la región. 170. Resulta entonces indispensable y urgente generar la definición de una estrategia integrada para las terminales marítimas de contenedores de la RMBA. Para ello se recomienda en este informe que dicha estrategia considere varios aspectos que van más allá de la planificación portuaria en un sentido estricto. Los tres temas que se propone tener en cuenta son: (i) la planificación de las terminales debería formar parte de una estrategia de uso del suelo, movilidad y desarrollo
económico local, incorporando las actividades logísticas asociadas a la actividad portuaria; (ii) debería resolverse el problema de los dragados de acceso, tanto en las terminales de jurisdicción nacional como provincial; y (iii) es conveniente una mayor coordinación entre los planes y regulaciones de jurisdicción nacional y de la provincia de Buenos Aires. Estas tres recomendaciones se tratan en los párrafos a continuación. 171. Junto con las terminales de contenedores conviene impulsar actividades logísticas de valor agregado, que generen mayor actividad y empleo (ZALs). Las terminales marítimas de contenedores son instalaciones capital-intensivas; en materia de empleo, impactan en forma directa en el momento de la construcción pero en la etapa de operación la mayor generación de puestos de trabajo se encuentra en las actividades para-portuarias asociadas (en una relación de 7 a 1). Debe procurarse organizar actividades logísticas en forma ordenada alrededor de las terminales, para generar empleo y mejorar la competitividad. Se debe combinar su desarrollo con los planes de uso del suelo y otros instrumentos de promoción de desarrollo del sector privado, orientado a Pymes. 172. Resolver el financiamiento sostenible del dragado de los accesos portuarios sin comprometer la competitividad de las terminales ni inhibir las inversiones en el sector. El dragado de los canales troncales ha sido bien resuelto; recientemente – incluso – se ha extendido el contrato en su alcance y plazo. Pero el acceso a las terminales ha presentado problemas, tanto en las de jurisdicción nacional como en la provincia de Buenos Aires. Existen diversos modelos para hacerlo, que deberían analizarse en cada caso. Existen experiencias exitosas, como la de Bahía Blanca (contratos por resultados, en plazos prolongados). 173. Una mayor coordinación entre jurisdicciones en materia de planes estratégicos portuarios. El ejemplo de Uruguay pone en evidencia las ventajas de contar con una política portuaria única y consensuada. Las decisiones futuras requieren la mayor coordinación entre la jurisdicción nacional (de la que dependen las terminales de Puerto Nuevo) y la provincia de Buenos Aires,
28 Consultas realizadas durante la preparación de este informe estiman una pérdida para las terminals argentinas por el tráfico desviado a Montevideo, cercana a los 250 millones de dólares por año.
Logística en Argentina
dado que el peso relativo de las terminales bajo su órbita tenderá a ser similar al de la jurisdicción nacional. Sería conveniente elaborar una estrategia unificada, no sólo en lo referente a instalaciones portuarias sino a políticas de uso del suelo, movilidad y circulación, desarrollo local, implantación de plataformas logísticas y desarrollo empresarial. Será sumamente importante lograr reducir las asimetrías regulatorias entre Provincia y Nación. La Ciudad de Buenos Aires debería participar del ejercicio de elaboración de una estrategia, aún cuando no tenga jurisdicción sobre la actividad portuaria, porque su rol es clave en la definición de aquellas políticas que deben coordinarse con criterio territorial. 174. La implementación de una estrategia de este tipo requiere de acuerdos respecto a las actividades a desarrollar y a la cooperación entre los actores, estableciendo una hoja de ruta común. La reducción transitoria en el nivel de actividad portuaria debida a la contracción del comercio global brinda la oportunidad de planificar el desarrollo portuario de la región metropolitana antes de que la saturación de las terminales imponga soluciones improvisadas o desvío de los tráficos. Se propone que los actores involucrados desarrollen un programa común, una suerte de “White Paper” que contenga la estrategia consensuada. Una forma posible de llegar a contar con esa estrategia consensuada es convocar un grupo de expertos que realice un ejercicio cuidadoso de planificación participativa, que - partiendo de una evaluación objetiva de la situación actual, las tendencias y las restricciones - proponga una visión del sector y formas alternativas de llevarla a cabo, que sean consensuadas y validadas políticamente por parte de la autoridades de las jurisdicciones intervinientes en talleres de trabajo. » Establecer una mesa de trabajo convocando a las autoridades correspondientes. Una iniciativa de esta naturaleza podría liderarla la Secretaría de Transporte de la Nación, e incorporar a los actores públicos, atendiendo tanto a las jurisdicciones intervinientes (Nación, Provincia de Buenos Aires, Ciudad de Buenos Aires) como a las diversas áreas de política pública involucradas, que van más allá de los problemas estrictamente portuarios (por ejemplo, producción y desarrollo, uso del suelo y ordenamiento territorial). » Conformar un equipo técnico que cumpla el rol ejecutivo, con un responsable a cargo que tenga las
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capacidades técnicas para coordinar la tarea. Las autoridades políticas que lideran la iniciativa deberán proveer suficiente presupuesto para que sea posible desarrollar la tarea con altos estándares de calidad. El equipo técnico elabora un programa de trabajo, con objetivos y fechas, y desarrolla términos de referencia del trabajo a realizar (por ejemplo: análisis de situación, propuestas existentes, tendencias relevantes, visión compartida, pilares estratégicos, propuestas de acción, talleres de discusión y validación con los estamentos técnicos y con las autoridades superiores, consultas al sector privado – usuarios, operadores -, preparación de un documento que resuma los acuerdos, las acciones y las responsabilidades). La propuesta del equipo técnico es validada – tras su discusión - por las autoridades superiores, que a su vez tendrán que otorgar financiamiento para la tarea. El equipo técnico convoca a un grupo de profesionales calificados y le encomiendan la ejecución de los trabajos establecidos en los términos de referencia. Debería asegurarse que los profesionales abarquen los diversos aspectos de política pública involucrados. Los profesionales realizan su tarea, bajo la supervisión del equipo técnico oficial, y presentan los resultados para su discusión ante los funcionarios de alto nivel, elaborando documentos que vayan reflejando los consensos entre los actores. Con documentos elaborados, el equipo técnico convoca a los principales referentes del sector privado para consultarlos y recoger sus opiniones, contando con el apoyo de los profesionales externos. Tras las consultas, los profesionales preparan un documento (el “white paper”), que resuma la estrategia y las acciones necesarias para su implementación. Oportunamente se verá qué instrumento normativo refleja estos acuerdos y la institucionalidad que se propone para su ejecución y seguimiento.
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CAPITULO 5
OPCIONES PARA FORTALECER LA ORGANIZACION INSTITUCIONAL DEL SISTEMA LOGISTICO ARGENTINO
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El camino hacia una estrategia logística nacional Introducción 175. En los últimos años, a partir de la reducción de aranceles al comercio, los países en desarrollo han demostrado un creciente interés por reducir las barreras no arancelarias que afectan la competitividad de las economías. En este contexto, reducir los costos logísticos mejorando la eficiencia de cada uno de sus componentes se ha vuelto prioritario en la agenda de políticas. A partir de un mejor conocimiento de los costos logísticos, sus determinantes e impacto en la competitividad de las economías en desarrollo, se observa un creciente consenso sobre la necesidad de generar un sistema logístico eficiente. Un sistema logístico eficiente es una condición fundamental para incrementar la participación de las economías en desarrollo en las cadenas globales de valor, lo que se traduce en una mayor participación en el comercio, generando así condiciones para incrementar el crecimiento económico. 176. Tradicionalmente, las políticas destinadas a reducir los costos logísticos se concentraron en la mejora de la infraestructura de transporte, y en la simplificación y facilitación de procedimientos y regulaciones. Sin embargo, esta aproximación ha sido gradualmente reemplazada por una visión más amplia -vinculada al concepto de cadena de valor- que visualiza las deficien-
cias o “cuellos de botella” en la secuencia de transacciones y flujos de bienes e información que conecta a productores y consumidores. Esta visión contempla los diversos componentes que determinan el desempeño logístico, y da lugar a propuestas de intervención en materia de infraestructura, regulación de servicios, desarrollo del sector privado y gestión de fronteras. 177. Aún cuando las actividades logísticas son esencialmente servicios provistos por el sector privado, el rol del Estado continúa siendo esencial. Prueba de ello es la creciente participación del Estado en distintas iniciativas destinadas a coordinar, planificar e implementar acciones en materia logística. El Estado está dejando atrás su rol restringido exclusivamente a la provisión de infraestructura y comienza a articular políticas que generan las condiciones para que el sector privado pueda proveer servicios logísticos eficientes, Este cambio de paradigma en el rol del Estado plantea serios desafíos de capacidad institucional en el sector público, tanto para movilizar recursos, como para guiar el diálogo entre los distintos actores intervinientes en la cadena de valor. En consecuencia, el análisis de las experiencias de organización público-privada del sector logístico es fundamental para identificar mejores prácticas y favorecer su desarrollo. Aun así, cabe destacar que este ejercicio de identificación y resumen realizado en el
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presente informe constituye una primera aproximación al tema, del cual pueden extraerse enseñanzas y tendencias, pero que debería profundizarse y ajustarse a las particularidades argentinas donde este tipo de iniciativas deberían desarrollarse.
Experiencias internacionales de organizacion público-privada en el sector logístico 178. La experiencia internacional indica que se han adoptado dos modelos de organización públicoprivada para coordinar a los actores vinculados a la logística: (i) Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte (CNFCT) y (ii) Consejos Nacionales de Logística (CNL). Los CNFCT se han creado mayoritariamente a partir de la segunda mitad de la década de los noventa. Sus objetivos, acciones y funciones han sido bien documentados. Por el contrario, la evidencia e información disponible sobre los CNL es sumamente escasa. La evidencia recogida para la elaboración de este informe incluye 15 casos de Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte (CNFCT) y Consejos Nacionales de Logística correspondientes a Latinoamérica, Asia del Este y Pacífico, Asia del Sur, y Europa del Este y Asia Central.
Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte (CNFCT) 179. Los Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte (CNFCT) son el primer antecedente cierto de vinculación público-privada que agrupa a los actores del universo de la logística. Diversas experiencias de este tipo de organización pueden encontrarse especialmente en Asia del Sur y Europa Central (ver Tabla A1 en el Anexo 1). En general, estos Comités (“PRO Committees”) fueron introducidos por países en desarrollo o en transición, dispuestos a realizar reformas o proyectos de facilitación de transporte y comercio, mayormente vinculados a la simplificación de procedimientos. Entre los 52 “PRO Committees” de los que se tiene conocimiento, 11 son parte de la Iniciativa de Cooperación del Sudeste Eurpeo (“SECI”), y otros 13 se han conformado en países
en desarrollo, en el marco de programas financiados por el Banco Mundial y otros organismos internacionales, y asistidos por agencias de desarrollo como la UNCTAD, UNESCAP y UNECOWAS.29 30 180. El primer elemento común entre los Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte (CNFCT) es la representación mayoritaria de las agencias públicas en el total de miembros. En promedio, la participación de las agencias gubernamentales en los CNFCT analizados supera el 60% del total de miembros, cuyo valor típico se ubica en 16 integrantes. Asimismo, la gran mayoría de los Comités son generalmente presididos o liderados por el Ministerio o agencia interviniente en temas de transporte. Otras dependencias gubernamentales que usualmente los integran son aquellas con competencias en temas relacionados con el comercio, industria, planificación e infraestructura y finanzas. En otros casos los CNFCT también incluyen al Ministerio de relaciones internacionales, al Banco Central y la agencia de recaudación de impuestos (ver Anexo 1). 181. La participación del sector privado en los Comités ha sido minoritaria, aunque la mayoría cuentan con representantes de operadores o proveedores de servicios logísticos. La participación de asociaciones empresarias en los CNFCT se ubica algo por encima del 30% del total de sus integrantes. Sin embargo, existen casos como el de Pakistán o Nepal, donde la cantidad de miembros del ámbito privado supera el 60% en el total. Por otra parte, en casi todos los casos pueden encontrarse asociaciones o cámaras empresarias que representan los intereses de transportistas y dadores de carga. Asimismo, las cámaras de comercio e industria también participan regularmente en la conformación de los CNFCT, con distinto grado de importancia. 182. Una de las funciones primordiales de los CNFCT es la coordinación de iniciativas de reforma vinculadas a la agenda tradicional de facilitación de transporte y/o comercio. A grandes rasgos, las agendas de trabajo y recomendaciones de política de los CNFCT se concentraron en acciones destinadas a la simplificación de procedimientos burocráticos de aduanas y tránsito
29 UNESCAP (United Nations Economic and Social Commission for Asia and the Pacific), “Study on National Coordination Mechanisms for Trade and Transport Facilitation in the UNESCAP Region”, UNESCAP, 2007. 30 UNECOWAS (United Nations Economic and Social Commission for Western Asia), “Manual for the Establishment of National Trade and Transport Facilitation Committees in the Countries of the Economic and Social Commission for the Western Asia Region”, New York, 2002.
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transfronterizo, modernización y adecuación de regulaciones, prácticas y estándares para operadores de transporte, eliminación de otras barreras al libre comercio y tránsito, y la formación y capacitación para transportistas locales.
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183. Sin embargo, los CNFCT fueron también concebidos inicialmente como ámbitos de discusión de políticas y estrategias para el sector logístico y de transporte; sin embargo, su éxito ha sido escaso por la incapacidad de incorporar la visión de los usuarios y proveedores de servicios logísticos. En su concepción, los CNFCT incorporaron un conjunto de funciones orientadas al monitoreo de las condiciones del comercio y transporte, intercambio de experiencias, elaboración de recomendaciones para reforma, y la generación de conocimiento y análisis sobre temas vinculados al sector. A pesar de ello, la mayoría de CNFCT no ha implementado mecanismos efectivos de consulta y asesoramiento para recoger las opiniones de usuarios y proveedores de servicios logísticos. En la práctica, esta situación ha marginado la participación de los actores privados durante los procesos de instauración o armonización de los marcos regulatorios para el comercio y transporte.31 184. La falta de sustentabilidad financiera e institucional ha afectado seriamente la efectividad de los Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte (CNFCT). De acuerdo a la experiencia internacional, la falta de continuidad en el financiamiento estatal ha sido, en muchos casos, un limitante cierto a las capacidades y alcance de los CNFCT. La falta de una estrategia para generar recursos de manera autónoma (mediante eventos y servicios arancelados), contribuyó a las dificultades para mantener el funcionamiento de los Comités una vez agotados los recursos comprometidos por el Estado, como en el caso de Pakistán y Albania. 32 185. La falta de compromiso político sostenido y la volatilidad de la agenda de los actores que lideran el proceso, ha atentado contra el adecuado funcionamiento de los CNFCT. La falta de un mandato claro más allá de los objetivos y tiempos de las reformas, y la falta de capacidades para la implementación de las
recomendaciones fueron también elementos que impactaron negativamente en la sustentabilidad de los Comités, e incluso determinaron su discontinuidad, como en el caso de Nepal. Finalmente, la revisión de estas experiencias también indica que el éxito de los Comités dependió del grado de apropiación de las iniciativas por parte de los participantes, como así también del liderazgo de una o varias agencias estatales dispuestas a motorizar las acciones propuestas. 33 186. Existen otros tipos de instituciones, como los comités encargados del manejo o supervisión de corredores de comercio, que cuentan con un mandato más concreto y limitado que los CNFCT, pero que brindan buenos ejemplos sobre cómo mejorar el desempeño del sistema logístico. En la práctica los comités encargados de la administración y monitoreo de corredores de comercio agrupan a representantes de cada uno de los gobiernos de los países por los cuales atraviesa el corredor comercial y a representantes del sector privado. Algunos ejemplos de estos órganos son el “Central Corridor Transport Facilitation Agency (CCTFA)”, que involucra a Tanzania, Rwanda, Burundi, Kenya y Uganda, el South East Europe Transport Observatory (SEETO), una entidad regional que procura armonizar los proyectos y procedimientos en el corredor del sudeste europeo con criterio multimodal, apoyado por la agencia regional de las Naciones Unidas.
Consejos Nacionales de Logística (CNL) 187. La aparición reciente de los Consejos Nacionales de Logística (CNL) refleja el creciente interés por el impacto de las actividades logísticas en la competitividad de los países en desarrollo. De acuerdo a la evidencia existente, el abordaje a los temas logísticos de los CNFCT se basaba casi exclusivamente en la reducción de costos de transacción, mediante la simplificación y armonización de procedimientos y regulaciones vinculadas al comercio y a los pasos de frontera. Por el contrario, el concepto fundamental que guía a los CNL es el de cadena de valor. Bajo este nuevo concepto, se entiende por logística a la administración del flujo de bienes, información y otros recursos (incluso energéticos y humanos) entre el punto de origen y el punto
31 UNESCAP, 2007. 32 UNCTAD, “Trade Facilitation Handbook Part I: National Facilitation Bodies: Lessons from Experience”, United Nations, New York and Geneva, 2002. 33 UNCTAD, 2002.
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de destino, orientado a satisfacer los requerimientos de los consumidores. En consecuencia, esta nueva y más amplia aproximación abarca no sólo procedimientos y regulaciones, sino flujos de información, transporte, inventarios, almacenamiento, manejo físico de bienes, empaquetamiento, y también a la seguridad, que suele ser un problema severo en el transporte de la carga (especialmente en el modo carretero). 188. De acuerdo a la limitada evidencia disponible, se han podido identificar tres modelos de Consejos Nacionales de Logística (CNL). En primer lugar, el caso de Malasia y Tailandia. En segundo término, el de Colombia, creado recientemente. Y por último, el caso de Australia, cuyo Consejo Nacional de Logística data del año 2002. 189. En el caso de Malasia y Tailandia, la conformación del Consejo Nacional de Logística sigue el modelo institucional de los CNFCT. En ambos países, se trata de un Consejo interministerial presidido por el Primer Ministro (Tailandia) o Viceministro de Comercio e Industria (Malasia), y con participación del sector público y privado. En el caso de Tailandia, el mismo está conformado mayoritariamente por miembros provenientes del sector público. Ocho agencias gubernamentales están representadas en el CNL: Ministerio de Comercio, Industria, Finanzas, Educación, Agricultura, Tecnologías de la Información, Trabajo, y el Consejo Nacional de Desarrollo Económico y Social. Asimismo, cuenta con la participación de cuatro instituciones del sector privado: Federación de Industrias, Cámara de Comercio, Consejo Nacional de Exportadores, y la Asociación de Bancos. El CNL de Malasia cuenta con la participación de nueve miembros del ámbito privado que representan a transportistas, propietarios de embarcaciones, cámaras de comercio e industria, despachantes de carga terrestre, marítima y aérea, operadores de puertos, exportadores, y empresas manufactureras. Asimismo, entre las principales agencias públicas que forman parte del CNL en Malasia se encuentran los ministerios de comercio y de industria (ver Tabla A2 en el Anexo 1). Lamentablemente, ambos Consejos han tenido dificultades para realizar avances concretos y movilizar y coordinar los distintos intereses de actores públicos y privados.34
190. El modelo de CNL propuesto en Malasia plantea nuevos enfoques en la misión y objetivos porque prioriza una visión moderna de la logística. Se han creado varios “focus groups” o grupos de trabajo que reflejan la creciente importancia otorgada a la disponibilidad y calidad de los servicios logísticos, y al concepto de cadena de valor para el análisis del sistema logístico. Entre los principales grupos de trabajo se encuentran: servicios de transporte marítimo, terrestre y aéreo, logística de soporte y management de la cadena de valor. 191. El modelo instaurado por Colombia entiende a la logística como factor determinante del sistema de competitividad. En el incipiente modelo institucional colombiano los temas logísticos son abordados por el Comité para la Facilitación del Comercio y la Logística (COMIFAL), que funciona bajo la órbita del Sistema Nacional de Competitividad. El sistema está compuesto por seis representantes del sector público, y un miembro del ámbito privado. Entre las dependencias públicas intervinientes se encuentran el Alto Consejero Presidencial para la Competitividad y las Regiones, el Departamento Nacional de Planeación, los Ministerio de Transporte y Desarrollo Empresarial, la Aduana, y la Agencia de Promoción de Exportaciones. El presidente del Consejo Privado de Competitividad es el único miembro del Comité que proviene de la esfera privada. 192. En Colombia el Comité para la Facilitación del Comercio y la Logística (COMIFAL) cuenta con un mandato explícito de articulación y seguimiento de la implementación de la Política Nacional de Logística. A partir de los lineamientos fijados en dicha política, elaborada por el Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES), el COMIFAL cumple otros roles además de coordinar las distintas prioridades estratégicas. Entre los casos revisados, cabe destacar las responsabilidades formales de supervisión y seguimiento de las acciones propuestas en la estrategia nacional logística. A la fecha de elaboración de este informe, el COMIFAL ha supervisado la implementación de distintas medidas, como el sistema de inspección simultáneo, la implementación del Operador Económico Autorizado, y la informatización de los manifiestos de carga.35
34 UNCTAD, 2002; Ali, Jaafar y Mohamad, “Logistics and Supply Chain in Malaysia: Issues and Challenges”, EASTS International Symposium on Sustainable Transportation, Malasia, Agosto de 2008. 35 Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES), “Documento CONPES 3547: Política Nacional Logística”, Departamento Nacional de Planeación. Colombia, Octubre de 2008.
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193. Finalmente, el modelo de Australia se caracteriza por un notorio liderazgo del sector privado, aunque con participación estatal. Su rol se centra en el asesoramiento al gobierno en temas estratégicos. El Consejo es el principal interlocutor del gobierno en temas logísticos y tiene un rol de asistencia importante para sus miembros, en la adopción de mejores prácticas de seguridad en el ámbito del transporte y la logística. Originalmente, el Consejo Nacional de Logística de Australia fue establecido por el gobierno australiano en el año 2002, en asociación con Australian T&L Supply Chain, y estuvo compuesto por 26 miembros de la industria del transporte y la logística, usuarios y agencias gubernamentales. Mientras que el gobierno australiano proveyó apoyo inicial como secretaría, entre el año 2005 y 2008 el CNL de Australia conformó su propia oficina con personal permanente, y comenzó a generar recursos financieros de manera autónoma, prescindiendo del financiamiento estatal. Asimismo, el consejo de administración fue ampliado, y en la actualidad cuenta casi exclusivamente con actores del ámbito privado.
Observatorios logísticos 194. Uno de los principales obstáculos a la toma de decisiones públicas en materia logística proviene de la falta de información sistematizada que mida el desempeño del sector. Diferentes iniciativas, la mayoría de ellas incipientes, han considerado la creación de un órgano técnico-estadístico dependiente de los CNFCT o CNL, cuya función primordial es la investigación y generación de conocimiento, información y estadísticas para el sector de la logística. 195. Entre los distintos tipos de información e investigación generada por estos órganos –aquí llamados Observatorios Logísticos- se destaca la medición periódica de costos logísticos y otros indicadores de desempeño del sector. Estos indicadores objetivos son un insumo fundamental para la elaboración de políticas y para sentar las bases de un diálogo productivo entre el sector público y privado. Sólo una medición realizada con metodologías adecuadas y armonizadas, con escala suficiente y con repeticiones periódicas en el tiempo permiten a los decisores conocer la magnitud de los costos logísticos en términos absolutos y relativos
(respecto de otros países), cuáles son los factores que explican o determinan dichos costos, y el modo en que afectan a los diferentes sectores de la economía o actores dentro de la cadena de valor logística. 196. Se han identificado contados casos de Observatorios Logísticos (OL), entre los cuales se destaca el Consejo de Profesionales de la Cadena de Valor (CSCMP) de los EE.UU. Si bien dicha institución funciona autárquicamente, sus objetivos, funciones y servicios ofrecidos al sector de la logística se ajustan al concepto amplio de OL aquí mencionado. El CSCMP realiza periódicamente, desde 1990, una medición de costos logísticos en los Estados Unidos. En el “Informe de Estado de la Logística” se presentan los resultados de la medición, que se basa en una metodología comparable desde su primera aparición. La misma utiliza datos de carácter público, recolectados y procesados por agencias gubernamentales o asociaciones profesionales, y comprende tres componentes fundamentales: costos de inventario, costos de transporte, y costos administrativos. Debido a la alta visibilidad que obtiene el reporte, el mismo contribuye a la discusión pública de los temas prioritarios que impactan a la industria logística en los Estados Unidos. 197. Además de la medición de costos logísticos, los Observatorios suelen constituirse en una institución generadora de análisis técnicos y de biblioteca de referencia en temas logísticos. Entre los principales estudios, investigaciones y publicaciones realizadas por los observatorios, se destacan los estudios de caso y aquellos que tratan temas operativos, tácticos y estratégicos relacionados con cadenas de valor. Muchos de los productos analíticos se divulgan en boletines periódicos y revistas especializadas, tales como el Supply Chain Quarterly, Global Perspectives, o el Journal of Bussiness Logistics de la CSCMP (ver Tabla A3 en el Anexo 1). 198. Los Observatorios también contribuyen al fortalecimiento de las capacidades del sector logístico. Una de las principales actividades de los OLs consiste en organizar actividades destinadas a promover buenas prácticas y certificar la calidad de los operadores logísticos, además de generar foros de discusión, congresos y cursos de actualización para los miembros.36 Asimis-
36 En el caso de España, el Club Logístico LÓGICA provee capacitación y certificación de calidad para los prestadores de servicios logísticos.
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mo, los OL también funcionan como punto focal para los profesionales de la industria, generando encuestas sobre temas relevantes relativos a cadenas de valor, proveyendo directorios de profesionales del sector, y fomentando la generación de redes de investigación.
Estrategias nacionales de logística 199. Independientemente del modelo institucional elegido para proponer soluciones a problemas del sistema logístico, la elaboración de una estrategia nacional de logística (ENL) es una condición necesaria para orientar la definición de políticas y acciones concretas en el sector logístico. De acuerdo a la descripción realizada en secciones anteriores, los gobiernos han incrementado su participación en tareas de coordinación, planificación e implementación de iniciativas en materia logística. Sin embargo, son pocos los países que han realizado un ejercicio de elaboración (y posterior revisión y actualización) de una estrategia nacional logística que establezca la visión de sistema logístico en el país, que identifique la situación actual y que proponga medidas para llevar a la práctica esta visión. 200. Las estrategias nacionales de logística son –idealmente- el resultado de la interacción y diálogo entre el gobierno y los actores privados, donde se establecen una visión (a donde se quiere llegar), prioridades de distinto alcance (ranking de prioridades), y un plan de acción para alcanzarlas (metas, acciones e indicadores de desempeño). La elaboración de una estrategia nacional de logística no es una tarea sencilla y su puesta en marcha requiere de un compromiso explícito al más alto nivel político. 201. La experiencia internacional en elaboración de estrategias nacionales de logística es escasa y a su vez diversa. Sin embargo, algunas características comunes se pueden remarcar, ejercicio que se realiza a modo ilustrativo y de modo alguno prescriptivo. A la fecha de elaboración de este informe, un estudio37 realizado por CEPAL es el documento que mejor resume la experiencia internacional. De su lectura más la investigación realizada para la preparación de este informe se
pueden obtener los siguientes elementos comunes (y algunas diferencias) de las estrategias logísticas38 : » Las ENL se caracterizan por su horizontalidad: en base a los casos analizados, Chile es el único país en el cual la ENL (aun en elaboración) priorizará tres clusters en los que cuenta con ventajas comparativas. Dichos clusters son el Frutícola, de Alimentos procesados y Acuícola. Si bien el resto de los países que han definido su ENL priorizan distintos aspectos dentro del sistema logístico (modalidad de transporte, conectividad, etc.), no asignan prioridad de manera explícita a ningún sector por sobre otro. » Las ENL adoptan un enfoque moderno de la logística, que supera el enfoque “ d ” d p z ó d p y d f u u : entre las nuevas aproximaciones a la logística, se incorpora la producción sistematizada de información. La inversión en infraestructura de transporte, sumada a la mejora de procedimientos mediante el uso de las tecnologías de información y la creación de unidades especiales, todavía se encuentran presentes en las prioridades estratégicas de los países en desarrollo y avanzados. Sin embargo, se incorporan nuevos elementos, sobre todo aquellos vinculados a la gestión y planificación de la cadena de valor y la generación sistemática de información para el sector a través de la creación unidades especiales (por ejemplo, observatorios logísticos). En el caso de Colombia, esto se vincula estrechamente a la implementación de una Encuesta Nacional de Logística, cuyos resultados son utilizados para la medición del desempeño del sector, y como escenario base de comparación. » Las ENL incluyen, en forma creciente, objetivos de sustentabilidad y equidad regional: algunos países –como Alemania y Chile- han incorporado explícitamente otros objetivos de desarrollo a las líneas estratégicas definidas en la ENL. Principalmente, estos componentes plantean la necesidad de incorporar prácticas y estándares ambientales más amigables, como así también cuestiones vinculadas al desarrollo regional, asociativismo y desarrollo de pequeñas y medianas empresas, y eficiencia energética. » El sector privado –operadores logísticos, dadores de carga, transportista y empresas ligadas al sector marí-
37 Tomassian, Pérez Salas y Sánchez: “Políticas integradas de transporte y logística: experiencias internacionales y propuestas iniciales” CEPAL. Enero de 2010. 38 Las estrategias (algunas de ellas aún en fase de elaboración) analizadas corresponden a Colombia, Chile, Malasia, Tailandia, Alemania, Corea del Sur y España. Para una explicación de estos casos ver Tabla A4 en el Anexo 1.
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timo- ha participado activamente en la elaboración de las ENL: en varios casos el diseño de la ENL ha sido sumamente inclusivo, incorporando también a académicos, organizaciones laborales (como el caso colombiano), y representantes de las distintas regiones del país. » Definición de competencias y responsabilidades: algunos países han incorporado a su ENL la definición de competencias, responsabilidad y liderazgo a las entidades gubernamentales para la implementación de las recomendaciones elaboradas. Asimismo, en diferentes casos se establece en las ENL un esquema de priorización del plan de acción, junto con indicadores de desempeño para el monitoreo de la implementación del mismo. Finalmente, en el caso de los países desarrollados, se suelen estipular plazos de implementación, costo estimado de la inversión, marco fiduciario y fuentes alternativas de financiamiento.
Elementos para la conformación de un consejo logístico nacional (CLN) en Argentina 202. Una de las principales conclusiones y recomendaciones de este informe es la conveniencia que Argentina fortalezca, lo antes posible, la organización institucional del sector logístico. Para ello se propone la creación de un Consejo Logístico Nacional que, en al ámbito del sector público, articule las acciones de los distintos actores para promover la eficiencia del sistema logístico argentino, lo que contribuirá directamente en aumentar la competitividad de la economía. El informe realizado por el Banco Mundial en el 2006 ya proponía crear una institución, con amplia participación del sector privado, gobiernos provinciales, academia y sociedad civil, que desarrolle una estrategia y planes de acción concretos para que el sistema logístico argentino no genere costos extraordinarios para el comercio de bienes en Argentina. Si bien existe una multiplicidad de formas, objetivos y funciones que los CNLs pueden adquirir, en los párrafos siguientes se describirán los principales elementos o guías que podrían contribuir a delinear un Consejo Logístico Nacional en Argentina.
Anclaje institucional, actores involucrados y organización 203. La evidencia internacional es diversa respecto a la ubicación del CNL en la jerarquía institucional de
los gobiernos. En este informe se propone que el CNL, dada la organización institucional vigente en Argentina, se inserte en los niveles jerárquicos más altos del Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios, o bien directamente en la Secretaría de Transporte dependiente de tal Ministerio. Idealmente el CNL debería ser lo más independiente posible, explorándose la posibilidad de que sea un ente público de carácter autárquico. 204. El CLN podría constituirse internamente en distintas comisiones de trabajo, coordinadas por un Comité Ejecutivo, conformado este ultimo por un grupo reducido de representantes del sector público y privado. La presidencia del CLN podría fijarse de manera rotatoria, quedando a cargo siempre de un representante del sector público, preferentemente a nivel Ministerial o Secretarial en su defecto. Asimismo, la vicepresidencia podría ser ocupada por un miembro del sector privado u organizaciones empresariales intervinientes en el sector logístico. Idealmente el Observatorio Nacional de Logística debería funcionar bajo la órbita del CLN, con el objetivo de proveer información de manera sistemática para la toma de decisiones. 205. La participación de los actores públicos y privados en los distintos Comités de trabajo debería ser amplia. La representación del sector público nacional en el CLN debería contar con la presencia de –al menos- la Secretaría de Transporte, Secretaría de Obras Públicas, Secretaría de Industria, Comercio y Pymes, Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca y la Dirección General de Aduanas. Por otra parte, la representación del sector público provincial podría llevarse a cabo a través del Consejo Federal de Inversiones (CFI), o el Comité Interprovincial de Ministros de Obras Públicas (CIMOP). Finalmente, la participación del sector privado debería dividirse en tres. En primer término, las cámaras empresarias que representan los intereses de proveedores logísticos, y transportistas terrestres, navieros y aéreos. En segundo término, las asociaciones empresarias que nuclean a los sectores generadores de carga, como por ejemplo el complejo agroindustrial y automotriz. Y en tercer lugar, aquellas cámaras empresarias que representan a otros usuarios de servicios logísticos, como la Cámara de Importadores, Exportadores, etc. Finalmente, debe considerarse la presencia de investigadores, académicos y expertos independientes
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en el CNL, como así también la participación de organizaciones laborales.
Funciones y Objetivos 206. Además de las funciones de coordinación general, el Consejo Logístico Nacional podría llevar adelante tareas vinculadas a la planificación y supervisión de iniciativas en materia logística. Según la evidencia analizada, el CLN puede tener un rol preponderante en el desarrollo de la Estrategia Nacional Logística y la supervisión de su implementación. El espacio de debate propiciado por la conformación del Consejo constituye un ámbito natural para la discusión de las prioridades estratégicas del sector, y la elaboración de recomendaciones; su validación quedará bajo la responsabilidad de las autoridades políticas. Asimismo, el establecimiento de un plan de acción con competencias y mandatos claros para cada componente, identificando el liderazgo de cada dependencia pública interviniente en su implementación, puede contribuir significativamente al éxito de la Estrategia Nacional Logística. Para ello, la definición de un Tablero de Control (compuesto por indicadores clave de monitoreo) y la generación de capacidades para su monitoreo, constituye una actividad necesaria para garantizar avances en la implementación de la Estrategia Nacional Logística. 207. El CLN también puede contribuir como punto focal para la construcción de capacidades para el sector logístico, y la generación de conocimiento y estadísticas relevantes. Diversas acciones pueden ser coordinadas por el Consejo, a partir de las sinergias logradas en la asociación entre actores públicos y privados. Entre este tipo de iniciativas, se destacan los foros de discusión, seminarios de discusión, el relevamiento de la oferta de servicios logísticos, y la creación de un directorio de profesionales del sector, entre otros. Asimismo, el CLN puede ejercer un rol de importancia en la capacitación de expertos, técnicos y profesionales de la logística a través de training especializado, cursos y talleres periódicos. Finalmente, otra de las funciones del Consejo debería ser la diseminación periódica de conocimiento, información y estadísticas producidas por el Observatorio Logístico, entre las que se encuentra el estudio de cadenas de valor, la medición de costos logísticos, además de otros indicadores de desempeño del sector.
Hoja de Ruta y Actividades 208. A partir de lo expuesto anteriormente, en la presente sección se identifican los pasos u hoja de ruta conducente a la creación del Consejo Nacional Logístico, y las actividades iniciales que el mismo puede desarrollar. Estas actividades incluyen: (1) la realización de un estudio de capacidades y consulta con los actores representativos del sector, conducente a elaborar recomendaciones finales para la creación del Consejo Logístico Nacional; (2) el lanzamiento y diseminación de las actividades del Consejo; (3). las actividades preparatorias para el desarrollo de la Estrategia Nacional Logística y; (4) la elaboración de un Plan de Acción tendiente a implementar las recomendaciones estratégicas definidas en la Estrategia Nacional Logística. 209. El estudio de capacidades de actores públicos y privados constituye el primer paso para la creación del Consejo Nacional Logístico. El objetivo último del mismo es la elaboración de recomendaciones específicas para la creación del CNL, donde se consideran los aspectos institucionales, de membrecía y governance, entre otras dimensiones a considerar. Para ello, se debe realizar una identificación de los actores intervinientes en la cadena de valor logística, y evaluar tanto la capacidad institucional de las organizaciones empresarias como de las dependencias gubernamentales que tienen, a través de sus decisiones, influencia en el desempeño del sistema logístico. Este estudio puede ser elaborado por un grupo compuesto por académicos, representantes del sector público y privado y apoyado por consultorías puntuales. Las recomendaciones del estudio deberían guiar el formato y regulaciones del CNL. Para incrementar su legitimidad, las recomendaciones deben ser validadas mediante un proceso de consulta con los principales actores del sistema logístico. 210. El lanzamiento del Consejo Nacional Logístico y su diseminación son el segundo paso en la hoja de ruta. Una vez materializada la creación del CNL, se espera convocar a los miembros a una reunión de lanzamiento donde se definiría una agenda de trabajo y la periodicidad de las revisiones a la misma. Asimismo, se definirá el plan de trabajo para el Observatorio Logístico dependiente del CNL. El párrafo anterior indica que el estudio de capacidades y diseño del CNL debe definir la estructura de governance. Esta estructura y sus meca-
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nismos es clave para el éxito del CNL. En este informe se recomienda dotar al CNL de un pequeño grupo técnico permanente para que lleve la agenda y brinde apoyo al funcionamiento del CNL.
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211. La Estrategia Nacional Logística constituye la principal contribución del Consejo Nacional Logístico para la formulación de directrices y políticas que fomenten el desarrollo del sector. Para su concreción, el Consejo encargará a las Comisiones de trabajo la elaboración de un “Libro Blanco” de la logística en Argentina. El objetivo fundamental del mismo es el diagnóstico actual de las condiciones del sector, el análisis de las principales tendencias globales en la materia y sus implicancias para la Argentina, y la identificación de los principales desafíos y obstáculos al desarrollo del mismo. Se espera que la implementación piloto del Observatorio Logístico contribuya con información estadística y analítica y casos de estudio específicos solicitados por las Comisiones. Finalmente, como producto de este ejercicio de análisis y diseño de política, el CNL debería elaborar los lineamientos estratégicos que conforman una Estrategia Nacional Logística para Argentina. 212. La implementación de la Estrategia Nacional Logística, que debe ser validada al más alto nivel político, se implementará mediante un Plan de Acción cuidadosamente elaborado. Una vez definidos los lineamientos estratégicos, se incorporará un volumen donde se detallan las medidas y acciones para alcanzarlos, o Plan de Acción. Entre los pasos fundamentales que conforman el Plan de Acción, se destaca la priorización de las acciones, y la definición de competencias, responsabilidades y actores intervinientes en su implementación. El Plan de Acción debe incluir mecanismos de resolución de conflictos cuando intereses encontrados pueden dificultar el avance de las acciones. El Tablero de Control, vehículo utilizado para monitorear el avance en la implementación del Plan de Acción y de la ENL, debería ser lo más transparente posible. Para ello, debería considerarse su publicación y actualización frecuente en una página web.
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ANEXOS
ANEXO 1 Comites de facilitacion comercial y transporte, consejos nacionales de logística, observatorios logisticos y estrategias nacionales logísticas: resumen de la experiencia internacional reciente Tabla A1: Comites Nacionales de Facilitación y Transporte País
Nombre
Año de creación
Mecanismo de coordinación
Composición
Foco / Funciones
Objetivos / Actividades
ANEXOS
EUROPA Y ASIA CENTRAL
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Kazakhstan y Tajikistan
Comité Nacional de Facilitación de Comercio y Transporte
1998 2001
Comisión interministerial de transporte
Comisiones lideradas por ministerio de transporte y con representación de otras agencias responsables en la regulación del transporte transfronterizo, proveedores de servicios logisticos y transporte
• Temas de politica vinculadas con el transporte transfronterizo y no en problemas operativos vinculados con las formalidades del cruce de frontera.
Armenia, Azerbaijan y Georgia
ARMPRO AZERPRO* GEOPRO*
2002 2004 2003
Comite de 14 miembros
Comites establecidos como una asociacion publico-privada con representacion de cada sector: • 5 representantes de agencias póblicas (Ministerios de Comercio y Desarrollo Economico, Transporte y Comunicaciones);
• Identificación y monitoreo de temas de comercio y transporte; mejora de procesos y transparencia de aduanas y demas agencias en el cruce fronterizo
• Facilitar y coordinar el rol del gobierno, organizaciones privadas y póblicas, sector privado, ONGs y asociaciones empresarias para la eliminación de barreras al comercio y desarrollo de negocios
• 6 representantes del sector privado (Asociaciones empresarias manufactureras, Asociación de freight forwarders y de transporte terrerstre internacional)
• Mejora en capacidades técnicas de operadores de transporte, forwarders y comercializadores
• Promover el cumplimiento y armonización de procedimientos de comercio y transporte acorde con los estándares internacionales
• 1 Representante de la sociedad civil
• Punto focal para intercambio de experiencias
• Promover la discusión de temas vinculados al comercio y transporte con las autoridades locales, regionales e internacionales, a través de ONGs y asociaciones empresarias
• 2 Representantes del Banco Mundial
• Desarrollo de estandares de calidad para las funciones de comercio y transporte
• Proveer asesoramiento, clarificación y descripción de legislación vinculada al comercio y transporte, y regulaciones y procedimientos para ONGs profesionales y asociaciones empresarias
Comité presidido por el Ministro de Industria, Comercio y Abastecimiento, y otros 16 miembros: •6 representantes del gobierno (Miniterio de Finanzas, Ministerio de trabajo y transporte, Banco Central y Departamento de Aduanas)
• Monitoreo y regulacion del comercio y transporte en general, y provisión de recomendaciones de políticas para la facilitación del transporte internacional
ASIA DEL SUR Nepal
Comité Nacional de Facilitación de Comercio y Transporte
1997
Comité de 16 miembros
Logística en Argentina
País
Nombre
Año de creación
Mecanismo de coordinación
Composición
Foco / Funciones
• 6 representantes de cómaras de comercio u organizaciones empresarias de la producción
• Monitoreo de actividades de cruce transfronterizo y operación de acuerdos internacionales vinculados al comercio y transporte
Objetivos / Actividades
ASIA DEL SUR (cont.) Nepal
ANEXOS
• 2 representantes de empresas vinculadas a servicios de transporte y comercio (freight forwarders y asociación de transportistas de bienes) • 2 representantes del sector financiero y de seguros Pakistan
Comité Nacional de Facilitación de Comercio y Transporte
2001
Comité de 27 miembros
El comité responde al Ministrerio de Comercio y es presidido por el Secretario del mismo. El comité cuenta con una secretaria permanente liderada por un secretario ejecutivo. Otros miembros:
El trabajo principal del comité ha sido la realización de un proyecto de facilitación comercial financiado por el Banco Mundial y con asistencia de la UNCTAD que enfatiza los siguientes tópicos:
• 7 representantes del gobierno (Miniterio de Comercio, Ministerio de Finanzas, Ministerio de Planificación y Desarrollo, Agencia Central de Recaudación, Banco del Estado, y la Autoridad para el Desarrollo de la pequena y mediana empresa)
• Desarrollo de un documento administrativo único • Modernización de la legislación en transporte
• 5 representantes de camaras de comercio u organizaciones empresarias de la producción
• Modernización de freight forwarders y provisión de seguro de transporte marítimo
• 9 representantes de organizaciones vinculadas al transporte (autoridades portuarias, ferroviarias, asociaciones de transportistas, operadores de puertos secos, y la aerolinea nacional)
• Mejoramiento de las provisiones financieras y de seguros
• 2 representantes de empresas vinculadas a servicios de transporte y comercio (freight forwarders y asociación de transportistas de bienes)
• Asesoramiento para el acceso a convenciones internacionales vinculadas a Aduanas, comercio y transporte
• 2 representantes del sector financiero y de seguros ASIA DEL ESTE Y PACIFICO Camboya
Comité Nacional de Facilitación de Comercio y Transporte
Comite de 12 miembros
El comité es presidido por el Director General del Ministerio de Infraestructura Pública y Transporte, y otros 11 miembros representantes de agencias públicas (Ministerio de Asuntos Internacionales, Comercio, Interior, Finanzas y Economia, Agricultura, Salud y Turismo, Aduana, Aviacion Civil, Banco Central, y Compania Nacional de Seguros)
Logística en Argentina
97
País
Nombre
Año de creación
Mecanismo de coordinación
Composición
Foco / Funciones
Objetivos / Actividades
Comité de 21 miembros
El comite es presidido por el Vice Ministro de Transporte, y: • 18 miembros representantes de agencias publicas, incluyendo el Ministerio de Asuntos Internacionales, Comercio, Transporte, Defensa, Finanzas, Seguridad Publica, Agricultura y Desarrollo Rural, Aduanas, Administracion de Caminos, Maritima, el Departamento de Relaciones Internacionales, y el Comite Nacional para la Cooperacion Internacional
El comite responde al Ministerio de Comunicacion, Transporte, Correos y Construccion (MCTCC), y es presidido por el Viceministro del mismo. Asimismo, tiene dos vicepresidentes representantes del Ministerio de Comercio y el MCTCC. Finalmente, es apoyado por una secretaria del MCTCC que lidera el Director General de Transporte del mismo ministerio. El resto de sus miembros se componen de:
• Estudio de las politicas y estrategias publicas para la coordinacion de la facilitacion comercial, coordinacion e implementacion de los acuerdos en el marco del ASEAN
• Coordinacion con los miembros del Comite nacional de transporte para la identificacion de cuellos de botella en los cruces de frontera
• 3 de sus miembros representan al sector privado (Camara nacional de comercio e industria, Compañía nacional de seguros, y Asociacion nacional de freigth forwarders)
• Favorecer la adopción de practicas modernas y tecnología e información sobre estándares técnicos por parte de los operadores de transporte
• Consulta con los operadores de transporte para la creacion de institucion representativa del sector y evaluacion de cambios en la regulacion en las licencias de transporte
• 9 de los miembros restantes representan agencias publicas (MCTCC, Comercio, Relaciones Internacionales, Aduanas, Seguridad, y el Comite Estatal para la Planificacion y Cooperacion)
• Coordinacion de seminarios tecnicos a funcionarios publicos y operadores privados, y proveer asesoramiento al sector privado sobre la utlizacion eficiente de sistemas de informacion vinculados al transporte y comercio.
• Desarrollo con otros paises del ASEAN de una aproximacion comun a las iniciativas de coordinacion en facilitacion de comercio y transporte
El comité responde al Secretario Permanente del Ministerio de Transporte, y está conformado por:
• Estudio de las políticas y estrategias públicas para la coordinación de la facilitación comercial, coordinación e implementación de los acuerdos en el marco del ASEAN.
• Coordinación con los miembros del Comité nacional de transporte para la identificación de cuellos de botella en los cruces de frontera
ASIA DEL ESTE Y PACIFICO (cont.) Board de Coordinacion del Transporte transfronterizo de Vietnam
ANEXOS
Vietnam
• 2 representantes del sector privado (Secretario General de la Asociacion de Transporte Automotor de Vietnam, y el Vicepresidente de la asociacion de freight forwarders de Vietnam)
98 Laos
Tailandia
Comité Nacional de Facilitación de Comercio y Transporte
1997
Comite Nacional de Transporte
2002
Comité Nacional de Facilitación de Comercio y Transporte
2001
Comité de 12 miembros
Comité de 13 miembros
Logística en Argentina
País
Nombre
Año de creación
Mecanismo de coordinación
Composición
Foco / Funciones
Objetivos / Actividades
• 1 representante del sector privado (Cámara nacional de comercio)
• Favorecer la adopción de prácticas modernas y tecnología e información sobre estándares técnicos por parte de los operadores de transporte
• Consulta con los operadores de transporte para la creación de una institución representativa del sector y evaluación de cambios en la regulación en las licencias de transporte
• 12 representantes de agencias públicas (7 provenientes del Ministerio de Transporte y sus agencias asociadas, como el Departamento de transporte terrestre; otros miembros pertenecen al Ministerio de Relaciones Internacionales y Comercio, Aduanas, Policía y el Organismo a cargo de la Inmigración)
• Coordinación de seminarios técnicos a funcionarios públicos y operadores privados, y proveer asesoramiento al sector privado sobre la utlización eficiente de sistemas de información vinculados al transporte y comercio.
• Desarrollo con otros paises del ASEAN de una aproximación común a las iniciativas de coordinación en facilitación de comercio y transporte
Tabla A2: Consejos Nacionales de Logistica País
Nombre
Año de creación
Mecanismo de coordinación
Composición
Foco / Funciones
Objetivos / Actividades
Colombia
Comité para la Facilitación del Comercio y la Logística
2008
Comité técnico - Sistema Nacional de Competitividad
El Comité forma parte del Sistema Administrativo Nacional de Competitividad, que agrupa normas, actividades, recursos, programas e instituciones públicas y privadas que prevén y promueven la puesta en marcha de una política de productividad y competitividad. Esta conformado por:
• Articular y hacer seguimiento a la implementación de la Política Nacional de Logística y gestionar las medidas conducentes a optimizar la eficiencia en toda la cadena de abastecimiento en beneficio de la competitividad de la economía nacional.
• Garantizar la coordinación interinstitucional y de concertación con el sector privado para promover la facilitación de los trámites, procedimientos y documentación utilizados en el transporte internacional y el comercio.
• 6 representantes de agencias publicas (Alto Consejero Presidencial para la Competitividad y las Regiones, Departamento Nacional de Planeación, Ministerio de Transporte, Desarrollo Empresarial, Aduanas, y la Agencia de Promocion de Exportaciones)
• Mejorar infraestructura y equipamiento de las áreas designadas en los puertos, para realizar la inspección física de mercancías
• Evaluar y realizar especial seguimiento a las recomendaciones de los Documentos Conpes relativos al transporte, al comercio y a la logística, así como hacer recomendaciones para su implementación.
• 1 representante del sector privado (Presidente del Consejo Privado de Competitividad)
• Programa especial de divulgación y capacitación de condiciones técnicas, comerciales y aduaneras del uso del contenedor.
• Efectuar recomendaciones al Gobierno Nacional, a través de la Comisión Nacional de Competitividad, sobre políticas de desarrollo y de inversión en materias relacionadas con la logística, el transporte y el comercio internacional en el ámbito de su competencia
Logística en Argentina
ANEXOS
ASIA DEL ESTE Y PACIFICO (cont.)
99
País
Nombre
Año de creación
Mecanismo de Composición coordinación
ANEXOS
Colombia
Chile
A su vez, cada uno de los miembros designa representantes permanentes para la conformación de mesas temáticas de acuerdo con los siguientes ejes temáticos: Infraestructura y servicios logísticos, Facilitación del comercio y el transporte, y Tecnologías de la información y las comunicaciones A establecerse
Consejo nacional de innovacion para la competitividad
100
Foco / Funciones
Objetivos / Actividades
• Fortalecimiento de la estrategia para la automatización e implementar la Inspección simultánea de mercancías
El Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad es un organismo público-privado que actúa como asesor permanente del Presidente de la República. Su objetivo es asesorar a la autoridad en la identificación y formulación de políticas referidas a la innovación y la competitividad. El mismo esta compuesto por: • 15 consejeros provenientes del sector privado, academia e institutos cientificos de investigacion • 7 representantes del sector publico (Ministerio de Economia, Hacienda, Educacion, Agricultura, Comision Nacional de Ciencia y Tecnología, Corporación de Fomento de la Producción), además del presidente del Consejo y un secretario ejecutivo
Malasia
Consejo Logistico de Malasia
2007
El consejo es presidido por el Viceministro de Comercio e Industria, y cuenta con la participacion de agencias públicas y del sector privado. El mismo está confirmado por:
El Consejo esta dividido en 5 'focus groups': servicios de transporte marítimos, terrestre y aéreos, logística de soporte, y management de la cadena de valor y desarrollo de recursos humanos
• Evaluar las implicancias de los aspectos globales de la logistica y sus consecuencias en los operadores domésticos; desarrollo de una base de datos sobre las necesidades de la industria, vinculadas al transporte de las cadenas de valor doméstica e internacional
• 9 miembros del sector privado (asociación de transportistas, asociación de propietarios de embarcaciones, cámara de comercio e industria, federación de freight forwarders, asociación de freight forwarders aéreos, federación de compañías operadoras de puertos, consejo nacional de exportadores, federación de empresas manufactureras)
En línea con las metas fijadas por el Tercer Master Plan Industrial (TMPI), las responsabilidades del Consejo son:
• Articular los intereses de los distintos 'stakeholders' y crear las condiciones necesarias para desarrollar una comunidad vinculada al comercio con mayor orientación a los mercados internacionales y adecuada a las prácticas internacionales
• Distintas agencias póblicas, como el Ministerio de Comercio e Industria
• Proveer liderazgo en el desarrollo integral de la industria logística, como así también la coordinación e implementación de políticas y programas
• Revisión de la politica de cabotaje ("Cabotage Policy") y sus implicancias para la industria exportadora, en términos de la estructura y marco regulatorio
Logística en Argentina
Nombre
Año de creación
Mecanismo de Composición coordinación
Malasia
Tailandia
Consejo Nacional de Logistica de Tailandia
2007
Consejo publico privado
Foco / Funciones
Objetivos / Actividades
• Monitoreo de la implementación de programas y actividades de los respectivos ministerios, y autoridades involucrados en el desarrollo de la industria
• Realizar investigaciones en logística, incluyendo los desarrollos en materia de tecnologías de información, obstáculos logísticos para las PYME y el estudio de indicadores de eficiencia para operadores logísticos y sus reguladores
• Asegurar que el desarrollo de la industria se encuentra en línea con las líneas estratégicas del TMPI
• Desarrollo y monitoreo de programas de capacitación en recursos humanos para la industria, incluyendo el entrenamiento y upgrading de profesionales
El consejo es presidido por el Primer ministro, y cuenta con la participacion de agencias publicas y del sector privado. El mismo esta confirmado por:
101
• 8 agencias del sector público (Miniterio de Comercio, Industria, Finanzas, Educacion, Agricultura, ITC, Trabajo, y el Consejo Nacional de Desarrollo Económico y social) • 4 instituciones del sector privado (federación de industrias, cámara de comercio, consejo nacional de exportadores, y la asociación de bancos) Australia
Consejo Logístico de Australia (CLA)
2002
Consejo publico privado
El Consejo fue establecido por el gobierno de Australia en el 2002 en asociación con la organización Australian T&L Supply Chain. Inicialmente compuesto por 26 miembros, principalmente de la industria del transporte y la logóstica, pero con representación de usuarios y agencias gubernamentales.
El CLA ha determinado que durante el año 2010 sus acciones se enfocaran en:
• El CLA rige su acción según los siguientes principios: presentar un discurso unificado acerca de temas estratégicos de alcance nacional críticos para las cadenas de carga interna y externa de Australia; proveer de liderazgo a la industria de logística y cargas, fomentando la colaboración por parte de ésta en áreas de mutuo interés nacional;
En el 2004, el CLA se restructuró en dos grupos. Por un lado, el Consejo Extendido, que comprende 80 miembros provenientes de empresas logósticas, usuarios y gobiernos. Mientras que el Comitó Ejecutivo, compuesto por 11 miembros, se encarga de la gestión permanente del CLA y es responsable por el plan de trabajo anual.
•Trabajar conjuntamente con el Concejo de Gobiernos Australianos y Ministros de la Comisión de Transporte para avanzar la agenda de regulación del transporte y sus servicios.
• Asesorar a los gobiernos en temas de logística; promover la imagen de la industria y fomentar un mayor reconocimiento por parte del gobierno y la comunidad del aporte que la misma realiza a la economía del país;
El Departamento de transporte y servicios regionales del Commonwealth proveyó apoyo inicial como secretaría, hasta el año 2005, momento en el que el CLA conformó su propia oficina y personal, incluyendo el Director Ejecutivo. Desde el 2008, el CLA se financia exclusivamente mediante aranceles a los socios.
• Contribuir a la elaboración e implementación de la estrategia nacional de puertos, el plan de redes de carga nacional y el marco de politicas de transporte nacional
• Conducir la implementación de estrategias de mejora de la cadena de valor domestica e internacional de Australia; y promover la adopción y desarrollo de mejores prácticas de seguridad en el ámbito del transporte y la logística
Logística en Argentina
ANEXOS
País
Tabla A3: Observatorios Nacionales de Logística Nombre
Año de creación
Mecanismo de coordinación
Composición
Foco / Funciones
Objetivos / Actividades
EEUU
Consejo de Profesionales de la Cadena de Valor (CSCMP)
1963
Asociación de profesionales
• 8,500 miembros que representan a todos los sectores relacionados con la industria, al gobierno y la academia
La investigación es un aspecto central de la actividad desarrollada por el CSCMP. Se desatacan: (i) casos de estudio que tratan temas operativos, tácticos, estratégicos relacionados con cadenas de valor; (ii) encuestas sobre temas relevantes relativos a cadenas de valor; (iii) directorio de profesionales del sector; y (iv) concursos de propuestas para financiamiento de proyectos de investigación.
• Supply Chain Quarterly, revista con informacion útil acerca del sector
ANEXOS
País
102
• Membresía internacional se distribuye en 66 países: 32% en Europa, 19% en Asia, 17% en Canadá, 9% en Sudamérica y 5% en Centroamérica. El resto se ubica entre África, Medio Oriente y Oceanía.
• Boletin “Explores”, escrito usualmente por un experto de primer nivel, en el que se resume algún tema reciente y de alto impacto en la investigación
• En Sudamérica hay 78 miembros, liderados por Brasil con 33, Perú (17), Colombia (11), Argentina (9), Chile (7) y Ecuador (1)
• Globlal perspectives, análisisde los desafios específos de las cadenas de valor de diferentes paises
• Entre los rubros de los miembros, encontramos a las Industrias Manufactureras, 3PLs y Consultores, con un 54% del total
• Journal of Business Logistics, de publicación semestral, cuyo objetivo es contribuir al avance del conocimiento y estimular el análisis en los campos de logistica y supply chain.
• El 50% de los profesionales se dedican al management de cadena de valor y logística, y 57% son Gerentes o Directores.
• El Informe anual de Estado de la Logística es la publicación más importante del CSCMP; en el mismo se desarrolla un cálculo del costo logístico de los Estados Unidos.
Logística en Argentina
Pais
Año
Institución coordinadora / Lider
Participantes
Objetivo principal
Estrategias / Plan de Acción
Colombia
2008
CONPES
Empresas
Articulación del Sistema Logístico Nacional, cuyo objetivo es mejorar la
• Institucionalidad (formalizar y fortalecer COMIFAL)
Academia
• Producción de información (sistematización de indicadores para la cadena logística: costos logísticos, etc.)
Org. laborales y privadas
• Optimizar la provisión de infraestructura (Infraestructura logistica especializada, infraestructura y desarrollo territorial, logistica y movilidad urbana, pasos terrerstres de frontera, eficiencia en puertos marítimos, facilitación comercial)
Comisión Nacional de Competitividad
• Facilitación del comercio exterior (Expedición e implementación del Manual de Procedimientos de Inspección Física Simultanea, tecnología para los procesos de control e inspección de la mercancía y su desaduanaje, Actualización normativa en procesos aduaneros)
Entidades Públicas
• Integración de las TIC en la logística
Comisiones Regionales de Competitividad
• Diversificación de la oferta de servicios logísticos y de transporte
Horizontal / Clusters
Planificación / Evaluación
Horizontal
Definición de competencias, liderazgo y acciones por dependencia, en la implementación de recomendaciones puntuales
103
• Incrementar participación de modos ferroviario y marítimo Chile
A definir. CNIC ha encargado a una consultora un diagnótico y propuesta institucional
• Generar plataforma logística de excelencia para el potenciamiento de los cluster priorizados
• Fomentar la asociatividad de empresas de transporte caminero, e impulsar prácticas energéticamente eficientes y seguras
• Foco en clusters sectores con ventajas comparativas reveladas:
• Definición de secuenciación de iniciativas (priorización y ejecución)
• Elevar la cobertura, calidad y competitividad de la infraestructura y sistemas logísticos de comercio
• Mejora de infraestructura, conectividad intermodal, control, gestión y seguridad ferroviaria; actualización normativa de circulación de cada modo
1) Fruticola 2) Alimentos procesados 3) Acuícola
• Estimación de costo de la inversión
Logística en Argentina
ANEXOS
Tabla A4: Estrategias Nacionales de Logística
Año
Institución coordinadora / Lider
Chile
2010 (en elaboración)
Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad
ANEXOS
Pais
Participantes
Objetivo principal
Estrategias / Plan de Acción
• Fomentar la generación de empleos permanentes y de mayor calificación; incorporar noción de sustentabilidad al desarrollo logístico
• Mejora de la planeación y gestión de las las cadenas, incorporando mejores prácticas, estándares y tecnología; fomentar la integración de los actores de la cadena
• Promover un desarrollo regional equilibrado
• Implementacion de zonas de apoyo logistico, comunicadas a las zonas generadoras de carga
Horizontal / Clusters
• Proceso de validación: Matriz de consulta con actores públicos, privados, proveedores logísticos, de servicios de información y comunicaciones, y de
• Establecimiento de corredores multiregionales
104
• Promover la creación de centros de formación técnica en logística Malasia
2006
Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI)
Además de 10 prioridades estratégicas generales, el Tercer Plan Maestro Industrial (TMPI) 2006-2020 contiene lineamientos estratégicos y medidas de política para áreas específicas. En logística, el mismo define los siguientes puntos: • Creación de una industria logística competitiva para apoyar los esfuerzos de industrialización; desarrollo de modos de transporte particulares para su operación en un ambiente internacional competitivo • Expandir y mejorar la capacidad de la industria para incrementar su participación en cadenas globales de valor • Intensificar la aplicación de tecnologías de información y comunicaciones en la industria • Asegurar la oferta de mano de obra competente para satisfacer las necesidades de largo plazo de la industria • Fortalecer el apoyo institucional a traves de coordinación interministerial y agencias para la planificación, implementación y monitoreo de políticas y medidas que afectan a la industria
Logística en Argentina
Planificación / Evaluación
El TMPI define 12 sectores estratégicos, pero la estrategia de desarrollo logístico es independiente de dicha selección
Tailandia
Año
2007
Institución coordinadora / Lider
Consejo Nacional de Desarrollo Económico y Social
Participantes
Representates de sector publico y privado
Objetivo principal
Estrategias / Plan de Acción
• Mejorar la facilitación del comercio con énfasis en minimizar costos, incrementar la respuesta de los clientes, confiabilidad y seguridad
• Alentar la implementacion de tecnicas de manejo logistico en la industria, promoviendo su uso, mejores prácticas en logística, TICs, y software especializado
• Crear valor agregado para la industria logística y otros sectores de apoyo
• Apoyar el desarrollo de la logística para optimizar las cadenas de valor, promoviendo la colaboración en clusters, estandarización de herramientas, material y equipo; apoyar a asociaciones privadas, y alentar el uso de sistemas de trazabilidad y sistemas de transporte especializados en bienes perecederos • Desarrollar una red logistica integrada, utilzando entre otras cosas autopistas, centros de distribucion, y depositos de contenedores que conecten los principales nodos y hubs con las áreas industriales • Desarrollar nuevas vias de conexión con África, Europa y Oriente Medio, desarrollando puertos de aguas profundas y corredores de comercio • Promover la inversión en negocios de los proveedores de servicios logísticos, promoviendo alianzas y asociativismo entre empresas grandes y firmas medianas y pequeñas. • Promover el uso de una ventana electrónica única, mejorar los sistemas impositivos y procedimientos aduaneros y alentar la implementación de centros de distribución y logística; mejorar la eficiencia en los procedimientos de inspección animal y fitosanitaria • Promover el training, investigación y estándares de personal en el sector productivo y proveedor de servicios logísticos • Promover la recolección y desarrollo de información para el management logístico, a nivel macro y de empresa. Apoyar el establecimiento de un sistema de coordinación y monitoreo de políticas que guie los desarrollos del sector
Logística en Argentina
Horizontal / Clusters
Planificación / Evaluación
Horizontal
Definición de indicadores clave de performance para cada lineamiento estrategico
ANEXOS
Pais
105
ANEXOS 106
Pais
Año
Institución coordinadora / Lider
Participantes
Objetivo principal
Estrategias / Plan de Acción
Alemania
2008
Ministerio Federal de Transporte, Construcción y Asuntos Urbanos
Más de 700 actores provenientes del sector público, privado y sociedad civil
El Master Plan Logístico y de Transporte persigue los siguientes objectivos:
• Desarrollo de una estrategia para introducir el Sistema Europeo de Control de Trenes en corredores de carga
• Optimización del uso de infraestructura de transporte
• Desarrollo de una estrategia portuaria y aeroportuaria
• Establece agencia responsable por la implementacion de cada componente
• Asegurar la mobilidad y evitar traslados innecesarios
• Tomar acciones concertadas con el sector de transporte y generador de cargas para coordinar tráfico de carga
• Establece Responsabilidad finduciaria
• Fomentar la modalidad de transporte ferroviaria y navegación interna
• Creación de un punto focal, el Comisionado Federal para Transporte de Cargas y Logística
• Mejorar las arterias de transporte y hubs
• Desarrollo y estandarización de sistemas de manejo de tránsito; optimización de management de obras de infraestructura en caminos; provisión de información de tránsito y sistemas de comunicaciones para vehículos pesados de transporte
• Fomentar el transporte amigable con el medio ambiente
• Promover el tráfico naviero interno de corta distancia
• Mejorar las condiciones de trabajo y capacitación de la industria de transporte de carga
• Revisión del marco regulatorio de competencia intermodal para el transporte de cargas; aumento el presupuesto y incorporación de tecnología y management para transporte combinado • Segregación del transporte de pasajeros y de carga • Endurecimiento de estándares ambientales y de seguridad • Lanzamiento de iniciativas de capacitación y encuentros de discusión para el sector de cargas • Establecimiento de una red de transporte de carga y logística; implementación de una estrategia de marketing para promover a Alemania como centro de logística, y estrategia de seguridad para la industria del transporte de carga y logística
Logística en Argentina
Horizontal / Clusters
Horizontal
Planificación / Evaluación
• Establece periodo de implementacion
Año
Institución coordinadora / Lider
Participantes
Corea
2004
Comité Presidencial para la Iniciativa de Cooperación del Noroeste Asiático
El Plan Nacional de Logística Fundamental contó con la participación de 18 entidades de gobierno y autoridades locales vinculadas al sector
Objetivo principal
Estrategias / Plan de Acción
Horizontal / Clusters
Planificación / Evaluación
El Plan Nacional de Logística y la Ley Nacional de Logística son la continuación de iniciativas previas en materia de logística. Ambos instrumentos cuentan con los siguientes puntos centrales:
• Supremacía del Plan Nacional por sobre cualquier otro plan sectorial y política
• Promoción de la informatización, integración y estandarización de los sistemas informáticos, así como la creación de una gran base de datos a nivel nacional para dar acceso a información logistica • Compromiso a rebajar el horizonte de planificación de 20 a 10 años • Establecimiento de un Comité Nacional de Logística para analizar y decidir las políticas nacionales • Análisis de las políticas como funciones logísticas independientemente de su modalidad Iniciativas previas incluyeron un Plan Nacional deLogística Fundamental, establecido por el Ministerio de Territorio, Construcción y Transporte cuyas tareas prioritarias eran: • Inversión en ferrocarriles, puertos y aeropuertos • Establecer y fomentar firmas logísticas de nivel internacional en la región, a través de un Plan de desarrollo logístico elaborado en conjunto con el sector privado • Desarrollar expertos logísticos, a través del diseño y establecimiento de centros de estudios en temas de logística avanzada • Expandir la red logística y centros de distribución regionales • Construir un sistema de información para una logística sin papeles, mediante la interconexión de las redes existentes con las de finanzas, seguros y redes logísticas extranjeras
Logística en Argentina
El Plan Nacional de Logística Fundamental establecía los mecanismos de control para
ANEXOS
Pais
Horizontal
107
ANEXOS 108
Pais
Año
Institución coordinadora / Lider
España
2004
Ministerio de Fomento
Participantes
Objetivo principal
Estrategias / Plan de Acción
Horizontal / Clusters
Planificación / Evaluación
El objetivo general de la elaboración del Plan Estratégico de Infraestructuras y Transporte (PEIT) fue establecer un marco estable, racional y eficiente para el sistema de transporte a mediano y largo plazo, enfocándose en cuatro ámbitos principales
• Desarrollar un sistema integrado de transporte en un marco de complementariedad y coordinación entre los distintos modos y entre las infraestructuras y servicios de competencia de distintas Administraciones y Organismos.
• Mejorar la calidad de los servicios efectivamente prestados, la capacidad y la seguridad.
• Optimizar el uso de las infraestructuras existentes mediante medidas de gestión de la demanda.
• Fortalecer la cohesión social y territorial
• Impulsar una política de conservación y mantenimiento del patrimonio de infraestructuras.
• Creación de un "Foro de la movilidad" canalizar el diálogo con los agentes de diversos sectores
• Contribuir a la sostenibilidad mediante el cumplimiento de los compromisos internacionales en materia ambiental
• Fomentar el desarrollo de los programas de I+D+i y los avances tecnológicos aplicados a la gestión y explotación de infraestructuras y servicios de transporte
• Creación de una Comisión de Seguimiento Ambiental y mecanismos de seguimiento de los objetivos de sostenibilidad del sector del transporte
• Impulsar el desarrollo económico y la competitividad
• Reforzar las relaciones transfronterizas.
• Creación de la Comisión de Seguimiento del PEIT, con el objetivo de coordinación en el desarrollo y seguimiento del PEIT, fortalecer la identificación con los
• Potenciar el papel de las áreas urbanas y metropolitanas españolas.
• Creación de mecanismos de revisión y adaptación del PEIT en el mediano plazo
• Existencia de Acuerdo marco entre el Ministerio de Fomento y cada una de las Comunidades Autónomas al objeto de concertar actuaciones y programas, bajo los principios de corresponsabilidad y colaboración entre las Administraciones
Horizontal
• Definición del marco fiduciario y fuentes alternativas de financiamiento
Logística en Argentina
ANEXO 2 Encuesta logística a pequeñas y medianas empresas del noroeste La encuesta que se presenta en este anexo fue distribuida por correo electrónico para ser completada on-line a 200 PYME del noroeste argentino. La encuesta se realizó durante los primeros meses del 2009. EMPRESA
2.
Producción de la empresa (marque todos los que correspondan) a. Energía (gas, petróleo, energía eléctrica, otro) b. Cítricos (limón, pomelo, otro) c. Azúcar d. Tabaco e. Vino f. Turismo g. Minerales (boratos, cobre, oro, litio, otro) h. Comercio i. Software j. Otro (describir)
3.
Facturación en US$ (dólares estadounidenses) anuales a. Entre $0 y $2.000.000 b. Entre $2.000.000 y $5.000.000 c. Entre $5.000.000 y $15.000.000 d. $15.000.000 y mas e. Otro (describir)
4.
Cantidad de empleados fijos a. 0-50 b. 50-200 c. 200 y mas
ANEXOS
1. Localización de la empresa a. Provincia y localidad b. Distancia (km) hasta la capital de la provincia
109
CARGA y DESTINOS 5. Que volumen de carga maneja anualmente su empresa en concepto de insumos? (en tons) 6. Que volumen de carga maneja su empresa en concepto de producto terminado? (en tons) Tipo Carga General
% sobre carga total
Volumen destinado al mercado local (ton)
Granel Seco Granel Liquido Contenedores Reefers 7. Tipo de carga (seleccionar las que correspondan) 8. Destinos de venta local (indicar % correspondiente a cada ciudad o región)
Logística en Argentina
Volumen destinado a exportación (ton)
ANEXOS 110
a. b. c. d. e. f. g.
Buenos Aires NOA NEA Cuyo Patagonia Centro Litoral
9.
Destinos de exportación (indicar % correspondiente a cada ciudad o región) a. Chile b. Paraguay c. Bolivia d. Brasil e. Uruguay f. USA g. Otros Latinoamérica h. Europa i. Asia j. Otros (especificar)
10. Puerto o paso de salida de exportaciones (indicar % en los que correspondan) a. Buenos Aires b. Rosario c. Zarate d. Paso de los Libres e. Jama f. Cristo Redentor g. Clorinda h. Otro (indicar) 11. Cuál es la distancia desde su planta hasta el puerto de salida de sus exportaciones o hasta el paso de frontera carretero correspondiente? 12. Cuál es el tiempo de transporte desde su planta hasta el puerto (o hasta el paso de frontera carretero) de salida de sus exportaciones? 13. Cuál es el tiempo promedio de transporte desde su planta hasta sus principales mercados a nivel interno? 14. Donde consolida su empresa cuando exporta? a. En planta b. En frontera (ZAL/Playa de operador logístico) c. Cerca de la terminal portuaria d. En la terminal portuaria e. Otro 15. Medio de transporte utilizado para llegar al mercado interno o al puerto (puede marcarse más de 1, indicar % de utilización de cada medio) a. Camión b. Ferrocarril Belgrano c. Ferrocarril NCA d. Avión e. Otro LOGÍSTICA: ADMINISTRACION INTERNA Y PERCEPCION DEL CONTEXTO 16. Su empresa tiene flota de transporte propia? a. Si (pase a la pregunta 17)
Logística en Argentina
b. No (pase a la pregunta 18) c. No aplica (transporte por ferrocarril)
17. Cuantos vehículos componen la flota?:
19. Su empresa utiliza transporte multimodal? a. Si (especificar de qué tipo) b. No 20. Cuenta su empresa con un departamento de logística? a. Si (pase a la pregunta 21) b. No (pase a la pregunta 22) 21. El departamento de logística de su empresa: a. Se encuentra centralizado en Buenos Aires b. Se encuentra centralizado en la planta c. Cuenta con personal tanto en planta como en Buenos Aires d. Otro (especificar) 22. Las actividades logísticas de su empresa: a. Son manejadas por personal que desempeña otras funciones (distribución, administración, planta) b. Son tercerizadas (indicar tipo de empresa –transportista tradicional u operador logístico) 23. Considera que existen en la región geográfica donde se encuentra su empresa, recursos humanos calificados para llevar a cabo las tareas de logística? a. Si b. No 24. Cuenta su empresa con depósitos propios? a. Si (pase a la pregunta 27) b. No (pase a pregunta siguiente) 25. Considera que la oferta de depósitos es adecuada en su área? a. Si b. No 26. Cuáles son los problemas más frecuentes respecto del almacenaje en la región geográfica de su empresa? (puede marcar más de uno) a. Altos costos b. Insuficiente espacio durante todo el año c. Insuficiente espacio durante épocas de cosecha d. Ubicación poco conveniente respecto de la planta e. Otro (describir): 27. Que obstáculos percibe respecto de los temas de logística en el NOA? (puede marcar más de uno): a. Falta de presencia de operadores logísticos en la región b. Falta de alternativas de transporte, especialmente en tiempos de cosecha c. Falta de capacitación adecuada de los recursos humanos dedicados a las tareas de logística en la empresa d. Infraestructura en general e. Altos costos de los servicios relacionados con la logística f. Excesivo tiempo de transito a los principales mercados o puertos/pasos de exportación.
Logística en Argentina
ANEXOS
18. El transporte de sus mercaderías es realizado por terceros: a. Empresas de transporte de alcance nacional/regional b. Empresas de transporte pequeñas c. Propietarios individuales de camiones d. Otro
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ANEXOS
28. Que obstáculos percibe respecto del transporte carretero en el área del NOA? (puede marcar más de uno): a. Deficiencias en la infraestructura vial b. Limitada oferta de servicios de transporte c. Problemas de oferta de servicios de transporte durante épocas de cosecha d. Altos costos de los servicios de transporte carretero en el NOA e. Excesivo tiempo de transito a destino f. Robos, inseguridad g. Otro, describir:
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29. Que obstáculos percibe respecto del transporte ferroviario en el área del NOA? (puede marcar más de uno): a. Deficiencias en la infraestructura ferroviaria b. Deficiencias en la organización y gestión de los operadores ferroviarios c. Costo d. Falta de flexibilidad versus transporte carretero e. Elevados tiempos de transporte comparados con el camión 30. Consideraría beneficioso que el Estado invirtiera en una zona de actividades logísticas en su provincia? a. Si b. No 31. Considera que existe un diálogo fluido entre el sector privado y el gobierno municipal y/o provincial en temas que influyen significativamente en los costos logísticos de su empresa? a. Si b. No 32. Considera que existen instancias de diálogo (Cámaras, Fundaciones, etc) que articulen de forma efectiva el diálogo sobre temas logísticas entre los actores afectados (tanto públicos como privados)? a. Si (indicar cuáles) b. No COSTOS LOGISTICOS 33. Su empresa discrimina los gastos administrativos sobre las ventas? a. Si (indicar %) b. No (pase a la pregunta siguiente) 34. Podría por favor proporcionar el monto aproximado de gastos administrativos anual de su empresa? 35. Su empresa lleva un registro del costo de transporte sobre las ventas? a. Si (indicar % del total de ventas que representan los costos de transporte) b. No (pase a la pregunta siguiente) 36. Podría por favor proporcionar el monto aproximado de costos de transporte anual de su empresa? 37. Su empresa lleva registro de los costos de inventario como % de la venta? a. Si (indicar %) b. No (pase a la siguiente pregunta) 38. Podría por favor proporcionar el monto aproximado de costos de inventario anual de su empresa? 39. Si su empresa exporta: cuenta con un registro de los costos asociados a operaciones de exportación (despachantes de aduana, consolidación, tarifas portuarias, etc) como % de las ventas al exterior? a. Si (indicar %) b. No (pase a la siguiente pregunta) 40. Podría por favor proporcionar el monto aproximado de costos asociados a la exportación anual de su empresa?
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