«Mientras que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de ‘esa gente’, ellos hablan de ‘nosotros’.
«Japón, tras la nefasta Segunda Guerra Mundial, supo salir adelante por el trabajo de su gente. Los peruanos, con mejores recursos, también debemos atrevernos a hacer cosas dentro y fuera del país, porque tenemos la misma capacidad para triunfar y lograr bienestar. Incluso me atrevería a decir que detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior a otras nacionalidades. Lo importante es plantearse el reto y trabajar duro para lograrlo». Ángel Añaños
HISTORIZACI HISTORIZACIÓN ISTORIZACIÓN Capítulo I
Página 1
HISTORIZACIÓN
Érase una vez… Empezó en la provincia de San Miguel (Ayacucho), donde Nivardo Añañ os, abuelo de los futuros industriales, era p ropietario de la hacienda Patibamba. Con la llegada de la reforma agraria del general Juan Velasco, Patibamba fue dividida, el prim ogénito Eduardo Añaños, casado con la pro esora Mirtha Jeri, se dedicaba a la agricultu ra en una de las parcelas mientras criaba a sus seis hijos. Su cuñada, Olga Jeri, era es osa de Amaniel Castro, quien puso a fun ionar la primera embotelladora en este
ueblo de clima
templado. Cuentan que a í, “Eduar” se interesó en embotellar y distribuir bebidas gaseosas. La hacienda de don Eduardo Añaños, jefe de la familia, habí sido una de los blancos de la violencia terrorista que sufría el país en 1982 y que los o ligó a dirigirse a Lima. Sin embargo, cinco años más tarde don Eduardo, junto a su hij o mayor Jorge, decidió regresar a Ayacuc o para empezar empezar un nuevo nuevo negocio. Para ese entonces, Jorge se dedicaba a la distribución de cerveza, lo que le daba conocimient en el manejo de un negocio algo similar. El negocio no sólo iba a ser de distribución, sino también de
Página 2
HISTORIZACIÓN
Érase una vez… Empezó en la provincia de San Miguel (Ayacucho), donde Nivardo Añañ os, abuelo de los futuros industriales, era p ropietario de la hacienda Patibamba. Con la llegada de la reforma agraria del general Juan Velasco, Patibamba fue dividida, el prim ogénito Eduardo Añaños, casado con la pro esora Mirtha Jeri, se dedicaba a la agricultu ra en una de las parcelas mientras criaba a sus seis hijos. Su cuñada, Olga Jeri, era es osa de Amaniel Castro, quien puso a fun ionar la primera embotelladora en este
ueblo de clima
templado. Cuentan que a í, “Eduar” se interesó en embotellar y distribuir bebidas gaseosas. La hacienda de don Eduardo Añaños, jefe de la familia, habí sido una de los blancos de la violencia terrorista que sufría el país en 1982 y que los o ligó a dirigirse a Lima. Sin embargo, cinco años más tarde don Eduardo, junto a su hij o mayor Jorge, decidió regresar a Ayacuc o para empezar empezar un nuevo nuevo negocio. Para ese entonces, Jorge se dedicaba a la distribución de cerveza, lo que le daba conocimient en el manejo de un negocio algo similar. El negocio no sólo iba a ser de distribución, sino también de
Página 2
producción de una gaseosa que pudiera ser aceptada por los s gmentos de la población de bajo poder a quisitivo.
El inicio… Las operaciones en Ayacu ho se iniciaron el 23 de junio de 1988,
n medio de un
entorno muy violento. El ransporte hacia esa convulsionada zona representaba un tema crítico y encarecía los c ostos. La primera planta fue financiada con un préstamo del Banco In ustrial y con capital propio. Al produci r en el mismo lugar se tuvo una ventaj a competitiva. El nombre de Kola Real ( KR) nace de la imaginación de uno de los iembros de la familia familia Añaños. Añaños. La empresa inició sus oper ciones con 15 trabajadores y 30 mil dólares de capital inicial. La apuesta fue arriesgada, ues competir en un mercado dominado por transnacionales, en una ciudad sitiada por e l terrorismo y con una población mayoritaria mente pobre era un verdadero reto.
Página 3
Contaba con una “Atahualpa”, máquina con capacidad de llenado y embotellado de 50 cajas de gaseosas por día. En la ciudad de las 33 iglesias existían otras tres embotelladoras provincianas, empero los Añaños habían identificado una oportunidad: mientras que el consumo per cápita de gaseosas era muy limitado, casi una elite de consumidores, las embotelladoras líderes percibían grandes márgenes de ganancia, por eso sumaron a los otros hijos, Ángel, Arturo, Álvaro, Vicky y Carlos, a la empresa familiar. Los Añaños tenían la clave para crecer: darle mejor precio a los consumidores y de esta manera llegar a un público de sectores populares. Había nacido la estrategia del “precio justo”. Con sus continuos apagones y bombas, Ayacucho era muy inestable para el largo plazo de KR, que superó los controles sanitarios, laborales y legales, y en poco tiempo producía las 24 horas al día porque se había convertido en la líder de la región.
Directo a Huancayo… En 1991 los seis hermanos Añaños pusieron en marcha su know-how para conquistar uno de los mercados más importantes del Perú, Huancayo, que se acostumbró a ver a los propios Añaños visitando tiendas y bodegas en carros fletados para vender la KR. Además tuvieron que hacer frente a la epidemia del cólera y a la mala fama que algunos competidores pretendieron pretendieron hacerle a Kola Real, aduciendo que podrían ser contagiados si consumían la bebida. A pesar de ello, inician las operaciones en Huancayo, este mismo año.
El norte, la próxima parada… Luego en 1993 se expanden a la pequeña y tropical tropical ciudad de Bagua, Bagua, aprovechando los beneficios tributario en la zona de frontera, para después lanzarse a la costa norte (Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes) en 1994, con precios precios bajos. Dicen que la competencia se “picó” y, entre otras cosas, presionó a los distribuidores de cerveza para que no permitieran que KR se envasara en botellas del licor. La empresa de los Añaños les agradeció, porque gracias a ello lanzó su propio envase de vidrio, que posibilitó mejorar su imagen frente al público. Los miembros del propio clan lo han dicho: su consolidación se dio aprovechando un contexto. Página 4
Es entonces, en este año, que una nueva planta en Sullana inicia sus operaciones con la intención de de atender el norte norte del país, así como exportar exportar al Ecuador. Antes de pensar en Lima ya se había constituido una buena base en el interior.
El turno para Lima… El Grupo Añaños decidió incursionar en la capital en agosto de 1996 e inició operaciones en abril de 1997. Con el ingreso a Lima en el año 1997, se contribuyó al crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Perú. El consumo per cápita creció de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los años 1996 y el 2004. En los conos de la capital se comenzaron a ver autos y camiones que cargaban botellas de una nueva marca de gaseosas, que ya se conocía en el interior por su eslogan “calidad al precio justo”.
Para el sur, también hay… El hermano mayor estableció su propia empresa con el nombre de San Miguel y decidió instalar su planta en Arequipa y así cubrir el Sur del país a través de la distribución de la Kola Real y manteniendo por acuerdo el mismo sabor s abor de las bebidas. El Niño de 1998 fue una suerte debido a que el verano fue mucho más largo y la capacidad instalada fue utilizada al máximo, lo que permitió generar recursos y reinvertir.
¿Venezuela también?... En 1999 los Añaños pusieron la mira en Venezuela. Tras una inversión de casi US$ 5 millones, lograron captar el 7% del mercado. La internacionalización del Grupo se formaliza cuando se inician operaciones en Venezuela con una macro planta en Valencia.
Página 5
Atraído por el tamaño de ese mercado (tres veces más grande que el peruano), la existencia de hábitos de consumo similares a los del Perú, y (un dato clave) el hecho de que sólo el 3% del mercado se comercializaba en envases PET (plástico). «Todo esto nos dio señales de que había una gran oportunidad y que valía la pena explotar Venezuela. Levantamos una planta en la localidad de Valencia, por una decisión de costos del terreno, pero ahora tenemos 19 centros de distribución y contamos con cobertura a nivel nacional. Detentamos el 17% del mercado total», señala Roy Morris. Los formatos que actualmente maneja la planta de Venezuela son los siguientes: KR Sabores (piña, naranja y limón, en formatos de 600 ml y 1700 ml), Big Cola (formatos de 355 ml, 600 ml, 1,700 ml y 3,100 ml), y Agua Cielo (formatos de 355 ml, 600 ml y próximamente 2,600 ml).
También Ecuador… En el 2001 inauguraron la planta de Machala en Ecuador. La instalación de la planta en Ecuador significa la consolidación de las operaciones en este país.
En México… En México se iniciaron las operaciones en el 2002, con la instalación de una planta en Puebla.
En Centro América La multinacional decide expandirse a Centroamérica y ubicar la planta en Costa Rica debido precisamente por brindar el país estabilidad política, excelente calidad de mano de obra, apertura comercial y una buena infraestructura que permite desarrollar la industria. La planta bajo el nombre local de AJECEN del SUR, decidió ubicarse en El Tejar del Guarco en Cartago, con la intención de impulsar el desarrollo social de la zona, traer inversión y promover el crecimiento económico del país.
Página 6
Así mismo, brinda oportunidades laborales a los cartaginenses, ya quie la empresa genera más de 700 empleos directos e indirectos. Desde diciembre del 2004, AJECEN DEL SUR, apostó por llevar su propuesta de valor de “más sabor y calidad al precio justo” a Nicaragua y Guatemala como una primera etapa, lo cual ha generado más de 2000 fuentes de empleos en los mercados donde opera. Su planta en Costa Rica, construida con una inversión de US$7 millones, no dio abasto para cubrir el mercado centroamericano, a pesar de producir diez millones de litros de la bebida por mes y despachar 72 camiones mensuales. Ajegroup tuvo que abrir otra planta de mayor tamaño en Guatemala, que emplea a 600 personas, la cual se encarga de abastecer ese país y a Honduras, mientras que la fábrica en Costa Rica, con 400 empleados, se encarga también de Nicaragua. La compañía lanzó la bebida de naranja y limón llamada First y la bebida hidratante Deporade. “Centroamérica nos ofrece mucho espacio para seguir creciendo de manera competitiva”, afirmó Moya.
En Tailandia… A tierras tailandesas no llevaron Kola Real sino Big Cola, hermana de la primera. Se decía que las ventas no les eran favorables en un inicio, situación que desmiente. "Son especulaciones de las cuales prefiero no opinar; lo que puedo decir es que las ventas en Ajetai (el nombre del grupo en Tailandia) superan las 300 mil cajas por día y la operación es muy exitosa hasta el momento".
En Colombia… La empresa peruana Ajegroup inició sus operaciones la planta productora de refrescos en la ciudad de Funza, provincia de Cundinamarca en Colombia, donde ha invertido diez millones de dólares, informó el director de Asuntos Corporativos de la empresa, Alfredo Paredes. Se tenía previsto empezar operaciones en marzo del año pasado, con una inversión de siete millones de dólares, pero el retraso de varios meses costó tres millones de dólares Página 7
adicionales, indicó. Dijo que antes que acabe agosto culminaría el proceso de obtención de licencias para operar, y confían en que pronto las autoridades de Colombia les den la licencia de funcionamiento de su fábrica en el parque industrial de Funza y de los centros de distribución, los cuales se prevén en Cota, Bogotá, Medellín, Cali y Cartagena. "Estamos en la última etapa de trámites ante los municipios y las autoridades locales. Eso es lo que nos ha tenido un poco retrasados conforme al plan original", comentó. Tras su incursión en los mercados de Venezuela, Ecuador, México, Costa Rica, Nicaragua, Guatemala, Honduras, El Salvador, Panamá, Belice y Tailandia, la multinacional peruana ahora quiere ingresar a Colombia porque es un mercado atractivo con una tasa de consumo promedio de 60 litros per cápita de bebidas gaseosas. "Evidentemente el mercado colombiano no consume más porque los precios y la calidad de los productos de los que dispone no potencian el crecimiento del mismo. Está estancado debido a la falta de alternativas y de opciones novedosas". Paredes precisó que el funcionamiento de esta nueva planta de refrescos generará 470 empleos directos y 300 indirectos, entre los que están incluidos proveedores, consultores y asesores. Su estrategia de ventas se basará en hacer crecer el mercado, ampliar la base de consumo y, a partir de eso, irán penetrando en diferentes segmentos de la población. Explicó que Big Cola no sólo tiene participación en los segmentos de bajos ingresos pues actualmente ya ha incursionado en todas las categorías. En el caso de Colombia estimó que captarán el diez o 12 por ciento del mercado total en un plazo de dos años, y sólo en la población de escasos recursos podrían llegar a tener una participación de 20 a 25 por ciento en ese mismo período. Ajegroup proyecta que el consumo en Colombia podría llegar a unos 70 litros per cápita en promedio, y sobre esa base la compañía entrará con una oferta diversificada, es decir, no sólo con el segmento de gaseosas. Adelantó que podría ingresar con un segundo producto como agua Cielo, mientras que Sporade sería para un poco después, y antes de la Big Chela estarían las opciones de jugos y aguas light.
Página 8
Paredes dijo que las máquinas de la nueva fábrica en Cundinamarca podrían empezar fabricando entre 6,000 y 7,000 cajas, y se multiplicarían hasta llegar a unas 20,000 o 25,000. Cada caja con 24 botellas. Precisó que lanzarán al mercado colombiano la Big Cola de 3.3 litros, que es "la joya de la corona", y luego seguirán las opciones individuales y las de familia, como la de 1.5 litros, dos litros, y 500 o 600 mililitros; todos en envase PET (plástico). Comentó que el precio es un factor de ventaja competitiva y el vehículo de ingreso al mercado ya que, por ejemplo, en Colombia una Big Cola sería 45 por ciento más barata que una Coca Cola o Pepsi. Finalmente, comentó que las diversas críticas a la compañía son signos de falta de argumentos de mercado, porque a nadie le gusta que haya una compañía que innove y que esté del lado del consumidor y ofrezca precios justos. Cifras no oficiales indican que Coca-Cola posee más de la mitad del mercado de bebidas gaseosas en Colombia, mientras Postobón, está por el orden del 40% o 45%. El consumo de gaseosas per cápita, por su parte, ronda los 47 o 50 litros por año y alcanza unos 1.500 a 2.000 millones de dólares.
Nuevos Proyectos AJEGROUP proyecta instalar algunas plantas más en China e India en los próximos dos años “ya tendremos un proyecto, infraestructura, servicios, acceso al agua, licencias, permisos, trámites, que es más o menos un año o año y medio para China e India”. informó el director de Asuntos Corporativos y Comunicación de la empresa Alfredo Paredes Puntualizó que para China e India “tendríamos que construir nuevas plantas por el tamaño de esos mercados, el 40 por ciento de la población está en Asia” y resaltó que los planes de expansión en esas dos naciones se realizarían con recursos propios “Vamos a buscar además destinos como Camboya, Vietnam, Laos y estamos muy interesados en mercados como China y la India”, subrayó el directivo del grupo peruano.
Página 9
Caso aparte… México En México se iniciaron las operaciones en el 2002, con la instalación de una planta en Puebla. ¿Por qué Puebla? Las vías de acceso son muy buenas, geográficamente no se encuentra muy lejos del estratégico Distrito Federal (la capital del país, a dos horas y media por tierra), los costos del terreno de la planta fueron relativamente bajos, y existe buena agua (un recurso vital en el negocio de las gaseosas). El primer formato que se lanzó fue el de 2.6 litros, a un precio de ocho pesos (el tipo de cambio se encuentra en 11 pesos por dólar). «No queremos ser soberbios, pero la aceptación fue inmediata, por lo que muy rápidamente pudimos comenzar la expansión hacia otras zonas, a fin de hacernos menos vulnerables», señala Morris. Replicando la estrategia aplicada en el Perú, la publicidad de Big Cola ha sido bastante reducida. Eso sí, se ha puesto especial atención a la calidad del producto, teniendo en cuenta que se trata de un mercado bastante maduro, con consumidores bien informados y con expertisse. Existen ahora cinco formatos: el primero de 2.6 litros (Big Cola); otro de 2.6 litros, pero con la marca First, que es de sabor a toronja; un tercero más pequeño, de 1.28 litros (Doble Big Cola, en alusión a que contiene el doble de un envase normal de 600 ml.); el cuarto formato es de 3.1 litros (Mega Big Cola, que se vende a 11 pesos, es decir, un dólar); mientras que el quinto contiene la misma cantidad de líquido pero de la marca First (y es el último que ha salido al mercado). Ajemex cuenta con 30 centros de distribución, y está iniciando la campaña hacia el norte de México, donde ya ingresó a Monterrey (la segunda ciudad más importante del país) y otras localidades aledañas. La idea es llegar a tener 50 centros de distribución hacia mediados de este año. «Aquí, en México, nosotros también pretendemos democratizar el mercado, pensamos otorgar más acceso a la gente de bajos ingresos. Incluso en un país donde existe un alto consumo per cápita hay un importante sector de la población que no puede tomar refresco más que una vez por semana. Allí estamos apuntando», sostiene el gerente corporativo de Administración y Finanzas de AJEGROUP.
Página 10
Con una inversión de siete millones de dólares en la mencionada planta, Ajemex inició la conquista de los estados de Puebla, Michoacán y Jalisco, para luego apuntar hacia otros puntos, incluyendo Guadalajara, Monterrey y el vital Distrito Federal. La planta tiene cuatro líneas de embotellado (totalmente automatizadas) y una quinta se encuentra en prueba. Sorprende la casi inexistencia de personal al interior de la misma y la presencia de gigantescos robots, que realizan casi todo el trabajo. «Contamos con tecnología de punta; trabajamos con dos proveedores internacionales (alemanes y franceses). En cuanto al número de trabajadores en planta, tenemos alrededor de 350 personas. Por otro lado, en toda la república mexicana laboran para nuestro grupo, entre trabajadores directos e indirectos, aproximadamente 3,200 personas», apunta Morris. Donde sí se ve a gran cantidad de personas (y es el lugar en el que podría decirse se concentra la «actividad») es en la zona de despacho del producto terminado: el inicio de la distribución. Una gran cantidad de camiones esperan turno para ser aprovisionados con la Big Cola. «Tenemos nuestros propios almacenes y centros de distribución. Contamos con mil vendedores. Lo único que tercerizamos es el transporte (pagamos comisiones a los camioneros). En este sentido, lo que tenemos es una alianza estratégica con muchos pequeños empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy día con nosotros se han formalizado», añade nuestro anfitrión. La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaña al camionero (subcontratado), y es quien se encarga de «conquistar» al pequeño bodeguero, al detallista. Allí se enfoca el trabajo de ventas de la empresa. El mercado mexicano es el más importante de Ajegroup, allí vende alrededor de 350 millones de dólares anualmente, y tiene el 6% del mercado. Cabe resaltar que este es el segundo mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado internacional más importante de Coca Cola. Ante el ingreso de Los Añaños con un producto 30% más barato, Coca Cola inició una dura campaña para frenar su crecimiento. Ofrecieron premios a los comerciantes que no vendían Big Cola (la bebida comercializada por Los Añaños en México), personal de Coca Cola revisaba regularmente que en las neveras entregadas por Página 11
la transnacional no se tengan otras bebidas y otorgaba premios e incentivos extras por la venta de sus productos. El año 2002, la Comisión Federal de Competencia de México (CFC) ordenó a Coca Cola, el líder del mercado, que flexibilice su estrategia de comercialización para las tiendas minoristas. En noviembre de 2005, luego de casi dos años y medio de investigación, la CFC impuso una multa por 157 millones de pesos a Coca-Cola, tras haber comprobado la comisión de prácticas monopólicas en contra de Big Cola. Alfredo Paredes estimó que actualmente el valor de mercado de las operaciones de Ajegroup en México es de unos 250 millones de dólares, y en los próximos cinco años prevén llegue a unos 500 millones de dólares
¿Por qué México? •
En 2002 el precio de un refresco de dos litros era de US$1.40 en México, cuando en Estados Unidos costaba sólo US$1.00 (40% más).
•
México se presenta como el segundo mercado más importante a nivel mundial del consumo de refrescos.
•
México presentaba características similares a los países donde el grupo ya tenía presencia (bajo ingreso per capita, familias numerosas, clima tropical, etc.).
•
El mercado se encontraba dominado por dos marcas (no había la presencia de una tercer alternativa competitiva).
•
En ese contexto, se decidió a ingresar ofreciendo al consumidor mexicano un producto de la mejor calidad, excelente sabor, a un precio justo.
Página 12
El impacto económico y social: •
Importante destacar contribución que AJEMEX viene otorgando al fisco: US$ 25 millones de dólares.
•
A nivel social, la compañía contribuye con más de 3,000 puestos de trabajo, directos e indirectos para el país.
•
La cadena de valor que genera la producción y comercialización de los productos de AJEMEX da la oportunidad a cientos de mexicanos de obtener ingresos que en conjunto contribuyen a dinamizar la economía nacional.
•
•
AJEMEX poco a poco se ha ido ganando el reconocimiento del público consumidor: o
Por el buen sabor y las más alta calidad de sus productos
o
Por el manejo de un precio justo
o
Por su estrategia de publicidad dirigida:
Orgullosamente “El Refresco del Teletón 2003”
Patrocinadores del Big Cola Lounge de Big Brother VIP 3
La compañía cuenta con una alianza estratégica con cientos de pequeños empresarios mexicanos de transporte que realizan la distribución diaria desde los depósitos comerciales localizados en el país hasta los puntos de venta, impulsando su crecimiento sostenido y formal, apegado a ley.
Página 13
Red de distribución:
32 Centros de Distribución
Fuerza de ventas: 1000 vendedores
160,000 Puntos de venta
o
90% es venta al detalle (al contado)
o
10% Supermercados AAA y Mayoristas
El sistema de distribución funciona a través de 2 sistemas: entrega directa o auto venta y preventa con entrega al día siguiente
Cada vendedor: o
Visita entre 50 y 80 PV diarios en promedio
o
Frecuencia promedio de visitas es de 2 veces por semana
Entrega a través de alianza estratégica con cientos de transportistas
Directa o Autoventa: inmediata
Preventa: al día siguiente
La productora de Big Cola en México que facturó el año 2006 la cantidad de 287 millones de dólares con una ligera pérdida neta de 1.7 millones de dólares, se prepara para colocar en la BMV 500 millones de pesos en deuda para financiar su crecimiento en el negocio de jugos, segmento donde en breve entrará su archirival Coca-Cola con la compra de Jugos del Valle. El grupo financiero Santander será el encargado de colocar en el mercado mexicano 500 millones de pesos (unos 45.6 millones de dólares) en títulos de deuda de corto plazo a través de certificados bursátiles. La emisión de ese pasivo se encuentra en proceso de
Página 14
aprobación por parte de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), el órgano regulador del sistema financiero mexicano. La emisión de deuda contará con la calificación de la evaluadora internacional Standard & Poor’s. Big Cola, una de las llamadas “B Brands” es producida en México por la empresa de capital peruano Ajegroup, SA de CV, la cual es una subsidiaria de la firma Grupo Embotellador Atic, SA, empresa basada en Madrid, España. Ajegroup es la controladora en México de Ajemex (al 74%, el resto del capital esta en manos de los propios accionistas, la familia Añaños que también tiene el control de Grupo Embotellador Atic), Ajemonterrey, Corefresco, Corepic, Corakari, Cocentro e Inmobiliaria Alpamayo, todas ellas conformadas como empresas de sociedad anónima de capital variable. Con sus marcas Big Cola, First, Free World, Sporade (un rival comercial de la bebida isotónica Gatorade de PepsiCo), la peruana registró en 2006 activos en México por 105.7 millones de dólares y pasivos por 90.3 millones. Según datos de la propia empresa que utilizó un tipo de cambio de 10.81 pesos por dólar. Los recursos que pretende colocar en el mercado mexicano son para la expansión de sus líneas de producción de sus recientes nuevos productos: Free Light, un agua embotellada enriquecida con vitaminas, antioxidantes y baja en calorías. Al estilo de las comercializadas por Coca-Cola con su marca Ciel o Pepsi-Cola con Be-Light o Levité de Bonafont, entre otras. También para su reciente lanzamiento Big Citrus Punch, un jugo de frutas cítricas enriquecido con vitaminas. Este producto cobra vital importancia ante la compra en breve de Jugos del Valle, el segundo mayor productor de jugos y néctares en México, por parte de Coca-Cola que pagará 470 millones de dólares. El líder de ese mercado es la empresa privada Jumex, que además compite con la marca Pascual Boing y la productora de lácteos Grupo Lala. Por ejemplo, en declaraciones pasadas a la prensa del vocero de la compañía, Alfredo Paredes, Ajegroup invirtió ocho millones de dólares en la planta de ubicada en el municipio de Guadalupe, Nuevo León para el lanzamiento de Free Light. El resultado neto de la peruana en México fue negativo en 2006 con una pérdida de 1.7 millones de dólares. Es decir por cada 100 pesos facturados, la compañía perdió 0.6 pesos.
Página 15
A pesar de esa menor rentabilidad, la dueña de la marca Big Cola ya tomó cartas en el asunto para disminuir costos e incrementar la rentabilidad. Entre las líneas en acción destaca la producción de sus propias preformas (una resina PET previo al inflado de la botella de plástico), además de la incorporación de azúcar liquida a sus procesos de producción. En este último punto, la empresa no ha detallado si ese azúcar líquido corresponde al jarabe de alta fructosa. En la industria, el costo del embotellado oscila entre el 12 y 20% de los gastos para la producción de la bebida. Al cierre del año 2006, los principales acreedores bancarios de Ajegroup fueron: El brazo financiero del magnate Carlos Slim, Inbursa con un crédito simple de 250 millones de pesos con una tasa de interés de TIIE a 91 días más 2.75 puntos porcentuales con pagos trimestrales y vencimiento a septiembre de 2009; el saldo de ese préstamo era de 92.3 millones. El Banco Bilbao Argentaria de Francia se le adeudaba un saldo de 43.5 millones de un crédito para la compra de maquinaria, el cual paga trimestralmente una tasa LIBOR a 91 días más 0.5 puntos porcentuales, el cual vence en agosto de 2009. Se registró un saldo de 32.3 millones de pesos de un crédito simple con el UBS Bank USA de 3.0 millones de dólares a tasa LIBOR a 30 días más 1.5 puntos porcentuales. Se tenía un saldo de 17.3 millones de pesos de un crédito simple de 1.6 millones de dólares con ABN AMRO (First Caribbean International Bank, NV) que paga LIBOR a 30 días más 0.8 puntos porcentuales. Estos dos préstamos tienen un vencimiento a largo plazo. Además tenían contabilizado un pasivo por 236.8 millones de pesos de un crédito simple de 250 millones de pesos contratado con Banamex, con amortizaciones trimestrales con un premio de TIIE a 91 días más 1.9 puntos porcentuales y vencimiento en mayo de 2011. En suma, esos créditos bancarios suman 422.28 millones de pesos, de los cuales 100.3 millones son vencimientos a corto plazo y los restantes 321.93 millones de pesos son a largo plazo. Para 2008, Ajegroup pretende amortizar 102 millones de pesos, en 2009 tiene programado reducir su deuda en 89.6 millones, en 2010 liquidaría 52.6 millones y en 2011 pagaría 77.6 millones. En suma, en ese periodo liquidaría los 321.93 millones. Página 16
Hasta el cierre del año 2006, la empresa también contabilizó documentos por pagar por 164.0 millones de pesos. El más importante fue con la alemana Krones AG que otorgó un financiamiento para la compra de maquinaria. El saldo era de 108.1 millones de pesos, con amortizaciones trimestrales con una tasa de interés anual de 9.0%. Otros acreedores inscritos son Northstar Trade Finance, Inc., y Sidel Packing Systems Corp., ambas compañías financiaron la compra de maquinaria.
Página 17
"El planeta es grande". Mirtha Añaños
La corporación entiende que su objetivo no es ser líder en los mercados en los que participa, sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo.
GESTIÓN GESTIÓN CORPORATIVA Capítulo I
Página 18
GESTIÓN CORPORATIVA Grupo empresarial AJEGROUP tiene presencia en Ecuador (Ajecuador); Venezuela (Ajeven); México (Ajemex); Costa Rica (Ajecen), Nicaragua, Honduras, Guatemala y República Dominicana (Ajemaya) y Tailandia (Ajethai). La expansión a través de estos mercados ha sido posible gracias a que los Añaños y su equipo gerencial no se rigen bajo el sistema tradicional de franquicias, sino que han sido los hermanos quienes, en conjunto, han realizado proyectos de apertura de instalaciones propias. Además, han logrado crear redes de distribución independientes altamente efectivas en cualquier zona, logrando tener presencia tanto en las grandes ciudades, como en los remotos caseríos de las provincias. Hoy día ni Eduardo ni Mirtha, los fundadores, están al mando de esta empresa. Gradualmente esta labor fue cedida a sus hijos Álvaro, Carlos, Ángel, Jorge, Arturo y Vicky, quienes conforman el Consejo Ejecutivo de la empresa junto a los directores ejecutivos. El director ejecutivo de Ajeven señala que, además, funciona un Comité Corporativo integrado por un vicepresidente ejecutivo (no familiar) y su red de directores que velan por distintas áreas como: manufactura, comercialización, administración y finanzas… Finalmente, están los directores de los países. Instancias que reportan al “Consejo de los hermanos”. En otras palabras, la profesionalización de la gerencia y la implantación de un adecuado gobierno corporativo han sido fundamentales para el éxito de Ajegroup. El éxito de la empresa se asienta en su capacidad para desarrollar una estructura organizativa pequeña y flexible, que diseña e implementa estrategias congruentes con su objetivo de llegar a los mercados donde están las personas de los niveles socioeconómicos más bajos con un producto de calidad a un precio menor que el de los competidores. La innovación constante en procesos ha sido fundamental, pues han modificado las prácticas tradicionalmente utilizadas en el sector para la distribución, el manejo de inventarios, la fidelización de canales, el diseño de los productos y las estrategias publicitarias; lo que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a sus clientes. Página 19
La compañía tiene operaciones con 23 plantas en México, Perú, Venezuela, Ecuador, Costa Rica, El Salvador, Nicaragua, Panamá, y Tailandia, y Colombia.
La cultura El modelo de gestión, según los propios ejecutivos de AJEGROUP, es simple pero efectivo. Destaca la importancia de la cultura de la empresa, que prioriza la no burocratización, la rapidez en las acciones (AJEGROUP puede lanzar al mercado un nuevo formato en una semana, como hizo con el envase de 3.5 litros), la creatividad, el poder de la anticipación, el trato cordial entre su personal (una relación profesional pero a la vez «provinciana») y la preferencia hacia la acción frente a la conceptualización. Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo. En todas las comunicaciones escritas se pueden leer las tres frases siguientes: •
No buscamos culpables, buscamos soluciones.
•
Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada.
•
Mejoremos todos los días lo que hacemos.
En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca también la importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta que siempre se debe llegar a resultados. Existe mucha rigurosidad hacia los planes de actividades y todo se evalúa en función a ratios previamente seleccionados.
Cultura de la calidad AJEGROUP tiene en cuenta los siguientes aspectos a fin de crear y preservar una cultura de la calidad: •
Mayor valor en producto, al menor precio.
•
Buscar el mayor impacto publicitario a menor costo.
•
Olfato de mercado para respuestas inmediatas.
•
Manejo de la distribución horizontal propia.
•
Organización plana, eficiente y productiva. Página 20
•
Crear un clima en la organización para capitalizar el máximo potencial humano.
•
Promocionar al personal, que viva más la cultura AJEGROUP.
•
Propiciar el que la gente quiera hacer las cosas y no que las tenga que hacer.
•
Respeto hacia los compañeros de trabajo.
•
Promover el trabajo en equipo (Unidad de Directores).
•
Mejora continua de la calidad, productividad, eficiencia, capacitación de personal, etc.
•
Líderes en la generación de valor: Alta rotación de capital de trabajo y alta rotación de producto y bajos costos en activos.
•
Reducción permanente de los costos. Ser líderes en costos (La del precio justo).
•
Agilidad y velocidad de respuesta, ante problemas, oportunidades y cambios.
•
Trabajar con honestidad y respeto. Predicar con el ejemplo.
•
Buscar plena identificación de los trabajadores con sus superiores y con la empresa.
•
Hacer las cosas con pasión y vivir la cultura KR.
•
Cerrar el círculo (Todo lo que se empieza, se acaba).
Cambio de cultura El objetivo inicial de cambio de cultura está centrado en: •
Cultura de la Anticipación. Establecer horizontes a corto, mediano y largo plazo para saber cómo responderá el mercado o cada una de las actividades para anticiparse a los problemas que pudiesen presentarse y evitarlos antes que ocurran.
•
Cultura de la Prevención/Previsión. Anticipar, antes que reparar. Evaluar y controlar
permanentemente,
las actividades o procesos, para evitar que ocurran inconformidades, que a su vez generen perjuicios económicos a la empresa. Página 21
•
Cultura del Costo-Beneficio/Añadir Valor Económico. Cualquier actividad que se realice en cada uno de los procesos de la compañía con el fin de realizar mejoras continuas, debe generar valor, que a su vez, se debe traducir en tener un beneficio económico.
•
Cultura de Cerrar los Círculos. Todas aquellas actividades o proyectos que se comienzan deben ser terminados, haciéndoles el seguimiento correspondiente.
•
Cultura de Limpieza y Ornato. Siempre mantener el orden y limpieza en la compañía y cumplir fielmente con las buenas practicas de manufactura.
•
Cultura de Servicio al Cliente/Proveedor interno y externo. Cada una de las actividades de la compañía tiene procesos y subprocesos que la componen. Para la definición de cliente/proveedor, el proceso 01 es el proveedor del proceso 02, que es el cliente; bajo esta premisa, debemos asegurar que el proceso siguiente esté en las condiciones de calidad y cantidad ofrecida, y que no pase al siguiente proceso si está inconforme o no reúne, las características respectivas.
Cultura central •
Organización: “LIGERA” vs. “Suficiente”.
•
No burocrática, ser lo más ligera posible, implica que todas las personas deben ser multi-funcionales, necesitamos gente que “empuje”
la empresa,
que no sea un peso. •
Velocidad de decisiones: “RÁPIDAS” vs. “Normales”.
•
Está permitido equivocarse, pero no está permitido hacer nada, la velocidad de respuesta debe ser de inmediato par evitar tiempos muertos.
•
Acción: “INMEDIATA” vs. “Lo estoy viendo”.
•
Trato al Personal : “CORDIAL” vs. “Déspota”.
Página 22
•
Preocupación por el “PROBLEMA” del Trabajador. Preocuparse por el trabajador, puesto que es el mejor activo de la compañía
•
Orientación al “CAMPO” vs. “El escritorio”.
•
Comunicación “HORIZONTAL” vs. “Vertical”.
•
No se cierran las puertas de la comunicación al personal, por más humilde que sea siempre tiene algo bueno que aportar, y puede dirigirse a cualquier
Modelo de gestión La corporación entiende que su objetivo no es ser líder en los mercados en los que participa, sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo.
Calidad según AJEGROUP: Satisfacer una necesidad… •
En el momento oportuno. Página 23
•
En el lugar adecuado.
•
Al precio que el cliente puede pagar.
Retos: •
Certificar la calidad de nuestros productos.
•
Desarrollar una cultura corporativa de clase mundial al interior del grupo.
•
Consolidar nuestra presencia en los países donde manejamos operaciones.
•
Prepararnos para la difícil competencia dentro del sector.
•
Mantener nuestras expectativas de crecimiento.
¿Cómo globalizarse con éxito? AJEGROUP dice: No hay formula mágica para ser exitosos en esta etapa de globalización. Nosotros lo vemos como un reto a la competitividad, extender la escala de la competitividad en la organización. Hay 3 cosas fundamentales: 1. Desarrollar productos que tengan atributos suficientemente buenos como para tener éxito en otros mercados à exportar el éxito 2. Desarrolla un modelo de negocios que “rompa paradigmas”, es decir, hacer las cosas diferente. 3. Ajustar el producto a las necesidades de cada mercado
Flexibilidad AJEGROUP dicta que se necesita ser ágiles, para ello se debe tener una estructura que sea ágil, mentes ágiles y obviamente estrategias ágiles. Lo esquematiza de la siguiente forma:
Página 24
Filosofía •
Tener un sueño y perseguirlo
•
Trabajar apasionadamente
•
Tener realmente ganas de trabajar
•
Trabajo en equipo: 1+1 = 4
•
Conocimiento
•
Confianza
Ser emprendedores: AJEGROUP asegura que heredaron una tradición para: •
Romper esquemas
•
Soñar
•
Tener fe Página 25
•
Buscar oportunidades
•
Enfrentar los ret os
•
Asumir riesgos
•
Luchar contra la adversidad
•
Mejorar continuamente
AJEGROUP en el Mundo AJETHAI Con presencia en Tailandia. Ofrece solo Big Cola.
AJECUADOR Con presencia en Ecuador. os productos que ofrece son:
Página 26
AJEVEN Con presencia en Venezuela, ofrece:
AJECEN DEL SUR Con presencia en Costa Rica y otros países de Centroamérica, ofrece tamb én:
AJEMAYA Con presencia en Guatemal , Panamá, etc ofrece solo:
Página 27
AJEMEX Con presencia en México, of rece:
AJEPER La empresa es de tipo familiar, la mayoría de los funcionarios tien en algún tipo de parentesco con los dueños. La compañía no sólo ha oto los precios para llegar a la base de l pirámide de la población, también lo ha h cho con muchos de los arquetipos manejado por la industria de las bebidas en materia e envases, distribución y publicidad. Su ga a de envases es amplia, hasta ocho para el aso de Big Cola. Aquellos de gran tamaño, c mo la botella de 3,3 litros, permiten mayores ahorros por cada centímetro cúbico de la b ebida. “Ellos han sido líderes en los grandes formatos; los demás, seguidores”, expr sa Ferré, de la Universidad de Piura. Otra de las claves de su éxit o está en el sistema de distribución que empl an. Lo curioso es que su red propia no pasa d el 10%, un porcentaje demasiado bajo si se tiene en cuenta que en el común de la industria el triunfo de las refresqueras está soportado or el tamaño de ésta. Los Añaños no cuentan con eso, sin embargo han logrado establec r relaciones con distribuidores independie tes para exhibir su producto en los difer ntes canales de distribución. Productos que ofrece:
Página 28
Impacto Económico y Social AJEPER En el Perú, AJEPER cont ibuye al desarrollo económico de la nac ón mediante la generación de inversiones, el apoyo a emprendedores en los ramo de transporte, distribución y comercialización, así como el cumplimiento punt al, expedito y transparente de sus obligac ones fiscales. Lo más importante: la cade a de valor que genera la producción y comer cialización de los productos de AJEPER da o ortunidad a miles de peruanos de obtener ingresos que en conjunto contribuyen a din mizar la economía nacional.
Capacidad instalada Trabajan a plena capacidad ya que en el Perú se dan contra estaciones: m ientras que en la costa es verano es invierno en la sierra y parte de la selva. Esto les p rmite trasladar productos entre sus
iferentes plantas.
capacidad
odernizando la línea de producción, dan o autonomía en
instalada,
capacidad de soplado e invirtiendo en calidad.
Página 29
Permanentemente
optimizan
la
Diagrama de operaciones
Se ha logrado una estandarización de la fórmula de sus productos para evitar diferentes sabores en los diferentes puntos del país o del extranjero. AJEGROUP tiene un sistema de Calidad, bajo normas, estandarización de procesos y producto, busca formalizar el trabajo en equipo a través de los círculos de calidad. Actualmente tienen un sistema HACCP certificado. La formulación del sabor se ha centralizado en la casa matriz y se distribuyen en unidades a todas las plantas en el país y en los países donde se encuentran establecidos. Debido a que la planta de Huachipa de 4 hectáreas esta quedando pequeña por el almacenamiento de los productos, sobre todo los de formato grande, se están construyendo centros de acopio en los diferentes conos para poder descentralizar. Los envases son fabricados en cada planta a través del soplado de preformas PET adquiridas en el mercado nacional. Página 30
Operaciones y gestión de stocks AJEGROUP, cuenta con maquinaria moderna y alcanza su máxima capacidad instalada, de 50,000 cajas diarias en la planta de Lima. Presenta una enorme flexibilidad en sus líneas de producción, debido al enorme número de formatos de envase que ofrece al mercado. Presenta 70 tipos de formato PET, para sus envases, muchos de los cuales son sus propios diseños. Su condición de local con fórmulas propias que no pagan regalías, con una gerencia familiar de largas horas de trabajo y gastos operativos bajos. Cuenta con una infraestructura física suficiente para albergar los requerimientos de su negocio, con las nuevas expansiones de almacenes o centros de acopio en el norte y sur de Lima. Se cuenta con un sistema de almacenamiento cíclico, que permite garantizar exactitud de inventarios y el mantenimiento de su mercadería en estado de uso. Su software de inventarios permite trabajar con inventarios cíclicos, código de barras, multilocaciones, compatibilidad de items, volúmenes, de
vencimiento,
FIFO,
trazabilidad
lotes,
fechas
de información diaria, semanal y mensual,
sobre los indicadores de gestión de la empresa de los diferentes centros de operaciones del país y del exterior, para una buena toma de decisiones. Asimismo, nuestro servicio de información Kola Real, le permite consultas Internet,
sus
saldos
de
inventarios,
lotes,
vía
últimas transacciones, en los
diferentes países y en el país de origen. Próximamente se terminará su página web.
Logística de Entrada En
AJEGROUP enmarca
abastecimiento
de
sus
las
actividades productos,
necesarias dejándolos
para
cumplir
disponibles
en
para
el su
transformación o venta. Esto implica actividades de Gestión de Inventarios, Planificación y Compras, Políticas de Stocks, Niveles de Rotación, y la correcta Página 31
planificación de sus necesidades de abastecimiento de insumos y/o productos terminados. El equipo de profesionales realiza la gestión de compras en forma autónoma de cada país donde opera pero desde luego
bajo parámetros proporcionados desde la
matriz en Perú. La formulación del sabor se ha centralizado en la casa matriz y se distribuyen en unidades a todas las plantas en el país y en los países donde se encuentran establecidos. Un volumen de 60 toneladas mensuales de insumos, que van desde etiquetas hasta envases PET, pasando por tapas, saborizantes y repuestos, entre otros, son exportados desde el Perú a Venezuela por el grupo AJEGROUP para la fabricación de sus productos en ese país. El presidente de directorio del AJEGROUP, Angel Añaños, señaló que el objetivo del grupo es utilizar la mayor cantidad de insumos del Perú ya que al mismo tiempo que se contribuye ¨con la expansión de la economía nacional la generación de empleo,
esto
nos
permite
mantener
nuestros estándares
de
calidad
y
competitividad para ofrecer los productos que fabricamos en Venezuela´. Esto permite la apertura de este mercado a los proveedores peruanos y el fortalecimiento de sus ventas en las estaciones donde disminuye el consumo en nuestro país, además de los beneficios propios de la economía de escala para el AJEGROUP. Asimismo los planes previstos por el grupo para este año de fortalecer sus operaciones en Ecuador, donde ya tienen presencia en Quito, Cuenca, Guayaquil y Machala.
Logística de salida Basó su sistema de distribución en personas desempleadas con combi, camionetas o camión propio, mototaxis, triciclos, pagándoles S/.0.50 por caja, haciendo una labor de hormiga y llegando a los puntos de venta de los distritos menos favorecidos, estrategia que se adoptó en los diferentes países donde opera.
Página 32
Kola Real despacha más de 46,000 cajas diarias a los diferentes destinos a nivel nacional, abasteciendo así, sus requerimientos de demanda en menos de 24 horas en Lima y provincias, con apoyo de las otras plantas que se encuentran en Sullana, Iquitos, Ayacucho y Arequipa; a los diferentes canales de distribución tales como los antes mencionados y además en autoservicio, distribuidores, minoristas, etc. Un staff de profesionales en comercio exterior, maneja los despachos al exterior de sus productos e insumos a las diversas plantas que se encuentran en México, Venezuela, Ecuador, parte de Chile (a través del hermano mayor con la razón social de San Miguel). Kola Real actualmente tiene unidades de transporte para clientes especiales, por ejemplo Santa Isabel, muy bien equipados y con el logotipo de la empresa, a fin de dar cierta imagen.
Logística inversa El retorno al centro de distribución, de los pedidos anulados y devoluciones de mercadería, por cambios de presentación, vencimientos u otros motivos, constituye toda una operación Logística. Los pedidos por algún motivo no pudieron ser entregados, serán reprocesados en el mismo centro de distribución para ser enviados al día siguiente o en las fechas que nos indiquen, evitando así perder la venta. Asimismo, dichas devoluciones seguirán un estricto control de calidad, para ingresarlas a inventario o designarlas a destrucción.
Mezcla de Marketing En AJEGROUP se cuenta con los siguientes productos: •
Kola Real
•
Big Kola
•
Oro
•
Sporade Página 33
•
Free World y Free
•
Cielo
•
First
•
Pulp
•
Cerveza Franca
orld Light
Página 34
Precio El éxito del slogan de AJEGROUP radica en haber colocado su producto no como el más barato sino como:
“la del precio justo”, de esta manera la calidad no es
cuestionada y asi mismo alude que las demás gaseosas son caras. Esta estrategia ha
permitido que
una pequeña empresa
peruana compita
exitosamente con otras empresas trasnacionales. Promoción Poca inversión en publicidad en los inicios de la empresa. Renunció a la publicidad en sus orígenes, con una mínima inversión que recién pasó al ámbito televisivo el año de 1998, cuando mostró tecnología y una planta muy moderna. Esto daba la idea de higiene, cualidad que las gaseosas ´baratas´ no tenían hasta el momento. Distribución No se contaba con flota propia sino que se contrataban a terceros. Tercerizan el servicio de distribución de través de alianzas con microempresarios. Cuentan con
Página 35
nueve plantas en el país los que les permite optimizar sus costos de distribución, además de tener presencia en todo el territorio nacional.
Duros de roer Pero su forma de hacer negocios ha estado en el ojo del huracán en varias oportunidades. Los han acusado de blanqueo de dinero, de estar ligados al narcotráfico y que en sus plantas las medidas higiénicas no eran adecuadas. Paredes, el vocero de Ajegroup, responde: “Nos defendemos con la verdad, nos da risa cuando tratan de vincularnos con manejos oscuros. Si es el caso, recurrimos a la ley, como lo hicimos en México, en donde hemos ganado demandas. Hacemos lo mismo que cualquier otra marca. Tres de nuestras plantas están entre las cinco más modernas de América Latina y acabamos de obtener una certificación ISO 22.000, la cuarta de ese tipo que se otorga a una compañía en el mundo”, señala Paredes.
Responsabilidad social La Empresa ha creado la Fundación Eduardo y Mirtha Añaños que ayuda a los sectores desfavorecidos (su grupo objetivo) a través de donaciones de infraestructura educativa, promoción de la educación, atención de salud gratuita y programas que promueven la formalización de los microempresarios. La fundación tiene numerosos convenios con entidades gubernamentales y organizaciones de la sociedad civil. •
Club de la Salud (Sullana y alrededores).
•
Programa de Atención Ambulatoria (Lima y Callao).
•
Premio a la Excelencia (primeros puestos de colegios de Huamanga, Huanta y San Miguel).
•
Panadería Madre Covadonga
Página 36
Página 37
•
Cabinas Real
•
Fundación Eduardo y Mirtha Añaños: Esta fundación es una institución sin fines de lucro. Como reto, se ha propuesto lograr: •
Promover el desarrollo de las personas.
•
Promover la calidad de la educación.
•
Impulsar la ultura del éxito.
•
Contribuir a la construcción de una nación de emprendedores. Página 38
Se desarrolla en bases a las líneas de acción que se detallan a continuación: •
Trabajo en Motivación y Capacitación para emprendedores y empresarios emergentes.
•
Capacitación en valores.
•
Programa de Conferencias magistrales del Lic. Miguel Ángel Cornejo a nivel nacional.
•
Programa de Talleres Convenio Fundación Eduardo y Mirtha Añaños – PRODUCE para PYMES.
Página 39
¿Cómo es que tiene éxito en tantos mercados? AJEGROUP dice, aplicamos la misma estrategia de negocios pero respetando los gustos de los mercados.
«Si no tenemos un sueño, si no queremos lograr una meta, no vamos a progresar. Hace años que mantenemos esas ganas de trabajar y esa pasión por desarrollar. Ésa es la fórmula» Ángel Añaños
ANÁLISIS ANÁLISIS ESTRAT ESTRATÉGICO Capítulo III
Página 40
ANÁLISIS ESTRATÉGICO El Mercado de las bebidas gaseosas en el Perú El mercado de las gaseosas se ha mantenido muy dinámico, desde años atrás con el ingreso agresivo de nuevas marcas (principalmente de provincias) tales como Triple Cola, Don Issac, San Cayetano y Kola Real. Estas marcas han competido
como David se han enfrentado al Goliat
que
representan las grandes marcas tradicionales de Inca Kola, Coca Cola y Pepsi. Si bien no han podido derrotarlas al menos han logrado obtener una participación importante en este juego del mercado de las bebidas burbujeantes. La invasión de las gaseosas de provincias a la capital, contribuyó a generar una guerra de precios en el mercado, ello a pesar que estas atendían a los segmentos de menores ingresos de la población (el más afectado por la crisis económica), dejó sentir sus efectos sobre las bebidas líderes del mercado que tuvieron que aceptar el reto a fin de no perder participación en dichos segmentos. Este fenómeno empezó a generalizarse en los primeros meses de 1999 y se prolongó hasta el 2001. Precisamente, luego de caer 15,4% en 1999 y 13,9% en el 2000, en noviembre del 2001 los precios promedios de las gaseosas crecieron 2,7%, alentados por el incremento de la demanda y por la necesidad de cubrir los mayores costos operativos ante el alza del azúcar y otros insumos básicos de la industria. Los márgenes comerciales se fueron restituyendo de a pocos para las empresas, con lo cual se daba una tregua luego de una prolongada guerra de precios. El 50% del mercado son gaseosas negras; 30% amarillas y 20% otros Los principales grupos han tomado en cuenta las siguientes consideraciones generales: •
Aumento en la publicidad
•
Nuevas presentaciones; envases de mayor volumen
•
Alianzas estratégicas con cadenas de comida rápida, multicines, etc
•
Nuevas formas de distribución: Tricilatas Página 41
•
Reducción de precios: 33% en términos reales desde 1996
•
La gaseosa ha pasado a competir con el refresco instantáneo en los segmentos C y D
•
El consumo de gaseosas ha crecido en los últimos 5 años cerca de 200%, lo cual se atribuye a la fuerte competencia que existe en el sector.
Análisis del Sector de Bebidas Gaseosas Fortalezas: •
Alto nivel de competitividad
•
Desarrollo de marcas locales
•
Respaldo de importantes accionistas
•
Adecuado sistema de distribución
Debilidades: •
Escaso nivel de exportaciones
•
Alta estacionalidad del consumo
•
Bajos márgenes de utilidad
•
Alta dependencia de la capacidad adquisitiva de la población
Oportunidades •
Bajo consumo per cápita.
•
Nuevos mercados por explotar.
•
Explotar necesidad del mercado por nuevas presentaciones.
Amenazas: •
Mayor competencia de bebidas económicas.
•
Informalidad en la fabricación.
•
Incremento de costos de insumos.
•
Desaceleración económica externa.
Página 42
Los factores del éxito… “¿Cuál ha sido el secreto del éxito de esta emprendedora familia? La calidad del producto ante todo, me imagino. También, la sagacidad con que estudió las condiciones del mercado y se adaptó a él, ofreciendo, primero a los empobrecidos ayacuchanos y luego a los peruanos, ecuatorianos, venezolanos y mexicanos golpeados por la recesión una gaseosa más económica que las otras y en envases más abundantes.” Mario Vargas LLosa Existieron factores no controlados por los Añaños: la señalada llegada del Fenómeno de El Niño (en 1998, que incrementó la demanda por gaseosas), los beneficios tributarios que decretó el gobierno de Fujimori para las empresas ubicadas en la Amazonía (lo que favoreció el éxito de la planta de Bagua), el hecho de que la propia Coca-Cola, a nivel internacional, decidiera vender sus plantas más pequeñas (lo que permitió a los Añaños comprar la planta de Sullana y así neutralizar el ataque que estaban recibiendo por parte de Concordia en la selva), y la disputa entre los «grandes», Coca-Cola e Inca Kola, que permitió que AJEGROUP comience a crecer sin generar mayores preocupaciones a las marcas tradicionales. Pero también existen los factores controlados por la empresa: el hecho de que se trate de una marca propia (con lo que se obvia el pago del 18% por concepto de franquicia, algo que sí tiene que pagar cualquier embotellador de Coca-Cola), la mínima inversión realizada por concepto de publicidad (la proporción con respecto a lo invertido por la competencia llega a 20:1), los reducidos gastos administrativos que exhibe la empresa (la austeridad parece ser un símbolo en sus oficinas), la estrategia claramente orientada hacia los segmentos C y D, el compromiso e involucramiento del personal y la apuesta de AJEGROUP por el liderazgo en costos.
Direccionamiento estratégico Visión: “Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a través de una organización ligera; eficiente; sólida; comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor en producto y siendo líderes en costos.” Página 43
Misión Contribuir al crecimientos significativo del mercado total de bebidas, con un producto de calidad, asequible a la mayoría de las personas. Promover y fortalecer el desarrollo de todos los integrantes de la cadena de valor en la organización.
Valores compartidos: •
Pasión
•
Unidad
•
Sencillez
•
Respeto
•
Congruencia
Estrategias ¿Cuál fue
esa estrategia? Gerens
destaca su orientación
a los segmentos
económicos C y D, un precio al principio del 50% por debajo del resto del mercado y una inversión publicitaria moderada que se estima alcanzó los 200 mil soles en 1998. También menciona la oferta: el doble del producto por el mismo precio, gastos de distribución
reducidos
mediante
el
uso
de
distribuidores tercerizados con
pequeños transportistas que llegan directamente a las pequeñas bodegas de barrios populares; así como un enfoque de calidad por satisfacer una necesidad al precio que se pueda pagar. A diferencia de otras productoras de gaseosa conocidas, AJEGROUP no tiene que pagar derecho de marca a compañías extranjeras, lo cual les representa un ahorro importante. Página 44
Según explica Añaños, la principal fortaleza de AJEGROUP son los gastos financieros bastante bajos "Se trata de dar pasos bastante seguros en la operación", dice. Explica que el sector es muy competitivo y quiere evitar tenga que enfrentarse a la fragilidad que representaría un alto endeudamiento. El Grupo de los Añaños, ha logrado cubrir con Kola Real más del 95% del territorio nacional. Según
Maximixe
las
principales
embotelladoras
del
país
han adoptado la
estrategia del desarrollo de marcas, que implicó en algunos casos el lanzamiento de nuevos productos y en otros el relanzamiento de marcas establecidas con nuevas presentaciones. Así el grupo ingresó al segmento de aguas de mesa al lanzar su marca Cielo. El Grupo Backus relanzó su marca Saboré y Guaraná en mientras
que
Coca
Cola,
envases descartables,
con Embotelladora Latinoamericana, lanzó la nueva
Fanta Piña y a través de C.J.R. Lindley relanzó Crush, para competir en el segmento de las colas de sabores.
Estrategias competitivas •
Apostar por democratizar consumo de bebidas. Se encuentra un nicho de mercado. Desarrollo de marca propia. No pago de franquicias.
•
Estrategia orientada a personas, para quienes ahorrar es importante (precio justo).
•
Menos inversión en publicidad y más valor en producto.
•
Estructura y gastos administrativos ligeros.
•
Distribución y cobertura horizontal propia.
•
Formatos variados y producto de calidad.
•
Nos debemos al consumidor y trabajamos para satisfacer sus necesidades.
•
Ofrecer al consumidor latinoamericano un producto de calidad a precio justo.
•
Trabajar con las mejores materias primas e insumos de proveedores globales. Página 45
•
Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos productivos que garantizan el cumplimiento de los más altos estándares de calidad.
Con respecto a la estrategia internacional de AJEGROUP, el profesor David Blanc, director académico de la Escuela de postgrado de la USIL, afirma que ésta se ajusta con bastante exactitud a una de las vías señaladas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentración. Una empresa (AJEGROUP) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima están mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa concentrada (AJEGROUP) no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés por ellos. Esta estrategia se fundamentaría en: la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes instaladas, y en el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratégicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios. También -siempre dentro de la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio. «Eso es lo que está ocurriendo en el caso de AJEGROUP. Por eso se desplaza hacia otros países. Su objetivo es crecer a costa de los todistas. Sabe que existe un líder mundial y entiende muy bien cómo es el movimiento competitivo en su sector. Su crecimiento es por desarrollo del mercado. Esta expansión hacia varios países encaja perfectamente con los modelos postglobalización», sentencia Blanc.
Ventajas Competitivas •
Liderazgo en costos AJEGROUP es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su competencia por ello el slogan que los caracteriza es: “ calidad al precio justo”
Página 46
Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mínimos de inversión en publicidad apostando a que el ahorro en esa variable inicial simplemente vaya al producto. Invirtieron diez a quince veces menos en publicidad que la competencia y minimizaron sus gastos siguiendo una política de ahorro, por otro lado los gastos administrativos y de distribución son ligeros. La alternativa de calidad a precio competitivo es la alternativa del ahorro. Como lo mencionamos el gasto mínimo en publicidad se da debido a que la empresa hace mercadeo social, esto es que organiza festivales en parques o plazas públicas. Por toro lado también esta como factor clave la ausencia de royalty; es decir no existen cargos en el producto final por este concepto ya que la familia mantiene la propiedad de las plantas de producción y envasado de sus bebidas gaseosas. •
Desarrollo de productos El hecho de tener marcas propias como AJEGROUP, Sabor de Oro, Big Kola, Agua Cielo, les permite tener una ventaja competitiva frente a los embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan franquicia.
•
Finanzas En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una política de reinversión de las utilidades. En la organización, todas las utilidades han sido reinvertidas todos los años. con ello se ha podido adquirir capital para implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construcción de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas.
•
Personal Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante que se debe resaltar hay una gran identificación del personal de la gran familia AJEGROUP con la visión de la organización, mediante una cultura de trabajo, dedicación y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal. Muchos de los que se iniciaron con ellos, actualmente se encuentran desempeñando altas Página 47
responsabilidades en los diferentes países donde la empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional. •
Desarrollo de mercado Esta también es una de sus estrategias rescatables puesto que en los últimos años como sabemos h ingresado a nuevos mercados con mucha mayor competencia, ofreciendo todas sus marcas así como ya hablamos anteriormente ingreso a Venezuela, Ecuador y México.
Compromiso organizacional Daniel Valera, decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Relaciones Industriales de la Universidad de San Martín de Porres, enfatiza la importancia del compromiso al interior de la organización como uno de los rasgos distintivos del grupo AJEGROUP. Destaca también el hecho de que habiendo comenzado sus operaciones con apenas 15 trabajadores (en Ayacucho, hacia 1988, como ya se mencionó), hoy la empresa cuente con 4,500 trabajadores directos y más de 7,200 entre directos e indirectos. «La fuerza de ventas de AJEGROUP visita en nuestro país 220 mil puntos de venta dos veces por semana. Es una cifra notable. Todo esto ha servido para incrementar en el Perú el consumo per cápita de 19 litros anuales a 51 litros en los últimos seis años», agrega el catedrático. De esa forma, esta empresa puede decir que ha ayudado de manera considerable a la masificación del consumo de gaseosas. Y lo mismo puede decir del segmento de aguas de mesa. Su marca Cielo, que en la actualidad detenta el 40% del total de las ventas (habiendo dejado atrás a las tradicionales San Luis y San Antonio), ha permitido incrementar los volúmenes totales comercializados. «Otro de los factores que resaltan en esta organización es la velocidad del cambio en el manejo de la gestión. Los Añaños son muy veloces en sus decisiones y en su implementación. Además han sabido apoyarse en una estrategia que combina costos y ampliación del mercado. Se trata de una familia que, por otro lado, se ha capacitado. Uno de sus miembros, incluso, es egresado de nuestra facultad: Álvaro Añaños», finaliza Valera.
Página 48
Los peligros Los especialistas consultados advierten, por otro lado, los peligros que podrían estar amenazando a una empresa de crecimiento tan vertiginoso como AJEGROUP. El primero de ellos se refiere al tipo de administración, básicamente familiar, que ha tenido el grupo. «Los dueños trabajan en función del crecimiento del patrimonio familiar. Es casi como una pyme. Ellos se sacrifican sin ningún problema, pero cuando el crecimiento hace necesaria la llegada de profesionales independientes, en ese momento la empresa debe dar un salto importante», advierte Rolando Arellano. De alguna forma, por ejemplo, ese peligro ha comenzado a desaparecer en el caso de la familia Wong, propietaria de las conocidas Tiendas Wong, en nuestro país. «Siempre existe la posibilidad de caer en problemas de soberbia o parálisis paradigmática. El punto más difícil de las organizaciones no se ubica cuando están emergiendo, sino cuando llegan a la cúspide. Espero que en el caso de AJEGROUP las estrategias no lleguen nunca a convertirse en anteojeras», señala por su parte César Ferradas. Una observación que merece tomarse en cuenta es realizada finalmente por Arellano: «Creo que el éxito de la familia Añaños es loable, pero se debe tener cuidado en la forma en que lo han logrado, en el sentido de que ha sido una manera muy artesanal, poco estructurada, basada en olfato. Como académico no creo que todavía puedan constituir un ejemplo empresarial propiamente dicho; desde el punto de vista de la lógica estructural siguen siendo una empresa informal grande. Creo que vamos a tener que aplaudirlos en el momento en que se cree una forma de administración más estable».
Todo un ejemplo ¿Puede ser replicado el éxito de AJEGROUP por otras empresas peruanas? A decir de Rolando Arellano, esto ya se está dando, con la entrada de Preco en los supermercados, además de la experiencia de Metro, también el desarrollo de Roky’s y Norky’s, las cadenas de restaurantes de pollo a la brasa. En las aguas embotelladas todas las gaseosas tipo B se encuentran ahí también y vamos a ver la misma figura en prendas de vestir y en electrodomésticos. «Se trata de un ordenamiento natural de lo que debería haber sido desde el comienzo. Todas nuestras empresas han vivido siempre en base a la crema de la sociedad (el Página 49
