Instrumento de evaluación de cultura organizacional (OCAI) explicado El Instrumento de Evaluación de Cultura Organizacional (OCAI) desarrolla desarrollado do por Cameron y Quinn es un método para evaluar la cultura organizacional. organizacional. Se realizó una investigación sustancial en el desarrollo del OCAI. Los profesores Cameron y Quinn desarrollaron el modelo del Marco de valores en competencia que consta de cuatro valores en competencia que corresponden a cuatro tipos de cultura organizacional. Cada organización tiene su propia combinación de estos cuatro tipos de culturas organizacionales. Esta mezcla se encuentra al completar una breve encuesta. Esta evaluación es un enfoque válido para observar la cultura organizacional organizacional y el deseo de cambio. El OCAI es utilizado actualmente actualmente por más de 12,000 compañías en todo el mundo.
Cuestionario OCAI El examinado debe dividir 100 puntos sobre un total de cuatro descripciones que coincidan con los cuatro tipos de cultura, según la organización actual. Este método determina la combinación de los cuatro tipos de cultura que dominan la cultura organizativa o de equipo actual. Al responder responder el cuestionario por por segunda vez, esta vez dividiendo dividiendo 100 puntos de acuerdo acuerdo con lo que el encuestado quisiera ver en la organización, la cultura organizacionalpreferida organizacional preferida y el deseo de d e cambio pueden calcularse. Los evaluadores evalúan seis caracterís características ticas clave de su cultura corporativa: características dominantes liderazgo organizacional gestión de empleados pegamento de la organización énfasis estratégico criterios de éxito Al promediar promediar todos los puntajes OCAI individuales, individuales, puede elaborar un perfil perfil combinado combinado de la organización. En equipos más pequeños, también es posible usar todos los distintos perfiles individuales y hablar sobre ellos. Un perfil de cultura ilustra lo siguiente: 1. La cultura dominante 2. La fuerza de la cultura dominante (la cantidad de puntos otorgados) 3. Discrepancia entre la cultura presente y preferida 4. La congruencia de las seis caracterís características. ticas. La incongruencia cultural a menudo conduce a un deseo de cambio, porque los diferentes valores y objetivos pueden tomar mucho tiempo y debate 5. Evaluación del perfil de cultura con el promedio del sector 6. Comparación con tendencias promedio; ¿En qué fase de desarrollo está la organización?
El resultado A partir del amplio amplio estudio de Quinn y Cameron, se encontró encontró que la mayoría mayoría de las organizaciones organizacio nes han desarrollado un estilo de cultura líder. Una organización rara vez tiene solo un tipo de cultura. Una y otra vez, hay una mezcla de las cuatro culturas
organizacionales. El Marco de Competing Values establece que los valores y las culturas organizacionales organizacionales correspondientes correspon dientes compiten entre sí. Las organizaciones pueden gastar su dinero, atención y tiempo solo una vez, por lo que tienden a enfatizar valores particulares. particulares. Quinn y Cameron descubrieron que las organizaciones flexibles son las más exitosas, lo que a veces conduce a un comportamiento conflictivo. Las "mejores" organizaciones pueden abordar bien la competencia dentro de este marco y usar los cuatro conjuntos de valores cuando cuando sea necesario. necesario. Un tipo de cultura funciona mejor en el dominio de actividades que se alinea con ese tipo de cultura específico. En el sector de la salud, por ejemplo, descubrimos mucha cultura de clan. Este tipo realmente encaja con la profesión de cuidar a las personas. No hay una cultura organizacional final "mejor". Solo en una circunstancia circunstancia particular, una clase de cultura servirá mejor que otra.
El marco de valores de competencia De una lista de treinta y nueve indicadores de efectividad para las organizaciones, organizaciones, se descubrieron dos dimensiones vitales mediante el análisis estadístico. Cameron y Quinn hicieron cuatro cuadrantes que corresponden con las cuatro culturas organizacionales organizacio nales que difieren profundamente en estas dos dimensiones: Enfoque interno e integración vs. Enfoque externo y diferenciación Estabilidad y control vs. Flexibilidad y discreción
A la izquierda en el el gráfico, la organización organización está centrada internamente internamente (¿qué es importante para nosotros y cómo queremos trabajar?) Y, a la derecha, derecha, la organización tiene tiene un enfoque externo externo (lo que es valioso para el el mundo exterior, los clientes) y el mercado? mercado?). ). En la parte superior del gráfico, la organización desea flexibilidad y discreción, mientras que en la parte inferior, la organización valora lo contrario: estabilidad y control.
Los cuatro tipos de cultura La cultura del clan Este entorno de trabajo es sociable. La gente tiene mucho en común, y es como una gran familia. Los ejecutivos son vistos como mentores o tal vez incluso como figuras paternas. La organización se mantiene unida por el comprom compromiso iso y la tradición. Hay una gran participación. La organización enfatiza el desarrollo duradero de Recursos Humanos y conecta a los compañeros de trabajo por la moral. El éxito se identifica en el marco de abordar las necesidades necesidades de los clientes y el cuidado de las personas. La
organización fomenta el trabajo en equipo, la participación y el consenso. Tipo de líder: facilitador, mentor, creador de equipos Impulsores del valor: compromiso, comunicación, desarrollo Teoría de la efectividad: el desarrollo y la participación de los recursos humanos son efectivos Estrategia de mejora de la calidad: empoderamiento, empoderamiento, formación de equipos, participación de los empleados, desarrollo de los recursos humanos, comunicación abierta La cultura Adhocracy Este es un ambiente de trabajo enérgico y creativo. Los empleados toman riesgos. Los líderes son innovadores y toman riesgos. Los experimentos y la innovación son los materiales de enlace dentro de la organización. La prominencia se enfatiza. El objetivo a largo plazo es crecer y crear nuevos recursos. La disponibilidad de nuevos productos o servicios se ve como un logro. La organización fomenta el ingenio y la libertad individual. Tipo de líder: Innovador, emprendedor, visionario. Impulsores de valor: productos innovadores, cambio, agilidad. Teoría de la efectividad: Innovación, visión y nuevos recursos son efectivos . Teoría de la gestión: sorpresa y deleite, creación de nuevos estándares, anticipación de necesidades, mejora continua, búsqueda de soluciones creativas The Market Culture Esta es una organización basada en resultados que destaca completar el trabajo y hacer las cosas. La gente es competitiva y se concentra en los objetivos. Los líderes son conductores duros, productores productores y competidores al mismo tiempo. Son duros y tienen grandes expectativas. expectativas. La importanci importancia a de ganar mantiene a la organización unida. La reputación y el éxito son los más importantes. El enfoque a largo plazo se centra en actividades rivales y alcanzar objetivos. La penetración en el mercado y las acciones son las definiciones de éxito. Los precios competitivos y el liderazgo en el mercado son clave. El estilo de organización se basa en la competenc competencia. ia. Tipo de Líder: Conductor Duro, rival, productor Controladoress de Valor: Cuota de mercado, logro de metas, rentabilidad Controladore Teoría de la Eficacia: Competencia agresiva y enfoque al cliente son efectivos Estrategia de mejora de la calidad: medir las preferencias de los clientes, mejorar la productividad,, crear asociaciones externas, mejorar la competitividad, lograr que los productividad clientes y proveedores participen La cultura de la jerarquía Este es un entorno de trabajo estructurado y estructurado. Los procedimientos deciden qué hacen las personas. Los líderes están orgullosos de su coordinación basada en la eficiencia. Mantener la organización funcionando funcionando sin esfuerzo es lo más importante. Las reglas formales y la política mantienen unida a la organización. Los objetivos duraderos son la estabilidad y los resultados, junto con la ejecución eficiente y sin problemas de las tareas. La entrega confiable, la planificación fluida y los bajos costos son la caracterización caracteriz ación del éxito. La gestión del personal debe garantizar g arantizar la predictibilidad del trabajo y los valores. Tipo de Líder: Coordinador, monitor, organizador Controladoress de Valor: Eficiencia, puntualidad, consistencia Controladore consistencia y uniformidad Teoría de Efectividad: Control y eficiencia con procesos capaces son efectivos
Estrategia de mejora de calidad: detección de errores, medición, control de procesos, resolución sistemática sistemática de problemas, herramientas herramientas de calidad ¿Por qué las organizaciones y los equipos hacen uso del OCAI? La evaluación de la cultura en línea de OCAI le proporcionará lo siguiente: Percepción de la cultura dominante de su organizaci organización ón Información sobre cómo su organización se centra en el mercado, jerárquica, personal y / o innovadora Una medida de satisfacción al evaluar la discrepancia entre la cultura actual y la preferida Un punto de comparación rápido y directo antes y después de la reestructuración, reestructuración, cambio o fusión Una sensación clara de la cultura preferida como punto preliminar para una estrategia de cambio Una conciencia de la cultura como un factor importante en el éxito Una medida objetiva y validada de cómo se reconoce la cultura, que es un punto de partida para el cambio La investigación muestra que la cultura organizacional es "la diferencia que hace la diferencia": es la razón por la cual el 70 por ciento de todas las fusiones y reorganizaciones reorganizac iones fracasan. El poderoso factor cultural en realidad no es tan "indefinido" como lo tendría el prejuicio. La cultura se experimenta normalmente como obvia: las personas no se dan cuenta. Es por eso que una descripció descripción n de esto no es tan sencilla, mientras que cambiar la cultura es aún más difícil. El poder de la evaluación OCAI está en la clasificaci clasificación ón de su cultura para que pueda comenzar a verla y explicarla. Es el primer paso. OCAI te ofrece algo de agarre para que realmente comience a cambiar; ¿Qué curso estamos tomando? Con el kit de trabajo OCAI que OCAI Online le ofrece, también tiene un manual paso a paso para hacer uso completo de este sistema. Use el método OCAI con sus claros beneficios para analizar y cambiar la cultura: 1. Es válido: no solo las personas reconocen sus resultados, sino que el OCAI también se valida y tiene una base verificada. 2. Es cuantitativo: proporciona una medida de la prueba, completada con información cualitativa durante el proceso de discusión y trabajo con los resultados para determinarr los cambios deseados. determina 3. Se trata de: incluir a todo el personal o a aquellos que dan instrucciones y realizan cambios. 4. Está enfocado: mide las seis dimensiones clave clave que hacen la diferencia en el éxito. 5. Es oportuno: tanto la evaluación como el desarrollo de una estrategia de cambio pueden lograrse en un período sensato. 6. Es manejable: puede ser llevado a cabo e implementado por un equipo (de gestión); no se requieren expertos o consultores externos. externos. Si desea aprender cómo trabajar con la cultura y la evaluación de la cultura OCAI para ayudar a su organización a cambiar con éxito, consulte el libro electrónico "Cómo guiar el cambio positivo con cultura y liderazgo positivo". Para obtener más publicaciones de blog y aplicaciones de OCAI, consulte el blog oficial de OCAI .
Por cierto, también tengo un video un video de entrenamiento entrenamiento OCAI para aquellos que prefieren mirarr po mira porr en enci cima ma de la le lect ctur ura. a. Pu Pued edee in insc scri ribi birs rsee ho hoy y Copyright Marcella Bremer. Todos los derechos reservados.
https://ocai.wordpress.com/2010/05/21/organizational-culture-assessment-instrument-ocai-explained/
Compruebe la cultura antes de cambiar Publicado el 7 el 7 de diciembre de 2016por 2016 por cultura cultura organizacional
¿Estás comprometido comprometido en el trabajo? ¿Estás contento, productivo y contribuyendo lo mejor posible? ¿Estás prosperando? La mayoría de la gente respondería estas preguntas con un No. firme. De acuerdo con la infame investigación de Gallup, solo el 13% de los trabajadores están comprometidos en todo el mundo. Esto significa que hay un asombroso 87% de potencial no explotado mientras el mundo lucha con serios desafíos como el clima, la sostenibilidad, la contaminación, la pobreza, los derechos humanos, la desigualdad, la globalización, la desindustri desindustrialización, alización, los refugiados y la migración, crisis bancarias, paraísos paraísos fiscales. , guerra y conflicto ... ¡Esto significa que hay un asombroso 87% de potencial sin explotar ...! Las organizaciones necesitan necesitan que todos a bordo superen sus desafíos de aumentar la competencia competenci a global, la batalla por la eficiencia y el bajo costo, mantenerse al día con la carrera tecnológica, tecnológica, reclutar y retener a las mejores personas, etc., o de lo contrario, no pueden contribuir a la mundo con sus productos y servicios. El cambio es una competencia central
El cambio se ha convertido en una competencia central para todas las organizaciones. organizacio nes. No solo se necesitan cambios disruptivos, dramáticos y transformacionales, sino también pequeños cambios continuos (mejoras, ajustes, actualizaciones actualizac iones de tecnología, sistemas, procesos, colaboración, colaboración, etc.) para mantener el funcionamiento funcionamie nto de las organizaciones. Sin embargo, muchas organizaciones son peligrosamente malas en el cambio. Su cultura y estructura los están frenando. frenando. Ya sea pequeño o grande, grande, cambiar es el nombre nombre del juego. Ya sea que su proyecto sea sea una gran fusión, una nueva estrategia importante, una reubicación, reducción o "solo" la implementación implementa ción de un nuevo sistema de TI, otro procedimiento de evaluación o contacto intensificado con trabajadores autónomos multiculturales: revise la cultura antes de comenzar , comenzar , consulte la cultura que necesitaría, y aplique un liderazgo positivo siempre que pueda para involucrar a todos los involucrados.
En mi nuevo libro electrónico , veremos cómo el cambio organizacional puede ser exitoso, y las razones fundamentales por las que a menudo falla. Veremos cómo la cultura organizacional puede ayudar u obstaculizar obstaculizar.. La Cultura Organizacional puede ayudar u obstaculizar ...
Mapearemos la cultura con la encuesta de cultura OCAI basada OCAI basada en el Marco Marco de valores en competencia, e involucraremos a las personas en pequeños círculos de cambio. Nos registraremos registrarem os en el relativament relativamentee nuevo campo del Liderazgo Positivo que puede marcar una gran diferencia para el cambio organizacional organizacional y la cultura positivos. En definitiva, nuestro objetivo es crear organizaciones positivas donde prosperen tanto las personas como el desempeño. Si desea aprender a trabajar con la cultura y la evaluación de la cultura OCAI para desarrollar un cambio exitoso, consulte el libro electrónico "Cómo orientar el cambio positivo con cultura y liderazgo positivo". Copyright Marcella Bremer 2016. Todos los derechos reservados. https://ocai.wordpress.com/2016/12/07/check-the-culture-before-you-change/