mencintai profesi anda Selasa, 11 Oktober 2011 KERANGKA PENGUKURAN KINERJA (SEL ASSESSMENT, AUDIT DAN REVIEW) BAB I PENDAHULUAN
I.1. Latar Belakang
Dewasa ini, pengukuran kinerja pegawai menjadi hal yang sangat penting bagi manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja perusahaan dan perencanaan tujuan di masa mendatang. Berbagai informasi dihimpun agar pekerjaan yang dilakukan dapat dikendalikan dan dipertanggung jawabkan. Hal ini dilakukan untuk mencapai efisiensi dan efektivitas pada seluruh proses bisnis perusahaan. Gambaran mengenai kinerja perusahaan dapat diperoleh dari dua sumber, yaitu informasi finansial dan informasi non finansial. Informasi finansial didapatkan dari penyusunan anggaran untuk mengendalikan biaya. Sedangkan informasi non finansial merupakan faktor kunci untuk menetapkan strategi yang dipilih guna melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan. Banyak metode yang telah dikembangkan untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan. Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. Hal ini disebabkan karena ukuran keuangan inilah yang paling mudah dideteksi, sehingga pengukuran kinerja karyawan juga diukur dengan dasar keuangan. Kinerja lain seperti peningkatan komitmen karyawan, peningkatan kompetensi dan lain sebagainya seringkali diabaikan. Dalam pendekatan Balanced Scorecard , pengukuran kinerja didasarkan pada aspek keuangan maupun non keuangan. Setelah kinerja perusahaan secara keseluruhan ditetapkan dalam company scorecard , langkah selanjutnya dalam pengelolaan kinerja personel adalah penetapan peran dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan peran. Kompetensi dan iklim kerja yang kondusif merupakan faktor yang tidak dapat diabaikan dalam suatu sistem pengelolaan manajemen organisasi. Pentingnya iklim kerja yang kondusif selayaknya mendapat perhatian yang serius dari pihak manajemen bank, karena tugas-tugas akan
dapat terselesaikan secara baik apabila tercipta suatu iklim kerja yang mampu menumbuhkan semangat kerja yang tinggi, yang selanjutnya akan mempercepat proses penyelesaian tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan (Subanegara, 2004). Iklim kerja yang kondusif akan meningkatkan kinerja staf yang dapat ditunjukkan dengan tingginya retensi petugas, petugas akan termotivasi untuk melakukan setiap pekerjaan dengan baik. Output berupa tingginya kinerja petugas, produktivitas p roduktivitas tinggi merupakan gambaran lingkungan lingkun gan kerja yang telah bersinar sebagai akibat dari pengaruh kepuasan kerja yang tinggi dari suatu organisasi (Luthans, 2002). Keberhasilan pengelolaan suatu organisasi secara optimal dan professional akan terlihat dari pencapaian target kerja dari program tersebut Kinerja yang optimal dapat diperoleh apabila pegawai tersebut semangat dan bergairah dalam melaksanakan pekerjaannya, dan dapat mencapai target yang telah ditentukan, kualitas kerja yang bermutu dan sesuai dengan standar kerja. Peningkatan kinerja para pegawai juga tidak terlepas dari beberapa faktor terkait dari sistem yang ada dalam organisasi tersebut. Sistem organisasi harus mampu menciptakan suatu iklim yang dapat menimbulkan keinginan berprestasi seluruh pegawainya (Prihadi, 2004). Dari beberapa ulasan dan teori yang disebutkan di atas dapat disimpulkan keberhasilan suatu organisasi dalam mewujudkan kinerja yang optimal sangat ditentukan oleh kompetensi profesional dan penciptaan iklim organisasi yang kondusif.
II.1. Tujuan
Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah untuk: 1. Mengetahui pengertian kinerja dan pengukuran kinerja. 2. Mengetahui kerangka kerja pengukuran kinerja. 3. Mengetahui faktor-faktor yang mepengaruhi pengukuran kinerja. 4. Mengetahui cara pengukuran kinerja 5. Mengetahui penilain diri, audit dan review di perusahaan 6. Memberikan dasar bagi penilaian mutu prestasi bagian dalam perusahaan.
I.3. Manfaat
Adapun manfaat dari pembuatan makalah ini: 1. Diketahui pengertian kinerja dan pengukuran kinerja.
2. Diketahui kerangka kerja pengukuran kinerja. 3. Diketahui faktor-faktor yang mepengaruhi pengukuran kinerja. 4. Diketahui cara pengukuran kinerja 5. Diketahuinya penilain diri, audit dan review di perusahaan 6. Dijadikan dasar bagi penilaian mutu prestasi bagian dalam perusahan.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Kerangka Pengukuran Kinerja II.1. Pengertian
Secara tradisional, pengukuran kinerja dan indikatornya telah diketahui dari informasi biaya akutansi yang didasarkan pada prinsip yang lama dan keputusan sendiri. Hal ini menyebabkan sedikit motivasi untuk mendukung manajemen mutu. Di beberapa kasus, ternyata peningkatan berkelanjutan menjadi terhambat karena tidak mampu memetakan proses kinerja kinerja.. Pada organisasi yang berhasil dalam jangka panjang, kinerja harus mulai diukur dengan perbaikan yang dilihat oleh pembeli. Kinerja adalah sesuatu yang dicapai atau prestasi yang diperlihatkan (Kamus Besar Bahasa Indonesia, 2001). Menurut Trisnantoro dan Agastya (1996), kinerja merupakan proses
yang dilakukan dan hasil yang dicapai oleh suatu organisasi dalam memberikan jasa atau produk kepada pelanggan. Kane (1993) menjelaskan, kinerja sebagai rekaman hasil kerja yang diperoleh karyawan tertentu melalui kegiatan dalam kurun waktu tertentu. Selanjutnya Gibson (1996) menyatakan setiap karyawan mempunyai hasil kerja yang berbeda, sedangkan Casio (2003) mengemukakan, kinerja merupakan suatu jaminan bahwa seseorang pekerja atau kelompok mengetahui apa yang diharapkannya dan memfokuskan kepada kinerja yang efektif. Pengukuran kinerja (performance measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa; kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan (Robertson, 2002). Sementara menurut Lohman (2003) pengukuran kinerja merupakan suatu aktivitas penilaian pencapaian target-target tertentu yang diderivasi dari tujuan strategis organisasi. Whittaker (dalam BPKP, 2000) menjelaskan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Simons (dalam BPKP, 2000) menyebutkan bahwa pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan antara hasil aktual dengan sasaran dan tujuan strategis. Jadi pengukuran kinerja adalah suatu metode atau alat yang digunakan untuk mencatat dan menilai pencapaian pelaksanaan kegiatan berdasarkan tujuan, sasaran, dan strategi sehingga dapat diketahui kemajuan organisasi serta meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Dalam siklus perbaikan yang tidak pernah berakhir, pengukuran memainkan peran yang penting dalam :
Pelacakan kemajuan terhadap tujuan organisasi
Mengidentifikasi kesempatan untuk peningkatan
Membandingkan kinerja terhadap standar internal
Membandingkan kinerja terhadap standar eksternal Pengukuran digunakan dalam kontrol proses, misalnya kontrol grafik
dan dalam
peningkatan kinerja yang dilakukan oleh tim peningkatan mutu , sehingga mereka harus
memberikan informasi tentang seberapa baik proses dan orang-orang yang melakukannya dan memotivasi mereka untuk menciptakan kinerja yang lebih baik di masa depan. Penulis dan rekan-rekannya telah melihat banyak contoh yang disebut sistem pengukuran kinerja yang gagal meningkatkan hasil. Berbagai masalah mencakup sistem, yaitu :
Menghasilkan informasi yang tidak relevan dan menyesatkan
Melacak kinerja pada perseorangan
Pengukuran keuangan terlalu lambat, misalnya triwulan
Tidak memperhitungkan perspektif pelanggan, baik internal dan eksternal.
Mengubah pemahaman manajeman mengenai seberapa efektif organisasi yang telah menerapkan strategi
Mempromosikan perilaku yang mengikis hasil dalam tujuan strategi Salah satu contoh
dari 'mengukur' dengan
kekurangan ini adalah pengembalian atas
investasi (ROI). ROI dapat dihitung dengan menjumlahkan laba yang diperoleh pada suatu periode. ROI
dirancang
untuk
periode tunggal,
ukuran jangka
panjang,
tetapi
juga
sering digunakan untuk jangka pendek . Mungkin hal ini karena „paket‟ bonus paling eksekutif di Barat didasarkan pada ukuran jangka pendek. pend ek. ROI memberitahu kita apa yang telah terjadi, bukan
apa
yang sedang
terjadi atau
apa
akan
terjadi, dan, untuk
proyek-proyek yang
kompleks dan rinci, ROI tidak akurat dan tidak relevan. Elemen kritis dalam kerangka pengukuran kinerja yang baik (Primary Measurement Framework : PMF) adalah :
Kepemimpinan dan komitmen
Keterlibatan tenaga kerja penuh
Perencanaan yang baik
Strategi implementasi
Pengukuran dan evaluasi
Pengendalian dan perbaikan
Mencapai dan mempertahankan standar keunggulan.
Sebuah siklus perbaikan terus menerus didasarkan pada gagasan deming- plan,do,check,act :
Plan
Do
: menetapkan tujuan dan standar kinerja : mengukur kinerja nyata
Check : membandingkan kinerja nyata dengan tujuan dan standar – menemukan kesenjangan
Act
: mengambil tindakan yang diperlukan untuk menyelesaikan kesenjangan dan membuat
perbaikan yang diperlukan Sebelum kita menggunakan pengukuran kinerja dalam siklus perbaikan, bagaimanapun kita harus mencoba menjawab 4 pertanyaan dasar :
Mengapa mengukur ?
Apa untuk mengukur ?
Dimana mengukur ?
Bagaimana mengukur ?
1. Mengapa mengukur ? (why measure ? )
Telah sering dikatakan bahwa tidak mungkin mengelola apa yang tidak bisa diukur. Apakah ini sepenuhnya benar atau tidak ada argumen yang jelas untuk mengukur. Berikut ini beberapa alasan utama mengapa pengukuran dibutuhkan dan mengapa hal itu memainkan peran penting dalam mutu dan perbaikan kualitas:
Untuk memastikan bahwa tuntutan pelanggan telah terpenuhi
Agar mampu menetapkan tujuan yang praktis dan sesuai dengan mereka
Menyediakan standar untuk memantapkan perbandingan
Menyediakan jarak pandang dan menyediakan papan skor untuk orang-orang untuk mengawasi tingkat kinerja mereka sendiri.
Untuk menarik perhatian masalah mutu dan menentukan area mana yang memerlukan prioritas perhatian
Memberikan indikasi biaya dari kualitas yang buruk
Meluruskan penggunaan sumber daya
Menyediakan umpan balik untuk mengendalikan upaya perbaikan. Hal ini juga penting untuk mengetahui dampak dari upaya perbaikan dalam kinerja bisnis, mempertahankan kinerja saat ini, dan mungkin mengurangi setiap penurunan dalam kinerja.
2. What to measure ?
Dalam peningkatan kinerja bisnis, memahami proses, definisi, pengukuran dan manajemen terikat erat bersama-sama. Dalam menilai dan evaluasi kinerja secara akurat, semestinya
pengukuran harus dirancang, dikembangkan dan dikelola oleh orang-orang yang memperdulikan proses itu sendiri. Mereka mungkin berfikir perlu untuk mengukur efektivitas, efisiensi, mutu, dampak, dan produktivitas. Di daerah ini ada banyak jenis pengukuran, termasuk keluaran langsung atau bentuk masukan, harga dalam mutu yang buruk, data ekonomi, komentar dan keluhan dari pelanggan, informasi dari pelanggan atau penyelidikan tenaga kerja, dll Tidak ada yang bisa menyediakan daftar istilah umum tentang apa yang harus diukur tapi mereka mungkin diubah ke dalam indikator. Ini termasuk rasio, skala, peringkat, dan keuangan dan indikator berdasarkan waktu. Apapun ukuran dan indikator yang digunakan oleh proses itu sendiri, mereka harus mencerminkan kinerja nyata dalam proses di pelanggan/bagian pemasok, dan menekankan perbaikan yang terus-menerus. Waktu yang terkait dengan pengukuran dan indikator selalu memiliki nilai yang baik. 3. Where to measure ?
Jika pengukuran yang benar dari efektifitas dalam manajemen mutu akan didapatkan, ada 3 komponen yang harus diperiksa, manusia, teknik, dan komponen bisnis. Komponen manusia adalah jelas yang sangat penting dan test penting, dimanapun pengukuran yang digunakan, mereka harus :
Dimengerti oleh semua orang yang diukur
Diterima oleh individu yang bersangkutan
Serasi dengan penghargaan dan sistem pengakuan
Dirancang sedemikian rupa sehingga kemungkinan minimal untuk dimanipulasi Komponen bisnis memerlukan pengukuran yang objektif, tepat waktu, dan orientasi hasil, dan terpenting semua harus berarti sesuatu untuk mereka yang bekerja di dalam dan sekitar proses, termaksud pelanggan.
4. How to measure ?
Pengukuran
sebagai
sistem manajemen
lainnya, membutuhkan tahapan
desain,
analisis,
pengembangan, evaluasi, implementasi dan tinjauan. Sistem harus dirancang untuk mengukur kemajuan, selain
itu
tidak
akan
melibatkan siklus perbaikan. Kemajuan penting dalam
lima bidang utama: efektivitas, efisiensi, produktivitas, kualitas, dan dampak Efektivitas
Efektivitas mungkin diartikan sebagai persentase output sebenarnya yang tinggi dengan perkiraan output :
Efektivitas Mengukur efektivitas harus mencerminkan apakah organisasi, kelompok atau proses itu sendiri mencapai hasil yang diinginkan, mencapai hal yang benar. Pengukuran ini mungkin termasuk:
Kualitas, misalnya nilai produk, atau tingkat pelayanan.
Kuantitas, misalnya ton, banyak, kamar tidur dibersihkan, rekening dibuka
Ketepatan waktu, mis kecepatan respon, waktu tunggu produk, siklus waktu. Biaya / harga, misalnya biaya unit. Efisiensi
Efisiensi berkaitan dengan sumber daya yang benar-benar digunakan lebih dari persentase sumber daya yang direncanakan akan digunakan:
Jelas, ini adalah masalah proses masukan dan ukuran kinerja dari proses sistem manajemen. Hal ini,
tentu
saja, mungkin
untuk menggunakan
sumber
daya
'efisien' saat
sedang tidak
efektif, sehingga efisiensi peningkatan kinerja harus terkait dengan tujuan output tertentu. Semua proses input mungkin menggunakan
tenaga
efisien, informasi
dikenakan untuk
kerja /
pengukuran efisiensi, jadi
staf efisien, peralatan
efisien, persediaan
data sering
kita
efisien (atau
pemanfaatan),
digunakan
dalam
mungkin bahan
efisiensi dan
rasio produktivitas. Produktivitas
Pengukuran
produktivitas harus
dirancang
untuk menghubungkan hasil
proses
dengan masukan nya:
dan ini dapat dikutip sebagai produktifitas yang diharapkan atau aktual:
Ada literatur yang luas pada produktivitas dan pengukuran, tetapi rasio sederhana seperti ton per orang/jam (yang diharapkan dan aktual), hasil penjualan per operator telepon/hari, dan banyak
orang lain seperti ini di digunakan. Pengukuran produktivitas dapat dikembangkan untuk setiap kombinasi dari output dan input, misalnya penjualan /semua biaya karyawan. Kualitas
Hal ini telah didefinisikan tentu saja di tempat lain ( lihat bab I ) pengukuran yang terkait tidak berkualitas termaksud jumlah sederhana dari kerusakan dan tingkat kesalahan ( mungkin dalam bagian per juta ), persentase di luar spesifikasi atau proses kemampuan pengukuran seperti nilai Cp/Cpk, pengiriman tidak pada waktunya, atau lebih umum dengan biaya kualitas yang buruk. Ketika biaya positif mencegah kuaitas yang buruk dimasukkan, ini memberikan pengukuran kualitas biaya yang seimbang (lihat bagian berikutnya) Mengukur kualitas juga harus menunjukkan secara positif apakah kita melakukan pekerjaan yang baik dalam hal kepuasan pelanggan, melaksanakan tujuan, desain, sistem, dan solusi untuk masalah yang memenuhi persyaratan. Ini benar-benar mengukur suara dari pelanggan. Dampak
Mengukur
dampak harus
organisasi, termasuk
mengarah
pada indikator
perbaikan pemantauan dari
kinerja utama
waktu
ke
untuk
waktu.
bisnis
atau
Manajemen nilai
tambah (MVA) memerlukan identifikasi dan eliminasi dari semua yang bukan nilai tambah limbah, termasuk waktu. Nilai tambah adalah volume penjualan sederhana (atau ukuran lain dari 'perputaran') dikurangi dengan jumlah biaya input, dan menyediakan ukuran langsung baik dari dampak
kegiatan
peningkatan
pada
kinerja
bisnis. Hubungan
rasio, persentase pengembalian nilai tambah (ROVA) adalah indicator keuangan yang dapat digunakan:
Aset, jumlah penumpang / mahasiswa, dll, dan pemanfaatan aset mengukur seperti laba pada investasi (ROI) atau modal yang digunakan (Return of Capital Employ Earning: ROCE), laba persaham, dll. Beberapa dampak pengukuran mungkin akan diubah ke rasio produktivitas manusia, misalnya :
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (Activity Based Costing: ABC) adalah sistem informasi yang mempertahankan dan memproses data tentang kegiatan organisasi dan tujuan biaya. Ini didasarkan pada kegiatan yang dilakukan diidentifikasi dan biaya yang ditelusuri
mereka. ABC menggunakan berbagai 'penggerak biaya' untuk menelusuri biaya kegiatan dengan biaya dari produk atau jasa. Aktivitas dan konsep penggerak biaya adalah jantung dari ABC. Penggerak
biaya mencerminkan tuntutan
yang
ditempatkan
pada
kegiatan oleh
produk, jasa atau target biaya lainnya.proses kegiatan atau prosedur yang menyebabkan kerja dan sehingga mengkonsumsi sumber daya.
Ini jelas mengukur dampak, baik
di dalam
maupun oleh organisasi. II.2. Kinerja Terkait Biaya Kualitas
Pembuatan produk
yang
berkualitas,
memberikan pelayanan
yang
berkualitas,atau
melakukan pekerjaan yang berkualitas merupakan tingkat tinggi dalam kepuasan pelanggan tetapi itu saja tidak cukup. Biaya untuk mencapai tujuan-tujuan ini harus hati-hati dikelola, sehingga efek jangka panjang pada bisnis atau organisasi merupakan yang diinginkan. Biaya ini adalah
ukuran sebenarnya
dari upaya kualitas.
Sebuah
persaingan
produk
atau jasa
berdasarkan keseimbangan antara kualitas dan faktor biaya adalah tujuan utama tanggung jawab manajemen dan dapat dibantu oleh analisis biaya kualitas yang kompeten. (COQ). Analisis mutu terkait biaya adalah alat manajemen yang signifikan yang memberikan:
Sebuah metode untuk menilai efektivitas manajemen mutu.
Sebuah cara untuk menentukan area masalah, peluang, tabungan, dan tindakan prioritas. Biaya mutu tidak berbeda dari biaya lainnya. Seperti biaya pemeliharaan, desain, penjualan, produksi / operasi, dan kegiatan lainnya, mereka dapat dianggarkan, diukur dan dianalisis. Setelah ditentukan kualitas desain, unit operasi memiliki tugas yang cocok itu. Kegiatan yang diperlukan akan
dikenakan biaya
yang dapat
dipisahkan
menjadi
biaya pencegahan, biaya penilaian dan biaya kegagalan, yang disebut P-A F model pertama hasil dari kegagalan internal dan eksternal. II.2.1. Biaya pencegahan
Ini berkaitan dengan mutu. Biaya
pelaksanaan,
pencegahan direncanakan
desain dan dan
pemeliharaan
dikeluarkan sebelum
dari
sistem manajemen
operasi
sebenarnya.
Pencegahan meliputi:
Persyaratan produk dan jasa. Penentuan persyaratan dan pengaturan yang terkait spesifikasi (yang juga memperhitungkan kemampuan proses) pada bahan, proses, perantara, produk jadi dan jasa.
Perencanaan mutu.
Penciptaan kualitas, reliabilitas, dan operasional, produksi, pengawasan, proses pengendalian, inspeksi dan rencana khusus lainnya, misalnya percobaan sebelum produksi, diperlukan untuk mencapai tujuan mutu.
Jaminan kualitas Penciptaan dan pemeliharaan sistem mutu. Peralatan inspeksi Pembelian desain, pengembangan dan / atau peralatan untuk digunakan dalam pemeriksaan pekerjaan. Pelatihan
Pengembangan, persiapan dan pemeliharaan program pelatihan untuk operator, supervisor, staf, dan manajer baik untuk mencapai dan mempertahankan kemampuan. Lain-lain
Administrasi, perjalanan, penawaran, pengiriman, komunikasi
dan umum
lainnya
kegiatan
manajemen kantor yang berhubungan dengan mutu.
II.2.2.Biaya Penilaian
Biaya ini terkait dengan evaluasi pemasok dan pelanggan bahan baku yang dibeli, diproses, perantara, produk dan jasa untuk menjamin kesesuaian dengan persyaratan yang ditentukan. Penilaian meliputi:
Verifikasi Memeriksa bahan masuk, proses
pembuatan,
penghapusan-pertama, proses
yang
berjalan,
perantara dan produk akhir, termasuk produk atau jasa, penilaian kinerja terhadap spesifikasi yang telah disepakati.
Pemeriksaan kualitas Untuk memeriksa bahwa sistem mutu berfungsi dengan memuaskan.
Peralatan inspeksi Kalibrasi dan pemeliharaan peralatan yang digunakan dalam inspeksi semua kegiatan.
Peringkat penjualan Penilaian dan persetujuan dari semua pemasok, baik produk dan layanan. Kegiatan penilaian mengakibatkan 'biaya untuk memeriksa hal itu adalah benar'.
II.2.3. Biaya kegagalan internal
Biaya ini terjadi ketika hasil kerja gagal untuk mencapai standar kualitas yang dirancang dan terdeteksi sebelum transfer ke pelanggan. Kegagalan internal meliputi:
Pemborosan Aktivitas yang berhubungan dengan melakukan pekerjaan yang tidak perlu atau menahan saham sebagai hasil dari kesalahan, organisasi miskin atau komunikasi yang buruk, kesalahan bahan, dll
Scrap Produk cacat, material atau peralatan tulis yang tidak dapat diperbaiki,digunakan atau dijual.
Pengerjaan ulang atau perbaikan Koreksi cacat bahan atau kesalahan untuk memenuhi persyaratan.
Inspeksi ulang Pemeriksaan kembali produk atau pekerjaan yang telah diperbaiki. Penurunan
Sebuah produk yang digunakan tetapi tidak memenuhi spesifikasi dapat diturunkan dan dijual sebagai 'kualitas kelas dua' dengan harga lebih rendah. Kegagalan analisis
Kegiatan ini diperlukan untuk menetapkan penyebab dari produk internal atau kegagalan jasa. II.2.4.Biaya kegagalan eksternal
Biaya ini terjadi ketika produk atau jasa gagal mencapai desain standar kualitas tetapi tidak terdeteksi hingga setelah diantar ke konsumen. Kegagalan eksternal meliputi:
Perbaikan dan pelayanan Salah satu dari produk yang dikembalikan atau mereka di lapangan.
Klaim jaminan Produk gagal yang diganti atau layanan kembali-dilakukan di bawah beberapa bentuk jaminan. Keluhan
Semua
pekerjaan dan
yang komplain.
biaya
yang
terkait dengan penanganan
dan pelayanan
pelanggan
Pengembalian
Penanganan dan
investigasi produk
yang ditolak atau penarikan bahan,
termasuk biaya
transportasi. Kewajiban
Hasil pengadilan pertanggungjawaban produk atau layanan dan tuntutan lainnya, yang mungkin termasuk perubahan kontrak.
Kehilangan nama baik Dampak pada reputasi dan citra, yang berdampak secara langsung pada prospek masa depan untuk penjualan. Hubungan antara meningkatkan
kualitas-terkait
kualitas kesadaran
biaya pencegahan,
dan peningkatan
dalam
penilaian, dan
kegagalan
organisasi ditunjukkan
dan dalam
Gambar 7.1.
II.2.5. Model proses untuk mutu pembiayaan
Model PAF untuk
pembiayaan mutu
memiliki
sejumlah kelemahan. Di
dalam
manajemen mutu, pencegahan masalah, cacat, kesalahan, limbah, dll, adalah salah satu fungsi utama, tetapi dapat dikatakan bahwa segala sesuatu organisasi yang dikelola dengan baik dapat mencegah masalah mutu. Hal ini membuat pemisahan biaya pencegahan sangat sulit. Ada jelas berbagai kegiatan pencegahan dalam produksi atau jasa organisasi yang merupakan bagian integral untuk menjamin kualitas tetapi tidak pernah dapat dimasukkan dalam jadwal biaya yang berkaitan dengan mutu. Kategori
kualitas
biaya
(COQ)
biaya (COC) dan ketidaksesuaian biaya (conc): COQ = COC + CONC
telah
dirasionalisasikan menjadi
kesesuaian
Kesesuaian biaya (COC) merupakan biaya proses untuk menyediakan produk atau jasa dengan standar yang diperlukan, dengan proses tertentu yang diberikan dalam cara yang paling efektif, yaitu biaya proses yang ideal di mana setiap kegiatan yang dilakukan sesuai dengan persyaratan biaya kegagalan
waktu pertama, terkait dengan
setiap
proses tidak
waktu. Ketidaksesuaian dioperasikan dengan
biaya (conc) adalah persyaratan,
atau
biaya karena variasi dalam proses. II.2.6.Langkah-langkah dalam proses model pembiayaan
Proses model pembiayaan merupakan metodologi yang cocok untuk bertahap analisis, dan berikut ini adalah tahap kunci dalam membangun model: 1.
Pilih proses kunci untuk dianalisa, identifikasi dan beri nama, misalnya pengambilan Medical Records (Admissions akut).
2. Tentukan proses dan batas-batasnya. 3. Buatlah diagram proses: a.
mengidentifikasi output dan pelanggan (misalnya, lihat Gambar 7.2);
b. mengidentifikasi input dan supplier (misalnya, lihat Gambar 7.3); c.
mengidentifikasi kontrol dan
sumber
daya (misalnya, lihat Gambar 7.4).
4.
Proses diagram alur dan mengidentifikasi proses itu sendiri (misalnya, lihat gambar 7.5). Catatan, proses itu sendiri akan membentuk perbaikan tim.
5. Alokasikan kegiatan sebagaimana COC atau conc (lihat Tabel 7.1).
6. Menghitung atau memperkirakan biaya kualitas (coq) pada setiap tahap (COC conc). Perkiraan mungkin diperlukan dimana sistem akuntansi tidak dapat menghasilkan informasi yang diperlukan. 7. Buatlah laporan biaya proses (lihat Tabel 7.2). Ringkasan laporan dan hasil yang diberikan dalam Tabel 7.3. Table 7.1 Membangun model: Mengalokasikan Kegiatan sebagai COC atau CONC Kegiatan Kunci Mencari file
Membuat file baru Mengerjakan kembali
Duplikasi
COC Biaya tenaga kerja yang dikeluarkan berdasarkan catatan sementara mengikuti prosedur standar
CONC Biaya tenaga kerja yang dikeluarkan berdasarkan catatan sementara tidak dapat mematuhi prosedur standar Pasien yang memiliki file asli tidak dapat ditemukan Biaya tenaga kerja dan bahan untuk semua file dikerjakan ulang / catatan pernah ditemukan Biaya yang dikeluarkan dalam duplikasi file yang ada
Tabel 7.2 Membangun model: laporan proses biaya
Laporan Proses Biaya Proses laporan: pengambilan catatan medis (penerimaan akut) Pemilik Proses: bervariasi Alokasi Waktu: 4 hari (96 jam) COC Proses
CONC Proses Biaya yang dikeluarkan berdasarkan catatan
Cost Details
Definisi
Sumber
Biaya
Ref.sampel
Biaya berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menemukan catatan yang hilang Biaya buruh dan material dikalikan jumlah file
Rekam medis
$210
Rekam medis
$210
Biaya buruh dan material dikerjakan ulang
Rekam medis
$80
Biaya yang dikeluarkan untuk pemindahan file Mengerjakan kembali
Duplikasi
Rekam $24 medis Ada tiga langkah lebih lanjut dilakukan oleh pemilik proses - tim perbaikan - yang mengambil proses maju ke tahap perbaikan: 8. Prioritaskan biaya kegagalan dan pilih tahapan proses untuk perbaikan melalui penurunan biaya non-kesesuaian (conc).
Tabel 7.3 Model Biaya Proses: Rangkuman laporan
Biaya tenaga kerja 14 jam $ x 12.00/hr $= 168 $ 168 overhead dan kontribusi faktor 25%= $210 Biaya Penggantian Jumlah file yang tidak ditemukan 9 Biaya mengganti setiap file $ 12,00 biaya Biaya keseluruhan $ 108 Biaya Pengerjaan ulang 2x laporan Patologi menjadi laporan jadi = $ 80 Biaya Duplikasi No file diduplikasi 2 Biaya per file $ 12,00 keseluruhan biaya $ 24 TOTAL BIAYA $ 422 HASIL Penerimaan akut dioperasikan 24 jam / hari 365 hari / tahun proyek ini mendirikan sebuah biaya non-kesesuaian approx. $ 422 ini setara dengan $ 422 365 / 4 $ 38,507.50 Atau dua personel bekerja penuh selama 12 bulan
Ini harus menunjukkan persyaratan untuk investasi dalam kegiatan pencegahan. Kelebihan Biaya kesesuaian (COC) mungkin menunjukkan kebutuhan untuk mendesain ulang proses. 9. Tinjauan flowchart untuk mengidentifikasi lingkup pengurangan dalam biaya kesesuaian. Upaya untuk mengurangi COC memerlukan pemahaman proses menyeluruh dan flowchart kedua dari proses baru harus dapat membantu (lihat Bab 10). 10. Memantau kesesuaian dan ketidaksesuaian biaya secara teratur, menggunakan model dan ulasan untuk perbaikan lebih lanjut.
II.3. Manfaat Pengukuran Kinerja
Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
Performance Improvement . Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan
yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
Compensation adjustment . Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang
berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi
pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
Carrer planning and development . Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang
dapat dicapai.
Staffing process deficiencies . Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang
telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, jobdesign, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti
keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.
II.4. Sebuah kerangka pengukuran kinerja (PMF)
Sebuah kerangka pengukuran kinerja (PMF) diusulkan, berdasarkan pada perencanaan strategis dan model proses manajemen yang digariskan dalam
Kerangka memiliki empat elemen yang berhubungan dengan: strategi pengembangan / tujuan penyebaran, manajemen proses, manajemen kinerja individu, dan review (Gambar 7.6). Hal ini mencerminkan sebuah penggabungan dari pendekatan yang digunakan oleh berbagai organisasi dalam pengukuran kinerja. Sebagaimana telah kita lihat dalam bab-bab sebelumnya, kunci untuk perencanaan strategis dan penyebaran tujuannya adalah identifikasi dari serangkaian faktor penentu keberhasilan (critical success factor: CSF) dan hasil terkait kinerja utama (key performance outcome: KPOs). Faktor-faktor ini harus berasal dari misi organisasi, dan mewakili gabungan yang seimbang dari stakeholder. Rencana aksi atas kedua jangka pendek dan panjang harus dikembangkan, dan tanggung jawab jelas ditugaskan untuk kinerja. Tujuan strategis organisasi maka harus jelas dikomunikasikan kepada semua individu, dan diterjemahkan ke dalam ukuran kinerja pada proses / tingkat fungsional. Kunci sukses pengukuran kinerja pada tingkat proses adalah identifikasi dan penerjemahan permintaan pelanggan dan tujuan strategis ke dalam set yang terintegrasi ukuran kinerja proses atau indikator . Dokumentasi dan proses managemen yang ditemukan penting dalam proses penerjemahan. Bahkan ketika sebuah organisasi fungsional dipertahankan, perlu untuk memperbaiki pengukuran kinerja antara departemen sebagai pengukuran kinerja pelanggan-pemasok. Pengukuran kinerja pada tingkat individual biasanya bergantung pada penilaian kinerja, penilaian kinerja formal yang direncanakan, dan manajemen kinerja, yaitu sehari-hari manajemen individu. Kelemahan utama dengan beberapa sistem penilaian kinerja, tentu saja, adalah kurangnya integrasi dengan aspek lain dari pengukuran kinerja. Hubungan antara pengukuran kinerja pada empat tingkat kerangka didasarkan pada kebutuhan untuk pengukuran menjadi bagian dari proses sistematis perbaikan terus-menerus, bukan untuk sekedar mengontrol. Kerangka kerja ini menyediakan untuk pengembangan dan penggunaan pengukuran, bukan preskriptif daftar langkah-langkah yang harus digunakan. Oleh karena itu, berlaku di semua jenis organisasi. Sejumlah faktor telah ditemukan untuk dikritisi sebagai keberhasilan sistem pengukuran kinerja. Faktor-faktor ini meliputi tingkat dukungan manajemen puncak untuk mengukur kinerja non-keuangan , identifikasi beberapa langkah-langkah penting, keterlibatan semua individu dalam pengembangan pengukuran kinerja, komunikasi yang jelas dari tujuan strategis, masuknya
pelanggan dan pemasok dalam proses pengukuran, dan identifikasi pendorong utama kinerja. Faktor-faktor ini perlu diperhitungkan oleh manajer yang ingin mengembangkan suatu sistem pengukuran kinerja baru, atau memperbaiki yang sudah ada. Lima unsur dari kerangka pada Gambar 7.6 adalah: Level 1 Pengembangan strategi dan penyebaran tujuan yang mengarah ke misi / visi, faktor keberhasilan kritis dan hasil kinerja utama (KPOs). Level 2 Proses manajemen dan proses pengukuran kinerja melalui indikator kinerja utama (KPI) (termasuk masukan, dalam proses dan mengukur output, manajemen internal dan eksternal pelanggan / hubungan pemasok dan penggunaan sistem manajemen kontrol). Level 3 Manajemen kinerja individu dan penilaian kinerja. Level4 Tinjauan kinerja (termasuk internal dan eksternal, penilaian diri pembandingan terhadap kriteria penghargaan mutu dan kualitas biaya). Tingkat 1 - Pengembangan Strategi dan Penyebaran Tujuan
Tingkat pertama dari kerangka kerja pengukuran kinerja adalah pengembangan strategi organisasi, dan akibatnya yaitu penyebaran tujuan seluruh organisasi. Langkah-langkah dalam pengembangan strategi dan proses pengukuran penyebaran tujuan : 1.
Mengembangkan pernyataan misi yang didasarkan pada mengenali kebutuhan dari semua pemangku kepentingan organisasi, pelanggan, karyawan, pemegang saham dan masyarakat.
2. Tentukan ukuran kinerja untuk setiap CSF - yaitu hasil kinerja utama (KPOs). Mungkin ada satu atau beberapa KPOs pada masing-masing CSF . Definisi KPOs harus mencakup: a. judul KPO b. data yang digunakan dalam perhitungan KPO c. metode perhitungan KPO d. sumber data yang digunakan dalam perhitungan e. frekuensi pengukuran yang diusulkan f. tanggung jawab untuk proses pengukuran. 3.
Tetapkan target untuk setiap KPO. Jika KPOs baru, target harus didasarkan pada kebutuhan pelanggan, pesaing atau kriteria kinerja organisasi yang diketahui. Jika tidak ada data seperti itu , target harus ditetapkan berdasarkan kriteria perkiraan terbaik. Jika yang terakhir digunakan, target harus diperbarui segera setelah data dikumpulkan cukup untuk dapat melakukannya.
4.
Menetapkan tanggung jawab pada tingkat organisasi untuk pencapaian kinerja yang diinginkan terhadap target KPO. Tanggung jawab harus bersama dengan direktur dan manajer yang sangat senior.
5. Mengembangkan rencana untuk mencapai target kinerja. 6.
Menyebarkan misi, CSF, KPOs, target, tanggung jawab dan rencana untuk proses bisnis inti. Ini termasuk komunikasi tujuan, sasaran, rencana, dan penugasan tanggung jawab kepada individu yang tepat.
7. Mengukur kinerja terhadap KPOs organisasi, dan dibandingkan dengan target kinerja. 8. Komunikasi kinerja dan tindakan yang diusulkan di seluruh organisasi. 9.
Pada akhir dari siklus perencanaan membandingkan kemampuan organisasi untuk menargetkan terhadap semua KPOs,
10. Hadiah dan mengenali kinerja organisasi yang unggul.
Pengembangan strategi dan penyebaran tujuannya adalah jelas tanggung jawab manajemen senior dalam organisasi, meskipun harus ada input sebanyak proses oleh karyawan untuk mencapai pembelian pada proses. Level 2 - Proses Manajemen dan Pengukuran
Tingkat kedua dari kerangka kerja pengukuran kinerja adalah proses manajemen dan pengukuran. Dalam proses manajemen dan pengukuran ini diperlukan indikator. Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja. Ukuran kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara langsung. Indikator kinerja dan ukuran kinerja ini sangat dibutuhkan untuk menilai tingkat ketercapaian tujuan, sasaran dan strategi. Indikator kinerja dapat berbentuk faktor-faktor keberhasilan utama (critical success factors) dan indikator kinerja kunci (key performance indicator). Faktor keberhasilan utama adalah suatu area yang mengindikasikan kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Area ini menggambarkan preferensi manajerial dengan memperhatikan variabel-variabel kunci finansial dan nonfinansial pada kondisi waktu tertentu. Faktor keberhasilan utama ini harus secara konsisten mengikuti perubahan yang terjadi dalam organisasi. Sedangkan indikator kinerja kunci merupakan sekumpulan indikator yang dapat dianggap sebagai ukuran kinerja kunci baik yang
bersifat finansial maupun nonfinansial untuk melaksanakan operasi dan kinerja unit bisnis. Indikator ini dapat digunakan oleh manajer untuk mendeteksi dan memonitor capain kinerja. Critical Success
Factors (faktor keberhasilan
utama)
adalah
suatu
area
yang
mengindikasikan kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Area CSF ini menggambarkan preferensi manajerial dengan memperhatikan variabel-variabel kunci finansial dan non-finansial pada kondisi waktu tertentu. Suatu CSF dapat digunakan sebagai indikator kinerja atau masukan dalam menetapkan indikator kinerja. Identifikasi terhadap CSF dapat dilakukan terhadap berbagai faktor misalnya, potensi yang dimiliki organisasi, kesempatan, keunggulan, tantangan, kapasitas sumber daya, dana, sarana-prasarana, regulasi atau kebijakan organisasi, dan sebagainya. Untuk memperoleh CSF yang tepat dan relevan, CSF harus secara konsisten mengikuti perubahan yang terjadi dalam organisasi. Setiap organisasi mempunyai CSF yang berbeda-beda karena sangat tergantung pada unsur-unsur apa dari organisasi tersebut yang dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan dalam pencapaian tujuan. CSF sering disamakan pengertiannya dengan key performance indicator (KPI) yang sebenarnya sangat berbeda. KPI adalah sekumpulan indikator yang dapat dianggap sebagai ukuran kinerja kunci baik yang bersifat finansial maupun nonfinansial untuk melaksanakan operasi dan kinerja unit bisnis. Indikator ini dapat digunakan oleh manajer untuk mendeteksi dan memonitor capain kinerja. langkah-langkah yaitu: 1.
Jika belum selesai, mengidentifikasi dan proses pemetaan. Informasi ini harus mencakup identifikasi:
a. proses pelanggan dan pemasok (internal dan eksternal) b. persyaratan pelanggan (internal dan eksternal) c.
kegiatan inti dan non-inti; titik pengukuran
d. loop umpan balik. 2.
Terjemahkan tujuan organisasi, rencana aksi dan kebutuhan pelanggan ke dalam ukuran kinerja proses (input, dalam proses dan output) - indikator kinerja utama (KPI).
3.
Menentukan target kinerja yang tepat, berdasarkan kemampuan proses yang dikenal, kinerja pesaing dan persyaratan pelanggan.
4.
Menetapkan tanggung jawab dan mengembangkan rencana untuk mencapai target kinerja proses.
5. Menyebarkan ukuran, target, rencana dan tanggung jawab untuk semua subproses. 6. Mengoperasikan proses. 7. Mengukur kinerja proses dan dibandingkan dengan target kinerja. 8. Gunakan informasi proseskinerja untuk: a.
melaksanakan kegiatan perbaikan terus-menerus
b. mengidentifikasi area untuk perbaikan c.
memperbarui rencana aksi
d. memperbarui target kinerja e.
merancang ulang proses, di mana yang sesuai
f.
mengelola kinerja tim dan individu (kinerja manajemen dan penilaian) dan pemasok eksternal
g.
memberikan indikator terkemuka dan menjelaskan kinerja terhadap KPOs organisasi.
9.
Pada akhir setiap siklus perencanaan membandingkan kemampuan proses dengan kebutuhan pelanggan terhadap semua tindakan
10. Hadiah dan mengenali kinerja proses yang unggul, termasuk subproses, dan tim. Hasil kinerja utama (KPOs) dan indikator (KPIs)
Turunan dari KPOs dan KPI dapat mengikuti model balanced scorecard, yang diusulkan oleh Kaplan, yang membagi tindakan ke dalam keuangan, bisnis pelanggan, internal dan perspektif inovasi dan pembelajaran (Gambar 7.7). Sebuah balanced scorecard diturunkan dari model keunggulan bisnis yang dijelaskan dalam Bab 2 dan 8 akan mencakup hasil kinerja utama, hasil pelanggan (diukur melalui penggunaan survei kepuasan pelanggan dan langkah-langkah lain, termasuk kualitas), hasil orang-orang (pengembangan karyawan dan kepuasan), dan hasil masyarakat (termasuk masyarakat dan persepsi kinerja lingkungan). Kinerja keuangan untuk tujuan pelaporan eksternal dapat dilihat sebagai hasil dari kinerja seluruh KPOs lainnya, non-keuangan KPOs dan KPI dianggap indikator utama kinerja. Satusatunya aspek kinerja keuangan yang mengalir di seluruh organisasi adalah proses anggaran, yang bertindak sebagai kendala bukan ukuran peningkatan kinerja. Singkatnya kemudian, KPOs organisasi dan KPI harus berasal dari keseimbangan kemampuan internal terhadap persyaratan kelompok stakeholder yang diidentifikasi. Hal ini
memiliki implikasi untuk kedua pilihan dari KPOs / KPI dan penetapan target yang tepat. Ada kebutuhan untuk mengembangkan rencana tindakan yang tepat dan jelas mendefinisikan tanggung jawab untuk memenuhi target jika mereka dianggap serius. Tingkat 3 - Kinerja Individu dan Penilaian Manajemen
Tingkat ketiga dari kerangka pengukuran kinerja adalah manajemen individu. Penilaian kinerja dan manajemen biasanya merupakan tanggung jawab manajer langsung dari individu yang kinerjanya akan dinilai. Jika kita sudah mempunyai indikator dan ukuran kinerja yang jelas, maka pengukuran kinerja bisa diimplementasikan. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan, sasaran dan strategi adalah membandingkan hasil aktual dengan indikator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan. Analisis antara hasil aktual dengan indikator dan ukuran kinerja ini menghasilkan penyimpangan positif, penyimpangan negatif, atau penyimpangan.nol Penyimpangan positif berarti pelaksanaan kegiatan sudah berhasil mencapai serta melampaui indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan. Penyimpangan negatif berarti pelaksanaan kegiatan belum berhasil mencapai indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan. Penyimpangan nol berarti pelaksanaan kegiatan sudah berhasil mencapai atau sama dengan indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan. Langkah-langkah dalam kinerja dan manajemen penilaian adalah: 1.
Jika belum selesai, mengidentifikasi dan dokumen uraian tugas berdasarkan kebutuhan proses dan karakteristik pribadi. Informasi ini harus mencakup identifikasi:
a.
kegiatan yang akan dilakukan dalam melakukan pekerjaan
b. persyaratan individu sehubungan dengan kegiatan yang diidentifikasi, dalam hal pengalaman, keterampilan dan pelatihan c. persyaratan untuk pengembangan individu, dalam hal pelatihan dan pengembangan pribadi. 2.
Terjemahkan tujuan proses
dan rencana aksi, dan pelatihan pribadi dan kebutuhan
pengembangan ke dalam ukuran kinerja pribadi. 3.
Menentukan target kinerja yang tepat berdasarkan kemampuan dikenal dan karakteristik yang diinginkan (atau karakteristik yang diinginkan saja jika tidak ada pengetahuan sebelumnya dari kemampuan).
4. Mengembangkan rencana terhadap pencapaian target kinerja pribadi. 5.
Dokumen 1 sampai 4 menggunakan formulir yang tepat, yang harus mencakup ruang untuk hasil penilaian kinerja.
6. Mengatur kinerja. Ini meliputi: a. perencanaan tugas pada setiap hari / mingguan b. mengelola kinerja tugas c.
pemantauan kinerja terhadap tujuan tugas menggunakan informasi kuantitatif dan kualitatif setiap hari dan / atau mingguan
d.
memberikan umpan balik kepada individu dari kinerja mereka dalam melaksanakan tugas
e.
memberikan pengakuan kepada individu untuk kinerja yang unggul.
7.
Secara formal menilai kinerja terhadap berbagai langkah maju, dan membandingkan dengan target.
8. Gunakan perbandingan dengan target untuk: a.
mengidentifikasi area untuk perbaikan
b. memperbarui rencana aksi c.
memperbarui target kinerja
d. desain ulang pekerjaan, mana yang sesuai. Ini dampak dari langkah 1 proses. 9.
Setelah periode tepat, idealnya lebih dari sekali setahun, bandingkan kemampuan untuk persyaratan pekerjaan dan mulai lagi pada langkah 2.
10. Hadiah dan mengenali kinerja yang unggul. Kegiatan di atas harus dilakukan oleh individu yang kinerjanya sedang dikelola, bersama dengan atasan langsung mereka. Kunci keberhasilan dalam pengelolaan individu terletak pada hadiah usaha serta prestasi dan akibatnya langkah-langkah yang digunakan berbeda , dan dalam penggunaan informasi dalam perbaikan terus-menerus diperlukan untuk menghargai dan mengakui kinerja, termasuk kerja sama tim. Tingkat 4 - Tinjauan Kinerja
Tingkat keempat dari kerangka kerja pengukuran kinerja adalah penggunaan teknik meninjau kinerja. Langkah-langkah dalam kajian ini adalah sebagai berikut: Evaluasi kinerja akan memberikan gambaran kepada penerima informasi mengenai nilai kinerja yang berhasil dicapai organisasi. Capaian kinerja organisasi dapat dinilai dengan skala pengukuran tertentu. Informasi capaian kinerja dapat dijadikan feedback d an reward-punishment, penilaian kemajuan organisasi dan dasar peningkatan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas.
1. Mengidentifikasi alasan untuk meninjau, yang mungkin berasal dari: a.
kinerja yang buruk di tingkat organisasi atau proses terhadap KPO / KPI
b. mengidentifikasi kinerja yang unggul dari pesaing c.
input pelanggan
d. keinginan untuk upaya perbaikan langsung lebih baik e.
keinginan untuk memusatkan perhatian pada kebutuhan untuk perbaikan kinerja.
2.
Mengidentifikasi metode kajian kinerja yang akan digunakan. Hal ini melibatkan penentuaan apakah tinjauan harus dilakukan secara internal dalam organisasi, atau eksternal, dan metode yang akan digunakan. Pilihan harus bergantung pada:
a. bagaimana kebutuhan untuk diperiksa telah diidentifikasi (lihat 1), b.
tujuan meninjau, misalnya jika tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja relatif terhadap pesaing, benchmarking eksternal dapat menjadi pilihan yang lebih baik daripada internal mengukur biaya kualitas
c. biaya relatif dan manfaat yang diharapkan dari masing-masing teknik. 3. Melakukan review. 4. Pakan hasil ke dalam proses perencanaan di tingkat organisasi atau proses. 5.
Tentukan apakah untuk mengulangi latihan ini. Jika memutuskan untuk mengulangi latihan ini, poin-poin berikut harus dipertimbangkan:
a.
frekuensi tinjauan.
b. pada tingkat apa untuk melaksanakan review masa depan, misalnya organisasi-besat atau proses demi proses. c.
memutuskan apakah teknik mengulas harus dimasukkan ke dalam proses pengukuran kinerja secara berkala, dan jika demikian bagaimana hal ini akan dikelola. Metode peninjauan sering membutuhkan penggunaan tingkat sumber daya lebih besar dari yang biasanya terkait dengan pengukuran kinerja karena kebutuhan untuk mengembangkan prosedur pengumpulan data, melatih orang dalam penggunaan, dan biaya pengumpulan data itu sendiri. Namun, teknik meninjau biasanya memberikan pandangan yang lebih luas dari kinerja dari tindakan individu. Teknik diidentifikasi untuk diperiksa meliputi:
1. Kualitas biaya, menggunakan pencegahan-penilaian-kegagalan, atau metode proses biaya.
2.
Penilaian pribadi terhadap Baldrige atau Model EFQM Excellence, atau kriteria yang dikembangkan secara internal.
3. Pembandingan, internal atau eksternal. 4. Kepuasan pelanggan survei 5. Aktivitas berbasis biaya (ABC).
II.5. Metode Pengukuran Kinerja Metode-metode penilaian kinerja yang sesuai dengan pengkategorian dua tokoh di atas yang paling banyak digunakan menurut Mondy dan Noe (1993:402-414) adalah:
, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator menulis deskripsi mengenai Wr it ten Essays kekuatan pekerja, kelemahannya, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saransaran untuk pengembangan pekerja tersebut.
Cri tical I ncidents, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator mencatat mengenai apa
saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour ) pegawai.
, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator menilai kinerja Graphi c Rating Scales pegawai dengan menggunakan skala dalam mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor ). Misalnya adalah dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, misalnya, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya. Metode ini merupakan metode umum yang paling banyak digunakan oleh organisasi.
Behaviour all y Anchor ed Rating Scales (BA RS), merupakan teknik penilaian kinerja yaitu
evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya adalah penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima suap dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan. Pada contoh di atas, nilai 4 dideskripsikan dengan tidak menerima suap dari pelanggan. Nilai 7 dideskripsikan
dengan
menolong
pelanggan
yang
membutuhkan
bantuan.
Dengan
mendeskripsikannya, metode ini mengurangi bias yang terjadi dalam penilaian.
Multiperson
Comparison, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu seorang pegawai
dibandingkan dengan rekan kerjanya. Biasanya dilakukan oleh supervisor. Ini sangat berguna untuk menentukan kenaikan gaji (merit system), promosi, dan penghargaan perusahaan.
M anagement B y Objectives. Metode ini juga merupakan penilaian kinerja, yaitu pegawai dinilai
berdasarkan pencapaiannya atas tujuan-tujuan spesifik yang telah ditentukan sebelumnya. Tujuan-tujuan ini tidak ditentukan oleh manajer saja, melainkan ditentukan dan disepakati bersama oleh para pegawai dan manajer. Setiap metode di atas memiliki kelemahan dan kelebihannya masing-masing, sehingga tidak baik bagi organisasi untuk menggantungkan penilaian kinerjanya hanya pada satu jenis metode saja. Sebaiknya, organisasi menggabungkan beberapa metode yang sesuai dengan lingkup organisasinya, Mondy dan Noe (1993: 414).
II.6.Pelaksanaan Sistem Pengukuran Kinerja
Telah ditetapkan bahwa sistem pengukuran yang baik akan mulai dengan pelanggan dan mengukur hal yang benar. Harus ada pengakuan dari kebutuhan untuk membedakan antara tindakan yang berbeda untuk tujuan yang berbeda. Sebagai contoh, operator dapat mengukur waktu, parameter berbagai proses, dan jumlah, sementara di tingkat manajemen mengukur biaya dan ketepatan waktu pengiriman mungkin lebih tepat. Ada beberapa kemungkinan alasan mengapa sistem pengukuran gagal: 1. Mereka tidak mendefinisikan kinerja operasional. 2. Mereka tidak berhubungan dengan kinerja proses. 3. Batas-batas proses yang tidak didefinisikan. 4. Langkah-langkah yang disalahpahami atau disalahgunakan atau mengukur hal yang salah. 5. Tidak ada perbedaan antara kontrol dan perbaikan. 6. Ada ketakutan mengungkap kinerja yang buruk dan / atau baik. 7. Hal ini dilihat sebagai beban tambahan dalam hal waktu dan pelaporan. 8. Ada persepsi otonomi berkurang. 9. Terlalu banyak pengukuran yang fokus pada internal dan terlalu sedikit terfokus eksternal. 10. Ada kekhawatiran dari pengenalan kontrol manajemen lebih ketat.
Ada 12 langkah dasar untuk pengenalan pengukuran kinerja yang efektif. Setengah dari ini adalah langkah-langkah perencanaan dan setengah lainnya pelaksanaan . Perencanaan
1. Mengidentifikasi tujuan melakukan pengukuran, yaitu apakah untuk: a. pelaporan, misalnya ROI dilaporkan kepada pemegang saham; b. mengendalikan, misalnya menggunakan data proses pada diagram kontrol; c.
meningkatkan, misalnya memantau hasil proyek perbaikan kualitas tim.
2. Pilih keseimbangan yang tepat antara tindakan individu (aktivitas atau tugas-terkait) dan tindakan kelompok (proses dan subproses-terkait) dan pastikan mereka mencerminkan kinerja proses. 3. Rencana untuk mengukur semua elemen kunci dari kinerja, tidak hanya satu waktu misalnya, biaya, dan variabel kualitas produk semua mungkin penting. 4. Pastikan bahwa langkah-langkah yang akan mencerminkan suara internal / eksternal pelanggan. 5. Hati-hati memilih langkah-langkah yang akan digunakan untuk menetapkan standar kinerja.
6. Luangkan waktu untuk proses pembelajaran selama pengenalan sistem pengukuran baru.
Pelaksanaan
1. Memastikan partisipasi penuh selama periode pengenalan dan memungkinkan sistem untuk cetakan melalui partisipasi. 2. Analisis keuntungan dan biaya pada pembaruan data, dan memastikan langkah-langkah yang memiliki manfaat tinggi dan diseleksi. 3.
Buatlah upaya untuk menyebarkan sistem pengukuran seluas mungkin, karena membuat keputusan yang efektif akan didasarkan pada ukuran dari semua bidang operasi bisnis.
4. Gunakan langkah pengganti untuk daerah subjektif di mana kuantifikasi sulit, misalnya dalam semangat perbaikan mungkin diukur oleh penurunan tingkat turnover absensi atau staf. 5. Desain sistem pengukuran untuk menjadi sefleksibel mungkin, untuk memungkinkan perubahan dalam arah strategis dan review terus-menerus. 6. Pastikan bahwa langkah-langkah yang mencerminkan pendekatan kualitas yang ditunjukkan oleh tambahan prestasi kecil yang cocok dengan pendekatan perbaikan tak pernah berakhir.
B.Penilaian Diri, Audit dan Review II.1.Kerangka kerja untuk penilaian diri
Dimanapun organisasi berada selalu di bawah tekanan konstan untuk memperbaiki kinerja bisnis mereka, mengukur kinerja mereka sesuai standar dunia dan berupaya untuk fokus pada pelanggan. Untuk membantu dalam proses ini, banyak yang beralih ke model kualitas total seperti Yayasan Eropa untuk Manajemen Mutu (European Foundation for Quality Managemen: EFQM) Model Keunggulan dipromosikan di Inggris oleh Yayasan Kualitas Inggris (lihat juga Bab 2). Pengertian dari penilain diri,audit dan review adalah:
Penilaian diri adalah Proses mengetahui dan menilai diri sendiri. Audit adalah kegiatan yang dilakukan untuk pastikan bahwa metode sebenarnya mengikuti prosedur dan terdokumentasi.
Review adalah kegiatan yang dilakukan secara periodik dan sistematis, dilakukan untuk memastikan bahwa sistem mencapai target atau tidak.
'Kualitas total' adalah tujuan dari banyak organisasi, tapi sulit untuk menemukan definisi yang sebenarnya yang secara universal dapat diterima mengenai makna dari kualitas sepenuhnya. Bagi sebagian orang TQ berarti proses statistik kontrol (SPC) atau sistem manajemen mutu, kerja tim dan keterlibatan tenaga kerja. Baru-baru ini, beberapa organisasi, telah menganti istilah keunggulan bisnis, enam sigma atau manufaktur .
Jelas ada banyak pandangan yang berbeda tentang organisasi yang unggul dan, bahkan pemahaman tentang kerangka kerja, terdapat kesulitan kalibrasi kinerja atau kemajuan organisasi menuju arah tersebut.
Model yang dipandang unggul sekarang adalah model yang memperkenalkan kepuasan pelanggan, tujuan bisnis, keamanan, pertimbangan lingkungan yang saling mempengaruhi dan dapat diterapkan disemua organisasi. Ada banyak perkembangan terakhir dan akan ada terus akan banyak lagi, dalam pencarian untuk standar atau kerangka kerja, terhadap organisasi yang dapat menilai atau mengukur diri, dan melaksanakan apa yang disebut "gap analisis". Banyaknya kemampuan untuk
menilai kemajuan terhadap seperangkat kriteria yang diterima akan sangat berharga dan informatif. Mungkin kerangka yang paling terkenal dan banyak digunakan untuk penilaian diri adalah 'Kriteria untuk Keunggulan Kinerja' yaitu Baldrige AS. Banyak perusahaan telah menyadari perlunya untuk menilai diri terhadap Baldrige ini dan Deming kriteria, jika tidak masuk untuk penghargaan atau hadiah, maka tentu sebagai dasar untuk self-audit dan review, untuk menyoroti bidang-bidang prioritas perhatian dan memberikan perbandingan internal dan eksternal. II.2.EFQM (European Foundation For Quality Management)
Pada tahun 1998 perwakilan industri-industri di Eropa seperti British Telecom, Volkswagen dan Philips berinisitif untuk mendirikan EFQM. Menurutnya manajemen mutu harus berfokus pada seluruh aktivitas, pada semua tingkatan. Termasuk didalamnya ide dari Berwick, proses perbaikan secara terus menerus (continuous improvement ). Hal yang mendasar dalam pendekatan EFQM ini, suatu tingkat kinerja yang mampu mempertemukan keinginan, harapan dan kebutuhan Stakeholders. Hal ini seirama dengan filosofi pendekatan Total Quality Management (TQM) maupun Learning Organization. Institusi-institusi pelayanan kesehatan mempunyai tradisi yang panjang dalam mengembangkan model-model dan metode untuk menilai mutu. Metode dan modelmodel yang telah dikembangkan seperti standar profesi, sertifikasi, dan akreditasi. Pendekatan in EFQM ini terasa lebih komprehensif. Menjamin aspek aspek penting dalam pengukuran kinerja akan tercakup. Tanpa melalui kegiatan administratif yang sangat menyita waktu. Pendekatan EFQM ini menggunakan 9 kriteria penilaian,yakni: Kepemimpinan, Proses, Kepuasan pelanggan eksternal, Kepuasan karyawan,dan Dampak dalam masyarakat serta Hasil kinerja utama. Oleh EFQM 9 kriteria ini dikelompokkan dalam 2 (dua) wilayah, Enablers dan Results. Kriteria-kriteria yang ada dalam wilayah Enablers yakni Kepemimpinan, Manajemen karyawan, Kebijakan dan strategi, Kemitraan dan sumber-sumber daya serta Proses. Kriteria lainnya masuk dalam wilayah Results.Dalam Enablers ini berkaitan dengan bagaimana suatu institusi melaksanakan
kinerjanya.
Results
berkaitan
dengan
target
institusi
dan
cara
pelaksanaannya.. Enablres mencakup proses dan struktur serta system yang ada. Results mencakup aspek kinerja secara keseluruhan.
Kebijakan dan strategi, Manajemen karyawan, Kemitraan dan sumber-sumber daya,
Gambar 8.1 menampilkan grafik prinsip Model Excellence penuh . Pembobotan tidak kaku dan dapat dimodifikasi sesuai spesifik organisasi kebutuhan. EFQM yang telah demikian membangun sebuah model kriteria dan tinjauan kerangka kerja terhadap organisasi dapat menghadapi dan mengukur sendiri, untuk memeriksa ada 'gap'. Banyak manajer merasa membutuhkan sebuah dasar rasional untuk mengukur kemajuan dalam organisasi mereka, terutama dalam perusahaan-perusahaan 'beberapa tahun yang menerapkan TQM ' yang ingin jawaban atas pertanyaan seperti: 'Dimana kita sekarang',? Dimana posisi kita butukan/kita inginkan?', dan 'Apa yang kita punya yang harus dilakukan untuk sampai tujuan?'. Pertanyaan-pertanyaan ini harus dijawab sesuai pandangan internal karyawan, pandangan pelanggan, dan pandangan pemasok. Penilaian diri mempromosikan keunggulan bisnis dengan melibatkan secara teratur dan sistematis dalam meninjau proses dan hasil. Ini menyoroti kekuatan dan perbaikan kesempatan, dan mendorong perbaikan terus-menerus. Pemungkin (enabler)
Dalam model unggul (EFQM), kriteria pemungkin terdiri dari kepemimpinan, kebijakan dan strategi, manusia, sumber daya dan kemitraan dan proses fokus pada apa yang perlu dilakukan untuk mencapai hasil. Struktur dari kriteria pemungkin ditunjukkan pada gambar 8.2. Faktor pemungkin dinilai atas dasar kombinasi dua faktor (lihat Gambar 8.3)
(Gambar 8.2 Struktur kriteria: pemungkin) Faktor pemungkin dinilai atas dasar kombinasi dua faktor (lihat Gambar 8.3) 1 Tingkat keunggulan dari pendekatan ini. 2 Tingkat penyebaran pendekatan, penilaian dan tinjauan.
Pendekatan
Skor
Penyebaran, tinjauan
Anekdotal atau tidak ada bukti.
0%
Beberapa bukti dari pengukuran berdasarkan pendekatan dan pencegahan berdasarkan proses / sistem. Beberapa integrasi bukti dalam operasi normal
25%
Pengukuran bukti sistematis berdasarkan pendekatan dan pencegahan berdasarkan proses / sistem. Integrasi bukti kedalam operasi normal operasi dan membuat perencanaan baik. Bukti nyata dari pengukuran berbasis pendekatan sistematis dan pencegahan berbasis proses / sistem.
50%
Penggunaan yang tingkat efektifnya sedikit. Diimplementasikan dalam waktu sekitar seperempat dari area yang relevan dan kegiatan. Beberapa bukti penilaian dan meninjau. Diimplementasikan dalam sekitar setengah yang relevan daerah dan kegiatan. Beberapa bukti penilaian dan meninjau. Diterapkan untuk sekitar tiga perempat dari daerah dan kegiatan yang relevan.
Pendekatan integrasi bukti nyata kedalam operasi normal dan perencanaan
75%
pengukuran,
dan
Bukti yang jelas tentang perbaikan dan meningkatkan efektifitas bisnis melalui siklus tinjauan.
Pengukuran komprehensif bukti secara sistematis berdasarkan pendekatan dan pencegahan berbasis proses / sistem.
100%
Pendekatan telah menjadi benar-benar terintegrasi dalam pola kerja normal. Dapat digunakan sebagai aturan model bagi organisasi yang lain
Diterapkan di semua bidang yang relevan dan kegiatan.
Komprehensif bukti perbaikan dan bisnis ditingkatkan efektivitas melalui siklus tinjauan
Untuk Pendekatan, Penyebaran, Penilaian, dan Tinjauan, penilai dapat memilih salah satu dari lima 0% tingkat, 25%, 50%, 75%, atau 100% seperti yang disajikan dalam grafik, atau interpolasi antara nilai-nilai ini.
Gambar 8.3 Skor dalam proses penilaian diri : faktor pemungkin Bagian kriteria secara detil adalah sebagai berikut: 1. Kepemimpinan
Bagaimana para pemimpin mengembangkan dan memfasilitasi pencapaian misi dan visi, mengembangkan nilai-nilai yang diperlukan untuk keberhasilan jangka panjang dan mengimplementasikan ini melalui tindakan dan perilaku yang tepat, dan pribadi yang terlibat dalam
memastikan
bahwa
sistem
manajemen
organisasi
adalah
dikembangkan
dan
diimplementasikan. Penilaian diri harus menunjukkan bagaimana para pemimpin: mengembangkan misi, visi dan nilai-nilai dan peran model dari budaya unggul; secara
pribadi
terlibat
dalam
memastikan
manajemen
organisasi
sistem
dikembangkan,
diimplementasikan dan terus menerus ditingkatkan; terlibat dengan pelanggan, mitra dan perwakilan dari masyarakat; memotivasi, mendukung dan mengenali orang organisasi. 2. Kebijakan dan strategi
Bagaimana organisasi melaksanakan misi dan visi yang jelas melalui pemangku kepentingan yang berfokus pada strategi, didukung oleh kebijakan yang relevan, rencana, tujuan, sasaran dan proses. Penilaian diri harus menunjukkan bagaimana kebijakan dan strategi : berdasarkan
kebutuhan
sekarang
dan
masa
depan
dan
harapan
pemangku kepentingan; berdasarkan informasi dari pengukuran kinerja, penelitian, belajar dan kreativitas kegiatan terkait;
dikembangkan, dievaluasi dan diperbaharui; disebarkan melalui kerangka proses kunci; dikomunikasikan dan diimplementasikan. 3. Orang
Bagaimana organisasi mengelola, mengembangkan dan melepaskan pengetahuan dan potensi penuh dari orang tersebut pada individu, tim-based dan tingkat organisasi-lebar, dan rencana kegiatan-kegiatan dalam rangka mendukungnya kebijakan strategi dan operasi yang efektif dari proses tersebut. Penilaian diri harus menunjukkan bagaimana: sumber daya direncanakan, dikelola dan ditingkatkan; pengetahuan dan kompetensi diidentifikasi, dikembangkan dan berkelanjutan; orang yang terlibat dan diberdayakan; organisasi memiliki sebuah dialog; orang yang dihargai, diakui dan dirawat. 4 .Kemitraan dan sumber daya
Bagaimana rencana organisasi dan mengelola kemitraan eksternal dan sumber daya internal untuk mendukung kebijakan dan strategi dan operasi yang efektif dari proses tersebut. Penilaian diri harus menunjukkancaranya: kemitraan eksternal dikelola; keuangan yang dikelola; bangunan, peralatan dan bahan yang dikelola; teknologi dikelola; informasi dan pengetahuan dikelola. 5. Proses
Bagaimana desain organisasi, mengelola dan meningkatkan proses yang dalam rangka mendukung strategi kebijakan dan sepenuhnya memenuhi, dan menghasilkan meningkatkan nilai, bagi pelanggan dan stakeholder. Penilaian diri harus menunjukkan bagaimana: proses secara sistematis dirancang dan dikelola; proses ditingkatkan, sesuai kebutuhan, menggunakan inovasi dalam rangka sepenuhnya memenuhi dan menghasilkan nilai yang meningkat untuk pelanggan dan stakeholder lainnya; produk dan jasa dirancang dan dikembangkan berdasarkan pada pelanggan kebutuhan dan harapan;
produk dan jasa yang diproduksi, diserahkan dan dilayani; hubungan pelanggan dikelola dan ditingkatkan. Hasil
Hasil kriteria Model Unggul EFQM dari hasil pelanggan, hasil orang, hasil masyarakat, dan hasil kinerja utama fokus pada apa yang organisasi telah dicapai dan mencapai dalam kaitannya dengan:pelanggan eksternal;orang;masyarakat lokal, nasional, internasional yang sesuai kinerja terencana Ini dapat dinyatakan sebagai hasil diskrit, tetapi idealnya sebagai tren atas periode tahun. Struktur kriteria hasil ditunjukkan pada Gambar 8.4.
Gambar 8.4 Struktur dari kriteria: Hasil Hasil yang dinilai berdasarkan kombinasi dari dua faktor (lihat Gambar 8.5): Tingkat keunggulan hasil. Ruang lingkup hasil.
H asil
Skor
Ruang lingkup
Tidak ada hasil atau informasi enekdotal
0%
Menangani hasil sedikit area dan kegiatan yang relevan. Menangani hasil beberapa area dan kegiatan yang relevan.
Beberapa hasil menunjukan tren positif dan/atau 25% kinerja memuaskan. Beberapa perbandingan menguntungkan dengan target sendiri/ organisasi eksternal. Beberapa hasil dikarenakan dengan pendekatan. Banyak hasil menunjukkan tren sangat positif 50% Menangani hasil banyak area dan dan / atau kinerja yang baik berkelanjutan atas kegiatan yang relevan. 3 tahun terakhir. Menguntungkan perbandingan dengan target sendiri dibanyak daerah. Beberapa perbandingan menguntungkan dengan eksternal organisasi. Banyak hasil disebabkan oleh pendekatan. Hasil yang paling menunjukkan tren positif yang 75% Menangani hasil sangat banyak area kuat dan / atau berkelanjutan yang sangat baik dan kegiatan yang relevan. kinerja selama setidaknya 3 tahun. Menguntungkan perbandingan dengan target sendiri dikebanyakan daerah. Menguntungkan perbandingan dengan eksternal organisasi di banyak daerah. Sebagian besar hasil disebabkan oleh pendekatan Kuatnya tren positif dan / atau kinerja 100% Menangani hasil semua area dan berkelanjutan yang sangat baik di semua daerah kegiatan yang relevan. selama setidaknya 5 tahun. Perbandingan yang sangat baik dengan target sendiri dan eksternal organisasi di kebanyakan daerah. Semua hasil yang jelas disebabkan oleh pendekatan. Positif indikasi bahwa posisi terdepan akan dipertahankan. Untuk kedua Hasil dan Ruang Lingkup penilai dapat memilih salah satu dari lima tingkat 0%, 25%, 50%, 75%, atau 100% seperti yang disajikan dalam grafik, atau interpolasi antara nilainilai ini.
Gambar 8.5 Proses skor dalam penilaian diri: sebuah hasil 6.
Hasil
Pelanggan
Apakah organisasi ini diterima dalam kaitannya dengan pelanggan eksternal. Penilaian diri
harus
menunjukk an keberhasila
n organisasi dalam memuaskan kebutuhan dan harapan pelanggan eksternal. Daerah yang perlu dipertimbangkan: hasil yang dicapai untuk pengukuran persepsi pelanggan organisasi produk, layanan dan hubungan pelanggan. indikator kinerja internal yang berkaitan dengan organisasi pelanggan.
7. Hasil Orang
Apakah
organisasi
ini
mencapai
hubungan
dengan
orangnya.
Penilaian
diri
harus menunjukkan keberhasilan organisasi dalam memuaskan kebutuhan dan harapan rakyatnya. Daerah yang perlu dipertimbangkan: a) hasil persepsi orang tentang organisasi; b) indikator kinerja internal berhubungan dengan orang.
8. Hasil Masyarakat
Apa organisasi ini mencapai dalam hubungannya dengan lokal, nasional dan masyarakat internasional yang sesuai. Penilaian diri harus menunjukkan keberhasilan organisasi dalam memuaskan kebutuhan dan harapan masyarakat pada umumnya. Daerah yang perlu dipertimbangkan: persepsi masyarakat tentang organisasi; indikator kinerja internal yang berkaitan dengan organisasi dan masyarakat.
9. Hasil Kinerja Kunci
Apa organisasi ini mencapai dalam kaitannya dengan kinerja yang direncanakan. Daerah yang perlu dipertimbangkan: hasil kinerja utama, termasuk keuangan dan non-keuangan; indikator kunci kinerja organisasi yang mungkin memprediksi kemungkinan hasil kinerja utama.
Menilai kriteria hasil
Kriteria ini berkaitan dengan apa yang telah dicapai organisasi dan mencapai. Penilaian diri mengatasi masalah berikut: Ukuran yang digunakan untuk menunjukkan kinerja. Sejauh mana langkah-langkah mencakup rentang organisasi kegiatan. Kepentingan relatif dari langkah-langkah yang disajikan. Organisasi kinerja aktual. Kinerja organisasi terhadap target, dan sedapat mungkin. Perbandingan kinerja dengan organisasi serupa. Perbandingan kinerja dengan 'terbaik di kelasnya' organisasi.
Penilaian diri terhadap Model Unggul dapat dilakukan secara umum menggunakan sistem yang disebut RADAR : Hasil (Result) Pendekatan (Approach) Penyebaran (Destroy) Penilaian
(Assessment)
Ulasan (Review) “layar” RADAR dengan detail level seterusnya ditunjukkan pada gambar 8.6
Gambar 8.6 ”Screen” RADAR
EFQM menyediakan langkah-langkah umum diagram alir yang terlibat dalam melakukan penilaian diri. Sebuah versi sederhana dari hal ini ditunjukkan dalam Gambar 8.10. Ada beberapa pendekatan untuk melakukan penilaian diri termasuk: a.
diskusi kelompok / lokakarya metode;
b. survei, kuesioner dan wawancara (keterlibatan rekan); c. pro formas; d. organisasi matriks analisis diri (misalnya, lihat Gambar 8.11); e.
simulasi penghargaan;
f.
kegiatan atau proses audit;
g. pendekatan hibrida.
Gambar. 8.10 Langkah kunci pada Self-assessment II.3. Kriteria Baldrige Sistem manajemen kualitas MBPE (/Malcolm Baldridge Performance Excellence/)
diperkenalkan dan diterapkan sebagai guideline bagi perusahaan untuk menjadi perusahaan yang unggul atau excellence dalam era persaingan global ini. Sistem ini pertama sekali diciptakan oleh US Congress pada tahun 1987 dibawah Public Law 100-107, sebagai penghormatan kepada Malcolm Baldridge, Commerce Department Secretary, yang meninggal dunia pada tahun 1987. Penghargaan MBNQA (Malcolm Baldridge National Quality Award) diberikan setiap tahun kepada berbagai organisasi dan perusahaan yang diserahkan langsung oleh Presiden Amerika Serikat. Saat ini MBNQA berada dibawah tanggungjawab the National Institute of Standards and Technology (NIST), Departemen Perdagangan AS. Ada 7 kriteria yang dinilai dan dijadikan acuan dalam mengelola kinerja perusahaan, yaitu: (1) kepemimpinan, (2) perencanaan strategis, (3) fokus pasar dan pelanggan, (4) informasi dan analisis , (5) fokus sumber daya manusia, (6) manajemen proses, dan (7) hasil-hasil bisnis .
II.4. Audit dan Review Sistem Manajemen
Audit adalah kegiatan yang dilakukan untuk pastikan bahwa metode sebenarnya mengikuti prosedur dan terdokumentasi. Sedangkan review adalah kegiatan yang dilakukan secara periodik dan sistematis, dilakukan untuk memastikan bahwa sistem mencapai target atau tidak.
Kesalahan atau pencegahan cacat adalah proses menghilangkan atau mengontrol kesalahan / cacat menyebabkan dalam sistem manajemen. Ada dua utama unsur-unsur ini: a.
Memeriksa sistem.
b. Kesalahan / cacat investigasi dan tindak lanjut. Ini memiliki tujuan yang sama - untuk menemukan, mencatat dan melaporkan kemungkinan penyebab kesalahan, dan untuk merekomendasikan tindakan preventif atau korektif di masa depan.
Memeriksa sistem
Ada enam metode dalam penggunaan umum: 1.
Kualitas audit dan review, yang masing-masing subjek bidang aktivitas organisasi pemeriksaan kritis yang sistematis. Setiap komponen dari total sistem yang disertakan, yaitu kebijakan, sikap, pelatihan, proses, fitur keputusan, prosedur operasi, dokumentasi. Audit dan review, seperti dalam bidang akuntansi, bertujuan untuk mengungkapkan
kekuatan dan bidang utama
kerentanan atau risiko - daerah untuk perbaikan. 2.
Kualitas survei, sebuah, rinci dalam mendalam pemeriksaan kegiatan lapangan sempit, yaitu bidang kunci utama yang diungkapkan oleh audit sistem, situs individu / peralatan, prosedur atau masalah spesifik yang umum untuk sebuah organisasi secara keseluruhan.
3. Kualitas inspeksi, yang mengambil bentuk inspeksi dijadwalkan rutin dari unit atau departemen. Pemeriksaan harus memeriksa standar, keterlibatan karyawan dan praktek kerja, dan pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan proses dan prosedur yang telah disepakati. 4.
Kualitas tur, yang merupakan pemeriksaan tak terjadwal dari area kerja untuk memastikan bahwa, misalnya, standar operasi yang dapat diterima, penyebab yang jelas dari cacat atau kesalahan dihapus, dan kualitas umum standar yang dipertahankan.
5.
Kualitas sampling, yang mengukur dengan sampling acak, mirip dengan Kegiatan sampling, potensi kesalahan / cacat. Pengamat terlatih melakukan tur singkat dilokasi tertentu dengan rute yang ditentukan dan merekam jumlah potensi kesalahan atau cacat dilihat. Hasilnya mungkin digunakan untuk menggambarkan tren dalam situasi kualitas umum.
6.
Kualitas scrutinies, yang merupakan penerapan pemeriksaan, formal kritis dari proses dan niat teknologi yang baru atau fasilitas yang sudah ada, atau untuk menilai potensi maloperasi atau
kerusakan peralatan dan efek konsekuensial pada kualitas. Ada kesamaan antara scrutinies kualitas dan studi FMECA (lihat Bab 6). Rancangan program pencegahan kesalahan, menggabungkan semua elemen, diwakili dalam Gambar 8.12. Kesalahan atau cacat investigasi dan tindak lanjut
Penyelidikan kesalahan dan cacat dapat memberikan pencegahan kesalahan yang berharga informasi. Metode umum didasarkan pada: a.
Mengumpulkan data dan informasi yang berkaitan dengan kesalahan atau cacat.
b. Memeriksa keabsahan bukti. c.
Seleksi bukti tanpa membuat asumsi atau lompatan kesimpulan
Hasil analisis ini kemudian digunakan untuk: a.
Tentukan penyebab yang paling mungkin (s) dari kesalahan atau cacat
b. Beritahu segera orang (s) mampu mengambil tindakan korektif c.
Mencatat temuan-temuan dan hasil.
d.
Mencatat temuan-temuan dan hasil untuk semua orang yang bersangkutan, untuk mencegah berulangnya kejadian. II.5. Sistem audit dan Review Manajemen Mutu Internal dan Eksternal
Sebuah sistem manajemen mutu yang baik tidak akan berfungsi tanpa audit dan tinjauan yang memadai. Tinjauan sistem, yang perlu dilakukan secara periodik dan sistematis,
dilakukan
untuk
memastikan
bahwa
sistem mencapai efek yang
diperlukan,
sedangkan audit dilakukan untuk pastikan bahwa metode sebenarnya mengikuti prosedur terdokumentasi.
Tinjauan harus
menggunakan temuan audit, atas
kegagalan
untuk
beroperasi sesuai dengan rencana sering menunjukan kesulitan dalam melakukannya. Sebuah proses
pemeriksaan
ulang
dan prosedur
yang
sebenarnya
digunakan
bisa
menyebabkan perbaikan sistem tak terjangkau dengan cara lain. Jadwal untuk melaksanakan audit harus dibuat berbeda,
mungkin beberapa kegiatan
memerlukan frekuensi yang berbeda. Semua prosedur dan system harus diaudit setidaknya sekali selama siklus tertentu, namun belum tentu semua pada audit yang sama. Misalnya, setiap tiga
bulan sebuah
sampel
acak
yang
dipilih
dari proses
dapat diaudit, dengan
pemilihan dirancang sedemikian rupa sehingga setiap proses diaudit minimal sekali per tahun. Maka harus ada, bagaimanapun, fasilitas untuk menyesuaikan ini berdasarkan hasil audit. Tinjauan
sebuah sistem
manajemen
mutu harus
dilembagakan,
mungkin
setiap
12 bulan, dengan tujuan:
memastikan bahwa sistem ini mencapai hasil yang diinginkan;
memperlihatkan kerusakan atau penyimpangan dalam sistem;
menunjukkan perbaikan yang diperlukan dan / atau tindakan korektif untuk menghilangkan pemborosan atau kerugian;
memeriksa semua tingkat manajemen
mengungkapkan wilayah bahaya potensial;
memeriksa bahwa prosedur perbaikan atau tindakan korektif adalah efektif. Banyak organisasi telah menemukan bahwa upaya merancang dan melaksanakan sistem manajemen
mutu,
cukup
baik untuk
berdiri
dengan
penilaian pihak ketiga
yang
independen eksternal, telah sangat menguntungkan dalam:
melibatkan staf dan meningkatkan semangat; proses kontrol yang lebih baik dan peningkatan;
mengurangi pemborosan dan biaya;
mengurangi biaya layanan pelanggan. Sistem audit internal dan ulasan positif dan harus dilakukan sebagai bagian dari strategi pencegahan dan bukan sebagai masalah kebijaksanaan yang dihasilkan dari masalah. Mereka
tidak harus
dilakukan
kepada auditor
hanya
eksternal
-
sebelum audit
apakah pihak
ekternal,
kedua
atau
atau mereka
harus diserahkan
pihak ketiga.
Auditor eksternal,
menemukan perbedaan antara sistem aktual dan didokumentasikan, akan cenderung bertanya mengapa metode tinjauan internal tidak menemukan dan memperbaikinya. Setiap tim
manajemen perlu berkomitmen
penuh
untuk mengoperasikan
system
manajemen mutu yang efektif untuk semua orang dalam organisasi, tidak hanya staf di 'departemen mutu‟. Sistem harus direncanakan untuk efektif dan mencapai tujuan dalam
sebuah cara sederhana. Setelah menetapkan dan mendokumentasikan proses perlu memastikan bahwa mereka bekerja dan semua orang yang beroperasi sesuai dengan mereka. Sistem setelah dibentuk tidak statis, itu harus fleksibel untuk memungkinkan konstan dari mencari perbaikan atau penyederhanaan. II.6.Standar audit mutu Meningkatnya penggunaan standar internasional menekankan pentingnya
pelaksanaan
audit sebagai alat manajemen untuk keperluan ini. Ada beberapa panduan yang tersedia untuk audit sistem manajemen (misalnya ISO 9001: 2008) dan pedoman yang diberikan dapat diterapkan sama bagi salah satu dari tiga spesifik dan kegiatan audit yang berbeda: 1.
Pihak pertama atau audit internal, dilakukan oleh suatu organisasi pada sistem perusahaan itu sendiri, baik oleh staf yang independen dari system sedang diaudit, atau oleh lembaga luar.
2.
Audit pihak Kedua, dilakukan oleh satu organisasi (pembeli atau di luar Agen) lainnya yang telah kontrak untuk membeli barang atau jasa atau berniat untuk melakukannya.
3.
Audit pihak ketiga, dilakukan oleh lembaga independen, untuk memberikan jaminan kepada pelanggan yang ada dan prospektif untuk produk atau la yanan Langkah langkah umum yang terlibat adalah sebagai berikut:
inisiasi, termasuk ruang lingkup audit dan frekuensi; persiapan, termasuk tinjauan dokumentasi, program, dan kerja dokumen; eksekusi, termasuk
pemeriksaan, pertemuan pembukaan
dan evaluasi,
mengumpulkan
bukti, pengamatan, dan menutup pertemuan dengan audit tersebut;
laporan, termasuk, konten persiapan dan distribusi; penyelesaian, termasuk penyampaian laporan dan penyimpanan. Perhatian khusus harus diberikan pada akhir audit agar tindakan korektif dan tindak lanjut dan proses perbaikan yang harus dilanjutkan oleh audit setelah penerbitan laporan audit. .
Setiap instrumen yang dikembangkan untuk penilaian, audit atau tinjauan dapat digunakan pada beberapa tahapan dalam sejarah organisasi:
sebelum
memulai program perbaikan
untuk mengidentifikasi 'kekuatan' dan
'area
untuk
peningkatan ", dan perhatian fokus (pada tahap ini parallel biaya latihan mutu
dapat menjadi cara yang ampuh untuk mengatasi keraguan dan mendapatkan 'keterlibatan')
sebagai bagian dari program peluncuran, terutama menggunakan 'survei' instrumen;
setiap satu atau dua tahun setelah peluncuran mengendalikan dan tolak ukur. Pengukuran sistematis dan tinjauan operasi adalah salah satu yang paling penting dalam kegiatan pengelolaan organisasi apapun. Penilaian diri, audit dan tinjauan harus mengarah pada kekuatan
yang
jelas dibedakan dan
pada hubungan antara
orang-orang,
daerah
proses, dan
untuk
peningkatan dengan
kinerja. Dalam
berfokus
setiap organisasi
yang
sukses tersebut akan menjadi kegiatan rutin.
BAB III PEMBAHASAN STUDI KASUS III.1.Pendahuluan
Puskesmas merupakan ujung tombak pelayanan kesehatan bagi masyarakat umum di Indonesia. Puskesmas merupakan upaya pemerintah dalam menjangkau seluas-luasnya masyarakat untuk memperoleh pelayanan kesehatan. Kenyataannya Puskesmas di Indonesia masih belum mampu untuk menjangkau seluruh lapisan masyarakat. Jumlah penduduk dan atau wilayah yang dijangkau masih digunakan sebagai indikator identifikasi kebutuhan sentra pelayanan kesehatan di Indonesia. Kota Mataram, Nusa Tenggara Barat (NTB) memiliki 3 kecamatan dengan 8 Puskesmas dan 292 Posyandu. Jumlah penduduk di kota Mataram sebanyak 335 710 jiwa.1 Kota Mataram sebagai ibukota propinsi NTB harus dapat menjadi panutan dalam pelayanan kesehatan. Dari
delapan Puskes-mas di kota Mataram, empat di antaranya memiliki fasilitas rawat inap. Jenis penyakit dan faktor risiko kesakitan masyarakat yang bertambah serta penyakitpenyakit yang berhubungan dengan migrasi dan kepadatan penduduk menambah tantangan dan beban kerja Puskesmas. Tantangan besar tersebut hendaknya dijawab dengan sistem manajemen Puskesmas yang baik. Manajemen ini penting untuk mengelola pelaksanaan dalam organisasi dan mengem bangkan sikap baru saat munculnya perubahan eksternal. Puskesmas dapat dianalogikan sebagai suatu makhluk hidup yang perlu berinteraksi dengan lingkungan yang dinamik. Interaksi dinamik ini sangat vital karena Puskesmas harus mampu mengatasi masalah kesehatan di masyarakat.2.3 Khusus untuk kota besar dengan jumlah penduduk satu juta atau lebih, wilayah kerja Puskesmas dapat meliputi satu kelurahan. Puskesmas di ibu kota kecamatan dengan jumlah penduduk 150000 jiwa atau lebih, merupakan Puskesmas Pembina yang berfungsi sebagai pusat rujukan PuskesmasKelurahan dan juga mempunyai fungsi koordinasi. Di Eropa dikenal teknik quality self assessment yang sangat berguna untuk setiap organisasi yang ingin mengembangkan dan mengawasi mutu organisasinya. The European Foundation for Quality Management (EFQM) telah meluncurkan
model The European Business excellent Model atau EBEM. Model ini dapat digunakan untuk menilai dan mengukur secara sistematis penerapan konsepkonsep mutu di suatu organisasi serta menentukan bagian mana yang memerlukan perbaikan. Self assesment tahunan ini, menggunakan dasar model Total Quality Management (TQM). Aspek yang paling positif dari EFQM adalah
peng-gunaan self assessment. Hal ini memungkinkan manajer serta profesional untuk berpartisipasi aktif dan melakukan perbaikan. Sistem yang digunakan cukup sederhana untuk mengidentifikasi area manajemen yang memerlukan perbaikan. EFQM excellence model merupakan framework non preskriptif yang terdiri atas 9 kriteria. Lima kriteria pertama disebut enablers dan empat sisanya disebut result . Kriteria enablers mencakup apa yang dilakukan oleh organisasi sedangkan kriteria result mencakup apa
yang dicapai oleh organisasi. Modalitas Puskesmas baik sumber daya, kinerja, penetapan target termasuk dalam kriteria enablers.
III.2.Metode
Penelitian ini merupakan penelitian observasional analitik dengan rancangan potong lintang. Kuesioner self assessment EFQM dibagikan pada 3 lini manajerial Puskesmas di kota Mataram yaitu manajer puncak, manajer menengah dan manajer dasar. Manajer puncak adalah kepala puskesmas, manajer menengah adalah kepala divisi seperti kepala tata usaha (TU), kepala divisi pelayanan medis (Yanmed) dan kepala pengembangan sumber daya manusia. Manajer dasar merupakan kepala poliklinik umumdan kepala poli kesehatan ibu dan anak (KIA). Jumlah sampel yang diperlukan mewakili 3 lini manajerial Puskesmas di Kota Mataram. Sebanyak 4 orang dari tiap Puskesmas yakni 1 manajer puncak, 1 manajer menengah dan 2 orang manajer dasar dari 8 Puskesmas diikutsertakan dalam penelitian ini.
III.3.Hasil I I I .3.1Kar akteristik Puskesmas dan Responden
Sejumlah 4 responden dari masing-masing Puskesmas di Kotamadya Mataram dilibatkan dalam penelitian ini sehingga didapatkan total 32 responden. Umumnya responden telah bekerja selama lebih dari sepuluh tahun. Dari delapan puskesmas di kota Mataram, empat di antaranya memiliki fasilitas rawat inap .
I I I .3.2.Self A ssessment
Secara umum, tidak ada Puskesmas yang dapat me-menuhi kesembilan kriteria EFQM yang meliputi kepemimpinan, strategi dan perencanaan, hasil kinerja utama, manajemen SDM, manajemen sumber daya, sistem dan mutu proses, kepuasan pelanggan eksternal, kepuasan karyawan, dampak dalam masyarakat, dan hasil kinerja utama (cut-off minimal 75). Kisaran nilai untuk masing-masing indikator berkisar antara 41-71, dengan pencapaian kriteria terendah „dampak dalam masyarakat‟ dan pencapaian tertinggi untuk „strategi dan
perencanaan. Berikut hasil skor masing-masing kriteria: kepemimpinan, 62,14; strategi dan perencanaan, 71; manajemen SDM, 54,86; manajemen sumber daya, 60; sistem dan mutu proses,
55,44; kepuasan pelanggan eksternal, 53.66; kepuasan karyawan, 52.32; dampak dalam masyarakat, 41; dan hasil kinerja utama, 57,63.
Gambar. Hasil Skor Kriteria Pemimpin
I I I .3.3.Kesimpul an
Pencapaian enablers Puskesmas di Kota Mataram masih rendah yang berdampak pada pencapaian results yang rendah. Kriteria enablers utama „kepemimpinan‟ menunjukkan peluang perbaikan dimasa mendatang, karena kepemimpinan merupakan komponen penggerak utama Puskesmas, sedang kriteria „sistem mutu dan proses‟ menjadi pekerjaan berat yang perlu segera diperbaiki. Kriteria results utama yaitu „kepuasan pelanggan eksternal‟ yang masih rendah menunjukkan harapan atas perbaikan pelayanan yang diberikan oleh Puskesmas „Hasil kinerja utama‟ yang rendah membuktikan Puskesmas perlu memperbaiki kinerjanya.
BAB IV PENUTUP IV.1.Kesimpulan 1. Pengukuran merupakan hal penting dalam pelacakan kemajuan, mengidentifikasi peluang, dan
membandingkan kinerja internal dan eksternal. Tindakan, yang biasanya bersifat non-keuangan, digunakan dalam pengendalian proses dan perbaikan kinerja. 2. Sejumlah faktor yang penting untuk keberhasilan sistem pengukuran kinerja adalah dukungan manajemen puncak non-keuangan untuk mengukur kinerja, identifikasi langkah-langkah dari beberapa hal penting, keterlibatan semua individu dalam pengembangan pengukuran kinerja, komunikasi yang jelas dari tujuan strategis , masuknya pelanggan dan pemasok dalam proses pengukuran, dan identifikasi pendorong utama kinerja. 3. Produk yang kompetitif atau jasa berdasarkan keseimbangan antara kualitas dan faktor biaya adalah tujuan utama manajemen yang bertanggung jawab. Biaya mutu terbagi atas biaya pencegahan, biaya penilaian dan biaya kegagalan (PAF). Model PAF pada kualitas biaya memiliki sejumlah kelemahan, terutama karena memperkirakan biaya pencegahan, dan hubungannya dengan total biaya dioptimalkan atau minimal. 4. Komponen Kerangka Pengukuran Kinerja 1.
Strategi pengembangan dan penyebaran tujuan yang mengarah ke misi / visi, faktor keberhasilan kritis dan hasil kinerja utama (KPOs).
2.
Proses manajemen dan proses pengukuran kinerja melalui indikator kinerja utama (KPI) (termasuk masukan, dalam proses dan mengukur output, manajemen internal dan eksternal pelanggan / hubungan pemasok dan penggunaan sistem manajemen kontrol).
3.
Manajemen kinerja individu dan penilaian kinerja.
4.
Tinjauan kinerja (termasuk internal dan eksternal, penilaian diri pembandingan terhadap kriteria penghargaan mutu dan kualitas biaya).
5. Sebelum memperkenalkan pengukuran kinerja, ada audit sistem yang harus dilakukan untuk menetapkan efektivitas mereka, kompatibilitas, hubungan dan kedekatan dengan pelanggan. Setelah audit, ada 12 langkah dasar untuk implementasi, enam di antaranya langkah-langkah perencanaan. Sistem pengukuran harus dirancang, direncanakan dan dilaksanakan untuk mencerminkan kebutuhan pelanggan, memberikan visibilitas untuk proses dan kemajuan yang dibuat, mengkomunikasi kualitas total dan upaya peningkatan berkesinambungan. Hal ini juga harus ditinjau secara berkala. 6.
Kerangka berikut ini yang banyak digunakan dalam self assessment yaitu Deming Prize, Baldrige dan Model Excellence (EFQM). Penilaian diri terhadap model terbaik dapat dilakukan menggunakan Result, Approach, Destroy, Assessment, dan Review.
7. Sebuah sistem manajemen mutu yang baik tidak akan berfungsi tanpa adanya audit dan tinjauan yang memadai. 8. Audit memastikan metode yang sebenarnya apakah mengikuti prosedur yang didokumentasikan. Tinjauan memastikan apakah pengukuran kinerja mencapai dampak pada sistem atau kinerja yang diinginkan. Tinjauan menggunakan temuan atau hasil audit sebagai gambaran kinerja organisasi untuk dilakukan perbaikan yang berkelanjutan.
DAFTAR PUSTAKA
Kuspijani. Pengukuran Kinerja Fakultas Tekhnik Universitas Bayangkara Surabaya dengan Metode Malcom Balridge [Online]. Dari: http/digilib.its.ac.id, diakses 8 Oktober 2011.
