LA CULTURA ORGANIZACIONAL FUENTE: ROBBINS Cap.16 (págs. 592-621)
QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL “La cultura corporativa u organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización”. (Guizar, 1999:249).
Robbins (1999:601), plantea que la cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo. (…) la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros miembros y que distingue a una organización de las otras.
Presenta siete características primarias que captan la esencia de la cultura de una organización. 1. Innovación y toma de riesgos. Aliento a los empelados a innovar y asumir riesgos 2. Atención al detalle. Los empelados demuestren precisión y análisis hasta en los detalles. 3. Orientación a los resultados. Ver los resultados más que en cómo se lograron 4. Orientación hacia las personas. El efecto de los resultados en los miembros. 5. Orientación al equipo. Actividades de trabajo en torno a equipos 6. Energía. Grado de dinamismo y competitividad de los integrantes 7. Estabilidad. Mantener el statu quo o insistir en el crecimiento
Cada una de estas características varia de una organización a otra. De modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características, permite reconocer de diferentes tipos de cultura practicadas. CULTURA ORGANIZACIONAL y PERCEPCION La cultura es una percepción percepción por lo que los individuos perciben la cultura cultura de la organización en función de lo que ven o escuchan dentro de ella. Independientemente Independientemente del lugar que ocupen los individuos dentro de la organización o de cuáles son sus antecedentes ellos tienden a describir la cultura de esta en términos similares por lo que la cultura es compartida.
DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
1) INNOVACIÓN Y ACEPTACIÓN DE RIESGOS – Grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2) ATENCIÓN A LOS DETALLES – Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles. 3) ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS – Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados o efectos, y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados. 4) ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS – Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización.
5) ORIENTACIÓN HACIA EL EQUIPO – Grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos, no de individuos. 6) AGRESIVIDAD – Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales. 7) ESTABILIDAD – Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el status quo, en oposición al crecimiento.
Tipologías culturales MODELO NORTEAMERICANO (Fuente: Hellriegel-pág. 545-546) J. Sonnenfeld plantea cuatro tipos:
Academia.- Ponen énfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una función específica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad. Club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigüedad y ofrecen empleo estable y seguro. También recompensa la lealtad, el compromiso y la “adaptación”
Equipo de béisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen. Fortaleza.- Está preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeño. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamaño o se reestructuren. Podría resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situación de una empresa que se haya en problemas.
MODELO DE LA DOBLE “S”
(Fuente: Greenberg y Baron)
Este modelo se establece por la relación que puede darse entre dos dimensiones: la sociabilidad y la solidaridad.
Sociabilidad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una organización. Solidaridad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un entendimiento común de las metas y tareas de su organización.
En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas:
Cultura de redes.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una baja solidaridad. Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una alta solidaridad. Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una baja solidaridad. Cultura comunal.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una alta solidaridad.
Roger Harrison (citado por Cowling, 1997:81) describió cuatro tipos de cultura organizacional que prevalecen en distintas situaciones:
Cultura de roles que pone énfasis en la estabilidad del orden y el control, y se basa en una búsqueda de la seguridad, típica a la burocracia del sector público. Cultura de poder destaca la fuerza, la decisión y la determinación, se basa en el uso del poder. Cultura de logro resaltan el éxito, el crecimiento y la distinción y se basa en la expresión de sí mismo. Cultura de apoyo ponen énfasis en el apoyo mutuo, la integración y los valores, así como un sentimiento de comunidad.
LA CULTURA ES UN TÉRMINO DESCRIPTIVO
La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las características de la cultura de una organización, sin importar si les agrada o no, es decir su opinión al respecto. Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfacción en el trabajo (actitud), y por extensión con el concepto del clima organizacional. Este mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos. La diferencia está en la objetividad de la cultura y la subjetividad del clima.
CULTURAS Y SUBCULTURAS -
Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización. Subculturas.- Miniculturas dentro de la organización, que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separación geográfica. Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se reconoce que ésta pueda actuar como sustituto de la formalización.
FUNCIONES DE LA CULTURA -
Tiene un papel de definición de fronteras. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Facilita la generación de un compromiso, más grande que el interés personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.
LA CULTURA COMO DESVENTAJA -
Barrera contra el cambio. Barrera hacia la diversidad. Barreras contra las fusiones y adquisiciones.
CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA
1. CÓMO COMIENZA UNA CULTURA -
Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser la organización. No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores. El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.
2. CÓMO MANTENER VIVA UNA CULTURA
Selección.- La decisión final sobre quien será contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión de que tanto se integran los candidatos a la organización. Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización. Socialización.- Los empleados cuando ingresan a la organización no están familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a través del proceso de socialización. El proceso de socialización consta de tres etapas:
Prearribo.- Reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organización. Encuentro.- En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir. Metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo.
3. CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS
Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales. Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es. Símbolos materiales.- Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado. Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.
CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DÉBILES CULTURAS FUERTES - Organizaciones donde los valores claves se exaltan con intensidad y están ampliamente compartidos por lo que estas culturas ejercen una mayor influencia sobre los empleados.
UNA CULTURA SERÁ FUERTE, INTERMEDIA O DÉBIL EN DEPENDENCIA DE DIFERENTES FACTORES COMO SON: -
Tamaño de la organización. Tiempo de operación de la compañía. - Magnitud de la rotación de los empleados. Intensidad con la cual se estableció la cultura.
Los empleados en las culturas fuertes están mas comprometidos con su empresa que los de las culturas débiles.
TIPOS “PERSONALIDADES FUERTES ”
1) Que aceptan riesgos – Son culturas que alientan a sus empleados a aceptar riesgos (Intel corp., Etc.) 2) Cuidadosas de los detalles – En este tipo de cultura, el enfoque de la organización se centra con insistencia en los detalles de los negocios. Estas son las organizaciones que han hecho de la calidad su principal tema. 3) Fuertes orientadas a los resultados – Son culturas que alientan a la organización a enfocarse en los resultados, como puede ser el servicio al cliente (cadenas de grandes tiendas). Los empleados de esta cadena saben que se espera de ellos y esas expectativas ayudan a configurar el comportamiento de los mismos. 4) Orientadas hacia las personas – Organizaciones que han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas (HP, Southwest Airlines, etc.). 5) Orientadas hacia el equipo – Organizaciones que configuran su cultura en torno al trabajo en equipo. 6) Agresivas – Estas son las organizaciones que valoran la agresividad sobre todas las cosas (telmex, tv azteca, Microsoft, etc.). 7) No afectas a la estabilidad – Organizaciones cuyas culturas se definen por su éxito abrumador en el crecimiento (Intel, otras empresas de la nueva economía, daewoo, etc.)
INFLUENCIA SOBRE LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACÍON
La cultura es importante para los administradores porque impone límites sobre lo que se puede y lo que no se puede hacer. Las restricciones de este tipo rara vez están por escrito pero están ahí. Ejemplo de ello es que en ningún lugar aparecerán los siguientes valores, pero existen:
INFLUENCIA SOBRE LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACÍON - Siempre aparente que está ocupado aunque no lo esté. - si tomas riesgos y fracasas estarás en problemas. - todas las decisiones consúltalas con tu jefe. - el nivel de nuestra calidad será aquel que nos obligue a alcanzar la competencia. - ETC.
AMBIENTE Instituciones o fuerzas externas que pueden afectar el rendimiento de una organización
AMBIENTE GENERAL
Todo lo que está fuera de la organización
AMBIENTE ESPECÍFICO
Es la parte del ambiente que resulta directamente necesario para que una organización alcance sus metas (tenedores de acciones por ejemplo). Es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes e incluye a proveedores, clientes, grupos públicos de presión, gobierno y competidores. El ambiente específico cambia en dependencia del nicho que se halla creado la organización.
AMBIENTES DINÁMICOS Y ESTABLES
Si se producen cambios (impredecibles) en el ambiente con frecuencia se dice que el ambiente es dinámico y si no se dice que estable.
FACTORES DEL AMBIENTE ESPECÍFICO
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Clientes Competidores Proveedores Gobierno Grupos públicos de presión (ecologistas, etc.)
FACTORES DEL AMBIENTE GENERAL
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Economía tecnología entorno político entorno social entorno global (globalización)
VARIABLES MACROECONÓMICAS MAS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA
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Inflación Tasas de interés Tipos de cambio Reservas internacionales Balanza comercial Cuenta corriente Balanza de pagos Desempleo
