Lectura Recuperar El Liderazgo

Recuperar el liderazgo en la estrategia por Cynthia A. Montgomery

Enero 2008 Reimpresión R0801C-E

Un CEO debe ser el guardián de una estrategia vital, que define lo que una empresa es y lo que llegará a ser.

Recuperar el liderazgo en la estrategia por Cynthia A Montgomery

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A ESTRATEGIA NO ES LO QUE FUE,

ni lo que podría ser. En los últimos 25 años ha sido presentada –y de hecho, así pensamos en ella– como un problema analítico por resolver, un tipo de ejercicio del lado izquierdo del cerebro. Esta percepción, combinada con la enorme importancia de la estrategia, ha resultado en una época de especialistas –legiones de MBA y consultores de estrategia– armados con marcos y técnicas, ansiosos por ayudar a los ejecutivos a analizar sus sectores o a posicionar sus empresas para que logren  ventaja estratégica. Esta forma de pensar en la estrategia ha generado importantes beneficios. En la actualidad, sabemos mucho más acerca del rol que desempeñan las fuerzas del mercado en la rentabilidad del sector y de la importancia de diferenciar una empresa de sus competidores. En gran medida, estos adelantos se deben a la inserción de la economía en los estudios sobre la estrategia. Esa fusión agregó la teoría y la evidencia empírica a los cimientos de la estrategia, dos factores que hacían mucha falta y que al integrarse aportaron considerable rigor y sustancia. Pero estos avances han tenido sus costos. Muchas consecuencias Copyright

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inesperadas resultaron de lo que por sí mismo pudo haber ser algo muy bueno. Principalmente, la estrategia se ha visto reducida a un plan para un juego competitivo, divorciándola así del sentido más amplio del propósito de una empresa; el papel único del CEO como el árbitro y guardián de la estrategia se ha visto eclipsado; y el énfasis exagerado en la ventaja competitiva sustentable ha socavado el rol de la estrategia como una herramienta dinámica para orientar el desarrollo de una empresa en el largo plazo. Para abordar estos temas, debemos repensar la estrategia de modo que reconozca la naturaleza inherentemente fluida de la competencia y la resultante necesidad de un liderazgo permanente, no periódico.

El camino hasta ahora Hace 50 años, la estrategia se enseñaba en las escuelas de negocios como parte de la malla curricular general de gestión. En el ámbito académico así como en la práctica, era definida como el deber más importante del CEO, la persona cuya responsa bilidad primordial es establecer el rumbo de una empresa y

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Recuperar el liderazgo en la estrategia

supervisar su travesía. Este papel crucial abarcaba tanto la ela boración como la implementación: la combinación del pensar con el hacer. Aunque en ese entonces la estrategia tenía una considera ble amplitud, no tenía mucho rigor. El ubicuo análisis FODA enseñó a los ejecutivos a evaluar las  fortalezas y debilidades internas de una empresa y las oportunidades y amenazas en su entorno externo, pero las herramientas para hacer aquello eran pedestres, por decir, lo menos. Los avances en las décadas subsiguientes no sólo perfeccionaron las herramientas sino que engendraron un nuevo sector en torno a la estrategia. Primero, aparecieron las divisiones de planificación corporativa, las que introdujeron sistemas y estándares formales para el análisis estratégico. Luego aparecieron las empresas de consultoría y agregaron sus propios marcos, tales como la influyente matriz de crecimientoparticipación de Boston Consulting Group y el marco 7-S de McKinsey. Posteriormente, se incorporaron los académicos y sometieron los problemas de estrategia y competencia al poder del análisis económico. Ha sido un periodo turbulento que enriqueció la caja de herramientas de la estrategia. No obstante, algo se ha perdido en el camino. Aunque ganó en profundidad, la estrategia perdió amplitud y estatura. Se trata más de la elaboración que de la implementación, y más acerca de acertar con la idea desde un comienzo, que de vivir con una estrategia por algún tiempo. La enseñanza de la estrategia ha liderado pero, también ha seguido esta tendencia. En muchas de las mejores escuelas de negocios, los departamentos de gestión general han sido reemplazados por grupos de estrategia compuestos por expertos que exploran los fundamentos económicos de la ventaja competitiva, pero rara vez reconocen el papel único que desempeñan los líderes en el proceso de elaborar e implementar la estrategia. Cuando, hace poco, al jefe del grupo de estrategia de una importante escuela de negocios se le pidió que descri biera el denominador común entre los miembros del personal de su departamento, contestó: “Somos un grupo de economistas con un vivo interés en los negocios”. Un hombre honesto y un comentario revelador. Desmenuzada y expuesta de esta manera, la estrategia gana pero también pierde. En términos de la precisión analítica es un gran aporte; en términos organizacionales, no lo es. Lo que hemos olvidado es que la estrategia no es sólo un plan, no es sólo una idea; es una forma de vida para la empresa. La estrategia no sólo posiciona a la empresa en su territorio externo; define cómo será una empresa. Cuidar la estrategia constantemente no sólo constituye la mayor oportunidad de un CEO para superar a sus rivales; también constituye su mayor oportunidad para darle forma a la empresa misma. Cynthia A. Montgomery es T imken Professor de Administración de Empresas y presidenta de la unidad de estrategia en Harvard Business School en Boston.

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La estrategia y el presente En “How to Evaluate Corporate Strategy”,un artículo publicado por esta revista en 1963, el profesor de Harvard Business School Seymour Tilles postuló que de todas las preguntas que un CEO debe contestar hay una que predomina: ¿Qué tipo de empresa quiere que sea la suya? Al respecto, señaló: Si uno pregunta a los hombres jóvenes qué quieren lograr para cuando cumplan 40, las respuestas que recibirá caen en dos categorías distintas. Hay aquellos hombres –la gran mayoría– que responderán en términos de lo que quieren tener. Esto es especialmente cierto en el caso de los que se gradúan de escuelas de negocios. Hay otros hombres, sin embargo, que responden en términos del tipo de hombre que esperan ser. Éstos son los únicos que tienen una idea clara acerca de dónde van. Lo mismo se puede decir de la mayoría de las empresas. En demasiadas empresas, lo poco que se piensa en el futuro se hace en términos monetarios. No hay nada malo con la planificación financiera. La mayoría de las empresas deberían preocuparse más de ella. Pero es un error fundamental confundir un plan financiero con el pensamiento sobre cómo querría usted que su empresa llegara a ser. “Cuando tenga 40 años seré rico”. Deja demasiadas preguntas básicas sin respuesta. ¿Rico en qué sentido? ¿Rico haciendo qué? A medida que la estrategia se ha esforzado por convertirse en una ciencia, hemos permitido que se nos escape este punto fundamental. Es tiempo de recuperarlo. En 1996, Adam Brandenburger y Barry Nalebuff se acercaron a esta idea en su libro Coopetición (Díaz de Santos, 1997), el cual reconoce que para poder adquirir valor, las empresas primero deben crear valor. Esto requiere que se traiga algo nuevo al mundo, algo que los clientes quieran y que sea diferente o mejor que lo que ofrecen los demás. Para enfatizar su punto, Brandenburger y Nalebuff instaban a los ejecutivos a que imaginaran el mundo con su empresa y luego sin su empresa. La diferencia (si es que existe) es el valor agregado único de la empresa, lo que el mundo perdería si ésta desapareciera. Posiblemente Tilles habría descrito esto como el propósito de la empresa, o su razón de ser. Plantear que una empresa debería tener un sentido claro de propósito podría parecer extremadamente filosófico. En realidad, es extremadamente práctico. En la sección sobre estrategia del programa Owner/  President Management para ejecutivos en Harvard Business School, la noción de valor agregado yace al centro de todo lo que hacemos. A comienzos de este módulo, a los ejecutivos se les pide que contesten las siguientes preguntas: ¿Si su empresa cerrara, a quién le importaría y por qué? ¿Cuáles de sus clientes lo extrañarían más y por qué? ¿Cuánto tiempo pasaría antes de que otra empresa llene el vacío? Cuando estas preguntas son planteadas, el silencio se apodera de las aulas que minutos antes vibraban con conversaciones,

no debido a que las preguntas sean tan complejas sino porque son tan básicas, y sin embargo, tan difíciles. Los ejecutivos, acostumbrados desde hace tiempo a describir sus empresas según los sectores a los cuales pertenecen y los productos que fabrican, a menudo se encuentran incapaces de explicar qué es lo que verdaderamente las distingue. Para estos líderes, el desafío no se trata de desenterrar un propósito que ya existe sino de forjarlo. Las preguntas son tan pertinentes para grandes empresas con múltiples negocios como los son para empresas más enfocadas y dirigidas por sus dueños. A medida que las firmas de inversiones crecen rápidamente y las cadenas de suministro se abren en todo el mundo, nada es más importante para estas complejas entidades corporativas que un claro sentido de propósito, un claro sentido de por qué importan. El presidente del consejo de una de estas empresas expresó la idea de forma más directa al preguntar, “¿Qué plato atractivo pone esta empresa sobre la mesa?” Estaba abordando el mismo desafío.  Sam Palmisano, el CEO de IBM, está sumamente consciente de la importancia de las reflexiones de este tipo. En 2003, efectuó el denominado “Values Jam”, un debate online de 72 horas acerca de los valores, durante el cual los casi 320.000 empleados de IBM debían discutir sobre las siguientes preguntas: Si nuestra empresa desapareciera esta noche, ¿cuán distinto sería el mundo mañana? ¿Hay algo en nuestra empresa que hace un aporte único al mundo? (Vea “Liderar el cambio cuando el negocio va bien: una entrevista con Samuel  J. Palmisano”, HBR Diciembre 2004). En mi experiencia, son pocos los líderes que se permiten pensar acerca de la estrategia en este nivel. El propósito debería estar en el corazón de la estrategia. Debería dar un rumbo para cada parte de la empresa –desde la oficina corporativa hasta el muelle de carga– y definir la naturaleza del trabajo que se debe efectuar. En “Unleashing the Power of Learning”, una entrevista realizada en 1997 con HBR, John Browne, a la sazón CEO de British Petroleum, lo expresó de la siguiente manera: “Una empresa debe tener un propósito claro. Si el propósito no está claro como el agua, las personas en esa empresa no entenderán qué tipo de conocimiento es clave y qué deben aprender para mejorar su desempeño… ¿Qué queremos decir con   propósito? Nuestro propósito es quiénes somos y qué es lo que nos diferencia. Es aquello que queremos lograr durante nuestra existencia como empresa, y lo que estamos dispuestos a hacer para lograrlo y lo que no”. Las declaraciones más factibles de propósito son fáciles de entender y reflejan fielmente los rasgos distintivos de una empresa. Pixar, una de las empresas de animación más innovadoras del mundo, dice que existe “para combinar la tecnología propietaria con el talento creativo de clase mundial para desarrollar largometrajes de animación digital, con personajes memorables e historias alentadoras que atraen a las audiencias de todas las edades”. No hacen películas que

no puedan ver los niños. Siempre superándose a sí mismos. ¿Y quién no reconocería el propósito de IKEA de ofrecer a sus clientes “una amplia gama de muebles y productos para el hogar bien diseñados y funcionales a precios tan bajos que una cantidad máxima de personas pueda acceder a ellos”? Ubicado en el centro de la rueda de la estrategia, el propósito alinea todas las partes funcionales y ordena a la empresa formando un todo lógicamente coherente. Bien comprendido, sirve poner límites a las acciones y para guíar la conducta. Tal como ha postulado Michael Porter, una estrategia eficaz no sólo dice lo que una empresa hará, sino que implícitamente señala lo que una empresa no hará. Elaborar un propósito organizacional convincente es prácticamente el equivalente corporativo de la búsqueda espiritual. Requiere el tipo de análisis cuidadoso y del pensamiento del lado izquierdo del cerebro que los MBA han perfeccionado durante una generación. No obstante, de igual importancia para la tarea es la actividad del lado derecho del cerebro, un área donde los ejecutivos son casi universalmente menos aptos. La clave es la creatividad y la perspicacia, así como la habilidad para desarrollar un criterio acerca de múltiples asuntos que no se pueden resolver mediante el análisis por sí solo. Articular e inclinarse hacia una estrategia basada en el propósito para que cumpla este rol no es una tarea fácil. Es un emprendimiento humano en el sentido más profundo de la palabra. Mantener en equilibrio todas las partes de una empresa,  y al mismo tiempo mover el emprendimiento hacia delante, es extraordinariamente difícil. Incluso cuando cuentan con un talento sustancial y una profunda comprensión del trabajo, algunos CEO no logran hacerlo bien. Sus legados sirven como duros recordatorios de las complejidades y las responsabilidades de su rol de guardianes. (Un ejemplo a considerar son las recientes tribulaciones de BP: las deficiencias en las inversiones y prácticas operacionales que pusieron en peligro la seguridad de los trabajadores, amenazaron el medioambiente y contribuyeron a la inesperada salida de Browne de la empresa en 2007). Por otro lado, son exactamente estos desafíos los que hacen tan gratificantes los triunfos.

La estrategia y el estratega En la mayoría de las descripciones populares, el trabajo de un estratega pareciera llegar a su fin una vez que se han tomado las elecciones acerca del propósito y se han convertido en una estrategia cuidadosamente articulada y lista para la implementación. La idea se ha creado, los próximos pasos están especificados, el problema está resuelto. Pero no se deje engañar. El trabajo de un estratega no termina nunca. Por muy convincente que sea una estrategia, o por muy claramente definida que esté, lo más probable es que no sea suficiente para guiar a una empresa que aspira a tener una vida larga y próspera. Así como cuesta redactar contratos completos con sus socios comerciales, también cuesta especificar estrategias completas con todas sus particularidades. Siempre habrá opciones que Enero 2008 | Harvard Business Review 3

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no son evidentes. Siempre habrá innumerables contingencias,  buenas y malas, que no se podrá anticipar totalmente. La comunicación y la comprensión mutuas siempre estarán sujetas a limitaciones. Como dijo Oscar Wilde: “Solamente los superficiales se conocen a sí mismos”. En el fondo, la mayoría de las estrategias, al igual que la mayoría de las personas, implican cierto misterio. Interpretar ese misterio es una responsabilidad permanente del estratega en jefe, el CEO. En ocasiones, esto significa clarificar un punto o ayudar a una organización a llevar una idea a la práctica; por ejemplo, qué significado tendrá el concepto “de primer nivel” en una empresa y cómo se medirá. Otras veces requiere mucho más: reestructurar un elemento de la estrategia, agregar una pieza que hacía falta, o dar marcha atrás respecto de un compromiso que ya no le sirve a la empresa. Independientemente de si esto lleva el nombre de implementación de la estrategia o reelaboración de la estrategia (los límites se difuminan), es un trabajo arduo y no puede separarse del liderazgo de la empresa. Ryanair es un buen ejemplo de esto. Durante sus primeros años, la aerolínea irlandesa se integró en el mercado DublínLondres con un servicio completo que ofrecía pasajes a la mi-

tad del precio de los actores establecidos British Airways y Aer Lingus. Los líderes de Ryanair no previeron la ferocidad con que reaccionaron sus rivales. Cuando la resultante guerra de pasajes prácticamente paralizó a Ryanair, sus líderes no se conformaron con instar a la aerolínea a que se esforzara más. Reestructuraron la estrategia y transformaron la empresa en un actor que ofrecía un servicio básico sin lujos, con un modelo de negocios verdaderamente de bajo costo. Esto implicó cambiar la flota aérea además de sus estructuras de costos, pasajes y rutas. “Sí, Aer Lingus nos atacó”, dijo Michael O’Leary, CEO de Ryanair desde 1994, “pero nosotros nos expusimos a ello”. Reestructurada, Ryanair finalmente se transformó en una aerolínea importante y en una de las más rentables del mundo. Al verse enfrentado a los desafíos, el CEO debe reconocer el significado estratégico de los problemas que surgen y las oportunidades que se contemplan, y debe observarlos como un todo, incluso cuando otros con menos responsabilidades podrían percibir los mismos temas de manera más estrecha. Mientras transforma fielmente el propósito en práctica, el CEO también debe permanecer abierto a la idea de que el propósito mismo podría tener que cambiar. Las decisiones que se toman en este momento de transición pueden confirmar o destrozar a un líder o a una empresa. Lou Gerstner, el legendario predecesor de Palmisano, enfrentó una coyuntura como ésa cuando fue nombrado CEO de En las últimas décadas, la estrategia se ha convertido en un plan que posiciona a la una atribulada IBM en 1993. Para empresa en su entorno externo. Eso no es suficiente. La estrategia también debe guiar el resucitar a la empresa, concluyó, desarrollo de la empresa –su identidad y propósito– durante su devenir. era necesario un cambio radical en su mentalidad. Esto requería hacer un descarnado inventario El enfoque vigente: Lo que falta: moral de la empresa, evaluando la estrategia como un la estrategia como un prudentemente las capacidades conjunto de soluciones proceso dinámico centrales de ésta, y descartando todo el resto. Tras esta evaluaUna ventaja competitiva ción, Gerstner anunció que IBM Meta La creación de valor sustentable en el largo plazo  ya no se dedicaría a inventar tecnología sino que se centraría El CEO es el estratega en jefe; en su aplicación. La empresa deLiderazgo El CEO y consultores de estrategia el trabajo no puede tercerizarse  jaría atrás una larga historia de crear hardware computacional Un plan inmutable que se deriva para centrarse en la provisión Un proceso orgánico adaptativo, Forma de un ejercicio analítico del lado de servicios y soluciones integraholístico y abierto izquierdo del cerebro dos de tecnología de la información. “La historia”, dice Gerstner, Un periodo intenso de elaboración “muestra que las empresas verHorizonte seguido por un periodo prolongado Todos los días, continuo, sin fin temporal daderamente grandes y exitosas de implementación experimentan una renovación constante y a veces difícil de su Actividad Defender una estrategia Crear ventajas competitivas y desanegocio básico”. permaestablecida en el largo plazo rrollar la empresa en el largo plazo El CEO es quien elige la idennente tidad de una empresa, el que está

LA DIMENSIÓN QUE FALTA

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a cargo de rechazar ciertas oportunidades e ir en pos de otras. En este sentido, él o ella actúa como el guardián del propósito organizacional, vigilando la entidad, orientando su rumbo, dirigiéndola hacia el centro una y otra vez, a pesar de que el centro mismo también cambia1. Ésta es la razón por la cual el trabajo del estratega no se puede tercerizar. Es la razón por la cual el trabajo del estratega nunca termina, y es la razón por la cual la vigilia del CEO debe ser constante.

La estrategia y el futuro En resumen, ¿qué es lo que el estratega está intentando lograr? La sabiduría convencional diría que intenta lograr una  ventaja competitiva sustentable en el largo plazo. Yo cuestiono esa afirmación. Aunque es crucialmente importante, la  ventaja competitiva no es la meta final. Esa forma de pensar confunde los medios con el fin y espera que los ejecutivos inicien una búsqueda imposible. La ventaja competitiva es esencial para la estrategia. Pero es sólo una parte del cuadro general, es un fotograma en una película. La idea misma de que hay un santo grial de la estrategia –una estrategia brillantemente elaborada, cuidadosamente implementada y valerosamente defendida en su devenir– es peligrosa. Se parece a la perspectiva del contrato completo, en la cual todo el pensar ocurre en el comienzo y el trabajo clave del estratega es acertar con el análisis. Si así fuera, el rol del estratega sería limitado y fácil de separar del liderazgo de una empresa. Si así fuera, el estratega no tendría que preocuparse acerca de cómo la organización se mueve de un lugar a otro –el desafío de la ejecución pero a escala mayor– o de cómo capitalizará el aprendizaje que acumula en el camino. Pero no es así. Las grandes empresas –Toyota, Nike y General Electric, por nombrar algunas– evolucionan y cambian. También lo hacen los grandes estrategas. Esto no quiere decir que la continuidad no tenga valor. No quiere decir que los grandes recursos y las grandes ventajas no se construyan en el largo plazo. Lo que sí hace, sin embargo, es reconocer que el mundo, dentro y fuera de la empresa, cambia en saltos grandes y esporádicos, y también en saltos más pequeños pero frecuentes. Una antigua leyenda griega brinda una poderosa metáfora para este proceso. Según la leyenda, el barco en el que el héroe Teseo navegó de vuelta a Atenas tras matar al Minotauro en Creta fue reconstruido a lo largo de los años, tabla por ta bla. A medida que cada tabla se pudría, era reemplazada por otra, hasta que todas las tablas del barco habían sido cambiadas. ¿Era, entonces, el mismo barco? Si no, ¿en qué momento –con qué tabla– cambió la identidad del barco? Esta metáfora captura la evolución de la mayoría de las empresas. Las identidades corporativas son cambiadas no sólo por reestructuraciones cataclísmicas y grandes pronunciamientos, sino que también una decisión tras otra, año tras año, capitán tras capitán. Una perspectiva orgánica de

la estrategia reconoce que aquello que constituye la ventaja estratégica finalmente cambiará. Reconoce la diferencia entre defender el valor agregado de una empresa, tal como se establece en un momento dado, y asegurar que una empresa está agregando valor a través del tiempo. Aferrarse con demasiada fuerza a una ventaja competitiva o a un propósito puede resultar en que la empresa esté bajo el control de una percepción de valor hasta mucho tiempo después de que la importancia de aquel valor haya menguado. Impulsa a los ejecutivos a percibir sus estrategias como si estuvieran escritas en piedra y, al detectar problemas que se avecinan, éstos se ponen a la defensiva, se apoltronan y protegen el statu quo. Apple Computer se encontró en esta trampa durante gran parte de los 90. La empresa se aferró obstinadamente a su primera estrategia de producir computadoras personales diferenciadas de primera categoría, convencida de que agregaba valor, aún cuando el mercado –tremendamente competitivo– le decía lo contrario. Para el tercer trimestre de 1997, el precio de las acciones de Apple alcanzó su punto más bajo en 10 años, su participación en el mercado se había desplomado a alrededor de 3%, y los analistas del sector ya anunciaban el fin de la empresa. La estrategia había tenido un desempeño tan débil que había poco por defender. Sólo con el regreso de Steve Jobs como CEO, con la reivindicación de lo mejor de lo que alguna vez fue Apple (una apasionada empresa de diseño que creía que la tecnología podía cambiar el mundo), y con la decisión de llevar a la empresa a nuevos negocios (reproductores digitales de audio, celulares, y el mercado minorista) con productos distintivos, fue posible que la empresa atrajera a una nueva masa de clientes apasionadamente leales, generando atractivos retornos. Tabla por tabla, la empresa cambió su identidad mientras en muchos aspectos seguía siendo la misma de siempre. En línea con estos cambios, en enero 2007 borró el “Computer” de su nom bre y se transformó simplemente en Apple Inc. La necesidad de crear y recrear razones para continuar con la existencia de una empresa diferencia al estratega de todos los otros miembros de ésta. Él o ella debe estar pendiente de cómo la empresa agrega valor en la actualidad y, al mismo tiempo, debe estar pendiente de los cambios, dentro y fuera de la empresa, que amenazan la posición de ésta o que, por el contrario, presentan una nueva oportunidad para agregar  valor. Orientar este proceso permanente, aportar perspectiva al tráfago de la acción y propósito al flujo –no resolver el puzzle de la estrategia de una sola vez– es la máxima responsabilidad del CEO. 1. Kenneth R. Andrews, en The Concept of Corporate Strategy  (Irwin, 1971), describió uno de los roles del CEO como el “arquitecto del propósito de la organización”. Prefiero el término “guardián del propósito de la organización”, porque incluye la formulación y la implementación, y porque implica una responsabilidad más permanente.

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