CUPRINS
CUPRINS........................................................................................................................................1 LISTA TABELELOR......................................................................................................................2 LISTA FIGURILOR........................................................................................................................3 INTRODUCERE.............................................................................................................................4 CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC...........6 1.1. CONCEPTUL, COMPONENTELE ŞI ROLUL STRATEGIEI.........................................6 1.2. TIPURI DE STRATEGII...................................................................................................10 CAPITOLUL II.............................................................................................................................17 ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A...................................................17 2.1. PREZENTAREA S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A...........................................................17 2.2. SITUAŢIA ECONOMICO – FINANCIARĂ ...................................................................18 2.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT ŞI COMPONENTELE SALE...................................20 CAPITOLUL III............................................................................................................................35 STRATEGIA ORANGE ROMÂNIA S.A....................................................................................35 3.1. MUTAŢII STRATEGICE PROPUSE...............................................................................35 3.2. COMPETENŢE FUNDAMENTALE................................................................................36 3.3. VIZIUNEA.........................................................................................................................42 3.4. MISIUNEA........................................................................................................................42 3.5. OBIECTIVE FUNDAMENTALE.....................................................................................42 3.6. OBIECTIVE DERIVATE..................................................................................................43 3.7. OPŢIUNI STRATEGICE...................................................................................................44 3.8. MATRICEA OPŢIUNI – TERMENE - RESURSE..........................................................45 3.10. RESURSE........................................................................................................................46 3.11. AVANTAJ COMPETITIV..............................................................................................47 3.12. PRINCIPALELE EFECTE..............................................................................................49 3.13. UN REZUMAT AL STRATEGIILOR............................................................................49 CAPITOLUL IV............................................................................................................................52 CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI PRIVIND EXERCITAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC PENTRU FIRMELE DIN ROMÂNIA...................................................................52 4.1. CONCLUZII......................................................................................................................52 4.2. RECOMANDĂRI..............................................................................................................53 BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................57 1
LISTA TABELELOR
Tabel 1 Situaţia economico-financiară 2007-2009.........................................................................18 Tabel 2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange România S.A.............29 S.A........... ..29 Tabel 3 Sinteza punctelor forte.......................................................................................................30 Tabel 4 Sinteza punctelor slabe......................................................................................................33 Tabel 5 Opţiuni-Termene-Resurse.................................................................................................45 Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange România 2009 –2012 (RON).................................................46 Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange România 2009 – 2012..........................................................47
2
LISTA TABELELOR
Tabel 1 Situaţia economico-financiară 2007-2009.........................................................................18 Tabel 2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange România S.A.............29 S.A........... ..29 Tabel 3 Sinteza punctelor forte.......................................................................................................30 Tabel 4 Sinteza punctelor slabe......................................................................................................33 Tabel 5 Opţiuni-Termene-Resurse.................................................................................................45 Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange România 2009 –2012 (RON).................................................46 Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange România 2009 – 2012..........................................................47
2
LISTA FIGURILOR Figure 1 Evoluţia CA în perioada 2007-2009.................................................................................19 Figure 2 Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2007-2009...................................................20
3
INTRODUCERE
Prezenta lucrare, intitulată Strategii de creştere a vâzărilor în cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A., constituie tema licenţei pe care am realizat-o în cadrul Facultăţii de Ştiinţe
Economice a Universităţii Transilvania, sub îndrumarea . Am optat pentru această temă de studiu întrucât S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este o companie multinaţională, de dimensiuni mari, cu o evoluţie performantă şi competitivă pe plan naţional, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale companiei France Telecom, la nivel mondial. S.C ORANGE ROMÂNIA S.A face parte din primele 3 companii din ţara noastră sub aspect al profitabilităţii, cu o experienţă de peste 10 de ani în domeniul serviciilor de telefonie mobilă, deţinând în prezent poziţia de lider de piaţă. Documentarea pentru elaborarea acestei lucrări se bazează pe referinţe bibliografice din literatura de specialitate, pentru partea teoretică, şi pe consultarea diferitelor documente financiarcontabile, contabile, organizatorice organizatorice şi informaţiona informaţionale le din interiorul interiorul companiei, companiei, precum şi externe (rapoarte şi statistici disponibile pe site-ul companiei, publicaţii sau articole din presa scrisă), pentru partea aplicativă. Lucrarea este structurată în patru capitole. În cadrul primului capitol am realizat o prezentare succintă a conceptului de strategii manageriale de firmă, precum şi a principalelor aspecte ce vizează managementul strategic drept un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii. În cadrul cadrul celui celui de-al de-al doilea doilea capito capitol,l, intitu intitulat lat Analiza – diagnostic a S.C. ORANGE elaborat analiza analiza – diagnos diagnostic tic a viabil viabilită ităţii ţii economi economico-f co-fina inanci nciare are (a ROMÂNIA S.A., am elaborat potenţialului uman şi material, a cheltuielilor, a rentabilităţii) şi manageriale (a subsistemelor: metodologico-managerial, decizional, informaţional şi organizatoric), continuând cu sintetizarea punctelor forte şi slabe. În următorul următorul capitol, capitol, intit intitulat ulat Managementul strategic al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A., am formulat principalele direcţii de urmat, determinate de aplicarea managementului
stategic în cadrul companiei, în vederea asigurării unei profitabilităţi sporite, a reducerii
4
costurilor operaţionale şi a menţinerii poziţiei de lider pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă. Conc Conclu luzi ziil ilee asup asupra ra teme temeii stud studia iate te,, prec precum um şi o seri seriee de reco recoma mand ndăr ării priv privin indd managementul strategic pentru firmele din România sunt cuprinse în ultima parte a lucrării, respectiv în capitolul patru, ele precedând anexele ce cuprind organigrama societăţii şi diferite tipuri de documente. Absolvent: Stanca Mihai Sebastian Promoţia: 2007-2010 Programul de studii: MN Conducător ştiinţific: ştiinţific: Prof. dr. Mandu Petrişor Tema lucrării: Studiul de caz efectuat la: Orange S.A. Rezumatul lucrării: În cadrul acestei lucrări de licenţă am prezentat câteva noţiuni teoretice privind strategiile de management, am efectuat o analiză economic-o financiară, deoarece fără o astfel de analiză nu ai cum să formulezi strategiile, strategiile, după care am prezentat strategiile folosite în cadrul companiei Orange S.A. şi planul lor strategic pe viitor. Capitolul 1.
2.
3. 4. Sinteza
Lucrării de licenţă
4 capitole
Nr. pagini Nr.
Nr. figuri Denumire -
Aspecte teoretice privind managementul strategic Analiza 2 diagnostic a S.C. Orange S.A. Strategia Orange România Concluzii şi propuneri Nr. pagini text
Nr. figuri
56
2
Nr. tabele
Nr. referinţe bibliografice
-
9
-
4
1
1
3
1
-
Nr. tabele
7
-
Nr. referinţe Anexe bibliografice [nr. pag.]
10
1
5
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC 1.1. CONCEPTUL, COMPONENTELE ŞI ROLUL STRATEGIEI 1.1.1 Termenul de strategie și componentele sale
Termenul de “strategie” a fost folosit pentru prima dată în contextul războaielor şi organizării armatei. În timpul domniei lui Alexandru cel Mare, strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi inamicul, urmând ca, în epoca renascentistă, Machiavelli să folosească acest termen pentru evidenţierea pregătirilor necesare pentru realizarea unui anumit scop. Literatura economică de specialitate oferă conceptului de strategie multiple interpretări, prima dintre ele fiind formulată în anul 1962 de către Alfred Chandler în lucrarea “Strategy and Structure”, care defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor”.1 În accepţiunea dată de Ion Verboncu şi Ovidiu Nicolescu, prin strategie se înţelege „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de
realizare, împreună cu resursele alocate în vederea stabilirii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.”2 Întrucât conceptele: strategie, obiective, scopuri, politici şi programe pot fi percepute in mod diferit de către indivizi, o definiţie dată de Brian Quinn relevă următoarele aspecte: •
„Strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale
organizaţiei, politicile şi secvenţele de acţiune într-un întreg coerent.” O strategie bine formulată ajută la alocarea corectă a resurselor organizaţiei, anticipând schimbările din mediul extern şi reacţiile competitorilor de pe piaţă. •
„Obiectivele descriu ce trebuie obţinut, când trebuie să aibă loc acest lucru, dar nu
descriu şi căile de acţiune în vederea atingerii lor.”
1
Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.21 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006, p.100 2
6
•
Politicile exprimă reguli sau căi de ghidare ce se referă la limitele până la care
orice acţiune se poate realiza. Aceste reguli iau adesea forma unor decizii de rezolvare a situaţiilor conflictuale ce pot apărea în procesul atingerii obiectivelor.
Componentele strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv. •
Misiunea firmei
Misiunea firmei, punctul de plecare în elaborarea strategiei, constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfă şurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de organizaţii similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită .3
Ea defineşte motivele care au generat înfiinţarea firmei şi obiectul activităţii sale, orientarea comercială a organizaţiei (clienţi, arie geografică de desfăşurare a activităţii), şi vizează totodată şi responsabilitatea faţă de comunităţile locale. •
Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia .4
Din punct de vedere al conţinutului, se divid în două categorii – economice şi sociale.5 Obiectivele economice, cu pondere determinantă, sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung de managementul superior şi alte categorii majore de stakeholderi şi se referă la: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, profitul şi rata profitului, cifra de afaceri, cota de piaţă, productivitatea factorilor de producţie. Obiectivele sociale au cunoscut o creştere rapidă în ultimii ani, în contextul accentuării fenomenelor concurenţiale, şi se referă la: controlul poluării, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor. Obiectivele fundamentale devin obiective strategice doar dacă sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine poziţionate în timp şi ierarhizate.
3
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.105 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.107 5 Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, Bucureşti, 1998, p.45 4
7
•
Opţiunile strategice
Această componentă se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice. 6
Dintre modalităţile strategice specifice companiilor multinaţionale, sunt de men ționat: retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, în funcţie de specificul fiecărei ţări, lansarea produselor noi sau pătrunderea pe noi pieţe de desfacere. •
Resursele
În strategii, resursele apar sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii şi pot fi proprii sau împrumutate. Fondurile circulante asigură resursele necesare derulării activităţilor economice curente și trebuie bine dimensionate astfel încât să se evite subdimensionarea sau supradimensionarea lor, cu efecte negative asupra eficienţei economice a organizaţiei (imobilizări de fonduri, grad ridicat de îndatorare la instituţiile financiare). Fondurile pentru investiţii asigură suportul financiar, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice, şi dezvoltării activităţii. •
Termenele
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore. •
Avantajul competitiv
Avantajul competitiv desemnează realizarea de către firmă a unor produse sau servicii superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor .7 Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv
al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produse similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor. 1.1.2. Rolul strategiilor de firm ă
Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficientă, trebuie elaborată temeinic,
științific. Indiferent de forma juridică pe care o poate îmbrăca organizația, managementul
6 7
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.109 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit, p.111
8
modern situează pe un plan superior elaborarea unor strategii adecvate care să permită realizarea obiectivelor propuse în condițiile existenței unei puternice competiții pe piața internă și externă. Având in vedere aceste aspecte, rolul strategiilor de firmă se manifestă atât la nivel de întreprindere cât şi la nivel de economie naţională. La nivel de firmă , prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei pentru perioada
viitoare, de obicei îndelungată, şi se asigură managerilor şi executanţilor o direcţionare raţională a eforturilor. În acest fel, intervine un proces de orientare a activității organizației pe o perioadă lungă (3-5 ani) și de răspuns la schimbările din mediul ambiant, aflat într-o continuă mișcare. Strategia bine fundamentată determină o reducere a riscurilor angrenate în activitatea economică, diminuează pierderile potenţiale şi contribuie la creşterea moralului personalului, prin oferirea unei stabilităţi a locului de muncă. În acelaşi timp, strategia este un fundament pentru adoptarea şi aplicarea deciziilor tactice şi curente, şi este unul din principalele componente ale culturii organizaţionale, fiind totodată un garant al evoluţiei performante pe termen lung. În contextul unui mediu economic aflat în permanentă schimbare, o strategie riguroasă facilitează integrarea firmei în mediul contemporan dinamic şi complex, construie şte şi dezvoltă avantajul competitiv pe termen lung, generând în firmă rezultate economice net superioare celorlalte .8
Apelarea la strategii de către firme determină efecte benefice şi la nivelul economiei naţionale .
Ca urmare a sporirii performanţelor obţinute în urma aplicării riguroase a strategiilor, contribuţia întreprinderilor la bugetul de stat va fi net superioară. De asemenea, dezvoltarea activităţilor economice la nivel teritorial şi naţional, este favorizată, sporindu-se în acest fel performanţele de ansamblu ale economiei naţionale. Toate acestea se reflectă în volumul şi dinamica produsului naţional brut, venitului naţional şi a celorlalţi indicatori macroeconomici. Urmarea, potenţialul economic al ţării, avantajul său competitiv pe piaţa mondială, nivelul de trai al populaţiei, înregistrează nivele superioare.
8
S.S Thune, R. House – “Where Long Range Planning Pays Off” – Editura Business Horizonts 1970 – ediţia online, p.115
9
1.2. TIPURI DE STRATEGII 1.2.1. Strategii la nivelul firmei
Literatura de specialitate grupează strategiile adoptate şi implementate la nivel de organizaţie după mai multe criterii. Unul din cele mai reprezentative delimitează strategiile în funcţie de evoluţia propusă de managementul superior al organizaţiei9. În acest fel, există strategii de dezvoltare, neutrale şi de restrângere.
Strategiile de dezvoltare vizează maximizarea cifrei de afaceri a întreprinderii, prin extinderea producţiei sau a prestărilor de servicii şi obţinerea unui avantaj competitiv bazat pe optimizarea costurilor. Ele sunt adoptate de către organizaţii ce înregistrează valori ale profitului net peste media din cadrul domeniului de activitate analizat şi pot fi materializate prin cucerirea de noi pieţe sau dezvoltarea de noi produse. Strategiile neutrale (de stabilitate) sunt adoptate de organizaţiile mari, care îşi derulează activitatea într-un mediu stabil, şi doresc să adopte decizii cu un grad de risc controlabil. În cadrul acestei categorii pot exista: strategii de profit, strategii de consolidare, strategii de redresare. Strategiile de profit vizează obţinerea unor valori ridicate ale profitului pe termen scurt,
prin reducerea temporară a investiţiilor şi optimizarea costurilor de marketing, cercetaredezvoltare sau întreţinere a echipamentelor tehnice. Strategiile de consolidare urmăresc menţinerea poziţiei obţinute de către întreprindere pe o anumită piaţă, şi se împart, la rândul lor, în: strategii de consolidare pe o piaţă în creştere, strategii de consolidare pe o piaţă aflată la maturitate şi strategii de consolidare pe o piaţă în declin. Strategiile de redresare presupun găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a performanţelor economice ale organizaţiei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor net superior celui din perioada precedentă.
Strategiile de restrângere sunt asociate eşecului obţinut în aplicarea unor strategii precedente şi se pot materializa fie sub forma lichidării parţiale (abandonarea afacerilor ineficiente), fie sub forma lichidării totale (vânzarea tuturor activelor organizaţiei, ca ultimă soluţie, pentru care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile). După sfera de cuprindere10, există strategii globale şi strategii parţiale.
9
Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.41 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006, p.129 10
10
Strategiile globale se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor organizaţiei, se caracterizează prin complexitate ridicată şi implicare de resurse apreciabile şi se concretizează în planuri sau programe vizând organizaţia în ansamblul său. Pe de altă parte, strategiile parțiale se referă la unele activităţi ale organizaţiei şi se caracterizează prin concentrarea prioritară asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale organizaţiei, folosind resurse relativ limitate. Strategiile parţiale se concretizeaza în programe sau planuri pe domenii. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor 11, deosebim mai multe tipuri de strategii:
Strategii de privatizare – au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau mai multor societăţi private. •
Strategii de restructurare – se axează asupra reorientării parţiale sau integrale a activităţilor organizaţiei, în vederea asigurării rentabilităţii sale. •
Strategii manageriale – constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale ale sistemului de management al organizaţiei). •
Joint venture – au în vedere asocierea cu un partener străin permanent, care devine coproprietar, în scopul obţinerii avantajului competitiv (absorbţie de produse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe). •
Strategii ofensive – situează pe prim plan pătrunderea pe noi pieţe şi imbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale, în contextul unui potenţial comercial şi financiar ridicat. •
Strategii informaţionale – se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al organizaţiei şi se bazează pe investirea unor sume apreciabile în vederea construirii unui •
puternic sistem informatic.
Strategii de diversificare – se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate, având la bază un personal bine pregătit din domenii diferite şi un potenţial organizatoric apreciabil. •
1.2.2. La nivelul afacerii
Principalele strategii al nivelul afacerilor sun:
11
Strategia leadershipului prin cost
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.130
11
-
Strategia de diferenţiere Strategia orientată
Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii Strategia leadershipului prin cost Se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii) standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenţii, preţul la care sunt oferite este cel mai mic de pe piaţă şi se adresează unor consumatori cu venituri medii şi mici. Firmele care adoptă această strategie, nu pot ignora complet resursele posibile de diferenţiere a produselor, cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare, designul, etc. Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această strategie, ea poate să obţină profit chiar şi în situaţia în care concurenţa este foarte mare. Prin faptul că o asemenea firmă îşi va atrage mulţi consumatori şi va deţine o cotă mare de piaţă, ea va avea o putere mare de negociere cu furnizorii. Preţurile foarte mici cu care firma îşi oferă produsele vor constitui bariere de intrare în industrie pentru că numai puţine firme vor putea să obţină asemenea preţuri. Principalele activităţi primare care permit firmei să creeze valoare prin strategia leadershipului prin cost sunt: Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care să lege produsele furnizorilor cu procesele de producţie Operaţiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce costurile de producţie Logistica în afara firmei: o programare a livrării care să reducă costrile, selectarea acelor firme care asigură costuri de transport mici Marketing şi vânzări: o forţă de vânzare numeric redusă, dar înalt calificată, stabilirea preţului de vânzare la un nivel care să asigure vânzări mari Service: instalarea şi punerea în fucţiune eficientă a produselor Principalele activităţi de susţinere care permit firmei să creeze valoare prin strategia leadershipului prin cost sunt12: 12
Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson R - Management of strategy, concepts and cases, pag 109, Ed. Thomon/South-Western 2007
12
Infrastructura firmei. Sisteme informaţionale de management eficiente, un număr redus de niveluri de management pentru a reduce costurile generale, practici de planificare simplificate pentru a reduce costurile de planificare Managementul resurselor umane: politici care să reducă costurile generate de fluctuaţia forţei de muncă, programe eficiente de perfecţionare a angajaţilor Dezvoltarea tehnologică: tehnologii de fabricaţie care pot fi uşor aplicate, investiţii în tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaţie Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru a găsi materii prime la preţuri foarte bune, monitorizarea performanţelor furnizorilor. Adoptarea de către firme a strategiei leadershipului prin cost reprezintă anumite riscuri, cum ar fi: inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa costului deţinute de firma leader; concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma leader să nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor; concurenţii pot imita cu succes strategia urmată de firma leader în privinţa costului, fapt pentru care această firmă trebuie să găsească noi căi pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale. Strategia de diferenţiere Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenţiere sunt următoarele: firmele oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor), prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, fiemele pretind consumatorilor preţuri mai mari, iar segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari. Cu cât o firmă îşi diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele ale concurenţilor, cu atât este mai protejată de acţiunile acestora de imitare. Folosind strategia de diferenţiere firmele fabrică mai mult produse nonstandardizate pentru consumatori care apreciază caracteristicile de diferenţiere în măsură mai mare decât preţurile mici13.
13
David F, Strategic Management. Concepts and cases 11th edition, Ed Pearson-Prentice Hall 2008, pag 191
13
Căile prin care pot fi diferenţiate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bună, caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, inovare rapidă a produselor, design, imaginea prestigiului sau a exclusivităţii, disponibilitatea pieselor de schimb, uşurinţa în folosire. Principalele activităşi primare care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea strategiei prin diferenţiere sunt14:
- Logistica în afara firmei. Manipularea în condiţii superioare a materiilor prime pentru a minimiza deteriorările şi a îmbunătăţi calitatea produselor finite - Operaţiile: adaptarea rapidă la cerinţele consumatorilor în ceea ce priveşte caracteristicile unice ale produselor - Logistica în afara firmei: existenţa unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor - Marketin şi vânzări: extinderea modalităţilor de creditare a consumatorilor, extinderea relaţiilor personale cu furnizorii şi cumpărătorii - Service: pregătirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în condiţii de calitate. Adoptarea de către firme a strategiei de diferenţiere prezintă următoarele riscuri: consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele standardizate este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească; modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai oferă valoare consumatorilor, aspect care apare atunci când prin imitare concurenţii oferă aceleaşi produse dar la preţuri mai mici; ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce perceperea de către ei a valorii aduse de firmă prin diferenţierea produselor sau serviciilor sale, aspect care se datorează ofertei concurenţilor. Strategie orientată Firmele care adoptă o astfel de strategie încearcă să îşi folosească competenţele esenţiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de consumatori, spre deosebire de firmele care se adresează întregii pieţe. Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:
14
Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson R - Management of strategy, concepts and cases, pag 117, Ed. Thomon/South-Western 2007
14
- Dispun de resursele şi competenţele necesare pentru a servi mult mai eficient un segment mai îngust de consumatori decât o fac concurenţii - Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul concurenţilor au preferat să nici nu încerce să le satisfacă - Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au făcut-o superficial - Firmele respective au competenţe unice pentru a identifica nevoile unor segmente înguste de consumatori. Strategia orientată poate fi aplicată în două variante: bazată pe cost, respectiv bazată pe diferenţiere. Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în cantităţi mici, aşa încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preţ scăzut. Strategia orientată bazată pe diferenţiere constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenţiate, corespunzător cerinţelor variate pe care aceştia le au. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situaţiile în care cantităţile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenţi sau când gradul de diversificare cerut depăşeşte posibilităşile acelor firme care se adresează întregii pieţe. Riscurile adoptării strategiei orientate se referă la următoarele: la un moment dat s-ar putea să apară o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai îngust de consumatori decât firmele care aveau deja orientarea respectivă; o firmă care până acum s-a adresat întregii pieţe poate vedea o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori, astfel că îşi mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui segment; nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieţei, ceea ce reduce sau elimină avantajele orientării. Strategia integrata a costului redus şi diferenţierii Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai populară pe măsura ce concurenţa globală creşte. Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferenţiere precum şi a strategiei leadershipului prin cost. 15
Comaprativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care adoptă o strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească competitivitatea privind adaptarea rapidă la schimbările din mediu, să dobândească noi cunoştinţe tehnologice mai rapid şi să-şi repartizeze mai bine competenţele esenţiale între afacerile sale. Pentru ca o firmă să-şi poată desfăşura activităţile în aşa fel încât să obţină produse diferenţiate la preţuri mici este necesar să dispună de flexibilitate. Riscurile ataşate strategiei integrate a costului redus şi a diferenţierii se referă la faptul că firmele pot să ajungă în situaţia de a fabrica produse care nu oferă suficientă valoare consumatorilor. Cu toate că este o strategie de afaceri dificil de implementat cu succes, avantajele folosirii ei sunt atractive: competitivitate strategică şi profit mai mare.
Bibliografie: D. A. Constantinescu şi colectivul - “Management strategic”, Bucureşti, Colecţia Naţională, 1 2000, ediția on-line 2
Istocescu, Amedeo - “Strategia și managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicații manageriale”, Bucureşti, 2007, ediția on-line
3
Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2004
4
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006
5
S.S Thune, R. House – “Where Long Range Planning Pays Off” – Editura Business Horizonts 1970 – ediția online
6
Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, Bucureşti, 1998
7
Niculescu Maria, Lavalette Georges – “Strategii de creştere”,
Editura Economică,
Bucuresti,1999 8
Lucian Guga, Niculae Antonoaie – “Management, Curs pentru învîţământ la distanţă”, 2009
9
Ruxandra-Gabriela Albu, Niculaie Antonoaie – “Management în comerţ turism, servicii”, 2010
16
CAPITOLUL II ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.
2.1. PREZENTAREA S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. S.C. Orange România S.A., companie a grupului France Telecom, este lider pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din România. Compania oferă clienţilor săi servicii integrate de voce, SMS, MMS, WAP, transmisii de date (GPRS, EDGE, 3G) şi telefonie fixă. Este o organizaţie de dimensiuni mari, constituită ca societate pe acţiuni în 1991 în baza Legii nr. 15/1990 şi a H.G. nr. 193/22.03.1991, având în ţara noastră o experienţă de peste 10 ani în domeniu. Cifrele oficiale ale Orange România la data de 31/12/2008 indicau următoarele aspecte: •
Numărul de angajaţi: 3063;
•
Acoperire reţea: 98,82 % din populaţie, 84,59% din teritoriu;
•
Venitul net: 1,3 miliarde euro;
•
•
Număr de utilizatori: 10,3 milioane; Acorduri de roaming: 155 operatori din 111 ţări (inclusiv reţele cu SMS roaming);
La 31 decembrie 2009, Orange România avea 10.354.783 clienţi, în creştere cu 6% faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, şi un profit net de 307 milioane de euro, care reprezintă o majorare cu 8,4% pe bază comparativă faţa de valoarea profiturilor din primul trimestru al anului 2009. Venitul mediu anual pe utilizator a fost de 119 euro. Extinderea reţelei broadband, repoziţionarea ofertelor de date mobile si lansarea unor soluţii complete de acces la internet au determinat creşterea cu 144% a numărului de clienţi Orange broadband în ultimul trimestru al anului 2009, comparativ cu perioada similară a anului trecut. Astfel, Orange avea la 31 decembrie 1.673.000 de clienţi broadband. Compania a avut rezultate financiare solide şi în 2008, an în care şi-a consolidat decisiv poziţia de lider pe piaţă. Astfel, compania şi-a mărit în 2008 baza de clienţi cu 1,7 milioane faţă de 2007, înregistrând, comparativ cu anul precedent o creştere a veniturilor cu 24%. 2008 a fost şi anul în care compania a atins pragul de 1 milion de clienţi broadband, în creştere cu 164%
17
comparativ cu sfârşitul anului 2007, lucru care a devenit posibil datorită îmbunătăţirii vitezei de conectare la internetul mobil şi lansării ofertei inovative: HSDPA 7,2 Mbps. Cu o creştere de 22% a bazei de clienţi, până la 9,8 milioane în decembrie 2008, şi în condiţiile în care rata penetrării SIM in România a atins 100%, Orange a continuat să câştige noi clienţi şi de asemenea să îşi menţină stabilă rata venitului mediu pe utilizator. În 2008, Orange a raportat venituri de 1,233 miliarde de euro, ceea ce reprezintă o majorare cu 24% pe bază comparativă faţă de perioada similară din 2007. Misiunea companiei este să furnizeze servicii simple, inovative şi uşor de folosit pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia. Orange a fost întotdeauna un brand optimist şi a crezut în puterea sa de a îmbunătăţi viaţa oamenilor. Când tehnologia informaţiilor era confuză, Orange a comunicat-o simplu şi accesibil pentru toată lumea, şi de atunci stabileşte continuu legături între oameni. Noua viziune Orange, “Together we can do more”, are rolul de a împrospăta imaginea brandului în acord cu schimbările care au marcat lumea în ultimii ani. Astăzi, când tehnologia mobilă şi internetul broadband au devenit accesibile tuturor, iar piaţa de servicii este tot mai omogenă, a apărut necesitatea unei mai mari diferenţieri faţă de ceilalţi operatori.
2.2. SITUAŢIA ECONOMICO – FINANCIARĂ Dinamica situaţiei economico-financiare înregistrate în perioada 2007-2009 este evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici, calculaţi pe baza datelor din bilanţ şi din contul de profit şi pierdere, după cum se arată în tabelul 1.: Tabel 1 Situaţia economico-financiară 2007-2009
Nr. Indicator crt . 0 1 1 Cifra de afaceri (lei) Număr mediu de 2 salariaţi (persoane) Productivitatea muncii 3 (lei/salariat) 4 Fond salarii (lei) Salariul mediu 5 (LEI/salariat) 6 Mijloace fixe (lei)
Nivel 2007 (lei)
Nivel 2008 (lei)
2008/2007 (%)
Nivel 2009 (lei)
2009/2008 (%)
2 994.000.000
3 1.233.000.000
4 124
5 1.310.000.000
6 106,20
2400
2807
116,90
3063
109,10
414.166
439.258
106,05
427.685
97,36
23.942.307
30.394.230
128,22
36.425.120
109,80
831,30
902,30
108,50
990,90
109,80
473.235.081
496.743.928
104,9
512.411.301
103,10
18
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Active circulante (lei) Facturi neîncasate (lei) Profit brut (lei) Cheltuieli totale (lei) Capital social (lei) Capitaluri proprii (lei) Număr acţiuni Credite bancare Rata rentabilităţii costurilor (%) Rata rentabilităţii comerciale (%) Rata rentabilităţii economice (%)
19.897.675 16.608.945 470.000.000 524.000.000 65.588.601 65.588.601 15.909 0
24.866.012 14.409.876 564.000.000 669.000.000 93.596.732 93.596.732 30.886 0
124,96 86,7 120 127 142,7 142,7 194,1 0
27.867.009 19.453.909 620.400.000 689.600.000 103.787.979 103.787.979 54.165 0
112,06 135 110 103 110,88 110,88 175,3 0
89,69
84,30
93,90
89,96
106,70
47,28
45,74
96,70
47,35
103,50
716,58
602,54
84,08
597,75
99,20
Figure 1 Evoluţia CA în perioada 2007-2009
După cum se poate observa din acest grafic, compania Orange în ciuda crizei economice a reuşit să înregistreze o creştere continuă a CA. În anul 2008 faţă de 2007 a avut o creştere cu 24%, în timp ce în 2009 a avut loc o creştere cu numai 6%.
19
Figure 2 Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2007-2009
În anul 2008 a avut loc o creştere extraordinară a productiviţăţii muncii, ceea ce înseamnă că Orange a implementat cu succes strategiile adoptate în acel an. Însă în 2009 observăm o scădere destul de mare, ceea ce înseamnă că strategiile adoptate în 2008 în privinţa personalului nu au mai avut acelaşi succes şi ar trebui rvizuite şi adaptate situaţiei de criză în care ne aflăm. În ciuda faptului că a scăzut productivitatea muncii, observăm din tabel că salariul mediu pe angajat a crescut de la an la an. Cu privire la rata rentabilităţii costurilor şi rata rentabilităţii comerciale, ambele au cunoscut o uşoară scădere în anul 2008 ceea ce era şi de aşteptat, iar în anul 2009 au crescut din nou. O problemă avem în ceea ce priveşte rata rentabilităţii economice care este într-o continuă scădere.
2.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT ŞI COMPONENTELE SALE. 2.3.1. Subsistemul metodologico – managerial Subsistemul metodologic este
alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele de
concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informaţional şi organizatoric. Subsistemul metodologico-managerial în cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este alcătuit din:
20
Sisteme de management
-
Managementul participativ , exercitat la nivelul Adunării Generale a Acţionarilor,
Consiliului de Administraţie şi Forumului angajaţilor;
-
Managementul prin obiective , materializat prin liste cu obiective intermediare şi finale,
termene de execuţie ale acestora şi persoane care participă la acţiunile de îndeplinire a obiectivelor respective;
-
Managementul prin proiecte , constând în planificarea, programarea, îndrumarea şi
controlul resurselor de care dispune compania, în scopul realizării de proiecte pe termen mediu şi lung, finanţate de Grupul France Telecom, pentru dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii tehnice, a antenelor de reţea şi a platformelor de comunicare.
Metode şi tehnici de management În exercitarea proceselor de management din cadrul S:C. ORANGE ROMÂNIA S.A. se utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de management, după cum urmează: • sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat în special la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru perioadele următoare; managementul participativ , exercitat la nivelul celor două organisme participative de management - Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie. • metode şi tehnici de management : diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie ce însoţeşte bilanţul contabil ; şedinţa, metodă larg răpândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci şi la celelalte eşaloane organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior şi mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi. 2.3.2. Subsistemul decizional
Subsistemul decizional al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. cuprinde ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate de către Adunarea Generală a Acţionarilor, Directorul General şi directorii 21
executivi în cadrul firmei, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.
Adunarea Generală a Acţionarilor are următoarele atribuţii: -
să examineze, să aprobe sau să modifice bilanţul contabil, după analizarea raportului realizat de către Consiliul de Administraţie şi al cenzorilor şi să fixeze valoarea dividendelor;
-
să desemneze componenţa Consiliului de Administraţie, a Comisiei de Cenzori, şi Preşedintele Consiliului de Administraţie;
-
să fixeze remuneraţia cuvenită Preşedintelui Consiliului de Administraţie şi cenzorilor pentru exerciţiul economico – financiar în curs;
-
să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate aferent exerciţiului financiar urmator;
-
să hotărască închirierea sau desfiinţarea de subunităţi ale societăţii.
Adunarea generală extraordinară a acţionarilor ia decizii în ceea ce priveşte: modificarea statutului societăţii; schimbarea formei juridice a acesteia; mutarea sediului social al societăţii; schimbarea obiectului de activitate; majorarea , reducerea sau reîntregirea capitalului social; fuziunea cu alte societăţi sau divizarea societăţii;dizolvarea anticipată a societăţii; Deciziile Adunărilor Generale ale Acţionarilor se iau prin vot deschis. În subordinea Adunării Generale a Acţionarilor se află Consiliul de Administraţie, condus de un preşedinte, ale cărui competenţe sunt prevăzute de Legea nr. 31/1990 şi statutul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. stabilite pentru Consiliul de Administraţie: -
aprobă structura organizatorică şi Regulamentul de organizare şi funcţionare;
-
aprobă numărul de posturi ș i Contractul Colectiv de Muncă;
-
numeşte şi revocă directorii executivi, în concordanţă cu structura organizatorică;
-
aprobă acte juridice prin care să dobândească, să înstrăineze, să schimbe sau să
constituie în garanţii bunuri aflate în patrimoniul societăţii, cu aprobarea Adunării Generale a Acţionarilor; -
aprobă programele de investiţii; 22
-
supune anual Adunării Generale a Acţionarilor raportul cu privire la activitatea
societăţii, bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent, precum şi proiectul de buget al societăţii pe anul în curs; -
rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.
Prin hotărârea Adunării Generale a Acţionarilor, Thierry Millet, preşedintele Consiliului de Administraţie,. îndeplineşte şi funcţia de Director General, competenţele acestuia venind în completarea celor de preşedinte al Consiliului de Administraţie: -
reprezintă societatea în relaţiile cu terţe persoane, fizice sau juridice;
-
concepe şi aplică strategia şi politica de dezvoltare a societăţii;
-
numeşte, suspendă sau revocă directorii executivi şi şefii compartimentelor
funcţionale şi de producţie; -
împuterniceşte directorii executivi să exercite unele atribuţii din sfera sa de
competenţă; -
negociază contractul colectiv de muncă şi contractele individuale de muncă;
-
încheie acte juridice în numele şi pe seama societăţii; actele juridice pentru care,
potrivit Legii nr. 31/1990 este necesară aprobarea adunării generale a acţionarilor, le încheie numai potrivit acestei aprobări; -
aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi, de vânzare şi cumpărare de bunuri;
-
aprobă măsuri pentru realizarea obiectivelor în domeniul calităţii;
-
numeşte ca reprezentant al managementului pentru calitate pe organizaţie pe unul dintre membrii managementului de vârf;
-
dispune analiza periodică (sau oricând este necesar) a sistemului de management al calitaţii, analizează informaţiile referitoare la calitate, iniţiază sau aprobă programele de îmbunatăţire;
-
stabileşte şi aprobă măsuri pentru protecţia mediului şi securitatea muncii;
2.3.3. Subsistemul informaţional
Principalele aspecte care caracterizează sistemul informaţional se constituie în: informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale. În continuare, vor fi prezentate principalele aspecte legate de 23
activitatea de comunicare internă (către salariaţi) a informaţiilor care îi vizează (componentă a funcţiunii de resurse umane) şi de activitatea de recuperare a debitelor (componentă a funcţiunii comerciale).
Comunicarea internă Filozofia companiei îndrumă angajaţii să acţioneze de fiecare dată în spiritul valorilor organizaţionale astfel încât tot ceea ce realizează să fie simplu, direct, onest, dinamic şi 2.3.3.1.
prietenos. Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi accesată doar de pe calculatoarele conectate la serverul intern şi stabileşte în Orange România caracteristicile semnificative ale culturii organizaţionale, a statutului angajaţilor, precum şi a modului de comunicare internă : Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare internă a pornit de la premisa că atunci când angajaţii sunt multumiţi, transmit această stare şi clienţilor. Aşa că intranetul, având ca principal scop transmiterea informaţiilor pe verticală, îndeplineşte şi funcţia de a solicita opinia salariaţilor despre cum se pot îmbunătăţi anumite procese din cadrul firmei. În ceea ce priveşte relaţiile care se stabilesc între partenerii de comunicare, Orange acordă atenţie etapei consultative, întrucât angajaţii au posibilitatea, prin intermediul platformei intranet, să îşi exprime iniţiativele şi să ceară anumite schimbări echipei de management sau să decidă în anumite arii alături de acesta, printr-o structură numită Forumul Angajaţilor. Acesta este un organism de dialog social şi care reprezintă interesele angajaţilor în relaţia directă cu conducerea companiei. Scopul acestuia este de a întări angajamentul angajaţilor faţă de Orange şi de a promova beneficiile securităţii şi susţinerii succesului comercial al companiei pentru viitor. Ca organism reprezentativ pentru angajaţii Orange, Forumul asigură aplicarea legislaţiei naţionale şi pe cea a Uniunii Europene referitoare la dialogul social dintre angajaţi şi managementul companiei în ceea ce priveşte desfăşurarea activităţii. Forumul Angajatilor este compus din 11 membri titulari aleşi în 3 regiuni, acoperind prin această segmentare întreaga organizaţie şi recunoscând specificul fiecărei arii. Cele 3 regiuni sunt: Vest, Est şi Centru şi Bucureşti.
24
Orice angajat al Orange România este eligibil ca membru al Forumului, cu condiţia să nu ai aibă funcţie de conducere sau de manager şi, totodată, angajaţii se pot autonominaliza ca reprezentanţi ai Forumului pentru regiunea de care aparţin. După centralizarea tuturor candidaturilor va începe perioada de votare electronică la care vor putea participa membrii întregii organizaţii. Forumul se întruneşte de minim 2 ori pe an, iar întâlnirile vor fi stabilite de comun acord cu echipa de management şi cu reprezentanţii angajaţilor. Prin intermediul acestui corp, organizaţia oferă o posibilitate foarte mare de implicare a angajaţilor şi transmite totodată mesajul cert că perspectivele acestora sunt luate serios în considerare. De asemenea, prin acest schimb permanent de informaţii, se deschide astfel o nouă direcţie prin care managementul arată că acceptă ca exerciţiul decizional, până nu demult un prerogativ exclusiv managerial, să fie realizat de un grup mai mare de persoane pe care le investeşte cu putere şi ale căror puncte de vedere sunt considerate valoroase pentru întreaga organizaţie. Avantajele existenţei unui corp reprezentativ al angajaţilor sunt extrem de evidente la nivelul funcţiei de comunicare internă, întrucât ajută la realizarea unei interacţiuni active, măreşte gradul de încredere şi înţelegere a viziunii companiei, stimulează implicarea angajaţilor şi menţinerea unei atitudini pozitive generatoare de feedback, promovează un model al dialogului deschis prin care să poată fi aduse în dezbetere anumite teme şi căutate soluţii pentru probleme, ajută la o informare rapidă, completă şi complexă a salariaţilor companiei asupra aspectelor strategice majore care le vizează activitatea. Unul dintre fundamentele Forumului Angajaţilor este dorinţa de a institui credinţa că valorizarea angajatului este considerată baza succesului unei organizaţii. Astfel, prin asigurarea unei posibilităţi prin care angajaţii să îşi exprime direct opiniile, iar informaţiile pe care doresc să le transmită conducerii să circule rapid, eficient şi fără a fi distorsionate. Prin acest schimb permanent de informaţii, se creează şi premisa creşterii nivelului de participare al angajaţilor la viaţa organizaţională, determinând şi gradul de satisfacţie al acestora faţă de sarcinile pe care le îndeplinesc. Tocmai pentru că în contextul dinamicii mediului de business actual angajatul îmbracă mai multe forme, fiind în acelaşi timp angajat, client , membru al comunităţii şi uneori acţionar,
25
produsele şi serviciile companiei pot fi îmbunătăţite prin cumularea tuturor acestor perspective, ce sunt disponibile prin simpla valorizare a puterii de inovaţie a propriilor angajaţi. Orange oferă angajaţilor posibilitatea să influenţeze procesul de creare a ofertelor comerciale şi a deciziei de investiţie în dezvoltarea anumitor produse prin diferite programe. Spre exemplu, Orange Star oferă posibilitatea colegilor să propună un membru din echipă care să dobândească recunoaşterea companiei pentru merite excepţionale, acesta fiind un proiect în desfăşurare la nivelul Grupului France Telecom, iar câştigătorii din toate ţările membre ale grupului vor avea ocazia să se întâlnească cu cei 9 membri ai comitetului executiv France Telecom. În ianuarie-februarie 2000, s-a desfăşurat concursul „Show your talent”, trei dintre angajaţii Orange având posibilitatea să aducă o schimbare pozitivă în ceea ce priveşte produsele şi serviciile oferite de companie pe piaţa de telecom din România. Aceştia au realizat un plan documentat care să vizeze creşterea veniturilor şi a cotei de piaţă în regiunea în care activează, utilizându-se în mare parte veniturile existente şi respectându-se valorile companiei. Astfel au luat naştere proiecte coordonate chiar de câştigătorii „Show your talent”, care au adus inovaţie pe o piaţă deja matură prin crearea unor produse cerute de piaţa locală şi care vor creşte totodată fidelitatea clienţilor faţă de o companie care răspunde rapid şi inovator unor nevoi faţă de care concurenţa nu reacţionează. Rolul de partener al angajatului este subliniat şi prin programul denumit „More efficient together”, în care angajaţii sunt consideraţi parte a echipei care poate ajuta la reducerea costurilor şi investirea veniturilor obţinute în dezvoltarea obiectivelor companiei. Astfel, menţinerea poziţiei de lider pe piaţa românească de telecomunicaţii devine un scop al fiecăruia dintre angajaţi prin participarea la optimizarea serviciilor existente. Fiecare angajat, având la dispoziţie date statistice privind evoluţia firmei, pe care le poate accesa uşor prin intermediul sistemelor informatice, este provocat să aducă soluţii şi recomandări pentru reducerea costurilor, împărtăşirea ideilor fiind un element cheie în îmbunătăţirea coeziunii echipei. Astfel aceste programe, bazate pe schimburile şi circulaţia rapidă a informaţiilor în ambele sensuri, pe diferitele eşaloane organizaţionale, exploatează resursa de idei din interiorul companiei, asigurându-se un traseu rapid al acestora către factorii de decizie din companie şi totodată facilitând traducerea strategiei companiei în termenii sarcinilor fiecărui angajat.
26
Activitatea de recuperare a debitelor restante Unul din obiectivele fundamentale ale Orange România este extinderea bazei de clienţi, 2.3.3.2.
punându-se un accent deosebit de important şi pe menţinerea celor existenţi. Acest lucru nu înseamnă numai evitarea rezilierii contractelor de abonament cu acordul părţilor, dar şi evitarea închiderii contractelor pe motiv de insolvabilitate a clienţilor. În vederea asigurării îndeplinirii acestui obiectiv, intervine importanţa acordată departamentului care se ocupă cu colectarea creanţelor, în cadrul căruia un sistem informaţional bine pus la punct şi eficient reprezintă un factor esenţial în recuperarea datoriilor în cel mai scurt timp posibil. În acest fel, numărul şi datele de identificare ale clienţilor care nu şi-au achitat facturile în termenul prevăzut în contract, respectiv cel de 14 zile calendaristice din momentul emiterii facturii, sunt centralizate automat într-o aplicaţie realizată în programul Microsoft Access, numită CC_2007.dab. Datele centralizate se referă la numele, prenumele, adresa şi numerele de telefon ale clientului, istoricul său financiar, respectarea promisiunilor de plată până în prezent, telefon de contact. Date cu privire la istoricul de plată al clientului în relaţia cu alte societăţi de telefonie mobilă se regăsesc pe o pagină de Internet comună companiilor de telefonie mobilă, numită Matricea Preventel. Managerul de department aprobă fişierele respective, ce includ datele de identificare şi contact ale clienţilor sus-menţionaţi, şi le trimite mai departe administratorului bazei de date din cadrul departamentului, care le provizionează într-o interfaţă informatică uşor de folosit (Vantive), stabilind şi ordinea de contactare a clienţilor de către asistenţi, respectiv în ordinea descrescătoare a valorii debitelor restante şi neachitate. Asistenţii care au ca sarcină principală contactarea clienţilor obţin datele din aplicaţia respectivă. Se trece apoi la contactarea clientului, în fază iniţială, pe numerele de telefon de abonament pe care le are la Orange, şi, dacă nu se reuşete găsirea acestuia pe nici unul dintre ele, clientul este sunat pe numărul de contact care poate fi din orice altă reţea de telefonie fixă sau mobilă. Informaţiile care i se aduc la cunoştinţă vizează valoarea debitului restant, modalităţi de plată, termenul limită până la care poate achita fără a plăti şi penalităţi sau alte despăgubiri, încercându-se stabilirea unui termen de achitare a balanţei, cât mai apropiat. În eventualitatea în care clientul nu poate fi contactat telefonic, i se trimite un SMS prin care este rugat să apeleze de urgenţă departamentul plăţi şi i se oferă numărul de telefon, respectiv 021/203.72.00. 27
Fiecare acţiune de genul acesta trebuie înregistrată în aplicaţia Vantive, reflectând modul în care s-a reuşit contactarea clientului (telefonic sau SMS), dacă s-a obţinut o promisiune certă de plată sau alte aspecte relevante ale negocierii cu clientul. Pe baza datelor introduse, se fac rapoarte care centralizează numărul de acţiuni ale fiecărui asistent, urmarea pozitivă sau nulă a acţiunilor sale, rapoarte care servesc procesului bianual de evaluare a performanţelor salariaţilor.
2.3.4 Subsistemul organizatoric
Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale şi organizării structurale. În ceea ce priveşte organizarea procesuală, în cadrul S.C. Orange România S.A. se regăsesc patru din cele cinci funcţiuni ale întreprinderii, şi anume: cercetaredezvoltare, comercială, resurse umane şi financiar-contabilă, la care se adaugă majoritatea activităţilor lor componente. Având în vedere că obiectul de activitate al societăţii constă în prestarea de servicii de telefonie mobilă, în structura organizatorică a firmei nu este întâlnită, ca entitate separată, funcţiunea de producţie. La nivel de compartimente sunt delimitate atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, iar posturile sunt descrise în fişele postului, care conţin sarcinile, responsabilităţile şi competenţele acordate.
Organizarea structurală a S.C. Orange România S.A. este evidenţiată în Regulamentul de organizare şi funcţionare, în organigramă şi în fişele de post. Regulamentul de organizare şi funcţionare al S.C. Orange România S.A. cuprinde patru părţi, în care sunt descrise organizarea societăţii, actul constitutiv, strucura organizatorică (organigrama) şi structura functională şi de execuţie. Organigrama, urmând exemplul France Telecom (Anexa nr. 1 ) este piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional. Astfel, în subordinea Preşedintelui General se află directorii de departamente (marketing, resurse umane, financiar-contabil, cercetare-inovare), în a căror subordine intră birourile şi serviciile specifice, între acestea din urmă stabilindu-se relaţii organizatorice de tip funcţional şi cooperare. Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia. Încadrarea cu personal este prezentată în tabelul 2.
28
Tabel 2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange România S.A. Anul TOTAL PERSONAL, din care: - personal de management - personal de execuţie - personal cu studii superioare: - tehnice - economice - juridice - alte specialităţi - personal cu studii medii: - tehnice - economice - alte specialităţi
2007 2400 112 2288 1987 329 904 102 652 413 100 113 200
2008 2807 125 2682 2402 487 974 116 825 405 90 115 200
2009 3063 147 2916 2500 526 1002 135 837 563 98 187 278
Compania dispune de 28 compartimente, din care: 21 compartimente funcţionale şi 7 compartimente operaţionale mari, după cum urmează: Printre compartimentele funcţionale, se enumeră:
Oficiul Juridic
Serviciul Resurse Umane
Compartimentul Protecţia Muncii şi PSI
Compartimentul Asigurare Calitate - Protecţie Mediu
Serviciul Relaţii cu Clienţii
Biroul Reclamaţii
Serviciul Administrativ
Serviciul Aprovizionare Tehnico-Materială
Serviciul Contracte, Valorificări, Preţuri
Serviciul Transporturi - Aprovizionare
Serviciul Geologic Geofizic
Serviciul Investiţii şi Extindere Reţea
Serviciul Financiar - Contabilitate
Compartimentele operaţionale includ: Divizia Baza
pază şi protecţie
de reparaţii Bucureşti 29
Baza
de reparaţii Leordeni
Nivelurile de autoritate Nivelurile ierarhice de autoritate în cadrul S.C. Orange România S.A. sunt: Nivelul 1 - conducerea firmei Nivelul strategic - Director general - asistenţi Nivelul tactic
- Director general - Directori executivi
Nivelul operaţional
- Directori executivi - asistenţi Directori executivi
Nivelul 2 - conducerea compartimentelor - şefi compartimente funcţionale - coordonatori Nivelul 3 - conducerea proceselor de muncă - sef echipă – team leader - inginer specialist - tehnician - operator - conducător auto 2.3.5 Puncte forte şi puncte slabe manageriale
În urma efectuării analizei – diagnostic, punctele forte şi slabe ale organizaţiei au fost identificate şi sintetizate în tabelel următoare: Tabel 3 Sinteza punctelor forte Nr crt
Puncte forte
Termen de comparative
Cauze
Implicaţii
30
Orientarea managementului societăţii spre noi pieţe Situaţie economicofinanciară pozitivă: 1.
firma a înregistrat profit în perioada
şi asigurarea unei
Creşterea economică şi
excelente calităţi care să
comercială a firmei
Rezultatele din
raspundă cât mai bine
anii precedent
exigenţelor clienţilor.
analizată
Flexibilitate
Îmbunatăţirea imaginii pe piaţa internă şi internaţională
organizaţională. Promovarea unui management dinamic Furnizarea de servicii simple, inovative şi uşor de folosit pentru a Consolidarea poziţiei 2.
îmbunătăţi şi simplifica
de lider de piaţa
Rezultatele din
internă a serviciilor de
anii precedenţi
viaţa fiecăruia. Deschiderea organizaţiei
telefonie mobilă
Autoperfecţionarea permanentă a întreprinderii, dezvoltarea de noi programe de investiţii.
către relaţii de parteneriat cu clienţii şi salariaţii.
3.
Complexitatea
Perioada
planului de afaceri al
anterioară celei
societăţii
analizate
Apariţia de noi produse şi servicii oferite de întreprindere , lărgirea portofoliului de clienţi Necesitatea gestionării volumului tot mai mare de informaţii,
Baza informaţională 4
completă, complexă,
Perioada
susţinută de aparatură
anterioară celei
şi software de ultimă
analizate
generaţie
modificarea formatului tehnologic de intrare şi de ieşire a informaţiilor, creşterea importanţei activităţilor de vehicular a informaţiilor în cadrul firmei.
Garantarea acoperirii întregului potenţial de servicii Simplificarea proceselor derulate în întreprindere, facilitarea comunicării interne prin reţeaua Intranet, creşterea satisfacţiei angajaţilor prin participarea la luarea deciziilor ca urmare a schimbului permanent de informaţii cu conducerea societăţii.
31
Creşterea numărului de
5
Creşterea valorilor
Perioada
acţiunilor companiei
anterioară celei
şi a capitalului social
analizate
contracte de abonament şi implicit a veniturilor, sporirea credibilităţii companiei, datorii zero către bănci.
întreprinderii, atragerea de fonduri suplimentare de la France Telecom pentru investiţii de infrastructură, sporirea încrederii potenţialilor clienţi.
Pătrunderea serviciilor
Canalizarea 6
Creşterea valorii de piaţă a
rezultatelor nete (a
Perioada
profitului) către
anterioară celei
investiţii de
analizate
infrastructură
de telefonie mobilă la un
Creşterea calităţii
număr tot mai mare de
serviciilor oferite, crearea
utilizatori, necesitatea
unei experienţe positive în
asigurării unui semnal de
rândul clienţilor.
calitate. Menţinerea poziţiei de lider
7
Managementul
Perioada
funcţionează conform
anterioarăcelei
certificării ISO 9001
analizate
Necesitatea alinierii la
pe piaţa internă, în
standardele de calitate
domeniul serviciilor de
naţionale şi
telefonie mobilă,
internaţionale, şi
întocmirea unor oferte cu
respectarea exigenţelor
un raport eficient calitate-
clienţilor
preţ, care să susţină consolidarea acestei poziţii.
Implicarea activă şi responsabilă a conducerii in promovarea şi utilizarea unor instrumente
Folosirea unui număr
manageriale evaluate.
ridicat de metode si 8
tehnici manageriale:
Cerinţele
Necesitatea aportului de
managementul
managementului
idei noi, constructive, ce
participativ,
ştiintific
pot proveni şi de la
managementul prin
personae care nu fac
obiective, delegarea
parte din eşaloanele
Sporirea şi consolidarea gradului de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice şi eficientizarea utilizării timpului de muncă al managerilor
manageriale. Intensificarea concurentei la nivel internaţional
32
Consolidarea unei imagini Niveluri foarte
favorabile pe piaţa internă,
ridicate ale ratelor rentabilităţii 9
economice, financiare, a activelor
Menţinerea unui nivel Perioada
ridicat al profitului și a
anterioară.
indicatorilor de cashflow.
şi a resurselor
facilitarea primirii de fonduri pentru invstișii de la Grupul France Telecom, capacitatea ridicată de satisfacere a intereselor
consummate
economice ale principalilor stakeholderi.
Tabel 4 Sinteza punctelor slabe Nr. crt.
Puncte slabe
Termen de comparaţie Dinamica înregistrată
Deficitul de tineri specialişti în 1.
domeniul telecom, care să acţioneze în cadrul firmei
numărul de angajaţi cu studii tehnice de specialitate, care deşi a crescut la nivel absolut, nu a menţinut o cotă de creştere semnificativă
Cauze
Implicaţii
Criteriile de angajare care îngreunează recrutarea pe
Impact nefavorabil asupra
posturi tehnice a
productivităţii muncii şi
absolvenţilor de studii în
creşterea costurilor de
domeniul
training şi coaching cu
telecomunicaţiilor, fără
realocarea personalului
experienţă în domeniu;
existent pe posture
lipsa de specialişti
tehnice.
disponibili pe piaţa muncii.
Provenienţa în proporţie de 80% a
Investiţii de dimensiuni
veniturilor din
mai mici în dezvoltarea
2
serviciile de voce, în
.
condiţiile în care
Perioada anterioară celei analizate
piaţa se apropie de
serviciilor de broadband, care ar putea genera creşteri spectaculoase.
Rămânerea în urma altor competitori, care au o ofertă de servicii de date mult mai dezvoltată..
nivelul de saturaţie Lipsa de flexibilitate 3 .
în pregătirea
Cerinţele
managerială
managementului
specifică a cadrelor
resurselor umane
îmbătrânite
Lipsa de flexibilitate faţă de noile tendinţe în management şi tehnologice a anumitor manageri.
Încetinirea ritmului de adaptare a managementului la cerinţele mediului de afaceri.
33
Rigiditatea Accesibilitatea 4 .
managementului şi
redusă a
Cerinţele
Lipsa de flexibilitate şi
insuficienta motivare a
personalului tânăr la
managementului
subiectivitatea în
personalului, deşi se fac
poziţii de
resurselor umane
promovarea personalului.
eforturi pentru implicarea
management.
acestuia în procesul de luare a deciziilor.
Insuficienta adaptare a
Programele utilizate au
5
programelor
.
informatice utilizate
Alte departamente
în cadrul serviciului
erori cunoscute de
Întârzieri în desfăşurarea
producător, care intervin la
normală a activităţii.
anumite interval de timp.
recuperări debite.
Oportunităţi -
Perioada sărbătorilor
-
Avansul tehnologic
-
Cererea mare pe piaţă
-
Piaţă mare de desfacere
-
Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse
Ameninţări -
Concurenţa (Vodafone, Cosmote)
-
Scăderea nivelului de trai
34
CAPITOLUL III. STRATEGIA ORANGE ROMÂNIA S.A.
3.1. MUTAŢII STRATEGICE PROPUSE
•
ORANGE ROMÂNIA 2009 LIDER PE PIAŢA SERVICIILOR DE VOCE DIN
•
ROMÂNIA
ORANGE ROMÂNIA 2012 LIDER PE PIAŢA SERVICIILOR DE VOCE (TELEFONIE FIXĂ ŞI MOBILĂ), DATE ŞI TELEVIZIUNE PRIN SATELIT
•
CALITATE RELATIV ASEMĂNĂTOARE CU A
•
CONCURENȚEI •
DIN
ROMÂNIA,
ÎN
CONDIŢIILE
INTENSIFICĂRII CONCURENŢEI SERVICII DE ELITĂ, MENITE A FACE DIFERENŢA FAŢĂ DE COMPETIŢIE
CENTRE DE GESTIUNE BINE DELIMITATE
•
TRANSFORMAREA CENTRELOR DE GESTIUNE ÎN CENTRE DE PROFIT
•
SERVICII POST – VÂNZARE CLASICE
•
PROMOVARE
PRIN
PREPONDERENTĂ •
LA
APELAREA SURSE
ADOPTATE
LA
SERVICII POST – VÂNZARE FLEXIBILE
•
ACCENTUAREA PROMOVĂRII PRIN INTERMEDIUL
EXTERNE
COMPANIEI ȘI LA FORȚA DE VÂNZARE CONCENTRAREA ASUPRA IMPLEMENTĂRII PROIECTELOR
•
TUTUROR ANGAJA ȚILOR •
ANTRENAREA PERSONALULUI DIN ROMÂNIA ÎN VEDEREA CONCEPERII DE PROIECTE VIABILE,
NIVELUL
•
FRANCE TELECOM MANAGEMENT REACTIV
•
ADAPTATE PIEȚEI MANAGEMENT PROACTIV
•
MANAGEMENT ORIENTAT SPRE PROFIT
•
MANAGEMENT CENTRAT PE OBIECTIVE, PROIECTE
•
ŞI PERFORMANŢĂ SISTEM DE EVALUARE BAZAT PE PERFORMANȚĂ ȘI
•
EVALUARE BAZATĂ PE PERFORMANȚE
STIMULAREA EXCELENȚEI •
MOTIVARE A RESURSELOR UMANE, BAZATĂ, ÎN PRINCIPAL, PE VECHIME ȘI PERFORMANȚĂ
•
MOTIVARE
BAZATĂ
PREDOMINANT
PE
PERFORMANŢĂ, SPIRIT CREATOR ȘI EXCELENȚĂ
35
ORANGE ROMÂNIA 2009
•
FORŢA DE VÂNZARE CONCENTRATĂ PE MAGAZINE
PROPRII
(REPREZENTANŢI) •
•
ORANGE ROMÂNIA 2012
ŞI
•
DEALERI
INDEPENDENŢI,
UNIFICAREA FORŢELOR DE VÂNZARE, SUB MARCA ORANGE SHOP ŞI ORANGE STORE
CARE
FUNCŢIONEAZĂ SUB MARCĂ PROPRIE ALIANŢE STRATEGICE CLASICE FILIERĂ A FRANCE TELECOM LIDER LA NIVEL
•
ALIANŢE
•
FLEXIBILE ŞI DIVERSIFICATE FILIERĂ A FRANCE TELECOM DE RECUNOAŞTERE
NAŢIONAL
STRATEGICE
NOI,
INOVATOARE,
INTERNAŢIONALĂ
3.2. COMPETENŢE FUNDAMENTALE15 3.2.1. Potenţial uman şi material de transformare a Orange România din operator de telefonie mobilă în operator integrat
La ora actuală, centrul de greutate din domeniul telefoniei mobile se referă la vânzarea serviciilor de voce, materializat prin numărul foarte mare de abonamente de acest tip existente pe piaţă. Marile companii de telefonie mobilă din lume au mutat în ultimii ani centrul de greutate în zona serviciilor de date mobile, fax şi televiziune prin satelit.. La aceste companii, lidere la nivel mondial (T-Mobile, Deutsche Telecom), proporţia veniturilor încasate din vânzarea serviciilor de date şi activităţi conexe a ajuns la o valoare de 50% din total. Practic, în vederea menţinerii poziţiei de lider pe piaţă, în condiţiile intensificării concurenţei şi a suprasaturării serviciilor de voce pe piaţa telefoniei mobile, Orange România este necesar să devină un operator integrat. Strategia propusă urmăreşte să aducă noi surse de dezvoltare prin: inovaţie, convergenţă şi o experienţă simplă şi unitară a clienţilor, răspunzând nevoilor de comunicare ale oamenilor acasă, la serviciu şi în mişcare. Transformarea dintr-un operator clasic în unul integrat este răspunsul Orange România faţă de schimbările rapide ale pieţei, în condiţii de criză economică şi un mediu de piaţă turbulent şi nesigur.
Conceptul de competenţă fundamentală (core competence) reflectă capacitatea managerială a unei organizaţii de a integra eficient resursele şi capabilităţile existente, cu scopul îndeplinirii anumitor obiective realizând excelent anumite activităţi. Competenţele fundamentale sunt cele care constituie forţa competiţională a organizaţiei, contribuind la obţinerea avantajului competitiv,.adică la situarea organizaţiei printre cei mai buni competitori, respectiv, deasupra mediei celor aflaţi într-un anumit sistem concurenţial, definit în raport cu o anumită piaţă 15
36
NExT este denumirea strategiei de a deveni un operator integrat pe care Grupul France Telecom a aplicat-o încă din anul 2005 în Franţa şi Marea Britanie, dar pe care nu a aplicat-o încă în România. Grupul France Telecom a anunţat rezultate bune, la nivel global, pentru 2008 şi 2009, ceea ce reflectă succesul strategiei NExT în ţările în care a fost deja implementată. În condiţiile actuale, Orange România va trebui să accelereze procesul de transformare a organizaţiei şi să se concentreze pe noi moduri de acţiune: simplitate, agilitate şi performanţă durabilă. În plus, ambiţia organizaţiei pentru perioada 2009-2012 va trebui să prioritizeze menţinerea unui flux organic de numerar anual similar cu cel înregistrat în 2008. Din experienţa altor ţări şi în ciuda mediului ambiant aflat într-o schimbare rapidă, strategia NExT a produs o puternică creştere, rentabilitate constantă şi costuri reduse. În perioada 2005-2009, grupul France Telecom a depăşit obiectivele de generare a fluxului de numerar, prin obţinerea unor venituri de 8 miliarde de euro în 2009. Datoria globala a Grupului a fost redusă de la 48 de miliarde de euro la sfârşitul anului 2005, la mai puţin de 36 de miliarde de euro la sfârşitul anului 2009, iar valoarea dividendelor distribuite acţionarilor a crescut cu 39%. Aceste realizări depun mărturie pentru succesul strategiei previzionat în 2005, de către Didier Lombard, director executiv al France Telecom, având ca bază: • convergenţa reţelelor şi serviciilor; • migraţia la Internet şi servicii asociate (cum ar fi VoIP si IPTV); • creşterea ponderii noilor activităţi activităţi (cum ar fi servicii de conţinut, publicitate online, e-sănătate, televiziune prin satelit); • internaţionalizarea Grupului sub brandul Orange (123 de milioane de clienţi la sfârşitul anului 2008). Astăzi, Orange România funcţionează într-o economie aflată în rapidă schimbare şi trebuie să ia măsuri pentru a se adapta la deteriorarea mediului macroeconomic. În acest context, mutaţiile strategice propuse aplică noi planuri de acţiune cu scopul de a atinge un obiectiv ambiţios de generare a fluxurilor de numerar, prin simplitate, agilitate şi performanţă durabilă. Iniţiativele care trebuie materializate până în anul 2012 sunt concentrate în jurul a trei priorităţi: •
Simplificarea experienţei clienţilor;
•
Consolidarea relaţiilor cu partenerii de afaceri; 37
•
Asigurarea unei performanţe durbile în timp.
Simplitate : Pentru a ajuta clienţii să aleagă din multitudinea de tehnologii şi servicii, Orange
le va face mai accesibile pentru a oferi cât mai multe cu putinţă. Organizaţia se va concentra, ca şi până acum, pe inovaţie, simplitate, ergonomie, proiectare, precum şi pe calitatea serviciilor. Iniţiativele în acest domeniu pun un accent special pe brevete care au ca scop simplificarea utilizării produselor şi serviciilor, îmbunătăţirea procedurilor de centru de apel, lansarea unor copii de siguranţă ale produselor, etc. Agilitate: faţă de un context aflat într-o rapidă schimbare, Orange România va raţionaliza
ofertele sale, astfel încât să î şi consolideze poziţia de lider pe piaţă un timp îndelungat şi va valorifica noi oportunităţi. Această mutare în a creşte flexibilitatea în mediul de afaceri va determina, de asemenea, iniţiative de optimizare a costurilor. În mod similar, în funcţie de evoluţiile tehnologice de infrastructură (fibră optică, HSDPA şi, eventual, LTE) aşteptate să apară în următorii ani, Orange România va urmări o strategie de extindere a reţelei ţinând cont de mediul de reglementare şi de viteza de adoptare în piaţă. Performanţă durabilă : Orange va continua să urmărească oportunităţi noi, în creştere, în
special în serviciile de conţinut, publicitate online şi e-sănătate. În ceea ce priveşte serviciile de conţinut, strategia va continua să se bazeze diferenţierea de la alti jucători de pe piaţă, prin valorificarea expertizei sale în tehnologie, precum şi a reţelelor, care permit interactivitate şi personalizare. Nu trebuie exclusă posibilitatea pătrunderii în noi domenii de activitate, cum ar fi televiziunea prin satelit. Prin responsabilitatea socială activităţilor derulate pentru a oferi maxim de acces la cea mai largă gamă de tehnologii digitale, Orange va continua să contribuie la protecţia mediului (în special prin reducerea consumului de energie) şi să ofere soluţii pentru probleme sociale, cum ar fi securitatea datelor cu caracter personal şi protecţia copilului. Ambiţia financiară a strategiei propuse pentru perioada 2009 - 2012 este de a menţine anual fluxurile organice de numerar la un nivel echivalent cu cel atins în 2008, pe baza previziunilor macroeconomice curente. Aceasta presupune că investiţiile vor rămâne constant la un nivel de 12%-13% din venituri. Pentru asigurarea unui management performant, organizaţia va trebui să ia în considerare faptul ca trebuie să ofere acţionarilor o remunerare atractivă cu un raport de plată mai mare sau 38
egală cu 45%. Posibilitatea remuneraţiei suplimentare va fi decisă ţinând cont de mediul de piaţă, performanţa viitoare, precum şi de cerinţele de investiţii. Referitor la politicile de achiziţie şi extindere, compania se va concentra pe generearea de fluxuri de numerar în regiunile în care este lider detaşat (Bucureşti, Constanţa, şi zonele din Moldova) şi se va orienta spre investiţii şi promovare masivă în zonele în care are potenţial mare de creştere (Ardeal şi Banat). 3.2.2. Alianţe strategice puternice, menite a creş te cota de piaţă
Într-un an în care Vodafone accelerează dezvoltarea serviciilor de bandă largă, Cosmote încă creşte puternic, Zapp are un nou acţionar, iar RCS&RDS îşi extinde reţeaua de telefonie mobilă, cele trei elemente ale strategiei vor trebui să vizeze: oferte speciale pentru categorii noi de clienţi, în continuarea ofertei pentru tineri din 2007, beneficii şi subvenţii mărite pentru noii clienţi Orange, dezvoltarea programului de fidelizare pentru clienţii existenţi. Strategia de management va trebui să pună accent pe dezvoltarea serviciilor cu valoare adăugată, prin tot mai multă informaţie şi extinderea cataloagelor de conţinut premium în Orange World, servicii noi de personalizare (tonuri de aşteptare) şi servicii care să sprijine poziţionarea ca operator convergent (Music Box, Share Box, Games Lobby, cu interfeţe wap şi web). Obiectivele firmei pentru perioada 2009-2012 vizează: veniturile, produsele şi serviciile, baza de clienţi, relaţia cu clienţii, eficienţa şi productivitatea şi resursele umane. În ceea ce priveşte veniturile, obiectivele Orange România se referă la: creşterea fluxului de numerar, sporirea veniturilor obţinute de la clienţii valoroşi cu peste 50%, creşterea veniturilor provenite din activităţi precum descărcarea de jocuri şi muzică de pe wap, vânzarea abonamentelor de date, pătrunderea pe piaţa serviciilor de televiziune prin satelit. În ceea ce priveşte extinderea bazei de clienţi, Orange România şi-a fixat ca obiectiv atingerea unui număr de 12 milioane, până la sfâr şitul anului 2011. Un prim pas în consolidarea încrederii clienţilor existenţi şi potenţiali ai organizaţiei l-a constituit schimbarea sloganului din “The future is bright” în “Together we can do more”. În termeni de eficienţă şi productivitate, compania îşi doreşte să extindă sistemul on line de achiziţii de produse şi servicii de către clienţi, previzionând că numărul celor care vor cumpăra on line până în 2011 să atingă un procent de 30% din total. Parteneriatele cu Altex si Emag sunt pilonii de început ai demarării acestei strategii. Ca strategii în domeniul resurselor umane, în contextul unui mediu de afaceri nesigur, Orange România va investi în personalul calificat, în scopul specializării angajaţilor-cheie şi al menţinerii motivării acestora. Totodată, în 39
sectoarele generatoare de costuri, activităţile vor fi externalizate catre companii de outsourcing (EasyCall, Business Relations). Este vorba aici de activităţile din departamentul de relaţii cu clienţii. În vederea atingerii unei performanţe durabile, în contextul mediului turbulent şi intens concurenţial, îndeplinirea obiectivelor propuse nu poate fi posibilă fără schimbări organizaţionale, care să genereze plusuri de valoare. În momentul de faţă sunt de o importanţă fundamentală modificări organizaţionale la nivelul departamentului comercial, în vederea creării de echipe inter-departamentale care să se orienteze spre satisfacerea unei anumite categorii de clienţi. În scopul adaptării rapide la schimbare, se lucrează la sporirea interacţiunii între departamentele IT, marketing şi vânzări, pentru identificarea mai bună a cerinţelor clienţilor, transmiterea rapidă a informaţiilor în acest sens şi crearea sau remodelarea de servicii în conformitate cu cerinţele actuale de pe piaţă. O prioritate o constituie şi reorientarea investiţiilor în sectoarele serviciilor de bandă largă
şi a televiziunii prin satelit. Referitor la lansarea acestui ultim serviciu, proiectul se află sub aprobarea Grupului France Telecom, şi, după îndeplinirea formalităţilor, se preconizează lansarea sa în toamna acestui an. O ameninţare din partea serviciilor de voce oferite de concurenţă o constituie achiziţia de către compania Cosmote, aflată în plină expansiune, a companiei Zapp. Având în vedere că cea din urmă deţine licenţă broadband 3G, acesta este un segment care poate genera creştere în condiţii de intensificare a competiţiei. Se ia în considerare şi achiziţionarea trustului UPC, în vederea pătrunderii pe o piaţă aflată în creştere, şi anume cea a televiziunii prin satelit. Negocierile cu UPC nu au ajuns, actualmente, într-o fază finală. 3.3.3. Investiţii pentru dezvoltarea serviciilor destinate clienţ ilor persoane juridice
şi clienţilor prepay, principalii aducători de venituri în companie
Informaţiile financiare de la sfâr şitul anului 2009 reflectă faptul că veniturile realizate de Orange România din vânzarea de abonamente au fost cu aproximativ 30% mai mari decât veniturile din comercializarea cartelelor preplătite. O mare parte din veniturile din abonamente (aproape jumătate) au provenit de la clienţii din segmentul Business. Sistemul prepay, care până anul trecut, era mai scump pentru client decât sistemul de abonament, a început să devină mult mai accesibil, să ofere un număr mai mare de minute şi bonificaţii şi să beneficieze de o promovare simplă şi apropiată faţă de posibilii utilizatori. 40
Decizia de a canaliza numeroase eforturi către acest segment de utilizatori trebuie să ia în considerare şi numărul ridicat de rezilieri de abonamente înregistrat la finele anului 2008, şi, în condiţiile în care, actualmente, clientul poate părăsi reţeaua păstrându-şi numărul de telefon, este mult mai avantajos să îl păstrezi, fie şi ca utilizator prepay. În vederea reducerii cheltuielilor de convorbiri telefonice ale clienţilor persoane juridice, principala sursă aducătoare de venituri din Orange România, echipa de telemarketing se va orienta prin promovarea intensă către aceştia a serviciilor de ADSL şi modem portabil, ca alternativă faţă de internetul prin cablu de care beneficiază majoritatea corporaţiilor româneşti. Eforturile departamentului tehnic vor fi orientate, cu precădere, în activităţi de cercetaredezvoltare a reţelei ADSL, în vederea acoperirii 3G a unei părţi cât mai mari din teritoriu, precum
şi în asigurarea unei viteze mari de navigare (7.2 Mbps). 3.3.4. Reducerea cheltuielilor operaţ ionale
Ca măsuri pentru reducerea costurilor operaţionale, începând cu luna ianuarie a anului 2008, Orange a externalizat cea mai mare parte a departamentului de serviciul de relaţii cu clienţii, activitate ce a fost preluată de companiile de outsourcing EasyCall şi Business Relations. În ţara noastră, Orange România desfăşoară şi activităţi de back office pentru subsidiarele France Telecom din Belgia şi Elveţia, activităţi ce constau, în mare parte, în activarea de abonamente şi verificarea datelor de identificare ale clienţilor din aceste ţări. Pentru reducerea cheltuielilor salariale de la nivelul acestui sector de operaţiuni internaţionale, considerat ca şi centru de cost, compania va reloca actualii angajaţi pe departamente aducătoare de venituri (vânzări, marketing, retenţie şi loializare, recuperări debite), iar activitatea va fi predată filierei Orange din Republica Moldova. În eventualitatea în care veniturile ar înregistra o scădere drastică, pentru a nu reduce şi profitul, se pot institui măsuri de diminuare a comisioanelor acordate personalului din vânzări, precum şi o reducere a cheltuielilor de marketing şi publicitate. Tot ca măsură de reducere a cheltuielilor cu chiria pentru sediu, va începe un proces de mutare a unor spaţii de birouri aflate actualmente în sediul Europe House din Piaţa Victoriei în sediul din Pipera, aflat în incinta Parcului Comercial Iride.
41
3.3.5. Rebrandarea partenerilor şi unificarea lor sub marca Orange Store
Pentru îmbunătăţirea imaginii brandului, dar şi pentru o mai bună deservire în rândul clienţilor care locuiesc în oraşe unde nu există forţă directă de vânzare (Shopuri Orange), iar aceasta este asigurată prin intermediul partenerilor Say şi Euro GSM, conducerea a elaborat o strategie de franciză. Actualii parteneri vor beneficia de sesiuni de trening cu angajaţi Orange, iar magazinele acestora vor fi redecorate şi rearanjate asemenea marilor magazine Orange din ţară. Partenerii vor funcţiona sub denumirea de Orange Store, iar întreaga activitate de merchandising
şi publicitate va fi asemenea celei care se practică în Shopurile Orange. În acelaşi timp, magazinele proprii care au înregistrat pierderi considerabile în ultimul an, vor fi închise în vara acestui an, iar această situaţie vizează un număr de 3 locaţii din ţară.
3.3. VIZIUNEA Viziunea S.C. Orange România S.A. este de a fi în continuare lider naţional în serviciile de telefonie mobilă (voce, date, fax) oferindu-le clienţilor săi o experienţă unică şi remarcabilă, în condiţiile unei concurenţe acerbe.
3.4. MISIUNEA Misiunea S.C. Orange România S.A. este să furnizee servicii simple, inovative ș i uș or de folosit pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia.
3.5. OBIECTIVE FUNDAMENTALE Pornind de la misiune, principalele obiective economice ale organizaţiei pentru perioada 2009 – 2012 constau în: •
Menţinerea indicatorilor de profitabilitate şi cash – flow la un nivel similar celui înregistrat în anul 2008;
•
Sporirea coeficientului de eficienţă a capitalului şi a vitezei de rotaţie a acestuia prin reducerea tuturor factorilor care generează imobilizări de fonduri;
•
Păstrarea poziţiei de prima opţiune a cumpărătorului şi majorarea cotei de piaţă de la valoarea actuală de 47,6% la o valoare de peste 50%;
•
Atragerea a peste 1 milion de clienţi broadband anual. 42
În ceea ce priveşte obiectivele sociale, Orange România îşi propune pentru perioada analizată investiţii în potenţialul uman intern şi extern al organizaţiei. Referitor la sistemul de salarizare, în vederea creşterii performanţelor organizaţiei şi a motivaţiei personalului, şi luând în considerare faptul că instabilitatea economiei actuale a generat o îngheţare a salariilor în majoritatea companiilor româneşti, concomitent cu lipsa specialiştilor în domeniu, trebuie avute în vedere: •
Implementarea un sistem de evaluare a personalului corelat cu o recompensare bianuală de natură financiară, care să genereze aportul de idei noi, creativitate şi productivitate în rândul salariaţilor;
•
Investirea în recrutarea şi pregătirea tinerilor absolvenţi cu pregătire teoretică de natură tehnică de înalt nivel.
Tot ca obiective de natură socială, este necesar ca atenţia factorilor de conducere să se canalizeze spre satisfacerea clienţilor prin oferirea unui raport calitate-preţ al serviciilor superior celui oferit de concurenţă, precum şi permanentizarea furnizorilor prin dezvoltarea de parteneriate durabile şi contracte pe termen lung cu aceştia.
3.6. OBIECTIVE DERIVATE •
Eficientizarea proceselor de vânzare şi orientarea acestora către calitate, rapiditate şi simplitate;
•
Ţinerea sub control a investiţiilor comerciale şi a celor interne companiei, pentru a orienta eforturile către sursele rapide de creştere;
•
Dublarea veniturilor încasate din serviciile de conţinut: descărcarea de jocuri, melodii şi filme direct pe telefonul mobil, posibilitatea de a vizualiza de pe telefon filme, emisiuni şi programe TV înregistrate sau în direct;
•
Obţinerea unor venituri minime de 3500 EUR lunar din tarifarea fiecărui apel cu 0.55 EUR pe timp de noapte, între orele 22-07, sau pe timp de zi fără intervenţia robotului, prin transfer direct la operator la serviciul de relaţii cu clienţii;
•
Reducerea cheltuielilor cu chiriile spaţiilor de birouri;
•
Reducerea raţională a cheltuielilor cu bonusurie salariale;
•
Reducerea cheltuielilor cu materialele consumabile; 43
•
Creşterea extensivă a cotei de piaţă în regiunile din Ardeal, în care Vodafone deţine poziţia dominantă;
•
Lansarea pe piaţa din România a serviciilor de e-sănătate şi e-consultaţii, accesibile şi în roaming;
•
Prestarea de servicii post – vânzare către clienţi mai rapid şi mai simplu decât concurenţa;
•
Crearea în campusul universitar al facultăţii de Politehnică Bucureşti un centru de formare şi internship a absolvenţilor de telecomunicaţii;
•
Reducerea numărului de clienţi care reziliază din motive comerciale (oferte ale concurenţei) şi financiare (neplata facturilor).
3.7. OPŢIUNI STRATEGICE •
Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a reţelei;
•
Dezvoltarea de noi servicii;
•
Dezvoltarea pieţei de broadband;
•
Mutarea angajaţilor din departamentului tehnic (clădirea Pasteur) în spaţiile libere din sediul Orange aflat în incinta Parcului de Business Iride, din Pipera;
•
Posibilitatea transmiterii de facturi doar în format electronic anumitor categorii de clienţi (corporate, business);
•
Acordarea bonusurilor salariale numai angajaţilor care realizează minim 70% din obiecivele individuale;
•
Crearea unui mediu de lucru plăcut şi competitiv în cadrul firmei;
•
Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de despăgubire pentru plata întârziată / refuzul de plată a facturilor de către clienţi;
•
Flexibilitate în serviciile post vânzare pentru clienţii vechi, care şi-au respectat obligaţiile contractuale (acordarea de opţiuni suplimentare la preţuri mai mici, posibilitatea de a-şi plăti facturile în rate în situaţii excepţionale etc);
•
Reducerea birocraţiei în semnarea contractelor de oferte prin introducerea semnăturii vocale;
•
Corelarea majorărilor salariale cu performanţa companiei şi rata inflaţiei. 44
3.8. MATRICEA OPŢIUNI – TERMENE - RESURSE Tabel 5 Opţiuni-Termene-Resurse
Termene
Nr.
Opţiuni strategice
crt. 1
Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a
2
reţelei Dezvoltarea de noi servicii
3
Iniţiale
Finale
2009
2011
2009
2011
2009
Permanent
Dezvoltarea pieţei de broadband
Observaţii Necesită un proiect special. Necesită investiţii majore în infrastructură.
4
Mutarea
angajaţilor
departamentului
tehnic
din (clădirea
Pasteur) în spaţiile libere din sediul Orange aflat în incinta Parcului de 5
August 2009
2012
-
Business Iride, din Pipera Posibilitatea transmiterii de facturi
Presupune emiterea
doar în format electronic anumitor
unui document în
categorii
formã electronicã, şi
de
clienţi
(corporate,
business)
2009
Permanent
semnãturã electronicã, purtând marca temporalã si
6
arhivat electronic. -
Acordarea bonusurilor salariale numai angajaţilor care realizează minim 70%
7
din obiecivele individuale Crearea unui mediu de lucru plăcut şi
8
competitiv în cadrul firmei Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de despăgubire pentru plata întârziată / refuzul de plată a facturilor de către
2009
2012
2009
Permanent
2009
Permanent
-
-
clienţi 45
9
Flexibilitate în serviciile post vânzare
Clienţii afectaţi de
pentru clienţii vechi, care şi-au
această
respectat
strategică urmează a
obligaţiile
contractuale
(acordarea de opţiuni suplimentare la
2009
Permanent
fi
opţiune
segmentaţi
sub
preţuri mai mici, posibilitatea de a-şi
forma unor criterii
plăti facturile în rate în situaţii
specifice.
excepţionale etc) 10 Reducerea birocraţiei în semnarea contractelor
de
oferte
prin
introducerea semnăturii vocale 11 Corelarea majorărilor salariale cu performanţa companiei şi rata inflaţiei
2009
Permanent
2009
2010
-
3.10. RESURSE Operaţionalizarea mutaţiilor strategice proiectate, precum şi implementarea obiectivelor fundamentale specifice strategiei de dezvoltare vor conduce la finele perioadei de previziune – anul 2012, la creşterea semnificativă a veniturilor S.C. Orange România S:A. comparativ cu nivelul acestora înregistrat la sfârşitul exerciţiului financiar 2009, după cum rezultă din tabelul de mai jos: Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange România 2009 –2012 (RON)
Indicatori Venituri din servicii mobile de voce şi date Venituri din servicii complementare (televiziune, e-sănătate, servicii de conţinut, socializare şi divertisment) Alte venituri (organizări de evenimente) TOTAL VENITURI S.C: ORANGE ROMÂNIA S.A.
2009 1.310.000.000 4.000.000
2012 3.100.000.000 10.000.000
300.000 1.314.300.000
2.500.000 3.112.500.000
Veniturile obţinute din serviciile de voce vor fie egale, ca pondere, cu cele din serviciile de date. Starea actuală a pieţei de telefonie mobilă din România scoate în evidenţă maturitatea serviciilor de voce şi stadiul de dezvoltare rapidă al serviciilor de date, ceea ce înseamnă că acestea din urmă vor ajunge mult mai repede la maturitate decât celelalte. Orange România trebuie să ţină cont de această evoluţie previzionată şi să îşi concentreze activităţile pe exploatarea nişei considerate. 46
Veniturile din alte activităţi (organizări de evenimente, în speţă concerte ale artiştilor străini de recunoaştere internaţională) se vor majora, de asemenea, prin crearea unei celule integrate în cadrul departamentului marketing care să aibă în vedere publicitatea masivă de care se pot bucura produsele şi serviciile companiei într-un cadru de eveniment organizat. Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange România 2009 – 2012
RON
Indicatori
2009
2012 36.425.120 Cheltuieli cu personalul 44.988.000 Cheltuieli cu dezvoltarea infrastructurii tehnice 365.201.421 859.976.000 Cheltuieli comerciale (vânzări, marketing, publicitate) 28.780.000 43.876.980 Cheltuieli de capital (inclusiv lucrări de modernizare) 108.965.000 156.900.000 Cheltuieli materiale (inclusiv utilităţi, chirii) 32.109.300 45.000.000 Alte cheltuieli 118.119.159 131.069.020 689.600.000 1.281.810.000 TOTAL CHELTUIELI Se constată o creştere a ponderii cheltuielilor de dezvoltare a infrastructurii, îndeosebi pentru asigurarea suportului serviciilor de date (investiţii în executarea reţelelor de fibră optică la nivel naţional), precum şi o stabilizare a ponderii cheltuielilor salariale, fapt determinat de raţionalizarea acordării beneficiilor în funcţie de perormanţele individuale şi excelenţă.
3.11. AVANTAJ COMPETITIV Având în vedere complexitatea organizaţională a S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. atât din punct de vedere al dimensiunilor cât şi al activităţilor ce compun obiectul său de activitate, avantajul competitiv poate fi privit şi din punct de vedere al costurilor, cât şi sub aspectul focalizării aspura calităţii produselor şi serviciilor oferite, serviciilor post-vânzare, şi al promovării acestora. Avantajul competitiv analizat în cazul de faţă se referă la focalizarea asupra clientului, urmărind elementele de importanţă esenţială pentru acesta şi factorii care îl determină să aibă ca primă opţiune de cumpărare produsele şi serviciile realizate de S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Modalităţile prin care Orange România S.A. îşi propune să-şi menţină poziţia de lider, asigurându-şi în acest fel avantajul competitiv, se referă la: •
Anticiparea nevoilor consumatorilor – prin crearea de servicii simple, inovative şi uşor de folosit. În ceea ce priveşte obţinerea unui înalt standard al serviciilor oferite clientelei, Orange România va urmări dezvoltarea colaborărilor pe termen 47
lung cu aceasta. Se doreşte ca până la sfâr şitul acestui an să se dezvolte o platformă care să permită contactarea serviciului de relaţii cu clienţii nu numai telefonic, dar şi prin Internet şi SMS, pentru a se asigura a rezolvare mai rapidă a situaţiilor cu care se confruntă aceştia. •
Exploatarea unor noi surse de creştere – cum ar fi domeniul e-sănătate sau cel al publicităţii on-line. Se doreşte ca aceste noi linii de dezvoltare să contribuie până în 2012 în proporţie de 15% la totalul veniturilor companiei.
•
Investiţii în reţeaua de date (extinderea reţelei ADSL şi de fibră optică, extinderea acoperirii 3G în toate oraşele din ţară);
•
Extinderea serviciilor de conţinut (televiziune prin satelit, descărcarea de produse de pe wap).
O creştere profitabilă nu poate fi posibilă fără îndeplinirea a cinci priorităţi: •
Inovarea – Orange România este singurul operator telecom în care inovarea este un concept integrat la nivelul tuturor departamentelor, de la serviciul de relaţii cu clienţii până la cei care creează noi servicii. Laboratoarele Orange interdepartamentale
adună
angajaţi
implicaţi
în
cercetare,
dezvoltare,
implementare de reţele, marketing şi vânzări, în scopul creării de servicii convergente care să asigure acoperirea tuturor cerinţelor consumatorilor. •
Calitatea serviciilor oferite – este un aspect esenţial în crearea şi menţinerea loialităţii clienţilor pe o piaţă concurenţială aflată la maturitate. Provocarea constă atât în atragerea spre noi servicii şi crearea de noi nişe de piaţă, cât şi în susţinerea celor deja existente.
•
Leadershipul şi încrederea în brand – Brandul Orange uneşte clienţii şi angajaţii în jurul unei viziuni unitare, aceea că împreună se pot face mai multe (Together we can do more). Viziunea doreşte să exprime eliminarea barierelor între oameni cu sisteme de valori şi culturi diferite cu ajutorul telecomunicaţiilor.
•
Excelenţa operaţională – definită prin prisma a trei aspect majore: reducerea timpului de livrare a serviciului către piaţă, sporirea eficienţei canalelor de distribuţie şi reducerea cheltuielilor comerciale interne.
•
Extinderea în noi regiuni. 48
Elementele concrete ce conduc la realizarea priorităţilor descrise mai sus, asigurând avantajul competitiv, sub aspect al focalizării asupra clientului, se referă la: •
Platforme de reţea superioare calitativ, care să susţină serviciile de date şi să ofere viteze de 3,6 Mbps pe reţeaua 3G în majoritatea zonelor din ţară (majoritar în oraşele mici sau la marginea metropolelor, zone în care există sedii pentru numeroase companii ce utilizează serviciile Orange), Mbps în oraşele reşedinţă de judeţ, şi de 14,4 Mbps în Bucureşti;
•
Crearea de oferte la abonamentele de voce şi date, pentru cetăţenii români care lucrează sau au deplasări frecvente în străinătate. Spre exemplu, cei care călătoresc sau lucrează în Uniunea Europeană şi accesează frecvent Internetul în roaming pot beneficia de reduceri de până la 75% a tarifelor faţă de situaţiile standard, în funcţie de tipul de pachet ales.
•
Menţinerea parteneriatului cu Apple, producătorul modelului I-Phone, în vederea menţinerii exclusivităţii comercializării acestui tip de terminal pe piaţa din România, precum şi achiziţionarea modelelor superioare de I-Phone, pe măsura lansării în fabricaţie a acestora de către Apple;
•
Lansarea serviciilor de transfer de conţinut din memoria unui telefon mobil în memoria altuia sau transferul aceloraşi informaţii pe un stick de memorie USB Serviciul este compatibil cu orice model de telefon, disponibil în portofoliul Orange, iar operaţiunea de transfer de conţinut se realizează rapid în magazinele Orange. Serviciul este iniţial disponibil în 50 de Orange shop-uri din ţară şi urmează a fi extins şi în celelalte magazine.
3.12. PRINCIPALELE EFECTE
Companie de telefonie mobilă, lider de piaţă în condiţiile intensificării concurenţei;
Obţinerea excelenţei;
Organizaţie de elită ca nivel de motivare şi de performanţă;
Organizaţie „sănătoasă”;
Filială a France Telecom de vizibilitate international
3.13. UN REZUMAT AL STRATEGIILOR
De Dezvoltare a pieţei 49
Aceasta se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. Orange a promovat o strategie de promovare a pieţei încă de la început. Ea a acumulat o importantă parte din piaţa telefoniei mobile prin largi campanii de publicitate şi prin extinderea în noi zone geografice, astfel încât, în prezent aria de acoperire este de 96% din populaţie şi 78% din teritoriul României.
De dezvoltare a produselor sau serviciilor
Dezvoltarea produsului sau serviciului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing existente. În prezent, campania Orange va investi 200 milioane dolari pentru lărgirea ariei de acoperire prin tehnologia EDGE pentru 70% din populaţia României. Previziunile pentru anul 2005 indică un trafic cu 45% mai mare decât în anul 2004. Astfel, utilizatorii pot urmări programe TV, filme sau pot naviga pe internet cu viteza mare. Orange Romania a lansat în premiera pentru sud-estul Europei tehnologia EDGE. Acest program derulându-se în colaborare cu Ministerul Comunicaţiei şi Tehnologiei Informaţionale constă în înfiinţarea de telecentre în localităţile izolate din mediul rural.
Strategia diversificării
Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. La Orange diversificarea se realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel current, dar oarecum înrudite, adică avem de a face cu o diversificare concentrică. Încă de la începutul existenţei Orange a inovat pentru lărgirea gamei de produse şi servicii şi în prezent acestea satisfac nevoile clienţilor noştri. Orange vă oferă o gamă foarte largă de produse şi servicii: telefoane, cartele PrePay, abonamente.
Strategia concurenţială
Pentru a fi competitivă în domeniu Orange a luat în considerare diferenţierea produselor sau serviciilor. Aceasta constă în realizarea unor astfel de produse sau servicii care să fie percepute ca unice în acest domeniu de afaceri. Aspectele prin care se diferentiază un produs sau un serviciu Orange de cele ale concurentei sunt: calitatea deosebită a produsului sau serviciului şi tehnologia 50
utilizată. Dacă Orange a adoptat această strategie de diferentiere nu înseamnă că va neglija problema costurilor, ci că va încerca să valorifice principalele avantaje care decurg din diferenţieri.
51
CAPITOLUL IV. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI PRIVIND EXERCITAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC PENTRU FIRMELE DIN ROMÂNIA 4.1. CONCLUZII Succesul strategiilor organizaţionale depinde în primul rand de capacitatea acestora de a se adapta condiţiilor economice, sociale, politice şi tehnice ce caracterizează mediul în care acţionează. Orientarea si adaptarea activităţii organizatiei se realizeaza prin intermediul strategiilor, politicilor şi tacticilor adoptate. Mai mult decât atât, un management strategic eficient porneşte de la stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creează o imagine completă asupra proceselor pe care aceasta le implică, deoarece un proces are valoare atâta timp cât contribuie la implementarea unei strategii. Al doilea pas constă în identificarea graniţelor care apar în implementarea unei strategii, şi anume unde incepe, unde se termină, care sunt stakeholderii vizaţi de varianta strategică propusă, completată de analiza situaţiei curente, pentru a vedea ce merge si ce nu. Concluziile care se pot desprinde din această lucrare se referă la: •
Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii şi acţiuni care necesită eforturi şi resurse substanţiale, iar dimensionarea şi previzionarea lor într-o manieră corespunzătoare contribuie decisiv la succesul strategiilor elaborate;
•
Unul din pilonii de fundamentare şi elaborare al strategiei îl constituie realizarea unei analize diagnostic, care să vizeze toate subsistemele manageriale ale firmei şi să scoată în evidenţă punctele forte şi punctele slabe manageriale;
•
Menţinerea poziţiei de lider a unei organizaţii, în condiţiile intensificării concurenţei, trebuie să fie un rezultat al opţiunilor strategice care să se concentreze asupra obţinerii avantajului competitiv atât sub aspectul costurilor, cât şi al focalizării asupra calităţii produselor şi serviciilor oferite şi a satisfacţiei consumatorilor.
•
O abordare globală a situaţiei actuale care defineşte poziţia S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din România conduce la
52
concluzia că tipul de strategie ce poate fi adoptat pentru următorii ani este unul tranzitoriu, de la cel de consolidare la cel de dezvoltare. •
O strategie de reducere a costurilor viabilă şi în condiţii de recesiune economică trebuie să se axeze pe reducerea cheltuielilor operaţionale în mod raţional, şi pe transformarea centrelor de gestiune în centre de profit.
4.2. RECOMANDĂRI Managementul strategic al unei firme desemnează procesul prin care conducerea de vârf a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite. Fiecare firmă urmăreşte sporirea propriilor performanţe economice şi manageriale, prin creşterea funcţionalităţii, a eficienţei şi a eficacităţii, şi prin capacitatea de adaptabilitate la condiţiile mediului economic. Din acest motiv, conceperea, dezvoltarea şi implementarea unei strategii riguroase, urmărirea îndeplinirii componentelor acesteia şi ajustarea sa în funcţie de condiţiile mediului ambiant devine o necesitate pentru îndeplinirea obiectivelor de performanţă ale firmei. Înainte de prezentarea câtorva recomandări ce ar trebui avute în vedere de firmele din România în ceea ce priveşte exercitarea mangementulu strategic, vom face câteva precizări: -
managementul strategic reprezintă un proces continuu, dinamic de revizuire,
actualizare şi adaptare permanentă a deciziilor strategice la schimbările din interiorul şi exteriorul organizaţiei; -
managementul strategic constituie un ghid preţios de stabilire a priorităţilor în
materie de alocare a resurselor; -
managementul strategic constă într-o serie de decizii strategice şi acţiuni care
facilitează adaptarea firmei la mediul extern; -
este un atribut esenţial şi exclusiv al conducerii de vârf al firmei;
-
contribuie la motivarea angajaţilor şi la reducerea rezistenţei faţă de schimbare,
prin formularea unor strategii explicite şi prin îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei . Pornind de la aceste precizări, în vederea realizării unui management strategic performant şi pertinent, recomand să se ţină seama, cu precădere, de următoarele elemente:
53
1. Cunoaşterea fundamentelor teoretice şi metodologice ale managementului strategic şi punerea lor în aplicare. În acest sens, managerii trebuie să fie capabili, în primul rând, să interpreteze schimbările majore din mediul extern şi intern întreprinderii, să identifice factorii care pot asigura succesul şi să limiteze apariţia eşecurilor şi, pornind de aici, să anticipeze evenimentele viitoare şi să stabilească orientările strategice cele mai adecvate pentru asigurarea avantajului competitiv şi dezvoltarea profitabilă a întreprinderii. Mai mult decât atât, trebuie avută în vedere complexitatea procesului de management strategic şi trăsăturile sale specifice, constând în îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei şi caracterul său multidimensional (tehnico-economic, organizaţional şi socio-politic).
2. Adoptarea „inteligenţei competitive” de către conducerea de vârf a organizaţiei, care porneşte de la premisa că lupta pe piaţa businessului poate fi câştigată printr-o bună cunoaştere a adversarului. Conceptul de inteligenţă competitivă porneşte de la procesul de identificare şi colectare periodică a informaţiilor relevante despre competitorii existenţi şi potenţiali ai unei companii. După ce informaţia este colectată din diverse surse ea este analizată cu scopul de a fi inţelese posibilele strategii de piaăă şi direcţii viitoare ale concurenţei. Inteligenţa competitivă va avea ca rezultat reducerea costurilor, atenuarea riscului, creşterea productivităţii şi reducerea timpului de reacţie a organizaţiei la schimbările din mediul ambiant.
3. Formularea unor strategii realiste, specifice domeniului de activitate şi misiunii organizaţiei, concomitent cu recunoaşterea întreprinderii ca sistem politic complex (spaţiu de exercitare a puterii şi unitate dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător), dar şi cu luarea în considerare a presiunilor social-politice interne şi externe ale diferitelor grupuri de interese sau ale statului, cu impact asupra desfăşurării normale a activităţii. În acest scop, în procesul managementului strategic, trebuie făcută o analiză amănunţită a aspectelor concurenţiale, tehnice şi organizatorice, dar şi a influenţei grupurilor de stakeholderi. Această analiză are ca finalitate armonizarea acţiunilor strategice ale întreprinderii cu acţiunile şi interesele stakeholderilor.
4. Precizarea succintă a obiectivelor urmărite în exercitarea managementului strategic, necesară pentru a cunoaşte în permanenţă direcţiile de urmat, pentru a nu apărea abateri de la ele 54
şi a finaliza cu succes strategia concepută. Obiectivele strategice trebuie să fie comprehensibile, realiste şi cuantificabile, în strânsă dependenţă cu misiunea întreprinderii şi contextul mediului ambiant în care aceasta acţionează concomitent cu precizarea încă de la început a termenelor
iniţiale, intermediare şi finale de dezvoltare şi finalizare îndeplinirii acestora. Acest lucru permite valorificarea la timp a rezultatelor obtinute şi valabilitatea datelor utilizate. Precizarea perioadei este, totodată, importantă pentru a nu întârzia apariţia efectelor preconizate. 5. Luarea în considerare a totalităţii variabilelor exogene şi endogene ale firmei Având în vedere faptul că organizaţia îşi derulează activitatea într-un mediu turbulent, aflat permanent în continuă schimbare, ce îi influenţează semnificativ performanţele economice şi manageriale, trebuie acordată o maximă importanţă variabilelor exogene, pentru a permite anticiparea diverselor evenimente imprevizibile ce pot apărea în mediul ambiant, cu influenţă directă asupra firmei. Managementul strategic este eficient şi performant atunci când cadrele de conducere implicate în exercitarea sa manifestă o mare receptivitate faţă de noutate şi au o preocupare continuă faţă de fenomenele şi procesele ce se desfăşoară în interiorul şi în afara întreprinderii.
6. Dezvoltarea de strategii în domenii secundare de activitate Una din trăsăturile majorităţii companiilor româneşti din contextul actual este faptul că ramân active doar in sectorul care le este specific, în condiţiile în care numeroase inovaţii vin din afara sectorului in care activează o organizaţie. Astfel, există riscul ca, dezvoltând o afacere doar într-un singur domeniu de activitate, sa nu se observe ce ar putea aduce plus valoare în alte domenii.
7. Informarea tuturor angajaţilor asupra demersului de implementare a strategiei, asupra viziunii şi obiectivelor organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung Având în vedere influenţa nemijlocită a strategiei asupra salariaţilor firmei, este necesar ca aceştia să fie informaţi asupra ei, pentru a înţelege importanţa obiectivelor individuale ca parte integrantă dintr-o strategie globală. Se recomandă aşadar punerea la curent a personalului cu obiectivele urmărite prin diagnosticare, previziune, variante şi opţiuni strategice, a avantajelor şi efectelor pe care aceasta le vor genera, şi, după caz, solicitarea colaborării persoanelor din nivelul 55
de middle-management cu informaţii sau a participării lor la analize. Astfel, se asigură prevenirea situaţiilor de tensiune sau a diverselor conflicte datorate neînţelegerii necesităţii acestui demers.
8. Utilizarea pe scară mai largă a managementului participativ, cu mare influenţă asupra unui management strategic performant. Stilul participativ de management facilitează practicarea unui management strategic eficient deoarece, prin diversitatea punctelor de vedere exprimate şi mobilizarea potenţialului creativ al salariaţilor, se determină o mai bună fundamentare a strategiei, iar prin cunoaşterea şi acomodarea cu aceasta de către întregul personal, se diminuează rezistenţa la schimbare, precum şi o concentrare a eforturilor pentru realizarea obiectivelor strategice.
9. Formarea unei noi culturi organizaţionale şi manageriale, care porneşte de la o schimbare a normelor de comportament şi aderarea la un sistem nou de valori, ale cărui principale trăsături sunt: flexibilitatea, mediul de lucru competitiv, motivator, favorizant al spiritului creator, orientarea către rezultatele viitoare şi o atitudine pro-muncă. Aceste elemente concură la crearea unei organizaţii echilibrate, la cultivarea în rândul salariaţilor a sentimentului de mândrie că lucrează în organizaţia respectivă şi că se identifică cu sistemul ei de valori.
10. Conştientizarea faptului că previziunea are un rol fundamental în strategiile manageriale de succes. În acest context, funcţia de previziune asigură identificarea factorilor şi condiţiilor de mediu ce pot exercita o influenţă hotărâtoare, favorabilă sau nefavorabilă,asupra componentelor strategiei, şi a organizaţiei în ansamblul său. Previziunea susţine managementul strategic, prefigurând viitorul posibil, obiectivele necesar a fi îndeplinite şi resursele necesare pentru realizarea acestora. Prognozele contribuie la o mai bună fundamentare a strategiei, la flexibilitate în dezvoltarea acesteia şi o canalizare a activităţii în scopul eliminării risipei de resurse.
56
BIBLIOGRAFIE
1
D. A. Constantinescu şi colectivul - “Management strategic”, Bucureşti, Colecţia Naţională, 2000, ediția on-line
2
Istocescu, Amedeo - “Strategia și managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicații manageriale”, Bucureşti, 2007, ediția on-line
3 Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2004 4 Nicolescu, Ovidiu
Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”,
editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006 5 S.S Thune, R. House – “Where Long Range Planning Pays Off” – Editura Business Horizonts 1970 – ediția online 6 Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, Bucureşti, 1998 7 Niculescu Maria, Lavalette Georges – “Strategii de creştere”,
Editura Economică,
Bucuresti,1999 8 Lucian Guga, Niculae Antonoaie – “Management, Curs pentru învîţământ la distanţă”, 2009 9 Ruxandra-Gabriela Albu, Niculaie Antonoaie – “Management în comerţ turism, servicii”, 2010 10 www.orange.ro 11 Documente din interiorul companiei
57