LIDERAZGO DE APOYO Y LIDERAZGO LI DERAZGO DE D E SER SERVICI VICIO O Liderazgo de apoyo: apoyo : estilo de liderazgo enfocado en el empleado, que delega autoridad en los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. Liderazgo de servicio: servicio : estilo de liderazgo que trasciende el interés personal para reso resolv lver er las las nece necesi sida dade dess de los los demá demás, s, ayud ayudán ándo dolo loss a crec crecer er prof profes esio iona nall y emocionalmente. El liderazgo de apoyo es un estilo de liderazgo enfocado en el empleado, que delega autoridad en los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. El liderazgo (de servicio es un estilo de liderazgo que trasciende el interés pers persona onall para para reso resolv lver er las las nece necesi sida dade dess de los los demá demás, s, ayud ayudán ándo dolo loss a crece crecerr profesional y emocionalmente. Se dice que satisfacer las necesidades de los demás es la meta suprema de los lderes de servicio.! "un cuando muc#os podran considerar sin$nimos estos dos conceptos de liderazgo y emplearlos de manera indistinta, en realidad presentan diferencias sutiles, pero significativas. Si bien ambos centran la atenci$n en quienes realizan en realidad las tareas cotidianas de producir bienes y servicios para los clientes de una organizaci$n, el liderazgo de serv servic icio io llev llevaa un paso paso más más allá allá las las prem premis isas as del del apoy apoyoo resp respec ecto to a lde ldere ress y seguidores. seguidores. El liderazgo liderazgo de servicio servicio e%ige el nivel más alto de desinterés desinterés personal, personal, nivel que algunos dudan que e%ista en la realidad. El lder asume completamente la funci$n de seguidor en el nivel más bajo del escalaf$n y sirve a los demás en la consecuci$n de los objetivos organizacionales. Esta cualidad es similar a las que poseen los lderes carismáticos, por ejemplo, &and#i.
Figura 10-6 Naturaleza del Apoyo A p o y $o m a d e d e c is io n e s yo poder descenrali%ados
Fuere orienaci!n al ra"a#o
Premisa de Igualdad P re m is a d e Recompens a
Es&uema del lidera%go de ser'icio 'os lderes de servicio dan al liderazgo un enfoque marcadamente moral. peran con la premisa de que todos tenemos un deber moral.!) El liderazgo se percibe como una oportunidad de servir a los niveles más básicos y no como de dirigir desde la cima. *na persona como la madre +eresa inspir$ a cientos de seguidoras a que se sumaran a su orden y emularan su ejemplo gracias a su naturaleza #umilde y sencilla, sus fuertes valores morales y su apostolado dedicado a los pobres y afligidos. El esquema del liderazgo de servicio consta de las directrices fundamentales! que se listan en la figura -/0.
Ayudar a los demás a descubrir su espíritu. El papel del lder de servicio es ayudar a los seguidores a descubrir la fuerza de su espritu y su potencial para marcar la diferencia, lo cual e%ige de estos lderes empata por las circunstancias de los demás. 'os lderes de servicio no temen mostrar su vulnerabilidad. Ganarse y mantener la conianza de los demás. 'os lderes de servicio se ganan la confianza de los seguidores siendo sinceros y fieles a su palabra. 1o tienen agendas ocultas y están dispuestos a dar poder, recompensas, reconocimientos y control. !ervir a otros por encima del inter"s personal. El sello distintivo del liderazgo de servicio es el deseo de ayudar a los demás y no de conseguir poder y control sobre ellos. 2acer lo correcto para los demás está antes que proteger la propia posici$n. 'os lderes de servicio toman decisiones para fomentar el bien del grupo, en lugar de para promover sus propios intereses. !er buenos escuc#as. 'os lderes de servicio no imponen su voluntad al grupo y sino que escuc#an con atenci$n los problemas que enfrentan los demás y luego logran que el grupo se comprometa y participe en la b3squeda del mejor curso de acci$n. Es más probable que los lderes de servicio e%presen su confianza y compromiso en otros que otros tipos de lderes. 'deres como &and#i, 4artin 'ut#er 5ing 6r. y 1elson 4andela poseen cualidades tanto carismáticas como dé servicio. +odos #an sido descritos como lderes que #an antepuesto los intereses de los demás a .los suyos, #an ganado y mantenido la confianza.de sus seguidores, #an escuc#ado cuidadosamente los problemas y preocupaciones ajenas, y #an inspirado a sus seguidores a creer en su espritu y fortaleza interna.
$%plicar los undamentos del liderazgo de apoyo y el liderazgo de servicio& 'as bases de los liderazgos de apoyo y de servicio son servir en 7 lugar de dirigir a los demás. "mbas formas anteponen os intereses de los demás a los de los lderes. 'as dos modalidades dan prioridad a los empleados, quienes realmente realizan las tareas cotidianas de cumplir con los objetivos y metas de la organizaci$n. 'a clave del buen liderazgo de apoyo es la presencia de cuatro valores centrales: tratamiento igualitario todo, recompensar el trabajo, una actitud de trabajo en equipo y toma de decisiones y autoridad descentralizadas. 'a
clave
del
buen
liderazgo de servicio también se funda en cuatro principios rectores: servir a los demás por encima del interés personal, tener confianza, escuc#ar atentamente y delegar autoridad en los seguidores para que descubran sus fortalezas internas.
DIRECCI() DEL CA*+IO 8ecuerde que el concepto de cambio forma parte de nuestra definici$n de liderazgo (captulo -9: el liderazgo es el procedo de influir en los seguidores para que logren los objetivos organizacionales mediante el cambio. Se define el cambio organizacional como las actividades relacionadas con la planeaci$n, diseo, implementaci$n y normalizaci$n de #erramientas, procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la gente requerirá para desarrollar su trabajo en forma diferente. Ejemplos de esfuerzos de cambio incluyen mejoras de procesos o reingeniera, reestructuraci$n, adquisici$n de negocios o fusiones, contracciones o e%pansiones de negocios, nuevas tecnologas o una nueva cultura organizacional. En esencia, el cambio organizacional es cualquier transici$n que requiera un cambio en el desempeo #umano.
)ecesidad de cam"io 'os lderes orientados a éste están respondiendo buscando fle%ibilidad para adaptarse con rapidez a los cambios ambientales, e%plorar nuevas soluciones o alternativas y reducir los costos indirectos con la esperanza/.de mantener u obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales. 'os esfuerzos por aumentar las probabilidades de é%ito se #an enfocado en estrategias que los lderes pueden utilizar para manejar el cambio con efectividad, en lugar de simplemente reaccionar a éste. Estas estrategias requieren enfocarse en el entorno del negocio, e%aminar el ajuste o desajuste entre el n egocio y los cambios en el ambiente, el cuestionamiento de la sabidura convencional, la articulaci$n de una visi$n convincente, la formaci$n de una coalici$n de partidarios y e%pertos en el ramo durante las primeras etapas del cambio, la direcci$n del proceso de implementaci$n, seguir con la causa a pesar de las dificultades que se perciben, y reconocer y premiar las contribuciones de otras personas al proceso. El manejo del cambio se describe como una responsabilidad complicada y difcil. En 3ltima instancia, la funci$n del lder es facilitar un cambio que dé como resultado un mejor desempeo organizacional; El proceso del cambio es el medio de transformar una organizaci$n, una forma de alcanzar la nueva visi$n para la organizaci$n.
Fase de descongelamiento& *n lder puede inspirar a la gente con una visi$n de un futuro mejor, tan atractivo que los con/vence de que la vieja forma de #acer las cosas, ya no es adecuada. Este reconocimiento puede ser resultado de una crisis apremiante, la cual, decamos al principio, es precursora del liderazgo carismático; o puede ser resultado de los esfuerzos de transformaci$n o de que un lder estratega advierta sobre las amenazas y oportunidades a3n no evidentes para la mayora en la organizaci$n. Fase de cambio. "qu la gente busca el liderazgo para encontrar nuevas formas de #acer las cosas. Ansiedad de supervivencia. Sentimiento de que, a menos que una organizaci$n #aga un cambio, va a quedar fuera del negocio o no logrará algunas metas importantes. Fase de recongelamiento. En esta fase ya se #a realizado el proceso de cambio. Sin embargo, esta fase comprende también institucionalizar el nuevo enfoque en la cultura organizacional <3ltimo paso del modelo de las oc#o etapas. 'irectrices para superar la resistencia al cambio orientado a la gente& =ara reducir o eliminar la resistencia al cambio, los buenos lderes: •
4uestran un apoyo indeclinable y un compromiso inalterable con el proceso
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de cambio. >omunican la necesidad y urgencia del cambio a todo mundo. 4antienen una comunicaci$n constante sobre el avance del cambio. Evitan la microadministraci$n y confieren autoridad a la gente para que
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instrumente el cambio. >omprueban que los esfuerzos de cambio estén financiados y cuenten con
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personal suficiente y adecuado. Se anticipan a los #ec#os y preparan gente para los ajustes que
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desencadenará el cambio (por ejemplo, asesorándolos en lo profesional o capacitándolos9.
=ara reducir o eliminar la resistencia al cambio, los buenos lderes: • •
?orman una coalici$n de partidarios dentro y fuera de la organizaci$n. "linean la estructura organizacional con la nueva estrategia de manera
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congruente, +ransfieren el proceso de implementaci$n a un equipo de trabajo. >ontratan y cubren las posiciones clave con partidarios competentes y
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comprometidos. Saben cuándo y c$mo recurrir a comités especiales o grupos de tarea para
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dar forma a las actividades de implementaci$n. 8econocen y premian las contribuciones ajenas 7al proceso de cambio.
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El liderazgo para el cambio se basa en. el tipo de apertura a la e%periencia de los cinco grandes factores de personalidad. +odos los liderazgos, carismático, transformacional y estratégico requieren ser receptivos al cambio e influir en otros para este prop$sito. @Está usted abierto a probar nuevas/cosas y cambiar, o tiende a estar conforme con el status quo y resistirse al cambioA @+rata de influir en otros, para probar nuevas cosasA 'escribir las tres ases del proceso de cambio& El modelo de campo de fuerza propone que el proceso de cambio se divida en tres fases: descongelamiento, cambio y recongelamiento. Burante la fase de descongelamiento el lder establece la necesidad del cambio al presentar los problemas relacionados con la situaci$n actual y una visi$n de un futuro mejor. 'a conciencia de la necesidad del cambio y la aceptaci$n de una nueva visi$n preparan el escenario para la fase de cambio. Burante la segunda fase se implementa la visi$n propuesta. Csta se; orienta a la acci$n. El lder debe >omunicar activa y efectivamente la visi$n con tono de urgencia. Bebe delegar autoridad en sus seguidores para que act3en a partir de la visi$n dándoles recursos, informaci$n y poder discrecional para tomar decisiones. 'a delegaci$n debe considerar la remoci$n de obstáculos al cambio, que puede incluir la adaptaci$n de la
infraestructura a- la nueva estrategia o estrategias de la organizaci$n. En el te%to se describen otras estrategias motivadoras para alcanzar el é%ito en esta etapa. 'a tercera fase, el recongelamiento, consiste en cimentar la nueva visi$n en la cultura organizacional para que no se dé marc#a atrás al cambio poco después de que se #a imple/ mentado. =ara que los viejos #ábitos, valores, tradiciones y actitudes sean reemplazados permanentemente se debe institucionalizar el cambio. !e(alar las principales razones de la resistencia al cambio& El cambio no es una propuesta libre de riesgos. " menudo l acarrea dolor y estrés. "lgunos empleados son descendidos, 8easignados, reubicados o incluso despedidos. >on todas estas posibilidades negativas, la primera reacci$n de la mayora es resistirse a cualquier intento de modificaci$n. "lgunas de las razones principales por las que la gente se resiste al cambio son: siente amenazados sus intereses personales, no está convencida de que el cambio sea necesario, teme ser manipulada, ve amenazados sus valores personales, desconfa de que se 7logre el cambio y del liderazgo, y porque e%perimenta incertidumbre.
Cam"io Demogr/0co y Di'ersidad 'a diversidad se define como la inclusi$n de todos los grupos en todos los niveles de una organizaci$n. 4uc#as organizaciones #an descubierto que aprovec#ar la diversidad revela formas nuevas e innovadoras de abordar, problemas .tradicionales, además de proporcionar una rica mezcla de talentos para el mercada/ competitivo de nuestros das. Dalorar y manejar, con efectividad la diversidad es un imperativo para competir con é%ito en muc#as industrias. $stado actual de la diversidad de la uerza de traba)o 'a diversidad describe diferencias que resultan de la edad, género, raza, origen, étnico, religi$n y orientaci$n se%ual. En los 3ltimos F aos las actitudes #acia la diversidad se #an modificado por razones obvias: su presencia cada vez mayor en el medio laboral y la globalizaci$n. Están ocurriendo cambios impresionantes en la fuerza de trabajo. 'os cambios demográficos y la representaci$n de las minoras en la fuerza laboral indican un aumento importante en la diversidad de los trabajadores. tro factor que #a llevado a las empresas a valorar y considerar la diversidad es la globalizaci$n. 'a globalizaci$n #a llevado a las empresas a originar, producir y vender sus productos y servicios en todo el mundo.
Ra%ones para adopar la di'ersidad Besde una perspectiva práctica, los cambios demográficos y la creciente globalizaci$n #an modificado de manera importante: la composici$n de la fuerza laboral, obligando a las corporaciones a reaccionar o sufrir pérdidas econ$micas. =or. lo tanto, las organizaciones están obligadas a cambiar sus puntos de vista y formas de abordar la diversidad, de manera que reflejen esta nueva realidad. 1o obstante, #ay otras buenas razones por las que las organizaciones necesitan adoptar la diversidad. • • • •
'a diversidad le ofrece a una empresa ventaja en la comercializaci$n. 'a diversidad permite a una empresa atraer y conservar a gente con talento. 'a diversidad es redituable desde el punto de vista econ$mico. 'a diversidad puede contribuir con una base más amplia y profunda a la soluci$n creativa de problemas y a la toma de decisiones. Es más probable que se encuentren soluciones creativas a las dificultades en grupos de trabajo diversificados que en grupos #omogéneos. En los grupos con miembros de orgenes diversos, éstos aportan distintos puntos de vista para resolver los problemas y el resultado es una mejor soluci$n.
"lgunos #an descrito una espada de dos filos. Esto se debe a que, pese a los beneficios de la diversidad que acabamos de mencionar, también puede acarrear resultados negativos si no se maneja adecuadamente. >uanto más diversificada sea una organizaci$n, mayores serán las posibilidades de conflicto. Esto puede ocurrir porque, en general, la gente se siente más a gusto tratando con personas como ella. En cierta medida, la sociedad #a contribuido de manera importante a abrir la brec#a que a menudo #ay entre los grupos étnicos. En muc#as comunidades #ay grupos que a3n no interact3an socialmente, y esta costumbre se transfiere al trabajo. En lugar de constituir un equipo unificado, un ambiente de trabajo con
integrantes diversos puede caracterizarse por la competencia e incluso la desconfianza entre grupos. El lder de una unidad de trabajo diversificada quizá dedique más tiempo y energa a enfrentar problemas entre las personas que a lograr los objetivos de la organizaci$n.
Iniciai'as de lidera%go para conseguir una di'ersidad complea =ara que las empresas acepten y valoren la diversidad, el concepto mismo debe arraigarse en la estrategia organizacional. >uando la diversidad forma parte de ésta, todos los empleados tienen iguales oportunidades de aportar su talento, #abilidades y pericia a la consecuci$n de los objetivos de la empresa, independiente/mente de su raza, género o cualquier otra caracterstica. 'ograr la total diversidad e%ige que la alta direcci$n demuestre su compromiso al respecto -9 eliminando obstáculos personales y de la organizaci$n que se opongan a ésta, 9 conformando una cultura que la respalde y G9 #aciendo participar a los empleados en programas de capacitaci$n en que se #aga conciencia de la diversidad y del liderazgo.
Eliminaci!n de o"s/culos para lograr la di'ersidad1 $stereotipos y pre)uicios& En muc#as organizaciones éste es quizás el mayor obstáculo para aceptar7 la diversidad. El prejuicio es la tendencia a formarse una opini$n adversa sin causa justificada de las personas que difieren del grupo dominante en cuanto a género, raza, origen étnico o cualquier otra caracterstica definible.
$tnocentrismo. El etnocentrismo es la idea de que el grupo o la subcultura a la que una persona pertenece es por naturaleza superior a otros grupos o culturas. *bstáculos para lograr la diversidad& • • • • •
Estereotipos y prejuicios Etnocentrismo =olticas y prácticas +ec#o de cristal "mbiente de trabajo #ostil Factores +elacionados ,on $l %ito 'e La 'iversidad Culura de la Di'ersidad
Apoyo y compromiso de la ala direcci!n
Pr/cicas de recursos 5umanos en pro de la di'ersidad
Filoso-4a Corporai'a
Comunicaciones organi%acionales so"re la di'ersidad
La di'ersidad como crierio para medir el 23io
El director general es el 3nico con autoridad para #acer que la diversidad sea parte de la misi$n organizacional. El compromiso del director general y su equipo con la diversidad se filtrará #acia abajo a las unidades operacionales individuales, lo que dará como resultado que la diversidad se practique de manera amplia y profunda en la organizaci$n. .rácticas de recursos #umanos en pro de la diversidad. 'as iniciativas de recursos #umanos pueden contribuir a una mayor aceptaci$n de la diversidad.. tras iniciativas pueden incluir el patrocinio de talleres de trabajo y conferencias sobre la diversidad, y el establecimiento de polticas y prácticas que pugnen por resultados como una completa integraci$n estructural, ambiente de trabajo libre de prejuicios, bajos niveles de conflictos intergrupales, fuertes redes de apoyo social para las minoras y diversidad en el liderazgo. ,omunicaciones organizacionales sobre la diversidad. 'a comunicaci$n organizacional en forma de circulares, carteles, calendarios y tazones de café que celebran logros en la diversidad, y encuestas regulares de las actitudes y opiniones de los empleados son formas de reforzar la conciencia de la diversidad. La diversidad como criterio para medir el "%ito. *n 3ltimo factor relacionado con un e%itoso programa de diversidad es la medida en que se incluyen objetivos de diversidad entre los criterios para medir el desempeo administrativo. *n objetivo organizacional para profundizar la adquisici$n de conciencia de la igualdad puede incluir actividades especficas como: escribir un artculo para el boletn de la compaa o del departamento, reclutar más gente de minoras en puestos gerenciales; desarrollar y llevar al efecto un taller de trabajo recordatorio sobre la discriminaci$n, o enfocar preocupaciones sobre la diversidad de manera oportuna. "l seguir este curso de acci$n se mide el é%ito no simplemente en términos financieros, sino también en la #abilidad de un gerente para alcanzar estas metas especficas. 'os criterios m3ltiples para el é%ito, definidos a lo largo de diversas dimensiones, establecerán la responsabilidad de los administradores en varios frentes.
=rogramas de capacitaci$n y educaci$n para crear conciencia sobre la diversidad y liderazgo. >omo #emos demostrado, los beneficios de la diversidad son enormes, pero sin una fuerza laboral bien capacitada que cobre conciencia de ella, y sin un compromiso de los lderes, la creciente diversidad cultural puede conducir a una productividad y a un rendimiento financiero y estratégico más bajos. ,apacitaci/n para la diversidad. 'a capacitaci$n en materia de diversidad facilita el manejo de una fuerza de trabajo diversificada. El prop$sito de esta forma de educaci$n es que las organizaciones se conviertan e# comunidades integradas en las que cada empleado se sienta respetado, aceptado y apreciado sin importar su raza, origen étnico u otras caractersticas distintivas. 'as sesiones de capacitaci$n se orientan a aumentar la conciencia de la gente y la empata #acia personas de culturas y antecedentes diferentes. E%isten muc#os programas de capacitaci$n para la diversidad con objetivos diferentes. Bic#a capacitaci$n puede incluir lo siguiente, aunque no se limita a ello: H 8epresentaci$n de papeles: los participantes muestran formas adecuadas e inadecuadas de tratar con/empleados diversos. H "ctividades dé toma de conciencia de uno mismo: los participantes descubren c$mo, las propias tendencias encubiertas o manifiestas rigen su criterio resIpecto a individuos o grupos especficos. H "ctividades de toma de conciencia en que los participantes aprenden de personas con distinta raza, género, cultura, etcétera.
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E%plicar las principales razones por las que debe adoptarse la diversidad. Jdentificar los tres ámbitos en que se necesita un liderazgo E%plicar la funci$n del lder en la conformaci$n de una cultura que favorezca
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la diversidad. Bescribir el papel que desempea el liderazgo en la creaci$n de una
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organizaci$n que aprende.