“LIDERAZGO"
CAPITULO I
1 ASPE ASPECT CTOS OS GENE GENERA RALE LES S DEL DEL LID LIDER ERAZ AZGO GO 1.1 LIDERA LIDERAZGO ZGO Desd Desde e su orig origen en,, el hombr ombre e se ha agrup grupad ado o en com comunid unidad ades es.. Comunidades que, para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordi coordinar nar esfuer esfuerzo zoss y lleva llevarr a cabo cabo acci accion ones es enfo enfocad cadas as haci hacia a el progreso y el bienestar común. Se puede observar a través de la hist histor oria ia,, que en los los dife diferen rente tess pueb pueblo loss y cult cultura uras, s, surge surgen n siem siempr pre e individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos se les ha calificado con el titulo de líderes. “Los “Los paso pasoss de los los gran grande dess líde lídere ress son son como como true trueno noss que que hace hacen n retumbar la historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos griegos hasta hoy pasando por Shakespeare; pocos temas han resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la personalidad de los grandes líderes. 1.1.1 CONCEPTO El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades laborales de los los miem miembr bros os de un grup grupo o y de infl influi uirr en ella ellas. s. Esta Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su 6
voluntad para aceptar las ordenes del líder, líder, ayudan a definir definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serian irrelevantes. En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del pode poderr entr entre e los los líde lídere ress y los miemb iembro ross del grup grupo. o. Los Los miembros miembros del grupo lo carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. Las cinco bases de poder del gerente: poder poder de recompensar, recompensar, poder correctivo, poder legitimo, poder de referencia y poder experto. Cuando mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estén estén a disposición disposición del gerente, gerente, tanto tanto mayor será su potencial para ser un líder efectivo. Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel – con la misma cantidad poder legitimo - tienen capacidades capacidades muy diferent diferentes es para aplicar aplicar el poder poder de recompensar, de coacción, de referencia y de experto. Así pues, el tercer tercer aspecto aspecto del liderazgo liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos líde líderes res han han infl influi uido do en los los sold soldad ados os para para que que mata matara ran n y algun algunos os líde líderes res han han infl influi uido do en los los empl emplea eados dos para para que que hicieran hicieran sacrificios sacrificios personales para provecho provecho de la compañía. compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo liderazgo es cuestión cuestión de valores. valores. James McGregor Bruns argumenta que el líder que pasa por alto los
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componentes morales del liderazgo pasara a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder, pued puedan an elegi legirr con con inte intelligen igenci cia. a. Com Como afi afirma rma Mich Michae aell Josephson, conocido estudioso de la ética: “La ética no se aprende de personas moralistas, que nos sermonean sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones éticas; la ética se aprende de las personas personas que admiramos admiramos y respetamos, respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad enseñan la ética. Es importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los lideres y los modelos de roles, trátese de estrel estrellas las de los deport deportes es o políti políticos, cos, hagan hagan declarac declaracion iones es éticas positivas, siempre y cuando no sean hipócritas. Cabe Cabe seña señala larr que que aunq aunque ue el lide lidera razg zgo o guar guarda da una una gran gran relación con las actividades administrativas, y el primero es muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que que la mayo mayorr part parte e de las las orga organi niza zaci cion ones es está están n sobr sobre e administradas y sub lideradas. Una persona quizá sea un gerente gerente eficaz eficaz – buen buen planif planifica icador dor y admini administr strado adorr justo justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción -, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la ener energí gía a que que desa desattan en otro otros. s. Ant Ante los desaf esafío íoss del del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas muchas de ellas ellas están aprecia apreciando ndo más a los gerentes gerentes que también tienen habilidades de líder. 8
Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente: “Lid “Lidera erazg zgo o es la infl influe uenci ncia a inte interp rpers erson onal al ejerc ejercid ida a en una una situ situac ació ión, n, diri dirigi gida da a travé travéss del del proc proceso eso de comu comuni nicac cació ión n hum humana ana a la cons consec ecuc uciión de uno uno o dive divers rsos os obj objetiv etivos os específicos”. Cabe Cabe seña señala larr que que aunq aunque ue el lide lidera razg zgo o guar guarda da una una gran gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobres administrados y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero caren carente te de las las habi habililida dades des del del líder líder para para moti motiva varr. Otras Otras pers person onas as tal tal vez vez sean sean líde líderr efic eficac aces es con con habi habililida dad d para para desatar el entusiasmo y la devolución , pero carente de las habili habilidade dadess admini administr strativ ativas as para para canali canalizar zar la energí energía a que desatan desatan en otros. Ante Ante los desafíos del compromiso compromiso dinámico del del mund mundo o actu actual al de las las organ organiz izac acio ione nes, s, much muchas as de ella ellass está están n apre apreci ciand ando o más a los los geren gerente tess que que tamb tambié ién n tien tiene e habilidades de líderes. 1.1. 1.1.2 2 CARA CARACT CTER ERIS ISTI TICA CAS S Las características del líder se basan en el supuesto, de que es posi posibl ble e encon encontr trar ar un númer número o defi defini nibl ble e de cual cualid idad ades es indi indivi vidua duale less que dete determi rmine nen n la capa capaci cida dad d para para ejerc ejercer er el liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990). Esta Estass cual cualid idad ades es pued pueden en ser ser rasg rasgos os de pers person onal alid idad ad,, capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del interés especifico de cada estudio (Dessler 1979).
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Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un patrón regular de características en los lideres, se encuentran: Ghiselli, quien hallo que: inteligencia, habilidad de supe supervi rvisi sión, ón, inic inicia iatitiva, va, segu seguri rida dad d en si mism mismo o y nive nivell socioeconómico auto percibido eran atributos comunes a los dirig dirigen ente tess eval evalua uado doss (Ghi (Ghise sellllii 1963 1963 c.p c.p Dess Dessle lerr 1979) 1979) y Stogdill cuya revisión de las investigaciones en el área, desde 1904 hasta 1970, dio resultados bastantes concluyentes en cuanto a una larga lista de atributos asociados al liderazgo como
son
juicio,
adap adapta tabi bililida dad, d,
toma
esta estabi bililida dad d
de
dec decisiones nes,
emoc emocio iona nal,l,
originalidad dad,
resp respon onsa sabi bililida dad, d,
sociabilida sociabilidad, d, vigor, además de otros. ( Stogdill Stogdill 1948 1974 c.p. Bass 1983.) Entendemos el líder por las siguientes características. a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pert perten enece ecerr al grupo grupo que que enca encabez beza, a, comp compart artie iend ndo o con con los los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuar cuartto lugar ugar.. El líde líderr debe debe orga organi niza zarr, vigi vigillar, ar, diri dirigi girr o simp simple leme ment nte e moti motiva varr al grup grupo o a determ determin inada adass acci accion ones es o 10
inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se pres presen enta ta dich dicha a posi posibi bililida dad, d, nunc nunca a podr podrá á demo demost stra rarr su capacidad de líder. 1.1.3 1.1.3 TEORIA TEORIAS S ACER ACERCA CA DEL LIDERA LIDERAZGO ZGO Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas distintas posiciones posiciones teóricas teóricas que se han propuesto propuesto para tratar de explicar el fenómeno del liderazgo. En algunas definiciones se enfa enfatitizan zan más más las las varia variabl bles es inte intern rnas as del del indi indivi viduo duo que que ejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la teoría de las características del líder. En otras, lo relevante, son las cond conduct uctas as que que lleva llevan n al líder líder a ejer ejercer cer sus sus func funcio iones nes:: el enfoque enfoque conductual o teoría de los estilos estilos de liderazgo. liderazgo. En un tercer grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones, en las que se destacan las destrezas que el individuo requiere para para dese desempe mpeña ñarse rse exit exitos osam ament ente e en cada cada situ situac ació ión: n: el enfoque situacional. 1.1. 1.1.4 4 ESTI ESTILO LOS S DE DE LID LIDER ERAZ AZGO GO Un segundo enfoque es el de las teorías conductuales, que proponen los llamados estilos de liderazgo. Mientas que la teoría de las características trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que “es” el líder, la de los estilos de liderazgo lo explica según lo que el líder “hace”. De esa form orma estas teoría rías insisten en analizar zar los comportamientos del líder en el desempeño de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones básicas: 1.- hacia la
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tarea y 2.- hacia las personas, que definen los estilos de liderazgo. Cuan Cuando do ya le ha sido sido asig asigna nada da la resp respon onsa sabi bililida dad d del del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los Los líde lídere ress han han most mostra rado do much muchos os enfo enfoqu ques es dife difere rent ntes es respe respect cto o a como como cumpl cumplen en con con sus sus respo responsa nsabi bililidad dades es en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos tipos de lideraz liderazgo go existen existentes tes.. Los estilo estiloss varían varían según según los deberes
que
el
líder
debe
desempeñar
solo,
las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más más impo import rtan ante te ha sido sido la descr descrip ipci ción ón de los los tres tres esti estilo loss básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta. A- EL LÍDER AUTÓCRA AUTÓCRAT TA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posi posici ción ón de fuer fuerza za y cont contro rol.l. La resp respue uest sta a pedi pedida da a los los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El aut autócra ócrata ta obse observ rva a los nive nivele less de dese esempeñ mpeño o de sus sus suba subaltlter ernos nos con con la espera esperanza nza de evita evitarr desvi desviac acio ione ness que que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
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B-EL LÍDER PARTICIPA PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No dele delega ga su dere derech cho o a toma tomarr deci decisi sion ones es fina finale less y seña señala la directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seri seriam amen ente te las las idea ideass de sus sus suba subaltlter erno noss y acep acepta ta sus sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.Impu maduras.Impulsa lsa también a sus subalternos a incrementar incrementar su capacid cidad de auto uto control y los insta a asum sumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dict dictado adorr. Sin Sin embar embargo go,, la auto autori ridad dad fina finall en asun asunto toss de importancia sigue en sus manos. C-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad autoridad para tomar tomar decisiones decisiones Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo trabajo que hacer. hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este
líder
espera
que
los
subalternos
asuman
la
respo respons nsabi abililida dad d por por su propi propia a moti motiva vaci ción ón,, guía guía y cont control rol.. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este este estilo estilo de lidera liderazgo, zgo, proporcio proporciona na muy poco contac contacto to y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
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Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos esti estilo los; s; sólo sólo se anal analiz izar aron on tres tres de las las posi posici cion ones es más más definidas. En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la pana panacea cea para para toda todass las las nece necesi sidad dades es de supe supervi rvisi sión. ón. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del del esti estilo lo de rien rienda da suel suelta ta que que afir afirma man n que que es un esti estilo lo singula singularmen rmente te provech provechoso. oso. Las tenden tendencia ciass más recient recientes es enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de
los
estilos
de
liderazgo,
como
oposición
al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos cuyos pens pensam amie ient ntos os y pref prefere erenci ncias as sean sean comp comple leta tamen mente te iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen prevalecen determinados determinados factores situacionales situacionales,, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian. ca mbian. 1.1.5 1.1.5 IMPOR IMPORT TANCIA ANCIA DEL LIDERA LIDERAZGO ZGO . Es import important ante e por ser la capacida capacidad d de un jefe para guiar guiar y dirigir.
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. Una Una organ organiz izaci ación ón pued puede e tener tener una una plan planeac eació ión n adecu adecuad ada, a, control control y procedimiento procedimiento de organización organización y no sobrevivir sobrevivir a la falta de un líder apropiado. . Es vit vital para para la supe superv rviv iven enci cia a de cual cualqu quie ierr nego negoci cio o u organización. . Por lo contrario contrario,, muchas organizac organizaciones iones con una una planeación planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. 1.1.6 1.1.6 TENDEN TENDENCIA CIA DEL LIDERA LIDERAZGO ZGO A medi medida da que que camb cambia ian n las las cond condic icio ione ness y las las pers person onas as,, cambian cambian los estilos de liderazgo. liderazgo. Actualment Actualmente e la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históri Históricam cament ente e han existi existido do cinco cinco edades edades del lideraz liderazgo go (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. - Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gent gente e busc buscab aba a el jefe efe omni omnipo pottente ente;; el mand mandat atar ariio despótico despótico y dominante dominante que prometiera prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organización.
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- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alca alcanz nzar ar.. La gent gente e come comenz nzó ó a busc buscar ar un siti sitio o a dond donde e “pert “pertene enece cer”. r”. La medi medida da del del lide lideraz razgo go se convi convirt rtió ió en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovación. - A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran eran aquel aquello loss que que eran eran extre extrema mada damen mente te innov innovad adore oress y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la información. -
Las
tres
últimas
edades
se
han
desarrollado
extremadamen extremadamente te rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inte intelilige gent ntem ement ente e y la util utiliz iza a en la form forma a más más mode modern rna a y creativa. 6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”. - Las caract caracterí erístic sticas as del lideraz liderazgo go que describ describire iremos mos,, han permane permanecid cido o casi casi consta constante nte durante durante todo todo el siglo siglo pasado. pasado. Pero Pero con la mayo mayorr hone honest stid idad ad,, no pode podemo moss pred predeci ecirr qué qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. futuro. Podemos hacer solo conjeturas conjeturas probables. Los líderes líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar
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eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. dirigiendo. Tendrán Tendrán que desarrolla desarrolla su capacidad capacidad de escuchar escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 1.1.7 1.1.7 SITUAC SITUACION ION ACTUAL ACTUAL DEL DEL LIDER LIDERAZG AZGO O Por último están las teorías. Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo más que el fenómeno de liderazgo. Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca dilucidar
el
estilo
de
liderazgo,
las
capacidades
y
característic características as necesarias necesarias para enfrentar enfrentar exitosament exitosamente e una situación determinada. En esta esta post postur ura a se pued pueden en encon encontr trar ar propo proposi sici cion ones es tale taless como la teoría de dependencia, la cual propone tres factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relación líder – miembro, estructura estructura de la tarea y poder de la posición. posición. El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere que la medida medida de la eficacia del liderazgo, liderazgo, vendrá dada por la participación más activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y el que delega, siendo cad cada uno de ell ellos apro propiado en determinadas situaciones. Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abun abundan dante tess teorí teorías as del del lider liderazg azgo, o, no exist existe e un enfo enfoqu que e 17
universalmente aceptado. “Existen múltiples interpretaciones del liderazg azgo, cada una con con sus prop ropios estilos de comprensión, pero cada una sigue siendo una explicación incompleta”
1.2 EL PODER PODER El poder es la capacidad para ejercer influencia influencia en los demás. El poder puede estar presente en cualquier relación. En las organizaciones, los gerentes ejercen poder. No obst obstan ante te,, los los gere gerent ntes es no son son los los únic únicos os que que pued pueden en ejer ejerce cer r influencia influencia dentro dentro de las organizaciones. organizaciones. Los empleados empleados dicen dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes. Además, existen muchos tipos de grupos de interés ajenos a la organización que pueden influir en los gerentes y los empleados. Por tanto, cuando se trata de poder, cualquier organización, como cualquier relación, es un sistema abierto. 1.2. 1.2.1 1 FUEN FUENTE TES S DE PODE PODER R El pode poderr no eman emana a simp simple leme ment nte e del del nive nivell que que ocup ocupa a la persona en la jerarquía de la organización, John French y Bert Bertra ram m Rave Raven n han han ident identifific icado ado cinc cinco o fuen fuente tess o base basess de poder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones humanas. En cada organización, cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles. EL PODER PARA RECOMPENSAR, se fundamenta en una person sona (el influye uyente) que tiene la capaci acidad para ara recompensar a otra persona (el influido) por cumplir órdenes o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados. 18
EL PODER PODER CO COER ERCI CITI TIVO VO,, se basa basa e n la capac capacid idad ad del del influy influyent ente e para sancionar sancionar al influido influido por no cumplir cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo castigo puede ir desde recibir recibir una reprimenda reprimenda hasta perder el empleo. EL PODER LEGITIMO, (autoridad formal) se presenta cuando un empl emplea eado do o infl influi uido do recono reconoce ce que que el infl influy uyen ente te tien tiene e dere derech cho o a ejer ejerce cerr infl influe uenc ncia ia,, dent dentro ro de cier cierto toss lími límite tes. s. Asimismo, implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razonables es un ejemplo de poder legitimo “des “desce cend nden ente te”. ”. El vigi vigila lant nte e de una una plan planta ta pued puede e tene tener r autoridad “ascendente” y requerir que incluso el presidente de la compañía presente un documento de identificación antes de que se le conceda permiso para entrar a un local. EL PODER EXPERTO, se basa en la idea o el concepto de que que el infl influy uyen ente te tien tiene e algu alguna na expe experi rien enci cia a rele releva vant nte e o conoci conocimie miento ntoss especi especiale aless que el influi influido do no tiene. tiene. Cuando Cuando seguimos las instrucciones del médico, estamos reconociendo el poder de un experto. EL PODER PODER REFERENTE, REFERENTE, que puede puede recaer en una persona a un grupo, se basa en el deseo del influido de identificarse con con el infl influy uyen ente te o de imit imitarl arlo. o. Por Por ejem ejempl plo, o, los los geren gerente tess conscientes y populares gozaran de poder referente si los empl emplea eado doss tien tienen en moti motivo vo para para emul emular ar sus sus cost costum umbr bres es labo labora rale les. s. El pode poderr refe refere rent nte e tamb tambié ién n oper opera a a nive nivell de compañeros; en las juntas de departamento, los compañeros con con cari carism sma a podr podría ían n hace hacerr que que sus sus punt puntos os de vist vista a nos nos resulten atractivos.
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1.3 LA INFLUENCIA
La influencia es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas) sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o de un acontecimiento en particular. 1.3. 1.3.1 1 INFL INFLUE UENC NCIA IA SOCI SOCIAL AL En la sociedad, la influencia se presenta en las interrelaciones de agentes humanos y se muestra claramente en los cambios de actitud que presenta un determinado grupo de personas a las cuales va dirigida, teniendo en cuenta el grado de los cambios determinando así el grado De influencia ejercida. En el desarrollo de la influencia se presentan distintos factores que permiten su realización, como los recursos políticos que se cuen cuente ten, n, y la habi habililida dad d de persu persuasi asión ón y disu disuas asió ión. n. La influencia utiliza métodos flexibles, entre los cuales se destaca el poder poder de conve convenc ncim imie ient nto, o, para para su acep acepta taci ción ón y deja deja a criterio criterio del sujeto sujeto quien decidirá decidirá si aceptarla o por el contrario contrario rechazarla. Segú Según n la teorí eoría a org organi anizaci zacion onal al se dice dice que que en cier ciertta organización se manifiesta influencia cuando en la relación de agentes humanos surge un líder palpable que, por carisma o presi presiona onado doss ante ante el mand mandat ato o de una una auto autori rida dad d forma formal,l, es capaz de incidir en el accionar de uno o más individuos, quienes se acogen a las decisiones que el líder puede tomar. 1.3.2 1.3.2 INFLUE INFLUENCI NCIA A Y PODER PODER POLITI POLITICO CO En un ámbito nacional, la influencia es el ejercicio de poder político político por un individuo individuo o un grupo dentro de la sociedad. No necesar necesariam iament ente e lo detent detentan an las autori autoridade dadess formal formales es que 20
gobiernan, pues también existen élites que, en una natural y constante lucha por el poder, influencian a vastos sectores de la sociedad. Sin ir más lejos, la opinión pública de un país es capaz de influir en la política gubernamental al instalar sus demandas en la agenda. Por razones analíticas, analíticas, algunos cientistas cientistas políticos políticos como I. C. Macmil Macmillan lan han establ estableci ecido do difere diferenci nciaci aciones ones concept conceptuale ualess entre poder e influencia. influencia. Poder es definido definido como la capacidad de rees reestr truc uctu turar rar las las situ situac acio ione ness actu actual ales, es, mien mientr tras as que que infl influe uenc ncia ia serí sería a la capa capaci cida dad d de cont contro rola larr y modi modififica carr las las percepciones de los demás. La expresión "tráfico de influencias" se entendería como el uso de la posi posici ción ón soci social al o polí polítitica ca con con el fin fin de cons conseg egui uir r beneficios o ventajas ilegales.
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CAPITULO II
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ENFOQUES DEL LIDERAZGO 2.1 ENFOQUE ENFOQUE DE RASGO El prim primer er esfu esfuer erzo zo sist sistem emát átic ico o real realiz izad ado o por por psic psicól ólog ogos os y otro otross investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las características personales 2.1.1 2.1.1 LOS LIDERE LIDERES S Y LOS QUE NO LO LO SON SON La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes caben caben en esta catego categoría. ría. Sin Sin embargo, embargo, en gran gran medida medida no han podido podido descubri descubrirr ningún ningún atribut atributo o que disting distinga, a, de manera manera clara clara y consistente consistente,, a los líderes de los seguidores. seguidores. Sin duda, duda, se ha visto que los líderes, como grupo, son más listos, más extrovertidos y más seguros de si mismo que los que no son líderes. Asimismo, suelen ser más altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jamás llegaran a puestos de liderazgo. Además, muchos líderes indudables no han tenido estos atributos - Por ejemplo, Abrahán Lincoln era taciturno e introvertido y Napoleón Napoleón era muy chaparro. chaparro. Además, Además, es posible que las personas personas adquieran más confianza y seguridad en sí mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo liderazgo y no la causa
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de la capacidad para dirigir. Aunque quizás algún día la medición de la personalidad pueda ser tan exacta que logren aislar los rasgos del líde líderr, hast hasta a ahor ahora a la evid eviden enci cia a sugi sugier ere e que que las las pers person onas as que que destacan como lideres no cuentan con una sola constelación de de rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son. El asunto se complica con la cuestión de los perjuicios culturales. Por ejemplo, desde hace mucho que se asocia la la estatura con los líderes estadounidenses. ¿Significa ello que la estatura es un atributo de los líderes líderes o solo refleja refleja la propensión propensión de la cultura cultura estadounidense estadounidense a busc buscar ar líde líderes res entr entre e las las fila filass de los los homb hombre ress caucá caucási sico cos? s? Las Las hipóte hipótesis sis sobre sobre los rasgos
de los líderes líderes bien podría podrían n cambiar cambiar
conforme aumente la cantidad de mujeres, minorías, homosexuales y minusválidos que lleguen a puestos de liderazgo. 2.1.2 2.1.2 LIDERE LIDERES S EFECT EFECTIVO IVOS S E INEF INEFECT ECTIVO IVOS S Los intentos por comparar comparar las características características de los lideres efectivos con los de los inefectivos – la segunda categoría de estudio atributos del líder – Son menos y más recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lideres con éxito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en sí mismo estaban ligadas a niveles de y desempeño administrat administrativos ivos altos. altos. Sin embargo, embargo, el mismo estudio estudio arrojo que el fact factor or inde indepe pend ndie ient nte e más más impo import rtan ante te en cuan cuanto to al nive nivell y el dese desemp mpeñ eño o admi admini nist stra ratitivo voss era era la capa capaci cidad dad del del geren gerente te para para supervisar; supervisar; es decir, decir, su habilidad para usar métodos de supervisión supervisión adecuados para una situación específica. La mayor parte de los estudios en este campo también han arrojado que la eficacia del líder no depende de una serie particular de rasgos, sino más bien de la medida en que los rasgos del líder se adecuan a los requisitos de la situación.
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Algunos Algunos invest investiga igadore doress han comprob comprobado ado que, aunque aunque es menos menos probable que las mujeres destaquen como líderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay más personas personas que creen creen en la la igualdad igualdad de capacidades capacidades y opor oportu tuni nida dade des, s,
los los
est estereo ereoti tipo poss
sexu sexual ales es,,
con con
frec frecue uenc ncia ia
inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles líderes. No obstante, las mujeres que llegan a ser líderes, líderes, no solo obtiene obtiene el mismo desempeño desempeño que los hombres hombres líderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla general, son percibidas por lo empleados con el mimo grado de efectividad que los hombres 2.2 ENFOQUE ENFOQUE CONDUCTIS CONDUCTIST TA Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas características de los líderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quiénes son los líderes efectivos, los investigadore investigadoress trataron de determinar determinar que hacen los líderes líderes efectivos: efectivos: como delegan tareas, como efectúan sus labores, etc. Las conductas, a diferen diferencia cia de los rasgos, rasgos, se pueden pueden aprende aprenderr, por consig consiguie uiente nte las personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrían dirigir dirigir mejor. mejor. Estos investigador investigadores es se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los líderes: las funciones y los estilos de líder. 2.2. 2.2.1 1 FUNC FUNCIO IONE NES S DEL DEL LÍD LÍDER ER Los Los inves investitiga gador dores es que que explo explota taro ron n las las funci funcion ones es del del líder líder llegaron a la con conclusión de que los grupos, para operar debi debida dame ment nte, e,
nece necesi sita tan n
que
algui lguien en
dese desem mpeñe peñe
dos dos
funciones funciones básicas: las funciones relativas relativas a las tareas, o de la solución de problemas, y las funciones para mantener el grupo
24
incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas apreciadas por el grupo. La persona que puede desempeñar bien los dos roles, sería un líder especialmente efectivo. Sin embargo, en la práctica, el líde líderr quiz quizá á solo solo teng tenga a la habi habililidad dad,, el temp tempera erame ment nto o o el tiempo para desempeñar un rol. Esto no significa que el grupo está sentenciado sentenciado a muerte. muerte. Algunos estudios estudios
han arrojado arrojado
que los grupos más efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona (por regla general, el administrador o líder formal) se encarga de la función de las tareas, y otro miembro se encarga de la función social. 2.2. 2.2.2 2 ESTI ESTILO LOS S DEL DEL LÍDE LÍDER R Las dos funciones del líder, la relativas a las tareas y a la de mantener al grupo se suelen expresar mediante dos estilos de lide lidera razg zgo. o. (Fig (Fig.. #1). #1). Los Los gere gerent ntes es que que tien tienen en un esti estilo lo orie orient ntad ado o a las las tare tareas as supe superv rvis isan an estr estrec echa hame ment nte e a los los emple emplead ados os,, con con obje objeto to de aseg asegur urars arse e de que que la tare tarea a es efectuada en forma satisfactoria. Se concede más importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo más orientado a los empleados conceden mayor importancia a motiva motivarr a los subordi subordinad nados os que a control controlarl arlos. os. Preten Pretenden den rela relaci cion ones es amig amigab able les, s, conf confia iada dass y resp respet etuo uosa sass con con los los empleados, los cuales, muchas veces, pueden participar en las decisiones que les atañen. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapié en las tareas o en los empleados.
25
(Fig. #1) CONDUCTA DEL LIDERAZGO FUENTE: Stoner: Administración, 6ta Ed. –Extraído de : Harvard Business Review. Muestra de
Liderazgo centrado en el jefe
Liderazgo centrado en los subordinados
Uso de la autoridad por parte del gerente
Área de libertad de los subordinados
El gerente toma una decisión y la anuncia.
El gerente "vende" la decisión.
El gerente presenta las ideas y propicia las preguntas.
El gerente presenta una decisión tentativa, sujeta a cambios.
El gerente presenta un problema, escucha sugerencias y toma la decisión.
El gerente define los límites: pide al grupo que tome la decisión.
El gerente permite a los empleados funcionar dentro de los límites definidos por su superior.
“how to choose a leadership Pattern” de Robert Tannenbaum Tannenbaum y Warren H. Schmidt
2.2.3 ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LA
UNIVERSIDAD UNIVERSI DAD ESTAT ESTATAL DE OHIO Y DE LA DE MICHIGAN Tannen annenbau baum m y Schmi Schmidt dt,, así así como como otro otross inves investitiga gador dores es,, pensaban que el estilo del liderazgo era un juego que “suma cero”; cuanto más se orientara a las tareas un gerente, tanto menos se podría orientar a las relaciones. Se realizaron otras investigaciones para determinar cuál de estos dos estilos de liderazgo producen mejores resultados de grupo.
26
En la Univ Univer ersi sida dad d esta estata tall de Ohio Ohio,, los los inve invest stig igad ador ores es estudiaron la efectividad de la conducta de los lideres, que llamaron “estructura de iniciación” (orientada a las tareas) y “consi “considera deració ción” n” (orien (orientad tada a a los emplead empleados). os). Encont Encontraro raron, n, como como era era de supo supone ners rse, e, que que las las tare tareas as de rota rotaci ción ón de empl emplea eado doss eran eran más más baja bajass y que que la sati satisf sfac acci ción ón de los los empleados era más alta con líderes que tenían una calificación alta en la categoría de consideración. Por el contrario, los lider ideres es que que eran eran poco pocoss cons consid ider erad ados os pero pero tení enían una una calificación alta en la estructura de iniciación, obtenían muchas quejas quejas y tasas tasas de rotación rotación de empleados empleados.. La figura figura 2 es un diag diagra rama ma de los los esti estilo loss de lide lidera razg zgo o estu estudi diad ados os en la Univ Univers ersid idad ad esta estata tall de Ohio Ohio.. Sin Sin embar embargo go es inte interes resan ante te destacar que los investigadores también encontraron que la calificación que los empleados otorgaban a la efectividad de sus líderes no dependía tanto del estilo particular del líder, como la situación en que se usaba el estilo. Por ejemplo, los comandantes comandantes de fuerza aérea que tenían una calificación calificación alta en cuan cuanto to a cons consid ider erac ació ión, n, eran eran cali calififica cado doss de meno menoss efectivos que los comandantes orientados a las tareas. Es posi posibl ble e que el ambi ambien ente te más más auto autori rita tari rio o de los los mili milita tares res,, sum sumado ado a que que las las tripu ripula laci cion ones es aére aéreas as cree creen n que que las las decisiones veloces y duras son esenciales en situaciones de comb combat ate, e, hici hicier eron on que que los los lide lidere ress orie orient ntad ados os haci hacia a las las persona personass fueran fueran califi calificado cadoss como como menos menos efecti efectivos vos.. Por el contrario los supervisores y gerentes ajenos a la producción, de las empresas grandes recibieron calificaciones de mayor efec efectitivi vida dad d si tení tenían an una una cali calififica caci ción ón alta alta en cuan cuanto to a consideración.
27
ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE AHIO
(ALTA)
BAJA ESTRUCTURA Y BAJA CONSIDERACIÓN
ALTA ALTA ESTRUCT EST RUCTURA URA Y ALT A LTA A CONSIDERACIÓN
BAJA ESTRUCTURA Y BAJA CONSIDERACION
ALTA ALTA ESTRUCTURA Y BAJA CONSIDERACION
CONSIDERACIÓN
(BAJA) (BAJA) -(ALTA)
---------------------------------------------------------------------
FUENTE: Stoner: Administración, Administración, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 521
Los investigadores de la Universidad de Michigan llegaron a otro resultado. Señalaron las diferencias entre los gerentes concentrados en la produ producci cción ón y los los conc concent entrad rados os en los los empl emplea eados dos.. Los Los gerentes concentrados en la producción establecían rígidas normas para el trabajo, organizaban las tareas hasta el más mínimo detalle, prescribían los métodos de trabajo que había que seguir y supervisaban estrechamente el trabajo de los empleados. Los gerentes concentrados en los empleados propiciaban la partic participa ipació ción n de los emplea empleados dos para para establ establecer ecer metas, metas, así como en otras decisiones laborales, y contribuían a obtener buen buenos os resu resultltad ados os insp inspir iran ando do conf confia ianz nza a y resp respet eto. o. Los Los estudios estudios de Michigan Michigan arrojaron que los grupos de trabajo más productivos solían tener líderes que se concentraban en los empleados, antes que en la producción. También demostraron que los líderes más efectivos establecían relaciones de apoyo con sus empleados, tendían a depender de las decisiones de 28
grup grupo o en luga lugarr de las las pers person onal ales es y prop propic icia iaba ban n que que los los empleados establecieran metas altas para el desempeño y la alcanzaran.
2.2.4 2.2.4 LA REJILL REJILLA A ADMI ADMINIS NISTRA TRATIV TIVA A Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos unos años años por Robe Robert rt Blake Blake y Jane Jane Mouton Mouton.. Con base base en invest investiga igacio ciones nes previas previas realiz realizado adoss en las univers universida idades des de Ohio Y Michigan en las que se demostró la importancia de que los admini administra stradore doress pongan pongan interés interés tanto tanto en la producc producción ión como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recu recurs rso o para para la dram dramat atiz izac ació ión n de ese ese inte interé rés. s. La reji rejilllla a resultante, resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo. La Reji Rejilllla a tien tiene e dos dos dime dimens nsio ione ness preo preocu cupa paci ción ón por por las las personas y preocupación por la producción. Tal como han insis sistido Blake y Mouton en esta caso la expres resión "pre "preoc ocup upac ació ión n por" or" signi ignifi fica ca "com "como" o" se int interes eresan an los los administradores en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polí polítitica cas, s, propro-st staf aff, f, la efic eficie ienc ncia ia labo labora ra y el volu volume men n de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, 29
la pres preser erva vaci ción ón de la auto autoes estitima ma de los los empl emplea eado dos, s, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trab trabaj ajo o y la perm perman anen enci cia a de rela relaci cion ones es inte interp rpers ersona onale less satisfactorias.
2.3 ENFOQUE ENFOQUE DE CONTINGENCIA CONTINGENCIA Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual demostraron que el liderazgo efectivo dependía de muchas variables, por ejemplo la cultura de la organización y el carácter de las tareas, y que no había un rasgo común para todos los líderes efectivos para todas las situaciones.
30
Por tant tanto, o, los los inve invest stig igado adore ress empe empezar zaron on a trat tratar ar de iden identitifificar car los los factores de cada situación que influían en la eficacia de un estilo de liderazgo `particular. En conjunto, las teorías resultantes de estas investigaciones constituyen el enfo enfoqu que e de cont contiingen ngenci cias as en el lider ideraz azgo go.. Est Estas teor teoríías se fundamentan en los factores siguientes: Requisitos de las tareas Expectativas y conductas de los compañeros Características, expectativas y conducta de los empleados Políticas y cultura de la organización SITUACIONAL DE HERSEY 2.3.1 MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL BLANCHARD Que sostiene que el estilo de liderazgo más eficaz varía de acue acuerd rdo o a la “dis “dispo posi sici ción ón”” de los los empl emplea eado dos. s. Hers Hersey ey y Blanchard definen disposición como el deseo de superación, la voluntad para aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades habilidades y la experiencia experiencia relativas relativas a las tareas. tareas. Las metas y los los cono conoci cimi mien enttos de los los segui eguido dore ress son son vari variab ablles importantes para determinar el e4stilo de liderazgo efectivo. Hers Hersey ey y Blan Blanch char ard d cons consid ider eran an que que la rela relaci ción ón entr entre e el gerente y el seguidor pasa por cuatro fases, conforme los empleados se desarrollan y los gerentes tienen que cambiar su estilo de liderazgo. liderazgo. En la fase inicial de disposición, disposición, lo más adecuado adecuado es que el administrador administrador observe muchas muchas conductas conductas ref referen erenttes a las tarea areas. s. Los emple mplead ados os debe deben n reci recibi bir r instrucción en cuanto a sus tareas y tienen que familiarizarse con reglas y procedimientos de la organización. Un gerente 31
que que no diri dirija ja despe despert rtar aría ía angus angustitia a y conf confus usió ión n entr entre e los los segu seguid idor ores es nuev nuevos os.. El enfoq nfoque ue de una una cond conduc ucta ta muy participativ participativa a y de muchas relaciones relaciones tampoco sería adecuada adecuada en esta etapa, porque el seguidor requiere una estructura. Conforme a los seguidores empiezan a aprender sus tareas, la conducta conducta relativa a las las tareas tareas sigue siendo siendo esencial, esencial, porque estos estos toda todaví vía a no pued pueden en func funcio ionar nar sin sin la estruc estructu tura ra.. Sin Sin embargo, la confianza y el apoyo que el líder brinda a los empleados aumentan conforme el líder los va conociendo y busca fomentar que realicen un esfuerzo mayor. Por tanto, el líder tiene que aumentar su conducta para las relaciones. En la tercera fase, los empleados tienen más capacidad y su moti motivac vació ión n para para super superars arse e empi empiez eza a a apar aparece ecerr, adem además ás empiezan a buscar, de forma activa, más responsabilidades. El líder ya no tendrá que dirigir tanto (de hecho, la dirección estrecha puede considerar molestia). Sin embargo, el líder tendrá que seguir siendo considerado y ofreciendo apoyo, con obje objeto to de fort fortal alec ecer er la resol resoluci ución ón de los los segu seguid idore oress que que quieren obtener más responsabilidad. Conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, más confianza, así como experiencia y autogestión, el líder puede disminuir la cantidad de apoyo y aliento que brinda. En esta cuar cuarta ta fase fase,, los los segu seguid idor ores es ya no nece necesi sita tan n ni espe espera ran n dirección de su administrador. Son, cada vez más, autónomos. El modelo del liderazgo situacional ha despertado gran interés porque recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, en luga lugarr de uno uno está estátitico co.. La moti motiva vaci ción ón,, la capa capaci cida dad d y la experiencia
de
los
seguidores
se
deben
evaluar
constantemente, a efecto de determinar que combinación de
32
estilos resulta más adecuada para las condiciones flexibles y cambiantes. Si el estilo es adecuado, según dicen Hersey y Blan Blanch char ard, d, no solo solo moti motiva vara ra a los los empl emplea eado dos, s, sino sino que que también servirá para su desarrollo profesional. Por tanto, el líde líderr que que quie quiere re form formar ar a sus sus segui seguidor dores es,, aume aument ntara ara su confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendrá que ir cambiando de estilo constantemente. Sin embargo, resta una cuestión práctica: ¿en qué medida pued pueden en los los gere gerent ntes es,, de hech hecho, o, eleg elegir ir entr entre e esti estilo loss de liderazgo para situaciones diferentes? Esta Esta cuestión cuestión es import important ante e porque afecta afecta la selecci selección, ón, la colocación y los ascensos de los gerentes. Si loo0s gerentes tienen un estilo flexible de liderazgo o si se pueden capacitar para cambiar de estilo, estilo, presuntamente presuntamente serán afectivos en una serie serie de situ situac acio ione ness de lide lideraz razgo go.. Si, Si, por por otra otra part parte, e, los los gerentes gerentes tienen tienen un estilo estilo de liderazgo liderazgo relativamen relativamente te inflexible, inflexible, operaran con efectividad solo en aquellas situaciones que se ciñan a su estilo o que se puedan adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad puede entorpecer las carreras personales de los gerentes y complicar la tarea de la organización de llenar los puestos administrativos con eficacia. Lo cual nos al siguiente modelo de contingencias.
EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
33
CONDUCTA DEL LIDER
(Alta)
CONDUCTA DE RELACION (Observa una conducta de apoyo)
Alta relación Y Baja tarea
Alta tarea Y Alta relación
3
2
Baja Relación Y Baja tarea
Alta Tarea Y Baja tarea
4
(Baja)
1
(Baja)
(Alta) CONDUCTA DE TAREA (ofrecer una guía)
FUENTE: Stoner: Administración, Administración, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 527
2.3.2 ESTILOS DEL LÍDER Y LA SITUACIÓN LABORAL MODELO
DE FIEDLER La hipó hipótes tesis is bási básica ca de Fiedle Fiedlerr es que que a los los gerent gerentes es les resulta bastante difícil alterar los estilos administrativos que les dieron el éxito. De hecho. Fiedler es de la opinión que la mayoría de los gerentes no son muy flexibles y que el intento por cambiar el estilo de un administrador para que encaje en situaciones inpronosticables o fluctuantes es deficiente o inútil. Como los estilos son relativamente inflexibles y como no hay un estilo adecuado para todas las situaciones, la actuación afectiva del grupo no solo se puede lograr si se encaja al gerente en la situación o si se cambia la situación para que se ciña al gerente. Por ejemplo, se puede elegir a un gerente 34
comparativam comparativamente ente autoritario autoritario para para que ocupe un puesto que requiere de un líder dirigente o se pueda cambiar el trabajo para darle al gerente autoritario más autoridad formal sobre los empleados. Los estilos de liderazgo que Fiedler compara se perecen al estilo concentrado en los empleados y al orientado hacia las tareas que se expusieron expusieron con con anterioridad. anterioridad. Lo que diferencia diferencia al modelo de Fiedler de los otros es el instrumento que uso para medir. Fiedler midió el estilo de liderazgo con una escala que indicaba “el grado en que un hombre describía de manera favorable o desfavorable al compañero menos preferido de trabajo (CMP)”, es decir, el empleado con el cual la persona podría trabajar menos bien. Esta mediada ubica a la persona en un cont contiinuo nuo para para el esti estilo lo de lide lidera razg zgo. o. Segú Según n los resultados resultados de Fiedler Fiedler,, “la persona que describe al compañero compañero de trab trabaj ajo o que que pref prefie iere re meno menoss de mane manera ra rela relatitivam vament ente e favo favora rabl ble e tien tiende de a ser ser tole tolera rant nte, e, a orie orient ntar arse se haci hacia a las las relaciones humanas y a ser considerada en cuanto a los sentimientos de su gente. Pero una persona que describe al comp compañ añer ero o de trab trabaj ajo o que que pref prefie iere re
meno menoss de mane manera ra
desfavorable, que tiene una calificación baja en la llamada CMP CMP, tien tiende de a ser ser dire direct ctiv iva, a, a cont contro rola larr las las tare tareas as y a inter nteres esar arse se menos enos por por los los aspe aspect ctos os de las rel relaci aciones ones humanas del trabajo”. Así pues, según Fiedler, los gerentes con calificaciones altas en CMP quieren tener relaciones personales cálidas con sus comp compañ añero eross de trab trabaj ajo o y consi conside dera raran ran que que los los vínc víncul ulos os estr estrec echo hoss con con los los empl emplea eado doss son son impo import rtan ante tess para para su efectividad general. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP, por otra parte, quieren que se efectué el trabajo. Las
35
reacciones de los empleados a su estilo de liderazgo tienen mucho menos importancia que la necesidad de mantener la producción. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP, piens piensan an que que se nece necesi sita ta un esti estilo lo duro duro para para mant manten ener er la producción, no dudaran en usarlo. Fied Fiedle lerr ha iden identitififica cado do tres tres “sit “situac uacio ione ness de lide lideraz razgo” go” o variables que ayudan a determinar que estilo de liderazgo será efectivo: las relaciones del líder y los miembros, la estructura de la tarea y la posición de poder del líder La calidad de las relaciones del líder y los miembros es la influencia más importante para el poder y la efectividad del gerente. Si el gerente se lleva bien con el resto del grupo y si los miembros miembros del grupo respetan respetan al gerente gerente en razón razón de su personalidad, carácter o capacidad, en tal caso el gerente quiz quizá á no teng tenga a que que depe depend nder er del del rang rango o o la auto autori rida dad d formales. Por otra parte, el gerente que no es querido o que despie despierta rta desconf desconfian ianza za quizá quizá tenga tenga menos menos posibi posibilid lidad ad de dirigir de manera informal y tal vez tenga que depender de directrices para lograr las tareas del grupo. La estructura de la tarea es la segunda variable importante para la situación del liderazgo. Una tarea muy estructurada es aquella aquella para la cual existen existen procedimien procedimientos tos o instrumento instrumentoss que paso por paso. Por tanto, los miembros del grupo tienen una idea muy clara de lo que se espera que hagan. No obstante, cuando las tareas no están estructuradas, como en el caso de juntas de comi omités y de muchas tarea reas de investigación y desarrollo, los roles de los miembros del grupo son más ambiguos
36
La posición de poder del líder es la última variable de la situación identificada por Fiedler. Algunos puestos, como la presidencia de una empresa, entrañan una gran cantidad de pode poderr y auto autori rida dad. d. El presi reside dent nte e del del cons consej ejo o de una una organización caritativa, por otra parte, tiene muy poco poder sobre los trabajadores voluntarios. Así pues, el poder de los puesto puestoss altos altos facilita facilita la tarea del líder líder para para influi influirr en otros, otros, mientras que el poder de puestos bajos hace que la tarea del líder resulte más difícil.
VARIABLES DEL ESTILO DE LIDERAZGO EFECTIVO SEGÚN LA SITUACION ALTA
Los líderes motivados por las relaciones actúan
CMP Los lideres motivados por las tareas BA A
1
2
3
4
5
6
7
8
Malas
Malas
Malas
RELACIONES ENTRE EL LIDER Y LOS MIEMBROS ESTRUCTURA DE LAS
Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Estructuradas
No Es Estructuradas Estructuradas
No Estructuradas
POSICIÓN DEL PODER DEL LIDER
Fuerte
Fuerte
Fuerte Débil
Débil
Débil
Fuerte Débil
FUENTE: Stoner: Administración, Administración, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 529 – Fred E. Fiedler y Martin M. Chemers, Leadership
37
2.4 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO
El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones. El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la motivación, que dice dice que la motivación de una persona dependerá de las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de formas para influir en los empleados, Evans dice que lo más importante es su capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que los empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan la disponibilidad de las “etas” (recompensas) y las “rutas” mediante las cuales se ganaran. Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas que pueden obtener los empleados, así como en la forma en la que que los empl emplea eado doss perc percib iben en la ruta ruta que que cond conduc uce e a esas esas recompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados, no solo solo ofre ofrece cerá rá suel sueldo doss y asce ascenso nsos, s, sino sino tamb tambié ién n apoyo apoyo,, alie alient nto, o, seguridad y respeto. Este tipo de gerente también será sensible a las diferencias existentes entre sus empleados y adaptara las recompensas a la persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecerá una serie de recompensas más estrechas, menos personalizadas, pero, por lo general, será mucho mejor que el gerente concertado en los empl emplea eado doss para para vinc vincul ular ar dese desemp mpeñ eño o de los los empl emplea eado doss con con las las recompensas. Los empleados de un gerente orientado hacia las tareas sabrán, con exactitud, que grado de productividad productividad o desempeño desempeño deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evans piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con mas anhelo.
38
House y sus compañeros han tratado de expandir la teoría de la rutameta identificando identificando dos variables variables que sirvan para determinar el estilo estilo de liderazgo más efectivo: Las características personales de los empleados y las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que deban soportar lo empleados.
CONDUCTI STA DE KOUZES Y POSNER: NUEVAMENTE 2.5 ENFOQUE CONDUCTISTA EL COMPROMISO DINAMICO James Kouzes y Barry Posner, que escriben con un ánimo que nosotros llam llamam amos os “comp “compro romi miso so diná dinámi mico co”, ”, han han abie abiert rto o una una líne línea a nuev nueva a de investigación sobre el liderazgo volviendo a los básico y tratando de catalogar cinco practicas fundamentales y 10 conductas que usan los lideres para conseguir que “se hagan cosas extraordinarias”. Estos les pidieron pidieron a los líderes que que se describieran describieran cuando estaban estaban en su mejor momento y pidieron a los empleados que hicieran una lista de las características que admiraban más de sus líderes. La figura 2 contiene estas cinco categorías de prácticas y las conductas son similares a las otras descritas. Su investigación está basada en entrevistas y cuestionarios aplicados a más de 500 gerentes medios y altos, y la importancia de sus resultados radica en que desmitifican las investigaciones sobre el liderazgo, porque recurren directamente a las experiencias de los líderes. Argumentan que la mayoría de las personas pueden aprender estas cinco categorías y diez conductas.
39
CAPITULO III
3
FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO LIDERAZG O Las investigaciones sobre la conducta de los líderes se mueven en muchas dire direcc ccio ione nes. s. En esta esta secc secció ión n se anal analiz izar ara a el lide lidera razg zgo o cari carism smát átic ico o y transformador, así como una resurrección reciente del enfoque conductista. Despu espués és se anal nalizar izaran an dos dos desa desaffíos íos que que enfr enfren enttan nues nuestr tras as ideas deas tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escéptica en la personalidad del líder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la forma en que los seguidores ven a sus líderes. 3.1 EL LÍDER CARISMÁTICO Y TRANSFORMADOR
Un campo que ha despertado gran interés es el estudio de las personas que tien tienen en un impa impact cto o exce excepci pcion onal al en sus sus organ organiz izac acio iones nes.. Esta Estass personas
reciben
el
nombre
de
personas
carismáticos
o
transfo transforma rmadore dores. s. El interés interés por estos estos líderes líderes transf transform ormador adores es tiene, tiene, cuando menos, dos orígenes. En primer término, muchas compañías grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendido programas para la “transformación” de la organización, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren líderes transformadores. En segundo, hay muchos que piensan que la teoría del liderazgo ha perdido de vista 40
al líder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones. La visibilidad de un líder empresarial como Lee Iacocca o una figura militar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos líderes, al parecer, tienen características personales que los distinguen, pero que las teorías existentes no toman en cuenta.
3.2 TEORÍA DEL LIDERAZGO LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS Existen dos tipos de conductas de líderes: La transaccional y la transformadora. Los Los lide lidere ress tran transa sacc ccio iona nale less dete determ rmin inar ar lo que que debe deben n hace hacerr los los empleados para alcanzar los objetivos de la organización y de los suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar a que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Por otra otra part parte, e, los los lide lideres res tran transf sform ormad adore oress “nos “nos moti motivan van para para que que hagamos más de lo que esperábamos hacer originalmente”, porque aumentan nuestra apreciación de la importancia y el valor de nuestras tareas, “nos hacen ir más allá de nuestros intereses personales para bien del equipo, la organización o una política más general” y porque eleva nuestro nivel de necesidades a las de ordenes más altos, por ejemplo la realización. Gran parte de la teoría del liderazgo que se ha analizado también encaja en la teoría transaccional de Bass y de este argumenta que, hasta ahora, dicha teoría es útil y practica. Sin embargo, los lideres, 41
para ser enteramente eficaces y producir consecuencias importantes en sus organizaciones deben usar su visión personal y su energía para inspirar a sus seguidores. 3.3 TEORÍA DEL DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO CARISMÁTICO DE HOUSE Sugi Sugiere ere que que los los líde líderes res cari carismá smátitico coss tien tienen en muchí muchísi simo mo poder poder de referenc referencia ia y que parte de dicho dicho poder se deriva deriva de su necesi necesidad dad de infl influi uirr en los los demás demás.. El líder líder caris carismát mátic ico o tiene tiene “una “una cant cantid idad ad muy importante de confianza en sí mismo y dominio, así como una solidad convicción en la rectitud moral de las creencias” o cuando menos la capac capacid idad ad de conve convenc ncer er a sus sus segu seguid idore oress de que que él posee posee dicha dicha confian confianza za y convicc convicción ión.. House House sugiere sugiere que los líderes líderes carismát carismático icoss comunican una visión o meta de orden superior (trascendente) que consigue consigue el compromiso compromiso y la energía de los seguidores. seguidores. Ponen Ponen mucho cuidado en crear una imagen de éxito y competencia y de ser ejemplo, con con su cond conduc ucta ta,, de los los valo valore ress que que han han adop adopta tado do.. Asim Asimis ismo mo,, comun comunic ican an a sus sus segu seguid idor ores es much muchas as expec expecta tatitiva vas, s, adem además ás de la confianza de que los seguidores cumplirán con dichas expectativas. Un aspecto de la teoría de House, que con toda probabilidad merecerá aten atenci ción ón dete deteni nida, da, es el tipo tipo de visi visión ón que que persi persigue guen n los los líde líderes res transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de Wins Winsto ton n Chur Church chilill, l, Mahat ahatma ma Gand Gandhi hi y Mart Martin in Lut Luther her King ing son son conm conmov oved edor ores es,, Hous House e y otro otross está están n bien bien cons consci cien ente tess de que que la capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energía no es garantí garantía a de que la causa causa o la visión visión sean meritor meritorias. ias. Adolfo Adolfo Hitler Hitler también fue famoso por su carisma y por las tragedias que su liderazgo causo a sus seguidores y a otras personas. Los líderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar encontrar sentido y emoción en sus vidas
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labo laboral rales es,, pero pero pued pueden en pres present entar ar un grave grave peli peligr gro o si sus meta metass y valore valoress se cont contrap rapone onen n a los los post postul ulad ados os bási básicos cos de la socie sociedad dad civilizada. 3.4 RETOS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO
Esta posición afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razón de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las necesid necesidades ades e impuls impulsos os insati insatisfe sfechos chos.. En otras otras palabr palabras, as, quizá quizá no sepamos por qué hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difíciles de recordar. Tomemos omemos el concepto concepto de House del líder líder carismático carismático que reúne a la gente para cumplir una visión heroica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, realidad, el líder adulto podría estar actuando actuando debido a la necesidad necesidad de controlar controlar el ambiente que corresponde a un niño de tres años. El hecho de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales posit positiva ivass quiz quizá á teng tenga a impor importa tanc ncia ia secun secunda dari ria a para para el líder líder quie quien, n, inconscientemente, está tratando de liberar una frustración personal Kets Kets de Vries ries afir afirma ma que que las las apar aparie ienc ncia iass pued pueden en enga engaña ñarr y que que debemos retornar a una teoría más esencial de la naturaleza humana para entender la compleja dinámica del liderazgo. 3.4.1 3.4.1 ENFOQU ENFOQUE E PSICOAN PSICOANALÍ ALÍTIC TICO O DEL LIDE LIDERAZ RAZGO GO Kets de Vries sostiene que, para entender el porqué algunas personas llegan a ser líderes, es preciso adoptar una posición psicoanalítico. Iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razón de los esfue esfuerzo rzoss del del inco incons nsci cient ente e para para sati satisf sfac acer er nece necesi sidad dades es e impulsos insatisfechos.
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De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difíciles de recordar.
3.4.2 ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO
Segú Según n esta esta posi posici ción ón,, los los segu seguid idore oress han han cread creado o visi vision ones es románticas o idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que pueden lograr y de forma en que pueden afectar las vidas de los los segu seguid idor ores. es. Esta Estass visi vision ones es romá románt ntic icas as se prese present ntan an porque porque la mayoría mayoría tenemo tenemoss dificu dificulta ltad d para para entend entender er cómo cómo func funcio iona nan n los los sist sistem emas as compl complej ejos os y gran grandes des de nues nuestr tra a sociedad, así que nos dirigimos a los líderes para que hagan más simple nuestra existencia. Por tanto, la visión romántica del liderazgo liderazgo y los líderes habla tanto de los seguidores como de los líderes. Quizá la gente necesite una visión romántica de los líderes para poder concentrarse en las necesidades de la organización organización y satisfacerl satisfacerlas. as. De ser así, el líder podrá motivar e influir solo en la medida que los seguidores tengan confianza en dicho líder. Cuando se pierde la confianza, la efectividad del líder disminuirá, haga lo que haga. El romanticismo del lide lidera razg zgo o sugi sugier ere e que que el lide lidera razg zgo, o, en real realid idad ad,, no es nece necesar sario io;; el conce concept pto o de los los equi equipos pos y los los grupos grupos “aut “auto o gestionados” han aceptado este reto.
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CONCLUSIONES •
Mediante el análisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es universal, universal, existe desde los inicio inicio de la humanidad humanidad y en la actualidad actualidad se ha conve convert rtid ido o en el punt punto o clav clave e de toda toda orga organi nizac zació ión, n, inst institituc ució ión, n, sistema, comunidades y naciones.
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Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, por que debemos estar orientados y guiados en la búsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas en la visión.
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La defi defini nici ción ón de lide lidera razg zgo o es ampl amplia ia y apli aplica cabl ble e a casi casi toda todass la situaciones de interacción humana
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Tomamos al liderazgo como una función social, antes que como un rasgo de personalidad.
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Todo ser humano es un líder potencial y en la medida que desarrolla sus habilidades podrá desempeñar esa función adecuadamente.
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En nues nuestr tra a opin opinió ión n debe debemo moss señal señalar ar que que todav todavía ía queda quedan n much muchos os punt puntos os por por aclara aclararr del del lide lideraz razgo go cari carism smát átic ico o ya que los los estu estudi dios os realizados no han llegado a su plenitud.
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RECOMENDACIONES
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Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros líderes que se enfoquen en la superación y corrección de errores.
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Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de la sociedad.
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Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de líderes con visiones positivas para las comunidades.
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Difundi Difundirr en las instit instituci ucione oness educat educativas ivas la necesi necesidad dad de crear crear buenos buenos líderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.
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Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los múltiples aspectos que involucran la vida humana.
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BIBLIOGRAFIA
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