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Liderazgo real Rodrigo Jordan Marcelino Garay
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Datos de catalogación bibliográfica
Rodrigo Hernán Jordan Fuchs / Marcelino Enrique Garay Madariaga Liderazgo real ISBN: 978-607-442-106-4 18,5 x 23,5 cm
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p. 216
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Liderazgo real
Chile • Perú • Argentina • Brasil • Colombia • Costa Rica España • Guatemala • México • Puerto Rico • Venezuela
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El liderazgo no sólo debe lograr la cima de una montaña, sino que además, cuidar el descenso al Campamento Base.
Cuerdas fijas en la pared del Lhotse, Lhotse 2006. Fotografía de Sebastián Irarrázabal.
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Índice
Índice Agradecimientos
VII
Prólogo de Michael Useem
XI
Prólogo de Alejandro Weinstein
XIV
Introducción
XVII
Primera parte: Fundamentos
1
Capítulo 1: Teorías y modelos de liderazgo
3
Capítulo 2: Descriptor de liderazgo de Campbell
15
Capítulo 3: Rejilla de liderazgo
31
Capítulo 4: Liderazgo situacional
47
Capítulo 5: Modelo interaccional de liderazgo
61
Capítulo 6: Liderazgo y visión
75
Capítulo 7: Liderazgo ejemplar
87
Capítulo 8: Liderazgo emocional
99
Capítulo 9: Liderazgo excepcional
115
Capítulo 10: Liderazgo adaptativo
129
V Liderazgo real
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Índice
Segunda parte: Modelo de liderazgo Delta (MLD)
141
Capítulo 11: Modelo de Liderazgo Delta
143
Capítulo 12: De los objetivos al compromiso
151
Capítulo 13: Triángulo de habilidades
159
Capítulo 14: Valores, base de la excelencia
173
Capítulo 15: Conclusiones
183
VI Liderazgo real
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Agradecimientos
Agradecimientos Si quieres ir rápido, vete solo. Si quieres ir lejos, ve con otros. Proverbio africano
S
on muchas las personas y organizaciones que nos han ayudado y acompañado en el proceso de crear el libro que está en sus manos. Al finalizar el recorrido, queremos disculparnos sentidamente si no cumplimos con el deber de agradecer como corresponde a todas y cada una de ellas. Nuestras limitadas capacidades nos impiden recordar y reconocer a tantos que en cada recodo estuvieron dispuestos a echarnos una mano o a acompañarnos en algún tramo. Agradecemos sinceramente tanto aprecio y generosidad. Como todo proyecto, nuestra travesía tiene su campamento base, desde donde surge y se sostiene. Para nosotros es Vertical S.A. y sus sociedades relacionadas, lugar de encuentro y desarrollo, una organización con espíritu de reflexión, cuna de nuestros sueños. Queremos agradecer especialmente a personas que, con su apoyo y trabajo silencioso y constante, resolvieron los diversos detalles de un proyecto de esta naturaleza. Nos referimos a nuestra secretaria, Milka Benavente, a nuestro director financiero, Guillermo Trujillo, y a nuestra coordinadora de programas internacionales, Penny Bamber. Agradecemos a centenares de organizaciones que nos confiaron la capacitación y el entrenamiento de sus equipos de trabajo. Particularmente, a los participantes en los numerosos cursos, talleres y seminarios, porque en cada uno de ellos aportaron entusiasmo, compromiso y reflexión que permitieron generar verdaderas experiencias de aprendizaje.
Debemos agradecer también muy especialmente a nuestros alumnos del MBA de la Pontificia Universidad Católica de Chile, todos los cuales han transformado el proceso de enseñanza en una relación bidireccional de enseñanza-aprendizaje, nutriéndonos de su experiencia e inquietudes. Y a quienes han dado el contexto a este foro de aprendizaje: nos referimos a Jorge Herrera y a Nicole Tuteleers, director y subdirectora del MBA-UC, respectivamente.
VII Liderazgo real
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Agradecimientos
A Michael Useem, quien desde Wharton School (Universidad de Pensilvania) supo percibir el esfuerzo de los autores por difundir el aprendizaje y el ejercicio del liderazgo en América Latina, ideando grandes expediciones de liderazgo a la Patagonia, Antártica y Atacama con alumnos de todo el mundo. A Alejandro Weinstein, compañero de muchas rutas, por su constante apoyo, interpelación y exigencia de llevar la teoría a la práctica y, a la vez, aportar valiosas ideas para ese vital ejercicio. En este camino se han generado oportunidades de encuentro entre proyectos y personas para la acción y la reflexión colectivas. Es el caso del programa de televisión Liderazgo en persona, emitido por la señal de cable del Canal 13 de la Pontificia Universidad Católica de Chile en los años 2007 y 2008. Agradecemos a Claudio Gárate por la confianza en la realización de este programa educativo; a los realizadores de la versión 2007: Felipe Vera, Jorge Leiva y Paula Sáenz-Laguna, y a los realizadores de la versión 2008: Jorge López, Liliana González, Rafael Valdeavellano y Leo Ramos. A los líderes entrevistados, ya que han enriquecido con su mirada y experiencia nuestras voces, alegrándonos profundamente por la riqueza que reflejan sus opiniones y testimonios no sólo sobre liderazgo, sino sobre el sentido de la vida en general. Nos referimos a Fernando Montes S.J., Ricardo Larraín, Juan Emilio Cheyre, Clarisa Hardy, Arturo Salah, Ascanio Cavallo, Clara Szczaranski, Claudina Núñez, Carlos Cousiño, Juan Antonio Guzmán, Claudio Lucero y Alfonso Díaz, entrevistados en el año 2007. También a Carlos Birkner, Nibaldo Aguilera, Cecilia Castro, Rodrigo Aguilera, Francisco Díaz, Krischna Sotelo, Gonzalo Fuenzalida, Juan Cristóbal Romero, Karen Zúñiga, Camilo Herrera, Carmen Valbuena y Luis Medina, entrevistados en el año 2008. Es imprescindible agradecer la confianza de nuestros patrocinadores, que han hecho posible la realización de este proyecto de televisión, tan unido al presente libro. Nos referimos a Corporación Farmacéutica Recalcine (CFR), en especial, a Gía Pozzi y Alejandro Weinstein; a Telefónica CTC Chile S.A., en especial, a José Molés y Emilio Gilolmo; a Scotiabank Sudamericano S.A., en especial, a James E. Callahan, Javier Arriagada, Juanita Rodríguez, Rodrigo Espinosa y Mónica Guzmán; y a Cía. de Seguros de Vida Consorcio Nacional de Seguros S.A., en especial, a Nicolás Gellona. Agradecemos a Ignacio Flores, importante ejecutivo, por la aplicación del modelo del triángulo de habilidades en una empresa de más de quinientos trabajadores. Gratitud por aquellas personas que compartieron importantes trechos de nuestro camino y que en conversaciones profundas, desinteresadas y muchas veces incisivas nos llevaron a enmendar el camino y/o a retomarlo con más fuerza. Nos referimos a Ana María Bravo, Luz Eugenia Mundaca, Tomás Grifferos, Eugenio Guzmán, Aldo Boitano y Javier Santos. VIII Liderazgo real
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Agradecimientos
Un reconocimiento especial a todos nuestros amigos expedicionarios con quienes hemos aprendido en la ruta. Una especial mención a aquellos que se han quedado hasta casi el final de la travesía. A Enrique Larenas por su incondicional apoyo, creatividad y cariño, con lo cual aportó al diseño y al orden de nuestras ideas. A Teresa Pérez, quien junto con su calidez y optimismo a toda prueba supo orientar y aclarar la redacción de nuestras ideas. Finalmente, luego de la aventura que ha significado desarrollar este primer libro en conjunto, regresar a casa, lugar de pleno respaldo y seguridad al cual restamos tiempo para terminarlo: nos referimos a nuestras familias. A Patty, incondicional compañera de muchas rutas y sueños, por su siempre paciente y firme apoyo, y a mis hijas Claudia y Marcela, fruto de amor y legado de futuro; todas ellas, causa y sentido de los pasos importantes que doy (Marcelino Garay). A Pachi, Sofía, Natalia y Elisa, mi primera cordada, que acompañan cada una de las aventuras que desarrollo y que con infinita generosidad acomodan sus vidas a fin de que los sueños sean realidad (Rodrigo Jordan).
IX Liderazgo real
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Prólogo
Prólogo de Michael Useem Aprendiendo a liderar frente a desafíos reales
B
ajo la atenta mirada de Rodrigo Jordan, cerca de 20 estudiantes del programa MBA, algunos colegas y yo establecimos el campamento 1 cerca del borde costero de la isla Rey Jorge, en Antártica. Habíamos caminado con todo nuestro equipo desde una pequeña pista aérea donde el vuelo charteado desde Punta Arenas nos había abandonado, para experimentar una semana de sobrevivencia física y aprender a liderar. Dos días más tarde, partimos hacia el campamento 2, situado en la cima de un enorme domo glaciar. Los alumnos de la escuela de negocios, muchos de entre 28 y 29 años de edad, se habían dividido en tres equipos, cada uno navegando con un GPS su propio camino al nuevo campamento. Debía ser un ejercicio de trabajo en equipo y autoconfianza. Sin embargo, a una hora del campamento, una cerrada tormenta de nieve se precipitó sobre nosotros. Nos impedía todo sentido de orientación visual y nos obligaba a preguntarnos si finalmente lograríamos llegar sanos y salvos al campamento. A medida que la tormenta empeoraba, los equipos comenzaron a separarse. Una de mis propias fotos muestra a los tres equipos escalando ardua y disciplinadamente el domo, pero cada uno dirigiéndose hacia puntos radicalmente distintos en el compás. Rodrigo se abstuvo de intervenir. ¿Se darían cuenta los estudiantes, tan preocupados por la orientación de su equipo, de que era inminente la necesidad de restablecer una dirección común? Pronto lo hicieron. Con cautela al principio pero luego con decisión, celebraron un consejo de guerra y decidieron conjuntamente –con el aval de Rodrigo– que la creciente tormenta nos dictaba volver al campamento 1. Esa noche, mientras revisábamos los eventos ocurridos durante la jornada, los estudiantes concluyeron que al comenzar el día debíamos haber preestablecido un liderazgo de cobertura para los tres equipos. Los equipos lo habían hecho bien cada uno por su cuenta, pero carecían de una supraestructura que les permitiera mantenerse unidos cuando las circunstancias lo requirieran. XI Liderazgo real
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Prólogo
Nunca olvidaré ese momento, ni el principio que de allí emergió: para que cualquier empresa llegue adonde quiere llegar, es esencial contar con equipos y divisiones bien establecidos, pero también lo es contar con liderazgo de conjunto o de cobertura. Los alumnos tampoco lo olvidaron. De ahí en adelante, cada mañana antes de partir, nombraban un triunvirato de liderazgo responsable de que todos llegaran seguros al mismo destino al final del día. Era Rodrigo Jordan en su elemento y en lo que mejor hace. Había formado un equipo con montañistas y veteranos de Antártica para preparar el viaje. Nos había pedido prepararnos para la ocasión leyendo acerca de las grandes, y a veces no tan grandes, decisiones de liderazgo de los pioneros de Antártica: Roald Amundsen, Robert Scott y Ernest Shackleton. Y luego nos situó en un ambiente real y durísimo para enfrentar nuestros propios desafíos de liderazgo personal, probar nuestra capacidad de mantenernos a la altura de ellos y extraerles una enseñanza indeleble. Rodrigo es en sí mismo uno de los grandes pioneros de nuestra generación. Ha liderado un fuerte equipo a la cumbre del monte Everest por una de las rutas más demandantes; ha guiado la primera expedición chilena a la cumbre del K2, una de las montañas más peligrosas del mundo, y liderado el primer equipo en cruzar una remota e inexplorada cadena montañosa en Antártica. Pero en cada caso, como él describe vívidamente en este libro, se dio cuenta de que la diferencia entre el fracaso y el éxito de sus expediciones, entre el triunfo y el desastre, es consecuencia de la calidad de su liderazgo y de la fortaleza de su equipo.
En el colegio no nos enseñan liderazgo, trabajo en equipo, resolución de conflictos. ¿No será hora de ponerse en marcha? Travesía por la Cordillera de la Sal, Atacama, 2007. Fotografía de Eugenio Guzmán.
XII Liderazgo real
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Prólogo
Igualmente importante, Rodrigo adoptó tempranamente el principio que establece que ni el liderazgo ni la capacidad de trabajo en equipo son condiciones innatas. Para unos pocos privilegiados posiblemente lo sean –a veces nos referimos a ellos como “líderes innatos”–, pero la mayoría de la gente debe aprender a ejercitarlos con maestría. Rodrigo ha construido su extraordinaria carrera haciendo precisamente esto de una manera que es más desafiante e inolvidable que casi cualquier otro método. Su fórmula: primero, expóngase usted al mejor pensamiento sobre liderazgo en el mundo. Por años, él ha facilitado esto en sus clases de Liderazgo en el MBA de la Pontificia Universidad Católica de Chile y en sus seminarios alrededor del mundo. Segundo, colóquese usted en situaciones desafiantes donde deba aplicar esos pensamientos. Rodrigo ha hecho esto por largo tiempo, llevando a estudiantes de colegios y a ejecutivos de empresas a las montañas alrededor de Santiago y a muchos de nuestros estudiantes de negocios no sólo a Antártica, sino también a la Patagonia e incluso a Atacama. Tercero, y esto es lo crucial, revise esos momentos desafiantes inmediatamente, aprenda de lo que hizo bien y de lo que hizo mal, y aproveche estas lecciones para seguir avanzando. Ésta es la esencia de la cultura de mejoramiento continuo de los fabricantes japoneses de Toyota y es una cualidad definitoria del liderazgo altamente innovador de Rodrigo en el arte de aprender a liderar. No es sorprendente que Rodrigo haya sido elegido presidente de la Fundación Nacional para la Superación de la Pobreza en Chile. Pocos son mejores que él para construir equipos, inculcar liderazgo y alcanzar la cumbre, ya sea con montañistas en las laderas del K2 o con personas en situación de pobreza en los barrios de Santiago. He pasado semanas con él en Antártica y en la Patagonia, y también muchos días en las aulas universitarias. Hemos escrito juntos un libro y coescrito un caso. En todos sus desafíos, he visto en él a un guía inspirador, un pensador dotado y un profesor estimulante. Pocos pueden tener la oportunidad de escalar con Rodrigo el Himalaya o de escucharlo en un seminario, pero lo mejor después de eso es unirse a él en el viaje de aprendizaje que ofrece en Liderazgo real. Éste combina la teoría y la práctica –los grandes conceptos de liderazgo con aplicaciones cautivadoras– en una forma que el lector no podrá olvidar. Para asegurar que usted estará listo para liderar cuando la situación sea real, este es el libro que debe leer.
Michael Useem Profesor de Management Director del Center for Leadership and Change Wharton School Universidad de Pensilvania XIII Liderazgo real
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Prólogo
Prólogo de Alejandro Weinstein
C
uando recibí la invitación a prologar el libro Liderazgo real, dos fueron los principales motivos que me animaron a aceptar.
El primero, el conocimiento de los autores y su dedicación al estudio y la enseñanza del liderazgo en los diversos ámbitos de actuación de cada uno de ellos, y en especial, el compañerismo que he cultivado con Rodrigo Jordan, con quien he compartido nuestra común pasión por la montaña. Además, he tenido el privilegio de compartir con Rodrigo la responsabilidad de formar verdaderos equipos de excelencia y nuevos líderes en la organización que lidero. El segundo, la creciente cercanía que el tema del liderazgo ha ido adquiriendo en el desarrollo personal y profesional, por cuanto, como proceso dirigido al cambio de las organizaciones en un mundo dinámico, resulta esencial como habilidad gerencial. En efecto, el cambio con su poderosa dinámica llegó para quedarse. Desde mi perspectiva personal, es un desafío de liderazgo que implica poner el espíritu y el hambre de una organización pequeña en la mente y el cuerpo de una empresa grande, para conducir una organización desde una línea tradicional hacia una empresa con espíritu ágil y adaptable, donde las personas se atrevan a probar cosas nuevas, donde se sientan seguras sabiendo que su límite está en su creatividad y su gestión, con estándares compartidos de excelencia, únicos topes para moverse rápido y lejos. Significa, desde otra perspectiva, soñar con el largo plazo sin perder de vista el corto plazo, prueba básica del líder, ya que enfocarse en uno de los ámbitos en detrimento del otro es enfocarse en algo ineficaz. El liderazgo, en este contexto, es práctico, sin glamour, y se mide en resultados de corto y largo plazo. Es la implantación de un sueño. Sin embargo, cuando este sueño o gran idea se pierde, se pierde la empresa. El líder es el responsable de que todos sigan el sueño, la gran idea, construyendo autoconfianza en los demás, ya que sin ésta, no hay líder ni liderazgo.
XIV Liderazgo real
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Prólogo
Para ser un buen líder, hay que “querer” ser un buen líder. Escalada del Domo Bellinghausen, Wharton Antártica Leadership Venture 2004. Fotografía de Michael Useem
Por cierto, el dinero es central en los negocios, pero sobre todo, los negocios existen a partir de la gente. Primero, la gente que consume, nuestros clientes; después, nuestro equipo de trabajo, y, por último, todos los asociados. En suma, es de máxima importancia posicionar a la gente y quienes la lideran, antes que el dinero. El “negocio” de los “negocios” se ha basado en la gente ayer, hoy y siempre. El líder, y más bien el ejercicio del liderazgo, debe apuntar en definitiva a propiciar un ambiente que ponga en la mente de sus colaboradores la energía y el compromiso desde sus entrañas para este viaje diario, para lo cual se debe contar con las mejores personas, creando una organización que aprenda con una cultura sin fronteras. Liderazgo real nos propone un extraordinario esfuerzo de integración de una serie de modelos, todos los cuales tienen en común el fuerte énfasis puesto en su aplicación práctica, es decir, en la acción. Uno de los principales aportes del libro es este esfuerzo de síntesis crítica. Escrito de manera sencilla y dinámica, no descuida la reflexión que da profundidad y sentido al ejercicio de estas herramientas imprescindibles para la dirección de organizaciones. XV Liderazgo real
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Prólogo
Invito a los lectores de Liderazgo real a considerarlo no como un texto de estudio o mero desafío intelectual, sino como una invitación a ejercitar el liderazgo personal en los diversos entornos sociales en que participen. Es un libro que, estoy seguro, será útil para estudiantes y profesionales de cualquier carrera, para ejecutivos y empresarios, ya que cada uno de ellos, en algún momento de sus vidas, tendrá que ejercer liderazgo al interactuar con otros, ya sea en su hogar, en su trabajo u organización comunitaria, y qué mejor que utilizar el modelo de liderazgo Delta (MLD), previa comprensión del fenómeno del liderazgo y sus fundamentos conceptuales. Descubrirán al final que el liderazgo es un largo camino hacia su propia alma.
Alejandro Weinstein Manieu Gerente General Corporación Farmacéutica Recalcine (CFR)
XVI Liderazgo real
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Introducción
Introducción
E
l mundo actual cambia a un ritmo exponencial, obligando a las personas y a las organizaciones a enfrentar, en ocasiones sorpresivamente, situaciones nuevas y desafiantes. Las soluciones de ayer ya no son útiles y debemos imaginar nuevas posibilidades. La visión mecanicista del mundo da paso a una concepción biológica que exige una gran capacidad de adaptación, y la creatividad surge como una capacidad cada vez más necesaria. Las empresas enfrentan clientes más informados y exigentes, competencia más inteligente y audaz, mercados más grandes y diversos, tecnologías más eficientes y complejas. Ya no basta con reconocer que todo cambia, sino que es necesario comprender que la velocidad de cambio se acelera. No es la primera derivada sino la segunda la que toma el control. La propia definición de “empresa” se desvanece. La cadena de valor se divide en varias compañías que se prestan servicios unas a otras transformando las organizaciones en una red compleja de contratos. Donde antes había competencia, ahora hay colaboración. Donde antes había barreras de entrada, hoy la permanencia de las organizaciones se ve asegurada sólo por su capacidad de innovación y adaptación. Los gobiernos también enfrentan desafíos complejos. La pobreza ya no es sólo un tema de necesidades básicas insatisfechas, sino una compleja situación social que requiere aproximaciones integrales que aseguren el desarrollo de capacidades para que las personas que viven excluidas territorial, social o económicamente puedan participar de las oportunidades que genera la sociedad. Esto demanda necesariamente soluciones inclusivas que les consideren no sólo como receptores de asistencia gubernamental o privada, sino como actores en la acción. El desafío medioambiental es igualmente complejo al requerir una aproximación que proteja los recursos naturales, permitiendo a la vez el desarrollo económico y social. Las definiciones tradicionales de “desarrollo sostenible” o “sustentable” exigen nuevas concepciones que incorporen los acelerados cambios en tecnología y la convicción de que las soluciones no provienen de una exclusiva acción centralizada del Estado, sino que requieren además la participación ciudadana. XVII Liderazgo real
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Introducción
El desafío no es sólo de los Estados. Surgen demandas mundiales que superan la acción de los Estados individuales y necesitan nuevas formas de colaboración entre países y continentes. El calentamiento global es un ejemplo urgente de esta realidad. El problema parece claro, pues proviene principalmente de las emisiones que se generan en el mundo desarrollado y que afectan al planeta en su totalidad. Al parecer, bastaría con generar políticas de control en esos países, pero esta medida resulta hoy por hoy insuficiente, ya que serán los países en desarrollo acelerado, como China, los responsables de las principales emisiones en el futuro próximo. Surge de nuevo la necesidad de compatibilizar cuidado ambiental y desarrollo económico y social, lo cual requiere proposiciones creativas desde las empresas, los gobiernos, la comunidad internacional y los líderes mundiales. Para enfrentar este cambio fenomenal definido por la incertidumbre, la presencia de equipos humanos excepcionales dirigidos por un nuevo tipo de líder es una necesidad imperiosa. Es nuestra convicción que este nuevo tipo de líder debe aprender a ejercer un liderazgo real, que combina la teoría y la práctica, el fundamento y la intuición. Es en este espíritu que presentamos esta obra. Si en algo contribuye –por mínimo que sea ese algo– al desarrollo y al ejercicio de las capacidades de liderazgo del lector, habremos cumplido nuestro cometido.
A quién El libro se compone de dos partes que se asocian respectivamente con los públicos a los que va dirigido: la teoría o fundamentos en el ámbito académico (alumnos, profesores, investigadores, etc.) y la práctica en el mundo organizacional-empresarial (todos quienes deseen mejorar la práctica del liderazgo).
Teoría Los fundamentos teóricos del libro se presentan en la primera parte; para ello se usan distintos modelos que se han propuesto para describir y explicar el liderazgo. Más que una revisión histórica de estos modelos, hemos preferido presentar sólo aquellos que cumplen al menos dos criterios: incorporan las dimensiones más importantes del liderazgo y, a la vez, son útiles para mejorar su práctica.
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Introducción
Ser líder requiere mucho trabajo y ejercerlo es irrenunciable en algún momento de la vida. Campamento Base en el glaciar del Kangshung. Everest, 1992. Archivo Vertical.
Práctica La segunda parte del libro presenta un modelo útil para mejorar la práctica de liderar organizaciones humanas. Integra las tres visiones en que se basa la obra: •
la teoría o fundamentos expuesta en la primera parte;
•
la experiencia como académicos e investigadores realizada en Vertical S.A.; y finalmente
•
la experiencia de los autores en el ejercicio del liderazgo en organizaciones y equipos de diversa naturaleza y finalidad.
El modelo, denominado modelo de liderazgo Delta, presenta pautas claras y efectivas para la formación y la gestión de equipos de excelencia; equipos que logran objetivos dificiles manteniendo climas de trabajo ricos y estimulantes. XIX Liderazgo real
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Introducción
Desde dónde La parte más significativa de nuestra vida laboral y académica se la hemos dedicado al tema del liderazgo. Esta dedicación se verifica en tres ámbitos: la investigación, la enseñanza (capacitación) y la práctica. Hemos estado en contacto con alumnos de todas las edades y circunstancias, trabajado con todo tipo de organizaciones y liderado empresas (propias y corporativas).
Plan y uso del libro Aunque la obra está escrita para ser leída completamente, dada la obvia complementariedad entre teoría y práctica, ambas partes pueden ser leídas independientemente. La una no es requisito de la otra y es posible, dependiendo de los intereses del lector, usar sólo una de las dos partes del libro: para el mundo académico, la primera, y para el mundo laboral, la segunda. Es más, la presentación en capítulos de temas específicos da al libro la característica adicional de material de consulta. Primera parte: Fundamentos
Se introduce al lector en la complejidad del mundo del liderazgo. Se presenta y analiza un conjunto de modelos de liderazgo que, en suma, dan cuenta de los principales temas involucrados en él. Capítulo 1: Teorías y modelos de liderazgo •
Teorías del Gran Hombre.
•
Teorías de rasgos.
•
Teorías de poder e influencia.
•
Teorías de comportamiento.
•
Teorías situacionales.
•
Teoría de la contingencia.
•
Teoría transaccional.
•
Teoría transformacional.
Capítulo 2: Descriptor de liderazgo de Campbell Capítulo 3: Rejilla de liderazgo Capítulo 4: Liderazgo situacional XX Liderazgo real
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Introducción
Hay estructuras de organización que no fomentan el liderazgo, en ellas se concentran las decisiones, ahogando las oportunidades de que otros lo ejerzan. Alumnos del MBA UC en cruce de río, Ruta de los Jesuitas, 2004. Archivo Vertical.
Capítulo 5: Modelo interaccional de liderazgo Capítulo 6: Liderazgo y visión Capítulo 7: Liderazgo ejemplar Capítulo 8: Liderazgo emocional XXI Liderazgo real
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Introducción
Al principio, pensaba que todo radicaba en equipos de alto desempeño; Sin embargo, equipos sin líderes no funcionan. El equipo y el líder son inseparables. Abriendo ruta hacia el Campamento 2, K2, 1996. Fotografía de Alberto Gana.
Capítulo 9: Liderazgo excepcional Capítulo 10: Liderazgo adaptativo Cada uno de estos capítulos describe los tópicos principales relacionados con su tema. Se presenta nuestra visión personal obtenida de nuestro trabajo como investigadores, formadores y practicantes. Discutimos esta perspectiva con respecto a la de autores relevantes en la materia. Cada tema aparece tratado con la siguiente estructura: •
Presentación
•
Discusión (otros autores)
•
Ejemplo (una historia, una anécdota descriptiva real) XXII Liderazgo real
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Introducción
•
Dato interesante
•
Bibliografía
•
Cinematografía recomendada
Segunda parte: Modelo de Liderazgo Delta (MLD)
La segunda parte del libro presenta un modelo útil, denominado Modelo de Liderazgo Delta (MLD), destinado a mejorar la práctica de liderar organizaciones humanas. Integra las tres visiones en la que se basa la obra: • La teoría o fundamentos expuestos en la primera parte; • La experiencia como académicos e investigadores realizada en Vertical S.A.; y, finalmente, • La experiencia de los autores en el ejercicio de liderazgo en organizaciones y equipos de diversa naturaleza y finalidad. El objetivo es mejorar la práctica o ejercicio de liderar organizaciones humanas. El modelo presenta pautas claras y eficaces para la formación y la gestión de equipos excepcionales; equipos que alcanzan objetivos difíciles manteniendo climas de trabajo ricos y desafiantes. Capítulo 11: Modelo de Liderazgo Delta A lo largo de los años (basados en nuestras actividades de investigación, educación, capacitación y práctica), hemos desarrollado un modelo que ha probado ser eficaz para el ejercicio del liderazgo en la formación y en la conducción de equipos de excelencia. Aquí se presenta este modelo en forma general y se describen brevemente sus componentes. Los próximos capítulos lo desglosan y se concentran en una descripción más detallada del cómo. Capítulo 12: De los objetivos al compromiso La discusión se desarrolla sobre estos temas: la importancia de los objetivos y sus características (claros, compartidos, comunes y desafiantes); el compromiso como eje y la responsabilidad individual como base del trabajo de equipo; las personas comprometidas como el principal activo de la organización. Capítulo 13: Triángulo de habilidades Se presentan y discuten las tres dimensiones de habilidades –técnicas, sociales y personales-de los individuos integrantes del equipo. Se define cada una de ellas y se centra la discusión en las habilidades personales y sociales. A partir de la evidencia empírica recogida por Vertical en sus programas de formación profesional y laboral, se confirma la necesidad de desarrollar un liderazgo para un trabajo en equipo de excelencia. Se entregan algunas pautas para la conformación y el desarrollo de equipos excepcionales. Finalmente se plantea la necesidad XXIII Liderazgo real
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Introducción
de un liderazgo personal para enfrentar el cambio continuo y clave para el desempeño de excelencia del trabajo en equipo. Capítulo 14: Valores, base de la excelencia Cuando los objetivos no son suficientes o cuando su continuo cambio amenaza la integridad del equipo, surgen los valores como la esencia de un trabajo en equipo de excelencia. Estos valores forman un código único y definido por el propio equipo u organización. Este código de valores debe ser compartido y llevado a conductas cotidianas y a todo nivel en la organización. Como resultado, la excelencia se muestra en su doble dimensión: •
logro de resultados excepcionales y
•
relaciones interpersonales de excelencia.
Capítulo 15: Conclusiones Para finalizar, en las conclusiones discutimos la efectividad de las prácticas que proponemos, y dejamos planteado lo que puede ser un nuevo paradigma para el liderazgo, basado en la experiencia, la investigación y el principio de respeto en el imperativo categórico de la ética kantiana: “Primero el equipo y luego el objetivo”.
XXIV Liderazgo real
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Primera parte
Fundamentos
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Los modelos sirven para entender la cantidad de variables que intervienen en el liderazgo. No hay recetas ni atajos.
Descenso del Glaciar Thomas, Antártica, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Capítulo 1
Teorías y modelos de liderazgo
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Teorías y modelos de liderazgo
CAPÍTULO
1
E
l liderazgo no es un tema sólo para los altos ejecutivos de una organización o los gobernantes de una nación, sino que es una cuestión que compete a todos. Cada día nos vemos enfrentados a situaciones que requieren habilidades de liderazgo. Somos entes sociales que participan en una variada gama de organizaciones sociales integradas por otras personas. Trabajamos en una empresa, pertenecemos al centro de padres de un colegio, integramos un equipo deportivo y somos voluntarios en una entidad de ayuda comunitaria. Todas estas organizaciones y las personas que las integran esperan que ejerzamos nuestro liderazgo en una diversidad de situaciones. Muchas veces el buen término, el éxito de las actividades de estas organizaciones, dependerá de la capacidad de liderazgo de sus integrantes.
No hay un modelo superlativo, cada uno de ellos aporta a la comprensión del complejo fenómeno del liderazgo. Cruce de río San Pedro, Atacama, 2007. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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P A R T E
I
Fundamentos
Hoy se enfatiza la necesidad de capacidad de liderazgo en todos los ámbitos del actuar social (político, civil, empresarial) y en todos los niveles y estamentos de las organizaciones (Senge, 2000). Se presenta el tema del liderazgo como una necesidad imperiosa de los tiempos actuales, caracterizados por la complejidad y la velocidad del cambio. El énfasis está puesto en nuestras posibilidades de aprender y mejorar nuestras capacidades de liderazgo. Hace referencia a los sistemas educacionales tradicionales (básicos, medios y superiores) que no conciertan metodologías de enseñanza de liderazgo. Sin duda es difícil, toda vez que la metodología más útil de aprendizaje, según los expertos, pasa por la teoría y la práctica, práctica que metodológicamente está fuera de la tradición educacional. A tal punto está ausente la enseñanza del liderazgo, que se ha instalado la creencia de que la capacidad de liderazgo es “genética”. Creemos firmemente que es posible mejorar nuestras capacidades de liderazgo si nos aplicamos seria y dedicadamente a su estudio. Esta necesidad de mejorar el aprendizaje y el ejercicio del liderazgo explica el enorme resurgimiento de las investigaciones sobre liderazgo y su enseñanza a partir de la segunda mitad del siglo xx.
Las prácticas como los modelos son representaciones de la realidad, por lo que primero hay que entender el proceso del liderazgo si se quiere un ejercicio eficaz. Taller de escalada en hielo. Expedición de Liderazgo Juvenil, Cajón del Maipo, 2008. Fotografía de Marcelo Cruz.
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Teorías y modelos de liderazgo
CAPÍTULO
1
No pretendemos hacer una revisión acuciosa de todos los modelos y escuelas de liderazgo desarrollados. Para cumplir con nuestra propuesta de comprensión y acción, presentamos, en los capítulos que conforman la primera parte de este libro, los modelos que a nuestro juicio son los más importantes. Sin embargo, expondremos aquí un apretado resumen de la historia de las teorías de liderazgo que se desarrollaron a partir de la segunda mitad del siglo pasado, para que el lector tenga una imagen amplia (aunque inevitablemente poco profunda) de las distintas teorías y modelos de liderazgo. Tal vez su mayor utilidad consista en mostrar que el liderazgo no es un tema sencillo y que, muy por el contrario, incluye innumerables aspectos y consideraciones que lo hacen complejo y difícil. De hecho, a través de los años, el pensamiento y la investigación han avanzado en muchos aspectos: desde tentativas para hacer una lista de rasgos de líderes victoriosos hasta estudios de su comportamiento real; desde acercamientos al Gran Hombre hasta estudios de liderazgo a distintos niveles y situaciones de trabajo diario, y desde concentrarse en el líder hasta concentrarse en la interacción entre líder y seguidores, y en la situación en que esa interacción ocurre. Aún más, siendo ésta una obra en ejecución, y siendo innumerables las contribuciones que se están haciendo constantemente no sólo en el campo de la comprensión y del fenómeno, sino también en metodologías de enseñanza y práctica, sin duda ella se verá sobrepasada por publicaciones posteriores. En los últimos años se han presentado sendos trabajos de recopilación histórica de la evolución de las teorías de liderazgo. El siguiente resumen, basado en el trabajo de D.A. Van Seters y R.H.G. Field, divide las teorías de liderazgo usando una forma simple pero clara de clasificar los diferentes acercamientos al estudio del liderazgo. La presentación sigue un orden histórico pero no le atribuye períodos, ya que es difícil delimitar fechas específicas para marcar el paso de una época a la siguiente, sobre todo porque en muchos períodos han coexistido diferentes corrientes de pensamiento, varias de ellas incluidas en teorías posteriores.
Teoría del Gran Hombre Basados en la creencia de que los líderes son personas excepcionales con cualidades innatas, destinados a liderar, los investigadores centraron sus estudios en los grandes hombres de la historia mundial, y sugirieron que una persona que copiara su personalidad y comportamiento podría convertirse en un buen líder.
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P A R T E
I
Fundamentos
Teoría de rasgos Las listas de rasgos o cualidades asociadas al liderazgo existen en abundancia y se siguen produciendo. Muestran virtualmente todos los adjetivos que describen un atributo humano positivo o virtuoso, desde “ambición” hasta “ánimo por la vida”.
Teorías de poder e influencia Éstas se concentran en el reconocimiento de que el liderazgo es el fruto de la relación entre individuos y no de las características de un líder solitario. En esa teoría se consideraron aspectos tales como el poder y la influencia, y se identificaron las relaciones de poder y factores vinculados con la atracción más que con la coerción.
Teorías del comportamiento Se concentran en las acciones de los líderes en vez de concentrarse en sus cualidades. La dirección fue completamente distinta de las anteriores y se enfocó en el estudio de los patrones de comportamiento de los líderes efectivos y su diferencia con los inefectivos. Se identificaron modelos en que los líderes no influyen directamente en el comportamiento de los colaboradores1, sino más bien proveen las condiciones y los estímulos necesarios para ello; o modelos en que un comportamiento apropiado del líder reforzaría las conductas deseadas en los colaboradores.
Teorías situacionales Los investigadores reconocen al líder y sus colaboradores la importancia de factores adicionales, por lo que vuelcan su atención al estudio de los contextos en los que es ejercitado el liderazgo. Este acercamiento ve el liderazgo relativamente específico a la situación en que está siendo ejercitado. Por ejemplo, el liderazgo militar puede exigir habilidades, cualidades y comportamientos distintos de los asociados con liderazgos en la industria o en la Iglesia.
1
La denominación “seguidores” que a veces se utiliza en estos casos define un rol pasivo a quienes son afectados por las decisiones del líder, por lo cual se prefiere el término “colaboradores” que instala una relación de recíproca influencia. 8 Liderazgo real
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Teorías y modelos de liderazgo
CAPÍTULO
1
Teorías de la contingencia Ésta es un refinamiento del punto de vista situacional y se centra en identificar las variables situacionales que mejor predicen el estilo de liderazgo más apropiado o efectivo para una circunstancia particular. Se reconoció que el liderazgo no se estructuraba en ninguna de las formas puras y unidimensionales discutidas previamente, sino más bien contenía elementos de todas ellas. En esencia, el liderazgo efectivo era contingente o dependiente de uno o más de los factores de comportamiento, personalidad, influencia y situación.
Teoría transaccional Este acercamiento enfatiza la importancia de la relación entre líder y colaboradores, centrándose en los beneficios mutuos derivados de una especie de contrato en el cual el líder otorga recompensas o reconocimiento a cambio de la lealtad de sus colaboradores. Se sugirió que quizás el liderazgo resida en la diferenciación de funciones y la interacción social. Se reconoció la existencia de procesos de influencia recíproca entre el líder y los colaboradores, y se puso énfasis en estudiar la forma en que tanto líderes como colaboradores desarrollaban sus funciones a través del tiempo.
La complejidad del proceso de liderazgo no puede ser recogida por modelo alguno. Cascada de hielo del Khumbu, Everest, 2004. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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P A R T E
I
Fundamentos
Teoría transformacional Es la más reciente fase en la evolución de las teorías de liderazgo. Su significativo avance respecto de las teorías anteriores radica en el hecho de que ésta se basa en la motivación intrínseca del equipo humano, en lugar de la motivación extrínseca entregada por el líder. El liderazgo no se da sólo en el líder, sino en todos aquellos que comparten una misión y una visión. En este sentido, el liderazgo, más que una cualidad personal o un conjunto de habilidades, es un estado de conciencia. El liderazgo transformacional se sustenta en un compromiso ético colectivo que se produce cuando las personas se animan unas a otras a pasar a estadios superiores de motivación y convivencia. En los siguientes capítulos se presenta una selección de modelos pertenecientes a estas teorías. Ellos son una selección personal que combina dos aspectos fundamentales que están en la base de esta obra: incorporan las dimensiones más importantes del liderazgo y, a la vez, son útiles para mejorar su práctica. Es lo que llamamos “liderazgo real”, aquel que comprende el fenómeno y lo ejerce en la práctica.
Para formar un equipo exitoso hacen falta no solo individuos que equilibren las fortalezas y debilidades mutuas, sino también y sobre todo, personas totalmente comprometidas con los valores que se comparten en el seno del equipo. Esquivando témpanos en el fiordo QOROQ, Groenlandia, 2008. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Teorías y modelos de liderazgo
CAPÍTULO
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Bibliografía • Kouzes, James M. y Barry Z. Posner, El desafío del liderazgo, Buenos Aires, Gránica, 1999. • Van Seters, D.A. y Field, R.H.G., “The Evolution of Leadership” Theory, Journal of Organizacional Change Management, 1990. • Senge, Peter et al., La Danza del Cambio, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2000.
Cinematografía recomendada: • Rescatando al soldado Ryan, Steven Spielberg, director, 2001. • Viven, Frank Marshall, director, 2004.
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I
Fundamentos
Hay que entender el fenómeno del liderazgo más que sólo ejercer ciertas prácticas. Rumbo a la cumbre. Expedición de liderazgo Juvenil, Cajón del Maipo, 2008. Fotografía de Marcelo Cruz.
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El desarrollo de las habilidades del liderazgo se logra ejerciéndolas, practicándolas. El conocerse a sí mismo es el inicio de dicho proceso.
Primer encuentro con la pared del Kangshung, Everest, 1992. Archivo Vertical.
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Capítulo 2
Descriptor de liderazgo de Campbell
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Descriptor de liderazgo de Campbell
CAPÍTULO
2
Presentación
E
l profesor David Campbell, con más de 40 años de experiencia en metodologías para la enseñanza del liderazgo –con el apoyo del Center for Creative Leadership (CCL), una de las instituciones más destacadas en la formación y en la capacitación de liderazgo para ejecutivos–, ha desarrollado un descriptor, con el objetivo fundamental de evaluar las debilidades y fortalezas de las personas en lo concerniente a sus capacidades de liderazgo, las que hemos agrupado en nueve componentes principales.
Un fracaso debiera ser un “activo” en el camino del aprendizaje. A metros de la cumbre, Península Antártica, 2008. Fotografía de Peter Mc Bride.
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I
Fundamentos
Los primeros seis cubren la mayoría de las tareas de liderazgo, que no sólo deben estar presentes sino ser bien ejecutadas dentro de cualquier tipo de organización. Normalmente son los líderes de la organización quienes llevan a cabo dichas tareas, ya sea directamente o a través de su delegación. El séptimo y el octavo componentes se relacionan con las características personales más necesarias para la implementación de un liderazgo exitoso. Finalmente, el descriptor de Campbell plantea un noveno componente que reúne una serie de características consideradas en los anteriores, en torno al tema multicultural. Si bien el modelo fue desarrollado en Estados Unidos, país multicultural por excelencia, nos parece pertinente mencionarlo a propósito del significativo avance de los países latinoamericanos y específicamente de Chile, por la creciente intensificación de la internacionalización de las economías, lo que conlleva a una mayor complejidad en las relaciones multiculturales.
Los seis componentes de la tarea del liderazgo organizacional 1. Visión: establecer el tono y la dirección general de la organización. • Visionario: ve el big picture al desarrollar una visión para el futuro. • Empresario: le gusta realizar nuevos programas y proyectos. • Persuasivo: presenta nuevas ideas de tal forma que crea “compra” por parte de los involucrados. • Ingenioso: utiliza los recursos existentes para crear nuevas empresas exitosas. • Tiene una mirada global: piensa más allá de las fronteras nacionales y culturales. 2. Administración: seleccionar las metas específicas y enfocar los recursos organizacionales para alcanzarlas. • Dedicado: posee una fuerte determinación para alcanzar el éxito; es capaz de hacer sacrificios personales por la visión. • Delega: asigna responsabilidades y da autoridad a otros de modo efectivo. • Cumplidor: cumple con sus compromisos. Cumple con fechas y plazos. • Focalizado: establece prioridades claras de trabajo para sí mismo y para los otros. • Sistemático: desarrolla sistemas y procedimientos para organizar eficientemente las personas y los recursos. 3. Empowerment: seleccionar y formar colaboradores comprometidos con las metas de la organización. 18 Liderazgo real
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Descriptor de liderazgo de Campbell
CAPÍTULO
2
• Alentador: ayuda a otros a lograr más de lo que pensaron. • Mentor: asigna tareas desafiantes brindando capacitación adecuada. • Perceptivo: reconoce rápidamente el talento y brinda oportunidades de crecimiento. • Brinda apoyo: ayuda a otros a enfrentar situaciones personales difíciles. • Confiado: ve lo mejor en los otros; no sospecha de las diferencias. 4. Diplomacia: formar alianzas con componentes internos y externos como pares, superiores, subordinados, potenciales aliados de la organización y otros importantes ejecutores externos. • Diplomático: comprende los matices de las decisiones importantes; rápidamente involucra a grupos e individuos que se verán afectados. • Respetuoso: obtiene buenas respuestas de las personas porque no es ofensivo aun cuando esté en desacuerdo.
El ejercicio del liderazgo conlleva el perseverar en el desarrollo de ciertas prácticas personales que ponen a prueba voluntad y disciplina. Porteo de equipo hacia el Campamento 2, K2, 1996. Fotografía de Cristián García-Huidobro.
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P A R T E
I
Fundamentos
• Confiable: tanto los individuos como los grupos en conflicto confían en él como mediador justo. • Bien contactado: conoce a gran cantidad de personas que pueden ayudar a que las cosas se hagan bien. • Tiene sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre individuos de diferentes culturas, razas, religiones y naciones. 5. Retroalimentación: observar y escuchar cuidadosamente a los clientes, empleados y miembros del equipo, entre otros, y compartir la información, de modo que todos los afectados puedan percibir su utilidad. • Buen entrenador: da retroalimentación constructiva que beneficia a los individuos. • Buen maestro: comunica a los grupos información fundamental para un buen desempeño. • Franco y honesto: no oculta información, aunque ésta lo perjudique en lo personal. • Sabe escuchar: abierto y receptivo a las ideas de otros. • Numéricamente diestro: organiza datos de modo informativo para mostrar tendencias en el desempeño individual y organizacional. 6. Emprendimiento: encontrar oportunidades futuras, incluyendo el aumento de ganancias, la expansión del mercado o más probabilidades de obtener buenos resultados a través de nuevos proyectos, programas o políticas, resultados como la paz internacional, un medio ambiente mejor o la creación de belleza. • Aventurero: tiene disposición a asumir riesgos con métodos de buenas perspectivas, aunque no comprobados. • Creativo: piensa de manera distinta y sugiere ideas originales. • Persistente: persiste frente a la crítica o el fracaso; es difícil desalentarlo. • Buen recaudador de fondos: apto para conseguir fondos destinados a nuevos proyectos. • Innovador global: disfruta cuando se plantean desafíos como crear nuevos programas y proyectos que traspasen fronteras regionales y nacionales.
Los dos componentes personales del liderazgo organizacional 7. Estilo personal: señalar para la organización un matiz de competencia, optimismo, integridad e inspiración. • Creíble: posee ética, es digno de confianza, tiene pocos motivos ocultos. 20 Liderazgo real
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CAPÍTULO
2
• Experimentado: tiene habilidades, experiencia y conocimiento acerca de las actividades centrales de la organización. • Un modelo de función visible: comprende el valor simbólico de la visibilidad personal en los marcos cotidianos y ceremoniales. • Optimista: visualiza posibilidades de logro; tiene una constante actitud positiva. • Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a través de categorías culturales y fronteras internacionales. 8. Energía personal: vivir un estilo de vida sano y disciplinado, proveer de energía y encargarse permanentemente de la demanda física del liderazgo: largas horas de trabajo, decisiones estresantes, manejo de conflictos, viajes desgastadores, etcétera. • Equilibrado: administra las demandas de trabajo y de conflicto personal. • Energético: es activo, sigue adelante, irradia energía. • Buena forma física: posee buena salud, es físicamente fuerte y no tiene adicciones complejas. • Buena impresión pública: posee encanto e imagen de liderazgo energético; es buen orador. • Internacionalmente flexible: se adapta fácilmente a nuevas costumbres y otras culturas. Se siente cómodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos diferentes.
Componente multicultural 9. Conciencia multicultural: tener experiencia y sentirse cómodo trabajando con individuos y gerencias a través de diferentes fronteras geográficas, demográficas y culturales. • Mirada global: piensa más allá de las fronteras nacionales y culturales. • Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre individuos de diferentes culturas, razas, religiones y naciones. • Innovador global: disfruta cuando se plantea desafíos como crear nuevos programas y proyectos que trasciendan fronteras regionales y nacionales. • Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a través de categorías, culturas y fronteras internacionales. • Internacionalmente flexible: se adapta fácilmente a nuevas costumbres y otras culturas. Se siente cómodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos diferentes. 21 Liderazgo real
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P A R T E
I
Fundamentos
DISCUSIÓN
Desarrollo de las capacidades de liderazgo Si bien es cierto que el descriptor de Campbell originalmente fue desarrollado para ser una prueba que nos permitiera identificar y evaluar las debilidades y fortalezas de las personas en cuanto a sus capacidades de liderazgo, esta herramienta de autoconocimiento puede, además, ser utilizada como un buen modelo para el desarrollo de las habilidades de liderazgo. Por esta razón se incluye como uno de los modelos de liderazgo. El correcto desarrollo de la prueba trae como consecuencia inmediata la posibilidad de identificar oportunidades o desafíos para mejorar las capacidades de liderazgo, pues, al detectar las debilidades relativas, se posibilita la formulación de planes individuales de acción para el desarrollo de ciertas capacidades de liderazgo personalizado y, por lo mismo, específicas y desafiantes, destinadas a corregir insuficiencias en el desempeño como líderes. Es también significativo el hecho de que la prueba no se plantea la pregunta tan general y habitual (los textos de liderazgo suelen estar infestados de esta interrogante) “¿Soy o no un buen líder?”, suponiendo que existe un único perfil del buen líder, ajeno a sus colaboradores y a su situación. Campbell destierra la posibilidad de responderla categóricamente. En este aspecto se acerca más a lo que el sentido común es capaz de intuir. Es decir, que una persona puede ser un buen líder en algunas ocasiones y no en todas las ocasiones. La prueba trae algo que se ajusta a la experiencia vivida frente al liderazgo, y es que todos tienen, en diferentes grados y magnitud, fortalezas y debilidades en las capacidades de liderazgo. Esta mirada acarrea argumentos contundentes sobre la añeja discusión de si los líderes nacen o se hacen. Desde este modelo, el liderazgo es un proceso que, con prácticas o acciones específicas, personalizadas y persistentes, logra notables avances. En definitiva, no hay un buen líder en todo y para todo, sino líderes con fortalezas y debilidades. El atractivo del modelo del descriptor de liderazgo de Campbell es que, al detectar las fortalezas y debilidades del liderazgo personal, permite desarrollar, con base en las fortalezas, acciones para superar deficiencias y debilidades, lo que trae consigo una mejor capacidad de liderazgo. Este modelo invita a no creernos superhéroes o superlíderes, sino a ejercer el liderazgo desde nuestras fortalezas, con un compromiso proactivo hacia la mejora de nuestras características o capacidades más débiles.
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CAPÍTULO
2
Universalidad de las características Para desarrollar su descriptor de liderazgo, Campbell se propuso dos principios: la universalidad de las características que se deben probar y la simplicidad de su metodología, condiciones que se refuerzan en esta prueba, ya que si existiera alguna característica que pudiera adaptarse a una situación local, su metodología simple haría fácil y efectiva dicha adaptación. Éste es quizás el aspecto más complejo del plan de acción que surge del desarrollo de la prueba, ya que su eficacia dependerá de la disciplina y el compromiso que la persona tenga con el desarrollo de sus capacidades de liderazgo.
Aplicación de la prueba Esta prueba compara el grado de desempeño de las características personales de quien la responde en relación con una persona con quien haya tenido una experiencia o vínculo significativo, y que en su opinión haya sido un buen líder, y otra persona a
La dimensión multicultural es cada vez un imperativo en un mundo tan interconectado. En la cumbre del Gran Nevado, Parque Nacional Alerce Andino, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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I
Fundamentos
quien considere un mal líder. La clave está en que el buen líder y el mal líder escogidos sean personas reales, con quienes se haya tenido una relación significativa cara a cara. A las características del líder se les debe asociar un puntaje, conforme a la siguiente estructura: Puntaje de los Adjetivos 4
Definitivamente describe
3
Describe
2
No describe
1
Definitivamente No describe
Figura 1 Asociación de puntaje a cada característica según valor de cada adjetivo. Fuente: Campbell, David, Campbell Leadership Descriptor, Facilitator’s Guide, San Francisco, CCL, 2002.
La prueba consiste en responder el grado de cada característica para uno mismo, para el buen líder y el mal líder. Para graficar se ha tomado como muestra los primeros 3 elementos del primer componente, como sigue:
UNO MISMO
BUEN LÍDER
MAL LÍDER
VISIONARIO EMPRESARIO PERSUASIVO
Figura 2 Asociación de puntaje a cada característica según valor de cada adjetivo, para uno mismo, buen líder y mal líder. Fuente: Campbell, David, Campbell Leadership Descriptor, Facilitator’s Guide, San Francisco, CCL, 2002.
Los puntajes se totalizan para las nueve categorías de características que se grafican, y se visualiza la posición relativa de las capacidades de la persona que desarrolla la prueba en relación con el buen líder y el mal líder. Uno mismo se ubica generalmente en posiciones intermedias entre ambos líderes; lo que importa es la distancia relativa de las características más fuertes y más débiles.
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CAPÍTULO
2
Es necesario destacar que el mal líder resulta ser bueno en algunas características, y viceversa. En definitiva, la prueba no arroja como resultado una clasificación absoluta, ya que la universalidad de las características permite determinar que algunas personas poseen factores fuertes para ejercer el liderazgo, mientras a otras se les presentan desafíos personales para mejorar su capacidad de influencia en una organización.
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Uno mismo
4
Buen líder
2
Mal líder
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Figura 3. Ejemplo de resultados de la prueba de Campbell para una persona llamada hipotéticamente “Susan”. Fuente: Campbell, David, Campbell Leadership Descriptor, Facilitator’s Guide, San Francisco, CCL, 2002.
Ejemplo
La prueba plantea una serie de preguntas que permiten orientar el ejercicio del liderazgo. • En cuanto a las fortalezas: - ¿De qué manera las fortalezas que arroja la prueba pueden servir para moverse hacia posiciones de creciente responsabilidad y liderazgo influyente? - ¿Existen efectos negativos de estas fortalezas? Si es así, ¿cuáles son?, ¿qué se puede hacer para superarlos?
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Fundamentos
• En cuanto a las debilidades: - ¿De qué manera esta característica impide nuestro progreso? - ¿Cuán importante será esta área cuando se busque aumentar las oportunidades de liderazgo? Sebastian Haffner, biógrafo de Churchill, señala: “Hasta 1940, la historia del mundo e incluso la de Inglaterra resultarían concebibles sin Churchill […] Y eso mismo vuelve a ser el caso a partir de 1942 […] Pero en los años 1940 y 1941…”. (Haffner, 2003). “… Churchill fue el hombre del Destino […] Si extirpáramos a Churchill del transcurso de estos dos años decisivos […] nuestra historia ya no sería la misma. Nadie puede predecir cómo habrían sido las cosas sin él.” (Haffner, 2003). Las virtudes reconocidas de Churchill son las siguientes: • Energía sin límites. • Capacidad de trabajo desbordante. • Dominio de la lengua hablada y escrita. • Intuiciones brillantes. • Pensamiento estratégico. • Valor personal. • Determinación y resolución. • Orientación a la acción ejecutiva. • Fidelidad personal. • Tolerancia a la impopularidad. • Inteligencia aguda e ingeniosa. • Sentido del humor. • Autoconfianza ciega. Con estas virtudes de Churchill coexistían los siguientes defectos: • Terquedad, poca flexibilidad. • Autoritarismo a veces despótico.
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CAPÍTULO
2
• Malhumor cínico y sarcástico, capaz de ofender y humillar. • Impulsividad temperamental. • Belicosidad de hombre de guerra. • Generación de desconfianza. • Malas relaciones con su padre y con su hijo. • Autoestima exacerbada como estratega militar.
Cada día nos vemos enfrentados a situaciones que requieren habilidades de liderazgo. Travesía en los glaciares de la isla Rey Jorge, Wharton Antártica Leadership Venture, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Fundamentos
Bibliografía • Campbell, David P., The Complete Inklings: Columns on Leadership and Creativity, CCL, San Francisco, 1999. • McCauley, Cynthia D., Russ S., Moxley y Ellen, Van Velsor, The CCL Handbook of Leadership Development, Jossey-Bass, San Francisco, 1998. • Campbell, David P., Campbell Leadership Descriptor, Facilitor’s Guide, CCL, San Francisco, 2002. • Haffner, Sebastian, Winston Churchill: una Biografía, Destino, Barcelona, 2003.
Cinematografía recomendada • El diablo viste a la moda, David Frankel, director, 2008. • Marea Roja, Tonny Scout, director, 2000.
El descriptor de Campbell nos grafica las fortalezas y las debilidades, focalizando las necesidades de aprendizaje. El maestro Claudio Lucero en el Himalaya, Lhotse, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Se debe liderar en aquellos procesos en donde se puede aportar sustancialmente.
En el corazón de la cordillera Centinela, Antártica, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Capítulo 3
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CAPÍTULO
Rejilla de liderazgo
3
Presentación
E
n coincidencia con el auge del conductismo, el profesor E. A. Fleishman de la Universidad del Estado de Ohio,1 usando una técnica de cuestionarios2 para estudiar y evaluar el comportamiento del liderazgo, postuló dos grandes dimensiones en el comportamiento de los líderes. • Consideración: comportamiento que evidencia una clara preocupación por los miembros del grupo, la que se manifiesta ya sea entregando reconocimientos, fomentando la autoestima, desarrollando la confianza mutua o invitando a la participación. • Estructura de iniciación: comportamiento que tiende a organizar el grupo definiendo las relaciones en su interior, especificando tanto las metas como los medios para alcanzarlas, enfatizando la necesidad de cumplir con los plazos sin alterar la calidad, definiendo las líneas de responsabilidad y clarificando las funciones.
Paralelamente y en forma independiente, la Universidad de Michigan3 realizó estudios sobre liderazgo, que se centraron en identificar las conductas de los líderes y el rendimiento del grupo en el contexto laboral, y llegaron a identificar dos tipos de líderes: • Los orientados a la producción: organizan y definen las tareas para la consecución de los objetivos, y consideran intrascendentes las necesidades de los colaboradores. • Los orientados a las personas: comparten la toma de decisiones y consideran importantes las necesidades y el desarrollo individual de cada colaborador. Dentro de los enfoques de liderazgo centrados en la conducta del líder y como una tercera línea de investigación sumada a la de la Universidad del Estado de Ohio y a la de la Universidad de Michigan, los estudios de mayor prestigio e influencia en el campo del entrenamiento y el desarrollo del liderazgo son los del matrimonio Robert 1 2
3
Los primeros estudios en la Universidad del Estado de Ohio datan de la década de 1940. El Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) mide la opinión de los colaboradores con respecto a la conducta del líder, y el Leadership Opinion Questionnaire (LOQ) es una autoevaluación del líder. Los estudios sobre el comportamiento del líder en la Universidad de Michigan se realizaron casi paralelamente a los de la Universidad del Estado de Ohio. 33 Liderazgo real
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I
Fundamentos
Blake y Jane Mouton,4 quienes desarrollaron su propio modelo a partir de los estudios anteriores, planteando que ambas dimensiones conductuales pueden ser complementarias y, por tanto, no se excluyen mutuamente en el proceso de liderazgo. Éstas no son conductas observadas sino “actitudes mostradas” por el líder: • Interés por las personas: deben promover entre sus colaboradores un alto nivel de compromiso con el trabajo y con la organización. • Interés por la tarea: deben asegurarse de que el trabajo se desarrolle eficientemente. Blake y Mouton proponen que el líder puede poner mayor énfasis en su preocupación por las tareas o por las personas involucradas en su desarrollo y cumplimiento. Presentaron un interesante estudio sobre los grados de preocupación del líder por las personas en relación con su preocupación por las tareas, o sea, por la producción. El estudio es muy fácil de analizar mediante el diagrama de la rejilla de liderazgo, la que refleja ambos intereses del líder y permite comprender cómo pueden relacionarse o interactuar. El eje horizontal del diagrama, que corresponde a la preocupación por la producción, se ha dividido en una escala que va de 1 a 9, en donde 1 significa que existe un bajo interés y 9 corresponde a una alta preocupación por la producción. El eje vertical del diagrama, dividido igualmente en una escala de 1 a 9, representa la preocupación por las personas, en la que 1 corresponde a un bajo interés y 9 significa un alto grado de preocupación. A partir de lo anterior, se elaboró una matriz de 9 por 9, donde se bosquejan 81 diferentes estilos de liderazgo, y también se describen explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1; 9,1; 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5). Rejilla de liderazgo (Robert Blake y Jane Mouton 9 Interés por las personas
7 6 5
Hombre organización 5,5
4 3
9,1 Autoridad y obediencia
1,1 Administración laissez faire
2 1 0
Administración en equipo 9,9
Administración club campestre 1,9
8
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Interés por la producción Figura 4 Rejilla de liderazgo (Robert Blake y Jane Mouton). 4
El modelo de Blake y Mouton se desarrolló a comienzos de 1960 y ha experimentado varias revisiones y mejoras en los años 1964, 1978, 1985 y 1991. 34 Liderazgo real
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CAPÍTULO
Rejilla de liderazgo
3
El principal aporte de este modelo es mostrar que el compromiso con la producción y con el logro de resultados no es excluyente del cuidado de la motivación de la gente. Ambos se complementan, ya que es difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado, y sin un compromiso serio por la producción o por los resultados de la organización o del negocio. Un manifiesto interés por la gente descuidando el logro de los resultados parecería una declamación poco auténtica y demagógica. Este enfoque rompe con el paradigma unidimensional porque es el fruto del entrecruzamiento de dos variables en un típico enfoque cartesiano bidimensional. Los autores arguyen que las dimensiones originales (iniciación y consideración, en los trabajos de Fleishman) y las que siguieron, en especial el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (comportamiento rector y comportamiento seguidor), quedaron conceptualizadas como dimensiones independientes.. Las dimensiones de Blake y Mouton (producción y personas) son interdependientes y representan actitudes más que comportamientos. Subrayan que el liderazgo no es posible sin que haya una auténtica preocupación tanto por las tareas como por las personas.
Estilos de dirección según la rejilla de liderazgo Uno de los elementos fundamentales que arrojó la investigación de Blake y Mouton es que el líder, enfrentado a una variedad de situaciones, muestra una amplia gama de estilos de liderazgo, unos orientados más hacia la producción y otros orientados más hacia las personas. También encontró que algunos líderes exhibían ambas orientaciones al mismo tiempo. Así, la rejilla de liderazgo se transformó en una verdadera forma de medir y analizar el desarrollo personal y de liderazgo de ejecutivos. Si bien la investigación se originó como un estudio de orden teórico en la Universidad de Texas, en una segunda etapa se desarrolló y perfeccionó con un trabajo de campo en la compañía Esso Oil Co.5 que incluyó a más de 700 administradores, ejecutivos y líderes de la compañía.
5
Figura 5 El estilo 9,9: sólido (contribuye y compromete).
Van Maurik, John, Writers on Leadership, Penguin Business, Londres, 2001. 35 Liderazgo real
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Fundamentos
El estilo 9,9 se encuentra en la esquina superior derecha de la rejilla de liderazgo. Integra el más alto interés por las personas y el más alto interés por los resultados, tratando de integrar eficazmente a las personas con la producción. Nosotros podemos decir que esto es lo que realmente justifica la misma existencia del líder, ya que si no tuviera que integrar a las personas con las tareas y a estas con la siguiente unidad de análisis, no tendría sentido contar con líderes dentro de una organización. A diferencia del estilo 5,5, bajo el 9,9 se busca conseguir y adoptar las mejores decisiones y soluciones al nivel de producción más alto posible manteniendo la salud de los participantes organizacionales. El personal que conoce lo que está en riesgo es apoyado y recompensado apropiadamente, y puede operar con un mínimo de dirección y control, ya que con anterioridad ha fijado con su superior los objetivos a alcanzar, los que deben ser realistas y posibles. Bajo este estilo el conflicto es funcional, es decir, ayuda al cambio, la eficacia y el desarrollo organizacionales. El conflicto pasa a ser la piedra fundamental sobre la cual se sustentan las mejoras dentro de la organización, pues Figura 6. El estilo 9,1: controlador (manda y domina). dispara la creatividad y la innovación. El estilo 9,1 se encuentra en la esquina inferior derecha de la rejilla de liderazgo. Esta persona demuestra un alto interés por los resultados y un bajo interés por las personas. Se focaliza prioritariamente en la producción y prescribe exactamente lo que los subordinados deben hacer. Este estilo de liderazgo tiene muy en cuenta la dirección y el control sobre las acciones de los subordinados, con producciones mínimas que deben ser alcanzadas tras controles permanentes. Se precisa tan exactamente lo que otros deben hacer, que, cuando existe algún problema, disfunción o error, la conclusión principal es que la culpa del error le corresponde al subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo que debe hacer, en qué tiempo y bajo qué estándares es considerado prácticamente una insubordinación. Los “méritos” que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo de liderazgo son adjudicados al líder y, consiguientemente, gran parte de los esfuerzos de los subordinados está dirigida a derrotar el sistema (para los subordinados, los estándares establecidos solo pueden alcanzarse en el corto plazo o bajo situaciones límite). La creatividad está más bien orientada a asegurar los resultados y demostrar el fracaso de metas establecidas que no eran alcanzables. Todo tipo de desacuerdos y conflictos se reprimen, se colocan bajo la alfombra o se dilatan en el tiempo… hasta que el 36 Liderazgo real
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CAPÍTULO
Rejilla de liderazgo
3
dique se desborda. Es muy común encontrar el comportamiento de tipo alienante en los subordinados con este estilo, que se manifiesta en apatía e indiferencia. El estilo 1,9 se encuentra en la esquina superior izquierda de la rejilla de liderazgo. Esta persona demuestra poco interés por los resultados y mucho interés por la gente. Los subordinados bajo este estilo hacen lo mejor que pueden y hay que comprenderlos. Los errores son disimulados y el personal siempre tiene una nueva oportuniFigura 7. El estilo 1,9: acomodaticio (cede dad a pesar de su secuencia de errores, por y cumple). lo que se dilatan decisiones radicales sobre el trabajador por su mal desempeño. El lema Juntos pero no revueltos no tiene vigencia dentro de este estilo de liderazgo, ya que se opera más bien bajo el lema Juntos y revueltos; todos los problemas de índole personal deben ser tenidos en cuenta por la organización. La organización no aprende de los errores, pues los errores no salen a la superficie y si salieran no se estudiarían para tomar medidas correctivas (son parte de la naturaleza humana que debemos comprender y aceptar). Este estilo de liderazgo se caracteriza por ser muy bueno en encontrar (y hablar de) explicaciones, pues, como los objetivos no se alcanzan, se tiene que encontrar algún motivo o excusa. Todas las personas pueden andar a ritmos, velocidades y tiempos distintos, y la organización tiene que aceptarlos. La eficiencia y la eficacia de las organizaciones regidas por el estilo 1,9 son bajísimas, y el estilo de su dirección suele ser denominado “liderazgo de club campestre”. El estilo 5,5 se encuentra en el centro de la rejilla de liderazgo, lo que indica un nivel medio de interés tanto por la gente como por los resultados. Se caracteriza por mantenerse dentro de un “feliz término medio”, operando con un estilo negociador donde la organización tiene una fuerte presencia política. Se impulsan medidas destinadas a aumentar la productividad, ejerciendo mucha presión y énfasis en el corto plazo; sin embargo, a medida que el personal empieza a sentir el rigor, el líder comienza a relajar la presión. Lo que sucede con este estilo gerencial “en el
Figura 8. El estilo 5,5: statu quo (balanceo y componenda).
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Fundamentos
medio de la nada” es que muy rápidamente los subordinados le toman el pulso al líder y aprenden a hacer uso por sí mismos de “un proceso de negociación” que no tiene fin dentro de la organización política. El estilo 1,1 se ubica en la esquina inferior izquierda de la rejilla de liderazgo y representa el nivel más bajo de interés tanto por los resultados como por la gente. No se encuentra a menudo en las organizaciones, pero puede presentarse dentro de una empresa como resultado de la inte- Figura 9. El estilo 1,1: indiferente (evade y elude). racción entre un superior y un colaborador. En las organizaciones que no son muy prolijas en la relación ingreso y egreso de personal, pueden encontrarse individuos que realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, que han perdido oportunidades de ser promocionados y que hacen tareas por debajo de sus capacidades y entrenamiento. Esas organizaciones pueden albergar este estilo de liderazgo entre sus gerentes y supervisores. Los superiores dejan a los colaboradores en libertad de acción y no asumen responsabilidad por sus propias acciones ni las de su personal.
Para ejercer el liderazgo es necesario, en primer lugar, conocer nuestro estilo de dirección predominante. Práctica de escalada en hielo, Cajón del Maipo, 2005. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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CAPÍTULO
Rejilla de liderazgo
3
DISCUSIÓN
Un estilo mejor de liderazgo Algunos autores critican la rejilla de liderazgo arguyendo que no considera la situación y que, por lo mismo, hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusión de que un estilo 9,9 es más eficaz en todas las situaciones. Desde nuestro punto de vista, todo es cuestión de interpretación. Se puede transitar por los diferentes cuadrantes de la rejilla de liderazgo tanto como se pueda, según lo demanden la madurez del grupo y sus respuestas, la situación que se presente y los resultados que se vayan dando, pero siempre tendiendo a avanzar hacia la esquina superior derecha (9,9). En ningún momento Blake y Mouton lo limitan, sólo afirman, y quizá con razón, que si el ideal es el 9,9 no hay que conformarse con menos. En sus conclusiones, Blake y Mouton responden a la pregunta “¿Es el 9,9 un ideal práctico?”: •
“Algunos argumentarán que el 9,9 es demasiado idealista, que es una realidad práctica que no pueden alcanzar personas que trabajan juntas”.
Ejercer el liderazgo implicará aumentar el repertorio de estilos de liderazgo a ejercer. Buscando la ruta en el fiordo Sermilik, Groenlandia, 2008. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Fundamentos
•
“El reto de la excelencia es reconocer y actuar según una posibilidad 9,9 en vez de conformarse con menos”.
Rejilla de liderazgo versus liderazgo situacional ¿Hay un estilo mejor de liderazgo, o hay que cambiar de estilo según la situación? Para Hersey y Blanchard, creadores del liderazgo situacional, no hay un estilo mejor que otro y, por lo tanto, el líder debe adaptarse a cada situación. Los defensores de la rejilla de liderazgo plantean que el estilo 9,9 sea el mejor, pero que ello no significa que siempre actúe de la misma manera. Reiteran que es un estilo mejor porque se comunica franca y abiertamente, sin dejar espacio para malas interpretaciones ni para comportamientos oportunistas. La causa de esta dicotomía se explica por una diversa interpretación. Mientras para Hersey y Blanchard, el “interés por la producción” y el “interés por las personas”
La influencia consciente debe ser un acto de voluntad. Campamento base del Lhotse, Lhotse, 2006. Fotografía de Sebastián Varela.
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CAPÍTULO
Rejilla de liderazgo
3
son comportamientos o conductas independientes, para Blake y Mouton son “actitudes”, es decir, intereses subyacentes que intervienen simultáneamente para lograr un comportamiento que conforma el estilo del líder. Para Blake y Mouton, estas actitudes funcionan como principios permanentes, como una propensión estable de comportamiento; de ahí que el estilo 9,9 es el mejor estadio del líder, ya que actúa sobre un principio permanente que se adecua tácticamente a diversas situaciones. Por otra parte, los defensores de la rejilla de liderazgo plantean que el liderazgo situacional propone que el líder se relacione uno-a-uno con sus colaboradores, cambiando de estilo según el grado de madurez o desarrollo del colaborador, lo cual puede insinuar que el comportamiento del líder no responde a valores permanentes. Es decir, el liderazgo situacional implicaría un comportamiento oportunista del líder que no resuelve la relación líder-equipo de trabajo. ¿Cómo podría un líder ser 9,9 en dos situaciones muy diferentes? En palabras de Robert R. Blake: … las diferencias son tácticas en naturaleza y se relacionan con la situación misma. No son diferencias en el estilo de ejercer el liderazgo, el estilo 9,9 se mantiene como la estrategia constante […] Así, la rejilla de liderazgo es un enfoque estratégico que encaja en las situaciones, pero cada una de las aplicaciones es única según el caso. La crítica que el situacionalismo hace a la rejilla de liderazgo clama porque el estilo debe variar según la situación, lo que se ve invalidado por los hechos y es inconsistente con los principios más sólidos de la conducta humana.6
Principios básicos que aplica el líder 9,9
6
1.
La libre elección basada en la información, en lugar de la obediencia forzada, sirve de fundamento para la acción personal.
2.
La participación activa en la solución de problemas y en la formulación de decisiones, en lugar de una aceptación pasiva de instrucciones, es la base del crecimiento y el desarrollo.
3.
El respeto y la confianza mutuos, en lugar de la desconfianza y la autodefensa, sirven de base para las relaciones humanas equilibradas.
Robert R. Blake, Los frutos de la interdependencia profesional para enriquecer una carrera, autobiografía, Grid International Europe, Madrid, 1992 (www.gridinternational.com.es). 41 Liderazgo real
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Fundamentos
4.
La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua, en contraste con la comunicación unilateral o cerrada, que crea cada vez mayores obstáculos para la comprensión.
5.
La actuación se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la autodirección, en lugar de la dirección por elementos exteriores.
6.
La resolución de conflictos se realiza a través de la confrontación directa, en lugar de seguir verdades a medias o cualquier tipo de manipulación. En vez de responder ante los demás, cada uno responde ante sí mismo de su propia actuación.
7.
La retroalimentación se realiza para aprender de la experiencia, en lugar de repetir los errores porque no se consideraron las experiencias pasadas.
8.
Las personas participan en actividades complejas o en una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones mecánicas de la misma actividad.
Rejilla de liderazgo y desarrollo organizacional Blake y Mouton fueron más allá de la rejilla de liderazgo y desarrollaron la metodología de desarrollo organizacional grid, que consta de seis fases, utilizando como método de aprendizaje el denominado “sinergogia”, que plantea que quienes aprenden deben involucrarse proactivamente en su propio aprendizaje mientras se ayudan mutuamente, es decir, pone el énfasis y el protagonismo en la persona que aprende y no en los facilitadores del proceso. Las etapas del desarrollo organizacional grid son: •
Fase 1: evaluación del estilo de liderazgo actual y aprendizaje de comportamientos asociados al estilo 9,9.
•
Fase 2: desarrollo del trabajo en equipo, enfrentando problemas reales.
•
Fase 3: desarrollo intergrupal, fomentando un comportamiento cooperativo que minimice la pauta ganar-perder.
•
Fase 4: desarrollo del modelo estratégico ideal para la organización.
•
Fase 5: ejecución del modelo estratégico ideal.
•
Fase 6: crítica sistemática, identificando aquellos factores que impiden el cambio y actuando sobre ellos.
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CAPÍTULO
Rejilla de liderazgo
DATO
3
INTERESANTE
Pensamiento de Robert R. Blake, coautor de la teoría grid o rejilla de liderazgo 1.
La eficiencia, fundamental en cualquier ambiente o tipo de gente, reclama la misma introspección en cuanto a cómo trabajar con y a través de otros, sin considerar quiénes son los otros o cuáles han sido sus experiencias.
2.
La pedagogía es un método de educación fundamentado en principios paternalistas; puede verse cómo su uso, como metodología de enseñanza/ aprendizaje, crea estudiantes dependientes en vez de gente motivada para dominar activamente los temas aprendidos.
3.
Las sinergias posibles del trabajo en equipo proveen acceso a mucha creatividad que de otra manera se perdería o no sería reconocida.
4.
El trabajo en equipo intelectual, basado en la apertura y en la sinceridad, en la confrontación de las controversias, en una amplia confianza en la retroalimentación y la crítica, puede eliminar sustancialmente posteriores falsos supuestos y, por ello, incrementar la calidad de las contribuciones.
5.
La satisfacción por los esfuerzos proviene con más frecuencia de los procesos inherentes al trabajo en equipo que de sus productos y logros.
El uso de la misma base de poder siempre, debilita el liderazgo a largo plazo. Hidratándose antes de la cumbre, K2, 1996. Fotografía de Waldo Farías.
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Fundamentos
Caso United Airlines Durante las décadas de 1970 y 1980, United Airlines (UA) contabilizaba frecuentes accidentes fatales. La industria de la aeronavegación reconoció que el 80 % de estos accidentes se debían a fallas humanas cuando la cultura en la cabina de mando no permitía un verdadero trabajo en equipo. UA, la pionera de este proyecto, seleccionó la rejilla de liderazgo como la herramienta idónea para que sus pilotos gestionaran mejor la información disponible en la cabina de mando, especialmente en situaciones de extrema urgencia. Lo llamó CRM (Cockpit Resource Management). Una vez que sus 5 mil pilotos vivieron la experiencia la rejilla de liderazgo, estos accidentes se redujeron de uno (1) cada 1.2 millones de horas de vuelo a uno (1) por cada 4.6 millones de horas de vuelo, lo cual mejoró notablemente la media para las compañías aéreas estadounidenses. la rejilla de liderazgo fue la base para reducir errores humanos fatales. Poco después le siguió Japan Airlines.
El liderazgo no es exclusivo de una persona. El liderazgo hay que armarlo de manera compartida. El líder es, en definitiva, un coordinador de otros liderazgos. Taller de Liderazgo para ejecutivos, Pirineos, 2005. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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CAPÍTULO
Rejilla de liderazgo
3
Bibliografía • Blake, Robert R. y Jane S., Mouton, The Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston, 1994. • Blake, Robert R. y Anne Adams, McCanse, Leadership Dilemmas – Grid Solutions, Gulf Publishing Company, Houston, 1991. • Blake, Robert R., Jane S. Mouton, y Anne Adams, McCanse, Change by Design, Addison Wesley Publishing Company, Massachusetts, 1989. • Blake, Robert R. y Jane S., Mouton, The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, 3rd Ed., Gulf Publishing Company, Houston, 1985.
Cinematografía recomendada • Patch Adams, Tom Shadyac, director, 1999. • Lo que queda del día, James Ivory, director, 2001.
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¿Cuánto espacio dejas a tu equipo para que cometa errores?
Regreso al Campamento 2, Lhotse, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Capítulo 4
Liderazgo situacional
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CAPÍTULO
Liderazgo situacional
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Presentación Desarrollo del colaborador y estilos de liderazgo
E
l modelo de Paul Hersey y Kenneth Blanchard, académicos del Center for Leadership Studies, se inserta en lo que se ha denominado liderazgo situacional. En 1985, Blanchard y sus colegas del Blanchard Training and Development Inc. presentan el definitivo Liderazgo Situacional II, que básicamente postula que el líder debe adecuar su estilo de dirección a la situación específica y concreta. Según los autores, diferentes situaciones ameritan, respectivamente, distintos estilos de liderazgo. Es decir, un líder debe optar entre diferentes estilos para adaptarse debidamente a la situación, caracterizada sobre todo por el nivel de desarrollo o madurez del liderado o colaborador. El modelo caracteriza el nivel de desarrollo del seguidor en función de dos factores: 1.
La capacidad o competencia con respecto a la tarea asignada. Ésta incluye tanto los conocimientos como las habilidades para desarrollar dicha tarea.
2.
El interés o disposición hacia la tarea asignada. Tiene que ver con factores de orden motivacional.
Es importante notar que el nivel de desarrollo se califica con respecto a cada tipo de tarea específica y no acerca del colaborador en general. Es así como un colaborador puede tener un alto nivel de desarrollo para cierta tarea, pero un bajo nivel para otra. Con base en dicha caracterización, los autores establecen un continuo de cuatro niveles de desarrollo (D1, D2, D3 y D4). •
D1, principiantes entusiastas: personas sin experiencia, pero que demuestran alto interés.
•
D2, aprendices desencantados: colaboradores de poca experiencia y baja motivación. 49 Liderazgo real
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Fundamentos
•
D3, expertos con interés variable: confiables técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí mismos.
•
D4, estrellas: expertos comprometidos.
Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea funcionan como principiantes entusiastas (D1) y en la medida en que transcurre el tiempo, van pasando por los otros niveles de desarrollo (D2, D3 y D4), en una carrera ascendente en madurez laboral.
Poca competencia
Alguna competencia
Mucha competencia
Mucha competencia
Mucho interés
Poco interés
Interés variable
Mucho interés
D1
D2
D3
D4
EN VÍAS DE DESARROLLO
EVOLUCIÓN
DESARROLLADO
Figura 10. Carrera ascendente en madurez laboral.
Por otra parte, el modelo define el estilo del líder como una combinación de dos clases de comportamiento: 1. Comportamiento directivo: consiste en decir claramente a la persona qué debe hacer, cómo, dónde y cuándo hacerlo, para luego supervisar su cumplimiento. Detalla los deberes y responsabilidades de los individuos y del grupo. 2. Comportamiento de apoyo: consiste en escuchar a la persona, brindarle apoyo y ánimo en sus esfuerzos, y, finalmente, darle facilidades para la resolución y la toma de decisiones. El líder practica una comunicación fluida con los seguidores. Los comportamientos directivo y de apoyo son dimensiones distintas. Se colocan en dos ejes diferentes en una gráfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de liderazgo, como se aprecia en la figura 4.2.
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CAPÍTULO
COMPORTAMIENTO DE APOYO
Liderazgo situacional
E3
E2
Apoyador
Instructor
E4
E1
Delegador
Director
4
Comportamiento Directivo
Figura 11. Cuatro estilos básicos de liderazgo.
•
Director: el líder imparte órdenes específicas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas.
•
Instructor: el líder manda y controla el cumplimiento de las tareas, explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta los progresos.
•
Apoyador: el líder facilita y apoya los esfuerzos de los colaboradores en orden al cumplimiento de las tareas, y comparte con ellos la responsabilidad por la toma de decisiones.
•
Delegador: pone en manos de los colaboradores todo lo que dice en relación con la toma de decisiones y la resolución de problemas.
Relación entre el desarrollo del seguidor y el estilo del líder Blanchard sostiene que el líder debe emplear un estilo distinto de liderazgo en función del nivel de desarrollo del seguidor. En general, el comportamiento directivo del líder pretende superar las limitaciones de competencia del colaborador. En cambio, el comportamiento de apoyo aprovecha la competencia o capacidad del colaborador y, además, apunta a mejorar o impulsar su interés. Un buen principio que refleja la esencia del liderazgo situacional es que el líder debe brindar lo que falta a sus colaboradores.
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P A R T E
I
Fundamentos
N°
DESARROLLO DEL COLABORADOR (LIDERADO) RESPECTO DE LA TAREA
ESTILO DEL LÍDER (COMPORTAMIENTO)
COMPETENCIA
INTERÉS
DIRECTIVO
DE APOYO
1
Bajo
Alto
Alto
Bajo
S1
2
Medio
Bajo
Alto
Alto
S2
3
Alto
Medio
Bajo
Alto
S3
4
Alto
Alto
Bajo
Bajo
S4
Figura 12.
Para elegir el mejor estilo de líder, hay que considerar otros factores además del nivel de desarrollo del colaborador. No se pueden perder de vista la cultura de la organización, las expectativas de los superiores del líder, la naturaleza y la urgencia de la tarea, etcétera. Sin embargo, este modelo concentra la atención en el nivel de desarrollo del colaborador, por ser generalmente el factor más importante y decisivo.
ESTILO DEL LÍDER 2
ar
uir
Ap
s tr
oy
In
COMPORTAMIENTO COLABORADOR
3
r ga Dele
Dir igir
4
1
COMPORTAMIENTO RECTOR 1
2
3
4
DESARROLLO DEL SEGUIDOR Figura 13.
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CAPÍTULO
Liderazgo situacional
4
El liderazgo supone un líder y colaboradores, es decir, un proceso. El proceso, dice relación a poder e influencia. Escalada hacia el Campamento 2, Everest, 1992. Archivo Vertical.
En cuanto al estilo del líder, el gráfico que puede observarse en la figura 4.4 presenta una curva sombreada que pasa gradualmente por dirigir, instruir, apoyar y delegar, en función de la combinación de comportamientos de tarea y de relación. El gráfico nos muestra que, en la situación actual, el líder debe posicionarse en dicha curva, ubicando el punto del nivel de desarrollo del colaborador y trazando una perpendicular desde dicho punto hacia arriba hasta encontrar el punto respectivo en la curva del estilo.
DISCUSIÓN
Ciclo de desarrollo del colaborador La idea gráfica de la perpendicular se refiere al estilo preferible en la situación actual. Con respecto al futuro, el modelo plantea que el líder debe tratar de apuntar a que el colaborador alcance el nivel 4 de desarrollo, lo que le permitirá aplicar con eficiencia el estilo 4 de delegación, con lo que libera tiempo y energías para otras tareas. Señalamos que, para que el colaborador logre el nivel 4 de desarrollo, el líder debe utilizar los estilos 1, 2 y 3 según corresponda, para ir llevándolo en forma gradual al nivel 4.
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Fundamentos
Habilidades para el ejercicio del liderazgo situacional En lo concerniente al liderazgo situacional, la eficacia personal depende de que el líder haya adoptado el estilo adecuado para cada situación. Esta eficacia depende, a su vez, de dos condiciones del líder: flexibilidad y capacidad de diagnóstico. La flexibilidad es la disposición del líder para aplicar distintos estilos adaptándose a la situación. La inflexibilidad es la tendencia del líder a persistir en un mismo estilo, con independencia de la situación. Aunque una persona sea muy flexible, puede adoptar un estilo equivocado para una situación dada. La elección del estilo acertado depende también de la capacidad de diagnóstico tanto de la situación como del nivel de desarrollo del colaborador. Desde un punto de vista prescriptivo, el modelo del liderazgo situacional propone el estilo que debe adoptar un líder según la situación. Pero desde un punto de vista descriptivo, el modelo reconoce que cada persona tiene distintos grados de flexibilidad, que muchos líderes tienden a persistir en uno o más estilos en detrimento de los otros, más allá de lo que amerita la situación. Blanchard ideó una medición de los grados de flexibilidad de un líder y las tendencias a emplear más un estilo que otro. Con esos resultados a la vista, el líder está mejor equipado para encarar un plan de desarrollo personal, lo que da respaldo al concepto de que los líderes se hacen y desarrollan. En definitiva, el liderazgo situacional se basa en una interacción del grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder; el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) que brinda; y el nivel de preparación y desarrollo que muestran los colaboradores al desarrollar cierta tarea, función u objetivo. Insistimos en que al hablar de liderazgo situacional no estamos hablando de una teoría sino de un modelo. Sus conceptos, métodos, actos y resultados se basan en metodologías probadas fáciles de aplicar. Este modelo pretende ayudar a las personas, cualquiera que sea su función, a intentar el liderazgo para ser más eficaces en el trato diario con los demás.
¿Funciona el liderazgo situacional? La amplia aceptación del liderazgo situacional está bien documentada. Gerentes, padres, maestros y administradores en todo el mundo afirman que el liderazgo
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CAPÍTULO
Liderazgo situacional
4
situacional les ha dado un método práctico y fácil de usar para decidir qué deben hacer en las situaciones de interacción a que se enfrentan. Ha sido el componente principal de los programas de capacitación y desarrollo de más de 400 de las 500 empresas destacadas por la revista Fortune, entre ellas, Bank of America, Caterpillar, IBM y Xerox. En los años setenta, el Information System Group (ISG) de Xerox adoptó el liderazgo situacional como el principal concepto de capacitación. En el estudio participaron 65 gerentes de los departamentos de ventas, servicios, administración y personal, quienes contestaron una serie de cuestionarios enfocados en calificar sus propios estilos de liderazgo y el nivel de preparación de sus colaboradores con respecto a un conjunto de objetivos principales. Se acopiaron datos para dos predicciones que probarían la validez del liderazgo situacional. El estudio llegó a las siguientes conclusiones: •
Los gerentes más eficaces mostraron más conocimientos y mayor uso del liderazgo situacional que los menos eficaces.
•
Todos los gerentes informaron que habían empleado el modelo al menos una vez.
•
Los gerentes que aplicaron correctamente el modelo calificaron mejor el desempeño laboral de sus colaboradores que los que no lo hicieron.
Complejidad y cambio continuo de tareas Blanchard plantea que el foco debiera estar en el 20% de las tareas que explican el 80% de los resultados, pero el cambio vertiginoso del ambiente competitivo y el aplanamiento de las organizaciones han traído consigo una gran complejidad en la aplicación del modelo de liderazgo situacional. En efecto, la creciente competitividad de la globalización de los mercados conlleva la configuración y la reconfiguración de las funciones de los trabajadores con una velocidad nunca antes vista, por lo que aumenta la complejidad de la aplicación metodológica del modelo en cuanto a la determinación del grado de competencia del colaborador. Lo anterior se ve magnificado con el aumento de la línea de mando de los líderes al experimentarse el aplanamiento de las estructuras organizacionales.
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Fundamentos
Algunas reservas al modelo por parte de especialistas Pablo Cardona, profesor del IESE (Universidad de Navarra, España), se refiere al liderazgo situacional en estos términos: “El liderazgo situacional, aunque está más orientado a los subordinados que los modelos anteriores, no deja de ser un modelo de contingencia. Por ello, al igual que los anteriores, se centra en los distintos estilos del líder como estrategia para adaptarse al entorno y obtener de él mejores resultados. Pero es un modelo estático; es decir, no indica cómo la actuación del líder modifica el estado del subordinado, y viceversa.” A nuestro entender, aquí se resaltan dos aspectos que no desarrolla el modelo. En primer lugar, Cardona define una relación de influencia unidireccional, desde el líder hacia el colaborador, a través de la adecuación del estilo de dirección. En segundo lugar, no explica cómo el líder modifica el comportamiento del colaborador no en cuanto a la competencia en relación con una tarea determinada, sino en cuanto al aspecto motivacional; algunos de los factores de los que depende escapan al comportamiento y al control del líder, tales como la cultura organizacional, la política de incentivos, etcétera. La segunda opinión es de Stephen P. Robbins, quien plantea: “La teoría del liderazgo situacional tiene un atractivo inmediato, ya que reconoce la importancia de los colaboradores y se apoya en el razonamiento de que los líderes pueden compensar las limitaciones de capacidad y motivación de sus colaboradores. Sin embargo, los esfuerzos para probar y apoyar la teoría han sido desalentadores. ¿Por qué? Las explicaciones posibles remiten a ambigüedades internas e incongruencias en el modelo en sí, así como a problemas metodológicos en las validaciones de la teoría. Por tanto, “a pesar de su atractivo intuitivo y su gran popularidad, por lo menos hasta ahora, se tiene que advertir en contra de todo comentario entusiasta.” Robbins nos previene contra un entusiasmo automático, ya que, a pesar de la popularidad y larga data del modelo de liderazgo situacional, es alarmante la escasez de comprobación empírica que existe.
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CAPÍTULO
Liderazgo situacional
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Ejemplo
Juan se sentía discriminado. Si bien las instrucciones de Pedro, su jefe directo, le daban seguridad en el desarrollo de sus tareas, percibía que era tratado en forma distinta de Luis, a pesar de que ambos habían llegado el mismo día a la compañía XYZ, como torneros, hacía cuatro semanas. Juan recordaba que había conocido a Luis minutos antes de iniciar su primer empleo. En esa oportunidad, Juan le confidenció a Luis que estaba nervioso. Luis le había parecido una persona simpática y tranquila, lo que comprendió cuando supo que ya se había desempeñado en tareas de tornero en una compañía de menor tamaño. Para él, el único tema que lo relacionaba con Pedro era cómo realizar su trabajo; en cambio, con Luis había más temas, como el fútbol y los amigos. Hoy, transcurridas ocho semanas desde su ingreso a la compañía XYZ, Juan se siente mejor y contento, luego de una conversación con Pedro, quien le explicó que su actual dominio del torno y su rendimiento les permiten a ambos ampliar sus temas de conversación, al contar con la seguridad de que la producción no se verá afectada si ellos comparten otros intereses.
El desafío está en ser líder y administrador, dependiendo de los colaboradores y la situación. Alumnos del MBA de la UC explorando en Rapa Nui, Isla de Pascua, 2006. Fotografía de Constanza Eggeling.
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Fundamentos
DATO
INTERESANTE
Frases del libro El ejecutivo al minuto, de Kenneth Blanchard y Spencer Johnson (Blaunchard y Johnson, 1981) •
“Cada día debemos dedicar un minuto a contemplar el rostro de las personas que están bajo nuestra dirección”.
•
“Las personas que se sienten satisfechas de sí mismas logran buenos resultados”.
•
“Ayude a la gente a alcanzar su máxima eficacia. Sorpréndala mientras hace algo bien”.
•
“No somos sólo nuestra conducta. Somos, además, la persona que dirige nuestra conducta”.
Competencia de la fuerza laboral chilena •
El 50% de la fuerza laboral de Chile no tiene educación secundaria completa (Fundación Chile, 2004) y tiene una escolaridad promedio de 7.89 años, comparado con Corea, que tiene 10.45 años, y Nueva Zelanda, con 11.52. Así, Chile alcanzaría el actual nivel de escolaridad de Corea y Nueva Zelanda, en 40 y 50 años más, respectivamente (Brunner y Elacqua, 2003).
Bibliografía • Blanchard, Kenneth y Robert Sorber, El ejecutivo al minuto en acción, Grijalbo, México, 1985. • Blanchard, Kenneth y Spencer Johnson, El ejecutivo al minuto, México, 1981. • Angelini, Arrigo; Paul Hersey y Sofía Carakushansky, “The impact of situacional leadership and dassroom structure on learning effectiveness”, Group & Organization Management, vol. 7, No. 2, pp. 216-224, 1982. • Blanchard, Kenneth, “College boards of trustees: a need for directive leadership”, The Academy of Management Journal, vol. 12, No. 1, pp. 124-126, marzo de 1969. • Blanchard, Kenneth y Paul Hersey, “A leadership theory for educational administrators”, Education, primavera de 1970.
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CAPÍTULO
Liderazgo situacional
4
• Blanchard, Kenneth; Donald Carew y Eunice Parisi-Carew, El ejecutivo al minuto. Formación de equipos de alto rendimiento, Grijalbo, México DF, 1992. • Blanchard, Kenneth; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi, El líder ejecutivo al minuto, Grijalbo, México, 1986. • Blanchard, Kenneth; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi, Leadership and the One Minute Manager, William Morrow, Nueva York, 1985. • Gumpert, Raymond y Ronald Hambleton, “Situational leadership: how Xerox managers fine-tune managerial styles to employee maturity and task needs”, Group & Organization Management, vol. 7, No. 2, pp. 225-242, 1982. • Hersey, Paul, El ejecutivo eficaz, IDH, México, 1985. • Hersey, Paul y Kenneth Blanchard, “Managing research and development personnel: an application of leadership theory”, Research Management, septiembre de 1969. • Hersey, Paul y Kenneth Blanchard, The Family Game: a Situational Approach to Parenting, Center for Leadership Studies, Escondido, California, 1979. • Hersey, Paul; Kenneth Blanchard y Dewey Johnson, Administración del comportamiento organizacional, México D.F., Prentice Hall, 1998. • Lazzati, Santiago, El aporte humano en la empresa, Buenos Aires, Macchi, 1999. • Cardona, Pablo, “Liderazgo Relacional”, Documento de Investigación Nº 412, IESE-Universidad de Navarra, Barcelona, 2000. • Robbins, Stephen P. Robbins, “Comportamiento Organizacional”, PearsonEducación, México, 2004. • Goodson, McGee y Cashman, “Situational Leadership Theory: A test of leadership prescriptions”, Group and Organization Studies, 1989. • Fundación Chile, “Memoria Fundación Chile 1999-2004: Competencias Laborales para Chile”, Santiago, 2004. • Brunner, J.J. y Elacqua, G., “Informe Capital Humano en Chile”, Escuela de Gobierno Universidad Adolfo Ibáñez, Santiago, 2003.
Cinematografía recomendada • La sociedad de los poetas muertos, Peter Weir director, 2003. • El informante, Michael Mann dir., 2001.
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La relación líder-seguidor establece como catalizador la motivación extrínseca. En cambio, la relación líder-colaborador destaca el impulso a través de la motivación intrínseca.
Descanso en el glaciar Crosswell, Antártica, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Capítulo 5
Modelo interaccional de liderazgo
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Modelo interaccional de liderazgo
CAPÍTULO
5
Presentación
L
a mayoría de las teorías y/o modelos sobre el liderazgo han hecho hincapié en el líder como único factor relevante en el fenómeno del liderazgo.
Sin embargo, podemos decir que el líder es el factor predominante pero no el único, ya que el liderazgo no es un fenómeno unidimensional. Algunas de estas teorías han incorporado al líder y a sus colaboradores sin contextualizar dicha relación, lo que se traduce en explicaciones estáticas y unidireccionales sobre liderazgo. Todas ellas son parciales y limitadas al momento de explicar el liderazgo en su totalidad y complejidad. El liderazgo es más que el tipo de persona que es y que hace al líder y a sus colaboradores. El liderazgo es un proceso de influencia en un grupo o equipo organizado, dirigido al logro de sus objetivos.
Modelo interaccional para analizar el liderazgo Hughes, Ginnett y Curphy (Hughes, Ginnett y Curphy, 2007) sugieren una revisión al enfoque transaccional propuesto por E. P. Hollander en 1978, formulando el denominado modelo transaccional, que pone énfasis en el proceso de liderazgo en el que intervienen el líder, los colaboradores y la situación. Hemos denominado “interaccional” a este modelo para evitar confusiones con otro modelo de liderazgo. Como dijimos al principio, coincidimos con los autores en que la denominación de “seguidores” define un papel pasivo a quienes son afectados por las decisiones del líder, por lo cual preferimos el término “colaboradores”, ya que así planteamos la dinámica de influencia recíproca entre el líder y sus colaboradores. Asimismo, preferimos denominar contexto a la situación, para distinguirla de la teoría situacional, ya que en el caso presente se refiere a las diversas variables que afectan al sistema líder-colaborador, sin que éstos puedan modificarla o controlarla 63 Liderazgo real
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Fundamentos
en un grado relevante. Es decir, es el valor que asumen las variables de contexto las que establecen un contorno en el que se desarrollará el proceso de liderazgo. En la figura 5.1 se muestra el modelo interaccional de liderazgo.
LÍDER
PROCESO DE LIDERAZGO
COLABORADORES
Visión, estilo, flexibilidad, coraje
Motivación, conocimientos, experiencias, creatividad
Globalización de mercados y aumento de la competitividad
CONTEXTO
Figura 14. Modelo internacional de liderazgo. Fuente: adaptado de E. P. Hollander, Leadership Dynamics, Free Press, Nueva York, 1978, en Hughes, R.; R. Ginnett y G. Curphy, Leadership. Enhancing the Lessons of Experience, McGraw-Hill, Boston, 2002.
El proceso de liderazgo se desarrolla en función de tres elementos: el líder, los colaboradores y el contexto. Si bien el modelo nos indica que es posible el análisis de cada factor por separado, su principal valor radica en el análisis de las interacciones entre los tres. Las interacciones determinan el peso relativo de cada elemento en un momento dado –por ejemplo, ciertos contextos definen la amplitud de decisiones y acciones que el líder puede adoptar–, mientras la conformación del equipo de colaboradores determinará en algún grado el tipo de estilo y acciones que el líder podrá aplicar. El modelo interaccional estable del liderazgo es el resultado de una compleja serie de interacciones entre el líder, los colaboradores y el contexto relevante.
El líder Este elemento del modelo interaccional implica definir el papel y el impacto que el líder tiene en el proceso de liderazgo en tanto individuo, es decir, el peso de su 64 Liderazgo real
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Modelo interaccional de liderazgo
CAPÍTULO
5
historia personal, motivaciones, rasgos de carácter, preferencias de personalidad y habilidades técnicas, personales y sociales. Los líderes tienen en común aspectos que les diferencian de los colaboradores; sin embargo, los estudios sobre rasgos no han sido concluyentes. La historia del líder dentro de la organización y con sus colaboradores es clave, ya que de ella obtendrá el grado de legitimidad y credibilidad necesario para el ejercicio de su liderazgo.
Los colaboradores Los estudios sobre liderazgo no han otorgado una función importante a los colaboradores, función que ha ido cambiando debido a las tendencias recientes en las organizaciones, derivadas de una mayor globalización de la competencia. La reducción de los niveles jerárquicos, el cambio continuo, la descentralización del poder y otros efectos han creado un mayor nivel de interdependencia y una creciente necesidad de colaboración. Además, la atracción y la retención de talentos se han transformado en uno de los desafíos clave de líderes y organizaciones. Recientemente se ha puesto foco en definir los talentos en tres ámbitos: habilidades técnicas, personales y sociales, a fin de lograr un desarrollo armónico de los equipos de trabajo.
El contexto El contexto delimita los contornos en que se realiza la interacción entre el líder y los colaboradores. Este es el factor más ambiguo de los tres, ya que puede ser cualquier elemento; sin embargo, para el modelo interaccional, el concepto de contexto se refiere a aquellos factores o variables que influyen directamente la relación líder-colaboradores y sobre los cuales el sistema dado por dicha relación puede tener un menor o un mayor grado de influencia.
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Fundamentos
DISCUSIÓN No estamos en presencia de una teoría de liderazgo, sino más bien de una herramienta de análisis y de apoyo a la toma de decisiones, ya sea como diagnóstico ex ante o como evaluación ex post. Aunque no establece una relación de causalidad determinada, define las variables relevantes que afectan a todo proceso de liderazgo, dejando en claro la interdependencia de estos tres ámbitos (líder, colaboradores, contexto). Es una herramienta que deja en poder del líder o analista la determinación del peso relativo de cada factor, por lo que refleja la complejidad y la naturaleza no determinista del liderazgo de grupos organizados hacia un objetivo. Desde esta perspectiva, es una herramienta que apoya fuertemente el ejercicio del liderazgo, por cuanto permite el análisis y la evaluación de las variables en determinado momento, lo que posibilita seleccionar y aplicar la teoría de liderazgo más apropiada durante el proceso. En este enfoque radica el principal aporte del modelo de liderazgo centrado en el proceso. Sin embargo, el desafío fundamental que se le plantea al líder es el desarrollo de la capacidad de diagnóstico disciplinado para hacer de sus intervenciones un ejercicio eficaz.
Ejemplo
Para graficar la utilidad de este modelo de análisis del proceso de liderazgo, describiremos tres situaciones en que se puede identificar uno de los factores como predominante.
Nelson Mandela, el líder de Sudáfrica1 El régimen de segregación racial en África impidió históricamente el acceso de la población negra a la propiedad de la tierra y a cualquier participación política. Los negros estaban obligados a vivir en residencias separadas de los blancos. Nelson Mandela fue uno de los principales referentes del CNA, el Congreso Nacional Africano que luchaba por la integración. En 1960, el CNA fue declarado ilegal, y dos años más tarde, Mandela fue enviado a prisión, en donde permaneció por 27 años mientras se dejaban oír las protestas del mundo entero.
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Viola, Liliana, Los discursos del poder, Grupo Editorial Norma, Buenos Aires, 2001. 66 Liderazgo real
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Modelo interaccional de liderazgo
CAPÍTULO
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Se requiere una determinada base de poder para influir. Llegada al Campamento Base, K2, 1996. Fotografía de Rodrigo Jordan.
El CNA recuperó su legalidad el 10 de febrero de 1989 y Mandela pudo abandonar la prisión el 11 de febrero de 1990. En esa ocasión, acompañado por su esposa Winnie, Mandela fue el icono de la justicia que llega alguna vez, sonriendo y levantando los brazos. Horas después, pronunció su primer discurso en libertad. Entonces dijo que no venía a hablar como profeta sino como humilde criado, y que se comprometía a dedicar el resto de su vida a sus compatriotas para que blancos y negros trabajasen juntos en un nuevo país. Cuando ganó las elecciones presidenciales en 1994, pronunció este monumento poético: “Nuestro temor más profundo no es que somos meramente idóneos. Nuestro temor más profundo es que tenemos poder más allá de toda medida. Es nuestra luz, no nuestras tinieblas, lo que nos atemoriza. Nos preguntamos: ¿quién soy para ser brillante, maravilloso, talentoso y fabuloso? En realidad, ¿quién eres para no serlo? Sois los niños de Dios. 67 Liderazgo real
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Fundamentos
El modelo de Hollander da contexto a las oportunidades y factores del líder y los colaboradores que determinarán las bases de poder más efectivas para el cambio de comportamiento en el equipo. Escaleras en la Cascada de Hielo del Kumbu, Lhotse, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
Si actuáis de forma pequeña de nada le sirve al mundo. No es un acto iluminado encogerse para que las otras personas a vuestro alrededor no se sientan inseguras. Hemos nacido para manifestar la gloria de Dios que se halla en nosotros. No en algunos de nosotros; está en todos. Y, cuando permitimos que nuestra propia luz brille, inconscientemente le damos permiso a la otra gente para que haga lo mismo. A medida que nos liberamos de nuestro propio temor, nuestra presencia automáticamente libera a los demás”. Nelson Mandela demuestra claramente que un líder puede influir no sólo en sus colaboradores, sino modificar el contexto en que le toca gobernar. 68 Liderazgo real
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Modelo interaccional de liderazgo
CAPÍTULO
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La influencia no sólo se da cuando se desarrolla un rol protagónico, ya que en roles secundarios también es posible ejercer influencia en los demás. Entrenamiento equipo Vertical, Cajón del Maipo, 2007. Fotografía de Eugenio Guzmán.
Sir Ernest Shackleton, un líder comprometido con sus colaboradores El 8 de agosto de 1914, zarpa el Endurance desde el puerto de Plymouth, comandado por Ernest Shackleton, con el propósito de atravesar el continente helado desde el mar de Weddell, pasando por el Polo Sur geográfico, y llegar al mar de Ross, unas 1800 millas, en una expedición estimada en 120 días. El 19 de enero de 1915, el Endurance queda atrapado en el hielo sobre el mar de Weddell, por lo que su tripulación debe abandonarlo 281 días después, debido a su inminente hundimiento entre las masas heladas. A partir de ese momento, Shackleton cambia el objetivo de la expedición: “Llevar a casa a toda su tripulación, sana y salva”.
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Fundamentos
El 12 de abril de 1916, la tripulación del Endurance alcanza la isla Elefante en la punta norte de la península antártica, desde la cual Shackleton decide ir con algunos de sus hombres a buscar ayuda. Luego de tres intentos fallidos –en el ballenero noruego Southern Sky, en el barco uruguayo Instituto de Pesca y en la goleta Emma, respectivamente–, logra llegar a la isla Elefante el 30 de agosto de 1916 a bordo del remolcador chileno Yelcho, a cargo del capitán Luis Pardo, y rescatar con vida al resto de su tripulación, 105 días después de haberla dejado. La hazaña da cuenta de la convicción y el compromiso de Shackleton para con sus colaboradores, ya que se jugó la vida hasta lograr salvar a cada uno de ellos. “¿Estáis todos bien?”, grita Shackleton desde el Yelcho. Frank Wild, a quien había dejado a cargo, le responde: “Todos a salvo, todos bien”.
DATO
INTERESANTE
Transformación importante en el acceso de las mujeres al poder en Chile2 Ellas reconocen y valoran este hecho, y desarrollan una concepción sobre las ventajas del ejercicio femenino del poder. Las mujeres habrían aprendido en su experiencia maternal y doméstica cómo conducir a otros mediante el convencimiento y la seducción, excluyendo la lógica del sometimiento. Además, tendrían una capacidad innata para conocer las necesidades de los demás, lo cual les permite ejercer un poder “suave”, especialmente efectivo en los tipos de gestión y conducción requeridos en las nuevas empresas. Los hombres, por su parte, resienten el acceso de las mujeres al poder, pero no logran elaborar un discurso propio sobre su situación.
Luiz Inácio Lula da Silva, de obrero metalúrgico a líder de la principal potencia económica de América Latina Séptimo hijo de un total de ocho, ya a los 12 años consigue su primer empleo en una tintorería, para obtener su título como tornero metalúrgico a los 17. Hacia el año 1969, inicia su carrera sindical; es elegido director suplente del Sindicato de Metalúrgicos de São Bernardo do Campo y Diadema. En 1975, es 2
Desarrollo humano en Chile. El poder: ¿para qué y para quién?”, sinopsis, PNUD Santiago de Chile, 2004. 70 Liderazgo real
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Modelo interaccional de liderazgo
CAPÍTULO
5
electo presidente del Sindicato con el 92% de los votos, con lo que pasa a representar a más de 100 mil trabajadores. Aprovechando una lenta y gradual apertura política, funda el 10 de febrero de 1980 el Partido de los Trabajadores (PT). El 27 de octubre de 2002, a los 57 años de edad, es electo presidente de Brasil con 53 millones de votos; así, concluye su primer mandato con la aprobación histórica del 57%. El 29 de octubre de 2006, es reelecto presidente de la República con más de 58 millones de votos. A febrero de 2008, su popularidad asciende al 66.8%, lo que no refleja el desgaste que se produce en el ejercicio del poder. El presidente Lula da Silva es paradigma de un hombre que se ha transformado según las funciones y los desafíos que le ha tocado desempeñar y enfrentar.
El proceso de influencia no es una foto, sino una película en el tiempo, sobre todo si se requieren de resultados perdurables. Día 20 de expedición glaciar Ellen, Antártica, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Fundamentos
Bibliografía Se recomienda la siguiente bibliografía para ahondar en este modelo de liderazgo: • Hughes, Richard L.; Robert C. Ginnett y Gordon J. Curphy, Liderazgo: cómo aprovechar las lecciones de la experiencia, McGraw-Hill, México, 2007.
Cinematografía recomendada • Trece días, Roger Donaldson, director, 2002. • Pantaleón y las visitadoras, Francisco Lombarda, director, 2003.
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Tal vez lo más importante es que la visión sea “descalzada”, esto es, alejada un poco del realismo, de aquello de lo que tenemos que calzar ambiciones, visiones y sueños con los recursos que tenemos.
Cumbre sur, Everest, 1992. Fotografía Rodrigo Jordan.
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Capítulo 6
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CAPÍTULO
Liderazgo y visión
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Presentación
W
arren Bennis es un destacado profesor de Administración de Empresas en la Universidad de Southern California (USC). Además, es presidente fundador del Leadership Institute, centro de estudios muy vinculado a la USC.
Su trayectoria de más de 20 libros y 750 artículos publicados en torno al tema del liderazgo lo convierte en uno de los pensadores actuales más prolíficos y destacados sobre el tema. Queremos destacar que solamente en 1989 publicó tres libros, entre ellos el famoso On Becoming a Leader (Bennis, 2003). Una característica sobresaliente de su cuerpo teórico radica en que ostenta una mirada integral sobre el tema, que logra generar fructíferos diálogos, puntos de contacto y entendimientos entre mundos tan disímiles como la academia, el periodismo, el pragmatismo y el sentido común. Desde un inicio, plantea que el liderazgo es muy difícil de definir: “Es como la belleza. Difícil de describir, pero uno sabe cuando la ve”. Propone una serie de ingredientes básicos para construir un liderazgo visionario y transformador, que se desarrollan a continuación.
Visión Hay que tener una idea muy clara de lo que se quiere realizar. Es justamente esta visión la que nos otorgará las fuerzas necesarias para persistir ante algún contratiempo y no claudicar ante un eventual fracaso. Muchas veces, el liderazgo consiste en implementar acciones y tomar decisiones que acarrean costos en el corto plazo; esta visión-guía nos ayudará en ello, si nos enfocamos siempre un poco más allá y desechamos miradas excesivamente centradas en los resultados de corto plazo, los que finalmente ponen en riesgo o, lo que es peor, liquidan cualquier liderazgo. 77 Liderazgo real
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Fundamentos
Pasión, integridad y confianza Desarrollar un verdadero amor por lo que uno hace, realizado a la luz de patrones y criterios morales más o menos establecidos y compartidos. Pero junto con este componente ético es fundamental tener integridad, basada en reconocer nuestras fortalezas y debilidades. Nuestro autoconocimiento nos permitirá dar el paso a lo que Bennis denomina “autoinvención”: cómo nos inventamos y desarrollamos como líderes. La integridad es la base de la confianza, y ésta no se puede adquirir sino ganar.
Curiosidad y atrevimiento Un líder debe preguntarse acerca de todo. Debe cuestionarse todo. Debe querer ampliar su conocimiento al máximo, a la usanza de los clásicos griegos. Solo sé que nada sé y Conócete a ti mismo cobran aquí pleno sentido. Debe tener una disposición a tomar algunos riesgos. A experimentar y probar experiencias nuevas. Y, si esto conduce a errores, debe considerarlos una genuina base de aprendizaje. Hoy esto puede parecernos muy obvio, pero hace 20 años, en pleno apogeo de una mirada puesta en la administración, era tremendamente novedoso. Es justamente a partir de esto que se habla de la diferencia entre administración y liderazgo.
Definiendo el liderazgo Desde el inicio, Bennis nos plantea, en aquel símil con la belleza, la dificultad de definir el liderazgo. Consecuente con esa dificultad, se las ingenia para ir acotándolo y nos entrega pautas para reconocerlo, lo cual hace en contraposición a la administración, para distinguir liderazgo de administración, concepto este último en boga en la década de 1980. El cuadro 6.1 muestra lo que hace un líder frente a lo que hace un administrador. Para hacer el cambio de administrador a líder, los individuos, con su capacidad de conocer, son su propia materia prima. Es fundamental conocernos a nosotros mismos para poder transformarnos en los verdaderos hacedores de nuestras vidas. Con esto podremos desarrollar todo nuestro potencial de liderazgo. En esta construcción del liderazgo, podemos considerar como puntos clave el autoconocimiento y la aceptación de responsabilidades. 78 Liderazgo real
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CAPÍTULO
Liderazgo y visión
Administrador
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Líder
Administra
Innova
Es una copia
Es el original
Mantiene
Desarrolla
Se focaliza en el sistema y en la estructura
Se focaliza en las personas
Controla
Inspira confianza
Tiene una visión de corto plazo
Posee una perspectiva de largo plazo
Se pregunta ¿cómo? y ¿cuándo?
Se pregunta ¿por qué?
Tiene los ojos puestos en la última línea
Tiene los ojos puestos más allá del horizonte
Imita
Crea
Acepta el statu quo
Desafía el statu quo
Es un buen soldado
Es una persona en sí misma
Hace las cosas bien
Hace lo que está bien
Cuadro 1. Diferencia entre el rol de administrador y líder. (Bennis, 2003).
Es imposible liderar si no se tiene un liderazgo de uno mismo, para lo cual es esencial el autoconocimiento. De aquí la importancia de la transparencia a la hora de reconocer tanto nuestras fortalezas como nuestras debilidades. Junto con esto, hay que ser capaz de aceptar las responsabilidades sin culpar a los demás. Un buen ejemplo podría ser el proceso de toma de decisiones. Tener sumamente claro que uno es quien toma la decisión y que, por ende, debe aceptar sus consecuencias, por ingratas que ellas sean. Extremando las cosas, podríamos plantear que lo que define a una persona son las decisiones que toma día tras día, las que a su vez marcan el liderazgo que desarrolla en el largo plazo.
Proceso de desarrollo del liderazgo para una acción efectiva Hay un número importante de ingredientes en el despliegue del yo como líder, que se pueden ordenar en un proceso que puede ser descrito como el proceso de desarrollo del liderazgo para una acción efectiva. • Reflexión y resolución. • Perspectiva. • Evaluación y medidas. • Deseo. 79 Liderazgo real
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Fundamentos
En general, el que tiene el cargo de autoridad tiene clara la visión, pero no necesariamente la conoce todo el mundo. Es preciso que la visión sea compartida: “Es nuestra visión”. Canal Lemaire, Península Antártica, 2008. Fotografía de Peter Mc Bride.
• Maestría. • Pensamiento estratégico. • Síntesis. La reflexión lleva a una resolución. La resolución, a su vez, nos lleva a una perspectiva. La perspectiva forma un punto de vista. El punto de vista implica evaluaciones y medidas. Las evaluaciones y medidas configuran un deseo. El deseo lleva a la maestría. La maestría llega a ser un pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico se transforma en la expresión total de uno mismo. La síntesis de la expresión total de uno mismo es el liderazgo. 80 Liderazgo real
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CAPÍTULO
Liderazgo y visión
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El proceso descrito nos permite concluir que liderazgo significa transformación personal, la que, una vez desarrollada en su totalidad, permitirá al líder ser un agente efectivo del cambio. Ser alguien que pueda pensar más allá de los límites convencionales, de lo que la situación inmediata amerita. Y ser capaz de identificar oportunidades para el crecimiento y el aumento en la efectividad. Tengamos presente que, para los líderes en los que está pensando Bennis, la vida no es una competencia desenfrenada sino, por el contrario, un florecimiento. La educación estructurada que normalmente nos brinda la sociedad se interpone en el camino del líder. Lo que realmente debemos saber se pierde en lo que nos dicen que debemos saber. El aprendizaje real es el proceso de acordarse de lo que es importante para uno. Y transformarse en líder es, entonces, el acto que nos acerca a nuestro ser más verdadero. DISCUSIÓN Para Warren Bennis, el liderazgo tiene mucho que ver con el carácter: el proceso de convertirse en líder se asemeja mucho al proceso de volverse un ser humano integral. Plantea que, a pesar de que el carácter del líder es clave, las escuelas de negocios no saben enseñar el desarrollo del carácter, aunque sí hay un excesivo énfasis en las habilidades técnicas, las llamadas habilidades duras. Dicha visión crítica sobre la enseñanza superior es recogida por Henry Mintzberg, en Directivos, no MBA’s, en el cual plantea que la actual formación en los MBA sirve para desarrollar administradores y no líderes. Según Bennis, el líder debe definir la realidad, es decir, establecer una finalidad y una dirección a la organización. Sin embargo, la mayoría de los enunciados de misión empresarial son magníficos sólo en el papel. La finalidad ha de tener sentido y pertinencia para los colaboradores, de lo contrario carece de sentido. La inquietud que surge es si los colaboradores están incluidos en dicha misión. ¿Cómo podrán incluirse los intereses de los colaboradores si se pone tanto énfasis en los resultados trimestrales?
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Fundamentos
Para Bennis, la capacidad básica del liderazgo es generar y mantener la confianza. Se puede tener la visión más maravillosa del mundo y, sin embargo, eso no significará nada si no se confía lo suficiente en el líder. El factor confianza es difícil de conseguir y fácil de perder. ¿Cómo construir confianza en un mundo empresarial de continuas reestructuraciones, fusiones y aplanamiento de las organizaciones? ¿Cómo construir confianza con un CEO que, a la luz de lo sucedido con ENRON, persigue sus propias agendas y no las de la organización?
DATO
INTERESANTE
Warren Bennis y Burt Nanus (Bennis y Nanus, 2001) realizaron entrevistas de profundidad a 90 líderes excepcionales, en su mayoría CEO, en las que lograron identificar un conjunto específico de acciones que llevaban a cabo los denominados “líderes transformacionales”. Ambos denominaron a estas acciones “estrategia”, “competencias” y “habilidades”, y las clasificaron en cinco patrones, a saber: 1.
Atención.
2.
Comunicación.
3.
Honestidad (verdad).
4.
Respeto.
5.
Riesgo.
Por otra parte, y en paralelo, James Kouzes y Barry Posner (Kouzes y Posner, 1997)efectuaron cientos de entrevistas a personas comunes y corrientes que habían realizado acciones extraordinarias, y llegaron también a la conclusión de que hay cinco prácticas del comportamiento del líder ejemplar: 1.
Desafiar el proceso.
2.
Inspirar una visión compartida.
3.
Habilitar a otros para actuar.
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CAPÍTULO
Liderazgo y visión
4.
Servir de modelo.
5.
Alentar el corazón.
6
Marshall Sashkin y Molly G. Sashkin (Sashking y Sashking,2003) y postulan que ambos enfoques son congruentes. En efecto, en su libro Leadership that Matters, plantean la correspondencia de ambos estudios, los que forman parte del liderazgo transformacional: Bennis y Nanus
Kouzes y Posner
Atención
Inspirar una visión compartida
Comunicación
Habilitar a otros para actuar
Honestidad (verdad)
Servir de modelo
Respeto
Alentar el corazón
Riesgo
Desafiar el proceso
Cuadro 2. Correspondencia comparada de características del líder.
El cambio se realiza a través de los diversos líderes de la organización. El líder es el primero en cambiar. Travesía en Bici por el Altiplano Chileno, Wharton Atacama Leadership Venture, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Fundamentos
Ejemplo
Lawrence Summers, ex presidente de la Universidad de Harvard, una equivocada visión que erosionó la confianza de sus colaboradores Para estos propósitos nos sirve el mismo ejemplo reseñado en el capítulo 5. El 14 de enero de 2005, en la conferencia del National Bureau of Economic, en Massachusetts, Lawrence Summers declaró que las mujeres tienen “una capacidad innata menor para las matemáticas y las ciencias” que los hombres. Sus declaraciones serían la explicación del bajo porcentaje –un 10%– de mujeres que cursaban las cátedras de ciencias e ingeniería en las principales universidades de Estados Unidos.
La influencia no es un evento. Hay que construir historia a fin de influir eficazmente en otras personas. Campamento base, Everest, 1992. Archivo Vertical.
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CAPÍTULO
Liderazgo y visión
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A pesar de las explicaciones que posteriormente dio, el fuerte rechazo que generaron sus declaraciones –no sólo en el ambiente universitario, sino también en la opinión pública– lo obligó a renunciar el 30 de junio de 2006. Más allá de las razones que pudo tener la Universidad de Harvard para pedir su renuncia, la institución destaca la inconveniencia política de hacer declaraciones sexistas ante la creciente tendencia de igualdad de oportunidades y de género que actualmente se vive en Occidente. Si bien el discurso de Summers estaba basado en algunas evidencias estadísticas, éstas no fueron suficientes para efectuar una interpretación de la realidad que fuera compartida por los diversos públicos a los que influía su función académica, lo que desembocó en una pérdida de confianza extendida que finalmente le costó su continuidad en el cargo. Para Warren Bennis, lo esencial está en una correcta lectura e interpretación de la realidad, es decir, en la formulación de una visión correcta, y, en segundo lugar, en la construcción y en la conservación de una base fuerte de confianza entre sus colaboradores y los demás públicos de influencia. A partir de julio de 2007, Drew Gilpin Faust se convirtió en la primera mujer en dirigir la Universidad de Harvard desde su fundación en 1636, en reemplazo del renunciante Lawrence Summers.
Bibliografía • Bennis, Warren, Conducir gente es tan difícil como arrear gatos, Granica, Barcelona, 2000. • Bennis, Warren, On Becoming a Leader, Mass., Basic Book, Cambridge, 2003. • Bennis, Warren y Burt Nanus, Líderes, Paidós, Barcelona, 2001. • Sashkin, Marshall y Molly G. Sashkin , Leadership that matters, Berrett-Koehler Publishers, 2003. • Mintzberg, Henry, Directivos, no MBA’s, Barcelona, Deusto, 2005.
Cinematografía recomendada • Erin Brokovich, Steven Soderbergh, director, 2000. • Michael Collins, Neil Jordan, director, 1996.
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El líder se define en sus decisiones. Decidir es tomar riesgos y asumir compromisos.
Porteo en el valle del Silencio, Lhotse, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Capítulo 7
Liderazgo ejemplar
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CAPÍTULO
Liderazgo ejemplar
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Presentación
E
l estudio realizado por Kouzes y Posner ha sido una verdadera inspiración para muchas organizaciones porque ha logrado establecer claramente que el liderazgo se puede aprender y mejorar, lo que echó por tierra la teoría de rasgos, que planteaba que los líderes tienen ciertas características que los hacen sobresalir. El estudio más aclamado y destacado que desarrollaron es El desafío del liderazgo, ampliamente reconocido en el mundo empresarial, en el cual se describe cómo las personas pueden llegar a hacer cosas extraordinarias en el interior de las organizaciones.
En la actualidad, es más fácil poner en duda al líder. Preparando el equipo para el cruce de la tirolesa, Wharton Atacama Leadership Venture, 2007. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Fundamentos
Los autores definen el liderazgo como el proceso que se inicia cuando termina la administración. Aparece cuando se agotan los sistemas de control, recompensa, incentivo y supervigilancia, y nace la innovación, con lo que aparecen el carácter individual y las convicciones más íntimas del líder y sus colaboradores para lograr grandes cosas. Como vimos en el capítulo anterior, se anticipan a Warren Bennis al establecer que el liderazgo no deriva de ciertos poderes especiales que subyacen en la personalidad de los líderes, sino de una creencia inquebrantable en un objetivo, en un sentido, en una visión. De lo anterior podemos deducir, junto con los autores, que el liderazgo no es un punto estático a lograr ni un lugar o posición determinada, sino un proceso. Para llegar a estas conclusiones, Kouzes y Posner iniciaron en 1983 una investigación con el fin de descubrir qué hacen los líderes para obtener la excelencia. Sin embargo, postulando que para encontrar las mejores prácticas no necesitaban entrevistar y estudiar a los grandes líderes, se enfocaron en personas comunes que describieron experiencias extraordinarias. En 1987, construyeron un cuestionario de 38 preguntas, que llamaron “Lo mejor de ti”, en donde pedían a líderes que reflexionaran sobre sus experiencias. La investigación implicó desarrollar más de 550 encuestas en profundidad, 780 de corte más superficial y 42 entrevistas en profundidad. Como ya vimos en el capítulo anterior, en dicho estudio pudieron identificar cinco prácticas del liderazgo ejemplar: 1. Desafiar el proceso. 2. Inspirar una visión compartida. 3. Habilitar a otros para actuar. 4. Servir de modelo. 5. Alentar el corazón. De las cinco prácticas definieron 10 compromisos que puede aprender y desarrollar quien desee mejorar su ejercicio del liderazgo. Luego construyeron el denominado “Inventario de prácticas de liderazgo” (IPL), que puede ser transformado en una guía de retroalimentación sobre el desempeño en estas cinco prácticas, para ayudar a definir los aspectos que requieran mejoras y las acciones específicas necesarias para aumentar la efectividad personal. 90 Liderazgo real
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CAPÍTULO
Liderazgo ejemplar
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Hay influencias que no son éticas. ¿Cómo influir a otros con integridad? Es la clave del ejercicio del liderazgo. Práctica en técnicas de hielo sobre el Khumbu, Everest, 2004. Fotografía de Eugenio Guzmán.
Las cinco prácticas del liderazgo ejemplar Desafiar el proceso
El líder se pone a la altura del desafío, se mueve desde el statu quo para desafiarlo, identificando oportunidades y reconociendo las buenas ideas de otras personas. Debe estar preparado para tomar riesgos, equivocarse y aprender tanto de los errores como de los aciertos. Inspirar una visión compartida
Cuando los líderes quieren hacer algo, normalmente tienen una imagen mental del resultado antes de iniciar el proyecto. Sin embargo, no basta con tener una visión de futuro; también deben ser capaces de hacer que dicha visión sea comprendida y compartida por sus colaboradores, ya que el compromiso solamente puede inspirarse, 91 Rodrigo Jordan
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Fundamentos
no exigirse. Los líderes deben conocer y preocuparse de sus colaboradores, a fin de identificar sus inquietudes, valores y capacidades, para lograr relacionar sus expectativas con el plan que tienen en mente presentar. Habilitar a otros para actuar
Se deben fomentar el trabajo en equipo y la colaboración, para permitir a los colaboradores desarrollarse mediante la cesión de poder, la asignación de tareas críticas y el ofrecimiento de apoyo. Los líderes saben que no pueden solos y por ello estimulan el sentimiento “Estamos juntos en esto”, ya que comprenden que el respeto mutuo sostiene y respalda cualquier esfuerzo extraordinario.
Si tú vas primero, yo también te sigo. Pero si dices y no haces, no eres digno de mi confianza. El equipo después de la cumbre, K2, 1996. Archivo Vertical.
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CAPÍTULO
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Servir de modelo
Para los autores, el descubrimiento más importante de su investigación es que la credibilidad es la base del liderazgo, ya que las personas no creerán en el mensaje si no creen en el mensajero. Los líderes deben defender, creer y preocuparse por algo, expresando sus valores y poniéndolos en práctica. Si los valores declarados son compartidos, el líder alinea su conducta con ellos, ejerciendo un papel de modelo para sus seguidores, de modo de permitirles tener convicción y seguridad para comprometerse en la visión que les ofrece. Alentar el corazón
Los líderes deben motivar a las personas para perseverar en su trabajo. Hacerlo conlleva realizar actos genuinos de cariño y de preocupación por ellas. Deben celebrar los valores y victorias, creando un espíritu de comunidad. Habrá ocasiones en que la gente se sienta fatigada, frustrada y desencantada. Es en esos momentos cuando los líderes deben brindar aliento a los demás para seguir avanzando. Prácticas Desafiar el proceso
Inspirar una visión compartida
Habilitar a otros para actuar
Compromisos 1 2
Buscar oportunidades que desafíen a cambiar, crecer, innovar y mejorar. Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores.
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Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
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Congregar a otros en torno a una visión común, apelando a sus valores, intereses y esperanzas. Fomentar la colaboración mediante metas cooperativas y confianza. Fortalecer a las personas con cesión de poder, desarrollo de sus competencias, asignación de tareas críticas y apoyo. Dar el ejemplo con un actuar coherente con los valores compartidos. Lograr pequeños triunfos que promuevan el compromiso. Reconocer las contribuciones individuales.
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Celebrar periódicamente los logros del equipo.
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Servir de modelo
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Alentar el corazón
Cuadro 2. Los 10 compromisos del liderazgo.
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Fundamentos
DISCUSIÓN Los autores Kouzes y Posner plantean que el liderazgo es un proceso que se inicia cuando termina la administración. Es una afirmación dicotómica que recoge una línea de pensamiento que separa los administradores de los líderes, estableciendo la imposibilidad de que una misma persona desarrolle ambas funciones. La administración estaría orientada al control y a la ejecución de los procedimientos y planes como han sido concebidos. En cambio, el liderazgo estaría orientado al cambio de dichos procesos y a la innovación. Ésta es una paradoja que debe ser asumida como tal. Una organización debe contar con una cierta estabilidad que permita lograr la eficiencia necesaria en el corto plazo y, al mismo tiempo, debe apoyar la búsqueda proactiva del cambio a fin de mejorar la eficacia de largo plazo. Ambos procesos –administración y liderazgo– coexisten, planteando el desafío estratégico de determinar lo que debe cambiar o, mejor dicho, lo que se debe mantener inalterado, como por ejemplo los valores compartidos por la organización. En 1999, John P. Kotter (Kotter, 1999) plantea que la administración y el liderazgo son dos funciones de actuación complementarias y necesarias para que la organización tenga éxito a largo plazo. Los 10 compromisos de actuación reflejan indirectamente dicha situación, por cuanto algunos comportamientos serán poco naturales para nosotros, y sólo con perseverancia y compromiso se podrán transformar en un comportamiento ejemplar usual, demostrando, de paso, que así como el liderazgo se puede aprender, el líder también puede aprender a administrar.
DATO
INTERESANTE
La necesidad de un liderazgo con grandes habilidades interpersonales se hace cada día más relevante. En efecto, Chile no ha escapado a la tendencia mundial de elegir jefes de gobierno mujeres, que complementen las habilidades técnicas y de administración que han sido las tradicionales. Entre los principales atributos por los cuales fue elegida la presidenta Michelle Bachelet se cuentan su empatía y su credibilidad, aspectos que sostienen su popularidad incluso más allá de la mitad de su período presidencial.
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CAPÍTULO
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Sin embargo, si bien se siente con más fuerza la necesidad de contar con líderes que no sólo destaquen por sus habilidades técnicas, ello no quiere decir que se esté respondiendo a dicho desafío. En un estudio de las habilidades gerenciales, el profesor Andrés Raineri Bernain (Raineri,1998) concluye que los ejecutivos chilenos muestran un mayor grado de dominio de las habilidades de motivación, valores y habilidades analíticas, y un menor grado de dominio de las habilidades interpersonales y aún menor de las habilidades emocionales. El aumento de la globalización y la aceleración de la tecnología están siendo fuertes imperativos para que las universidades e instituciones de formación estimulen e incorporen en sus programas de estudio el desarrollo de habilidades personales e interpersonales que complementen la formación en habilidades técnicas. “Yo era profesor en la Universidad de Chittagong, una de las universidades de Bangladesh. Yo daba clases en la Facultad de Economía. Al mirar hacia atrás, me doy cuenta de la suerte que tuve al poder dar clases en una universidad rodeada de aldeas. Por tanto, las aldeas de los alrededores de la universidad se convirtieron realmente en mi nueva universidad y cada día aprendía algo nuevo, algo de lo que antes no tenía conocimiento. Una de las cosas que aprendí, y que se convirtió después en una especie de pasión vital, es que la gente sufría porque no podía encontrar dinero salvo que se lo pidiera a usureros, a prestamistas. Así que en los días siguientes fui con algunos de mis alumnos a la aldea para hacer una lista de las personas que necesitaban dinero y se lo pedían a los usureros. Había 42 personas en la lista, y la cantidad total de dinero que habían pedido prestado sumaba un total de 27 dólares. Lo único que podía hacer ante eso era sacar el dinero de mi bolsillo y salir a repartir esos 27 dólares de acuerdo con la lista que había confeccionado: Por favor, coja este dinero y devuelva lo que debe al prestamista, libérese de la explotación y del ahogo al que está sometido y sea una persona libre. Hubo algo de lo que no me di cuenta entonces, y es la reacción de la gente, es decir, que comenzaron a mostrar una tremenda sensación de libertad y un gran agradecimiento hacia quien les ayudaba a conseguirla. Entonces, me vino a la mente la pregunta de que si puedes hacer tan felices a tantas personas con tan poca cantidad de dinero, ¿por qué no seguir haciéndolo?” Fuente: Conferencia de Muhammad Yunus en la Universidad Complutense, Madrid, jueves 21 de octubre de 2004.
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Fundamentos
Cuando uno hace algo, siempre genera una reacción, pero si lo hace honestamente con un propósito, las críticas no afectan el desarrollo de la vida. Hay que saber administrar las críticas para que se conviertan en algo positivo. Rumbo al campamento base, Everest, 2004. Fotografía de Eugenio Guzmán.
Bibliografía Para ahondar en este modelo de liderazgo se recomienda la siguiente bibliografía: • Kouzes, James M. y Barry Z. Posner, Brindar aliento, Granica, México D.F., 2005. • Kouzes, James M. y Barry Z. Posner, Credibilidad, Granica, Buenos Aires, 1996. • Kouzes, James M. y Barry Z. Posner, El desafío del liderazgo, Granica, Buenos Aires, 1997. • Kouzes, James M. y Barry Z. Posner, El planificador para líderes, Granica, Buenos Aires, 2005. • Cardona Labarga, José María; Sergio Cardona Patau y Ana Cardona Patau, Liderazgo y gestión por 8 hábitos: del miedo a la confianza, Díaz de Santos, Madrid, 2006. 96 Liderazgo real
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• Fischman, David, El líder transformador, El Mercurio-Aguilar, Santiago de Chile, 2005. • Kotter, John P., La verdadera labor de un líder, grupo Editorial Norma, Bogotá, 1999. • Raineri Bernain, Andrés, Habilidades gerenciales: análisis de una muestra de administradores en Chile, Santiago, 1998.
Cinematografía recomendada • Corazón valiente, Mel Gibson, director, 2001. • Un domingo cualquiera, Oliver Stone, director, 2001.
Se requiere coraje para tomar decisiones, sobretodo aquellas impopulares. Integridad es hacer lo correcto, no lo conveniente. Preparando el descenso del Glaciar Thomas, Antártica, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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A largo plazo, las bases de poder más eficaces son el ejemplo y la integridad.
Documentando la expedición, Everest, 2004. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Capítulo 8
Liderazgo emocional
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CAPÍTULO
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Presentación
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a mayoría de los estudiosos del fenómeno del liderazgo y de los líderes eficaces estarían de acuerdo en considerar que los grandes líderes son personas extraordinariamente capaces, dinámicas y estimuladoras, que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando se trata de explicar esta especial habilidad, generalmente se apela al poder de lo cognitivo, de las ideas y, en definitiva, de la razón. Se recurre, como explicación causal, a la milenaria tradición occidental que define al hombre como un animal racional. Desde la perspectiva del modelo del liderazgo resonante o primal, que se ha denominado liderazgo emocional, esta explicación sobre los grandes líderes es distinta, ya que transita por otro camino. En efecto, más que un enfoque excluyente, razón versus emoción, es preciso tener presente que Un pájaro necesita dos alas para volar. En otras palabras, ante la dimensión racional o cognoscitiva del ser humano, se debe considerar, simultáneamente, su dimensión emocional. Dentro de este modelo, los grandes líderes se caracterizan porque saben manejar las emociones propias y las de aquellos con quienes interactúan. Su verdadero éxito no depende tanto de lo que hacen sino cómo lo hacen. La tarea esencial o primal del líder es despertar los sentimientos positivos de sus colaboradores, lo que ocurre cuando un líder genera resonancia en su equipo de trabajo, es decir, cuando propicia un clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor de cada uno. En este sentido podemos afirmar que, en su esencia, la tarea del liderazgo es emocional. Esta función esencial y sustancialmente emocional es la principal tarea del líder de una organización moderna, desde la solemnidad de la sala del directorio hasta un punto de ventas cualquiera. Los modelos anteriores se centraban en una dimensión funcional que no recogía los aspectos emocionales o intuitivos. Los líderes resonantes rompieron el molde de un liderazgo creado a imagen de los viejos magnates de la industria, figura autoritaria que dirigía todos los hilos de la organización desde su inaccesible atalaya. 101 Liderazgo real
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Fundamentos
Los líderes resonantes son capaces de despertar entusiasmo en sus colaboradores y movilizarlos hacia objetivos deseables, encauzando sus emociones de forma que todo marche como es debido. Han comprendido que, cuando las emociones se captan y transmiten positivamente, el funcionamiento del grupo alcanzará niveles muy elevados de desempeño y rendimiento. En cambio, quienes se inclinan hacia el resentimiento y la ansiedad encaminan los grupos a la desintegración, produciendo en ellos lo que se denomina disonancia. Goleman, Boyatzis y McKee, autores del modelo de liderazgo resonante, definen el sistema límbico, centro del procesamiento de las emociones, como un circuito abierto donde la estabilidad emocional depende en parte de las relaciones que establecemos con los demás, a diferencia del resto de los sistemas del cuerpo humano que son un circuito cerrado (circulatorio, respiratorio), razón que explica la importancia de las acciones del líder y cómo estas influyen en la organización. Este circuito facilita el contagio de las emociones, por lo que el líder puede afectar el clima emocional de su equipo y, en general, de la empresa. Estudios realizados revelaron que la alegría y la cordialidad se transmiten más rápidamente que la irritabilidad y la depresión, y que el estado de ánimo es determinante para la eficacia laboral. Las emociones negativas secuestran la atención y dificultan el trabajo, y, como consecuencia, el grupo presenta disonancia, por lo que las personas sienten que se encuentran desconectadas de los demás.
Si hay un equipo humano potente, los resultados llegan por añadidura. El final de la travesía de 400 kilómetros, Antártica, 2002. Archivo Vertical.
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CAPÍTULO
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El líder resonante sabe cuándo debe aplicar una modalidad colaboradora y cuándo ser visionario, cuándo escuchar y cuándo impartir órdenes. Este líder posee habilidad para conectar con lo que es importante y esbozar una visión ideal que sintonice con los valores de sus colaboradores, alentando las relaciones de manera natural. El líder emocionalmente inteligente hace esto en el momento preciso, del modo correcto y con la persona adecuada, generando un clima de entusiasmo y flexibilidad en el que las personas se sienten estimuladas a ser más creativas y dar lo mejor de sí mismas. El líder es capaz de influir en las emociones de los demás cuando encauza las emociones en una dirección positiva, moviliza lo mejor de las personas y provoca en ellas lo que se denomina resonancia. Por el contrario, cuando lo hace en una dirección negativa, genera una disonancia que socava los cimientos emocionales en los que se asienta todo posible desarrollo. La competencia de los líderes en esta dimensión es la que determina que una organización florezca o se marchite. La clave del liderazgo resonante se sustenta en la inteligencia emocional del líder.
Fundamento científico del liderazgo emocional Una diferencia relevante entre el liderazgo resonante y los modelos de liderazgo existentes en las teorías de administración moderna es la importancia que aquel asigna a la dimensión emocional. La explicación para este cambio de eje es simple: la vida mental y emocional del ser humano había sido dejada de lado por la psicología científica, pero en los últimos 15 años se desató un entusiasmo sin parangón en el estudio científico de las emociones, lo que vino a llenar ese vacío. Con la obtención de vistas del funcionamiento del cerebro gracias a las nuevas tecnologías, se logró saber cómo opera esa masa de células mientras pensamos, sentimos, imaginamos y soñamos. Esta fuente incesante de datos neurobiológicos nos permite comprender el funcionamiento de los centros de la emoción del cerebro. Descubrir la arquitectura emocional de nuestro cerebro nos permite, a su vez, encontrar explicación para cuando los sentimientos arrasan con la racionalidad. La ciencia hoy es capaz de trazar con cierta precisión el mapa del corazón humano. En este contexto surge el concepto de inteligencia emocional. En la permanente dialéctica entre pensamiento y sentimiento, la facultad emocional guía nuestras decisiones, trabajando en colaboración con la mente racional y permitiendo o imposibilitando el pensamiento mismo. Así, el cerebro pensante desempeña un papel ejecutivo en nuestras emociones, salvo cuando éstas quedan fuera de control, lo que sucede porque el cerebro emocional pierde sus frenos. En este esquema es posible afirmar que 103 Liderazgo real
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Fundamentos
Inspirar y entusiasmar son efectos de la resonancia emocional que busca el líder en sus colaboradores. Superando las escaleras en el glaciar del Khumbu, Everest, 2004. Fotografía de Eugenio Guzmán.
tenemos dos clases de inteligencia: la racional y la emocional, y que nuestro desempeño está determinado por ambas. El antiguo paradigma sostenía un ideal de razón liberado de tensión o ruido emocional, mientras que el nuevo nos obliga a armonizar cabeza y corazón. Y para tener éxito en liderazgo, hay que utilizar la emoción de manera inteligente. Desde una perspectiva biológica, el liderazgo resonante requiere la adecuada combinación entre intelecto y emoción. Recientes descubrimientos explican por qué el estado de ánimo y las acciones de los líderes tienen un efecto tan profundo en las personas a las que lideran, y arrojan una nueva luz sobre el papel del liderazgo emocionalmente inteligente para inspirar, despertar el entusiasmo y elevar la motivación. Con base en este avance se ha configurado un cuerpo teórico-práctico coherente que clarifica la relación entre inteligencia emocional y liderazgo. Hasta hace poco, el mundo empresarial consideraba las emociones como un ruido que obstaculizaba el funcionamiento racional de las organizaciones. A la luz de las propuestas de nuestros autores, aquello no se sostiene. Hoy resulta cada vez más necesario admitir los beneficios del liderazgo resonante y de la generación de un clima emocional que aliente el desarrollo de las personas. 104 Liderazgo real
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CAPÍTULO
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Dominios del líder resonante Con base en los descubrimientos aportados por la inteligencia emocional, el líder resonante debe desarrollar habilidades en los dominios que se listan a continuación. 1. Autoconciencia emocional: • Conciencia emocional de sí mismo: capacidad de interpretar y comprender las propias emociones, y reconocer su impacto en el desempeño laboral, las relaciones, etcétera. • Valoración adecuada de sí mismo: evaluación realista para reconocer fortalezas y debilidades. • Confianza en sí mismo: sentido fuerte y positivo del propio valor. 2. Autogestión emocional: • Autocontrol: capacidad de mantener bajo control las emociones perturbadoras. • Transparencia: encarnar de modo práctico los valores. Admitir los propios errores y no ignorar las conductas poco éticas. • Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar nuevos retos. • Orientación al logro: impulso para alcanzar un estándar interno de excelencia. • Iniciativa: disposición para aprovechar oportunidades. 3. Conciencia social: • Empatía: habilidad para captar las emociones del otro, comprender sus puntos de vista e interesarse activamente en sus preocupaciones. • Conciencia organizacional: capacidad de interpretar las corrientes de la vida organizacional, construir redes de decisión y navegar en los asuntos políticos. • Orientación al servicio: capacidad de generar el clima emocional adecuado para establecer buenas relaciones con los clientes. 4. Habilidades sociales: • Inspiración: habilidad para hacerse cargo de una visión atractiva e inspirar con ella. • Influencia: habilidad para ejercer tácticas persuasivas. • Desarrollo de otros: reforzar las habilidades de otros mediante retroalimentación y orientación. • Comunicación: escuchar y enviar mensajes claros y convincentes. 105 Liderazgo real
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Fundamentos
• Catalizador del cambio: destreza para generar nuevas ideas y para liderar a las personas en una nueva dirección. • Manejo de conflictos: habilidad para desactivar desacuerdos y orquestar soluciones. • Creación de lazos: destreza para cultivar y mantener una red de relaciones. • Trabajo en equipo y colaboración: habilidad para promover la colaboración.
Repertorio de estilos del líder resonante Estilo visionario
Encauza el clima emocional en una dirección positiva. Transforma el espíritu de la organización. Determina la dirección, pero no impone el modo en que debe actuar cada persona, dejando espacio para la innovación y la experimentación. Logra crear el clima y la percepción de que todos contribuyen al objetivo, lo que alienta el compromiso con el equipo y genera orgullo de pertenencia. Maximiza la estrategia de la organización a largo plazo. Además de ser el estilo más eficaz de todos, es el preferido de los líderes innovadores. Estilo formativo
Centrado en la relación personal, indaga en la vida de las personas, en sus sueños, expectativas y objetivos vitales, lo que despierta el interés del colaborador. Fomenta la confianza y el entendimiento. Contribuye a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades, y conscientemente las integren en sus aspiraciones personales y profesionales. Realiza el trabajo de instruir y ayudar a crecer. Su impacto sobre el clima y el desempeño es marcadamente positivo. Estilo afiliativo
Comparte abiertamente las emociones. Valora a las personas y sus sentimientos, subrayando las necesidades emocionales de sus empleados por encima del logro de tareas u objetivos. Se esfuerza por satisfacer a los demás y alentar la armonía. Este estilo tiene un efecto positivo en la comunicación y en la flexibilidad. Es constructor innato de relaciones. Si bien su desempeño es limitado como motivador, tiene un impacto muy positivo en el clima del grupo. Estilo democrático
El logro del consenso que promueve alienta la confianza y el respeto, lo que a su vez genera un alto nivel de compromiso de los empleados. De vital importancia, cuando el líder no sabe la dirección que debe seguir y necesita recabar información, solicita el 106 Liderazgo real
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CAPÍTULO
Liderazgo emocional
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consejo de sus colaboradores y empleados. Sabe escuchar, está abierto tanto a las buenas como a las malas noticias. Más que líder jerárquico, parece miembro destacado del equipo. Contribuye al clima emocional de la organización. Estilo ejemplar
Alienta la excelencia de sus empleados, dando el ejemplo con su conducta. Este estilo es muy útil en ámbitos técnicos o entre profesionales experimentados y en las primeras fases del ciclo vital de una empresa, donde el crecimiento es esencial. Identifica a las personas de bajo desempeño y demanda más de ellas. No expresa con claridad sus directrices, pues supone que todos saben lo que tienen que hacer. No presta atención a las actividades cooperativas. Destruye el clima de trabajo.
El manejo de mis emociones no es reprimirlas, sino el desafío de cómo expresarlas. Rezos budistas en Boudanath, Nepal, 2007. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Fundamentos
Estilo autoritario
No da razones y exige acatamiento incondicional. No delega e intenta controlarlo todo. No usa el elogio y critica abiertamente. Su toma de decisiones extremadamente vertical mata las ideas antes de nacer. No permite la iniciativa propia. La gente se siente poco respetada y poco comprometida. Tiene fijación en los resultados económicos inmediatos, lo que le impide advertir el costo humano y organizativo de su gestión. Era el estilo de las empresas de hace 100 años. Es el menos eficaz de todos los estilos.
Cómo ser un líder resonante •
Descubrir un ideal de nosotros mismos: uno debe sentirse motivado a desarrollar las habilidades del liderazgo teniendo presente la persona que quiere llegar a ser.
Sobre la base de lo racional está lo emocional. descanzo antes de la cumbre en el Monte Segers, Antártica, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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CAPÍTULO
Liderazgo emocional
•
Determinar cómo se es realmente: cómo actuamos, cómo nos ven los demás, cuáles son nuestras creencias, cuál es nuestro estilo. Esto definirá la distancia entre nuestra realidad y el ideal que queremos alcanzar.
•
Establecer una agenda de cambios: un plan que nos permita adquirir nuevas fortalezas y acercarnos al ideal.
•
Implementar las habilidades adquiridas.
•
Apoyarse en los demás: no es posible hacerlo solo; necesitamos de los demás para determinar nuestro propio yo, nuestro yo ideal, nuestras fortalezas, etcétera.
8
DISCUSIÓN “Ni la CI (inteligencia cognitiva, racional) ni la IE (inteligencia emocional), por separado o en combinación, son suficientes para explicar toda la complejidad de la inteligencia del hombre ni la tremenda riqueza del alma y la imaginación humanas.”1 Con esta afirmación, Danah Zohar e Ian Marshall introducen una tercera inteligencia integradora, denominada “inteligencia espiritual” (IES) (Zohar y Marshall, 2001). Reconocen que la inteligencia emocional que plantea Goleman nos hizo conscientes de los sentimientos propios y de los demás, y en lo esencial, este modelo plantea que si se dañan las zonas cerebrales con las cuales sentimos (IE), pensamos (CI) con menor eficacia. Sin embargo, la principal limitante que reconocen en la IE es que actúa “dentro” de los límites de la situación, es decir, permite precisar en qué situación nos hallamos para comportarnos adecuadamente en términos emocionales. Es un actuar determinado y finito. La IES, en opinión de los autores, permite que los seres humanos sean creativos, cambien las reglas o alteren las situaciones, ya que nos da la capacidad para discriminar y nos transmite nuestro sentido moral. Con la IES, por tanto, afrontamos y resolvemos problemas de significados y valores, con lo que podemos llevar nuestros actos y nuestras vidas a un contexto más amplio, más rico y significativo, es decir, podemos determinar qué curso de acción o qué camino vital es más valioso.
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Zohar, Danah e Ian Marshall, Inteligencia espiritual, Plaza & Janés, Barcelona, 2001. 109 Liderazgo real
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Fundamentos
DATO
INTERESANTE
•
Nadie quiere trabajar con un cascarrabias. Ergo, los líderes optimistas y entusiastas conservan más tiempo a sus empleados (Goleman et al., 2002).
•
El porcentaje de tiempo durante el cual los trabajadores experimentan emociones positivas constituye uno de los mejores indicadores del grado de satisfacción laboral (Goleman et al., 2002).
•
Las personas trabajan mejor cuanto mejor se sienten (Goleman et al., 2002).
•
Los estados de ánimo positivos demuestran ser especialmente importantes en el ámbito del trabajo en equipo.
•
Cuanto más a gusto se hallen los empleados, más esfuerzos harán por complacer a sus clientes, lo que se reflejará en el rendimiento. (Un aumento del 1% en el clima emocional de los servicios va acompañado de un aumento del 2% en los ingresos por ventas.)
•
El clima emocional da cuenta de entre el 20 y el 30% del rendimiento de la organización.
•
El modo en que los trabajadores experimentan el clima emocional de su empresa depende entre un 50 y un 70% de las acciones del líder.
Un caso de inteligencia emocional en la empresa2 Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene en marcha un programa de entrenamiento en competencias emocionales para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en asistentes emocionales de las personas que dependen de ellos. La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que desempeña la emoción en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Lo interesante es que el desarrollo de estas habilidades soft se traduce en resultados concretos. Se determinó que los gerentes capacitados en aquellas habilidades hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18.1%, comparado con el 16.2% de los gerentes
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Fuente: www.inteligencia-emocional.org 110 Liderazgo real
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CAPÍTULO
Liderazgo emocional
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que no fueron capacitados. Esto significa un estimado de 247 millones de dólares en incremento de los ingresos durante los 15 meses del período estudiado. Pam J. Smith, gerente del programa “Competencia emocional”, asegura que, como resultado de esa iniciativa, la empresa también registra mayor retención de empleados y menor ausentismo.
Sea cual sea el camino que va a recorrer un líder, no puede hacerlo sin un buen equipo de personas. Taller de armado de campamento, Wharton Antártica Leadership Venture, 2007. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Fundamentos
Bibliografía • Abarca, Nureya, Inteligencia emocional en el liderazgo, Aguilar Chilena de Ediciones, Santiago de Chile, 2004. • Goleman, Daniel, Richard Boyatzis y Annie McKee, El líder resonante crea más, Plaza & Janés, Barcelona 2002. • Flores, Fernando; Charles Spinosa y Hubert Dreyfus, Abrir nuevos mundos, Taurus, Santiago de Chile, 2000. • Goleman, Daniel, Inteligencia social, Planeta, México D.F., 2006. • Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara, Buenos Aires, 1999. • Zohar, Danah y Marshall, Ian Inteligencia espiritual, Barcelona, Plaza & Janés, 2001.
Cinematografía recomendada • Elizabeth, Secar Kapur directora, 2005. • Music of the Heart, Wes craven director, 1999.
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Lo más peligroso es no tomar decisiones, ya que puede inmovilizar al equipo de trabajo.
Kumjung, Valle del Solo Khumbu, Everest, 2005. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Capítulo 9
Liderazgo excepcional
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CAPÍTULO
Liderazgo excepcional
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Presentación
E
l descubrimiento del liderazgo de nivel 5 se deriva de un proyecto de investigación que James Collins (Collins, 2002) y su equipo de trabajo realizaron con el objetivo de responder a la siguiente pregunta: “¿Puede una buena empresa convertirse en una empresa excelente?, ¿cómo?” Básicamente, operaron de la siguiente forma: 1. Buscaron empresas que pasaron de un desempeño bueno a uno excepcional, y lo mantuvieron. El criterio fue 15 años de rendimientos acumulados a nivel de mercado o menos, al punto de transición; luego, rendimientos acumulados tres veces la tasa de mercado durante 15 años. De 1435 empresas se llegó a las 11 definitivas. 2. Identificaron empresas de comparación que no habían podido hacer ese cambio sostenido. 3. Estudiaron el contraste entre los dos grupos para descubrir variables comunes que distinguían las que hicieron el cambio y lo mantuvieron de las que pudieron haberlo hecho, pero no lo hicieron.
Es importante destacar que no se partió con un cuerpo teórico predeterminado para encauzar la investigación (por ejemplo, buscar el liderazgo de nivel 5). Se escogió el camino contrario, pues los conceptos desarrollados por Collins y su equipo de trabajo son deducciones empíricas obtenidas directamente de los datos (apareció el nivel 5). Como él mismo lo afirma: “No sabemos lo que vamos a encontrar, pero ya se lo diremos a ustedes al regreso” (Collins, 2002). Collins instruyó explícitamente a sus investigadores para que minimizaran el papel de los altos ejecutivos en sus análisis, de manera de no caer en el pensamiento simplista de “Es mérito del líder” o “Es culpa del líder”, tan común en la actualidad.
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Fundamentos
¿Qué sucedió? Como en toda buena investigación, prevalecieron los datos relevantes. Los ejecutivos de las empresas que pasaron de buenas a excelentes y mantuvieron ese desempeño por 15 años o más tenían características similares. No importaba si la empresa estaba en crisis o era estable, si era industrial o de consumo, si ofrecía productos o servicios. No importaba tampoco cuándo había ocurrido la transición ni cuál era el tamaño de la empresa. Lo significativo era que todas las organizaciones exitosas tenían un “líder de nivel 5” al momento de la transición. Más aún, la ausencia de liderazgo de nivel 5 se manifestó de forma sistemática en las empresas de comparación. El término “nivel 5” se refiere al más alto nivel jerárquico de las capacidades ejecutivas que se identificaron en la investigación. Aunque no es necesario pasar ordenadamente del nivel 1 al nivel 5, los líderes de nivel 5 incorporan la totalidad de los cinco escalones de la pirámide.
NIVEL 5: EJECUTIVO DE NIVEL 5 Construye grandeza durable mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional. NIVEL 4: LÍDER EFICIENTE Cristaliza el compromiso para buscar con ahínco una visión clara y obligatoria, y fomenta las más altas normas de rendimiento. NIVEL 3: GERENTE COMPETENTE Organiza al personal y los recursos en una búsqueda eficiente de objetivos predeterminados. NIVEL 2: MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTE Individuo que contribuye con sus capacidades a alcanzar los objetivos del grupo y trabaja eficientemente en grupo. NIVEL 1: INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDAD Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento, destrezas y buenos hábitos de trabajo.
Figura 15. Jerarquía del nivel 5.
Los líderes de nivel 5 son individuos en los que se combinan una extraordinaria humildad personal y una gran voluntad profesional. Modestos, con una decisión inflexible de hacer lo necesario para elevar su compañía al grado de excelente, desvían de sí mismos sus necesidades más egoístas y las canalizan hacia una meta más 118 Liderazgo real
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CAPÍTULO
Liderazgo excepcional
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amplia, como crear una gran compañía. Su ambición es para su institución, no para sí mismos. Humildad personal
Voluntad profesional
Demuestra una modestia elocuente y evita la adulación pública; no se jacta.
Genera excelentes resultados. Catalizador de lo bueno a excelente.
Actúa con callada y serena determinación.
Demuestra una férrea determinación para producir los mejores resultados a largo plazo.
Canaliza la ambición hacia la empresa, no hacia sí mismo; establece sucesores.
Fija el estándar de construir una empresa excelente para la posteridad; no se contenta con menos.
Mira al espejo y no por la ventana, para asignar responsabilidades por los malos resultados; no culpa a otros, a factores externos o a la mala suerte.
Mira por la ventana y no al espejo, a la hora de atribuir el mérito por el éxito de la empresa a otras personas, a factores externos o a la buena suerte.
Cuadro 3. Cualidades del líder de nivel 5.
Sin compromiso en un equipo es difícil, si no imposible, sostener de verdad los resultados. Fijando las carpas en el Campamento 1, K2, 1996. Fotografía de Miguel Purcell.
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Fundamentos
Factores concurrentes de una empresa excelente La investigación sobre la transformación de una compañía de buena a excelente, además del liderazgo de nivel 5, arrojó otros descubrimientos, como veremos a continuación. Lo que se persigue es pensar esta transformación no como el resultado exclusivo del liderazgo de nivel 5, sino como un proceso de construcción seguido por un avance permanente que puede dividirse en tres etapas: personal disciplinado, pensamiento disciplinado y acción disciplinada. Dentro de cada una de estas etapas nos encontraremos con dos conceptos clave, como lo demuestra la figura 9.2.
E RU
DA
VOLANTE
¡AVANCE DECISIVO!
CREACIÓN Liderazgo discreto, callado, reservado
Primero quién… Después qué
Afrontar los hechos desnudos
PERSONAL DISCIPLINADO
Concepto del erizo
PENSAMIENTO DISCIPLINADO
Cultura de disciplina
Aceleradores de tecnología
ACCIÓN DISCIPLINADA
Figura 16. Esquema de la rueda volante.
Primero las personas Se esperaba que los líderes de empresas que pasaron de buenas a excelentes hubiesen empezado con la visión y la estrategia, pero ellos se ocuparon primero de la gente y después de la estrategia. Incorporaron a las personas más capaces, removieron a los incapaces, pusieron a la gente apropiada en los cargos adecuados y fijaron la dirección que tomarían. Primero quién, después qué.
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CAPÍTULO
Liderazgo excepcional
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Afrontar los hechos desnudos Este factor es llamado “la paradoja de Stockdale”, en honor a un almirante que sobrevivió siete años en un campo de prisioneros del Vietcong aferrándose a dos postulados contradictorios. 1. Que su vida no podía ser peor en ese momento. 2. Que su vida sería algún día mejor que nunca. Las personas de las empresas que pasaron de buenas a excelentes confrontaron los factores más brutales de su realidad del momento, pero a la vez mantuvieron una fe absoluta en que al final triunfarían. Es cierto que el liderazgo necesita una visión, pero precisa igualmente crear un clima en el cual la verdad sea escuchada y se confronten los hechos, por duros y desfavorables que sean.
La decisión se debe adoptar más en función de la probabilidad de ocurrencia de la fatalidad (evento desastroso), que en función de la fatalidad misma. El hielo nos impide avanzar, Groenlandia, 2008. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Fundamentos
Concepto del erizo El filósofo Isaiah Berlin (Collins, 2002) describió dos enfoques para el pensamiento y la vida usando una simple parábola. El zorro sabe un poco sobre muchas cosas, pero el erizo sabe muy bien una sola cosa. El zorro es complejo, el erizo es simple. Y el erizo gana. Los grandes avances requieren una profunda comprensión en tres dimensiones (círculos que se intersectan). 1. Qué es lo que más enciende la pasión de su gente. 2. Qué mueve su motor económico. 3. Lo que una empresa puede hacer mejor que nadie en el mundo. Esta comprensión tiene que traducirse en un concepto sencillo y claro que actúe como guía de los esfuerzos de la compañía. Los grandes avances se producen cuando se adopta el concepto del erizo y se es sistemático y consistente en su aplicación, eliminando todo aquello que no encaje en los tres círculos. El concepto del erizo no tiene por meta ser los mejores, ni es una estrategia para ser los mejores, ni siquiera tiene la intención de ser los mejores. Es simplemente entender en qué se puede ser el mejor.
CONCEPTO DEL ERIZO
1. Qué enciende la pasión de su gente
3. En qué se puede ser el mejor del mundo
2. Qué mueve su motor económico
Figura 17. Concepto del erizo.
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CAPÍTULO
Liderazgo excepcional
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Cultura de disciplina Cuando se observan las transformaciones de bueno a excelente, éstas exhiben tres formas de disciplina: gente disciplinada, pensamiento disciplinado y acción disciplinada. Cuando se tiene gente disciplinada, no se necesita jerarquía. Cuando se tiene pensamiento disciplinado, no se necesita burocracia. Cuando se tiene acción disciplinada, no se necesitan controles excesivos. Cuando se combina una cultura de disciplina con una ética de emprendimiento, se obtiene la alquimia del desempeño excepcional.
Aceleradores de tecnología Las empresas que pasaron de buenas a excelentes tenían una relación paradójica con la tecnología. Por un lado, evitaban adoptar apresuradamente nuevas tecnologías. Por el otro, eran pioneras en la aplicación de tecnologías seleccionadas con cuidado, realizando inversiones audaces en aquellas directamente vinculadas con su concepto del erizo.
DISCUSIÓN La misma base que le da solidez al modelo establece sus límites. En efecto, el modelo de liderazgo descubierto por James Collins a partir del estudio de las empresas excelentes determina que se trata más bien de un modelo descriptivo que prescriptivo. James Collins no se refiere en forma concluyente a si el liderazgo de nivel 5 es posible de desarrollar, y evita especular. Por otra parte, para Collins, el liderazgo de nivel 5 es uno de los elementos que configura y explica el que una empresa sea excelente. ¿Se puede desarrollar la humildad? ¿Será requisito para desarrollar una firme voluntad el desarrollo previo de la humildad? ¿Será el impulsor de los demás factores de una empresa excelente contar en primer lugar con un líder de nivel 5? Son inquietudes que tendrán que esperar una nueva investigación, a fin de responder si es posible desarrollar el liderazgo de nivel 5 y lograr descubrir si en todos estos factores concurrentes de una empresa excelente hay una jerarquía de factores y/o una causalidad relevante.
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Fundamentos
DATO
INTERESANTE
•
Los líderes que son grandes celebridades y provienen de fuera de la compañía muestran una correlación negativa para llevar a una compañía de buena a excelente. Diez de los 11 ejecutivos de tales empresas provenían de dentro de la compañía.
•
La estrategia por sí sola no distingue las grandes compañías de las de comparación.
•
Concentrarse no sólo en qué hacer, sino también en qué no hacer.
•
Seis de las 11 compañías que pasaron de buenas a excelentes no registraron despidos desde 10 años antes de la fecha de despegue.
•
En entrevistas con líderes de compañías que pasaron de buenas a sobresalientes, el 80% ni siquiera mencionó la tecnología como uno de los cinco factores principales de su transformación.
De buena a grandiosa en organizaciones sociales En 2005, James Collins escribió una monografía de 35 páginas aplicando sus descubrimientos escritos en el libro Good to Great (Empresas que sobresalen, 2002) a organizaciones sociales sin fines de lucro. Collins plantea que una empresa de excelencia se parece más a una institución social de excelencia que a una empresa mediocre, debido a que la cultura de disciplina no es un principio empresarial, sino una fuente de excelencia en cualquier tipo de organización. La distinción clave no es entre negocio y social, sino entre excelente y meramente buena o mediocre. Hay que resistirse a la imposición del lenguaje de los negocios a los sectores sociales, y adoptar conjuntamente, tanto en empresas como en instituciones sociales, el lenguaje de la excelencia. Collins enuncia los siguientes cinco principios para la excelencia de los sectores sociales: 1.
Saber medir el éxito sin métricas de negocio: aunque sea difícil medir qué tan efectivamente se cumple con la misión de la institución social.
2.
Liderar en una estructura de poder difusa y dispersa: al no concentrarse el poder como en los negocios, el líder debe persuadir con base en fuentes no tradicionales de poder, como el prestigio y el ejemplo.
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CAPÍTULO
Liderazgo excepcional
3.
Subir al bus a la gente correcta: más importante que en los negocios, la selección inicial de los asociados y colaboradores adquiere un papel clave en la eficacia.
4.
Construir un “motor de recursos” sustentable: no sólo cuentan las donaciones de dinero, sino también el aporte de tiempo y la creación de una marca.
5.
Crear un círculo virtuoso de sustentabilidad construyendo una marca: la reputación de la marca, construida sobre factores emocionales y sobre resultados tangibles, es clave; esto, con base en una cultura de disciplina.
9
Enfocarse en los resultados es la mirada antigua; la que prevalece hoy; sin embargo, la clave para el liderazgo, está en la conformación del equipo. El equipo de avanzada rumbo al Campamento Base, Lhotse, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Fundamentos
Bibliografía • Collins, James C., Empresas que sobresalen, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2002. • Collins, James C., “Good to Great and the Social Sector”. A Monograph to Accompany Good to Great, Col., Boulder, 2005. • Collins, James C. y Jerry I. Porras, Empresas que perduran, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1995. • Berlin, Isaiah, El Erizo y la Zorra, Muchnik Editores, Barcelona, 1998.
Cinematografía recomendada • Gandhi, Richard Attenborough director, 2001. • Rob Roy, Michael Cato-jones director, 2001.
Hay que invertir el paradigma: lo primero conformar el equipo y luego definir hacia dónde se quiere ir. Primero el quién en vez de hacia dónde. Asegurando el descenso desde la cumbre de 8516 metros, Lhotse, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Solo con liderazgo es posible cambiar cuando aún se tiene éxito con el modelo de negocios actual.
Curso de entrenamiento de guías, Cajón del Maipo, 2007. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Capítulo 10
Liderazgo adaptativo
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CAPÍTULO
Liderazgo adaptativo
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Presentación
U
na de las claves de la concepción de liderazgo que plantea Ronald A. Heifetz es la diferencia que establece entre problemas técnicos y retos adaptativos. Para clarificar tal diferencia, recurriremos al ejemplo que Heifetz presenta.
Consideremos el caso del personal de una sala de urgencias de un hospital. Generalmente, un médico guía el proceso de atención dando las indicaciones del caso. Él ejerce la autoridad de su cargo, proporcionando un foco de atención que orienta a los restantes miembros del equipo hacia sus posiciones y funciones. Indica una dirección y controla cualquier asomo de conflicto. Si los miembros de este equipo han trabajado juntos durante mucho tiempo, conocen su función sin necesidad de decisiones ni acciones muy centralizadas. Las funciones realizadas por la autoridad han quedado incorporadas a las normas del grupo. A este tipo de problemas, que aparecen en muchas situaciones cotidianas, Heifetz los denomina “problemas técnicos”, ya que sabemos de antemano cómo responder a ellos. El conocimiento y las destrezas que exigen para resolverlos han sido previamente asimilados y puestos en la forma de un conjunto legitimado de procedimientos conocidos que indican qué hacer y quién debe hacerlo. Es justamente gracias a esos conocimientos que muchos de nuestros problemas se han convertido en rutinarios, pues sabemos de antemano cómo enfrentarlos. Sin embargo, hay muchos problemas que aún no tienen una respuesta adecuada: la lucha contra el sida, la pobreza, el abuso de las drogas, la contaminación ambiental, un sistema de transporte público ineficiente, etcétera. Para este tipo de situaciones no existe una respuesta organizacional, ni puede resolverlas eficazmente un perito con credibilidad general ni un procedimiento previamente establecido. A estos problemas, mucho más complejos y difíciles, se los denomina retos adaptativos. Para seguir con la analogía médica, la intervención médica sobre el paciente resuelve el problema técnico de la enfermedad, es decir, muchas veces actúa sobre síntomas y algunas causas. Sin embargo, algunas de estas causas no pueden ser resueltas 131 Liderazgo real
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con la sola intervención médica externa, ya que involucrarían un cambio en los hábitos del paciente. En este sentido, el problema es el paciente mismo, quien debe cambiar desde dentro y no desde fuera. Si bien una intervención coronaria puede resolver la emergencia cardiovascular, la prevención dependerá del cambio de hábitos de vida del paciente. El cambio que debe realizar implicará un aprendizaje o un “desaprendizaje”, transformándose en lo que Heifetz define como reto adaptativo. Sin embargo, ni los médicos ni los pacientes son proclives a diferenciar el problema técnico (actuar sobre síntomas) del trabajo adaptativo (actuar sobre causas). Cuanto más dura sea la realidad, con más empeño buscaremos en la autoridad un remedio que nos salve de la situación, porque en general lo que esperamos son respuestas que restablezcan nuestro equilibrio y no preguntas que nos eleven el estrés y nos desafíen a encontrar las respuestas por nosotros mismos. En las enfermedades individuales, el paciente es el problema. Pero en la vida pública y organizacional, son muchas las partes implicadas, y la responsabilidad se diluye. Pareciera que la pregunta relevante es: ¿quiénes son los implicados en el problema? La respuesta no parece tan obvia. ¿Quién debe asumir la responsabilidad por el abuso de drogas? ¿La policía, los colegios, la familia, los medios de comunicación, la sociedad o varios de ellos? Una figura de autoridad que intente ejercer el liderazgo correctamente tiene que establecer la diferencia entre las situaciones técnicas y las adaptativas, porque requieren procesos y respuestas diferentes. Tiene que plantear la interrogante diferencial clave; el progreso hacia la solución de este problema ¿requiere cambios en los valores, actitudes o conductas de la gente? Si la gente reconoce el problema y puede repetir una solución bien elaborada, la figura de la autoridad puede poner en marcha una respuesta legitimada con eficiencia y efectos prácticos, pero en las situaciones que exigen trabajo adaptativo, los sistemas sociales deben aprender a avanzar. Incluso cuando una autoridad tiene algunas ideas claras sobre lo que hay que hacer, la instrumentación del cambio suele requerir ajustes en la vida de la gente. Ante los problemas adaptativos, la autoridad debe mirar más allá de las soluciones ya probadas. La acción adaptativa debe llevar a debatir, repensar y definir otros procesos de aprendizaje social, que la conviertan en una herramienta de la estrategia para movilizar el trabajo adaptativo hacia una solución, y no la conviertan en la solución misma. Esto requiere un cambio de mentalidad. Cuando se emplea la autoridad como provocación, como parte de una estrategia, hay que estar preparado para cuando 132 Liderazgo real
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CAPÍTULO
Liderazgo adaptativo
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surja la evasión o la angustia como respuesta. No hay que alterarse, pues eso forma parte del proceso de comprometer a la gente con el problema.
Proceso del trabajo adaptativo El trabajo adaptativo es el aprendizaje requerido para abordar los conflictos entre los valores de las personas, o para reducir la brecha entre los valores postulados y la realidad que se enfrenta. Visto así, el proceso comienza por determinar si el problema es técnico o adaptativo. Debemos considerar que, cuando existe una brecha entre las aspiraciones y la realidad actual, estamos en presencia de un problema. Al reconocer que se trabaja sobre un problema que la habilidad técnica existente no puede resolver de modo satisfactorio, hay que abandonar el camino de las soluciones de autoridad y optar por que la gente encuentre por sí misma la solución adaptativa. Lo que esperamos de nuestros líderes se vuelve contraproducente cuando nuestras organizaciones y comunidades enfrentan un desafío adaptativo y la aplicación de los métodos y conocimientos actuales ya no basta. Si seguimos esperando que ellos restauren el equilibrio con diligencia y urgencia, estamos equivocados.
La participación parece una herramienta mal utilizada, ya que si el líder no tiene la voluntad de influenciarse con dicha participación, más parece una puesta en escena, un teatro. Al regreso de la cumbre en el Campamento 4, Lhotse, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Fundamentos
Entonces decimos que hay crisis de liderazgo, lo cual significa que culpamos a la autoridad del problema. La culpamos porque esos problemas son frustrantes y largos, pero no nos percatamos de que en estos casos debemos aplicar el trabajo adaptativo. Y despojamos al líder de su cargo. Concluimos entonces que ejercer el liderazgo desde una posición de autoridad en situaciones adaptativas es contraproducente, ya que los retos adaptativos van más allá de la confianza que supone la autoridad conferida. En consecuencia, se debe regular el grado de angustia provocado por el hecho de encarar frontalmente las cuestiones difíciles, lo que se hace regulando el ritmo del desafío y estructurando en forma cooperativa y secuencial el nuevo proceso. Luego hay que mantener la atención enfocada en las cuestiones pertinentes. Finalmente, es necesario idear estrategias que asignen a los propios interesados las responsabilidades ante el problema. Para lograrlo, hay que modificar lo que las personas esperan de la autoridad y las bases de confianza entre ellas, a fin de que asuman el nuevo proceso. El trabajo adaptativo no satisface la exigencia de respuestas, sino que plantea preguntas. En vez de proteger a la gente de la amenaza exterior, permite que sienta esa amenaza para estimular la adaptación. No orienta a las personas hacia sus funciones presentes, sino que las desorienta a fin de que se desarrollen nuevas funciones. En vez de sofocar el conflicto, lo genera. No mantiene las normas, las desafía.
Dirección
Protección Orientación de la función
Controlar el conflicto Mantener las normas
Técnico La autoridad otorga la definición y la solución del problema. La autoridad protege de la amenaza externa. La autoridad orienta.
La autoridad restablece el orden. La autoridad mantiene las normas.
Adaptativo La autoridad identifica el desafío adaptativo, diagnostica el estado de la cuestión y genera interrogantes sobre las definiciones y soluciones del problema. La autoridad saca a la luz la amenaza externa. La autoridad desorienta las funciones presentes, o resiste la presión tendiente a orientar a las personas en nuevas funciones con demasiada rapidez. La autoridad expone el conflicto, o permite que emerja. La autoridad desafía las normas, o da lugar a que se las cambie.
Cuadro 3. Liderazgo con autoridad.
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CAPÍTULO
Liderazgo adaptativo
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Principios estratégicos del liderazgo adaptativo 1. Identificación del desafío adaptativo: diagnosticar la situación a la luz de los valores en juego, e identificar lo esencial (a conservar) y lo efímero (a modificar). 2. Enfocar la atención: identificar las cuestiones que en ese momento deben atraer la atención. Mientras esto sucede, contrarrestar los mecanismos de evasión, tales como la negación, la búsqueda de un chivo expiatorio, la externalización del enemigo, e incluso la ilusión de que el problema es técnico y no adaptativo. 3. Volver a poner el trabajo en manos de la gente: generar en los diversos implicados la responsabilidad del reto adaptativo, considerando a los oponentes (tienen más que perder con el cambio), indiferentes, aliados y amigos a un ritmo o nivel de estrés que puedan soportar. 4. Regular el malestar: mantener el nivel de malestar dentro de una gama tolerable para poder desempeñar el trabajo adaptativo. Si el nivel es demasiado alto, hay que tomar medidas para bajarlo hasta lograr que sea soportable y
El cambio profundo de una organización tiene que ver con dar nueva respuesta a la pregunta ¿Qué sentido tenemos como organización? Cruce de río bajo la tormenta en Pumalín, Wharton Patagonia Leadership Venture, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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productivo. No se debe perder de vista el hecho de que las crisis otorgan más poder a las figuras de autoridad porque la gente recurre a ellas en busca de soluciones. El malestar acrecienta su visibilidad e influencia. 5. Proteger las voces del liderazgo sin autoridad: crear un contexto de contención para quienes plantean interrogantes difíciles y críticas que generan malestar, ya que generalmente estas personas permiten que se revisen temas vetados y/o que no se aborden del mismo modo por aquellas personas que tienen autoridad dentro de la organización. DISCUSIÓN Otros elementos que aporta este enfoque sobre el liderazgo se desarrollan a continuación. 1.
Tarea central del liderazgo: la tarea central del liderazgo es el trabajo adaptativo, que considera que la base de poder dada por la autoridad es necesaria para generar un ambiente contenedor, pero insuficiente para el cambio adaptativo. Los problemas técnicos son abordados ya sea aplicando el dominio, la autoridad o el carisma. Los retos adaptativos, en cambio, requieren una autoridad informal, es decir, una confianza conferida por las personas implicadas en el cambio. La anterior dicotomía se podría hacer coincidir con la separación que hace John P. Kotter (Kotter, 1999) entre gerentes y líderes, asignándoles problemas técnicos y desafíos adaptativos, respectivamente.
2.
De guiar a movilizar: amplía el contexto de influencia del líder, ya que tradicionalmente, cuando se habla de liderazgo, se define la dualidad líder-seguidor –lo que supone que el primero guía y el segundo sigue–, llevándola a movilizar a diversos públicos, entre los que se encuentran los oponentes al cambio, los indiferentes, los aliados y los amigos. Heifetz recomienda mantenerse cerca de los oponentes en los procesos de trabajo adaptativo.
3.
De lo positivo a lo normativo: las teorías tradicionales sobre el liderazgo pueden ser clasificadas como teorías positivas, formulando modelos que en apariencia son neutros a lo valórico, lo que el autor se encarga de desestimar, ya que todos estos enfoques tienen implícito un juicio de valor sobre temas como el poder, la autoridad, el propósito del cambio, etcétera.
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CAPÍTULO
Liderazgo adaptativo
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Sin ambages, plantea que el liderazgo adaptativo es esencialmente normativo, ya que su eficacia supone la búsqueda y el logro de resultados socialmente útiles, desde una perspectiva de la consideración de los valores relevantes en tensión, enfrentando honestamente la realidad. 4.
Orquestar el conflicto para el cambio: el liderazgo adaptativo destaca el uso del conflicto como herramienta para que las personas cambien, estimulando el debate y la confrontación de los valores en pugna y gestionando un ambiente que contenga el conflicto.
Desde esta perspectiva, el trabajo adaptativo es a la vez conservador y progresista. Es conservador, ya que en cada reto adaptativo se deberá identificar la esencia que se debe preservar, y es progresista, porque debe delimitar los valores que deben ser modificados (innovación). La resistencia es resultado de una pérdida percibida por las personas implicadas en el trabajo adaptativo y no una resistencia per se. El trabajo adaptativo es también un proceso de aprendizaje de los implicados, proceso que involucra la experimentación de respuestas nuevas.
Liderazgo adaptativo y otros autores Reseñábamos la similitud con la dicotomía planteada por John P. Kotter en cuanto a gerentes y líderes. En palabras de Heifetz, los primeros, utilizando su autoridad y carisma, abordarían los problemas técnicos con el repertorio de conocimientos y valores existentes en la organización. Los líderes, por el contrario, abordarían el cambio adaptativo, movilizando a diversos públicos en pos de encontrar la respuesta que no se conoce y no se tiene con los actuales conocimientos y valores. Otra posible relación se da con el concepto de “cambio profundo” que plantea Peter Senge en su libro La danza del cambio, ya que el trabajo adaptativo consiste precisamente en el cambio de paradigmas y valores intrínsecos en las personas, quienes debido a este proceso adaptativo cambian su forma de pensar y actuar. Por último, nos atrevemos a plantear una relación entre el trabajo adaptativo y la primera evidencia del modelo de liderazgo de nivel 5 formulado por James Collins, que consiste en el principio “primero quién, y después qué”, es decir, primero las personas, para luego afrontar el trabajo adaptativo de determinar la visión o el propósito de la organización (el qué), lo que generalmente es al revés en la práctica de las organizaciones buenas pero no grandiosas, como lo define Collins.
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I
Fundamentos
Bibliografía • • • • •
Heifetz, Ronald A., Liderazgo sin respuestas fáciles, Paidós, Barcelona, 1997. Heifetz, Ronald A. y Marty Linsky, Liderazgo sin límites, Paidós, Barcelona, 2003. Kotter, John P., La verdadera labor de un líder, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1999. Hamel, Gary y C. K. Prahalad, Compitiendo por el futuro, Ariel, Barcelona, 1999. Senge, Peter et al., La danza del cambio, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2000.
Cinematografía recomendada • Apollo 13, Ron Howard director, 2000.
Los mayores desafíos medioambientales y energéticos son desafíos adaptativos, hay que construir la respuesta. Foca leopardo en el canal Lemaire, Península Antártica, 2008. Fotografía de Peter Mc Bride.
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El cambio en un entorno estable exige sólo cambiar comportamientos, manteniendo los paradigmas subyacentes.
Comienzo de la travesía en el Altiplano, Atacama, 2007. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Segunda parte
Modelo de Liderazgo Delta (MLD)
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El ejercicio eficaz del liderazgo es el producto de la experiencia y la teoría, de la intuición y el fundamento.
Campamento Base, K2, 1996. Fotografía de Christian Buracchio.
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Capítulo 11
Modelo de Liderazgo Delta
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CAPÍTULO
Modelo de liderazgo Delta
11
Presentación
E
n esta segunda parte, y luego de haber revisado los fundamentos del liderazgo, entraremos a la parte más práctica del libro. Comenzaremos por presentar en este capítulo, aunque de forma muy esquemática, el modelo que hemos desarrollado tras años de actividad en los ámbitos académico, empresarial, social y deportivo. •
De la teoría a la práctica: en la primera parte se ha descrito y analizado una serie de modelos sobre el liderazgo, que tienen en común ser herramientas prácticas para su ejercicio. Sin descuidar el aporte que estos modelos pueden brindar para la descripción y la explicación del fenómeno del liderazgo, nos centraremos en la experiencia que se ha logrado acopiar sobre esta problemática, la que ha dado origen a un modelo orientado al ejercicio del liderazgo a todo nivel en una organización con o sin fines de lucro.
•
Ejercicio del liderazgo: más que entrar en la discusión de si el líder nace o se hace, el enfoque que se privilegia es la práctica del liderazgo como un conjunto de actitudes, habilidades, conocimientos y herramientas que todos podemos desarrollar mediante un trabajo sistemático de aprendizaje a través de su aplicación. El liderazgo se ejerce y su ejercicio es posible de aprender, pero no sin una cuota importante de esfuerzo.
•
Reflexión a partir de una variada experiencia: esta convicción tiene una matriz contextual diversa porque es el fruto de aprendizajes logrados por los autores y Vertical en diferentes ámbitos: -
Ámbito académico. Rodrigo Jordan ha ejercido por más de 10 años la docencia en las universidades Católica y Adolfo Ibáñez de Chile, en la Wharton School of Business y otras instituciones educativas de Estados Unidos, lo que le ha permitido un acercamiento conceptual 145 Liderazgo real
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Modelo de liderazgo Delta (MLD)
a la problemática del liderazgo, basado en el principio de que el que enseña aprende. Lo anterior se ha traducido en la realización de cursos o acciones de outdoors training llevadas a cabo por él y Vertical en Antártica con alumnos del MBA, tanto del MIT (Massachusetts Institute of Technology) como de la Universidad de Stanford, hitos de la formación de habilidades para el liderazgo en escuelas de negocios. Marcelino Garay ha ejercido por más de 4 años la docencia como profesor adjunto en la Universidad Católica de Chile, en el MBA y en la carrera de Ingeniería Comercial, en cátedras de liderazgo. -
Ámbito empresarial de Vertical. Luego de la expedición del autor en la que logró para Chile la conquista de la cima del Everest en el año 1992, el deseo de transmitir esa experiencia a otras generaciones nos llevó a formar la sociedad Vertical, que en sus 11 años de vida ha permitido transmitir la experiencia del liderazgo a más de 12 mil profesionales en América Latina.
Los que trabajan conmigo ¿tienen claro lo que se espera de ellos? Cumbre del Monte Segers, Antártica, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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CAPÍTULO
Modelo de liderazgo Delta
-
11
Ámbito social. Rodrigo Jordan ha tenido el honor de participar por más de cinco años en la Fundación Nacional para la Superación de la Pobreza (Chile), lo que le ha permitido contribuir a una de las pocas experiencias de disminución de la pobreza en un país latinoamericano y reconocer la diferencia contextual que representan las organizaciones sociales y sin fines de lucro para el ejercicio del liderazgo, en donde la finalidad y la distribución del poder determinan un liderazgo diverso con respecto al de las organizaciones con fines de lucro. Marcelino Garay ha ejercido por más de 11 años un rol de formación de jóvenes y adultos, utilizando métodos de aprendizaje experiencial y modelos de liderazgo que actualizan y dinamizan el proceso de formación cristiana.
-
•
Ámbito deportivo del autor. La realización de numerosas e importantes expediciones de alta montaña y de exploración ha permitido a Rodrigo Jordan y a Vertical desarrollar conocimientos y capacidades clave para el ejercicio del liderazgo, al producir un aprendizaje experiencial real y desafiante.
Comprobación del modelo experiencial de David Kolb (Undurraga, 2004): los diversos ámbitos de las experiencias han sido la fuente del aprendizaje que
El cambio se impulsa con un objetivo. Cruce de río en los Pirineos, Pirineos, 2005. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Modelo de liderazgo Delta (MLD)
ha surgido luego de una reflexión y una aplicación intencionadas, habiéndose arribado a conclusiones intuitivas que han tenido su correlato en investigaciones como el denominado “aprendizaje experiencial” de David Kolb, muy utilizado para el proceso de enseñanza/aprendizaje con adultos. Las cuatro etapas del modelo de Kolb son: experiencia, reflexión, modelación y aplicación, que han de recorrerse una y otra vez, hasta ir perfeccionando las herramientas o componentes del modelo que se presenta. •
Presentación del modelo de Liderazgo Delta (MLD): El Modelo de Liderazgo Delta (MLD) tiene tres elementos constitutivos esenciales: -
De los Objetivos al Compromiso.
-
Triángulo de Habilidades.
-
Los Valores como Base de la Excelencia.
La figura 18 muestra el MLD esquemáticamente:
OBJETIVOS
COMPROMISO
HABILIDADES PERSONALES LIDERAZGO PERSONAL
HABILIDADES TÉCNICAS
HABILIDADES SOCIALES VALORES
Figura 18. Modelo de Liderazgo Delta (MLD).
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CAPÍTULO
Modelo de liderazgo Delta
11
Como veremos en el capítulo siguiente, los objetivos son una parte medular de nuestro modelo. Ellos deben cumplir con una serie de características que por el momento nos limitamos a enunciar: deben ser claros, compartidos, comunes y desafiantes. Su cumplimiento adecuado y estricto permite generar un gran compromiso de los integrantes del equipo, lo que a su vez nos permite entregarles una serie de responsabilidades individuales, que en su conjunto denominamos “liderazgo personal”. El liderazgo personal solo es posible de alentar y delegar en personas que reúnan las condiciones mínimas para ser incluidas en el equipo, considerando su selección conforme al denominado “triángulo de habilidades”, que contempla las clásicas habilidades técnicas, pero además, y esto es lo novedoso, un conjunto de habilidades sociales y personales que no siempre son tenidas en cuenta. Finalmente, queremos mencionar que, desde nuestra mirada, todo lo anterior tiene su esencia y fundamento en un código de valores compartidos. Al respecto, adelantamos que este código no se impone desde la autoridad ni se importa desde un credo religioso o ideológico, sino que es propio de cada organización. Se discute, se trabaja, se construye y se define desde el interior. Elementos del modelo, en los próximos capítulos: como hemos visto, el modelo es eminentemente práctico y, más que explicar el fenómeno del liderazgo, pretende transformarse en un instrumento para su ejercicio. En los próximos capítulos se revisarán los diversos componentes del Modelo de Liderazgo Delta.
Bibliografía • Undurraga Infante, Consuelo ¿Cómo aprenden los adultos? Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago, 2004.
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Si uno está en muchas cosas, se dispersa y determina que solo estoy involucrado, pero no comprometido. El compromiso implica foco y dedicación.
Cierre de Campamento de Verano con niños, Cajón del Maipo, 2002. Archivo Vertical.
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Capítulo 12
De los objetivos al compromiso
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CAPÍTULO
De los objetivos al compromiso
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l 50% del tiempo del líder debería estar destinado a generar objetivos claros, compartidos, comunes y desafiantes (Objetivos 3CD), única posibilidad de lograr compromiso del equipo.
Realidad organizacional En general, existe un desconocimiento de los objetivos que persigue la organización. Esa es la realidad a la que hemos arribado a partir de nuestra experiencia empresarial como consultores de las principales organizaciones en Chile y sus altos ejecutivos. No existe tal alineación de los objetivos en el interior de la organización, ni vertical ni horizontalmente. Basta con entrevistar al gerente general y al recepcionista para darnos cuenta de que no existe tal “comunidad de objetivos”. Si se confrontan los objetivos en el interior de una unidad organizacional, éstos no son los mismos para todos sus integrantes. Es nuestra convicción que, para un ejercicio eficaz del liderazgo, la denominada “comunidad de objetivos” es esencial, crítica y vital.
Visión y misión de las organizaciones La más reciente literatura de negocios ha puesto mucho énfasis y dado mucha importancia a la visión y la misión de las organizaciones. Coincidimos con James Collins (Collins, Porras, 1995) en la importancia de contar con una visión y una misión de la organización; sin embargo, el ejercicio cotidiano del liderazgo tiene que ver más bien con el cumplimiento de objetivos alineados hacia esa visión y esa misión, por lo que el modelo propuesto da por establecidas la 153 Liderazgo real
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Modelo de liderazgo Delta (MLD)
visión y la misión, y enuncia como punto inicial del ejercicio del liderazgo la necesidad de trabajar en la definición de los objetivos. La gran mayoría de las veces, nuestras confrontaciones más habituales y cotidianas no son ni con la visión ni con la misión sino con los objetivos, con el logro de objetivos ambiciosos y resultados excepcionales, que es por lo demás sobre lo que se puede realizar una evaluación, en el corto y/o mediano plazo. Sin desconocer su importancia, nos parece que la visión y la misión no son algo que se deba estar valorando permanentemente, y que el trabajo del líder no concluye con su formulación, sino con hacerlas realidad a través de los objetivos.
Hablemos de objetivos
CLAROS
COMPARTIDOS
OBJETIVOS
COMUNES
DESAFIANTES
Figura 19. Objetivos 3 CD.
•
Claros: para lograr que sean claros, hay que hacerse la siguiente pregunta: ¿qué es lo que queremos lograr? Nuestra experiencia como consultores del tema nos muestra que la respuesta parecería obvia; sin embargo, no lo es. 154 Liderazgo real
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CAPÍTULO
De los objetivos al compromiso
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El líder debiera destinar una parte importante de su agenda a desarrollar objetivos para y con el equipo. Hoy parece destinársele un tiempo insuficiente. Preparando las cuerdas fijas en el Kangshung, Everest, 1992. Archivo Vertical.
Un ejemplo es el objetivo planteado por el presidente de los Estados Unidos, John F. Kennedy, en relación a su programa espacial: “... lograr que un hombre vaya a la Luna y regrese a salvo a la Tierra antes del fin de esta década”1. •
Compartidos: no logramos nada con objetivos claros si sólo son conocidos por el directorio y la alta gerencia. En estas condiciones nadie sabría hacia dónde va el barco o, siendo más optimistas, no todos sabrían hacia dónde va el barco. Los objetivos hay que darlos a conocer y ello conlleva un trabajo proactivo que requiere tiempo. Hay que buscar la manera de comunicar a todos los integrantes de la compañía los objetivos principales y no solamente la visión y la misión.
1
Discurso ante la Sesión Conjunta de Congreso y Senado, celebrada el 25 de mayo de 1961. Fuente http://es.wikipedia.org 155 Liderazgo real
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Modelo de liderazgo Delta (MLD)
Ejemplo de esta comunicación es el proceso de capitalismo popular llevado a cabo por José Yuraszeck2 como CEO de Enersis, cuando se reunió con los casi tres mil trabajadores de la organización. •
Comunes: si los objetivos son claros y están difundidos, aún son insuficientes como inductores de comportamiento organizacional. Lo que queremos significar con el atributo “comunes” es que no se trata de los objetivos que decidieron y comunicaron el directorio y la alta gerencia, sino que son “nuestros objetivos”, es decir, su internalización y nuestra identificación con ellos. Es el sentido o finalidad de nuestra motivación lo que se ve reflejado en los objetivos de la organización, “nuestros objetivos” o finalidades. Ejemplo de esto es la expresión de aquel albañil que, como picaba piedras para una catedral, decía que estaba construyendo la casa de Dios.
•
Desafiantes: si los objetivos son claros, conocidos y nuestros, aún falta el detonante hacia la acción. Este atributo implica que sean desafiantes, que impulsen a la acción, que catapulten las “ganas” de todas las personas, lo que irá también con la necesaria identificación y sentido de contribución que deben tener los objetivos. Los objetivos deben despertar la pasión de las personas, y su formulación no debe ser un mero ejercicio intelectual sino una propuesta emocional atractiva, una razón por la cual esforzarse. Un ejemplo es la célebre frase de Carlos Dittborn para conseguir la sede del mundial de fútbol para Chile en el año 1962: “No tenemos nada y lo queremos todo”.
Generación de compromiso En nuestra opinión, el compromiso de las personas es el activo más importante de una organización. La visión tradicional es pensar que el activo más importante son las personas, pero ello no es cierto, ya que, de no existir compromiso, dicho activo “se marcha a casa todos los días”. El activo más importante son las personas comprometidas con la organización y no las personas por sí solas.
2
Marcelino Garay trabajó en Enersis S.A. 156 Liderazgo real
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CAPÍTULO
De los objetivos al compromiso
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Una de las experiencias que la empresa privada debiera aprender del mundo social es el gran compromiso de las personas en organizaciones sin fines de lucro, lo que les permite acometer desafíos al límite de las posibilidades. Un ejemplo de este compromiso es el proyecto “Un techo para Chile”, cuyo objetivo es lograr comprometer a muchos jóvenes, año tras año, a trabajar para eliminar los campamentos, hacia el bicentenario de la independencia de Chile. Otro ejemplo son los monitores de Vertical, quienes comprometen sus mejores esfuerzos y entusiasmo, particularmente cuando los beneficiarios de un programa son niños de escasos recursos. Según nuestra experiencia, el trabajo más importante del líder es lograr que los objetivos de su organización o equipo sean claros, compartidos, comunes y desafiantes, única forma de llegar a un compromiso cierto de las personas. En el próximo capítulo, daremos un vistazo al denominado “triángulo de habilidades”.
Bibliografía • Collins, James C. y Porras, Jerry I., Empresas que perduran, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1995.
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Hay un excesivo énfasis en las habilidades técnicas, ya que son fáciles de medir.
Cascada de Hielo del Khumbu, Everest, 2004. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Capítulo 13
Triángulo de habilidades
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Triángulo de habilidades
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a sabemos que el compromiso no se genera dando y recibiendo órdenes ni con un sistema permanente de instrucciones, sino a partir de un marco general compuesto por la visión, por la misión y, sobre todo, por los objetivos 3CD.
El cambio continuo y la necesidad imperiosa de un liderazgo personal Hasta hace algunos años era posible confiar las organizaciones a buenos administradores, quienes lograban la máxima eficiencia de los recursos, debido a que se navegaba en aguas tranquilas y predecibles. Hoy, en cambio, las aguas son tormentosas e impredecibles, y se siente la imperiosa necesidad de que las organizaciones cuenten con líderes que las orienten hacia puerto seguro. Un mundo que vive un vertiginoso proceso de cambio requiere liderazgos personales que asuman responsabilidades globales sobre un amplio ámbito de acción. Similarmente a lo presentado en el Cuadro 6.1., podemos asimilar liderazgo con cambio y administración con control. Liderazgo = Cambio
Administración = Control
Visión Inspira Empower Coach Ventas Predicciones Posibilidades Oportunidades Sinergia
Plan Recompensa Dirige Capacita Gastos Presupuestos Sistemas y procedimientos Programa Coordina
Cuadro 3. Liderazgo versus administración en relación al cambio (Hughes et al, 2007).
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Modelo de liderazgo Delta (MLD)
La necesidad de contar con liderazgos personales para enfrentar los cambios, y con administradores para gestionar los procesos, es cada vez más evidente. Las organizaciones necesitan adaptarse a los cambios, proceso que requiere líderes en todos los estamentos de la organización, no solamente en la jerarquía; sobre todo si los cambios involucran no sólo estructura y procedimientos, sino fundamentalmente modificaciones en los paradigmas y formas de pensar.
CAMBIO
PROFUNDO
Peter Senge (Senge, 2000) escribe: “Usamos la expresión cambio profundo para describir el cambio organizacional que combina modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prácticas y sistemas. En el cambio profundo hay aprendizaje. La organización no se limita a hacer cosas nuevas; crea capacidad para hacerlas en forma distinta; crea capacidad para un cambio continuo.”
Formación de un liderazgo personal Si hemos destinado al menos el 50% de nuestro tiempo laboral y logrado efectivamente desarrollar y compartir los atributos 3CD de los objetivos de nuestro equipo de trabajo, tenemos realizada gran parte de nuestra tarea como líderes, porque ya hemos logrado un importante nivel de compromiso de nuestro equipo. El modelo presentado sugiere que, para desarrollar liderazgos personales en el interior de nuestro equipo, será útil el rico y diverso conjunto de habilidades con que este cuenta, las cuales pueden, para propósitos de estudio, ser clasificadas en tres categorías, aunque en la realidad aparecen entrecruzadas. Los liderazgos personales sólo son posibles de fomentar en personas que se encuentran dentro del triángulo de habilidades, que contempla las ya clásicas habilidades técnicas además de, y esto es lo novedoso, un conjunto de habilidades personales y sociales que lamentablemente no siempre son consideradas.
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CAPÍTULO
Triángulo de habilidades
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OBJETIVOS
COMPROMISO
HABILIDADES PERSONALES LIDERAZGO PERSONAL
HABILIDADES TÉCNICAS
HABILIDADES SOCIALES VALORES
Figura 20. Aplicación triángulo de habilidades a evaluación de desempeño.
Triángulo de habilidades La primera categoría de habilidades está compuesta por las denominadas “habilidades técnicas”, que se refieren a conocimientos o competencias relacionadas directamente con la tarea que se ejerce, y que permiten a las personas ser exitosas en su desempeño. Desde esta perspectiva, son conocimientos y destrezas que debe poseer una persona para legitimarse, tomar decisiones correctas y coordinar su equipo de trabajo, es decir, tener conocimiento general de la organización en que trabaja. En algunos casos, incluyen la capacidad para trabajar con computadoras, máquinas, números, cuentas e idiomas, así como procesos legales, administrativos y/o económicos.
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Modelo de liderazgo Delta (MLD)
Algunos ejemplos de habilidades técnicas son los siguientes: • Computación a nivel de usuario. • Idioma extranjero. • Finanzas. • Contabilidad. La segunda categoría corresponde a las denominadas “habilidades personales”, aquellas relacionadas con el yo interno de la persona y sus rasgos de personalidad, que permiten ser eficaces en el desempeño laboral, aunque son conductas que trascienden los conocimientos técnicos y el ámbito laboral mismo. Entre las habilidades personales, podemos citar las siguientes: • Tolerancia a la frustración y/o incertidumbre. • Perseverancia. • Proactividad, iniciativa. • Inteligencia emocional. • Creatividad e innovación. • Autodisciplina. La tercera categoría corresponde a las denominadas “habilidades sociales”, que son el conjunto de comportamientos que permiten a una persona relacionarse favorablemente con otras, con el objeto de hacer más efectiva y fluida la interacción entre los integrantes de un determinado grupo social o equipo. Entre estas habilidades, podemos citar las siguientes: • Comunicación efectiva. • Gestión de conflictos. • Negociación. • Empatía. • Confianza interpersonal.
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CAPÍTULO
Triángulo de habilidades
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Cómo se logran la gestión y la formación de liderazgos personales De más está mencionar que se puede ser más fuerte en un tipo de habilidades que en otro; de hecho, es lo que se espera: tener fortalezas en ciertos ámbitos y debilidades en otros. Lo que no se permite es la ausencia absoluta de cualquiera de las tres habilidades –en un nivel mínimo o estándar–, con las cuales posicionarse dentro del triángulo de habilidades y formar parte del equipo. De esta manera, cada uno de los integrantes del equipo se va ubicando dentro del triángulo de habilidades. Lo fundamental es que, al finalizar esta tarea, el equipo presente una distribución homogénea en las tres categorías, es decir, que no adolezca de carencias importantes en ninguno de los vértices del triángulo. Es necesario insistir en que lo relevante en la mirada final es que el equipo tenga una distribución equilibrada de habilidades. La gestión y la formación de liderazgos personales se logran a partir de buenos procesos de selección y capacitación. El ejercicio del liderazgo comienza con una buena selección y continúa con el desarrollo y el apoyo de estos liderazgos personales, lo que implica apoyar el desarrollo de las habilidades del equipo y su armonización. Sin embargo, hay ocasiones en que deberemos asumir un equipo ya formado, en cuyo caso el triángulo de habilidades ofrece instrumentos buenos y efectivos para llevar a cabo procesos de capacitación y entrenamiento continuos, a fin de lograr o consolidar los denominados “liderazgos personales”.
Excesivo énfasis en las habilidades técnicas Detectamos que en Chile se ha puesto mayor énfasis en las habilidades técnicas, tanto para seleccionar como para capacitar al equipo. El sistema educacional ha fomentado históricamente el desarrollo de las habilidades técnicas, en detrimento de un desarrollo equilibrado e integral de las tres categorías de habilidades.
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Modelo de liderazgo Delta (MLD)
La primera responsabilidad del líder es el equipo y no los resultados; estos son la consecuencia de ocuparnos en primer lugar de quiénes forman el equipo. Cumbre Sur, Everest, 2004. Fotografía de Misael Alvial.
El sistema de evaluación educacional y el de selección laboral ponen, hasta nuestros días, excesivo énfasis en las habilidades técnicas, quizá por su mayor facilidad de medición; sin embargo, se espera que el enfoque de inteligencias múltiples lleve próximamente a incorporar otras dimensiones de habilidades para desarrollar y evaluar tanto en lo educacional como en lo laboral. La experiencia en el mundo anglosajón es distinta, ya que se logra un equilibrio más marcado en los tres tipos de habilidades mencionadas. Las huellas de las personas que caminaron juntas nunca se borran. Proverbio africano 166 Liderazgo real
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CAPÍTULO
Triángulo de habilidades
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La creciente necesidad de liderazgos para un eficaz trabajo en equipo A partir de los informes de cursos de capacitación impartidos a organizaciones chilenas de diversa naturaleza por psicólogos de Vertical desde 1997 hasta 2004, se ha podido constatar la creciente necesidad que existe en cuanto a desarrollar la capacidad de liderazgo y el trabajo en equipo (Montes, 2005). El 58% de las organizaciones no presentaría liderazgos y trabajo en equipo eficaces. De las restantes, el 34% presentaría liderazgos eficaces y solo el 8% contaría con un eficaz trabajo en equipo. Con estos datos se podría formular la hipótesis de que existe una gran necesidad de desarrollar liderazgos eficaces y que ellos serían condición indispensable para liderar equipos excepcionales de trabajo, que son lo menos desarrollado en las organizaciones estudiadas.
Constitución de equipos excepcionales Tal como se ha expuesto en el capítulo anterior, el triángulo de habilidades permite el desarrollo de liderazgos personales al establecer un contexto integral de habilidades técnicas, personales y sociales, desde el cual se ejerce el liderazgo sobre el área asignada al miembro individual del equipo. Como puede verse, el modelo del triángulo de habilidades puede ser utilizado en un proceso de selección para determinar los miembros del equipo. En efecto, en la selección de cada miembro del equipo se considerará la evaluación ex ante de la específica combinación de habilidades técnicas, personales y sociales de cada posible integrante, a fin de identificar a las personas correctas para el equipo. El triángulo de habilidades como proceso de selección de los integrantes del equipo permitirá perseguir un conjunto diverso e íntegro de habilidades que posibiliten un resultado y relaciones de excelencia.
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II
Modelo de liderazgo Delta (MLD)
Desarrollo de equipos excepcionales Una vez formado el equipo, su gestión y su desarrollo también se pueden basar en el uso del triángulo de habilidades, como proceso de evaluación del desempeño y/o como programa de desarrollo personal y colectivo de habilidades. Si bien el proceso de selección de los integrantes del equipo es una tarea individual del líder, el desarrollo del equipo es claramente una tarea entre el líder y cada miembro del equipo.
Las personas no tienen el 100 por ciento en las tres dimensiones de habilidades; de lo que se trata, entonces, es de equilibrar el equipo, complementando las habilidades de unos con las habilidades de otros. Cumbre del Kalapatar, Nepal, 2005. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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CAPÍTULO
Triángulo de habilidades
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En el cuadro 4 se describe el uso del triángulo de habilidades para la conformación y el desarrollo de equipos excepcionales. Procesos
Uso del triángulo de habilidades
Tipo de decisión
Constitución del equipo
Proceso de constitución
Desarrollo
Aplicación del modelo
Proceso de selección
Proceso de entrenamiento
Decisión del líder
Individual
Con el integrante
Cuadro 4. Triángulo de habilidades y liderazgo de equipos excepcionales.
Constituir y liderar equipos excepcionales utilizando el triángulo de habilidades permitirá, junto con los demás elementos del Modelo de Liderazgo Delta (MLD), asegurar resultados excepcionales. Sin embargo, al contrario de lo que usualmente se entiende por resultados excepcionales, en el capítulo siguiente se presenta el elemento esencial que sustentará logros organizacionales de excepción con relaciones interpersonales también de excepción.
Desempeño de excelencia del trabajo en equipo Si se piensa que el desarrollo de liderazgos personales conllevará el caos, ya que podrían desarrollarse compartimentos estancos, debemos enfatizar que el trabajo en equipo de estos líderes personales se logra con la formulación de objetivos claros, compartidos, comunes y desafiantes (3CD). La armonía de los liderazgos personales se basa y se logra en la comunidad de objetivos 3CD. Si se comparten los objetivos, la diversidad de talentos y responsabilidades se pone en función de lo que se persigue como equipo. Los objetivos así definidos y trabajados cumplen con dos funciones clave en el desarrollo de toda organización: 1. El desarrollo de liderazgos personales. 2. La excelencia del trabajo en equipo. En efecto, al existir un propósito compartido, es posible desarrollar liderazgos personales que desafíen los talentos individuales en pos de un objetivo único, que logra el compromiso necesario para alcanzar la armonía y la excelencia del equipo. 169 Liderazgo real
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Modelo de liderazgo Delta (MLD)
Evaluación del desempeño y triángulo de habilidades Finalmente, es necesario indicar que el triángulo de habilidades se constituye, además, en un instrumento de evaluación del desempeño de los liderazgos personales y, por tanto, se transforma en una herramienta integral para la selección, la capacitación y la evaluación de los miembros del equipo. En la empresa minera Los Pelambres (IV Región, Chile), el MBA-UC Ignacio Flores, ha realizado con éxito una experiencia de la aplicación del triángulo de habilidades como sistema de evaluación del desempeño y planificación de necesidades de capacitación.
Elementos a evaluar HABILIDADES PERSONALES
HABILIDADES PERSONALES
HABILIDADES TÉCNICAS
Gestión Minería Negocios / Economía Desarrollo organizacional Tecnología información
Compromiso Creatividad Perseverancia Toma de Decisiones Motivación Responsabilidad Asertividad Proactividad
HABILIDADES SOCIALES
HABILIDADES TÉCNICAS • • • • •
• • • • • • • •
HABILIDADES SOCIALES • • • • • •
Comunicación efectiva Negociación Manejo de conflictos Liderazgo Trabajo en Equipo Relaciones Interpersonales
Figura 21. Aplicación triángulo de habilidades a Evaluación de desempeño.
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CAPÍTULO
Triángulo de habilidades
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Bibliografía • Hughes, Richard L.; Robert C. Ginnett y Gordon J. Curphy, Liderazgo: cómo aprovechar las lecciones de la experiencia, México, McGraw-Hill, 2007,. • Senge, Peter et al., La danza del cambio, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2000. • Montes Holley, María Magdalena, Investigación en Psicología, Relación entre liderazgo y calidad del trabajo en equipo, UC, Santiago, 2005.
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Lo que interesa es con quién voy y no hacia dónde voy: ser parte del equipo más que la tarea que haré.
Campamento Base del Denali, Alaska, 2008. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Capítulo 14
Valores, base de la excelencia
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CAPÍTULO
Valores, base de la excelencia
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Tanto importa llegar a la cima de la montaña como bajar al campamento base y seguir siendo amigos. Claudio Lucero
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omo hemos visto, nuestro modelo parte de una definición de los objetivos, pero en el mundo actual los objetivos cambian a una velocidad antes no experimentada.
Por tanto, la cadena visión-misión-objetivos hoy día no es todo lo robusta y útil para la alineación y el aglutinamiento de un equipo como fue hasta hace un par de décadas. Sin embargo, aunque resulte difícil de creer, el modelo de liderazgo que hemos denominado Modelo de Liderazgo Delta (MLD) sólo se debilita si únicamente se ocupa de los objetivos. Luego de una serie de experiencias en los diversos ámbitos desde los cuales se ha desarrollado nuestra labor profesional, se ha podido concluir que son los valores el verdadero sustento del ejercicio del liderazgo, ya que éstos definen los entornos de la cohesión y dan estabilidad a las relaciones en el interior del equipo. Los valores que se defina un equipo excepcional son un camino de descubrimiento y no una propuesta dogmática, porque han sido el resultado de la reflexión de las situaciones en que se ven los diversos equipos que se han integrado, ante la disyuntiva de lograr o cambiar los objetivos.
Antártica. Epifanía de los valores de un equipo excepcional Testimonio de Rodrigo Jordan sobre su expedición de dos meses de duración en la Antártica en el año 2002 “Se cumple una semana de travesía. La nieve está muy blanda y frena los trineos. Se siente como si pesaran el doble. Estamos exhaustos. Lo bueno es que el trabajo nos permite combatir el frío. Es noviembre, y las temperaturas son todavía muy bajas en 175 Liderazgo real
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Modelo de liderazgo Delta (MLD)
Antártica. Los últimos dos días han sido de subida continua, pero ahora la pendiente parece ceder. Paulatinamente veo el final del valle. Un cordón de montañas cierra el paso. Es tarde y no queda más que hacer campamento. Pésima noche. Si no hay pasada, habremos perdido tres días de avance y deberemos regresar para tomar el glaciar siguiente. Habremos desperdiciado alimento y combustible, sin haber logrado la travesía. Estamos totalmente aislados entre las montañas más altas de Antártica, y nuestra sobrevivencia depende exclusivamente de nosotros. Ni pensar en obtener ayuda externa. Al día siguiente, salimos a explorar y regresamos al campamento totalmente abatidos. No hay pasada. Hemos descubierto un portezuelo entre las cumbres, pero da a una pared de hielo que cae verticalmente 600 metros al próximo valle. ¿Qué hacer? Durante la comida, discutimos nuestras posibilidades. Además de lo esencial, no es mucho lo que tenemos. Confiamos en que se nos ocurra algo. Todos proponemos ideas, a cual más extraordinaria, a cual más estrambótica. Paulatinamente va surgiendo una opción. Tal vez, si nos las ingeniamos para descolgar todo usando las cuerdas de escalada. Parece posible, pero no tenemos más que 180 metros. La discusión continúa. Con las palas podemos hacer terrazas a media ladera, pero el último tendrá que “desescalar” para traerse todo el material de anclaje. Vale la pena intentarlo. Veinticuatro horas después de continuo trabajo, lo hemos logrado. Estamos a salvo en el siguiente valle. Todavía nos quedan 350 kilómetros de recorrido, pero ha sido una jornada durísima y nos tomamos todo el día para recuperarnos. Encerrados en la pequeña carpa, dormimos 12 horas y luego preparamos la cena. La conversación deriva hacia el logro y a la sensación compartida de que seremos capaces de completar la travesía y enfrentar cualquier dificultad. No es la capacidad técnica ni las habilidades sociales del equipo, que por cierto son sobresalientes; tampoco, las habilidades personales de cada uno –con defectos y virtudes, todos somos personas motivadas, disciplinadas, perseverantes y con sentido del humor– lo que nos da esta seguridad. Lo que origina esta confianza es algo más profundo, algo más sustancial. Fuerzo la conversación para descubrirlo. Paulatinamente dibujamos la respuesta: este equipo, como los anteriores del Everest y el K2, comparte un código de valores comunes. Puede ser que tengamos diferencias en cuanto a nuestras habilidades técnicas, sociales o personales, pero todos suscribimos inequívocamente un conjunto de valores. Para todos, lo más importante es la honestidad, el respeto, la humildad y la excelencia en el hacer. Hago una nota mental para incorporarla al modelo triangular de liderazgo. ¿Dónde? Al centro, como elemento esencial en la configuración de los equipos”. 176 Liderazgo real
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CAPÍTULO
Valores, base de la excelencia
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Un código de valores El descubrimiento de los valores es imperioso y absolutamente esencial en el desarrollo y el liderazgo de equipos excepcionales, ya que les dan cohesión y colaboración, independientemente de los objetivos que se enfrenten. Pero ¿qué código de valores es éste? Por cierto, no se trata de las Tablas de Moisés, inflexibles e inamovibles. No estamos pensando en un código de valores traídos desde fuera especialmente para la organización o el equipo, como si fuera un credo religioso, un dogma político o una corriente ideológica. Deben ser valores propios de la organización o del equipo, y por tanto, deben ser definidos desde el interior de la entidad. Lo que nosotros proponemos es que, ya sea la organización como un todo o el equipo en particular, cualquiera de ellos debe destinar tiempo y recursos para construir ese código de valores.
Llevar los valores compartidos a representaciones cotidianas Convenir el código no es todo. De hecho, existen muchas compañías que han definido sus valores y los han expuesto en lugares estratégicos de sus instalaciones a través de cuadros y otras curiosas modalidades. Hay que dar un paso más. La discusión tiene que ir más lejos. Es necesario revisar ese código año a año, repasando nuestra conducta diaria para constatar si efectivamente ella encarna esos valores. Pasar de la prédica a la práctica. Eso es lo más relevante. Esto nos evoca a Collins y Porras (Collins y Porras, 1995). Recordemos lo que nos decían sobre los valores en las compañías visionarias: “Lo importante no es el contenido de dicha ideología, sino la autenticidad y, lo que es aún más importante, el grado en que es respetada por todos los miembros de la compañía”. Esto es del todo relevante. La psicología social actual postula que, cuando las personas acogen públicamente un determinado punto de vista, tienen mayores probabilidades de comportarse de manera consecuente con él. Declarar una ideología, entiéndase código de valores compartidos, influye en la conducta. 177 Liderazgo real
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Modelo de liderazgo Delta (MLD)
Elementos a evaluar HABILIDADES PERSONALES
EQUIPO
MLP • Conducta ética e Integridad Profesional • Responsabilidad ante • Comunidad y Medio Ambiente • Respeto a las personas • Potenciar a las personas en la organización
• • • • • •
Respeto Confianza Solidaridad Excelencia Honestidad Lealtad
Habilidades Personales
• • • • • • • •
Compromiso Creatividad Perseverancia Toma de decisiones Motivación Responsabilidad Asertividad Proactividad
• • • • • •
Comunicación efectiva Negociación Manejo de conflictos Liderazgo Trabajo en equipo Relaciones interpersonales
VALORES HABILIDADES SOCIALES
HABILIDADES TÉCNICAS • • • •
Gestión Minería Negocios / Economía Desarrollo organizacional
Habilidades Técnicas
Habilidades Sociales
Figura 21. Aplicación de valores en proceso de evaluación de desempeño.
Finalmente, agregaremos que no hay que contentarse con la simple declaración de una ideología, sino que es necesario tomar una serie de medidas concretas para hacerla penetrar en la organización. Los valores deben llevarse a conductas explícitas. Por ejemplo, el valor del respeto. Es un valor plenamente compartido, pero será clave que la organización o el equipo defina claramente qué se entiende por respeto. ¿Ser puntual? ¿Mantener un lenguaje abierto en el interior del equipo sin sujetarse a formalidades que fuera de contexto no se entienden? ¿Otra conducta, o varias otras? La formación de un equipo excepcional requiere del trabajo de un código de valores compartidos que surjan de la propia organización, y de revisar regularmente la expresión cotidiana y palpable de esos valores. Como dijo Gandhi: “No hay camino para la paz, la paz es el camino” 1.
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CAPÍTULO
Valores, base de la excelencia
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La doble dimensión de la excelencia de los equipos excepcionales La utilización del Modelo de Liderazgo Delta (MLD) prefigura un concepto bidimensional de la excelencia en el logro de resultados y relaciones excepcionales. Debemos recordar que el modelo Delta de liderazgo que proponemos en esta parte del libro tiene la siguiente estructura: • Objetivos 3CD. • Compromiso. • Triángulo de habilidades-liderazgos personales. • Valores.
Son los valores los que mantienen unido al equipo cuando los objetivos cambian. Travesía en el glaciar Embree, Antártica, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Modelo de liderazgo Delta (MLD)
El concepto tradicional de la excelencia pone énfasis en los resultados, es decir, en el logro de la tarea o el propósito que persigue la organización y/o el equipo. Este concepto tradicional de la excelencia se asegura conformando equipos en los que las habilidades técnicas han sido, si no el único, el factor predominante tanto para constituirlos como para liderarlos. Sin embargo, la propuesta que se hace con el uso del Modelo de liderazgo Delta (MLD) es lograr un resultado de excelencia en dos dimensiones: • Relaciones interpersonales de excelencia. • Logro de objetivos con resultados excepcionales. En efecto, constituir y liderar equipos poniendo el foco en los objetivos 3CD posibilitará que cada miembro de la organización y/o el equipo ponga sus mejores talentos y desempeño en pos de objetivos claramente definidos, comunes y compartidos. Sin embargo, dichos objetivos 3CD serán posibles si y sólo si se cuenta con un código de valores compartidos llevados a expresiones cotidianas, lo que moldeará la interacción y la convivencia en el interior de la organización y/o el equipo, generando un ambiente de colaboración, correalización y generosidad. El Modelo de Liderazgo Delta (MLD) no sólo permite que las organizaciones logren sus propósitos, sino que éstos también realicen a las personas que las integran, ya que determinan la gestión entre dos grandes límites: los valores y los objetivos, y estos últimos son los más dinámicos en el modelo presentado.
Bibliografía • Collins, James C. y Jerry I. Porras, Empresas que perduran, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1995.
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Para tiempos turbulentos, el faro son los valores compartidos.
Taller de escalada en roca. Wharton Atacama Leadership Venture, 2007. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Capítulo 15
Conclusiones
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Conclusiones
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Nuestra selección de modelos de liderazgo
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n este libro, presentamos una serie de modelos y queremos insistir en algunas apreciaciones sobre ellos.
Estos modelos son precisamente eso, modelos, y por lo tanto no deben asumirse como si fueran la realidad. Queremos reiterar que el liderazgo es un fenómeno –una experiencia, un ejercicio– de extrema complejidad que se da, por lo menos, en el campo de la antropología, la psicología y la sociología, sobre el que no existe, ni cercanamente, una comprensión sistémica. De hecho, no hay nada que se aproxime a una definición única de “liderazgo”. Por ejemplo, en el curso de MBA que dictamos en la Pontificia Universidad Católica de Chile, presentamos en la clase introductoria más de 18 definiciones de “liderazgo” propuestas por reconocidos pensadores, estadistas, estudiosos y personalidades de todo el mundo. Tampoco existe un modelo que satisfaga cabalmente la descripción de lo que es el liderazgo. Los modelos que presentamos en la primera parte persiguen dos objetivos: ayudar a la comprensión del fenómeno de liderazgo y permitir mejorar el ejercicio del liderazgo por quien, desde su fuero interno, se formula ese propósito. Con esta intención seleccionamos los nueve modelos presentados. 1. Descriptor de liderazgo de Campbell. 2. Rejilla de liderazgo. 3. Liderazgo situacional. 4. Modelo interaccional de liderazgo. 5. Liderazgo y visión. 6. Liderazgo ejemplar. 7. Liderazgo emocional. 185 Liderazgo real
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Modelo de liderazgo Delta (MLD)
8. Liderazgo excepcional. 9. Liderazgo adaptativo. Desde nuestras experiencias, reflexiones, discusiones y ejercicios de liderazgo, creemos que, sin ser los definitivos, ellos cumplen adecuadamente este doble propósito de comprensión y de ejercicio. El lector disciplinado podrá adquirir distinciones conceptuales y verbales para comprender y reflexionar mejor sobre lo que es el liderazgo, y, a la vez, obtener una serie de herramientas destinadas a mejorar su capacidad para ejercerlo. Como dijimos al principio, esto es lo que llamamos “liderazgo real”. Es el que comprende el fenómeno y lo ejerce en la práctica.
Invitación a la práctica del liderazgo Nuestra invitación es, pues, a concebir el liderazgo como una práctica, un ejercicio. Decimos con firmeza que el liderazgo “se hace”, y no que “se nace” con él. Sin duda, alguien puede tener ciertas habilidades innatas que deberían serle útiles en determinadas situaciones de liderazgo, pero estamos convencidos de que todos podemos mejorar nuestra capacidad y nuestro ejercicio de liderazgo. Aún más, si compartimos con Ronald Heifetz (Heifetz, 1997), a todos nos toca ejercer liderazgo en algún momento de nuestra vida; como dirigente en una organización sindical o vecinal, como gerente de una empresa, como representante político de una comunidad, como jefe de obra, como capitán de un equipo deportivo, como hermano o hermana mayor, como delegado de un centro de alumnos, como padre o madre de familia… Por eso, es imprescindible dedicar tiempo y esfuerzo a mejorar la práctica de liderazgo. Esto no sólo es importante para obtener mejores resultados, sino también para sentir la íntima satisfacción de hacer algo bien hecho, especialmente si ese algo es liderar.
Modelo de Liderazgo Delta (MLD) En este ámbito, presentamos un modelo práctico de liderazgo que hemos llamado Modelo de Liderazgo Delta (MLD) en alusión a la figura triangular que lo describe. La intención es brindar una guía útil para abordar la diversidad de ejercicios de liderazgo que el lector pueda enfrentar. Nos permitimos reiterar que este modelo es una carta de navegación y no una fórmula segura de éxito.
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No se nace líder: el liderazgo se hace. Taller de exploración, Melimoyu, 2007, Fotografía de Eugenio Guzmán.
Los elementos del Modelo de Liderazgo Delta (MLD) –objetivos (claros, compartidos, comunes y desafiantes), y habilidades técnicas, sociales y personales en un sustento de valores– pueden emular a los vientos, corrientes y mareas que, aun existiendo siempre, se presentan en forma distinta en cada travesía. Será el ejercicio del navegante –el líder– en toda circunstancia el que hará de la travesía una aventura enriquecedora e interesante, o un viaje peligroso que podría terminar en desastre. Uno de nuestros héroes, Hernando de Magallanes, al salir del largo y peligroso cruce del estrecho que lleva su nombre (él lo bautizó “estrecho de Todos los Santos” pues entró en este el 1 de noviembre de 1520, día en que la Iglesia católica celebra dicha festividad), enfrentó lo que nadie antes había enfrentado: la primera travesía del vasto océano Pacífico. Su magnífica calidad como navegante queda de manifiesto cuando verificamos que la ruta que escoge es la que, con sólo algunas variaciones, se sigue hoy en las travesías a vela. Las cartas de navegación no hacen al navegante, pero le prestan apoyo en su práctica. Así también, el Modelo de Liderazgo Delta (MLD) no hace al líder, sólo pretende ayudarle en su ejercicio. 187 Liderazgo real
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Modelo de liderazgo Delta (MLD)
Mejorar nuestra capacidad y nuestra práctica de liderazgo es sólo posible a través del ejercicio sistemático del mismo. La excelencia solamente se alcanza con trabajo, práctica, disciplina y rigurosidad. ¡Qué novedad! Como dice un sabio proverbio chino, Una mar tranquila no hace buenos marineros. El liderazgo no es distinto de cualquier desempeño humano.
El equipo primero. Cambio de paradigma de liderazgo Al terminar, queremos compartir intuiciones y reflexiones que nos han surgido en el último tiempo y que, aunque las desarrollaremos y profundizaremos en un próximo trabajo, no queremos dejar de plantear aquí, pues nos parecen cruciales para reflexionar sobre el liderazgo. Aún más, como involucran cambios que consideramos paradigmáticos en la concepción de liderazgo, no nos parece correcto “guardarnos” esas reflexiones al finalizar este texto. En nuestro trabajo con las más diversas organizaciones, hemos constatado reiteradamente que, en última instancia, lo que verdaderamente importa en un buen liderazgo es lograr el objetivo, la misión, el resultado. El liderazgo efectivo finalmente no se mide por la calidad de la convivencia y el bienestar del equipo, sino principalmente por el resultado que este equipo logra: la meta de ventas, el título del campeonato, la elección presidencial. Muy pocos calificarán de bueno a un líder si éste y su equipo no logran la meta deseada. Esto conduce a que el líder deba permanecer siempre con una parte importante de su quehacer puesta en ese resultado. Por lo mismo, aunque tenga especial consideración por los integrantes de su equipo y el clima organizacional del mismo, en última instancia y en lo más profundo –aunque muchos honestamente no lo vean así–, las exigencias por el resultado terminan por determinar al equipo únicamente como un instrumento para el logro. Por supuesto, para muchos es fundamental la preocupación por cada uno de los integrantes del equipo y por el todo. Hay numerosos trabajos de investigación que han establecido que un equipo con un buen clima organizacional logra mejores resultados (Goleman, 2005). Pero aun así, la concepción de instrumento está presente. “Si me preocupo por el bienestar del equipo, éste rendirá más”, y con esto, el equipo humano sigue siendo, sin más, una herramienta. En 2006, invitamos a Claudio Lucero, nuestro maestro de montañismo que a la sazón tenía 74 años de edad, a la que probablemente sería su última expedición al 188 Liderazgo real
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Conclusiones
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Himalaya. Conocíamos su profundo deseo de alcanzar la cumbre de una de las montañas más altas del mundo, pero también estábamos conscientes del riesgo involucrado. Nuestra preocupación no era menor, pues temíamos que el gran esfuerzo que significaría esta expedición le ocasionara un serio accidente. Por ello lo conversamos abiertamente. Claudio nos dijo: “Lo importante no es la cumbre, sino el equipo con el cual intentamos alcanzarla. No sé si llegaré a la cumbre, pero con ustedes iría a cualquier parte”. La cumbre no es lo importante, la meta no es lo importante; lo importante es el equipo humano que conformamos. Un rápido rewind en el DVD mental y encontramos una propuesta similar en uno de los más destacados pensadores e investigadores sobre las organizaciones. James Collins, en su exitoso libro Empresas que sobresalen (Collins, 2002), establece que en las empresas extraordinariamente exitosas sus fundadores siempre pensaron en el equipo humano primero y luego en el objetivo de la empresa. A modo de ejemplo cita, entre muchos otros, el acta de la primera reunión de directorio de HewlettPackard (HP), en la que sus fundadores deciden “dejar para la próxima reunión de directorio el tema de a qué se dedicará esta compañía”. Collins lo llama el principio “Primero quién y después qué”. Éste es un cambio paradigmático. La misión del líder no está en lo que se hará, sino en formar buenos equipos. En el caso particular de las expediciones, esto se traduce en formar primero excelentes equipos de alpinistas y exploradores, y luego decidir qué cumbre escalar o qué territorio explorar. Esto es especialmente válido en el estado actual de las cosas en el que nuestros objetivos están sujetos a continuos cambios, producto de los vaivenes propios de un entorno económico, político y social globalmente interconectado. Mañana, o más bien dentro de algunas horas, nos puede llegar, en cualquier ámbito en el que nos desenvolvamos, una señal de que el objetivo que teníamos ha cambiado y que el nuevo se encuentra en sentido diametralmente opuesto. Preocúpate por conformar equipos de excelencia y deja que tu equipo se ocupe de los objetivos. Primero el equipo y luego las metas. Primero quién y después qué. En la expedición al Lhotse en el año 2006, aplicamos esta máxima a cabalidad, incluyendo a los sherpas (nuestros porteadores de altura) como parte del equipo. En nuestras anteriores expediciones al Himalaya, la relación con los sherpas había sido de tipo transaccional. A cambio de un buen honorario, ellos nos prestaban un buen servicio. Este “contrato” se desarrollaba en el mejor clima de cordialidad, generando una relación respetuosa, gentil y eficiente; en una palabra, una relación excelente. Sin embargo, esa relación siempre había sido de usuario-proveedor. 189 Liderazgo real
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Modelo de liderazgo Delta (MLD)
Ahora todos seríamos la expedición, miembros de un mismo equipo: sherpas y chilenos eran la expedición Lhotse 2006. La historia es larga para contarla aquí y se encuentra descrita en el libro Lhotse: la montaña olvidada (Jordan 2003), pero lo relevante son las consecuencias de esta aproximación. Rompiendo todos nuestros récords y la tradición del Himalaya en la que sólo dos o tres del equipo hacen cumbre, en esta ocasión, 15 integrantes de la expedición alcanzamos la cima. De hecho, el único que se privó del privilegio fue el propio Claudio Lucero, quien creyó aconsejable no intentarlo, a fin de no poner en riesgo la integridad del equipo ante un eventual rescate. Pero no sólo el resultado en cuanto a la meta fue excepcional, sino que la convivencia del equipo fue, usando el mismo término, excepcional.
Un liderazgo excepcional se da no sólo cuando el logro de la meta es excepcional, sino también cuando la convivencia es excepcional. Campamento Base, Lhotse, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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Conclusiones
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Los lazos afectivos entre nosotros se fortalecieron, forjando amistades duraderas que se alimentan del cariño y el afecto. A todos nos gustaría volver a participar juntos en una nueva aventura. Concluimos entonces que, si el liderazgo da un vuelco de 180 grados y se enfoca en la construcción de los equipos, dejando a éstos la tarea de formular los objetivos, el producto puede ser de una riqueza, una grandeza y una profundidad inimaginables, tanto en lo que se refiere a los resultados como a los lazos de amistad y solidaridad que se generan entre los miembros de esos equipos. A este liderazgo le llamaríamos con toda propiedad “liderazgo de excelencia”.
Bibliografía • Heifetz, Ronald A., Liderazgo sin respuestas fáciles, Paidós, Barcelona, 1997. • Goleman, Daniel, “Liderazgo que obtiene resultados”, Harvard Business Review de América Latina, noviembre de 2005. • Collins, James C., Conversación con Rodrigo Jordan, Filadelfia, junio de 2006. • Jordan F., Rodrigo, Lhotse: la montaña olvidada, Fundación Vertical, Santiago, 2006.
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