Contenido CAPITULO I: MARCO TEORICO DE REFERENCIA ...........................................................................3 1.1. 1.1.
ANTE ANTECE CEDE DENT NTE ES DEL DEL LID LIDER ERAZ AZGO GO..................................................................................3
1.2. 1.2.
LIDE LIDERA RAZG ZGO O TRANS TRANSAC ACCI CION ONAL AL Y TRANS TRANSFO FORM RMAC ACIO IONA NALL...............................................4
1.3. 1.3.
DIME DIMENS NSIO IONE NESS O ESTI ESTILO LOSS DE DE LIDE LIDERA RAZG ZGO O....................................................................5
1.3.1 1.3.1..
...................... ........................7 .................7 DIME DIMENS NSIO IONE NESS DEL DEL LIDE LIDERA RAZG ZGO O TRAN TRANSF SFOR ORMA MACIO CIONA NALL...............
1.3.2 1.3.2..
...................... ...............................10 .......................10 DIME DIMENS NSIO IONE NESS DEL DEL LID LIDER ERAZ AZGO GO TRAN TRANSA SACCI CCION ONAL AL..............
1.3. 1.3.3. 3.
DIMEN IMENSI SIÓ ÓN DE DE NO LID LIDERA ERAZGO.........................................................................11
1.4. 1.4.
EL LID LIDER ERAZ AZGO GO TRA TRANS NSFO FORM RMA ACION CIONAL AL........................................................................12
1.4.1 1.4.1..
...................... ..............................12 ......................12 CONC CONCEP EPTO TO DE LIDER LIDERAZ AZGO GO TRAN TRANSF SFOR ORMA MACI CION ONAL AL..............
1.4.2 1.4.2..
...................................13 ....................13 ANTE ANTECE CEDE DENT NTES ES DEL DEL LID LIDER ERAZ AZGO GO TRA TRANS NSFO FORM RMAC ACIO IONA NALL...............
1.4.3 1.4.3..
..................... .................................16 ..........................16 PILAR PILARES ES DEL DEL LID LIDER ERAZ AZGO GO TRAN TRANSF SFOR ORMA MACIO CIONA NALL..............
1.4.4 1.4.4..
CARA CARACTE CTERÍ RÍST STICA ICASS DEL DEL LIDERA LIDERAZG ZGO O TRANS TRANSFO FORM RMAC ACIO IONA NALL...............................17
1.4.5 1.4.5..
...................... ..............................19 ......................19 VENT VENTAJ AJAS AS DEL DEL LIDE LIDERA RAZG ZGO O TRA TRANS NSFO FORM RMAC ACIO IONA NALL..............
1.4.6. 1.4.6.
ESUE ESUEMA MA DEL LIDERA LIDERAZGO ZGO TRANSF TRANSFORM ORMAC ACION IONAL AL !CÓMO !CÓMO APLICA APLICARL RLO" O".........20
1.5. 1.5.
TIPO TIPOSS DE DE LÍD LÍDER ERES ES TRAN TRANSF SFOR ORMA MACIO CIONA NALE LESS..............................................................22
1.6. 1.6.
EL LIDER LIDERAZG AZGO O TRANSF TRANSFORM ORMACI ACION ONAL AL Y LA CUL CULTUR TURA A ORGAN ORGANIZA IZACIO CIONAL NAL.................23
CAPITULO II: APLICACIÓN DEL LIDERAZGO L IDERAZGO TRANSFORMACIONAL TRANSFORMACIONAL EN EL OLEOCENTRO Y CAR #AS$ SAN JUAN ........................................................................................................................24 2.1. 2.1.
DATOS DE LA EMP EMPRES RESA..............................................................................................24
2.2. 2.2.
...................... .............. .............. ...................................25 ............................25 ESTR ESTRUC UCTU TURA RA OR ORG% G%NI NICA CA DE LA EMPR EMPRES ESA A...............
2.3. 2.3.
VIS VISIÓN& IÓN& MISIÓ ISIÓN N Y VA VALORES RES.......................................................................................25
2.4. 2.4.
ESU ESUEM EMA A DEL DEL LID LIDER ERAZ AZGO GO TRA TRANS NSFO FORMA RMACIO CIONA NALL....................................................25
2.4.1 4.1.
AN%LISIS SIT SITUACIONAL......................................................................................26
2.4. 2.4.2. 2.
DETE DETECC CCIÓ IÓN N DE PUNT PUNTOS OS %LGI %LGIDO DOSS......................................................................28
2.4. 2.4.3. 3.
ESTIM STIMUL ULA ACIÓN CIÓN Y PAR PARTI TICI CIP PACIÓN CIÓN......................................................................28
2.4.4 4.4.
GENERACIÓN DE CAM'IO..................................................................................29
CAPITULO III...............................................................................................................................35 3 .1 .
C()*+,-/)..................................................................................................................35
'I'LIOGRAFÍA............................................................................................................................36
CAPITULO I: MARCO TEORICO DE REFERENCIA 1.1. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO El concepto del liderazgo fue surgiendo a través de un proceso evolutivo que consideró diversas teorías. Por ejemplo, Bass (1!" dice que el tema del liderazgo es una de las m#s antiguas preocupaciones del ser $umano. %itos & le&endas acerca de grandes líderes fueron importantes en el desarrollo de las soci socied edad ades es civi civililiza zada das. s. 'ran 'rande dess pens pensad ador ores es como como Plat Platón ón,, ris ristó tóte tele less & )onfucio se mostraron interesados en el tema. En cuanto al significado de liderazgo, se $a ido modificando de acuerdo con los cam*ios del desarrollo $umano. En sus inicios+ el líder era un enviado de los dioses, quienes regían su conducta de guía. Este semi -ios era el encargado de revelar verdades & transmitir a su grupo estos par#metros ('ómez/0ada, !!, p#g. 23". cadémicos e investigadores $an de*atido cómo definirlo, medirlo, desarrollarlo & conocerlo cuando es efectivo. En ese sentido se se4ala que los investigadores definen liderazgo acorde a su perspectiva individual & el aspecto del fenómeno que m#s les interesa. En ese sentido, liderazgo $a sido definido como una función de personalidad, como una función de logro de o*ediencia, como influencia, como un comportamiento determinado, como una forma de persuasión como una relación de poder, como un medio para conseguir metas, como iniciación de estructura, & muc$as com*inaciones de estos conceptos (Bass, 1! citado por (5$ieme, !!6, p#g. 173". Pero en esta investigación se parte desde el supuesto que el liderazgo es en sí un modelo de organización, o como diría %a8 9e*er un tipo de dominación, pero no una dominación entendida para ejercer poder, sino m#s *ien+ de un tipo de autoridad, que puede descansar en los m#s diversos motivos de sumisión+ desde la $a*ituación inconsciente $asta lo que son consideraciones puramente racionales con arreglo a fines. :n determinado mínimo de voluntad de o*ediencia, o sea de interés (e8terno o interno" en o*edecer, es esencial en toda relación auténtica de autoridad (9e*er, (9e*er, 1;, p#g. 1;!". 5am*ién ién podemos decir que la dominación ión es un tipo de modelo organizacional, puesto que+
= toda todaví vía a meno menoss toda toda domi domina naci ción ón tien tiene e fine finess econ económ ómic icos os.. Pero Pero si toda toda dominación so*re una pluralidad de $om*res requiere de un modo normal (no a*solutamente siempre" de un cuadro administrativo> es decir, la pro*a*ilidad, en la que se puede confiar de que se dar# una actividad, dirigida a la ejecución de sus ordenaciones generales & mandatos concretos, por parte de un grupo de $om*res cu&a o*ediencia se espera. Pero, se menciona que+ el liderazgo carism#tico provee una e8plicación para los casos en que e8iste una e8cepcional influencia que tienen algunos líderes so*re sus su*ordinados, no e8plicado por las primeras teorías de liderazgo. ?in em*argo, & a pesar de lo esperanzador de los resultados empíricos, no e8iste evidencia que demuestre efectos esta*les & de largo plazo una vez que se termina la relación entre líder & seguidor (5$ieme, !!6, p#gs. 122/12;". ?in em*argo, el liderazgo carism#tico no es el @nico liderazgo que opera en este modelo de líder/seguidor, dentro de tal modelo tam*ién nos encontramos con el liderazgo transaccional & transformacional. Pese a que estos estilos de lide lidera razg zgo o oper operan an en un mism mismo o mode modelo lo de líde líder/ r/se segu guido idorr, sus sus idea ideale less o características difieren unos de otros. Para comprender tales ideales &Ao características, a continuación se mostraran & detallaran.
1.2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Es imp importa ortant nte e se4a e4alar lar, que que antes ntes de desc escri*i ri*irr de lle lleno al lide lidera razzgo transformacional como tema central de este tra*ajo, es necesario e8plicar la relación que tienen el liderazgo transaccional con el liderazgo transformacional. Por tanto, a continuación descri*en cada uno de los liderazgos+ Bass define al liderazgo transformacional como un proceso que se da en la relación líder/seguidor, que se caracteriza por ser carism#tico, de tal forma que los seguidores se identifican & desean emular al líder. Es intelectualmente estimulante, e8pandiendo las $a*ilidades de los seguidores> los inspira a través de desa desafío fíoss & pers persua uasi sión ón,, prov prove& e&én éndo dole less sign signifific icad ado o & ente entend ndim imie ient nto. o. inalmente, considera a los su*ordinados individualmente, proporcion#ndoles apo&o, guía & entendimiento.
Por otra parte, define al liderazgo transaccional, como aquel que se centra en la transacción o contrato con el seguidor, en donde las necesidades de este pueden ser alcanzadas si su desempe4o se adecua a su contrato con el líder. líder. partir de estos dos constructos Bass & volio (17" desarrollaron el %odelo de Ciderazgo de 0ango 5otal, *as#ndose en el planteamiento de que, si *ien estos aparecen como dos dimensiones separadas de liderazgo (que se ver#n a continuación", el liderazgo transformacional es una e8pansión del liderazgo transaccional.
1.3. DIMENSIONES O ESTILOS DE LIDERAZGO Cas Cas dime dimens nsio ione ness que que comp compon onen en al Cide Cidera razg zgo o $an $an sido sido suce sucesi siva vame ment nte e redefinidas, sin em*argo Bass & volio (!!!" citados por realizan su @ltimo planteamiento que considera cinco factores de liderazgo transformacional D influencia idealizada (comportamiento & atri*uto", motivación por inspiración, estimulación intelectual & consideración individual/, tres factores de liderazgo transaccional D recompensa contingente & dirección por e8cepción (activo & pasivo", & un factor de no liderazgo o dejar $acer. Co cual se se4ala en la siguiente ta*la+
Tabla 1: Dimensiones del modelo transformacional de Bass y !olio.
E?5CF F -%E
-E?)0P)G<
C-E0H'F Liderazgo transformacional
nfl nflu uenc encia ide idealiz alizad ada a comportamiento"
(atr (atri* i*u uto
%otivació %otivación n por inspiració inspiración n
Estimulació Estimulación n intelectual intelectual
)ons )onsid ider erac ació ión n indi indivi vidu dual aliz izad ada a
& Cos líderes son vistos con respeto, son modelos de confianza, se puede contar con ellos, & demuestran altos est#ndares éticos & morales. Cos comportam comportamientos ientos de los líderes líderes moti motiva van n e insp inspir iran an segu seguid idor ores es,, se e8alta el espíritu de equipo, tanto los líderes como los seguidores demuestran entusiasmo & optimismo creando una positiva visión del futuro. Cos líderes líderes estimulan estimulan & fomentan fomentan la innovación, la creatividad, & cuestionar antiguos supuestos. -a la *ien ienven venida ida a nue nuevas idea ideass & no de*iera tener miedo a equivocarse o ir contra la corriente. Pone Pone espe especi cial al aten atenci ción ón en las las necesi necesidad dades es & difere diferenci ncias as de cada cada indivi individu duo. o. Escuc$ Escuc$a a efecti efectivam vamen ente, te, desarrolla el potencial e interact@a de forma personalizada con sus seguidores.
Liderazgo Transaccional
0ecompensa contingente
-irección por e8cepción (activo" -irección -irección por e8cepción e8cepción (pasivo" (pasivo"
Cíderes & seguidores se ponen de acue acuerd rdo o so*r so*re e lo que que el segu seguid idor or requiere $acer para ser recompensado o evitar castigo. Cíder controla activamente errores o cualquier desviación de los est#ndares o de las normas. El líder pasivamen pasivamente te espera espera $asta que un pro*lema emerja & entonces reacciona.
No liderazgo
Caissez/faire
se
ignoran
las
responsa*ilidades del liderazgo.
1.3.1.
DIMENSIONES DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL continuación se descri*en las distintas dimensiones del liderazgo transformacional+
Carisma o influencia Idealizada
Bass (1I6", lo considera como el factor m#s importante en su constructo de liderazgo & se4ala que, si *ien se $a puesto ma&or atención al concepto de carisma en movimientos políticos & religiosos, no es infrecuente encontrarlo en grandes empresas, directivos escolares, oficiales militares o entre directivos indu indust stri rial ales es.. dem dem#s #s,, el auto autorr se4a se4ala la que que no nece necesa sari riam amen ente te un líder líder cari carism sm#t #tic ico o con con é8ito é8ito ser# ser# un líde líderr capa capazz tran transf sfor orma marr la orga organi niza zaci ción ón.. -epe -epend nder er# # de cómo ómo su car carisma isma se com* com*in ina a con con el res resto de esti estilo loss transformacionales. 5am*ién, podemos mencionar que+ El )arisma o nfluencia dealizada, como parte importante del constructo m#s amplio del Ciderazgo 5ransformacional, $ace referencia al despliegue, por el líder, de comportamientos que resultan ser modelos de rol para sus seguidores, pudiendo demostrar consideración por las necesidades de los otros, incluso i ncluso so*re sus propias necesidades, compartiendo riesgos con los seguidores, siendo consistente & mostrando altos est#ndares de conducta ética & moral. El líder es respetado, admirado & tiene la confianza de quienes le siguen, siendo modelos de identificación e imitación (Bass & volio, 17" citados citados por (Jega (Jega K Havala, !!7, p#g. p#g. 21". 0eforzando lo mencionado anteriormente, Bass (1I6" citado por (Jega K Havala, !!7, p#g. 2" menciona que por sí mismo este factor no es suficiente para dar cuenta del proceso transformacional. -e $ec$o, el autor diferencia el Ciderazgo 5ransformacional 5ransformacional del )arisma en los siguientes aspectos+ Cos seguidores pueden identificarse con el líder carism#tico e imitarlo, pero ellos rara vez llegan a motivarse para trascender sus propios intereses por el *eneficio de causas a*stractas, como lo $acen los seguidores de líderes transformacionales. Cos líderes transformacionales *uscan empoderar & elevar a l os seguidores, en cam*io, muc$os líderes carism#ticos tratan de mantenerlos en una situación de dependencia & de*ilidad para esta*lecer una lealtad personal, m#s que un compromiso con ideales.
Cos líderes transformacionales se encuentran en cualquier organización & en cualquier nivel de ésta. En contraste, los líderes carism#ticos tienen ma&or pro*a*ilidad de emerger cuando una organización est# en estado de crisis. Motivación por inspiración
Cos líderes transformacionales se comportan de forma que motivan e inspiran a quienes lo rodean a través de darle un significado & una nueva perspectiva a sus sus tra* tra*aj ajos os.. ?on ?on capa capace cess de e8ci e8cita tarr espí espíri ritu tu de equi equipo po.. 5rans ransmi mite ten n entusiasmo & optimismo. El líder crea una visión de un futuro atractivo para sus seguidores. -e $ec$o, dependiendo del tipo de tarea que se desea estimular, el líder carism#tico puede enfocar el proceso de animación e inspiración en motivos de logro, poder o afiliación de los seguidores (Jega (Jega K Havala, !!7, p#g. ;3"+ nimación de los motivos de logro+ 0elevante para tareas desafiantes, comp comple leja jas, s, que que requ requie iere ren n inic inicia iatitiva va,, toma toma de ries riesgo gos, s, resp respon onsa sa*i *ilid lidad ad & persistencia. nimación de motivos de poder+ mportante para tareas que necesitan que los su*ordinados sean competitivos, persuasivos & agresivos. nimación de motivos de afiliación+ ?ignificativo para tareas que precisan cooperación, tra*ajo en equipo & apo&o mutuo entre los su*ordinados. un así, Bass (1I6" citado por (Jega (Jega K Havala, !!7, p#g. ;7" plantea que la inspiración tam*ién puede ser autogenerada, & no tener *ase en el )arisma, es decir decir,, puede puede venir venir de signif significa icados dos,, sím*o sím*olos los & ritual rituales es instit instituci uciona onales les &Ao culturales, que pueden ser utilizados por el líder para motivar a los seguidores a trascender sus propios intereses por el *ienestar de la organización, sin necesariamente presentar conductas carism#ticas. Por tanto, reconoce que los líderes no requieren ser carism#ticos para ser insp inspir irad ador ores es.. El auto autorr tam* tam*ié ién n dife difere renc ncia ia esta esta e8ci e8cita taci ción ón emoc emocio iona nall de estimu estimulac lacion iones es de tipo tipo intele intelectu ctual, al, restrin restringie giendo ndo la dimens dimensión ión de lidera liderazg zgo o inspiracional a la clase de liderazgo que utiliza cualidades emocionales en el proceso de influencia. Ca estimulación intelectual enfatiza lógica & an#lisis> liderazgo por inspiración apela a sensaciones & a la intuición.
Estimulación intelectual
Ca Estimulación ntelectual puede verse cuando los líderes transformacionales estimulan a sus seguidores para ser innovadores & creativos, mediante el cuestionamiento de suposiciones & el re encuadre de pro*lemas, solicit#ndoles nuevas ideas & soluciones, sin enjuiciar sus aportes por ser distintos a los del líder, líder, ni criticar sus errores en p@*lico (Bass & volio, 17" citados por (Jega (Jega K Havala, !!7, p#g. I6". Ca Estimulación ntelectual del líder transformacional es vista en el discreto salto en la conceptualización, comprensión & discernimiento de los seguidores de la naturaleza & los pro*lemas que enfrentan & sus soluciones, contri*u&endo a su independencia & autonomía. Co que se diferencia de la mera posesión de competencia en la tarea, el conocimiento, la $a*ilidad & la destreza de un líder (Bass, 1!" citado por (Jega K Havala, !!7, p#g. I6" Es decir, el líder de*e poseer una $a*ilidad o características superiores a los otros miem*ros o seguidores, para resolver los pro*lemas que enfrenta el grupo. Es en este sentido donde Bass (1I6" citado por (5$ieme, !!6, p#g. 1;" $ace referencia a que es justamente en ésta #rea donde se diferencian los líderes transformacionales de los transaccionales, en que es m#s pro*a*le que los primeros sean m#s proactivos que reactivos en sus pensamientos> m#s creativos e innovadores en sus ideas> & menos in$i*idos en la *@squeda de soluciones. Consideración individualizada
Por )onsid )onsidera eració ción n ndivi ndividua dualiz lizada ada,, se entien entiende, de, que el líder líder trata trata a cada cada su*ordinado diferencialmente, de acuerdo con sus necesidades & capacidades. El líder transformacional individualmente considerado act@a como entrenador o mentor de los seguidores, prestando atención especial a cada una de sus necesidades para su logro & desarrollo> $aciendo que cada individuo sienta una valoración @nica (Bass & volio, 17" citados por (Jega K Havala, !!7, p#g. 3".
?eg@n, Bass & volio (17" citados por (5$ieme, !!6, p#g. 1I!", mencionan que la dimensión de consideración individualizada es practicada de la siguiente forma+
?e crean nuevas oportunidades de aprendizaje en un clima de apo&o ?e reconocen las diferencias individuales de necesidades & deseos ?e fomenta la comunicación & se practica una dirección LalMing around (involucramiento en terreno". Ca interacción con los seguidores es personalizada Escuc$a efectivamente -elega tareas como forma de potenciar sus seguidores
Cas tareas delegadas son evaluadas para ver si los seguidores requieren nuevo direccionamiento o apo&o & para evaluar el progreso> idealmente los seguidores no sienten que son controlados.
1.3.2.
DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL
=a vistas las dimensiones del liderazgo transformacional, en este apartado se se4alar#n las dos dimensiones del liderazgo transaccional+ Recompensa contingente
Ca 0eco 0ecomp mpen ensa sa )ont )ontin inge gent nte e se refi refier ere e a la reco recomp mpen ensa sa (mat (mater eria iall o no material", entregada por un líder a un su*ordinado por $a*er alcanzado las metas o est#ndares de desempe4o previamente acordados. Cas metas de*en representar pasos peque4os, aumentando poco a poco su progreso, & la retroalimentación positiva de*e entregarse tan cerca del tiempo en que las metas son alcanzadas como sea posi*le, sin esperar el logro total de las metas a largo plazo. )omo se4ala el mismo Bass (1I6" citado por (5$ieme, !!6, p#g. 1I1", este comportamiento de recompensar & penalizar es característico de los líderes transaccionales m#s que de los transformacionales &a que se relacionan m#s con procesos eficientes que con ideas sustantivas. su vez, =uMl (17" citado por (5$ieme, !!6, p#g. 1I1" se4ala que las situ situac acio ione ness que que mode modera ran n posi posititiva vame ment nte e la dime dimens nsió ión n de reco recomp mpen ensa sa contingente corresponden a conte8tos en que el líder tiene un sustancial control de la situación (autoridad, discrecionalidad so*re las recompensas, tra*ajo
repeti repetitiv tivo o & adecu adecuada ada medició medición n de los result resultado ados" s" & los result resultad ados os est#n est#n determinados directamente por el esfuerzo de los su*ordinados. En conte8tos inversos, el efecto moderador es negativo. Dirección por excepción (activo y pasivo)
En la dimensión de liderazgo por e8cepción activa, el líder act@a activamente controlando desviaciones de los est#ndares & errores de los seguidores. Por el cont contra rario rio,, el lide lidera razg zgo o por por e8ce e8cepc pció ión n pasi pasivo vo impl implic ica a que que el líde líderr espe espera ra pacientemente por errores o desviaciones de la norma & a$í toma una acción correctiva (5$ieme, !!6, p#g. 1I". su vez, NoLell & volio (13" citados por (5$ieme, !!6, p#g. 1I", se4alan que que la dist distin inci ción ón entr entre e dire direcc cció ión n por por e8ce e8cepc pció ión n pasi pasiva va & activ activa a se *asa *asa fundamentalmente en el momento de tiempo que el líder interviene. En la forma activ activa a del del lide lidera razg zgo o por por e8ce e8cepc pció ión, n, el líder líder cont contin inua uame ment nte e moni monito tore rea a el desempe4o de los seguidores para anticipar errores antes que se transformen en un pro*lema e inmediatamente toma medidas correctivas. Por el contrario, en la dirección por e8cepción pasiva el líder interviene solo una vez que los errores $an sido cometidos & los est#ndares no $an sido cu*iertos. El líder pasivo espera que la tarea éste finalizado antes de determinar si e8iste un pro*lema, sólo clarifica est#ndares una vez que el error se $a cometido.
1.3.3.
DIMENSIÓN DE NO LIDERAZGO
= por por @lti @ltimo mo,, pres presen enta tamo moss la terc tercer era a dime dimens nsió ión n real realiz izad ada a por por Bass Bass,, correspondiente a la dimensión de no liderazgo, o tam*ién conocida como Caissez/ aire+ Dejar acer
El estilo de dejar $acer es evadir la toma de decisiones, en otras pala*ras, la ause ausenc ncia ia de lide lidera razg zgo. o. Es por por defin definic ició ión n la m#s m#s inac inactiv tiva. a. Es opue opuest sta a al liderazgo transaccional & por ende no representa una transacción (Bass & volio, 17" citados citados por (5$ieme, !!6, p#g. 1I". 1I".
1.4. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Cas teorías de liderazgo que surgieron a mediados del siglo OO sufrieron un cam* cam*io io de enfo enfoqu que e en los los a4os a4os I!, I!, déca década da en que que apar aparec ecie iero ron n nuev nuevas as
$erramientas que *usca*an mejorar el desempe4o de las organizaciones a partir de ciertas $a*ilidades, actitudes & talentos de las personas que las dirigían. :no de esos enfoques fue el planteado en 1;I por los teóricos ames %c'regor Burns & Bernad %. Bass, quienes, sin sa*erlo, esta*an sentando las *ase *asess para para un e8ito e8itoso so mode modelo lo de lide lidera razg zgo. o. %c'r %c'reg egor or Burn Burnss & %. Bass Bass aspira*an a transformar los principios de la administración & la gestión de las compa4ías, con lo cual el modelo, que fue r#pidamente acogido en el #m*ito empresarial, reci*ió el nom*re de QtransformacionalR. Para Para esto estoss dos dos teór teóric icos os,, un líde líderr sólo sólo podí podía a ser ser capa capazz de tran transf sfor orma mar r verdaderamente su entorno en el momento en que $u*iese interiorizado los o*jetivos que da*an identidad a la empresa & tuviese el talento para e8plicar la manera en que podían trasladarse a la pr#ctica. ue el punto de arranque. simplemente, le *asta con poner en pr#ctica lo que sa*e para solventar las situaciones del día a día. *" Estratégico+ en esta segunda categoría se sit@an aquellos líderes que, adem#s de resolver los asuntos cotidianos derivados de su la*or gerencial, tra*ajan con una visión de futuro. 5ienen la capacidad de generar estrategias a mediano & largo plazo. ?on, por tanto, creativos & est#n en constante *@squeda de nuev nuevas as $erra $errami mien enta tass que que les les a&ud a&uden en a alca alcanz nzar ar los los o*je o*jetitivo voss de la organización.
1.4.1.
CONCEPTO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
?eg@n ord, la principal diferencia del líder transformacional frente a los dos mode modelo loss rest restan ante tess es su visi visión ón gene genera rall & trans transve vers rsal al.. Tuie Tuien n asum asume e un liderazgo de este estilo no se limita a dise4ar planes o soluciones puntuales. F dic$o en otras pala*ras+ el líder transformacional tam*ién es líder estratégico & líder t#ctico> sin em*argo, al mismo tiempo, va m#s all# de la t#ctica & las estrategias. ?e centra en la generación de procesos de cam*io dentro de la
orga organi niza zaci ción ón,, que que gene genera ralm lmen ente te tien tienen en que que ver ver con con el mejo mejora rami mien ento to & fortalecimiento de las relaciones entre los miem*ros de un grupo & los niveles de moti motiva vaci ción ón.. -e a$í a$í que que sean sean cari carism sm#t #tic icos os,, proa proact ctiv ivos os & con con una una alta alta capacidad de escuc$a. ?u m#8ima es una sola+ los cam*ios no se generan en las compa4ías> se generan en las personas que las integran. dem#s se de*e entender# que el Ciderazgo 5ransformacional 5ransformacional como+ Este nuevo liderazgo es un liderazgo carism#tico, visionario, transformativo, m#s fle8i*le e inclusivo, comunitario & democr#tico. El que en lugar de acentuar la dimensión de influencia en los seguidores o en la gestión, se enfoca en la línea de ejercer el liderazgo mediante significados (visión, cultura, compromiso, etc." de un modo compartido con los miem*ros de una organización. su vez, es necesario entender que+ El liderazgo transformacional es UtransfigurarU a la gente & a las organizaciones. )am*iar la forma de actuar, precedido de una innovación de cómo se piensa & siente.
1.4.2.
ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL :no de los primeros elementos, mencionados anteriormente, que formó parte del cuerpo de conocimiento que derivó ivó en la teoría del liderazgo transformacional, fue el concepto de carisma propuesto por 9e*er, quien lo descri*ió como una forma particular de liderazgo que se desarrolla a través del esta*lecimiento de ligas psicológicas & sociales del líder con los seguidores> este tipo de líder es adem#s revolucionario, trascendente & suele romper con las tradiciones. ?in em*argo, seg@n 9e*er, este tipo de líder emerge en tiempos de crisis & su efecto es efímero. En 1;I & en el conte8to de los movimientos políticos & sociales, ames %ac 'regor Burns descri*ió al líder transformacional como aquél que reconoce & e8pl e8plor ora a una una nece necesi sida dad d o una una dema demand nda a de un segu seguid idor or,, a trav través és de la comprensión de los motivos potenciales que tiene & con ello *usca satisfacer las necesidades superiores de éste al involucrarlo como persona completa. El resultado es una relación de mutua estimulación & elevación que convierte a los seguidores en líderes & a los líderes en agentes morales (Burns, 1;I" citado por (J#zquez, !13, p#gs. ;6/;2".
mediados de la década de los oc$entas, parecía $a*er un acuerdo entre distintos autores, en torno a que el líder carism#tico podía considerarse dentro del espectro del líder transformacional Bass & 0iggio (!!2" consideraron que el concepto de liderazgo transformacional es claramente m#s amplio que el carism#tico & que lo contiene como un componente fundamental, pero que adem#s promueve la consideración individual & la estimulación intelectual de los seguidores. El concepto del líder transformacional fue entonces identificado a través de características como el carisma, la motivación inspiracional, la estimulación intelectual & la consideración individual, descritos en el modelo de amplio espectro del liderazgo. El concepto de liderazgo transformacional surgió como una figura contrapuesta al conce concepto pto de lidera liderazg zgo o napol napoleón eónico ico,, caract caracteriz erizado ado por dos dimens dimension iones+ es+ inteligencia & energía. En este orden de ideas, surgió una nueva corriente de pensamiento en materia de liderazgo a través de la propuesta de Burns (1;I", que fue secundada por Bass & volio volio (1!" con el líder transformacional tr ansformacional como *razo estratégico & el transaccional como el operativo. En virtud de esto, resulta necesario e8plicar am*os tipos de liderazgo para comprender mejor su concepto. El liderazgo transaccional es aquel que tiene las $a*ilidades para manejar las situaciones cotidianas de las organizaciones. Es un liderazgo operativo que se encarga de llevar el control presupuestal, seguir una agenda & evaluar a los su*ordinados. -e acuerdo con varios autores, el liderazgo transaccional de*e alternarse con el transformacional, con el fin de darle *alance a las acciones del líder. El lide lidera razg zgo o trans transac acci cion onal al se cara caract cter eriz iza a por por cond conduc ucta tass & actit actitud udes es que que enfatizan la calidad del intercam*io entre el superior & el su*ordinado> esto signif significa ica que que se privil privilegi egian an las negoc negociac iacion iones es que que tiene tienen n que ver con las demandas del jefe & las recompensas que est# dispuesto a otorgar. En ellas, el líder & el seguidor discuten las metas & lo que se requiere para alcanzarlas> posteriormente determinan puntualmente las responsa*ilidades de cada quien & las e8pectativas de logro. sí, el líder & su seguidor son compa4eros de tra*ajo en una relación que pretende $acer ganar a todos. En este tipo de lide lidera razg zgo o como como &a se menc mencio ionó nó ante anteri rior orme ment nte e en las las dime dimens nsio ione ness del del
liderazgo, se utiliza la administración por e8cepción, &a sea activa o pasiva, que consiste en monitorear las acciones de los su*ordinados, para corregir los errores después de que ocurrieron. )on todo lo anterior, se logra mantener el estatus quo de la organización. En contraparte, el líder transformacional rompe los esquemas organizacionales para crear una visión del futuro e invierte muc$o tiempo en compartirla. través de este proceso, el líder aclara el presente & muestra cómo el pasado lo $a influe influenci nciado ado,, para para finalm finalmen ente te utiliz utilizar ar a am*os am*os para para transf transform ormar ar el futuro futuro (J#zquez, !13, p#g. ;I". El líder transformacional potencia los deseos de los seguidores, que logran metas & autocrecimiento, al mismo tiempo que promueve el desarrollo de los grupos & la organización (Pearce, et al., !!3". En lugar de ceder a las demandas individuales de sus seguidores, promueve una ma&or altura de miras iras en cada ada pers perso ona & pone énfas nfasis is en los los asun asunto toss clave lave para ara la organización. l mismo tiempo incrementa la confianza de los seguidores & gradualmente los mueve $acia el crecimiento & desarrollo de sí mismos (Bass & volio, 1!" citados citados por (J#zquez, !13, !13, p#g. ;I". Para Para lograr lograr lo descri descrito to anteri anteriorm orment ente, e, se consid considera era que que el carism carisma a es un elemento fundamental en el proceso transformacional porque se trata de la $a*ilidad del líder para generar un poder sim*ólico, en virtud de que produce la perc percep epci ción ón entr entre e los los segu seguid idor ores es de que que pose posee e $a*i $a*ililida dade dess & tale talent ntos os e8cepcionales. Por ello, el é8ito del líder est# ligado a la confianza de los seguidores, a su esfuerzo & al compromiso que éstos adquieren con él.
Tabla 2: "om#araci$n entre el l%der transformacional y el transaccional
tri*utos cercamiento
5ransformacional 5ransformacional nnova
5ransaccional 5ransaccional Balancea
nteracción Enfoque nfluencia
?e dirige de manera personal a los miem*ros de su grupo en la visión, valores, e8pectativas & conte8to En la organización completa & m#s all#
%otiva a través de
Emociones, sugerencias
:so
nfluencia )ooperación, )ooperación, unidad, equidad, justicia, eficiencia & efectividad -irecta e indirectamente, indirectamente, dando instrucciones poco estructuradas -irección en la $istoria ines ilósofo mpacto transformador
Jalores )omunicación 0epresentación Frientado a Es 5iene 0ol 5areas principales %arco de tiempo para su pensamiento )onte8to de su pensamiento -irección
1.4.3.
Nace énfasis en el puesto En control, producción & resultados En un grupo selecto %ecanismos de autoridad formal )ontrol )oordinación, eficiencia & eficacia -irecta con instrucciones precisas & asignaciones solitarias Procesos %edios 5ecnólogo mpacto transaccional Prescriptivo & formal )apacita
uturo
Presente
'lo*al
Cocal
0enovar
%antener
PILARES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL T RANSFORMACIONAL
-el mismo modo, el teórico Sennet Ceit$Lood profundizó en las diferencias entre este modelo & los l os liderazgos instructivos, que son todos aquellos *asados en una una din# din#mi mica ca jera jerarq rqui uiza zada da & en la o*ed o*edie ienc ncia ia.. Para Para él, él, esto estoss @lti @ltimo moss resulta*an insuficientes ante los nuevos desafíos directivos del siglo OO. unque sus principales aportes esta*an orientados al sector educativo, Sennet definió cuatro conceptos *#sicos que *ien pueden e8trapolarse al proceso transformacional en un plano m#s genérico. ?e trata de elementos que no pueden faltar si se quiere $a*lar de un liderazgo orientado a cam*iar la estructura de una organización. ntes de enunciarlos, es preciso a4adir que estos cuatro conceptos pueden visualizarse como los pelda4os de una escalera, donde en el nivel m#s *ajo se sit@an los planes de cam*io & en el m#s alto la materialización de los mismos+
a" Propósitos Propósitos++ es la visión comparti compartida da que los miem*ros miem*ros de la organiz organización ación tienen tienen en relaci relación ón con algo. algo. El líder líder transf transform ormaci aciona onall los denomi denomina na Qe8pectativas de cam*ioR, es decir, la disposición de las personas a generar & asumir la transformación. *" Perso Personas nas++ es la razón razón de ser el líder transf transform ormaci aciona onal.l. = se refier refiere, e, en concreto, a la definición de los grupos o individuos so*re los se dispone a operar. Para que el proceso de cam*io tenga é8ito, de*e conocerlos a profundidad+ sus motivaciones, $a*ilidades, comportamientos, aptitudes, entre otros aspectos. c" Estrat Estrategi egia+ a+ es la manera manera en que se efect@a efect@an n los cam*ios cam*ios,, la cual cual est# condicionada, desde luego, por las características de la organización o el grupo de tra*ajo+ n@mero de miem*ros, o*jetivos, e8pectativas, grado de $eterogeneidad, edad, etc. d" )ultur )ultura+ a+ es el proces proceso o media mediante nte el cual los cam*ios cam*ios se incorpo incorporan ran a la filosofía de la organización, coincidiendo, en muc$os casos, con su visión & misión.
1.4.4.
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL El mism mismo o ord ord,, en su estu estudi dio, o, se4al e4ala a que que muc$ muc$as as vece vecess los los líde lídere ress transformacionales no sa*en el destino de sus estrategias de cam*io> su @nica cert certez eza a es que que las las mejo mejora rass intr introd oduc ucid idas as opti optimi miza zar# r#n n el esta estado do de las las organizaciones. = en ello tra*ajan. ?u @nica meta es el cam*io, la evolución, la apertura a nuevas posi*ilidades. Es com@n que al líder transformacional tam*ién se le llame líder Qcarism#ticoR, pues el carisma es, sin duda, una de sus cualidades m#s características. Esto queda reflejado en la cercanía que esta*lece con los grupos de tra*ajo & en su capacidad para transmitir en ellos los procesos de cam*io. En ese sentido, act@a casi como un Qcoac$R o entrenador de grupos que persiguen o*jetivos comunes. Pero, al mismo tiempo, se trata de un liderazgo que va muc$o m#s all# del carisma.
cam*io, es necesario desarrollar ciertas $a*ilidades & talentos como las que enunciamos a continuación+ !"nculos directos y confia#les
)omo su o*jetivo es producir cam*ios sustanciales en la visión, la estrategia & la cultur cultura a de las organi organizac zacion iones, es, es fundam fundament ental al que que esta*l esta*lezc ezca a contac contacto to direc irecto to con con las las pers perso onas nas que que $ac $acen parte rte del del clim lima la*o la*ora ral. l. El líde líder r trans transfo form rmac acio iona nall no ve sólo sólo empl emplea eado dos> s> para para él, él, se trat trata a so*r so*re e todo todo de personas so*re las que es necesario operar cam*ios en el plano personal &, por consiguiente, en el organizacional. Motivación permanente
Ca manera en que esta*lece el contacto con los integrantes de la organización no puede ser cualquiera. dem#s de la cercanía, de*e $acerlo generando estrategias que a&uden a mejorar los niveles de motivación entre las personas. Esto puede lograrse a través de estímulos, incentivos, recompensas & una la*or de permanente reconocimiento de los logros o*tenidos.
Pero Pero,, asim asimis ismo mo,, el líde líderr tran transf sfor orma maci cion onal al no sólo sólo de*e de*e cent centra rars rse e en la motivación como motor del cam*io. 5am*ién es necesario promover un clima de participación constante en el que flu&an la creación & la e8presión de las ideas. Cos miem*ros de las empresas de*en sentirse parte del cam*io, & no $a& mejor forma para lograrlo que a*riendo m#s canales para la interacción, el di#logo & la retroalimentación. Crecimiento a largo plazo
El líder transformacional nunca tra*aja a corto o mediano plazo> esa la*or la delega en directivos seccionales o líderes de departamento. Por el contrario, su tarea es promover procesos de cam*io que perduren en el tiempo, pues de lo cont contra rario rio no pasa pasarí rían an de ser ser solu soluci cion ones es parc parcia iale less o espe especí cífic ficas as.. -ic$ -ic$os os cam*ios son transversales+ es decir, inclu&en a cada uno de los elementos que conforman la estructura de una organización & con el tiempo pasan a integrarse
a la cult cultur ura a & la filo filoso sofí fía a corp corpor orat ativ ivas as.. F dic dic$o de otro otro modo modo++ el líde líder r transformacional no solventa averías> m#s *ien, $ace todo lo posi*le para que, implicando a las personas de su entorno, esas averías no se repitan.
1.4.5.
VENTAJAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Este estilo de liderazgo, como &a decíamos, no se queda en el plano individual. Es cierto que el líder transformacional se interesa por las personas & que en varios momentos del proceso enfoca su mirada en el aspecto individual. ?in em*argo, si lo $ace no es porque considere a cada miem*ro como un elemento aislado e incone8o> por el contrario, su o*jetivo es a&udarle a reforzar el vínculo que mantiene con la organización. Esto quiere decir, por tanto, que las empresas son las principales *eneficiadas cuando se $a*la aplicar un modelo de liderazgo de estas características. Jeamos cómo & de qué forma se reflejan estas ventajas+ a" -esa -esarro rrollo llo de $a*i $a*ililida dade dess soci social ales es.. Pued Puede e suce sucede derr que que los los cam* cam*io ioss generados por el líder transformacional no sólo se reflejen en el aspecto operativo. -e la cercanía, el di#logo & el clima la*oral propicio a ideas renovadas, tam*ién es posi*le que surjan nuevas $a*ilidades, talentos o destrezas en las personas. *" ument umento o de la autoe autoesti stima ma de los tra*aja tra*ajador dores. es. m#s *ien, proporciona $erramientas para gestionarlos & saca sacarl rles es el ma&o ma&orr prov provec ec$o $o.. El fraca fracaso so es una una opor oportu tuni nida dad d para para aprender & seguir mejorando los procesos. d" )reación )reación de un clima propicio propicio para para nuevas nuevas ideas. Ca motivac motivación ión tam*ién tam*ién es motor de escenarios en los que las ideas & las propuestas flu&en con m#s naturalidad que en sistemas de liderazgo autoritarios o demasiado jerarquizados. Ca participación & el sentido de la igualdad son vitales
para fomentar la creación entre los miem*ros de una organización. %uc$as veces, la mejor respuesta a ciertos retos o crisis no surge de las esferas directivas como de aquellos cargos que m#s cercanía tienen con la situación. -e a$í la importancia de los climas participativos. e" 0eforzamie 0eforzamiento nto de los equipos equipos de tra*ajo. tra*ajo. Por supuesto supuesto,, los equipos equipos de tra*ajo no son los mismos cuando se aplica un proceso de liderazgo transformacional. El líder redefine los roles & mejora los canales de comunicación. f" ument umento o del nivel nivel de comprom compromiso iso.. ?i los emplead empleados os de una compa4 compa4ía ía se sienten acogidos, motivados & sus acciones & propuestas tienen incidencia en el desarrollo de los procesos, su nivel de compromiso con la organización ir# en aumento. %ejorar#n su eficiencia & en cada nuevo pro&ecto $ar#n lo posi*le por sacar lo mejor de sí mismos. En @ltimas, sentir#n la identidad corporativa como propia.
1.4.6.
ESUEMA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
!CÓMO APLICARLO" Es com@n om@n que que el lide lidera razg zgo o tran transf sfor orma maci cion onal al se llev lleve e a ca*o ca*o en caso casoss e8cepcionales o en situaciones de crisis internas. En estos escenarios, las organizaciones se ven a*ocadas a generar cam*ios de car#cter transversal. ?in ?in em*a em*arg rgo, o, no siem siempr pre e es así. así. El cam* cam*io io no nece necesa sari riam amen ente te es una una respuesta ante un fallo. 5am*ién pueden ser impulsados para optimizar & agilizar los procesos. El modelo transformacional es óptimo tanto para grandes organizaciones como para peque4as & medianas empresas. Pero al igual que con cualquier otro tipo de liderazgo, no puede $a*larse de una sola manera de aplicarlo. Tuiz# $a&a situaciones similares, pero nunca el todo e8actas. ?us variantes dependen de las las cara caract cter erís ístic ticas as & nece necesi sida dade dess de cada cada caso caso++ n@me n@mero ro de miem miem*r *ros os,, o*jetivos, estrategias empleadas, naturaleza de la compa4ía, respuesta de los equipos, entre otros aspectos. E8isten varias $erramientas para llevar a ca*o un proceso transformacional al interior de una empresa. En la ma&oría de los casos, se trata de métodos pedagógicos Dcursos, talleres, reuniones periódicasD que com*inan elementos de form formac ació ión n & moti motiva vaci ción ón.. Cos Cos cam* cam*io ioss pued pueden en ser ser impu impuls lsad ados os en dos dos
direcciones+ desde las esferas directivas o desde los cargos intermedios o *ajos. En cualquiera de los dos casos, lo importante es que a*orde tres esferas *#sicas de la organización+ $estión cotidiana
Nace referencia a los procesos $a*ituales que tienen lugar en la empresa. Cos cam*ios sólo son posi*les tras el reconocimiento de aquello que se aspira a modificar. modificar. Es el punto de arranque de toda transformación. $estión umana
Esta categoría englo*a todo lo relacionado a los miem*ros que conforman una comp compa4 a4ía ía++
vínc víncul ulos os
la*o la*ora rale les, s,
jera jerarq rquí uías as,,
tale talent ntos os,,
resp respon onsa sa*i *ililida dade des, s,
$a*ilidades, fortalezas, clima la*oral, etc. 5odo cam*io transformacional de*e tener en cuenta estos factores antes de poner en pr#ctica su plan de acción. $estión del cam#io
un así, sí puede $a*larse de ciertos par#metros que a&udan a implementar el modelo transformacional en cualquier organización. por el contrario, el o*jetivo es adaptarlo a cada situación+ 1. n#lis n#lisis is de la situac situación ión++ )omo $emos dic$o, este an#lisis puede originarse como respuesta a una situación de car#cter e8cepcional (crisis directivas, pro*lemas" o, simplemente, como parte de una estrategia para optimizar los procesos. El líder transformacional de*e llevar a ca*o una lectura detallada & precisa del estado estado actual actual de la organi organizac zación ión &, so*re so*re todo, todo, de aquell aquellos os aspect aspectos os de su interés. l mismo tiempo, es necesario que defina los o*jetivos generales de su acción> es decir, los cam*ios que se propone introducir en el conte8to. ?u intervención siempre tiene un sentido, un punto de llegada. . -etección -etección de causas causas o puntos puntos #lgidos+ #lgidos+ Nec$o el an#lisis, el líder transformacional de*e ser capaz de detectar las causas que $an llevado a la organización a la situación actual, sea la que sea.
Cueg Cuego, o, su func funció ión n cons consis iste te en saca sacarl rlas as a la luz, luz, pone ponerl rlas as en com@ com@n n & a*ordarlas desde un punto de vista o*jetivo & sin prejuicios. )uando se trata de pro*lemas dentro de los grupos, se de*e destacar por el uso de la diplomacia> adem#s, es necesario que ponga en pr#ctica $a*ilidades sociales como la empatía, la ponderación, la escuc$a activa & el *uen juicio. 3. Estimu Estimulac lación ión & partic participa ipació ción+ n+ ?ea cual sea la situación, la la*or del líder transformacional siempre de*e ir orientada a los grupos de tra*ajo+ son ellos su razón de ser & quienes, en @ltimas, e8perimentar#n los cam*ios que se $a propuesto introducir en la organización. Es necesario que propicie climas *asados en la participación, el intercam*io de ideas & el de*ate. Ca autoridad e8cesiva disminu&e la motivación. 5am*ién puede ocurrir que, en determinados momentos del proceso, de*a centrar su mirada en cada uno de los miem*ros de los equipos de tra*ajo. En esos casos, su la*or ser# mu& similar a la de los profesionales del coac$ing u orientadores. 7. 'ene 'enera raci ción ón de de cam* cam*io ioss ?upe ?upera rada dass toda todass las las etap etapas as,, el líde líderr trans transfo form rmac acio iona nall pued puede e plan plante tear ar soluciones a los conflictos o estrategias en las situaciones de cam*io.
1.5. TIPOS DE LÍDERES TRANSFORMACIONALES PaLar (!!3" citado por (J#zquez, !13, p#g. ;" sostiene que de*e $a*er dife difere rent ntes es tipo tiposs de líde lídere ress tran transf sfor orma maci cion onal ales es.. ?in ?in em*a em*arg rgo, o, no $a& $a& investigación sistematizada para determinar esta tipología, sino que algunos autores $an es*ozado algunos aspectos en este sentido. En su propuesta original, Burns (1;I" citado por (J#zquez, !13, p#g. I!", $a*la de tres distintos tipos de líderes transformacionales en el conte8to social,
aunque no los reconoce como categorías. 5odos 5odos ellos tienen las características transformacionales, pero destacan en alg@n medio específico. Estos son+ Ciderazgo intelectual+ es aquél que tra*aja con ideas normativas & analíticas. suelen $a*erles provisto de grandes retos, pero tam*ién de un *uen apo&o para para alcanz alcanzarl arlos. os. En este este conte8 conte8to, to, Bass Bass esta*l esta*lece ece la difere diferenc ncia ia entre entre un verdadero líder transformacional & un líder pseudotransformacional. En el caso del del @lti @ltimo mo,, se trat trata a de un indi indivi vidu duo o mora moralm lmen ente te inma inmadu duro ro & cari carism sm#t #tic ico o ególatra> puede tratarse de alguien que aparentemente es responsa*le, pero que en un an#lisis m#s profundo resulta ser un falso %esías.
1.6. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL Para analizar lo que es el Ciderazgo 5ransformacional, es necesario analizar la cultur cultura a organi organizac zacion ional al predom predomina inante nte en el sitio sitio u organi organiza zació ción n a estudi estudiar ar,, puesto que+ la cultura afecta el liderazgo tanto como el liderazgo afecta a la cultura. Por tanto, podemos decir que el tipo de cultura puede determinar la presencia o no de un Ciderazgo 5ransformacional. 5ransformacional.
Para tal $ec$o, es importante considerar que los líderes transformacionales influencian tres #reas de la cultura organizacional+ 1" Ca mentalidad de la gente de la organización, " Ca cultura entre la gente de la misma & 3" Ca cultura m#s all# de la gente de la institución. Jiendo la cultura organizacional desde un aspecto m#s macro, es que ésta de*e ser analizada en diferentes niveles de profundidad (?c$ein, 1I7" citado por (J#zquez, !13, p#g. I3", nom*ra los siguientes aspectos+ rtefactos visi*les, que corresponde a la arquitectura de la organización, su tecnología, la disposición de oficinas, la forma de vestir de las personas, las formas de $a*lar & comportarse & los documentos p@*licos. Estos datos son f#ciles de o*tener, pero difíciles de interpretar. interpretar. Jalor alores es que que go*i go*ier erna nan n el comp compor orta tami mien ento to,, que que es el sigu siguie ient nte e nive nivell de profundidad. ?on difíciles de o*servar directamente, por lo que de*en inferirse a través de entrevistas o del an#lisis de contenido de documentos. ?upu ?upues esto toss su*& su*&ac acen ente tess, que son son inc inconsc nscient ientes es & so*re *re los los cua cuales les verdaderamente se constru&e la cultura organizacional. ?on verdaderamente poderosos porque no son de*ati*les, dada su condición inconsciente.
CAPITULO II: APLICACIÓN DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN EL OLEOCENTRO Y CAR #AS$ SAN JUAN 2.1. DATOS DE LA EMPRESA
0HG< ?F)C+ B:0B:? )0 9?N ?..).
2.2. ESTRUCTURA ORG%NICA DE LA EMPRESA Ca empr empres esa a Fleo Fleoce cent ntro ro & )ar )ar 9as$ as$ ?an ?an uan uan cuen cuenta ta con con la sigu siguie ient nte e estructura org#nica+ &erente &eneral
sesoria contable
dministrador
'a!ador
(ecador
uente+ Ca Empresa
2.3. VISIÓN& MISIÓN Y VALORES Ca empr empres esa, a, actu actual alme ment nte e no cuen cuenta ta con con una una misi misión ón,, visi visión ón & valo valore ress esta*lecidos, lo que ocasiona que no se tenga esta*lecidos $acia donde se quiere llegar & como como llegar a las metas metas &Au o*jetivos de la organización. organización. -esde luego, los valores son los pilares de conducta que toda organización que permite el desempe4o correcto de las actividades> sin valores cada miem*ro, $ace lo que quiere & en consecuencia consecuencia perjudica a la imagen de la compa4ía
2.4. ESUEMA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL E8isten varias $erramientas para llevar a ca*o un proceso transformacional al interior de una empresa. En la ma&oría de los casos, se trata de métodos pedagógicos Dcursos, talleres, reuniones periódicasD que com*inan elementos de form formac ació ión n & moti motiva vaci ción ón.. Cos Cos cam* cam*io ioss pued pueden en ser ser impu impuls lsad ados os en dos dos direcciones+ desde las esferas directivas o desde los cargos intermedios o *ajos.
En este apartado, se aplicara el método estudiado en clases, el cual permitir# tener un panorama de la organización, seg@n las premisas que se detallaran en los apartados posteriores.
2.4.1.
AN%LISIS SITUACIO SITUACIONAL NAL
5omando en cuenta el propósito de este tra*ajo, se realizó un an#lisis de la situación actual de la compa4ía. Para la cual se realizaron varias visitas a la empresa, donde se efectuaron las o*servaciones directas no participantes, a fin de o*servar la realidad e8istente. Es necesario indicar que la empresa cuenta con ; personas+ un administrador, administrador, 1 lavador & 6 secadores. Para poder entender la o*servación realizada es vital, una descripción *reve del proceso diario que se realiza en el lavadero. -ic$o proceso tiene las siguientes etapas, las cuales tienen su inicio desde la llegada del personal $asta la salida de los mismos. El $orario de tra*ajo esta*lecido es de ;+76 am $asta las 6 pm> teniendo como prorroga de tardanza de 6 minutos> sin em*argo el personal que llega pasadas las I+!! am & no rinde e8plicación o descargo de su tardanza. Ca limpieza lo realiza quien llegue al esta*lecimiento lo m#s temprano posi*le> esto puede ser uno de los motivos de las tardanzas & constantes peleas entre el personal operativo. Ca organización no *rinda uniformes ni calzado adecuado para la realización del servicio, en consecuencia el personal o*rero muc$as veces tra*ajo con vest vestim imen enta ta en mal esta estad do & calzad lzado o ina inadec decuad uado. E8po 8poniénd iéndos ose e a enfermedades respiratorias & cut#neas, presencia de $ongos. El proceso de recepción de la unidad, &a seas motos lineales, moto ta8is, autos, camionetas, etc.> est# a cargo de administrador, quien consulta al cliente que servicio desea> es decir+
)am*io de aceite & lavado Cavado, engrase & encerado.
:na vez $ec$a la consul consulta, ta, el admini administr strado adorr distri* distri*u&e u&e las unidad unidades es & al personal que estar# a cargo del servicio.
)uando es un servicio de cam*io de aceite, se genera cuello de *otella en el proceso de*ido que el operario encargado del lavado es el @nico capacitado para realizar el cam*io de aceite. = para poder avanzar con la atención a los clientes uno de los dem#s secadores desempe4a la función de lavado de las unidades. Pero, en la o*servación se pudo notar la molestia de los clientes por que no se $ace una limpieza profunda & detallada de su unidad, desde luego la molestia va de la mano con el comportamiento del personal, no es el adecuado. El proc proces eso o de seca secado do & limp limpie iezza inte intern rna a de las las unid unidad ades es,, se gene genera ran n pro*lemas como+
Perdid Perdida a de acces accesori orios, os, docum document entos, os, dinero dinero,, etc. etc. de las unidad unidades, es,
generando que los clientes pierdan la confianza en la empresa E8cesiva confianza de los operarios, &a que suelen encender el equipo
de sonido & escuc$ar su m@sica de preferencia en alto volumen. Tuejas de los clientes por que los operarios no realizan una limpieza acorde con el precio pagado & co*ran un e8tra a cada cliente si quieren que lo limpien mu& *ien. Esto se de*e que el sueldo del personal es por día & no por unidad. 5am*ién por que la administración no *rinda los insumos correctos & en las cantidades adecuadas para realizar esta
función. lgunos clientes prefieren que cierto operario seque su unidad, & el par#metro para escoger al operario es por su transparencia, $onradez & compromiso con su tra*ajo.
-esd -esde e lueg luego, o, otro otro fact factor or anal analiz izad ado o en el proc proces eso o de o*se o*serv rvac ació ión, n, es la infrae infraestr struct uctura ura del del esta*l esta*leci ecimie miento nto,, &a que cuenta cuenta un solo solo *a4os *a4os para para el personal & el cliente, en consecuencia genera muc$as incomodidades para los clie client ntes es feme femeni nina nas. s. dem dem#s #s las las cri* cri*as as e8is e8iste tent ntes es est# est#n n dete deteri rior orad adas as,, ocasionando el constante atoro del desagXe & la presencia de zancudos por el constante desfogue del agua producto del lavado, a la calle. En el proceso de cam*io de aceite, se puedo o*servar que el operario ca*ecea el aceite & dentro de la organización ofrece a los clientes los aceites sustraídos a un menor precio, que ofrece la administración. :na prestado el servicio se procede con la cancelación, en esta etapa se puede apreciar que el administrador no cumple con la emisión del compro*ante
de pago que por norma se o*liga, después de realizado la venta de un *ien o la prestación de un servicio. dem#s, todos los premios o promociones que los proveedores dan para que sean entregado a los clientes nunca se reparten al contrario se lucra con estos o*sequios.
2.4.2.
DETECCIÓN DE PUNTOS %LGIDOS
:na vez $ec$o en an#lisis situacional mediante la o*servación, se procede a identificar los puntos #lgidos presenten en el día a día de la organización. -ic$os puntos críticos se detallan a continuación+ a" *" c" d" e" f" g" $" i" j" M"
clientes l" m*i m*ien ente te de tra*a tra*ajo jo $ost $ostilil m" alta de control de las materia e insumos para la realización del del servicio
2.4.3.
ESTIMULACIÓN Y PARTICIPACIÓN
)omo se comentó en el punto anterior la empresa cuenta con varios puntos #lgidos que conllevan a la disminución de clientes. Por esta razón se solicitó una reunión a todo el personal operativo & al administrador. Para que la reunión permita un ma&or acercamiento & participación de todo el personal> se le indico que por favor sean sinceros con sus opiniones &a que no e8iste el fin de *otar o tomar represalias> sino la razón de la reunión consiste en encontrar el origen de cada uno de los puntos #lgidos de la organización & posteriormente crear acciones & estrategias de cam*io para el crecimiento e8ponencial de la organización. )a*e precisar que la reunión solo conto con la presencia del I6Y del personal de la empr empres esa a & se pued puedo o apre apreci ciar ar la falt falta a de lide lidera razg zgo o por por part parte e del del admini administr strado ador> r> porque porque no sa*ía sa*ía cómo cómo enca*e enca*ezar zar una una reunió reunión, n, la falta falta de compromiso de su personal $acia su persona. = adem#s por que no conocía
los nom*res completos de cada uno de ellos> ni muc$o menos su e8periencia la*oral & las actividades que realiza*an fuera del tra*ajo. pesar de ello, & con el trascurrir del tiempo se puedo enta*lar una participación plena de cada uno de ellos, ellos, *as#nd *as#ndos ose e en olvida olvidarr el cargo, cargo, esta* esta*lec lecimie imiento nto de técnic técnicas as que permitieron entrar en plena confianza el uno del otro.
2.4.4.
GENERACIÓN DE CAM'IO
-e los apuntes recogidos en la reunión, se logró esta*lecer estrategias para conllevar $acia un liderazgo transformacional en la empresa> dic$o liderazgo de*e ser asumido por el administrador, quien ser# el encargado de liderar, motivar, innovar, fomentar los vínculos directos, la estimulación intelectual & la comunicación de cada una de las estrategias a su equipo de tra*ajo & a su gerencia. %& !"ncul !"nculos os dire directo ctos s y confi confia#l a#les es
)reación de la visión, misión & esta*lecimiento de valores en la organización, estos conceptos servir#n de *r@jula $acia los o*jetivos de la empresa. En virtud a la reunión se tiene+ 'a visión
?er la empresa líder líder en el servicio de cam*io de aceite, aceite, filtros & de lavado lavado de ve$ículos en la cuidad de )$icla&o & con el tiempo e8tender nuestros servicios en toda la región. 'a Misión
Brin Brinda dam mos el mejor ejor serv ervicio icio de lav lavado & mant mante enimi nimien ento to auto utomotr motriz iz satisfaciendo las m#s altas e8igencias de nuestros clientes, ofreciendo+
)alidad & garantía+ 5odos nuestros insumos & repuestos son de las mejores marcas, tra*ajando con la @ltima tecnología en maquinarias &
$erramientas. Efic Eficie ienc ncia ia++ En la real realiz izac ación ión de los los serv servic icio ioss a trav través és de proc proces esos os
simples, amiga*les & personal altamente capacitado & creativo. 5ra*ajo ra*ajo en equipo equipo++ Cogra Cogrando ndo que que nuestr nuestros os cola*o cola*orad radore oress tra*aj tra*ajen en r#pidamente & eficazmente.
Puntualidad+ 0espetamos a nuestros clientes cumpliendo a ca*alidad nuestros tiempos de entrega.
!alores
Nonest Nonestida idad+ d+
so*re el importe justo del servicio. 0esp 0espon onsa sa*i *ilid lidad ad++ -ura -urant nte e la perm perman anen enci cia a de su auto auto en nues nuestr tras as inst instal alac acio ione nes, s, una una póliz póliza a de resp respon onsa sa*i *ilid lidad ad civi civill resp respon onde de ante ante
cualquier incidente que pueda ocurrir. Nonradez+ Procedemos con rectitud & pro*idad ante nuestros clientes.
& Motiv Motivac ació ión n perm perman anen ente te
Ca forma de motivar al personal se realizara de la siguiente manera+
El pers person onal al de la empr empres esa a (adm (admin inis istr trad ador or & oper operar ario ios" s",, tend tendr# r# un uniforme, el cual ser# dise4ado por ellos mismos. Esto provocara una identificación de los empleados con la organización. dem#s es de vital impo import rtan anccia de todo todoss usen usen el mism mismo o unif unifor orme me &a que que evit evitar ara a la e8istencia a la vista de los cargos que desempe4a cada uno. dem#s los clientes notaran este cam*io, &a que genera en ellos la formalizada & el comp compro romi miso so que que tien tiene e los los cola cola*o *ora rado dore ress con con su empr empres esa a & en consecuencia con sus unidades. -ic$o uniforme constara de vestimenta & calz calzad ado o para para el dese desemp mpe4 e4o o de las las la*o la*ore ress & tam* tam*ié ién n de otra otra
vestimenta para la llegada del personal al tra*ajo. tr a*ajo. todo el personal se le pondr# en planilla, para que pueda gozar de
todos los *eneficios de le&. ?e reconocer# al tra*ajador de mes, el cual ser# escogido por los clientes. Para esto se esta*lecer un cuaderno de ocurrencia donde el los clientes podr#n indicar las mejora en el servicio & a la vez si esta satisfec$o por el tra*ajo del cola*orador. -ic$o reconocimiento ira de la
mano con un incentivo i ncentivo económico. Na*r# un rol de c$arlas por parte de los proveedores> & después de cada c$arla se certificaran a cada uno de ellos para lograr un incremento en el
)J & puedan $acer una línea de carrera dentro de la empresa. ?e esta*lecer reuniones cada 16 días con el fin de conocer m#s a cada uno de los integrantes de la organización, como por ejemplo+ el día de
su cumplea4os, su carga familiar, metas personales, etc. Esto con el fin de *uscar estrategias a futuro que puedan involucrar a la familia de cada
cola*orador. ?e esta*lecer responsa*ilidades a cada integrante, como+ la limpieza del esta*lecimiento todos los días & cada uno de ellos. dem#s el personal que llegue tarde ser# sancionado, o salvo que presente una justificación
que pueda permitir que sea perdonado. ?e premiara & reconocer# al personal que *rinde & ense4e nuevas técnica de lavado. dem#s para quienes cumplan a ca*alidad cda uno de los valores de la empresa
*& Estimu Estimulac lación ión intele intelectu ctual al
5odo odo el pers person onal al de la empr empres esa a de*e de*e cono conoce cerr todo todoss los los cana canale less de comunicación esta*lecido por la empresa> para ello se usara la $erramienta como el 9$atspp> n esta aplicación se crearan grupos+ uno con el nom*re de %undo Flecentro & el otro con el nom*re de Equipo Fleocentro. El primer grupo servir# para que tanto el administrador, los operarios & los clientes estén en contacto> el otro grupo ser# de uso e8clusivo para el personal, en este grupo podr#n intercam*iar ideas, avisar de un retraso, mejora, etc. m*os grupos son de uso a*ierto, claro est# respetando las normas que la empresa esta*leció al momento de uso. Ca admin administ istrac ración ión tam*ié tam*ién n esta*l esta*leci eció ó criter criterios ios de selecc selección ión del perso personal nal e indicadores de medida que servir#n para la estimulación de cada integrante.
Tabla 3: )ndicadores de medida
-recuencia +erspectiva
,#jetivo
Indicador
Medida
de Medición
+roceso
0educir
interno
tiempos en proceso de lavado
5iempo de ciclo de lavado
Responsa#l e
-e 16 a ! minutos por servicio de
0educción de
lavado 0educción
%ejora de la
insumos -ise4o de
del 6Y 3 productos
calidad del
nuevos
servicio &
productos
%ensual dministrador 5rimestral nual
5odo el equipo
productos
1 )ar 9as$
nual
'erente general
$oras de )apacitar & formar al personal
capacitación & asistencia
1! $oras de
de
capacitación
actividades
.prendizaje
formativas
y
del tra*ajador Evaluación
crecimiento
?emestral
de ?atisfacción
desempe4o
de nuestros
con prue*as
cola*oradores
pr#cticas & de conocimiento
dministrador
pro*ación del ;!Y de las
?emestral
evaluaciones
al personal
Estas estrategias permitir#n un mejor posicionamiento en el mercado. 7. )recim )recimien iento to a larg largo o plaz plazo o En este punto se esta*lecer#n o*jetivos a corto & a largo plazo, para poder asegurar la dirección de la organización> estos o*jetivos & dem#s técnicas est#n sujetas siempre a cam*ios & mejoras para el *ien com@n. ,#jetivos a mediano plazo
E el medi median ano o plaz plazo o Fleo Fleoce cent ntro ro & )ar )ar 9as$ as$ ?an ?an uan uan *usc *usca a forta fortale lece cerr la operación en la cuidad, enfoc#ndose en la creación de nuevos mercados de manera que se logre una e8pansión del negocio & la apertura de ma&ores clientes, para así lograr una mejor margen & una ma&or creación de empleos. ,#jetivos a largo plazo
En futuro de Fleocentro & )ar 9as$ ?an uan de*er# estar centrado m#s all# de la prestación del servicio & la consecución de negocios. Por el contrario, se de*e *uscar la distri*ución & la venta del modelo de negocio & su tecnología tanto dentro & fuera de la cuidad, de tal forma que se consolide el sistema de lavado móvil & se neutralice la entrada de competidores.
magen nZ !1+ )uadro de imagen integral
5odas estas estrategias que $a plantado la administración se resumen en las siguientes im#genes & se podr#n dar a conocer conocer a cada cola*orador cola*orador mediante las consta constaste ste reunio reuniones nes,, los medios medios de comuni comunicac cación ión esta*l esta*leci ecidos dos por por la empresa & afic$es dentro del esta*lecimiento. magen nZ!+ 0esumen de la estrategia del liderazgo tr ansformacional
CAPITULO CAPITUL O III 3.1. C()*+,-/) Ca implementación del liderazgo transformacional, puede a&udar a la empresa Fleocentro & )ar 9as$ ?an uan, a clarificar sus o*jetivos a corto & largo
plazo, adem#s de lograr una identificación, compromiso & respeto en toda la organización, esto traducido en acciones concretas. dem#s permitir# el cumplimiento de la misión esta*lecida & a su vez tratar de alcanzar la visión, para lograr este cometido se de*e aplicar a ca*alidad cada una de las estrategias plantadas por la administración, las cuales se *asan en la capacitación & crecimiento de los empleados que a su vez contri*uir# en la mejora de la prestación del servicio & la satisfacción de los clientes, para finalmente verse traducido en un incremento de la renta*ilidad de la compa4ía. )ada estrategia esta*lecida tiene un plan de acción que de*e ser monitoriado a través de los indicadores que permitir#n tomar decisiones o mejoras de cam*io en el tiempo.
'I'LIOGRAFÍA
$ttp+AArepositorio.uc$ile.clA*itstreamA$andleA6!A13326A5E??[
Y!%'?5E0.pdf\sequence]1 $ttp+AAdidac.unizar.esAjl*ernalAarticulos[propios $ttp+AAdidac.unizar.esAjl*ernalAarticulos[propiosApdfA
