Livro Comportamento Organizacional Psicologia

Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia




Neusa Vítola Pasetto

Fernando Eduardo Mesadri

Conselho editorial Dr. Ivo José Both (presidente) Dr.ª Elena Godoy Dr. Nelson Luís Dias Dr. Ulf Gregor Baranow

1ª edição, 2012. Foi feito o depósito legal. Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores a emissão de conceitos. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Editor-chefe Lindsay Azambuja Editor-assistente Ariadne Nunes Wenger Editor de arte Raphael Bernadelli Preparação de originais Keila Nunes Moreira Capa Roberto Querido Projeto gráfico Bruno Palma e Silva Diagramação Fabiana edições Iconografia Danielle Scholtz

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Pasetto, Neusa Vítola Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia [livro eletrônico] / Neusa Vítola Pasetto, Fernando Eduardo Mesadri. – Curitiba: Ibpex, 2012. 2 Mb ; PDF Bibliografia. ISBN 978-85-7838-924-6 1. Comportamento organizacional 2. Cultura organizacional 3. Organizações – Administração 4. Psicologia industrial I. Mesadri, Fernando Eduardo II. Título. 12–11562 CDD–658.001 Índices para catálogo sistemático: 1. Comportamento organizacional : Administração de empresas 658.001


Av. Vicente Machado, 317 . 14º andar . Centro CEP 80420-010 · Curitiba · PR · Brasil Fone: (41) 2103-7306 www.editoraibpex.com.br [email protected]

Dedicatória 7 Apresentação 9

Capítulo 1 Retrospectiva histórica do comportamento organizacional 11 Precursores da era clássica 12 A era clássica 14 A era comportamental 21

Capítulo 2 Componentes visíveis e não visíveis das organizações 33 Diferenças entre administração e organização 34 As empresas 37

Capítulo 3 As funções e as implicações da liderança nos grupos de trabalho 51 Campos de estudo do comportamento organizacional 52 Comportamento micro-organizacional 54


Sumário

Comportamento meso-organizacional 61 Comportamento macro-organizacional 71 O poder nas organizações 75 As políticas nas organizações 80

Capítulo 4 Cultura organizacional 88

Capítulo 5 Clima organizacional: o que é e como medi-lo 103 Definições de clima organizacional 104 Variáveis do clima organizacional 106 Cultura versus clima organizacional 109 Clima organizacional versus satisfação no trabalho 110

Capítulo 6 Construção de um instrumento de medida: da elaboração à análise 125 Objetivo da pesquisa em comportamento organizacional 126 Diagnóstico organizacional 130 Pesquisa de clima organizacional 131 Pesquisa de cultura organizacional 139 Considerações finais 153 Referências 155 Gabarito 165 Sobre os autores 167


A cultura organizacional na prática 87

Dedico com amor este livro ao meu marido, Gildo, e às minhas filhas, Ana Carolina, Letícia e Camila, a razão da minha existência. Neusa Dedico esta obra à minha esposa, Déborah, e aos meus filhos, Isadora e Lorenzo, por quem tudo vale a pena! Fernando


Dedicatória



Apresentação

Seja bem-vindo(a) à obra Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia. O próprio título já nos remete aos conteúdos que serão tratados aqui. O primeiro capítulo versa sobre a evolução histórica do estudo do comportamento organizacional. Dessa forma, faremos juntos uma viagem pelas diversas eras e, claro, como não poderia deixar de ser, a era clássica será nosso ponto de partida. Depois, falaremos sobre as teorias administrativa, estrutural e do homem social, que compõem essa primeira era. Na sequência, embarcaremos na era comportamental, na qual há o nascimento da psicologia industrial e também do movimento das relações humanas, evidenciando todos os estudos dessa era por teóricos renomados, como Carnegie, Maslow e McGregor, bem como Moreno, Skinner, McClelland, Fiedler, Herzberg e Hackman e Oldham. No segundo capítulo, veremos as definições de comportamento e de organização sob o olhar da administração e da psicologia. Após essas definições, verificaremos os elementos visíveis e não visíveis que compõem as organizações, assim como as ciências que auxiliaram no entendimento desses elementos.

9

10


O terceiro capítulo está reservado ao aprofundamento nos campos de estudo do comportamento organizacional. Nesse contexto, examinaremos os comportamentos micro-organizacional, meso-organizacional e macro-organizacional. Para nos aprofundarmos em cada um desses campos, apresentaremos o indivíduo em relação à sua tarefa, bem como sua interação com o grupo no qual está inserido. Como não poderia deixar de ser, veremos como ocorre a distribuição do poder na organização, a sua política interna e quais as possíveis implicações dessa distribuição. Passaremos, então, pelos conceitos e principais estudos da motivação, da satisfação no trabalho e da liderança. Já no quarto capítulo, veremos como lidar com as variáveis externas ao indivíduo. Nesse ponto, discorreremos sobre a cultura organizacional e como esta influencia o comportamento dos indivíduos, particularmente e em seu grupo de trabalho. O quinto capítulo será dedicado ao clima organizacional, no qual veremos que a soma de todas as facetas das satisfações e/ou insatisfações é o elemento gerador do clima. Entenderemos que este pode ser satisfatório ou insatisfatório, saudável ou patológico. Nosso sexto capítulo versa sobre a pesquisa, no que diz respeito ao comportamento organizacional, e apresenta algumas ferramentas para realizarmos diagnósticos tanto de clima quanto de cultura, os quais foram elaborados, sob nossas orientações, por alunos dos diversos cursos nos quais lecionamos e que tiveram como base teórica tanto os conceitos da administração quanto os da psicologia. Ao final de cada capítulo, você terá a seu dispor uma série de exercícios e de recomendações culturais que poderão contribuir para a efetividade do seu aprendizado. Terá também à disposição uma lista com as referências bibliográficas para o aprofundamento dos assuntos tratados. Desejamos que este livro atenda às suas expectativas e contribua para torná-los melhores gestores. Um abraço, boa leitura e bons estudos. Os autores.


Capítulo 1 Retrospectiva histórica do comportamento organizacional

Objetivos de aprendizado Após a leitura deste capítulo, você será capaz de: • conhecer os três autores responsáveis pela raiz do comportamento organizacional, os quais influenciaram a administração de empresas durante seu tempo; • diferenciar as bases teóricas utilizadas por Babbage, Owen e Smith; • identificar os princípios da administração científica e o seu fundador; • conhecer as funções essenciais elaboradas por Fayol e os 14 princípios da teoria administrativa elaborada por ele; • tomar contato com as características das organizações burocráticas e, com isso, entender as bases de sua teoria estrutural; • entender a teoria do homem social e por que Follett foi a autora que fez a prenunciação do movimento das relações humanas; • conhecer os autores que compuseram a era comportamental e suas ideias.

11

Precursores da era clássica Adam Smith (1723-1790) Adam Smith, importante filósofo e economista do século XVIII, nasceu na cidade escocesa de Kirkcaldy e é considerado o pai do liberalismo econômico. Em 1776, publicou o livro A riqueza das nações*, um importante tratado em que argumentava sobre as vantagens econômicas que as indústrias e a própria sociedade iriam colher com a divisão do trabalho. Para exemplificar sua teoria, Smith utilizou uma indústria de alfinetes. Comprovou que, se 10 funcionários trabalhassem juntos, cada um executando uma tarefa especializada, produziriam cerca de 48 mil alfinetes por dia. Em contrapartida, se cada funcionário tivesse de executar todas as operações, isto é, retirar o arame, esticá-lo, cortá-lo, *

Publicada em março de 1776, em Londres, essa importante obra, composta por cinco livros, foi editada pela Casa Editorial Willian Strahan e Thomas Caldell.

12


Para entendermos os elementos que compõem o estudo do comportamento organizacional, é de suma importância que façamos, primeiramente, um retrospecto da história da administração, pois os problemas e as soluções nela encontrados desde a época da Revolução Industrial (séculos XVIII e XIX) nos levam a teorias e práticas, as quais são consideradas as raízes do comportamento organizacional. Essas teorias e práticas se aperfeiçoaram no decorrer do tempo, sendo utilizadas ainda hoje nas organizações. Muitos trabalharam para esse desenvolvimento do comportamento organizacional, mas não podemos deixar de citar três personalidades que exerceram, por meio de suas ideias e pensamentos, grande influência na forma de administrar as indústrias: Adam Smith, Charles Babbage e Robert Owen. Na sequência, falaremos um pouco sobre cada um desses vultos precursores da era clássica.


martelá-lo, enfim, trabalhar em todas as etapas, cada um produziria em torno de 10 alfinetes ao dia. Feliz foi Smith, pois conseguiu mostrar que a divisão do trabalho aumentava a produtividade ao aumentar a habilidade e a destreza de cada trabalhador; e felizes as empresas ao aplicarem os conhecimentos trazidos por ele, pois, ao economizarem o tempo perdido nas mudanças das tarefas, tiveram tempo para investir em tecnologia.

Charles Babbage (1792-1871) Professor de matemática de origem britânica, estudou profundamente as vantagens da divisão de trabalho trazidas por Smith e adicionou a elas mais algumas. Estas foram publicadas em 1832, em seu livro On the economy of machinery and manufactures*. Considerado por alguns teóricos o “pai da computação”, foi economista, político, filósofo e escritor, além de fundador da sociedade analítica, cujo objetivo era promover a matemática continental e reformular a matemática de Newton. Foi também inventor de uma máquina de calcular considerada a precursora do computador. Babbage propôs que as economias não deveriam estar centradas apenas no físico dos especialistas, mas também no aspecto intelectual. Quanto mais sabemos sobre algum assunto, mais tempo ganhamos na execução e nas soluções dos problemas que aparecem. Vamos às vantagens identificadas por Babbage em 1832, citadas por Robbins (1999, p. 424): • redução do tempo necessário para aprender um trabalho; • redução do desperdício de material durante o estágio de aprendizagem;. • possibilidade de alcançar altos níveis de habilidades; • possibilidade de uma combinação mais cuidadosa das habilidades e capacidades físicas das pessoas com as tarefas específicas. *

Publicado em 1832, em Londres, por Charles Knight.


13

Esse empresário galês, além de empreendedor, foi um grande visionário. Rejeitou as práticas comuns para a época e, assim, tornou-se um reformador. Em 1789, quando tinha 18 anos, adquiriu sua primeira fábrica. Teceu críticas aos seus colegas empresários por eles tratarem melhor suas máquinas que seus empregados. Criticou-os, também, por comprarem as melhores máquinas e empregarem a mão de obra mais barata para operá-las. Owen argumentou que um dos melhores investimentos que os industriais poderiam fazer era o dinheiro empregado para melhorar o trabalho. Não foi entendido, sendo, inclusive, taxado de idealista. Porém, hoje sabemos que ele estava mais de 100 anos à frente de seu tempo, pois ainda em 1825 defendeu assuntos como: horas de trabalho regulamentadas para todos; leis proibindo o trabalho infantil; educação pública; refeições fornecidas pela empresa no local de trabalho; envolvimento das empresas em projetos comunitários.

A era clássica Após a apresentação desses importantes nomes, podemos falar da era clássica da administração, a qual apresentaremos sob a abordagem da administração científica de Frederic Winslow Taylor, da teoria clássica de Henry Fayol, da teoria estrutural de Max Weber e da teoria do homem social, de Mary Parker Follett. Iniciaremos pela administração científica, modelo de administração criado pelo americano Frederick W. Taylor.

A administração científica No fim do século XIX e início do século XX surgiu a administração científica, a qual se tornou um dos modos de administração. Seu fundador foi Frederick Winslow Taylor (1856-1915), para quem, como engenheiro mecânico das usinas siderúrgicas de Midvale

14


Robert Owen (1771-1858)


e Bethlehem, na Pennsylvania, alguns padrões de comportamentos encontrados nos grupos de trabalhadores eram inconcebíveis. Em primeiro lugar, ele não aceitava a ideia de que cada empregado utilizasse diferentes métodos e técnicas para fazer o mesmo trabalho. Também achava que o trabalhador “relaxava” enquanto trabalhava, pois, segundo seus cálculos, a produção de um empregado era cerca de um terço do que seria possível. Cerca de 100 anos atrás, Taylor lançou o livro The principles of scientific management, no qual descreve um método científico que poderia ser utilizado para melhorar a eficiência do local de trabalho, ou seja, definiu a melhor maneira de um trabalho ser feito. O Quadro 1.1, mais à frente, mostra os princípios da administração científica de Taylor. Taylor procurou aplicar os quatro princípios elaborados por ele e, assim, incentivar uma transformação no pensamento tanto dos trabalhadores quanto da administração. Ele argumentava que, se os quatro princípios fossem seguidos, isso resultaria em prosperidade tanto para os trabalhadores quanto para as empresas, o que significaria mais lucro para estas e, consequentemente, mais dinheiro para os trabalhadores. Por meio de várias experiências, Taylor foi capaz de definir a melhor maneira de executar o trabalho, de forma que resultasse em melhorias consistentes na produtividade. Também confirmou o papel dos gerentes de planejar e controlar, e dos trabalhadores de executar conforme fossem instruídos. Nesse sentido, afirma Robbins (1999, p. 426): A aceitação inicial das técnicas da administração científica pelas empresas manufatureiras norte-americanas, na verdade, proporcionou-lhes uma vantagem comparativa sobre as firmas estrangeiras que tornou a eficiência de produção de bens norte-americana invejada no mundo inteiro – pelo menos por cerca de 50 anos!


15

Quadro 1.1 – Os princípios da administração científica de Frederick W. Taylor 1. Utilizar métodos científicos para determinar o melhor modo de executar cada tarefa. Os gerentes deveriam projetar o trabalho correspondente a cada trabalhador, esmaneira correta, ou seja, deveriam desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho de um indivíduo e não mais o método de “experiências passadas”. 2. Selecionar a pessoa mais adequada a cada trabalho para a sua execução. Os gerentes deveriam combinar as habilidades de cada trabalhador com as demandas de cada trabalho. 3. Treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente. Os gerentes deveriam treinar os trabalhadores para o uso de métodos padronizados projetados para o seu trabalho. O pensamento de Taylor era: “selecione cientificamente e, então, treine, ensine e desenvolva o trabalhador”. Anterior a esse princípio, os trabalhadores escolhiam seus próprios trabalhos e treinavam-se o melhor que podiam. 4. Monitorar o desempenho do trabalhador para garantir que os detalhes nos procedimentos sejam seguidos corretamente e para que sejam alcançados os resultados apropriados. Os gerentes deveriam exercer o controle necessário para garantir que os trabalhadores sob sua supervisão sempre executassem o trabalho da melhor maneira. I. Atribuir toda a responsabilidade pela organização do trabalho aos gerentes e não aos trabalhadores. Caberia aos gerentes toda atividade de pensamento relacionada ao planejamento e à estruturação do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de executá-lo. II. Fornecer apoio adicional mediante o planejamento da distribuição de tarefas e a eliminação de interrupções. Os gerentes podem ajudar seus funcionários a manter um alto nível de produção, protegendo-os de coisas que interfiram no desempenho de seu trabalho. Fonte: Baseado em Hollenbeck; Wagner III, 2002, p. 9; Robbins, 1999, p. 425.

16


pecificando um conjunto de métodos padronizados para completar a tarefa de

Nessa mesma época, na França, um industrial de nome Henry Fayol escreveu 14 princípios da administração para serem utilizados pelas empresas e ensinados em escolas e universidades, como veremos na sequência.

A teoria administrativa Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Henry Fayol (1841-1925) é considerado o “pai da teoria moderna da administração”, ou “teoria clássica”. A teoria clássica de Fayol veio a complementar o trabalho de Taylor, uma vez que aquele substituiu a abordagem analítica e concreta deste por uma abordagem sintética, global e universal. Fayol apresentou a racionalização da estrutura administrativa, a partir da qual a empresa passou a ser percebida como uma síntese dos diversos órgãos que compõem a sua estrutura. Ele identificou o que acreditava serem funções essenciais da administração para uma boa prática gerencial. São elas: • Planejamento das atividades. • Organização dos recursos da empresa. • Coordenação e comando da mão de obra. • Controle dos esforços globais comparando planejado versus resultado alcançado. Para entendermos melhor as ideias desse autor, vamos aos 14 princípios elaborados por ele, citados por Chiavenato (1997, p. 106): Divisão do trabalho – especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência; Autoridade e responsabilidade – autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência; a responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas; ambas devem estar equilibradas entre si; Disciplina – obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos;


17

Fayol, dentro de sua teoria, considerava esses 14 pontos não como regras ou leis, mas como princípios, pois para ele estes devem ter como propriedade a flexibilidade e a adaptabilidade. A administração, para ele, não era tão mecânica quanto para Taylor, o qual afirmava que a administração exigia que os gerentes exercitassem o que ele chamava de intuição e dedicação a um comportamento habilidoso de decisão de quando, como e por que colocar esses princípios em ação. Como pudemos ver, Fayol se preocupava com as funções gerais da administração, Taylor com as funções dos supervisores. Para completar, nessa mesma era (clássica) da administração, entra o sociólogo alemão Max Weber, com a teoria estrutural.

18


Unidade de comando – princípio da autoridade única; cada empregado deve receber ordens de apenas um superior; Unidade de direção – apenas uma cabeça dirigente e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo; Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais – os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares; Remuneração do pessoal – deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição; Centralização – concentração da autoridade no topo da hierarquia; Cadeia escalar – linha de autoridade do escalão mais alto para o mais baixo princípio do comando. Ordem – um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar, compreendendo a ordem material e humana; Equidade – relacionamento amável e justo, como forma de alcançar a lealdade do pessoal; Estabilidade do pessoal – evitar a rotatividade, tendo em vista seus aspectos negativos sobre a eficiência da organização; Iniciativa – capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso; Espírito de equipe – harmonia e união entre as pessoas como grandes forças para a organização.

A teoria estrutural de Max Weber



O sociólogo, historiador e político alemão Max Weber nasceu em 1864, na cidade de Erfurt, e faleceu em 1920, em Munique. Sua teoria descreve as estruturas de autoridade e um tipo ideal de organização, a que chamou de burocracia. No entanto, ele sabia que essa burocracia ideal – com hierarquias claramente definidas, regras e regulamentos detalhados e relacionamentos impessoais – não existia na realidade. Para ele, essa burocracia deveria ser tomada apenas como base para teorizar sobre o trabalho e como este poderia ser realizado por grandes grupos. Nesse contexto, vamos às características das organizações burocráticas, para conhecer um pouco mais dessa teoria trabalhada por Weber. • Seleção e promoção: devem ser realizadas com base no profissionalismo. Os favoritismos por amizades são totalmente rejeitados. Tanto a seleção quanto a promoção têm como base a formação, a qualificação, a experiência, o treinamento e os exames de qualificação. • Hierarquia de autoridade: os subordinados são orientados e controlados por seus superiores. Estes são os responsáveis por colocar o plano de trabalho em ação, e aqueles aceitam essa autoridade. As ações dos superiores estão voltadas para o atingimento dos objetivos e interesses da burocracia. • Regras e regulamentos: os gerentes dependem das regras e procedimentos inalteráveis que foram estipulados pela organização formal, o que propicia o direcionamento e a orientação para assegurar a uniformidade das ações. • Divisão do trabalho: os trabalhos são divididos em tarefas simples, rotineiras e bem-definidas, as quais podem ser executadas pelos empregados de forma produtiva e efetiva. • Impessoalidade: as preferências pessoais, no que se refere aos empregados, não devem ser levadas em consideração; as regras e os controles devem ser aplicados a todos, indistintamente.

19

A teoria do homem social Para encerrarmos a era clássica, apresentamos a teoria do homem social, da filósofa social Mary Parker Follett (1868-1933)*. Os princípios da administração tratados por ela são considerados, em muitos aspectos, uma prenunciação das relações humanas. O pensamento de Follett era o de que as organizações deveriam ser baseadas numa ética de grupo em vez de no individualismo. Foi a primeira a reconhecer que as organizações poderiam ser vistas sob uma perspectiva de grupo, além da perspectiva individual. Follett traçou um novo papel para os gerentes: eles deveriam harmonizar e coordenar os esforços do grupo, tendo, para isso, de utilizar suas habilidades de liderança de grupo, e não mais apenas o conhecimento técnico que os autorizava a comandar. Sobre essa questão, Robbins (1999, p. 427) diz que “as ideias humanistas de Follett influenciaram a forma como vemos motivação, liderança, poder e autoridade hoje”.

*

Mary Parker Follett nasceu em Quincy, Massachusetts, perto de Boston, no ano de 1868. Follet foi ativa no trabalho social, no qual foi administradora efetiva, iniciando projetos e conseguindo que fossem aceitos e implementados por outros administradores. Em Boston, destacou-se como educadora e organizadora de serviços comunitários, onde estabeleceu cursos noturnos e centros juvenis de recreação. Faleceu nessa mesma cidade, em dezembro de 1933. Seus ensaios principais foram reunidos num livro e publicados após sua morte, sob o título Dynamic administration (Biografia..., 2011).

20


• Orientação de carreira: os gerentes devem ter como foco a empresa e almejar seu crescimento dentro dela, bem como pensar em si como profissionais, e não apenas como donos de suas unidades, querendo crescer dentro da estrutura organizacional. Mesmo sendo algo utópico, a teoria de Max Weber foi protótipo para grandes organizações.

A era comportamental



Chegamos a 1930, década da era comportamental, em que o lado humano das organizações finalmente foi reconhecido. Nessa década, surgiu, primeiramente, a teoria das relações humanas, uma teoria da gestão, fruto de diversos estudos realizados por engenheiros industriais em várias empresas norte-americanas. Esses estudos – chamados de estudos de Hawthorne – iniciaram-se em 1924 e estendenderam-se até 1930. Receberam essa nomenclatura por terem sido desenvolvidos dentro da fábrica de Western Eletric, Ilinois, em Chicago, e foram os primeiros a utilizar técnicas científicas para examinar o comportamento humano no trabalho. A pesquisa iniciou-se com testes sobre as reações dos empregados quando submetidos a várias intensidades de luminosidade e sobre os efeitos desses níveis de luminosidade no comportamento dos grupos observados. Assim, foram estabelecidos dois grupos: o grupo de controle, que trabalhava em uma intensidade de iluminação constante, e o grupo experimental, que era submetido a várias intensidades de luz. Os pesquisadores esperavam encontrar o aumento de produtividade de acordo com a intensidade da luz, mas se surpreenderam ao verificar que tanto o grupo de controle quanto o experimental aumentaram a produtividade, mesmo diminuindo a intensidade da luz. Encontraram, na verdade, uma queda na produtividade do grupo experimental quando a iluminação foi reduzida para a do luar. A conclusão foi a de que a intensidade da luz não estava diretamente relacionada à produtividade. Porém, nesse processo, surgiu um problema: os agentes da pesquisa não souberam explicar o que tinham observado. Nesse contexto, foi solicitado ao professor Elton Mayo, da Universidade de Harvard, uma consultoria, a fim de ajudar os engenheiros da Western Eletric a entenderem o que tinham observado nos experimentos realizados (estudos de Hawthorne). Dessa forma, Mayo juntou-se a essa equipe, com a qual trabalhou durante cinco

21

As conclusões de Mayo foram de que comportamento e sentimentos estavam proximamente relacionados, que as influências do grupo afetam significativamente o comportamento individual, que padrões de grupo estabeleciam a produção do trabalhador individual e que dinheiro era um fator menor para determinação de produção do que padrões de grupo, sentimentos e segurança. Embora bastante criticados pelos métodos científicos aplicados, esses estudos de Hawthorne estimularam os debates sobre o tema, por meio dos quais foi dada a devida importância à satisfação humana e ao desenvolvimento pessoal no trabalho. A partir desses estudos, o enfoque da administração passa a ser através da abordagem das relações humanas. No Brasil, nesse período (1930 a 1970), surgiram autores importantíssimos para o desenvolvimento dessa ciência social: Dale Carnegie, Abraham Maslow, Douglas McGregor, Jacob Moreno, Burrhus F. Skinner, David McClelland, Fred Fiedler, Frederick Herzberg e J. Richard Hackman e Greg Oldham. Carnegie, Maslow e McGregor pertenceram ao movimento das relações humanas e os demais à era comportamental. A seguir, apresentaremos mais detalhadamente cada um desses autores.

Dale Carnegie (1888-1955) Foi um dos autores mais lidos durante as décadas de 1930, 1940 e 1950. Até hoje existem cursos em que os gerentes e os candidatos a esse cargo são instruídos por meio da metodologia desse autor. Dessa

22


anos (1927 a 1932), iniciando uma série de experimentos como: mudança de horários, redimensionamento de cargos, mudança na duração do dia de trabalho, introdução de períodos de descanso, planos de incentivos salariais, sistemas de pagamento e incentivo e pressão e aceitação do grupo. Sobre isso, Robbins (1999, p. 428) diz o seguinte:


forma, vale a pena tratarmos sobre as ideias do livro Como fazer amigos e influenciar pessoas*, escrito por Carnegie em 1936 (Carnegie, 2003). O tema central desse autor é o de que, para obter sucesso, você tem de ganhar a cooperação dos demais. A seguir, apresentaremos alguns conselhos dados por ele em palestras e cursos e em seu livro citado anteriormente: • Faça os outros se sentirem importantes por meio de uma sincera apreciação de seus esforços. • Empenhe-se para causar uma boa impressão. • Para ganhar apoio, nunca diga ao outro que ele está errado – deixe as pessoas falarem, sendo simpático. • Elogie, pois através do elogio podemos mudar as pessoas, elencando suas boas características e dando a oportunidade ao outro, numa discussão ou divergência, de preservação da sua reputação. Como foi um autor lido e ouvido por milhares de pessoas, Carnegie teve sua participação no movimento das relações humanas.

Abraham Maslow (1908-1970) É conhecido por sua teoria motivacional, que leva o seu nome, intitulada também de hierarquia das necessidades. Tinha como formação a Psicologia e trabalhava dentro de uma linha humanista. Com a publicação de seu livro Motivação e personalidade (Maslow, 1954), trouxe uma perspectiva motivacional em que propõe uma hierarquia teórica de cinco necessidades: fisiológica, de segurança, social, de estima e de autorrealização. Para Maslow, existia um escalonamento em que uma necessidade poderia ser ativada somente se a anterior tivesse sido satisfeita. Esta, uma vez satisfeita, não motivaria mais o comportamento. Dessa forma, a autorrealização, para esse autor, era o ponto mais alto a ser atingido na existência humana. *

Trata-se de um clássico do gênero publicado em 1937. Com dicas simples, mostra como melhorar a comunicação com as pessoas tanto no âmbito profissional como nas relações de amizade e amor.


23

Como Maslow, Douglas McGregor também foi psicólogo e professor no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (EUA). Foi um estudioso da área social e publicou sua maior obra, intitulada O lado humano da empresa, em 1960, afirmando nela que o homem encontra a satisfação das necessidades, trazidas por Maslow, no próprio trabalho (McGregor, 1960). Para esse autor, o trabalhador pode ser do tipo X ou do tipo Y, o que resultou em sua teoria X e Y. Sendo assim, a questão de ser X ou Y não depende apenas da maneira de “ser” do trabalhador, mas também da forma como ele é visto ou avaliado pelo seu gerente. Ou seja, o “ser” que está sendo avaliado pode não pertencer ao indivíduo, mas sim ao “ser” do próprio gerente que o avalia. A teoria X tem uma visão extremamente negativa das pessoas, pressupondo que elas não gostam de trabalhar, precisam sempre de controle e acompanhamento de perto, possuem pouca ambição e não querem assumir responsabilidades. Já a teoria Y tem uma visão positiva da natureza humana, trazendo como pressupostos que o empregado se sente bem com o trabalho e o vê como algo natural, podendo, assim, autogerenciar-se, é alguém que procura atingir os objetivos que lhe são colocados e que possui criatividade e potencialidades que podem e devem ser exploradas. Particularmente, McGregor acreditava na natureza do homem como tipo Y e, portanto, afirmava que os gerentes deveriam liberar seus empregados para que eles usassem o seu potencial criativo.

Jacob Moreno (1889-1974) Moreno ficou conhecido por seu trabalho com grupos e por estudos e técnicas desenvolvidos por meio de suas observações. Criou o teatro terapêutico, que depois veio a se tornar o psicodrama terapêutico, assim como a técnica analítica denominada sociometria, de grande valia para a criação de equipes com alto desempenho.

24


Douglas McGregor (1906-1964)


Ainda hoje essa técnica é utilizada por psicólogos e profissionais que trabalham com o desenvolvimento de grupos, para estudar as interações entre os membros destes. A técnica tem como base algumas perguntas aos membros de determinado grupo – de quem eles gostavam, de quem eles não gostavam e com quem eles gostariam ou não de trabalhar –, identificando, por meio das respostas, padrões de atração, aversão e indiferença entre os sujeitos.

Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) Skinner foi um cientista do comportamento bastante conhecido por seu trabalho sobre o comportamento operante e a modificabilidade* do comportamento. Suas pesquisas foram importantes dentro das organizações, principalmente no que se refere aos programas de treinamentos e ao sistema de recompensas. Skinner afirmava que o comportamento é uma função de suas consequências, ou seja, as pessoas têm grande probabilidade de repetir um comportamento desejado se forem recompensadas logo após o apresentarem, e, da mesma forma, de não repeti-lo se forem castigadas.

David McClelland (1917-1998) McClelland e seus associados da Universidade Havard realizaram estudos sobre a força da motivação, em que identificaram sujeitos com grande necessidade de realização. Essa pesquisa resultou em um meio de as organizações redimensionarem cargos e de colocarem neles pessoas com alto perfil de necessidade de realização, maximizando, assim, o potencial de motivação para buscar os resultados. Falaremos mais detalhadamente de McClelland em nosso terceiro capítulo. *

Modificabilidade: termo utilizado na teoria do reforço elaborada por Skinner. A teoria

do reforço serve de base para a modificação da conduta, ou seja, para que uma conduta seja mudada, é necessário que as consequências desta também sejam modificadas. Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

25

O trabalho de Fiedler e de seus associados sobre liderança tem, até hoje, grande influência quando se trata esse tema dentro das organizações. Fiedler apresentou o modelo contingencial de liderança. Esse modelo dominou a pesquisa em liderança da metade dos anos 1960 até parte da década de 1970. Seu trabalho consistiu na confecção de um questionário que determinava a orientação de liderança do respondente. Segundo ele, a orientação do líder pode estar centrada na tarefa ou nas relações estabelecidas entre este e os subordinados. Essa teoria é chamada de contingencial, porque sustenta que a eficácia da orientação de um líder depende tanto dos seguidores do líder quanto da situação em que eles (liderados e líder) se encontram. Assim, Fiedler conclui que uma situação de liderança pode ser colocada num continuum de favorabilidade* dependendo de três fatores – relações líder-seguidor, estrutura da tarefa e poder da posição.

Frederick Herzberg (1923-2000) Herzberg foi professor de Psicologia na Western Reserve University e concentrou sua pesquisa na motivação. Na década de 1950, trouxe para o meio científico a teoria dos dois fatores. Após entrevistar dezenas de indivíduos em 11 indústrias, Herzberg concluiu que existem no homem duas categorias de necessidades, as quais são independentes entre si. Afirmou, por meio de seus achados, que os fatores que causam satisfação, ou eram indicadores de sucesso ou eram indicadores de crescimento profissional. Em contrapartida, os sentimentos de insatisfação não estavam associados ao trabalho propriamente dito, mas, sim, às condições do ambiente em que o trabalho era realizado. *

Favorabilidade: substantivo feminino; qualidade ou condição do que é favorável;

auspiciosidade, benevolência, propiciedade (Favorabilidade, 2011).

26


Fred Fiedler (1922)

Richard Hackman e Greg Oldham



Esses autores desenvolveram, em 1975, a teoria motivacional das características do trabalho. Essa teoria tem como base o seguinte pressuposto: a motivação do empregado é uma consequência da existência de significado em seu trabalho. O significado que o funcionário encontrará poderá estar relacionado às seguintes variáveis: • Significância: o impacto que o tipo de trabalho expressa, isto é, o quanto esse trabalho desempenhado é relevante para a organização ou para comunidade. • Autonomia: o funcionário pode executar a tarefa a sua maneira; ou, ainda, ele é livre para executar a tarefa. • Variabilidade de habilidades: para a execução do trabalho, o funcionário tem a necessidade de utilizar diversas habilidades diferentes. • Identidade: o funcionário, após completar a execução da tarefa, consegue identificar facilmente o resultado. • Retorno: o trabalho proporciona uma recompensa positiva para quem o executou. Quando esses autores falam da necessidade de aprimoramento, apontam para o crescimento pessoal e profissional dos funcionários. Já quando mencionam a necessidade de interação, referem-se à sensação do funcionário de pertencer ao grupo e à necessidade de os membros desse grupo sinalizarem que ele está desenvolvendo um bom trabalho. Com esses autores da abordagem das relações humanas e da era comportamental, finalizamos a apresentação histórica dos movimentos que fizeram parte das eras da administração. Voltaremos a alguns deles, de forma mais amiúde, quando tratarmos sobre grupos de trabalho, motivação e satisfação no trabalho. Agora, vamos aos exercícios. Além de este ser um momento para checarmos nosso conhecimento, também serve como aprofundamento e favorece a fixação dos conteúdos até aqui trabalhados.

27

Filme DAENS: um grito de justiça. Direção: Stijn Coninx. Produção: Jean-Luc Ormières et al. Bélgica; França; Holanda: Favourite Films/ Films Derives, 1992. 138 min. Esse filme retrata a condição dos trabalhadores no início da Revolução Industrial, acentuando a diferença de classes entre a burguesia e o proletariado. Abordando questões políticas e sociais, mostra o ingresso da mão de obra no ambiente fabril e o total despreparo tanto das organizações, no que diz respeito aos aspectos físicos, estruturais e de comando, quanto dos empregados, que estavam habituados a um trabalho artesanal. Serve como uma reflexão para os temas vistos neste capítulo.

Atividades de autoavaliação 1. Assinale a alternativa que não condiz com o pensamento de Adam Smith: a) As organizações teriam benefícios econômicos se passassem a utilizar a divisão do trabalho. b) Defendeu leis proibindo o trabalho infantil. c) As empresas poderiam economizar tempo se cada funcionário executasse uma tarefa especializada. d) Demonstrou que a divisão do trabalho aumentava a produtividade, a habilidade e a destreza de cada trabalhador. 2. Marque a alternativa correta: a) Frederick W. Taylor foi o fundador da teoria científica e foi considerado o pai da teoria da administração. b) Henry Fayol é o autor do livro Principles of scientific management. c) Taylor, cerca de 100 anos atrás, descreveu um método científico que poderia ser utilizado para melhorar a eficiência do local de trabalho, o qual chamou de princípios da administração científica. 28


Indicação cultural

d) Os quatro princípios da administração científica de Taylor são: planejamento, organização, coordenação e controle.


3. Na sequência, há vários conjuntos compostos pelos princípios elaborados por Fayol. Assinale a alternativa que se refere àquele que não diz respeito ao estudo desse cientista: a) Divisão do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando. b) Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais, remuneração, centralização, cadeia escalar, ordem. c) Equidade, estabilidade de ocupação, iniciativa, espírito de equipe. d) Seleção e promoção, hierarquia de autoridade, regras e regulamentos, impessoalidade. 4. Quem foi o(a) cientista responsável pela teoria do homem social? a) Mary Parker Follett. b) Adam Smith. c) Max Weber. d) Elton Mayo. 5. Abraham Maslow elaborou a teoria conhecida como hierarquia das necessidades, composta de cinco necessidades. Quais são elas? a) Fisiológica, de segurança, social, emocional e de autorrealização. b) Fisiológica, de segurança, social, de estima e patológica. c) De segurança, social, de estima, de autorrealização e psicológica. d) Fisiológica, de segurança, social, de estima e de autorrealização. 6. Quais os cientistas que integraram a era comportamental? a) Jacob Moreno, Burrhus F. Skinner, David McClelland, Fred Fiedler. b) Dale Carnegie, Burrhus F. Skinner, David McClelland, Fred Fiedler. c) Jacob Moreno, Burrhus F. Skinner, David McClelland, Abraham Maslow. d) Jacob Moreno, Douglas McGregor, David McClelland, Fred Fiedler. Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

29

A Teoria X tem uma visão extremamente das pessoas, pressupondo que elas não gostam de , precisam sempre de e acompanhamento de , possuem ambição e não querem assumir . Já a Teoria Y tem uma visão da natureza humana, trazendo como pressupostos que o empregado sente-se com o e o vê como algo natural, podendo autogerenciar-se, procura atingir os que lhe são colocados e é alguém com e que podem e devem ser explorados. a) equivocada, trabalhar, orientação, pessoal, mediana, compromissos, clara, feliz, desafio, resultados, capacidade, motivação. b) negativa, trabalhar, controle, perto, pouca, responsabilidade, positiva, bem, trabalho, objetivos, criatividade, potencialidade. c) negativa, trabalhar, controle, pessoal, mediana, responsabilidade, equivocada, motivado, trabalho, resultados, desempenho, qualidade. d) equivocada, trabalhar, controle, perto, pouca, responsabilidade, positiva, bem, trabalho, objetivos, desempenho, capacidade. 8. Correlacione os autores com suas respectivas definições. Depois, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: 1. Jacob Moreno 2. Burrhus F. Skinner 3. David McClelland 4. Fred Fiedler 5. Frederick Herzberg 6. Richard Hackman e Greg Oldham 7. Dale Carnegie 8. Abraham Maslow 9. Douglas McGregor

30


7. Preencha as lacunas do texto a seguir sobre a teoria X e Y, de Douglas McGregor, e assinale a alternativa que contém a sequência correta:

a) b) c) d)


( ) Publicou o seu livro sobre motivação e personalidade em 1954. ( ) Foi um autor lido e ouvido por milhares de pessoas nas décadas de 1930, 1940 e 1950 e teve a sua participação no movimento das relações humanas. ( ) Apresentou o modelo contingencial de liderança. Seu modelo de pesquisa sobre liderança dominou dos anos 1960 até meados de 1970. ( ) Sua pesquisa foi desenvolvida no ano de 1975, por meio da qual concluiu que a motivação do empregado é consequência da existência de significado em seu trabalho. ( ) Na década de 1950, trouxe ao meio científico a teoria dos dois fatores. Foi professor de Psicologia na Western Reserve University. ( ) Criou a técnica analítica denominada sociometria. ( ) Cientista do comportamento conhecido por seu trabalho sobre o comportamento operante e a sua modificabilidade. ( ) Professor de Psicologia do Instituto de Tecnologia de Massachusetts e estudioso da área social. Sua maior obra foi o livro O lado humano da empresa. ( ) Os estudos sobre motivação desse autor, em conjunto com seus associados, permitiram às organizações identificar indivíduos detentores de necessidades de realização. 7, 8, 4, 6, 5, 1, 2, 9, 3. 7, 8, 6, 4, 5, 1, 3, 9, 2. 8, 7, 4, 6, 5, 1, 2, 9, 3. 4, 7, 8, 6, 5, 1, 2, 9, 3.

9. Frederick Herzberg concentrou sua pesquisa: a) na cultura organizacional. b) na tomada de decisão. c) no clima organizacional. d) na motivação. Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

31

Atividades de aprendizagem Questão para reflexão

Assista ao filme sugerido na indicação cultural, Daens: um grito de justiça, relacionando-o às leituras realizadas neste capítulo. Em seguida, escreva um pequeno texto levantando as mudanças ocorridas nas relações entre o capital e o trabalho, os direitos do trabalhador e as formas de gestão.

Atividades aplicadas: prática 1. Leia o seguinte artigo e resuma seus principais pontos: GOMES, L. P. História da administração. 2005. Disponível em: . Acesso em: 18 abr. 2011. 2. Converse com um gerente ou diretor de uma empresa (pode ser a empresa em que você trabalha) e procure identificar as principais mudanças ocorridas referentes à administração de pessoas. Informese ainda sobre a diferença entre uma gestão de recursos humanos e uma gestão de pessoas.

32


10. O modelo contingencial de liderança dominou a pesquisa nessa temática da metade dos anos 1960 até parte da década de 1970. Esse modelo foi trabalho de que autor? a) Abraham Maslow. b) Fred Fiedler. c) David McClelland. d) Jacob Moreno.


Capítulo 2 Componentes visíveis e não visíveis das organizações

Objetivos de aprendizado Após a leitura deste capítulo, você deverá ser capaz de: • definir organização, diferenciando-a do conceito de administração; • conhecer os diversos teóricos que, ao longo do século XX, discorreram sobre o conceito de organização e verificar a abrangência de cada um deles; • definir comportamento; • diferenciar os objetivos da empresa e classificá-los conforme suas categorias (operacionais e sociais); • entender que há, em uma mesma organização, uma parte visível e outra não visível e a importância desse fato para o trabalho do gestor no alcance de seus resultados; • apontar os componentes visíveis e os não visíveis das organizações; • conhecer as ciências que contribuíram para o estudo do comportamento organizacional e quais suas principais atribuições. 33

Diferenças entre administração e organização Fayol (1950) fez a distinção entre as palavras administração e organização. Para ele, a administração envolve um conjunto entrosado e unificado, no qual estariam inseridos aspectos como previsão, comando, controle e coordenação. Já a organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, ou seja, seria uma entidade social em que temos empregada a função administrativa. Kanaane (1999, p. 37) afirma que “a organização é um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendo assimilados e transmitidos sucessivamente pelos membros.” A organização é definida por Fischer (1980), citado por Chanlat (1993, p. 89), “como um lugar onde diferentes agentes contribuem com seus recursos para a produção de objetos e serviços. É também, o lugar que cada indivíduo explora, adapta e habita, a fim de realizar seus próprios objetivos”. Já para Mooney e Reiley (1939, p. 1), “organização é a forma de toda associação humana para a consecução de certo objetivo comum. No sentido formal, significa ordem; seu corolário, um procedimento sistemático”. Dessa forma, organização, para esses autores, significa, em suma, o esforço associado entre seus membros. Em outra ótica, Rubey (1931) afirma que a organização pode ser definida como o estabelecimento dos deveres dos indivíduos e da linha através da qual a autoridade flui, de sorte que os objetivos da empresa possam ser realizados. Ela deve ser lógica, sistemática, científica,

34


Iniciaremos este capítulo falando sobre as organizações – as definições, os objetivos e a importância destas para a sociedade. Isso porque, estando as organizações inseridas numa sociedade extremamente especializada e cada vez mais interdependente, elas, consequentemente, passam a ser instituições que representam essa sociedade moderna.


e fixar a responsabilidade de modo definitivo, a fim de assegurar os melhores resultados, dentro do orçamento disponível; deve ser, também, pessoal, no sentido de levar em conta as aspirações humanas, as exigências e as necessidades dos indivíduos, de modo que suas vontades e melhores esforços sejam utilizados e suas relações na empresa se tornem agradáveis. Já na década de 1920, Bliss (1929, p. 15) observou que a organização não é apenas um sistema de partes orgânicas, de componentes e relações; mas também, funcionalmente, uma interação de forças, atividades e propósitos. Todos os seus usos corretos têm em comum significar relações coerentes e efetivas das partes com o todo, correlações de partes ou órgãos com ações especiais ou funções de todo o sistema com certas funções gerais ou especiais. Encontramos também uma definição completa do termo organização em Mattos (1975), para o qual organização é um conjunto de doutrinas, teorias, concepções, modelos, instrumentos e mecanismos; construído e constantemente enriquecido pelo estudo, pela experimentação, observação e pesquisa; produzindo hipóteses, princípios, padrões e leis; como base em processos, técnicas e métodos, mediante os quais os especialistas, com tanto maior êxito quanto maior for o seu conhecimento profissional e mais desenvolvido for o seu pendor, inclinação e vocação, poderão atuar sobre os elementos de toda a ordem e natureza constitutivos de qualquer empreendimento humano e coletivo, e levando-se em conta o seu relacionamento interno e externo; a fim de que essa instituição se estruture e funcione com eficiência e eficácia, em direção ao seu objetivo, ao mesmo tempo proporcionando realização pessoal e social às pessoas que dela fazem parte. Ainda Mattos (1975), considerando os diversos aspectos da organização, cita:


35

36


a) quando se considera a arte de organizar, tem-se em vista sua técnica, com suas regras e normas, e seus processos, procedimentos e métodos específicos; b) quando se considera a organização como uma instituição, tem-se em vista as características especiais de uma determinada forma de associação ou empresa humana, resultante da ação de organizar; c) quando se considera a atuação da organização sobre uma instituição ou empresa humana, tem-se em vista a atividade de organizar, agindo sobre os elementos de toda a ordem e natureza que a compõem: concretos e abstratos, estáticos e dinâmicos, animados e inanimados; bem como a responsabilidade da organização de construir, aperfeiçoar e implantar, não só mecanismos e instrumentos de planejamento, coordenação e controle, mas ainda a estrutura (isto é, o arranjo dos órgãos e respectivas funções) e o funcionamento (isto é, as normas, rotinas e processos de trabalho); tudo isso ajustado a um sistema de relacionamentos internos e externos, com mútuas e recíprocas influências e levando em conta a conjuntura política, tecnológica, econômica e social existentes; d) quando se consideram os objetivos da empresa, tem-se em vista as suas finalidades; os resultados concretos visados a curto, médio e longos prazos, e a realização pessoal, profissional, social e econômica dos indivíduos que a integram; e) quando se considera a eficiência e a eficácia, tem-se em vista ajudar a operação de uma instituição ou empresa a atingir o rendimento e a produtividade ótima (isto é, produção ótima e qualidade ótima, mediante custos mínimos); lucro ótimo (isto é, maior juro para o capital, maior benefício para os assalariados, e menor preço para o consumidor), e cooperação máxima, através do permanente estímulo a motivação das pessoas componentes da empresa, ensejando-lhes a participação, a dignificação da sua condição humana e o máximo desenvolvimento de seu potencial.


Nesse contexto, as organizações são instrumentos sociais de realização de tarefas; organismos adaptativos existentes nos processos de troca com o ambiente, formando sistemas de conhecimento. Elas repousam na rede de significados subjetivos que os membros organizacionais compartilham. Segundo Schein (1982, p. 12), “a organização é a coordenação planejada das atividades de uma série de pessoas para a consecução de algum propósito de objetivo comum, explícito, através da divisão de trabalho e função, e através de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade” [grifo nosso]. Fundamentados nesses conceitos, daremos o mesmo significado aos termos organização e empresa.

As empresas Os objetivos da empresa se classificam em duas categorias: operacionais e sociais. Essas categorias são responsáveis pelo funcionamento adequado da empresa como entidade econômica, mediante a produção de bens ou serviços, que visam atender às necessidades da sociedade – mais precisamente dos consumidores – e, ao mesmo tempo, às reivindicações dos trabalhadores. Podemos classificar o tamanho das empresas de várias formas, segundo a definição de Cavalcanti e Mello (1981). De acordo com esses autores, para classificarmos uma empresa, devemos levar em consideração o número de empregados. Para eles, as empresas são consideradas pequenas quando mantém em seus quadros menos de 50 funcionários; médias, quando mantém um contingente funcional de 50 a 500 funcionários; e grandes, quando mantém mais de 500 funcionários. Os problemas que as pequenas e médias empresas apresentam ainda hoje são advindos da forma como os negócios eram conduzidos na época da Revolução Industrial. Por esse motivo, tais organizações continuam gerando sérias preocupações, tornando-se necessário o apoio à iniciativa privada, oferecendo meios e instrumentos de capacitação Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

37

Componentes visíveis e não visíveis A partir deste ponto, damos início à reflexão de um antigo debate que existe dentro das empresas: O que é mais importante: a organização ou o pessoal? A resposta é simples: nem a mais perfeita organização obterá resultados caso seja conduzida por pessoas incompetentes, nem o mais competente pessoal obterá bons resultados com uma organização defeituosa. A história da administração está repleta de exemplos de quadros de pessoal errados que arruinaram planos organizacionais e de como maus planos organizacionais frustraram quadros excelentes de pessoal. Obviamente, pessoal e organização estão inter-relacionados. Taylor, citado por Mattos (1975, p. 24), corrobora a afirmativa anterior: “Não há homem, por mais hábil que seja, capaz de lutar com êxito contra um grupo de pessoas comuns, mas bem organizadas e com seus esforços coordenados.” Com essas afirmações, fica fácil iniciarmos uma discussão sobre os componentes visíveis e não visíveis. Para tanto, faremos, a seguir, uma analogia desses componentes com um iceberg.

38


empresarial, gerando negócios nascentes – ou seja, aqueles que efetivamente passam a existir –, prósperos e duradouros. A importância das pequenas e médias empresas pode ser analisada sob dois aspectos: o econômico e o social. Sob o ponto de vista econômico, estão os critérios quantitativos; quanto à importância social, temos a sua capacidade de empreendimento. Após a constituição de uma empresa, faz-se necessário que ela esteja preparada para enfrentar a competição e as condições adversas que o próprio mercado competitivo lhe impõe. Para isso, lança mão do desenvolvimento organizacional, baseado na criatividade e na sensibilidade de seus especialistas, a fim de renovar-se e manter-se competitiva e em pleno desenvolvimento.

Figura 2.1 – O iceberg organizacional Componentes visíveis


Componentes não visíveis

Essa analogia nos leva a concluir que, realmente, para compreendermos o que se passa dentro das organizações e para termos a clareza do estudo e da aplicação das técnicas e dos instrumentos desenvolvidos pela disciplina de Comportamento Organizacional, o nosso foco de visão não pode ser unidimensional. Precisamos compreender a estrutura física e monetária, mas também é fundamental o entendimento das relações e inter-relações, ou seja, precisamos aprofundar nosso foco e partir para uma visão sistêmica.

Figura 2.2 – Os componentes visíveis da organização

A organização visível • Estrutura organizacional • Denominação e descrição de cargos

Componentes claramente observáveis,

• Rede de autoridade formal

geralmente

• Alcance do controle e níveis organizacionais

racionais e

• Objetivos organizacionais estratégicos

provenientes de

• Políticas e procedimentos operacionais

conhecimentos e

• Planejamento/sistema de informação

orientados para

• Políticas e procedimentos referentes ao pessoal

considerações ati-

• Unidades de mensuração referentes à produtividade

nentes às tarefas.

física e monetária Fonte: Baseado em Selfridge; Sokolik, 1975.

39

A organização não visível • Padrões de poder crescente e de influência • Visão pessoal das competências organizacionais e individuais • Padrões de grupos interpessoais e de relações divisionais • Sentimentos e normas dos grupos de trabalho • Percepção da existência de relacionamentos de confiança, de abertura e de comportamentos relativos à aceitação de riscos • Percepção do papel individual e dos sistemas de valores • Sentimentos, emoções, necessidades e desejos • Unidades de medida para contabilização dos recursos humanos • Relacionamento afetivo entre dirigentes e auxiliares

Componentes que não são geralmente visíveis e emocionalmente criados e orientados, tendo em vista o clima geral e o processo social, psicológico e comportamental da organização.

Fonte: Baseado em Selfridge; Sokolik, 1975.

Após conhecermos os componentes descritos anteriormente e tomarmos conhecimento daqueles fatores que afetam o comportamento dos indivíduos e, consequentemente, os resultados da organização, é de suma importância considerarmos as disciplinas que contribuíram para o estudo do comportamento organizacional. Isso porque está claro para nós que os administradores buscam resultados, e estes nada mais são do que o produto final dos comportamentos das pessoas. As ferramentas desenvolvidas por todas as ciências – como a sociologia, as ciências políticas, a antropologia, a psicologia social, entre outras – 40


Figura 2.3 – Os componentes não visíveis da organização

Figura 2.4 – Exemplos de ciências que contribuíram para o estudo do comportamento organizacional Psicologia

Psicologia social

Sociologia

Aprendizagem

Mudança comportamental

Dinâmica de grupo

Motivação

Mudança de atitude

Equipes de trabalho

Personalidade

Comunicação

Comunicação

Percepção

Processos de grupo

Poder

Treinamento

Tomada de decisão em grupo

Conflito

Eficácia da liderança

Comportamento intergrupal

Satisfação no trabalho

Teoria da organização formal

Tomada de decisão individual Avaliação de desempenho

Tecnologia organizacional

indivíduo

grupo

Mensuração de atitude

Mudança organizacional Cultura organizacional

Seleção de empregados Dimensionamento do trabalho

ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Valores comparativos Atitudes comparativas

Estresse no trabalho

Análise de cruzamentos das

Ciência Conflito

sistema da organização

culturas

Antropologia

Política intraorganizacional

Cultura organizacional

Poder

Ambiente organizacional

Fonte: Adaptado de Robbins, 1999, p. 12.


nos ajudarão a entender esses comportamentos e quais são as maneiras mais adequadas e éticas de influenciá-los. Dentro de uma visão psicológica, podemos afirmar que o comportamento é uma ação do indivíduo, que pode ser observada por outra pessoa ou ser medida pelo instrumento de um cientista. Nesse sentido, cabe aqui a pergunta: Quem é esse cientista? A seguir, apresentamos uma figura na qual constam três dessas ciências e suas principais atuações.

Na sequência, cada uma dessas ciências é apresentada isoladamente para um melhor entendimento do assunto.

A psicologia é a ciência que estuda o comportamento humano individual. Para isso, além de explicar o funcionamento desse comportamento, procura medi-lo. Os cientistas que contribuíram para o entendimento do comportamento organizacional estão inseridos em pesquisas sobre psicologia clínica, nos processos fundamentais da aprendizagem, na personalidade, na memória, na percepção, na criatividade e na inteligência dos indivíduos, especialmente nas psicologias industrial, organizacional e do trabalho. A psicologia dedicada ao entendimento do indivíduo no seu contexto laboral passou por uma evolução histórica. De início, a primeira fase, psicologia industrial, em conjunto com a administração do taylorismo, tinha como objetivo o aumento da produção através de técnicas de maior controle sobre o trabalho e de lógica de produção em massa. A prática central era a de seleção e colocação de profissionais, o que gerou o surgimento da Psychology Corporation, uma empresa americana que desenvolvia e distribuía testes psicológicos. Segundo Siegel (1969, p. 13), essa empresa tinha como objetivo “desenvolver e distribuir testes psicológicos e realizar serviços de consultoria a indústrias e outras organizações”. Quando os psicólogos partiram para o estudo das estruturas da organização, surgiu a segunda fase: a psicologia organizacional. Para isso, não ocorreu uma cisão com a psicologia industrial, e sim uma ampliação de seu objetivo. Isso significa que, além dos problemas com a produtividade propriamente dita, houve uma ampliação do foco e do objeto de estudo. Por exemplo: no treinamento, continuava como interesse dos psicólogos a capacitação dos empregados, ocorrendo apenas uma ampliação desse foco – agora não se preocupam somente com o preparo para o trabalho (tarefa atual), e sim com o desenvolvimento dos recursos humanos. 42


Psicologia


Surgem novos conceitos e novas preocupações dentro dessa visão da psicologia, como o desenvolvimento organizacional (DO), associado ao desenvolvimento gerencial (DG), este último tendo como objetivo flexibilizar as relações de trabalho a fim de reduzir e evitar conflitos. Para isso, passa a contar com uma base teórica de liderança, principalmente da liderança situacional. Como o desenvolvimento gerencial amplia a visão do homem, tornando-a mais complexa, surgiu a análise transacional como suporte teórico ao desenvolvimento interpessoal (DI). Aqui surgiram também os trabalhos de Herzberg e de outros estudiosos da motivação dando sustentação às ideias e às políticas de cargos e salários. No início dos anos 1970, as teorias da administração foram migrando de um caráter mais prescritivo para um caráter mais descritivo, explicativo e crítico. Nessa década, aparece a escola contingencialista, que passa a se preocupar em estudar os efeitos do ambiente e da tecnologia no contexto da organização do trabalho. Assim, dentro da psicologia, amplia-se também esse caráter descritivo; vislumbra-se o trabalhador como um sujeito desejante, ou seja, aquele sujeito que espera algo mais que apenas a realização mecânica da tarefa, e, sim, preocupa-se com a compreensão do seu trabalho. Ainda nessa década, o psicólogo passa a ter como objeto de trabalho os processos inconscientes das relações interpessoais e grupais no conjunto das práticas institucionais. Resumindo, a psicologia passa por três fases: primeiramente, pela psicologia industrial; depois, como segunda fase, pela psicologia organizacional; e, por último, pela chamada psicologia do trabalho. O objetivo dessa terceira fase é o de promover a saúde e o bem-estar entre os integrantes das organizações.

Psicologia social É uma área da psicologia que trabalha aplicando, dentro do seu campo de atuação, conceitos tanto da sociologia quanto da psicologia, além de mensurar as influências que uma pessoa tem sobre as outras e vice-versa. Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

43

Os principais temas dos psicólogos sociais são a mudança de atitudes e o processo decisório, além do entendimento de que o grupo pode contribuir para a satisfação das necessidades individuais.

A sociologia estuda os sistemas sociais nos quais os empregados desempenham seus papéis. As valiosas contribuições dos sociólogos se fazem presentes nas seguintes situações da empresa: planejamento das equipes de trabalho, dinâmicas de grupo, poder, gerenciamento de conflitos, cultura organizacional, comunicação, estrutura e tecnologia organizacional, entre outras. Os sociólogos têm auxiliado no estudo do comportamento organizacional por meio da aplicação dos conceitos utilizados pela sociologia, o que faz com que possamos entender as relações dos empregados da organização com seus companheiros de trabalho.

Ciência política As organizações são entidades políticas e, portanto, faz-se necessário que apresentemos essa visão política, a fim de uma melhor compreensão sobre elas. Como a ciência política estuda os comportamentos dos sujeitos dentro de um ambiente político, tópicos como poder e pessoas, e como essas pessoas manipulam esse poder para satisfazer seus próprios interesses individuais, são de suma importância para que os especialistas possam compreender melhor o tema comportamento organizacional.

Antropologia A antropologia tem contribuído para o entendimento de como os indivíduos lidam com valores, atitudes e comportamentos em diferentes países e diferentes empresas. Hoje, mais do que nunca – com a globalização, as fusões e as extensões e, consequentemente, as empresas

44


Sociologia


transnacionais espalhando-se por diversos países do mundo –, os antropólogos têm colaborado para o entendimento das diversas culturas e de como preservar os valores organizacionais de pessoas detentoras de culturas tão diferentes. Com essas definições, chegamos ao final deste capítulo. No próximo, voltaremos a falar sobre essas relações e inter-relações de trabalho. Todas as referências para aprofundamentos dos temas aqui tratados estão no final deste livro.

Indicação cultural Livro SEMLER, R. Virando a própria mesa. Rio de Janeiro: Best Seller, 1988. Ricardo Semler, economista que estudou na Universidade Harvard, relata nesse livro sua trajetória profissional desde a época de estudante até a volta ao Brasil e, também, sua atuação como principal executivo nas empresas de sua família. Fala de seus desafios, das ferramentas e dificuldades para a implantação de uma nova gestão. Faz ainda uma crítica à forma de gestão das empresas nacionais, deixando claro o porquê muitas não alcançam o sucesso. Embora seja um livro já antigo (1988), muito do que está relatado nele ainda pode ser encontrado nas organizações atuais, o que torna esse best-seller imperdível para o entendimento dos campos de estudo do comportamento organizacional.

Atividades de autoavaliação 1. Correlacione os nomes às respectivas características e, depois, aponte a alternativa que apresenta a sequência correta: 1) Henry Fayol 2) R. Kanaane 3) Gustave Fischer 4) Jeans Money e Alan Reiley Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

45

( ) Esse autor afirma que a organização pode ser definida como o estabelecimento dos deveres dos indivíduos e da linha através da qual a autoridade flui, de sorte que os objetivos da empresa possam ser realizados. ( ) Para esse autor, a organização é a forma de toda associação humana para a consecução de certo objetivo comum. ( ) Vê a organização como um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos que dela fazem parte. ( ) Descreve a organização como o lugar onde diferentes agentes contribuem com seus recursos para a produção de objetos e serviços. ( ) Para esse autor, a organização é estática e limitada, abrangendo somente o estabelecimento da estrutura e da forma. a) b) c) d)

4, 5, 2, 1, 3. 1, 3, 2, 4, 5. 3, 1, 2, 5, 4. 5, 4, 2, 3, 1.

2. Mattos (1975) revela que a organização se compõe de diversos aspectos. Assinale a alternativa que não condiz com o pensamento desse autor: a) Quando consideramos a organização como uma instituição, temos em vista as características especiais de uma determinada forma de associação ou empresa humana, resultante da ação de organizar. b) As organizações são instrumentos sociais de realização de tarefas; organismos adaptativos existentes nos processos de troca com o ambiente, formando sistemas de conhecimento. c) Quando consideramos os objetivos da empresa, não temos em vista a realização pessoal, profissional, social e econômica dos

46


5) Harry Rubey

indivíduos que a integram. d) Quando consideramos os objetivos da empresa, temos em vista finalidades e resultados concretos visados a curto, médio e longos prazos.

a) b) c) d)


3. O conceito de organização descrito a seguir foi elaborado por qual pesquisador? “A organização não é apenas um sistema de partes orgânicas de componentes e relações; mas também funcionalmente uma interação de forças, atividades e propósitos.” Bliss. Fayol. Rubey. Taylor.

4. Podemos afirmar que, quanto aos objetivos da empresa, todas as alternativas a seguir estão corretas, exceto: a) São categorizados como operacionais e sociais. b) Classificam-se em três categorias. c) São responsáveis pelo funcionamento adequado da empresa como entidade econômica. d) Visam atender as necessidades da sociedade, mais precisamente dos consumidores, e, ao mesmo tempo, às reivindicações dos trabalhadores. 5. “Não há homem, por mais hábil que seja, capaz de lutar com êxito contra um grupo de pessoas comuns, mas bem organizadas e com seus esforços coordenados.” A afirmativa anterior diz respeito a que autor e a qual teoria? a) b) c) d)

Frederick Taylor – teoria da administração científica. Max Weber – teoria estrutural. Mary Parker Follett – teoria do homem social. Henry Fayol – teoria administrativa. Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

47

a) b) c) d)

NV, V, NV, NV, NV, V, V, NV, NV, NV. V, V, V, NV, NV, V, V, NV, NV, V. NV, V, V, NV, NV, V, V, NV, NV, V. V, V, NV, NV, NV, V, V, NV, NV, V.

7. O estudo do comportamento organizacional compreende um rol de ciências integradas. Assinale a alternativa que apresenta o conjunto mais completo dessas ciências: a) Matemática, ciências naturais, ciências contábeis e antropologia. b) Filosofia, antropologia, sociologia e parapsicologia. c) Psicologia, psicologia social, sociologia e antropologia. d) Psicologia social, parapsicologia, psicologia e antropologia. 8. O comportamento humano, dentro do ambiente de trabalho, tem sido objeto de estudo da psicologia. Com o passar do tempo, esse estudo ampliou-se para as estruturas da organização. Assinale a alternativa que compreende essa área de estudo:

48


6. Na sequência existe uma série de componentes que fazem parte de uma organização, alguns visíveis, outros não visíveis. Sinalize os não visíveis com (NV) e os visíveis com (V). Após, assinale a alternativa que contém a sequência correta: ( ) Estrutura organizacional. ( ) Políticas e procedimentos referentes ao pessoal. ( ) Padrões de poder crescente e de influência. ( ) Padrões de grupos interpessoais e de relações divisionais. ( ) Relacionamento afetivo entre dirigentes e auxiliares. ( ) Denominação e descrição de cargos. ( ) Rede de autoridade formal. ( ) Percepção do papel individual e dos sistemas de valores. ( ) Sentimentos, emoções, necessidades e desejos. ( ) Alcance dos níveis organizacionais.

a) b) c) d)

Psicologia clínica. Psicologia organizacional. Psicologia industrial. Psicologia escolar.


9. No início dos anos 1970, as teorias da administração migraram de um caráter mais prescritivo para um caráter mais descritivo, explicativo e crítico. Surge, então, uma escola que estuda os efeitos do ambiente e da tecnologia no contexto da organização do trabalho. Nesse contexto, desponta a necessidade de a psicologia ampliar seu foco de estudo, e essa ciência passa a vislumbrar o trabalhador como um sujeito desejante – ou seja, aquele ser que pensa, que possui desejos internos e que faz escolhas –, compreendendo-o com base em seu processo inconsciente, ou subjetivo. A psicologia passa, então, à sua terceira fase dentro das organizações, tendo como objetivo promover a saúde e o bem-estar do trabalhador. Como é denominada essa última fase? a) Psicologia institucional. b) Psicologia do trabalho. c) Psicologia organizacional. d) Psicologia sociocomunitária. 10. As questões sobre o poder e como as pessoas manipulam esse poder para satisfazer seus próprios interesses individuais são estudadas por qual ciência? a) Ciência política. b) Sociologia. c) Antropologia. d) Psicologia social.


49

Atividades de aprendizagem Questão para reflexão Leia o livro apresentado nas indicações culturais, Virando a própria mesa, de Ricardo Semler (1988), e relacione a história da empresa do autor com os conceitos estudados neste capítulo.

Atividades aplicadas: prática 1. Leia o artigo a seguir e resuma seus principais pontos. SIQUEIRA, M. M. M. Medidas do comportamento organizacional. Disponível em: . 2. Converse com colegas de escola ou trabalho sobre as variáveis que compõem o estudo visto na questão anterior e também sobre as disciplinas que contribuem para o entendimento do comportamento mostrado no artigo. Transformem essa conversa em um pequeno texto, o qual deverá relatar as suas principais conclusões.

50



Capítulo 3 As funções e as implicações da liderança nos grupos de trabalho

Objetivos de aprendizado Após a leitura deste capítulo, você deverá ser capaz de: • descrever as diferenças existentes nos diversos campos de estudo do comportamento organizacional; • diferenciar os tipos de tomada de decisão; • entender o termo atitude e sua aplicação nas empresas; • entender como as emoções podem influenciar nos resultados organizacionais; • comparar as principais escolas que abordam o tema liderança; • definir grupos e equipes de trabalho, diferenciando-os no contexto organizacional; • diferenciar os tipos de estruturas mais comuns encontradas nas empresas e entender quais são as vantagens e desvantagens de cada uma delas;

51

Este nosso terceiro capítulo, como já citado na “Apresentação”, foi reservado para o aprofundamento dos campos de estudo do comportamento organizacional, a saber: comportamentos micro-organizacional, meso-organizacional e macro-organizacional. Baseando-nos em Hollenbeck e Wagner III (2002), vamos entendê-los, primeiramente, de forma global e, depois, partimos para o estudo específico de cada um deles.

Campos de estudo do comportamento organizacional O comportamento micro-organizacional se ocupa em perceber como o homem se comporta enquanto trabalha sozinho. São questões abordadas nesse campo: • Qual a importância das aptidões para o desenvolvimento das capacidades? • O que leva as pessoas a gostarem do que fazem? • Por que alguns acham determinada tarefa desafiante e outros a veem como rotineira e insatisfatória? • As habilidades apropriadas asseguram que o indivíduo desempenhará satisfatoriamente uma tarefa? • Os traços de personalidade são determinantes para o sucesso de um indivíduo em um cargo? • A atitude do indivíduo pode interferir na eficiência de sua tarefa? • O pensamento é um determinante da tomada de decisão?

52


• verificar como o poder é aplicado pelas pessoas e pelas organizações; • conhecer as bases de poder segundo French Junior e Raven (1959); • compreender que o poder coercitivo pode se transformar em assédio e observar as implicações disso para as empresas; • entender as políticas organizacionais e quais fatores estão relacionados a elas.



• A forma de decisão pode ser um componente presente na cultura organizacional? O comportamento meso-organizacional estuda o comportamento das pessoas que trabalham em equipes e grupos. Esse campo procura responder às seguintes questões: • Qual a melhor técnica ou ferramenta de sociabilização para incentivar os indivíduos a cooperarem entre si? • Como podemos melhorar os índices de produtividade em um grupo de trabalho? • Como qualificar um grupo para que ele se torne uma equipe? • Quais ferramentas aplicar para a combinação das aptidões dos membros de um grupo? • Existe um estilo de liderança que, aplicado a determinado grupo, eleva seu desempenho? • Como escolher o melhor estilo de liderança para determinado grupo? • Como trabalhar com as forças antagônicas de um grupo? • As pessoas participam de um grupo pelos mesmos motivos? O comportamento macro-organizacional faz com que entendamos como as organizações distribuem o poder e a política organizacional e quais as consequências dessa distribuição. Os pontos a serem respondidos aqui são: • De que forma o poder é adquirido e retido? • Como os conflitos podem ser solucionados? • Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar as atividades de trabalho? • Por que existem diferentes formas de estrutura organizacional? • O poder se reflete na política organizacional? • Uma política pode ser ilegítima? • Existe um tipo de poder melhor que outro? • A forma de lidar com o poder se reflete na cultura organizacional?

53

Na sequência, veremos mais detalhadamente cada um desses comportamentos.

Esse campo de estudo tem como foco o indivíduo no interior das organizações. Sendo assim, vamos abordá-lo, inicialmente, por meio do conceito de personalidade de Linda Davidoff, publicado em seu livro Introdução à psicologia, em que afirma: “Personalidade é um construto sumário, que inclui pensamentos, motivos, emoções, interesses, atitudes, capacidades e fenômenos semelhantes” (Davidoff, 1983, p. 507). Segundo ela, a personalidade se refere àqueles “padrões relativamente constantes e duradouros de perceber, pensar, sentir e comportar-se, os quais parecem dar às pessoas identidades separadas” (Davidoff, 1983, p. 507). Para entendermos melhor esse campo de estudo, vamos destacar três pontos relevantes contemplados nesse conceito – o pensamento, as emoções e as atitudes –, uma vez que o que diferencia os indivíduos são os padrões, citados anteriormente. Comecemos, então, pelo pensamento.

Pensamento O pensamento compreende as atividades mentais, como raciocinar, resolver problemas e formar conceitos. Observe a expressão resolver problemas, assunto importantíssimo para as organizações, sendo fundamental para o estudo do comportamento organizacional. Nesse contexto, vamos nos ater a esse aspecto do pensamento. Como os indivíduos resolvem os problemas? Resolvem ou de forma intuitiva ou de forma racional. A solução de um problema implica uma tomada de decisão. Por isso, a seguir, descreveremos os conceitos da tomada de decisão segundo os autores Baron, (2000), Gomes et al.

54


Comportamento micro-organizacional

(2002), Doron e Parot (1998), Heller (2000), Dinsmore e Jacobsen (1985), Rowe e Boulgarides (1983), Sperry (1973) e Harrison (1995).

Tomada de decisão


Podemos afirmar que a todo momento o ser humano é chamado para optar entre uma ou outra possibilidade que se apresenta no seu dia a dia, independentemente do contexto em que ele se encontra. Consideramos isso um processo de tomada de decisão. A palavra decisão é formada pelo termo de (que em latim significa “parar, extrair, interromper”), o qual se antepõe à palavra caedere (que em latim significa “cindir, cortar”). No sentido literal, decisão quer dizer “parar de cortar”, ou, num sentido mais trabalhado, “deixar fluir”. Para Baron (2000, p. 6), a decisão é uma escolha de ação – do que fazer ou não fazer. As decisões são tomadas para se atingir objetivos e são baseadas em crenças sobre que ações estes vão atingir. Gomes et al. (2002) afirmam que uma decisão se apresenta sempre quando estamos diante de um problema que possui mais de uma alternativa para sua solução. Segundo eles, mesmo quando possuímos uma única ação a tomar, temos a alternativa de realizar ou não essa ação como decisão. O Dicionário de psicologia de Doron e Parot (1998) traz uma ampla definição sobre decisão: A decisão, que supõe a seleção de uma resposta particular entre várias respostas possíveis, resulta de um processo de integração de informações e de avaliações múltiplas. A teoria da decisão procura determinar o conjunto de escolhas possíveis e precisar os critérios de escolha, com base em métodos matemáticos ou probabilísticos, permite elaborar modelos simplificados das situações estudadas Como podemos perceber, na sua dimensão básica, a decisão necessita de um decisor, de um problema e de uma ação a ser tomada. Assim, Romero, citado por Gomes et al. (2002, p. 11), explica que a “tomada de decisão é um processo que requer a eleição por parte de um Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

55

o fundamento básico desse modelo é que as pessoas diferem em duas dimensões. A primeira dimensão é a maneira de pensar: algumas são lógicas e racionais e, portanto, processam informação em série. Em contraste, algumas pessoas são intuitivas e criativas. Elas percebem as coisas como um todo. Já a segunda dimensão aborda os sujeitos que possuem no seu perfil a condição de tolerar as ambiguidades e contradições que estão presentes nas situações, levando-os a tomar decisões calcados em informações estruturadas. Os trabalhos de pesquisas supracitados têm como base os estudos de Sperry (1973), que confirmou que os dois lados do cérebro cumprem funções diferentes. Para esse autor, Prêmio Nobel da Medicina em 1981, o hemisfério esquerdo é responsável pela linguagem e pelo domínio da escrita e da matemática – ou seja, o lado racional –, enquanto o hemisfério direito está mais ligado aos aspectos visuais, espaciais e artísticos – ou seja, o lado emocional. 56


centro decisor (um indivíduo ou um grupo de indivíduos) da melhor alternativa entre as possíveis .” Para Heller (2000), quem toma uma decisão assume a responsabilidade de fazer um julgamento e, portanto, deve avaliar os riscos, mapear os problemas, gerar ideias e projetar cenários. Existem dois tipos de decisor: o mais intuitivo, que chega às conclusões por intuição e que utiliza mais a criatividade e a espontaneidade; e o lógico, que se baseia no julgamento e na análise dos fatos. Compartilham desse pensamento os autores Dinsmore e Jacobsen (1985), ao afirmarem que as pessoas têm diferentes formas de apreender a realidade, analisar e solucionar problemas e que o estilo destas não pode ser avaliado como certo ou errado, apenas se pode afirmar que elas têm estilos de processo decisório diferentes. Pesquisas de estilos de decisão, como a de Rowe e Boulgarides (1983), identificaram quatro abordagens individuais diferentes para a tomada de decisão. Segundo esses autores, citados por Soto (2002, p. 73),



Estudos feitos por Harrison (1993, p. 27-33) mostram que o modelo de tomada de decisão racional é composto por seis etapas, as quais são apresentadas na sequência: 1. Definir o problema; 2. Identificar os critérios da decisão (o que é relevante para si – interesses, valores e preferências pessoais); 3. Pesar os critérios identificados anteriormente (dar a eles a prioridade correta na decisão); 4. Gerar possíveis alternativas (apenas listá-las); 5. Classificar cada alternativa em cada critério (analisar os pontos fortes e fracos de cada alternativa); 6. Computar a melhor decisão (avaliar cada alternativa por meio dos critérios definidos e selecionar a que produza o valor percebido mais alto). Por sua vez, a tomada de decisão intuitiva refere-se a quem decide a aplicação, dos seguintes processos e habilidades: • Criatividade: habilidade de combinar ideias de forma única ou de fazer associações incomuns entre elas. • Intuição: segundo Robbins (1999, p. 71): “Processo inconsciente criado da experiência refinada”. Estudos feitos por Agor (1986) identificaram oito situações em que as pessoas estão mais propensas a usar a tomada de decisão intuitiva: 1. quando há um alto nível de incerteza; 2. quando há poucos precedentes para serem utilizados; 3. quando as variáveis são menos previsíveis cientificamente; 4. quando os fatos são limitados; 5. quando os fatos não apontam claramente em que direção ir; 6. quando dados analíticos são de pouca utilidade. 7. quando existem várias alternativas de soluções plausíveis para escolher com bons argumentos para cada uma; 8. quando o tempo é limitado e há pressão para chegar à decisão certa.

57

Atitude A palavra atitude é originária do latim aptitudinem e a sua definição é encontrada nos dicionários quase sempre relacionada a uma disposição, sendo algumas vezes confundida com o comportamento e, outras vezes, com a motivação. Na língua portuguesa, tomando-se como referência o Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa, o termo é conceituado da seguinte forma:

[Do italiano attitudine, pelo francês attitude] s.f. 1. Posição do corpo, porte, jeito, postura: mantém-se erecta, em atitude elegante. 2. Modo de proceder ou agir, comportamento, procedimento [...] Qual foi a atitude frente ao desafio. 3. Afetação de comportamento ou procedimento [...] 5. Reação ou maneira de ser, em relação à determinada(s) pessoa(s), objeto(s), situações, etc. (Ferreira, 2004) Os dicionários de psicologia tratam o termo de forma muito parecida. O dicionário organizado por Doron e Parot (1998) define atitude como uma estrutura integrativa tridimensional que tem um caráter ao mesmo tempo cognitivo (julgamento, crenças e saberes), afetivo (sentimentos favoráveis ou desfavoráveis) e conativo (que prediria melhor o comportamento do indivíduo). Ainda no dicionário supracitado, a

58


A cultura organizacional, ou seja, o modo de ser e de fazer as coisas no interior da organização, é determinada pela forma como o nível estratégico toma suas decisões. Esse assunto será discutido um pouco mais à frente, no quarto capítulo. No entanto, já podemos fazer aqui a afirmação de que o tema tomada de decisão é extremamente importante para o estudo do comportamento organizacional. Isso colocado sobre a tomada de decisão, vamos a um segundo elemento da definição de personalidade desenvolvida por Davidoff (1983): a atitude.


palavra atitude é definida como “uma disposição interna do indivíduo perante um elemento do mundo social (grupo social, problema de sociedade, etc.), que orienta a conduta que ele adota na presença, real ou simbólica, desse elemento” (Doron e Parot, 1998). Vários autores estudaram a evolução e a mudança do termo atitude. Ele foi usado pela primeira vez como um conceito psicológico por Brown (1954), citado por Brito (1996). Já Bloom (1974), também citado por Brito (1996), define atitude como uma disposição geral do indivíduo para “olhar” alguma coisa de uma maneira positiva ou negativa. Atitude, na psicologia, é um conceito, pois se refere ao conhecimento acumulado a respeito desse termo, podendo ser classificado, ainda segundo Brito (1996), como construto mental (a concepção de cada indivíduo sobre o que é atitude), além de poder ser também uma entidade pública (o conhecimento acumulado a respeito desse conceito). Para Nunnally, citado por Brito (1996), “as atitudes dizem respeito aos sentimentos sobre determinados objetos sociais/objetos físicos e tipos de indivíduos, determinadas pessoas (geralmente personalidades), instituições sociais e políticas, entre outros”. Esse autor distingue os interesses e os valores das atitudes. Os autores Shirley, Koballa e Simpson (1988), citados por Brito (1996), buscaram diferenciar o termo atitude de outros termos, como crenças, opiniões e valores. Para eles, as crenças estariam mais próximas do componente cognitivo e as atitudes do componente afetivo, embora ambas sejam aprendidas e estejam integradas ao impulso-para-a-ação*. Os valores podem ser considerados mais complexos, amplos e abrangentes que as atitudes e são mais limitados pela cultura, sendo claramente unidirecionais; são mais estáveis e estão carregados de apelo moral e ético. As atitudes, embora avaliativas, estão mais relacionadas a gostar ou não gostar de algo ou de alguém; já os valores se vinculam a aspectos de julgamento moral, que envolvem o conceito de certo e errado. *

Impulso-para-a-ação: é aquele que procede da razão e é carregado de determinação e propósito em direção ao atingimento de um objetivo (Brito, 1996) .


59

Emoção As pessoas respondem a suas emoções com expressões faciais, gestos e ações. É comum ouvirmos falas como: “Estou com as mãos molhadas”, “Meu coração está batendo acelerado”, “Tenho um frio na barriga só de pensar”, “Fico roxo de vergonha”. Pense: O que está acontecendo com essas pessoas? Podemos afirmar que muitas variáveis podem estar envolvidas nessas situações, mas com certeza podemos dizer que existem emoções nelas. As emoções podem ser de medo, ansiedade, amor, raiva, entre outras, e somente se tornarão sentimentos quando forem deslocadas ou transferidas para pessoas e/ou objetos que estão no ambiente. Nós, como gestores que somos ou seremos, precisamos utilizar ferramentas (já tratadas no Capítulo 2) para identificarmos essas emoções antes de elas se tornarem sentimentos. No caso de estas se apresentarem como sentimentos, precisamos saber se temos de intervir para reforçá-los ou eliminá-los. Todos esses aspectos da personalidade do indivíduo são importantes para entendermos como ele se insere no contexto do trabalho e, também, como interage com a tarefa que desempenha. No entanto, também devemos estar atentos e aliar esses aspectos a outras

60


Os autores citados anteriormente deixam clara a importância de entendermos as atitudes dos empregados nas organizações, principalmente em relação às suas atividades, não somente porque aqueles que não gostam do que fazem, o fazem mal feito, mas também porque as pessoas quando não gostam do que fazem não ficam na organização. Os índices de absenteísmo, rotatividade, satisfação, desempenho e motivação têm como fator base as atitudes demonstradas pelos empregados quando em interação com as suas tarefas. Outro elemento que não podemos descartar, e que também foi tratado por Davidoff (1983) como um componente da personalidade, é a emoção.


características pessoais como: idade, sexo, estado civil, tempo de serviço, escolaridade, habilidades (tanto físicas quanto intelectuais), bem como a cultura nacional na qual o sujeito encontra-se inserido. Enfim, esse campo do comportamento organizacional é vastíssimo, mas, neste momento, não iremos nos aprofundar no tema. Ao final do capítulo, você encontrará uma consistente bibliografia que poderá ser consultada para o aprofundamento de temas de seu interesse.

Comportamento meso-organizacional Agora iremos tratar de duas questões muito importantes e que compõem o contexto das organizações fazendo com que elas se diferenciem entre si e adquiram vantagem competitiva no cenário organizacional: liderança e equipes de trabalho. Cada qual possui uma forma de interação, mas são interdependentes, ou seja, uma necessita da outra para caracterizar sua existência.

Liderança Começando pela liderança, podemos afirmar que o líder é aquele indivíduo que consegue influenciar as pessoas que estão sob sua supervisão para que estas atinjam os resultados esperados. Fazemos essa afirmação por acreditar que os objetivos não são do líder, mas sim dos componentes das equipes de trabalho. A liderança é um conceito trabalhado há muito no ambiente das organizações e também no acadêmico, levando-nos à constatação de que ela não possui em sua essência um caráter genético, ou seja, nenhum líder nasce pronto, pois a liderança é uma capacidade que pode ser desenvolvida. Apresentaremos na sequência os principais estudos realizados sobre essa importante temática – a liderança –, iniciando pela teoria dos traços.


61

A teoria dos traços advém de estudos realizados na década de 1930, os quais procuravam trabalhar isoladamente os traços de personalidade, as características físicas (peso, aparência e energia), sociais (cooperação, habilidades interpessoais e administrativas) e intelectuais (adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança), bem como traços relacionados à tarefa a ser desempenhada pelo líder (impulso de realização, persistência e iniciativa). As pesquisas realizadas pelos pesquisadores não chegaram a resultados conclusivos e consistentes, uma vez que, em estudos realizados de forma paralela, eles encontraram 80 traços diferentes que determinavam a liderança, tendo como agravante o fato de que, em 20 estudos, apenas cinco traços foram coincidentes. Essa pesquisa demonstrou que seria ingenuidade acreditar que existam traços universais de liderança e que os líderes eficazes possuem as mesmas características trabalhando em ambientes totalmente diferentes, como na banca de revistas da esquina da nossa casa, no corpo de bombeiros, no hospital público ou em grandes corporações. Esse último pensamento nos leva a concluir que os indivíduos que se encontram na posição de liderança devem desenvolver sua capacidade de flexibilidade para ajustar seu comportamento a diferentes situações e ambientes. Após anos de pesquisa, as falhas detectadas na teoria dos traços foram as seguintes: • os estudos não conseguiram ponderar a importância de cada traço para realçar a liderança; • os estudos não consideraram como os subordinados reagiriam diante desse líder; • ante os objetivos que se apresentam a um líder, a teoria dos traços não determinou qual o traço válido para alcançá-lo; • os estudos desprezaram a situação em que o líder se encontrava, acreditando que o líder é sempre líder em qualquer contexto.

62


Teoria dos traços


Você concorda que o perfil do líder que está à frente do seu negócio na banca de revista da esquina da sua casa será diferente do daquele que se encontra no interior de um gabinete da diretoria de uma universidade? Sem dúvida, os perfis desses líderes serão diferentes, pois eles encontram-se inseridos em contextos com diferentes graus de complexidade, exigindo de cada um preparações também diferentes. Essa simples resposta já coloca em dúvida a aplicabilidade da teoria dos traços.

Teoria comportamental Como o próprio nome já diz, a teoria comportamental está baseada nos condicionamentos comportamentais, ou seja, aprende-se a ser líder, pois certos traços podem ser treinados ao longo do tempo, tornando-se, com isso, efetivos. Essa teoria estuda a liderança pela conduta do líder. Em 1939, Lippitt e White propuseram a teoria dos três estilos de liderança: autoritária, democrática e liberal (laissez-faire, palavra advinda do idioma francês que quer dizer “deixai fazer”). As principais características que se apresentam em cada estilo são: • Autoritária: trata-se de uma liderança centralizadora, na qual o método, a ordem e a maneira como as tarefas devem ser realizadas são determinados pelo líder. Ele avalia os seus subordinados pelos aspectos pessoais em detrimento dos profissionais. A detenção da informação, para esse estilo de liderança, representa o poder que pode ser exercido sobre os demais. • Democrática: esse estilo de liderança promove a participação de todo o grupo em situações e fatos vividos por seus membros, de forma que as decisões são tomadas em conjunto. O líder democrático realiza o acompanhamento das tarefas que são designadas ao grupo, e o elogio ou a crítica são tecidos mediante o desempenho apresentado. Embora não realize a tarefa,


63

64


ele coloca-se à disposição para esclarecer dúvidas, promovendo orientações que auxiliam na execução do trabalho. • Liberal: esse estilo de liderança caracteriza-se pela liberdade total de ação que o líder possibilita aos seus subordinados. A participação desse líder, também conhecido como laissez-faire, quando são promovidas discussões, torna-se limitada. Ele pouco avalia os acontecimentos e desempenhos e, também, pouco administra os conflitos que surgem na equipe. Estudos sobre liderança, promovidos no final dos anos 1940 pela Universidade de Ohio, identificaram mais de mil traços dessa habilidade e buscaram definir duas grandes dimensões importantes: a estrutura inicial e a consideração: • Estrutura inicial: essa dimensão pertence àqueles líderes que se encontram focados na tarefa e trabalham para desenvolver nos seus subordinados padrões definidos de desempenho, primando pela qualidade e pelo cumprimento dos prazos. Esse tipo de líder consegue identificar, no grupo, quem são as pessoas mais adequadas para desenvolver determinadas tarefas. • Consideração: o foco desse líder são as relações de trabalho. Ele demonstra preocupação com as questões pessoais de seus subordinados, busca a confiança mútua e respeita as ideias e os sentimentos dos membros de sua equipe. Diante do poder, prefere utilizar a delegação. Por meio dos estudos realizados pela Universidade de Ohio, foi possível detectar que líderes com alta pontuação em estrutura inicial e em consideração tinham maior probabilidade de atingir alto desempenho e satisfação de seus subordinados do que aqueles com baixa pontuação nesses campos. Segundo a abordagem comportamental, se os líderes obtivessem uma alta pontuação em consideração, não significaria que o sucesso em seu desempenho estaria garantido; como também uma alta pontuação em estrutura inicial não seria garantia


de que os funcionários estivessem satisfeitos com a atuação do líder. Assim sendo, o ideal seria a manutenção do equilíbrio entre essas duas dimensões. O que parece ter faltado nesses estudos – os quais, sem dúvida alguma, são muito importantes – são os fatores situacionais, pois estes influenciam sobremaneira o sucesso ou o insucesso no exercício da liderança. Situações internas e externas às organizações mudam, e os estilos de liderança necessitam mudar com elas. Agora, passaremos ao terceiro momento dos estudos relativos à liderança, tendo como foco central o reconhecimento de que as mudanças nas situações afetam a eficácia desta.

Teoria contingencial Diferentemente dos estudos anteriores – teoria dos traços e teoria comportamental –, a teoria contingencial é mais complexa, pois inclui em seus estudos, conforme Robbins (1999, p. 222), as seguintes inter-relações: a estrutura da tarefa que está sendo desempenhada, a qualidade das relações líder-membro, o poder da posição do líder, a clareza dos papéis dos subordinados, as normas do grupo, a disponibilidade de informação, a aceitação pelos subordinados das decisões do líder e a maturidade destes. A teoria mais conhecida dessa abordagem contingencial é a teoria situacional, de Hersey e Blanchard, citados por Limongi-França (2006), que a descreve como a teoria que se concentra no estilo de liderança contingencial quanto à presteza dos seguidores. A ênfase dessa abordagem reflete a realidade de que são os liderados que aceitam ou rejeitam o líder, e a presteza destes refere-se à extensão da capacidade e da disposição das pessoas para realizar uma tarefa específica. Os estágios referentes à presteza do seguidor, segundo Hersey e Blanchardt, citados por Limongi-França (2006), são os seguintes:


65

66


1º Os seguidores são incapazes e estão sem vontade ou inseguros demais para assumirem a responsabilidade de fazer algo. 2º As pessoas são motivadas, mas não possuem as habilidades apropriadas para desempenhar a tarefa. 3º As pessoas são capazes, mas não querem fazer o que o líder pede. 4º As pessoas são capazes e estão dispostas a fazer o que lhes é pedido. Ainda conforme a teoria situacional, o líder combina quatro comportamentos específicos, conforme a situação a que esteja submetido, ou seja, de acordo com a capacidade e a disposição de seus subordinados em realizarem uma tarefa específica, como: narrar, vender, participar e delegar. • Narrar: quando existe um alto foco na tarefa e um baixo relacionamento, o líder assume uma posição mais diretiva, em que, além de definir papéis, também estabelece o que, quando e como os indivíduos devem executar as suas tarefas. • Vender e participar: quando a situação implica realização com alto foco na tarefa e no relacionamento, o líder fornece tanto comportamento diretivo quanto de apoio. O líder e o seguidor partilham da tomada de decisão e os papéis principais daquele são facilitar e comunicar. • Delegar: quando o foco na tarefa e também no relacionamento é baixo, o líder está fornecendo ao grupo pouca direção ou apoio. A crítica realizada a esse modelo de liderança (situacional) refere-se ao fato de ela ter sido considerada uma adaptação direta da teoria comportamental. Salientamos que o estudo da liderança é responsável por uma vasta bibliografia, que, além de volumosa, traz em seu bojo conceitos ora contraditórios, ora complementares. O objetivo de tratar esse assunto, neste capítulo, não é o de esgotar o tema, mas, sim, demonstrar a

importância deste para a função de gestor no contexto do trabalho. Serão recomendadas, ao final deste capítulo, atividades que contemplam o aprofundamento das teorias mencionadas sobre o tema.

Grupos de trabalho


Pudemos verificar, no estudo da liderança feito anteriormente, que o líder se encontra em interação direta com seus liderados, e, claro, esses liderados estão inseridos em um grupo denominado grupo de trabalho. Grupos e equipes dizem respeito à mesma coisa? No senso comum, as pessoas tendem a se referir aos grupos como sendo equipes, quando, na realidade, trata-se apenas de uma porção de pessoas trabalhando ao mesmo tempo. Porém, não é tão fácil assim estabelecer parâmetros precisos em relação a essa distinção. Contudo, baseados nos estudos de especialistas, como Fela Moscovici (1999), podemos afirmar que uma equipe é um grupo que qualificou o seu funcionamento. A partir dessa afirmação podemos questionar: Quando um grupo qualifica o seu funcionamento? Antes de respondermos a essa pergunta, faz-se necessário definirmos o que sejam grupo e equipe de trabalho. • Grupo: é definido como dois ou mais indivíduos, interagindo e interdependentes, que se juntam para atingir objetivos particulares. • Equipe: trata-se de um grupo de pessoas conscientes uns dos outros, de suas habilidades e competências, que se uniram para atingir objetivos comuns. A equipe qualificou o seu funcionamento. Segundo Moscovici (1999), um grupo se transforma em equipe quando: compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los de forma compartilhada;


67

Um ponto fundamental para o entendimento dos grupos de trabalho é a compreensão de seu funcionamento. Um aspecto de suma importância é entender as pessoas que compõem um grupo e suas interações, e os eventos e as consequências que surgem desse processo de interação. Para realizarmos essa análise, ainda segundo Moscovici (1999), faz-se necessário estudarmos alguns componentes presentes no funcionamento do grupo – como objetivos, motivação, comunicação, processo decisório, relacionamento, liderança e inovação – e como estes interagem entre si. Salientamos que, na dinâmica de funcionamento de um grupo, surgem forças antagônicas que podem tanto favorecer como prejudicar as relações ou mesmo mantê-las inalteradas (manutenção do status quo*), interferindo no processo evolutivo deste. Iremos agora detalhar cada um dos componentes de funcionamento do grupo, de acordo com Moscovici (1999), os quais devem ser observados pelos gestores para que analisem se esse grupo possui um processo funcional ou disfuncional, a saber: • Objetivos: os integrantes do grupo compartilham de objetivos comuns e estes são entendidos, compreendidos e aceitos por todos. Também expressam ações no sentido de compatibilizar seus interesses individuais com os interesses coletivos. • Motivação: os integrantes demonstram interesse e entusiasmo pelas atividades desenvolvidas. A energia individual é aplicada *

68

Status quo: expressão latina que significa “manter-se em posição anterior”.


a comunicação entre os membros é verdadeira e as opiniões divergentes são estimuladas; a confiança é grande e assumem-se riscos; as habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados; os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção; respeito, mente aberta e cooperação são elevados; o grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

•

•

•



•

no grupo, por meio do deslocamento de um tempo efetivamente dedicado a este de forma espontânea e participativa, em que os integrantes envolvem-se para resolver os problemas e as preocupações que afligem o grupo. Comunicação: a comunicação acontece com espontaneidade, evitando-se bloqueios ou receios de falar o que se pensa. Os integrantes se preocupam em transmitir a mensagem de forma clara, solicitando e dando feedback mutuamente, evitando as distorções no processo de comunicação. Processo decisório: é importante analisar como efetivamente acontece esse processo: se a decisão é socializada entre os membros ou é praticada de maneira unilateral por quem detém o poder (legítimo); se a forma de decisão mais usual acontece por votação da maioria ou se uma minoria decide pela maioria, por eles não manifestarem a sua vontade. Relacionamento: as relações entre os membros do grupo mostram-se verdadeiramente harmoniosas, propícias à cooperação, prevalecendo a cordialidade, a afetividade e a integração, o que faz com que esse grupo aja de forma coesa; ou, ao contrário, as relações se dão de forma apenas superficiais, mostrando no seu âmago a competição e também uma sucessão de conflitos que poderá levar à desintegração do grupo. Liderança: o poder é distribuído entre os membros do grupo ou existe um membro que centraliza o poder. Importante verificar qual é o estilo dessa liderança, quem a exerce e em que circunstâncias ela se apresenta. Na análise de um grupo, há que se entender também as razões pelas quais os indivíduos se uniram a ele.

69

A seguir, apresentamos as principais razões para que isso aconteça: Segurança: juntando-se a um grupo, os indivíduos podem reduzir a insegurança de “estarem sozinhos”. As pessoas sentem-se mais fortes, têm menos dúvidas sobre si mesmas, e são mais resistentes a ameaças quando elas são parte de um grupo. porciona reconhecimento e status para seus membros. Autoestima: grupos podem proporcionar às pessoas sentimentos de valor próprio. Isto é, além de transmitir status aos de fora do grupo, a filiação pode também dar sensações crescentes de valor aos próprios membros do grupo. Afiliação: grupos podem preencher necessidades sociais. As pessoas gostam da interação regular que vem com a associação ao grupo. Para muitas pessoas, essas interações no trabalho são a fonte principal de preenchimento de suas necessidades de afiliação. Poder: o que não pode ser atingido individualmente, na maioria das vezes se torna possível através da ação de grupo. Há poder em números. Realização de objetivos: existem momentos em que é preciso mais do que uma pessoa para atingir uma tarefa especial – há uma necessidade de combinação de talentos, conhecimento ou poder a fim de completar um trabalho. Nesses momentos, a administração se baseará no uso de um grupo formal.

Fonte: Robbins, 1999, p. 153.

Em estudo realizado na década de 1960, os autores Tuckman e Jensen (1977) e Maples (1988) afirmam que os grupos passam por cinco estágios. A seguir, será mostrada a sequência desenvolvida por esses autores. • 1º Estágio – Formação: nesse estágio o grupo tem dúvidas e incerteza quanto ao seu objetivo e à sua estrutura, bem como sobre quem exerce a sua liderança. Os membros ainda estão tentando compreender que tipos de comportamento são aceitáveis ou não no grupo.

70


Status: a inclusão em um grupo que é visto como importante por outros pro-


• 2º Estágio – Tempestade: nesse estágio, permanece a dúvida de quem irá controlar o grupo. Percebe-se a existência de conflitos entre os membros. O grupo se enxerga como grupo, mas seus integrantes ainda resistem às imposições restritivas à individualidade. Ao término desse estágio, os componentes terão clareza da hierarquia de liderança que se estabeleceu. • 3º Estágio – Normatização: nesse estágio, surge a coesão do grupo através dos sentimentos de pertença e identidade; as pessoas se reconhecem como integrantes e desenvolvem relacionamentos mais próximos e baseados na camaradagem. Nesse momento, o grupo já assimilou as regras e os valores, ou seja, os componentes já sabem a forma como devem se comportar e agir dentro desse grupo. • 4º Estágio – Desempenho: nesse estágio, o grupo funciona e a sua estrutura está totalmente aceita pelos seus membros. Estes já não gastam energia em conhecimento mútuo, pois essa fase já se encontra consolidada. A energia do grupo é gasta apenas para o desempenho da tarefa. Para grupos de trabalho permanentes, desempenho é o último estágio de seu desenvolvimento. Com relação aos grupos temporários, ao término da tarefa, os integrantes irão romper com o grupo. • 5º Estágio – Suspensão: nesse estágio, o grupo prepara-se para o rompimento das relações de trabalho, ou seja, para a separação. As respostas ante o processo de separação podem ser as mais variadas possíveis, dependendo dos traços de personalidade dos integrantes. Uns podem estar satisfeitos com os resultados obtidos; outros, ao contrário, lamentando-se pela perda do contato cotidiano com seus colegas.

Comportamento macro-organizacional Todo comportamento organizacional é resultado da interação entre três elementos básicos, os quais já vimos anteriormente, mas que Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

71

vamos citar novamente: indivíduos, grupos e tarefas. Essa interação é dependente do tipo de estrutura que as organizações desenvolveram e a qual mantêm. É comum encontrarmos três tipos de estrutura nas empresas: simples, burocrática e matricial. Vamos verificar as diferenças que existem entre elas no quadro a seguir.

Estrutura simples » Não elaborada.

Características

Vantagens

Estrutura burocrática » Padronização.

» Praticada em » Tarefas operapequenos negócios. cionais altamente rotineiras, alcan» Baixo grau de deçadas por meio da partamentalização. especialização. » Amplas esferas de » Regras e regucontrole. lamentos muito » Autoridade formalizados. centralizada numa » Tarefas agrupadas única pessoa. em departamentos » Pouca formalifuncionais. zação. » Autoridade centra» Apresenta dois ou lizada. três níveis verticais. » Esferas estreitas de » Tomada de deci- controle. são centralizada. » A tomada de decisão segue cadeia de comando. » Capacidade de exe» A força está na simplicidade e por cutar eficientemente isso é rápida, flexí- tarefas padronizadas. vel, e de manutenção barata.

Estrutura matricial » Essencialmente, combina duas formas de departamentalização: funcional e de produto. » Tem uma cadeia de comando dupla. » Os membros dessa estrutura têm uma dupla missão: com o departamento funcional e com o seu grupo de produto.

» Coloca especialistas semelhantes juntos, o que minimiza o número necessário. (continua)

72


Quadro 3.1 – Diferenças entre os tipos de estrutura nas empresas

(Quadro 3.1 – continuação) dades são claras.

» A junção de especialistas em um mesmo departamento funcional resulta em economia de escala. » Duplicação mínima de pessoal e de equipamentos. » Possibilidade de os empregados falarem a mesma linguagem com seus colegas.

Vantagens

» Permite a fusão e a partilha de recursos especializados através dos produtos. » A força dessa estrutura está na sua capacidade de facilitar a coordenação quando a organização tem uma multiplicidade de atividades complexas e interdependentes.


» As responsabili-

» Melhora a comuni» Tem maior possibi- cação dos processos e lidade de sair-se bem dá maior flexibilidade com gerentes menos a eles. talentosos, ou seja, » Permite a redução menos “caros” (menodas patologias burores salários). cráticas. » Permite que a deci- » A informação pesão seja centralizada. netra na organização mais rapidamente e » Pouca necessidade chega às pessoas que de que os “tomaprecisam considerá-la. dores” de decisão sejam inovadores ou » Atinge as vantagens da economia de experientes. escalas, provendo a organização com os melhores recursos e uma maneira eficaz de assegurar o uso eficiente dessa economia.


73

(Quadro 3.1 – conclusão) » Difícil de manter

» A especialização

» Dificuldade de coor-

em organizações

cria conflitos de

denar as tarefas de es-

que não sejam

subordinados.

pecialistas funcionais

» Objetivos de

» Pela baixa for-

unidades funcionais

malização e alta

podem atropelar os

centralização, tende objetivos gerais da

suas atividades sejam completadas no prazo e dentro do orçamento.

a criar sobrecarga de organização.

» Cria confusões pela

informação no topo.

propensão para gerar

» Preocupação ob-

» Dependendo do

sessiva em seguir as

tamanho, geral-

regras.

mente se torna mais vagarosa de a tomada de decisão Desvantagens

diversificados para que

estar na mão de um único executivo. » É mais arriscado, pois tudo depende de uma única pessoa.

» Não modifica ou não abre espaço para flexibilizar as regras. » É eficiente apenas enquanto os empregados se defrontem com problemas que eles já tenham encontrado previa-

lutas de poder e pela tensão que aplica aos indivíduos. » O conceito de unidade de comando gera ambiguidade, o que, às vezes, leva a conflitos. » Reportar-se a mais de um chefe introduz conflito de papel. » O conforto da

mente e para os quais previsibilidade da regras programadas

burocracia está ausen-

já tenham sido esta-

te, substituído pela

belecidas.

insegurança e pelo

» Não responde rapidamente às mudanças e atrapalha a iniciativa de seus empregados. Fonte: Baseado em Robbins, 1999, p. 301-310.

74

estresse.


pequenas.


Você pode estar se perguntando agora: Qual dessas estruturas é a melhor? Qual delas é a mais correta? Nossa resposta será: aquela que melhor responder aos valores da organização, ou seja, aquela que der melhores resultados. Os gestores estão trabalhando desde a década de 1980 para que a busca pelo desenvolvimento de novas opções estruturais que respondam com maior eficácia às demandas do mercado interno e externo, tenha sucesso. Solicitaremos nas atividades deste capítulo tarefas que darão a você a oportunidade de se aprofundar nesse estudo.

O poder nas organizações Vimos que, dependendo da estrutura da organização, teremos determinado tipo de poder aplicado a ela. Começaremos pela definição do termo poder. O poder é considerado a capacidade que uma pessoa tem de influenciar o comportamento de outros, o que acaba gerando uma relação de dependência. Isso acontece pelo fato de que, quando alguém exerce influência sobre o outro, é porque possui algo que este outro deseja ou necessita. A pergunta que se faz, então, é a seguinte: O que determina a influência de um indivíduo sobre o outro ou sobre um grupo? Com essa pergunta, estamos questionando: O que está na base de um poder? Muitos estudos foram realizados com o intuito de conhecer as bases do poder. French Junior e Raven (1959), em seu estudo, propuseram cinco fontes de poder: coercitivo, de recompensa, legítimo, de competências e de referência. Vamos ao entendimento de cada um deles.

Poder coercitivo É aquele mais aplicado e conhecido por todos nós, afinal, temos contato com ele desde o nosso nascimento: quando bebês, aprendemos


75

O que é assédio moral? Quando o gestor aplica de forma desordenada e inconsciente a base de poder coercitiva, pode estar incorrendo em um assédio moral e pode continuar a aplicar essa base de poder como forma de gerir os seus subordinados por desconhecer essa temática. Vamos à definição de assédio moral, conforme Barreto (2000): É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e assimétricas, em que predominam condutas negativas, relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigidas a um ou mais

76


que por meio do nosso choro conseguimos o que queremos – quanto mais chorávamos, mais sanções produzíamos sobre nossos pais. Na realidade, estávamos restringindo a tranquilidade de nossos pais e infringindo algo (choro) que os deixava desconfortáveis, os inquietava, portanto, de alguma forma, os punia. Estamos querendo dizer que havia uma punição por não terem concordado em nos dar o que queríamos: comida, conforto, troca de fralda, atenção, enfim, tudo o que precisávamos para não nos frustrarmos. Impressionante que essa seja a fonte de poder mais utilizada, pois a base do poder coercitivo é a punição, e, portanto, segundo French Junior e Raven (1959), é dependente do medo. As sanções são físicas e/ ou psicológicas. Utilizamos o termo impressionante porque, apesar de esta ser a prática do poder mais condenada socialmente, moralmente ainda é a mais utilizada. Não admira que tenhamos de desenvolver artificialmente meios de coibi-la, uma vez que ela é de difícil controle para os indivíduos. Quando o sujeito percebe, já levantou a voz, agrediu fisicamente, demitiu etc. Vamos tratar de dois abusos que resultam da prática do poder coercitivo na íntegra: assédio moral e assédio sexual.

subordinado(s), desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização, forçando-o a desistir do emprego. [grifo do original].


Podemos concluir, então, que, para que o assédio moral se caracterize como tal, é necessária a exposição de um trabalhador, durante a sua jornada de trabalho, a situações repetidas e prolongadas de humilhações, de modo que isso venha a causar danos a sua condição física e psicológica. Esse tempo de exposição é o que diferencia o assédio moral dos demais problemas das relações humanas. Como se caracteriza o assédio moral? O assédio moral caracteriza-se na organização pelas condutas de superiores ou entre colegas de trabalho. Para ficar mais clara essa questão, destacamos a seguinte definição: Caracteriza-se pela degradação deliberada das condições de trabalho em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos chefes em relação a seus subordinados, constituindo uma experiência subjetiva que acarreta prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a organização. A vítima escolhida é isolada do grupo sem explicações, passando a ser hostilizada, ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada diante dos pares. Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem também humilhados, associado ao estímulo constante à competitividade, rompem os laços afetivos com a vítima e, frequentemente, reproduzem e reatualizam ações e atos do agressor no ambiente de trabalho, instaurando o “pacto da tolerância e do silêncio” no coletivo, enquanto a vítima vai gradativamente se desestabilizando e fragilizando, “perdendo” sua autoestima. (Barreto, 2000, grifo do original) Nesse âmbito, é importante que saibamos a diferença entre assédio moral e assédio sexual, pois, embora ambos aconteçam no ambiente de trabalho, respondem judicialmente a estâncias diferentes.


77

A seguir, falaremos resumidamente sobre o assédio sexual.

O assédio sexual é crime e foi tipificado como tal pela Lei nº 10.224, de 15 de maio de 2001 (Brasil, 2001), a qual introduziu o art. 216-A no Código Penal (Brasil, 1940). A definição de assédio sexual dada por Ernesto Lippman, citado por Calvo (2011), é a seguinte: “Pedido de favores sexuais pelo superior hierárquico, com promessa de tratamento diferenciado em caso de aceitação, e/ou ameaças, ou atitudes concretas de represálias, no caso de recusa, como a perda de emprego, ou de benefícios”. Quanto a nós, gestores ou candidatos a sê-los futuramente, é necessário que entendamos a gravidade desses dois tipos de assédio, uma vez que não basta não praticá-los – também não devemos permitir que esse tipo de poder seja praticado por outros que estão sob nossa supervisão. A lei entende que somos coniventes com esse tipo de conduta quando ela se apresenta em nossa organização.

Poder da recompensa Segundo French Junior e Raven (1959), esse poder é um complemento do poder anterior. No poder coercitivo, o indivíduo aceita a influência do outro por medo da punição ou da privação; aqui, ao contrário, o indivíduo aceita a influência do outro porque este possui algo que ele deseja. Quanto mais o indivíduo deseja o que o outro possui, maior será o poder de influência que o outro poderá exercer sobre ele. Se você, como gerente, tem o poder de tirar algo de valor negativo ou dar algo de valor positivo para o seu empregado, você está utilizando o poder da recompensa.

78


O que é assédio sexual?

Poder legítimo


O poder legítimo é aquele que é aceito por uma questão de hierarquia. O poder é estabelecido pelo organograma, e a influência é exercida pela nomenclatura do cargo. Exemplo: um comandante do exército é obedecido pelos seus subalternos porque a instituição lhe deu o poder por meio do cargo para o qual foi nomeado. O mesmo se aplica aos cargos dentro das organizações, como gerente, supervisor, encarregado, líder, enfim, todos os cargos que possuem um grau de autoridade sobre o outro. Vale aqui uma reflexão: o resultado da aplicação desse poder pode ser diferente quando somado a outros aspectos do comportamento desse sujeito que exerce legitimamente o poder . Após essa reflexão, vale a pena buscar a resposta para a seguinte pergunta: Que tipo de poder quero exercer como chefe de equipe?

Poder de competência Quando se fala de competências, precisamos pensar que, no momento atual, em que a tecnologia e a especialização são cada vez mais exigidas, esse tipo de poder se tornou mais do que necessário, pois é um diferencial. Para alcançarmos as metas tanto pessoais quanto organizacionais, precisamos ter o conhecimento, as habilidades e as atitudes adequados para transformarmos o que foi planejado em resultados. Assim, a influência exercida por esse tipo de poder é mais do que apenas uma especialização.

Poder de referência Essa é a última base de poder trazida por French Junior e Raven (1959). Segundo esses autores, o poder de influência está na admiração que as pessoas têm por aquele que exerce o poder e na identificação que sentem com ele. As pessoas desejam ser como o líder.


79

As políticas nas organizações Existe um porquê de existirem as políticas dentro das organizações. Podemos afirmar que elas são fatos dentro das instituições. Esses fatos não podem e não devem ser ignorados. Precisamos, então, entendê-los e aplicá-los de forma que evitem conflitos entre os indivíduos e a empresa e que contribuam para que os objetivos tanto organizacionais quanto individuais sejam atingidos. Farrel e Petersen (1982, p. 405) definem o comportamento político dentro das organizações como “aquelas atividades que não são exigidas como parte do papel formal de alguém na organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro da organização”. Como podemos observar nas citações anteriores, existem vários fatores que contribuem para o comportamento político das organizações. O poder político e os valores compartilhados e reforçados são a base da cultura organizacional, assunto que será tratado no próximo capítulo. Encerramos este capítulo afirmando que tanto os fatores individuais (traços de personalidade) quanto os fatores organizacionais (características da organização) influenciam na manutenção dessa política – seja ela legítima (política normal do dia a dia), seja ilegítima (aquelas que violam as regras implícitas do jogo).

80


Dentro das organizações, aqueles que possuem carisma a ponto de os demais modelarem seus comportamentos e suas atitudes para serem parecidos com eles, estão exercendo o poder de referência. Existem algumas características pessoais que podem ser utilizadas para exercer esse tipo de poder, como: carisma, dominação, articulação, traços físicos e, até mesmo, modo de se vestir. Com esse último tipo de poder apresentado, partiremos para o entendimento das políticas que fazem parte das organizações. Afinal as políticas nada mais são do que o poder colocado em prática.

Partamos, então, para nosso quarto capítulo, no qual trabalharemos a cultura organizacional. Porém, antes, faça alguns exercícios para fixar aquilo que foi visto neste capítulo.

Indicação cultural Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Filme MUDANÇA de hábito. Direção: Emile Ardolino. Produção: Teri Schwartz. EUA: Buena Vista Pictures, 1992. 101 min. Esse filme relata a história de uma cantora da noite que, após ter se escondido de bandidos em um convento, influencia as freiras que vivem no local, com de seu jeito alegre e irreverente de ser, a montarem um coral, empreendimento que alcança o sucesso. Mesmo em se tratando de uma comédia, podemos perceber no seu bojo todas as fases pelas quais um grupo passa até chegar a atingir o status de uma equipe. Imperdível!

Atividades de autoavaliação 1. Na sequência existe uma série de questões relativas ao estudo do comportamento micro-organizacional. Marque aquela que não pertence a esse campo de estudo: a) O que leva as pessoas a gostarem do que fazem? b) Os traços de personalidade são determinantes para o sucesso de um indivíduo em um cargo? c) A forma de decisão pode ser um componente presente na cultura organizacional? d) As pessoas participam de um grupo pelos mesmos motivos? 2. Segundo Davidoff (1983), o pensamento compreende atividades mentais como: a) raciocinar, resolver problemas e formar conceitos. b) somar, comunicar, solucionar problemas e formar conceitos. Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

81

3. Sobre a tomada de decisão, assinale a alternativa incorreta: a) A decisão é uma escolha de ação – do que fazer ou não fazer. b) As decisões são tomadas para se atingir objetivos. c) Nem sempre uma decisão se apresenta quando estamos diante de um problema que possui mais de uma alternativa para sua solução. d) As decisões são baseadas em crenças sobre que ações irão atingir os objetivos. 4. Quanto à tomada de decisão, assinale com (V) as afirmativas verdadeiras e com (F) as falsas. Em seguida, marque a alternativa que apresenta a sequência correta: ( ) A tomada de decisão é um processo que requer a eleição, por parte de um indivíduo ou de um grupo de indivíduos, da melhor alternativa entre as possíveis. ( ) Quem toma uma decisão assume a responsabilidade de fazer um julgamento e deve avaliar os riscos, mapear os problemas, gerar ideias e projetar cenários. ( ) Existem dois tipos de decisor: os mais intuitivos e os mais lógicos. ( ) A forma de tomada de decisão do estratégico das organizações é um componente que determina a cultura organizacional. a) V, V, V, F. b) V, V, V, V. c) F, V, V, F. d) V, V, F, V. 5. Dois temas são muito importantes para o estudo do comportamento meso-organizacional, os quais compõem o contexto das organizações e exercem a função de diferenciá-las, fazendo com que adquiram vantagem competitiva. Assinale a alternativa que apresenta esses dois temas:

82


c) raciocinar, multiplicar, reagir e formar conceitos. d) resolver problemas, interagir e formar conceitos.

a) b) c) d)

Estrutura organizacional e capital intelectual. Tarefa e indivíduo. Liderança e equipes de trabalho. Estrutura organizacional e indivíduo.


6. A liderança é um conceito trabalhado há muito tempo tanto no ambiente organizacional quanto no acadêmico. A seguir estão expostas as principais teorias desenvolvidas sobre essa temática. Assinale aquela que, a seu ver, não condiz com o estudo desse conceito: a) Teoria dos traços, teoria comportamental e teoria contingencial. b) Teoria do grid gerencial, teoria contingencial e teoria situacional. c) Teoria da liderança carismática, teoria da liderança visionária, teoria da liderança servidora. d) Teoria dos dois fatores de Herzberg, teoria modelo ERG de Alderfer, teoria das expectância. 7. Segundo Moscovici (1999), um grupo se transforma em equipe quando apresenta um comportamento qualificado. Na sequência existe uma série de alternativas que apresentam afirmações sobre o que faz com que um grupo se transforme em equipe. Assinale com (F) as alternativas que considerar falsas (F) e com (V) aquelas que considerar verdadeiras: ( ) As pessoas que fazem parte de grupo são conscientes umas das outras, conhecem suas habilidades e se uniram para atingir objetivos comuns. ( ) Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos que interagem e são interdependentes, e se juntam para atingir objetivos particulares. ( ) Um grupo se transforma em equipe quando compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los de forma compartilhada. ( ) Tanto em um grupo quanto em uma equipe a confiança entre os membros é grande, fazendo com que riscos sejam assumidos.


83

Agora, marque a alternativa que apresenta a sequência correta: a) F, V, V, F, F, V. b) V, V, V, V, V, V. c) F, V, V, F, F, F. d) V, V, F, V, F, V.

8. Para proceder a uma análise do funcionamento do grupo, faz-se necessário estudar os componentes que fazem parte deste. Assinale a alternativa em que os componentes não condizem com aqueles estudados: a) Motivação e comunicação. b) Inovação e objetivos. c) Processo decisório, relacionamento e liderança. d) Liderança, aptidões e domínio do segundo idioma. 9. É comum encontrarmos três tipos de estruturas nas organizações. Assinale a alternativa que as denomina: a) Estrutura familiar, estrutura complexa e estrutura de relações internas. b) Estrutura simples, estrutura burocrática e estrutura matricial. c) Estrutura de equipe, estrutura familiar e estrutura de alto desempenho. d) Estrutura familiar, estrutura profissional e estrutura complexa. 10. Relacione os termos com as afirmativas da sequência. A seguir, assinale a alternativa que corresponde à sequência correta: 1) Poder coercitivo 2) Poder de recompensa 3) Poder legítimo 4) Poder de competência 5) Poder de referência 84


( ) Respeito, mente aberta e cooperação são características elevadas de um grupo. ( ) As habilidades complementares dos membros de uma equipe possibilitam o alcance de melhores resultados.

a) b) c) d)


( ) Para alcançarmos as metas tanto pessoais quanto organizacionais precisamos ter o conhecimento, as habilidades e as atitudes para transformarmos o que foi planejado em resultados. ( ) Quanto mais um indivíduo deseja o que o outro possui, maior será o poder de influência que esse segundo exercerá sobre o primeiro. ( ) As pessoas desejam ser como o líder e, por isso, modelam seus comportamentos e atitudes para serem parecidas com ele. ( ) É aquele que é aceito por uma hierarquia organizacional. ( ) É o mais utilizado, embora condenado socialmente. 4, 2, 5, 3, 1. 2, 4, 5, 3, 1. 2, 5, 4, 1, 3. 5, 4, 1, 3, 2.

Atividades de aprendizagem Questão para reflexão Assista ao filme sugerido na “Indicação cultural”, Mudança de hábito, e realize as seguintes análises: • perfis de liderança que surgiram através dos personagens; • tipos de poder que predominaram nas relações; • quando as pessoas deixaram de atuar como grupo e se transformaram em equipe.

Atividade aplicada: prática Leia o artigo a seguir e resuma seus principais pontos. Logo após, desenvolva uma crítica em relação ao que você leu. SILVA, U. B.; KOVALESKI, J. L. Definição de objetivos através da liderança eficaz: caso de uma equipe de manutenção da Copel, Superintendência Ponta Grossa. 2005. Disponível em: . Acesso em: 10 fev. 2011. Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

85



Capítulo 4 A cultura organizacional na prática

Objetivos de aprendizado Após a leitura deste capítulo, você deverá ser capaz de: • definir cultura organizacional, distinguindo-a dos demais tipos de cultura. • conhecer os três níveis que determinam a cultura organizacional. • distinguir dois tipos de cultura: cultura dominante e subcultura. • reconhecer as funções da cultura organizacional. • saber por meio do que se dá a transmissão da cultura. • identificar quais são as características básicas de uma cultura organizacional.

87

Chegamos ao nosso quarto capítulo, no qual entenderemos um pouco mais sobre a importância de tornarmos visível aquilo que não está com visibilidade suficiente dentro das empresas. Falamos até agora sobre o indivíduo e suas relações no ambiente de trabalho. Passamos pelos grupos, pela estrutura, pelo poder e pela política existente nos diversos grupos. A partir deste ponto, o nosso foco será o contexto e o nível estratégico das organizações. Estas são subdivididas em três níveis: operacional, tático e estratégico. Cada nível destes possui características específicas, e o que diferencia um nível do outro é a autoridade e a responsabilidade, o que acaba culminando na tomada de decisão. Quando falamos de cultura organizacional, estamos nos referindo a uma das funções estratégicas – a de determinar quais são os valores (um dos componentes da cultura) que deverão estar submersos, isto é, que estão lá na base que sustenta as ações e os comportamentos dessa organização. Além dessa determinação, também é de responsabilidade da cultura organizacional a manutenção desses valores no grau em que a organização perceba ser adequado para ela. Numa forma coloquial e bastante prática, podemos afirmar que a cultura é o “ jeito de ser e de fazer as coisas dentro da organização”. O termo cultura origina-se do latim cultus – do verbo colere – e é considerado um substantivo feminino. No Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa esse termo está apresentado da seguinte forma: O conjunto de características humanas que não são inatas, e que se criam e se preservam ou aprimoram através da comunicação e cooperação entre indivíduos em sociedade. [Nas ciências humanas, opõe-se por vezes à ideia de natureza, ou de constituição biológica, e está associada a uma capacidade de simbolização considerada própria da vida coletiva e que é a base das interações sociais.]

88


Cultura organizacional


1. A parte ou o aspecto da vida coletiva, relacionados à produção e transmissão de conhecimentos, à criação intelectual e artística, etc. 2. O processo ou estado de desenvolvimento social de um grupo, um povo, uma nação, que resulta do aprimoramento de seus valores, instituições, criações, etc.; civilização, progresso. 3. Atividade e desenvolvimento intelectuais de um indivíduo; saber, ilustração, instrução. 4. Refinamento de hábitos, modos ou gostos. 5. Apuro, esmero, elegância. 6. Antrop. O conjunto complexo dos códigos e padrões que regulam a ação humana individual e coletiva, tal como se desenvolvem em uma sociedade ou grupo específico, e que se manifestam em praticamente todos os aspectos da vida: modos de sobrevivência, normas de comportamento, crenças, instituições, valores espirituais, criações materiais, etc. [Como conceito das ciências humanas, esp. da antropologia, cultura pode ser tomada abstratamente, como manifestação de um atributo geral da humanidade (cf. acepç. 5), ou, mais concretamente, como patrimônio próprio e distintivo de um grupo ou sociedade específica (cf. acepç. 6).] 7. Filos. Categoria dialética de análise do processo pelo qual o homem, por meio de sua atividade concreta (espiritual e material), ao mesmo tempo que modifica a natureza, cria a si mesmo como sujeito social da história. (Ferreira, 2004, p. 587) O conceito de cultura organizacional está intrinsecamente ligado ao conceito de cultura exposto nessa citação. Porém, é mister que entendamos esse conceito de uma forma mais científica. Para isso, trataremos essa questão à luz dos teóricos que estudam o assunto. Para Becker (1982), cultura organizacional “refere-se a um sistema de significados partilhados mantido por seus membros que distingue a organização de outras organizações”. Já Srour (1998, p. 174) trata sobre cultura organizacional expressando: “A cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

89

é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Como podemos observar, esse autor fornece, por meio dessa definição, um caráter dinâmico, mutável e aprendido para a cultura. De acordo com Schein (1984), existem três níveis através dos quais essa cultura pode ser apreendida: 1. Artefatos visíveis: • estrutura física (layout); • comportamento e vestuário das pessoas; • tabus – possuem a função de orientar comportamentos e atitudes, principalmente aquelas proibitivas ou não aceitas. 2. Valores compartilhados: no cerne da cultura existe um conjunto de normas e valores fundamentais compartilhados que moldam os comportamentos e as atitudes. Assim, podemos afirmar que esses valores compartilhados passam a ser o pilar de sustentação da cultura. São aqueles valores que tanto os empregados quanto as empresas têm em comum. 3. Pressupostos básicos: normalmente mantidos no nível do inconsciente, são valores que determinam comportamentos –

90


genética, porém resulta de uma aprendizagem. A cultura organizacional exprime então a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades”. Segundo Daft (1999, p. 244), a cultura de uma organização “geralmente começa com um fundador ou um líder pioneiro que articula e implanta ideias e valores particulares como uma filosofia ou uma estratégia comercial”. Na visão de Schein (1985, p. 3), cultura organizacional


como as pessoas devem perceber, sentir e pensar ante os problemas e a maneira adequada de solucioná-los. Schein (1984) ainda alerta para não esquecermos que esses níveis não são estáticos, e sim dinâmicos, e que não podem ser avaliados de forma estanque, pois interagem entre si. A cultura é o resultado da totalidade dessa interação. Schein (1985) e Daft (1999) também afirmam a importância do papel do fundador ou dos fundadores da empresa quando o assunto é a modelagem dos padrões culturais. Os fundadores têm uma visão do que a organização deve ser, trazem suas ideologias e restrições de costumes e compartilham-nas (crenças) com aqueles que vieram depois, na posição de seus empregados, e que, portanto, compartilharam dos sonhos iniciais da empresa.

Tipos de cultura organizacional Ao abordamos a modelagem do padrão cultural, faz-se necessário falarmos que, dentro das organizações, existem vários tipos de subculturas, o que é normal. O que não é normal é encontrarmos várias culturas dominantes. Assim, faz-se mister conceituarmos o que se entende por cultura dominante e subcultura. A cultura dominante é aquela em que os valores fundamentais ou centrais são compartilhados pela grande maioria dos membros da organização, partindo de seu corpo diretivo e expandindo-se para todas as áreas. Já na subcultura, os valores podem ser diferentes da cultura dominante e partilhados apenas por alguns membros, podendo ser estes de uma determinada área da organização. As subculturas são vistas por Robbins (2002, p. 637) como “miniculturas dentro da organização que têm por objetivos refletir problemas, situações ou experiências comuns dos seus membros”. O fato de existirem várias subculturas não invalida a existência de uma cultura predominante na empresa. Fazendo uma analogia com uma árvore, podemos dizer que a cultura da empresa seria um tronco Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

91

central, de onde partem seus ramos (cultura específica de cada área); estes, por sua vez, são alimentados pelo tronco.

Robbins (2002), Spector (2002) e Schein (1985) concordam que a cultura desempenha várias funções dentro das organizações. Vamos enumerá-las segundo aquelas citadas por Robbins (1999): 1. Criar fronteiras, o que distingue uma organização da outra. 2. Transmitir um sentimento de identidade para os membros da organização. 3. Facilitar o desenvolvimento do comprometimento, além do interesse individual. 4. Intensificar a estabilidade do sistema social. 5. Guiar e moldar as atitudes e os comportamentos dos empregados. Depois dessas considerações, resta-nos perguntar: Como os empregados apreendem a cultura organizacional?

A transmissão cultural A transmissão da cultura organizacional se dá sob várias formas, entre elas: as cerimônias, os ritos, os rituais, as histórias, os mitos, os heróis, os símbolos e a linguagem. Vamos às definições de cada uma dessas formas. As cerimônias são aqueles eventos que reúnem os membros da organização para reverenciar funcionários que se destacaram com um bem-sucedido desempenho e que contribuíram, assim, para disseminar os valores pertencentes à cultura os quais creem serem verdadeiros. Os rituais são ações repetidas em forma de cerimônias que reforçam os valores e as normas que são fundamentais para aquela organização. Essas cerimônias aparecem em formas de ritos de passagem, de acolhimento e/ou integração, de exclusão e de reforço. Vamos elucidar o que dissemos com um exemplo.

92


Funções da cultura organizacional



Imaginemos um funcionário que, durante um rito de passagem, saiu do papel de candidato a uma vaga na organização para a posição de funcionário contratado, recebendo, por essa ocasião, todas as informações relativas às normas e aos procedimentos quanto à utilização do uniforme e dos equipamentos de proteção individuais (EPIs) – sendo assim integrado à cultural organizacional. Decorridos seis meses de sua contratação, esse mesmo funcionário é visto pelo fundador da empresa trabalhando sem o uniforme e o equipamento de segurança adequados à sua função. Ao ser abordado sobre o porquê da não utilização dos acessórios, responde de forma jocosa e irreverente, perguntando por que o gestor também não estava fazendo uso de uniforme e de EPIs. Após o ocorrido, a atitude desse gestor foi a de reunir todos os funcionários do setor e dispensar o funcionário que não estava cumprindo e acatando as normas de segurança (valor compartilhado). Sem julgarmos se a atitude desse gestor foi correta ou não, podemos utilizar esse exemplo para demonstrar um rito que envolve inclusão, exclusão e reforço da cultura. O gestor utilizou-se desse rito para influenciar o comportamento e o entendimento dos demais funcionários sobre a necessidade da utilização de EPIs. As histórias são narrativas de acontecimentos ocorridos no passado da organização, as quais estão presentes na memória dos funcionários que vivenciaram esses fatos, narrados com emoção. São lembranças das dificuldades do início de um negócio e dos desafios enfrentados para superá-las. Os mitos são histórias imaginárias que servem para explicar acontecimentos que podem possuir um fundo de verdade. No entanto, sabemos que todo mito é romanceado. Por meio dele, explicam-se atividades realizadas pelas organizações ou ações a serem tomadas por elas, as quais, de outro modo, seriam de difícil entendimento. Um exemplo é o mito do office-boy que se tornou superintendente da empresa, entre outros. Os heróis são aqueles funcionários que estão impregnados dos valores e que servem como modelo e exemplo para os demais funcionários.

93

Características básicas da cultura Autores como O’Reilly III, Chatman e Caldwell (1991), citados por Robbins (1999, p. 374), sugerem que existem sete características básicas que, em conjunto, fazem com que apreendamos a cultura das organizações. Vamos a elas: 1. Inovação e tomada de risco: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e a tomar decisões que envolvam riscos. 2. Atenção a detalhes: o grau em que se cobra dos funcionários atenção aos detalhes e que demonstrem precisão e análise.

94


Vamos a um exemplo: em uma empresa que tem como valor a “lealdade”, um funcionário que nela permaneça por mais de 30 anos é visto como herói, servindo de exemplo e incentivo. Os símbolos são objetos, logomarcas, bandeiras, bótons, veículos, vagas destacadas no estacionamento, escritório com decoração diferenciada e, muitas vezes, ostensiva. Existem nas organizações para apontar o status ou o poder hierárquico. Em suma, símbolos são objetos, ações ou eventos que representam significados especiais. A linguagem é decorrente da especificidade da produção da empresa e do segmento no qual ela está inserida e tem por finalidade aproximar as pessoas que dela fazem parte, podendo ser de difícil entendimento para quem não pertence àquela cultura. Para deixar essa ideia mais clara, daremos dois exemplos da linguagem utilizada por quem trabalha no segmento bancário: “Quem quer fazer média tem que depositar” e “estorna esse pensamento”. Para quem não faz parte desse meio, torna-se difícil entender essas frases. Então, vamos decodificá-las: A primeira fala pode significar o investimento em algo que o sujeito deseja, desde uma paquera até a aquisição de um bem material ou um esforço para conseguir atingir algum resultado. Já a segunda fala pode significar “deixa para lá”, “esqueça”, “isso não interessa”.



3. Orientação para resultados: o grau em que a empresa foca mais nos resultados do que nos meios para atingi-los, como técnicas, processos e métodos. 4. Orientação para pessoas: o grau em que a organização considera o quanto suas decisões afetam as pessoas que nela trabalham. 5. Orientação para equipes: o grau em que a organização planeja ou organiza suas atividades, se estas estão mais voltadas para as equipes ou para os indivíduos. 6. Agressividade: o grau em que a organização estimula que seus funcionários se enxerguem como concorrentes ao invés de competitivos; sendo assim, eles são mais agressivos do que sociáveis. 7. Estabilidade: o grau em que a organização dá ênfase à manutenção do status quo comparativamente ao crescimento. Uma vez que planificamos o tema cultura, neste quarto capítulo, devemos entender a importância deste para o estudo do comportamento organizacional. Reforçamos, então, que só poderemos modificar estratégias de ação a partir do momento em que entendamos quais valores estão sendo compartilhados no interior de uma dada organização. Como cientistas do comportamento, voltaremos à seguinte afirmativa: temos de trazer à visibilidade aquilo que não está visível. Mas como fazemos isso? Por meio da pesquisa de levantamento da cultura predominante nas empresas. Neste capítulo, não estamos tratando de pesquisa, pois este será o assunto de nosso sexto capítulo. Partamos agora para a fixação deste conteúdo por meio de nossas atividades.

95

Filme O CLOSET. Direção: Francis Veber. Produção: Patrice Ledoux. França: Miramax Films/Gaumont/Pandora Filmes, 2001. 84 min. Esse filme relata a história de um contador que trabalha em uma empresa que fabrica derivados de borracha, possuindo uma estrutura física moderna, com equipamentos, móveis e fachada extremamente contemporâneos. Contudo, a cultura organizacional é sustentada por valores que não condizem com essa estrutura física. É importante que você assista ao filme e faça a correlação com o que foi visto neste capítulo.

Atividades de autoavaliação 1. Quando falamos de cultura organizacional, podemos afirmar que: a) não é uma das funções estratégicas. b) os valores não compõem a cultura. c) de uma forma coloquial, é o jeito de ser e fazer as coisas dentro da organização. d) não se refere a um sistema de significados partilhados. 2. Qual dos autores apresentados a seguir afirma que a cultura organizacional tem um caráter dinâmico, mutável e aprendido? a) Becker (1982). b) Schein (1985). c) Daft (1999). d) Srour (1998). 3. Relacione as expressões às afirmativas da sequência. A seguir, assinale a alternativa que apresenta a ordem correta: 1. Níveis de artefatos visíveis 2. Valores compartilhados 3. Pressupostos básicos

96


Indicação cultural


( ) Normalmente mantidos a nível inconsciente, são valores que determinam comportamentos: como as pessoas devem perceber, sentir e pensar ante os problemas e a maneira adequada de solucioná-los. ( ) Refere-se à estrutura física (layout), ao comportamento e ao vestuário das pessoas, bem como aos tabus; possui a função de orientar comportamentos e atitudes, principalmente aqueles proibitivos e não aceitos. ( ) Existem no cerne da cultura e são elementos considerados pilares de sustentação desta; dependendo da densidade e da coesão, funcionam como um elemento de aproximação entre a empresa e o empregado. a) 3, 2, 1. b) 2, 1, 3. c) 2, 3, 1. d) 3, 1, 2. 4. Ao falar de modelagem de padrão cultural, é correto afirmar que: a) não é normal existirem vários tipos de subculturas. b) é normal encontrarmos vários tipos de culturas dominantes. c) subculturas também são chamadas de miniculturas. d) subcultura é aquela em que estão inseridos e são compartilhados os valores centrais ou fundamentais da organização. 5. Os autores estudados neste capítulo – Robbins (1999), Schein (1985), Becker (1982) – concordam que a cultura organizacional desempenha várias funções dentro das empresas. Marque com (V) aquelas funções que você acredita serem verdadeiras e com (F) as que considerar falsas. A seguir, assinale a sequência correta: ( ) Criar fronteiras, o que distingue uma organização da outra. ( ) Transmitir um sentimento de identidade para os membros da organização.


97

a) b) c) d)

F, V, V, F, F. V, V, F, V, F. F, V, V, F, F. V, V, V, V, V.

6. Existem várias formas de se transmitir a cultura organizacional. Quanto a essa questão, assinale a alternativa que possui o maior número de formas estudadas: a) Símbolos, linguagem e ritos. b) Cerimônias, slogans e outdoors. c) Jingle, mitos e localização da empresa. d) Carros brancos de empresa, heróis e propagandas. 7. Relacione os termos às afirmativas e, a seguir, assinale a alternativa que mostra a sequência correta: 1) Cerimônias 2) Rituais 3) Histórias 4) Mitos 5) Heróis 6) Símbolos 7) Linguagem ( ) São narrativas de acontecimentos ocorridos no passado da organização, presentes na memória dos funcionários que vivenciaram tais fatos. ( ) São objetos, logomarcas, bandeiras, bótons, enfim, são objetos, ações ou eventos que representam significados especiais.

98


( ) Intensificar a estabilidade do sistema social. ( ) Facilitar o desenvolvimento do comprometimento, além do interesse individual. ( ) Guiar e moldar as atitudes e os comportamentos dos empregados.

a) b) c) d)


( ) São aqueles que servem como modelo e exemplo para os demais funcionários, uma vez que estão impregnados dos valores organizacionais. ( ) São ações repetidas em forma de cerimônias que reforçam os valores e as normas que são fundamentais para a organização. ( ) São eventos que reúnem os membros da organização para celebrar o sucesso obtido por funcionários de destaque da organização. ( ) São histórias da imaginação que servem para explicar atividades ou feitos das organizações, os quais, de outra maneira, seriam difíceis de se entender. ( ) É proveniente do segmento no qual a empresa atua e das especificidade da sua produção; aproxima as pessoas que nela estão inseridas e pode ser de difícil entendimento para os que não pertencem àquela cultura. 3, 2, 1, 4, 7, 5, 6. 3, 6, 5, 2, 1, 4, 7. 2, 3, 1, 6, 7, 4, 5. 3, 1, 2, 6, 5, 4, 7.

8. Preencha as lacunas do texto a seguir sobre as características básicas que fazem com que os funcionários apreendam a cultura organizacional. Em seguida, marque a alternativa que contém a sequência correta: Inovação e tomada de risco se refere ao grau em que os funcionários são a ea que envolvam riscos. A orientação para equipes diz respeito ao grau em que a organização ou suas atividades, se estas estão mais voltadas para as ou para os .


99

9. Sobre a cultura dominante, marque (V) para as afirmativas que você acredita serem verdadeiras e (F) para as que considerar falsas. A seguir, assinale a alternativa que contém a sequência correta: ( ) A cultura dominante é aquela em que os valores fundamentais ou centrais não são compartilhados pela grande maioria dos membros da organização. ( ) A cultura dominante não parte necessariamente de seu corpo diretivo. ( ) A cultura dominante, após partir de seu corpo diretivo, expande-se por toda a organização. ( ) Os valores podem ser diferenciados na cultura dominante e partilhados por aqueles de uma determinada área. a) b) c) d)

F, F, V, F. V, V, F, V. F, V, V, F. V, V, V, V.

10. Quando falamos sobre o grau em que a organização dá ênfase à manutenção do status quo comparativamente ao crescimento, estamos falando de qual característica básica? a) Atenção a detalhes. b) Agressividade. c) Estabilidade. d) Orientação para pessoas.

100


a) cobrados, fazer, ações, elabora, desenvolve, pessoas, resultados. b) orientados, tomar decisões, planejar ações, prepara, desenvolve, coisas, sujeitos. c) obrigados, desenvolver, repassar informações, permite, desenvolve, pessoas, resultados. d) estimulados, inovar, tomar decisões, planeja, organiza, equipes, indivíduos.



Assista ao filme sugerido na “Indicação cultural”, O closet, e realize as seguintes análises: • Estabeleça o tipo de cultura predominante. • Verifique as características que fazem com que os indivíduos apreendam a cultura organizacional. • Identifique a forma de transmissão cultural por meio das cerimônias, dos símbolos, dos rituais, dos mitos, dos heróis e da linguagem que se encontram presentes no filme.

Atividade aplicada: prática Leia o artigo indicado a seguir e desenvolva uma crítica em relação a ele: ALBANO, A. G. B.; LIMA, S. M. B. Um estudo sobre clima e cultura organizacional na concepção de diferentes autores. Revista CCEI/Urcamp, v. 6, n. 10, p. 33-40, ago. 2002. Disponível em: . Acesso em: 18 abr. 2011.


101



Capítulo 5 Clima organizacional: o que é e como medi-lo

Objetivos de aprendizado Após a leitura deste capítulo, você deverá ser capaz de: • definir clima organizacional; • diferenciar clima e cultura organizacionais. Da mesma forma que iniciamos o capítulo anterior, iniciaremos este: definindo o que é clima organizacional. Para isso, traremos as valiosas conclusões daqueles autores que se debruçaram sob esse tema que, para nós, gestores, é uma preciosidade por se tratar de uma ferramenta de gestão inigualável. A gestão, para que seja efetiva, necessita estar atenta e observar o que causa o fracasso de determinados programas dentro das organizações: Os problemas estão no desinteresse do nível gerencial? Na

103

Definições de clima organizacional Conforme Souza (1978), citado por Luz (1995, p. 6), o clima organizacional é uma resultante das variáveis culturais, assim entendida como a soma dos valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma empresa seja singular. Quando essas variáveis são alteradas, ocasionam alterações no clima, que curiosamente é mais perceptível do que suas fontes causais. Para Luz (1995, p. 6), o clima é o “reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas, que predomina numa organização em um determinado período”. Já Xavier (1973) diz que o clima “é a personalidade de uma organização, a qual é composta de diversas personalidades que vivem dentro dela”. Esse autor completa dizendo que, em algumas organizações, são detectadas pessoas que gostam de onde trabalham pelas mesmas

104


ansiedade por resultados a qualquer preço? No planejamento inadequado? No sistema de remuneração inconsistente? No treinamento precário? No relacionamento entre as equipes de trabalho? Na comunicação interna? Na escolha inadequada de multiplicadores? No descuido com a motivação? Alerta-nos Tolovi Junior (1994, p. 6-11): “são esses pequenos problemas, situações e comportamentos que podem por a perder uma boa intenção”. Assim, para não perder boas intenções, as organizações tiveram de trocar o empirismo e a improvisação por técnicas, métodos e instrumentos validados que lhes dessem a segurança de perceber as mudanças, tanto no ambiente interno quanto no externo. Isso porque é importantíssimo saber como o grupo de funcionários reage a essas mudanças. Você percebe que aqui já estamos tratando do clima interno e da necessidade de um ferramental para medi-lo? Porém, antes de entrarmos nessa questão, vamos às definições de clima organizacional.



razões que outras não permanecem, concluindo: “por clima organizacional entende-se as características que influenciam o comportamento das pessoas, distinguindo uma organização de outras, ou integrando ao mesmo tempo organizações entre si”. Litwin e Stringer (1968) definem: “Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento”. Nesse mesmo contexto, Forehand e Gilmer (1964) afirmam que o clima organizacional “é o conjunto de características que descrevem uma organização, distinguindo-a das demais, mantendo-se relativamente permanente e influenciando o comportamento de seus participantes” Bennis (1972, p. 92) tem uma definição um tanto mais completa ao afirmar que “clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam, umas com as outras, tais como: sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, entre outros”. Para esse autor, o clima organizacional é constituído pela atmosfera psicológica presente no interior das organizações, sendo uma tarefa difícil a sua conceitualização. Porém, em todas essas conceitualizações pudemos perceber que o clima representa as percepções que os empregados têm dos valores compartilhados, os quais se tornam tangíveis por meio das ações que são tomadas nas empresas. Essas ações geram satisfações e insatisfações no grupo que, quando vistas em conjunto, passam a representar o clima daquela instituição. O clima também influencia o comportamento das pessoas, de maneira que pode ser percebido ou experimentado pelos seus membros estando relacionado aos aspectos motivacionais oriundos do ambiente da organização. De um lado, o clima organizacional pode satisfazer às necessidades pessoais, elevando, consequentemente, a moral; de outro, pode ser desfavorável e causar frustrações às pessoas pela não satisfação de suas necessidades.

105

Variáveis do clima organizacional O clima organizacional pode ser avaliado por meio de muitos fatores ou variáveis, dependendo do interesse da empresa. Estudaremos aqui o clima por meio das 14 variáveis mais conhecidas, descritas a seguir: 1. Imagem da empresa. 2. Comunicação. 3. Remuneração. 4. Carreira. 5. Liderança. 6. Relacionamento. 7. Benefícios. 8. Treinamento. 9. Desenvolvimento. 10. Qualidade. 11. Produtividade. 12. Segurança. 13. Meio ambiente. 14. Satisfação geral.

106


Colocada a importância dessa mensuração, vamos aos principais objetivos do levantamento do clima organizacional: • conhecer as interpretações e os sentimentos dos empregados; • compreender os efeitos das medidas tomadas pela empresa sobre os públicos atingidos por elas; • identificar estratégias apropriadas para uso da empresa em relação a seus empregados; • compreender os processos coletivos, identificando estratégias a serem empregadas para evitar a repetição do fenômeno indesejado; • identificar aspectos culturais que facilitam ou dificultam as implementações de novas medidas ou políticas.

Análise descritiva das variáveis do clima organizacional



Não basta sabermos qual é a nomenclatura das variáveis do clima organizacional. Necessitamos descrevê-las para, depois, compará-las ao entendimento que o estratégico das empresas possui sobre essas variáveis, pois elas serão a base para a construção do instrumento de medida do clima. Vamos a elas: • Imagem da empresa: é como o empregado avalia a sua relação com a empresa – o orgulho de pertencer a ela. Também pode-se levantar a opinião do empregado em relação à marca que a empresa deixa na comunidade. • Comunicação: o processo de comunicação prevê, obrigatoriamente, a existência mínima de um emissor e de um receptor, promovendo a troca de informações entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que passamos a considerar, portanto, como interlocutor, troca informações baseadas em seu repertório cultural, sua formação educacional, suas vivências e emoções, enfim, em toda a “bagagem” que traz consigo. • Remuneração: é o conjunto de vantagens habitualmente atribuídas aos empregados, em contraprestação de serviços ao empregador, em quantia suficiente para satisfazer as necessidades próprias e da família. • Carreira: programa de sucessão que propicia ao colaborador vislumbrar quais são os cargos que ele poderá ocupar na grade de cargos e salários da empresa e qual a qualificação e a especificação que terá de agregar em seu perfil para conquistar a promoção. • Liderança: é o processo de influenciar os subordinados, pares e colegas a fim de conseguir atingir os objetivos e resultados esperados. • Relacionamento: manifestação dos colaboradores quanto ao nível das interações que se estabelecem entre companheiros de trabalho e entre chefia e subordinados, ou seja, a percepção dos colaboradores sobre o relacionamento individual, intra e intergrupal no seu ambiente de trabalho.

107

108


• Benefícios: é a percepção dos empregados sobre o reconhecimento dado pela empresa além do salário direto. • Treinamento: para Ferreira (1979, p. 219), “treinamento dentro de uma empresa poderá objetivar tanto a preparação do elemento humano para o desenvolvimento de atividades que virá a executar, como desenvolvimento de suas potencialidades para o melhor desempenho das que já executa.” • Qualidade: o termo qualidade é geralmente empregado com o significado de “excelência” de um produto ou serviço. Dentro das empresas, também é utilizado para identificar o programa responsável pela manutenção da consciência da necessidade da excelência dos serviços e produtos. • Produtividade: a produtividade é, muitas vezes, medida por pessoas. Mas, em muitas situações em que os custos com pessoas são uma percentagem reduzida dos custos totais, tem-se de considerar outros fatores necessários para produzir os resultados pretendidos. • Segurança: é a condição de estar protegido de perigo ou de perda. Dentro das empresas, a segurança é uma politica que se transforma em programas direcionados à eliminação dos perigos físicos no local de trabalho e ao encorajamento dos comportamentos seguros. • Condições de trabalho: avalia o grau de satisfação dos colaboradores quanto às condições físicas e psicológicas de trabalho, no que diz respeito a equipamentos, ferramentas e ao próprio ambiente físico e grupal, isto é, as relações que se estabelecem no grupo. • Meio ambiente: é a política dentro da empresa que se preocupa com as questões ambientais, desenvolvendo programas que trabalham a consciência e a cidadania de seus colaboradores. • Satisfação geral: trata a satisfação como uma variável única, ou seja, levando em consideração todas as variáveis juntas, qual é o nível de satisfação do empregado em relação ao seu trabalho.

Cultura versus clima organizacional



O clima organizacional tem um cunho avaliativo e, portanto, pode responder a objetivos tanto corretivos quanto preventivos. Clima é uma medida de satisfação, ou seja, a verificação do atendimento às expectativas das pessoas que trabalham em determinada empresa. Já a cultura é descritiva e se ocupa da natureza das crenças e expectativas concernentes à vida organizacional. O clima é um indicador de que essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas. Como vimos anteriormente, existem algumas condições que são determinantes do clima organizacional, como: as condições econômicas, o estilo da liderança, as políticas, os valores, a estrutura da organização, as características das pessoas, a natureza dos serviços, o estágio de vida das organizações. Isso posto, podemos afirmar que temos algumas variáveis dependentes que são intermediárias do clima, quais sejam: • Nível de motivação. • Estimulação de motivos específicos. • Satisfação no cargo. • Métodos de trabalho. • Absenteísmo. • Produtividade no trabalho. Dependendo das necessidades e dos motivos pelos quais são regidos os recursos humanos que estão inseridos nas organizações, podemos ter como resultados os comportamentos de estimulação pelo trabalho ou os comportamentos insatisfatórios, como os elevados níveis de absenteísmo ou de rotatividade. Nós, como professores, levamos em consideração que os indivíduos percebem de maneira distinta a mesma realidade. Por isso, quando falamos em medir a realidade de determinada organização, estamos nos referindo ao clima organizacional. Nosso objetivo não será o de

109

Clima organizacional versus satisfação no trabalho Sendo o clima organizacional o resultado do conjunto das satisfações e insatisfações dos empregados, é fundamental que entendamos como essa pesquisa tem sido realizada. Existem dois enfoques para o estudo da satisfação. Vamos a eles: 1. Geral ou global: trata o clima organizacional como um sentimento único e geral em relação ao trabalho. Segundo Robbins (1999, p. 98): “Levando tudo em consideração, quão satisfeito você está com o seu emprego?”. 2. Facetas: esse enfoque refere-se à somatória de facetas no trabalho, isto é, identifica elementos-chave de um trabalho e pergunta pelo sentimento do empregado em relação a cada um desses elementos, que são: • natureza do trabalho, comunicação e segurança; • supervisão, companheiros de trabalho e condições de trabalho; • salário, oportunidades de promoção e benefícios. Segundo Spector (2002), essa última abordagem, ou enfoque, traz uma visão mais completa da satisfação no trabalho e permite ao gestor

110


medir a realidade tal qual ela é, mas, sim, entender de que forma ela é percebida pelos empregados que compõem essa organização. Definimos, assim, que a pesquisa de clima é um filtro com atributos pertencentes à empresa, por meio do qual passam os dados objetivos dos empregados, permitindo saber o que pensam e sentem em relação à empresa e ao próprio trabalho realizado. Portanto, é de suma importância que sejam mensuradas as variáveis expostas anteriormente, as quais, após analisadas, devem ser confrontadas com outras medidas propiciadas por outras ferramentas complementares de gestão de recursos humanos, como: índice de rotatividade ou turnover, entrevistas de desligamento, índice de produtividade, absenteísmo etc. Somente assim poderemos chegar a algumas conclusões.



detectar pontos que necessitam de ações mais imediatas. Para esse autor, geralmente os indivíduos têm níveis diferentes de satisfação em relação a essas facetas. Já Robbins (1999) questiona quais são os fatores que determinam a satisfação no trabalho e afirma que existe uma vasta revisão sobre esse tema, cujas pesquisas apontam para fatores como: um trabalho mentalmente desafiador, recompensas justas, boas condições de trabalho e colegas que apoiem, no sentido de colaborar para a realização dos objetivos das atividades. Nesse contexto, indagamos: Satisfação e motivação são sinônimos? Para responder a esse questionamento, teremos de resgatar o conceito de motivação, apresentar o conceito de satisfação e compará-los. Para Spector (2002), motivação é um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos. Esse autor definirá satisfação no trabalho dizendo ser ela “uma variável de atitude que reflete como uma pessoa se sente em relação ao trabalho de forma geral e em seus vários aspectos. Em termos simples, satisfação no trabalho é quando as pessoas gostam de seu trabalho” (Spector, 2002, p. 221). Podemos concluir, assim, que a satisfação no trabalho é o sentimento da pessoa em relação aos diversos aspectos de sua atividade profissional, como: salário, benefícios, natureza do trabalho, colegas e chefia. Aqui já podemos fazer uma distinção entre satisfação e motivação: satisfação refere-se a sentimentos, uma emoção que se tornou sentimento quando foi deslocada para um objeto; sendo assim, satisfação é a consequência e não a causa primária. Já a motivação é a causa primária, o desejo ou a necessidade. Uma vez que a satisfação se dá quando o indivíduo encontra no ambiente algo que atenda a essa necessidade premente, a insatisfação, pelo contrário, acontece quando o indivíduo não encontra esse algo para satisfazê-la. Ainda nesse processo se encontram os sentimentos de frustração ou de sublimação (colocar essa necessidade em um

111

objeto similar). Assim, podemos concluir que a satisfação ou a insatisfação de um empregado com o seu trabalho é um somatório complexo de um número de elementos separados do trabalho. Agora, voltemos a falar das pesquisas sobre satisfação.

medir a satisfação no trabalho Os cientistas do comportamento que decidiram elaborar os instrumentos para avaliar a satisfação no trabalho instituíram fazer essa avaliação por meio das facetas citadas anteriormente, ou seja, levantaram os aspectos multidimensionais. Houve essa preferência porque a avaliação por facetas permite aos administradores fazer um rastreamento, analisar e modificar aqueles segmentos que necessitam ser ajustados. Os instrumentos internacionais mais conhecidos são: • JSS – Job Satisfaction Survey. • JDI – Job Descriptive Index. • JDS – Job Diagnostic Survey. • MSQ – Minnesota Satisfaction Questionnaire. Vamos entender melhor cada um deles.

JSS – Job Satisfaction Survey A Escala JSS foi desenvolvida por Spector, em 1985. Em 1997, esse autor apresentou-a como aplicável a todo tipo de organização. O JSS mede nove aspectos da satisfação no trabalho: remuneração, oportunidade de crescimento, benefícios, recompensas contingenciais (apreço e reconhecimento), supervisão, colegas, natureza do trabalho, comunicação e condições de trabalho. A versão final desse instrumento possui 36 itens, com escala de concordância, tipo likert*, de seis pontos. Metade de forma negativa e metade afirmativa. *

Escala elaborada por Rensis Likert, em 1932, para medir os níveis de aceitação de produtos ou serviços, conforme suas experiências e influências sociais.

112


Principais instrumentos desenvolvidos para

JDI – Job Descriptive Index


Em 1969, Smith, Kendall e Kull desenvolveram o JDI. Esse instrumento foi extremamente utilizado pelas organizações nas últimas décadas. Da mesma forma que o instrumento anterior (JSS), ele mede facetas da satisfação no trabalho. As cinco facetas medidas são: remuneração, trabalho, oportunidade de promoção e supervisão de colegas. O instrumento é constituído de 72 itens e apresenta uma breve descrição de cada faceta estudada, bem como alguns adjetivos ou frases curtas. O respondente deve colocar nas respostas os seguintes sinais: S para aquelas frases, adjetivos ou descrições de aspectos específicos de seu trabalho; N para quando não descreve um aspecto específico de seu trabalho; e ? (interrogação) se ficar em dúvida quanto à resposta.

JDS – Job Diagnostic Survey Com base na teoria das características do cargo, a JDS foi desenvolvida por Hackman e Oldham (1975). Essa escala identifica cinco fatores centrais dos cargos, a saber: • Variedade de habilidades: grau em que um trabalho requer a variabilidade do uso de habilidades por ser uma tarefa desafiadora. • Identidade da tarefa: grau em que o ocupante da tarefa é capaz de concluir um produto de forma integral ou, pelo menos, uma parte significativa desse produto ou processo. • Significância da tarefa: grau em que o empregado percebe o impacto que a sua tarefa tem na vida dos outros, tanto na própria organização em que trabalha quanto na comunidade em geral. • Autonomia: grau em que o ocupante da tarefa tem independência e poder de decisão e de liberdade para utilização de meios para executar essa tarefa. • Feedback: grau em que o empregado recebe informação sobre como está se saindo no desempenho da tarefa. Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

113

Esse instrumento é composto por 83 questões, as quais medem tanto características objetivas quanto subjetivas do trabalho. Da mesma forma que as escalas anteriores, as possibilidades de respostas variam, dentro de uma escala likert, de 1 até 7, sendo que 1 representa muito pouco e 7, muito.

O questionário de satisfação de Minnesota foi desenvolvido pelos doutores Weiss, Dawis, England e Loftquest (Weiss et al., 1967). Ele é composto por 20 fatores que abrangem a satisfação global, intrínseca e extrínseca. A satisfação intrínseca é aquela que avalia como as pessoas se sentem em relação ao trabalho que realizam e, também, a natureza das tarefas do trabalho em si. Já a satisfação extrínseca avalia apenas os aspectos extremos do trabalho, como salários e benefícios. O questionário é apresentado em duas versões: uma reduzida a 20 itens e que mede somente a satisfação global, e outra, mais completa, com 100 itens, que mensura os 20 fatores. Vamos a eles: 1. Atividade. 2. Independência. 3. Variedade. 4. Status social. 5. Supervisão (relações humanas). 6. Supervisão (técnica). 7. Valores morais. 8. Segurança. 9. Serviço social. 10. Autoridade. 11. Utilização de habilidades. 12. Políticas e práticas da organização. 13. Compensações. 14. Avanço. 15. Responsabilidade. 16. Criatividade. 114


MSQ – Minnesota Satisfaction Questionnaire



17. Condições de trabalho. 18. Companheiros de trabalho. 19. Reconhecimento. 20. Realização. Com o questionário de satisfação de Minnesota, encerramos a apresentação dos instrumentos desenvolvidos em universidades estrangeiras e partimos para a apresentação de um estudo brasileiro: a escala de satisfação no trabalho, conhecida como EST. Essa escala é proveniente do estudo de Siqueira (1995), o qual objetivava levantar o grau de contentamento (afetivo) do empregado perante seu trabalho. A primeira versão desse estudo avaliou seis aspectos do trabalho: 1. Salário. 2. Colegas de trabalho. 3. Chefia. 4. Promoção. 5. Natureza do trabalho. 6. Estabilidade no emprego. Esses seis aspectos foram levantados em 27 itens e acompanhados de uma escala likert, onde 1 é para a situação de total insatisfação e 7 para a de total satisfação. Após estudo de validação desse instrumento, foram extraídos cinco fatores, cada um composto por cinco questões: 1. Colegas de trabalho. 2. Salário. 3. Chefia. 4. Natureza do trabalho. 5. Promoção. Essa é a escala mais utilizada em investigações que utilizam as escalas multidimensionaisl no Brasil. Você percebe quantos estudos foram realizados sobre o tema satisfação no trabalho? Aqui somente colocamos alguns deles, os mais conhecidos. Porém, para que tenham ideia da totalidade desses estudos,

115

A RESPONSABILIDADE É DE TODO AQUELE INVESTIDO DAS ATRIBUIÇÕES DE COMANDO.

Porém, independentemente dessa responsabilidade intrínseca, compete à área de recursos humanos (RH) possibilitar esse trabalho, uma vez que os detentores do comando não devem estar envolvidos diretamente nessa aplicação da pesquisa. Isso se faz necessário para a preservação dos resultados. O RH pode trabalhar diretamente, por meio de seus consultores internos, ou contratar o trabalho de uma consultoria externa. Temos nas organizações alguns indicadores de clima que estão comprometidos negativamente, os quais aparecem nos comportamentos contraproducentes dos empregados. Esses tipos de comportamentos são aqueles que os gestores querem evitar que se apresentem no contexto do trabalho, como: absenteísmo, alta rotatividade de pessoal,

116


podemos ainda citar a pesquisa de Van Saane et al. (2003), os quais identificaram 27 escalas padronizadas que mediam o conceito global e os fatores da satisfação no trabalho. Voltaremos a tratar sobre pesquisa de clima organizacional no nosso sexto capítulo, mas aqui já pudemos ver a importância dessa mensuração, principalmente porque o clima influencia diretamente no desempenho do negócio, uma vez que afeta o comportamento organizacional. Lembramos que o desempenho depende da: • disposição de recursos; • capacidade das pessoas no sentido de que saibam gerir esses recursos (know-how, competências), queiram fazê-lo (estejam satisfeitos e motivados) e possam fazê-lo (tenham os meios necessários). Nesse contexto, cabe o seguinte questionamento: Se o clima organizacional reflete diretamente no desempenho, de quem é a responsabilidade de avaliá-lo? Boa pergunta! A quem compete avaliar o clima organizacional? Vamos responder em letras maiúsculas:


baixa produtividade, indisciplina, tensão, desperdícios, estragos, comunicação informal. No entanto, também poderemos ter comportamentos producentes por parte dos empregados, os quais o gestor trabalha para que se apresentem no contexto do trabalho, como: entusiasmo, comprometimento com a empresa, alta produtividade, baixo turnover, pontualidade, baixo índice de desperdício, além do que diz respeito àquele velho jargão: “vestir a camisa”. Dessa forma, podemos afirmar que o clima pode ser: favorável ou bom, desfavorável ou ruim e neutro. Vamos a algumas características de um clima bom: • atitudes positivas; • tônica favorável; • alegria; • confiança; • entusiasmo; • dedicação. A seguir, listamos algumas características de um clima ruim, prejudicado e desfavorável: • tensões; • discórdias; • rivalidade; • resistências às ordens; • sabotagem; • roubos; • falta de participação, entre outros. Cuidado! Quando a pesquisa apontar para um clima neutro, todo cuidado é pouco. Aqui, precisamos fazer um trabalho de implantação e de implementação de políticas de RH de forma muito pontual, uma vez que não existe uma opinião formada. Quando isso acontece, é necessário utilizarmos as ferramentas do endomarketing e mostrarmos aos


117

Indicação cultural Filme A FIRMA. Direção: Sidney Pollack. Produção: John Davis, Sydney Pollack e Scott Rudin. EUA: Paramount Pictures/UIP, 1993. 154 min. Esse filme tem pertinência total com o tema estudado neste capítulo, pois conta a história de um advogado que termina o curso na Harvard University como o primeiro aluno da turma e é contratado por um grande escritório de advocacia americano. Após ter iniciado o trabalho, começa a sentir o ambiente e percebe que existem fatores que não havia percebido anteriormente. Ele conclui que se trata de um escritório apenas de fachada, pois o verdadeiro motivo do negócio era a lavagem de dinheiro da máfia italiana. O tema é excelente, pois nos remete às correlações com os conceitos de cultura e de clima organizacional.

Atividades de autoavaliação 1. Assinale (V) para as alternativas verdadeiras e (F) para as falsas no que diz respeito aos principais objetivos do levantamento do clima organizacional. A seguir, marque a alternativa que apresenta a sequência correta: ( ) Identificar estratégias apropriadas para uso da empresa em relação a seus empregados. ( ) Conhecer as interpretações e os sentimentos dos empregados. ( ) Compreender os processos coletivos, identificando estratégias a serem empregadas para evitar a repetição do fenômeno indesejado. 118


funcionários os valores institucionais e aquilo que rege as ações da empresa, para, depois, falarmos em clima e comprometimento organizacionais. Isso posto, vamos às nossas atividades complementares, com o objetivo de consolidarmos nossos conhecimentos e, em seguida, partirmos para no nosso sexto capítulo, a fim de aplicarmos tudo o que vimos até aqui.


( ) Identificar aspectos culturais que facilitam ou dificultam as implementações de novas medidas ou políticas. ( ) Compreender os efeitos de medidas tomadas pela empresa sobre os públicos atingidos por elas. a) F, V, V, F, F. b) V, V, F, V, F. c) F, V, V, F, F. d) V, V, V, V, V. 2. É sabido que o clima organizacional é avaliado por meio de muitos fatores ou variáveis, dependendo do interesse da empresa. Analise o conjunto de variáveis a seguir e assinale aquela que não diz respeito ao clima organizacional: a) Imagem da empresa, comunicação, remuneração e carreira. b) Treinamento e desenvolvimento, qualidade e produtividade. c) Segurança, aposentadoria e endomarketing. d) Liderança, benefícios e relacionamento. 3. Sobre o clima organizacional, assinale a alternativa incorreta: a) O clima representa as percepções que os empregados têm dos valores compartilhados que se tornam tangíveis. b) O clima influencia o comportamento das pessoas de maneira que pode ser percebido ou experimentado pelos seus membros. c) O clima poder ser avaliado através de muitos fatores ou variáveis. d) O clima tem um cunho descritivo e se ocupa da natureza das crenças e das expectativas sobre a vida organizacional. 4. Os autores citados neste capítulo – Souza (1978), Xavier (1973), Bennis (1972), entre outros – afirmam que existem algumas variáveis que são intermediárias quando se trata de clima organizacional. Assinale a alternativa que contém algumas dessas variáveis: a) Nível de motivação, satisfação no cargo e absenteísmo. b) Cultura, política organizacional e procedimentos.


119

5. Que autor definiu que o clima organizacional é constituído pela atmosfera psicológica presente no interior das organizações, sendo uma tarefa difícil a sua conceitualização? a) Souza (1978). b) Bennis (1972). c) Xavier (1973). d) Chiavenatto (1997). 6. Marque (C) para as características que definem a cultura organizacional e (CO) para as características que definem o clima organizacional. Posteriormente, assinale a alternativa que contém a sequência correta: ( ) Possui cunho avaliativo. ( ) Pode responder a objetivos tanto corretivos quanto preventivos. ( ) Possui cunho descritivo. ( ) É um indicador de que as crenças e expectativas sobre a vida organizacional estão sendo concretizadas. ( ) Ocupa-se da natureza das crenças e expectativas sobre a vida organizacional. ( ) É determinado pelo corpo estratégico da organização. a) b) c) d)

CO, C, CO, CO, CO, C. C, C, CO, CO, C, CO. CO, CO, C, CO, C, C. C, CO, CO, C, CO, C.

7. Robbins (1999) questiona quais são os fatores que determinam a satisfação no trabalho e aponta os fatores mais encontrados nas pesquisas feitas sobre o tema. São eles: a) Trabalho mentalmente desafiador, recompensas justas, condições e colegas que apoiem o trabalho.

120


c) Rotatividade, subcultura e política organizacional. d) Política organizacional, rotatividade e cultura.

b) Chefia agradável, recompensas justas, condições adequadas. c) Equipamentos de última geração, status e poder. d) Colegas de trabalho, recompensas justas e horário flexível. 8. Preencha as lacunas do texto a seguir em relação à definição de satisfação segundo Spector (2002). Depois, marque a alternativa que contém a sequência correta: Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

A satisfação no trabalho é uma de que reflete como uma pessoa se sente em relação ao de forma e em seus vários . Em termos simples, a no trabalho é quando as gostam de seu trabalho. a) alegria, comportamento, cargo, específica, segmentos, alegria, criaturas. b) virtude, atitude, labor, diversa, detalhes, dificuldade, equipes. c) variável, atitude, trabalho, geral, aspectos, satisfação, pessoas. d) interveniente, comportamento, cargo, situacional, aspectos, alegria, pessoas. 9. Com base na teoria das características do cargo, foi desenvolvida por Hackman e Oldham (1975) a escala de satisfação intitulada JDS. Essa escala identifica cinco fatores centrais dos cargos. Quanto a isso, relacione as expressões, que correspondem aos nomes dos fatores, às afirmativas, que se referem à descrição desses fatores. Em seguida, assinale a alternativa que contém a sequência correta: 1) Variedade de habilidades 2) Identidade da tarefa 3) Significância da tarefa 4) Autonomia 5) Feedback ( ) Grau em que o empregado recebe informações sobre como está se saindo no desempenho da tarefa.


121

10. A seguir, estão apresentadas as siglas pelas quais são conhecidas as escalas de satisfação. Qual dessas siglas representa a escala que é proveniente de um estudo brasileiro? a) JSS. b) EST. c) MSQ. d) JDS.

122


( ) Grau em que o ocupante da tarefa é capaz de concluir um produto de forma integral ou, pelo menos, uma parte significativa desse produto ou processo. ( ) Grau em que o empregado percebe o impacto que a sua tarefa tem na vida dos outros, tanto na própria organização em que trabalha quanto na comunidade em geral. ( ) Grau em que um trabalho requer a variabilidade do uso de habilidades por ser uma tarefa desafiadora. ( ) Grau em que o ocupante da tarefa tem independência e poder de decisão e de liberdade para utilização de meios para executar essa tarefa. a) 3, 4, 5, 1, 2. b) 2, 3, 4, 5, 1. c) 1, 2, 3, 4, 5. d) 5, 2, 3, 1, 4.

Atividades de aprendizagem


Questão para reflexão Assista ao filme sugerido na “Indicação cultural”, A firma, de Sidney Pollack, e realize as seguintes análises: • Levante os motivos pelos quais o protagonista aceita prestar serviços para a firma. • Verifique a compatibilidade entre os valores individuais (protagonista) e os da organização (a firma). • Identifique as facetas que transmitiam satisfação no trabalho realizado pelo protagonista. • Verifique os indicadores de insatisfação apresentados durante a história. Atividade aplicada: prática Faça uma busca na internet e encontre um artigo acadêmico publicado que trate sobre o tema pesquisa de satisfação no trabalho. Após a leitura, correlacione o conteúdo do artigo com o conteúdo estudado neste capítulo e transforme os dados em um pequeno texto.


123



Capítulo 6 Construção de um instrumento de medida: da elaboração à análise

Objetivos de aprendizado Após a leitura deste capítulo, você deverá ser capaz de: • construir um instrumento para levantamento do clima organizacional; • elaborar um instrumento para levantamento da cultura organizacional; • aplicar e tabular a ferramenta de levantamento de clima e de cultura organizacional; • analisar os dados obtidos por meio da pesquisa de clima e de cultura organizacional; • confeccionar um plano de ação para a melhoria do clima organizacional; • aprender a redigir um plano de desenvolvimento organizacional; • redigir um artigo científico sobre o tema clima e cultura organizacionais, com base nos dados obtidos na pesquisa. 125

As empresas percebem a importância de se saber a opinião de seus clientes externos e atrelam essa opinião ao atingimento dos seus objetivos (lucratividade, mercado, qualidade, expansão, entre outros). Para isso, têm investido em programas de melhoria no atendimento tanto telefônico quanto pessoal, como também têm disponibilizado ferramentas para que os clientes externos manifestem suas opiniões e façam reclamações sobre atendimento, produtos e serviços. Importante dizer aqui que essas opiniões são pontuais e registradas para que o fluxo do processo seja melhorado e as necessidades desses clientes sejam satisfeitas. Da mesma forma, algumas empresas têm buscado ouvir também seus clientes internos, bem como têm atrelado o atingimento dos seus objetivos à satisfação de seus empregados. Lembrando que as relações entre as empresas e seus clientes externos são totalmente distintas de suas relações com seus clientes internos. Isso porque a opinião do cliente externo é pontual, já a do interno é contínua, não acabando no momento do registro da opinião, mas persistindo até que a empresa faça algo, isto é, tenha uma ação para minimizar fontes de insatisfações ou para fortalecer ou manter variáveis de satisfação. Como você pode perceber, a opinião do cliente interno é crucial para o aprimoramento da qualidade na empresa. Concluímos, então, que, para ouvir a voz do cliente interno, as empresas devem dispor de ferramentas distintas e validadas, e que estas sejam tão valorizadas quanto aquelas utilizadas para ouvir os clientes externos. O comportamento organizacional, como campo de estudo, apresenta-se como alvo de vários interesses dentro das organizações, entre eles estão: os níveis de satisfação e de insatisfação, e o que colabora para o surgimento desses números: o absenteísmo, a rotatividade, a produtividade e o desempenho e, como não poderíamos deixar de citar, a motivação.

126


Objetivo da pesquisa em comportamento organizacional


Sabemos que cada um desses temas é resultado da interdependência entre variáveis integrantes dos níveis de análise individual, grupal e organizacional. Nesse levantamento de números está a importância da pesquisa dentro do comportamento organizacional, que seria nada mais que a aferição dessas variáveis. Lembrando que dentro das organizações temos de trabalhar a pesquisa de forma coletiva e anônima, a fim de que ela não venha a interferir nas rotinas do trabalho diário e que atinja todo o corpo de empregados. O foco das pesquisas do comportamento organizacional é o psicossocial – o significado social e psicológico do trabalho. As pesquisas, no comportamento organizacional, servem para que façamos o diagnóstico organizacional, e serão a base para o plano de ação. Vamos aos termos mais comuns encontrados nas pesquisas.

Terminologia da pesquisa A pesquisa em comportamento organizacional deve ter a mesma metodologia aplicada a um estudo científico. Todo estudo inicia-se por uma questão de pesquisa, a qual define o seu objetivo.

Questão de pesquisa Vamos entender, então, a natureza das questões de pesquisa: elas podem ser genéricas ou específicas. A questão genérica, como o próprio nome já diz, é de natureza abrangente e não nos dá a base específica para o estudo. Muitos fatores vão estar envolvidos e podem influenciar no resultado. Por exemplo: O que faz as pessoas se sentirem bem com suas tarefas? Perceba a abrangência da resposta a essa pergunta: uma pessoa pode se sentir bem pelo salário que ganha, outra pelos companheiros de trabalho que possui, outra pela natureza do trabalho que executa e, ainda, pelo horário que faz. O contrário também é possível, ou seja, todos esses pontos de satisfação de uma pessoa podem ser pontos de insatisfação para outra. Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

127

Hipóteses As hipóteses e a questão de pesquisa são a base para um estudo. Já tratamos sobre a questão de pesquisa no tópico anterior. As hipóteses, por sua vez, nada mais são do que as suposições em forma de afirmativas que o pesquisador faz antes de iniciar o trabalho propriamente dito. Em outras palavras, são as conjecturas do pesquisador diante dos resultados que encontrará no estudo ou, ainda, que espera encontrar. Os estudos que o pesquisador faz são para confirmação ou não de suas hipóteses.

Variáveis As variáveis são aqueles componentes que formam a base da pesquisa ou do estudo. Uma variável pode ser um atributo ou uma característica que se modifica para o respondente em intensidade e amplitude e, portanto, pode ser medida. As variáveis mais comuns encontradas no estudo do comportamento organizacional são: personalidade, atitudes, satisfação, desempenho, motivação, estresse, entre outras. Existem dois tipos de variáveis: dependentes e independentes. A variável dependente é aquela que depende da independente, ou seja, ela é a suposta causa de alguma mudança na variável independente.

128


No que diz respeito a esse sentimento de satisfação ou de insatisfação, devemos especificar exatamente o que faz com que as pessoas se sintam bem ou não com suas tarefas. Por exemplo: Os companheiros de trabalho contribuem para que as pessoas se sintam bem com suas tarefas? O salário recebido faz com que as pessoas se sintam bem com suas tarefas? Indo mais adiante: O horário de trabalho contribui para que as pessoas se sintam bem com suas tarefas? Essas questões vão especificar o quanto cada variável (horário, salário, colegas) vai influenciar sobre um comportamento particular do indivíduo na interação com a sua tarefa.

Por sua vez, a variável independente é aquela manipulada pelo pesquisador. Assim, podemos dizer que as variáveis independentes são a causa da variável dependente.

Coeficiente de correlação


A maioria dos estudos desenvolvidos dentro das organizações exige que tenhamos métodos estatísticos para a análise dos dados. Isso deve ser previsto antes da aplicação dos questionários de pesquisa. Uma pergunta que o pesquisador não deverá deixar de fazer é a seguinte: Vou correlacionar quais variáveis? É importante você saber que existe diferença entre a relação e a força da relação. Sobre isso, Robbins (1999, p. 433) afirma: Uma coisa é saber que existe uma relação entre duas ou mais variáveis. Outra coisa é saber a força desta relação. O termo coeficiente de correlação é usado para indicar essa força, e é expressado como um número entre – 1,00 (uma relação negativa perfeita) e + 1,00 (uma relação positiva perfeita). Quando duas variáveis variam diretamente uma com a outra, a correlação é expressa com um número positivo. Quando elas variam inversamente – isto é, uma aumenta enquanto a outra diminui – a correlação é expressa como um número negativo. Se as duas variáveis variam independentemente uma da outra, dizemos que a correlação entre elas é zero. Nesse trecho, ficam claros os tipos de correlações que poderemos fazer com nossas variáveis dentro do estudo do comportamento organizacional. Exemplo: o salário está diretamente relacionado à satisfação com o trabalho. Isso significa que estas são duas variáveis que precisamos correlacionar. Estamos afirmando que, quanto maior o salário, maior será a satisfação com o trabalho. Nosso questionário deverá conter variáveis independentes que nos propicie essa análise estatística. Vamos entender um pouco mais sobre o diagnóstico organizacional.


129

Diagnóstico organizacional

diagnóstico organizacional é o conhecimento analítico da natureza e das circunstâncias do estado ou situação da administração, ou parte dela, obtido a partir do exame sistemático e metodológico de seus sintomas. Modernamente o diagnóstico é visto como um instrumento de controle da eficiência organizacional, enquanto a eficácia organizacional é assunto de auditoria. Como você pôde perceber, por meio do diagnóstico podemos fazer uma análise da interação dos três elementos que compõem as organizações. Lembra-se desses elementos? Não? Bem, então é o momento de voltar a falar sobre eles, pois, como já falamos anteriormente, por meio do diagnóstico organizacional podemos obter um exame minucioso do funcionamento entre os elementos que compõem as organizações, quais sejam: pessoas, tarefas, grupos.

Objetivos do diagnóstico Quando as organizações procuram realizar um diagnóstico organizacional, elas o fazem porque desejam atingir alguns objetivos específicos: querem implantar ou implementar seus processos. Vamos, então, verificar os objetivos de um diagnóstico organizacional, para que possamos entender quando lançar mão desse processo: • tomar medidas corretivas, caso a administração esteja numa situação disfuncional; • facilitar a organização da empresa; • controlar periodicamente o funcionamento da administração; • verificar os fatores que limitam o desenvolvimento da administração;

130


Para conceituarmos o que é diagnóstico organizacional, faremos uma adaptação do que o professor Celinski (1994, p. 17) fala sobre o diagnóstico em administração:


• tornar clara a situação da administração; • comparar a empresa com empresas similares. Como podemos ver pelos objetivos expostos anteriormente, o diagnóstico organizacional permite que a empresa reveja seus processos e promova mudanças significativas para que possa atingir seus objetivos e continuar prosperando. Essas serão informações preciosas, que requerem um cuidado especial por parte dos gestores que estão à frente desses diagnósticos. Muitas são as pesquisas realizadas dentro do comportamento organizacional, as quais nos remeterão aos diagnósticos organizacionais. Nossa proposta, por ora, será a de entendermos duas dessas pesquisas: a de clima organizacional e a de cultura organizacional.

Pesquisa de clima organizacional Pesquisas de clima são instrumentos utilizados para medir o clima de uma determinada organização. As técnicas de pesquisa de clima são as seguintes: • Entrevistas. • Questionários. • Método combinado (entrevistas e questionários). Veremos a seguir cada uma delas especificadamente.

Entrevista Pode ser dirigida ou não dirigida. Na dirigida, o entrevistador tem um roteiro predeterminado e aplica-o individualmente aos entrevistados. Na entrevista não dirigida, a aplicabilidade pode ser grupal ou individual e quem conduz a entrevista é o entrevistado. Não existe um roteiro preestabelecido, apenas um roteiro geral de conversa.

Vantagens e desvantagens da entrevista Vamos iniciar falando das vantagens da entrevista, que são várias. A primeira é por ela dar a mesma condição a pessoas alfabetizadas e Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

131

Questionário A definição de questionário por Gil (1999, p. 114) é a seguinte: “técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas e situações vivenciadas.” Uma das vantagens da utilização dessa técnica é a possibilidade de se atingir um grande número de pessoas, mesmo que estejam dispersas numa área geográfica muito extensa. Outras vantagens seriam: o anonimato do respondente, ou seja, a pessoa que responde o questionário não será identificada; a possibilidade de o respondente buscar responder a pesquisa no momento que julgue mais conveniente a ele; a não exposição do respondente às influências de opinião e à subjetividade do pesquisador; a objetividade e a rapidez na coleta dos dados e no tratamento destes.

132


não alfabetizadas, o que hoje já não é uma grande vantagem, pois o número de analfabetos diminuiu sensivelmente nas empresas. Porém, dependendo do tipo de atividade, ainda não é raro de ser encontrada. A segunda vantagem é que a entrevista facilita a comprovação das hipóteses. A terceira é que ela permite também identificar onde se localizam os problemas. A quarta é a mais interessante, ao nosso ver, pois permite ao entrevistador perceber os componentes não verbais das respostas. A última a ser citada é a oportunidade que se dá ao empregado de ele ser ouvido e, portanto, sentir-se valorizado com isso. As desvantagens da entrevista também são inúmeras. Uma das desvantagens é por esta requerer um grupo de entrevistadores muito bem qualificados e treinados, para que seja minimizado o efeito do subjetivismo. Outra desvantagem é com relação à tabulação dos resultados, uma vez que, conceitualmente, será muito mais difícil a ponderação. Dependendo do tipo de cultura ou do ambiente, as respostas podem ser prejudicadas por medo do respondente receber represálias.

Como desvantagens, temos a falta de contato do pesquisador com o respondente e a impossibilidade da leitura do comportamento verbal e não verbal, que é propiciado num contato pessoal entre respondente e pesquisador.

Método combinado Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

É composto por entrevistas e questionários. As vantagens são: o contato pessoal e a maior facilidade para corroborar os dados levantados na entrevista.

Elaboração do questionário Na sequência trabalharemos com você a técnica do questionário. Essa será a nossa opção, pelas vantagens que foram expostas neste item. Iniciaremos tratando da elaboração do questionário. A nossa primeira dica é que, em uma pesquisa bem estruturada e planejada, e que tenha como base a avaliação crítica da realidade, o instrumento usado para o levantamento do clima deve ser condizente com aquilo que a empresa tenha condições de gerenciar. Isso quer dizer que não adianta colocar fatores sobre os quais a empresa não tenha interesse de atuar, ou seja, que ela não deseja modificar ou implantar. Precisamos focar naquelas áreas sobre as quais a empresa possua total capacidade de ação, de modo que os futuros planos de ação possam ser gerenciados por ela. Apresentamos, no quinto capítulo, 14 fatores que podem ser a base conceitual para a elaboração dos itens que comporão o questionário. Assim, como uma primeira fase de elaboração desse instrumento de pesquisa (questionário de pesquisa de clima organizacional), o profissional responsável pelo diagnóstico deverá definir, em conjunto com a empresa, quais fatores, itens ou variáveis constarão no questionário. Esses itens serão aqueles sobre os quais existe uma ação efetiva por parte dos gestores, sendo necessário que de fato exista o desejo de implementação de ações de melhorias.


133

Um instrumento tem validade de conteúdo na medida em que se constitui uma amostra representativa do conteúdo (conhecimentos e comportamentos) que está sendo medido. É também chamada de validade curricular, amostral ou lógica. Não é determinada estatisticamente, mas, sim, resulta do julgamento de diferentes examinadores que analisam a representatividade dos itens em relação às áreas de conteúdo e à relevância dos objetivos a medir. Nesse mesmo contexto, Gil (1999, p. 132), afirma: Depois de redigido o questionário, mas antes de aplicado definitivamente, deverá passar por uma prova preliminar. A finalidade desta prova, geralmente designada como pré-teste, é evidenciar possíveis falhas de redação do questionário, tais como: complexidade das questões, imprecisão na redação, desnecessidade das questões, constrangimentos ao informante, exaustão etc. Após essas considerações, apresentaremos as questões que deverão ser avaliadas e definidas quando da construção de um questionário.

Quanto à formulação dos itens O questionário é composto por um conjunto de itens. Estes, em um bom questionário, devem ser: • objetivos; • claros; • com linguagem adequada ao público-alvo; • previamente testados. Importantíssima essa recomendação de Gil (1999), uma vez que não podemos utilizar um instrumento que apresente qualquer risco de incompreensão por parte do respondente.

134


Lembramos que os autores de métodos e técnicas de pesquisa são categóricos ao afirmar que um questionário necessita de validação. Sobre isso, Vianna (1978, p. 172-173) diz que:

Quanto à composição


Existe um número apropriado de itens para cada fator a ser pesquisado. Sendo assim, necessitamos dos seguintes elementos: • o número de itens por fator pesquisado: mínimo de três, lembrando que podemos ter fatores com maior ou menor número de itens que os demais; • os itens devem ser mesclados para não revelar a intenção.

Quanto à elaboração das frases As dicas para a construção das frases de um questionário são as seguintes: • Frases que não exprimam a opinião pessoal diante de situações específicas da empresa. Exemplo: As oportunidades de crescimento oferecidas pela empresa são...? • Frases que exprimam opinião pessoal diante de situações específicas da empresa. Exemplo: Você está satisfeito com as oportunidades de crescimento e de desenvolvimento oferecidas pela empresa? • Frases que exprimam qualidade. Exemplo: A qualidade da informação que você recebe para executar a sua tarefa é...? • Frases que exprimam quantidade. Exemplo: Com relação à quantidade de elogios que você recebe pelos seus trabalhos realizados, você está...? Tal questionário deverá ser estruturado agrupando-se as questões por variável a ser pesquisada, porém, essas questões não deverão ser apresentadas ao respondente de forma linear, devendo ser mescladas. Para um melhor entendimento, a seguir, iremos apresentar um exemplo dessas questões. Fatores

Itens do somatório

Frequência

Comunicação

2, 5, 16, 30 e 45

5

Liderança

3, 14, 22, 29, 31, 36, 42, 53, 59 e 61

10


135

Os fatores são as variáveis ou os itens que compõem a pesquisa. Os itens do somatório têm relação com a localização das variáveis, dos itens ou dos fatores pesquisados no questionário, ou seja, o número da pergunta. A frequência é o número de perguntas elaboradas para cada variável, item ou fator pesquisados.

Para o tratamento estatístico, deverão ser utilizados os recursos da informática, buscando realizar a tabulação dos dados, promovendo os cruzamentos necessários entre as questões. Além dos resultados brutos obtidos por meio da pesquisa, ou seja, a soma total de todas as respostas em cada variável, temos de ter a preocupação de já ter feito a escolha de quais variáveis serão comparadas, isto é, qual cruzamento de variáveis será estabelecido para que se possibilite a apresentação de uma realidade até então desconhecida. Exemplos: Plano de carreira versus Permanência na empresa. Liderança versus Comunicação.

Quanto à aplicação do questionário O questionário deverá ser aplicado a todos os empregados que fazem parte da organização ou, ainda, dependendo do tamanho da empresa, poderá ser realizada uma amostragem que seja representativa do grupo. Optamos pela distribuição dos questionários por mala-direta, por esta ser uma forma de assegurar o anonimato dos respondentes. É importante ainda que os funcionários sejam orientados ou instruídos previamente para que preencham a pesquisa dentro de um prazo predeterminado. Caso a empresa possua muitas unidades em posições geográficas distintas, é primordial que se tenha pessoas capacitadas nos locais para dar suporte aos respondentes.

Quanto à coleta dos questionários No que diz respeito à coleta, devemos manter o cuidado de garantir o anonimato do respondente. Para isso, podemos empregar alguns meios

136


Quanto ao tratamento estatístico

que reforcem esse objetivo, como: malotes internos, caixas para depósito dos questionários em pontos de fácil acesso para os funcionários etc.

Quanto à análise dos questionários


O objetivo principal da análise dos dados é a transformação dos cálculos estatísticos em informações conclusivas. Nessa análise, recomendamos que não sejam utilizados termos excessivamente técnicos e que o relatório final seja apresentado em linguagem fácil, abrangendo todos os assuntos abordados no questionário.

Quanto à divulgação dos resultados Para dar crédito à pesquisa de clima organizacional e evitar boatos desnecessários e provindos de fontes informais, faz-se necessário que o resultado seja divulgado de modo claro, objetivo, rápido e que contemple todos os funcionários envolvidos no processo. Cabe divulgar aos funcionários tanto os fatores considerados satisfatórios como aqueles não satisfatórios, estabelecendo uma previsão de implantação de ações corretivas, conforme o plano de ação gerencial.

Quanto ao plano de ação Necessitamos aqui estabelecer quais os níveis de satisfação perseguidos pela empresa; depois, instituir um plano de ação focado nas necessidades desta, com o objetivo de melhorar o ambiente de trabalho, o relacionamento e o envolvimento de todos os seus integrantes. Lembramos a você que tanto a cultura quanto o clima podem ser aprimorados a partir de ações simples, diretas e que tenham a participação dos próprios empregados. Realizar pesquisas não assegura que será solucionado o problema. Na realidade, esse processo necessita de uma ação efetiva e clara e que haja o engajamento de todos os envolvidos. Engajamento – essa talvez seja a palavra fundamental quando falamos em sucesso para a pesquisa de clima organizacional.


137

Recomendações sobre a pesquisa de clima organizacional. Por acreditarmos que a pesquisa de clima organizacional seja uma grande e interessante ferramenta de gestão, é necessário apresentar mais algumas recomendações sobre ela: • deve ser aplicada a todos os empregados ou a uma amostra representativa destes; • deve preservar o anonimato do empregado, identificando apenas a unidade; • deve ser aplicada quando se tiver a certeza do poder dar respostas; • deve ser conduzida por pessoa não envolvida com a unidade; • deve ser aplicada individualmente ou em grupo; • a periodicidade não deve ser inferior a dois anos; • a coleta não deve ser feita pelo chefe imediato;

138


Então, vamos conhecer as etapas de um plano de ação, as quais estão descritas na sequência: • Análise dos resultados da pesquisa e das necessidades apontadas por ela. • Verificação de quais as melhores estratégias para iniciar o processo – se pelas corretivas ou pelas preventivas (análise de custo versus benefício) – e averiguação das ações a serem atingidas a curto, médio e longo prazos. • Priorização das causas a serem trabalhadas e estudo dos impactos destas. • Elaboração e aplicação das estratégias, sem se esquecer de envolver todos os que têm relação direta com as ações a serem desenvolvidas e fazendo uso do estabelecimento de um cronograma que contemple todas as etapas de ação com seus respectivos prazos de cumprimento. • Aplicação e avaliação do plano de ação.

• não deve ser aplicada em momentos de picos de alegrias ou de tristeza; • os empregados devem ser comunicados de seu resultado; • é necessário um planejamento antes de aplicá-la.

Ética na pesquisa Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Para que tenhamos uma vida em sociedade, temos de aplicar alguns princípios nas nossas relações interpessoais. O primeiro deles é o que se refere à lei da liberdade – “a minha liberdade começa quando a do outro termina”. Essa frase ilustra bem a questão ética. Quando falamos em pesquisas com humanos, devemos levar em conta quatro princípios que jamais poderão ser desrespeitados: o respeito à autonomia, o respeito à beneficência, o respeito a não maleficência e o respeito à justiça. Para aplicar esses princípios em uma pesquisa nas organizações, precisamos: • ser francos e honestos com os participantes, deixando claro quais são os objetivos da pesquisa, o tratamento dos dados e os resultados encontrados; • preservar o anonimato dos respondentes; • não invadir a privacidade dos respondentes; • trabalhar os dados de forma metodologicamente correta e não realizar inferências nas análises; • promover a devolução dos resultados encontrados na pesquisa a todos os envolvidos.

Pesquisa de cultura organizacional A pesquisa de cultura organizacional, da mesma forma que a pesquisa de clima, utiliza-se de instrumentos para medir algumas características que, quando avaliadas conjuntamente, determinam o tipo de ambiente que prevalece na organização.


139

Técnicas de pesquisa em cultura

Construção do questionário de cultura organizacional Para elaborarmos o questionário de cultura organizacional, resgataremos as características que fazem com que as pessoas inseridas no contexto da organização possam apreendê-la, conforme já vimos em nosso quarto capítulo. Elas estão descritas a seguir, segundo Robbins (1999, p. 374): ••Inovação e tomada de risco: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e a tomar decisões que envolvam riscos. ••Atenção a detalhes: o grau em que se cobra dos funcionários atenção aos detalhes e que demonstrem precisão e análise. ••Orientação para resultados: o grau em que a empresa foca mais nos resultados do que nos meios para atingi-los, como técnicas, processos e métodos. ••Orientação para pessoas: o grau em que a organização considera o quanto suas decisões afetaram as pessoas que nela trabalham. ••Orientação para equipes: o grau que a organização planeja ou organiza suas atividades, se essas estão mais voltadas para as equipes ou para os indivíduos. ••Agressividade: o grau em que a organização estimula que seus funcionários se enxerguem como concorrentes aos invés de competitivos, sendo assim eles são mais agressivos do que sociáveis. ••Estabilidade: o grau em que a organização dá ênfase a manutenção do status quo comparativamente ao crescimento.

140


O método pode ser o mesmo empregado na pesquisa de clima: por meio de entrevistas, questionários ou do método combinado. Lembramos que cada um deles possui vantagens e desvantagens. Novamente optaremos pelo método do questionário, pelas vantagens deste serem superiores às desvantagens.


Vamos, então, delimitar essas características e definições como variáveis que servirão de base para a composição do questionário de cultura organizacional. Desse modo, iremos apresentar, na sequência, exemplos de perguntas descritivas da cultura organizacional, salientando que, na elaboração destas, faz-se necessário o uso do seguinte critério: o quanto determinada característica se faz presente no interior da organização, independentemente de ela ser favorável ou não.

Modelo de questionário de levantamento de cultura organizacional O modelo de questionário aqui apresentado é fruto da construção do trabalho de alunos dos cursos de Administração de Empresas e suas ênfases e de Ciências Contábeis, desenvolvidos na disciplina de Comportamento Organizacional, no módulo presencial, durante os anos de 2006 e 2007.

Modelos de perguntas por variáveis Variável: Inovação e tomada de risco Exemplo: A empresa estimula seus funcionários a apresentarem sugestões relacionadas a procedimentos operacionais ou a políticas internas? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca A empresa é aberta a novas metodologias de trabalho? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca


141

Variável: Atenção a detalhes Exemplo: Com que frequência você dedica atenção à atividade que desenvolve? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca Com que frequência seu superior exige sua atenção ao cumprimento das normas de um projeto? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca Quando da realização de seu trabalho diário, a empresa exige que você o analise mais de uma vez para conferir sua precisão? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca Variável: Orientação para resultados Exemplo: Com que intensidade sua empresa lhe cobra o cumprimento de metas? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca

142


A sua empresa busca novas tecnologias e o aprendizado destas para a atualização de seus processos? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca


Sua empresa estipula alguma meta dentro do seu setor para que seja apresentada no final de algum período determinado? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca Os resultados que a empresa pretende alcançar são todos em curto prazo? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca Variável: Orientação para pessoas Exemplo: A sua empresa tem como política interna a preocupação em saber se as decisões de caráter trabalhista afetam negativamente a rotina de seus funcionários? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca A administração de sua empresa, ao tomar decisões, leva em consideração o efeito do resultado que estas causarão nas pessoas que nela trabalham? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca A empresa demonstra mais preocupação com os resultados a serem obtidos do que com a integração social dos funcionários? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca


143

Exemplo: Você tem liberdade para interagir com outras pessoas da empresa, trocando informações para que o trabalho saia da melhor forma possível, havendo, assim, uma cooperação do grupo? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca A organização planeja e organiza as atividades para serem desenvolvidas em grupo? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca A realização de sua tarefa depende exclusivamente de você? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca Variável: Agressividade Exemplo: As discussões sobre assuntos não relativos ao trabalho, como os de cunho pessoal, acontecem com frequência entre os colaboradores dentro da organização? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca A sua empresa se preocupa em saber se seus funcionários possuem uma relação de cordialidade entre eles? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca

144


Variável: Orientação para equipes

Em sua empresa é dada a devida atenção, por parte dos gestores, à resolução de conflitos que surgem no cotidiano do trabalho? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca


Variável: Estabilidade: Exemplo: Quando do surgimento de vagas para cargos de alto nível, sua empresa opta pela promoção de profissionais pertencentes ao quadro de colaboradores ou os mantêm na mesma posição? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca Com que frequência você é motivado a buscar novas oportunidades de trabalho em outros setores da empresa? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca Sua empresa como um todo tem buscado o desenvolvimento organizacional ou procurado se manter estável para não correr riscos? ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca Encerramos a apresentação da pesquisa de cultura organizacional ressaltando que nosso objetivo não foi o de esgotar o tema, pois temos consciência de sua abrangência. Na sequência, continuaremos a falar do diagnóstico por meio da aplicação de uma pesquisa de cultura organizacional.


145

Objetivos e aplicabilidade da pesquisa A pesquisa de cultura organizacional está voltada para o cumprimento de objetivos estratégicos organizacionais, tratando-se, portanto, de uma ferramenta estratégica de gestão. Por meio dos resultados levantados pela pesquisa de cultura, é possível adquirir os elementos necessários para a constituição do plano de desenvolvimento organizacional. Vamos discorrer, a seguir, sobre alguns objetivos e algumas aplicabilidades da pesquisa de cultura para as organizações. • Verificar se os valores compartilhados pela organização acompanham o dinamismo de um cenário econômico de constantes e velozes mudanças. • Compreender a profundidade dos significados organizacionais. • Saber qual é o tratamento dado pela empresa às novas ideias, se ela as reprime ou as estimula. • Analisar como a empresa trata suas necessidades, se a orientação é interna (foco na própria empresa) ou externa (foco no cliente). • Entender o destino que a empresa oferece aos problemas que enfrenta, se a solução é voltada para a manutenção do status quo ou para o crescimento da empresa. • Identificar como a empresa lida com os riscos, se busca evitá-los ou os encoraja. • Averiguar de que maneira a empresa trabalha os seus processos, com ênfase maior nos resultados ou nas pessoas. • Entender a maneira como a empresa distribui o poder, se ele é mantido por meio do nível hierárquico ou compartilhado com a equipe. • Compreender o tratamento dado às diretrizes, se elas são enrijecidas, sendo quase impossível mudá-las, ou se são flexíveis, mudando de acordo com as circunstâncias.

146


de cultura organizacional


A aplicação da pesquisa da cultura deve seguir os mesmos passos da pesquisa de clima organizacional; inclusive a preocupação ética dos pesquisadores para com os procedimentos adotados em sua realização deve prevalecer. Ao finalizar este capítulo, fazemos nossas as palavras de Stephen Robbins (1999, p. 403-404): “a pesquisa está interessada na reunião sistemática de informação. Seu objetivo é nos ajudar em nossa busca da verdade. Ainda que nunca encontremos a verdade absoluta – que é o nosso caso, isto seria saber exatamente como qualquer pessoa se comportará em qualquer contexto organizacional”. Como podemos observar nas palavras desse autor, a pesquisa está direcionada para o entendimento coletivo, e não específico, dos indivíduos. Mais uma vez deixamos claro que o resultado de uma pesquisa não deve ser encarado como uma verdade absoluta por si só. A partir de agora, iremos exercitar o conhecimento adquirido até aqui em relação aos temas de pesquisa em clima e cultura organizacional.

Indicação cultural Leia o capítulo do livro a seguir, que vai ao encontro do que foi tratado neste capítulo. Após a leitura, é interessante fazer um comparativo entre o conteúdo apresentado pelo autor e o conteúdo visto. SPECTOR, P. E. Métodos de pesquisa em psicologia organizacional. In:______. Psicologia nas organizações. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2002.

Atividades de autoavaliação 1. As empresas têm investido em programas de melhoria no atendimento, tanto telefônico quanto pessoal, a fim de saber a opinião de seus clientes. Sobre essa questão, a seguir existe uma série de afirmativas.


147

2. O foco da pesquisa do comportamento organizacional é: a) social. b) psicológico. c) técnico. d) psicossocial. 3. Vimos neste capítulo que todo estudo científico inicia-se: a) pelo levantamento de variáveis. b) pelo levantamento da questão de pesquisa. c) pela elaboração da justificativa. d) pela elaboração da hipótese. 4. Existem dois tipos de variáveis em um estudo científico. Como são classificadas?

148


Assinale as verdadeiras com (V) e as falsas com (F). Depois, marque a sequência correta: ( ) Algumas empresas têm buscado ouvir também seus clientes internos, bem como têm atrelado o atingimento dos seus objetivos à satisfação de seus empregados. ( ) As organizações têm disponibilizado ferramentas para que os clientes externos exponham suas opiniões e reclamações sobre atendimento, produtos e serviços. ( ) As opiniões dos clientes externos são pontuais e registradas para que o fluxo do processo seja melhorado e as necessidades desses clientes sejam satisfeitas. ( ) As opiniões tanto do cliente externo quanto do interno são pontuais, mas persistem até que a empresa faça algo para fortalecê-las ou modificá-las. a) V, F, V, F. b) F, V, V, F. c) V, V, V, F. d) V, V, F, F.

a) b) c) d)

Dependentes e independentes. Tipo 1 e tipo 2. Completas e incompletas. Pertinentes e não pertinentes.


5. A que se referem os seguintes objetivos estudados neste capítulo: tomar medidas corretivas, organizar a empresa, controlar periodicamente o funcionamento, verificar fatores que limitam a administração, tornar clara a situação da administração? a) À administração da organização. b) À gestão organizacional. c) À decisão da cúpula da organização. d) Ao diagnóstico organizacional. 6. Preencha as lacunas no texto que se segue e depois marque a alternativa que apresenta a sequência correta. A pesquisa de é um o clima de uma determinada sa de clima são: ,

utilizado para medir . As de pesquiou .

a) opinião, métodos, situação, perguntas, abertas, fechadas, ambas. b) clima, instrumento, organização, técnicas, entrevistas, questionários ou método combinado. c) mercado, métodos, instituição, variáveis, satisfação, insatisfação, ambas. d) opinião, instrumentos, situação, perguntas, variações, determinação, imposição. 7. Que técnica de pesquisa de clima requer um grupo de profissionais muito bem treinados, que terão maior dificuldade de ponderação dos resultados, podendo gerar no respondente o medo de represálias? a) Técnica de investigação. b) Entrevista. c) Questionário. d) Painel. Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia

149

9. Assinale a alternativa incorreta no que tange à aplicação e à coleta dos questionários de pesquisa: a) O questionário deve ser sempre aplicado a todos os empregados de uma organização. b) Deve-se ter o cuidado de manter o anonimato do respondente. c) É primordial que haja pessoas capacitadas no local de pesquisa para dar suporte aos respondentes. d) Os empregados deverão estar orientados sobre os prazos de preenchimento do questionário e saber como realizar a sua devolução. 10. Aponte nas alternativas a seguir aquela que não condiz com as recomendações estudadas sobre a pesquisa de clima organizacional. a) Deve ser aplicada a todos os empregados. b) Deve preservar o anonimato do empregado, identificando apenas a unidade. c) Deve ser aplicada quando se tiver a certeza de poder dar respostas. d) A periodicidade não deve ser inferior a dois anos.

150


8. Sobre a elaboração das frases que compõem um questionário de pesquisa de clima, é correto afirmar: a) As frases não devem exprimir as opiniões pessoais de quem as formula. b) As frases somente devem exprimir qualidade. c) As frases devem exprimir sempre a quantidade. d) As frases devem ser elaboradas de forma que permitam ao respondente exprimir sua opinião diante de uma situação específica.



Reflita sobre a seguinte situação: Um consultor de empresas foi contratado por uma organização que possuía como queixa principal um elevado índice de rotatividade no departamento de produção. Essa empresa pagava salários acima do mercado para esse nível de empregados, bem como oferecia benefícios condizentes e que incluíam remuneração variável. De acordo com os temas abordados neste capítulo, quais os passos sequenciais que esse consultor deverá adotar para uma ação corretiva?

Atividades aplicadas: prática 1. Realize uma pesquisa sobre clima organizacional, tendo como base as instruções apresentadas a seguir para a realização dessa atividade: • confecção de um instrumento de levantamento de clima organizacional, conforme apresentado neste capítulo; • o questionário deverá apresentar três perguntas para cada variável; • o questionário deverá ser aplicado em uma empresa com, no mínimo, 25 participantes; • cada variável do questionário deverá ser apresentada por meio de tabela ou gráfico; • realizar a análise dos resultados concluindo sobre que tipo de clima organizacional predomina nessa empresa ou nesse departamento; • formatar um plano de ação sugerindo recomendações para a melhoria do clima organizacional.


151

3. Confeccione um artigo científico tendo como tema o clima e a cultura organizacionais. Para isso, é necessário observar os seguintes passos: • realizar uma pesquisa bibliográfica sobre o tema clima e cultura organizacionais; • elaborar a introdução; • descrever a metodologia da pesquisa; • apresentar a análise dos resultados; • elaborar a conclusão.

152


2. Realize uma pesquisa da cultura organizacional tendo como base as seguintes instruções: • confecção de um instrumento de levantamento da cultura organizacional, conforme apresentado neste capítulo; • o questionário deverá apresentar três perguntas de cada variável; • o questionário deverá ser aplicado em uma empresa com, no mínimo, 25 participantes; • cada variável do questionário deverá ser apresentada por meio de tabela ou gráfico; • realizar a análise dos resultados concluindo sobre o tipo de cultura organizacional predominante nessa empresa; • formatar um plano de desenvolvimento organizacional, sugerindo recomendações para o ajuste da cultura organizacional às variáveis externas à organização.


Considerações finais

Esperamos que este livro tenha contribuído para o entendimento da dinâmica e das práticas organizacionais existentes. Nele, vimos que, ao passar pela rota evolutiva da administração, embora de forma diferente, o homem sempre esteve na posição de personagem central dos estudos e das inquietações dos teóricos. Entendemos, também, que as organizações são formadas por componentes visíveis e não visíveis e que, apesar de todo o avanço tecnológico, esses componentes não visíveis – como emoções, impulsos, sentimentos, desejos, necessidades, afetos, entre outros –, na atualidade, sequer são cogitados por alguns gestores. Vimos, contudo, que esses dois componentes influenciam sobremaneira os resultados obtidos pelas pessoas na execução de seus trabalhos, refletindo-se, por fim, no desempenho geral das organizações.

153

154


Considerando as informações obtidas a respeito dos campos de estudo do comportamento organizacional (micro, meso e macro), esperamos que elas possam ter propiciado uma reflexão sobre o que leva um gestor a obter sucesso em suas interações com pessoas, grupos e tarefas. Desejamos ter contribuído também para a compreensão de que, a partir do momento em que a política e o poder na gestão são aplicados adequadamente, a organização poderá atingir os dois grandes objetivos a que se propõe: os operacionais e os sociais. Para isso, apresentamos as diferenças que existem entre os diversos agrupamentos humanos e os ganhos que as organizações atingem quando desenvolvem suas equipes de trabalho. Além disso, mostramos que o clima organizacional é formado pela percepção coletiva dos empregados e que algumas culturas organizacionais são as responsáveis por gerar e manter climas saudáveis ou patológicos. É ainda nosso desejo que, com os conhecimentos estabelecidos por meio da leitura deste livro, você possa elaborar uma ferramenta adequada para a realização de um diagnóstico organizacional pautado e embasado teoricamente, de forma a obter dados mais objetivos e mensuráveis, podendo compreender melhor a subjetividade que é tão presente no comportamento humano dentro das organizações. Após a análise dos resultados aferidos por meio do diagnóstico, esperamos que você consiga traçar um plano de ação que viabilize um ambiente organizacional mais humano e saudavelmente competitivo. Por fim, almejamos que os exercícios complementares propostos em cada capítulo – indicações culturais, atividades de autoavaliação e atividades de aprendizagem – tenham contribuído para o desenvolvimento de suas habilidades de gestão. Os autores.

Referências Agor, w. h. The Logic of Intuition: How Top Executives Make Important Decisions. Organizational Dynamics, Maryland Heights, p. 5-18, Winter 1986. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Ansoff, h. i. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1991. Baron, j. Thinking and Deciding. 3. ed. Cambridge: Cambridge University Press, 2000. Barreto, m. Uma jornada de humilhações. São Paulo: Fapesp; Ed. da PUC, 2000. Disponível em: . Acesso em: 18 abr. 2011. Becker, h. s. Culture: a Sociological View. Yale Review, New Haven, n. 71, p. 513-527, Summer 1982. Bennis, w. g. Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens e perspectivas. São Paulo: E. Blücher, 1972. Biografia de Mary Parker Follett: teorias transitivas em administração. Disponível em: . Acesso em: 18 abr. 2011. Bleger, j. Psico-higiene e psicologia institucional. Trad. Emília de Oliveira Diehl. Porto Alegre: Artes Médicas, 1984. Bliss, h. e. The Organization of Knowledge and the System of the Sciences. New York: Henry Holt, 1929. Brasil. Decreto-Lei n. 2.848, de 7 de dezembro de 1940. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 31 dez. 1940. Disponível em: . Acesso em: 18 abr. 2011.

155

Brito, m. r. f. Um estudo sobre as atitudes em relação à matemática em estudantes de 1º e 2º graus. 1996. 339 f. Tese (Livre Docência) – Faculdade de Educação da Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 1996. Calvo, a. c. O assédio sexual e o assédio moral no ambiente de trabalho. Disponível em: . Acesso em: 18 abr. 2011. Carnegie, d. Como fazer amigos e influenciar pessoas. 51. ed. São Paulo: Nacional, 2003. Cavalcanti, m.; MELLO, a. a. Diagnóstico organizacional: uma metodologia para pequenas e médias empresas. São Paulo: Loyola, 1981. Celinski, l. Guia para diagnóstico em administração de recursos humanos: roteiros e instrumentos. Petrópolis: Vozes, 1994. Chanlat, j-f. (Coord.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1993. v. 2. Chiavenato, i. Introdução à teoria geral da administração. 5. ed. São Paulo: Makron Books, 1997. Clemen, r. t. Making Hard Decisions: an Introduction to Decision Analysis. Belmont: Duxbury Press, 1991. Daft, r. l. Teoria e projeto das organizações. Rio de Janeiro: LTC, 1999. Davidoff, l. l. Introdução à psicologia. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.

156


Brasil. Lei n. 10.224, de 15 de maio de 2001. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 16 maio 2001. Disponível em: . Acesso em: 18 abr. 2011.

Dinsmore, p. c.; Jacobsen, p. Processo decisório: da criatividade à sistematização. 2. ed. Rio de Janeiro: Cop, 1985. Doron, r.; Parot, f. Dicionário de psicologia. São Paulo: Ática, 1998.


Farrel, d.; Petersen, j. c. Patterns of Political Behavior in Organizations. Academy of Management Review, Maryland, v. 7, n. 3, p. 403-412, July, 1982. Favorabilidade. In: Bem Falar.com. Disponível em: . Acesso em: 15 maio 2011. Fayol, h. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1950. Ferreira, a. b. h. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa. 3. ed. Curitiba: Positivo, 2004. Ferreira, p. p. Treinamento de pessoal: o técnico-pedagógico do treinamento. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1979. Fischer, g. n. Espace Industriel et Liberté. Paris: PUF, 1980. Fleury, m. t. l. Estória, mitos, heróis: cultura organizacional e relações de trabalho. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 27, n. 4, p. 7-18, out./dez. 1987. Fleury, m. t. l.; Fischer, r. m. Cultura e poder nas organizações. Rio de Janeiro: Atlas, 1991. Forehand, g. a.; Gilmer, b. h. Environmental Variation in Studies of Organizational Behavior. Psychological Bulletin, v. 62, n. 6, p. 361-382, 1964. França, a. c. l. Comportamento organizacional: conceitos e práticas. São Paulo: Saraiva, 2006.

157

Freitas, m. e. Cultura organizacional: grandes temas em debate. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 31, n. 3, p. 73-82, jul./set. 1991.

French Junior, j. r. p.; Raven, b. h. The Bases of Social Power. In: Cartwright, d. (Ed.). Studies in Social Power. Ann Arbor: University of Michigan; Institute for Social Research, 1959. p. 150-167. Gil, a. c. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999. Gomes, l. f. a. m. et al. Tomada de decisão gerencial: enfoque multicritério. São Paulo: Atlas, 2002. Goulart, i. b.; Sampaio, j. r. (Org.). Psicologia do trabalho e gestão de recursos humanos: estudos contemporâneos. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1998. Hackman, j. r.; Oldham, g. r. Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, Washington, v. 60, n. 2, p. 159-170, Apr. 1975. Hardingham, a. Como tomar decisões acertadas. São Paulo: Nobel, 1999. Hardy, c.; Clegg, s. r. Alguns ousam chamá-lo de poder. In: Clegg, s. r.; Hardy, c.; Nord, w. r. (Org.). Handbook de estudos organizacionais: reflexões e novas direções. São Paulo: Atlas, 2001. v. 2. Harrison, e. f. Interdisciplinary Models of Decision Making. Management Decision, Bradford, v. 31, n. 8, p. 27-33, 1993. _____. The Managerial Decision-Making Process. 4. ed. Boston: Houghton Mifflin, 1995. 158


Freitas, h.; Kladis, c. m. O processo decisório: modelos e dificuldades. Revista Decidir, Rio de Janeiro, ano 2, n. 8, p. 30-34, mar. 1995.

Hatch, m. j. Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives. New York: Oxford University Press, 1997. Heller, r. Como tomar decisões. 2. ed. São Paulo: Publifolha, 2000.


Hollenbeck, j. r.; Wagner iii, j. a. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2002. Kanaane, r. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999. Limongi-frança, a. c. Comportamento organizacional: conceitos e práticas. São Paulo: Saraiva, 2006. v. 1. _____. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 2006. Lippitt, r.; White, r. k. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates. The Journal of Social Psychology, v. 10, p. 271-299, 1939. Litwin, g. h.; Stringer junior, r. a. Motivation and Organizational Climate. Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1968. Luz, r. s. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. Maples, m. f. Group Development: Extending Tuckman’s Theory. Journal for Specialistis in Group Work, p. 17-23, Fall 1988. Marras, j. p. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2003. Maslow, a. Motivação e personalidade. New York: Harper&Row, 1954. Mattos, a. m. Organização: uma visão global – introdução-ciência-arte. Rio de Janeiro: Ed. da FGV, 1975. 159

Mcgregor, d. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960.

Mooney, j. d.; Reiley, a. C. The Principles of Organization. New York: Harper&Bros., 1939. Moscovici, f. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. Rio de Janeiro: J. Olympio, 1999. Nunnally, j. c. Introducción a la medición psicológica. Buenos Aires: McGraw-Hill, 1970. O’reilly iii, c. a.; Chatman, j.; Caldwell, d. f. People and Organizational Culture: a Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit. Academy of Management Journal, New York, v. 34, n. 18, p. 487-516, Sept. 1991. Paiva, w. p. Avaliação de habilidade para tomada de decisão em administração de empresas: um estudo descritivo com alunos de graduação da FEA-USP. 2002. 159 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002. Pereira, f. m.; Primi, r.; Cobêro, c. Validade de testes utilizados em seleção de pessoal segundo recrutadores. Revista Psicologia: Teoria e Prática, Itambé, v. 5, n. 2, p. 83-98, 2003. Ramos, a. g. Administração e contexto brasileiro: esboço de uma teoria geral de administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Ed. da FGV, 1983. Robbins, s. p. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

160


Mintzberg, h.; Ahlstrand, b.; Lampel, j. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

Robbins, s. p. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. _____. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002.


_____. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. Rowe, a. j.; Boulgarides, j. d. Decision Styles: a Perspective. Leadership and Organization Development Journal, Bingley, v. 4, n. 4, p. 3-9, 1983. Rubey, h. The Industrial Organization. New york: Ginn, 1931. Russo, j. e.; Schoemaker, p. j. h. Tomada de decisões: armadilhas. São Paulo: Saraiva, 1993. Schein, e. h. Coming to a New Awareness of Organizational Culture. Sloan Management Review, v. 18, n. 3, 1984. _____. Organizational Culture and Leadership. San Francisco; London: Jossey-Bass, 1985. _____. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Pearson Prentice Hall, 1982. Selfridge, r. j.; Sokolik, s. l. A Compreeensive View of Organization Development. MSV Business Topics, v. 23, n. 1, p. 46-61, 1975. Siegel, l. Industrial Psychology. Illinois: R. Irwin, 1969. Simon, h. a. The New Science of Management Decision. New York: Harper&Bros., 1960. Siqueira, m. m. m. Antecedentes de comportamento de cidadania organizacional: a análise de um modelo pós-cognitivo. 1995. Tese (Doutorado em Psicologia) – Universidade de Brasília, Brasília, DF, 1995.

161

Smith, p. c.; Kendall, l. m.; Kull, c. l. The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement. Chicago: R. McNally, 1969. Soto, e. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Thomson Learning, 2002.

Spector, p. e. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002. Sperry, r. w. Lateral Specialization of Cerebral Function in the Surgically Separated Hemispheres. In: Mcguigan, f. j.; Schoonover, r. a. (Ed.). The Psychophysiology of Thinking. New York: Academic Press, 1973. p. 5-19. Sperry, r. w.; Bogen, j. e.; Vogel, p. j. Syndrome of Hemisphere Deconnection. In: Bailey, p.; Fial, r. l. (Ed.). Proceedings Second Pan American Congress of Neurology. Puerto Rico: [s. n.], 1970. p. 195-200. Srour, r. h. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Stonner, j. a. f.; Freeman, r. e. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Pearson Prentice Hall, 1992. Sua pesquisa.com. Taylorismo. Disponível em: . Acesso em: 18 abr. 2011. Taylor, f. w. Shop Management. New York: Harper&Bros., 1911. _____. The Principles of Scientific Management. New York: Harper&Bros., 1911.

162


Souza, e. l. p. Clima e cultura organizacionais: como se manifestam e como se manejam. São Paulo: E. Blücher, 1978.

Telford, c. w.; Sawrey, j. m. Psicologia: uma introdução aos princípios fundamentais do comportamento. 3. ed. São Paulo: Cultrix, 1968. Tolovi junior, j. Por que os programas de qualidade falham? Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n. 6, p. 6-11, nov./dez. 1994. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Tuckman, b. w. Developmental Sequences in Small Groups. Psychological Bulletin, v. 63, n. 6, p. 384-399, June 1965. Tuckman, b. w.; Jensen, m. c. Stages of Small-Group Development Revisted. Group and Organizational Studies, v. 2, n. 4, p. 419-427, Dec. 1977. Van saane, n. et al. Reliability and Validity Measuring Instruments of Job Satisfaction: a Systematic Review. Occupational Medicine, v. 53, n. 3, p. 191-200, 2003. Vianna, h. m. Testes em educação. São Paulo: Ibrasa, 1978. Weiss, d. j. et al. Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire. Minneapolis: Industrial Relations Center, University of Minnesota, 1967. (Minnesota Studies on Vocational Rehabilitation, n. 22). Xavier, e. p. c. Comportamento organizacional. Porto Alegre: Bureau, 1973.

163


Gabarito

Atividades de autoavaliação 1. b 2. c 3. d 4. a 5. d 6. a 7. b 8. c 9. d 10. b

Capítulo 2 Atividades de autoavaliação 1. d 2. c 3. a 4. b 5. a 6. d 7. c 8. b 9. b 10. a

Capítulo 3 Atividades de autoavaliação 1. d 2. a 3. c 4. b 5. c 6. d 7. a 8. d 9. b 10. a


Capítulo 1

Capítulo 4 Atividades de autoavaliação 1. c 2. b 3. d 4. c 5. d 6. a 7. b 8. d 9. a 10. c

165

Atividades de autoavaliação 1. d 2. c 3. d 4. a 5. b 6. c 7. a 8. c 9. d 10. b

166

Atividades de autoavaliação 1. c 2. d 3. b 4. a 5. d 6. b 7. b 8. d 9. a 10. b


Capítulo 5 Capítulo 6


Sobre os autores

Neusa Salete Vítola Pasetto é mestre em Administração com ênfase em Recursos Humanos (2002) pela Universidade de Extremadura (Unex), Espanha, pós-graduada em Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal (1990) pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e graduada em Psicologia (1983) pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Possui ainda formação em Sistêmica Familiar (1999) pelo Instituto de Terapia e Centro de Estudos da Família (Intercef) e em Metodologia do Ensino Superior (1989) pela UFPR. Atuou em empresas de grande porte como supervisora de desenvolvimento de pessoal. Atualmente, é sócia da Mediare Consultores Associados, trabalhando como consultora na área de desenvolvimento pessoal e organizacional. É docente convidada do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da UFPR (Ceppad/UFPR), da Universidade Alto Vale do Rio do Peixe (Uniarp), Santa Catarina, e da Universidade José do Rosário Vellano (Unifenas), Minas Gerais, nos cursos de especialização de Gestão de Pessoas, Psicologia do Trabalho, Engenharia de

167

Fernando Eduardo Mesadri é mestre em Educação (2008) pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), pós-graduado em Magistério Superior (2002) pelo Instituto Brasileiro de Pós-Graduação e Extensão (Ibpex) e especialista em Coordenação em Dinâmica dos Grupos (2001) pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG). É também graduado em Psicologia (1990) pela Universidade Tuiuti do Paraná (UTP) e em Estudos Sociais (1985) pela Faculdade de Ciências Humanas e Sociais, atual Faculdades Integradas Espírita. Atuou durante 11 anos como consultor interno de recursos humanos no Grupo Votorantim. Foi docente nos cursos de pós-graduação em Gestão de Pessoas, Gestão Escolar e Administração de Empresas no Centro Universitário Campos de Andrade (Uniandrade), ministrando as disciplinas de Administração Estratégica de RH, Avaliação de Desempenho, Gestão de Pessoas, Gestão de Conflitos, Psicologia Organizacional, Grupos Operativos, Gestão Escolar: Gerenciamento de Recursos Humanos e Administrativos da Escola e, ainda, Aspectos Psicológicos do Processo Educacional. Atualmente, é sócio da Mediare Consultores Associados e professor das disciplinas Desenvolvimento

168


Segurança e Gestão de Negócios e MBA em Pedagogia Empresarial. Também exerce a docência nos cursos de Administração, Ciências Contábeis e Secretariado Executivo na Faculdade Internacional de Curitiba (Facinter), ministrando as disciplinas de Comportamento Organizacional, Gestão por Competências, Comunicação Empresarial, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento e Retenção de Talentos e Administração de Recursos Humanos. Na educação a distância (EaD), ministra aulas para os cursos de pós-graduação em Recursos Humanos e Gestão de Instituição de Ensino, com as disciplinas Estratégia de Profissionalização e de Liderança e Tomada de decisão e Gestão de Pessoas, também na Facinter. Faz parte do núcleo de avaliação da tutoria da EaD nessa mesma instituição. É coautora do livro Gestão da atenção: a arte de gerenciar a atenção na vida e nas organizações (2010).


Pessoal e Interpessoal, Gestão de Conflitos, Administração de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional nos cursos de Administração e Ciências Contábeis da Faculdade Internacional de Curitiba (Facinter). É também consultor de recursos humanos, desenvolvimento de pessoas, seleção de executivos e planejamento de carreira. É coautor do livro Gestão da atenção: a arte de gerenciar a atenção na vida e nas organizações (2010). E-mail e sites para contato com os autores: [email protected]. .

169

Livro Comportamento Organizacional Psicologia

Recommend Documents