40
harvard deusto business review
Los ‘chackras’ del talento José Manuel Casado González Pi 2.C (C Culig).
La fórmula del éxito profesional no es muy compleja, puesto que se compone de tres ingredientes básicos que se sirven en cualquier botica de la vida: pasión, talento y esfuerzo. No existe otro camino para triunfar. Hay que tener ganas y cierto talento, y cultivar ese talento dedicándole mucho, pero que mucho, tiempo.
A
lo largo de mi vida y como experto en temas de organización y gestión del rendimiento humano, me he enrentado a multitud de situaciones situacio nes y proyectos en los que se esperaba siempre una mejora de los resultados de la empresa a través de las personas. Aunque existen multitud de teorías y modelos con distintos niveles de sosticación y más o menos aceracertados, provenientes de expertos de la talla de Ulrich, Hamel, Gilbert, etc., o de las más insignes consultoras –que, con más cosmética visual que reutación heurística, intentan enlatar con lazo de seda un marco de reerencia para su análisis– no existe aún un consenso con el rigor suciente para determinar por qué las personas hacen las cosas de una orma u otra.
febrero 2011
A pesar de este desencuentro entre lo que pretendemos y lo que conseguimos mediante las personas, en este artículo trataré, con la mayor humildad y modestia, de compartir con la comunidad empresarial una serie de principios cuyo impacto en el rendimiento humano es determinante, según he tenido ocasión de comprobar a lo largo de mi trayectoria proesional, pero que son olvidados o menospreciados con demasiada recuencia en el ámbito de la gestión empresarial. Son estos resortes o palancas, – triggers, que dirían los anglosajones– los que despiertan los puntos de energía de los proesionales y aectan a su voluntad; es decir, son esos puntos de energía o chackras, bastante universales, los que hacen a las empresas y a sus di-
41
Los ‘ChaCkras’ deL taLento
rectivos ganar la razón y, sobre todo, el corazón, de sus proesionales.
Origen de los ‘chackras’ del talento Un día, cuando me disponía a orecer una conerencia para AEDIPE, mi buena amiga María Jesús Pérez me dijo “José Manuel, ¿de qué quieres hablar?”. Le dije: “De los secretos del talento, de esos aspectos que dan la energía necesaria para que las organizaciones consigan los mejores resultados a través de las perso-
O gestiona la edad social de sus proesionales y comienza a dierenciar los planes de carrera según la edad o su compañía perderá atractivo para los mejores nas, pero que casi siempre se suelen subestimar”. A lo que ella me respondió: “¡Ah! sí, de los chackras del talento”. El lector seguro que sabe que chakra signica “rueda en sánscrito . Al parecer, según el hinduismo y algunas culturas asiáticas, los chackras son seis o siete centros de energía (invisible e inmensurable) situados en el cuerpo humano. Los vedas utilizaron este término para denominar los centros energéticos del cuerpo humano, que se extienden en orma de remolinos por el campo energético que rodea el cuerpo ísico y están compuestos por capas sucesivas de energía que vibran a recuencias cada vez más elevadas. elevadas . Todos Todos ellos están unidos por una especie de canal energético que corre a lo largo de toda la espina dorsal. Los chakras revitalizan cada cuerpo aural o energético y, con ello, el cuerpo ísico. Provocan el desarrollo de distintos aspectos de la autoconciencia, pues cada chakra está relacionado con una unción psicológica especíca y transmite energía entre los niveles aurales. Cuando el uncionamiento de los chakras es normal, cada uno de ellos estará abierto y girará en el ”
1
sentido de las manecillas del reloj para metabolizar las energías particulares, que necesitan del campo de energía universal (energía que también se ha llamado chi, prana u orgón). Cuando el chakra gira en el sentido contrario a las agujas, la corriente fuye del centro hacia uera, con lo que interere en el metabolismo. Por tanto, se dice que el chakra está cerrado o bloqueado a las energías que llegan.
Los siete ‘chakras’ del talento En la gestión del talento también hay siete centros que de alguna orma, cuando giran en el sentido que deben o se pulsan adecuadamente, producen unos resultados superiores. Lamentablemente con los chakras del talento sucede lo mismo que con los del cuerpo humano: existen, aunque la mayoría no es que los desconozcan, sino que no los consideran. Nuestro propósito será comentar cada uno de d e estos secretos, puntos de energía y motivación o chackras que debemos conocer y accionar en la gestión empresarial si el objetivo es ganarse la voluntad de los trabajadores, de orma que den lo mejor de sí mismos. ‘Chackra’ número 1. ¿Se reconoce el talento en cuanto uno lo ve?
Soy de los que piensan que no todo el mundo puede descubrir a las proesionales extraordinarios y que las personas con talento no siempre pueden identicarse adecuadamente si no se tiene preparación y sensibilidad para ello, y no se dispone del contexto adecuado que permita hacerlo. Es decir, la identicación de los mejores exige capacidad, conocimiento, voluntad y contexto. Sin embargo, en el turno de preguntas de una conerencia celebrada en una prestigiosa escuela de negocios y que llevaba por título “El reto de la competitividad a través del talento”, un asistente tomó el micróono y preguntó: “¿Qué entendemos por talento?”. El ponente contestó: “No sé muy bien qué entendemos por talento, porque la verdad es que todo el munmun do habla de él y utiliza este término. Ni siquiera sé si existe una denición certera y comúnmente aceptada; lo que sí puedo decirle es que, aunque no sepamos denirlo o catalogarlo, es algo que se distingue en cuanto uno lo ve”. Sin quitar parte de razón al ponente en lo que a la denición se reere –aunque sí que existen denicio-
1
el áci u lgu cláic l Ii, qu ciuy má u l lgu iup igu má mpm cum, pué l gig micéic.
42
harvard deusto business review
Los ‘ChaCkras’ deL taLento
nes acertadas para signicar qué entendemos por talento, es cierto que no son comúnmente aceptadas– no comparto la armación de que el talento se reconoce en cuanto se ve. Es preciso crear las condiciones para identicarlo y querer hacerlo, porque si no pasará desapercibido. Las cosas no ocurren por azar, azar, sino porque se provocan y se crean las condiciones para que sucedan. Permítame el lector que para demostrar mi aserto le cuente un ilustrativo experimento que demuestra que el talento no se identica en cuanto se ve y que, por tanto, pasa desapercibido en demasiadas ocasiones. Ahí va: el viernes 12 de enero de 2007, 200 7, a las 07:51 de la mañana, hora punta en el metro de Washington Washington un joven ataviado con unos vaqueros, una camiseta de manga larga y una gorra entra en la estación de L’Enant Plaza, epicentro del Washington ederal, saca un violín y durante du rante cuarenta y tres minutos interpreta piezas de Bach mientras miles de personas pasan deprisa para dirigirse a sus trabajos sin hacer caso a las mágicas notas musicales que salen de un u n Stradivarius único de 1713, valorado en más 3,5 millones de dólares. El violinista toca piezas maestras incontestables durante todo ese tiempo. Es Joshua Bell (Estados UniUn idos, 1967), uno de los mejores intérpretes del mundo, que sólo tres días antes había llenado el Boston Symphony Hall, a cien dólares la entrada. Washington Post El experimento, planicado por el Washington y publicado en su dominical, consistía en observar la reacción de la gente ante el talento de la música tocada por Bell, que aceptó la propuesta de actuar de incógnito en el subterráneo de la ciudad. El resultado ue que durante los poco más de cuarenta minutos que Joshua Bell estuvo tocando, sólo obtuvo unas cuantas monedas de limosna y unos pocos usuarios del metro, que podían contarse con los dedos de una mano, se detuvieron algunos minutos a escuchar con atención a este músico dotado de un talento extraordinario. El resto de los ciudadanos, que a esa hora mostraban sus prisas y preocupaciones por los pasillos del metro, pasaron al lado del violinista dirigiéndose a sus quehaceres cotidianos con la velocidad de siempre, sin prestar ni un segundo de especial atención a la música de Bach que salía de esa joya de violín acariciado por las virtuosas manos del señor Bell. La pregunta que se hacía el prestigioso Washington Post era ¿Sería capaz la belleza de la música interpretada por el talentoso Joshua Bell llamar la atención en un contexto banal y en un momento inapropiado?”. “
febrero 2011
Y la respuesta, como ha podido comprobar, ue un contundente no”. Esto mismo ocurre en las organizaciones: si no se cuenta con la preparación adecuada y no se crea el contexto óptimo y si, como pasa en demasiadas organizaciones, ni siquiera se da la oportunidad a la gente de demostrar su valía, el talento pasa desapercibido. “
‘Chackra’ número 2. Los intereses y expectativas de los profesionales ¿son independientes de la edad?
La edad cronológica y mental –incluso, podríamos decir “la edad social”– determina la movilidad geográca de los proesionales. Este aspecto resulta especialmente importante para las multinacionales, de las cuales, por cierto, nuestro país tiene una nutrida y admirable representación. Tres animales –el tigre, el gato y el oso– nos sirven para ilustrar las expectativas y prioridades a lo largo de la carrera de los mejores trabajadores, esos que todas las compañías queremos y que ahora denominamos “talento”. Si Si yo le preguntara, por ejemplo, ¿qué caracteriza al tigre?, probablemente respondería que la agresividad, la movilidad y la rapidez de movimiento. El gato simbolizaría la búsqueda de una vida más
En igualdad de condiciones, hay personas que destacan más que otras y que son denominados naturalmente talentosos, aunque en ese resultado nal infuyen capacidad, oportunidad y ventaja acumulativa equilibrada y tranquila entre la ría calle y el cálido hogar, hogar, mientras que el oso busca estar bastante centrado y tranquilo. Los tigres son ese tipo de trabajadores denominados hard workers, centrados en alcanzar el éxito en su carrera. Serían proesionales con aspiraciones que trabajan más de sesenta horas a la semana y están totalmente dispuestos a sacricarse por la empresa a cualquier hora del día o de la noche. Son expertos en trasladar su hogar y a sus amilias, tienen movilidad total e, incluso, aceptan de buen grado ser expatria-
43
Los ‘ChaCkras’ deL taLento
dos a las geograías más remotas. Su carrera está presidida por la ambición: desean llegar a la cima tan pronto como sea posible. Incluso su amilia pasa a un segundo plano y lo que más les importa es el reconocimiento de la empresa. Su equilibrio consiste en work and work. Después de cierto tiempo, los tigres se convierten en gatos. Se casan, compran una vivienda, tienen hijos, deben llevarles “al cole” y ocuparse de su educación, etc. La empresa comienza a dejar de ser el único centro de preocupación, porque el trabajador se da cuenta de que hay vida más allá de la propia empresa y la amilia comienza a ser mucho m ás importante. El tiempo que quieren dedicar a la empresa es inerior a las sesenta horas y su movilidad comienza a ser más compleja. Puede que no les importe viajar entre semana o, incluso, estar uera durante la mayor parte de ella, pero quieren volver los nes de semana a su dulce hogar. Los gatos exigen que las empresas comprendan la necesidad de equilibrio y la armonía entre su vida laboral y proesional; es decir, su equilibrio consiste en work and life. En la última parte de su vida proesional, los gatos se transorman en osos, quienes consideran que durante muchos años han trabajado muy duro y entregado parte de su hermosa vida a la empresa. Piensan no sólo en su vida uera de la empresa, sino más allá; es decir, en el momento de su retiro. Trabajar menos de cuarenta horas es uno de sus objetivos; tienen ya tiempo para disrutar de su vida y la ocupación plena
Los investigadores aseguran que nuestra posición social infuye intensamente en nuestras motivaciones, así como en nuestra salud mental y ísica de su ocio se convierte en su prioridad, puesto que ya no deben estar pendientes de sus oseznos, que hace tiempo abandonaron su cálida osera. Ahora, su interés se centra en el equilibrio life and life. Ya lo sabe: los intereses y expectativas de los proesionales son distintos en unción de la edad. Entonces, o gestiona la edad social de sus proesionales y comienza a dierenciar los planes de carrera según
44
la edad o su compañía perderá atractivo atra ctivo para los mejores. ‘Chackra’ número 3. ¿Es el talento algo innato?
Aparentemente, la órmula del éxito proesional no es muy compleja, puesto que se compone de tres ingredientes básicos que se sirven en cualquier botica de la vida: pasión, talento talen to y esuerzo. Ya Ya le avanzo que no hay otro camino para triunar: hay que tener ganas y cierto talento, y cultivar ese talento dedicándole mucho, pero que mucho, tiempo. Pero, entonces, entonces, ¿no existe el talento innato? La respuesta, querido lector, es que sí. Siempre, en igualdad de condiciones, hay personas que destacan más que otras y que son denominados naturalmente talentosos, aunque en ese resultado nal infuyen capacidad, oportunidad y ventaja acumulativa. Pero, si me obligaran a concretar, a la postre podríamos resumir la órmula del éxito en talento más preparación, o mejor dicho, preparación, esuerzo y talento. Cuanto más se proundiza en el estudio de los superdotados, en las personas talentosas, en los individuos extraordinarios, más se comprueba que el papel del talento innato es menor y mayor el de la preparación. Entre las más undamentadas investigaciones sobre el talento innato deberíamos destacar las realizadas en la década de los noventa por un grupo de investigación encabezado por el aamado Anders Ericsson y llevadas a cabo en la prestigiosa Academia de Música de Berlín con un grupo importante de violinistas. Los investigadores dividieron a los violinistas en tres grupos. En el primero de ellos situaron a las estrellas, es decir, decir, a los estudiantes que habían llegado a ser solistas de categoría internacional. internacional . En un segundo grupo incluyeron a aquéllos que simplemente eran buenos y que, sin llegar a ser estrellas, tocaban muy bien y orecían algún que otro concierto; y, y, nalmente, en un tercer grupo incorporaron a aquellos otros que, a pesar de dedicar toda su vida al violín, habían llegado a ser proesores de una escuela pública. EricsEri csson y sus colegas realizaron a todos los participantes una única pregunta: Desde que cogió por primera vez el violín y durante toda su carrera proesional ¿cuántas horas ha practicado en total? En todos los grupos la gente había comenzado a tocar alrededor de los cinco años a ños y, y, a esa edad, todos practicaban más má s o menos el mismo tiempo: entre dos y tres horas por semana. Sin embargo, a los ocho o nueve años comenzaban a surgir las verdaderas die-
harvard deusto business review
Los ‘ChaCkras’ deL taLento
rencias. Los mejores ya practicaban bastante más: dedicaban unas seis horas hora s a los ocho o nueve años; ocho horas a los doce años; dieciséis a los catorce y así hasta alcanzar los veinte o veintiún años cuando practicaban más de treinta horas semanales. A esa edad los talentos extraordinarios ya habían acumulado la nada despreciable cantidad de 10.000 horas de entrenamiento; por el contrario, los que simplemente eran buenos acumulaban de 7.000 a 8.000 horas, mientras que los del tercer grupo apenas sumaban 4.000 horas de ensayo. La verdad es que en esta área de investigación parece existir consenso sobre una cira que contiene el elixir del éxito, que es 10.000, el umbral necesario de horas de práctica para convertirse en un talento extraordinario en el campo de la música, pintura, deporte, ajedrez ajedrez o de la empresa. empresa. Si le preguntara cuál es el mejor grupo musical de pop y rock de todos los tiempos, quizá si tiene más de cuarenta años su respuesta sea los Beatles, esa mítica banda de Liverpool. Pues bien, con estos talentos pasó lo mismo. Antes de que John Lennon, Paul McCartney, Cartney, George Harrison y Ringo Starr desembarcaran en Estados Unidos y anonadaran al mundo, llevaban ensayando más de ocho horas diarias durante más de siete años –lo que probablemente arroje un resultado de más de 10.000 horas– en un antro de mala muerte de Hamburgo. Casi siempre, mis artículos van encaminados a criticar, ticar, eso sí, constructivamente, a las organizaciones, porque además creo que debe de ser así. Sin embargo, en esta ocasión mi crítica se dirige hacia las personas que culpan a los demás de todos sus males, a quienes no entienden por qué no tienen éxito si cada día van a trabajar, a esos que dicen no progresar porque les tienen manía. Es decir, decir, a esas personas reactivas que argumentan que ellos no pueden, que el contexto las mediatiza y limita, a quienes qui enes se pavonean de tener talento y pretenden alcanzar el éxito proesional poco más que comportándose como “muertos vivientes” vivientes” en el trabajo. A todos ellos les recordaría lo que Arnold Schwarzenegger comentaba: “No he visto a nadie ortalecer sus músculos viéndome entrenar en el gimnasio”. ¡Son diez mil!: ése es el precio que cuesta el éxito; y eso no es innato. ‘Chackra’ número 4. Ser directivo ¿es malo para salud?
Parece que las posiciones de mando se asocian con la responsabilidad y que ésta, a su vez, supone cierto estrés, cuyas consecuencias aectan a la salud. Un psi-
febrero 2011
quiatra amigo mío me llegó a decir una vez que más de un 30% de los directivos, di rectivos, debido a su nivel de estrés, padecían recuentemente de insomnio, surían crisis de ansiedad y, en consecuencia, solían seguir tratamientos con ansiolíticos o antidepresivos. Hasta hace muy poco se pensaba que esto era cierto e, incluso, algunos argumentaban que el peso de la res-
Existe una relación directamente proporcional entre la posición en la escala jerárquica de la empresa y la salud: a mayor poder o nivel de mando, mejor salud, y a la inversa ponsabilidad no compensaba la pérdida de salud que ésta suponía. Este discurso, comúnmente aceptado y aparentemente bastante lógico, ha sido totalmente reprobado por los investigadores del National Institute o Mental Health, que han demostrado que la percepción de la jerarquía estaría proundamente grabada en nuestros cerebros y, y, por tanto, en nuestra naturaleza biológica. Además, estos investigadores aseguran que nuestra posición social infuye intensamente en nuestras motivaciones, así como en nuestra salud mental y ísica. Permítame, querido lector, lector, que de nuevo le cuente lo que dicen las investigaciones. Hace ya más de treinta años, un grupo de cientícos de Oxord que estudiaba las costumbres de los monos macacos (al parecer, cer, el mono sagrado de los hindúes, hind úes, muy común en circos y zoológicos, que ha sido empleado extensamente en los laboratorios médicos y como el primer primate en el espacio) se dio cuenta de que los ejemplares que ocupaban la más alta posición de mando enermaban menos. Por el contrario, comprobaron que los monos situados en el último ú ltimo puesto de la jerarquía copulaban menos, surían maltratos por parte del resto, padecían más enermedades y morían antes. Es decir, el mono menos considerado y con menos poder era el primero en morir. morir. Quizá por ello el sabio dicho de que qu e alguien “es el último mono” sirva para signicar que esa persona “no pinta absolutamente nada”.
45
Los ‘ChaCkras’ deL taLento
Como el enómeno no parecía del todo racional, puesto que se pensaba, como ya hemos apuntado, que a mayor nivel de responsabilidad, mayor mayo r presión, mayor tensión y más posibilidades de padecer enermedades, decidieron investigar la cuestión con uncionarios ingleses y llegaron a las mismas conclusiones. Los uncionarios que más cardiopatías, diabetes, trastornos intestinales, reumáticos, etc. padecían eran los que ocupaban el nivel más bajo en la escala jerárqui-
En contra de lo que pudiera pensarse en el pasado, es precisamente la libertad y el sentido de control de los directivos lo que orece mayor calidad de vida y salud ca y, por tanto, quienes menos poder ostentaban. Por supuesto, la causa de esta mayor incidencia de enermedades residía en la alta de autonomía autonomí a y de libertad para tomar decisiones que aectaban a su trabajo. Los cientícos continuaron investigando con multitud de directivos de empresas y obtuvieron resultados similares, lo que demuestra que existe una relación directamente proporcional entre la posición en la escala jerárquica de la empresa y la salud: a mayor poder o nivel de mando, mejor salud, y a menor nivel en la escala de mando, más posibilidades de padecer enermedades. Para sustentar aún más esta tesis, mi buen amigo y admirado Eduard Edua rd Punset me contó que un grupo de cientícos puso a cinco ratitas juntas en una caja electricada donde poder aplicarles de manera aleatoria y sin previo aviso descargas descarg as eléctricas. A una de ellas se le acilitó una dierencia con respecto al resto: una palanquita que podía activar mediante un movimiento particular y complejo para impedir las descargas eléctricas que recibía tanto ella como sus cuatro compañeras. Les aplicaron las descargas a las cinco a la vez y con la misma intensidad para ver qué ocurría. El resultado del experimento ue sorprendente, ya que las otras cuatro ratitas murieron a las tres semanas por el agotamiento de sus sistemas inmunológicos producido por las descargas. La quinta ratita, la que tenía el control de la palanca y recibió las mismas descargas que el resto, aguantó seis meses más du-
46
rante los cuales no siempre accionaba el sistema de deensa. Simplemente lo hacía en algunas ocasiones y sin un patrón jo de comportamiento. Como el lector podrá imaginar, la conclusión de este experimento es la misma que la de las otras investigaciones: la ratita que tenía el control de la palanca sobrevivió más tiempo que las otras porque tenía “conciencia de poder” rente a las demás. En eecto, lo tenía y su acción infuía en el resto de manera determinante. Esto, de alguna manera ue a preciado por las otras cuatro, lo que situó a su compañera como primera en la jerarquía, posición que la hizo gozar de mejor salud. En denitiva, cuanto más descendemos en la jerarquía del trabajo, más jees tenemos por encima, más control, más normativas y procedimientos que debemos seguir y aplicar, menos autonomía y más cuenta nos damos de que nuestro trabajo sirve para muy poco o para nada. A medida que se asciende en la escala social o en la jerarquía laboral, se tiene más libertad y más sensación de disponer de cierta capacidad de elección. Parece ser que el poder está uertemente arraigado en nuestros cerebros y esto ocurre incluso uera de un ambiente competitivo, ya que la posición jerárquica es tan importante como lo puede ser otro tipo de recompensa, por ejemplo, el dinero. Además, medimos nuestros benecios en unción de los benecios de los demás. Nuestro cerebro, por tanto, sería exquisitamente sensible a la posición jerárquica. Si la jerarquía es estable podemos ignorar a aquéllos aq uéllos que están por debajo y concentrarnos en los que están por encima. Si es inestable y tenemos posibilidades de perder el estatus adquirido, entonces aparecen las emociones negativas y los problemas de salud. Estas investigaciones deben hacer refexionar a los directivos sobre qué tipo de acciones pueden emprender para que esto no ocurra y cómo se puede crear un contexto en el que los proesionales dispongan de cierta autonomía estén apoderados, apoderados, o como dicen los ingleses, tengan empowerment y sientan el mayor grado de libertad y responsabilidad. Esto sólo ocurrirá en el momento en el que adoptemos una postura que nos permita realizar una interpretación madura de nuestros colaboradores. Hay que tener en cuenta que el crecimiento de las personas proviene de la libertad y de la capacidad de equivocarse. En contra de lo que pudiera pensarse en el pasado, es precisamente esa libertad y ese sentido de control de los directivos lo que orece mayor calidad de vida y salud.
harvard deusto business review
Los ‘ChaCkras’ deL taLento
‘Chackra’ número 5. ¿A mayor edad, menor valor y talento?
A juzgar por las prácticas de jubilación anticipada que q ue han venido aplicando muchas grandes corporaciones españolas en colaboración con la representación sindical, podría pensarse pensa rse que el valor y el talento son menores cuanto mayor se es. Sin embargo, tanto en el mundo de los negocios como en otros, el talento world-class se encuentra en lugares insospechados y la edad no guarda relación alguna. Permítanme algunos ejemplos. Cuando le llegó el momento de jubilarse a principios de la temporada de béisbol, el entrenador Jack McKeon, de setenta y dos años, llevó a los Florida Marlins (un equipo lleno de entusiasmo, aunque con pocos logros deportivos) a las World Series de béisbol en 2003. Clint Eastwood ganó el Óscar al mejor director en 2005, a la edad de setenta y cuatro años. Abraham Lincoln no llegó a ser presidente de Estados Unidos hasta los cincuenta y dos. Falleció tres años después, tiempo suciente para dejar uno de los mayores y mejores legados de la Historia. Alan Greenspan era presidente de la Reserva Federal Federal con ochenta años. Otro buen ejemplo para la ocasión es el de Ray Kroc, que se dedicó a la venta de batidoras para restaurantes antes de undar McDonald’s cuando tenía cincuenta y dos años. Un caso ejemplar es el de David Ogilvy, quien ue che, granjero y espía antes de convertirse en un genio de la publicidad. Igualmente, Al Hirscheld seguía dibujando cuando alleció con cien años. Por otra parte, los ganadores de los Grammy del año 2000 ueron Tony Bennett, Tito Puente y B.B. King, que juntos sumaban unos doscientos veinte años de edad. Músicos como Mick Jagger y Keith Richards, de los Rolling Stones, pasan ampliamente de los sesenta y cinco años y aún siguen haciendo giras La mayoría de las empresas españolas español as que se desprenden de sus trabajadores como si ueran pañuelos de papel usados, a pesar de que tengan talento y sean clave antes de cumplir los cincuenta, debería jarse en la estrategia que siguen empresas de vanguardia, que, alejadas de estas políticas, se dedican a contratar a trabajadores que superan esa edad. Fíjese en el caso de CVS Pharmacy, una empresa que en los últimos trece años ha duplicado con creces el porcentaje de trabajadores mayores de cincuenta años (de un 7% a un 17%). Al carecer Estados Unidos de edad obligatoria de jubilación, cualquier persona puede incorporarse ácilmente a la empresa a una edad avanzada y permanecer de orma indeni-
febrero 2011
da (seis de sus empleados ya han cumplido los noventa). Otro caso es el de Home Depot (cadena líder mundial en la distribución de material de erretería y construcción) con una extendida reputación entre los trabajadores de mediana edad y los maduros por su política de contratación de proesionales desplazados, es decir, aquéllos que recientemente han sido despedidos o prejubilados, o quienes desean encontrar nuevas ormas de aplicar sus habilidades. La empresa cuenta con la colaboración de organizaciones de la tercera edad, centros comunitarios de todo el país y con “socios” “socio s” como el Ministerio de Trabajo Trabajo de los Estados Unidos con su programa One-Stop Referrals.
Otra empresa que suele contratar a trabajadores maduros es Wal-Mart, donde el 22% de la plantilla tiene cincuenta y cinco años o más (más de un cuarto de millón de empleados) y ocupa una gran variedad de puestos, desde recepción o administración hasta dirección. Los gerentes de las tiendas contratan a su personal en las bolsas de empleo de la tercera edad de distintas asociaciones de jubilados, grupos
En occidente, donde la demograía y el envejecimiento de la población juegan en nuestra contra, la solución pasa por el establecimiento de políticas creativas que permitan aprovechar el talento, un bien escaso, de los proesionales que superan los cincuenta parroquiales y comunitarios. Asimismo, la cadena hotelera Days Inn contrata a trabajadores maduros para ocupar puestos de agentes de reservas, normalmente a media jornada, a través de bolsas de empleo para jubilados. En n, igual que en España. ¿Se imagina que en nuestro país se presentara a la presidencia del Gobierno una persona mayor de setenta años? No, ¿verdad? Sin embargo, en el país más poderoso del mundo así ocurrió y no pasó absolutamente nada.
47
Los ‘ChaCkras’ deL taLento
En Occidente, donde la demograía y el envejecimiento de la población juegan en nuestra contra, la solución pasa por el establecimiento de políticas creativas que permitan aprovechar el talento, un bien escaso, de los proesionales que superan los cincuenta, porque, de lo contrario, tendremos serios problemas. Dado que el talento es independiente de la edad social de retiro, es hora de imaginar otros criterios más adecuados y modernos que la edad, aunque quizá resulten menos objetivos, para redimensionar nuestras organizaciones si no queremos continuar cayendo en el ranking de la competitividad. ‘Chackra’ número 6. ¿Pueden los directivos motivar a las personas?
Frederick Irving Herzberg ue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más infuyentes en el campo de la gestión empresarial por abordar, abordar, como pocos, un u n tema tan importante como crucial: la motivación. Se le considera el padre de la teoría biactorial de la motivación, que establece la existencia de un nivel de satisacción, no siempre comparable al deseo insatisecho, a la necesidad humana de mejorar progresivamente. Para él, lo contrario de satisacción es “no satisacción” y lo contrario de insatisacción es “no insatisacción”. Distingue los actores motivadores o intrínsecos co-
Si los directivos quieren aprender a motivar a sus colaboradores, lo primero que deben hacer es tomar conciencia y tratar los síntomas, las causas y las desastrosas consecuencias de la motivación negativa mo la elicitación, el reconocimiento, el logro y el éxito, de los actores higiénicos, extrínsecos o circundantes como el salario, las políticas internas, la seguridad, etc. De este planteamiento teórico puede deducirse que si deseamos crear condiciones de automotivación para nuestro personal, lo primero que debemos hacer es conseguir que los actores higiénicos no gene-
48
ren insatisacción y que los intrínsecos logren motivar e ilusionar a nuestros colaboradores. En las postrimerías de su vida, el propio Herzberg publicaba otro extenso trabajo que, bajo el título De Nuevo con la Motivación, llamaba la atención de nuevo al mundo de la gestión sobre la necesidad de tratar la motivación como el mayor de los tesoros para conseguir buenos resultados. Y es que la motivación es la razón que mueve a las personas a realizar acciones y a persistir en ellas para su culminación. La motivación, en pocas palabras, consiste en la voluntad de realizar un esuerzo para alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esuerzo para satisacer alguna necesidad personal. Aplicado al mundo del trabajo la palabra “motivación” deriva del latín motus, que signica “movido”, o de motio, que signica “movimiento”. Por tanto, motivación, motio, movimiento o acción son la misma cosa. Puede denirse como el énasis o las ganas que pone una persona para satisacer una necesidad a través de un determinado medio. La literatura acerca de la motivación es innita, pero los consejos sobre cómo no desmotivar son escasos. Nuestra Nuestra primera recomendación es que qu e los líderes que quieren motivar deben dejar de usar “el palo” palo” y aprender antes a manejar “la zanahoria”. Es decir, si los directivos quieren aprender a motivar a sus colaboradores, lo primero que deben hacer es tomar conciencia y tratar los síntomas, las causas y las desastrosas consecuencias de la motivación negativa. El trabajo de un buen jee no consiste tanto en motivar como en no desmotivar. Quizá por ello, Lou Holtz, el que uera entrenador del Notre Dame, proclamara: “Mi trabajo no consiste en motivar a los jugadores. Ellos traen consigo una extraordinaria motivación. Mi trabajo consiste en no desmotivarles desmotiva rles”. ”. No desmotivar a los colaboradores debe ser una de las unciones principales princi pales del líder moderno y gestionar la motivación como una cuenta de resultados, una de sus prioridades. Las empresas orecen a los directivos demasiados cursos sobre cómo motivar a sus trabajadores cuando debieran cambiar el título de esos cursos por el d e “Cómo no desmotivar”. Esto es algo que se nos da especialmente bien a los directivos actuales, en parte porque el sistema nos enseña a gestionar cosas y, sin embargo, como veremos en el próximo chackra, no sabemos gestionar los incentivos morales y sociales para ganar la voluntad de las personas. Los directivos que perciben que ciertas cosas no uncionan tienden a invertir recursos en cursos de motivación, seminarios y libros. Estos remedios se
harvard deusto business review
Los ‘ChaCkras’ deL taLento
convierten a menudo en un bumerán cuando los resultados son menores de lo esperado debido a que las actitudes desmotivadoras de los directivos no han sido previamente erradicadas. Esta es también la tesis mantenida por Reinhard Sprenger, Sprenger, autor del bestseller El mito de la motivación: cómo escapar de un callejón sin salida, e, incluso, por algún directivo español como
Marcos de Quinto, Presidente de Coca-Cola en España. Hasta que los directivos no abandonen el “palo”, la “zanahoria” no es ecaz. ‘Chackra’ número 7. ¿Sabemos cuáles son los elementos clave del rendimiento?
Si alguien me pidiera que, haciendo un esuerzo de abstracción le resumiera de qué dependen los logros de las personas, englobaría la respuesta bajo el concepto que he denominado la “Teoría de las tres I”, puesto que el rendimiento depende undamentalmente de tres elementos que empiezan por “i”, a saber: instrumentos, inormación e incentivos. Ium
En un gran número de casos no se consiguen los resultados esperados porque sencillamente los individuos no disponen de los medios necesarios para ello. Puede que nuestras empresas estén integradas por personas altamente capacitadas e, incluso, motivadas y, sin embargo, ello no garantiza realizaciones superiores a las de nuestra competencia. Pongamos un ejemplo que puede ilustrar esto: usted no puede competir por llegar el primero en una carrera ca rrera de Madrid a Moscú si no dispone de un medio de locomoción muy rápido; debería hacerlo con el mejor piloto, por la mejor ruta y con el avión más rápido. Thomas F. Gilbert, quien podría ser considerado el padre del rendimiento humano, aseguró que las personas necesitan cierto apoyo o soporte para uncio-
febrero 2011
nar con eectividad. La arquitectura de soporte debe ser puesta a disposición de las personas por parte de la empresa para que los trabajadores dispongan de aquellas herramientas áciles de usar que les permitan mejorar la ejecución de sus tareas. Además, estos instrumentos, instrumentos, procesos, herramientas y/o apoyos ha-
No desmotivar a los colaboradores debe ser una de las unciones principales del líder moderno y gestionar la motivación como una cuenta de resultados, una de sus prioridades cen que la gente pueda disponer de la inormación necesaria, cómo y cuando la requieran, es decir, en el momento de la verdad o de la generación de valor. L ifmció
En otras ocasiones, no se consiguen los resultados porque los proesionales no disponen siquiera de la más mínima inormación para poder ejecutar adecuadamente las tareas. Expertos como los de la International Society or Perormance Improvement (ISPI), sostienen los mismos planteamientos: una persona inormada y con instrumentos de gestión a su disposición puede conseguir hasta un 50% más de resultado que otra persona con la misma actitud, pero sin inormación. En la era de la tecnología, tratar de competir menospreciando los avances tecnológicos y sin
49
Los ‘ChaCkras’ deL taLento
considerar el caudal de inormación que procuran es el pasaporte más seguro a la desaparición. L iciv
Un amigo mío dice que las cosas se hacen por dos razones undamentales: por amor o por dinero. Pues bien, la última “i” de nuestra teoría se dirige precisamente a estos movilizadores de la actitud que son los
Una persona inormada y con instrumentos de gestión a su disposición puede conseguir hasta un 50% más de resultado que otra persona con la misma actitud, pero sin inormación incentivos. Para gestionarlos adecuadamente, es preciso tener en cuenta que hay tres tipos de incentivos que movilizan a las personas a hacer lo que hacen de la orma en que lo hacen. Son los incentivos económicos, morales y sociales. ¿Qué decir en relación al incentivo económico q ue no se sepa? No sin cierta benevolencia, podríamos podría mos decir que es el que menos mal se utiliza de los tres. De alguna orma y a lo largo de la historia es el que ha aparecido siempre refejado en el contrato de trabajo; sin embargo, existen aún demasiadas organizaciones que a la hora de “desayunar” la nómina mensual sirven un desmotivador “caé para todos”, en el que los mejores proesionales, es decir, aquellos que realmente se esuerzan y consiguen los mejores resultados, lejos de estar motivados, abandonan la mesa desilusionados cada vez que reciben su remuneración.
50
De todas ormas, todos somos conscientes de que la importancia del dinero es relativa y varía dependiendo del tipo de proesionales y de las condiciones de trabajo. Estoy convencido de que el dinero gana en importancia cuando todo lo demás que rodea al trabajo es inadecuado. Si el incentivo económico se gestiona mal, lo del incentivo moral y social no tiene nombre. La causa undamental de este grave problema reside en los propios directivos, aquellos a quienes no se ha enseñado a dirigir personas sino cosas mediante el control, que era el paradigma de gestión de una época industrial que poco tiene que ver con la actual. En denitiva, en este artículo hemos enumerado las claves para ganar la razón y la emoción de sus proesionales. Le aseguro que si descubre estos chackras, los considera y los incluye en su gestión, la energía fuirá por su organización. De usted depende. Rompa creencias trasnochadas en torno a la gestión, no escatime esuerzos para que su gente encuentre signicado en el trabajo que desempeña, deles libertad para actuar y recursos para perseguir sus objetivos, y le aseguro que los resultados le sorprenderán. «L ‘cc’ l l». © eici du. rfci .o 3747.
Si desea más información información relacionada con este tema, introduzca el código 21804 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
harvard deusto business review
