MÓDULO
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Área: NEGOCIOS Curso: Control Curso: Control de gestión de operaciones Módulo: Planificación Módulo: Planificación estratégica estratégica y control de gestión
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES P
Índice
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1. Introducción...................................................................................................................................................... 1 2. Planificación Estratégica ................................................................................................................................... 2
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3. Fundamentos y principios de la planificación estratégica ................................................................................ 4
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3.1. Implementación de un proceso de Planificación Estratégica ............................ .......................................... ............................ ............................. ............................. .............. 4
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3.2. Equipo de Planificación Estratégica ..................................... ................................................... ............................ ............................ ............................ ............................. ............................ ................ ... 4
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3.3. Metodología de trabajo ............ .......................... ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ................. ... 5
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3.4. Definición de visión y misión .............. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ...................... ........ 5
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Visión ............. ........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ............................ ................... ..... 5 Misión.............. ............................ ............................ ............................ ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ................. ... 6 3.5. Diagnóstico ............. ........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................. ............................. ..................... ....... 6 3.6. Análisis del entorno, medio ambiente externo ...................................... .................................................... ............................ ............................ ............................ .......................... ............ 6 3.7. Análisis interno .............. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................. ............................. .............. 7 3.8 Establecimiento de los Objetivos Estratégicos ..................................... ................................................... ............................ ............................ ............................ ............................. ............... 9 3.9. El método FODA como herramienta para definir objetivos estratégicos ............. ........................... ............................ ............................ .......................... ............ 9
4. Teoría de Agencia ........................................................................................................................................... 10 5. Sistema de Control de Gestión ....................................................................................................................... 13 6. Implementaci Implementación ón de la estrategia por medio del control de gestión ............ ..................... .................. .................. .................. .................. .............. ..... 17 6.1. Relación entre estructura organizativa y sistema de control de gestión ............. ........................... ............................ ............................ ........................ .......... 19 6.2. Centros de responsabilidad e indicadores ................. ............................... ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ........................ .......... 20 6.3. Los Cuadros de Mando ............. ........................... ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ................ 21
Cierre .................................................................................................................................................................. 24
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Mapa de Contenido if ic a c i ó n e s t r a t é g ic a y c o
Planificacion Estratégica y Control de Gestión n t r o l d e g e s t
Fundamentos y principios de la Planificación Estrátegica
Teoría de la Agencia
Sistemas de Control de Gestión
Implementación de la estrategia por medio del Control de Gestión
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RESULTADO DE APRENDIZAJE DEL MÓDULO
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Selecciona y explica los principales conceptos y metodologías de Planificación Estratégica y Control de Gestión. s
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1. Introducción
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strategos”” tiene el La palabra estrategia tiene su origen en la antigua Grecia, país en el cual el término “strategos significado de “general de ejército”, responsable de dirigir los ejércitos, sin embargo, en la batalla de Maratón estos strategos asesoraron a los gobernantes go bernantes políticos en cómo gestionar las batallas para ganar la guerra, en lugar de asesorar sobre las tácticas para dirigir a los soldados en el campo de batalla, es así como nace el concepto de estrategia.
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El mundo moderno se caracteriza por su permanente inestabilidad y la ocurrencia de hechos que, en su momento, fueron difíciles de prever, pero cuyas consecuencias afectaron a todo el mundo y en particular al mundo empresarial, generando graves crisis (Por ejemplo: caída del muro de Berlín, crisis del Petróleo, ataque a Torres Gemelas en USA, entre otros). Dependiendo del sector industrial y de la empresa en particular, las crisis han dejado a un gran número de ellas sin poder hacer frente a los problemas económicos ocasionados, y han desaparecido del mercado, mientras que otras no sólo só lo sobreviven, sino que ven aumentadas sus utilidades. ¿Cuál es la diferencia entre unas y otras, las empresas que sobreviven y las que desaparecen? La respuesta es que las exitosas cuentan con un plan estratégico, este plan con sus respectivos objetivos de mediano y largo plazo hacen necesario medir la eficacia y eficiencia con la cual se avanza en la ejecución de lo planificado. Es así como nace la necesidad de definir un sistema de control de gestión que aporta la información necesaria para medir el avance en el logro de estos objetivos y si estos se logran de una manera eficiente. En Chile por ejemplo, podemos señalar cómo un proceso de Planificación Estratégica ha permitido a la Empresa de Correos de Chile mantenerse vigente. Hace algunos años, con la masificación de los correos electrónicos, se pensó que Correos Chile desaparecería desaparecería del mercado, mercado, sin embargo, la empresa empresa enfrentó esta amenaza y desarrolló un proceso de planificación estratégica que, no sólo le permitió enfrentar la amenaza de los correos electrónicos, que sin duda la afectó en los volúmenes de tráfico postal que disminuyeron significativamente, sino que un análisis detallado del medio ambiente externo y de las tecnologías de telecomunicaciones
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Correos Chile elaboró su Plan Estratégico que consideró estos factores entre otros, definió objetivos y planes de acción para alcanzarlos, ajustó su estructura organizativa a esa estrategia y hoy cuenta con una unidad organizativa especializada, una planta exclusivamente dedicada al proceso de clasificación, y una red de vehículos y personal destinada a la distribución de paquetes provenientes en su gran mayoría de compras realizadas por chilenos en el extranjero. De esta manera, ha logrado posicionarse tanto en Chile como en el extranjero, como una empresa eficiente en el manejo de paquetería, permitiéndole no sólo compensar la caída de ingresos del ámbito postal tradicional, sino que sobrevivir y generar utilidades. Lo anterior, producto de un proceso de planificación estratégica exitosa y al trabajo y compromiso de sus ejecutivos y trabajadores con el futuro de su empresa.
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2. Planificación Estratégica
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En el mundo de hoy, los altos niveles de la administración de empresas enfrentan el problema de definir las acciones necesarias para asegurar que la empresa sostenga ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, la utilización de la planificación estratégica es el medio mediante el cual se declara la visión y misión de la empresa, se estudia el medio ambiente interno y externo de la misma, se establecen los objetivos, se definen las estrategias, y los correspondientes planes estratégicos para lograr el cumplimiento de dichos objetivos. La planificación estratégica toma en cuenta la empresa como un todo, considerando que este proceso se realiza en un ambiente de incertidumbre, lo que necesariamente le adiciona la exigencia de ser móvil y flexible, de manera de incorporar los cambios que sean necesarios. ELEMENTOS QUE PERMITEN DESARROLLAR UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA UNA EMPRESA Visión Misión Análisis del Medio Ambiente Externo (PESTA) Análisis del Medio Ambiente Interno Establecer objetivos generales
Es una declaración que señala hacia dónde marchará la empresa en el largo plazo, en qué se quiere convertir. Responde a la pregunta, ¿qué queremos ser en el futuro? Es la razón por la cual existe la empresa, es lo que el cliente espera de la empresa, señala con claridad el motivo por el cual fue creada la empresa. Es un estudio y análisis del entorno político, económico, social, tecnológico y ecológico del medio ambiente externo en el que se desenvuelve la empresa, este análisis debe considerar no sólo las oportunidades y amenazas que enfrenta en la actualidad la empresa en cada uno de los entornos señalados, sino que las tendencias futuras de cada una de las variables relevantes. Su objetivo es conocer las capacidades de la empresa, por lo cual se estudian diferentes aspectos al interior de ésta, para que se puedan descubrir sus fortalezas y debilidades, se deben considerar todos los recursos de la empresa, sean financieros, operativos, humanos, tecnológicos, materiales, etc. Los objetivos son los resultados específicos que desea alcanzar la empresa; deben ser realistas, en cuanto a la capacidad real de la empresa de lograr su cumplimiento, medibles y definir un tiempo en el cual se puede lograr su cumplimiento, y establecerlo considerando la situación del entorno y las capacidades de la empresa. En esta etapa se definen la manera, los cursos de acción, las alternativas que se
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Formulación de Planes Estratégicos
Control de Gestión
Documento que contiene la forma en la cual alcanzaremos los objetivos estratégicos, es decir, cómo ejecutaremos las estrategias, qué recursos utilizaremos para alcanzar cada uno de los objetivos, quiénes serán los responsables de su ejecución, cuándo se implantará, y en qué tiempo se verán sus resultados y cuál será la inversión requerida. El proceso de control garantiza que las actividades y procesos que se realizan dentro de la empresa y aquellos que se encuentran fuera de ella, pero que inciden en sus resultados, se encuentren dentro de lo planificado. Si esto no sucede, los mecanismos de control detectan las desviaciones e informan a los diferentes niveles de la organización de manera que se puedan implementar las medidas correctivas necesarias.
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Fuente F. David (20039 Conceptos de Administración Estratégica; Editorial Pearson-Prentice Hall, México.
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3. Fundamentos y principios de la planificación estratégica
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3.1. Implementación de un proceso de Planificación Estratégica
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La formulación y el proceso de implantación de la planificación estratégica, requieren que en forma previa se defina con claridad una serie de aspectos, tales como:
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Quiénes participan en las diferentes etapas
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Quiénes conducirán las diferentes etapas
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Cuánto es el tiempo que se requiere n
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El proceso de planificación estratégica no es necesario realizarlo todos los años, una vez cada tres años parece ser un buen lapso de tiempo para realizarlo, sin embargo, es muy conveniente hacer una revisión en forma anual de sus principales aspectos, como puede ser observar o bservar los cambios relevantes en los ambientes interno y externo a la empresa, de manera de medir el eventual impacto que pudieran tener dichos cambios.
3.2. Equipo de Planificación Estratégica Es conveniente que se conozcan al interior de la empresa, quiénes serán las personas que participarán en el proceso, dado que serán los garantes de conducirlo de manera adecuada y serán los responsables de sus resultados. Es conveniente que en este quipo estén representados ejecutivos, mandos medios y funcionarios, de manera de conocer la mayor cantidad de variables e información de la organización, adicionalmente, una amplia
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3.3. Metodología de trabajo n if
Es importante aceptar que este plan se puede desarrollar de diversas maneras, por lo cual se deben definir todas las actividades que se llevarán a cabo, estableciendo para cada una de ellas, los objetivos a alcanzar, sus respectivos plazos, sus relaciones entre ellas, los recursos involucrados. Para lograr lo anterior, podemos utilizar una carta PERT, que hemos visto en el módulo anterior.
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IMPORTANTE y c o n
PERT (Program Evaluation and Review Technique ): herramienta nos permite conocer gráficamente, las actividades más relevantes, la fecha de inicio, qué tareas deben realizarse primero, qué tareas se pueden retrasar sin que se cambie la fecha de término final, cuáles son las tareas más relevantes, entre otras. e
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Al establecer un cronograma de trabajo tr abajo con la herramienta señalada anteriormente, se sabrá con anticipación lo que se quiere conseguir, como los resultados esperados, qué materias o aspectos adicionales se deben cubrir, la importancia de cada aspecto, evitando que se gaste mucho tiempo en materias poco relevantes, una vez definida la carta PERT u otra similar, se debe socializar al interior de la organización con el fin de que todos la conozcan y recibir los aportes aport es y sugerencias que puedan surgir.
3.4. Definición de visión y misión La etapa de formulación considera la definición de los aspectos generales que sirven de marco para el funcionamiento de la empresa este marco se explicita con la definición de la visión y misión de la empresa.
Visión Al nacer una empresa, sus creadores o fundadores tiene una idea de los que esperan lograr de ella en un tiempo determinado, es decir, al desarrollar determinadas actividades ellos esperan lograr ciertos resultados que so n los que constituyen la principal razón de su existencia.
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espacios a la creatividad, orientada a las necesidades de sus clientes, responderá a los valores y cultura de la empresa.
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Misión e s
La misión representa las funciones operativas que la empresa realizará para suministrar los productos y/o servicio a sus clientes, es el punto de partida para la elaboración de planes de trabajo, prioridades y estrategias y diseño de las estructuras organizativas. o rganizativas.
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La declaración de la misión permite responder las preguntas, ¿quiénes somos?, ¿cuál es nuestra función principal? No debe ser demasiado extensa, debe proporcionar una serie de criterios útiles para seleccionar diferentes estrategias; hacer surgir sentimientos y emociones positivas; debe dar la impresión de una empresa exitosa; señalar quiénes son los clientes o usuarios, definir cuáles son los productos que proporcionan a estos clientes, en qué mercados, con qué tecnología; la calidad; destacar sus recursos humanos.
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3.5. Diagnóstico Es conveniente conocer y entender qué es un diagnóstico. Su origen, como la mayoría de las palabras, deriva del griego diagnostikos, el cual a su vez deriva del prefijo dia, a través y gnosis conocimiento, se refiere al análisis que se realiza para conocer y determinar cualquier situación y cuáles son las tendencias, lo cual se realiza en base a datos y hechos recogidos sistemáticamente que permiten tener una opinión respecto de lo que está sucediendo. En el ámbito empresarial, un adecuado diagnóstico nos permite socializar cuál es el estado actual de la empresa, comparar las diferentes áreas de la empresa respecto a otras similares, proporciona elementos de análisis para la creación de planes futuros. El diagnóstico se realiza para conocer cuál es la situación de la empresa como para detectar las causas que podrían
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Como sabemos hoy en día, los países y las empresas, están sujetos a los cambios que suceden en el mundo, es decir, son un sistema abierto, por lo que todo los que sucede en el medio ambiente externo influye en el funcionamiento o en el logro de los objetivos de la empresa.
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Un buen diagnóstico debe considerar los diferentes ámbitos que la afectan: r
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ÁMBITOS
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Nacional Inmediato Macro ambiente
Se estudia los que sucede en el contexto nacional con el fin de descubrir las oportunidades o amenazas que este le brinda.
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Es donde se relaciona y compite con sus similares, estudiamos a los competidores definiendo su lugar y participación en el mercado
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Se trata de determinar como la coyuntura económica, política, social externa puede afectar a la empresa.
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Lo que se pretende es conocer el máximo de variables relevantes que permitan a la empresa minimizar las amenazas y maximizar las oportunidades que el medio ambiente externo le ofrece. Para realizar un análisis más completo del medio ambiente externo se puede utilizar la herramienta PESTA, el cual permite sistematizar la información del medio ambiente externo en los ámbitos: político, económico, social, tecnológico y ambiental o ecológico.
Político Económico Social Tecnológico
ANALISIS PESTA Considera en sistema político actual, estabilidad de los sistemas e instituciones políticas que puedan afectar a la empresa. Tamaño y naturaleza de la economía, intercambio comercial internacional, rol del estado en la economía, estabilidad macro económica. Conocer el tamaño de la población, distribución geográfica, población activa, percepción en cuanto a productos y servicios, estructura etaria, ingresos económicos. En este ámbito se debe analizar las tecnologías disponibles y la innovación en
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Lo que pretendemos con el análisis interno, es detectar aquellas fortalezas distintivas, propias de nuestra empresa, ya que serán estas fortalezas las que nos permitirán generar ventajas competitivas distintivas únicas, que serán la base para lograr nuestros objetivos.
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Las fortalezas son aquellos aspectos de la empresa que son claves para lograr un desarrollo superior y que se encuentran presentes en los niveles relevantes de la organización, los que con una adecuada utilización, servirán de base para tomar las decisiones estratégicas que se requieren.
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Las debilidades, por su parte, son aquellos factores internos que se encuentran presentes, y dificultan el logro de los objetivos propuestos por la organización, es importante conocer estas debilidades con el fin de desarrollar estrategias y planes que permitan superarlas. Es importante que el diagnóstico cubra en su desarrollo todas las áreas de la empresa; Dirección, Sistemas de Información de Gestión, Operaciones, Finanzas, Contabilidad, Recursos Humanos, Investigación y Desarrollo, Cultura organizacional. La idea es obtener un perfil de las capacidades internas, lo más completo posible. El perfil de la capacidad interna, es un método que nos permite tener un barrido completo sobre los aspectos más relevantes de la empresa, de manera de poder determinar las fortalezas y debilidades de la organización. Este perfil cubre las siguientes capacidades: CAPACIDAD Directiva Competitiva
PERFIL DE LAS CAPACIDADES INTERNAS Se analizan las capacidades técnicas del cuerpo directivo, la utilización de herramientas de gestión, capacidad de reacción frente a cambios, cultura, liderazgo, trabajo en equipo. Análisis detallado del producto, imagen de marca, relación calidad precio,
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3.8 Establecimiento de los Objetivos Estratégicos
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Definidas la visión y la misión de la empresa, que son las bases de su existencia, como de las actividades que desarrolla la organización, y teniendo presente la información que se obtuvo de los análisis del medio ambiente externo e interno del a la empresa, tenemos los antecedentes necesarios para definir los objetivos que nos permiten materializar materializar los conceptos conceptos definidos en la misión. misión. Es mediante estos estos objetivos que materializaremos en hechos concretos las ideas anteriores, con plazos y recursos que le darán sentido a todo lo que realizaremos al interior de la organización.
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¿Qué es un objetivo? t r o
Para que sirvan a la empresa los objetivos deben satisfacer ciertos criterios:
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CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
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Realistas, la empresa cuenta con los recursos necesarios para su logro. Medibles, deben ser factibles de medirse con la definición de indicadores adecuados. Acotados, debe poder realizarse en un período de tiempo razonable. Cronograma, debe ser posible desarrollar un cronograma de trabajo, con las actividades que se deben desarrollar. Claros, deben ser precisos, de tal manera que se visualicen todas sus implicancias.
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Para utilizar adecuadamente la información recogida en el diagnóstico existen varias herramientas entre las cuales destaca la sistematización de dicha información mediante la utilización de la matriz FODA
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MATRIZ FODA n e s t r
Análisis Externo a t
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
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Análisis Interno
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FORTALEZAS
POTENCIALIDADES
RIESGOS
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DEBILIDADES
DESAFIOS
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LIMITACIONES t
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Como se aprecia en el esquema anterior, todo lo que hemos clasificado como una fortaleza de la empresa representa, en la matriz, potencialidades sobre las cuales deberían basarse las acciones para la definición de objetivos estratégicos, ya que la empresa cuenta con las capacidades suficientes. suficientes. Estas oportunidades ofrecidas por el medio ambiente externo, analizadas desde el punto de vista de las debilidades de la empresa, son desafíos a superar o acciones a considerar necesarias, para minimizar sus efectos negativos en el logro de objetivos.
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Son los accionistas y/o propietarios los que encargan a los ejecutivos de la empresa el logro de los objetivos empresariales, es esta relación entre propietarios, llamados principales, y la administración de la empresa, llamados agentes, lo que analizaremos a continuación basados en la teoría de la Agencia.
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Bajo esta teoría existe una relación de agencia cuando una parte, principal, contrata a otra parte, agencia, para realizar algún servicio o encargo, para lo cual le delega la autoridad y la capacidad de tomar las decisiones que estime necesaria con el fin de realizar de buena forma el servicio o encargo. s
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Esta relación que se da entre los propietarios de la empresa y la administración de la misma, se replica al interior de la administración de la empresa en la cual, por ejemplo, el gerente general asume el rol de principal frente a los gerentes de área que dependen de él y que asumen el rol de agente. La teoría de agencia establece que existen intereses divergentes entre los principales y los agentes. Por ejemplo:
Pospone algunas
CONSECUENCIA
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
En definitiva, en un ambiente de control imperfecto, sólo el agente sabe si está actuando correctamente para satisfacer los intereses de su principal, dadas estas circunstancias existe un riesgo de ocultar información al principal, los casos de la colusión de las Farmacias y La Polar entre otros, dan cuenta de situaciones en que se ha perjudicado al principal el cual se entera de prácticas incorrectas de sus agentes cuando se denuncian en los tribunales de justicia.
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Esta teoría asume que las personas se preocupan por su propio interés, y que sus motivaciones y la manera de satisfacer sus necesidades, no se logra solamente mediante la remuneración económica. En general, la remuneración es un aspecto relevante, pero las personas demandan otro tipo de compensaciones, estas demandas son conocidas por el principal, el cual en general, ofrece a sus ejecutivos y agentes otro tipo de compensaciones: Días adicionales de vacaciones COMPENSACIONES Horario flexible Sistema de reconocimiento Estos mecanismos buscan disminuir disminuir el problema de agencia, ya que son son apreciados por los agentes, agentes, generando un sentido de pertinencia, sin embargo, no garantizan los resultados. resultados.
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Las compensaciones que recibe el agente, y con el fin de m inimizar la divergencia de intereses con el principal, en general, se trata de que dependan más de los resultados, de este modo, se incentiva a desarrollar un buen trabajo por parte del agente con el fin de aumentar su incentivo. Los contratos de los ejecutivos deben tener siempre asociado un componente de remuneración fija y otro variable, de lo contrario se presentará un importante problema de agencia.
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Un ejemplo clásico es la remuneración de los agentes que se dedican a las ventas, en estos casos la remuneración variable está asociada al logro de un determinado objetivo de ventas de determinados productos, el logro de esta meta está sujeto tanto a condiciones internas como externas a la empresa, por lo cual su logro no está garantizado. Es relevante considerar en el establecimiento de estas metas, que sean ambiciosas, pero realistas y alcanzables, de lo contrario en lugar de motivar, producirán el efecto contrario, ya que el agente las verá como inalcanzables produciendo produciendo una desmotivación. g
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PEQUEÑAS EMPRESAS
MEDIANA Y GRAN EMPRESA
En el caso de las pequeñas empresas, en general, el o los propietarios del capital ejercen la función de administración, por lo que el problema de agencia se ve minimizado ya que el interés por el buen funcionamiento de la empresa y el logro de los objetivos recae en las personas que tienen el rol de principal y agente.
En la mediana y gran empresa, los dueños del capital (principal), son diferentes a los que ejercen la administración (agentes), como hemos visto es necesario desarrollar mecanismos de control que traten garantizar que los agentes se comportaran correctamente, maximizando el valor de la empresa por sobre sus intereses personales.
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES P
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IMPORTANTE if ic c
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El concepto de gestión implica una visión amplia de las posibilidades que tiene una empresa de alcanzar sus fines y objetivos, es la disposición y organización de recursos para obtener los resultados esperados. s
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Para lograr comprender el término control de gestión, debemos unir lo que hemos descrito como gestión con los conceptos relativos a control, el cual con el transcurso del tiempo se ha ido desarrollando generando una serie de etapas lo que permiten definirlo con un proceso, mediante el cual la empresa define la información.
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Dentro de este proceso de control clásico podemos reconocer una serie de elementos que mostramos a continuación: g
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ELEMENTOS DE CONTROL CLÁSICO t
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Naturaleza de la función o proceso Objetividad
Anticipativo
Señalar responsable
Los indicadores de Marketing deben ser diferentes a los de finanzas, en control se debe definirlos de acuerdo a las actividades propias de lo que se desea controlar. Debe basarse en cifras duras y no en juicios u opiniones de los que realizan la función de control. Dado que se requiere tiempo para implementar acciones correctivas, el control siempre debe indicar la desviación y su tendencia futura (Nuestro avión está bajando 100 metros por minuto, de continuar esta tendencia nos estrellaremos en 5 minutos), de esta manera se puede dar tiempo a los responsables para corregir el proceso. El sistema de control debe señalar con claridad quien es el responsable de las áreas que presentan desviaciones significativas, con el fin de que tomen las decisiones pertinentes para corregir. t
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Un sistema de control de gestión estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento, tanto de los objetivos como de las estrategias, para lo cual se requiere definir un grupo de indicadores cuantitativos y cualitativos que puedan medir el nivel y calidad del cumplimiento de cada uno de ellos.
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Podemos definir al menos dos sistemas que colaboran en las l as mediciones necesarias:
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Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
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Sistemas de información y medición; Sistemas contables y financieros, indicadores, etc.
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Para su desarrollo debemos considerar el cumplimiento de las siguientes etapas:
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Establecimiento de puntos críticos y sus estándares.
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Medición del desempeño.
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Corrección de desviaciones.
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Considerando lo anterior se puede plantear que un sistema moderno de gestión debe cumplir los siguientes cinco puntos:
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Objetivos asociados a la estrategia de la organización y medidos con indicadores adecuados. Modelo predictivo que se anticipa a los resultados de la actividad esperada, tanto de los responsables como de las diferentes unidades organizativas de la empresa. Conjunto de indicadores de control que facilitan la evaluación y orientación de las variables claves de la organización. Proporciona información sobre el comportamiento y resultados de l os diferentes departamentos. Evaluación del comportamiento de cada persona y departamento, facilitando la toma de decisiones que permitan corregir las desviaciones. d
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Existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, debido a que para poner en marcha una estrategia y lograr que esta sea exitosa, debe existir una estructura organizativa adecuada que se adapte a la estrategia t
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
los diferentes niveles de la organización, las personas, unidades organizativas controladas, los ejecutivos y la alta administración.
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El control, inseparable de la planificación estratégica, precisa de una estructura organizativa que lo soporte y le permita determinar qué unidad de la organización tiene la responsabilidad por una desviación, busca la mejora constante de las acciones de los ejecutivos. g
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Las etapas más relevantes son:
1. Establecimiento
Definiendo los criterios y formas o normas de evaluación. Los óptimos son aquellos que son evaluables, ya sea cualitativa o cuantitativamente (unidades de producto, horas-hombre etc.), monetarias, (ingresos, sueldos, impuestos, costos etc.) o en términos de porcentaje. Es conveniente definir estándares para todos los aspectos relevantes de la empresa, sean estos recursos humanos, financieros, rentabilidad, t
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ser adecuadamente coordinadas y controladas. controladas. Es poco lo que un empleado puede hacer hoy para corregir los resultados de las acciones realizadas hace una o dos semanas.
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Sin embargo, la dirección puede realizar ajustes orientados hacia el futuro y permitir la realización de los ajustes necesarios para regular la información proporcionada por los analistas y de esta manera generar un t
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Existe una mayor dificultad en la formalización mediante procedimientos, en la medida que aumenta la incertidumbre y la complejidad de las actividades realizadas por las organizaciones, por lo cual se requerirá una mayor o menor supervisión directa, se valorará en mayor o menor medida la información proveniente del t
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
En consecuencia, las variables clave facilitan el diseño del sistema de indicadores de control y su correspondiente medición, estos indicadores, deben cubrir el amplio espectro de las funciones de la empresa, resguardando aspectos financieros y no financieros.
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De lo planteado, podemos deducir que para que los sistemas de control y gestión permitan un adecuado t
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Área: NEGOCIOS Curso: CONTROL Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Por una parte, en el corto plazo este mecanismo de información permite recopilar información del entorno y adaptar la organización a los cambios ocurridos, y por otra, en el largo plazo se oriente en gran medida hacia los niveles de alta administración permitiendo acompañar la puesta en práctica de la e strategia de la empresa y su impacto en los resultados globales.
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Para lograr los objetivos, el Cuadro de Mando Integral utiliza cuatro puntos de vistas:
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL Finanzas
Buscar beneficio para los propietarios o inversionista, disponer de un flujo de caja que le permita cumplir sus compromisos financieros es muy importante y t
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