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Introducción al Libro Maestría Personal, El camino del Liderazgo Modelo para la práctica del Coaching la !acilitaci ! acilitación ón del "esarrollo Personal Organizacional Organizacional #$ui #$uizá zá pron pronto to poda podamo moss usar usar como como guía guía mode modelo lo al ser ser plen plenam amen ente te desa desarro rrolla llado do autorrealizado% A&uel cuo potencial llega a su pleno desarrollo cua naturaleza interior se e'presa con libertad% Abraham Maslo(
El concepto de Maestría Personal centra su enfoque en el desarrollo de las personas y en la efectividad del accionar humano. Es una invitación a alcanzar lo mejor de cada uno de nosot nosotros ros,, a desarr desarroll ollar ar los aspect aspectos os que incide incidenn en nuestr nuestraa realiz realizaci ación ón perso personal nal y en nuestr nuestroo desem desempe peño ño labora laboral.l. Plante Planteaa la posib posibili ilidad dad de desple desplear ar nuestras potencialidades para llear a ser la persona que queremos ser. !oma como propia aquella convocatoria del poeta rieo Píndaro de" “Llega a ser lo que eres”.
El t#rm t#rmin inoo Maes Maestr tría ía Pers Person onal al vinc vincul ulaa dos dos $rea $reass de la e%is e%iste tenc ncia ia huma humana na que que eneralmente se visualiza de manera separada, como dos aspectos que no se relaciona relacionann entre sí. &os referimos referimos a los dominios del desarrollo personal de
e!ecti)idad laboral% En el mundo de las empresas empresas eneralmente se concibe concibe a las personas personas como seres escindidos y se piensa que por un lado est$ el hombre o mujer que trabaja, que desempeña sus tareas con mayor o menor efectividad y por otro lado est$ el ser humano que tiene emociones y sentimientos, posee valores e ideales, tiene una vida
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espiritual y anhelos de crecimiento personal. Esta concepción no es e%clusiva del $mbito empresario, sino m$s bien es una mirada social.
'na de las características centrales del enfoque conceptual que hemos denominado Maestría Personal, es parte de una visión interal y holística del ser humano que considera que no e%iste tal línea divisoria entre la vida interior y la e%terior, sino dos campos interdependientes interdependientes de manifestación manifestación de la persona, donde nuestra manera de pensar y sentir determinan nuestras conductas y comportamientos.
&uestra estructura conitiva, emocional y psíquica condiciona lo que podemos y lo que no podemos realizar. (as formas de observar e interpretar nuestra propia realidad y las circunstancias que nos rodean, inciden en nuestra emocionalidad y en la efectividad de nuestro desempeño. En defini definitiv tiva, a, que que e%ist e%istee un poder poderos osoo pero pero no siempr siempree perce percepti ptible ble )ínculo entre
nues nu estr troo se serr nue nuest stro ro ha hace cerr% Por lo tanto, el autoconocimiento y el desarrollo personal personal se const constituye ituyenn en en un un compo componen nente te primor primordial dial de nuestra nuestra capacid capacidad ad de de acción y transformación de la realidad, y como tal inciden en la construcción de nuestra vida, nuestro #%ito profesional y en nuestra realización como personas. personas.
)tra de las caracterí característic sticas as de este enfoqu enfoquee es no concebir concebir a la Maestría Maestría Personal Personal como alo a lorar, como un luar de lleada, sino como un proceso a transitar. Es por eso que hacemos nuestro el dicho de *oethe de que “lo más maravilloso en el mundo no es tanto el lugar que has alcanzado sino la dirección en que te estás moviendo”.
Planteamos a la Maestría Personal como objetivo y proceso, como destino y camino. 'no va adquiriendo maestría en ese tr$nsito de aprendizaje, de enfrentar los desafíos
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cotidianos, de superación de las dificultades, de hacerse responsable de la propia vida ampliando la capacidad de acción en el loro de sus propios objetivos.
En ese sentido que postulamos a la Maestría Personal como el camino interior del liderazo. 'n camino que que comienza cuando cuando nos conectamos conectamos con lo m$s profundo profundo y aut#ntico de nosotros mismos, con nuestra enería esencial y de allí comenzamos un tr$nsito hacia el desarrollo desarrollo de nuestra conciencia conciencia y en la incorporación incorporación de un conjunto de conocimientos y capacidad que nos permitan actuar como líderes con nosotros mismos, con la ente que nos rodea y en todos los $mbitos en que desempeñemos al+n tipo de actividad. Partimos del convencimiento de que la maestría de sí mismo es condición necesaria para el ejercicio de un liderazo eficaz.
Este libro sure como emerente de numerosos y diversos procesos de aprendizaje personal,
del
encuentro
con
importantes
y
sinific ficativos
maestros,
y
fundamentalmente de laros años de pr$ctica profesional como consultor, docente y coah coah,, acom acompa paña ñand ndoo a pers person onas as,, equi equipo poss de trab trabaj ajoo y ora orani niza zaci cion ones es en sus sus respectivos procesos de crecimiento y transformación. transformación.
En el presente trabajo me he planteado el desafío de transmitir conceptos complejos en forma sencilla y en lenuaje cotidiano, de forma tal que puedan ser comprendidos por cualquier persona sin necesidad de una formación previa. !ambi#n me plantee el objetivo de vincular estos conocimientos con la pr$ctica concreta. concreta. Por lo tanto, este no es un libro teórico que se centre en lucubraciones conceptuales, ni que prescriba lo que hay que hacer, pero sin decir cómo realizarlo. Pretende abordar con riurosidad cada uno de los conceptos, conceptos, t#cnicas y condiciones actitudinales necesarias necesarias para llevar a la pr$ctica las competencias descriptas. Es por esto que constituye un modelo conceptual y herramental para el ejercicio de la disciplina del coachin y para la facilitación de procesos de desarrollo personal y oranizacional.
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Est$ estructurado en seis capítulos, de los cuales el primero e%plicita el marco teórico y el basamento #tico en el cual se abordan los aspectos pr$cticos y herramentales. En este este capí capítu tulo lo se plan plante teaa la prob proble lem$ m$titica ca de las las “competencias “competencias genéricas” y su incidencia en la efectividad laboral y el desarrollo profesional. e sostiene que un pequeño n+cleo de estas competencias competencias constituye constituye la base y el soporte de todas las las dem$s y que la adquisición adquisición de las mismas imparta imparta en las relaciones relaciones humanas, ya sea que est#n condicionadas por un vínculo laboral o se den en la esfera personal.
- este rupo de competencias las denominamos las ompetencias /$sicas de la Maes Maestr tría ía Pers Person onal al y en cada cada uno de los los cinc cincoo capí capítu tulo loss las las desa desarr rrol olla lamo moss ampl amplia iame ment nte. e. Est Estas as son son"" 0is 0isión ión Per Person sonal, al, 1o 1orta rtalez lezaa Emo Emocio cional nal,, a apac pacida idadd de -prendizaje y ambio, ompetencias onversacionales onversacionales y Efectividad 2nterpersona 2nterpersonal.l.
!eno una profunda convicción de que este libro le ser$ altamente sinificativo a todo aquel que est# comprometido con su crecimiento personal y laboral, y particularmente le resultar$ de suma utilidad a aquellos que ejerzan roles de liderazo o trabajen como coaches o facilitadotes del desarrollo de las personas y equipos de trabajo.
Espero &ue dis!ruten esta lectura% Oscar Anzorena *s% As, Mao, +-
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MAE./01A PE0.O2AL, EL CAMI2O "EL LI"E0A34O Modelo para la pr$ctica del oachin y la facilitación del 3esarrollo Personal y )ranizacional
CAP1/5LO 67 MAE./01A PE0.O2AL 8 LI"E0A34O LA. COMPE/E2CIA. "E LA MAE./01A PE0.O2AL #E'i #E'ist stee al me meno noss un rincó incónn en el uni) uni)er erso so &ue &ue con con toda toda segu seguri rida dadd puedes me9orar eres t: mismo;% Aldous
'na importante conclusión a la que he arribado en la pr$ctica profesional de entrenar y facilitar la adquisición de este tipo de competencias, es que m$s all$ de la
e'iste te un pe&ue pe&ue=o =o n:cle n:cleoo de compe competenc tencias ias lara lista que se pueda enumerar, e'is gen>ricas &ue constituen constituen la base el soporte de todas las demás% demás% (a incorporación y el desarrollo de las mismas es el camino m$s seuro y eficaz para alcanzar e%celencia en las relaciones humanas, ya sea que las mismas est#n condicionadas por un vínculo laboral y se establezcan en el marco de un $mbito oranizacional, o se den en la esfera personal o familiar. Estas cinco competencias b$sicas constituyen los componentes de la Maestría Personal . 4ealizaremos una breve presentación de las mismas, y a lo laro del libro le dedicaremos un capítulo al an$lisis e%haustivo de cada una de ellas.
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6%?@isión Personal7 Esta primera competencia implica adquirir una noción de sentido y de propósito en nuestra vida. Est$ constituida por los valores, intereses y aspiraciones de cada uno de nosotros, que le otoran finalidad y sinificado a nuestra e%istencia y establecen la direccionalidad de nuestro accionar. Es la uía que nos indica el camino a seuir y nos nos apor aporta ta insp inspir irac ació iónn y entu entusi sias asmo mo en tu tray trayec ecto to.. En la mism mismaa pode podemo moss distinuir tres elementos fundamentales" (a 0isión del 1uturo, el -utoconocimiento y el 3iseño y onstrucción del 1uturo.
+%?ortaleza Emocional7 (a emocionalidad es una predisposición para la acción y por tanto condiciona nuestro desempeño. 3ependiendo del estado de $nimo en que nos encontremos, ciertas acciones no son son posibles de realizar y otras no. 5ay estados de $nimo $nimo que nos conducen a efectuar acciones que necesitamos realizar (por eemplo cuando no nos animamos a ha!lar en p"!lico por miedo o verg#enza$. verg#enza$.
(a fortaleza emocional es la capacidad de las personas para conocer y estionar sus emociones, Es la competencia competencia que nos posibilita" •
er concientes de nuestros estados emocionales 6percibirlos, identificarlos y comprenderlos7
•
Poseer autodominio emocional !ener la capacidad para enerar los estados anímicos en nuestro entorno social y laboral, que nos posibiliten la realización de las acciones necesarias para el loro de nuestros objetivos.
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B%? Capacidad de aprendiza9e Cambio7 (a transformación continua y acelerada de los escenarios sociales y laborales, nos plantea la necesidad personal del cambio y el aprendizaje permanente. Es por esto que el aprender a aprender se se constituye en una competencia clave. (os nuevos desafíos y la r$pida obsolescencia del conocimiento nos llevan a que muchas de las capacidades adquiridas durante años, en la actualidad no nos sirven u obstaculizan nuestro desempeño. &ues &uestr traa capa capaci cida dadd de apre aprend ndiz izaj ajee es la +nic +nicaa comp compet eten enci ciaa que que nos nos pued puedee arantizar que nuestro accionar sia siendo efectivo y que vayamos adquiriendo y perfe perfecc ccion ionand andoo las compet competenc encias ias que que nos nos sean sean reque requerid ridas as por las suces sucesiva ivass circunstancias que se nos vayan presentando.
%?Competencias Con)ersacionales7 !omamos omamos concienc conciencia ia de la importan importancia cia de las competen competencias cias conversa conversacion cionales ales cuand cuandoo compr comprend endemo emoss que ran parte parte de esas esas tareas tareas que desarr desarroll ollamo amoss en nuestra actividad laboral tienen importante componente conversacional, ya que las realizamos dialoando con aluna otra persona. !odas las competencias en#ricas tienen en com+n que est$n basadas en competencias conversacionales. &adie puede liderar, neociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si no i es a trav#s de sus conversaciones. -sí, la comunicación humana se constituye en un factor clave de la efectividad personal y la productividad oranizacional. !odo lo que hacemos en cualquier dominio de nuestra vida 6personal, familiar, social, profesional7 est$ determinado de aluna manera por la calidad de nuestras conversaciones. El arte de conversar con efectividad est$ en estrecha relación con el desarrollo de las siuientes competencias"
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•
5ablar con poder
•
Escuchar en profundidad
•
2ndaar con maestría
•
Entrar en sintonía
•
onversar en forma constructiva
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D%?E!ecti)idad Interpersonal7 El resultado resultado que podamos podamos lorar en cualquier cualquier actividad actividad que emprendam emprendamos os va a estar determinado por nuestra capacidad de acción, pero tambi#n por nuestra habilidad para la coordinación de acciones con otras personas" Esto sure con clarid claridad ad cuand cuandoo observ observamo amoss el desem desempeñ peñoo de equipo equiposs de traba trabajo. jo. 'n equip equipoo constituido por individuos especialistas en su tema que individualmente tienen un desempeño óptimo, puede lorar un funcionamiento sin#rico que duplique los resultados individuales, o por el contrario, a trav#s de una interacción inefectiva puede obtener un resultado que no alcance ni a la mitad de los rendimientos individuales.
(a efectividad interpersonal implica el accionar competente en la coordinación de acciones, la realización de acuerdos y compromisos, la estión de conflictos y la eneración de una red de vínculos de alta calidad.
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@isión Personal
ortaleza Emocional MAE./01A PE0.O2AL
Competencias Con)ersacionales
Capacidad de Aprendiza9e Cambio
E!ecti)idad Interpersonal
4rá!ico B7 Las competencias de la Maestría Personal Estas cinco competencias de la Maestría Personal, constituyen en mayor o menor medi medida da la base el sustento de las competencias gen>ricas . Por ejemplo, anal analic icem emos os la comp compet eten enci ciaa de la neo neoci ciac ació ión. n. !oda oda neo neoci ciac ació iónn se real realiz izaa dialoando con otro y esto implica la habilidad de saber establecer un buen vínculo interpersonal y conversar en forma productiva 6competencias conversacionales7. !ambi#n presupone poseer y poder enerar en el otro una actitud de apertura, comprensión y creatividad para enerar nuevas vías de solución a la problem$tica en cuestión 6fortaleza emocional7. El trabajo en equipo implica, adem$s de las
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competencias competencias mencionadas, la capacidad para coordinar acciones con otros y saber actuar e interactuar en $mbitos interdisciplinarios (e%ectividad interpersonal$.
El nivel de mayor complej complejidad idad en las competenc competencias ias en#rica en#ricass se e%presa e%presa en el liderazo. 2nvolucra no sólo la efectividad personal, sino tambi#n la habilidad y destreza en inspirar, uiar y facilitar el accionar de otras personas en un sentido deter determin minado ado,, a los efecto efectoss de enera enerarr una acción acción colect colectiva iva hacia hacia un objet objetivo ivo compartido.
'no de los aspectos centrales del liderazo tiene que ver con el hacer a trav#s de otros y por lo tanto, si hasta aquí veníamos analizando la importancia y centralidad que constituyen las competencias en#ricas en el desempeño laboral, al llear al tema del liderazo liderazo necesariamente necesariamente nos encontramos encontramos frente a la problem$tica problem$tica del del desarrollo profesional.
Esto Esto es así así porq porque ue cual cualqu quie ierr indi indivi vidu duoo que que avan avance ce en su carr carrer eraa labo labora ral,l, seuramente se encontrar$ frente a la circunstancia de conducir un equipo de trabajo. &o sólo suceder$ a quien ocupe posiciones jer$rquica dentro de una empresa, sino tambi#n tambi#n le ocurrir$ si dirie un emprendimiento emprendimiento propio, si ocupa ocupa una posición de responsabilidad en un oranismo p+blico o si est$ al frente de un proyecto donde se coordina un rupo, si ocupa una posición de responsabilidad en un oranismo p+blico o si est$ frente de un proyecto donde coordina un rupo de profesionales profesionales independientes. independientes.
Ejercer el liderazo y ser reconocido como líder, implica desarrollar un conjunto específico de competencias, adaptarlas y adecuarlas a las distintas situaciones y
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personas con las que se interact+a y, fundamentalmente, realizar esto depende desde una conducta #tica y a partir de valores que definen el accionar del liderazo.
MAE./01A PE0.O2AL, EL camino del Liderazgo Modelo para la pr$ctica del oachin y la facilitación del 3esarrollo Personal y )ranizacional.
CAPI/5LO B7 O0/ O0/ALE3A ALE3A EMOCIO2AL
"EL MIE"O A LA CO2IA23A7 8 &inuna pasión elimina tan eficazmente la capacidad de actuar y de razonar como lo hace el miedo9
Edmundo *ure
uando se estiona el trabajo y se conduce a las personas bajo el paradima de la empresa tradicional 6mando:control7, lo que se valora es la disciplina, la actitud de obed obedie ienc ncia ia y la cond conduc ucta ta de acat acatam amie ient nto. o. Este Este tipo tipo de vínc víncul ulos os labo labora rale less eneralmente se sustenta en un estado anímico colectivo de temor y de confianza mutua. Por el contrario, para lorar movilizar el conocimiento y la iniciativa colectiva, para aprovechar el talento, la creatividad y la capacidad de innovación que pueda apor aporta tarr cada cada indi indivi vidu duo, o, se requ requie iere re que que las las pers person onas as
est# est#nn imbu imbuid idas as y
comprometidas con la visión y los objetivos de la empresa, motivadas con las tareas a realizar y que asuman una conducta de responsabilidad por los resultados. !odo
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esto es sólo posible en una cultura oranizacional basada en la emocionalidad y en la confianza.
3esarrollaremos alunos de los aspectos m$s relevantes de estos estados anímicos 6el miedo y la confianza7, centrando el an$lisis en las formas en que se manifiestan en $mbitos oranizacionales y en cómo impactan en los comportamientos de los interantes de las mismas.
El Miedo7 Pilar ;ericó<, una especialista que se ha dedicado a estudiar la emocionalidad del miedo en el $mbito empresario, sostiene" =&adie lo reconocer$ abiertamente, pero el miedo ha sido empleado como m#todo de estión en las empresas durante silos 6 y se contin+a empleando7.
*eneralmente relacionamos el concepto de miedo con la reacción emocional ante una situación situación de peliro. peliro. in embaro, embaro, cuando cuando analizamos analizamos como emocional emocionalidad idad oranizacional nos referimos al miedo como un estado de $nimo que perdura en el tiempo. -ct+a como trasfondo en los comportamientos de las personas, tiñe las relaciones y persiste como un componente distintivo de la cultura oranizacional. oranizacional.
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Jericó Pilar, “ No al miedo”, Alienta, Barcelona, 2006
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El mied miedoo pued puedee mani manife fest star arse se de dive divers rsas as form formas as y en dist distin into toss nive nivele less de intensidad. Puede ir desde el malestar temeroso hasta el p$nico. uando hablamos de la =estión por el miedo9, nos referimos al temor de baja intensidad pero de lara duración. Es muy diferente si se trata de una emoción de miedo que sure como reacción a un hecho puntual en una circunstancia específica, que cuando se instala un estado anímico de temor como forma de interacción y convivencia oranizacional. -mbas emocionalidades difieren en las formas en que se e%presan, en las consecuencias que eneran en el comportamiento y en el impacto que pueden tener en la salud y en la calidad de vida de las personas. El estado de $nimo de temor en el $mbito laboral es uno de los m$s frecuentes factores factores desencadenantes desencadenantes del estr#s. estr#s.
uando el miedo se produce como consecuencia de un evento determinado, como puede ser la discusión con el jefe o el problema con un cliente, una vez pasado ese momento se vuelve a reestablecer la situación normal y a trabajar en un clima de tranquilidad y distensión. distensión. -nte este tipo de acontecimientos acontecimientos todo nuestro sistema de alerta corporal se activa. (a emoción del miedo se relaciona con el =estr#s positivo9 o eustrés, eustrés, que se mantiene mientras perdura la situación y lueo desaparece.
Muy distinto es el caso en que el estado de $nimo de temor se nos presenta en forma persistente y es parte del clima de trabajo que se respira en la oranización.
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En la medida en que sentimos a nuestro $mbito laboral como un luar de rieso permanente, entramos en un estado de estr#s continuo. uando se pasa de una =reacción de alerta9 de una duración moment$nea de liberar adrenalina comienza el sist sistem emaa inmu inmuno noló lói ico co y deja deja e%pu e%pues esto to al ora orani nism smoo a cont contra raer er dive divers rsas as enfermedades.
Este estado de $nimo de temor y de estr#s continuo destruye nuestra motivación, motivación, va minando nuestra capacidad de acción, consume nuestras enerías e imposibilita que despleuemos nuestro nuestro potencial. Esto no sólo tiene consecuencias a nivel de la baja baja del del desem desempe peño ño y la efect efectiv ivid idad ad
indi indivi vidu dual al,, sino sino que impa impact ctaa
en la
productividad oranizacional y en la competitividad empresarial. 3e personas que trab trabaj ajan an en un esta estado do aním anímic icoo de temo temorr y desc descon onfifian anza za,, se pued puedee espe espera rarr obediencia, acatamiento, y disciplina, pero nunca se puede pretender iniciativa, creatividad, implicación con la tarea, ni compromiso con la oranización.
(a estión por el miedo miedo es uno de los factores factores que frenan frenan el desarrollo del talento talento y el aprov aprovec echam hamien iento to del del conoc conocimi imient entoo colec colectiv tivo. o. Muchas Muchas veces veces las empres empresas as confunden sumisión sumisión con lealtad y no toman conciencia conciencia de los costos costos de los estilos autoritarios de conducción. Pfeffer y utton >, dos investiadores de la 'niversidad de tanford que estudiaron la problem$tica de la estión del conocimiento, afirman que" que" =En todas todas y cada una una de las ora oraniz nizac acion iones es que no lora loraron ron tradu traducir cir el conocimiento en en acción, observamos que que predominaba predominaba una atmósfera atmósfera de temor y desconfianza9. 'na de las características centrales de la emocionalidad del miedo es que posee una dimensió dimensiónn temporal temporal que vincula vincula el presente presente al futuro. futuro. omo señal$r señal$ramos amos anteriormente, todas las emociones est$n situadas en determinadas coordenadas 3
Peer Jere! ! "#tton $o%ert, “ &a %rec'a entre el (a%er ! el 'acer”, )ranica, B(* A(, 2005
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temporales. Por ejemplo, los estados estados emocionales de de bronca o resentimiento resentimiento est$n rela relaci cion onad ados os con con lao lao que que acon aconte teci ció. ó. -l iua iuall que el odio odio,, la rat ratititud ud o el aradecimiento vinculan al presente con el pasado. &unca sentimos enojo por alo que vaya a pasar, sino por alo que sucedió.
Por el contrario, hay estados de $nimo que est$n relacionados a sucesos que pens pensam amos os que que pued pueden en lle llear ar a suce sucede derr y que que sur suren en a part partir ir de nues nuestr tras as e%pectati e%pectativas vas sobre sobre los acontecimien acontecimientos tos futuros. futuros. El estado de $nimo $nimo de temor temor es uno de ellos. Es una emocionalidad que emere cuando pensamos pensamos un daño o llear a perturbar nuestra calidad de vida.
&o sentimos temor por alo que pasó sino por lo que pensamos que puede acontecer. &o obstante, esto suponemos que puede acontecer es probable que est# basado en e%periencias pasadas. pasadas. i retomamos la distinción que realizamos entre la emoción de miedo y, por otro lado, el estado de $nimo de temor que se instala, persiste en el tiempo y act+a como trasfondo de nuestro accionar, podríamos decir que para que se emplace este estado anímico a nivel oranizacional, seuramente deben haber sucedido unas cuantas situaciones en el pasado que fundamenten el juicio de que pueden pueden volver a suceder suceder..
uando uando se instala instala la emociona emocionalidad lidad del miedo, miedo, entramos entramos en un estado estado de alerta alerta continuo frente al supuesto =peliro9. Este =peliro9 puede estar constituido por la posibilidad de perder el empleo, el maltrato del jefe, no lorar un ascenso, ser trasladado de $rea o situaciones mucho m$s sutiles. (as empresas que emplean estos m#todos de control, despliean un conjunto de mecanismos basados en el conocido paradima del =palo de zanahoria9.
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M$s all$ de cuan eral o ficticio pueda llear a ser el =peliro9 percibido, lo relevante es que una vez que se emplaza el temor como $nimo permanente, condiciona nuestras e%pectativas sobre el futuro y nuestra capacidad de acción en el presente. Pfeffer y utton sostienen a modo de conclusión de su investiación que" =(as pruebas disponibles son bastantes convincentes no sólo es inhumano, tambi#n es un mal neocio9.
La Con!ianza7 Esta misma cualidad de vincular el presente con el futuro la posee la emocionalidad de la confianza. uando estamos en un estado de $nimo de confianza sentimos que no hay nada de qu# preocuparnos. -ctuamos desde una sensación de seuridad y poseemos una e%pectativa positiva del futuro. El estado de $nimo de la confianza ante una interpretación de un futuro que nos parece previsible y tranquilizador.
uando nos decimos que tenemos confianza en una persona, lo que estamos diciendo es que poseemos un alto nivel de seuridad con respecto a su conducta futura. onfiamos que es muy probable que haa determinadas cosas y que no haa otras. (a confianza siempre supone un juicio sobre el futuro y es por ello que esto condiciona tan fuertemente nuestros comportamientos.
Podemos imainar cualquier situación, ya sea a nivel personal o laboral y podemos corroborar los distintos distintos comportamientos que adoptamos adoptamos en una emocionalidad emocionalidad de confianza o de desconfianza. i tenemos confianza en un amio, en nuestra pareja, en un proveedor o en un cliente, vamos a suponer que van a actuar dentro de lo acordado acordado,, que van a mantener mantener su palabra palabra y que van honrar honrar sus compromiso compromisos, s, y esto nos da seuridad y tranquilidad.
Por el contrario, si en cualquiera de estos casos sinti#ramos desconfianza, si tuvi#semos temor temor de que no act+en de acuerdo a lo preestablecido, preestablecido, si pens$ramos pens$ramos
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que e%iste e%iste la posibilidad posibilidad de que que no sean sinceros sinceros en lo que nos dicen dicen o que no tena tenann inten intenció ciónn o la capac capacida idadd
para para cumpli cumplirr con los acuer acuerdo doss establ establec ecido idos, s,
nuestro comportamiento sería notablemente diferente. !omaríamos recaudos, no estableceríamos el compromiso, nos alejaríamos de nuestro amio o cambiaríamos de proveedor. proveedor. (a (a mutua confianza confianza es la emocionalidad emocionalidad necesaria necesaria para coordinar coordinar acciones entre las personas 6 ver capitulo ? = El trasfondo de confianza97. i bien bien pued puedee ser ser que que alu aluie ienn que que acab acabam amos os de cono conoce cerr insp inspir iree conf confia ianz nza, a, eneralmente este sentir sure como resultado de un proceso de construcción conjun conjunta ta que que se realiz realizaa entre entre las perso personas nas,, ya que que implic implicaa un juicio juicio sobre sobre el proceder del otro y de cómo este comportamiento puede afectar o influir en nuestro horizonte de posibilidades. Pero así como para adquirir confianza necesitamos un tiem tiempo po y una una e%pe e%peri rien enci ciaa conj conjun unta ta en la que que poda podamo moss obse observ rvar ar y eval evalua uarr la conducta de la persona, paradójicamente la p#rdida de la confianza es lao que suce sucede de muy muy r$pi r$pida dame ment nte. e. 'na 'na acci acción ón que que defr defrau aude de la conf confia ianz nzaa conf confer erid ida, a, ene enera ralm lmen ente te es moti motivo vo para para que que camb cambie iemo moss nues nuestr traa acti actitu tudd y nues nuestr traa emocio emociona nalid lidad. ad. 5ay un dicho dicho que que da cuenta cuenta de este fenómeno fenómeno y dice dice que" que" “la con%ianza crece con la lentitud de la palmera & cae con la rapidez de un coco”.
(a emocionalidad de la confianza est$ sustentada en tres pilares, que se construyen en base a los juicios que realizamos sobre la credibilidad, la previsibilidad y la responsabilidad responsabilidad de las personas.
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Credibilidad
.inceridad Idoneidad
Con!ianza
Pre)isibilidad
0esponsabilidad 4rá!ico6% Los pilares de la con!ianza
El juici juicioo de la credibilidad est$ a su vez basado en dos comportamientos que desarrollan los individuos que consideramos creíbles" la sinceridad y la idoneidad.
•
La sinceridad7 consideramos a aluien sincero cuando suponemos que e%iste una relación entre lo &ue piensa lo &ue dice . uando percibimos una una con conru ruen enci ciaa entr entree su mund mundoo inte intern rnoo y e%te e%tern rno. o. uan uando do pode podemo moss constatar que sus conversaciones reflejan sus pensamientos y convicciones
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y que, por lo tanto, es aluien que no miente, no oculta información, ni evade decir lo que piensa. •
La Idoneidad7 Esta característica característica se la atribuimos atribuimos a quienes quienes consideramos consideramos que poseen las competencias necesarias para realizar en forma efectiva la función que desempeñan. Pensemos que confianza le podemos tener a aluien a quien no consideramos idóneo para efectuar las acciones a las que se compromete.
Esto se torna un tema crítico en relación a las personas que ejercen un rol de lidera liderazo zo,, ya que que para para otora otorarle rle autori autoridad dad parti partimos mos de la presun presunció ciónn de que que ejecutan con idoneidad no sólo sus tareas específicas sino tambi#n su función de conducción. El liderazo sólo puede ser viable en una emocionalidad de mutua confianza que lo sustente. (a previsibilidad es la característica que sure cuando aluien a lo laro del tiempo demue demuestr straa un compor comportam tamien iento to que que coinc coincide ide ine%or ine%orab ablem lement entee con con las pauta pautass establ establec ecida idas, s, con los valore valoress declar declarado adoss y con con los compr comprom omiso isoss contra contraído ídos. s. 3ecimos que una persona es coherente y previsible cuando e%iste un correlato entre lo que dice y lo que hace, cuando consideramos que sus acciones est$n en sintonía con lo que proclama desde la palabra y evaluamos que no nos sorprender$ con al+n tipo de comportamiento imprevisto. (as personas predecibles nos dan la seuridad y le quitan incertidumbre al futuro.
En muchas empresas los empleados manifiestan una ran desconfianza ya que perciben que las acciones que realizan quienes conducen, no son coherentes con los los supu supues esto toss que que pre preon onan an.. @ue @ue por por un lado lado est$ est$nn la visi visión ón y los los valo valore ress declarados y por el otro est$n las conductas cotidianas hacia los empleados y los clientes. 'n caso paradim$tico de esto fue la empresa 'nrom que 'nrom que lleó a ser la se%ta en facturación en Estados 'nidos y que en
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debido a la estafa cometida por
athaniel athaniel )randen )randenD, sost sostie iene ne que" que" =(a =(a cohe cohere renc ncia ia y la prev previs isib ibililid idad ad insp inspir iran an confianz confianza. a. i sentimos sentimos que no sabemos sabemos cómo puede puede actuar un líder ante aluna situación particular, no podemos sentir la confianza. i una persona es a veces sincera y otras no, a veces justa y otras no, a veces respetuosa de sus valores y otras no, quiz$s todavía seamos capaces de apreciar en ella otras virtudes, como la inte intelilie enc ncia ia,, la ener enerí ía, a, el entu entusi sias asmo mo o la crea creatitivi vida dad, d, pero pero no sent sentir irem emos os confianza. cuando no confiamos raramente damos lo mejor de nosotros mismos9.
(a responsabilidad es el atributo que les conferimos a las personas que asumen sus compromisos y cumplen sus promesas. (a efectividad y productividad de cualquier equip equipoo u orani oranizac zación ión est$ est$ determ determina inada da por su compet competenc encia ia para para establ establece ecerr comp compro romi miso soss y coor coordi dina narr acci accion ones es.. uan uando do pres presup upon onem emos os que que con con quie quienn establ establec ecemo emoss un compro compromis misoo es una una person personaa que act+a act+a con respon responsa sabil bilida idad, d, inferimos que realizar$ en tiempo y forma aquello a lo que se ha comprometido y que se har$ caro de cualquier eventualidad y continencia que pudiera acontecer. Evidentemente, este comportamiento enera confianza.
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/randen &athaniel, = (a autoestima en el trabajo9, Paidós, /arcelona, BCCF.
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MAE./01A PE0.O2AL, El camino del Liderazgo Modelo para la pr$ctica del couchin y la facilitación del 3esarrollo Personal y )ranizacional
CAPI/5LO D7 COMPE/E2CIA. [email protected]. COMPE/E2CIA COM52ICA/I@A7 #2o de9es de creer &ue las palabras las poesías pueden cambiar al mundo;% Fall Fhitman
-l advertir la dimensión que adquieren nuestras conversaciones y de la manera que influyen en todos los $mbitos de nuestra vida, sure con la claridad la importancia vital de desarrollar nuestra competencia en el arte de conversar .
ada conversación es un hecho +nico. Es el encuentro y el intercambio entre dos o m$s individuos. En toda conversación se establece una danza entre el ha!lar & el escuchar , y el habl hablar ar,, una una ida ida y vuel vuelta ta ince incesa sant ntee de pala palabr bras as y emoc emocio ione nes. s. 5ablamos, escuchamos, observamos y asinamos sentido tanto al lenuaje verbal como al no verbal de nuestro interlocutor. Es en las conversaciones donde emere, como en pocas instancias, la profundidad y complejidad del ser humano y su desplieue en la din$mica relacional.
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Mientras conversamos realizamos en forma secuencia o simult$nea un conjunto de acciones" hablamos, 6e%ponemos o indaamos7, escuchamos e intercambiamos nuestra emocionalidad. En función de estas acciones proponemos que el arte de conversar con efectividad est$ en estrecha relación con el desarrollo de cónico competencias competencias conversacionales" conversacionales"
•
5ablar con poder
•
Escuchar con profundidad
•
2ndaar con maestría
•
Entrar en sintonía
•
onversar en forma constructiva
El hablar con poder " est$ relacionado con advertir que accionamos a trav#s del
poder transformador de la palabra y que todo hablar es un actuar. Pero lo realmente revelador y sorprendente es que cuando refle%ionamos acerca de qu# tipo de acciones realizamos cuando hablamos, lleamos a la conclusión de que podemos detectar un conjunto específico y limitado de acciones que se repiten en todo idioma que se utilice en cualquier parte del planeta. Podem Podemos os identi identific ficar ar seis seis accion acciones es unive universa rsales les realiz realizada adass en el lenu lenuaje aje,, que que llamaremos =actos linGísticos9" •
A!irmaciones
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Guicios
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"eclaraciones
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Pedidos
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O!recimientos
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Compromisos
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ada una de estas acciones que ejecutamos en el lenuaje cumple un rol específico en nuestras conversaciones. (as tres +ltimas est$n vinculadas a la coordinación de acci accion ones es y por por lo tant tantoo las las desa desarr rrol olla lare remo moss con con ampl amplititud ud en el capí capítu tulo lo ? “Efectividad Interpersonal”.
Escuchar en profundidad" supone considerar que cuando realizamos la acción de escuchar, estamos asin$ndole un sinificado a todo lo que oímos y vemos de nuestro interlocutor. *eneralmente se piensa que es m$s importante hablar, ya que #ste parece ser el lado activo de la comunicación, mientras que al escuchar se le suele considerar como pasivo.
3esde la concepción tradicional de la comunicación se pone e%clusivo #nfasis en la habilidad para e%presarse, lo que lleva a la mayoría de las personas a subestimar la acción de la escucha. *eneralmente cuando aluien considera que debe mejorar sus sus habi habililida dade dess comu comuni nica catitiva vas, s, se refi refier eree a cómo cómo habl hablar ar mejo mejorr y no a cómo cómo escuchar mejor, Es por esto que la ran mayoría de los cursos de comunicación est$n enfocados en el decir y no en el escuchar.
Para poder profundizar profundizar en el an$lisis de la escucha, debemos debemos introducirnos introducirnos en la dimensión dual del hablar, ya que cuando nos comunicamos lo hacemos a trav#s del lenuaje de las palabras, pero tambi#n del lenuaje no verbal, y, por tanto, cuando estamos desde el luar de la escucha. Escuchamos ambos lenuajes en forma simult$nea.
(a importancia de Indagar con maestría deviene deviene de su doble doble rol en en un conte%to conte%to conversa conversacion cional. al. (a indaación indaación es el medio que utilizamo utilizamoss para poder poder “escuchar meo meor” r” para profundizar en el sentido del discurso de nuestro interlocutor, para
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obte obtene nerr mayo mayorr info inform rmac ació iónn y para para acla aclara rarr nues nuestr tras as duda dudass acer acerca ca de lo que que escuchamos. Pero tambi#n la indaación es un poderoso instrumento que nos permite profundizar profundizar en los niveles de an$lisis, an$lisis, uiando el proceso de pensamiento pensamiento en b+squeda de nuevos sentidos e interpretaciones. ualquier persona que utiliza sus conversaciones conversaciones como su herramienta herramienta de trabajo, desde desde un terapeuta hasta hasta un vendedor, conoce el importante rol que cumplen las preuntas en la interacción comunicativa.
Entrar en sintonía en un elemento clave para establecer una comunicación de alta
calid alidad ad.. Pod Podemos mos defi defini nirr la sintonía como el vínc ínculo se esta estabblec lece en la conversa conversación ción,, de tal modo que se crea un clima de confianza confianza y entendimie entendimiento. nto. uando entramos en sintonía con aluien tenemos la sensación de estar liados por una imperceptible melodía que nos uía en la sutil danza de la comunicación. (a sintonía se establece entre las personas no tanto por lo que se dice. !iene m$s
relación con el proceso el proceso que que con el contenido de la conversación.
onversar en forma constructiva" constructiva" 2mplica tomar conciencia conciencia de la actitud con con la que asumim asumimos os nuest nuestras ras conve conversa rsacio ciones nes.. Podemo Podemoss pose poseer er e%cel e%celen encia cia en nuestr nuestraa competenc competencia ia comunic comunicativa ativa y utilizar utilizar nuestros nuestros conocimie conocimientos ntos y habilida habilidades des para desacreditar a nuestro interlocutor, para imponerle nuestro punto de vista, para “ganar” el deba debate te o para para e%al e%alta tarr nues nuestr troo eo. eo. @ue @ue las las conv conver ersa saci cion ones es se
desarrollen en forma constructiva depende en ran medida de las creencias y valores que sustentan la forma en que nos vinculamos con el otro.
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CAPI/5LO H7 EEC/I@I"A I2/E0PE0.O2AL LA O04A2I3ACI2 COO 0E" [email protected] #La #La orga organi niza zaci ción ón la comu comuni nica caci ción ón está estánn totalmente ligadas, la organización permite o no la comunicación la organización se realización se realiza a tra)>s de la comunicación;% ernando lores
El accionar accionar de las personas personas se desarrolla desarrolla en $mbitos oraniz oranizacio acionale naless o est$ vinculado a los mismos. - tal punto que #ter 3rucHer I sostiene que" * La sociedad en todos los países desarrollados se ha convertido en una sociedad de organizaciones en la cual la ma&oría de las tareas sociales+ si no todas+ son hechas por & en una organización”.
Esto nos lleva a refle%ionar acerca de las implicancias específicas que adquiere este fenómeno en nuestra vida cotidiana y a analizar qu# desafíos nos plantea y qu# comp ompete etencia nciass nos requ equiere iere actu ctuar en for forma efec fectiv tiva en estos tos $mb $mbitos itos ora orani niza zaci cion onal ales es.. Para Para abor aborda darr el an$l an$lis isis is de esta estass cues cuestio tione ness nos nos pare parece ce pertinente comenzar por indaarnos acerca de qu# tipo particular de sistema social es una oranización.
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3rucHer Meter, (a ociedad Poscapitalista9, udamericana, /s. -s, BCC>.
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- lo laro de las +ltimas d#cadas se ha analizado el fenómeno oranizacional desde diferentes enfoques conceptuales, dando luar la surimiento de una variada ama de teorías acerca de la naturaleza de las oranizacionales. e han utilizado incluso distintas met$foras mec$nicas o biolóicas a los efectos de dar cuenta del sujeto de estudio abordado ?. Es así que se analizaron las oranizacionales como si fues fuesen en m$qu m$quin inas as,, ora orani nism smos os vivi vivien ente tes, s, cere cerebr bros os,, o fluj flujos os de camb cambio io y transformación. ada una de estas teorías nos invita a observar el complejo y paradójico mundo de las oranizaciones desde un particular punto de vista.
(o sinificativo de estas teorías no es que sean verdad o mentira, sino que a trav#s de la interpretación que nos proveen, condicionan nuestro modo de =ver9 y de pensar, y, por lo tanto, tambi#n nuestra posibilidad de accionar y transformar. omo dijimos anteriormente, sólo podemos operar sobre el mundo que loramos observar. observar. Por ejempl ejemplo, o, cuando cuando analiz analizamo amoss las oran oraniza izacio cione ness como como si fuese fuesenn m$qui m$quinas nas diseñadas para conseuir determinados objetivos, pensamos en sus componentes como como pieza piezass que tienen tienen que funcio funcionar nar fluida fluida y ordena ordenada damen mente, te, e intent intentamo amoss oranizarlas y estionarlas desde una lóica mecanicista.
)tra óptima de an$lisis de las oranizaciones, especialmente eficaz para abordar la problem$tica de la estión del trabajo del conocimiento, es la que pone en evidencia su dimensión comunicacional y propone observar las oranizaciones haciendo foco en las redes de conversaciones que la constituyen.
3esde esta perspectiva sostenemos que toda oranización puede verse como un
sistema sist ema con)e con)ersac rsacional ional. omo una red de personas que a trav#s de conversaciones, eneran vínculos de compromisos. 1ernando 1lores J, quien fuera 6
Moran *areth, = 2m$enes de la )ranización, -lfaomea, M#%ico, BCCB 1lores 1ernando, =reando oranizaciones para el futuro9, 3olmenK *ranica, BCCD
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pionero en advertir este “carácter ling#ístico de las organizaciones”+ sostiene organizaciones”+ sostiene que “lo que constitu&e a la empresa son estas redes de conversaciones” & es por esto que plantea #mirar las organizaciones como redes recurrentes de compromisos
humanos &ue pasan por el lengua9e;% uando analizamos las oranizaciones nos preuntamos qu# las caracteriza, por qu# podemos distinuirlas como sujetos sociales y qu# les confiere el car$cter de unidad con capacidad de comportamiento autónomo. 'na posible respuesta a estas interroantes la podemos encontrar en esta dimensión comunicacional que emere desde su #nesis, se manifiesta en su accionar cotidiano e incide en su efectividad.
i refle%ionamos acerca de cómo se esta una empresa, cómo se da luz una oranización, podemos observar que para que nazca se requiere de un proceso conversa conversacion cional. al. @ue aluien aluien dia “creemos esta empresa para hacer tal & cual cosa” . on proces procesos os conve conversa rsacio cional nales es que coord coordina inann accion acciones es en un sentid sentidoo determinado los que hacen posible que un conjunto de personas declaren que se cons constititu tuye yenn como como ora orani niza zaci ción ón..
(a Misi Misión ón de una una empr empres esaa es un acto acto
comunicacional, comunicacional, es una “declaración” funcional.
!ambi#n nos podemos interroar acerca de las fronteras de una oranización, omo cualquier entidad distinuible de su entorno, deber$ poder determinar cu$les son los bordes que la delimitan de lo que ella no es. Podemos afirmar que esos m$renes nos permiten perfilar una oranización son tambi#n conversacionales. &o son las paredes de sus oficinas ni de sus plantas de producción las que establecen los límites de lo que es y de lo que no es una oranización. u delimitación sure del estatuto o contrato social que la crea y de las políticas de contratación que definen quienes son miembros de la empresa y quienes no lo son. uando aluien dentro de ella, con autoridad para hacerlo, dice = te contrato9 o = te despido9, esa persona pasa a estar dentro dentro o fuera de la oranización oranización.. Es la comunicaci comunicación, ón, es el poder
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enerativo del lenuaje lo que limita los bordes de la empresa 6ver ap. I =(a comu comuni nica caci ción ón en acci acción ón97 97.. on on las las conv conver ersa saci cion ones es las las que que cons constit tituy uyen en a la oranización como una unidad con capacidad de desenvolvimiento propio.
i e%aminamos la estructura y los procesos de trabajo en los que se manifiesta la din$mi din$mica ca partic particula ularr de los compor comportam tamien ientos tos orani oraniza zacio cional nales es,, recono reconocem cemos os nuevamente que esa estructura sure de los acuerdos y compromisos que se establecen a trav#s de conversaciones y se plasman en oraniramas, estatutos, contratos, m#todos y procedimientos. procedimientos.
i refle%ionamos acerca de cómo se e%presa la cultura de una oranización, veremos que la misma cobra e%istencia en las narrativas que sus interantes hacen acerca de su historia, sus h$bitos de comportamiento, sus valores, sus costumbres y maneras de hacer las cosas.
i queremos averiuar cu$l es el clima laboral de una oranización, tendremos que observar qu# es lo que dicen y qu# es lo que callan los interantes de la misma, si mantienen conversaciones de posibilidad o de resinación, de motivación o de compromiso, de temor o de confianza, de optimismo o de preocupación.
Es deci decirr, si anal analiz izam amos os cual cualqu quie ierr tipo tipo de ora orani niza zaci ción ón en sus sus m$s m$s dive divers rsas as dimensiones, dimensiones, llearemos al entendimiento de que si queremos comprender comprender el =alma9 de una oranización, no hay otro luar que nos d# una mayor profundidad de mirada que que el obse observ rvar ar el tipo tipo de conv conver ersa saci cion ones es que que mant mantie iene nenn en su seno seno.. Esta Esta comprensión nos abre la puerta para avanzar en el an$lisis de las competencias que nos demanda actuar con efectividad en estas redes conversacionales que viabilizan el accionar oranizacional. oranizacional.
