MAKALAH IHRM TRENDS AND FUTURE CHALLENGES
Tugas Ini Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Sumberdaya Manusia International
Disusun Oleh : 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Ariyanto Anjasmara Mirunggan S Muh. Teguh Pengabdian Muh. Suharto Agus Saputra Dannie u;lul albab Yovi Amnes Sumual
15311302 15311366 15311299 15311284 15311265 15311319
JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA YOGYAKARTA 2017
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Dalam memahami lingkup Manajemen Sumeber Daya Internasional tren dan tantangan masa depan menjadi pokok bahasan yang berkaitan dengan mengelola sumber daya atau human capital secara gelobal seiring dengan implementasi terhadap proses internasionalisasi yang memiliki kegiatan untuk penetapan dan kebijakan Manajemen Sumeber Daya Internasional. Banyak tantangan tantangan yang akan muncul sili berganti berserta trend yang akan di lewati antara lain etika bisnis internasional, modus operasi, organisasi non pemerintah (LSM), dan mengembangkan peran IHRM dalam memberikan kontribusi untuk keselamatan, keamanan dan berurusan dengan terorisme global. Fungsi sumber daya manusia akan menjadi garis pertahanan pertama dalam menangani masalah tak terduga dan muncul dari beragam lingkungan dan kelompok konstituen yang membentuk kompleksitas. Untuk menghadapi tantangan di masa mendatang, departemen SDM di masa mendatang harus lebih canggih dibanding sebelumnya. Di masa mendatang para manajer SDM harus bekerja keras mengatasi anggapan negatif dan bias yang dikaitkan dengan manajemen SDM. Hal itu dapat dilakukan dalam beberapa cara. Pertama, manajer SDM harus menjadi pebisnis yang profesional. Di samping berbasis disiplin ilmu yang profesional, mereka perlu pemahaman mengenai kompleksitas bisnis perusahaan dengan berruang lingkupkan global. Untuk dapat berhasil baik dalam berkompetisi dimana tingkat kompetisi lokal maupun global semakin meningkat, maka organisasi harus lebih mudah beradaptasi, lebih ulet, cekatan, dan fokus pada pelanggan. Untuk itu, manajemen SDM tidak boleh hanya menyelenggarakan kegiatan pengadministrasian aktivitas pekerjaan pekerjaan, hubungan perburuhan, pemberian kompensasi, atau penyelenggaraan kesejahteraan karyawan yang bersifat tradisional saja. Manajemen sumber daya manusia harus lebih banyak berintegrasi baik ke dalam manajemen organisasi maupun ke dalam proses perencanaan strategis organisasi. Pemahaman secara keseluruhan terhadap bisnis organisasi akan membantu mengatasi anggapan umum bahwa orang-orang di departemen SDM tidak mengerti masalah operasi dan isu-isu yang dihadapi oleh organisasi. Kedua, manajer SDM harus memiliki pengetahuan yang baik tentang tren dan isu yang berkembang pada saat ini dan di masa mendatang. Ini akan dapat membantu mereka untuk menjaga agar tidak terpikat oleh mode-mode yang telah usang dan teknik-teknik yang tidak efektif. Ketiga, manajer SDM harus meningkatkan keefektifan pemanfaatan sumber daya manusia di dalam organisasi. Manajer SDM harus menekankan pentingnya peningkatan keuntungan melalui penggunaan SDM organisasi secara efektif daripada
menggunakan pendekatan moralistik saat berhadapan dengan manajer operasi. Pada sisi ini, manajer SDM harus belajar menjadi proaktif dan menangkap peluang untuk menunjukkan bagaimana mereka dapat memengaruhi karyawan garis bawah secara positif secara gelobal. 1.2 Rumusan Masalah a. Bagaimana Etika Bisnis dan Manajemen Sumberdaya Manusia Internasional? b. Bagaimana Perkembangan Global Pada Kriminalisasi Suap? c. Bagaimana Etika terkait tantangan untuk fungsi HR dari perusahaan multinasional? d. Bagaimana Tantangan di dunia yang tidak pasti: Keselamatan, keamanan dan melawan kontra terorisme? e. Bagaimana Perkembangan bidang Manajemen Sumberdaya International 1.3 Tujuan a. Untuk Mengetahui Etika Bisnis dan Manajemen Sumberdaya Manusia Internasional b. Untuk Mengetahui Perkembangan Global Pada Kriminalisasi Suap c. Untuk Mengetahui Etika terkait tantangan untuk fungsi HR dari perusahaan multinasional d. Untuk Mengetahui Tantangan di dunia yang tidak pasti: Keselamatan, keamanan dan melawan terorisme e. Untuk Mengetahui Perkembangan bidang Manajemen Sumberdaya International
BAB 2 KAJIAN TEORI
2.1 Etika bisnis internasional dan SDM Organisasi bisnis global dalam menghadapi tantangan utama: jika mereka menerapkan nilai mereka sendiri di mana-mana Mereka melakukan bisnis, terlepas dari konteks budaya dan standar praktik lokal? Untuk Menghargai dilema, mengambil situasi multinasional yang telah menugaskan PCN untuk mengelola Operasinya di negara tuan rumah dimana penyuapan biasanya dilakukan, pekerja anak digunakan dan Keselamatan di tempat kerja tidak memadai menurut standar Barat. Standar siapa yang harus menang? Harus Mereka menjadi standar negara induk MNE atau negara tuan rumah? Ada tiga tanggapan utama terhadap pertanyaan ini. Yang pertama melibatkan relativisme etis, yang kedua Absolutisme etis dan universalisme etis ketiga. Bagi relativis etis, tidak ada Hak universal dan internasional dan kesalahan, semuanya tergantung pada nila budaya tertentu dan keyakinan. Bagi relativis etis, 'ketika di Roma, orang harus melakukan seperti yang dilakukan orang Romawi'. tidak seperti Relativis, absolutis etis percaya bahwa 'ketika di Roma, seseorang harus melakukan apa yang akan dilakukan seseorang Di rumah, apa pun yang dilakukan orang Romawi '. Pandangan etika ini memberi keunggulan pada dirinya sendiri nilainilai budaya. Penentang pandangan ini berpendapat bahwa absolutis etis adalah individu yang tidak toleran Yang membingungkan penghormatan terhadap tradisi lokal dengan relativisme etis. Perlu dicatat bahwa sementara Beberapa perilaku salah dimanapun mereka dipraktekkan (misalnya penyuapan pejabat pemerintah), Perilaku
lain dapat ditolerir dalam konteks budaya mereka (misalnya praktik pemberian hadiah rutin Antara orang bisnis Jepang). Berbeda dengan relativis etis, universalis etisPercaya ada prinsip dasar benar dan salah yang melampaui batas budaya, Dan bahwa MNE harus mematuhi prinsip-prinsip dasar atau nilai global ini. Adanya prinsip etika universal juga bisa dilihat pada kesepakatan yang ada Di antara negara-negara yang menjadi penandatangan Deklarasi Hak Asasi Manusia Perserikatan Bangsa-Bangsa dan a Jumlah kesepakatan internasional seperti Pedoman untuk Perusahaan Multinasional yang diadopsi Oleh Organisasi Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD). Kebutuhan akan internasional Kesepakatan dan kode etik perusahaan telah berkembang sepadan dengan penyebaran Bisnis internasional dan pertumbuhan offshoring yang cukup besar (seperti yang dicatat dalam Bab 9), namun Menerjemahkan prinsip dan nilai etika ke dalam praktek di ranah bisnis internasional adalah a Tugas besar tanpa adanya otoritas legislatif supranasional. Upaya untuk membuat kemajuan Di bidang ini berpusat pada peraturan, pengembangan kesepakatan dan penggunaan internasional Program pendidikan dan pelatihan. 2.2 Faktor organisasi: Struktur, strategi dan IHRM Kami telah menekankan perlunya memperluas cakupan IHRM di luar operasi anak perusahaan. Meskipun tidak meremehkan pentingnya, bagi banyak MNE, mengelola dan mengelola anak perusahaan Hanya satu aspek operasi bisnis internasional, meski pembobotan diberikan kepada anak perusahaan Manajemen akan sangat bervariasi sesuai dengan sifat kegiatan internasional dan Ukuran perusahaan internasionalisasi. Fakta bahwa pihak eksternal adalah Yang terlibat dalam mode kontraktual, usaha patungan dan aliansi strategis memberlakukan manajemen dan Kendala SDM yang biasanya tidak hadir dalam operasi yang sepenuhnya dimiliki. Sedangkan implikasi SDM Dari usaha patungan internasional telah mendapat banyak perhatian dalam literatur, 13 di sana Tetap menjadi kebutuhan untuk studi yang mempertimbangkan implikasi SDM dari mode kontraktual dimana Perusahaan beroperasi di arm's-length. Pelatihan, misalnya, seringkali merupakan bagian penting dari kontrak Mode, memainkan peran kunci dalam transfer teknologi dan sistem, inculcation perusahaan Budaya, dan bertindak sebagai proses penyaringan (misalnya, dalam memilih pewaralaba yang sesuai). Akibatnya, staf mungkin terutama terlibat dalam tugas jangka pendek untuk memberikan pelatihan di luar negeri Lokasi, bukan sebagai ekspatriat tradisional. 2.3 Tantangan terkait etika untuk fungsi SDM Perusahaan multinasional Manajer yang terlibat dalam kegiatan bisnis internasional menghadapi banyak masalah etika yang sama dengan Mereka yang dalam bisnis dalam negeri, namun isu-isu dibuat lebih kompleks karena perbedaan
sosial, Ekonomi, politik, budaya dan hukum di mana MNE beroperasi. Perusahaan yang memilih Secara sadar atau secara default meninggalkan pertimbangan etika sampai kepada karyawan individual tidak saja Berkontribusi pada tekanan operasi di lingkungan luar negeri (dan mungkin berkontribusi Kinerja buruk atau recall awal ekspatriat), tapi juga memungkinkan inkonsistensi internal itu Mempengaruhi total kinerja global. Ketika MNE memilih penerima internasional, kemampuan mereka untuk mengelola dengan integritas bisa menjadi Kriteria kerja yang relevan dan program pelatihan atau orientasi pra-keberangkatan harus mencakup: Sebuah Komponen etika yang mencakup diskusi tentang dilema etis yang mungkin dihadapi ekspatriat. Merancang program pelatihan untuk memenuhi tantangan bisnis multinasional, fungsi SDM Seharusnya tidak hanya mengangkat isu relativitas budaya tapi juga sejauh mana keharusan moral Melampaui batas nasional dan budaya. Untuk menghindari godaan untuk memotong 'sudut etis', Ekspatriat tidak boleh ditempatkan di bawah tekanan yang tidak masuk akal untuk memberikan hasil keuangan yang baik dan Mereka harus diberi umpan balik dan penguatan. Penilaian kinerja, program kompensasi Dan perjalanan pulang secara teratur merupakan instrumen penting dalam mengembangkan dan memelihara budaya etis. Kesulitan yang dihadapi saat perusahaan besar dan terstandarisasi berusaha untuk sensitif Adat istiadat dan nilai lokal saat menjadi lebih internasional, dipersonifikasikan oleh WalMart, Pengecer raksasa AS. Strategi berbiaya rendah yang sangat sukses (dengan standarisasi petugasnya, Skala dan lingkup ekonomi) yang menjadi ciri calon MNE ini telah menjadi magnet bagi Keprihatinan, protes dan komentar sosial di seluruh dunia. Isu terkait dengan offshoring
2.4 Faktor eksternal: Tantangan di dunia yang tidak pasti: Keamanan, keamanan Dan kontraterorisme Secara tradisional, banyak manajer sumber daya manusia domestik dan internasional telah bertanggung jawab Untuk kepatuhan hukum dan masalah pelatihan terkait keselamatan di tempat kerja.16 Sebagai nasional dan internasional Peraturan yang berkaitan dengan keamanan tempat kerja diperluas, standar praktik profesional yang spesifik, Mekanisme dan peran pelaporan ditetapkan di bidang manajemen risiko perusahaan.17 Kategori risiko yang terkait dengan protokol bencana alam, kesiapsiagaan darurat dan kesiapsiagaan bencana Rencana untuk pabrik dan fasilitas MNE, kebijakan kekerasan di tempat kerja, protokol pencurian dan sabotase industri, Dan 'pengerasan' fasilitas individu untuk meningkatkan keamanan in-house telah muncul dan berkembang Badan literatur profesional dan
akademis ada. Yang kurang jelas adalah peran tertentu, Harapan dan portofolio tanggung jawab yang telah dipanggil oleh IHRMmanajer dan direksi Untuk memasukkan tanggung jawab mereka saat ini. Secara intuitif, di smallMNEs beroperasi di Indonesia Industri yang kurang peka dan pasar yang tidak bergejolak generalis IHRM akan dipanggil Menggabungkan protokol ini dengan meng-outsource sistem keamanan teknis dan personel sesuai kebutuhan.18 Dalam organisasi yang lebih besar, terutama MNE yang beroperasi di industri yang lebih publik dan sensitif dan / Atau daerah yang secara sosial dan politik bergolak di dunia, investasi yang signifikan dalam pengembangan Praktik manajemen risiko terpadu, terkoordinasi dan terspesialisasi dalam fungsi SDM Dijamin Banyak MNE telah mengembangkan sistem dan proses istimewa merekaMenanggapi sejarah 'insiden kritis' yang telah dialami perusahaan selama bertahun-tahun atau bahkan puluhan tahun mis. Penculikan seorang eksekutif, bencana alam yang berdampak pada fasilitas utama, atau sebuah maskapai penerbangan Atau bencana pesawat terbang pribadi yang menghancurkan kader eksekutif MNE. Tidak mengherankan, eksekutif di sebagian besar MNE tidak mau membahas protokol, proses, sistem Dan struktur di tempat di daerah sensitif ini. Semakin baru muncul kategori risiko terkait Cyber-terorisme, kelompok teroris politik yang menargetkan perusahaan dan industri tertentu dan risiko yang ada Dalam pandemik, seperti SARS, flu burung dan kontaminan udara (seperti yang dibahas pada Bab 1). Untuk sebuah Gambaran terkini tentang area konflik, keamanan dan risiko politik dalam bisnis internasional, lihat Special Isu Jurnal Studi Bisnis Internasional yang diedit oleh Henisz, Mansfield dan Von Glinow.19 Sebagai seperangkat kategori penilaian risiko perusahaan, titik awal untuk spesifik MNE Audit, akan mencakup lima bidang berikut: a. Di-fasilitas darurat dan kesiapsiagaan bencana - termasuk yang sesuai dengan undang-undang keamanan lokal dan standar (misalnya peraturan keselamatan dan administrasi kesehatan kerja di Amerika Serikat), menciptakan pusat komando dan daerah triase, protokol untuk transportasi-evakuasi dan lokasi sistematis karyawan, hubungan dengan pekerja darurat sektor publik dan hubungan media. b. Keamanan dalam fasilitas - terdiri dari perimeter keamanan, protokol pencarian ke dalam dan keluar dari fasilitas (inspeksi truk, pengiriman, dll), protokol pencarian internal (loker, dll), prosedur ancaman bom, pengendalian risiko kekerasan dalam fasilitas dan ancaman terhadap manajemen (termasuk pelatihan tentang tanda-tanda peringatan, perlindungan aset tetap dan eksekutif menjaga), perlindungan dan pencahayaan di area parkir dan penggunaan kamera di tempat kerja.
c. Industri spionase, pencurian dan sabotase - kegiatan untuk mengamankan komunikasi internal (email, telepon, dll), perlindungan catatan terbuka, peraturan privasi karyawan, pemeriksaan fisik yang jelas dan proses pencarian. d. Cyber-terorisme - hardware, software dan sistem manusia untuk menangani hacking, pencurian informasi, sabotase internal, sabotase sistem perangkat lunak dan pengembangan dan pemeliharaan arsitektur sistem back-up dan beberapa operasi independen untuk sistem informasi. e. Out-of-fasilitas risiko kebakaran dan wisata - menyediakan manajer perjalanan dengan paket udara lima menit portabel, kebijakan wisata yang melarang karyawan tinggal di kamar hotel di atas lantai tujuh (tangga paling udara pada mobil pemadam kebakaran hanya mencapai lantai enam), kebijakan melarang manajer tingkat atas dari bepergian pada penerbangan maskapai yang sama / pesawat pribadi, pelatihan Hotel evakuasi jika tim bepergian karyawan tinggal di hotel yang sama.
BAB 3 PEMBAHASAN
3.1 Etika Bisnis dan Manajemen Sumberdaya Manusia Internasional Didalam hal ini, setidaknya ada 3 point utama yang perlu diperhatikan: a. Etika Relativ, dimana tidak ada hak dan kesalahan yang universal atau internasional, itu semua tergantung pada nilai-nilai dan keyakinan budaya tertentu. b. Etika Absolute, pandangan etika ini memberikan keunggulan untuk nilai-nilai budaya sendiri. Penentang pandangan ini berpendapat bahwa individu toleran yang membingungkan menghormati tradisi lokal dengan etika relativ. Harus dicatat bahwa sementara beberapa perilaku yang salah di mana pun mereka berlatih (misalnya penyuapan pejabat pemerintah), perilaku lain dapat ditoleransi dalam konteks budaya mereka (misalnya praktek hadiah rutin memberi antara orang-orang bisnis Jepang). c. Etika Universal, percaya bahwa ada prinsip-prinsip dasar yang benar dan salah yang melampaui batas-batas budaya, dan bahwa MNEs harus mematuhi prinsip-prinsip fundamental atau nilai-nilai global. Adanya prinsip-prinsip etika universal yang juga dapat dilihat dalam perjanjian yang ada di antara negara-negara yang penandatangan Deklarasi PBB tentang Hak Asasi Manusia dan sejumlah kesepakatan internasional seperti Pedoman Perusahaan Multinasional diadopsi oleh Organisasi Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD). Kebutuhan perjanjian internasional dan kode perilaku perusahaan telah tumbuh secara sepadan dengan penyebaran bisnis internasional dan pertumbuhan yang cukup dari offshoring, tapi menerjemahkan prinsip-prinsip dan nilai-nilai etika dalam praktek dalam domain bisnis internasional adalah tugas besar dengan tidak adanya otoritas legislatif supranasional. Upaya untuk membuat kemajuan di daerah ini telah berpusat pada regulasi, pengembangan perjanjian internasional dan penggunaan program pendidikan dan pelatihan. 3.2 Perkembangan Global Pada Kriminalisasi Suap Suap dan korupsi cenderung ke atas daftar masalah etika yang paling sering dihadapi oleh manager inernasional. Suap melibatkan pembayaran agen untuk melakukan hal-hal yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan atau kantor mereka agar memperoleh keuntungan yang tidak adil. Suap dapat dibedakan dari yang disebut sebagai 'hadiah' ataupun 'memfasilitasi'. Yang terakhir adalah pembayaran
untuk memotivasi agen untuk menyelesaikan tugas mereka secara rutin dalam menyelesaikan kegiatan normal tugasnya. Sementara kebanyakan orang tidak secara terbuka membenarkan suap untuk pendekatan lunak berdasarkan pada pandangan bahwa suap diperlukan untuk melakukan bisnis (argumen relativisme etis ini). Namun, sekarang umumnya sepakat bahwa suap merusak keadilan, efisiensi dan integritas dalam pelayanan publik; memotong kepercayaan publik di pasar dan program-program bantuan; menambah biaya produk; dan dapat mempengaruhi keselamatan dan kesejahteraan ekonomi dari masyarakat umum. Untuk alasan ini, telah ada gerakan internasional untuk mengkriminalisasi praktik suap. Pada tahun 1977 Amerika Serikat berlaku Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) melarang perusahaan-perusahaan yang berbasis di AS dan warga AS dari melakukan pembayaran suap kepada pejabat pemerintah asing. Selain itu, pembayaran untuk agen melanggar UU jika diketahui bahwa agen akan menggunakan pembayaran tersebut untuk menyuap pejabat pemerintah. UU itu diubah pada tahun 1988 untuk mengizinkan 'memfasilitasi' pembayaran tetapi mengamanatkan pencatatan ketentuan untuk membantu memastikan bahwa pembayaran ilegal tidak menyamar sebagai hiburan atau bisnis biaya. FCPA telah di masa lalu telah dikritik karena menempatkan perusahaan-perusahaan AS pada kerugian kompetitif karena perusahaan-perusahaan Eropa dan Asia tidak menghadapi tuntutan pidana untuk membayar suap untuk officials asing tetapi bukti pada kerugian kompetitif dari FCPA dicampur. FCPA juga telah dikritik oleh beberapa karena etnosentris sementara yang lain melihat hukum ini sebagai bukti kepemimpinan moral pada bagian dari USA. Dengan tidak adanya regulasi diri internasional yang memadai untuk mengontrol suap dan korupsi, AS telah melobi negara lain -states selama bertahuntahun untuk memberlakukan peraturan pemerintah negeri seragam untuk memberikan tingkat lapangan bermain. Upaya ini bertemu dengan beberapa keberhasilan pada Desember 1996 ketika PBB mengadopsi Deklarasi Anti Korupsi dan Suap dalam Transaksi Internasional Komersial yang berkomitmen anggota PBB untuk mengkriminalisasi suap dan menolak pengurangan pajak untuk suap. Setahun kemudian, Deklarasi itu didukung oleh 30 negara anggota OECD dan empat negara non-anggota dengan pengadopsian Konvensi tentang Memberantas Penyuapan Pejabat Publik Asing dalam Transaksi Bisnis Internasional (Konvensi OECD). Di bawah anggota Konvensi OECD sepakat untuk membentuk undang-undang domestik pada akhir 1998 mengkriminalisasikan penyuapan pejabat publik asing secara ekstrateritorial. Konvensi OECD mulai berlaku pada bulan Februari 1999 dan pada 2009 telah diratifikasi oleh 38 negara. Setiap negara anggota diwajibkan untuk menjalani peer review dan memberikan laporan meninjau implementasi dari Konvensi. laporan negara yang tersedia di situs OECD. Konvensi OECD
mengharuskan sanksi untuk menjadi sepadan dengan hukuman domestik yang berlaku untuk penyuapan pejabat publik. Mengingat keseriusan pelanggaran dan hukuman dalam Konvensi OECD, sangat penting bahwa perusahaan terlibat dalam bisnis global mengambil langkahlangkah aktif untuk mengelola eksposur potensi mereka. Juga, meskipun Konvensi OECD saat membahas sisi penawaran korupsi di sektor publik, ada kemungkinan bahwa ruang lingkup Konvensi akan diperluas untuk mencakup penyuapan di sektor swasta serta sisi permintaan suap. profesional HR memiliki peran penting untuk bermain dalam melembagakan rencana strategis untuk kepatuhan hukum dan mengembangkan kode perusahaan untuk kepatuhan sukarela. Mereka juga dapat memberikan pelatihan dalam memahami perbedaan antara pembayaran korup suap, hadiah, dan pembayaran fasilitasi diijinkan dan pengembangan keterampilan negosiasi untuk menangani situasi masalah yang mungkin timbul di wilayah geografis dan industri yang sensitif. Perdebatan pembayaran kepada pejabat asing kemungkinan akan berlanjut selama bertahun-tahun untuk datang. 3.3. Etika terkait tantangan untuk fungsi HR dari perusahaan multinasional Manajer terlibat dalam kegiatan bisnis internasional menghadapi banyak masalah etika yang sama seperti yang di bisnis domestik, tetapi masalah yang dibuat lebih kompleks karena lingkungan sosial, ekonomi, politik, budaya dan hukum yang berbeda di mana MNEs beroperasi. Perusahaan yang memilih secara sadar atau secara default untuk meninggalkan pertimbangan etis hingga karyawan individu tidak hanya berkontribusi pada tekanan yang beroperasi di lingkungan yang asing (dan mungkin berkontribusi terhadap kinerja yang buruk atau awal recall dari ekspatriat), tetapi juga memungkinkan inkonsistensi internal yang mempengaruhi jumlah kinerja global. Ketika MNEs pilih assignees internasional, kemampuan mereka untuk mengelola dengan integritas bisa menjadi kriteria pekerjaan yang relevan dan pelatihan atau orientasi program pra-keberangkatan harus mencakup komponen etika yang mencakup pembahasan dilema etika yang ekspatriat mungkin ditemui. Dalam merancang program pelatihan untuk memenuhi tantangan bisnis multinasional, fungsi SDM seharusnya tidak hanya mengangkat isu relativitas budaya tetapi juga sejauh mana imperatif moral yang melampaui batas-batas nasional dan budaya. Untuk menghindari godaan untuk memotong 'sudut etika', ekspatriat tidak harus ditempatkan di bawah tekanan yang tidak masuk akal untuk memberikan yang baik hasil keuangan dan mereka harus diberikan umpan balik dan penguatan. penilaian kinerja, program kompensasi dan regulartrips rumah merupakan instrumen penting indevelopingand mempertahankan budaya etika. Kesulitan yang terlibat ketika besar, perusahaan yang sangat standar mencoba untuk peka terhadap adat istiadat dan nilai-nilai lokal sementara menjadi lebih internasional, dipersonifikasikan
oleh Wal-Mart, raksasa ritel AS. Sangat sukses strategi biaya rendah (dengan standarisasi petugas, skala dan lingkup ekonomi-nya) yang menjadi ciri khas ini calon MNE telah menjadi magnet bagi kekhawatiran, protes dan komentar sosial di seluruh dunia. Isu yang terkait dengan offshoring pengadaan (terutama dari China) semakin menghasilkan masalah dalam hal yang sangat dipublikasikan penarikan produk yang menunjukkan masalah multi-faceted yang tidak terbatas pada satu bidang manajemen fungsional seperti manajemen rantai pasokan. Untuk analisis yang sangat baik dari interkoneksi dari isu-isu manajemen rantai pasokan dengan bidang fungsional lain dari manajemen. Konsekuensi dari tanpa henti murah strategi karyawan langsung dan kontraktor upah, tunjangan kesehatan, kondisi dan pekerjaan bekerja keamanan, dan dampak kompetitif WalMart 'super-toko' di perusahaan ritel lokal tradisional, infrastruktur pusat kota dan kecil-populasi masyarakat telah memulai diskusi di seluruh dunia konsekuensi ekonomi, sosial dan politik business. global yang kecil saat ini diketahui tentang peran berkembang dan tanggung jawab untuk HRM dalam menyeimbangkan kepentingan ekonomi pengendalian biaya dan standarisasi global dengan realitas sosial dan kelembagaan kewarganegaraan dalam berbagai pelebaran konteks yang beragam - terutama dalam hal pengembangan sumber tenaga kerja, kompensasi dan hubungan karyawan strategies.Namun, tampak jelas bahwa ini cenderung tetap masalah dominan dalam bisnis internasional di abad dua puluh satu - terutama yang berkaitan dengan masalah yang kompleks mengevaluasi kinerja keseluruhan anak perusahaan asing dan team. 3.4 Tantangan di dunia yang tidak pasti: Keselamatan, keamanan dan melawan terorisme Banyak manajer sumber daya manusia domestik dan internasional telah bertanggung jawab untuk legalcompliance andtraining issuesrelated tosafetyinthe workplace. Asnational peraturan danInternasional toworkplace terkait safetyexpanded, standar profesional tertentu dalam praktek, mekanisme pelaporan dan peran yang ditentukan di daerah risiko perusahaan kategori risiko management. terkait dengan protokol bencana alam, rencana darurat dan kesiapsiagaan bencana untuk pabrik MNE dan fasilitas, kebijakan kekerasan di tempat kerja, pencurian industri dan protokol sabotase, and'hardening'individual tubuh facilitiestoenhanceinhousesecurityhaveemergedandagrowing literatur profesional dan akademik ada. Kurang jelas adalah peran tertentu, expectationsandportfoliosofresponsibilitiesthat IHRMmanagers dan directorshavebeencalled diminta untuk memasukkan ke dalam tanggung jawab mereka yang ada. Secara intuitif, di MNEs kecil - yang beroperasi di industri yang kurang sensitif dan pasar kurang bergolak - yang generalis IHRM akan dipanggil untuk menggabungkan protokol ini dengan outsourcing sistem
keamanan teknis dan personil sebagai required. Dalam organisasi yang lebih besar, terutama MNEs beroperasi di lebih umum dan sensitif industri dan / atau lebih sosial dan wilayah bergolak politik dunia, investasi yang signifikan dalam mengembangkan terpadu, terkoordinasi dan praktik manajemen risiko khusus dalam fungsi HR dibenarkan. Banyak MNEs telah mengembangkan sistem istimewa mereka sendiri dan proses dalam responseto sejarah 'insiden kritis' yang perusahaan telah mengalami selama bertahun-tahun atau bahkan puluhan tahun - misalnya penculikan seorang eksekutif, bencana alam berdampak fasilitas kunci, atau orprivate maskapai aircraftdisasterthatdecimated kader eksekutif MNE. Tidak mengherankan, eksekutif di sebagian MNEs tidak bersedia untuk membahas protokol, proses, sistem dan struktur di tempat di daerah sensitif ini. MansfieldandVonGlinow. Sebagai working set kategori penilaian risiko perusahaan, titik awal untuk audit MNE-spesifik, akan mencakup lima bidang berikut: f. Di-fasilitas darurat dan kesiapsiagaan bencana - termasuk yang sesuai dengan undang-undang keamanan lokal dan standar (misalnya peraturan keselamatan dan administrasi kesehatan kerja di Amerika Serikat), menciptakan pusat komando dan daerah triase, protokol untuk transportasi-evakuasi dan lokasi sistematis karyawan, hubungan dengan pekerja darurat sektor publik dan hubungan media. g. Keamanan dalam fasilitas - terdiri dari perimeter keamanan, protokol pencarian ke dalam dan keluar dari fasilitas (inspeksi truk, pengiriman, dll), protokol pencarian internal (loker, dll), prosedur ancaman bom, pengendalian risiko kekerasan dalam fasilitas dan ancaman terhadap manajemen (termasuk pelatihan tentang tanda-tanda peringatan, perlindungan aset tetap dan eksekutif menjaga), perlindungan dan pencahayaan di area parkir dan penggunaan kamera di tempat kerja. h. Industri spionase, pencurian dan sabotase - kegiatan untuk mengamankan komunikasi internal (email, telepon, dll), perlindungan catatan terbuka, peraturan privasi karyawan, pemeriksaan fisik yang jelas dan proses pencarian. i. Cyber-terorisme - hardware, software dan sistem manusia untuk menangani hacking, pencurian informasi, sabotase internal, sabotase sistem perangkat lunak dan pengembangan dan pemeliharaan arsitektur sistem back-up dan beberapa operasi independen untuk sistem informasi. j. Out-of-fasilitas risiko kebakaran dan wisata - menyediakan manajer perjalanan dengan paket udara lima menit portabel, kebijakan wisata yang melarang karyawan tinggal di kamar hotel di atas lantai tujuh (tangga paling udara pada mobil pemadam kebakaran hanya mencapai lantai enam),
kebijakan melarang manajer tingkat atas dari bepergian pada penerbangan maskapai yang sama / pesawat pribadi, pelatihan Hotel evakuasi jika tim bepergian karyawan tinggal di hotel yang sama. 3.5 Perkembangan bidang Manajemen Sumberdaya International Bidang IHRM telah dikritik sebagai lambat untuk mengembangkan sebagai badan ketat teori. Ada sejumlah alasan untuk ini. Salah satu alasannya adalah bahwa dibandingkan dengan penelitian dalam satu konteks nasional, ada masalah metodologis utama yang terlibat dalam bidang manajemen internasional dan IHRM. Masalah-masalah ini sangat meningkatkan kompleksitas melakukan penelitian internasional dan, sebagai Adler29 mencatat beberapa tahun yang lalu, seringkali cukup sulit untuk memecahkan masalah ini dengan kekakuan biasanya diperlukan studi dalam-budaya oleh jurnal editor dan pengulas. Alasan kedua mengapa IHRM telah berkembang agak lambat sebagai bidang studi adalah bahwa sampai belakangan ini, banyak manajemen dan SDM peneliti telah dianggap bidang IHRM sebagai bidang akademis marginal. Sikap ini tercermin dalam jumlah yang relatif kecil dari kursus di IHRM dalam kurikulum sekolah bisnis - situasi yang sekarang berubah, terutama di sekolah-sekolah bisnis di Eropa dan Asia-Pasifik. Sebuah perkembangan positif yang kuat adalah pembentukan sebuah jurnal khusus di bidang (International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia) pada tahun 1990 oleh almarhum Profesor Michael Poole di Cardiff University di Inggris. Jurnal ini memiliki dampak yang signifikan pada pengembangan penelitian di bidang IHRM. Sebuah perkembangan yang sangat positif yang lebih baru telah keputusan Divisi Sumber Daya Manusia dari Akademi Manajemen untuk menawarkan International HRM Ilmiah Award. Peran berkembang dari fungsi HRM di MNEs, kompleksitas semata fungsi HRM di MNEs telah menyebabkan mendasar pemeriksaan ulang tujuan, aktor, peran dan hubungan antara manajer lini dan spesialis staf HR, antara staf anak perusahaan HR dan spesialis SDM perusahaan, antara karyawan MNE dan kontraktor outsourcing, dan antara berbagai aktor HR dalam hirarki MNE (misalnya manajer HR di Dewan Direksi, pada Wakil Presiden tingkat atau melaporkan langsung ke anggota dewan). Jelas, menguraikan hubungan yang kompleks antara kontinjensi kelembagaan, industri dan sejarah yang dapat berkontribusi pada pola IHRM filosofi, strategi, kebijakan, praktik dan kemampuan dari MNE, industri atau negara tetap menjadi daerah yang kaya untuk penelitian masa depan. Itu tidak muncul sangat mungkin bahwa tantangan bisnis internasional akan terus dan isu-isu IHRM akan tetap tinggi pada 'daftar masalah' manajer senior MNEs.
BAB IV PENUTUP
III.1 Kesimpulan Kami telah berupaya untuk menyoroti tantangan yang dihadapi oleh perusahaan karena mereka menghadapi masalah manajemen sumber daya manusia yang terkait dengan operasi bisnis internasional. Bab ini telah peduli dengan tren diidentifikasi dan tantangan masa depan - baik manajerial dan akademik - yang mungkin berdampak pada IHRM, sebagai fungsi dan sebagai bidang ilmiah studi. Topik ini meliputi masalah yang terkait dengan faktor eksternal dan faktor organisasi yang berdampak pada fungsi dan praktek sebagai masalah ini HR berhubungan dengan HRM strategis di MNE. Faktor eksternal: etika bisnis Internasional dan organisasi bisnis HRM global menghadapi tantangan utama yang harus mereka terapkan nilai-nilai mereka sendiri di mana-mana mereka melakukan bisnis, terlepas dari konteks budaya dan standar praktik lokal untuk menghargai dilema, mengambil situasi dari multinasional yang telah ditetapkan PCN untuk mengelola operasinya di negara tuan rumah di mana penyuapan sudah biasa dilakukan, anak-anak dipekerjakan dan keselamatan kerja tidak memadai dengan standar Barat. Pandangan etika memberikan keunggulan untuk nilai-nilai budaya sendiri. Harus dicatat bahwa sementara beberapa perilaku yang salah di mana pun mereka berlatih (misalnya penyuapan pejabat pemerintah), perilaku lain dapat ditoleransi dalam konteks budaya mereka (misalnya praktek hadiah rutin memberi antara orang-orang bisnis Jepang). Berbeda dengan relativis etis, yang universalis etika percaya ada prinsip-prinsip dasar yang benar dan salah yang melampaui batas-batas budaya, dan bahwa MNEs harus mematuhi prinsip-prinsip fundamental atau nilai-nilai global. Proses yang sedang berlangsung penemuan, pemetaan kompleksitas IHRM, tantangan ke sistem korporat dan akademis yang ada dan model orang proses-proses yang dihasilkan dari kegiatan internasional, dan praktisi pilihan yang sulit harus membuat setiap hari untuk mengejar tujuan MNE membuat satu-satunya kesimpulan yang masuk akal kita bisa menarik tentang bidang akademik ini menarik dan menarik setelah lebih dari 20 tahun pengamatan.
Daftar Pustaka Peter. J. Dowling, M. F. (2013). InternatIonal Human resource management . United States: Andrew Ashwin.
Source: De Cieri, H. and Dowling, P. .J. 2012. ’Strategic human resource management in multinational enterprises: Developments and directions’, In G. Stahl, I. Bjo¨ rkman and S. Morris (eds) Handbook of Research in International Human Resource Management, 2nd Ed. (Cheltenham, UK: Edward Elgar). Reproduced with permission from Helen De Cieri and Peter J Dowling. Dowling, P. & Welch, D. E. 2004. International Human Resource Management: Managing People in a Multinational Context 4th edition, London UK, Thomson Learning. Kotter, John. P, Heskett, James L. 1992. Corporate Culture and Performance. New York. The Free Press A Division Simon and Schuster Inc.
