MANAJEMEN MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM ORGANISASI JASA
MAKALAH Dibuat sebagai Tugas Mata Mata Kuliah Manajemen Perubahan Perubahan
Disusun Oleh : HERU DWI SETIAWAN NIM : 1163211001703
Dosen Mata Kuliah : Drs. KASKOJO ADI, M.Si.
SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI “PEMBANGUNAN” JURUSAN ADMINISTRASI BISNIS PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS JEMBER 2013
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah segala puji dan syukur yang tiada putus penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik.Dengan tersusunya makalah ini diharapkan dapat membantu mahasiswa dalam memahami tentang manajemen perubahan dalam suatu organisasi. Makalah ini merupakan tugas dari Mata Kuliah Manajemen Perubahan Dosen Pengajar Drs. Kaskojo Adi, M.Si.yang disusun secara sistematis dengan menggunakan kata-kata yang mudah dipahami sehingga lebih mudah dan cepat dipahami serta sebagai wahana untuk melatih diri dan mengembangkan wawasan berpikir mahasiswa. Adapun judul dari makalah ini adalah “Manajemen “Manajemen Perubahan dalam Organisasi Jasa”. Jasa”. Penyusun mengucapkan terima kasih atas segala saran, bimbingan, dan petunjuk dari berbagai pihak secara langsung maupun maupun tidak langsung. Penyusun menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, untuk itu penulis dengan besar hati dan ikhlas menerima saran maupun kritik yang membangun dari para pembaca dan dosen pembimbing Mata Kuliah guna perbaikan serta penyempurnaan makalah ini. Demikian makalah ini disusun, semoga dapat bermanfaat bagi kita semua.
Jember, 23 Oktober 2013
Penyusun
ii
DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL .....................................................................................
i
.................................................................. ........................................ .................. KATA PENGANTAR ............................................
ii
DAFTAR ISI ............................................ .................................................................. ............................................ ................................. ...........
iii
BAB
BAB
BAB
I
II
III
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang .......................................... ................................................................ ......................
1
1.2. Rumusan Masalah ........................................... .......................................................... ...............
2
1.3. Tujuan ............................................ .................................................................. ................................. ...........
2
PEMBAHASAN
2.1. Pengertian dan Pemicu Perubahan .................................. ..................................
3
2.2. Pendekatan-pendekatan Perubahan ................................ ................................
4
2.3. Kesalahan Implementasi Perubahan .............................. ..............................
5
2.4. Strageti Menghasilkan Perubahan .................................. ..................................
7
PENUTUP
3.1. Kesimpulan ............................................ ................................................................... .......................... ...
11
3.2. Saran............................................ .................................................................. ..................................... ...............
11
................................................................... ......................................... .................. DAFTAR PUSTAKA ............................................
12
iii
BAB I PENDAHULUAN
Change management
adalah
proses
yang
berkesinambungan
yang
menyelaraskan organisasi bisnis dengan pasar sehingga lebih responsif dan efektif daripada pesaingnya. Dengan melakukan change management akan membuat perusahaan yang didasarkan pada kompetisinya, menjadi lebih baik dalam melayani pelanggan. Change management
dapat pula dipahami sebagai
relationship management karena keunggulan perusahaan dibangun lewat relasi pelanggan. Dalam dunia yang terus berubah change management sangat diperlukan untuk menyelaraskan aspek strategi, operasi, budaya dan kompensasi organisasi dengan pasar yang antara lain pemicu perubah.
1.1. Latar Belakang
Dalam era globalisasi dan era perdagangan bebas persaingan dunia usaha saat ini sudah sangat ketat. Banyak perusahaan saling bersaing dalam memasarkan produk jasa/barangnya. Perubahan dipicu oleh berbagai faktor, antara lain : persaingan lompatan teknologi, politik, pergeseran ciri-ciri demografis dan peningkatan pendapatan serta harapan sosial, semua ini dicakup dalam satu terminologi yaitu globalisasi. Lance A. Berger dalam buku The Change Management Handbook A Road Map To Corporate Transformation (1994:7)menyatakan (1994:7) menyatakan :.....We :..... We define Change Management as Continuous Process af Aligning an Organization With Marketplace and Effectively that Competitors.Untuk Competitors. Untuk memenangkan persaingan perusahaan tak harus dalam kondisi “win-win cooperation” tetapi bagaimana mengorganisir organisasi pasar secara
berkelanjutan dan melakukannya lebih baik daripada pesaing.
1
2
1.2. Rumusan Masalah
Dilihat dari latar belakang masalah diatas dapat dirumuskan masalah yang akan dibahas di makalah ini yaitu : 1. Pengertian dan Pemicu Perubahan ? 2. Pendekatan-pendekatan Perubahan ? 3. Kesalahan Implementasi Perubahan ? 4. Strageti Menghasilkan Perubahan
?
1.3. Tujuan Penelitian
Diharapkan metode change management dapat diterapkan pada setiap perusahaan, sehingga kedepannya dapat bersaing bersaing dengan perusahaan lain.
3
BAB II PEMBAHASAN
2.1. Pengertian dan Pemicu Perubahan
Perubahan secara harfiah ditakrifkan sebagai sebuah gerakan untuk memantapkan agenda dan posisi perusahaan. Organisasi pelayanan jasa kini berada dalam berbagai tekanan, baik sosial, politik, politi k, ekonomi, dan teknologi untuk memberikan yang terbaik sesuai ekspektasi-ekspektasi pasar. Dengan kata lain, muara dari perubahan adalah menghasilkan kapabilitas baru, spesifikasi baru (spesialis, subspesialis), segmentasi dan subsegmentasi baru, sehingga pada akhirnya menjadi kompetitor baru di pasar (Bainbridge, 1996). Ini merupakan bagian tak terpisahkan dari perubahan (change) lingkungan bisnis yang semakin mempengaruhi proses pengambilan keputusan di berbagai level organisasi jasa. Dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif bentuk dan karakteristiknya, stakeholders industri jasa tidak mungkin memenangkan persaingan tanpa memiliki keunikan yang menggambarkan identitas dan entitas produk jasa yang ditawarkan kepada pasar. Tak pelak, organisasi-organisasi jasa masa kini yang tidak siap beradaptasi akan semakin tertinggal. Ada beberapa hal pemicu proses perubahan di organisasi jasa yang sulit untuk dihindari. Kecenderungan di atas dipercepat oleh persetujuan negara-negara yang tergabung dalam berbagai organisasi bisnis dan jasa di seluruh dunia untuk memperluas wilayah atau pangsa pasar (market share) secara mengglobal.
4
Menurut Normann (2001) acapkali tuntutan-tuntutan untuk perubahan diatas tidak semuanya berlangsung karena keinginan kuat pihak internal organisasi semata tetapi lebih disebabkan oleh alasan-alasan berikut: (a) kekuatan untuk identifikasi dan/atau penciptaan pencipta an „ruang‟ eksplorasi; (b) terbawa arus politik; (c) pembaharuan terhadap perkembangan pengetahuan; (d) pembaharuan dalam sumber-sumber pengembangan. Tushman dan O‟Reilly III (1996) menyebutnya sebagai perubahan yang berlangsung secara radikal (radical change). Hal ini karena adanya kompetisi di berbagai sektor jasa, seperti perbankan dan keuangan, pelayanan kesehatan, dan lainlain
2.2. Pendekatan-pendekatan Pendekatan-pendekatan Perubahan
Melihat fenomena perubahan yang selalu berubah-ubah dan tak terprediksikan, maka diperlukan pendekatan-pendekatan yang sistematis, koheren, komprehensif, terukur, dan seimbang guna menghasilkan perubahan dalam lingkungan internal perusahaan secara harmonis dan positif. Secara tradisional, terdapat empat pendekatan yang dapat digunakan dalam membangun perubahan manajemen organisasi jasa, yaitu (1) pendekatan visi, (2) struktur, (3) proses, di antaranya pendekatan yang berdasarkan kesadaran, pengalaman, proses layanan, dan (4) teknologi (Pasmore, 1994; Marshall, 2000). Dengan kata lain, pemimpin bukan sekedar manajer, tetapi adalah pemimpin riil (the real leaders) (Pasmore, 1994; Tushman dan O‟Reilly III, 1996; Scott, 2000). Teori ini menyarankan para agen pembaharu untuk memperhatikan aspek-aspek psikologis dalam (a) merumuskan strategi beserta logika-logika argumentasi untuk perubahan, (b) menggunakan bentuk-bentuk argumentasi yang menjadi pengungkit bagi perubahan dalam rangka menghindari keterasingan, dan (c) membangun partisipasi aktif melalui
komunikasi-dialogis
terbuka
untuk
menghasilkan
strategi
menguntungkan bersama (Normann, 2001; Quinn, 2000). Para agen pelopor perubahan secara psikologis meyakinkan berbagai pihak berkepentingan tentang pentingnya perubahan dengan (a) mengemukakan target mengapa
5
perubahan harus berlangsung dengan membaca potensi organisasi yang aktual. Aspirasi suara organisasi yang paling dalam perlu didengarkan dan diakomodasi melalui dialog, kemudian membuat rangkuman implikasi dan pola-pola intervensi untuk bertindak; dan (b) menggambarkan secara gamblang dengan metafora-metafora mengenai kekuatan dari target perubahan, bahwa perubahan akan mewujudkan visi organisasi menjadi sesuatu yang luar biasa. Kotter (2002) mengembangkan kedua hal di atas menjadi 8 (delapan) langkah tindakan yang mempengaruhi perilaku kolektif organisasi untuk menghasilkan perubahan secara signifikan. 2.3. Kesalahan Implementasi Perubahan
Meskipun demikian, implementasi gagasan perubahan tidak selalu bebas dari kesalahan-kesalahan. Bahkan, bagi organisasi tertentu perubahan merupakan sesuatu yang kedengarannya asing sehingga substansinya sulit ditangkap. Apalagi bagi para manajer yang pro status quo. Menurut Marshall (2000), terdapat 10 kategori kesalahan dari suatu perusahaan ketika mengimplementasikan perubahan, yaitu: 1.
Kesalahan pengendalian (control). Ada pemimpin yang sering berbicara tentang perubahan, tetapi mereka sendiri masih ragu terhadap substansi perubahan yang lebih signifikan terhadap agregat organisasi. Persepsi mereka, perubahan sebagai proses krusial yang akan mempengaruhi dan/atau memperburuk pengendalian dan kinerja, mempengaruhi proses pengambilan keputusan, perubahan membutuhkan waktu yang sangat lama dan biaya yang sangat mahal pula.
2.
Perubahan tidak menjangkau semua level organisasi. Perubahan terdiri dari 3 fase, yaitu awal, medium, dan akhir. Proses seringkali menjadi persoalan bagi pihak manajemen ketika mengimplementasikan gagasan perubahan
ke
berbagai
lini
organisasi.
Misalnya,
kurang
diperhatikannya daya tangkap, perilaku, sikap, keyakinan, dan budaya perusahaan sehingga upaya sosialisasi yang berbulan-bulan tidak diserap secara signifikan oleh para kar yawan di berbagai lini. 3.
Restrukturisasi yang ragu-ragu. Tendensi menempuh jalan keluar yang terburu-buru
untuk
menghasilkan
perubahan
yang
signifikan
6
menyebabkan usaha mereorganisasi, desentralisasi, merubah perilaku, dan memasukan sistem baru ke dalam organisasi tidak signifikan. 4.
Meraba-raba (sana-sini). Ini terjadi karena didasarkan sindrom skeptisisme dan sinisme terhadap perubahan.
5.
Tidak merasa memiliki. Salah satu alasan sinis adalah perubahan akan membawa kesalahan yang fatal, sesuatu yang secara autentik sulit diikuti banyak orang.
6.
Tidak mengelola harapan dengan baik. Padahal perubahan merupakan sebuah harapan untuk merealisasikan cita-cita yang belum tercapai.
7.
Ketidaksabaran. Para manajer tergiur dengan pengontrolan, perubahan yang berlangsung demikian cepatnya, dan solusi-solusi fundamental yang melebihi perilaku dan budaya organisasi sehingga perubahan tidak menghasilkan apa yang diinginkan.
8.
Perubahan selalu dianggap sebagai “sesuatu” (something). Karena tidak sabar dengan dinamika perubahan pasar, teknologi baru, tantangan kompetitor, pengurangan budget, perubahan kepemimpinan, dan lainlain.
9.
Gagal merubah pikiran negatif. Salah satu fenomena penting penyebab kegagalan perubahan adalah adanya tendensi tentang asumsi-asumsi yang lebih buruk, tidak ada pikiran yang positif yang lebih kuat dalam bekerja, selalu berhadapan dengan tekanan batin yang negatif.
10. Tidak
mengetahui
bagaimana
harus
berubah.
Sebagai
contoh,
perusahaan tidak memiliki pembelajaran memadai dan berkelanjutan mengenai bagaimana harus menerapkan sistem yang tepat untuk menjamin perubahan, atau tidak memahami bagaimana mengubah kultur organisasi. Fenomena ini tidak sinergis dengan apa yang pernah pernah dikemukakan oleh Peter Senge (1990) tentang bagaimana suatu organisasi
menempatkan
(learning organization).
dirinya
sebagai
organisasi
pembelajar
7
2.4. Strategi Menghasilkan Perubahan
Pendekatan
mengembangkan
korporasi
untuk
menghasilkan
perubahan perlu bertransformasi dari pola pendekatan transaksi (transaction approach) menjadi pendekatan relationship.Pendekatan relasional ini tidak menempatkan keberadaan pihak tertentu sebagai superior atau inferior tetapi kesemuanya merupakan relasi antar subyek yang saling membutuhkan (simbiosis mutualisme). Marshall (2000) memberikan tujuh pedoman sebagai
strategi
untuk
membangun
perubahan
yang
menghasilkan
persaingan kompetitif dan berkelanjutan sekaligus untuk mengembangkan metode-metode pendekatan lainnya yang baru, yaitu: (1) organisasi tidak menyebabkan perubahan - tetapi orang yang melakukan perubahan. Ini didasari oleh kesadaran untuk menciptakan rantai nilai bagi organisasi, bagaimana mereka harus bekerja dan bersinergi dengan struktur, proses, budaya, dan sistem organisasi; (2) perubahan seyogyanya melalui proses evolusioner,
bukan
revolusioner,
meskipun
perubahan
pasar
selalu
menggugah orang untuk berubah; (3) orang-orang harus peka terhadap perubahan; (4) perubahan berlangsung melalui pemasukan suatu sistem baru. Organisasi ibaratnya suatu organisme hidup, perubahan yang terjadi pada salah satu bagian ikut mempengaruhi perkembangan bagian-bagian tubuh lainnya.Demikian pula, organisasi, perubahan yang berkelanjutan harus holistik, sistematik, terukur, dan seimbang; (5) perubahan merupakan budaya organisasi yang berkelanjutan.Perubahan berkelanjutan dipengaruhi oleh perubahan mendasar dari prinsip-prinsip, nilai-nilai kebersamaan (shared vales), perilaku/tindakan baru yang mendasari kepercayaan satusama lain (trust), respek, dan integritas. Termasuk di dalamnya adalah karakter, kemauan, dan disiplin dari kepemimpinan tim dan kelompok yang membuat perubahan menjadi lebih cepat; (6) perubahan yang berkelanjutan berasal dari luar. Perubahan kadang-kadang berasal bera sal dari luar personal, tim, dan kelompok penggagas. Perubahan yang datang dari luar termanifestasi melalui perilaku yang memperlihatkan perubahan secara bertanggung jawab, tindakan-tindakan yang mengimplementasikan perubahan, sikap yang positif, dan kemauan keras untuk tumbuh; (7) perubahan termasuk
8
perjalanan panjang (journey) yang membutuhkan karakter, kemauan, dan disiplin.Pasmore (1994) menekankan bahwa perubahan tidak selamanya mengancam
kedudukan
atau
bertujuan
untuk
memantapkan
posisi
seseorang. Oleh karena itu, perubahan pertama-tama membutuhkan kesadaran dalam perubahan cara berpikir, cara kerja, fleksibilitas, komitmen, dan konsistensi dari semua elemen organisasi, dan terutama para manajer untuk mengantisipasi perubahan-perubahan lingkungan eksternal yang tak terprediksikan . Model kolaboratif antara karakter, kemauan, dan disiplin telah dikembangkan oleh para tokoh organisasi dan manajemen. Pemikiran-pemikiran mutakhir tentang tipologi organisasi dan manajemen untuk membangun kelangsungan hidup dan keunggulan organisasi dan manajemen (jasa) sesuai tuntutan jaman yang telah berlangsung lebih dari seperempat abad.
Penjelasan mengenai model perubahan secara luas dipengaruhi oleh pemikiran
kontemporer
mengenai
bagaimana
organisasi
harus
berubah.Sastry (1997) melakukan pengkajian tentang permasalahan dan paradoks penjelasan perubahan organisasi.Ia membangun konstruksinya
9
berdasarkan pemikiran dari beberapa tokoh pemikir perubahan organisasi di penghujung abad ke-20. Seperti Tushman, Romanelli, Romanelli, dan kolega-koleganya yang mengembangkan program penelitian produktif untuk membangun isu manajemen teknologi dan kepemimpinan eksekutif (Baca misalnya, Pasmore, 1994; Tushman, Virany, dan Romanelly, 1985; Anderson dan Tushman, 1990; Keck dan Tushman, 1993; Romanelli dan Tushman, 1994). Konon, sejak bumi ini diciptakan sempat terjadi kehidupan bersama-sama antara kecoak dan dinosaurus.Namun, yang masih bertahan hidup hingga kini hanya kecoak.Sedangkan dinosaurus yang dikagumi sebagai binatang yang begitu besar dan perkasa ternyata mati dan punah diterjang evolusi alam. Hal yang sama juga terjadi pada strategi organisasi jasa masa kini untuk mendesain perubahan-perubahan yang berkualitas agar mampu melipatgandakan kepuasan non ekonomis dan keuntungan ekonomis (profitability) secara fair di sisi lainnya. Bahwa organisasi-organisasi jasa laiknya suatu organisme hidup, dimana kelangsungan hidupnya tergantung pada kepekaannya untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang relatif terbuka dan dinamis. Penekanan pendekatan perubahan organisasi juga penting dilakukan terhadap perilaku organisasi itu sendiri. Organisasi tidak diperbaiki dalam kotak hitam tetapi bagaimana memfungsikan orang-orang yang ada dengan pendekatan kultural, norma-norma, dan praksis-praksis yang berpengaruh terhadap fenomena perubahan organisasi.Pengambilan keputusan secara agregat dilakukan sesuai aturan heuristik, kebijakan, prosedur, dan normanorma yang ada. Tushman dan Romanelli menyarankan agar tindak lanjut pendekatan pengambilan keputusan dilakukan melalui reorientasi dari topdown menjadi bottom-up (Sastry, 1997). Sumbangan gagasan mengenai tipologi organisasi dan evolusi manajemen dari para tokoh berpengaruh di atas membawa pencerahan (insight) bagi dinamika dan aktivitas internal, yaitu dari pola tradisional yang hirarkis tertutup menuju jaringan organisasi fleksibel-dinamis terbuka Dalam perspektif demikian, dinamika internal manajemen dan kepemimpinan organisasi jasa masa kini akan semakin bertumpu pada
10
kualitas dan kedaulatan pengetahuan, pikiran, inteligensi, kebijaksanaan (wisdom), dan kesadaran kolektif organisasi sehingga pada gilirannya ikut mempengaruhi metafora-metafora organisasi itu sendiri untuk mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan. Dalam konteks ini, hanya organisasi sejati yang mampu berubah terus-menerus dan berkontribusi bagi khalayak luas yang pada gilirannya berkompetisi secara berkelanjutan atau dapat dipahami sebagai the living company. Sebaliknya, pendekatan lama yang hanya menempatkan organisasi semata-mata sebagai mesin uang bagi pemilik hanya akan mempertaruhkan masa depan organisasinya itu sendiri (De Geus, 1997; Clarke & Clegg, 1998).
BAB III PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Perubahan dan inovasi dalam organisasi pelayanan jasa kini tak terelakan lagi. Artinya, kemampuan perusahaan menguasai pangsa pasar secara global hanya hanya bisa diraih melalui perubahan dan inovasi yang terusmenerus secara holistik, sistematis, seimbang, dan terukur. Keinginan tersebut hanya akan terjadi apabila kompetensi SDM perusahaan memiliki keunggulan (personal mastery), model mental (mental models), berpikir sistemik (systems thinking), pembelajaran tim (team learning), visi bersama (shared vision) sebagai software dan didukung oleh arsitektur organisasi, seperti struktur (structure), budaya (culture) (Senge, 1990), kekuasan (manpower), dan politik (politic) beserta mekanisme koordinasi dan kontrol sebagai
hardware
berkelanjutan
untuk
mengenai
mendukung
bagaimana
proses
pembelajaran
yang
harus
berubah
dan
bagaimana
dan
inovasi
organisasi
mendesain organisasi jasa modern. Dengan membutuhkan
kata
lain,
perubahan
kapabilitas,
kedaulatan
pengetahuan,
jasa
komitmen
kepemimpinan, dan kesadaran kolektif organisasi. Muara dari perubahan dan inovasi akan berkulminasi pada pelayanan yang bekualitas tinggi dan memberikan nilai tambah berkelanjutan bagi
3.2. Saran
Agar management
setiap untuk
perusahaan
menjalankan
perusahaannya,
ini
langkah-langkah
dilakukan
untuk
change menjaga
kelangsungan perusahaan dalam era global dan perdagangan bebas saat ini.
11
12
DAFTAR PUSTAKA
Bean, R., & Radford, R. 2002. The Business of Innovation: Managing the CorporateImagination for Maximum Results, New York: AMACOM Bainbridge, C. 1996. Designing for Change: A Practical Guide to Business Transformation, John Wiley & Sons Ltd. Clarke, Thomas & Clegg Stewart, 1998.Changing Paradigms.The Transformation ofstManagement Knowledge for the 21 Century, Harper Collins Publishers. De Geus, A., 1997. The Living Company., Masachusetts: Harvard Business SchoolPress Drucker, Peter F. 1998. The Discipline of Innovation, Harvard Business Review. _____________. _____________. 2003. The Discipline of Innovation, dalam Harvard Business Reviewon The Innovative Enterprise, Harvard Business School Press. Hacth, Mary Jo, 1997. Organization Theory; Theory; New York: Oxford University University Press Inc. Kim, L., (1997). Imitation to Innovation, , Boston: Harvard Business School Press Kotter, John P & Cohen, Dan S., 2002. The Heart of Change: Real-Life Stories of HowPeople Change Their Organization, Harvard Business Review School. Mark C. Scott, 2000. Reinspiring the Corporation: The Seven Seminal Paths toCorporate Greatness, John Wiley & Sons. Marshall, Edward M. 2000. Building Trust at The Speed of Change: The Power of theRelationship — Based Based Corporation, New York.: AMACOM Newman, B. (Bo), & Conrad, K.W., 1999. A Framework for Characterizing KnowledgeManagement: Methods, Practices, and Technologies, Knowledge ManagementForum, Toronto, Kanada. Normann, R., 2001. Reframing Business: When the Map Change the Landscape,John Wiley & Sons Ltd., England.
13
Pasmore, William, A., 1994. Creating Strategic Change: Designing the Fexible, High-Performing Organization, John Wiley & Son, Inc. Prahalad, C.K & Hamel, Gary 1994. Strategy as A Field of Study: Why Search for aNew Paradigma, dalam Strategic Management Journal, Vol. 15, JohnWiley & Sons. Ltd. Quinn, Robert E. 2000. Change the World: How Ordinary People Can AccomplishExtraordinary Results,., California: Jossey-Bass Inc Sastry, M. Anjali, 1997. Problems and Paradoxes in a Model of Punctuated Organizational Change, Cornell University. Senge, P., 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The LearningOrganization, London. Scott, Mark, C. 2000. Reinspiring the Corporation: The Seven Seminal Paths to Corporate Greatness, John Wiley & Sons. Tushman, Michael, L. & O‟Reilly III, Charles, A. 1996. Ambidextrous Organization:Managing Evolutionary and Revolutionary Change, Vol. 38, No. 4,California Management Review.
