BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Berdirinya
suatu
organisasi
pastilah
mempunyai
tujuan,
pengembangan
organisasi merupakan sarana untuk mencapai tujuan organisasi. Suatu organisasi juga senantiasa dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan zaman. Penjelasan oleh Wendell French, seorang penulis buku Pengembangan Organisasi dalam Sigit, 2003:39, bahwa pengembangan organisasi merupakan suatu usaha jangka panjang, bukan usaha jangka pendek, pen dek, dalam d alam arti pengembangan organisasi adalah suatu usaha terus-menerus atau berkelanjutan dan suatu kesediaan untuk melakukan perubahan secara berkelanjutan. Sasaran pengembangan organisasi mengarah pada hubungan pribadi yang lebih efektif antara manajer dan karyawan di semua jenjang organisasi guna menghapus hambatan-hambatan komunikasi antarpribadi dan kelompok. Sasaran pengembangan organisasi juga dalam tumbuh berkembangnya iklim yang ditandai dengan saling percaya dan keterbukaan yang dapat memotivasi serta menantang me nantang anggota organisasi untuk lebih berprestasi. Pengembangan organisasi juga merupakan bentuk usaha perubahan berencana yang dikendalikan dan dipimpin oleh top manajemen. Bertujuan untuk meningkatkan keefektifan kerja dan kesehatan organisasi. Dalam prakteknya menggunakan metode intervensi berencana terhadap proses dalam organisasi dengan memanfaatkan teoriteori perilaku. Intervensi pengembangan organisasi dilakukan oleh manajer atau konsultan dengan sasaran individu, kelompok, dan organisasi. Tujuan pengembangan organisasi adalah untuk meningkatkan prestasi dan keefektifan kerja keseluruhan dari seluruh kelompok, departemen dan organisasi serta menciptakan kesehatan organisasi ; memudahkan pemecahan masalah dalam pekerjaan dan meningkatkan mutu keputusan ; mengadakan perubahan-perubahan perubahan-perubaha n yang efektif ; meningkatkan keterlibatan dengan tujuan organisasi. Berdasarkan penjelasan diatas, hal yang melatarbelakangi penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui apakah yang dimaksud dengan pengembangan organisasi, pentingnya
perubahan
dan
pengembangan
organisasi,memahami
pengembangan organisasi, faktor-faktor yang menyebabkan
model
perubahan dan
1
pengembangan organisasi, o rganisasi, penolakan-penolakan penolakan-pen olakan terhadap perubahan serta cara untuk menghadapinya.
1.2 Rumusan Masalah
1.
Apa pentingnya perubahan dan pengembangan organisasi?
2.
Apa saja model perubahan dan pengembangan organisasi?
3.
Apa saja faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan dan pengembangan organisasi?
4.
Apa saja penolakan terhadap perubahan dan pengembangan organisasi?
5.
Apa saja yang dapat dilakukan untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan serta pengembangan organisasi?
1.3 Tujuan
1.
Untuk mengetahui pentingnya perubahan dan pengembangan organisasi?
2.
Untuk mengetahui model perubahan dan pengembangan organisasi?
3.
Untuk mengetahui faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan dan pengembangan organisasi?
4.
Untuk
mengetahui
apa
saja
penolakan
terhadap
perubahan
dan
pengembangan organisasi? 5.
Untuk mengetahui apa saja yang dapat dilakukan untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan serta pengembangan organisasi?
2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Pengembangan Organisasi atau Organisation Development merupakan cara pendekatan terhadap perubahan yang berjangka panjang dan lebih luas ruang lingkupnya dengan tujuan untuk menggerakkan seluruh organisasi ke arah tingkat fungsional yang lebih tinggi. (Indrawijaya, 1989:203) 2.1.1
Makna pengembangan oraganisasi oraganisa si menurut beberapa ahli :
a.
Robbins, pengembangan organisasi adalah sebuah metode yang bertujuan mengubah sikap, nilai dan keyakinan dari karyawan sehingga karyawan itu sendiri dapat mengidentifikasi dan mengimplementasikan perubahan teknis seperti reorganisasi, fasilitas yang dirancang ulang dan hal-hal yang dibutuhkan untuk meningkatkan organisasi mereka.
b.
Christine S. Becker mendefinisikan pengembangan organisasi adalah suatu proses dari perubahan berencana terhadap orang – orang – orang yang ada yang ada dalam organisasi secara keseluruhan. Pusat perhatiannya adalah perubahan organisasi dengan meneliti orang – orang – orang orang yang ada dalam organisasi tersebut, mengenai bagaimana mereka bekerja sama sebagai suatu kesatuan, bagaimana berfungsi dalam unit merek masing-masing, dan apa yang perlu diubah sehingga mereka dapat bekerja secara efektif.
c.
French dan Bell, pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjag untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif dengan tekanan khusus pada budaya tim kerja formal dengan bantuan agen perubahan p erubahan (change agent), a gent), katalisator, katalisato r, dan pengguna teori serta teknologi ilmiah kepeilakuan terapan dan mencakup riset kegiatan.
d.
Bennis,
pengembangan
perubahan,
suaru
organisasi
strategi
komplek
adalah yang
suatu
tanggapan
bersifat
terhadap
pendidikan
yang
dimaksudkan untuk merubah berbagai pandangan, sikap, nilai dan struktur organisasi, agar organisasi dapat menyesuaikan secara lebih baik dengan
3
teknologi, pasar dan tantangan-tantangan baru, serta tingkat kesulitan perubahan itu sendiri.
2.2 Pentingnya Perubahan Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Manusia
sebagai
individu,
Dua
asumsi
penting
yang
mendasari
pengembangan organisasi adalah bahwa manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang tidak hanya berpotensi, dan berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada organisasi. pengembangan organisasi bertujuan untuk menghilangkan faktor-faktor dalam organisasi yang menghambat perkembangan dan menghalangi orang untuk berkontribusi demi tercapainya sasaran organisasi. 2.2.1
Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok
Organisasi yang menerapkan perubahan organisasi harus berasumsi bahwa setiap orang dapat diterima dan diakui perannya oleh kelompok kerjanya. Dalam organisasi perlu ditumbuhkan keterbukaan agar para anggotanya dapat dengan leluasa mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. Dalam keterbukaan , orang akan mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga dengan demikian performansi kelompok akan lebih efektif. 2.2.2
Manusia sebagai wadah organisasi
Hubungan
antar
kelompok-kelompok
dalam
organisasi
menentukan
efektivitas masing masing kelompok tersebut. Misalnya bila komunikasi antarkelompok hanya terjadi pada tingkat manajernya, koordinasi dan kerjasama akan kurang efektif daripada bila segenap anggota kelompok terlibat dalam interaksi. Alasan akan pentingnya pengembangan Organisasi yaitu: a.
Perubahan adalah pertanda kehidupan
b.
Perubahan memberikan harapan
c.
Pengembangan merupakan tanggapan atas perubahan
d.
Pengembangan merupakan usaha untuk menyesuaikan dengan hal baru (perubahan)
2.3
Model Perubahan dan Pengembangan Organisasi 2.3.1
Model Perubahan Lewin
Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang direncanakan yang menjelaskan bagaimana memulai,mengelola dan menstabilikan
4
proses perubahan. Ketiga tahap itu adalah mencairkan (unfreezing), mengubah (changing) dan membekukan kembali (refreezing). Tiga tahapan untuk perubahan antara lain : a.
Mencairkan (unfreezing) Fokus pada tahap ini adalah menciptakan motivasi
untuk berubah. Dengan melakukan hal ini, individu didorong untuk menggantikan perilaku dan sikap lama dengan perilaku dan sikap baru yang diinginkan oleh manajemen. Para manajer dapat memulai proses mencairkan ini dengan tidak menegaskan kegunaan maupun kesesuaian dari perilaku atau sikap karyawan saat ini. Dengan kata lain karyawan dapat merasa tidak puas dengan cara lama mereka melakukan secara sesuatu. Benchmarking (menentukan tolak ukur) adalah teknik yang digunakan untuk membantu mencairkan organisasi yakni menggambarkan keseluruhan proses yang mana perusahan membandingkan kinerjanya dengan perusahaan lainnya yang mempunyai kinerja yang kuat untuk mencapai tujuan mereka. b.
Mengubah(changing) karena perubahan melibatkan pembelajaran, maka
tahap ini diharuskan melengkapi karyawan dengan informasi yang baru, model perilaku baru, atau cara – cara – cara cara baru untuk memandang segala sesuatu. Tujuannya adalah untuk membantu karyawan mempelajari konsep atau cara pandang baru tersebut. c.
Membekukan Ulang (refreezing)
Perubahan distabilkan pada tahap
membekukan kembali dengan cara membantu karyawan mengintegrasikan sikap dan perilaku yang telah diubah ke dalam cara – cara mereka yang normal dalam melakukan segala sesuatu.
2.3.2
Model Perubahan Sistem
Pendekatan sistem perspektif “gambaran besar” dari perubahan organisasi. Hal tersebut didasarkan pada ide bahwa perubahan apapun, tidak peduli besar maupun kecil memiliki dampak yang mengalir keseluruh organisasi. Contohnya, mempromosikan seseorang ke kelompok kerja baru akan mempengaruhi dinamika baik kelompok baru maupun kelompok lama, contoh tersebut mengilustrasikan bahwa perubahan menciptakan perubahn lain. Model perubahan sistem menawarkan men awarkan kepada para manajer suatu kerangka kerja untuk memahami kompleksitang yang luas
5
dari perubahan organisasi. Tiga komponen utama dari suatu model sistem adalah input, elemen target sari perubahan dan output. a.
Input Semua perubahan organisasi harus konsisten dengan misi, visi dan
rencana strategis yang dihasilkannya. Suatu pernyataan misi mencerminkan “alasan” mengapa suatu organisasi itu ada. Visi didefinisikan sebagai tujuan jangka panjang yang “menggambarkan” “menggambarkan ” inginmenjadi apa organisasi tersebut. tersebu t. Mempertimbangkan perbedaan antara visi dan misi organisasi mempengaruhi perubahan organisasi. Misi hanya mendefinisikan tujuan dari keseluruhan organisasi terkadang tidak selalu mengimplementasikan sesuatu mengenai perubahan. Sementara pernyataan visi menunjukkan cara, perencanaan strategis terdiri atas rincian yang diperlukan untuk perubahan organisasi. b.
Perencanaan strategis menguraikan arah jangka panjang organisasi dan
tindakan – tindakan
yang
diperlukan
untuk
mencapai
hasil
yang
direncanakan. Perencanaan strategis didasarkan pada pertimbangan atas kekuatan dan kelemahan organisasi relative terhdap kesempatan dan ancaman dari lingkungannya. Perbandingan ini menghasilkan pengembangan strategi organisasi guna memperoleh output yang diinginkan seperti laba, kepuasan konsumen, kualitas, tingkat pengembalian investasi yang mencukupi, dan tingkat perputaran serta komitmen karyawan yang dapat diterima. c.
Elemen – elemen target dari perubahan
elemen – elemen target dari
perubahan mencerminkan komponen – komponen organisasi yang dapat diubah, perubahan dapat diarahkan pada penyesuaian kembali pengaturan organisasi, faktor sosial, metode, tujuan, dan karyawan. Pilihan tersebut didasarkan pada strategi yang dikejar atau masalah yang sedang dihadapi organisasi d.
Output output mencerminkan hasil akhir yang diinginkan dari perubahan.
Hasil akhir harus konsisten dengan rencana strategis organissasi. Usaha perubahan adalah lebih rumit dan lebih sulit untuk dikelola ketika ditargetkan ke tingkat level organisasi. Hal ini terjadi karena perubahan pada tingkat organisasi kemugkinan besar mempengaruhi banyak elemen yang ditargetkan dari perubahan yang ditunjukkan di model tersebut.
6
2.3.3
Delapan Langkah Kotter untuk Memimpin Perubahan Organisasi
John kotler, seorang pakar kepemimpinan dan manajemen perubahan, percaya bahwa perubahan perub ahan organisasi khususnya akan a kan gagal karena manajemen senior melakukan satu atau lebih kesalahan berikut ini : a.
Kegagalan untuk menetapkan suatu rasa kegentingan mengenai kebutuhan akan perubahan seperti mencairkan organisasi dengan menciptakan alasan yang memaksa mengapa perubahan diperlukan.
b.
Kegagalan untuk menetapkan suatu koalisi yang cukup kuat untuk memberikan pedoman yang bertanggungjawab untuk memimpin dan mengelola perubahan. Deskripsinya seperti menciptakan orang – orang – orang yang lintas fungsi dan lintas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin kelompok.
c.
Kegagalan untuk menetapkan suatu visi yang memandu proses perubahan.
d.
Kegagalan untuk mengkomunikasikan visi baru secara efektif.
e.
Kegagalan untuk menghilangkan halangan yang merintangi pencapaian visi baru.
f.
Kegagalan untuk secara sistematis merencanakan untuk dan menciptakan kemenangan jangka pendek. Kemenangan jangka pendek mencerminkan pencapaian dari hasil atau tujuan penting.
g.
Terlalu cepat mengumumkan kemenangan. Hal ini dapat menggelincirkan perubahan jangka panjang pada infrastruktur yang sering diperlukan untuk mencapai suatu visi.
h.
Kegagalan untuk menjangkarkan perubahan pada budaya organisasi. Hal inidiperlukan waktu bertahun – tahun untuk tertanam dalam budaya organisasi.
kotler merekomendasikan bahwa organisasi sebaiknya mengikuti delapan langkah yang saling berurutan untuk mengatasi masalah – masalah – masalah masalah yang berasal dari tekanan kekuatan internal maupun kekuatan eksternal. Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi menurut Kotler : a.
Menetapkan
rasa
kegentingan,
yakni
mencairkan
organisasi
dengan
menciptakan alas an yang memaksa mengapa perubahan diperlukan.
7
b.
Menciptakan koalisi yang memberikan pedoman, yakni dengan menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan litas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin perubahan.
c.
Mengembangkan suatu visi dan strategi, yakni menciptakan visi dan rencana strategis untuk memandu proses perubahan.
d.
Membentuk dan mengimplementasikan strategi komunikasi yang secara konsisten mengkomunikasikan visi dan rencana strategi baru.
e.
Memberdayakan tindakan yang berbasis luas, dengan menghilangkan halangan terhadap perubahan dan menggunakan elemen – elemen target dari perubahan untuk mentransformasikan organisasi. Mendorong sikap yang berani mengambil resiko dan penyelesaian pen yelesaian masalah yang kreatif.
f.
Menghasilkan kemenangan jangka pendek, yakni merencanakan untuk menciptakan kemenangan atau perbaikan jangka pendek, mengakui dan menghargai karyawan yang memberikan kontribusi terhadap kemenangan.
g.
Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan. Deskripsinya yakni koalisi yang memandu menggunakan kredibilitas dari kemenangan jangka pendek untuk menciptakan lebih banyak perubahan. Tambahan karyawan dilibatkan pada proses perubahan ketika perubahan mengalir ke seluruh organisasi. Usaha dibuat untuk menyegarkan kembali proses perubahan.
h.
Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya, dengan cara memperkuat perubahan dengan menggarisbawahi hubungan antara perilaku dan proses baru dengan keberhasilan organisasi. Mengembangkan metode – metode untuk memastikan pengembangan dan suksesi kepemimpinan.
2.4
Faktor Pendorong Terjadinya Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Perubahan organisasi dapat didorong oleh pengaruh yang ditimbulkan dari
lingkungan
mempengaruhi
internal
organisasi
dan
eksternal
terhadap
cara
organisasi. organisasi
Lingkungan
melaksanakan
internal kegiatan-
kegiatannya. Lingkungan eksternal mempengaruhi organisasi terhadap kemampuan organisasi untuk memperoleh sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan untuk memproduksi dan memasarkan berbagai produk.
8
Faktor internal organisasi yang mempengaruhi terdiri dari faktor sasaran organisasi, strategi dan kebijakan, karyawan dan teknologi baru yang terserap ke dalam organisasi. Faktor eksternal organisasi terdiri dari faktor ekonomi, teknologi, sosial, budaya dan politik. Gambar 1 Faktor Faktor Pendorong Perubahan Organisasi EKONOMI
TEKNOLOGI
STRATEGI, KEBIJAKAN
SASARAN
ORGANISASI
KARYAWAN
TEKNOLOGI
POLITIK
SOSIAL
BUDAYA
Perubahan organisasi yang diperngaruhi faktor internal bisa dalam bentuk mengganti tujuan atau sasaran dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka pendek yang akan mempengaruhi perubahan tujuan jangka pendek departemen lain. Jika manajer puncak memilih strategi pertumbuhan cepat, maka tindakan-tindakan internal harus dirubah untuk meraih sasaran tersebut, seperti dilakukan
pengenalan
proses
produksi
dengan
teknologi
baru
yang
akan
mempengaruhi sistem sistem kerja. Perubahan kebijakan dan prosedur personalia
yang
akan mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Permintaan-permintaa dari karyawan, serikat pekerja dan produski yang tidak efisien juga dapat memunculkan kebutuhan akan pembaharuan. Kekuatan eksternal organisasi yang mendorong perubahan seperti kenaikan biaya dan kelangkaan sumber daya, tingkat persaingan, perubahan pasar konsumen dan pasar tenaga kerja, perubahan sisitem ekonomi dan tingkat suku bunga.
9
2.5 Penolakan Terhadap Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupu negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut : a.
orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.
b.
Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan keputusan – keputusan – keputusan keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.
c.
Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alas an manajer dan karyawan mungkin menolak perubahan.
d.
Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
e.
Orang juga mungkin mengantisifasi perubahan dan merencanakannya, seperti banyak dilakukan perusahan – perusahan – perusahaan perusahaan progresif.
Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan : a.
Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Para anggota organisasi mungkin secara psikologis menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. Cara – cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman kegiatan – kegiatan – kegiatan para anggotanya dan konsekuensi serta aturannya telah diterapkan sangat melekat sehingga memerlukan waktu lama untuk mengubahnya.
b.
Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan – keuntungan yang ada. Perubahan yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara keseluruhan, belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. Sekelompok orang atau individu yang merasa terancam kedudukannya dengan adanya perubahan akan berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan berusaha menolak perubahan. perubahan .
c.
Pengetahuan akan kelemahan – kelemahan dalam perubahan yang diusulkan kadang – kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka megetahui adanya masalah – masalah – masalah masalah potensial yang tidak diperhatikan
10
oleh para pengusul perubahan. Perbedaan penilaian terhadap situasi ini memberikan jenis konflik yang diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan perubahan menjadi lebih efektif.
Ada alasan alasan khusus untuk menolak terhadap perubahan. Tiga macam kategori pokok yang digunakan yaitu: a.
Faktor – Faktor – faktor faktor yang berkaitan dengan pekerjaan : 1.
Perasaan
takut
atau
cemas
dalam
menghadapi
pengangguran
teknologikal. 2.
Perasaan takut terhadap perubahan – perubahan – perubahan perubahan dalam kondisi kondisi kerja.
3.
Perasaan takut terhadap kemungkinan penurunan pangkat dan kemungkinan turunnya gaji pokok.
4.
Perasaan takut akan paksaan bekerja lebih cepat dan upaya intensif yang mungkin diturunkan.
b.
Faktor – Faktor – faktor faktor individual : 1.
Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa metode yang dewasa ini ditetapkan tidak baik.
2.
Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa performa sekarang tidak baik.
3.
Perasaan takut bahwa kebutuhan akan jenis keterampilan atau kemampuan yang ada, akan dikurangi atau dihapuskan sama sekali.
4.
Perasaan takut bahwa spesialisasi makin mendalam akan muncul, hal mana mengakibatkan timbulnya kebosanan, monotomi dan turunnya harkat diri.
5.
Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan keharusan untuk melupakan metode – metode yang dewasa ini dipraktikkan.
6.
Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan keharusan untuk mempelajari metode – metode – metode metode baru.
7.
Perasaan takut, bahwa pekerja yang bersangkutan harus bekerja lebih keras.
11
8.
c.
Perasaan takut terhadap ketidakpastian dan hal yang belum dikenal.
Faktor – Faktor – faktor faktor sosial : 1.
Ketidaksenangan karena individu yang bersangkutan harus melakukan penyesuaian – penyesuaian – penyesuaian penyesuaian baru.
2.
Ketidaksenangan karena adanya keharusan untuk melepas ikatan – ikatan – ikatan sosial yang berlaku.
3.
Perasaan takut, bahwa situasi sosial baru akan menyebabkan menyusutnya kepuasan.
4.
Ketidaksenangan terhadap mereka yang memulai perubahan tersebut.
5.
Ketidaksenangan terhadap intervensi dan pengendalian “luar”.
6.
entangan karena kurangnya partisipasi dalam hal menyelenggarakan perubahan tersebut.
7.
Timbulnya
persepsi
bahwa
perubahan
tersebut
akan
lebih
menguntungkan organisasi formal yang ada, dibandingkan dengan individu yang bersangkutan, kelompok kerja, atau masyarakat.
2.6 Cara Menghadapi Menghadap i Penolakan
Terhadap Perubahan
dan Pengembangan
Organisasi
Untuk menghadapi penolakan terhadap perubahan dan pengembangan organisasi, Kotler dan Schlesinger mengemukakan enam cara a.
pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan – perubahan – perubahan perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses.
b.
Partisipasi
dan
keterlibatan.
Bila
para
perubahan
dilibatkan
dalam
perancangan dan implementasi perubahan., penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan. c.
Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan.
12
d.
Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan para penolak potensial. Sebagai contoh, persetujuan p ersetujuan perikatan.
e.
Manipulasi dan “bekerja sama”. Kadang – kadang kadang para manajer menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan.
f.
Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa orang – orang – orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit dan implisit, dalam bentuk kehilangan pekerjaan, penundaan promosi dan sebagainya. Manajer juga dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang menentang perubahan.
Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan penggunaan lebih dari satu pendekatan – pendekatan di atas.
perubahan yang yang menyangkut
perilaku dilakukan dengan tepat. te pat. Bila tidak hal itu akan berdampak sementara. sem entara.
13
BAB III PENUTUP
3.1
Kesimpulan
a.
perubahan organisasi merupakan hal yang sangat penting karena terdapat kemajuan teknologi dan perdaban manusia seiring dengan perubahan zaman sehingga menuntut perusahaan untuk mengubah gayanya sesuai tuntutan zaman.
b.
Perubahan
organisasi
dipengaruhi
oleh
kekuatan – kekuatan
yang
menyebabkan adanya perubahan yang terdiri dari kekuatan internal maupun eksternal, kekuatan – kekuatan eksternal yakni kebudayaan, tekanan sosial dan politik, teknologi dan perubahan pasar dan kekuatan internal terdiri dari kegiatan karyawan, dan masalah manajerial. c.
Terdapat macam – macam – macam macam pendapat anggota organisasi mengenai perubahan yang akan dilakukan oleh pimpinannya seperti menolak, cuek terhadap perubahan yang terjadi dan yang menerima perubahan tersebut sehingga terdapat bermacam cara untuk menanggulangi penolakan perubahan menurut kotler dan Schlesinge dengan cara pendidikan dan komunikasi, Partisipasi dan keterlibatan,
Kemudahan dan dukungan.
Negosiasi dan persetujuan.
Manipulasi dan “bekerja sama”, Paksaan eksplisit dan implisit.
3.2
Saran
Setelah Anda membaca makalah ini, diharapkan
bahwa Anda dapat
memahami hal-hal apa saja yang berhubungan dengan Perubahan dan Pengembangan Organisasi yang
telah Kami bahas pada makalah ini. Kami juga berharap agar
makalah ini bisa bermanfaat bagi Anda semua yang telah membacanya serta dapat menerapkan hal positif yang terkandung dalam makalah ini.
14
DAFTAR PUSTAKA
https://goenable.wordpress.com/2012/01/06/pengembangan-organisasi-danorganisasi-yang-sehat/ https://www.scribd.com/doc/19802890/Perubahan-Organisasi https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja& uact=8&ved=0ahUKEwin-u6fMjPAhUHSI8KHQbGDOkQFggmMAE&url=http%3A%2F%2Fymayowan.l ecture.ub.ac.id%2Ffiles%2F2012%2F01%2Fkel.7-makalah-pengembanganorganisasi.docx&usg=AFQjCNFP7fyEKImYrZDCcVhTRf8L2oH9g&sig2=5fj9dDhCJ9HQ-0EnbLjDDw https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&cad=rja& uact=8&ved=0ahUKEwin-u6fMjPAhUHSI8KHQbGDOkQFghbMAc&url=http%3A%2F%2Fdosen.narota ma.ac.id%2Fwp-content%2Fuploads%2F2012%2F12%2FMODUL-10MENGELOLA-PERUBAHAN-ORGANISASI-DANINOVASI.doc&usg=AFQjCNFXgLWMLP6CaOX8LnpGC8ZrQZbilA&sig2 =dKfZmpFSrzeYwf2tBvOVcA
15
