Man Manag age emen mentul tul de de cun cuno oș tin tinț e în în org organ aniz iza a ția ba baz zată pe cun unoa oaștere tere
1. Managementul bazat pe cunoştinţe 1.1 Introducere
Firmele au încercat dintotdeauna să obţină un avantaj competitiv care să le permită să îşi maximizeze profitul, să aibă clienţi fideli şi să îşi menţină superioritatea faţă de concurenţi, indiferent de produsele sau serviciile oferite. În urmă cu 5000 de ani, în Mesopotamia, a apărut prima instituţie dedicată managementului bazat pe cunoştinţe: biblioteca – întrucât oamenii nu mai puteau să să gestioneze miile de plăcuţe din lut pe care care erau înregistrate contracte, impozite şi taxe, vânzări şi legi. Totuşi, accesul la informaţiile conţinute de aceste plăcuţe era permis doar liderilor politici şi religioşi aparţinând clasei de elită. Aceştia fie înţelegeau limba în care erau scrise plăcuţele, fie îşi permiteau să traducă traducă aceste plăcuţe în limba lor. Situaţia s-a îmbunătăţit îmbunătăţit odată cu inventarea preselor de tipar şi cu tipărirea cărţilor în limba limba comună, în perioada Renaşterii . Timp de mai multe secole, expertiza profesională a fost transmisă de la o generaţie la alta prin intermediul uceniciei sau prin diferite forme de memorie colectivă. Această situaţie s-a schimbat odată cu introducerea liniei de asamblare ca metodă de producţie. Liniile de asamblare ofereau memoria structurală pentru procesul implicat în producerea bunurilor. Astfel a apărut producţia de masă. Această tendinţă se reflectă în prezent, în era industrială, prin avantaje competitive concretizate în costuri de producţie mai mici sau productivitate mai mare. În economia din zilele noastre, învăţarea şi cunoştinţele au devenit factori f actori cheie de succes pe plan internaţional, iar resursele intangibile sunt de o importanţă vitală. Lupta dintre firmele concurente s-a mutat din planul resurselor tangibile (capital, materii prime, pământ, maşini şi echipamente etc.) în planul resurselor intangibile, în care elemente precum cunoştinţele şi abilitatea de a le folosi (managementul bazat pe cunoştinţe) au un rol crucial. Cunoştinţele au devenit resursa de bază a firmelor, modalitatea ca acestea să obţină putere, prestigiu şi bogăţie în economia şi în societatea societatea modernă. Generarea, achiziţionarea achiziţionarea şi folosirea cunoştinţelor sunt extrem de importante pentru o dezvoltare economică, socială şi culturală sustenabilă. Acest principiu se aplică în mod egal indivizilor, organizaţiilor, instituţiilor publice, companiilor, regiunilor sau chiar statelor. Mediul economic modern se caracterizează prin volatilitate, venituri mari aduse de angajaţi şi mutaţii rapide pe plan internaţional în domeniul politic sau al concurenţei. concurenţei. Ca rezultat, organizaţiile moderne moderne nu pot concura pe piaţă fără manageri şi angajaţi angajaţi calificaţi. De aceea, metodele pe care le folosesc folosesc firmele pentru gestionarea şi utilizarea cunoştinţelor, precum şi procesele şi tehnologiile specifice domeniului lor activitate, inclusiv tehnologia informatică, sunt extrem de importante. În paragrafele următoare vor fi dezvoltate şi analizate elementele principale ale acestei noi abordări
manageriale: caracteristicile de bază ale cunoştinţelor, principalele tipuri de cunoştinţe şi procesele managementului bazat pe cunoştinţe.
1.2 Concepte de bază - Date, Informaţii, Cunoştinţe şi Întelepciune
Conceptul de cunoştinţe a fost analizat de-a lungul mai multor secole şi apare chiar în lucrările filosofilor greci din antichitate, potrivit cărora cunoştinţele au apărut odată cu oamenii. Platon, de exemplu, a avansat teoria potrivit căreia o idee corectă poate fi transformată în cunoştinţe prin intermediul raţiunii sau cazualităţii. Aristotel credea că a avea cunoştinţe despre un lucru însemna să-i înţelegi necesitate. În lucrările filosofilor din vest, cunoştinţele sunt considerate abstracte, universale, imparţiale şi raţionale . Această accepţiune a afectat destul de mult natura primelor instrumente de management bazat pe cunoştinţe care au apărut în anii ’90. Majoritatea instrumentelor şi modelelor de management bazat pe cunoştinţe au considerat cunoştinţele mai degrabă un artefact, decât un element adânc înrădăcinat în înţelegerea umană, comportamentul uman sau în relaţiile şi interacţiunile sociale de la locul de muncă. Potrivit specialiştilor, majoritatea instrumentelor de management bazat pe cunoştinţe de primă generaţie nu şi-au atins, sau nu au atins în totalitate obiectivele, datorită insuficientei focalizări pe factorii umani. Cunoştinţele au o natură mai complexă decât datele şi informaţiile şi necesită o contribuţie activă din partea oamenilor pentru gestionarea şi coordonarea lor. De aceea, este necesar să evidenţiem încă de la început principalele diferenţe dintre date, informaţii şi cunoştinţe, pentru a implementa corespunzător managementul bazat pe cunoştinţe. Comunitatea academică a alocat timp şi resurse pentru a clarifica diferenţele dintre date, informaţii şi cunoştinţe. Definirea acestor concepte precum şi terminologia utilizată variază de la un autor la altul în funcţie de pregătire şi obiectivele concrete ale fiecăruia. Relaţia dintre date, informaţii, cunoştinţe şi înţelepciune poate fi reprezentată sub forma unei piramide. Baza piramidei o reprezintă datele, urmate de informaţii, apoi cunoştinţe, iar înţelepciunea se află în vârful piramidei. Datele: reprezintă un set de fapte obiective, eterogene despre un proces sau un eveniment care
au o utilitate redusă dacă nu sunt transformate în informaţii. Datele de exemplu sunt atribute cantitative, numerice sau de altă natură obţinute prin observaţii, experimente sau calcule. Costul, viteza, durata sau capacitatea sunt date cantitative. Informaţiile: sunt date înzestrate cu relevanţă şi scop. Au o anumită semnificaţie şi sunt organizate pentru anumite scopuri. Informaţiile, de exemplu, constituie o colecţie de date şi explicaţii asociate, interpretări etc despre un obiect, eveniment sau proces. Datele pot fi transformate în informaţii prin cinci tipuri de procese :
♣
Condensarea – datele sunt sintetizate într-o formă mai concisă iar amănuntele sunt eliminate;
♣
Contextualizarea – scopul sau motivul colectării datelor este cunoscut şi înţeles de la
început; ♣
Calculul – datele sunt procesate şi agregate pentru a oferi informaţii utile;
♣
Categorizarea – este un proces care presupune repartizarea datelor pe tipuri sau categorii;
♣
Corectarea – este un proces al căui scop este îndepărtarea erorilor.
Cunoştinţele: reprezintă o combinaţie fluidă de experienţe, valori, informaţii contextuale şi intuiţie care oferă cadrul pentru evaluarea şi încorporarea unor noi experienţe şi informaţii. Cunoştinţele apar şi se aplică în mintea oamenilor. În organizaţii, cunoştinţele sunt încastrate nu doar în documente şi în depozite, ci şi în procesele, practicile şi normele organizaţionale Cunoştinţele au la bază informaţii care sunt conspectate, sintetizate sau organizate pentru a mări gradul de înţelegere şi comprehensiune. Cunoştinţele reprezintă premisa pentru deciziile şi acţiunile unei persoane, unui grup de persoane sau unei organizaţii. Cunoştinţele pot suferi modificări în timpul procesului de învăţare, care determină schimbări în modul de înţelegere, decizii şi acţiuni. O definiţie vizuală asociază cunoştinţele cu o muşcătură dintr-un măr roşu – “trebuie luată o muşcătură (de informaţii) şi trebuie mestecată, digerată etc astfel încât să devină cunoştinţe” . Întrebările tipice referitoare la date sunt “cine?”, “ce?”, “unde?” şi “când?”, în timp ce întrebările specifice cunoştinţelor sunt “cum?” şi “de ce?”.
Înţelepciunea: este abilitatea de a identifica adevărul şi de a face raţionamente corecte pe baza cunoştinţelor, experienţei şi intuiţiei. În cadrul unei organizaţii, capitalul intelectual sau înţelepciunea organizaţională se obţin prin aplicarea cunoştinţelor colective.
Date, Informaţii, Cunoştinţe şi Înţelepciune – Exemplu practic Situaţia: Funcţia de control al calităţii al procesului de producţie la o firmă producătoare de vin.
Date: Datele se referă la elemente numerice, cantitative ale procesului de producţie – date despre greutatea sticlei, date despre culoarea vinului sau date despre procentele în care apare fiecare ingredient. Aceste seturi de date capătă înţeles, semnificaţie, doar atunci când sunt puse în ordinea corectă sau într-o formă mai organizată.
Informaţii: În acest exemplu informaţiile pot să apară sub forma unui fişier excel care să descrie câteva elemente de producţie specifice unui lot de vin roşu. De exemplu, titlul acestui fişier poate să fie “Greutatea sticlelor de Chardonnay roşu, lotul cu numărul 12445, produs la 14/06/2006”. Este evident că acest fişier cu informaţii organizate are un obiectiv precis (de a controla ca greutatea sticlelor să fie între limite acceptabile) şi este asociat cu un anumit element sau obiect de producţie (Chardonnay roşu), respectiv cu un anumit eveniment de producţie (sticle din lotul cu numărul 12445 din 14/06/2006).
Cunoştinţe: Atunci când se discută despre cunoştinţele asociate datelor şi informaţiilor de mai sus, este uşor de observat că: 1. O persoană expertă în controlul statistic al calităţii trebuie să interpreteze fişierul excel. Acest proces bazat pe cunoştinţe necesită pe lângă expertiză şi experienţă, valori şi informaţii contextuale. 2. În plus, această persoană are nevoie de un cadru pentru a evalua informaţiile, astfel încât să ia o decizie. Sunt mai multe posibilităţi: greutatea sticlelor din acest lot se compară cu greutatea
sticlelor din alte loturi de vin sau cu limitele de greutate acceptate impuse de legislaţia statului. Decizia finală a managerului responsabil pentru asigurarea calităţii va fi de a trimite sticlele pentru a mai fi umplute sau să le plaseze în categoria de calitate A sau B şi să decidă apoi pe ce pieţe să fie trimis lotul de vin. 3. Numai acest expert a putut decide cum variază lotul de vin numărul 12445 de alte loturi produse în trecut sau de standardele de calitate şi de ce acest lot trebuie trimis pe piaţa A (care are clienţi mai exigenţi) sau pe piaţa B (cu clienţi mai puţin exigenţi).
Înţelepciunea: În acest exemplu înţelepciunea poate fi definită ca abilitatea expertului de calitate sau a departamentului de asigurare a calităţii de a îmbunătăţi întregul proces de control al calităţii revizuind standardele de calitate sau revizuind procesul luând în considerare cunoştinţele anterioare şi experienţa. În oricare din aceste cazuri, compania va îmbuătăţi procesul de control al calităţii.
1.3.3 Tipuri de cunoştinţe şi crearea/conversiacunoştinţelor
Capturarea şi/sau crearea cunoştinţelor reprezintă partea centrală a procesului de implementare a managementului bazat pe cunoştinţe şi constituie prima etapă a ciclului managementului bazat pe cunoştinţe. Există mai multe abordări, tehnici şi instrumente care pot fi folosite pentru a “extrage” cunoştinţele explicite, pentru a crea altele noi şi pentru a organiza toate cunoştinţele într-o manieră sistematică. Traducerea cunoştinţelor într-o formă explicită sau mai uşor de înţeles numită codificare, facilitează alte procese de management bazat pe cunoştinţe, cum ar fi depozitarea sau diseminarea cunoştinţelor. Caracterul multidisciplinar al managementului bazat pe cunoştinţe este evidenţiat şi prin faptul că tehnicile folosite pentru capturarea cunoştinţelor provin din mai multe domenii, cum ar fi sociologie, economie, analiză matematică etc. [10]
A. Tipuri de cunoştinţe Sunt două mari categorii de cunoştinţe :
♣
Cunoştinţe explicite – care pot fi transpuse într-un limbaj formal, pot fi înregistrate şi pot fi transmise de la un
individ la altul; ♣
Cunoştinţe tacite – cunoştinţele personale ale indivizilor care se bazează pe experienţă şi alţi factori intangibili
cum ar fi convingerile, perspectivele şi valorile. În funcţie de scop şi mod de utilizare, cunoştinţele se împart în [4]:
♣
Să ştii ce (Know-what) – acesta este nivelul fundamental al cunoştinţelor, pentru că
oamenii/grupurile/organizaţiile ştiu ce ştiu dar nu ştiu când şi cum vor aplica cunoştinţele pentru a soluţiona problemele ♣
Să ştii cum (Know-how) – reprezintă abilitatea de a transforma cunoştinţele învăţate, cunoştinţele din cărţi, în
rezultate reale, tangibile – pe scurt, să ştii când să foloseşti anumite cunoştinţe pentru a rezolva probleme reale ♣
Sa ştii de ce (Know-why) – acestea trec dincolo de stadiul “să ştii cum”. Aceste cunoştinţe le permit
indivizilor să facă un pas înainte faţă de “a şti cum” şi să folosească cunoştinţele, având totodată abilitatea de a se confrunta cu situaţii necunoscute ♣
Să îţi pese de ce (Care-why) – reprezintă creativitatea auto-motivată a angajaţilor dintr-o companie. Este
singurul nivel care nu poate fi sprijinit prin sistemul de management bazat pe cunoştinţe dar poate fi sprijinit prin motivare sau practici specifice managementului resurselor umane.
B. Crearea, capturarea şi conversia cunoştinţelor
Crearea cunoştinţelor presupune existenţa unei persoane sau a unui grup de persoane care vin cu idei noi, concepte noi, inovaţii de produs sau de proces etc. Crearea cunoştinţelor se poate realiza prin cercetare, proiecte de inovare, experimente, observaţii, etc. Firestone [2] sugerează că producerea cunoştinţelor începe cu formularea cererii de cunoştinţe, urmată de învăţarea individuală sau de grup, achiziţia informaţiilor, cererea de evaluare a cunoştinţelor şi, în final, construirea cunoştinţelor organizaţionale. Potrivit lui Nonaka [4], crearea sau conversia cunoştinţelor organizaţionale are la bază două dimensiuni. Prima dimensiune arată că doar indivizii creează cunoştinţe. Cea de-a doua dimensiune se referă la interacţiunea dintre cunoştinţele explicite şi tacite. Aceste două dimensiuni formează baza pentru definirea celor patru procese de creare/conversie a cunoştinţelor – socializarea, externalizarea, combinarea şi internalizarea. ♣
Socializarea – cunoştinţele tacite sunt convertite în cunoştinţe tacite în timpul discuţiilor, întâlnirilor, etc.
♣
Externalizarea – cunoştinţele tacite sunt convertite în cunoştinţe explicite şi evidenţiate în documente,
manuale, etc. ♣
Combinarea – cunoştinţele explicite sunt convertite într-o altă formă de cunoştinţe explicite
♣
Internalizarea – cunoştinţele explicite sunt convertite de către indivizi în cunoştinţe tacite.
Cele patru modalităţi de conversie construiesc o spirală a cunoştinţelor fără început sau sfârşit. Acest proces continuu şi dinamic îşi are rădăcinile în comportamentul oamenilor, principalii agenţi care creează cunoştinţe. De exemplu, atunci când oamenii încearcă să combine cunoştinţele explicite (acest lucru se întâmplă, spre exemplu, atunci când cineva foloseşte formule de matematică şi fizică pentru a rezolva o problemă complicată) ei pot, în acelaşi timp, să discute cu colegii lor, astfel schimbând cunoştinţe tacite cu ei. Ba mai mult, ei pot să viziteze diferite forumuri pentru a găsi soluţii, forumuri pe care vor trebui să externalizeze sau să explice
problema, în căutare de ajutor. Nonaka ia în considerare un model compus din cinci faze pentru crearea cunoştinţelor organizaţionale. Cele cinci faze sunt:
♣
Împărtăşirea cunoştinţelor tacite – corespunde socializării;
♣
Crearea conceptelor – cunoştinţele împărtăşite sunt convertite în cunoştinţe explicite construind noi concepte;
♣
Justificarea conceptelor – justificarea noilor concepte permite organizaţiei să decidă dacă merită continuat
procesul; ♣
Construirea unui model – conceptul este transformat în model, prototip sau mecanism operativ, etc.
♣
Răspândirea cunoştinţelor – în această etapă, cunoştinţele create sunt răspândite în întreaga firmă.
Capturarea cunoştinţelor – este important să fie atrase atât cunoştinţele explicite, cât şi cele tacite, deşi este mai dificil în cazul celei de-a doua categorii. Cunoştinţele tacite se regăsesc în zvonuri, legende, poveşti, norme, convingeri, în timp ce cunoştinţele explicite apar în cărţi, documente, baze de date, site-uri web, e-mail, etc. Capturarea cunoştinţelor explicite se face urmând ciclul: atragere, organizare şi rafinare a informaţiilor pentru a le face cât mai uşor de găsit, facilitând în acelaşi timp învăţarea şi rezolvarea problemelor. Gestionarea cunoştinţelor tacite presupune capturarea experienţei şi a expertizei indivizilor astfel încât acestea să fie disponibile tuturor celor care au nevoie de ele. În timpul proceselor de creare, capturare şi codificare a cunoştinţelor, apar diferite concepte noi care trebuie
testate sau validate pentru a le determina veridicitatea sau valoarea. Aceasta înseamnă că noile concepte trebuie să aibă o valoare mai mare decât cele existente. Nu trebuie uitat nici faptul că majoritatea organizaţiilor şi angajaţilor acumulează cunoştinţe în mod inconştient, prin diferite metode, practici sau situaţii. Unele dintre aceste cunoştinţe sunt controlate de managementul firmei, dar altele nu sunt, pentru că apar în timpul programului zilnic, în întâlniri informale, observarea şi ascultarea celorlalţi, diferite lecţii învăţate din practică etc. Evaluarea noilor concepte se face în termeni de competitivitate şi eficienţă organizaţională îmbunătăţită. Modelul “balanced scorecard” este un instrument perfect care corelează perspectivele cunoştinţelor unei firme cu situaţia sa financiară, cu clienţii, afacerile sau cu perspectivele de dezvoltare. Totuşi, IMM-urile trebuie să aibă grijă ca evaluarea noilor concepte să nu presupună proceduri îndelungate şi scumpe, care nu aduc niciun beneficiu firmei. Cercetările făcute asupra metodei “balanced scorecard” arată că aceasta este mai utilă pentru marile firme, de aceea nu este detaliată în acest Manual. Dacă noile cunoştinţe provin din experimente sau observaţii, ele trebuie analizate, explicate şi verificate. De asemenea, trebuie generate ipoteze, pentru a explica rezultatele experimentelor sau observaţiilor şi trebuie stabilit dacă există conformitate între noile cunoştinţe şi cele existente. Stocul de cunoştinţe al firmei trebuie actualizat prin încorporarea noilor cunoştinţe [10]. În general, achiziţionarea cunoştinţelor de la indivizi sau grupuri poate fi caracterizată drept transferul şi transformarea expertizei de la o sursă de cunoştinţe (de exemplu, experţi sau documente) la un depozit de cunoştinţe (de exemplu, memoria organizaţională, intranet, documente, etc.) [10].
Memoria organizaţională este reprezentată de toate cunoştinţele, de la cele tacite (bazate pe experienţa angajaţilor), la datele şi informaţiile care pot fi depozitate în arhivele firmei. Firmele nu pot controla cunoştinţele deţinute de angajaţi dacă aceste cunoştinţe nu sunt încastrate în sisteme tangibile sau dacă aceste active nu sunt accesate de angajaţi. Achiziţia de cunoştinţe organizaţionale presupune “amplificarea şi
exprimarea cunoştinţelor individuale la nivel de firmă, astfel încât acestea sunt internalizate în baza de cunoştinţe a firmei”.
D. Tehnici folosite pentru capturarea cunoştinţelor
Pentru capturarea cunoştinţelor tacite de la indivizi sau grupuri se pot folosi trei abordări. În multe cazuri, aceste abordări pot fi combinate :
♣
Intervievarea experţilor – interviurile structurate cu experţii reprezintă cea mai folosită tehnică pentru a
transforma cunoştinţe esenţiale tacite în forme explicite. În multe organizaţii, interviurile structurate sunt realizate atunci când angajaţii erudiţi, cu multe cunoştinţe, se află aproape de vârsta pensionării.
♣
Învaţă din ceea ce ţi se spune – cel intervievat îşi exprimă cunoştinţele şi le rafinează şi, în acelaşi timp,
intervievatorul clarifică şi validează cunoştinţele, punându-le într-o formă explicită. Această formă de achiziţionare a cunoştinţelor presupune, printre altele, simulări, care sunt eficiente mai ales în etapele ulterioare, de validare, rafinare şi definitivare a procesului de capturare a cunoştinţelor.
♣
Învaţă din observaţii – observarea este un instrument important care poate oferi o mulţime de informaţii.
Observarea în linişte este cea mai bună metodă de a surprinde anumite caracteristici spontane ale unui proces sau ale unei proceduri.
♣
Relatarea poveştilor – poveştile sunt un alt mijloc excelent pentru capturarea şi codificarea cunoştinţelor
tacite. O poveste organizaţională presupune o relatare detaliată a acţiunilor managerilor, a interacţiunilor dintre angajaţi sau a altor evenimente ale organizaţiei care sunt transmise informal în cadrul firmei. Transmiterea informaţiilor prin intermediul poveştilor este o modalitate foarte bună, deoarece informaţiile rămân mai mult în memoria angajaţilor decât s-ar fi întâmplat în alt context. Poveştile îmbunătăţesc învăţarea organizaţională, evidenţiază valori comune şi seturi de reguli; ele reprezintă un mijloc excelent pentru capturarea, codificarea şi transmiterea cunoştinţelor tacite cu valoare ridicată.
♣
Chestionarele sau sondajele – atunci când trebuie intervievati mulţi oameni, primul pas îl reprezintă
elaborarea unui chestionar, urmată de interviurile individuale. Chestionarul poate să conţină întrebări închise şi/sau deschise. Întrebările deschise sunt cele mai bune pentru a obţine multe informaţii, întrucât nu limitează respondentul la alegerea unuia dintre răspunsurile predefinite, cum este cazul întrebărilor închise.
♣
Brainstorming sau sesiunile ad-hoc – acestea sunt sesiuni care nu durează mai mult de 30 de minute şi în
care se împărtăşesc idei într-o atmosferă deschisă, stimulatoare. Aceste sesiuni pot să aibă loc în timpul întâlnirilor faţă în faţă, sau se pot desfăşura prin intermediul mijloacelor IT, în e-mail, teleconferinţe sau camere de chat.
♣
Focus grupuri – presupun sesiuni structurate în care unui grup de stakeholderi i se cere părerea cu privire la
diferite probleme prezentate.
♣
Istorioare cu tâlc – reprezintă o retrospectivă a celor mai importante evenimente care au avut loc în trecutul
recent al organizaţiei, descrise de persoanele care au fost implicaţi în aceste evenimente. Elaborarea istorioarelor începe cu stabilirea scopului istorioarei, a evenimentului care va fi relatat. Apoi participanţilor la eveniment li se cere să expună opinia lor, modul de gândire pe care l-au folosit. Apar astfel elemente noi; capturarea şi codificarea acestor elemente determină creşterea activelor de cunoştinţe ale firmei. După aceea, informaţiile adunate din interviuri sunt sintetizate într-o formă mai uşor de citit, accesat şi înţeles. În această formă, istorioara este scrisă, validată şi publicată, pentru a o disemina. Astfel, istorioara devine parte din memoria organizaţiei. O istorioară cu tâlc este aşadar relatarea a succeselor şi eşecurilor, pentru a surprinde cele mai bune practici şi lecţiile învăţate.
♣
Documentarea –documentarea se poate face din sistemele existente, din informaţiile arhivate, politici,
manuale de proceduri, rapoarte, memo-uri, notiţele întâlnirilor, standarde, e-mailuri, reglementări publice, alte ghiduri, etc.
♣
Participarea – învăţarea din ceea ce faci sau trainingul la locul de muncă reprezintă surse nepreţuite pentru
obţinerea cunoştinţelor şi pentru creşterea experienţei. Este o formă de învăţare experimentală, deductivă, prin care se înţelege sensul diferitelor întâmplări care apar şi se stabileşte o legătură cauzală între acţiuni şi rezultate. Ucenicia, trainingurile şi mentoringul sunt modalităti prin care persoanele cu experienţă transmit cunoştinţe către novici, neiniţiaţi.
♣
Analiza sarcinilor – este o metodă care presupune analiza fiecărei sarcini pe care o realizează un expert şi
caracterizarea acestor sarcini din perspectiva cunoştinţelor şi abilităţilor necesare, frecvenţei, dificultăţii, suprapunerea cu alte sarcini. De asemenea, se analizează care sunt consecinţele în cazul apariţiei unor erori şi cum este percepută sarcina respectivă de expertul care o realizează (rutină, aşteptată cu nerăbdare sau cu teamă). Această analiză se poate face prin observare (în tăcere) sau prin interviu direct cu expertul în cauză.
♣
Învăţarea de la alţii – presupune activităţi cum ar fi benchmarkingul extern – acesta implică învăţarea despre
cele mai bune practici ale liderilor, din diferite publicaţii şi site-uri, urmată de adaptarea şi adoptarea celor mai bune practici ale acestora. Benchmarking este util pentru identificarea unor moduri mai bune de a face afaceri. Alte surse de învăţare sunt achiziţia firmelor sau fuziunile, participarea la conferinţe şi expoziţii. De asemenea, invitarea unor specialişti într-o organizaţie reprezintă o oportunitate pentru a aduce o perspectivă nouă sau un punct de vedere diferit asupra dificultăţilor cu care se confruntă firma.
E. Codificarea cunoştinţelor
Rolul codificării cunoştinţelor este de a face ca tot ce se cunoaşte în organizaţie să fie împărtăşit şi utilizat în mod colectiv. Prin convertirea cunoştinţelor într-o formă tangibilă, explicită, cum ar fi documentele, acestea pot fi transmise pe scară mai largă şi cu costuri mai mici. Cunoştinţele trebuie codificate pentru a fi înţelese şi pentru a deveni o parte din memoria organizaţiei. Oamenii au folosit dintotdeauna în activitatea lor zilnică unele tipuri de codificare a cunoştinţelor pentru a eficientiza comunicarea şi discuţiile. E-mailul, jargonul folosit în firmă sau limbajul tehnic de programare a computerului sunt câteva exemple în acest sens. Totuşi, este imposibil de codificat într-un document sau bază de date cunoştinţele, abilităţile, expertiza, înţelegerea şi pasiunea angajaţilor. În acest caz, cea mai bună soluţie este de a oferi o legătură către sursele de cunoştinţe folosind hărţile de cunoştinţe, paginile aurii ale complaniei sau ghidul companiei. Acestea vor fi dezvoltate ulterior în acest Manual. Codificarea cunoştinţelor explicite se realizează prin diferite tehnici, cum ar fi hărţile cognitive, arborii decizionali, nomenclatorul cunoştinţelor şi analiza sarcinilor:
♣
Hărţile cognitive – odată ce expertiza, experienţa şi know-how-ul au fost transformate în cunoştinţe explicite,
rezultatul poate fi reprezentat sub forma unei hărţi cognitive. O hartă cognitivă este reprezentarea “modelului mental” al cunoştinţelor unei persoane şi reprezintă o formă de codificare a cunoştinţelor. În cadrul hărţilor cognitive, nodurile reprezintă concept cheie, iar legăturile dintre ele arată interacţiunile dintre concepte. Hărţile cognitive permit experţilor să construiască modele de cunoştinţe şi să arate mai multe perspective sau puncte de vedere
♣
Arborii decizionali – apar de regulă sub forma unei diagrame de flux, care alternează ramurile indicând
impactul diferitelor decizii. Un arbore decizional poate reprezenta multe “reguli”, iar atunci când se merge logic pe o ramură, se evită regulile care nu sunt relevante pentru situaţia în cauză.
♣
Nomenclatorul cunoştinţelor – conceptele pot fi considerate baza de construcţie a cunoştinţelor şi expertizei.
Nomenclatoarele reprezintă sisteme de clasificare care ne ajută să descriem conceptele şi dependenţele dintre acestea, de regulă într-o modalitate ierarhică. Cu cât conceptul este plasat mai sus, cu atât acesta este mai general. Cu cât este plasat mai jos, cu atât este mai specific. Această abordare permite conceptelor specific situate mai jos în nomenclator să încorporeze atributele conceptelor “părinţi”, situate mai sus
1.4 Fundamentele managementului bazat pe cunoştinţe
A. Procesele de management bazat pe cunoştinţe Managementul bazat pe cunoştinţe se focalizează pe obţinerea expertizei de la organizaţii şi indivizi şi pe aplicarea acestei expertize pentru a maximiza beneficiile aduse de cunoştinţe. Managementul bazat pe cunoştinţe are rolul de a furniza cele mai potrivite cunoştinţe. Managementul bazat pe cunoştinţe implică mai multe procese :
♣
Creare sau achiziţie – cunoştinţele sunt create sau adunate de salariaţii bazaţi pe cunoştinţe;
♣
Modificare – cunoştinţele sunt modificate pentru a servi nevoilor imediate sau viitoare;
♣
Utilizare – cunoştinţele sunt folosite în scopuri clare, utile;
♣
Arhivare– cunoştinţele sunt stocate într-o formă şi un format care vor supravieţui în timp şi vor fi utilizate şi
accesibile salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe în viitor (codificare);
♣
Transfer – transferul sau comunicarea cunoştinţelor de la o persoană la alta;
♣
Transformare – cunoştinţele sunt trecute din forma originală în altă formă mai potrivită noilor scopuri;
♣
Accesul utilizatorilor – se oferă acces limitat salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe în funcţie de poziţia lor în
companie şi de necesităţi;
♣
Distrugere – este important să se identifice informaţiile/cunoştinţele care trebuie păstrate şi cele care trebuie
distruse.
Din raţiuni practice, aceste procese pot fi grupate în procese mai generale, care corespund mai bine proceselor din organizaţie. Firestone consideră că există două mari procese de management bazat pe cunoştinţe [2]: ♣
Producerea cunoştinţelor – include cererile de cunoştinţe, învătarea de grup şi individual, achiziţia
informaţiilor, evaluarea cunoştinţelor, cunoştinţele organizaţionale; ♣
Integrarea cunoştinţelor – cuprinde difuzarea cunoştinţelor, căutarea, predarea, împărtăşirea cunoştinţelor etc.
Un model de referinţă pentru managementul bazat pe cunoştinţe care a apărut ca urmare a sondajelor referitoare la practica managementului bazat pe cunoştinţe . Acest model cuprinde trei niveluri:
♣
Primul nivel – Procesele care adaugă valoare reprezintă domeniile de aplicare a cunoştinţelor. Managementul
bazat pe cunoştinţe este strâns legat de procesele organizaţiei şi în cadrul lor sunt generate noi cunoştinţe ♣
Al doilea nivel – Procesele centrale ale managementului bazat pe cunoştinţe sunt integrate în procesele
companiei ♣
Al treilea nivel – reprezintă domeniul managementului bazat pe cunoştinţe şi include factori esenţiali pentru
succesul implementării managementului bazat pe cunoştinţe.
B. Sistemul managerial bazat pe cunoştinţe
Termenul “sistem” reprezintă mai mult decât o simplă colecţie de component; sistemul poate fi definit ca un set de obiecte care alcătuiesc un întreg, împreună cu legăturile dintre ele şi cu legăturile cu mediul extern. Sistemul trebuie să aibă totodată obiective şi caracteristici. Sistemele manageriale bazate pe cunoştinţe sunt analizate adesea din punct de vedere tehnologic, în ciuda faptului că au ca fundament activităţi umane. Sistemele manageriale bazate pe cunoştinţe au la bază activităţi umane, văzute din perspectiva managementului bazat pe cunoştinţe. Totuşi, aceste sisteme conţin subsisteme tehnologice sau organizaţionale. Obiectivul acestor elemente structurale şi tehnologice este de a da posibilitatea sistemului activităţii umane să funcţioneze. Din punct de vedere socio-tehnic, sistemele manageriale bazate pe cunoştinţe au trei niveluri [3]:
♣ ♣
Infrastructura: oferă componentele fizice pentru comunicarea dintre membrii reţelei; Infostructura: oferă regulile formale care guvernează schimburile comunicaţionale dintre utilizator şi reţea.
Infostructura oferă resursele cognitive cum ar fi metaforele sau limbajul comun care dau sens schimburilor comunicaţionale; ♣
Infocultura: oferă contextul cunoştinţelor; acesta este integrat în relaţiile sociale şi procesele de muncă.
Infocultura evidenţiază de asemenea constrângerile existente în ce priveşte împărtăşirea informaţiilor şi cunoştinţelor.
În elaborarea sistemelor manageriale bazate pe cunoştinţe, trebuie să se aibă în vedere câteva principii de management bazat pe cunoştinţe:
♣
Managementul eficient al cunoştinţelorpresupune luarea în considerare atât a oamenilor, cât şi a tehnologiei
♣
Implementarea managementului bazat pe cunoştinţe necesită manageri bazaţi pe cunoştinţe. Leadership-ul
este esenţial ♣
Managementul bazat pe cunoştinţe presupune îmbunătăţirea proceselor care implică lucrul cu cunoştinţele
♣
Managementul bazat pe cunoştinţe nu ia sfârşit niciodată
♣
Managementul bazat pe cunoştinţe necesită un contract care are ca obiect cunoştinţele (de exemplu drepturi
de proprietate intelectuală) ♣
Managementul bazat pe cunoştinţe necesită training
♣
Managementul practic bazat pe cunoştinţe este dependent de tehnologie
♣
Managementul bazat pe cunoştinţe este un process, nu un produs.
1.5 Bibliografie
[1] Bryan Bergeron, «Essentials of Knowledge Management», John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003 [2] Firestone, Joseph M., Mark W. McElroy, «Key issues in the new knowledge management», ButterworthHeinemann, 2003 [3] Davenport, Thomas H., and Laurence Prusak, «Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know», Harvard Business School Press, Boston, 1998 [4] Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, «The Knowledge Creating Company», Oxford University Press, 1995 [5] Armit Tiwana, «The Knowledge Management Toolkit», Prentice Hall, 1999 [6] Alex and David Benet, «Organizational survival in the new world», Butterworth-Heinemann, US, 2004 [7] Becerra-Fernandez et al., « », 2004 [8] Mertins, K., P.Heisig, J.Vorbeck, «Knowledge Management – Concepts and Best Practices», Springer Verlag, Berlin-Heidelberg, 2003 [9] Lehaney B., Clarke S., Coakes E., & Jack G., (2004) Beyond Knowledge Management, Idea Group Publishing [10] Kimiz Dalkir, «Knowledge Management in Theory and Practice», Elsevier Inc., Oxford, 2005 [11] Jessica Keys, «Knowledge Management, Business Intelligence, and Content Management», Auerbach Publications, New York, 2006 [12] Leibowitz, J. (2003), The Knowledge Management Handbook, CRC Press LLC [13] Nonaka & Takeuchi, «Hitotsubashi on Knowledge Management», John Wiley & Sons, 2004
1.6 Glosar
Datele reprezintă un set de fapte obiective, eterogene despre un proces sau un eveniment care au o utilitate redusă dacă nu sunt transformate în informaţii.
Informaţiile sunt date înzestrate cu relevanţă şi scop. Cunoştinţele reprezintă o combinaţie fluidă de experienţe, valori, informaţii contextuale şi intuiţie care oferă cadrul pentru evaluarea şi încorporarea unor noi experienţe şi informaţii.
Înţelepciunea este abilitatea de a identifica adevărul şi de a face raţionamente corecte pe baza cunoştinţelor, experienţei şi intuiţiei.
Cunoştinţeexplicite sunt cele care pot fi transpuse într-un limbaj formal, pot fi înregistrate şi pot fi transmise de la un individ la altul.
Cunoştinţe tacite sunt cunoştinţele personale ale indivizilor care se bazează pe experienţă şi alţi factori intangibili cum ar fi credinţa, perspectivele şi valorile.
1.7 Cuvinte cheie
Date, informaţii, cunoştinţe, înţelepciune, cunoştinţe tacite, cunoţinţe explicite, management bazat pe cunoştinţe, conversia cunoştinţelor, crearea cunoştinţelor, capturarea cunoştinţelor, codificarea cunoştinţelor
1.8 Întrebări
Întrebarea 1: Dintre elementele de mai jos, care reprezintă cunoştinţe explicite? Cunoştinţe explicite Răspuns convingerile relatarea poveştilor manualul norma
Răspuns: Manualul
Întrebarea 2: Care din procesele următoare este folosit în managementul bazat pe cunoştinţe? Procese de management bazat pe cunoştinţe Răspuns contextualizare împărtăşire categorizare conversaţie
Răspuns: împărtăşirea (cunoştinţelor)
Întrebarea 3: Care dintre elementele de mai jos nu aparţine procesului de creare a cunoştinţelor? Procesul de creare a cunoştinţelor Răspuns interviul
relatarea poveştilor justificarea analiza sarcinilor
Răspuns: analiza sarcinilor
Întrebarea 4: Care dintre procesele următoare este folosit pentru capturarea cunoştinţelor? Procese de capturare a cunoştinţelor Răspuns Internalizare Brainstorming Categorizare Combinare
Răspuns: Brainstorming
Întrebarea 5: Ce forme de codificare a cunoştinţelor cunoaşteţi? Răspuns: hărţile cognitive, arborii decizionali, nomenclatoarele de cunoştinţe
2. Cele două abordări ale managementului bazat pe cunoştinţe: orientarea către resursele umane şi orientarea spre tehnologie
În elaborarea unei strategii manageriale bazate pe cunoştinţe, unul din elementele cele mai importante care trebuie stabilite este tipul de abordare. În funcţie de tipul de abordare reflectat, strategiile mangageriale bazate pe cunoştinţe sunt de două feluri. Primul tip de strategie este strategia de sistem, care reflectă orientarea spre sisteme, în termenii managementului bazat pe cunoştinţe. Acest tip de strategie evidenţiază abilitatea de a crea, stoca, împărtăşi şi utiliza cunoştinţele explicite ale organizaţiei, care se regăsesc sub forma documentelor. Această strategie pune accentul pe codificarea şi stocara cunoştinţelor. De regulă, codificarea cunoştinţelor se face prin tehnologia informatică. De regulă, cunoştinţele codificate sunt reutilizate. Sunt puse în evidenţă seturi de reguli specifice despre cum trebuie procedat în fiecare situaţie posibilă. Celălalt tip de strategie este strategia umană, care reflectă evident orientarea către resursele umane în termenii managementului bazat pe cunoştinţe. Acest tip de strategie evidenţiază împărtăşirea cunoştinţelor prin intermdiul interacţiunilor umane. Strategia umană utilizează dialogul în cadrul reţelelor sociale – aici includem şi grupurile ocupaţionale şi echipele. Împărtăşirea cunoştinţelor se realizează prin contactele directe dintre persoane. Acest tip de strategie urmăreşte să obţină cunoştinţele interne şi să le împărtăşească în mod informal. Cunoştinţele de la oamenii cu experienţă şi abilităţi pot fi obţinute în mai multe feluri. Tabelul 1 sintetizează caracteristicile principale ale strategiilor umane şi ale strategiilor de sistem.
Tabelul 1. Caracteristici ale strategiilor de sistem şi ale strategiilor umane Strategia Caracteristici De sistem • În procesele de management bazat pe cunoştinţe, accentul este pus pe cunoştinţele codificate • Se focalizează pe codificarea şi stocarea cunoştinţelor prin intermediul tehnologiei informatice • Se fac încercări pentru a împărtăşi cunoştinţele în mod formal Umană • Pune accentul pe dialog în cadrul reţelelor sociale şi pe contactele directe dintre persoane • Pune accentul pe obţinerea cunoştinţelor de la oamenii cu experienţă şi abilităţi • Se fac încercări pentru a împărtăşi cunoştinţele în mod informal
Studiile evidenţiază etapele necesare pentru elaborarea strategiilor de sistem şi a strategiilor umane. Aceste studii pot fi împărţite în trei categorii: concentrate, echilibrate şi dinamice. Axa orientării asupra sistemului reflectă gradul de codificare şi stocare a cunoştinţelor organizaţionale, gradul de accesare şi folosire a acestora. Axa orientării asupra resurselor umane reflectă gradul de obţinere şi împărtăşire a cunoştinţelor tacite prin interacţiuni interpersonale.
Aceste studii recomandă companiilor să aleagă un tip de strategie care să fie predominantă. Sugestia lui Hansen este de a alege un tip de strategie şi de a folosi celălalt tip ca formă de sprijin, în timp de şwan susţine superioritatea strategiei orientate asupra resurselor umane comparativ cu strategia orientată spre sistem. Viziunea echilibrată sugerează că firmele trebuie să găsească un echilibru între cele două tipuri de strategii. Bierly şi Chakrabarti au descoperit că firmele care combină strategia orientată asupra resurselor umane cu strategia orientată spre sistem pentru obţinerea şi împărtăşirea cunoştinţelor sunt mai profitabile. Jordan şi Jones, pe de altă parte, susţin necesitatea unui echilibru între cunoştinţele explicite şi cele tacite pentru a încuraja dezvoltarea cunoştinţelor mai inovative. Zack afirmă că firmele care au o strategie agresivă, care integrează atât orientarea asupra resurselor umane cât şi orientarea asupra sistemului obţin performanţe superioare comparativ cu firmele cu strategie mai puţin agresivă. Perspectiva dinamică sugerează că firmele adaptează strategiile în funcţie de caracteristicile cunoştinţelor. De exemplu, Singh şi Zollo afirmă că managerii ar trebuie să alinieze strategiile manageriale bazate pe cunoştinţe la caracteristicile sarcinilor. Perspectiva concentrată sugerează firmelor să se focalizeze asupra u nei singure strategii. Prin contrast, viziunea echilibrată şi cea dinamică insistă ca să se folosească ambele tipuri de strategii în cadrul unei firme. Viziunea concentrată şi cea echilibrată nu iau totuşi în considerare natura dinamică a cunoştinţelor. În ciuda faptului că, întotdeauna, cunoştinţele trebuie analizate ca un proces activ care se modifică în permanenţă, aceste două viziuni sunt statice. Perspectiva dinamică propune ca alegerea tipului de strategie variază în funcţie de caracteristicile cunoştinţelor.
Bibliografie Byounggu Choi, Heesok Lee, “”Knowledge management strategy and its link to knowledge creation process”, Expert Systems with Applications, 23 (2002), pp 173-187.
