Managementul conflictelor
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordată în managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bună cunoaştere a comportamentelor individuale şi de grup în cadrul unei organizaţii. În general, conflictul apare ca o formă a interacţiunii umane prin care doi sau mai mulţi membri ai unei colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenţionat al unui individ sau al unui grup în eforturile de realizare
a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor două părţi sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de către una din părţi face imposibilă realizarea acestuia de către cealaltă parte.
Obiective: Identificarea stărilor conflictuale în organizaţie;
Identificarea surselor de conflict; Cunoaşterea principalelor tipuri de conflict; Rezolvarea situaţiilor conflictuale; Înţelegerea factorilor de stres în gestionarea conflictelor. În urma cercetărilor efectuate în SUA s-a putut constata faptul că majoritatea oamenilor apreciază pozitiv rolul muncii şi al apartenenţei la o organizaţie. Din populaţia investigată, 4 persoane din 5 afirmă că munca este aceea care le îmbogăţeşte conţinutul vieţii, că fără muncă sau fără oamenii cu care cooperează ar fi pierduţi şi prin urmare ar continua să muncească chiar dacă nu ar avea nici o nevoie financiară. Dar cu toate acestea majoritatea persoanelor doresc “să lucreze în altă parte”. Prin urmare nu munca este stresantă, ci condiţiile, ambianţa socială în care se desfăşoară.20 Atât conflictul cât şi ambiguitatea rolului se manifestă în diferite forme în cadrul unei organizaţii şi sunt percepute cu intensităţi diferite de membrii care o compun. Diferenţele de percepţie sunt datorate
nu numai caracteristicilor individuale, ci şi poziţiei pe care persoana respectivă o ocupă în cadrul organizaţiei. Cercetările de psihologie socială au scos în evidenţă faptul că managerii sunt mult mai expuşi efectelor conflictului de rol, în comparaţie cu executanţii.21 De exemplu, un director de departament trebuie să
urmărească îndeplinirea sarcinilor, a obiectivelor departamentului pe care îl conduce, iar pe de altă parte trebuie să se preocupe de bunăstarea subalternilor săi. Presiunile la care este supus acest director
vin, conform cercetărilor, mai mult din partea superiorilor, dar şi din partea subalternilor. În urma analizei cauzelor generatoare de stres organizaţional se poate face distincţia între cele care acţionează exclusiv la nivelul managerilor şi cele ce se regăsesc în rândul executanţilor, precum şi existenţa unor cauze comune, şi anume22:
a)
cauze generatoare de stres manifestate la nivelul managerilor:
Complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate frecventă a sarcinilor cu care se confruntă
managerul. Solicitările contradictorii provind din gradul ridicat de dificultate şi urgenţă al sarcinilor şi lipsa de timp şi/sau de cunoştinţe profesionale actualizate cerute de rezolvarea
sarcinilor.
Respon sabilităţile ridicate pe care le presupun funcţiile de management , caz
în care presiunile pot
apare din dorinţa de a împăca interesele organizaţiei cu cele ale diferitelor categorii de persoane, precum: acţionari, angajaţi, angajaţi , clienţi, furnizori f urnizori etc. De multe ori un manager este pus să aleagă şi să sacrifice unele interese în favoarea altora. Toate aceste responsabilităţi fiind întotdeauna însoţite de emoţii şi sentimente puternice.
Preocuparea pentru viitorul organizaţiei. În majoritatea timpului său, managerul trebuie să rezolve
într-un timp scurt o serie de probleme complexe şi foarte importante. Se poate observa cu uşurinţă faptul că unii manageri au tendinţa de a se lăsa copleşiţi de o serie de probleme cotidiene urgente,
dar care nu au o foarte mare im portanţă şi care pentru a fi rezolvate consumă foarte mult timp în dauna preocupărilor pentru problemele de perspectivă.
Presiunea exercitată de schimbările frecvente din mediu conduc la tot mai multe situaţii în care luarea deciziilor se face în ritm alert . Starea de stres poate apare, în acest caz, prin conştientizarea
posibilelor efecte ale unei decizii insuficient elaborate.
Stilul de management neadecvat ,
fapt ce reflectă conflictul existent între tipul de manager care
utilizează un anumit stil de conducere şi caracteristicile diferite fie ale activităţii, fie ale grupului
pe care îl conduce.
urmărească îndeplinirea sarcinilor, a obiectivelor departamentului pe care îl conduce, iar pe de altă parte trebuie să se preocupe de bunăstarea subalternilor săi. Presiunile la care este supus acest director
vin, conform cercetărilor, mai mult din partea superiorilor, dar şi din partea subalternilor. În urma analizei cauzelor generatoare de stres organizaţional se poate face distincţia între cele care acţionează exclusiv la nivelul managerilor şi cele ce se regăsesc în rândul executanţilor, precum şi existenţa unor cauze comune, şi anume22:
a)
cauze generatoare de stres manifestate la nivelul managerilor:
Complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate frecventă a sarcinilor cu care se confruntă
managerul. Solicitările contradictorii provind din gradul ridicat de dificultate şi urgenţă al sarcinilor şi lipsa de timp şi/sau de cunoştinţe profesionale actualizate cerute de rezolvarea
sarcinilor.
Respon sabilităţile ridicate pe care le presupun funcţiile de management , caz
în care presiunile pot
apare din dorinţa de a împăca interesele organizaţiei cu cele ale diferitelor categorii de persoane, precum: acţionari, angajaţi, angajaţi , clienţi, furnizori f urnizori etc. De multe ori un manager este pus să aleagă şi să sacrifice unele interese în favoarea altora. Toate aceste responsabilităţi fiind întotdeauna însoţite de emoţii şi sentimente puternice.
Preocuparea pentru viitorul organizaţiei. În majoritatea timpului său, managerul trebuie să rezolve
într-un timp scurt o serie de probleme complexe şi foarte importante. Se poate observa cu uşurinţă faptul că unii manageri au tendinţa de a se lăsa copleşiţi de o serie de probleme cotidiene urgente,
dar care nu au o foarte mare im portanţă şi care pentru a fi rezolvate consumă foarte mult timp în dauna preocupărilor pentru problemele de perspectivă.
Presiunea exercitată de schimbările frecvente din mediu conduc la tot mai multe situaţii în care luarea deciziilor se face în ritm alert . Starea de stres poate apare, în acest caz, prin conştientizarea
posibilelor efecte ale unei decizii insuficient elaborate.
Stilul de management neadecvat ,
fapt ce reflectă conflictul existent între tipul de manager care
utilizează un anumit stil de conducere şi caracteristicile diferite fie ale activităţii, fie ale grupului
pe care îl conduce.
Centralizarea excesivă a autorităţii. Stresul este generat de conflictul dintre dorinţa de a dirija şi
controla cât mai multe activităţi şi capacităţile fizice, psihice, intelectuale şi resursele de timp
limitate.
Existenţa unor subordonaţi slab pregătiţi din punct de vedere profesional. În această situaţie stresul
se datorează conflictului dintre dorinţa de realizare a obiectivelor grupului şi lipsa autorităţii necesare selecţiei sau concedierii suborodnaţilor. Prelungirea programului de lucru
datorită apariţiei unor situaţii de genul: termene scadente,
schimbări frecvente în priorităţile organizaţiei etc.
b)
cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaţilor:
Incompatibilitatea cu tipul de manager. Stresul
este generat ca urmare a conflictului dintre dorinţa
subordonatului de a-şi menţine postul şi tendinţa de a riposta faţă de anumite atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind neadecvate.
Delegarea în exces e xces practiactă de unii manageri.
Presiunile contradictorii pot apare între dorinţa de
afirmare şi promovare şi efortul necesar rezolvării atât a propriilor sarcini, cât şi a numeroaselor şi
dificilelor sarcini primite din partea managerului.
Teama de pierdere a postului,
caz în care stresul este generat de concedieri, nesiguranţa privind
posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă. Deşi această cauză afectează în mod deosebit subordonaţii, cu toate acestea în unele condiţii poate afecta şi persoanele ce ocupă funcţii de
conducere.
c)
cauze comune generatoare de stres: Presiunea termenelor limit ă
manifestată ca discordanţă între obligaţia de a rezolva sarcini
complexe, dificile şi timpul alocat rezolvării acestora.
Conflictul dintre aşteptările unei persoane ca urmare a rezultatelor obţinute şi percepţia, aprecierea diferită a acestora de către superiori reflectă motivaţia nesatisfăcătoare a persoanei respective, motivaţie ce poate genera stres.
Dispoziţiile inaplicabile primite din partea superiorilor pot provoca apariţia stresului datorită
presiunii dintre autoritatea, respectiv ameninţatea posibilei sancţiuni şi realitatea situaţiei ce nu permite aplicarea dispoziţiei în forma primită. Încercarea unei persoane de a explica superiorului
situaţia inadecvată ar putea fi interpretată de către acesta ca un reproş faţă de incompetenţa sau gradul redus de informare a acestuia. Pe de altă parte, a nu aplica dispoziţia primită înseamnă nerespectarea procedurilor şi a obligaţiilor subordonatului.
În situaţiile în care selecţia şi promovarea personalului se face după alte criterii decât cele legate de competenţa profesională, stresul poate fi provocat de lipsa aptitudinilor sau a pregătirii corespunzătoare postului.
Conflictul intervine, pe de o parte între dorinţa de putere şi cea de
satisfacere a trebuinţelor primare, iar pe de altă parte neliniştea datorată posibilei constatări a performanţelor profesionale scăzute.
Altă cauză a stresului resimţită de orice persoană ale cărei dorinţe, nevoi, aspiraţii depăşesc puterea şi/sau veniturile financiare oferite de postul deţinut o reprezintă aspiraţia spre funcţii superioare.
De data aceasta nevoile pot intra în conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de organizaţie, cu criteriile de selecţie sau promovare cărora persoana nu le poate face faţă, cu standarde de performanţă inaccesibile.
Tensiunile familiale pot
genera, la rândul lor, stres ca urmare a timpului mare alocat rezolvării
problemelor profesionale, precum şi a interesului alocat acestora în detrimentul problemelor
familiale.
Deficienţele în proiectarea postului. Nesiguranţa, insatisfacţia în muncă, frustrarea pot fi cauzate de
exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar de lipsa precizării acestora în fişa postului,
sarcinile nedelimitate care dau naştere unor lucrări repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente.
Sistemul informal puternic,
capabil să pună în circulaţie informaţii neoficiale aflate în evident
dezacord cu informaţiile furnizate prin canalele oficiale.
Sistemul informaţional inefieicent , prin furnizarea de informaţii incomplete, inoportune,
nerelevante, poate constitui, de asemenea o cauză generatoare de stres.
1. Ce sunt conflictele? Practica organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obţinere a unui rezultat cît mai bun în detrimentul progresului celorlalţi. În consecinţă, conflictul trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale, tocmai datorită divergenţelor existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum şi
factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanţelor manageriale. În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa organizaţională, există mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, avînd un profund caracter disfuncţional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte fireşti de existenţă şi evoluţie a afacerilor, funcţional avînd un
rezultat pozitiv. De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate în viziunea veche:
- conflictul poate fi evitat; - conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea organizaţiei; - conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime; - obiectivul managementului este de a elimina conflictul; - performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului. În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care poate fi rezumată
astfel: - conflictul este inevitabil; - conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţe în scopuri, în percepţii, evaluarea resurselor umane, etc.; - conflictele contribuie la defăimarea performanţei organizaţiilor în diferite grade; - obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obţinerea performanţelor optime în organizaţie;
- performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului. Perspectiva clasicilor ştiinţei manageriale prezintă conflictul ca un lucru ”rău” determinat de lipsa înţelegerii dintre oameni şi de relaţiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizaţional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate „vinovate” de apariţia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizaţiile se vor centra pe
cultivarea unei cooperări armonioase între management şi angajaţi. Organizaţiile care practică această politică promovează armonia cu orice preţ, spiritul de familie şi într -ajutorarea, fiind considerate organizaţii paternaliste. Echipa unită nu va accepta imixtiunile nedorite care să tulbure viaţa organizaţiei. O altă concepţie în opoziţie cu cea tradiţională, numită comportamentală, acceptă existenţa conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariţia conflictului nu este cauzată de mediul organizaţional, ci de interese, scopuri şi obiective personale diferite. Pluralitatea şi divergenţa intereselor poate avea efecte pozitive cît şi negative, fiind văzute ca o modalitate de revitalizare a organizaţiei. Acceptarea conflictului atunci cînd se urmăreşte realizarea propriilor interese în scopuri
neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul şi inadaptarea organizaţiei la provocările schimbării. Astfel, managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care afectează obţinerea performanţelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaţiei. De altfel, adepţii acestui curent insistă asupra aspectului pozitiv al confruntării şi dezacordului, mai ales în ceea ce priveşte posibilitatea introducerii pe această cale a inovaţiei şi a schimbării. Susţinătorii acestui punct de vedere arată că între performanţele manageriale şi conflict există o legătură directă - pînă la un anumit nivel „optim” al conf lictului performanţa managerială înregistrează o creştere continuă; după ce starea conflictuală depăşeşte punctul optim, performanţele scad o dată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, această concepţie subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaţiei conflictuale în perspectiva obţinerii unor performanţe ridicate.
Fig. 1. Relaţiile dintre intensitatea conflictelor şi rezultateConcepţia radicală asupra conflictului a fost inspirată în principal din teoriile lui K. Marx şi M. Weber, avînd un cadru de referinţă mult mai larg. Perspectiva radicală insistă asupra contradicţiei între interesele de clasă şi asupra distribuţiei inegale a puterii în societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principală sursă de
conf lict mai ales în organizaţiile caracterizate de o puternică diviziune a muncii. Altfel spus, organizaţia devine terenul propice pentru manifestarea unor forţe opuse (management-sindicate) care reflectă structura de putere specifică societăţii. Utilizată ca instrument ideologic, îndeosebi în spaţiul totalitarist, această perspectivă asupra conflictului a condus la obţinerea solidarităţii muncitorilor împotriva managementului. Fiecare dintre cele două părţi sunt angajate într -o luptă continuă şi urmăresc obţinerea unor avantaje cît mai mari. Aşadar, în concepţia radicală conflictele sunt determinate de competiţia pentru dobândirea bunurilor economice şi de distribuţia diferenţiată a autorităţii în societate.
2. Cauzele conflictelor în organizaţii Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atît în elementele de ordin
psiho-sociologic, cît şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor, percepţii şi interpretări greşite, lipsa unei comunicări deschise şi oneste, relaţiile interpersonale dificile, existenţa unui climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a lăsa pe alţii să se afirme, competiţia, etc. Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepţiile diferite pe care le împărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de manifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într -o situaţie conflictuală tind să împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup că este “rău”, acesta din urmă va manifesta la rîndul lui aceleaşi percepţii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit de membrii
grupului. În consecinţă, reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat. Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşte conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în: delimitarea departamentelor după obiective diferite, dependenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional, delimitarea inexactă a atribuţiilor, caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie. În acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întîlnite în organizaţii: diferenţierea, interdependenţa şi folosirea în comun a resurselor. Nici unul din aceşti factori nu produce singur un conflict substanţial. Însă cînd operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte puternică ce
poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat (D. Robey, 1986). Diferenţele între departamente rezultă în mod natural cînd sarcina generală a unei organizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alţi oameni, primesc altă instruire, gîndesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi necesare pentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează dificultăţi ca intoleranţă şi antipatie între departamente. Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în activitatea productivă. Diferenţierea include atît aspecte ale structurii cît şi ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele
două sunt, probabil, într -o strînsă legătură pentru că orientarea psihologică a personalului departamentului este influenţată de structura şi sarcinile din interiorul departamentului. Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece dă posibilitatea de amestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub mai multe forme: un
contact minim, cînd fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi fiecare este sprijinit de întreg; o interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de asamblare în care există o dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cît interdependenţa este mai mare cu atît potenţialul
unui conflict este mai ridicat. Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cît şi cînd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cînd resursele sunt foarte
limitate iar nevoile mari. În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenţia managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea conflictului într -o manieră ordonată şi constructivă. Aşadar, o diferenţiere mare, interdependenţele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizaţie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întîi aceste cauze structurale şi abia apoi caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict. Managementul conflictelor va avea în atenţie atît cauzele structurale cît şi diagnosticarea relaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitînd elaborarea unor strategii de modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentală contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate. Din punctul nostru de vedere, cauzele
conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicţiile, atitudinile şi comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează reciproc (fig. 2.).
Fig. 2. Elementele structurii conflictuale Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părţile care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre,
tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi aşteptări nesatisfăcute. Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează şi susţin comportamentul. Insistăm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru că
starea de necesitate nu numai că stimulează dar şi orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvată a dorinţelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un
mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele specifice dar şi de particularităţile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a relaţiilor şi intereselor care se află în centrul structurii conflictuale. 3. Clasificarea şi dinamica stărilor conflictuale Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale, putem formula cîteva criterii de bază ca punct de plecare
în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenţa conflictelor, subiecţii aflaţi în conflicte, poziţia ocupată de actorii implicaţi, gradul de intensitate, forma, durata şi evoluţia, respectiv, efectele pe care le generează conflictele. 1. Din punct de vedere al esenţei lor, putem evidenţia conflicte de substanţă şi conflicte afective.
Primele se manifestă cu o mai mare intensitate atunci cînd indivizii urmăresc atingerea
propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanţă sunt puternice în sistemele
de conducere autoritare, în care cei care deţin posturile de decizie cheie îşi impun propriile raţionamente, avînd drept argument experienţa îndelungată. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relaţiile interpersonale, fiind generate de stări emoţionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia emoţională sunt modalităţi de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de substanţă sunt specifice structurilor şi raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaţiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoţite de puternice emoţii negative, de
receptarea stereotipă a celor aflaţi de cealaltă parte a baricadei şi de un comportament adesea revanşard.
2. O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată în funcţie de nivelul la care se manifestă sau subiecţii care sunt antrenaţi în conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale,
conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, şi conflicte între organizaţii. La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalităţii unui individ. Sursele de conflict pot include idei, gînduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective personale care intră în conflict unele cu altele. În funcţie de sursa şi originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod tradiţional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria personalităţii, la psihologia clinică şi psihiatrie. Un al doilea nivel major apare în relaţiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul între şefi şi subordonaţi, soţi, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în care o persoană o frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte două tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile, ideile, credinţele părţilor aflate în conflict sunt incompatibile) şi competiţia pentru resurse limitate (cînd actorii percep că doresc aceleaşi resurse limitate). Conflictul intra-grup
apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o
exercită asupra membrilor săi. După cum precizează şi Panaite C. Nica, efectele unor performanţe reduse ale grupului se pot răsfrînge în mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau
aprecierilor generale pe care le primeşte. Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea între subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la creşterea coeziunii grupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia. Importanţa care este acordată muncii în echipă propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, aşa cum s-a mai arătat, pregăteşte terenul pentru conflictele organizaţionale. 3. Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o distincţie între conflicte simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părţi care au pondere diferită, cum ar
fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un patron şi angajaţii săi. Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găseşte nu atît în probleme sau aspecte fireşti care pot diviza părţile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părţile. Hugh Miall şi colab. (2000) susţin că fără izbucnirea unui conflict, se pare că o structură dată de roluri şi relaţii nu poate fi schimbată. În conflictele asimetrice structura este astfel constituită încît „peştele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”. Singura soluţie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peştelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip cîştig-cîştig, iar partea a treia nu
poate decît să-şi unească forţele cu „peştele mic” pentru a se ajunge la o soluţie. În caz contrar, „peştii mari” fac eforturi să se menţină la putere şi să-i menţină sub control pe cei mici. 4. După gradul de intensitate, Helena Cornelius şi Shoshana Faire (1989) menţionează disconfortul, incidentele, neînţelegerea, tensiunea şi criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este greşit înţeleasă poate escalada în tensiune. Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată de percepţii greşite, lipsa de legături între părţi şi o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea şi criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de sentimente. 5. În ceea ce priveşte forma conflictului, putem deosebi conflicte latente şi conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea raporturilor de muncă dintre unitate, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă parte şi privesc numai interesele
cu caracter profesional, social sau economic. Conf lictele de muncă rezultă din desfăşurarea raporturilor de muncă dintre unitate, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă parte şi privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ţara noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, şi conflicte de drepturi, care apar în situaţiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această precizare este importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaţilor, concretizată prin încetarea colectivă şi voluntară a lucrului, poate fi declanşată doar pe parcursul desfăşurării conflictelor de interese. 6. Din punct de vedere al duratei şi evoluţiei avem conflicte spontane, acute şi cronice. Conflictele spontane apar
brusc, sunt greu de prevăzut, sunt de scurtă durată şi se manifestă la nivel
interpersonal. Conflictele acute au o evoluţie scurtă dar sunt deosebit de intense, în timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluţie lentă şi de lungă durată.
Pe aceelaşi criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado propune
dihotomia conflicte de termen scurt şi conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor căci implică interese negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă interesele fiecărei părţi, cel puţin parţial. Conflictele de termen lung rezistă soluţionării şi implică de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferenţe valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate şi recunoaştere declanşează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul din aceste aspecte nu este
negociabil.
7. Ideea dezirabilităţii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcţie de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii. Distingem astfel, conflicte funcţionale şi conflicte disfuncţionale. Perspectiva interacţionistă nu aprobă că toate conflictele sunt bune.Unele conflicte însă, susţin obiectivele şi îmbunătăţesc performanţele – aceste conflicte sunt funcţionale,
eficiente – iar altele blochează activităţile – conflictele disfuncţionale, distructive. Sam Deep şi Lyle Sussman recomandă managerilor să stimuleze conflictele benefice în cadrul organizaţiilor prin următoarele măsuri:
- încurajaţi angajaţii să aibă păreri diferite şi să-şi pună întrebări referitoare la situaţia de fapt; recompensaţi-i cînd procedează aşa;
- angajaţi persoane care nu gîndesc în acelaşi fel ca şi dvs., dar asiguraţi-vă că vă vor respecta autoritatea - atunci cînd bănuiţi că subordonaţii dvs. se tem să recunoască faptul că au altă părere, spuneţi-le că doriţi să ascultaţi acea părere;
- nu reacţionaţi negativ la veşti proaste, din contră, lăudaţi-i pe angajaţii care vă ţin la curent; - ajutaţi echipa să vadă proiecte care vin din afară, pentru a mări coeziunea dintre membrii ei; -
ridicaţi nivelul obiectivelor şi aşteptărilor dvs. faţă de angajaţi;
-
puneţi-i pe subordonaţi în poziţie de competiţie unul faţă de celălalt, dar nu le permiteţi să se saboteze între ei.
Analiza evoluţiei situaţiilor conflictuale arată că declanşarea conflictelor presupune acumularea treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidenţă mai multe stadii ale situaţiilor conflictuale: starea tensională (în care există toate premisele declanşării conflictului), recunoaşterea stării conflictuale, accentuarea stării conflictuale (cînd se acumulează starea tensională fără a se declanşa însă conflictul), declanşarea conflictului, încetarea conflictului. Dinamica stării conflictuale, reprezentată în figura 3., poate cunoaşte forme diferite, uneori neţinînd cont de etapizarea amintită. Cert este că fiecare din fazele menţionate se caracterizează
printr-o serie de provocări cărora părţile implicate în conflict trebuie să le facă faţă.
Fig. 3. Dinamica procesului conflictual Starea tensională apare în situaţia existenţei unor elemente care se pot constitui în surse conflictuale: diferenţele dintre departamente, interdependenţele sau folosirea resurselor în comun. Obiectivele divergente nu generează conflictul decît în momentul în care aceste divergenţe sunt sesizate. Acum situaţia conflictuală este recunoscută iar toţi cei implicaţi îşi focalizează atenţia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea de tensiuni, dar deşi conflictul nu s-a declanşat, acesta devine inevitabil. Declanşarea conflictului presupune descătuşarea forţelor conflictuale şi încercarea de afirmare cît mai puternică a intereselor divergente. În fine, starea conflictuală se va încheia prin
schimbarea elementelor care au condus la apariţia conflictului. Părţile fac eforturi pentru crearea unor condiţii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanşarea unui nou conflict, mult mai puternic de această dată. Într-un model asemănător, Stephen Robbins evidenţiază următoarele etape
ale conflictelor: -
opoziţia potenţială sau incompatibilităţile între indivizi, grupuri, organizaţii; recunoaşterea şi personalizarea;
-
intenţiile sau scopurile;
-
comportamentul;
-
consecinţele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaţiile interumane şi evidenţiază că adoptarea unui anumit comportament declanşează reacţii similare la ceilalţi. Aşadar, pentru a păstra situaţia conflictuală în limite constructive este bine să reţinem că relaţiile bune se păstrează cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin conştienţi de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaţiilor interumane.
Fig. 4. Un model explicativ al procesului conflictual Sursa: S. P. Robbins, Organizational Behavior , McGraw Hill, Boston, 1998; Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenţa dintre stadiile diferite pe care le parcurge şi faptul că părţile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecinţe. Robbins a realizat un model care ia în considerare concepţia nouă asupra conflictelor, ca măsură în care interacţiunea părţilor îmbunătăţeşte rezultatele sau le diminuează 4. Analiza situaţiilor conflictuale
Într-un fel sau altul cu toţii suntem implicaţi în conflicte. Abordarea ordonată şi sistematică a acestora este o necesitate cu atît mai importantă cu cît nevoile şi temerile care ne conduc în situaţiile conflictuale nu sunt conştientizate de toţi cei implicaţi. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, funcţie de felul în care îl privim. Efectele pot fi mai puţin dureroase pentru organizaţie dacă vom şti să tratăm conflictul în mod constructiv. De cele mai multe ori, „manipularea” conflictelor depinde în mare măsură de conştientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza şi întocmirea hărţii conflictului. Un asemenea demers oferă o imagine clară a faptelor şi evidenţiază modul în care interacţionează oamenii antrenaţi în conflicte.
Punctul de pornire îl constituie formularea problemei. Lipsa comunicării, incompatibilitatea cu postul de muncă, neândeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza
conflictelor.
Al doilea pas în construirea hărţii conflictului îl constituie identificarea părţilor implicate în conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, secţii, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta
conflictului, se va face întotdeauna pe baza nevoilor asemănătoare pe care aceştia le împărtăşesc. De altfel, fiecare parte se implică deoarece are nevoi, trebuinţe diferite. Răspunsul pe care îl formulează fiecare pentru rezolvarea problemei este strîns legat de aceste nevoi: o muncă plină de satisfacţii, recunoaşterea, înţelegerea, etc. Alături de nevoi, părţile sunt caracterizate de preocupări, anxietăţi, griji, în general au unele temeri,
care pot fi: eşecul şi compromiterea, nesiguranţa pecuniară, respingerea, pierderea
controlului, muncă rutinieră, pierderea locului de muncă, etc. De exemplu, la întrebarea „Ce nevoie
aveţi?” un posibil răspuns poate fi: „Pauze cu durate identice pentru toată lumea”. Aceasta constituie chiar o soluţie; în fapt, nevoia care se ascunde după răspuns este: „Un volum de muncă echitabil pentru toată lumea”. Despre o persoană care întîrzie permanent la locul de muncă s-ar putea spune că „Are nevoie să ajungă la timp”. În realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor în gospodărie, sprijin la creşterea copiilor, etc. Utilizarea hărţilor poate fi de un real folos pentru conştientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scăpa în faţa celor antrenaţi în conflict. În plus, relevă noi direcţii pentru soluţionarea conflictelor.
Fig. 5. Harta conflictului Sursa: H. Cornelius, S. Faire Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989; 6.5. Rezolvarea conflictelor Curentele de gândire prezentate, impun tehnici şi modalităţi diferite de soluţionare a conflictelor. Cunoscuţii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni şi sarcini, R. Blake şi
J. Mouton propun o tehnică de abordare a conflictului bazată pe dezvoltarea unor relaţii de cooperare între părţile aflate în conflict. Cooperarea este necesară datorită dependenţei care există între diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existenţă a dependenţei nu generează implicit cooperarea; realizarea acesteia ţine de intervenţia ierarhiei manageriale în sensul coordonării acţiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanşării conflictului nu pot fi marcate cu exactitate în toate situaţiile. Oricum, atunci cînd indivizii sau grupurile renunţă la colaborare fireşte că starea conflictuală domină. Această tehnică a cooperării este desemnată să reducă percepţiile greşite, să stimuleze comunicarea corectă şi să dezvolte
sentimente de încredere între membrii organizaţiei respective. De altfel, cei doi autori prezintă şi alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la două dimensiuni organizaţionale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) şi preocuparea pentru subordonaţi. Retragerea arată o preocupare redusă atît pentru rezultate, cît şi pentru relaţiile cu subordonaţii. Managerii care adoptă această soluţie se retrag din conflict, amână asumarea responsabilităţilor, ignoră situaţiile şi persoanele şi este caracteristică celor lipsiţi de încredere în ei înşişi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în speranţa că va dispare de la sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămîne în stare latentă. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dacă situaţia care a generat conflictul este deosebit de importantă pentru organizaţie. Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulţumi toate părţile implicate în conflict. În această situaţie sunt supraevaluate relaţiile cu subordonaţii şi sunt neglijate problemele „tehnice” ale organizaţiei. Pentru că managerul doreşte aprobarea celor din jur, va considera orice situaţie conflictuală ca fiind o gravă disfuncţie, în consecinţă va ceda în faţa celorlalţi doar de „dragul” calmării situaţiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se întâlneşte atunci cînd una dintre părţi este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părţi, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obţine un credit din partea celorlalţi, fie pentru că armonia şi stabilitatea este vitală în organizaţie.
Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obţinerea de performanţe ridicate, mai ales în cazul organizaţiilor cu rezultate mediocre.
Fig.
6.
Modalităţi
de
rezolvare
a
conflictului
Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul doreşte, cu orice preţ, obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de aşteptările, nevoile şi sentimentele celorlalţi. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forţa de constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deţine asupra subordonaţilor săi. Pe termen scurt, forţa
poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într -un climat de constrângere productivitatea va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivaţia negativă a subordonaţilor, lucru ce atrage frustrări, în consecinţă conflicte mai grave. Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând oarecare satisfacţie. Această posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte de la supoziţia că există întotdeauna o cale de “mijloc” pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul este de fapt o soluţie superficială de împăcare a tuturor părţilor care presupune sacrificarea convingerilor şi uneori a raţionalităţii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cînd părţile au puteri egale şi sunt ferm hotărâte să -şi atingă scopurile în mod
exclusiv. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atît nevoia de rezultate, cît şi relaţiile cu subordonaţii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă diferenţele legitime dintre părţi, cheia soluţionării conflictului fiind recunoaşterea onestă a diferenţelor. Studiile arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea, compromisul, forţarea şi, abia la urmă, retragerea.
Pe lângă aceste modalităţi mai putem identifica o altă tehnică de soluţionare a conflictelor care se referă la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru părţile aflate în conflict se stabilesc
obiective comune care nu pot fi realizate decît prin unirea ef orturilor şi resurselor fiecărui grup în parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forţa părţile să uite dezacordurile dintre ele şi să-şi concentreze atenţia pe depăşirea surselor de conflict. Deşi este o tehnică ce nu presupune
eforturi deosebite pentru aplicarea în practică, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezintă dezavantajul că odată ce scopul a fost îndeplinit, conflictul poate să reapară. În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau părţii a treia. Metoda este deosebit de eficientă atunci cînd cele două părţi aflate în conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizaţiei şi neîncrederea reciprocă. O a treia persoană cu rol de mediator, va încerca să provoace o întâlnire între părţi, favorizând comunicarea deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea şi se creează oportunităţi egale pentru ambele părţi de a-şi exprima sentimentele. Pentru a reuşi în demersul său, mediatorul trebuie să inspire încredere, armonie şi
sta bilitate. Numai astfel mediatorul oferă o şansă de împăcare a părţilor adverse şi apoi crearea unor facilităţi pentru comunicarea constructivă. Analizând structura organizaţiilor, pot fi identificate alte căi de evitare a conflictelor. Prima constă în red ucerea diferenţierilor între departamente sau sectoare aşadar, crearea unor departamente cît mai similare unul faţă de celălalt prin pregătirea cît mai apropiată a resurselor umane ce lucrează în compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenţă, a doua soluţie, poate avea efecte benefice atunci cînd fiecare unitate de muncă are un grad de autonomie care îi permite funcţionarea optimă. În fine, o altă cale de evitare a conflictului structural o constituie creşterea resurselor alocate fiecărui departament în parte, lucru dificil de realizat în condiţiile în care
resursele sunt tot mai limitate. Indiferent de metoda utilizată, în relaţiile interpersonale pot fi puse în practică şi cîteva îndrumări utile pentru soluţionarea favorabilă (victorie/victorie) a situaţiilor conflictuale (H. Cornelius, şi S. Faire, 1989):
-
formulaţi nevoile fiecăruia şi încercaţi să veniţi în întâmpinarea lor; sprijiniţi atît valorile celorlalţi, cît şi pe ale dumneavoastră; încercaţi să fiţi obiectiv şi disociaţi problema de persoane; concentraţi-vă pe corectitudine, nu pe forţă;
-
căutaţi soluţii creative şi ingenioase;
-
fiţi dur cu problema, dar blând cu oamenii.
6. Negocierea conflictelor
Odată ce am acceptat că interacţiunea dintre persoane, grupuri, şi organizaţii generează în mod natural conflicte, devine evident ca şi negocierea – metoda cea mai importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi, să fie prezentă în toate domeniile vieţii organizaţionale. Totul se poate negocia!, ne avertizează mulţi autori care s-au dedicat acestui subiect şi care au transformat tehnicile
de negociere într-un element esenţial pentru succesul personal prin vînzarea de reţete universale ale succesului î n viaţă. După cum remarcă autorii unui celebru proiect de cercetare desfăşurat în cadrul Universităţii
Harvard privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu toţii negociem cîte ceva în fiecare zi. Situaţiile în care este necesară negocierea sunt din ce în ce mai multe, căci conflictul este o industrie în plină dezvoltare. Oamenii sunt diferiţi şi pentru a aborda aceste diferenţe folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor
iau deciziile prin negociere atît în afaceri, cît şi în familie. Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părţi care participă la negociere, există mereu un conflict de interese între părţile sau scopurile urmărite de cineva, iar părţile doresc, cel puţin pe moment, să caute o înţelegere decît să lupte deschis sau să forţeze o parte să capituleze. Desigur, atunci cînd negociem ne aşteptăm la o situaţie de tip oferă- primeşte. Ne aşteptăm ca ambele părţi să-şi modifice într -un fel cererile sau solicitările şi să cedeze din punctele şi argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe compromis pentru că părţile pot să inventeze o soluţie care să satisfacă obiectivele tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel puţin din două motive: 1) să creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) să se rezolve disputa între părţi. O asemenea explicaţie, rezultă şi din definiţia pe care o
propune academicianul Mircea Maliţa (1972) pentru acest proces: „negocierile sunt procese competitive desfăşurate în cadrul unor convorbiri paşnice de către două sau mai multe părţi, ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim şi sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluţii explicite, agreată în comun.” Literatura de specialitate menţionează că succesul în negociere nu stă neapărat în modul în care se duce jocul disputei, în dramatismul prezentării argumentelor, cît mai ales în procesul de planificare care are loc înainte de începerea dialogului. Din păcate, foarte mulţi negociatori nu sesizează nevoia unei planificări riguroase şi atente şi nu pot realiza adevărata miză a negocierii, nu-şi definesc propriile poziţii şi rămîn descoperiţi în faţa părţii adverse.
Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor şi includ: colaborarea (negocierea integrativă), competiţia (negocierea distributivă), şi acomodarea
(negocierea îndatoritoare) cu interesele părţii opuse. Urmărind calitatea relaţiilor dintre părţi, Roy Lewicki şi colaboratorii săi prezintă pe larg fazele procesuale ale strategiilor enunţate (tabel 1.).
Tabel 1. Aspect
Negociere
Negociere integrativă
Negocierea îndatoritoare
distributivă Structura
De obicei, o cantitate De obicei o cantitate De obicei, o cantitate fixă
resurselor
fixă
limitată
de variabilă de resurse limitată de resurse care va
resurse care va fi care vor fi împărţite
fi împărţită
împărţită Scopuri
Urmărirea propriilor Urmărirea scopurilor Subordonarea scopurilor
urmărite
scopuri în detrimentul se celor ale părţii opuse
realizează proprii în favoarea celor
cooperativ împreună ale oponentului cu ceilalţi
Relaţii
Accent pe relaţia pe Accent pe relaţia de Pot să fie de termen scurt termen scurt, părţile termen lung, părţile (pentru întărirea relaţiei)
nu vor mai negocia în presupun că vor mai sau viitor
lucra
împreună
de
termen
în (pentru
lung
încurajarea
viitor
reciprocităţii în viitor)
Motivaţie
Maximizarea
Maximizarea
Maximizarea rezultatelor
esenţială
propriilor rezultate
rezultatelor comune
celuilalt pentru întărirea relaţiei
Cunoaşterea
Părţile
îşi
cunosc Părţile
îşi
cunosc O parte este foarte atentă
nevoilor
propriile interese dar reciproc nevoile şi cu nevoile părţii opuse, le ascund sau le încearcă să le atingă reprimîndu-le prezintă
pentru celorlalţi
deformat pe
cele
pe
cele
proprii, proprii
manipularea respectîndu-le totodată pe ale părţii
opuse Adaptat după: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999; Pe lîngă aceste strategii ale negocierii mai există o a treia cale, a negocierii principiale, elaborată în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care constă în clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor şi nu prin nişte tratative care seamănă mai degrabă cu o tîrguială între părţi. Aceasta înseamnă că se caută, pe cît posibil, profitul ambelor părţi, şi că, acolo unde interesele sunt
divergente, trebuie ca rezultatul să se bazeze pe nişte criterii echitabile, independente de voinţa
oricărei dintre părţi. Părinţii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun că negocierea principială este intransigentă faţă de criterii şi maleabilă cu oamenii; nu foloseşte trucuri sau imagini false; ne arată cum să obţinem ceea ce ni se cuvine, menţinîndu-ne, în acelaşi timp, pe poziţii decente; ne dă posibilitatea să fim corecţi, dar să ne şi protejăm împotriva celor care ar profita de corectitudinea noastră. În esenţă, această metodă se bazează pe principii cum ar fi:
- nu vă disputaţi poziţiile; - nu confundaţi oamenii cu problema în discuţie; - concentraţi-vă asupra intereselor, nu asupra poziţiilor; - căutaţi soluţii reciproc avantajoase; - insistaţi pentru folosirea de criterii obiective. Dacă ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de muncă, putem constata că negocierea se încheie prin semnarea unor convenţii, contracte sau acorduri care oferă anumite garanţii sociale şi economice părţilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de muncă.
7. Intervenţia terţilor în soluţionarea conflictelor Cîtă vreme părţile reuşesc să-şi rezolve în mod direct, într -o manieră constructivă, diferendele nu este necesară intervenţia altor actori. Cînd disputa ajunge într -un impas major (este de pildă extrem de pasională, încinsă, iar comunicarea este blocată), intervenţia celei de-a treia părţi rămîne deseori singura soluţie. Terţii pot contribui la soluţionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea comunicării, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opţiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părţi. Din punctul nostru de vedere, o astfel de intervenţie ar trebui evitată pînă cînd părţile reuşesc să se descurce şi fără ajutor în limite rezonabile de timp şi resurse. Pentru a face faţă diverselor situaţii cu care sunt confruntaţi, terţii au nevoie de patru tipuri de abilităţi (M. Deutch, 1988):
- stabilirea de către terţi a unei relaţii eficiente de lucru cu fiecare din părţile aflate în conflict, astfel încît acestea să aibă încredere în terţa parte, să comunice liber cu mediatorul şi să reacţioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;
- crearea unei atitudini de cooperare la părţile aflate în conflict - dezvoltarea unui proces creativ de grup şi a adoptării deciziilor în grup, proces care clarifică natura problemelor cu care sunt confruntate părţile aflate în conflict, ajută la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile şi facilitează implementarea soluţiilor convenite;
- este deosebit de important pentru terţi să aibă multe informaţii independente despre chestiunile în jurul cărora se centrează conflictul. Intervenţia terţilor poate fi dorită de părţi sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri
stabilite într-o organizaţie, etc. Un terţ impus poate să aducă perspectiva cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat în soluţionarea conflictului. Practica demonstrează că există o regulă de aur: intervenţiile care nu sunt acceptate de către una sau ambele părţi, sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terţului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu duşmănie, indiferent de motivaţiile sau intenţiile terţului. Subliniem acest aspect
deoarece de multe ori se întîmplă ca într -o dispută să apară surpriza ca părţile între care există un conflict să se coalizeze împotriva terţului (care este perceput acum ca o ameninţare). Între beneficiile majore pe care le aduce intervenţia terţilor poate fi menţionată readucerea stabilităţii, a normalităţii şi înscrierea părţilor într -un discurs civilizat în care se pot reîncepe negocierile de soluţionare a conflictului. De asemenea, pot fi menţionate şi alte avantaje:
-
crearea unui spaţiu de respiraţie sau a unei perioade de temperare a stărilor pasionale;
-
restabilirea sau îmbunătăţirea comunicării;
-
concentrarea asupra problemelor importante;
-
remedierea relaţiilor blocate;
-
restabilirea angajamentelor privind termenele limită;
-
creşterea nivelului de satisfacţie şi de angajament a părţilor faţă de procesul de soluţionare a conflictului şi rezultatele acestuia.
Chiar dacă nivelul de ostilitate existent între părţi este atît de ridicat încît schimbările ulterioare sunt extrem de problematice, intervenţia terţilor poate reduce nivelul de ostilitate şi oferi unele soluţii
pentru probleme. Pe de altă parte, intervenţia terţilor poate semnala eşecul procesului de negociere şi de soluţionare a
conflictelor, chiar dacă numai temporar. O astfel de intervenţie arată că părţile au eşuat în crearea de
relaţii sau în managementul propriilor relaţii de interdependenţă – situaţie reală mai ales atunci cînd părţile apelează la arbitraj, ceea ce înseamnă că renunţă la controlul stabilirii propriilor rezultate. Arbitrajul,
ca formă de intervenţie a terţilor, poate demonstra că părţile au căzut de acord că nu se
înţeleg şi îşi exprimă dorinţa de a ceda controlul asupra rezultatelor. În opoziţie, scopul dominant al altor tipuri de intervenţii ale terţilor (în mod special medierea) este de a îmbunătăţi abilităţile părţilor de soluţionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite părţilor să deţină controlul asupra
rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interacţiune. În general, putem stabili următoarele situaţii în care este necesară intervenţia unei a treia persoane:
- emoţiile intense par să blocheze realizarea unui acord; - comunicarea proastă dincolo de abilitatea părţilor de a o îmbunătăţi; - percepţii greşite sau stereotipuri care blochează relaţiile productive; comportamente negative repetate (furie, acuzaţii aduse celorlalţi, chiar insulte) care creează bariere între părţi;
- neînţelegeri asupra numărului şi tipurilor problemelor aflate în dispută; - incompatibilitatea reală sau doar percepută de interes între părţi, pe care acestea nu pot să le reconcilieze; - absenţa unor proceduri sau protocoale clare de negociere; - dificultăţi majore în declanşarea negocierilor sau în continuarea negocierilor după apariţia unui impas. Medierea,
alături de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau consultarea) este
cea mai întîlnită formă de intervenţie a terţilor şi are un caracter preponderent procedural. În cursul
medierii (care intervine mult mai puţin între părţi în comparaţie cu arbitrajul) părţile îşi păstrează controlul asupra rezultatelor, deşi vor ceda controlul asupra modului de soluţionare a disputei. Medierea ajută astfel să se păstreze un beneficiu important al negocierii: părţile menţin controlul asupra soluţiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinţa lor de implementare a rezultatelor. O asemenea intervenţie (care insistă asupra procedurilor) sprijină nevoile negociatorilor care solicită ghidare sau asistenţă procedurală dar doresc să păstreze controlul asupra deciziilor sau implementării rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea că eşecul folosirii intervenţiei terţilor (cînd este cu adevărat necesară), poate fi la fel de periculos ca şi alegerea unei intervenţii greşite (de exemplu arbitraj în loc
de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante intervenţiile nedorite, sau situaţiile în care un superior intervine în disputele dintre subordonaţi. Terţul are avantajul de a fi potenţial mai obiectiv decît
persoanele aflate în conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, terţii nu ar trebui să fie influenţabili de una dintre părţi sau de ambele părţi şi nici părtinitori. Cel care intervine trebuie să realizeze foarte clar care este efectul posibil al intervenţiei asupra părţilor – în mod specific asupra dorinţei şi/sau abilităţii lor de a soluţiona alte conflicte în viitor. Nu trebuie neglijat faptul că intervenţiile terţilor (în cazul arbitrajului mai ales), pot să aibă consecinţe
negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacităţii părţilor de a negocia efectiv, respectiv creşterea dependenţei faţă de terţ. Intervenţiile terţilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Intervenţiile formale sunt recunoscute ca tradiţionale şi sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de judecători, mediatori ai relaţiilor de muncă, arbitri, etc., în timp ce intervenţiile informale apar incidental în rezolvarea unei stări conflictuale. De reţinut că intervenţia terţilor trebuie făcută doar atunci cînd este necesară, iar părţile trebuie controlate doar atît cît trebuie pentru a le ajuta să ajungă singure la o soluţie. Conform unei explicaţii mai uşor de înţeles, nu ar trebui să lăsăm „intervenţia medicală” să facă mai mult rău pacientului.
Chirurgia trebuie folosită doar cînd este necesară pacientului, nu şi atunci cînd este suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap. 8. Conflictele – cauza principală a stresului O privire generală asupra stresului arată că situaţiile conflictuale din familie, din sfera vieţii intime, de la locul de muncă sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A menţine firma într un mediu concurenţial înseamnă a răspunde solicitărilor acestuia, a cunoaşte în permanenţă constrângerile şi presiunea pe care mediul o exercită asupra organizaţiei. Atunci cînd individul sau organizaţia nu poate răspunde la toate solicitările mediului înconjurător apar tensiuni şi încordări
nervoase care pot fi asimilate unei situaţii de stres. Într-o definiţie simplă putem arăta că stresul constituie o reacţie psihologică la solicitările factorilor care au potenţialul de a determina ca o persoană să se simtă tensionată deoarece nu poate face faţă acestor solicitări. Unul dintre primii cercetători care au teoretizat stresul a fost Hans Selye, cel care încă în 1936 arăta că stresul este o reacţie nespecifică a organismului la orice solicitare. Acesta înţelegea prin stres ansamblul reacţiilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntaţi cu o agresiune, obiectivul fiind apărarea integrităţii fizice şi psihice. Uneori stresul e considerat una din maladiile civilizaţiei; cert este că stresul poate juca un rol de catalizator care poate agrava alte boli. Desfăşurarea în condiţii optime a activităţii manageriale, caracterizată prin excelenţă de responsabilitate mărită odată cu statutul ocupat în cadrul unei ierarhii organizaţionale, necesită o
stare de sănătate bună din partea conducătorului. Din acest motiv preocuparea specialiştilor în management este îndreptată tot mai mult şi asupra elementelor din mediul intern şi extern al organizaţiei care pot diminua capacitatea de îndeplinire a atribuţiilor. Afecţiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv, mai frecvent întîlnite la managerii contemporani, reprezintă tributul plătit stresului – un preţ apreciabil pentru succesul economic al organizaţiilor pe care le conduc. Poate mai mult decît în trecut, astăzi managerul se confruntă, zilnic, cu mult mai multe situaţii stresante, fiind uneori copleşit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie să le controleze şi, în plus, să facă faţă unor schimbări care au loc într -un ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic
a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicită la maximum disponibilităţile organismului uman pe linia adaptării. Factorii de stres se prezintă într -o formă deosebit de diversificată: de la factori fizici (căldura, frigul, starea meteo), pînă la factori emoţionali (agresivitatea, competiţia, frustrările, obligaţia de a negocia, convinge, promova şi gestiona, etc.). La nivelul vieţii organizaţionale, potenţialii factori de stres pot fi: supraîncărcarea rolului, responsabilitatea excesivă, deficienţe în proiectarea ergonomică a locului de muncă, designul necorespunzător al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Supraîncărcarea rolului apare atunci cînd o persoană este solicitată să efectueze mai multe activităţi într -un timp tot mai scurt. Apariţia acestui risc este semnalată mai ales în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii care, cu scheme de personal reduse, încearcă să facă faţă unor activităţi economice tot mai complexe. Managerul a cărui responsabilitatea depăşeşte cu mult nivelul autorităţii pe care îl deţine are toate şansele să devină o persoană tensionată. Responsabilitatea economică şi cea socială au potenţialul de a induce stres. Activităţile ilegale, dificultăţile financiare sau disponibilizarea personalului cu consecinţe extrem de importante pentru organizaţie sunt tot atîtea cauze de stres. Condiţiile de muncă
grele, nedorite, cu grad înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor de muncă sunt alţi factori de stres întâlniţi îndeosebi la nivelul executanţilor. În fine, munca ce presupune relaţionarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres pentru cei care ocupă asemenea poziţii. Aceste persoane trebuie să facă faţă unui set dublu de solicitări: pe de o parte solicitările clienţilor (a publicului), pe de altă parte solicitările organizaţiei. Este bine de reţinut că diferitele evenimente ale vieţii pot deveni factori de stres care nu trebuie neglijaţi. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes şi colegii săi de la Universitatea din
Washington a pus în evidenţă o ierarhie a şocurilor din viaţa de zi cu zi care pot induce stresul. Stabilind criteriul referinţă la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi (soţul sau soţia), specialiştii acestei universităţi au evaluat cu 73 de puncte divorţul, închisoarea cu 63, pensionarea cu
45, schimbările în muncă cu 36, schimbarea responsabilităţilor în muncă cu 29, iar încălcările minore
ale legii cu 11 puncte. Alte exemple în fig.7.
Fig. 7. Evenimente din viaţa de zi cu zi care induc stresul
După: J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations,
South-Western Publishing Co., Ohio, 1986; Personalitatea unică a fiecăruia impune răspunsuri extrem de diversificate la acţiunea factorilor de stres. De aici şi posibilitatea identificării a două forme generale de stres: eustresul (numit stresul pozitiv) şi distresul (numit stresul negativ). Eustresul acţionează ca un factor dinamizator, energizant asupra organismului uman avînd ca efect potenţarea realizării obiectivelor propuse la cote maxime. Rezolvarea problemei conduce apoi la o stare de relaxare, de detensionare. La polul opus se află d istresul - o reacţie negativă a organismului aflat în imposibilitatea de a face faţă situaţiei. Persoana refuză să revină la starea normală, iar menţinerea acestei stări timp îndelungat poate provoca dereglări funcţionale ale
sistemelor fiziologice. Pe lângă efectele fiziologice grupate de specialişti sub forma bolilor cauzate de stres, reacţiile la acţiunea agenţilor stresori se regăsesc şi în comportamentul manifest. În încercarea de a face faţă
stresului, individul poate îmbrăţişa atitudinea de rezolvare a problemelor apărute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea din faţa acţiunii agenţilor de stres (practicarea absenteismului - o gravă disfuncţie atît pentru individ cît şi pentru organizaţie), respectiv folosirea substanţelor care creează
dependenţă (alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave). Referitor la stresul managerilor, o cercetare făcută de J. B. Stora (1985) asupra conducătorilor francezi ai celor mai competitive întreprinderi (un eşantion de 700 de manageri) arată că pentru a lupta împotriva frustrărilor şi tensiunilor permanente aceştia recurg la băuturi alcoolice (în proporţie de 43,15%) şi, mai ales, la somnifere (17,4%) şi tranchilizante(14,5%). În paranteză fie spus, acelaşi studiu relevă că 46% dintre cei chestionaţi suferă de stres într -o formă evidentă. Stresul profesional este legat de exigenţele îndeplinirii profesiei şi constituie o categorie aparte, despre care mii de cercetători au arătat că rămîne o problemă ignorată. Sintetizând problematica
studiilor consacrate stresului profesional în ultimii 30 de ani, putem arăta că acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire şi măsurare a stresului, relaţiile dintre stres şi cariera profesională, relaţiile dintre stres şi inter -relaţiile familie/muncă, respectiv rolul jucat de mediul social şi familial în prevenirea stresului. Pentru a convinge managerii structurilor organizaţionale în privinţa consecinţelor acestui fenomen, majoritatea cercetătorilor au încercat să
evalueze costul stresului pentru organizaţii şi societate în ansamblu, într -un efort disperat de a atrage atenţia asupra efectelor ignoranţei în această chestiune.
Programele de management al stresului practicate cu succes în multe organizaţii implică tehnici prin care se urmăreşte instruirea personalului pentru a face faţă stresului. Exerciţiul fizic, meditaţia, tehnicile de relaxare musculară, controlul reacţiilor fiziologice, însuşirea gîndirii pozitive sunt deosebit de folositoare în atenuarea acţiunii factorilor de stres. Înainte însă de a trece la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat îl constituie
autoobservarea. De multe ori managerii sau personalul unei firme nici nu îşi dau seama că sunt tensionaţi tocmai datorită faptului că starea noastră naturală nu este cea relaxată. Odată ce are loc cunoaşterea stresului, faza de „alarmă” poate fi depăşită, moment după care specialiştii recomandă următoarele:
- controlaţi-vă gândurile, sentimentele, comportamentul; - respiraţi adânc şi relaxaţi-vă în mod conştient; - concentraţi-vă asupra lucrurilor pe care le apreciaţi la ceilalţi; - reprimaţi gândirea negativă, distructivă; - păstraţi-vă simţul umorului. De asemenea, aderarea întregului personal la valorile statornicite prin cultura organizaţională (care are o funcţie integrativă) poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, şi la stabilirea unei noi relaţii între sistemul propriu de gândire al fiecărui angajat şi emoţiile împărtăşite în comun.
Studiu de caz
Intervenţia consultanţilor în rezolvarea conflictelor
Două departamente ale unei firme au ajuns într -o situaţie de confruntare tot mai mare: un departament operaţional care foloseşte echipament avansat în activităţile sale şi un departament tehnic care face recomandări privind utilizarea celor mai adecvate echipamente. Deasupra lor se află un director care, împreună cu cele două departamente, ia deciziile. Departamentul tehnic a devenit, de curînd, mai influent. În trecut, departamentul operaţional putea decide asupra echipamentelor dorite dar, creşterea complexităţii tehnice a dat departamentului tehnic oportunitatea de a cîştiga tot mai multă influenţă. Departamentul operaţional trebuia să furnizeze, din ce în ce mai frecvent, toate tipurile de informaţii, în timp ce compartimentul tehnic lua deciziile. La
un moment dat compartimentul tehnic s-a lovit de rezistenţa departamentului operaţional, cu efecte negative în luarea deciziilor. Conflictul creştea, se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau stereotipiile, reproşurile, acuzaţiile şi o iritaţie intensă între persoane. De asemenea, angajaţii au început să acumuleze cît mai multe argumente pentru a avea un suport în ceea ce priveşte opoziţia lor împotriva celeilalte părţi.
Un oficial al departamentului de personal a intervenit prin intermediul unor tehnici de consultare organizaţională. Se simţea că la mijlocul problemei se află neîncrederea reciprocă, în consecinţă a folosit o variantă a unei tehnici de intervenţie cunoscută ca o întîlnire de confruntare. Părerile au fost schimbate prin intermediul unui comportament pe care ambele părţi l-au găsit iritant şi frustrant. Apoi
s-a investigat cum ar putea cele două părţi să schimbe situaţia existentă. Relaţiile dintre angajaţi păreau să se îmbunătăţească. A fost expus planul soluţiilor la cîteva probleme, iar intensitatea conflictului fusese întrucîtva redusă. După numai cîteva săptămîni, continuarea abordării eficiente, orientată direct pe probleme (consultantul de la departamentul de personal fiind un bun conducător al discuţiilor) a avut ca efect o îmbunătăţire de-a dreptul veritabilă. Totuşi, o parte dintre probleme au rămas nerezolvate, iar situaţia a rămas în impas. Între timp, noi consultanţi chemaţi, iniţial, pentru o altă problemă, au reuşit să dezvolte o cu totul altă abordare. Au identificat încă o dată problemele importante împreună cu toate soluţiile posibile. Problemele au fost tratate pas cu pas în discuţii la care au participat un număr limitat de vorbitori - doar şefii celor două departamente. Atunci cînd a fost necesar, consultanţii au formulat compromisuri, iar părţile au fost sfătuite să-şi spună condiţiile şi să încerce să ajungă la o înţelegere. Înainte de a începe discuţiile, s-a stabilit că orice punct la care nu se va găsi o soluţie va fi rezolvat de o autoritate mai înaltă. În cele din urmă, deciziile au fost luate, fie de către părţile implicate, fie de o altă autoritate, efectele fiind pozitive în relaţiile dintre cele două
departamente. Cazul prezentat ilustrează importanţa puterii în organizaţie şi aspectul dependenţei în relaţii. O analiză mai atentă a părţilor implicate şi a situaţiei conflictuale arată că problema de fond a fost aceea a unui vid de putere deasupra părţilor aflate în conflict. S-a dovedit că directorul era incapabil să ia decizii, lucru care a încurajat părţile să lupte pentru îmbunătăţirea şi consolidarea poziţiilor lor. În
cele din urmă, s-a ajuns la o ruptură totală de putere. Dezvoltarea propusă de grupul de consultanţi sa dovedit a avea o influenţă mult mai puternică asupra comportamentului lor şi asupra relaţiilor dintre părţi, decît intervenţiile socio-emoţionale propuse de oficialul de la departamentul de personal. Ultima intervenţie, a consultanţilor din afară, a spart cercul vicios dintre părţi, reuşind să introducă unele îmbunătăţiri în organizarea interioară, lucru care a adus părţile într -un echilibru. În plus, a fost angajat un director adjunct, acţiune al cărui rezultat l-a constituit un sistem de conducere mai capabil să sublinieze interesul comun şi să orienteze compromisurile spre acelaşi obiectiv.
Bibliografie:
1.
12
Gary Johns – „Comportament organizaţional”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
2.
1[1]J.P. Poiton, “Le pouvoir et l’exercice du pouvoir “, in “Introduction a la psychologie sociale”, Librairie Larousse, Paris , 1973.
3.
T.Zorlentan, E.Burdus , G.Caprarescu , “Managementul org anizatiei”, Editura Holding Reporte , Bucuresti , 1995.
4.
Ştefan Buzărnescu – „Istoria doctrinelor sociologice”, Ed. Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1995
5.
Ştefan Buzărnescu – „Introducere în sociologia organizaţiilor şi a conducerii”, Ed. Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1995
6.
R. Blake, J. Mouton „The Fifth Achievement”, în S. J. Carroll, F. T. Paine, J. B. Miner (eds.) „The Management Process. Cases and Readings,” Macmillan Publishing Co., 1977;
7.
H. Cornelius, S. Faire „ Everyone can win”, Simon & Schuster, Australia, 1989;
8.
S. Deep, L. Sussman „Secretul oricărui succes: Să acţionăm inteligent”, Editura Polimark, Bucureşti, 1996;
