Managementul Cunoasterii

UNIVERSITATEA VALAHIA TÂRGOVIŞTE MASTER: MANAGEMENTUL PROIECTELOR 

= 2008 =

MANAGEMENTUL 1

CUNOASTERII

Definitie: Managementul cunoasterii (MC) reprezinta modalitatea prin care datele, informatiile, cunoastintele sunt obtinute, organizate, folosite de catre o organizatie, implicand  procese si tehnologii. Conceptul de organizaţie bazată pe cunoaştere îşi are originile în anii 1984-1988 şi a înregistrat, de atunci, faze succesive de cristalizare. Astfel, Huber (1984) şi-a pus în mod explicit probleme legate de natura şi proiectarea organizaţiilor ”post-industriale”, sesizând necesitatea unui model organizaţional propriu noului tip de societate ce îi succede celei industriale. Câţiva ani mai târziu, ideea de organizaţie bazată pe cunoaştere se regăseşte în cadrul a două abordări care îi explică determinismul fie pornind de la factori tehnologici, fie de la factori organizaţionali, fiecare din ele propunând şi soluţii specifice de operaţionalizare. De pe poziţiile promotorilor tehnologiei informatice, Holsapple şi Whinston (1987) definesc organizaţia bazată pe cunoaştere drept ”o colectivitate de lucrători cu muncă de concepţie, interconectaţi printr-o infrastructură computerizată” ; autorii consideră că existenţa unei asemenea organizaţii, prevăzută cu staţii de lucru locale, centre de suport, canale de comunicaţii şi colecţii distribuite de cunoştinţe, necesită un demers explicit de  proiectare şi realizare, de natura unei informatizări avansate, cu aplicaţii ale inteligenţei artificiale. De pe poziţiile celeilalte abordări, cea managerială, Drucker (1988) tratează firma  bazată pe informaţii ca reprezentând modelul organizaţional al secolului al XXI-lea şi îi  preconizează principalele caracteristici : componenţa dominată de profesionişti, numărul redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhică, asigurarea coordonării prin mijloace de factură non-autoritară (standarde, norme, reguli de cooperare etc.). Diversificarea viziunilor asupra problematicii examinate a condus la un pluralism terminologic constând în utilizarea paralelă de noţiuni ca ”organizaţie centrată pe memorie” (Le Moigne, 1990, p.94), ”firmă intelectual-intensivă” (Nurmi, 1998), ”organizaţie inteligentă” (Hendriks, 1998). Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a marcat producerea convergenţei între  perspectiva tehnologică şi cea managerială, prin cuplare între necesităţile organizaţiilor şi facilităţile soluţiilor de asistare informatică (Scott, 1998). După 1995 apar primele rezultate semnificative în crearea şi funcţionarea de organizaţii bazate pe cunoaştere. Acestor dezvoltări le corespunde, în plan meta-teoretic, noua paradigmă constructivistă a organizaţiei bazate pe cunoaştere, recunoscută ca alternativă viabilă la paradigma  pozitivistă tradiţională a organizaţiei bazate pe control şi autoritate (Le Moigne, 1993). In viziunea DocProcess, capitalul intelectual este unul dintre cele mai de pret bunuri  pe care il detine o companie. De modul in care acest capital este utilizat, depinde in mare masura succesul pe care compania il poate avea pe piata, precum si obtinerea avantajului competitiv. Organizaţiile bazate pe cunoaştere sunt actorii colectivi inteligenţi ai societăţii informaţionale şi au un rol determinant în afirmarea acesteia ca societate a cunoaşterii; aparţinând realităţii contemporane atât în calitatea lor de mediu de activitate profesională şi managerială, cât şi în cea de obiect de cercetare ştiinţifică şi de proiect strategic, ele marchează convergenţa între două fenomene definitorii pentru natura umană - cel al cunoaşterii şi cel al organizării - într-o construcţie socială emblematică pentru ideile de competenţă colectivă, acţiune inteligentă şi performanţă durabilă. 2

Întemeierea pe cunoaştere înseamnă, pentru organizaţii, atingerea stadiului deplinei maturităţi, concordant cu esenţa societăţii informaţionale căreia îi aparţin. În funcţionarea unor asemenea organizaţii, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor  ”3 I”, respectiv inovare (crearea de cunoştinţe noi), învăţare (asimilarea de cunoştinţe noi) şi interactivitate partenerială referitoare la cunoaştere.

Managementul cunoaşterii a devenit, în ultimii ani, extrem de interesant pentru cei care se ocupă de strategiile de afaceri, oferind posibilitatea obţinerii unor avantaje competitive şi a creşterii substanţiale a eficienţei organizaţionale, pe termen lung. Construirea unei strategii a cunoaşterii adecvată realităţilor economice permite firmelor nu numai supravieţuirea, dar şi dezvoltarea viitoare. Alianţele strategice determinate de cunoaştere, influenţate de caracteristicile pieţ elor şi ale firmelor, a cunoaşterii ce face obiectul alianţ ei şi nu în ultimul rând a aranjamentelor contractuale, sunt din ce în ce mai prezente în economia contemporană. Managementul cunoaşterii este un subiect actual, provocarea pentru manageri referindu-se la posibilitatea gestionării cunoaşterii ca pe oricare altă resursă disponibilă în cadrul unei firme. Această recunoaştere a cunoaşterii ca resursă a unei firmei a suscitat un viu interes în ultimii ani, evoluţia spre o economie bazată pe cunoaştere accentuând importanţa procesului de creare a cunoaşterii în cadrul companiilor. Managementul cunoaşterii consta in:     

actiuni avand ca scop cea mai buna utilizare a cunoasterii disponibile in interiorul unei organizatii; actiuni de creare/generare a unei noi cunoasteri ; cresterea gradului de intelegere si constientizare; captarea, organizarea, stocarea cunoasterii la nivelul individual, de grup si de organizatie; transferul cunoasterii catre alte persoane sau alte organizatii

Cunoastere explicita si cunoastere tacita. Definitii: cunoasterea explicita = cunoasterea care poate exprimata prin propozitii sau  prin numere/simboluri si poate fi transmisa prin documente. cunoasterea tacita = cunoastere care nu poate fi transmisa decat cu mari dificultati prin intermediul unor documente. Cunoasterea tacita este ‘incapsulata’ in creierul uman, necesita un contact personal extensiv in vederea transferului si nu poate fi exprimata usor prin cuvinte, metafore, imagini. De regula cunoasterea tacita poate fi transferata doar prin comunitatea de practica, metoda mentor-discipol, tandemul expert-nou angajat, metoda succesorului.

3

Adevăratul schimb de cunoaştere trebuie să înceapă în interiorul organizaţiei cu sisteme care să reflecte nevoile organizaţionale. În general, o strategie de afaceri urmăreşte:  creşterea cotei de pia ţă, care va determina nevoia de inovare a produselor oferite,  eficien ţa operaţ ională, care va duce la utilizarea în comun a cunoaşterii din interiorul unei organizaţii şi la conceperea şi implementarea unui management al cunoaşterii pentru a utiliza în mod echilibrat cunoaşterea, pentru a evita costurile dublării unor invenţii,  cunoaşterea clien ţ ilor care va determina transformări în interiorul organizaţiei şi inovaţii. Cum se realizează alocarea resurselor de timp şi cunoaştere când se realizează o investiţie importantă? Cum decide conducerea unei companii prioritatea schimbărilor care trebuie făcute în acest sens? De obicei, strategia cunoaşterii urmează strategia de afaceri iar tehnologia le urmează pe amândouă. Investiţiile tehnologice pot fi planificate ca parte a strategiei, dar există anumite procese care ţin de schimbările în cultura şi practicile companiei. Dacă într-o companie strategia cunoaşterii duce la dezvoltarea resurselor de cunoaştere  în vederea susţinerii strategiei de afaceri, managementul cunoaşterii se referă la concentrarea asupra diferenţelor care există între situaţia curentă şi nevoile viitoare,  îmbunătăţirea procesului la nivel local şi nu la nivelul organizaţ iei98. Problema de bază a oricărei companii este, în prezent, procesarea informaţiilor pentru luarea unor decizii corecte. Firmele acţionează într-un mediu din ce în ce mai dinamic şi mai puţin previzibil. Factorii de decizie nu mai pot răspunde la acesta într-o manieră lineară şi, din această cauză, apare ambiguitatea şi incertitudinea. Adaptările continue la schimbările de mediu presupun reorganizări periodice ale structurii de decizie, printr-o combinaţie de noi posibilităţi care pot include experimentarea, căutarea şi inovarea, exploatarea vechilor certitudini etc. O companie mare tinde să se organizeze ierarhic, ca formă de adaptare la complexitate cu volum de inteligenţă limitat la totalul angajaţ ilor şi colaboratorilor să i prin formarea de diferite structuri stabile şi puternice ca bază pentru viitoarele forme ale ierarhiei. Formele 4

stabile pot fi create şi construite în cadrul firmei numai dacă gradul de incertitudine al mediului de afaceri urmează un anumit tipar, o anumită direcţie luată în calcul de previziunile firmei. Astfel, în condiţii de complexitate ridicată , structurile ierarhice vor fi utilizate cu prioritate pentru a face faţă cerinţelor de adaptabilitate. Atunci când caracterul aleatoriu al activităţilor predomină, sarcinile complexe vor necesita o perioadă de timp enormă pentru a fi  îndeplinite şi de aceea tiparul ierarhic va apare de la sine şi nu neapă rat impus de către managerii firmei respective. Aceste „ierarhii de urgen ţă ” nu vor trece însă peste controlul managerilor sau peste viziunea lor de ansamblu asupra companiei. Managerii strategici trebuie să fie foarte atenţi la planificarea de programe ample de adaptare a firmei deoarece răspunsurile neliniare sunt dificil de previzionat şi de controlat. Pe măsură ce o firmă creşte şi mediul în care ea acţionează devine din ce în ce mai complex, obligând managerii să alcătuiască strategii cu rezultate din ce în ce mai imprevizibile. Este „situaţia perfectă” pentru erori de strategie şi pentru o avalanşă de acte neinspirate în conducerea companiei. Nu trebuie  însă uitat că inovaţiile radicale iau naştere, de multe ori, din cauza unor mari greşeli. Consider că pe ansamblu, abilitatea managerilor de top de a-şi organiza ierarhic firmele se va reduce în timp în favoarea unei ierarhii de urgenţă şi la un nivel mai redus impusă de situaţii punctuale şi pentru o anumită perioadă de timp. Procesul creării de cunoaştere

Dificultăţile strategilor de a gestiona o companie complexă ar putea fi cu mult reduse dacă structurile pe care le presupune o firmă ar avea capacitatea de a intra în combinaţii avansate atât în interiorul cât şi în exteriorul acesteia. Pe măsură ce independenţa strategică a fiecărei structuri/substructuri creşte, influenţa majoră a firmei mamă asupra lor se diminuează. Diferite structuri ale companiei mamă vor urmări obiective locale cu din ce în ce mai puţine corelări sau legături complementare cu alte structuri ale aceleiaşi firme. Acest tip de evoluţie este posibil numai în condiţiile în care structurile „inteligente” au libertatea administrativă de aşi optimiza propria poziţie în cadrul companiei. El poate fi anticipat prin luarea în calcul a doi factori:

5

structurile companiei sunt structuri ale cunoaşterii; avansul tehnologiei informaţiilor duce la creşterea posibilităţ ii  de a încheia alianţe strategice cu potenţiali parteneri complementari pentru crearea de idei noi sau inovaţii. Una din funcţiile firmei moderne este cea de integrare a intră rilor de cunoaştere pentru a duce la bun sfârşit o sarcină productivă102. Din acest punct de vedere, competenţele firmei sunt rezultatul unei combinaţii de intrări şi resurse bazate pe cunoaştere care există în cadrul acesteia103. Este evidentă legătura fundamentală dintre tipul de ierarhie utilizat de către companie şi integrarea cunoaşterii şi informaţiilor în această ierarhie. „Nevoia” unei structuri de a se rupe de firma care a creat-o apare ca urmare a oportunităţilor de inovare a acesteia, de a exploata cooperarea cu alte sisteme de cunoaştere din afara firmei mamă. Cu alte cuvinte, dacă o structură de cunoaştere sau o resursă poate fi combinată, mai eficient, cu alte structuri sau resurse complementare, atunci apare oportunitatea creării de noi structuri organizaţionale. Cunoştinţele sunt constituite de individ, în universul său mintal; ele nu sunt o realitate care există în interiorul individului. 

 „Cunoştinţa rezultă din munca de transformare pe care individul o exercită asupra informaţiei primite. Cunoştinţa este personală, în timp ce informaţia este publică. Cunoaşterea nu poate fi comunicată, singură, informaţia poate fi însuşită. Cu fiecare tentativă de însuşire a cunoştinţei, aceasta se traduce în informaţie” 

Ideea principală este de a pune la dispoziţie instrumente care să permită indivizilor de a difuza mai bine cunoştinţele lor pentru a produce informaţii care ar fi utile altor indivizi care vor fabrica ei înşişi propriile lor cunoştinţe. Acesta este sensul pe care trebuie să-l dăm şi nu trebuie confundată cunoştinţa cu suportul său. Astfel calitatea unui bun sistem de difuzare şi de însuşire a cunoştinţelor va consta în: - în calitatea difuzării sau suporţilor de modelare a cunoştinţelor; - în calitatea prezentării informaţiilor la cei care resimt această nevoie; - în calitatea cuplajului muncă – învăţare / acces la cunoştinţe care pune în mişcare ansamblul. Câmpul managementului cunoştinţelor se situează exact la interfaţa între informaţie şi cunoaştere: individul ştiind că posedă cunoştinţe, el le poate traduce în informaţii. Aceste informaţii vor fi accesibile altor indivizi care, la rândul lor, vor fabrica cunoştinţe. Componentele sistemului MC sunt urmatoarele: documente;    personal calificat;  sistem de educatie, training;  schimb/transfer de cunoastere; Situatia este nuantata de faptul ca transferul cunoasterii este ingreunat de  prezenta unor bariere:

6

lipsa de timp; lipsa de incredere; izolarea intre grupuri/departamente;  precaritatea mijloacelor de preluare a cunoasterii; competitia interna; metoda de decizie top-down; neconstientizarea importantei cunoasterii detinute; lipsa de interes din partea receptorilor cunoasterii; sindromul ‘cunoastere=putere’; individualismul (lipsa discutiilor/evenimentelor/echipelor). 

Exista doua ramuri ale acestei stiinte, in functie de genul de preocupari din cadrul lor. - Managementul oamenilor. Cei care se ocupa de aceasta ramura sunt psihologi, sociologi, filozofi sau manageri. Pentru ei, cunoastere = procese, adica un set dinamic de abilitati, know-how ale persoanelor, care se schimba in mod constant. Aceasta este ramura cea mai promitatoare in prezent, in special in directia organizationala. - Managementul informatiei. Cei implicati sunt informaticieni. Pentru ei, cunoastere = obiecte, adica tot ce poate fi manevrat prin sisteme informatice. De multe ori, in lipsa unui vocabular comun si datorita preocuparilor diferite, cele doua categorii de profesionisti au dificultati in a se intelege.

Strategiile managementului cunoasterii - [dupa Karl-Erik Sveiby, A Knowledge-based Theory of the Firm] - Exista trei familii de bunuri intangibile: - structurile externe: relatiile cu clientii si furnizorii si reputatia (imaginea) firmei - structurile interne: concepte, modele, sisteme administrative si computere ; organizatia informala (cultura de intreprindere), managementul, resursele umane, contabilitatea - competentele individuale: competentele echipei profesionale/tehnice, expertilor, cercetatorilor, muncitorilor, echipelor de vanzari si marketing Impartirea care se face intre expertii profesionali si personalul administrativ este explicata prin lipsa de partajare de cunoastere intre ele. Cunoasterea partajata este cunoastere multiplicata. Crearea de valoare este determinata de transferul explicit sau tacit de informatie intre indivizi si de conversia de cunoastere de la un tip la altul. Deoarece cunoasterea nu poate fi condusa, strategia cauta sa faca posibile activitati si nu sa comande sau controleze activitati. CARACTERISTICI ALE ORGANIZAŢIILOR BAZATE PE CUNOAŞTERE Indiferent de tehnologiile informaţionale mai mult sau mai puţin sofisticate pe care le folosesc, organizaţiile - ca sisteme socio-umane complexe - au fost şi sunt întotdeauna condiţionate de cunoaştere, cel puţin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor  lor; aceştia conştientizează, într-o măsură mai mare sau mai mică, relaţiile dintre scopuri, mijloace şi rezultate, precum şi pe cele dintre organizaţie şi ambiantul ei, comunică pentru a  putea interacţiona coordonat şi îşi elaborează propriul comportament raportat la norme şi valori comune. Specifice societăţii informaţionale sunt, însă, acele organizaţii care se bazează pe cunoaştere într-un sens mai profund şi extins la scara colectivă a comportamentului grupurilor şi ansamblului organizaţiei. Într-un asemenea cadru, întemeierea pe cunoaştere devine sistematică şi se instituţionalizează sub următoarele aspecte :

7

fondul de cunoştinţe este înţeles drept principala resursă a organizaţiei, decisivă  pentru performanţa ei strategică globală ;   procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci şi determinante pentru funcţionarea organizaţiei în direcţia atingerii obiectivelor ei ; organizaţia structurează, pentru actorii individuali şi colectivi, solicitări, roluri şi  responsablităţi noi privitoare la gestionarea cunoaşterii şi a proceselor legate de ea ;  cultura organizaţională instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competenţă, învăţare, comunicare ; aspectele referitoare la cunoaştere capătă un rol esenţial în afirmarea identităţii  organizaţiei, în asigurarea integrităţii şi coerenţei acesteia în termeni de structură, strategie şi acţiune. 

Tipologia formelor cunoaşterii organizaţionale Forme de cunoaştere organizaţională Cunoaştere articulată (explicită)

Cunoaştere implicită (tacită)

Niveluri de manifestare a comportamentului organizaţional Individ - calificări  profesionale - memorii  permanente

- experienţe  personale - dimensiunea informală a funcţionării organizaţiei

Grup - proiecte - reguli de cooperare

- reprezentări comune

- hărţi cognitive

Organizaţie - structura organizaţională - norme şi proceduri de lucru

- colecţii de informaţii si cunoştinţe - valori ale culturii organizaţionale - ”spiritul de corp”

În funcţionarea lor, organizaţiile îşi construiesc reprezentări despre propria lor stare de cunoaştere ; ele se confruntă cu provocarea de a găsi modalităti de valorificare a ceea ce ştiu, dar şi cu constatarea paradoxală că nu sunt întrutotul conştiente de ceea ce ştiu, şi nici de ceea ce nu ştiu. În acest sens, este considerată antologică afirmaţia făcută de fostul director general executiv al companiei Hewlett-Packard, Lewis Platt : ”Dacă firma HewlettPackard ar fi conştientă de ceea ce ştie, am putea deveni de trei ori mai profitabili” (Sieloff, 1999). Asemenea decalaje de cunoaştere, care se regăsesc atât în cazul subiecţilor  individuali, cât şi al celor colectivi (grupuri, ansamblul organizaţiei), pot fi încadrate tipologic conform tabelului 5 (Stewart, 1997, p. 135).

8

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ SOCIETATII  organe de conducere generale: - Adunarea Generala a Acţionarilor   organe de conducere administrativă: - Consiliul de Administraţie  organe de conducere executivă: - Director general - Director tehnic - Director de productie - Director economic - Director resurse umane;

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR  In conformitate cu legea nr. 31/1990 si cu statutul societatii,organul suprem de conducere este Asociatia Generala a Actionarilor,care decide politica economica si financiara a societatii. Adunarile generale ordinare si extraordinare pot fi convocate de administratori, de cate ori este nevoie si de cenzori, cand nu a fost convocata de administratori. A.G.A. are urmatoarele atributii principale: - aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi,precum si normativul de constituire a compartimentelor functionale si de conducere - numeste Comisia de cenzori .le stabileste atributiile si ii revoca - numeste managerul si incheie contractul de management - aproba si modifica programele de activitate si bugetul societatii - analizeaza rapoartele managerului privind stadiul si perspectivele societatii - hotareste asupra nivelului fondurilor pentru cercetari stiintifice - hotareste cu privire la imprumuturile bancare si la acordarea de garantii - examineaza,aproba sau modifica bilantul si contul de profit si pierdere dupa analizarea rapoartelor managerului si Comisiei de Cenzori - aproba repartizarea profitului intre actionari - hotareste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social - hotareste asupra oricaror alte probleme din competenta sa,potrivit legii sau statului societatii Pe langa A.G.A.,in structura functionala mai se numara si Consiliu de Administratie si Comisia de Cenzori. Societatea este administrata de un Consiliu de Administratie compus din cinci administratori, respectiv doi cetateni rusi si trei cetateni romani. Consiluiul de Administratie se intruneste de cate ori este nevoie. Convocarile pentru intrunirile Consiliului de Administratie vor cuprinde locul sedintei si ordinea de zi. Dezbaterile vor fi consemnate in procesul verbal al sedintei care se inscrie intr-un registru sigilat si parafat de presedinte. CONSILIUL DE ADMINISTRATIE are urmatoarele atributii principale: - stabileste tactica si strategia de marketing,precum si si modificarile de preturi 9

- supune anual A.G.A. in termen de de 60 de zile de la incheierea exercitiului economicofinanciar,raportul cu privire la activitatea societatii,bilantul si contul de beneficii si pierderi pe anul precedent,precum si proiectul de programe activitate si proiectul de buget pe anul in curs - stabileste salarizarea personalului angajat in functie de studii si munca efectiv prestata - aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi,precum si normativul de constituire a compartimentelor functionale si de protectie - aproba operatiunile de vanzare si cumparare de bunuri potrivit competentelor legale - aproba incheierea de contracte si rezilierea lor potrivit competentelor acordate - rezolva orice alte probleme stabilite de A.G.A.

DIRECTOR EXECUTIV Raspunde in fata: Consiliului director  Raspunde de: intreg personalul Descrierea pe scurt a postului: Directorul executiv este responsabil cu coordonarea personalului angajat şi activitatea curenta a APADOR-CH (aplicarea în practică a prioritatilor si strategiei adoptate de Consiliul Director). Directorul executiv este direct responsabil de mobilizarea resurselor financiare necesare desfasurarii activitatii asociatiei, de gestionarea acestor resurse, cu respectarea  prevederilor statutare. Responsabilitati directe: 1. Managementul activitatilor asociatiei 1.1 DEx este responsabil de managementul activităţii organizatiei (punerea in practica a proiectelor si programelor organizaţiei), inclusiv prin initierea de noi programe, in conformitate cu strategia si principiile elaborate de Adunarea generala si Consiliul director ale asociatiei. 1.2 DEx este responsabil de managementul financiar-contabil şi al resurselor materiale ale organizatiei (planificarea si administrarea bugetelor şi resurselor materiale, precum şi întocmirea rapoartelor financiare pentru finanţatori) 1.3 DEx este responsabil de managementul adminstrativ al biroului APADOR-CH si al oricaror altor locatii de lucru ale organziatei. 1.4. DEx este responsabil pentru modul de derulare al programelor asociatiei; in acest scop, DEx va monitoriza desfasurarea acestora in functie de parametrii pe care-i va stabili, cu  precadere cei proiectati (scop, durata, buget), va evalua calitatea activitatilor prestate si va lua masurile care se impun. 1.5. DEx va furniza Consiliului director rapoarte narative si informatii la intervale stabilite de comun acord cu acesta si ori de cite ori i se cer. 2. Organizarea şi managementul resurselor umane 2.1 DEx este responsabil de managementul resurselor umane (supervizare, sprijin, monitorizare şi evaluare a activităţii angajaţilor organizatiei), in special in ceea ce priveste: Intocmirea fiselor de post ale celorlalti angajati Supervizarea şi sprijinul coordonatorilor de proiecte sau activităţi Selecţia, angajarea, instruirea, evaluarea, supervizarea, sprijinirea personalului angajat Managementul conflictelor între salariaţi, precum si între salariaţi şi beneficiari Managementul conflictelor de interese in care se poate afla personalul asociatiei Stabilirea sanctiunilor disciplinare si concedierea personalului angajat. 2.2 Monitorizarea este procesul de colectare de informaţii cu privire la activităţile desfăşurate. Monitorizarea furnizează date necesare evaluării activităţii şi performanţei în muncă 3. Managementul informaţiei şi comunicării • • • • • •

10

DEx este responsabil de managementul informaţiei şi comunicării în cadrul organizatiei: evaluarea, direcţionarea, organizarea şi stocarea ideilor şi informaţiilor interne si externe organizatiei (inclusiv publicatii si pagina de internet). 4. Managementul Strategic 4.1 DEx are, în numele executivului, rolul principal în elaborarea de politici ale organziatiei şi în planificarea strategică şi are obligaţia supunerii acestora, pentru aprobare, Consiliului Director. 4.2 DEx are rolul principal în obţinerea de fonduri prin identificarea surselor de finanţare şi redactarea cererilor de finanţare. 4.3 DEx are rolul principal in identificarea oportunitatilor ivite pentru procurarea de noi fonduri si pentru initierea de noi programe in cadrul asociatiei sau de promovare a  programelor existente. 4.4 DEx are un rol principal in identificarea riscurilor pentru asociatie, cu precadere in  privinta imaginii sale, a sigurantei financiare si dezvoltarii sale. 5. Managementul comunicarii si relatiilor externe 5.1 DEx raspunde de strategia de comunicare si promovare a asociatiei, a misiunii si a reusitelor sale. 5.2. DEx reprezinta asociatia in aliante, intruniri, conferinte, si stabileste conditiile in care personalul asociatiei poate fi delegat sa reprezinte asociatia. De asemenea, poate stabili modul in care membrii APADOR-CH pot indeplini aceiasi misiune. 5.3 DEx mentine si dezvolta relatii cu factori cheie pentru asociatie, cum ar fi: finantatori, media, ambasade, alte organizatii neguvernamentale romanesti si straine, organizatii internationale, autoritati publice. 5.4 DEx elaboreaza si/sau supervizeaza luarile de pozitie ale asociatiei, in conditiile statutare. 6. Managementul resurselor financiare 6.1 DEx este responsabil pentru buna si corecta gestionare a fondurilor asociatiei, cu respectarea legislatiei romanesti si a statutului asociatiei. In acest sens va superviza aplicarea mecanismelor stabilite in acest scop, inclusiv a auditului anual. 6.2 DEx raspunde de intocmirea bugetului si de corecta sa aplicare, dupa aprobarea sa de catre Consiliul director. 6.3 DEx are un rol principal in stabilirea strategiei de atragere de fonduri.

COMPARTIMENT TEHNIC SI DE PRODUCTIE :  



serviciul de proiectare, ofertare lucrari - Ingineri serviciul de executie si urmarire - Atelier de productie - Formatii de lucru - Puncte de lucru serviciul de calitate

SERVICIUL DE PROIECTARE SI OFERTARE LUCRARI 1. Identificare clienti : - primire de cereri de oferta/invitatii de participare licitatii - ofertare directa - contractare directa - venirea in intampinarea clientilor  11

2. Analiza cerere de oferta/comanda In situatia in care clientii transmit cereri de oferta/caiete de sarcini acestea sunt analizate pentru a se stabili daca : - cerintele clientului sunt clar definite - produsele/serviciile solicitate de client pot fi realizate 3. Ofertare Functie de cerintele clientului se emite oferta, care contine urmatoarele date : - denumirea, tipul si date privind calitatea serviciului/produsului, mod de realizare - elemente tehnice de sustinere a ofertei - pret, mod de plata, termen de realizare, etc. 4. Elaborare contracte Conform procedurilor de licitatie si a prevederilor legale aplicabile pentru activitatile desfasurate in relatia cu clientul se incheie contracte. 5. Analiza contracte/comenzi Inainte de a fi transmise la clienti, contractele sunt analizate, de societate pentru a se asigura ca : - Cerintele cu privire la produs/servici sunt complete, clar definite si documentate - Sunt indeplinite toate cerintele legale - Conditiile mentionate in contract pot fi realizate. 6. Incheiere contract Contractele analizate sunt semnate din partea societatii si sunt transmise la client. Contractele se considera incheiate dupa ce au fost agreate si semnate de ambele parti fara obiectiuni. 7. Derularea contractelor  Dupa semnarea contractelor acestea devin operante. Modul de derulare a contractelor se realizeaza in conformitate cu procedurile si metodologiile de lucru ale departamentelor de  proiectare si de productie pe specific de activitate. Responsabil de proiect - analizeaza datele de intrare ale proiectelor  - actualizeaza datele de intrare/iesire - Executa modificarile la proiect - Preda documentatia la proiectant - Intocmeste graficul de proiectare - Pastreaza inregistrarile aferente proiectului la dosarul serviciului/lucrarii. - Intocmeste proiectul conform responsabilitatilor din graficul de proiectare si efectueaza modificarile cerute

SERVICIUL DE CALITATE - Stabileste obiectivele specifice ale Sistemului de Management al Calitatii si intocmeste programul de imbunatatire a Sistemului de Management al Calitatii - Intocmeste programul de monitorizare a obiectivelor pentru fiecare obiectiv si il transmite responsabilului de realizare - Centralizeaza rezultatele monitorizarii si masurarii proceselor in stadiul realizarii obiectivelor din programul de imbunatatire a Sistemului de Management al Calitatii - Analizeaza obiectivele in analizele de management

12

COMPARTIMENT RESURSE UMANE : CARACTERIZAREA GENERALĂ A FUNCŢIEI : - Activitatea de resurse umane SFERA DE RELAŢII: - Coordoneaza activitatea de resurse umane şi salarizare - Este subordonat direct directorului general - Colaborează cu personalul care îşi desfaşoară activitatea în cadrul compartimentului Direcţia Economică, Protecţia Muncii, Calitate, Juridic ATRIBUŢII ŞI RESPONSABILITĂŢI: - Pune în aplicare hotărârile conducerii societăţii privind modificările de salarii; - Urmăreşte modul de realizare a indicatorilor care condiţionează acordarea salariilor; - Urmăreşte modul de aplicare a prevederilor legale privind impozitul pe venitul global, CAS-ului şi al indemnizaţiilor de asigurări sociale; - Verifică corelaţia între fondul de timp şi orele prestate de personal conform  pontajelor; - Urmăreşte punerea în aplicare a deciziilor de imputare privind recuperarea unor  debite; - Stabileşte împreună cu directorul societăţii salariile personalului societăţii şi asigură confidenţialitatea acestora; - Stabileşte drepturile de indemnizaţie pentru concediile de odihnă şi concediile medicale; - Stabileşte numărul de zile de concediu medical plătite de societate şi numărul de zile de concediu medical plătite de CAS; - Întocmeşte documentele de virare a sumelor reprezentând stopajul la sursă şi alte reţineri din salariile angajaţiilor societăţii în limitele legale; - Întocmeşte mandatele poştale pentru pensie de întreţinere; - Eliberează la solicitarea angajaţilor sau a altor organe în drept adeverinţe de drepturi salariale; - Calculează sumele cuvenite salariaţilor în cadrul preavizului de desfacere a contractului de muncă; - Calculează valoarea compensărilor pentru concediile de odihnă; - Verifica calcularea dreptului fiecărui salariat la tichete de masă, conform fondului de timp lucrat şi situaţiei centralizatoare a diurnelor acordate; - Întocmeşte contractul individual de muncă; - Întocmeşte actele adiţionale privind modificarea, suspendarea sau încetarea contractelor de muncă; - Întocmeşte şi gestionează documentele de evidenţă a personalului; - Organizează recrutarea şi şi selecţia personalului; - Este in permanenta legatura cu ITM privind problemele legate de carnetele de muncă ale personalului angajat; - Întocmeşte şi gestionează Registrul General de evidenţă a salariaţilor; - Întocmeşte dosarele de pensionare;

13

-

Administrează baza de date de evidenţă a personalului din programul informatic de management de personal; Planifică controlul medical periodic al salariaţilor; Organizează la solicitarea directorului cercetări disciplinare privind activitatea salariaţilor şi asigură aplicarea sancţiunilor stabilite Întocmirea şi înregistrarea deciziilor emise de conducerea societăţii; Întocmirea şi depunerea documentaţiei privind descoperitul de cont al salariaţilor; Ţine evidenţa creditelor obţinute de salariaţi pe baza adeverinţelor de venit şi informează băncile sau alte instituţii creditoare cu privire la modificarea, suspendarea sau încetarea contractelor de muncă ale salariaţilor; Stabileşte împreună cu sefii de compartimente, necesarul de personal pentru instruire sau calificare cu lectori de la alte firme sau din organizaţie;

Strategii de atingere a obiectivului: - Recrutarea si dezvoltarea personalului la standarde inalte, motivarea si incurajarea acestuia in vederea folosirii la capacitate maxima a potentialului; - Oferirea unui mediu de lucru optim salariatilor, precum si posibilitatea de perfectionare continua, corelata cu cresterea cointeresarii materiale. COMPARTIMENT COMERCIAL : SERVICIUL APROVIZIONARE - Evalueaza si selecteaza furnizorii - Lanseaza comenzile de aprovizionare - Tine evidenta derularii comenzilor/contractelor cu furnizorii - Asigura un flux informational cu furnizorii - Analizeaza ofertele primite si negociaza contractele. - Selecteaza furnizorii - Emite cereri de oferta SERVICIUL MARKETING URMARESTE : - Obţinerea de noi contracte ; - Extinderea domeniului de lucrări în statii electrice la tensiunea de 110 KV; - Obţinerea statutului de furnizor de energie electrică. - Mentinerea performantelor actuale - Intrarea pe noi piete atat pe parte de iluminat public (iluminat arhitectural, supermarket-uri, statii distributie combustibil, piete, birouri, autostrazi, etc.) cat si  pe parte de retele electrice (filialele Electrica Transilvania Sud, Transilvania Nord, Moldova, Muntenia Sud) - Studierea concurentei - Contactarea Consiliilor Locale (urban+rural) limitrofe punctelor de lucru - Contactarea sucursalelor Electrica limitrofe punctelor de lucru - Organizarea unor reuniuni de informare pentru a facilita cunoasterea de catre  potentiali clienti (Consilii Locale) a activitatii societatii; - Oferte adaptate necesitatilor clientilor si incercarea de stabilire a unor parteneriate cu supermarket-uri; - Studii de piata in vederea centralizarii a cat mai multor date despre concurenta. SERVICIUL LOGISTICA - Este responsabil cu parcul auto. - Asigura transportul personalului la lucrari, licitatii, audit, etc. 14

-

Asigura reparatia autoturismelor, intocmirea asigurarilor si celolarte acte necesare masinilor. Este responsabil cu instruirea personalului cu privire la Normele Generale de Protectie a Muncii.

STRUCTURA SOCIETATII  – STRUCTURA IERARHIC-LINIARĂ Acest tip de structură care absolutizează principiul unităţii de decizie şi acţiune, se caracterizează prin aceea că printr-un sistem de delegări de autoritate, conducătorii de compartimente de la centrul întreprinderii, pot să dea dispoziţii pe linie ierarhică unor  conducători ai aceloraşi compartimente funcţionale existente în subunităţile întreprinderii. Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primeşte dispoziţii de la un singur  conducător, în faţa căruia răspunde pentru întreaga activitate (fig.nr. 1.). A

B1 B11

B12

B2 B13

B21

B22

B121 B122 Figura nr. 1. Structura ierarhic-liniară Întrucât acest tip de structură are elemente organizaţionale simple şi reduse ea poate fi înţeleasă şi aplicată uşor în procesul conducerii. Întotdeauna în vârful unei astfel de piramide se află conducătorul colectiv şi cel individual care exercită conducerea operativă, iar la baza ei se găsesc executanţii. Potrivit acestui tip de structură, un conducător îşi coordonează subordonaţii din toate punctele de vedere.  Avantajele unei structuri liniare sunt următoarele: sistemele de comunicaţii, având canale de legătură relativ scurte, sunt rapide în sens  descendent şi ascendent, acţionând cu eficienţă mare;   prin numărul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autorităţii), autoritatea şi răspunderile sunt bine definite; nu apare necesitatea solicitării specialiştilor în stabilirea schemelor organizatorice,  acestea fiind destul de simple;   posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii, cultivând şi  promovând spiritul de sinteză, acesta constituind o bună şcoală de formare a cadrelor  de conducere;  sunt excluse contradicţiile. În acest sistem de organizare structurală fiecare şef este obligat prin răspunderile sale să cunoască, să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute în realizarea unui obiectiv. O întreprindere organizată liniar reprezintă o alianţă de unităţi de producţie unde, de fapt, fiecare şef este conducătorul unităţii. Pentru aceste motive structura ierarhică constituie o schemă de  bază a multor variante îmbunătăţite, preferabile, mai ales la organizarea subunităţilor  componente ale întreprinderii.

15

Cu cât însă întreprinderea este mai mare, cu o producţie mai eterogenă, aplicarea unei structuri ierarhice prezintă unele dezavantaje cum sunt:  circulaţie greoaie a informaţiilor pe plan orizontal, întrucât legăturile între compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic nu se pot realiza decât prin intermediul şefului ierarhic superior;  nu se permite atragerea personalului în activităţile specializate, fundamentale, şeful trebuind să aibă o pregătire multilaterală; favorizează apariţia inerţiei legată de adaptarea la o situaţie nouă. 

CONCLUZII Dezvoltarea societăţii informaţionale ca societate a cunoaşterii este condiţionată decisiv, în România, ca şi pe plan internaţional, de prezenţa unor organizaţii inteligente, cu capacităţi avansate de gestionare a competenţelor lor colective ca surse de performanţă. Proiectele de realizare de organizaţii bazate pe cunoaştere necesită angajare  strategică şi ingeniozitate managerială în îmbinarea facilităţilor informatice de asistare inteligentă cu practici organizaţionale consolidate referitoare la inovare, învăţare şi interactivitate partenerială.  Organizaţiile bazate pe cunoaştere sunt susceptibile ca, în virtutea culturii lor  specifice, să promoveze în societate valoarea pertinenţei conceptuale ca sursă de influenţă,  precum şi o etică a legitimităţii responsabile în comportamentele şi relaţiile actorilor sociali. 

BIBLIOGRAFIE Iacob I. Voia - MANAGEMENTUL CUNOASTERII - Editura Sudura, Timisoara, 2006 Horaţiu Dragomirescu - Organizaţii bazate pe cunoaştere - Academia

de Studii Economice

Bucureşti

16