Managementul Proiectelor

Universitatea „Ştefan cel Mare” Suceava Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Curs pentru învăţământ la distanţă

Conf. Univ. Dr. Carmen CHAŞOVSCHI

1

CUPRINS INTRODUCERE..............................................................................................................................5 SCOPUL CURSULUI......................................................................................................................5 Capitolul 1. Managementul proiectelor – un nou mod de dezvoltare a afacerilor...........................6 Capitolul 2. Managementul de proiect...........................................................................................12 2.1. Scopul şi necesitatea planificării în managementul firmei..................................................12 2.2. Principii ale managementului de proiect.............................................................................15 Capitolul 3. Tehnici utilizate în conceperea proiectelor.................................................................20 3.1. Analiza SWOT....................................................................................................................20 Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei organizaţii. .............................................................................................................................20 Avantajul analizei SWOT îl constituie consensul între membrii echipei. După ce au căzut de acord asupra punctelor tari (“Strenghts”), a punctelor slabe (“Weaknesses”) a oportunităţilor (“Opportunities) şi a ameninţărilor (“Threats) care afectează echipa, este mult mai uşor să se identifice soluţiile necesare. .................................................................................................20 Cum se realizează analiza SWOT..........................................................................................20 3.2. Diagrama GANTT...............................................................................................................21 3.3. Diagrama PERT...................................................................................................................22 Simbolurile diagramei....................................................................................................................23 Modul de folosire al analizei PERT...............................................................................................24 3.4. Metoda cadrului logic (LFA)...............................................................................................26 Obiective generale......................................................................................................................29 Scopul proiectului...........................................................................................................................29 Scopul analizei SWOT este de:..............................................................................................31 a realiza un plan strategic.......................................................................................................31 a găsi o soluţie la o problemă.................................................................................................31 lua în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei organizaţii.................31 Avantajul principal al analizei SWOT îl constituie:...............................................................31 consensul între membrii echipei.............................................................................................31 analiza punctelor tari si slabe..................................................................................................31 comunicarea in cadrul grupului de planificare.......................................................................31 Capitolul 4. Etape ale managementului proiectelor.......................................................................33 4.1. Conceperea, formularea ideii de proiect..............................................................................33 4.2. Planificarea - redactarea propunerii de proiect....................................................................34 4.3. Declanşarea proiectului - formarea echipei.........................................................................35 4.4. Derularea proiectului - faza de execuţie..............................................................................36 Factori interni.................................................................................................................................37 Factori externi.............................................................................................................................37 4.5. Monitorizarea/controlul proiectului.....................................................................................38 Monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor limită........................................................39

2

Respectarea domeniului de activitate al proiectului.......................................................................39 4.6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia....................................40 4.7. Aplicaţii software folosite la managementul de proiect......................................................40 Microsoft Project;...........................................................................................................................41 4.8. Greşeli frecvente în întocmirea proiectelor.........................................................................44 Greşeli frecvente.............................................................................................................................47 Capitolul 5. Managementul ciclului de proiect – PCM ca metoda specifica de planificare participativa....................................................................................................................................52 Iniţial metoda PCM a fost utilizată de către o serie de instituţii finanţatoare (USAID; JICA; GTZ) sub numele de GOPP - Goal Orienteted Project Planning – Planificarea Orientata spre Obiective a Proiectelor. .............................................................................................................53 5.1. PCM / GOPP – planificarea proiectelor orientată spre obiective........................................53 5.2 Etapele / fazele PCM ...........................................................................................................54 5.2.1 Programarea...................................................................................................................54 5.2.2 Formularea.....................................................................................................................55 5.2.3 Finanţarea......................................................................................................................56 5.2.4 Implementarea...............................................................................................................56 5.2.5 Evaluarea.......................................................................................................................57 5.3 Principiile cheie ale PCM.....................................................................................................57 5.4 Faza de analiză a PCM.........................................................................................................58 5.4.1 Analiza factorilor interesaţi...........................................................................................59 5.4.2 Analiza problemelor......................................................................................................59 5.4.3 Analiza obiectivelor.......................................................................................................62 Studiu de caz: Euroturism..............................................................................................................63 5.4.4 Analiza strategiilor........................................................................................................64 Capitolul 6. Ghid pentru elaborarea Matricei Cadru Logice a proiectului.....................................68 6.1 Avantajele Matricei Logice..................................................................................................68 6.2 Limitările Matricei Logice ...................................................................................................70 6.3 Utilizatorii Matricii Logice...................................................................................................71 GHID DE CONSTRUCŢIE PAS CU PAS A MATRICEI LOGICE....................................72 Ob. general.....................................................................................................................................74 OG .......................................................................................................74 OG............................................................................................................................................75 Og...............................................................................................................................................76 Pasul 5: Verifică Logica Verticală cu testul Dacă-Atunci......................................................76 Og...............................................................................................................................................77 Og...............................................................................................................................................79 Og...............................................................................................................................................82 Pasul 2 Defineşte Obiectivul.........................................................................................................85 Pasul 2 Defineşte Obiectivul.........................................................................................................85 Pasul 3 Defineşte Rezultatele.........................................................................................................85

3

Pasul 6c Defineşte supoziţiile.........................................................................................................85 Pasul 4 Defineşte Activităţile.........................................................................................................86 Pasul 6b Defineşte supoziţiile........................................................................................................86 Pasul 6a Defineşte supoziţiile.........................................................................................................86 BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................89

4

INTRODUCERE „Proiect” a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri în general şi ale vocabularului actual al limbii române. Acest lucru se întâmplă deoarece ne confruntăm cu o explozie reală de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendinţa există – poate chiar mai pregnant – şi la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă reprezintă modalitatea prin care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic actual. Şi în România, această tendinţă devine dominantă, mai ales în contextul creat de integrarea în Uniunea Europeană. SCOPUL CURSULUI Studenţii dobândesc prin intermediul acestui curs cunoştinţe privind cele mai adecvate modalităţi de atragere a resurselor financiare, îmbunătăţindu-şi astfel capacitatea de evaluare si gestionare a afacerilor. Pornind de la necesitatea dezvoltării capacitatii interne de absorbţie a fondurilor nerambursabile, companiile trebuie sa se adapteze exigentelor concurentei pe piaţa, dovedind flexibilitate in orientarea către export si in alegerea unor modalitati potrivite de marketing, ceea ce presupune, in timp, o specializare mai accentuata si o creştere a calitatii produselor si serviciilor oferite. Identificarea si dezvoltarea unor proiecte fezabile, planificarea si alocarea eficienta a resurselor, coordonarea riguroasa a acestora, implementarea proiectului conform graficului de activitati propus sunt tot atatea etape si conditii pentru succesul unei companii in contextul procesului de aderare a Romaniei la Uniunea Europeana şi de post-aderare. Cursul explica in mod exhaustiv, principiile managementului de proiect, modalitatile de stabilire a obiectivelor si bugetului, respectiv de alegere a echipei de proiect, ciclul de viata a proiectului, tehnicile de comunicare interna si management al riscului, toate aceste notiuni fiind exemplificate pe larg în capitolele cursului. METODE DE EVALUARE: Evaluare finala va consta în estimarea cunoştiinţelor teoretice. Nota va fi compusă din 70% rezultatul estimarii teoretice, 30% nota pentru lucrarea practica.

5

Capitolul 1. Managementul proiectelor – un nou mod de dezvoltare a afacerilor Necesitatea de a avea specialişti în managementul proiectelor nu este de nimeni contestată, dimpotrivă, este de multe ori prezentată, la nivel oficial, drept o prioritate naţională. În aceeaşi măsură, nimeni nu mai pune la îndoială faptul că una dintre cheile integrării în UE este oferită de modul în care ţara noastră reuşeşte să acceseze fondurile – substanţiale – de preaderare, prin câştigarea şi derularea cu succes a proiectelor. Proiectele au devenit atât de complicate, de diversificate şi de complexe, încât s-a creat şi o anumită teamă în jurul lor, un tip de percepţie potrivit căreia derularea unui proiect reprezintă o performanţă aproape ieşită din comun, care poate fi realizată doar de un număr restrâns de „iniţiaţi”. Ca şi în cazul altor domenii, teama provine de multe ori din neştiinţă.

Proiectul - definire “O foaie de parcurs pentru o destinatie clara” Un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic (1) O serie de activitati interdependente, care se deruleaza potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obtine anumite rezultate intr-o perioada de timp bine delimitata (2) ...cu un buget bine stabilit …cu respectarea unor parametrii de calitate Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activităţi, iar aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se desfăşoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor depinde de încheierea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie alocate în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse grade de implicare în proiect, când echipa de proiect este asamblată din diferite departamente ale organizaţiei, când o parte din activităţi este subcontractată către terţi, managementul proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial. În acest context, merită subliniată ideea că managementul

6

proiectelor a devenit domeniu atât de dinamic, cu o evoluţie atât de trepidantă, încât experienţa dobândită în proiectele de ieri este depăşită repede şi cu greu poate fi exploatată în proiectele de azi. Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune de activităţi care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Această succesiune se creează, se proiectează pornind de la sfârşit, adică de la modalitatea în care sursa de finanţare a proiectului defineşte rezultatul final. Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp şi cu resurse limitate. În termeni şi mai simpli, managementul proiectelor înseamnă muncă susţinută, ghidată de un plan riguros, cu o durată fixă.

In cadrul unui proiect trebuie sa existe…

Factori de decizie clar identificati Coordonare clara, management clar si alocarea clara a resurselor Un nivel adecvat de analiza Planul unui proiect poate fi comparat cu o „foaie de parcurs”, pentru o destinaţie clară, iar calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaţie, pentru a parcurge distanţa dintre o stare existentă şi o stare dorită – este stabilită înainte de a porni la drum. Planul proiectului, propunerea de proiect arată cum ajungem la destinaţie, iar criteriile de succes ale proiectului arată cum vom şti dacă am ajuns la destinaţie. Se poate afirma cu destulă siguranţă că proiectele – văzute simplu ca acţiuni constrânse de timp şi ghidate de un obiectiv precis – caracterizează, în general, acţiunea umană. Istoria ne oferă exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc. De sine stătător, managementul proiectelor datează aproximativ din perioada celui de-al doilea război mondial sau, oricum, din acea perioadă, se poate vorbi despre managementul modern al proiectelor.

7

După aceea, presiunile pentru structurarea activităţii pe proiecte, pentru creşterea profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii şi al industriilor de înalte tehnologii, către care s-au îndreptat cu preponderenţă substanţiale fonduri de cercetare şi dezvoltare. Proiecte de investitii

Construirea unui complex de birouri

Instalarea unei retele de PC -uri

Crearea unui spatiu expozitional

Proiecte de cercetare si dezvoltare

Dezvoltarea unor sisteme de experti

Dezvoltarea unui nou medicament

Crearea unui computer mai rapid

Proiecte de organizare

Introducerea unui sistem organizational

Introducere nou concept de marketing

Cresterea cotei de piata

Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private şi în sectorul public. Astăzi, managementul proiectelor începe să devină o opţiune şi o direcţie urmate de universităţi, ministere, agenţii guvernamentale, industrii de apărare şi aerospaţiale, primării, prefecturi, asociaţii, întreprinderi mici şi mijlocii, organizaţii neguvernamentale, fundaţii, şcoli etc. Domeniul a căpătat o amploare fără precedent şi se pune chiar problema dacă efectele produse de ascensiunea activităţii prin proiecte asupra vieţii economice şi sociale nu se compară, prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluţia industrială. După cel de-al doilea război mondial, intensificarea competiţiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea în termeni de proiect. Accentul se pune pe elaborarea şi implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare şi organizare, deci pe proiect. Această tendinţă este cu atât mai pregnantă la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesităţilor de integrare, managementul proiectelor tinde să devină principala formă de existenţă în mediul economic. În prezent, este vizibilă maturizarea domeniului, chiar dacă încă nu se poate vorbi despre profesia de manager de proiect. Maturizarea este atestată de explozia de teorii, modele, instrumente, tehnologii, forumuri electronice de dezbatere între practicieni, conferinţe, congrese, publicaţii, organizaţii şi asociaţii profesionale, universităţi care oferă o astfel de specializare.

8

Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe departamente: departamentul de producţie al proiectului nr.1, departamentul de producţie al proiectului nr.2, departamentul financiar al proiectului nr.1 etc. Câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activităţii pe proiecte sunt: •

există o unitate a abordărilor şi a metodologiilor aplicate;

•

proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate;

•

standardizarea se extinde şi la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a

evoluţiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale; •

derularea proiectelor capătă o înaltă notă profesională;

•

metodele de atenuare şi contracarare a riscului sunt, şi ele, unitare;

•

fiecare proiect derulat câştigă vizibilitate în ansamblul organizaţiei;

•

utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine

previzibilă şi, prin urmare, mai eficientă; •

profitabilitatea proiectelor pe care le derulează organizaţia creşte;

•

din moment ce se aplică o procedură standard, previzibilă, care s-a dovedit viabilă,

posibilităţile de eşec se diminuează. Ca urmare a noii modalităţi de structurare a departamentelor, organizaţiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanţă a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte. De asemenea, există pericolul unei birocratizări excesive a activităţii. Alte probleme / posibile dezavantaje asociate activităţii prin proiecte: •

de multe ori, proiectele sunt conduse de specialişti într-un anumit domeniu, deci de

persoane care au competenţa tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv şi nu de manageri de proiect cu pregătire specifică; •

managerii de proiect se ocupă, simultan, de mai multe proiecte;

•

monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiară;

•

există multiple grupuri de interes, grupuri care au o miză în proiect: sponsorul /

sursa de finanţare, agenţiile guvernamentale care beneficiază de fonduri nerambursabile sau de împrumuturi, unitatea de implementare a programului, diferitele grupuri de beneficiari direcţi sau indirecţi.

9

Cu toate acestea, organizaţiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficienţă şi calitate maximă pe un proiect anume, datorită surselor suplimentare consistente de fonduri necesare dezvoltării lor.

Ce diferentiaza proiectul de munca “obisnuita”? au o data de inceput si una de sfarsit identificabile (limitare in timp) au un buget aprobat in limitele caruia trebuie sa se incadreze sunt planificate, executate, controlate si finalizate creeaza o entitate (produs, serviciu sau chiar idee) unica in felul sau, care nu a mai existat inainte de respectivul proiect implica, intotdeauna, un anume grad de risc consuma resurse in general, are un responsabil – liderul de proiect (managerul

REZUMATUL CAPITOLULUI Viitorul aparţine organizaţiilor centrate pe proiecte. Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susţine competiţia economică, de a răspunde mediului economic din ce în ce mai solicitant a condus la apariţia unui nou tip de organizaţie – organizaţia centrată pe proiecte. În cazul unei astfel de organizaţii, performanţa nu se mai măsoară, spre exemplu, în funcţie de soliditatea organigramei, ci în funcţie de capacitatea de a se adapta la proiecte şi în funcţie de consistenţa portofoliului de proiecte. Valoarea organizaţiei nu se mai măsoară după numărul de angajaţi. Competenţa profesională nu mai este nici ea o valoare în sine, ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru a găsi o soluţie la o problemă comună, precum şi viteza cu care, o dată rezolvată problema respectiv încheiat proiectul, angajaţii formează combinaţii diferite pentru a rezolva o nouă problemă. Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează acest tip de organizaţie permit permanenta regrupare şi reorganizare a resurselor umane şi informaţionale. Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare.

10

CONCLUZII Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simplă. Dar ceea ce se poate afirma este că abilităţile şi cunoştinţele necesare pentru a putea atinge performanţa în domeniu sunt clare. Tehnicile şi competenţele asociate managementului proiectelor trebuie privite mai degrabă ca un mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de a acţiona.

TEST DE AUTOEVALUARE TEMA Tipologia proiectelor este diversa. In mod special insa se pot identifica trei categorii principale: ⇒ Proiecte personale (1) ⇒ Proiecte de stat si guvernamentale (2) ⇒ Proiecte mari la nivelul companiilor (3) ⇒ Proiecte mici la nivel de companie (4) Enunţaţi 4 exemple pentru fiecare tip de proiect în parte! Raspuns : (1) Studiu Formarea profesionala Afirmarea politica Schimbarea meseriei Construirea unei locuinte. (2) Ridicarea unui sistem de protejare contra inundatiilor Construirea unei cai ferate noi Reorganizarea parlamentului Mutarea capitalei Canalul Dunare – Marea Neagra. (3) Constituirea unei filiale Introducerea unui nou soft integrat Introducerea unui proces nou tehnologic Consituirea unor noi centre de productie. (4) Organizarea unui stand la o expozitie Team-building pentru angajati Ziua usilor deschise pentru familiile angajatilor Promovarea unui produs nou

11

Capitolul 2. Managementul de proiect 2.1. Scopul şi necesitatea planificării în managementul firmei Dacă managementul organizaţiei industriale se realizează prin exercitarea funcţiilor de planificare, organizare, conducere (antrenare la acţiune) şi control, o afirmaţie ca „planificarea este funcţia de bază a managementului” poate să pară o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta să fie creată de forma de exprimare. Planificarea este apreciată ca fiind „cheia de boltă” sau „funcţia fundamentală” pentru că prin toate acţiunile manageriale de organizare, conducere şi control se urmăreşte aducerea la îndeplinire a deciziilor planificării. La fel ca şi alte funcţii manageriale, planificarea este un proces, adică o succesiune de activităţi manageriale desfăşurate pe baza unor principii, cu anumite metode şi tehnici, în scopul determinării traiectoriei pe care o va urma organizaţia economică într-un anume interval de timp. În funcţie de nivelul managerial la care se planifică, de amploarea obiectivelor, complexitatea procesului funcţiei de planificare este diferită, dar în principiu etapele sunt aceleaşi. Pentru ca organizaţia economică să obţină rezultate prin care să supravieţuiască, în ansamblul ei dar şi fiecare componentă, fiecare angajat trebuie să ştie ce are de făcut, iar răspunsul se obţine prin planificare. Dacă s-ar proceda aşa, managerii ar trebui să răspundă presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales de către componentele mediului extern asupra organizaţiei, în loc să determine un curs al activităţilor direcţionat către scopuri previzionate ca necesare şi stabilite în mod deliberat. Văzută din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare a organizaţiei la schimbare. Dacă, într-o formulare succintă, scopul planificării este de a previziona traiectoria pe care o urmează în viitor organizaţia economică, necesitatea ei, formulată în aceeaşi manieră, poate fi justificată astfel: oamenii trebuie să ştie precis şi să înţeleagă ce au de făcut, iar ceea ce fac trebuie să fie de acord cu cerinţele mediului extern şi cu posibilităţile organizaţiei. Pentru a argumenta mai dezvoltat necesitatea planificării se pot considera următorii factori: Complexitatea organizaţiilor economice În societatea modernă, organizaţiile economice în general, cele industriale în special, au devenit unităţi complexe. Această caracteristică este determinată nu doar de dimensiunile şi complexitatea activităţilor industriale, dar şi de complicatele şi numeroasele interferenţe care 12

există între componentele organizaţionale, de rolul social pe care comunitatea îl atribuie. Deoarece complexitatea organizaţiei economice nu este o rezultantă doar a dimensiunilor ei ci şi a multor altor factori, planificarea este necesară nu numai pentru marile întreprinderi ci şi pentru cele mici şi mijlocii. În circumstanţe cum sunt cele ale societăţii moderne, planificarea - adică gândirea care precede acţiunea - devine cu atât mai necesară. prin planificare, întreaga organizaţie economică, dar şi fiecare componentă a ei, devine capabilă să-şi definească obiectivele şi acţiunile precum şi condiţiile de realizare a acestora. Schimbările din mediul extern Organizaţia, ca sistem economic, este doar o componentă a unor sisteme mai cuprinzătoare - la nivel regional, naţional şi internaţional - care constituie mediul general. Mediul general actual este dinamic şi incert, schimbările se produc în ritm rapid, sunt dificil de anticipat şi au impact puternic asupra organizaţiilor economice. Menţinerea în echilibru a sistemului economic devine posibilă doar prin stabilirea unui curs corespunzător al acţiunilor viitoare. Cu cât mediul este mai dinamic şi mai incert, cu atât mai necesară este planificarea. Durata transformării deciziilor în rezultate Dacă orizontul de timp pentru care se planifică trebuie să fie cu atât mai mare cu cât mediul extern este mai dinamic şi mai incert, şi obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptării deciziilor din domeniul planificării şi cel în care se obţin rezultatele se măreşte. Dezvoltarea funcţiei de planificare cere însă managerilor să ia în considerare tot ce este posibil să afecteze realizarea obiectivelor stabilite, să găsească modalităţi de minimizare a incertitudinii şi a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care îi ajută pe manageri să facă faţă schimbării. Elementele şi procesul În esenţă, prin plan se stabileşte cursul acţiunilor organizaţiei economice în viitor, atât la nivelul întregului ansamblu, dar şi până la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de mare de înţelesuri cuprinsă în exprimarea „cursurilor acţiunilor viitoare ale organizaţiei economice” face ca în dezvoltarea planificării să se utilizeze concepte specifice: misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe. Misiune. Orice grupare socială organizată are o misiune, un scop general pentru care există şi funcţionează. Misiunea unei organizaţii economice este producerea şi punerea în

13

circulaţie în mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii. Sunt şi manageri care gândesc că misiunea organizaţiei economice este realizarea profitului. Este adevărat că orice fel de activitate economică trebuie să fie rentabilă; dar profilul poate fi obţinut dacă scopul organizaţiei răspunde unei cerinţe sociale, deci dacă aceasta îşi realizează misiunea. Obiectivele. Obiectivele sunt ţinte, scopuri, ţeluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activităţile organizaţiei economice. Ele reprezintă nu numai finalitatea planificată a activităţilor organizaţiei, dar şi scopul către care se focalizează celelalte funcţii manageriale - organizarea, conducerea şi controlul. Strategii. Strategia reprezintă un program general de acţiune, de dimensionare şi alocare a resurselor necesare obţinerii obiectivelor. Strategia conturează modalitatea în care managementul organizaţiei planifică să realizeze obiectivele. Politici. Politica este o formalitate a atitudinii manageriale în raport cu obiectivele. O politică este un ghid larg, general, care direcţionează atingerea scopului. Politicile nu precizează ce acţiuni ar trebui întreprinse; ele asigură conturarea limitelor, graniţelor în care obiectivele trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor. Politicile se formulează la toate nivelurile organizaţiei; prin ele se realizează o structură unitară a mulţimii de planuri existente în organizaţie, permiţând astfel managerilor să delege autoritatea în timp ce menţin controlul. Proceduri. Procedura este un ghid de acţiune în care se detaliază maniera în care trebuie realizată o activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate în ordine cronologică pentru a se realiza un anume scop. Reguli. Regulile precizează acţiunile specifice ce trebuie desfăşurate într-o anumită situaţie. Atât procedurile cât şi regulile sunt elemente ale planificării destinate reducerii variabilităţii în procesele de muncă. Ele se utilizează pentru a reduce posibilitatea adoptării unor decizii subiective în cazurile în care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a acţiona. Programe. Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape, resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor acţiuni. Programele pot avea dimensiuni diferite în funcţie de amploarea obiectivelor pentru a căror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea

14

organizaţiei prin achiziţionarea unei alte companii, pentru înnoirea producţiei în proporţie de 50% în următorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secţii de producţie. Utilizarea programelor pentru desfăşurarea acţiunilor permite o mai bună coordonare a diferitelor sectoare ale organizaţiei, implicate în realizarea obiectivului, o mai precisă alocare şi corelare a resurselor. 2.2. Principii ale managementului de proiect Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zisă, de a o standardiza în vederea performanţei. Formularea acestora porneşte de la o serie de premise1: -

cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective;

-

obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au fost declarate în mod explicit;

-

cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de alţii;

-

fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoştinţe şi de experienţă în managementul proiectelor, precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria propriu-zisă a proiectului;

-

toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;

-

tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul, care sunt obiectivele finanţatorului, cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul ţintă/grupul de beneficiari).

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta şapte principii fundamentale ale managementului de proiect.

Principiul angajamentului

1

R. Max Wideman, „Fundamental Principles of Project Management”, Project Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999.

15

Potrivit acestui principiu, între finanţator (sponsor, furnizor de resurse, agenţie de finanţare) şi organizaţia care îşi propune să deruleze proiectul trebuie să existe un tip de angajament echitabil înainte de declanşarea oricărei activităţi. Angajamentul înseamnă că ambele părţi ştiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puţin în mare, procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile, riscurile şi eventualul eşec. Principiul succesului predefinit Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes – succes atât în ceea ce priveşte derularea, cât şi produsul final – sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei activităţi. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere: •

respectarea limitelor de timp;

•

respectarea bugetului;

•

exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);

•

percepţia creată în jurul proiectului. Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:

•

calitatea;

•

standardele tehnice;

•

relevanţa;

•

eficienţa;

•

aria de cuprindere;

•

percepţia creată în jurul produselor. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între:

•

aria de cuprindere a proiectului;

•

timpul alocat;

•

bugetul stabilit;

•

calitatea proiectată a produsului final.

16

Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe celălalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte elemente – nu pot solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte îngustă. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului – cum ar fi extinderea unui proiect care are în vedere învăţământul urban şi la învăţământul rural – antrenează modificări în ceea ce priveşte calitatea, timpul, resursele necesare. Principiul strategiei Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul managementului proiectelor planificarea precede întotdeauna execuţia. În termeni simpli, acest principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când. Principiul controlului Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de control şi monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabileşte cum trebuie făcut un anumit lucru şi de către cine. Principiul canalului unic de comunicare Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile foarte importante pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie. Important este ca, în procesul de luare şi de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, atât finanţatorul, cât şi aplicantul proiectului să vorbească pe o singură voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afectează foarte mult mersul proiectului. Principiul mediului de lucru stimulativ În sfârşit, ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie

17

izolată în ansamblul organizaţiei, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizaţiei.

REZUMATUL CAPITOLULUI Planificarea este o activitate prin excelenţă managerială. Toţi managerii, într-un fel sau altul, planifică. Totuşi, modul de abordare a planificării, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea şi conţinutul planurilor diferă de la un nivel managerial la altul şi chiar de la o organizaţie la alta. Ceea ce rămâne la fel este aspectul referitor la eficienţa activităţilor manageriale; oriunde, la orice nivel şi în orice organizaţie economică, un management efectiv şi eficient implică acţiuni de planificare formalizate.

CONCLUZII Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor către care va fi orientată activitatea în viitor, precum şi a modalităţilor - acţiunile, resursele necesare şi alocarea lor, implementarea - de a le realiza. Prin funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite. Dacă managerii doresc să stăpânească evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie să planifice. Absenţa planificării ar face loc instalării haosului, hazardului; în asemenea condiţii, organizaţia ar trebui să aibă o reacţie defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întâlniri favorabile

TEST DE AUTOEVALUARE Tema 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Expuneţi, pe scurt, principiul angajamentului. Expuneţi, pe scurt, principiul succesului predefinit. Expuneţi, pe scurt, principiul eficineţei / consistenţei interne / intredependenţei. Expuneţi, pe scurt, principiul controlului. Expuneţi, pe scurt, principiul canalului unic de comunicare. Expuneţi, pe scurt, principiul mediului de lucru stimulativ.

18

Răspuns (1) Angajamentul înseamnă ambele părţi implicate în proiect – finanţatorul (sponsorul, furnizorul de resurse, agenţia de finaţare) şi organitaţia care îşi propune să deruleze proiectul – ştiu ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puţin în mare, procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile, riscurile şi eventualul eşec. (2) Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes – succes atât în ceea ce priveşte derularea, cât şi produsul final – sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei activităţi. (3) Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între: -

aria de cuprindere a proiectului;

-

timpul alocat;

-

bugetul stabilit;

-

calitatea proiectată a produsului final.

Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe celălalt. (4) Acest principiu stipulează faptul că orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul managementului de proiect, planificarea precede întotdeauna execuţia. (5) Acest principiu stipulează faptul că orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de control şi monitorizare. (6) Acest principiu se referă la necesitatea ca între finanţator şi managerul de proiect să existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanţă vitală pentru proiect. (7) Acest principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul acestora.

19

Capitolul 3. Tehnici utilizate în conceperea proiectelor Printre tehnicile utilizate în elaborarea proiectelor pentru fundamentarea şi structurarea lor sunt: •

Analiza SWOT;

•

Diagrama GANTT;

•

Diagrama PERT;

•

Metoda cadrului logic.

3.1. Analiza SWOT SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat pe care o organizaţie sau o echipă de proiect îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite direcţii de acţiune. Orice proiect nou ar trebui să aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul de oportunitate şi de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei organizaţii. Avantajul analizei SWOT îl constituie consensul între membrii echipei. După ce au căzut de acord asupra punctelor tari (“Strenghts”), a punctelor slabe (“Weaknesses”) a oportunităţilor (“Opportunities) şi a ameninţărilor (“Threats) care afectează echipa, este mult mai uşor să se identifice soluţiile necesare. Cum se realizează analiza SWOT Echipa care realizează analiza trebuie să fie pregătită pentru un proces laborios, în care nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil să existe un facilitator al întâlnirii, o ordine de zi şi să se folosească de câte ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluţiile identificate la sfârşit să fie însuşite şi aplicate de toţi membrii echipei, facilitatorul trebuie să încerce să-i implice pe fiecare pe parcursul analizei.

20

Intern Extern

Pozitiv Puncte tari (“Strenghts”)

Negativ Puncte slabe (“Weaknesses”)

-

-

Oportunităţi ( “Opportunities”)

Ameninţări (“Threats”)

-

-

-

-

Se completează ferestrele SWOT, urmând paşii de mai jos: 1. Analiza internă: Se examinează capacitatea echipei sau a organizaţiei. Acest lucru are ca rezultat listarea punctelor tari (S) şi a punctelor slabe (W). Este folositoare audierea opiniilor mai multor oameni din departamente diferite. 2. Analiza externă: Se iau în considerare principalele elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sănătatea, sursele de finanţare, demografia, etc.) şi se identifică acele puncte care pot fi oportunităţi (O) sau ameninţări (T) pentru echipă. 3. Fiecare element trebuie detaliat cât este posibil după care se analizează care dintre punctele tari şi oportunităţi compensează punctele slabe şi ameninţările şi ce se poate face cu acele puncte slabe şi ameninţări care nu pot fi acoperite. 3.2. Diagrama GANTT Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L.Gantt, inginer şi sociolog de origine americană. Frecvent utilizată în managementul de proiect, o diagramă Gantt oferă o ilustrare grafică a unui program de activităţi, care ajută la planificarea, coordonarea şi monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot realiza în versiuni simple, cu ajutorul unui grafic făcut pe o hârtie, sau în versiuni mai complexe, cu ajutorul unor aplicaţii software de management al proiectului. Forma grafică a unui astfel de instrument de planificare constă într-o matrice pe a cărei axă orizontală este reprezentată perioada de timp pe care se întinde proiectul, împărţită în unităţi de măsură (spre exemplu zile, săptămâni sau luni), şi pe a cărei axă verticală sunt reprezentate sarcinile din proiect (spre exemplu, dacă proiectul ar consta în dotarea calculatorului cu un nou

21

software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetări de piaţă, alegerea soft-ului, instalarea soft-ului, etc.). În cadrul unei diagrame Gantt, fiecărei sarcini îi este alocat un rând. Timpul în care este estimat să se finalizeze o sarcină este reprezentat printr-o bară orizontală. Marginea din stânga marchează începutul preconizat pentru acea sarcină, iar marginea din dreapta marchează sfârşitul preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini în mod secvenţial, paralel sau prin suprapunere temporară. Pe măsură ce proiectul avansează, diagrama este adusă la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunzătoare procentului din sarcina care a fost îndeplinit. Se poate evalua astfel imediat stadiul în care se află proiectul, trăgând o linie verticală în dreptul datei curente. Sarcinile finalizate vor rămâne cu totul în partea stângă a liniei. Sarcinile în desfăşurare vor fi întretăiate de linie, şi dacă partea plină este la stânga liniei, înseamnă că sunt în întârziere faţă de planificare, pe când, dacă partea plină merge pănă în dreapta liniei, înseamnă că sunt înaintea planificării. Sarcinile viitoare rămân cu totul în dreapta liniei. Atunci când se realizează o diagramă Gantt, se introduce un număr rezonabil de sarcini (nu mai mult de 15 sau 20), în aşa fel încât diagrama să încapă pe o singura pagină. În cazul în care este vorba de un proiect mai complex, se pot realiza diagrame subordonate care să detalieze încadrarea în timp a tuturor sub-sarcinilor care formează o sarcină principală. De asemenea, pentru o echipă de proiect este foarte util ca în dreptul unei sarcini să fie trecuţi şi responsabilii pentru respectiva sarcină. De multe ori într-un proiect există evenimente care nu reprezintă o sarcină şi care se pot evidenţia în cadrul unei diagrame Gantt. Aceste momente reprezintă nişte “borne” (milestones) şi de obicei sunt marcate pe diagramă sub forma unor triunghiuri cu vârful în sus. 3.3. Diagrama PERT O diagrama PERT (engl. “program evaluation review technique”) este un instrument de management al proiectului care a fost elaborat şi folosit pentru prima oara de U.S. Navy în anii ’50 pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris. O metodologie de management al proiectului similară, respectiv Metoda Drumului Critic (CPM – eng. “Critical Path Method”), care a fost elaborată cam în aceeaşi perioadă pentru sectorul privat a devenit sinonimă cu PERT.

22

Aceasta este cauza pentru care sunt întâlnite variaţii de denumiri pentru acelaşi instrument: PERT, CPM, sau PERT/CPM. Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate: obţinerea unei imagini clare asupra dependenţelor dintre sarcini, identificarea acelor sarcini a căror întârziere poate duce la riscuri mari pentru proiect şi care trebuie monitorizate cu atenţie, stabilirea intervalelor de timp între care sunt permise întârzierile în finalizarea unor sarcini, etc. Diagrama PERT conţine informaţii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe care se întind şi dependenţele dintre ele. Forma grafică este o reţea de noduri conectate de linii direcţionale (numită şi “reţeaua activităţilor”). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere şi reprezintă evenimente sau borne (“milestones”) din proiect. Fiecare nod este identificat de un număr. Liniile direcţionale sau vectorii care leagă nodurile reprezintă sarcinile proiectului iar direcţia vectorului arata ordinea de desfăşurare a sarcinilor. Fiecare sarcină este identificată printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentată durata necesară pentru finalizare şi în unele cazuri chiar numărul de persoane responsabile şi numele lor. Simbolurile diagramei - Activitate sau sarcină din cadrul unui proiect. În dreptul 8

unei sarcini trebuie precizat numărul de unităţi de timp (cel mai adesea zile, însă pot fi săptămâni, luni, ore, etc.) necesare pentru finalizare (8 zile). - Eveniment sau situaţie care survine la sfârşitul uneia sau mai multor sarcini. Numărul de deasupra este indicele

3 5/ 2 / 7

evenimentului (3). Numerele de jos reprezintă în ordine: data (numărul de zile de la începutul proiectului) la care poate surveni cel mai devreme evenimentul (5) / marja de timp acceptabilă pentru întârzieri (2) / data limită la care poate surveni evenimentul (7). Y

- Dintr-un nod pot să plece mai multe sarcini. În acest caz sarcinile se numesc paralele sau concurente. De asemenea

X Z

23

pot exista mai multe sarcini convergente în acelaşi nod.

X

Y

- Sarcina X trebuie finalizata înainte de începerea sarcinii Y. - Z este o activitate fictivă. Acest lucru arată că cele două

X

evenimente pe care le leagă sunt dependente în timp, însă nu este nevoie de o activitate specială care să necesite resurse Y

Z

pentru a ajunge de la unul la celălalt. De multe ori activităţile fictive sunt folosite pentru că nu pot exista două sarcini cu aceleaşi noduri de început şi de sfârşit.

Modul de folosire al analizei PERT Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic. Drumul critic = acel drum de la începutul la sfârşitul reţelei, ale cărui activităţi însumează un total de timp mai mare decât orice alt drum din reţea. Drumul critic este o bază pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata totală a unui proiect nu poate să fie mai mică decât timpul total al drumului critic. Totodată întârzierile în activităţile componente ale drumului critic pot pune în pericol întregul proiect. De aceea este necesar ca acestor activităţi să li se acorde o atenţie mult mai mare. Analiza PERT poate fi împărţită în trei etape: •

•

Planificarea: -

identificarea sarcinilor şi estimarea necesarului de timp pentru acestea;

-

aranjarea sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă fezabilă;

-

desenarea diagramei;

Încadrarea în timp: -

•

stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de început şi de sfârşit;

Analiza: -

calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise şi a marjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrând de la stânga la dreapta şi apoi de la dreapta la stânga diagramei;

24

-

evaluarea oportunităţii planificării propuse şi dacă este necesar revizuirea ei.

Regulile care trebuie respectate în efectuarea analizei PERT •

Există un singur eveniment de start şi un singur eveniment de sfârşit;

•

Reţeaua nu are întreruperi şi ea trebuie desenată luând în calcul dependenţele

identificate; •

Evoluţia în timp a sarcinilor este reprezentată de la stânga la dreapta;

•

Nu pot să existe două sarcini care leagă aceleaşi două evenimente;

•

Evenimentele au un număr de identificare unic (în consecinţă şi sarcinilor le va

corespunde câte o identificare unică, respectiv numerele celor doua evenimente pe care le leagă); •

Un eveniment de pe drumul critic are data minimă posibilă şi data maximă

permisă egale, şi marja de timp 0; •

Se stabileşte data minimă posibilă şi data maximă permisă a evenimentului de

start la 0. Lucrând de la evenimentul de start înspre dreapta, se calculează datele minime posibile pentru evenimentele imediat următoare. Se adaugă la datele minime posibile ale evenimentelor anterioare, timpul necesar pentru sarcinile intermediare, pentru a ajunge la datele minime posibile ale evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele posterioare au mai multe sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramură şi este pus rezultatul cel mai mare. •

Se stabileşte data minimă posibilă şi data maximă permisă a evenimentului final la

suma timpului pe drumul critic. Lucrând de la evenimentul final înspre stânga se calculează datele maxime permise. Se scade timpul necesar activităţilor intermediare din datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a obţine datele maxime permise pentru evenimentele anterioare. Acolo unde evenimentele anterioare au mai multe activităţi care pornesc de la ele, se face calculul pe fiecare ramură şi este pus rezultatul cel mai mic. •

Marja de timp este calculată făcând diferenţa dintre data maximă permisă şi data

minimă posibilă. •

Pentru a face calculul mai uşor se poate scrie în dreptul activităţilor fictive cifra 0

(nu e nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).

25

3.4. Metoda cadrului logic (LFA) Ce înseamnă Metoda Cadrului Logic (LFA) Metoda Cadrului Logic sau LFA („logical framework approach”) este un instrument de planificare şi management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Această metodă a fost adoptată pentru prima oară ca instrument de planificare pentru activităţile de dezvoltare desfăşurate peste ocean de către USAID, la începutul anilor ’70. Toate Programele de finanţare PHARE ale Uniunii Europene folosesc această metodologie în analiza proiectelor. Metoda Cadrului Logic sintetizează într-un format standard: -

ce încearcă să realizeze proiectul;

-

cum îşi propune să facă asta;

-

ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului să fie asigurat;

-

metodele prin care se poate măsura evoluţia proiectului;

-

eventualele probleme care pot să apară.

Deşi mult mai întâlnit în cererile de finanţare este termenul de „Matrice Logică” („Logical Framework Matrix”), trebuie făcută distincţia între aceasta şi Metoda Cadrului Logic sau LFA („Logical Framework Approach”). LFA, ca abordare managerială, presupune un sistem de analiza a problemelor şi a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri şi selectarea celei mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordări analitice îl reprezintă matricea (sau cadrul logic – „Logframe”), care însumează ceea ce urmăreşte să realizeze respectivul proiect şi cum, care sunt ipotezele cheie şi cum vor fi monitorizate şi evaluate out-put-urile şi impactul. De ce se foloseşte Metoda Cadrului Logic ? LFA este un instrument extrem de folositor, atât pentru planificarea cât şi pentru monitorizarea unui proiect. Ea ajută în parcurgerea unui proces util de gândire, impunând disciplina de a fi specific şi clar în privinţa a ceea ce se doreşte a se realiza şi cum, dar mai ales în privinţa sublinierii elementelor de care depinde succesul proiectului şi a echipei de management. De asemenea matricea logica oferă un document uşor de utilizat prin care membrii echipei de proiect, finanţatorii, beneficiarii şi alţi stakeholder-i pot fi informaţi sumar despre proiect.

26

Acest document poate fi folosit şi adaptat pe parcursul întregului ciclu de viaţă al unui proiect pentru a identifica sistematic obstacolele şi schimbările legate de atingerea out-put-urilor şi a obiectivelor. Folosirea unei matrici logice la design-ul unui proiect este un ajutor extrem de important, care ne poate feri de greşelile de logică sau de incoerenţă. O matrice logică este o privire de ansamblu asupra factorilor cheie, care poate să arate, într-un mod foarte simplu, dacă proiectul va fi un succes sau un eşec. Terminologie Descrierea proiectului - Coloana „descrierea proiectului” din cadrul matricii logice oferă un sumar narativ a ceea ce intenţionează proiectul să obţină şi cum. De asemenea descrie modalităţile prin care urmează să fie atinse obiectivele pe care şi le propune proiectul. Testarea corectitudinii elementelor din aceasta coloană se face cu ajutorul logicii verticale. Obiectiv general („goal”) – face referire la obiectivele sectoriale sau naţionale la care proiectul este menit să contribuie, spre exemplu: creşterea veniturilor, îmbunătăţirea statutului nutriţional, reducerea criminalităţii, a corupţiei, etc. Poate fi exprimat şi descriind presupusul impact al proiectului. Obiectivul general este mai mult o declaraţie de intenţie. Scop („purpose”) - se referă la ceea ce trebuie să se obţină în urma proiectului, în ceea ce priveşte dezvoltarea. Scopul trebuie să fie răspunsul la problema centrală care a fost identificată în faza de documentare a proiectului. Ca exemplu scopul poate preconiza o creştere în producţia agricolă, accesul mai larg la vaccinări, apa mai curată, sau capacitate instituţională şi sisteme de management locale îmbunătăţite, un mai mare grad de alfabetizare în rândul tinerilor rromi din localitatea X, etc. De cele mai multe ori, pentru un proiect, exista un singur scop. Într-un subcapitol va fi prezentat modul în care se realizează un arbore al problemelor, după care se transformă problemele în obiective. Obiective specifice/componente. Atunci când proiectul este relativ complex şi are un număr mare de output-uri, este util ca acestea să fie grupate în nişte componente (alese după criterii sectoriale, funcţionale, instituţionale, etc.). în acest caz se foloseşte câte un obiectiv pentru fiecare componentă. Obiectivele specifice, sau componente, trebuie să ofere o legătură logică între output-urile acelei componente şi scopul proiectului. După identificarea componentelor unui proiect, formularea obiectivului trebuie să ţină cont de caracteristicile SMART (ex., pentru 27

componenta comunicare, obiectivul poate fi „sa crească cu cel puţin 70% numărul de liceeni din comuna X care accesează săptămânal internetul prin intermediul telecentrului comunitar). Output-uri (traduse şi ca rezultate aşteptate în formatul standard de matrice logică oferit de PHARE) - se referă la rezultate specifice şi produse tangibile (bunuri şi servicii) produse prin realizarea unor sarcini sau activităţi. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei rezerve de apă. Fiecare componentă trebuie să aibă cel puţin un output şi de obicei are 4 sau 5. Furnizarea outputuri-lor trebuie să se afle sub controlul direct al managementului. Activităţi - în terminologia LFA activităţile se referă la sarcinile specifice îndeplinite pentru a atinge output-urile cerute. Exemple pentru rezerva de apă a unei comunităţi pot fi: realizarea designului, stabilirea procedurilor de întreţinere a rezervei, pregătirea locaţiei, colectarea aprobărilor necesare, construirea rezervorului şi realizarea reţelei de ţevi, etc. Matricea logică nu trebuie neapărat să includă prea multe detalii despre activităţi, pentru că altfel devine prea lungă şi potenţial prescriptivă. Dacă se cer specificaţii detaliate ale activităţilor, acestea trebuie prezentate separat într-un program de activităţi, sub formă de tabel şi nu în matricea însăşi. Input-uri - se referă la resursele necesare pentru realizarea activităţilor şi producerea output-urilor, de exemplu: personal, echipament, şi materiale. Inputurile nu vor fi incluse în formatul matricii. Ipoteze - se referă la condiţiile care afectează progresul sau succesul proiectului, dar asupra cărora managerul proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbările de preţ, respectarea sau nerespectarea legii, etc. O ipoteză este o propoziţie pozitivă despre condiţiile care trebuie să fie îndeplinite pentru ca obiectivele proiectul să fie atinse. Riscul este o propoziţie negativă despre ce ar putea împiedica obiectivele să se îndeplinească. Indicatori - este o unitate de măsură clar definită şi o ţintă care să detalieze cantitatea, calitatea sau organizarea în timp a rezultatelor aşteptate. Se referă la informaţia de care avem nevoie pentru a determina progresul spre îndeplinirea obiectivelor. Mijloacele de verificare - trebuie să specifice clar sursa din care vor fi colectate informaţiile cu privire la indicatori. Trebuie luat în considerare modul în care informaţia va fi colectată (metoda), cine va fi responsabil şi frecvenţa cu care informaţia trebuie furnizată.

28

Logica verticală – unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de proiect. Identifica intenţiile proiectului, clarifică relaţiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia şi specifică situaţiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influenţa îndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 şi 4). Logica orizontală - defineşte modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor şi a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 şi 3). Logica orizontală asigură cadrul pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului. Forma uzuală a unei matrici este prezentată în figura următoare. Operaţie logică

Obiective gene rale

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?

Scopul proiec tului

Care sunt obiectivele specifice pe care proiectul le va realiza?

Rezultate aşteptate

Care sunt rezultatele concrete preconizate prin care se urmăreşte atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele şi beneficiile şi efectele preconizate ale proiectului? Ce îmbunătăţiri şi schimbări vor fi determinate prin realizarea

Indicatori de realizare verificabili în mod obiectiv Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul general? Care sunt indicatorii cantitativi şi calitativi care arată dacă şi în ce măsură obiectivele specifice ale proiectului au fost realizate?

Surse şi mijloace de verificare

Care sunt indicatorii prin care se măsoară dacă şi în ce măsură proiectul atinge rezultatele previzionate?

Care sunt sursele de informaţii pentru aceşti indicatori?

29

Care sunt sursele de informare pentru aceşti indicatori? Care sunt sursele de informaţii care există sau care pot fi colectate? Care sunt metodele necesare pentru a obţine aceste informaţii?

Ipoteze

Care sunt factorii şi condiţiile independente de implementarea proiectului, considerate necesare pentru realizarea acestor obiective? Ce riscuri trebuie luate în considerare? Ce factori externi trebuie avuţi în vedere şi ce condiţii trebuie îndeplinite pentru a obţine rezultatele aşteptate conform graficului?

Activităţi

proiectului? Care sunt activităţile cheie de realizat şi în ce succesiune pentru a produce rezultatele vizate?

Mijloace: Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activităţi; ex. personal, echipament instruire, studii, achiziţii , facilităţi operaţionale etc?

Care sunt sursele de informaţii cu privire la progresul proiectului?

Ce pre-condiţii sunt cerute înainte de începerea proiectului(elor)? Ce condiţii independente de realizarea proiectului trebuie să fie îndeplinite pentru implementarea activităţilor planificate?

REZUMATUL CAPITOLULUI Tehnicile utilizate în elaborarea proiectelor pentru fundamentarea şi structurarea lor sunt: •

Analiza SWOT;

•

Diagrama GANTT;

•

Diagrama PERT;

•

Metoda cadrului logic;

•

GOPP – planificarea proiectelor orientată spre obiective.

CONCLUZII Management prin proiecte presupune aplicarea metodelor şi tehnicilor de managementul proiectelor pentru conducerea unor procese care în mod uzual nu sunt considerate drept proiecte. Reprezinta un concept central pentru managementul unei organizaţii permanente, în special al unei organizatii orientate pe proiecte, deoarece aceasta îţi îndeplineşte misiunea prin proiecte. Multe proiecte diferite sunt începute, conduse şi terminate în mod concurent. Aceasta asigură dezvoltarea continuă şi supravieţuirea organizaţiei.

TEST DE AUTOEVALUARE

30

Tema 1. Ce este graficul Gannt? 2. Ce este graficul PERT? Răspuns (1) Graficul Gannt este graficul prin care sunt vizualizate duratele activităţilor într-un proiect. Acest tip de grafic mai este cunoscut şi sub denumirea de grafic bare. Activităţile sunt prezentate în partea stângă a graficului, datele de desfăşurare sunt reprezentate în partea de sus, iar durata activităţilor este reprezentată sub forma unor bare orizontale. (2) Graficul PERT este o metodă de reprezentare a relaţiilor logice şi de interdependenţă între activităţile unui proiect. Teste grila de autoevaluare: Scopul analizei SWOT este de: a realiza un plan strategic a găsi o soluţie la o problemă lua în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei organizaţii. R: a, b, c. Avantajul principal al analizei SWOT îl constituie: consensul între membrii echipei analiza punctelor tari si slabe comunicarea in cadrul grupului de planificare R: a. Diagrama Gantt este un instrument: a. de planificare b. de implementare c. de esalonare a succesiunii dintre activitati R. a.

31

Diagrama Gantt ofera: a. ilustrarea grafica a unui program de activitati, care ajuta la planificare b. ilustrarea grafica a unui program de activitati care ajuta la atriburiea sarcinilor R: a. Diagrama Gantt se poate realiza: a. ca un grafic a unui program de activitati, care ajuta la planificarea, coordonarea si monitorizarea unor sacrini specifice dintr-un proiect. b. Ca o versiune simpla, cu ajutorul unui grafic făcut pe o hârtie, c. Ca o versiune mai complexe, cu ajutorul unor aplicaţii software de management al proiectului.

32

Capitolul 4. Etape ale managementului proiectelor Există un consens larg printre specialişti potrivit căruia managementul proiectelor se realizează prin parcurgerea următoarelor etape2: •

conceperea;

•

planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;

•

declanşarea proiectului/formarea echipei;

•

execuţia;

•

monitorizarea;

•

închiderea3.

4.1. Conceperea, formularea ideii de proiect Toate proiectele au la bază o idee, sunt iniţiate în urma conştientizării unei nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Ideea de proiect trebuie să preceadă căutarea/identificarea sursei de finanţare. În această fază, trebuie să existe răspunsuri clare la câteva întrebări cheie: •

Nevoia/ problema căreia i se adresează proiectul este una reală, corect identificată?

•

Rezolvarea acestei probleme reprezintă o prioritate şi se încadrează planului strategic de dezvoltare a organizaţiei care propune ideea de proiect?

•

Proiectul trebuie neapărat derulat acum? De ce acum şi nu la o dată ulterioară?

•

Ideea de proiect şi obiectivele acestuia reprezintă, într-adevăr, cea mai bună modalitate de a rezolva problema identificată în mod corect?

•

Organizaţia care doreşte proiectul are capacitatea tehnică, managerială şi financiară de a pune în practică respectiva idee de proiect?

2

Aceleaşi etape sunt valabile, cu modificările de rigoare, pentru fiecare subproiect şi pentru fiecare activitate din

cadrul proiectului. 3

Există specialişti care consideră că aceste etape – numite şi ciclurile de viaţă ale proiectului – sunt în număr de

patru: conceperea, planificarea, implementarea şi încheierea (principiile pe care se întemeiază sunt, însă, aceleaşi). În plus, unele proiecte mai complexe necesită spargerea acestor etape – în număr de şase sau de patru – în subetape şi mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de piaţă, subcontractare, testare, instruire etc.

33

Dacă un singur răspuns la întrebările de mai sus este „nu”, „nu ştiu”, sau „nu este sigur”, înseamnă că ideea de proiect trebuie revăzută/regândită. Dacă la toate întrebările răspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectivă de proiect trebuie pur şi simplu abandonată. În momentul în care se răspunde la aceste întrebări, o capcană poate fi multitudinea de ipoteze, presupuneri şi intuiţii. Baza trebuie asigurată de fapte, informaţii, date, experienţe cu proiecte anterioare, rapoarte, evaluări, rezultate ale monitorizării. Trebuie acordată atenţie maximă stabilirii obiectivelor aşa cum s-a explicat şi anterior. Obiectivele nu trebuie lăsate în formă implicită, pornind de la ideea că „este clar care sunt obiectivele proiectului, toată lumea le cunoaşte, de ce mai trebuie să le expun în mod explicit?”. În funcţie de un obiectiv sau altul, diferă acţiunile, metodele de promovare a participării, resursele şi modul de alocare a acestora, metodele de monitorizare, criteriile de succes. 4.2. Planificarea - redactarea propunerii de proiect Propunerea de proiect include, în mod obligatoriu, informaţii cu privire la: •

obiectivele generale şi specifice ale proiectului;

•

metodele şi activităţile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

•

raţiunile pentru care este propus respectivul proiect;

•

rezultatele aşteptate;

•

bugetul proiectului;

•

eşalonarea în timp a activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale activităţilor, relaţiile de interdependenţă dintre acestea;

•

alocarea resurselor, modul în care resursele sunt alocate fiecărei activităţi;

•

riscurile pe care le presupune proiectul şi modalităţile de contracarare a lor;

•

componenţa echipei care derulează proiectul;

•

indicatori de performanţă/ modalităţi de evaluare a succesului.

Propunerea de proiect devine planul de referinţă/ planul ţintă al proiectului propriu-zis. Acest plan stă la baza activităţii de monitorizare a direcţiilor de evoluţie, activitate care se desfăşoară pe toată durata proiectului.

34

Se pune întotdeauna planul proiectului pe hârtie. Succesul proiectului depinde de cât de detaliat şi de adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiunea sub care trebuie lucrat tentează către eliminarea fazei de planificare şi trecerea direct la lucru. Acest stil duce sigur la: irosirea timpului, irosirea resurselor, încălcarea standardelor de calitate, comiterea unor greşeli de execuţie, repetarea unor greşeli. 4.3. Declanşarea proiectului - formarea echipei În această etapă, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coagulează efectiv echipa care va derula proiectul. •

Managerul de proiect identifică persoanele din organizaţie cărora le pot fi atribuite roluri şi responsabilităţi în proiect;

•

Respectivele roluri, responsabilităţi, precum şi modul în care acestea se vor coordona şi armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecărui membru în cel mai clar mod posibil, pentru a evita neînţelegerile sau neclarităţile, proiectarea unor aşteptări exagerate; Prin expresia „în modul cel mai clar posibil” avem în vedere faptul că „aşteptările” cu privire la performanţa unui membru al echipei trebuie formulate precizând: configuraţia produsului/rezultatului, perioada de timp alocată, nivelul şi cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, dacă una dintre activităţile prevăzute într-un proiect se referă la redactarea unui ghid pe o temă turistică, cel căruia îi revine responsabilitatea elaborării primeşte următoarele informaţii: ghidul este realizat în formatul x (număr de pagini, corp de literă, anexe, trimiteri bibliografice), raportul dintre partea scrisă şi imagini este de 40 vs. 60%, termenul de predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ z ore/zi. În nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulată sub forma: „va trebui să redactaţi un ghid interesant pe tema …, vedem noi care este termenul limită, oricum, e o treabă relativ uşoară, deci nu trebuie să vă faceţi nici o grijă”.

•

Rolurile şi responsabilităţile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dată adjudecate, ele trebuie prevăzute într-un document scris. Prezenţa documentului scris reprezintă un semnal cu privire la seriozitatea înţelegerii, obligă ambele părţi la respectarea acesteia.

35

Referitor la această etapă, este important de semnalat faptul că una dintre abilităţile importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilităţile şi sarcinile. Managerul de proiect trebuie să perceapă întotdeauna ansamblul, să îşi păstreze capacitatea de a vedea contururile mari. Dacă se implică în fiecare activitate în parte, în procesele şi activităţile de rutină, dacă nu are capacitatea de a delega sarcini şi, apoi, doar de a monitoriza şi superviza execuţia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a trasa, indica şi păstra direcţia strategică. Tocmai de aceea, managerii de proiect care provin chiar din domeniul în care se derulează proiectul sunt de multe ori ineficienţi, deoarece, stăpânind foarte bine domeniul, au tendinţa de a acapara proiectul şi munca propriu-zise. Succesul unui proiect depinde în primul rând de uniformitatea şi gradul de coagulare a echipei, nu de vârfurile, de „talentele” acesteia. Proiectul reprezintă, aşa cum am relevat în repetate rânduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de către fiecare membru al echipei în parte. Dacă există inegalităţi marcate între membrii echipei sau inegalităţi pronunţate între performanţele aceleiaşi persoane în momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit. Indiferent cât de mare este presiunea sub care se lucrează, trebuie anunţat în mod oficial proiectul la nivelul organizaţiei. În felul acesta, eforturile devin cunoscute şi se dobândeşte sprijinul de care aveţi nevoie la nivel organizaţional. În plus, dacă proiectul este sprijinit, acceptat la nivel organizaţional, membrii echipei sunt mult mai motivaţi în activitatea de derulare. 4.4. Derularea proiectului - faza de execuţie Dacă faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratată cu seriozitate şi rigurozitate, faza de execuţie are succesul asigurat într-o proporţie considerabilă. Cu toate acestea nici un proiect nu se derulează 100% conform planului. Faptul că nici un proiect nu se derulează în totalitate potrivit planului reprezintă, între anumite limite, un aspect pozitiv. Planificarea prea detaliată constituie una dintre extremele întâlnire în managementul proiectelor. Orice plan, în momentul în care este pus în aplicare, necesită corecţii, îmbunătăţiri, actualizări, pentru a ţine, astfel, pasul cu schimbările care intervin în mediul real de existenţă al proiectului. Planul reprezintă, în esenţă, o predicţie vizavi de paşii care trebuie parcurşi, o predicţie care este

36

doar parţial exactă. Planificarea riguroasă nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabilă faţă de schimbare.

De ce reuşesc sau eşuează proiectele? În linii mari, se poate afirma că reuşita unui proiect depinde de capacitatea organizaţiei promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele acţiunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt mai uşor de administrat, eventualul eşec cauzat de aceşti factori poate fi evitat. Administrarea factorilor externi reprezintă un proces mult mai complicat, deoarece aceştia scapă de sub controlul organizaţiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai amplă, acţiuni concertate, care nu ţin doar de managementul proiectelor propriu-zis. Factori interni • evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse finaciare, resurse umane, echipamente, sedii, informaţie); •

obţinerea finanţării pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins, planificare nerealistă din punctul de vedere al resurselor umane, informaţionale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);

•

absenţa unei legături permanente între solicitant şi finanţator;

•

ineficienţă organizatorică şi managerială în derularea proiectului respectiv (incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelării dintre echipa de redactare/planificare şi echipa de implementare, ezitări în luarea deciziilor, apariţia sentimentului de competiţie între membrii echipei de proiect);

•

incapacitatea de a încorpora schimbarea în planul iniţial de proiect.

Factori externi •

factori naturali (dezastre naturale, războaie);

•

influenţe economice externe (ex.: dezechilibre economice, prăbuşirea monedei naţionale, modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului);

•

factori sociali: mişcări sociale, greve, tâlhării, vandalism, demonstraţii;

37

•

absenţa voinţei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la scară macro);

•

interferenţa grupurilor de interes;

•

reacţia nefavorabilă din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticenţă, lipsa acceptării);

•

dispariţia problemei pentru care a fost conceput proiectul;

•

nepotrivirea culturală între obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care se desfăşoară (apare ca urmare a necunoaşterii specificului local).

Faza de execuţie reprezintă un tip de examen pe care îl dă propunerea de proiect în faţa realităţii propriu-zise, în faţa factorilor externi şi interni menţionaţi mai sus. Proiectele pot eşua şi în cazul unei planificări (aproape) perfecte (datorită unor factori externi incontrolabili); în mod firesc, cu atât mai mult creşte pericolul de eşec atunci când erorile sunt „înscrise” în plan, în documentul pe baza căruia se derulează proiectul. 4.5. Monitorizarea/controlul proiectului În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte cele patru dimensiuni ale oricărui proiect: •

costurile/resursele;

•

termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor;

•

aria de cuprindere a proiectului;

•

calitatea produselor.

Unii autori consideră, în bună parte îndreptăţit, că derularea şi monitorizarea/ controlul reprezintă o singură fază; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivităţile derulării, ea însoţind în permanentă derularea. Obiectivele monitorizării sunt: •

de a compara planul iniţial cu modul în care proiectul evoluează în mod real;

•

de a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie încorporate;

•

de a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în care variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului.

38

În cazul proiectelor cu finanţare nerambursabilă, monitorizarea se bucură de o atenţie privilegiată din partea finanţatorului, ceea ce constituie un motiv suplimentar pentru a trata această etapă cu toată seriozitatea. Chiar dacă nu există precizări exprese din partea finanţatorului cu privire la monitorizare şi raportarea diverselor stadii atinse de proiect, atenţia trebuie canalizată în această direcţie, pentru a asigura succesul proiectului. Acţiunile de monitorizare strictă nu trebuie iniţiate doar din cauză că finanţatorul cere aşa ceva, ci din cauză că ajută foarte mult la reuşita ideii de proiect. Monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor limită Pentru monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor, pot fi întocmite tabele care să reflecte diferenţele între ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. Datele incluse în aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe oferă avantajul că pot înmagazina şi prelucra cantităţi impresionante de informaţii, pot reda informaţiile înmagazinate sub formă de grafice sugestive, care uşurează înţelegerea fenomenelor şi pot oferi soluţii de optimizare a planificării şi a alocării resurselor. Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaţiilor nu garantează însă în mod automat succesul planificării sau al monitorizării. Programele trebuie privite drept instrumente, esenţiale fiind informaţiile pe care le introduceţi spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrării de date şi de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date. Respectarea domeniului de activitate al proiectului Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel: •

domeniul se restrânge (în propunerea iniţială, erau prevăzute, de exemplu, acţiuni de consultanţă, instruire şi plasare profesională, iar în urma monitorizării se constată că au fost acoperite doar consultanţa şi instruirea);

•

domeniul se extinde (propunerea iniţială viza învăţământul rural, iar în urma monitorizării se constată că o parte dintre eforturile de până acum au fost dedicate investigării situaţiei din învăţământul urban);

•

domeniul este schimbat în totalitate (proiectul nu se mai axează pe acţiuni de consultanţă, aşa cum fusese prevăzut iniţial, ci pe acţiuni de instruire). 39

Modificarea domeniului de activitate al proiectului influenţează rezultatul final. Orice modificare în acest sens antrenează costuri noi, neprevăzute. În această situaţie, fie sunt solicitate fonduri suplimentare (opţiune care nu este agreată de finanţator), fie sunt consumate fondurile alocate pentru acoperirea domeniului iniţial (nici această opţiune nu este agreată de finanţator, deoarece acesta a acordat finanţarea pentru un domeniu precis). Modificarea domeniului de activitate poate atrage chiar încetarea finanţării. 4.6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi: •

obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;

•

întocmeşte şi înaintează rapoartele finale;

•

informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele obţinute;

•

se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise conturi speciale pentru proiect);

•

ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi asume noi responsabilităţi în organizaţia respectivă;

•

realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;

•

evidenţiază performanţele;

•

anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute;

•

subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.

Managerul de proiect poate extrage cât mai multe din experienţa proiectului care se încheie. Evaluarea, evidenţierea performanţelor şi a punctelor slabe trebuie să aibă un aer cât mai formal: organizarea de întâlniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente în acest sens. 4.7. Aplicaţii software folosite la managementul de proiect Activitatea de management de proiect este o activitate complexă ce presupune printre altele: - relaţionarea de informaţii referitoare la proiect, informaţii care din ce în ce mai des sunt în cantităţi mari; - aplicarea de diverse modele de calcul specifice managementului de proiect care de multe ori sunt complexe. 40

Toate aceste argumente justifică apariţia instrumentelor software specializate care să asiste activitatea de management de proiect. Implicarea acestor software are drept scop uşurarea managementului de proiect. În momentul de faţă piaţa de produse software este în continuă creştere. Şi în acest domeniu, al managementului de proiect, s-au dezvoltat aplicaţii software specializate. Pentru înţelegerea utilizării acestora în cele ce urmează se vor prezenta o serie de informaţii cu privire la facilitate, avantajele, criteriile de alegere de software pentru management de proiect. Printre facilităţile soft-urilor pentru management de proiect se pot enumera: •

calculează bugete şi controlează costuri;

•

permit definirea de calendare de lucru;

•

comunicare prin email;

•

grafice;

•

import/export de date;

•

lucrează cu proiecte multiple şi subproiecte;

•

generează rapoarte;

•

management de resurse;

•

planificare;

•

monitorizează şi controlează proiecte;

•

securitate;

•

sortare şi filtrare date;

•

analize "What-if".

Aceste facilităţi pot fi considerate de multe ori chiar criterii de selecţie între aceste aplicaţii software. Mai exact fiecare dintre aceste facilităţi este caracterizată de diverşi parametri care au valori specifice aplicaţiei software. Exemple de software pentru management de proiect: Microsoft Project; •

CA-SuperProject;

•

Project Scheduler;

•

Primavera;

•

Time Line; 41

•

High-End Project Management Software.

Atunci când se alege un software pentru proiect este util să se ţină cont de următoarele criterii: •

capacitate software;

•

documentare si facilităţi de help on-line;

•

uşurinţa în folosire;

•

facilităţi disponibile;

•

integrare cu alte sisteme;

•

cerinţe de instalare;

•

capabilităţi pentru raportare;

•

securitate;

•

suportul oferit de furnizor;

•

cost.

Evident că fiecare dintre aceste criterii are o pondere anume în alegerea unei aplicaţii software. De exemplu capacitatea software se referă la numărul de activităţi ale unui proiect ce se pot gestiona cu o astfel de aplicaţie. Există proiecte cu câteva zeci de activităţi ce necesită aplicaţii software cât mai simple. Pe de altă parte există proiecte cu activităţi de ordinul miilor sau zecilor de mii şi în acest caz e nevoie de o aplicaţie software ce va putea gestiona un volum mare de informaţii. Avantajele folosirii de Software pentru Management de Proiect: •

precizie;

•

permisivitate;

•

uşor de folosit;

•

abilitate de a lucra cu proiecte complexe;

•

permite modificări;

•

stochează date;

•

viteza;

•

analize "What-if.

În mod normal, după ce s-au prezentat avantajele unor asemenea software, ar trebui să se menţioneze şi câteva griji cu privire la folosirea de Software pentru Management de Proiect: 42

•

deconcentrare cauzată de software;

•

supra-încărcare cu informaţii;

•

supra-încredere în software;

•

senzaţie falsă de securitate.

Microsoft Project şi Primavera sunt instrumente informatice pentru managementul proiectelor folosit pentru gestionarea proiectelor de complexitate scăzută, medie sau ridicată. Prin acest instrument se pot planifica şi urmări activităţile componente ale proiectului. Referitor la un proiect dat, MS Project şi Primavera stochează datele referitoare la proiect în propria bază de date pentru a le folosi apoi la calculul şi menţinerea planificării proiectului şi a costurilor, astfel obţinându-se planul proiectului. Facilităţile oferite de acest pachet software de management se pot enumera: •

definirea de coduri proprii pentru crearea de structuri proprii WBS (work breakdown structure) corespunzătoare companiei;

•

definirea de date limită (deadline dates) la nivelul activităţilor;

•

definirea de calendare de lucru corespunzătoare resurselor ce participă la realizarea proiectului;

•

definirea de resurse materiale şi calcularea costurilor acestora.

În procesul de definire a planului proiectului aceste softuri pot calcula diverse programe de lucru, resurse, echipamente şi costuri: •

programe de lucru bazate pe informaţiile furnizate la nivelul activităţilor ce trebuie realizate;

•

resursele umane ce lucrează în cadrul acestor resurse umane;

•

echipamente şi materiale necesare realizării activităţilor;

•

costurile implicate în proiect.

MS Project şi Primavera păstrează informaţiile introduse sub forma de câmpuri de date şi pe baza acestora calculează alte date ale proiectului. Pentru o uşoară manipulare, aceste câmpuri de date sunt prezentate sub forma tabelară. Prin aceste software-uri sunt stocate toate datele referitoare la proiect sub formă de baze de date, şi se calculează şi menţine: planificarea proiectului, costurile, etc. ducând la realizarea planului proiectului iar introducerea unor date

43

precise implicit asigură un plan precis. Baza de date a proiectului generează rapoarte, tabele şi i se pot aplica filtre pentru prelucrarea în diferite forme a datelor. Planul proiectului se construieşte pornind de la următoarele informaţii: •

activităţi – definirea fiecărei activităţi cu subactivităţile aferente şi gruparea pe

pachete de lucru; •

durate – durata fiecărei activităţi sau subactivităţi;

•

dependenţe – modul în care o activitate depinde de începutul sau sfârşitul altei

activităţi; •

resurse – resursele alocate fiecărei activităţi şi definirea acestora din punct de

vedere cantitativ (unitate de măsură) şi al costului; •

costuri.

4.8. Greşeli frecvente în întocmirea proiectelor Pentru elaborarea unui proiect de calitate, este bine a se considera care sunt motivele care duc la respingerea cererilor de finanţare. Destul de frecvent lipsa unui singur document prevăzut în Ghidul Solicitantului duce la eliminarea proiectului înainte de evaluarea tehnică. Astfel se întâmplă ca o propunere bună să nu aibă şansa de a primi finanţare dintr-o neatenţie. De aceea, se recomandă verificarea de mai multe ori a documentelor din cererea de finanţare, confruntându-le cu lista documentelor necesare, din Ghid. În acest caz regula este foarte strictă, în cazul lipsei unui document, nu există posibilitatea de a fi adus ulterior. Cererile sunt respinse dacă: •

Punctajul obţinut este mai mic decât minimul prevăzut în Ghidul Solicitantului;

•

În urma analizei financiare, sunt eliminate unele costuri, iar rezultatul este un buget total

mai mic decât suma minimă admisă. Lista principalelor motive de respingere a proiectelor cuprinde: • Nerespectarea criteriilor de eligibilitate şi conformitate administrativă; • Solicitant, partener sau proiect neeligibil; •

Capacitate operaţională şi financiară scăzută;

44

•

Proiect nerelevant;

•

Proiect de slabă calitate din punct de vedere tehnic si financiar. Nerespectarea criteriilor de eligibilitate şi conformitate administrativă: Aproximativ 40% din propuneri sunt respinse din cauza neatenţiei sau a nerespectării unor reguli simple, de bază. Printre motive, pot fi menţionate:



Documentaţie incompletă;



Cereri scrise de mână şi nu dactilografiate. Exemple: Dacă lipsesc documente, ştampile, semnături, dacă bugetul este exprimat într-o altă monedă decât cea menţionată în Ghid. Solicitant, partener sau proiect neeligibil: Acest lucru înseamnă nerespectarea criteriilor menţionate în ghid privind participanţii acceptaţi la licitaţie şi tipurile de activităţi care pot fi trecute în proiect. O altă serie de propuneri sunt respinse dacă:  Solicitanţii nu întrunesc condiţiile stipulate în Ghid (de exemplu au datorii la stat, sunt organizaţii care nu au menţionate în statut activităţile propuse, nu activează nici ei nici partenerii lor in regiunea prevăzută pentru proiect, sau sunt instituţii care, potrivit Ghidului, nu pot solicita finanţare);  Partenerii nu îşi au sediul în România şi nici în statele UE, Phare (Bulgaria), Albania, FRY Macedonia, Bosnia-Herţegovina, Croaţia şi Serbia-Muntenegru sau Turcia;  Solicitanţii au încercat să influenţeze comisia de evaluare în timpul licitaţiei;  Proiectele prezentate nu se referă exclusiv la schema de Dezvoltarea Resurselor Umane, deşi prezintă, poate, şi activităţi în acest domeniu;  Proiectele sunt prevăzute să aibă loc într-o altă regiune decât cea în care este depusă cererea de finanţare;  Propunerea depăşeşte durata maximă permisă;  Suma solicitată este mai mare decât suma maximă permisă;  Solicitantul – o firmă de profit – a mai primit în ultimii trei ani finanţări nerambursabile directe, care însumează 100.000 de Euro. Reglementarea Phare nu permite firmelor să acceseze însumat peste acest plafon.

45

Exemple: Dacă o firmă de construcţii doreşte să deruleze activităţi de instruire a personalului, trebuie sa aibă trecută în statut această activitate. Dacă se doreşte o finanţare pentru construirea unui bloc, incluzând şi o componentă de resurse umane, proiectul va fi respins. Daca aplicantul este o organizaţie neguvernamentală în domeniul drepturilor omului nu va putea desfăşura activităţi de instruire a angajaţilor în industria chimică. Capacitate operaţională şi financiară scăzută: Odată ajunsă la faza evaluării din punct de vedere tehnic şi financiar, propunerea este punctată, potrivit unei grile, care poate fi găsită în Ghidul Solicitantului. Solicitantul trebuie sa întrunească un punctaj minim dintr-un număr maxim de puncte posibil pentru a trece la următoarea fază. Sunt depunctate cererile dacă: Solicitanţii nu au surse de finanţare stabile şi suficiente pentru desfăşurarea



activităţii; Solicitanţii nu au experienţa şi competenţa profesională necesare finalizării cu



succes a proiectului propus; Solicitanţii nu dau dovadă de un management financiar sănătos în utilizarea



eficientă a banilor. Exemple: O societate care solicită o finanţare nerambursabilă de 50.000 Euro nu va primi fonduri dacă din situaţiile financiare rezultă că anul precedent a fost încheiat pe pierderi sau dacă veniturile realizate sunt mult sub valoarea solicitată prin proiect. Proiect nerelevant: Un proiect nerelevant nu înseamnă neapărat un proiect lipsit de importanţă. Un proiect este considerat nerelevant daca obţine mai puţin de punctajul minim pentru secţiunea „Relevanţă”:  nu a reuşit să convingă evaluatorii ca activităţile propuse vor contribui la realizarea obiectivelor programului;  activităţile propuse nu sunt relevante pentru nevoile de pe piaţa căreia i se adresează proiectul;  dacă nu defineşte clar nevoile grupurilor-ţintă şi ale beneficiarilor finali şi nu explică în ce măsură proiectul său rezolvă o parte din aceste nevoi. Exemple: Un proiect care propune activităţi de instruire pentru ghizi montani în Delta Dunării va ridica mari semne de întrebare în privinţa relevanţei sale pentru zona respectivă.

46

Proiect de slabă calitate din punct de vedere tehnic şi financiar: Un proiect ar putea fi depunctat şi, în competiţie cu alte propuneri mai bune, va fi respins dacă:  metodologia de lucru lasă de dorit (activităţile descrise sunt considerate nerealiste, planul general al proiectului nu este coerent, indicatorii propuşi nu sunt verificabili în mod obiectiv);  proiectul este considerat drept lipsit de durabilitate (nu conţine diseminarea informaţiilor, există dubii în legătură cu capacitatea organizaţiei de a-şi păstra structura după încheierea proiectului);  bugetul este nerealist, conţine costuri neeligibile sau este mult prea mare în comparaţie cu rezultatele estimate ale proiectului. Exemple: Dacă prin proiect aplicantul îşi propune să achiziţioneze echipamente, o greşeală întâlnită este umflarea bugetului. Au fost întâlnite cazuri când solicitanţii au trecut suma de 35.000 de Euro pentru cumpărarea unei maşini. Evaluatorii nu au contestat necesitatea unui autoturism pentru reuşita proiectului, însă au diminuat bugetul pentru maşină la o sumă acceptabilă pe piaţă. Într-un alt caz, un solicitant a trecut în buget construirea unei case de 60.000 de Euro, cost neeligibil în programul respectiv. Pentru toate liniile de buget, preţurile considerate trebuie să fie cele de pe piaţa locală. Dacă proiectul va fi implementat la Aiud, nu poate fi trecută o chirie practicată în Bucureşti sau Cluj. Evaluatorii sunt din regiune şi ştiu foarte bine preţurile zonei. Costurile acceptate pentru finanţare sunt explicate detaliat în Ghidul Solicitantului. Ele includ de obicei achiziţiile de echipamentele, subcontractare, închiriere birouri, etc. Este recomandată verificarea cu atenţie a încadrării în costurile eligibile. Greşeli frecvente Cele mai frecvente greşeli sunt cele mai simple şi totuşi, lucruri similare se întâmplă multor solicitanţi. Şi ei au crezut, cu siguranţă, că nu vor ajunge într-o asemenea situaţie. Prima recomandare este de a nu se lăsa pe ultima sută de metri elaborarea proiectului. Presiunea va creşte pe măsură ce se va apropia termenul limită şi, după cum bine ştiţi, problemele neprevăzute apar chiar atunci când este nevoie să meargă totul strună. Se strică imprimanta la

47

mijlocul tipăririi proiectului, se îmbolnăveşte contabilul înainte de definitivarea bugetului, se inundă drumurile şi nu se mai ajunge la timp pentru depunerea dosarului. În asemenea condiţii nu e de mirare ca pot fi scăpate din vedere anumite aspecte care erau ştiute foarte bine. De aceea este recomandată pregătirea din timp. La final este obligatorie verificarea listei cu documentele necesare care de obicei se găseşte în ghid. Ar fi util ca o altă persoană, „un cap limpede”, să verifice încă o dată ca toate condiţiile să fie îndeplinite. În 40% din cazuri, proiectele au fost respinse din cauza unor greşeli care par extrem de evidente. Cele mai frecvente dintre acestea sunt: -

Cereri scrise de mână şi nu dactilografiate.

-

Lipsa unor semnături, ştampile, date. Când se lucrează contra timp, este firească omiterea unei semnături, a unei date pe un document, sau a numerătării paginilor proiectului, aşa cum se cere.

-

Lipsa unor documente solicitate. În cazul documentelor în format Excel, trebuie verificat dacă s-au completat toate paginile existente, nu numai pe cea care apare automat la deschiderea documentului.

-

Moneda în care este exprimat bugetul.

-

Instituţia nu se ocupă cu activităţi de tipul celor descrise in proiect.

-

Solicitantul sau unul din parteneri nu este nici persoană juridică română şi nici dintr-o ţară eligibilă.

-

Suma solicitată este mai mare decât suma maximă admisă sau mai mică decât suma minimă alocată prin program. Este o distincţie clară între bugetul proiectului şi suma solicitată. Bugetul proiectului include atât contribuţia proprie cât şi suma solicitată ca finanţare.

-

Procentajele au fost calculate greşit. De exemplu, dacă solicitantul trebuie să contribuie cu finanţare în proporţie de minim 20%, o cofinanţare de 19,99% va duce la respingerea proiectului. Comisia de evaluare va lua în considerare procentul care rezultă din raportul între bugetul proiectului şi aportul solicitantului.

-

Calcularea costurilor duce la o sumă diferită de suma totală a proiectului. Bugetul trebuie verificat de mai multe ori, pentru a elimina posibilitatea strecurării unor astfel de greşeli.

48

-

Durata proiectului depăşeşte durata maximă admisă prin ghid. Greşeala poate apărea şi atunci proiectul pentru care se solicită finanţare este o componentă a unui proiect mai amplu, care are o durată mai mare de durata maximă admisă.

-

Solicitantul a prezentat prea succint experienţa pe care o are în domeniu, nu a explicat detaliat ce resurse deţine, gândindu-se că, dacă este o instituţie cunoscută, toată lumea a auzit de capacitatea sa. Evaluatorii nu se pot baza în evaluare decât pe informaţiile furnizate în proiect, de aceea, o organizaţie arhicunoscută, dar care nu-şi prezintă capacitatea operaţională în scris, va primi un punctaj redus, deşi, poate, ar merita un punctaj maxim.

-

Beneficiarii şi grupul ţintă nu au fost stabiliţi clar.

-

Metodologia proiectului este slab punctată atunci când activităţile prevăzute nu contribuie la îndeplinirea obiectivelor propuse, rezultatele estimate nu pot fi măsurate sau evaluate, grupurile ţintă nu au legătură cu activităţile, atribuţiile din proiect nu sunt descrise clar şi nici împărţite realist între membrii echipei sau între organizaţiile partenere. În acest caz, avem de-a face cu un proiect care nu a fost bine gândit şi planificat.

-

Solicitantul nu îşi propune să identifice posibilităţi realiste de continuare a activităţilor şi după încheierea finanţării şi nu explică impactul proiectului pe termen mediu. Evaluatorii doresc să vadă că activităţile derulate cu fonduri nerambursabile au un efect de lungă durată şi nu unul care se opreşte odată cu încheierea proiectului.

-

Bugetul nu este clar, sau include costuri nejustificat de mari in raport cu preţul pieţei. Bugetul nu acoperă toate activităţile propuse, ceea ce poate pune în pericol realizarea

proiectului.

REZUMATUL CAPITOLULUI Managementul proiectelor se realizează prin parcurgerea etapelor de concepere, planificare/dezvoltare a ideii de proiect, declanşare a proiectului/formarea echipei, execuţie, monitorizare şi închiderea. Planul de referinţă/ planul ţintă al proiectului include informaţii obligatorii cu privire la: •

obiectivele generale şi specifice ale proiectului;

•

metodele şi activităţile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

49

•

raţiunile pentru care este propus respectivul proiect;

•

rezultatele aşteptate;

•

bugetul proiectului;

•

eşalonarea în timp a activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale activităţilor, relaţiile de interdependenţă dintre acestea;

•

alocarea resurselor, modul în care resursele sunt alocate fiecărei activităţi;

•

riscurile pe care le presupune proiectul şi modalităţile de contracarare a lor;

•

componenţa echipei care derulează proiectul;

•

indicatori de performanţă/ modalităţi de evaluare a succesului.

CONCLUZII În cadrul managementului unui proiect este important rolul şi implicaţia managerului, cât şi abilităţile acestuia de a delega responsabilităţile şi sarcinile. Succesul unui proiect depinde în primul rând de uniformitatea şi gradul de coagulare a echipei, nu de vârfurile, de „talentele” acesteia. Proiectul reprezintă, aşa cum am relevat în repetate rânduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de către fiecare membru al echipei în parte. Dacă există inegalităţi marcate între membrii echipei sau inegalităţi pronunţate între performanţele aceleiaşi persoane în momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.

TEST DE AUTOEVALUARE TEMA 7. Care sunt cele cinci etape pe care le parcurge orice proiect? 8. Care dintre următoarele afirmaţii sunt false? a) Etapa de închidere a proiectului prezintă importanţă minoră b) Etapa de închidere a proiectului poate fi sărită în totalitate c) Etapa de închidere a proiectului are o importanţă vitală pentru derularea proiectului actual şi a celor viitoare 9. Care este principala responsabilitate a manegerului de proiect? a) de a supraveghea încheierea la timp a proiectului b) de a supraveghea derularea proiectului în limitele bugetului c) de a supraveghea respectarea ariei de cuprindere a proiectului d) de a supraveghea respectarea standardelor de calitate adjudecate iniţial 50

Răspuns (1) a) conceperea, formularea ideii de proiect b) declanşarea proiectului (fomarea echipei) c) derularea proiectului d) monitorizarea/controlul proiectului e) închiderea proiectului (2) a), b) (3) Nici unul dintre răspunsuri nu este în totalitate corect. Principala responsabilitate a managerului de proiect este aceea de a fixa obiectivele şi priorităţile proiectului în concordanţă cu obiectivele de ansamblu şi cu priorităţile organizaţiei.

51

Capitolul 5. Managementul ciclului de proiect – PCM ca metoda specifica de planificare participativa Aşa cum am văzut şi în capitolele anterioare, proiectele se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructură, mediu, turism, etc), care apoi este formulată, implementată şi în final evaluată, cu scopul de crea condiţiile necesare pentru realizarea unor acţiuni viitoare de dezvoltare. Ciclul de proiect este o metodă care se bazează pe planificarea participativă, în cadrului unui grup şi cuprinde şase faze: programarea, identificarea, formularea, finanţarea, implementarea şi evaluarea.

IDENTIFICARE

Studiu preliminar

Stadiul Analitic EVALUARE

/

PDM

FEEDBACK

=

FORMULARE I

Planificare

P.O.

Monitorizare

IMPLEMENTARE A

PREGATIRE

Ciclul Proiectului Figura 4.1.: Ciclul managementului proiectelor PDM – Project Design Matrix sau Matricea Cadru Logic PO – Plan Operaţional

52

Iniţial metoda PCM a fost utilizată de către o serie de instituţii finanţatoare (USAID; JICA; GTZ) sub numele de GOPP - Goal Orienteted Project Planning – Planificarea Orientata spre Obiective a Proiectelor. 5.1. PCM / GOPP – planificarea proiectelor orientată spre obiective PCM / GOPP (Goal-Oriented Project Planning) sau planificarea proiectelor orientată spre obiective este o metodă inovativă pentru managementul proiectelor în care întâlnirile interactive care implică toţi partenerii unui proiect împreună cu un moderator extern sunt organizate în diferite etape ale ciclului de viaţă a unui proiect. Metoda PCM este utilizată sub diverse forme din 1980 şi s-a dovedit a fi foarte robustă şi eficientă în a ajuta grupurile să îşi definească în mod clar obiectivele şi să îşi pregătească planurile de acţiune aferente. Este o metodă foarte bună pentru a îmbunătăţi eficienţa echipei. PCM urmăreşte: • Să dezvolte calitatea analizei realizate de către partenerii din grup în faza de design a proiectului; • Să ducă la o coerenţă şi transparenţă ridicată a proiectului prin clarificarea responsabilităţilor fiecărui partener; • Să dezvolte încrederea între parteneri şi în ei înşişi astfel încât să reducă riscul de neimplicare sau eşec pe durata implementării; •

Să dezvolte capacitatea partenerilor grupului de a obţine mai multe rezultate într-un

timp limitat. Cum funcţionează PCM (GOPP)? O sesiune reuşită de PCM necesită un facilitator sau moderator de întâlnire independent şi cu abilităţile necesare. El se asigură că discuţia este întotdeauna focalizată pe subiect şi că toţi participanţii sunt implicaţi în procesul de luare a deciziilor pe baze egale. De la început moderatorul stabileşte cu clientul său ce anume blochează participanţii în a atinge progresul dorit şi determină ce rezultate/produse concrete ale întâlnirii vor fi realizate în intervalul de timp disponibil.

53

Moderatorul pregăteşte o procedură de planificare ce va conduce grupul prin toţi paşii necesari pentru a rezolva problema care blochează progresul şi pentru furnizarea produselor. Pentru a asista grupul moderatorul utilizează şi tehnici de vizualizare. O întâlnire de tip PCM implică maxim 20 de participanţi şi poate să varieze ca durată de la una la cinci zile. De obicei o întâlnire de două zile este suficientă pentru a obţine rezultate semnificative cu un grup. Cine poate beneficia de PCM? PCM poate fi utilă oricând este necesară o analiză sau un proces decizional în cadrul unui parteneriat sau al unei organizaţii. Situaţiile în care este utilizat cel mai frecvent sunt următoarele: •

proiecte finanţate sau cofinanţate de către Comisia Europeană; în special cazurile în

care partenerii transnaţionali trebuie să coopereze utilizarea unui facilitator extern poate fi foarte utilă pentru cazuri de probleme de limbă sau culturale atunci când întâlnirile trebuie să fie scurte; •

procese de dezvoltare locală; PCM poate asigura rezultate transparente în procesele

spontane de dezvoltare iniţiate de către actorii – cheie de la nivel local; •

procesele de schimbare în cadrul organizaţiilor; angajamentele şi participarea

investitorilor şi a forţei de muncă poate fi un factor de succes în a permite organizaţiilor să facă faţă mediului în schimbare şi să îşi stabilească obiective de dezvoltare mai înalte; •

cercetare socială şi economică; noi modalităţi de întâlniri interactive sau interviuri cu

investitorii şi clienţii pot fi conduse utilizând PCM; •

întâlniri, conferinţe, seminarii; utilizarea mai multor sesiuni interactive de lucru pentru

implicarea participanţilor în discuţie (mese rotunde, grupuri mici, ateliere tematice, etc.) ocupă tot mai mult loc în cadrul conferinţelor ample sau a marilor întâlniri. 5.2 Etapele / fazele PCM 5.2.1 Programarea Programarea este prima fază a PCM care constă în

stabilirea cadrului general de

cooperare al UE cu o anumită ţară sau regiune a unei ţări. Printr-un proces de consultare şi negociere între guvernul naţional, donatori şi alţi factori interesaţi, urmărind analiza problemelor şi a oportunităţilor de dezvoltare ale ţării sau regiunii în cauză şi ţinând cont în acelaşi timp de 54

priorităţile UE şi ale ţării beneficiare, ca şi de acţiunile altor organizaţii finanţatoare, de capacitatea financiară a UE şi a ţării sau regiunii receptoare, se convine acordarea sprijinului pe anumite domenii de activitate şi se schiţează idei de programe. Rezultatul se regăseşte într-un Document Strategic de ţară sau Regional. În Documentul Strategic de ţară sau regional (Exemplu: Planul Naţional de Dezvoltare, Planul Naţional de Dezvoltare Regională, etc) sunt identificate şi prezentate domeniile de activitate care să fie sprijinite de UE, la nivel naţional sau regional. Identificarea Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic de ţară sau Regional se analizează problemele (situaţiile dificile, care nu convin şi pe care se doreşte a fi depăşite), nevoile şi interesele posibililor factori interesaţi şi se identifică acele idei de proiecte care urmează să fie aprofundate. În această fază se elaborează, când este necesar, studii de pre-fezabilitate (SPF). Aceste studii ajută la identificarea, selectarea şi analiza comparativă a unor opţiuni specifice şi recomandă studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului dă indicaţii asupra oportunităţii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleasă. Exemple de SPF: pentru înfiinţarea unui parc industrial, construcţia unei staţii de epurare a apelor uzate, construcţia unei autostrăzi, etc. 5.2.2 Formularea În această fază se analizează aspectele importante ale ideii de proiect, ţinând cont de obiectivele generale şi priorităţile Documentului Strategic de ţară sau Regional, de indicatorii cheie de calitate şi de opiniile principalilor factori interesaţi. Beneficiarii direcţi ai proiectului şi alţi factori interesaţi în realizarea acestuia (aceştia pot fi, după caz, autorităţi locale, furnizori de servicii, publice sau private, alţi agenţi economici, organizaţii neguvernamentale, inclusiv asociaţii profesionale, etc) trebuie să participe activ la detalierea ideii, şi pentru aceasta se constituie o echipă de proiect. Echipa de proiect devine o structură executivă, iar consultarea cu beneficiarii direcţi şi factorii interesaţi se realizează sub forma unor întâlniri periodice, în care se discută între altele stadiul analizei, se cer informaţii suplimentare şi după caz, studii de fundamentare, analiza riscului, etc. Relevanţa problemelor şi fezabilitatea sunt aspecte cheie în această fază. Se elaborează planuri detaliate de implementare a activităţilor ce vor fi realizate în

55

cadrul proiectului, incluzând cadrul logic, cu indicatori privind rezultatele aşteptate şi impactul proiectului, precum şi planul de resurse şi implementare. În final, echipa de proiect ia decizia de a propune proiectul pentru finanţare. O propunere de proiect de interes local va fi susţinută de participanţii la formularea ei, prin încheierea unui memorandum semnat de toţi aceştia. 5.2.3 Finanţarea Propunerea de finanţare se elaborează sub forma unei cereri de finanţare, care se completează într-un formular standardizat (aplicaţie), diferit pentru fiecare tip de program de finanţare în parte. De regulă, aplicaţia este însoţită de o serie de anexe, care fac parte din cererea de finanţare şi justifică cererea. Aplicaţia (cererea de finanţare) este depusă la Unitatea de implementare a programului (ex. Agenţia pentru Dezvoltare Regională, Biroul Regional SAPARD, etc) prin care se finanţează proiectul propus. Comisia de evaluare a propunerilor de proiect evaluează cererea de finanţare şi decide dacă proiectul va fi sau nu va fi finanţat, pe baza unor criterii de selecţie, aceleaşi pentru toate cererile de finanţare depuse în cadrul programului de finanţare respectiv. În cazul deciziei de finanţare a proiectului propus, se semnează Contractul de finanţare între Autoritatea Contractantă şi Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). În cazul programelor, contractul de finanţare se încheie între instituţia specializată a donatorului (Comisia Europeană, în cazul UE) şi ţara receptoare. 5.2.4 Implementarea Resursele materiale şi umane alocate implementării proiectului sunt utilizate pentru îndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adresează grupurilor ţintă şi beneficiarilor), contribuind astfel la îndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Activităţile implementate în cadrul proiectului implică, de regulă, încheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asistenţă tehnică, achiziţii de bunuri şi lucrări. Evoluţia activităţilor din proiect este urmărită (se monitorizează progresul proiectului) şi, după caz, se propun ajustări impuse de schimbarea condiţiilor iniţiale. La sfârşitul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activităţilor proiectului.

56

5.2.5 Evaluarea Evaluarea reprezintă estimarea, cât mai sistematică şi obiectivă cu putinţă, a unui proiect, program sau politică în derulare sau finalizată, în fazele de concepţie şi implementare, precum şi a rezultatelor sale. Scopul evaluării este de a compara coerenţa rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinând astfel eficienţa, eficacitatea, impactul şi durabilitatea proiectului. Evaluarea trebuie să furnizeze informaţii credibile şi utile, permiţând încorporarea de lecţii învăţate şi bune-practici în procesul de decizie, atât din perspectiva beneficiarilor de sprijin financiar (recipienţi) cât şi a organizaţiilor finanţatoare (donatori). Evaluarea poate fi făcută în perioada de implementare a proiectului sau programului (“evaluare intermediară”), la sfârşitul acesteia (“evaluare finală”) sau după perioada de implementare (“ex-post evaluare”), fie pentru a ajuta la o mai bună direcţionare a proiectului sau programului, fie pentru a desprinde lecţii utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar trebui să conducă la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile şi recomandările ar trebui luate în considerare în procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte sau programe viitoare. 5.3 Principiile cheie ale PCM În practică, durata şi importanţa fiecărei faze a PCM pot fi diferite, dar procesul de bază este acelaşi pentru toate proiectele şi programele, indiferent de domeniu (resurse umane, infrastructură, agricultură, mediu, turism, dezvoltare sector IMM-uri, etc). Principiile de bază ale PCM sunt: 1. Folosirea Cadrului Logic (Matricii Logice) în elaborarea proiectului sau programului; 2. Elaborarea, în fiecare fază, a documentelor cheie de bună calitate, pentru a asigura un proces de luare a deciziilor structurat şi bine fundamentat; 3. Consultarea şi implicarea factorilor cheie interesaţi, cât de mult posibil; 4. Formularea clară a Scopului Proiectului, în termeni de beneficii durabile pentru grupul(rile) beneficiarilor; 5. Incorporarea, încă din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calităţii.

57

PCM combină principii moderne de management, instrumente şi tehnici analitice şi le aplică în cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect/program, pentru a se asigura că: •

Proiectele şi/sau programele respectă şi contribuie la realizarea cuprinzătoare a obiectivelor politicii UE, cum sunt respectul drepturilor omului şi reducerea sărăciei, precum şi la compatibilitatea în sens larg şi relevanţa în legătură cu aspecte subsidiare ale politicii comunitare, precum egalitatea şanselor dintre bărbaţi şi femei şi respectul pentru mediu;

•

Proiectele şi/sau programele sunt relevante pentru strategia agreată şi pentru problemele reale ale grupurilor ţintă şi beneficiarilor finali;

•

Proiectele şi/sau programele sunt fezabile, adică obiectivele propuse sunt realiste (posibil de îndeplinit), având în vedere constrângerile mediului de lucru şi capabilitatea agenţiilor de implementare;

•

Beneficiile generate de proiecte/programe sunt durabile (au capacitatea de a se autoîntreţine şi reproduce, pe termen lung, după încheierea finanţării proiectului şi/sau programului).

5.4 Faza de analiză a PCM Faza de Analiză realizează în patru paşi: •

Analiza Factorilor interesaţi (stakeholders);

•

Analiza Problemelor (radiografia realităţii, a situaţiei problematice actuale – stadiul actual);

•

Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaţii îmbunătăţite – stadiul viitor);

•

Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de îmbunătăţire a situaţiei actuale).

Faza de Elaborare/Planificare este aceea în care ideea proiectului este elaborată practic, operaţional, pentru a permite implementarea sa. În această fază se definitivează Cadrul Logic (Matricea Logică), se formulează şi se planifică activităţile şi resursele.

58

5.4.1 Analiza factorilor interesaţi Factorii interesaţi (stakeholders) sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii, organizaţii profesionale, companii, etc, care pot avea o legătură, directă sau indirectă cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale şi instituţionale ale proiectului sau programului şi minimiza impactul negativ, în cadrul analizei factorilor interesaţi se identifică toţi acei factori care ar putea influenţa implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesaţi să aibă loc într-un stadiu incipient, respectiv în fazele de identificare şi formulare ale proiectului sau programului. În cadrul diferitelor comunităţi pot exista deosebiri între sexe în ce priveşte rolurile şi responsabilităţile, privind accesarea şi controlul resurselor, precum şi cu privire la gradul de participare la luarea deciziilor. În general, în lume, femeile şi bărbaţii nu au acces egal la serviciile publice (ex. sănătate, educaţie) şi nu au şanse egale în viaţa economică, socială şi politică. Inegalitatatea de şanse dintre bărbaţi şi femei împiedică evoluţia socială şi dăunează dezvoltării. O tratare necorespunzătoare a diferenţelor între sexe poate afecta eficacitatea şi durabilitatea proiectelor şi programelor şi poate adânci inechităţile existente. De aceea, este vitală identificarea diferenţelor şi a inegalităţii de şanse dintre bărbaţi şi femei acolo unde ele există, a intereselor, dificultăţilor şi potenţialului specifice fiecăruia dintre sexe, pentru a le lua în considerare în Analiza factorilor interesaţi ca pe două grupuri distincte. Ideal, proiectul sau programul ar trebui să fie elaborat în cadrul unui seminar interactiv, cu participarea reprezentanţilor principalilor factori interesaţi (ex. administraţia publică locală sau centrală, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizaţii sindicale, patronale, cetăţenii, etc.) şi o reprezentare echilibrată a intereselor femeilor şi bărbaţilor. Ori de câte ori Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieţii unui proiect, analiza iniţială a factorilor interesaţi trebuie şi ea revăzută. Analiza factorilor interesaţi şi analiza problemelor sunt strâns legate între ele; fără a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor şi nici soluţiile de rezolvare. 5.4.2 Analiza problemelor Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii problematice actuale şi stabileşte relaţia ‘cauză-efect’ dintre problemele existente.

59

Analiza implică trei paşi: 1. Definirea şi delimitarea clară a cadrului analizei (situaţia problematică actuală) (ex: Potenţialul turistic nedezvoltat, Industria uşoară în declin); 2. Identificarea problemelor majore definite ca stări, dificultăţi, aspecte negative cu care se confruntă grupurile ţintă, beneficiarii şi factorii interesaţi (Este răspunsul la întrebarea: care este/sunt problema/problemele?); 3. Vizualizarea problemelor în formă grafică, numită “arborele problemelor” sau “ierarhia problemelor”, pentru a stabili relaţiile cauză – efect. Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice, având în partea superioară efectele problemei şi cauzele ei dedesubt. Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor reale, cărora factorii interesaţi le acordă prioritate şi pe care caută să le înlăture. Urmare a analizei situaţiilor problematice expuse anterior, prezentăm mai jos un exemplu de Arborele problemelor. Studiu de caz: Euroturism Situaţia problematică - “Potenţialul turistic nedezvoltat” Localitatea X este una dintre numeroasele comune situate în regiunea Subcarpaţilor Orientali. În anul 1998 s-a construit aici o nouă şosea, cu ajutorul căreia se speră o deschidere către noi oportunităţi de afaceri în domeniul turismului şi implicit crearea de noi locuri de muncă atât de necesare oamenilor din comună. Cu toate că unii investitori străini au construit hoteluri în zonă şi iniţial, numărul turiştilor care vizitau regiunea a crescut considerabil, statisticile regionale arată că deşi venitul mediu anual al locuitorilor a crescut cu până la 20 % în perioada construirii şoselei, a hotelurilor şi în următorii câţiva ani, în momentul de faţă este, în termeni reali, cu puţin peste nivelul din 1993. Un studiu recent a condus la următoarea analiză a situaţiei. Numărul turiştilor care au vizitat regiunea în cauză în ultimii ani a scăzut. Modul de promovare a turismului, realizat de Departamentul de specialitate, este caracterizat de o calitate redusă, sărăcie în informaţii, iar angajaţii au experienţă şi abilităţi limitate în organizarea unor campanii publicitare corespunzătoare. De asemenea, bugetul de care dispun nu este în acord cu necesarul de materiale şi activităţile necesare. Există o comunicare foarte redusă între diferiţii

60

actori din industria hotelieră, proprietarii de hoteluri, tur-operatorii etc., iar Departamentul de Turism a făcut prea puţin pentru încurajarea acestei cooperări. Au început să apară câteva mici firme private care ofereau servicii de vânătoare şi ecoturism, dar cele mai multe dintre acestea au eşuat din cauza lipsei de credite bancare şi a unui management slab. Câţiva meşteşugari, cum ar fi producătorii de coşuri de răchită sau creatorii de artă populară, s-ar fi putut dezvolta pentru a oferi turiştilor suveniruri, dar în prezent nu este organizată nici o formă de cooperare între producători şi promotori sau cei care dezvoltă programele de marketing. Nici una dintre aceste mici afaceri nu a primit nici un fel de ajutor din partea Departamentului de Turism. În cadrul hotelurilor, în general, locurile de muncă pentru care sunt solicitate abilităţi specifice (cazul profesiilor de bucătar sau contabil) sunt ocupate de oameni aduşi din alte comune sau oraşe. Intenţia iniţială a fost ca Departamentul de Turism să lucreze în strânsă colaborare cu Departamentul Educaţiei în perspectiva înfiinţării unui centru de formare care să ofere cursuri de formare profesională în domeniul turismului, dar această idee a fost abandonată. Lipsa unor oportunităţi de formare profesională în domeniul managementului hotelier şi al serviciilor de catering a condus la un deficit de aptitudini profesionale la nivel local. Deoarece turismul nu este un sector de tradiţie în regiune, tinerii au reţineri în ocuparea locurilor de muncă în domeniul turismului. Deşi hotelurile se aprovizionează şi cu produse locale, o mare parte din ceea ce se consumă este adusă din alte regiuni. Hotelurile se plâng că acest lucru se datorează fermierilor locali, care nu sunt capabili să le aprovizioneze în mod constant, cu produse de calitate care să satisfacă cerinţele turiştilor străini şi în cantităţi suficiente. În regiune nu există facilităţi de depozitare a produselor proaspete, perisabile şi nu există organizaţii de promovare a producătorilor de fructe şi legume.

61

Şomaj scăzut

Nivel ridicat de venituri din turism

EFECTE Număr ridicat de turişti Nivel ridicat de dezvoltare în turism

CAUZE

Nivel sporit d e calificare în turism

Abilităţi manageriale sporite

Nivel sporit de organizare în turism

Abilităţi profesionale sporite

Circuit informaţional eficient

Implicare sporită la nivel local

Promovare eficientă a serviciilor

Comunicare eficientă între actorii locali

Acces sporit la credite

Sisteme de promovare în muncă stimulative

Odată completat, Arborele problemelor prezintă imaginea completă a unei situaţii negative existente, pe care dorim să o îmbunătăţim ca urmare a implementării proiectului. Impactul acestui tip de schemă logică poate fi maxim dacă este elaborată în cadrul unui seminar cu cei vizaţi şi care cunosc situaţia), condus de o persoană care înţelege dinamica grupului şi are experienţă în utilizarea metodei (un moderator). Această abordare poate fi combinată cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau sociale, ale căror rezultate ar putea completa analiza făcută în cadrul seminarului cu factorii interesaţi. 5.4.3 Analiza obiectivelor Analiza obiectivelor este o metodă concepută să: •

Descrie “situaţia îmbunătăţită” (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementării proiectului;

•

Verifice ierarhizarea obiectivelor;

62

•

Ilustreze grafic relaţiile “cauză-efect “.

“Situaţia negativă” ilustrată de Arborele problemelor este transpusă într-o “situaţie îmbunătăţită”, prin reformularea pozitivă a problemelor identificate. De exemplu “producţia agricolă scăzută”, situaţie negativă, este reformulată în “producţia agricolă ridicată”, ca situaţie pozitivă. Aceste formulări pozitive devin astfel obiective. Ele se prezintă într-o altă schemă logică numită Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor oferă perspectiva clară a situaţiei viitoare îmbunătăţite. În continuare este redat „Arborele obiectivelor” pentru un studiu de caz, transformat din Arborele problemelor după tehnica descrisă anterior. Studiu de caz: Euroturism

Somaj scăzut

Nivel ridicat al veniturilor din turism

Număr ridicat de turişti

NIVEL RIDICAT DEDEZVOLTARE A TURISMULUI

Abilităţi manageriale crescute

Abilităţi profesionale sporite în turism

Circuit informaţional eficient

Sistem de promovare în muncă stimulativ

Implicare sporită la nivel local

Comunicare eficientă între actorii localii

Acces mărit la credite

Adesea, o asemenea schemă logică prezintă fie un număr prea mare de obiective, fie obiective de mare anvergură (ex. fiscalitate redusă, scheme de creditare accesibile, cadru legal stabil) care nu pot fi îndeplinite ca urmare a implementării unui singur proiect, dar ar putea constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes naţional sau chiar pentru un program sectorial, regional sau naţional. Alte obiective apar drept nerealiste. În astfel de cazuri, se pot

63

formula alte obiective posibil de îndeplinit în locul celor nerealiste, care trebuiesc abandonate complet. Spre exemplificare, în Studiul de caz Euroturism, obiectivele „Nivel sporit de calificare în turism” şi „Nivel sporit de organizare în turism” au fost abandonate ca fiind prea vagi, dar au fost avute avute în vedere la formularea unui nou obiectiv mai concret, anume realizarea unui „Centru de formare profesională funcţional”, posibil de îndeplinit cu ajutorul unor resurse materiale şi umane dimensionate corespunzător. Ca urmare, a fost elaborată o nouă variantă simplificată de „Arbore al obiectivelor”, cu un număr mai redus de obiective, realiste şi mai uşor de urmărit în perspectiva implementării proiectului, dar care ţintesc acelaşi obiectiv central al proiectului: „Nivel ridicat de dezvoltare în turism”. 5.4.4 Analiza strategiilor Pasul final al fazei de Analiză constă în alegerea strategiei care va fi aplicată pentru a îndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei constă în selectarea din arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse în proiect (obiective care vor fi îndeplinite sau parţial îndeplinite ca urmare a implementării proiectului), a altor obiective care vor rămâne în afara proiectului (obiective care nu vor fi îndeplinite prin proiectul propus) precum şi în alegerea obiectivului central – “scopul proiectului” (ex.: „Capacitate tehnică şi managerială sporită” ) şi alegerea obiectivelor generale (ex.: „Nivel ridicat al veniturilor din turism”). Acest pas presupune: •

Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;

•

Identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea totală sau parţială a obiectivelor selectate pentru proiect;

•

Alegerea strategiei proiectului:

Grupurile de obiective înrudite, grupate pe verticală, din “arborele obiectivelor”, se numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie a proiectului propus. Strategia potrivită se alege în raport de resursele materiale şi umane potenţial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului şi pe baza unui număr de criterii, cum ar fi: priorităţile factorilor interesaţi, şansa de succes, bugetul, relevanţa, timpul necesar implementării, contribuţia la reducerea inegalităţilor, inclusiv a inegalităţilor de şanse dintre femei şi bărbaţi, etc.

64

Strategia aleasă la Studiul de caz - Euroturism, cuprinde, după cum se poate vedea în figura de mai jos, obiectivele generale („şomaj scăzut, Nivel ridicat al veniturilor din turism, Număr ridicat de turişti”), situate pe nivelul superior al arborelui obiectivelor, obiectivul central al proiectului („Nivel ridicat de dezvoltare în turism”), situat pe nivelul mediu al arborelui şi obiectivele imediate („Centru de formare profesională funcţional, Abilităţi manageriale sporite, Abilităţi profesionale sporite în turism, Un circuit informaţional funcţional, Mod de promovare corespunzător”), situate pe nivelul inferior al arborelui în partea stângă. Obiectivele amplasate la nivelul inferior din partea dreaptă („Implicare sporită la nivel local, Comunicare eficientă a actorilor locali, Acces sporit la credite”), sunt apreciate ca obiective de mai mare anvergură, care nu pot fi îndeplinite cu mijloacele şi costurile posibil de alocat prin proiectul propus.Ca urmare, aceste obiective nu vor fi incluse în proiect, fiind astfel lăsate în afara strategiei alese pentru proiect.

Nivel ridicat al veniturilor din turism

Şomaj scăzut

Număr ridicat de turişti

NIVEL RIDICAT DE DEZVOLTARE A TURISMULUI

OBIECTIVE ÎN STRATEGIE

OBIECTIVE ÎN AFARA STRATEGIEI

Sistem de Centrul de formare profesională funcţional

Abilităţi manageriale crescute

Abilităţi profesionale sporite în turism

Circuit informaţional eficient

promovare în muncă

Implicare sporită la nivel local

Comunicare eficientă între actorii locali

stimulativ

În funcţie de amploarea şi dificultatea scopului (obiectivul central al proiectului) şi strategia aleasă, acum este momentul în care se poate opta pentru o singură intervenţie, respectiv

65

Acces mărit la credite

un singur proiect propus pentru implementare sau mai multe intervenţii, adică un program compus din mai multe proiecte, de mai mică amploare, care vizează acelaşi obiectiv general.

REZUMATUL CAPITOLULUI Managementul ciclului de proiect (Project Cicle Mamagement) sau planificarea proiectelor orientată spre obiective (Goal-Oriented Project Planning) este o metodă inovativă pentru managementul proiectelor în care întâlnirile interactive care implică toţi partenerii unui proiect împreună cu un moderator extern sunt organizate în diferite etape ale ciclului de viaţă a unui proiect. Metoda PCM este utilizată sub diverse forme şi s-a dovedit a fi foarte robustă şi eficientă în a ajuta grupurile să îşi definească în mod clar obiectivele şi să îşi pregătească planurile de acţiune aferente. Este o metodă foarte bună pentru a îmbunătăţi eficienţa echipei.

CONCLUZII

Managementul ciclului de proiect este utilă oricând este necesară o analiză sau un proces decizional în cadrul unui parteneriat sau al unei organizaţii, cum ar fi proiecte finanţate sau cofinanţate de către Comisia Europeană; procese de dezvoltare locală; procesele de schimbare în cadrul organizaţiilor; cercetare socială şi economică; întâlniri, conferinţe, seminarii; PCM subliniază analiza elementelor ocmponente ale proiectului şi elaborarea strategiei potrivite. Strategia potrivită se alege în raport de resursele materiale şi umane potenţial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului şi pe baza unui număr de criterii, cum ar fi: priorităţile factorilor interesaţi, şansa de succes, bugetul, relevanţa, timpul necesar implementării, contribuţia la reducerea inegalităţilor, inclusiv a inegalităţilor de şanse dintre femei şi bărbaţi, etc.

TEST DE AUTOEVALUARE TEMA 1. Care sunt fazele Managementul ciclului de proiect? 2. Care sunt principiile de bază ale Managementul ciclului de proiect? 66

Răspuns (1) Programarea, Formularea, Finanţarea, Implementarea, Evaloarea (2) 1. Folosirea Cadrului Logic în elaborarea proiectului sau programului 2. Elaborarea documentelor cheie de bună calitate, pentru a asigura un proces de luare a deciziilor structurat şi bine fundamentat 3. Consultarea şi implicarea factorilor cheie interesaţi, cât de mult posibil 4. Formularea clară a Scopului Proiectului, în termeni de beneficii durabile pentru grupul(rile) beneficiarilor 5. Incorporarea, încă din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calităţii

67

Capitolul 6. Ghid pentru elaborarea Matricei Cadru Logice a proiectului Matricea logică este un instrument care ajută la întărirea capacităţii de concepţie, implementare şi evaluare. Aceasta înseamnă că este folosită pe tot ciclul proiectului. Matricea logică este un instrument simplu care te ajută : -

să-ţi organizezi gândirea;

-

să legi activităţile şi investiţia de rezultatele aşteptate;

-

să fixezi indicatori de performanţă;

-

să stabileşti responsabilităţi;

-

să comunici concis şi clar informaţii despre proiect. 6.1 Avantajele Matricei Logice Principalele avantaje ale Matricei Logice sunt: * Aduce împreună într-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale proiectului sau programului . Având toate componentele proiectului sau programului prezentate într-un mod sistematic, concis şi coerent poţi lămuri şi demonstra logica după care sunt aşteptate să lucreze proiectele şi programele. Schema logică permite de asemenea separarea obiectivelor pe diferite nivele ierarhice, şi în acelaşi timp asigură că intrările şi ieşirile nu sunt confundate unele cu altele sau cu obiectivele. Acest lucru poate fi de ajutor în mod deosebit când are loc o schimbare de personal. * Îndeplineşte cerinţele unei bune concepţii de proiect şi asigură răspuns la punctele slabe din trecut în multe alte proiecte. Poate ajuta ca să se pună întrebări fundamentale şi să se analizeze punctele slabe, pentru a furniza informaţii mai multe şi mai relevante factorilor de decizie. Poate să te ghideze în analiza logică şi sistematică a elementelor cheie ale unui proiect bine gândit. Această abordare poate să te ajute la planificare, prin punerea în evidenţă a legăturii dintre elementele proiectului şi importanţi factori externi. * Este uşor de învăţat şi folosit.

68

Instruirea efectivă despre conceptele de bază ale abordării matricei logice poate fi făcută în câteva zile. Dacă aceasta este urmată de un proces de consultanţă şi instruire care să ajute la eliminarea dificultăţilor, se poate instrui o echipă de proiect într-o perioadă scurtă de timp. * Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci dimpotrivă îl reduce. Ca orice instrument de management Matricea Logică trebuie mai întâi învăţată şi apoi folosită. Odată învăţată, poate economisi mult timp. Multe echipe de proiect se plâng adesea de lipsă de timp şi de faptul că lucrează contra cronometru. De aceea orice economie de timp este de mare importanţă pentru managementul proiectului. * Se poate folosi pentru procesele de concepţie şi evaluare interne dar şi în exterior în lucrul cu consultanţii care lucrează la dezvoltarea organizaţiei. Matricea Logică poate fi folosită intern pentru a ajuta procesele de concepţie şi evaluare a proiectelor. De asemenea poate fi folosită în lucrul cu consultanţii externi care pot fi implicaţi în procesele de concepţie şi evaluare. În plus Matricea Logică încurajează o abordare multidisciplinară pentru concepţia şi supravegherea proiectului. * Anticipă implementarea. Matricea Logică ajută la definirea clară a activităţilor cu un scop precis. Această abordare facilitează aceeaşi înţelegere şi o mai bună comunicare intre factorii de decizie, manageri şi alte părţi implicate în proiect. De asemenea folosirea Matricei Logice, cu urmărire sistematică, asigură continuitatea în cazul în care cineva din personalul iniţial al proiectului a plecat sau a fost înlocuit. * Ea fixează un cadru pentru activităţile de monitorizare şi evaluare planificate, iar rezultatele actuale pot fi comparate. Având obiective şi indicatori de succes bine definiţi înainte de începerea proiectului, această abordare ajută la fixarea unui cadru bine definit pentru evaluare. Este cunoscut cât de dificilă este evaluarea proiectelor dacă obiectivele originale nu au fost bine definite. Matricea Logică poate ajuta la clarificarea relaţiilor care

susţin raţionamentele legate de eficienţa

proiectelor, în plus poate ajuta la identificarea principalilor factori de succes ai proiectului. * Ajută la comunicarea dintre donatorii şi executanţii proiectului. Cum tot mai multe instituţii adoptă conceptul Matricei Logice, procesul de comunicare dintre donatori şi executanţi va fi uşurat. Această abordare va avea avantaje majore pentru

69

organizaţii care prezintă continuu donatorilor proiecte pentru finanţare. Cu mult timp înainte, aparent bugetele creşteau mult mai uşor şi mai rapid decât în prezent. 6.2 Limitările Matricei Logice Acestea se referă la : * Ea nu constituie un înlocuitor pentru alte analize tehnice, economice, sociale şi de mediu. Nu poate înlocui folosirea personalului calificat cu experienţă. Matricea Logică poate ajuta la concepţia, implementarea şi evaluarea proiectului, dar nu poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului, în special cele legate de analiza tehnică, economică, socială şi de mediu. În plus această metodă nu poate înlocui nevoia de expertiză şi experienţă profesională. * Poate apărea o anume rigiditate în managementul proiectului atunci când obiectivele şi factorii externi specificaţi în faza de concepţie sunt prea accentuaţi. Rigiditatea în managementul proiectului poate apărea atunci când obiectivele şi factorii externi specificaţi în Matricea Logică sunt prea accentuati. De subliniat că, oricum, acest lucru poate fi evitat prin revizuirea regulată a proiectului, moment in care elementele cheie por fi reevaluate şi ajustate. Dacă se foloseşte Matricea Logică se recomandă revizuirea regulată a proiectului şi păstrarea documentelor actualizate ale proiectului. * Cere lucru în echipă cu capabilităţi de conducere şi facilitare pentru a fi cea mai eficientă. Pentru a pregăti o bună Matrice Logică, în cadrul căreia se iau în considerare mai multe perspective profesionale, este necesar lucrul în echipă. Pentru ca echipa să lucreze este nevoie atât de talent de conducător cât şi de facilitator. Multe organizaţii care au adoptat Matricea Logică au apelat la consultanţi externi care să le instruiască personalul despre această abordare, să faciliteze lucrul în echipe şi să le asiste la pregătirea şi finalizarea Matricelor Logice. La elaborarea acestora, obiectivele, indicatorii de verificare a obiectivelor, mijloacele de verificare şi supoziţiile, riscurile au fost agreate de către toţi participanţii. * Procesul cere talent de facilitator pentru a asigura participarea reală şi adecvată a tuturor factorilor interesaţi. Pentru a elabora o Matrice Logică cu participarea activă a factorilor interesaţi nu este uşor. Participarea cere implicarea activă a factorilor interesaţi în procesul de luare a deciziei. O astfel

70

de participare va conduce la o mai mare eficacitate, simţ de proprietate, operativitate, transparenţă, imparţialitate şi durabilitate. De exemplu, implicarea cu succes în proces a factorilor interesaţi, dar fără experienţă, cere un mare efort. * Toată cultura Matricei Logice poate fi străină. Jargonul poate intimida până şi pe cei familiarizaţi cu “cultura” Matricei Logice. În anumite culturi Matricea Logică poate fi străină. 6.3 Utilizatorii Matricii Logice Majoritatea agenţiilor de asistenţă bilaterală şi instituţiile multilaterale folosesc în interiorul lor Matricea Logică. Marea lor majoritate aşteaptă acum ca proiectele ce le sunt transmise să fie elaborate conform Matricei Logice. Agenţiile bilaterale care folosesc această abordare sunt: USAID, GTZ, DFID, NORAD, DANIDA, SIDA, FINNIDA, JICA. Instituţiile multilaterale care folosesc această abordare include: EU, UNDP, FAO, IFAD ADB.

71

GHID DE CONSTRUCŢIE PAS CU PAS A MATRICEI LOGICE Utilizaţi următoarele etape la elaborarea concepţiei unui proiect folosind Matricea Logică. De-a lungul procesului urmaţi tot timpul principiul de lucru care porneste de la general la particular. În prima fază de elaborare a Matricei Logice trebuie pregătit un rezumat al proiectului. Aceasta presupune să: 1 defineşti Obiectivul general la care contribuie proiectul; 2 defineşti Obiectivul care trebuie îndeplinit de către proiect ; 3 defineşti Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv; 4 defineşti Activităţile pentru obţinerea fiecărui rezultat. Întrucât aceste afirmaţii sunt logic legate între ele, este necesar a se confirma că logica este adevărată. Pentru a asigura acest lucru trebuie să: 5 verifici logica pe verticală cu testul Dacă/Atunci. Însă nu vei fi capabil să controlezi toţi factorii legaţi de proiect şi de aceea trebuie să faci nişte supoziţii. Următorul pas este să: 6 defineşti Supoziţiile pentru fiecare nivel. Este necesar să defineşti o bază pentru măsurarea eficacităţii proiectului. Pentru a face acest lucru trebuie să: 7 defineşti Indicatorii de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul general, apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul Activităţilor; 8 defineşti Mijloacele de Verificare (MV). Astfel ai realizat o descriere a proiectului şi poţi să treci acum să : 9 aloci costuri pentru Activităţi: pregăteşti Bugetul Proiectului. 72

În final mai faci încă doi paşi pentru a verifica dacă Matricea Logică a fost bine concepută: 10 verifică Matricea Logică folosind Lista de Verificare a Proiectului (Concepţiei); 11 revizuieşte concepţia Matricei Logice în lumina experienţei precedente .

73

Supoziţii

Mijl. verificare

Indicatori

Rezumat

Matricea Logică se prezintă ca un tabel cu următoarea configuraţie:

Ob. general Obiectiv Rezultate Activităţi

Pasul 1: Defineşte Obiectivul General la care contribuie proiectul R OG O R A

I

M

S

Obiectivul General este cel pe care doreşti să-l realizezi cu ajutorul proiectului, adesea în combinaţie cu alţii. De obicei se referă la un program sau la un sector. De exemplu poţi avea un program care are ca Obiectiv General creşterea veniturilor familiilor fermierilor. Acesta se poate îndeplini parţial printr-un proiect cu Obiectivul de creştere a producţiei agricole. Foarte adesea un grup de proiecte au acelaşi Obiectiv General.

74

Pasul 2: Defineşte Obiectivul de îndeplinit de către proiect R

I

M

S

OG

O

R A

Aceasta se referă la scopul proiectul. El rezumă impactul pe care crezi că-l va avea proiectul. Ar putea descrie cum se va schimba lumea (situaţia) ca urmare a obţinerii rezultatelor proiectului. Obiectivul descrie adesea o schimbare comportamentul beneficiarilor proiectului.

în

De exemplu, Obiectivul se referă adesea la folosirea Rezultatelor proiectului: “FOLOSIREA a noi metode de producţie sau IMPLEMENTAREA de noi sisteme”. În mod normal ar trebui să avem un singur Obiectiv pentru un proiect. Motivul este unul foarte practic. Experienţa a demonstrat că este mai uşor să pui accentul pe rezultate având un singur Obiectiv. Dacă ai mai multe Obiective efortul proiectului se difuzează şi concepţia este mai slabă. Deşi Obiectivul descrie motivele pentru care se obţin rezultatele, el este în afara controlului echipei de proiect. Poţi face răspunzătoare o echipă de proiect pentru obţinerea anumitor rezultate, dar nu pentru ceea ce vor face oamenii sau instituţiile cu acele rezultate. Aceasta înseamnă că trebuie insistat ca echipa de proiect să obţină anumite Rezultate care să ajute la realizarea impactului dorit, dar că nu poţi să o faci răspunzătoare de realizarea acelui impact. Poţi concepe un proiect cu Obiectivul de a îmbunătăţi producţia agricolă. Poţi concepe că ţăranii vor fi sprijiniti cu noi resurse (credite,seminţe, unelte, etc.) şi capabilităţi. Deşi echipa poate obţine toate aceste rezultate planificate, ea nu poate fi considerată răspunzătoare dacă ţăranii vor hotărî să facă ceva complet diferit.

75

Pasul 3: Defineşte Rezultatele pentru îndeplinirea Obiectivului R

I

M

S

OG

O R

Rezultatele descriu CE dorim să livreze ofere proiectul. Ele sunt descrise de obicei în termenii de referinţă (TOR) ai proiectului. Dacă asiguri resursele necesare, poţi face echipa de proiect direct răspunzătoare de obţinerea acestor rezultate.

A

Pasul 4: Defineşte Activităţile necesare pentru obţinerea Rezultatelor R

I

M

S

Og O R A

Activităţile definesc CUM va lucra echipa la proiect. La modul general ar trebui să descri pe scurt între 3 şi 7 activităţi care trebuie realizate pentru a obtine fiecare Rezultat propus pentru îndeplinirea obiectivului. Asigură suficiente detalii pentru a defini strategia de realizare a fiecărei Activităţi, şi pentru a asigura baza pentru analiza proiectului (Grafic de lucru, graficul activităţilor, grafic Gantt).

Aminteşte-ţi că managementul proiectului presupune realizarea mai multor activităţi. Trebuie să incluzi aceste Activităţi în Matricea Logică. Trebuie să prevezi un program cu şedinţe periodice, pentru evenimentele de monitorizat şi evaluat. Unele echipe de proiect subliniază aceste Activităţi prin includerea lor în Ieşiri denumite “Sistemul de Management al Proiectului Instalat şi Operaţional”. Pasul 5: Verifică Logica Verticală cu testul Dacă-Atunci

Structura Matricei Logice este bazată pe conceptul Cauză şi Efect. Dacă se întâmplă ceva sau se obţine ceva, atunci altceva va rezulta. RIMSOgORAtunciADDacă

Prin definiţie, fiecare proiect descris de o Matrice Logică se bazează pe efectul logic Dacă/Atunci sau CauzăEfect.

76

Într-o Matrice Logică bine planificată, la nivelele cele mai de jos ale ei poţi spune că dacă au fost făcute anumite Activităţi atunci este de aşteptat obţinerea anumitor Rezultate. Aceeaşi relaţie logică ar trebui să fie între rezultate şi Obiectiv, şi între Obiectiv şi Obiectivul General. Ca un exemplu, se poate spune că dacă reuşeşti să asiguri ţăranii cu seminţe îmbunătăţite atunci se va îndeplini Obiectivul de creştere a producţiei. Cu cât se reuşeşte realizarea unei legături cauză-efect mai puternică între obiectivele de la diferite nivele, cu atât mai bună va fi concepţia proiectului. Matricea Logică te obligă să explici această logică. Ea nu asigură însă o bună concepţie datorită faptului că valabilitatea efectului cauză-efect depinde de calitatea şi experienţa echipei de concepţie a proiectului. Pasul 6: Defineşte Supoziţiile corespunzătoare fiecărui nivel R

I

M

S

Og

Deşi există o legătură logică între afirmaţiile cuprinse în coloana Sumar (Rezumat), totuşi există posibilitatea ca alţi factori să rupă această legătură. Supoziţiile sunt afirmaţii despre factori incerţi care ar putea rupe legătura dintre obiectivele de la diferite nivele. logica externă a proiectului.

O R A

Aceştia ar putea fi factori externi pe care nu-i poţi controla în proiect sau aceia pe care ai decis să nu-i controlezi. Aceasta este: Supoziţiile pot descrie condiţii naturale importante, cum ar fi ploi cu debite de 20 l/m.p. între lunile Mai şi Octombrie. Pot fi factori umani cum ar fi lipsa grevelor pe perioada începerii proiectului, aprobarea bugetului la timp, dorinţa fermierilor de a încerca metode noi, dorinţa 77

fermierilor de a utiliza un nou mecanism de credit. Pot fi de asemenea factori externi cum ar fi factorii economici, de exemplu, stabilitatea preţurilor pentru culturile vegetale. Pot fi factori legaţi de alte proiecte care se execută în legătură cu acest proiect, de ex. Valabilitatea proiectului Băncii Mondiale în domeniu sau finalizarea programul Naţiunilor Unite în domeniu înainte de începerea proiectului. În Sumar afirmaţiie sunt trecute după logica Dacă/Atunci ca o condiţie pentru legăturile dintre nivele. Supoziţiile completează logica matricei cu Dacă/ŞI/Atunci. Ele se referă la condiţiile care sunt necesare pentru a susţine legătura cauză/efect între nivele. Ele mai sunt cunoscute ca fiind condiţii suficiente. In conditiile în care cauza şi efectul sunt conceptul central de design al unui proiect bun, condiţiile necesare şi suficiente sunt corolarul. Condiţiile necesare descriu relaţia tip cauză şi efect dintre Activitate-la-Rezultat, Rezultat-la-Obiectiv şi Obiectiv-la-Obiectiv general pentru realizarea obiectivelor proiectului. Aceasta este logica internă dar nu defineşte condiţiile diferite de la fiecare nivel pentru realizarea nivelului imediat superior. Aceste alte condiţii sunt supoziţiile. Aceasta este logica externă. Obiectivele (condiţiile necesare) plus supoziţiile (condiţiile suficiente) ne dau o idee mai clară despre design-ul (concepţia) proiectului. Prin definiţie, echipa de proiect nu este responsabilă de supoziţii. Acestea se află în afara controlului lor. Echipa este responsabilă de producerea Rezultatelor. Când supoziţiile eşuează sau se schimbă, acest acord de management nu se mai aplică. Echipa de proiect agreează să monitorizeze schimbările supoziţiilor, iar într-un caz ca acesta supoziţiile trebuie să fie cât mai specifice cu putinţă. Aceasta ar putea însemna plasarea indicatorilor pe supoziţii astfel încât să poată fi identificate mai uşor, dar echipa de proiect nu este responsabilă de producerea lor. În ciuda faptului că ei nu sunt responsabili de Supoziţii, membrii echipei de proiect superperformante petrec mult timp încercând să influenţeze probabilitatea ca supoziţiile proiectului lor să fie adevărate. Importanţa clarificării Supoziţiilor Supoziţiile sunt condiţiile externe asupra cărora proiectul nu exercită şi nu deţine controlul, dar de care depinde îndeplinirea obiectivelor.

78

Puteţi determina supoziţiile prin întrebarea, “Ce condiţii trebuie să existe în plus faţă de obiectivul meu (la niveluri de Activitate, Rezultat, Obiectiv sau Obiectiv general) pentru a ajunge la nivelul următor?” În exemplul nostru există supoziţia că va cădea suficientă ploaie. Fără această ploaie, noile seminţe nu vor da producţia mare pe care o aşteptăm. Dacă doriţi să măsuraţi gradul de incertitudine, trebuie să cunoaşteţi probabilitatea ca această supoziţie să fie adevărată. Dacă 20 l/m.p. de ploaie în timpul sezonului de plantare este cerinţa minimă pentru producţiile de recoltă proiectate, şi aceasta s-a întâmplat numai în trei ani din ultimii zece, probabilitatea ca această supoziţie să fie adevărată pentru acest proiect este mică (30% probabilitate). Nu putem avea niciodată siguranţă 100% că Rezultatele proiectului vor cauza Obiectivul sau că Obiectivul va cauza Obiectivul general. Lucrând cu proiecte facem supoziţii despre gradul de incertitudine dintre aceste niveluri de obiective. Cu cât incertitudinea este mai mică cu atât design-ul (concepţia) proiectului este mai puternic. Orice manager de proiect experimentat va fi de acord că supoziţiile ucigaşe, şi anume acelea care se vor dovedi fatale unui proiect, pot deraia un proiect la fel de des precum rezultatele slabe obţinute. Pasul 7: Definirea Indicatorilor de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiective generale, Obiective, Rezultate, şi apoi pentru Activităţi. R

I

M

Og O R A

S

Principiul de bază al coloanei IVO este acela că “dacă îl poţi măsura atunci îl poţi conduce”. Indicatorii demonstrează rezultate. Ca măsuri de performanţă, ele ne spun cum să recunoaştem îndeplinirea cu succes a obiectivelor. Ele nu sunt condiţii necesare pentru atingerea acelor rezultate. Nu există o relaţie cauză şi efect. Dar ele definesc în detalii măsurabile nivelurile de performanţă cerute de obiective în coloana Rezumat .

Testul necesar şi suficient IVO-urile ne spun nu numai care realizare este necesară, ci şi care ar fi performanţa suficientă pentru a asigura că putem atinge obiectivele nivelului următor. Din acest motiv este mai bine să

79

începem cu sfârşitul, şi anume să începem cu un obiectiv de la un nivel mai înalt şi să lucrăm în descreştere prin lanţul cauzal. Obiectiv general, apoi Obiectiv, apoi, Rezultate, apoi Activităţi. Cantitate, Calitate şi Timp (CCT) În mod normal vom exprima Indicatorii în termeni de Cantitate, Calitate şi Timp (şi câteodată loc şi cost). Operaţia de a pune numere şi date pe indicatoare se numeşte “Targeting”. Deşi se afirmă adesea că obiectivele de la niveluri mai mari nu sunt măsurabile, aceasta nu este adevărat. Putem alege să nu punem “targets” pe ele, dar putem da tuturor Obiectivelor generale, Obiectivelor şi Rezultatelor indicatoare măsurabile. Câţi Indicatori? Cu cât mai puţini cu atât mai bine. Folosiţi numai numărul de indicatoari ceruţi pentru a clarifica ce trebuie îndeplinit pentru a satisface obiectivul formulat în coloana de Rezumat . Cum se construieşte un IVO? Începeţi cu indicatorul de bază. Asiguraţi-vă că este Cuantificabil în sistemul numeric şi apoi adăugaţi Calitatea şi apoi dimensiunile de Timp.

(Cantitate + Calitate + timp = CCT) Un exemplu: Pasul 1: Indicatorul de Bază: Producţiile de grau ale micilor fermieri au crescut Pasul 2: Adaugă Cantitatea: Producţiile de grau ale micilor fermieri au crescut cu X Pasul 3: Adaugă Calitatea: Producţiile de grau (de o calitate asemănătoare recoltei din 2004) ale micilor fermieri (care deţin 3 hectare sau mai puţin) au crescut cu X Pasul 4: Adaugă Timp:

80

Producţiile de grau (de o calitate asemănătoare recoltei din 2004) ale micilor fermieri (care deţin 3 hectare sau mai puţin) au crescut cu X până la sfârşitul recoltei anului 2005. Indicatorii nivelului Obiectiv general Indicatorii nivelului Obiectiv general descriu adesea obiectivele de program sau sector spre care acest proiect şi alte câteva sunt direcţionate. Din acest motiv, Indicatorii nivelului Obiectiv general pot include “dimensiuni” dincolo de scopul acestui proiect, cum ar fi creşterea venitului micului fermier, care poate creşte prin rezultatele combinate din câteva proiecte. Recoltele îmbunătăţite de grau ar putea fi o condiţie necesară; dar politica de preţuri, subvenţiile guvernamentale etc. pot fi de asemenea o cerinţă pentru a atinge niveluri de venituri stabilite la nivelul Obiectivului general. Exemple de exprimare a Obiectivului general pot fi “producţia de grâu din nordul regiunii s-a dublat în 2005” sau “venitul micilor fermieri din nordul provinciei a crescut”, sau “importul de X produse a scăzut.” Indicatorii nivelului Obiectiv Scopul proiectului este motivul principal pentru care se execută proiectul. Este motivul pentru care producem Rezultatele. Dar obiectivul defineşte deseori schimbarea în comportament a beneficiarilor proiectului sau schimbarea în modul de funcţionare a instituţiilor ca rezultat al Rezultatelor proiectului. Ceea ce face definirea IVO-urilor la nivelul Obiectivului dificilă şi complexă. Cu toate acestea Sfârşitul Stării Proiectului (SSP), sau IVO-urile pentru Obiectiv, cer dimensiuni (CCT) precum cer Rezultatele. Cu cât se obţine o claritate mai mare în definirea nivelului Obiective cu atât se obţine mai uşor definirea nivelului Rezultate. De asemenea când se face o evaluare cost/eficienţă a design-ului proiectului, ne uităm la relaţia dintre (SSP) şi costuri în loc de simpla relaţie dintre Rezultate şi costuri. Este recomandabil să adoptaţi un singur Obiectiv în coloana de Rezumat Indicatorii nivelului Rezultate Prin definiţie, aceste indicatoare stabilesc termenii de referinţă pentru proiect. Dacă o echipă de proiect sau un contractor este responsabil(ă) pentru toate Rezultatele, atunci aceste indicatoare definesc livrările pentru care contractorul trebuie să dea socoteală.

81

Indicatorii nivelului de Activitate IVO-urile la nivelul Activitate sunt de obicei Intrările sau Bugetul. Deseori acestea vor arăta ca un buget al performanţei, de vreme ce costurile pot fi legate direct de activităţi. Unele agenţii introduc costurile bugetare folosind categorii standard precum Mărfuri, Servicii Tehnice, Instruire, etc. Exprimarea bugetului este de obicei un rezumat al resurselor descrise în detaliu într-un document anexat. Costul necesar definit în aceste IVO-uri sunt folosite pentru a analiza eficienţa costului proiectului prin compararea bugetului cu SSP. Pasul 8: Definirea Mijloacelor de Verificare (MV) R Og O R

I

M

S

În Mijloacele de Verificare (MV) descrieţi sursele de informaţii care vor demonstra ce a fost îndeplinit. Dacă obiectivul dvs. este “Venitul fermierului a crescut cu X% în 19....”, de unde veţi lua informaţia pentru a demonstra că acest lucru a avut loc?

A

Dacă decideţi că este necesar un sondaj, atunci puteţi adăuga câţiva paşi de acţiune pe Lista de Activităţi. Dacă aceasta costă bani, trebuie să adăugaţi aceste costuri în buget. Regula este ca Indicatorii pe care-i alegeţi pentru măsurarea obiectivelor dvs. să fie verificabili prin anumite mijloace. Dacă nu sunt, trebuie să găsiţi un alt indicator. Pasul 9: Pregătirea Bugetului de Performanţă Aţi văzut deja că IVO-urile la nivelul Activitate sunt de obicei Intrările sau Bugetul. Acum trebuie să pregătiţi întreg Bugetul de Performanţă. Legaţi costurile direct de activităţi. Aţi putea folosi categorii standard pentru a întâmpina cerinţele agenţiei pentru care lucraţi. Bugetul de Performanţă nu face parte din Matricea Logică, dar este un document esenţial care este ataşat ei. Amintiţi-vă că cerinţele costului definite în Bugetul de Performanţă vor fi folosite

82

pentru a analiza eficienţa costului proiectului prin compararea bugetului cu IVO-urile la nivelul de Obiectiv. Pasul 10: Verifică Matricea Logică folosind Lista de Verificare a Design-ului Proiectului Lucraţi cu Lista de Verificare a Design-ului Proiectului ca un ajutor pentru a asigura că proiectul întruneşte toate cerinţele unui Cadru Logic bine proiectat. Ar putea fi de folos să tipărim Matricea Logică înainte de a revedea proiectul în lumina listei de verificare.

83

Pasul 11: Revedeţi design-ul Matricei Logice în lumina experienţei anterioare. Matricea Logică Concepţia Proiectului (Coloanele 1 şi 4)

84

ncepe lucrul cu Sumarul proiectului şi Supoziţii (Coloanele 1 & 4). Apoi completăm coloanele 2 & 3.

Pasul 1 Defineşte Obiectivul general Care este obiectivul general al sectorului sau programului? Căror nevoi generale sau probleme încerci să le răspunzi? Obiectivul general nu se schimbă. El este afectat de către alţi factori din afara proiectului. Este posibil ca mai multe proiecte să aibă acelaşi obiectiv general.

Col.1

Col.2 Indicatori de Verificare a Obiectivelor

Sumar Ierarhia Obiectivelor

Col.3 Mijloace de verificare

Goal Obiectiv general

Col.4 Supoziţii & riscuri

Ipoteze pentru obiectivul general

Pe măsură ce concepţia şi implementarea proiectului progresează, întoarce-te la schema logică şi actualizeaz-o. Sunt de aşteptat să aibă loc schimbări ale supoziţiilor, activităţilor şi rezultatelor. Pasul 6e Defineşte supoziţiile Ce factori externi sunt necesari pentru,sau pot sprijini, durabilitatea proiectului?

Acţiune Redefineşte planul Evaluează-ţi supoziţiile

Pasul 2 Defineşte Obiectivul Care este raţiunea pentru ceea ce este planificat? Ce impact speri să faci? Cum vor beneficia clientul-utilizatorul? Obiectivul se referă adesea la cum vor fi folosite sau implementate rezultatele? Obiectivul poate fi afectat de către factori din afara proiectului. Pasul 2 Defineşte Obiectivul Care este raţiunea pentru ceea ce este planificat? Ce impact speri să faci? Cum vor beneficia clientul-utilizatorul? Obiectivul se referă adesea la cum vor fi folosite sau implementate rezultatele? Obiectivul poate fi afectat de către factori din afara proiectului.

Purpose Obiectiv

Pasul 3 Defineşte Rezultatele Care vor fi rezultatele finale măsurabile ale activităţilor planificate? Care vor fi rezultatele de care va răspunde proiectul direct? Asigurându-i resursele necesare, echipa de proiect va răspunde direct de rezultate.

Outputs Rezultate

-

Supoziţii pentru obiectiv

Supoziţii pentru rezultate

85

Pasul 6d Defineşte supoziţiile Dacă se atinge obiectivul proiectului, va contribui acest fapt la rezolvarea problemei-nevoii originale, adică a obiectivului general? Dacă Nu, regândeşte proiectul. Dacă Da, atunci fixează clar supoziţiile făcute pentru atingerea acestuia. Pasul 6c Defineşte supoziţiile Dacă au fost obţinute rezultatele, sar îndeplini obiectivul? Care sunt supoziţiile, în afara controlului proiectului, care au fost făcute despre obţinerea rezultatelor? Dacă riscul sau presupunerile sunt prea mari, atunci redefineşte-le.

Acţiune Redefineşte planul Evaluează-ţi supoziţiile Acţiune Redefineşte planul Evaluează-ţi supoziţiile

Pasul 4 Defineşte Activităţile Ce trebuie făcut pentru a obţine rezultatele? Aceasta este o prezentare sumară care arată ce trebuie făcut pentru a obţine fiecare rezultat.

Activities Activităţi

Supoziţii pentru activităţi

Pasul 5 Verifică logica pe vericală Foloseşte testul dacă-atunci pentru a verifica cauza şi efectul. Dacă vor fi îndeplinite activităţile date, vor apare rezultatele propuse? Şi aşa mai departe până la Coloana 1.

Condiţii critice

86

Pasul 6b Defineşte supoziţiile Verifică logica. Va duce finalizarea activităţilor la obţinerea rezultatelor? Există toate resursele necesare pentru îndeplinirea rezultatelor? Ce supoziţii aflate în afara controlului proiectului au fost făcute? Dacă riscul sau presupunerile sunt prea mari, atunci redefineşte-le. Pasul 6a Defineşte supoziţiile Include aici orice ar trebui să se întâmple înainte de începerea proiectului.

Acţiune Redefineşte planul Evaluează-ţi supoziţiile

REZUMATUL CAPITOLULUI Matricea logică este un instrument care ajută la întărirea capacităţii de concepţie, implementare şi evaluare. Aceasta înseamnă că este folosită pe tot ciclul proiectului. Matricea logică este un instrument simplu care te ajută să-ţi organizezi gândirea; să legi activităţile şi investiţia de rezultatele aşteptate; să fixezi indicatori de performanţă; să stabileşti responsabilităţi; şi să comunici concis şi clar informaţii despre proiect.

CONCLUZII Majoritatea agenţiilor de asistenţă bilaterală şi instituţiile multilaterale folosesc în interiorul lor Matricea Logică. Marea lor majoritate aşteaptă acum ca proiectele ce le sunt transmise să fie elaborate conform Matricei Logice. Matricea Logică poate ajuta la concepţia, implementarea şi evaluarea proiectului, dar nu poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului, în special cele legate de analiza tehnică, economică, socială şi de mediu. În plus această metodă nu poate înlocui nevoia de expertiză şi experienţă profesională.

TEST DE AUTOEVALUARE TEMA 3. Care sunt principalele avantaje ale Matricei Logice? 4. Ce sunt obiectivele generale ale unui proiect? 5. Ce sunt obiectivele specifice ale unui proiect? Răspuns (1) a) Aduce împreună într-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale proiectului sau programului .

87

b) Îndeplineşte cerinţele unei bune concepţii de proiect şi asigură răspuns la punctele slabe din trecut în multe alte proiecte. c) Este uşor de învăţat şi folosit. d) Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci dimpotrivă îl reduce. e) Se poate folosi pentru procesele de concepţie şi evaluare interne dar şi în exterior în lucrul cu consultanţii care lucrează la dezvoltarea organizaţiei. f) Anticipă implementarea. g) Ea fixează un cadru pentru activităţile de monitorizare şi evaluare planificate, iar rezultatele actuale pot fi comparate. h) Ajută la comunicarea dintre donatorii şi executanţii proiectului. (2) Obiectivele generale reprezintă enunţuri generale cu privire la ceea ce îşi propune să realizeze proiectul. Obiectivele generale crează cadrul de referinţă pentru întreaga propunere. (3) Obiectivele specifice reprezintă enunţuri precise cu privire la ceea ce îşi propune să realizeze proiectul. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaţionalizare a obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie să fie în mod obligatoriu măsurabile.

88

BIBLIOGRAFIE

89