Managementul ştiinţific – Fr. Taylor, Lilian şi Franck Gilbreth, Henry Gantt
Saltul conceptual de la tacit la explicit şi de la întâmplător la ştiinţific a fost făcut de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), care a promovat o nouă viziune asupra muncii industriale şi a managementului acesteia, prin întreaga sa activitate şi prin publicarea unor lucrări. Dintre acestea, cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrării Principles of scientific management, în 1911(Taylor, 1998). Pentru a-l înţelege pe Taylor şi a nu cădea în capcana denigrărilor care i s-au adus trebuie să subliniem faptul că activitatea lui s-a desfăşurat într-o perioadă caracterizată printr-o dezvoltare aproape explozivă a maşinismului, respectiv a metalurgiei şi a fabricării de echipamente şi maşini industriale. Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turnătorie în 1875, a avansat la statutul de mecanic în 1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia şi a urcat pe toate treptele ierarhice până la funcţia de inginer şef, după ce a urmat în paralel şi cursurile universitare de inginerie. În tot acest timp el a avut contribuţii importante la îmbunătăţirea geometriei funcţionale şi a calităţii fabricaţiei cuţitelor de strung, precum şi la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficienţă. În
1901, respectiv la vîrsta de 45 ani, se retrage din activitatea de inginer şef şi devine consultant în management, contribuind prin cercetările şi ideile sale în mod decisiv la creşterea semnificativă a productivităţii muncii angajaţilor, a eficienţei economice a fabricii şi la reducerea programului de muncă, care la vremea respectivă era de 12 ore pe zi (Kanigel, 1997; Taylor, 1998).
Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiză a mişcărilor corpului uman în timpul executării unei activităţi, de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a timpului de execuţie
prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile în secvenţe care să reducă timpul necesar efectuării lor. Totodată, el a fost preocupat de analiza locului de mun că şi de adaptare a lui şi a geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele de creştere a productivităţii muncii. Pentru a creşte motivaţia muncitorilor, el a fost interesat în promovarea unor noi corelaţii între performanţa muncii şi salarizare, respectiv între mai buna organizare a programului de muncă şi reducerea progresivă a duratei lui. Pentru fiecare activitate analizată Taylor încerca să
descopere cea mai bună cale de a o face, fiind convins că există o astfel de cale: ”Printre diferitele metode şi implementări folosite în fiecare element al fiecărei activităţi există întotdeauna o metodă care este mai rapidă şi mai bună decât toate celelalte. Şi această metodă, care este cea mai bună, pote fi descoperită sau dezvoltată numai printr-un studiu ştiinţific şi o analiză a tuturor metodelor şi implementărilor folosite, împreună cu studiul atent al mişcărilor şi
al timpului” (Taylor, 1998, p.9). Din păcate, acest principiu al căutării celei mai bune căi de executare a unei activităţi a fost folosit de multe ori în mod exagerat şi impropriu de către urmaşii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au contribuit la denigrarea contribuţiilor
lui. În viziunea lui Taylor, principalul obiectiv al managementului ar trebui să fie asigurarea ” prosperităţii maxime pentru angajator, cuplată cu prosperitatea maximă pentru angajat”.
Sintagma de ”prosperitate maximă” este folosită aici de autor în sensul ei cel mai larg, depăşind înţelesul cotidian de profituri mari pentru companie şi proprietar; prosperitatea trebuie gândită pe
termen lung şi în sensul dezvoltării întregului spectru de activităţi al companiei, care să conducă la o permanentizare a ei (Taylor, 1998)
. Managementul ştiinţific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odată
învăţate vor asigura eficienţa maximă a activităţii industriale. În gândirea lui
Taylor, managementul ştiinţific înseamnă, în primul rând, o revoluţie mentală în rândul muncitorilor, managerilor şi proprietarilor: ”Schimbarea de la managementul după ureche, la managementul ştiinţific implică nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie să se facă anumite activităţi şi remodelarea unor scule folosite în fabrică, ci şi o schimbare completă a atitudinii mentale a tuturor angajaţilor atât asupra muncii cât şi asupra angajatorilor” (Taylor, 1998, p.51). Pentru Taylor, managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pe analiză inginerească, măsurări dimensionale şi de timp, testări pe prototipuri, specializare şi instaurarea unor relaţii de muncă bazate pe armonie şi profesionalism. În esenţă, managementul ştiinţific poate fi sintetizat
în următoarele idei: a) folosirea metodelor ştiinţifice în locul regulilor după ureche; b) realizarea unei armonii între manageri şi muncitori, în loc de a se crea discordie; c) promovarea cooperării şi nu a individualismului; d) realizarea unei producţii maxime prin creşterea productivităţii şi nu restricţionarea acestora; e) dezvoltarea personală a fiecărui angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi prosperitate.
În ciuda reacţiilor adverse din partea sindicatelor şi a multor politicieni conservatori, Taylor rămâne unul dintre fondatorii managementului ştiinţific cu cel mai puternic impact social şi industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct în fabrici sau în cadrul sesiunilor ştiinţifice organizate de Societatea Americană de Inginerie Mecanică sunt valabile şi astăzi, după aproape un secol de transformări profunde în mediul de muncă industrial. Pentru a
nu fi înţeles greşit, am să subliniez faptul că Taylor a promovat un model organizaţional mecanicist, generat de puternicul impact al maşinismului asupra dezvoltării economice şi sociale din vremea sa. Privit în perspectivă istorică, modelul mecanicist era justificat pentru metafora necesară în explicarea funcţionalităţii şi eficienţei procesului managerial. Exagerările aduse însă
acestui model prin dezvoltarea taylorismului şi încremenirea în gândirea deterministă specifică modelelor mecaniciste au generat o serie de fenomene negative în managementul industrial modern. De exemplu, modelul de gândire mecanicist devine foarte util în realizarea funcţiei de control, datorită predictibilităţii comportamentului muncitorilor în condiţiile unui mediu industrial static. Deşi funcţia de control trebuie să se exercite asupra procesului tehnologic, modelul taylorist permite transferul ei asupra muncitorilor, ceea ce uşurează imens sarcina
managementului. Aşa cum sublinia şi Vlăsceanu (1999, p.82), ”metafora organizaţiilor ca maşini tinde să devină extrem de atractivă pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce îşi obţin satisfacţii prin controlul minuţios al ator oameni sau al activităţilor realizate de aceştia”.
Dintre discipolii lui cei mai apropiaţi putem menţiona pe Henry L. Gantt şi soţii Frank şi Lillian Gilbreth. Gantt a fost inginer mecanic şi a lucrat o vreme împreună cu Taylor la Midvale Steel Company, iar după anul 1901 el îşi creează propria firmă de consultanţă în management. El a promovat şi dezvoltat ideea cooperării armonioase dintre manageri şi muncitori şi a creat graficul de desfăşurare al unor activităţi complexe în timp, grafic care îi poartă numele şi care este folosit şi astăzi. Frank şi Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetări de psihologie industrială, remarcându-se îndeosebi prin studiul micromişcărilor şi a optimizării acestora în
diferitele activităţi industriale. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin cercetările sale în optimizarea muncii zidarilor, meserie pe care el o practicase când era tânăr. El a inventat o schelă care permitea o modificarea uşoară a structurii ei şi o adaptare rapidă la cerinţele zidarului
de a fi cât mai bine plasat în raport cu nivelul zidului. Totodată, el a analizat şi cronometrat fiecare componentă a activităţii unui zidar şi a reconsiderat utilitatea ei. Prin eliminarea mişcărilor nenecesare şi regruparea secvenţelor utile, Frank Gilbreth a reuşit performanţa de a dubla productivitatea muncii în zidărie. Diagrama Gantt Ce este diagrama Gantt?
Diagrama GANTT este un instrument folosit în planificarea proiectelor, evenimentelor și a muncii, în general. Urmărește etapele desfășurării unui proiect în funcție de durata acestora. Este o metoda des întâlnită în managementul proiectelor. A fost inventată de către H enry L.
Gantt(inginer și sociolog de srcine americană) în 1917 și a fost considerată o tehnică revoluționară la acea vreme, autorul ei fiind premiat pentru contribuțiile aduse în domeniul
managementului. Cum arată o diagramă Gantt? Mai exact, diagrama Gantt ilustrează grafic un program de activitate care ajută la planificarea, coordonarea și monitorizarea unor sarcini specifice unui proiect. Are forma unei matrici, cu două axe: una orizontală care indică perioada de timp necesară fiecărei activități (cu datele de începere și de finalizare ale sarcinii); alta verticală, care indică sarcinile ce trebuie îndeplinite. Poate fi realizată pe o foaie de hartie, într-un program din pachetul Microsoft Office (Excel/Word) sau
într-un program specific managementului de proiect: Microsoft Project.
Avantaje și dezavantaje Avantaje
Este recomandată pentru activitățile cu durată de timp ușor de estimat.
Se construiește ușor și poate fi înțeleasă de un public larg.
Poate cuprinde între 15 și 20 de sarcini, ilustrate într -o singură pagină. Mai multe sarcini îngreunează diagrama și pot crea confuzie. Dezavantaje
Orice sarcina a unui proiect e mult m ai complexă decât o reprezentare minimală într-o diagramă, neputându-se exprima munca alocată, resursele umane implicate sau dificultățile întâlnite.
Pot fi semnalate doar întârzierile, amânările sau depășirea termenelor limită.
Cum se face? Crearea unei diagrame Gantt incepe prin stabilirea și enumerarea activităților dintr -un proiect. Pe axa orizontală este prezentată perioada de timp necesară fiecărei sarcini. Dreptunghiurile goale arată că sarcina nu este îndeplinită iar cele pline ca sarcina a fost rezolvată la timp. Progresul unei activități este indicat prin umplerea treptată a dreptunghiului. Liniile punctate semnifică faptul că activitatea a fost reprogramată. Data de începere și de finalizare este ilustrată prin cele 2
triunghiuri de deasupra dreptunghiurilor. Ca o concluzie, diagrama Gantt reprezintă un instrument specific managementului de proiect care impune claritate, ordine în executarea sarcinilor și o evidență exactă a desfășurării fiecărei
sarcini din proiect. Efectul HAWTHORNE Inainte de Maslow cu cativa ani, un australian, profesor la Harvard in acea perioada, Elton Mayo, a vorbit, convingator pentru multi, pentru prima oara despre comportamentul oamenilor in cadrul unei echipe la locul de munca si despre “nevoile sociale” pe care le regasim cativa ani mai tarziu in piramida lui Maslow. Considerat de unii parintele disciplinei de Human Resource Management, Mayo a condus intre anii 1924 si 1932 un experiment comandat de Western Electric la una din fabricile WE din Hawthorne.
Managerii Western Electric au comandat initial acest studiu pentru a determina daca intensitatea luminii din fabrica are influenta asupra asupra productivitatii oamenilor. Ce a constatat Mayo? Ca nu exista o relatie de dependenta intre intensitatea luminii si
productivitate, productivitatea crescand si in cazul in care intensitatea luminii s-a marit si atunci cand s-a micsorat. El a mai observant ca de fapt la schimbarea oricarei variabile din contextul de munca, productivitatea crestea. Atunci a tras concluzia ca angajatii si-au schimbat comportamentul, avand efect asupra cresterii producivitatii din cauza ca s-au simtit “sub lupa”, importanti, ca li s-a dat atentie, parte a unui experiment . Cunoscut ca Efectul Hawthorne, schimbarea de comportament a oamenilor atunci cand se simt “sub reflectoare” si parte a unui grup, o putem redefini nu neaparat ca o productivitate
marita cand vorbim de contexte sociale ci ca o modificare de comportament care sa fie conform asteptarilor celor care au pozitionat “reflectorul” si conform grupului din care face parte . Asadar
o alta concluzie a acestui experiment a fost legata de Influenta grupului asupra individului. Schimbarea de comportament generata de o astfel de influenta o regasim de la felul in care se comporta un om care intra intr-o biserica pana la felul in care acelasi om se comporta la un meci intre Steaua si Dinamo :). Nevoia de apartenenta sociala, de afiliere a fost una dintre credintele lui Mayo ca rezultat al acelui experiment. Ca sa devii parte a grupului trebuie sa te comporti ca ceilalti din grup. Atata vreme cat angajatorul intelege aceste nevoi sociale ale individului si prin modelarea si influentarea culturii organizationale actioneaza in directia formarii unui mediu prielnic perfomantei, putem vorbi de cresterea productivitatii. A se vedea filozofia TQM de exemplu. O alta concluzie a experimentului, foarte pe placul managementului WE, a fost ca salariul si conditiile de lucru sunt factori mai putini importanti decat recunoasterea importantei individului si apartenenta, integrarea in “haita”. Va suna cunoscut? Herzberg a folosit
aceasta concluzie in celebra lui teorie motivationala. Fiecare e liber sa ia ce vrea din acest experiment la fel cum multi s-au simtit liberi sa il critice. Una din criticile interesante a fost cea adusa de James Hoopes, profesor la Universitatea Babson, in anii 2000, care a spus ca Mayo insusi era sub “reflector” cu acest experiment si ca
practic a preferat sa le spuna managerilor WE ceea ce acestia asteptau sa auda, adica nu salariul conteaza ci doar “atentia aratata”
Teoriile lui McGregor - teoria X si teoria Y
Autorul acestor teorii, McGregor, considera ca la baza deciziei si comportarii oamenilor stau mai multe postulate grupate, dupa continutul lor, pe doua directii: - una negativa, care formeaza teoria X - una pozitiva, care formeaza teoria Y Teoria X are la baza urmatoarele postulate: ·
omul mediu este predispus la delasare, evitand munca;
·
omul mediu nu are ambitie, evita asumarea responsabilitatilor si prefera sa fie condus;
·
omul mediu este egoist, indiferent la necesitatile organizatiei din care face parte;
·
prin natura sa, omul mediu se opune schimbarilor organizatiei din care face parte;
·
pentru a determina participarea la realizarea obiectivelor organizatiei, omul mediu trebuie fortat, prin amenintare cu pedepse, control permanent;
·
omul mediu este temator si manifesta nevoie pentru securitatea propriei persoane.
(principiu de bază)Postulatele pe care se bazeaza teoria Y sunt urmatoarele:
·
eforturile fizice si intelectuale, in procesul muncii, reprezinta pentru omul mediu ceva normal ca si odihna sau distractia;
·
participarea omului mediu la realizarea obiectivelor organizatiei se realizeaza si prin alte mijloace decat control si amenintare cu pedepse;
·
in conditii normale, omul mediu invata nu numai sa accepte sarcini si sa exercite responsabilitati, dar si le asuma din proprie initiativa;
·
motivatiile pozitive si recompensele asociate lor determina asumarea de sarcini si responsabilitati;
·
potentialul intelectual al omului mediu nu este utilizat decat partial;
·
oamenii au si alte nevoi (de autoactualizare, de stima, de a cunoaste), fara ca aceasta sa elimine nevoia de securitate.
Cele doua teorii sunt fundamentale pe faptul ca la baza deciziilor si comportamentului oamenilor un rol important il are constientul sau inconstientul. Teoria X evidentiaza punctul de vedere traditional, static, rigid si pesimist. In timp ce teoria Y scoate in evidenta punctul de vedere perfectionist, este optimista, dinamica si flexibila. Premize ale teoriilor X si Y [1]
Teoria X
Teoria Y
- oamenilor nu le place munca si vor trebui
- oamenii muncesc cu placere
sanctionati pentru a o face - oamenilor nu le place sa fie controlati si - va trebui utilizata constrangerea pentru
supravegheati
atingerea obiectivelor organizatiei - oamenii nu resping responsabilitatile - oamenilor le place sa fie condusi si sa nu aiba - oamenii doresc securitatea, dar ai si alte nevoi responsabilitati de autoactualizare sau stima - oamenii doresc securitate in munca lor E lementele specifice ale teoriei X si ale teoriei Y
Nr.
Elemente specifice de evaluare
Teoria X
Teoria Y
1.
Nivelul de implicare in munca
Scazut
Ridicat
2.
Potentialul angajatilor
Ignorat
Bine apreciat
3.
Atitudinea angajatilor fata de munca
Indiferenta
Implicare
4.
Nivelul de asumare a responsabilitatilor
Scazut
Ridicat
5.
Sistemul de control
Extern
Intern
6.
Supravegherea
Directa
Indirecta
7. 8.
Gradul de folosire a resurselor umane Nivelul satisfactiei in munca
Limitat Scazut
Ridicat Ridicat
Crt.
