Manejo Del Proceso Administrativo

Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica

Manual Teórico-Práctico del Módulo Autocontenido Transversal

Manejo del Proceso Administrativo PARA LAS CARRERAS DE PROFESIONAL TÉCNICO BACHILLER 33.00

Informática

Administración

L

Alimentos y Bebidas

a: 55667312

M

M

Asistente Directivo

Contaduría

ecbcc

Educación-Capacitación Basadas en Competencias Contextualizadas

Capacitado por

Conalep

Colegio Nacional de Educación Profesional

Colegio Nacional de Educación profesional Técnica

PARTICIPANTES Suplente del Director General Joaquín Ruiz Nando Secretario de Desarrollo Académico y de Capacitación Marco Antonio Norzagaray Director de Diseño de Curricular de la Formación Ocupacional Gustavo Flores Fernández Coordinadores de Área: Ma. Cristina Martínez Mercado Grupo de Trabajo para el Diseño del Módulo Especialistas de Contenido AMIME Asociación Mexicana de Ingenieros Mecánicos y Electricistas Javier Rubio Revisor de contenido Hugo Labastida Revisión Pedagógica Patricia Toledo Sandra Rubio Rosete Revisores de la Contextualización Agustín Valerio Guillermo Armando Prieto Becerril Administración, Turismo, Tecnologías de la información Manual del curso – módulo módulo Autocontenido Autocontenido Transversal “Manejo del Proceso Administrativo” Alimentos y Bebidas, Contabilidad, Administración, Asistente Directivo, Informática. D.R. © 2003 CONALEP. Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, incluida la portada, por cualquier medio sin autorización por escrito del CONALEP. Lo contrario representa un acto de piratería intelectual perseguido por la Ley Penal. E-CBCC Av. Conalep N° 5, Col. Lázaro Cárdenas, C.P. 52140 Metepec, Estado de México.

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Mensaje al alumno ¿Como utilizar este manual? Propósito del curso modulo autocontenido Norma Técnicas de Competencia Laboral

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Administración, Turismo y Tecnologías de la Información

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Especificaciones de Evaluación Mapa curricular del módulo Aplicación de la teoría de sistemas 1.1 Describir los antecedentes y evolución de la administración de acuerdo con las escuelas del pensamiento pensamiento administrativo administrativo establecidas. 1.2 Describir la teoría de sistemas de acuerdo con las etapas de la administración. administración. Prácticas y Listas de Cotejo Aplicación de la mecánica administrativa. 2.1 Describir el proceso de planeación de acuerdo a sus tipos. 2.2 Elaborar organigramas de acuerdo con su clasificación y tipo de organización. Prácticas y Listas de Cotejo Aplicación de la dinámica administrativa. 3.1 Identificar los recurso humanos, financieros, tecnológicos y materiales de acuerdo con el procesos de integración requerido en una empresa. 3.2 Identificar el proceso de la toma toma de decisiones de acuerdo con los elementos que la componen y con lo que defina la dirección. 3.3 Identificar la coordinación mediante lo que establece el proceso administrativo 3.4 Identificar los tipos de control que existen y los pasos a seguir de acuerdo con lo que establece el proceso administrativo. Prácticas y Listas de Cotejo Resumen Autoevaluación de conocimientos Respuestas a la Autoevaluación de Conocimientos Glosario de Términos Referencias Documentales

¡CONALEP TE DA LA BIENVENIDA AL CURSO-MÓDULO AUTOCONTENIDO TRANSVERSAL MANEJO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO! EL CONALEP, a partir de la Reforma Académica 2003, diseña y actualiza sus carreras, innovando sus perfiles, planes y programas de estudio, manuales teórico-prácticos, con los avances educativos, científicos, tecnológicos y humanísticos humanísticos predominantes en el

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Contextualizadas, con el fin de ofrecerte una alternativa efectiva para el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes que contribuyan a elevar tu potencial productivo y, a la vez que satisfagan las demandas actuales del sector laboral, te formen de manera integral con la oportunidad de realizar estudios a nivel superior. Esta modalidad requiere tu participación y que te involucres de manera activa en ejercicios y prácticas


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mundo globalizado, acordes a las necesidades del país para conferir una mayor competitividad a sus egresados, por lo que se crea la modalidad de Educación y Capacitación Basada en Competencias Contextualizadas, que considera las tendencias internacionales y nacionales de la educación tecnológica, lo que implica un reto permanente en la conjugación de esfuerzos. Este manual teórico práctico que apoya al módulo autocontenido, ha sido diseñado bajo la Modalidad Educativa Basada en Competencias

con simuladores, vivencias y casos reales para promover un aprendizaje integral y significativo, a través de experiencias. Durante este proceso deberás mostrar evidencias que permitirán evaluar tu aprendizaje y el desarrollo de competencias laborales y complementarias requeridas. El conocimiento y la experiencia adquirida se verán reflejados a corto plazo en el mejoramiento de tu desempeño laboral y social, lo cual te permitirá llegar tan lejos como quieras en el ámbito profesional y laboral.

Las instrucciones generales que a continuación se te pide que cumplas, tienen la intención de conducirte a vincular las competencias requeridas por el mundo de trabajo con tu formación de profesional técnico. •

Redacta cuáles serían tus objetivos personales al estudiar este cursomódulo autocontenido.

•

Analiza el Propósito del cursomódulo autocontenido que se indica al principio del manual y contesta la pregunta ¿Me queda claro hacia dónde me dirijo y qué es lo que voy a aprender a hacer al estudiar el contenido del manual? Si no lo tienes claro, pídele al docente te lo explique.

•

Revisa el apartado Especificaciones de evaluación,

competencia, criterio de desempeño, campo de aplicación, evidencias de desempeño, evidencias de conocimiento, evidencias por producto, norma técnica de institución educativa, formación ocupacional, módulo autocontenido, módulo integrador, unidad de aprendizaje, y resultado de aprendizaje. Si desconoces el significado de los componentes de la norma, te recomendamos que consultes el apartado Glosario, que encontrarás al final del manual. •

Analiza el apartado Normas Técnicas de Competencia Laboral, Norma Técnica de Institución Educativa.

•

Revisa el Mapa Curricular del módulo autocontenido transversal


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son parte de los requisitos por cumplir para aprobar el cursomódulo. En él se indican las evidencias que debes mostrar durante el estudio del mismo para considerar que has alcanzado los resultados de aprendizaje de cada unidad. •

•

•

Es fundamental que antes de empezar a abordar los contenidos del manual tengas muy claros los conceptos que a continuación se mencionan: competencia laboral, competencia central, competencia básica, competencia clave, unidad de competencia (básica, genéricas específicas), elementos de Analiza la Matriz de contextualización del autocontenido transversal operación de Herramientas de Cómputo. Puede ser entendida como la forma en que, al darse el proceso de aprendizaje, el sujeto establece una relación activa del conocimiento y sus habilidades sobre el objeto desde un contexto científico, tecnológico, social, cultural e histórico que le permite hacer significativo su aprendizaje, es decir, el sujeto aprende durante la interacción social, haciendo del conocimiento un acto individual y social.

operación de Herramientas de Cómputo. Esta diseñado para mostrarte esquemáticamente las unidades y los resultados de aprendizaje que te permitirán llegar a desarrollar paulatinamente las competencias laborales requeridas por la ocupación para la cual te estás formando. •

Revisa la Matriz de Competencias del autocontenido transversal operación de Herramientas de Cómputo. Describe las competencias laborales, básicas y claves que se contextualizan como parte de la metodología que refuerza el aprendizaje lo integra y lo hace significativo

•

En el desarrollo del contenido de cada capítulo, encontrarás ayudas visuales como las siguientes, haz lo que ellas te sugieren. Si no lo haces no aprendes, no desarrollas habilidades, y te será difícil realizar los ejercicios de evidencias de conocimientos y los de desempeño.

Realiza la lectura del contenido de cada capítulo y las actividades de aprendizaje que se te recomiendan. Recuerda que en la educación basada en normas de competencia laborales la responsabilidad del aprendizaje es tuya, pues eres quien desarrolla y Administración, Turismo y Tecnologías de la Información

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orienta sus conocimientos y habilidades hacia el logro de algunas competencias en particular.

IMÁGENES DE REFERENCIA Estudio Individual

Investigación documental

Consulta con el docente

Redacción de trabajo


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

Comparación del resultado con otros compañeros

Repetición del ejercicio

Trabajo en equipo

Sugerencias o notas

Realización del Ejercicio

Resumen

Observación

Consideraciones sobre seguridad e higiene

Investigación de campo

Portafolio de evidencias

Al finalizar el módulo, el alumno operará

el proceso


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administrativo con base en sus fundamentos teórico-prácticos a fin de coadyuvar en el desarrollo de las diferentes actividades a desarrollar en el área o ámbito laboral en el que participe siguiendo una secuencia lógica y con visión analítica.

Para que analices la relación que guardan las partes o componentes de la NTCL o NIE con el contenido del programa del curso–módulo autocontenido de la carrera que cursas, te recomendamos consultarla a través de las siguientes opciones: •

Acércate con el docente para que te permita revisar su programa de estudio del curso-módulo autocontenido de la carrera que cursas, para que consultes el apartado de la norma requerida.

•

Visita la página WEB del CONOCER en www.conocer.org.mx en caso de que el programa de estudio del curso - módulo ocupacional esta diseñado con una NTCL.

•

Consulta la página de Intranet del CONALEP http://intranet/ en caso de que el programa de estudio del curso - módulo autocontenido está diseñado con una NIE


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Durante el desarrollo de las prácticas de ejercicio también se estará evaluando el desempeño. El docente, mediante la observación directa y con auxilio de una lista de cotejo, confrontará el cumplimiento de los requisitos en la ejecución de las actividades y el tiempo real en que se realizó. En éstas quedarán registradas las evidencias de desempeño. Las autoevaluaciones de conocimientos correspondientes a cada capítulo, además de ser un medio para reafirmar los conocimientos sobre los contenidos tratados, son también una forma de evaluar y recopilar evidencias de conocimiento.

Al término del curso-módulo deberás presentar un Portafolios de Evidencias 1, el cual estará integrado por las listas de cotejo correspondientes a las prácticas de ejercicio, las autoevaluaciones de conocimientos que se encuentran al final de cada capítulo del manual y muestras de los trabajos realizados durante el desarrollo del curso-módulo, con esto se facilitará la evaluación del aprendizaje para determinar que se ha obtenido la competencia laboral. Deberás asentar datos básicos, tales como: nombre del alumno, fecha de evaluación, nombre y firma del evaluador y plan de evaluación

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El portafolio de evidencias es una compilación de documentos que le permiten al evaluador, valorar los conocimientos, las habilidades y las destrezas con que cuenta el alumno, y a éste le permite organizar la documentación que integra los registros y productos de sus competencias previas y otros materiales que demuestran su dominio en una función específica (CONALEP. Metodología para el diseño e instrumentación de la educación y capacitación basada en competencias , Pág. 180). Administración, Turismo y Tecnologías de la Información

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Clave: T50113030455MAPRA02 Manejo del Proceso Administrativo

Módulo

90 hrs.

Unidad de Ap ren di zaje

Resultados de Ap ren di zaje

1. Aplicación de la teoría de sistemas

2.Aplicación de la mecánica administrativa

3.Aplicación de la dinámica administrativa

20 hrs.

30 hrs.

40 hrs.

1.1 Describir los antecedentes y evolución de la administración de acuerdo con las escuelas del pensamiento administrativo establecidas. 3 hrs. 1.2 Describir la teoría de sistemas de acuerdo con las etapas de la administración 17 hrs. 2.1 Describir el proceso de planeación de acuerdo a sus tipos. 15 hrs. 2.2 Elaborar organigramas de acuerdo con su clasificación y tipo de 15 hrs. organización. 3.1 Identificar los recurso humanos, financieros, tecnológicos y materiales 7 hrs. de acuerdo con el procesos de integración requerido en una empresa. 3.2 Identificar el proceso de la toma de decisiones de acuerdo con los 7 hrs. elementos que la componen y con lo que defina la dirección. 3.3 Identificar la coordinación mediante lo que establece el proceso administrativo. 12 hrs. 3.4 Identificar los tipos de control que existen y los pasos a seguir de acuerdo con lo que establece el proceso administrativo. 14 hrs.


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Aplicación de la teoría de Sistemas. Al finalizar la unidad, el alumno describirá el desarrollo y evolución de la administración, de acuerdo con los marcos históricos para la identificación de las etapas del proceso administrativo.

Módulo

Manejo del Proceso Administrativo

90 hrs.


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1.Aplicación de la teoría de sistemas Unidad de Ap ren di zaje

20 hrs. hrs.



30 hrs.

40 hrs.

1.1 Describir los antecedentes y evolución de la administración de acuerdo con las escuelas del pensamiento administrativo administrativo establecidas. 1.2 Describir la teoría de sistemas de acuerdo con las etapas de la administración 2.1 Describir el proceso de planeación de acuerdo a sus tipos. Resultados Resultados de Ap ren di zaje

2.2 Elaborar organigramas de acuerdo con su clasificación y tipo de organización. 3.1 Identificar los recurso humanos, financieros, tecnológicos y materiales de acuerdo con el procesos de integración requerido en una empresa. 3.2 Identificar el proceso de la toma de decisiones de acuerdo con los elementos que la componen y con lo que defina la dirección. 3.3 Identificar la coordinación mediante lo que establece el proceso administrativo. 3.4 Identificar los tipos de control que existen y los pasos a seguir de acuerdo con lo que establece el proceso administrativo.

SUMARIO · Un proceso es el conjunto conj unto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Al estudiar esta unidad de aprendizaje se hará un recorrido por varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. RESULTADOS DE APRENDIZAJE


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3 hrs. 17 hrs. 15 hrs. 15 hrs. 7 hrs. 7 hrs. 12 hrs. 14 hrs.


1.1 Describir los antecedentes antecedentes y evolución de la administración administración de acuerdo con las escuelas del pensamiento administrativo establecidas. 1.2 Describir la teoría de sistemas de acuerdo con las etapas de la administración.

Estudio individual •

Definiciones de administración.

Una definición de administración simplista no existe, se podría decir que es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles. Comúnmente se dice que: "administración es hacer algo a través Otros". Sin embargo, es conveniente emitir una definición de la administración como disciplina, para tener un concepto más formal a misma. Inicialmente se analizaran las definiciones de los tratadistas más prestigiados, así como de los más recientes, a fin de concluir con la definición propia de los autores. Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos. Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal. Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Isaac Guzmán Valdivia. Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para

obtener determinados resultados. George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. American Management Association. La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros. José A. Fernández Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y través del esfuerzo humano coordinado. Joseph L. Massie. Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. Importancia. Resulta innegable la gran trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Sin embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos más relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina: 1. Con la universalidad de la administración se demuestra que esta •


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Colegio Nacional de Educación profesional Técnica Manejo del Proceso Admin istrativo . Manejo

es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes. 2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. 3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración. 4. A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones Ámbito. El ámbito de la administración es precisamente su universalidad que demuestra, como ya se mencionó, que es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social. Objetivos. •

•

Los objetivos indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas o directrices básicas, hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos. Al igual que sucede con otros términos administrativos, los objetivos tienen diversas acepciones. El diccionario define el termino "objetivo" como "relativo al objeto en si"; en lo militar, es el punto en que se ha de concentrar el fuego, o lugar que se quiere conquistar con el ataque. Esta palabra proviene del latín objetum que significa "cosa que se arroja delante". Como se observa en las

anteriores definiciones. Los objetivos implican acciones, o fines, que se determinan hacia el futuro. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Dos características primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeación: a) Se establecen a un tiempo específico. b) Se determinan cuantitativamente. Un ejemplo de un objetivo correctamente establecido puede ser: "Lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos durante los dos próximos anos." En ocasiones, existe cierta discrepancia en algunos autores en cuanto a la diferencia entre objetivos, metas y "goles", lo cual proviene de que esta terminología ha sido traducida del inglés; sin embargo, es conveniente aclarar que los objetivos, los "goles" y las metas, en esencia, son lo mismo que los objetivos tácticos o departamentales. Ya que las metas, por lo regular, se determinan a corto plazo y se fijan con posterioridad a los objetivos estratégicos. •

Características.

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas:

Administración, Turismo, Tecnologías de la Información

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Colegio Nacional de Educación profesional Técnica . Manejo del Proceso Admin istrativo

a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc. b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente practica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma: mediante esta se busca obtener de-terminados resultados. c) Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan di-versas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente. d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal. e) Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial. f) Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante. •

Principios administrativos.

Los principios administrativos pueden ser: Sociales Estos son los de mayor importancia, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a través del: Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. Mejoramiento de la situación socioeconómica de la población. Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. Evitar la competencia desleal. Promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo. Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad. •

•

•

• •

•

Organizacionales Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo social: Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos. Optimizar la coordinación de recursos. Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos. Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social. •

•

•

•

Económicos


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Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos: Generar riqueza. Máxima obtención de utilidades. Manejo adecuado de recursos financieros. Desarrollo económico del grupo social. Promover la inversión.

• •

Presentará el reporte al grupo. Obtendrá retroalimentación.

• •

Trabajo en equipo

•

Competencia De información

•

•


Investigar administración..

conceptos

de

El alumno:

Competencia Lógica

• •

Investigar Taylorismo. El alumno: •

•

•

•

•

De manera individual investigara que es el taylorismo y cuales son los movimientos identificados en la realización de actividades. Seleccionará una actividad que realice cotidianamente, identificará los movimientos que realiza en ella de acuerdo a los movimientos identificados en el la investigación. Razonará como estos movimientos pueden ser modificados, optimizados, eliminados pasos o movimientos, y comprobará la validez de la teoría. Razonará si puede añadirse algún o algunos movimientos mas a los considerados para enriquecer el estudio de tiempos y movimientos. Elaborará un reporte de sus hallazgos.

•

•

Formará equipos de trabajo. Investigara en la Biblioteca, Internet o en libros los siguientes conceptos: o Administración o División del trabajo. o Autoridad y responsabilidad. o Disciplina. o Unidad de mando. o Unidad de dirección. o Remuneración al personal. o Centralización. o Línea de Autoridad. o Ordenes. o Equidad. o Estabilidad del personal. o Iniciativa. Analizarán la importancia de cada uno de ellos dentro de un sistema administrativo, considerando las consecuencias por la falta de cada uno de estos elementos. Elaborará un reporte y lo presentará al grupo.

•

Planificar.


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La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Los fundamentos básicos que muestran la importancia de la planeación son: 1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. 2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina. 3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. 4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo mas visión del porvenir, y un afán de lograr y mejorar las cosas. 5. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea. 6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las "corazonadas" o empirismos. 7. Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades. 8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. 9. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operara la empresa. 10. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. 11. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

12. Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. 13. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión. 14. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos. 15. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. Organizar. Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son: 1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización. 2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos. 4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. •

•

Suministrar recursos.

y

administrar


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Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos o recursos que, conjugados armónicamente, contribuyan a su funcionamiento adecuado. Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la administración es la productividad, o sea, la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para lograrla. En esta forma el administrador siempre deberá evaluar la productividad de los recursos, mismos que se clasifican en: Recursos humanos Recursos materiales Recursos financieros, Recursos técnicos. Guiar. La dirección o guía es trascendental porque: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. 2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. •

•

Controlar.

Controlar es de vital importancia dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Realización del ejercicio

Competencia Tecnológica Realizar práctica 1. El alumno: •

El alumno realizará la práctica “Identificación de la interrelación


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entre las áreas organización.”

•

de

una

Empírica.

Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradición. Su objetivo es evitar errores basándose en situaciones pasadas. Sus principales representantes son Peter F. Drucker, Ernest Dale y Lawrence Appley, quienes realizaron estudios basados en experiencias prácticas, en los que descartaron casi todos los fundamentos teóricos. Es una práctica generalizada entre muchos gerentes, sobre todo en la empresa mexicana; en ocasiones se logran resultados favorables, sobre todo cuando la empresa es manejada por administradores "natos" o de gran experiencia y/o cuando se trata de productos o servicios de gran demanda. Aun así, no se obtienen los mismos resultados que se lograrían utilizando la técnica administrativa. Se administra sobre causas, corrigiendo errores; los principios son empíricos y no se realiza ningún esfuerzo para explorar nuevos senderos e intentar algo diferente. Se practican sistemas de otras y se comparan eventos administrativos pasados, con los actuales y futuros. La principal desventaja de la escuela empírica es que los resultados que se obtienen, en ocasiones, son mediocres,

ya que lo que es conveniente para una empresa no siempre lo es para otra, y la aplicación y comparación de eventos pasados es dudosa. Además se permanece al margen de todos los avances de la administración y de los de las ciencias auxiliares de la misma. Un ejemplo claro de este enfoque se encuentra en el libro de Ernest Dale Los grandes organizadores, en donde analiza la gestión administrativa en grandes transnacionales tales como la General Motors, National Steel y la Westinghouse Corporation. •

Tradicional o Científica.

Los creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administración científica o tradicional. Taylor y su corriente también llamada taylorismo, establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales. Básicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, selección de obreros, métodos de trabajo, incentivos, especialización e instrucción. A esta corriente se le llama administración científica, por la racionalización que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de


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principios que carecen de bases fisiológicas y psicológicas, argumentando que, en esencia, este método no es mas que un sistema perfeccionado para aumentar al máximo el rendimiento de la mano de obra a través de la utilización mas estricta de los tiempos; la principal objeción a esta escuela es la preponderancia que se otorga al éxito económico en lugar de al bienestar físico y mental del trabajador. Las reacciones que provoco el taylorismo, al implementarse en las industrias americana y europea, fueron en ocasiones violentas. Así los franceses de la Confederación General de Trabajo acusaron al taylorismo de ser "una organización del surmenage", surmenage es el término que se refiere a la fatiga ocasionada por el trabajo excesivo. La influencia tecnicista de Taylor aun existe en algunos sistemas de organización, sus teorías han sido puestas a prueba con diversos resultados en las empresas, desde hace algunas décadas. La contribución fundamental de la administración científica es la aplicación del método científico a la administración y el surgimiento de ésta como una rama específica del conocimiento. Su línea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teorías administrativas. •

De las relaciones humanas.

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres en su aplicación, así como los principios para la selección

científica de los trabajadores generaron el desarrollo de la psicología industrial. Nació así la escuela del comportamiento humano, conocida también como la escuela de las relaciones humanas, misma que otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de este el punto focal de la acción administrativa. Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó en Hawthorne, a mediados de los anos veinte, en donde estudio los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas, en relación con la productividad del trabajador. En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones, para ese entonces, sorprendentes: Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc. Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo. El tipo de supervisión es vital para la eficiencia, así como la solidaridad y la cohesión son de suma importancia para el desempeño del individuo en su trabajo. Este enfoque trata de desarrollar un concepto mas humano de la naturaleza de la administración. El punto de vista del "hombre maquina" de la ingeniería, es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. La anterior concepción ha contribuido a que la administración se preocupe por aspectos éticos e ideológicos y respete más la dignidad del hombre. Demuestra


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la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administración, especialmente, la psicología. Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a través de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de estudios sobre motivación, participación, grupos, etc. La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas esta condenado a la impopularidad en un campo tan practico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres. Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en esta escuela. La administración que no toma en cuenta al elemento humano esta condenada al fracaso. •

Cuantitativa.

Sumamente relacionada con la escuela de decisiones que postula que el hombre no es algo que pueda manipularse, sino que es un ente capaz de adaptarse y evaluar diferentes grupos de circunstancias, el enfoque matemático postula que la administración es una entidad lógica cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos, como relaciones y datos que se pueden medir. Su aplicación es básica en el proceso decisional.

En los primeros años se utilizo básicamente la investigación de operaciones; tiene gran importancia en el campo de la administración. Ya que fomenta el pensamiento ordenado, la metodología lógica y el reconocimiento de restricciones efectivas. Proporciona poderosas herramientas en la solución de problemas complejos. Es de gran utilidad cuando se aplica a problemas físicos de la administración tales como inventarios, control de producción, prefactibilidad y otros, mas que a problemas de comportamiento humano. A. Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J.Bross, han hecho grandes aportaciones en este campo. •

Estructuralista.

Su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la organización informal, de los niveles, status y símbolos de sus integrantes y su efecto en el funcionamiento de la organización formal. La administración se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones interculturales. Trata de combinar, por una parte, la estructura formal con el aspecto humano y, por otra parte la organización empresarial con el sistema social; esto origina la sociología de la organización, en la que se analiza a la empresa a través de sus diferentes relaciones. A partir de la interrelación entre el individuo y el grupo, entre los grupos, entre el grupo y la organización, y entre la organización y el sistema social global, propone una serie de lineamientos para el tratamiento de los


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conflictos que surgen en la empresa como consecuencia del proceso de dirección; todo ello a través de una orientación sociologica. A través del método experimental de Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad científicamente organizada, y una ciencia de la dirección de personal en la que la administración incluiría las relaciones entre: a) La organización. b) Los ambientes externos e internos. c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes. Uno de sus postulados básicos es que las decisiones deben estar de acuerdo con lo que se denomina equilibrio entre los intereses del grupo, de tal manera que una empresa progresara mas si reconoce las de-mandas sociales de la sociedad en que opera; esta corriente tiene el inconveniente de proponer una concepción sociológica de la administración. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenómeno social como un aspecto importante de las organizaciones. Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard, Edgar Schein, Frank Oliver Sheldon y Chris Argyris. •

De sistemas.

Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la administración. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la concepción de multitudinarias

actividades con las cuales se maneja cualquier organización. Desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico del que se ocupa la administración: la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente. La organización no se diseña de acuerdo con la tradicional división departamental por funciones de una empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales. El funcionamiento de la administración de sistemas esta ayudado por el uso de la computadora; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes. Asimismo, se relaciona fuertemente con el enfoque matemático, para lograr las mejores decisiones. Implica el análisis de la organización como un todo y no de sus partes aisladas, así como de la interrelación entre todos los componentes del sistema. Este tipo de administración aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano. Algunos de los autores mas connotados de este enfoque son Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman. •

Otros.


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La Escuela ecléctica, universal o del proceso administrativo encuentra en Henry Farol uno de sus principales ponentes. Henry Fayol (1841-1925). Considerado al igual que Taylor como uno de los iniciadores de la administracion. Nacio en Constantinopla y obtuvo el titulo de ingeniero de minas en Francia. Publico sus observaciones acerca de los principios generales de administración en 1916. Identifica las principales actividades (o áreas funcionales) que, según él, deberían realizarse en cualquier organización de la siguiente forma: • Técnicas. • Comerciales. • Financieras. • Seguridad. • Contabilidad. • Gerencia. Además determinó las funciones de planeación, organización y control como partes o etapas de la administración; postulo que la importancia de la habilidad del gerente se acentúa en las relaciones con la cadena de mando. Estableció catorce principios de administración que, aun actualmente, fundamentan la aplicación del proceso administrativo: 1. División del trabajo. 2. Autoridad-responsabilidad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de dirección. 6. Subordinación del interés general al interés individual. 7. Remuneración del personal. 8. Centralización. 9. Cadena escalar (línea de autoridad).

10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. 14. Solidaridad (espíritu de cuerpo).

Comparación de resultados con otros compañeros.

Competencia Científico-Teóricas Resumir objetivos y características de la Administración. El alumno: •

• •

• •

•

De manera individual elaborará un resumen sobre los objetivos y características más relevantes de la administración. Formará equipos de trabajo. Contrastará su resumen con los miembros de su equipo. Logrará un consenso Elaborará un reporte y lo presentará al grupo. Obtendrá retroalimentación del grupo.


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•

Concepto de teoría general de sistemas.

Con la llegada de la teoría de los sistemas, se evidencio con claridad la naturaleza sistémica de las organizaciones en general y de las empresas en particular. El concepto de sistema abierto surgió en biología a partir del estudio de los seres vivos y de su dependencia y adaptabilidad al medio ambiente, y se extendió a otras disciplina científicas como psicología, sociología, etc., hasta llegar a la administración. En la actualidad la teoría de sistemas se aplica a todos los tipos de sistemas vivos, desde los vivos hasta las sociedades. Los seres vivos son sistemas abiertos que tienen entradas y salidas en relación con el medio ambiente. Todo sistema esta constituido por varios subsistemas, los cuales pueden

desdoblarse en otros subsistemas, y así sucesivamente. Por otro lado, cada sistema forma parte de un sistema mayor que constituye su ambiente externo. Para estudiar o analizar un sistema se utilizan modelos. Un modelo es la representación de un sistema. Esta representación generalmente es simbólica y puede ser: Gráfica: el modelo grafico representa la estructura básica de un sistema, como el organigrama, que representa la estructura empresarial; el plano, que representa la estructura de un predio o edificio; el mapa, que representa una ciudad o país, etc. Matemática: el modelo matemático representa el funcionamiento de un sistema mediante una ecuación matemática. Descriptiva: el modelo descriptivo representa un sistema mediante una minuciosa descripción o explicación de su composición o su funcionamiento. Es


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el caso de cuento literario, que puede describir un hecho o acontecimiento. Características. Existen cuatro características que identifican a un sistema: a.- un conjunto de elementos (que son partes u órganos componentes del sistema), esto es los subsistemas; b.- los elementos se interrelacionan de manera dinámica (esto es, interacción e interdependencia) y forman una red de comunicación y relaciones, en función de la dependencia reciproca entre ellos; c.- desarrollan una actividad o función (que es la operación, actividad o proceso del sistema); d.- para lograr uno o más objetivos o propósitos (que constituyen la finalidad para la que fue creado el sistema). •

Funciones. Para funcionar, el sistema requiere los siguientes parámetros: Entradas o insumos (inputs): todo sistema recibe o importa del ambiente externo insumos necesarios para funcionar. Ningún sistema es autosuficiente o autónomo. Los insumos pueden ser recursos, energía o información. -operación o procesamiento: todo sistema procesa o convierte sus entradas a través de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos materiales -maquinas y equipos o materiales-, sean recursos humanos o recursos financieros -dinero y créditos-) se procesa en los subsistemas •

específicos, es decir, especializados en procesarlos. - salidas o resultados (outputs): todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento. Las entradas se procesan debidamente, se convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente. Las salidas, productos o servicios prestados, energía o información, son consecuencias de las operaciones o procesos realizados por los diversos subsistemas en conjunto. Retroacción o retroalimentación (feedback): retorno o entrada de nuevo al sistema de parte de sus salidas o resultados, que influyen en su funcionamiento. La retroacción o retroalimentación es información o energía de retorno que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento, en términos de resultados o salidas. La retroalimentación es un mecanismo sensor que permite al sistema orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvíos que deben corregirse para alcanzar los objetivos. Tipos. Por su constitución Los sistemas se pueden clasificar en sistemas abiertos y sistemas cerrados. •

−

Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, dependiendo de dos circunstancias; a) Permeabilidad o apertura de sus fronteras o límites. Cuanto mayor sea la permeabilidad, mayor es el intercambio entre el sistema y el ambiente que lo


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rodea externamente. El sistema es cerrado cuando tiene muy pocas entradas o salidas frente al ambiente, y es abierto cuando tiene muchas entradas y salidas frente al ambiente. b) Además de esto, los sistemas cerrados -nunca existe un sistema completamente cerrado o herméticoson aquellos en los que las entradas o salidas son limitadas y pueden preverse perfectamente, pues guardan entre si una relación de causa efecto que puede conocerse. Son los sistemas mecanicistas o deterministas los sistemas abiertos poseen gran variedad de entradas y salidas, no siempre muy conocidas debido a su intenso intercambio con el medio ambiente. Están representados por los sistemas vivos u orgánicos más complejos y de difícil caracterización −

Por su naturaleza.

Los sistemas pueden ser de retroalimentación positiva o retroalimentación negativa. Retroalimentación positiva: estimula la entrada de insumos en el sistema, agiliza o incrementa sus operaciones y, en consecuencia, produce mas salidas o resultados Retroalimentación negativa: si la acción del sistema es exagerada y va mas allá de lo necesario, la retroalimentación negativa actúa para impedir o restringir la entrada de insumos, frenar y reducir sus operaciones y, por consiguiente, producir menos salidas o resultados.

En función de las características de los sistemas, el sistema es un todo organizado con lógica, este aspecto de totalidad e integridad es el fundamento del sistema. Cuando se habla de naturaleza sistémica, esta se refiere al funcionamiento global, total e integrado en que el todo es mayor (o diferente) que la suma de sus partes. El enfoque de sistema abierto postula que un sistema tiene entradas y salidas hacia el ambiente. En este enfoque, la empresa esta concebida como un sistema abierto que establece una relación dinámica con su ambiente, recibe varios insumos (entradas), los transforma de diversas maneras (procesamiento o conversión) y exporta los resultados en forma de productos o servicios (salidas). Los sistemas abiertos intercambian materia y energía con el medio ambiente y se caracterizan por la capacidad adaptación, pues para sobrevivir requieren reajustarse continuamente a las condiciones cambiantes del medio. Esta adaptabilidad es un proceso continuo de aprendizaje y autoorganización del sistema abierto.

Medio ambiente. Es el entorno en el cual está inmerso el sistema y el cual proporcionara las entradas o insumos al sistema y recibirá de este las salidas procesadas. •

• •

Insumos.

Enfoque. Administración, Turismo, Tecnologías de la Información

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Entradas o insumos (inputs) son los que todo sistema recibe o importa del ambiente externo insumos necesarios para funcionar. Ningún sistema es autosuficiente o autónomo. Los insumos pueden ser recursos, energía o información. Procesos de conversión. El proceso de conversión u operación o procesamiento es en el que todo sistema procesa o convierte sus entradas a través de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos materiales -maquinas y equipos o materiales-, sean recursos humanos o recursos financieros -dinero y créditos-) se procesa en los subsistemas específicos, es decir, especializados en procesarlos. •

Salida o productos. Las salidas o resultados (outputs) son el resultado del proceso de conversión, todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento. Las entradas se procesan debidamente, se convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente. Las salidas, productos o servicios prestados, energía o información, son consecuencias de las operaciones o procesos realizados por los diversos subsistemas en conjunto. •

Retroalimentación. Retroacción o retroalimentación (feedback) es el retorno o entrada de nuevo al sistema de parte de sus salidas o resultados, que influyen en su funcionamiento. La retroacción o

retroalimentación es información o energía de retorno que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento, en términos de resultados o salidas. La retroalimentación es un mecanismo sensor que permite al sistema orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvíos que deben corregirse para alcanzar los objetivos. •

Homeostasis.

La retroalimentación, sea positiva o negativa, permite al sistema alcanzar el equilibrio y la estabilidad en el funcionamiento. Este equilibrio es dinámico y se denomina homeostasis en los sistemas vivos: es el caso de la temperatura corporal en los organismos vivos, la cual se mantiene estable a pesar de las variaciones del medio ambiente externo. Redacción de trabajo

Competencia Científico-teórica Investigar quién fue el padre de la Administración. El alumno: • •

•

•

De manera individual Investigara en la Biblioteca, en libros o en Internet,a quien se le considera el padre de la Administración y porque se le considera así. Elaborará un documento biográfico en el que se plasme quién fue


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•

•

considerado el “padre de la administración”, resaltando lo relacionado con el estudio de tiempos y movimientos. Analizará si otras aportaciones a la Administración han sido igual de importantes y lo reportará en sus conclusiones. Presentara su trabajo al PSA.


Competencia De información Investigar componentes del sistema organizacional. El alumno:

Formara equipos de trabajo Investigara en la Biblioteca, en libros o en Internet, los componentes del sistema organizacional. Elaborará un cuadro sinóptico de los componentes del sistema organizacional. Elaborará un reporte en donde se indiquen los autores mas significativos y su opinión respecto a los componentes del sistema organizacional. Presentara al grupo su cuadro sinóptico y su reporte. Obtendrá retroalimentación del grupo. Redacción de trabajo • •

Competencia De información

•

Investigar quién fue el fundador de la Administración científica..

•

El alumno: • •

•

•

•

De manera individual Investigara en la Biblioteca, en libros o en Internet, quien se le considera el fundador de la Administración Científica. Elaborará un reporte en donde se indique quien fue es considerado el fundador de la Administración Científica y el porque de esta consideración. Analizará si otras aportaciones a la Administración han sido igual de importantes y lo reportará en sus conclusiones. Presentara su trabajo al PSA.

•

•

Competencia Analítica Investigar el concepto de homeostasis. El alumno: • •

. Investigación Documental

Formara equipos de trabajo. Investigará en la Biblioteca, en libros o en Internet, el concepto de homeostasis.


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Colegio Nacional de Educación profesional Técnica . Manejo del Proceso Admin istrativo •

•

•

Analizará la similitud de procesos homeostáticos en la administración y en la vida cotidiana y en la naturaleza. Analizará si pueden existir sistemas sin proceso homeostático, no solo administrativo sino considerar procesos en la naturaleza. Elaborará un reporte con sus hallazgos, en donde se reporten al menos cinco casos de procesos homeostáticos.

•

•

Presentara su trabajo su trabajo al grupo explicando como se debe interpretar el concepto de homeostasis en el proceso administrativo como componente del sistema organizacional. Implementara un proceso homeostático para obtener retroalimentación del grupo.

Prácticas de Ejercicio y listas de cotejo

Portafolios de evidencias

Prácticas y Listas de Cotejo Unidad de aprendizaje:

1

Práctica n úmero:

1

Nombre de la práctica:

Identificación de la interrelación entre las áreas de una organización.


31


Propósito práctica:

de

la Al finalizar la práctica, el alumno identificará la interacción entre las diferentes áreas

o departamentos de una organización de acuerdo con la teoría de sistemas, para determinar su estructura administrativa.

Escenario:

Aula

Duración:

15 hrs.

Materiales

Maquin aria y equipo

Herramienta

Apuntes de clase

•

Organigrama con funciones

•

Hojas blancas tamaño carta

•

Lápiz

•

Goma de borrar

•

Procedimiento


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Aplicar las medidas de seguridad e higiene. Limpiar el área de trabajo. Evitar la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo. • •

1. Dividir al grupo en 5 equipos 2. Entregar a cada equipo un organigrama con las funciones de 5 áreas o departamentos básicos para la administración en un Plantel 3. Analizar y contestar en equipos y de acuerdo con la teoría de sistemas las siguientes preguntas: •

¿Se pueden considerar estas áreas o departamento subunidades? ¿Porqué?

•

¿Se considera que existe una fuerte interdependencia entre alguno de ellos? ¿Cuál(es)?

•

¿Se identifica que el Plantel puede ser considerado como un Sistema Abierto?

•

¿Existen fuerzas externas de su entorno con las que interactuan y pueden afectar su organización?

4. Elaborar un reporte que incluya: •

Esquema básico de la teoría de sistemas

•

Respuestas de las preguntas

•

Observaciones y conclusiones

 Separar los residuos recuperables •

Contenedores de basura para el deshechos de papel.


33


Lista de cotejo de la práctica número 1:

Identificación de la interrelación entre las áreas de una organización.

Nombre del alumno: Instrucciones:

A continuación se presentan los criterios que van a ser verificados en el desempeño del alumno mediante la observación del mismo. De la siguiente lista marque con una aquellas observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno durante su desempeño

Si

Desarrollo

No

No Ap lica

Aplicó las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica. Limpiar el área de trabajo Evitar la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo. 1. Dividió al grupo en 5 equipos 2. Entregó a cada equipo un organigrama con las funciones de 5 áreas o departamentos básicos para la administración en un Plantel 3. Analizó y contestó en equipos y de acuerdo con la teoría de sistemas las siguientes preguntas: ¿Se pueden considerar estas áreas o departamento subunidades? ¿Porqué? ¿Se considera que existe una fuerte interdependencia entre alguno de ellos? ¿Cuál(es)? ¿Se identifica que el Plantel puede ser considerado como un Sistema Abierto? ¿Existen fuerzas externas de su entorno con las que interactuan y pueden afectar su organización? 4. Elaboró un reporte que incluya: Esquema básico de la teoría de sistemas Respuestas de las preguntas Observaciones y conclusiones • •

• •

• •

• •

 Separó los residuos recuperables Contenedores de basura para el deshechos de papel •

Observaciones:

PSA: Hora de inicio:

Hora de término:

Evaluación:


34


Aplicación de la mecánica administrativa

Módulo

Al finalizar la unidad, el alumno aplicará las fases de la mecánica administrativa, de acuerdo con las bases y técnicas de cada etapa del proceso administrativo para su aplicación en el funcionamiento de la empresa. Manejo del Proceso Administrativo

90 hrs.


35



20 hrs.


30 hrs.

3. Aplicación

de la dinámica administrativa

40 hrs.

1.1 Describir los antecedentes y evolución de la administración de acuerdo con las escuelas del pensamiento administrativo establecidas. 1.2 Describir la teoría de sistemas de acuerdo con las etapas de la administración 2.1 Describir el proceso de planeación de acuerdo a sus tipos. Resultados de Ap ren di zaje

2.2 Elaborar organigramas de acuerdo con su clasificación y tipo de organización. 3.1 Identificar los recurso humanos, financieros, tecnológicos y materiales de acuerdo con el procesos de integración requerido en una empresa. 3.2 Identificar el proceso de la toma de decisiones de acuerdo con los elementos que la componen y con lo que defina la dirección. 3.3 Identificar la coordinación mediante lo que establece el proceso administrativo. 3.4 Identificar los tipos de control que existen y los pasos a seguir de acuerdo con lo que establece el proceso administrativo.

SUMARIO · En esta unidad de aprendizaje se describe el proceso de planeación incluyendo la importancia de una adecuada planeación, como se tipifica y cuales son las etapas de la misma, también se incluye lo referente a organización que ira dando un panorama completo del proceso administrativo. RESULTADOS DE APRENDIZAJE

2.1 Describir el proceso de planeación de acuerdo a sus tipos. 2.2 Elaborar organigramas de acuerdo con su clasificación y tipo de organización.

•

Concepto.

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las Administración, Turismo, Tecnologías de la Información

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3 hrs. 17 hrs. 15 hrs. 15 hrs. 7 hrs. 7 hrs. 12 hrs. 14 hrs.


condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente. Esto solo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada. Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por si mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la planeación, se analizaran algunas, emitidas por los autores mas reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto: Agustín Reyes Ponce. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. Burt K. Scanlan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Ernest Dale. Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos. George R. Terry. Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Antonio Fernández Arena. La planeación es el primer paso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. José L. Oria. Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización. Joseph L. Massie. Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece los objetivos. Leonard J. Kazmier. La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos. Robert Murdick y Joel Ross. Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo. Robert N. Anthony. Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el procedimiento de planeación consiste en considerar las


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diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor. Henry Sisk y Mario Sverdlik. Análisis de información relevante del presente y del pasado. y una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos. Analizando detenidamente estas definiciones se observa que todos los autores mencionados, consideran que el concepto de planeación comprende los siguientes elementos: 1. Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados (recordar la pregunta: ¿que es lo que se quiere?). 2. Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción o estrategias, para conseguir los objetivos. 3. Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección, de la decisión mas adecuada. 4. Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Con los anteriores elementos es posible definir a la planeación como: La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

•

Elementos.

Como se mencionó en el tópico anterior los elementos de la planeación son: 1. Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados. 2. Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción o estrategias, para conseguir los objetivos. 3. Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección, de la decisión mas adecuada. 4. Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. •

Tipos. Estratégica.

−

Estratégica. Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización. Es a largo plazo y comprende toda la empresa. Táctica. Táctica o funcional. Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y −


38


coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Los planes tácticos, por su establecimiento y su ejecución, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un área de actividad específica.

−

Prospectiva.

•

•

Elaborará un reporte investigado. Presentara al PSA.

con

lo

Resumen

Competencia De información Resumir el tema.

Prospectiva u operativa, se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

El alumno: •

•

De manera individual elaborará un resumen del tema estudiado. Presentará su resumen al PSA.


Competencia para la vida


Investigar pasos de la planeación. Competencia De información

El alumno: •

Investigar conceptos de administración.

•

El alumno:

•

• •

De manera individual. Investigará en la Biblioteca, Internet o en libros los siguientes conceptos: o Fortaleza o Oportunidad o Debilidad o Amenaza.

•

•

•

De manera individual. Investigará en la Biblioteca, Internet o en libros. El alumno investigará los cinco pasos para llevar a cabo la planeación. Elaborará un cuadro sinóptico de estos pasos. Seleccionará una actividad de su vida personal que este por llevar a cabo y aplicará los pasos de la planeación. Elaborará un registro escrito de esta planeación.


39


Presentara su registro al PSA.

Comparación de resultados con otros compañeros.

Realizar ejercicio. El alumno:

El alumno realizará la práctica “Identificación de las etapas de planeación y organización”.

•

Competencia De Calidad

El alumno: • •

•

•

•

•

• • • • •

Establecer objetivos. Como ya se ha dicho, los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. •

Presupuestar.

De manera individual. Investigará en la Biblioteca, Internet o en libros el concepto, uso y manera de efectuar un presupuesto. Determinará las ventajas y desventaja de contar con presupuestos. Analizará como un presupuesto entra de un esquema de control de calidad. Analizará si se puede dar un esquema de control de calidad sin presupuestar Elaborará un reporte de sus hallazgos. Formará equipos de trabajo. Discutirá en equipo su reporte. Logrará consenso Presentara sus acuerdos al grupo. Obtendrá retroalimentación.

Dos características primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeaci6n: a) Se establecen a un tiempo específico. b) Se determinan cuantitativamente. Un ejemplo de un objetivo correctamente establecido puede ser: "Lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos durante los dos próximos anos." •

Realización del ejercicio.

Competencia tecnológicas

• •

Aparte de que un objetivo debe siempre reunir las dos características ya comentadas, al establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos: Asentarlos por escrito. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.


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Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Quién?, ¿Cuándo? y ¿Por qué? •

•

•

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

Desarrollar premisas.

Todo aquel que participa en la elaboración de un plan puede tener certeza sobre la existencia de determinados eventos, mas no así de otros que afectaran su desarrollo; es necesario para ello, hacer uso de diversas suposiciones que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro. Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran el curso en que va a desarrollarse el plan. Se establecen al inicio del proceso de planeación, aunque también pueden ser desarrolladas a lo largo del mismo. Literalmente, una premisa quiere decir una proposición que se establece antes,

como suposición introductoria o implícita. administración: Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan.

Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser: 1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos. Algunas de ellas son: variaciones en el capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de aquellos que los controlan (accionistas) y, a menudo, de los subordinados. 2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que, por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear. Las premisas externas pueden ser: A. De carácter político: •

•

•

Estabilidad política del país. Sistema político de gobierno. Intervención estatal en los negocios.


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•

Restricciones a la importación y exportación. Relaciones internacionales.

•

• •

B. De carácter legal: a) Tendencias fiscales: Impuestos sobre ciertos artículos o servicios. Forma de pago de impuestos. Exenciones de impuestos. Impuesto sobre utilidades excesivas.

Nuevas construcciones y obras públicas. Alfabetización. Sistemas de salubridad e higiene.

E. Técnicas:

•

•

•

•

Rapidez de los avances tecnológicos. Cambios en los sistemas.

• •

F. Otros factores: •

b) Tendencias en la legislación: Laboral. Mejoramiento del ambiente. Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

• •

•

• •

•

•

•

C. Económicas: • • • • •

• • • •

•

Deuda publica. Fenómenos inflacionarios. Nivel de salarios. Nivel de precios. Poder adquisitivo de la población. Ingreso per cápita. Renta nacional. Producto nacional bruto. Inversión extranjera.

D. Sociales: •

• •

Crecimiento y distribución demográfica. Movilidad de la población. Empleo y desempleo.

• •

•

•

Competencia. Posición en el mercado. Políticas de operación. Cambios en la demanda. Maquinaria y equipo disponibles. Productividad e ingreso nacional. Distribución del ingreso. Fuentes de financiamiento. Transporte. Comportamiento de los consumidores. Programas de investigación, etc.

Establecer Políticas

La palabra política proviene del griego politike que significa "arte de gobernar una nación"; el diccionario señala que la política es el arte o traza con que se maneja un asunto. A su vez, traza significa "plan para realizar un fin". Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gubernamental, y que se


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refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tiene nada que ver con las metas de un determinado grupo social y otro, en el que se le considera una etapa del proceso de la planeación y que será el que se acepte en este texto: Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. En este sentido. las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementación de las estrategias, habiendo sido establecidas en función de estas. En ocasiones se confunde a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o comportamiento, que deberá seguir o evitar en situaciones especificas el personal de una empresa; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las políticas son flexibles. A continuación se presentan ejemplos de reglas y políticas a fin de que el alumno las distinga claramente: Reglas. • Las operaciones de ventas se realizaran únicamente de contado. • Los pedidos foráneos no se surtirán si antes no se ha cubierto el importe de los mismos. Políticas. • Las comisiones de los vendedores se pagaran de acuerdo con el volumen de ventas que estos efectúen.

• Al seleccionar agentes vendedores, será preferible que sean personas del sexo femenino. Como se observa en las reglas, las personas que ejecutan la acción deben cumplirla tajantemente y al pie de la letra; son rígidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica; comúnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio, las políticas determinan límites más amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que realicen la acción. En síntesis, tanto las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su diferencia básica es que las políticas proporcionan libertad de reflexión y elección, mientras que las reglas no dan margen de interpretación. Clasificación de las políticas Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que abarquen, pueden ser: 1. Estratégicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad. 2. Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento de producción, determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales. 3. Operativas o específicas. Se aplican principalmente en las decisiones que


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tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: Sección de tornos: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno o. en su caso, al servicio de mantenimiento. Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa. Asimismo su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme. En cuanto a su origen, las políticas pueden ser: 1. Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo: la competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etc. 2. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así, estas políticas. 3. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión, del personal en sus actividades. 4. Implícitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la

organización, por ejemplo: una empresa no ha determinado cual será el limite de entrada de su personal y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso; esto puede originar una política implícita, lo ideal es que, a partir de esta situación, se formule la política por escrito y se de a conocer a todo el personal. En conclusión, las políticas implícitas son aquellas que se originan en la costumbre y que se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque no estén oficializadas por escrito. Importancia Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que: • Facilitan la delegación de autoridad. • Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. • Evitan perdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. • Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. • Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. • Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. • Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. • Facilitan la inducción del nuevo personal. Lineamientos para su formulación Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad debe: a) Establecerse por escrito, y dársele validez. b) Redactarse claramente y con precisión.


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c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a aplicar. d) Coordinarse con las demás políticas. e) Revisarse periódicamente. /) Ser razonable y aplicable a la practica. g) Estar acorde con los objetivos de la empresa. h) Debe ser estable en su formulación. i) Ser flexible. Definir Programas. Una vez que se han determinado las anteriores etapas de la planeación, es necesario elaborar un programa, el cual puede definirse como: Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa mas general. Así, vemos que se pueden establecer programas que van desde un área general, como mercadotecnia, hasta actividades mas detalladas como la publicidad de un producto. La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: 1. Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2. Ordenar cronológicamente la realización de las actividades. 3. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultanea-mente y, por ultimo, •

que actividades deben efectuarse posteriormente. 4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos necesarios. La grafica mas comúnmente utilizada para un programa, es la grafica de Gantt (bautizada con el nombre del autor que la desarrollo, Henry Lawrence Gantt). Su uso e interpretación estará de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad y con el tipo de actividad a que se refiera. Un programa establece la ejecución completa de las actividades. Las técnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son múltiples, aunque los métodos PERT (Program Evaluation Review Technique) y el CPM (Critical Path Method), mejor conocido en nuestro medio como el Método de Ruta Critica, son los más aconsejables. El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y, a su ejecución en cuanto a la fecha de iniciación y terminación de cada actividad. Siguiendo el criterio establecido, los programas se clasifican en: 1. Tácticos. Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad, ejemplo: un programa de producción. 2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad. El programa operativo es mucho más específico que el táctico. La función de este último consiste en establecer el


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programa de un área de actividad, así como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. Es necesario aclarar que un programa no se da en el nivel estratégico, debido a que en dicho nivel se establecen lineamientos generales y no específicos. Un programa requiere demasiado tiempo para su formulación y, obviamente, el dirigente a ese nivel no cuenta con tiempo para elaborarlo, además de que no conoce a fondo todas las actividades que se desarrollan en una empresa. No obstante, no hay que descartar la posibilidad de que se presente este caso, todo depende de las características, magnitud y aspiraciones de la empresa. En síntesis, los programas, ya sean tácticos y operativos, son parte de una estructura compleja y por lo tanto es necesario que se den a conocer y que se informen cada una de sus partes, ya que determinados programas se subordinan y afectan a otros, y todos se interrelacionan con el plan general de la organización. La elaboración de los programas es fundamental, debido a que: • Suministran información e indican el estado de avance de actividades. • Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. • Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. • Determinan los recursos que se necesitan.

• Disminuyen los costos. • Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar específicamente. • Determinan el tiempo de iniciación y terminación de las actividades. • Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias. • Evitan la duplicidad de esfuerzos. Lineamientos para elaborar un programa Para la elaboración de un programa hay que tener en cuenta las siguientes observaciones: Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrán en la ejecución. La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en el mismo. Deben ser factibles. Evitar que los programas se contrapongan entre si. Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de facial comprensión. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; asimismo, debe considerar las consecuencias que operaran en el futuro.


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Concepto. Como una situación de sentido común, el ser humano esta consciente de que la obtención de eficiencia solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del proceso administrativo denominada organización. Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer", dicho de otra manera: los objetivos a alcanzar durante la etapa de planeación, será necesario determinar "como hacerlo", que medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto solo es posible a través de la organización. La palabra organización tiene tres acepciones: una etimológica que proviene del griego organon que significa instrumento; otra que se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso. Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las •


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tres involucran la idea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones; nosotros la estudiaremos como un proceso o etapa de la administración. Desde el anterior punto de vista, la organización es a la empresa lo que la estructura a un edificio en construcción, ya que la organización establece la disposición y correlación de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos. Pretendiendo llegar a una definición formal de este concepto se revisaran algunas de las definiciones mas reconocidas: Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Eugenia Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. Robert Beckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos. Isaac Guzmdn V. Organización es

la coordinación de las actividades de todos lo individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. Una definición que Lourdes Munich Galindo y José García Martínez elaboran considerando tratando de englobar a loas autores anteriores y que es la que utilizaremos en este manual es: Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de


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jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

•

Elementos

Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos básicos del concepto, mismos en los que coinciden todos los autores: 1. Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. 2. Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. 3. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. 4. Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. 5. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos mas sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera

posible. Tipos. Formal o lineal. •

−

La organización lineal o también denominada militar se caracteriza porque la actividad de decisión se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea. Ventajas: a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas. b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. c) Es claro y sencillo. d) útil en pequeñas empresas. e) La disciplina es fácil de mantener. Desventajas: a) Es rígida e inflexible. b) La organización depende de hombres clave, lo que origina tras-tornos. c) No fomenta la especialización.


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d) Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operación simplemente. −

Informal.

La organización informal es aquella que aunque no se escribe o se plasma en un papel, es reconocida “de facto” es decir todos reconocen jerarquías, jefes y tramos de control, se da de manera natural cuando existe un líder al cual se sigue y cuando encuentro una función que desarrollar dentro de un grupo u organización. Este tipo de organización se da sobre todo en pequeños grupos. −

c) La división del trabajo es planeada y no incidental. d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización. Desventajas: 0) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las ordenes. b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos. c) La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.

Funcional. −

La organización funcional o también denominada de Taylor ya que su creador fue Federico Taylor, quien observo que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad : principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función. Ventajas: a) Mayor especialización. b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.

Lineal funcional.

En esta se combinan la organización lineal o militar y la organización funcional o de Taylor, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Esta combinación conserva: a) De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial. (Cadena de mando.) b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad,


50


por ser la una de las más ventajosas. −

Staff.

La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones. Por lo general este tipo de organización no se da por si sola, sino que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud. Ventajas: a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección. b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff. Desventajas: a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión

considerable en toda la organización. b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones. c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal. −

Comités.

Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organización, la organización por comités generalmente se da en combinación con otros tipos de organización. Clasificación Los comités más usuales son: 1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma. 2. Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman. 3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. 4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que les son


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consultados. Ventajas: a) Las soluciones son mas objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios. b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. c) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. d) Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados. Desventajas: a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías. b) Una vez constituido un comité, es difícil disolverlo. c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones. Investigación documental

Competencia emprendedoras Formar comités. El alumno: •

• •

Investigará como conformar un comité (con sus ventajas y desventajas) para la toma de decisión dentro de una organización. Se organizará en equipos Formará comités en el grupo, como por ejemplo: disciplina, orden, limpieza, representación ante las autoridades escolares,

organización de eventos escolares, deportivos, etc. Presentara por escrito la conformación de los comités.

•

•

Concepto.

Los organigramas también conocidos como gráficas de organización o cartas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. •

Clasificación. Por su contenido. Se pueden clasificar a su vez en: -Esquemáticos, que contienen sólo los órganos principales, se elaboran para el público y no contienen detalles. -Analíticos, que son más detallados y técnicos. Por su ámbito de aplicación. Se pueden clasificar a su vez en: - Generales: Presentan toda la organización, se les llama también cartas maestras. - Departamentales, representan la organización de un departamento o sección. Por su objeto. Se clasifican a su vez en: - Estructurales, muestran sólo la estructura admiistrativa de la empresa. - Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además −

−

−


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de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. - Especiales. En los que se destaca alguna característica en particular. Métodos de recolección de datos. Para la recolección de información de la organización los métodos o maneras en que se pueden obtener datos de la misma son:

a) Gráfica de flujo de operaciones. b) Gráficas esquemáticas de flujo. c) Gráfica de ubicación de equipo. d) Grafica de flujo de formas. e) Grafica de distribución de formas.

•

1.- Manuales, que son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. Lo manuales de acuerdo a su contenido pueden ser: a) De políticas. b) Departamentales. c) De bienvenida. d) De organización. e) De Procedimientos. f) De contenido múltiple. g) De técnicas. h) De puesto. 2.- Diagramas de procedimiento o diagramas de flujo. También se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.

3.- Análisis de puesto. Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempeña. Funciones. Las funciones que estas técnicas o métodos permiten son: •

Los manuales permiten: a) Uniformar y controlar el cumplimiento de las funciones de la empresa. b) Delimitar actividades, responsabilidades y funciones. c) Aumentar la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y como se debe hacer. d) Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa. e) Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. f) Son una base para el mejoramiento de sistemas.


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g) Reducen costos al incrementar la eficiencia. •

Los diagramas de procedimiento permiten: a) Una mayor simplificación del trabajo. b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulación física. c) Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del pro-ceso. d) Eliminar demoras. e) Una mejor distribución de la planta. El análisis de puesto permite: a) Mejorar los sistemas de trabajo. b) Delimitar funciones y responsabilidades. c) Evitar fugas de autoridad y responsabilidad. d) Fundamentar programas de entrenamiento. e) Retribuir adecuadamente al personal. f) Mejorar la selección del personal.

Simbología.

La simbología normalmente se utiliza en los diagramas de flujo y los símbolos son los siguientes: Operación. Se dice que hay operación cuando algo esta siendo creado, cambiado o añadido, es decir, cuando se modifican las características de ese algo. Inspección, Cuando algo es revisado, verificado o inspeccionado, sin ser alterado en sus características. Transporte. Acto de mover de un lugar a otro. Espera o demora. Etapa en que algo permanece ocioso en espera de que algo acontezca. También se le llama almacenamiento o archivo temporal. Almacenamiento. Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado con carácter definitivo.


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Prácticas de Ejercicio y listas de cotejo

Portafolios de evidencias Unidad de aprendizaje:

2

Práctica número :

2


Identificación de las etapas de planeación y organización

Propósito de la práctica:

Al finalizar la práctica, el alumno identificará las fases de la planeación y organización administrativa de acuerdo con los elementos que las integran.

Escenario:

Aula.

Duración:

14

Materiales

Maquinaria y equipo

Herramienta

Bibliografía.

•

•

Hojas blancas tamaño carta.

•

Hojas cuadriculadas.

•

Juego de escuadras.

Regla.

•

Lápiz.

•

•

Goma de borrar.

Procedimiento Administración, Turismo, Tecnologías de la Información

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Aplicar las medidas de seguridad e higiene Limpiar el área de trabajo. Evitar la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo. • •

1. Dividir al grupo en 5 equipos 2. Elaborar una guía de entrevista considerando los siguientes elementos de la planeación y organización: Planeación Misión Propósito Objetivos Estrategias Políticas Procedimientos Programas Organización Jerarquización. Descripción de Funciones. 3. Realizar una visita a una empresa de la localidad. 4. Aplicar el guión de entrevista a un funcionario del área de administración 5. Entregar un ensayo individual que destaque la importancia de la fase mecánica en el funcionamiento de cualquier organización. •

− − − − − − −

•

− −

 Separar los residuos recuperables Contenedores de basura para los deshechos de papel •


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Lista de cotejo d e la práctica número 2:

Identificación de las etapas de planeación y organización



Si

Desarrollo

No

No Ap lica

Aplicó las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica. Limpiar el área de trabajo Evitar la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo. Dividió al grupo en 5 equipos Elaboró una guía de entrevista considerando los siguientes elementos de la planeación y organización: Planeación Misión Propósito Objetivos Estrategias Políticas Procedimientos Programas Organización Jerarquización. Descripción de Funciones. Realizar una visita a una empresa de la localidad. Aplicó el guión de entrevista a un funcionario del área de administración Entregó un ensayo individual que destaque la importancia de la fase mecánica en el funcionamiento de cualquier organización. • •

1. 2.

•

− − − − − − −

•

− −

3. 4. 5.

 Separó los residuos recuperables Contenedores de basura para los deshechos de papel

Observaciones:


Hora de término:

Evaluación:


57


Unidad de aprendizaje:

2

Práctica número :

3


Preparación de un informe de las etapas de planeación y organización


Al finalizar la práctica, el alumno preparará un informe de las fases de la planeación y organización administrativa.

Escenario:

Aula.

Duración:

14

Materiales


Herramienta

Bibliografía.

•

•


•

Lápiz /pluma.

•

Goma de borrar.


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Procedimiento Aplicar las medidas de seguridad e higiene Limpiar el área de trabajo. Evitar la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo. • •

1. Dividir al grupo en 5 equipos 2. Elaborar un informe general de la visita realizad en la practica 2 que contenga: Portada (Incluyendo datos de identificación del responsable y de la empresa en donde se realizo la visita) Índice Introducción Antecedentes Técnicas empleadas Diagnóstico Propuestas de cambios (sugerir al menos una mejora) Estrategia de implementación de la o las mejoras Seguimiento Conclusiones y recomendaciones Apéndices o anexos •

• • • • • • • • • •

3. Presentar el informe al grupo. 4. Recibir retroalimentación del grupo 5. Entregar el informe al PSA.

 Separar los residuos recuperables Contenedores de basura para los deshechos de papel •


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Preparación de un informe de las etapas de planeación y organización



Si

Desarrollo

No

No Ap lica

Aplicó las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica. Limpiar el área de trabajo Evitar la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo. Dividió al grupo en 5 equipos Elaboró un informe general de la visita y tuvo Portada (Incluyendo datos de identificación del responsable y de la empresa en donde se realizo la visita) Índice Introducción Antecedentes Técnicas empleadas Diagnóstico Propuestas de cambios (sugerir al menos una mejora) Estrategia de implementación de la o las mejoras Seguimiento Conclusiones y recomendaciones Apéndices o anexos Presentó el informe al grupo. Recibió retroalimentación del grupo Entregó el informe al PSA. • •

1. 2.

•

• • • • • • • • • •

3. 4. 5.


Observaciones:


Hora de término:

Evaluación:


60



2

Práctica n úmero:

4


Elaboración de organigramas

Propósito d e la práctica:

Al finalizar la práctica el alumno elaborará organigramas de acuerdo con el tipo y estructura organizacional determinada.

Escenario:

Aula

Duración:

7 hrs.

Materiales •

•

•

Papel cuadriculado.

Maquinaria y equipo

Herramienta

•

Hojas blancas tamaño carta. Lápiz y goma.


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Procedimiento  • •

Aplicar las medidas de seguridad e higiene. Limpiar el área de trabajo. Evitar la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo.

1. Dividir al grupo en 4 equipos 2. Diseñar organigramas de acuerdo con las siguientes clases: vertical, horizontal, circular y escalar. 3. Considerar los siguientes 20 componentes de acuerdo a la siguiente relación estructural que existe dentro de una organización para la elaboración del organigrama. − − − − − − − − − − − − − − − − − − − −

Gerente de Recursos Humanos. Gerencia de Recursos Materiales. Gerencia de Recursos Financieros Director de recursos materiales. Departamento de Capacitación. Departamento de Compras o Adquisiciones. Departamento de Prestaciones y Servicios Sociales Director de Producción. Departamento de Crédito y Cobranzas. Departamento de Tesorería. Departamento de Reclutamiento y Selección de Personal. Director General. Director de Recursos Humanos. Director de Finanzas. Departamento de Almacenes Departamento Inventarios y Control de Activo Fijo. Departamento de Presupuesto. Departamento de Control de Calidad. Departamento de Diseño. Departamento de Distribución.

4. Analizar por equipos las ventajas y limitaciones de los distintos organigramas diseñados. 5. Entregar de manera individual un cuadro comparativo de las ventajas y limitaciones expuestas por cada equipo.

 Separar los residuos recuperables Contenedores de basura para el deshechos de papel.


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Lista de cotejo d e la práctica número: 4

Elaboración de organigrama



Desarrollo

Si

No

No Ap lica

Aplicó las medidas de seguridad e higiene. Limpió el área de trabajo. Evitó la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo. 1. Dividió al grupo en 4 equipos 2. Diseñó organigramas de acuerdo con las siguientes clases: vertical, horizontal, circular y escalar. 3. Consideró los siguientes 20 componentes de acuerdo a la siguiente relación estructural que existe dentro de una organización para la elaboración del organigrama. Gerente de Recursos Humanos. Gerencia de Recursos Materiales. Gerencia de Recursos Financieros Director de recursos materiales. Departamento de Capacitación. Departamento de Compras o Adquisiciones. Departamento de Prestaciones y Servicios Sociales Director de Producción. Departamento de Crédito y Cobranzas. Departamento de Tesorería. Departamento de Reclutamiento y Selección de Personal. Director General. Director de Recursos Humanos. Director de Finanzas. Departamento de Almacenes Departamento Inventarios y Control de Activo Fijo. Departamento de Presupuesto. Departamento de Control de Calidad. Departamento de Diseño. Departamento de Distribución. • •

− − − − − − − − − − − − − − − − − − − −


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Desarrollo

Si

No

No Ap lica

4. Analizó en equipos las ventajas y limitaciones de los distintos organigramas diseñados. 5. Entregó de manera individual un cuadro comparativo de las ventajas y limitaciones expuestas por cada equipo.

 Separó los residuos recuperables Contenedores de basura para los deshechos de papel.

Observaciones:


Hora de término:

Ev alu ac ió n:


64



65



66

Aplicación

de

la

dinámica


Manejo del Proceso Administrativo

Módulo

90 hrs.


20 hrs.



30 hrs.

40 hrs.

1.1 Describir los antecedentes y evolución de la administración de acuerdo con las escuelas del pensamiento administrativo establecidas. 3 hrs. 1.2 Describir la teoría de sistemas de acuerdo con las etapas de la administración 17 hrs. 2.1 Describir el proceso de planeación de acuerdo a sus tipos. Resultados de Ap ren di zaje

15 hrs.

2.2 Elaborar organigramas de acuerdo con su clasificación y tipo de organización.

15 hrs.

3.1 Identificar los recurso humanos, financieros, tecnológicos y materiales 7 hrs. de acuerdo con el procesos de integración requerido en una empresa. 3.2 Identificar el proceso de la toma de decisiones de acuerdo con los 7 hrs. elementos que la componen y con lo que defina la dirección. 3.3 Identificar la coordinación mediante lo que establece el proceso administrativo. 12 hrs. 3.4 Identificar los tipos de control que existen y los pasos a seguir de acuerdo con lo que establece el proceso administrativo. 14 hrs. Administración, Turismo, Tecnologías de la Información

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SUMARIO · En esta unidad se revisarán el papel que juegan y la importancia en el proceso de integración en una organización de los diferentes recursos, humanos, materiales, tecnológicos y financieros. De igual forma se revisarán los elementos que conforman la coordinación y los elementos de la etapa de control dentro del proceso administrativo. RESULTADOS DE APRENDIZAJE 3.1 Identificar los recurso humanos, financieros, tecnológicos y materiales de acuerdo con el procesos de integración requerido en una empresa . 3.2 Identificar el proceso de la toma de decisiones de acuerdo con los elementos que la componen y con lo que defina la dirección. 3.3 Identificar la coordinación mediante lo que establece el proceso administrativo. 3.4 Identificar los tipos de control que existen y los pasos a seguir de acuerdo con lo que establece el proceso administrativo.

actividades de la misma. Concepto. La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos; estos últimos son los más importantes para la ejecución, por lo que este inciso se enfocará al estudio de la integración de recursos humanos. Aunque tradicionalmente se descuidaba esta función, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos. Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las •

Recursos: Humanos. Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los recursos humanos poseen características tales como: posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas, imaginación, sentimientos, experiencia, habilidades, etc., mismas que los diferencian de los demás recursos. Según la función que desempeñen y el nivel jerárquico en que se encuentren dentro de la organización, pueden ser: 1. Obreros. Calificados y no calificados. 2. Oficinistas. Calificados y no calificados. 3. Supervisores. Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades. 4. Técnicos. Efectúan nuevos diseños de •

−


68


productos, sistemas administrativos, métodos, controles, etc. 5. Ejecutivos. Se encargan de poner en ejecución las disposiciones de los directivos. 6. Directores. Fijan los objetivos, estrategias, políticas, etc. Financieros. Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensables para la ejecución de sus decisiones. Entre los recursos financieros propios se pueden citar: 1. Dinero en efectivo. 2. Aportaciones de los socios (acciones). 3. Utilidades. Los recursos financieros ajenos están representados por: 1. Prestamos de acreedores y proveedores. 2. Créditos bancarios o privados. 3. Emisión de valores (bonos, cedulas, etc.). −

Materiales. Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa: a) Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos, herramientas, etc. b) Materias primas, materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. −

Tecnológicos. Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos: a) Sistemas de producción, sistemas de −

ventas, sistemas de finanzas, sistemas administrativos, etc. b) Formulas, patentes, etc. Investigación de campo

Competencia tecnológica Identificación de recursos. El alumno: • • •

• • •

Formará equipó de trabajo. Visitará un centro de trabajo. Identificará los diversos tipos de recursos materiales que se utiliza en una empresa como: planta y equipo de producción, instalaciones, inventarios de materias primas, escritorios, sillones, teléfonos, computadoras calculadoras, radios de comunicación, etc. Elaborará un reporte de su visita. Presentara resultado al grupo. Obtendrá retroalimentación.

Análisis de la información. Definir los recursos necesarios. Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de los objetivos de la empresa. Del adecuado manejo de los mismos y de su productividad dependerá el éxito de cualquier empresa. •

−


69


Adquisición de los recursos. El adquirir recursos implica un proceso en muchos casos de justificación ante los inversionistas para lo consecución de los mismos. −

Operación de los recursos. El operar los recursos no-humanos es relativamente fácil, sin embargo, la administración debe poner especial interés en los recursos humanos, pues el hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad de aquel, de su fuerza física, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencia, depende el logro de los objetivos de la empresa y el adecuado manejo de los demás elementos de esta. •

•

Reformulación integración.

de

la

La integración es el proceso que facilita el enlace entre los elementos de la organización para llevar a cabo un plan y lograr un objetivo y se lleva a cabo a través de medios de coordinación intraorganizacional. Los esquemas de integración más utilizados son: a) b) c) d) e) f) g)

Jerarquía administrativa Departa mentalización Asesoría (staff) Comisiones y fuerza de tareas Reglas y procedimientos Objetivos y planes Distribución física o arquitectura


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•

Concepto.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. Existen muchos criterios acerca de las etapas del proceso administrativo, pero en ninguno de ellos se excluye un elemento común: la dirección; porque la dirección es la esencia misma de la administración, siendo una de sus características que no puede contemplarse como una etapa aislada, ya que es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno. Se analizaran algunos de los conceptos más importantes, a fin de desglosar sus elementos básicos y emitir una

definición: Robert B. Buchele, Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión. Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes comunes: 1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivación. 3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicación. 5. Supervisión. 6. Alcanzar las metas de la organización. Con los anteriores elementos es posible definir a la dirección como: La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación,


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la comunicación y la supervisión. •

Funciones de la de dirección. Supervisión.

−

La supervisión consiste en vigilar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función. Liderazgo. −

El liderazgo consiste en guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. El liderazgo es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos para que logren sus objetivos. −

Comunicación.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección, la comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. De tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben

información en una organización. El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos: • Emisor, en donde se origina la información. • Transmisor, a través del cual fluye la comunicación. • Receptor, que recibe y debe entender la información. Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla: 1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, ordenes, etc. 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, “radio pasillo”, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.


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Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser: A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorandum, circulares, juntas, etc. C. Verbal. Se transmite oralmente. D. Escrita. Mediante material escrito o grafico Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos: 1) Claridad. 2) Integridad. 3) Aprovechamiento de la organización informal. 4) Equilibrio. 5) Moderación. 6) Difusión. 7) Evaluación. −

Motivación.

En su acepción mas sencilla, motivar significa "mover, conducir, impulsar a la acción". La motivación es la labor mas importante importante de la dirección, a la vez que la mas compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Existen muchas teorías en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: • Teorías de contenido. • Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Dentro de las teorías de contenido las más representativas son: 1.- ) Las teorías de contenido tratan de especificar lo que impulsa la conducta, también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca grandes corrientes: Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes: A) Básicas. Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, reproducción, etc. De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas. De estimación: La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación,


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prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc. B) Crecimiento. Realización personal: El deseo de todo ser humane de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta manera, cuando la necesidad numero uno ha sido satisfecha, la número dos se activa, y así sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa gráficamente su teoría mediante una pirámide.

b)

c)

d)

2.- ) Las teorías de motivación e higiene, de Herzberg proponen dos niveles de necesidades: A.-) factores de higiene o mantenimiento, que son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc. b.-) Motivadores, que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad y el trabajo mismo. 3.- ) Motivación de grupo, diversos autores establecen que para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: a) Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines

e)

comunes, aumenta la productividad del empleado. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se autorrealizará con la obtención de los objetivos. Practicar la administración por participación. Logra, que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas: 1) Control excesivo. 2) Poca consideración a la competencia. 3) Decisiones rígidas. 4) No tomar en cuenta los conflictos. 5) Cambios súbitos.

Las anteriores teorías son de gran valor para la administración, pero tienen la desventaja de ser, hasta cierto punto, subjetivas, ya que se basan en


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fenómenos internos, individuales, para explicar la conducta organizacional. 4.-) Teorías del enfoque externo. Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teoría tradicional las causas de la conducta son hipotéticas, en la teoría externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas. Los principales creadores de esta escuela son : Watson, Skinner y Luthans y Kreitner. Las técnicas y procedimientos básicos de modificación de la conducta más importantes son: - Estrategias de intervención que incluyen refuerzos, castigos y extinción. - Programas de refuerzos. - Discriminación y generalización. - Conductas encadenadas. - Moldeamiento y modelado.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como "el motor de los negocios"; y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la etapa de planeación. Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su importancia es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han desarrollado numerosas técnicas, fundamentalmente a base de herramientas matemáticas y de investigación de operaciones. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación; por ejemplo: La implantación de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado. Trabajo en equipo

Competencia tecnológica Identificación de recursos.

−

Toma de decisiones.

El alumno:

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.

•

Formará equipó de trabajo.


75


El alumno realizará una lluvia de ideas en al que se detecte que existen dos tipos de liderazgos; el liderazgo que se obtiene por posición, y el liderazgo natural, a fin de reconocer: o La diferencia entre lo correcto y lo que no lo es o El líder debe ser muy sensible a las necesidades de los demás. o Aceptar la crítica y buscar la mejoría constante en su ejercicio del liderazgo o Debe ser capaz de reconocer las habilidades y limitaciones de otros animándoles a combinarlas con sus talentos a efecto sean útiles para una tarea determinada. Elaborará un reporte. Lo presentará al grupo. Obtendrá retroalimentación.

• •

• • • •

organización el intercambio de mensajes. Realizará una lluvia de ideas. Anotará los factores que pueden mejorar la comunicación (tecnológicos, humanos, políticas y procedimientos, etc.) Elaborará un reporte. Presentara el reporte al grupo. Discutirá en grupo. Obtendrán conclusiones grupales.


Competencia calidad

de

Identificar pirámide de Maslow. El alumno:

• • •

Trabajo en equipo

• •

• • •

Competencia tecnológica •

Identificación comunicación..

elementos

de

la

El alumno: • •

•

Formará equipó de trabajo. Realizará una búsqueda de los elementos de la comunicación y lo que implica dentro de una

• •

Formará parejas de trabajo Investigará quien es Maslow y su aportación ala administración. Dibujará la pirámide de Maslow. Analizará la pirámide. Reflexionará sobre lo que implica en el hombre la satisfacción de necesidades y como estas contribuyen a su calidad de vida. Reflexionará como la satisfacción de necesidades contribuyen al proceso de motivación de cada individuo. Elaborará un reporte de sus reflexiones. Lo presentara al grupo. Se retroalimentará de una discusión grupal.


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necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización. •

Identificación de problemas.

En un proceso de toma de decisiones se debe primero definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de información, así como de la observación. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, es decir, se procede a analizarlos, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. •

Identificación de Alternativas.

Como se menciono en el punto anterior al desglosar los componentes del problema y los componentes del ambiente o sistema en que se desarrolla nos permitirá identificar posibles alternativas de solución. •

Determinación incertidumbre.

fuentes

de

Para la determinación de fuentes de incertidumbres se tienen que evaluar las alternativas, lo cual consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos

•

Elección de un criterio conforme al cual se evaluaran alternativas.

Una vez que se tienen ya identificadas varias alternativas, estas entrarán en un proceso de evaluación. Ya que existen diversos aspectos o criterios sobre los cuales un análisis puede efectuarse, es necesario determinar en este momento a que criterio se le dará más peso en el momento de la evaluación. •

Detección de alternativas de riesgo.

Es importante el identificar y cuantificar los riesgos de cada una de las alternativas seleccionadas, es en esta etapa que se tienen que tomar decisiones sobre si se desecha o no alguna alternativa cuyo riesgo sobrepase los límites establecidos de riesgo aceptable. •

Evaluación de alternativas.

La evaluación se puede llevar a cabo desde diferentes enfoques siendo los más comunes cuando se hace a través de: a) Análisis de factores tangibles o intangibles. b) Análisis marginal. c) Análisis costo-efectividad. •

Elección

de

la

mejor


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alternativa.

Manejar conflictos.

Una vez evaluadas las diversas alternativas, se deberá elegir la más idónea para las necesidades del problema o situación a resolver, y la que reditúe máximos beneficios será la seleccionada, sin embargo es conveniente no desechar todas las demás de manera inmediata, se debe de seleccionar, además, dos o tres más para contar con estrategias laterales para casos fortuitos.

El alumno: • •

•

Las bases para elegir alternativas pueden ser: • Experiencia. • Experimentación. • Investigación. •

Implantación.

Aplicar la decisión o implantación consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: Los recursos, Los procedimientos Los programas necesarios para la implantación de la decisión.

•

•

•

Formará equipos de trabajo. Simulará, en una representación teatral, un conflicto sobre la insatisfacción de sueldos Distribuirá roles de tal forma que permita involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación y carencia de líderes de proyecto., en el cual se deban: o Tomar decisiones en beneficio de los subordinados así como del patrón. o Identificar los problema que están generado mayores problemas a la organización. Determinar alternativas de solución. Elegir en consenso grupal la mejor solución o curtsop de acción alternaivo. Elaborar un reporte de la experiencia vivida.

Trabajo en equipo

Competencia tecnológica


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jugadores especialistas en su área, y el habérseles asignado su posición en el equipo (división del trabajo), si no existe sincronización, armonía, comunicación y coordinación entre los integrantes, en el momento de desarrollarse el partido. Por mas hábiles que sean los jugadores individualmente, sus esfuerzos se nulificaran si no existe coordinación. La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de comunicación y autoridad fluidas. Elementos. Coordinación de intereses. En la coordinación se deben conciliar intereses sin embargo un único interés debe prevalecer y este es el interés de la organización. En la coordinación de intereses debe de existir: a) Claridad. b) Integridad. c) Equilibrio. d) Moderación. e) Evaluación. •

−

Concepto. La coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de organización se realiza la división del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que esta se complemente con la coordinación, que no es mas que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen. La importancia de la coordinación se fundamenta en un principio de organización, puede ejemplificarse, de una manera sencilla, con la organización de un equipo de fútbol: de nada serviría contar con magníficos •

Impersonalidad del mando. El mando es el ejercicio de la autoridad y esta es la facultad de que está investida un apersona, para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. La impersonalidad del mando se da −


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por los diferentes tipos de autoridad que existen y que son: 1. Formal. Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser: • Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. • Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas. 2. Técnica o staff. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. 3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo. Jerarquía. Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarquía eclesiástica. El termino jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo: Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. La Jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre si con precisión.

Los conflicto son inevitables en las organizaciones, la innovación y cambio son normalmente fuente de conflicto en las organizaciones, y el conflicto es una señal de vitalidad en las organizaciones: señal de ideas y actitudes diferentes que chocan y muchas veces son antagónicas, la administración y resolución del conflicto se convierte en un elemento esencial y de múltiples aplicaciones en beneficio de la empresa. Hay que saberlo capitalizar a través de la conciliación y la mejora de comunicación, delegación, autoridad, manejo del cambio y del clima organizacional.

−

−

Resolución del conflicto.

−

Aprovechamiento conflicto.

del

Para que un conflicto sea aprovechado debe de concluir en mejoras hacia la organización, de otra forma no sirve y este no se aprovecha. Por ejemplo después de un conflicto de comunicación y delegación de autoridad se pueden aplicar estas diez reglas: 1. Aclarar ideas antes de comunicar. 2. Determinar y evaluar el verdadero propósito de cada mensaje. 3. Considerar el ambiente organizacional e individual. 4. Planear las comunicaciones asesorándose con la opinión de otros miembros de la organización. 5. Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sobretonos y el contenido básico del mensaje. 6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al


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receptor. 7. Seguir y evaluar la comunicación. 8. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar. 9. Apoyar la comunicación con las acciones propias del emisor. 10. Tratar no solo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con empatía.

• •

•

Formará equipos de trabajo. Seleccionará una empresa para visitar. Aplicará el guión de observación del ejerció anterior.

Resumen


Competencia tecnológica

Competencia Científico- Teórica

Identificar coordinación. El alumno:

Identificar coordinación. •

El alumno:

El alumno elaborará un guión de observación el cual permita recabar información sobre coordinación en una pequeña empresa: o Cantidad de personal. o Detectar cual es la acción en común. o Jerarquías establecidas. o Conflictos o problemas. Investigación de campo •

• •

•

Por equipos de trabajo elaborará una síntesis y conclusión Presentará su síntesis al grupo Obtendrá consenso y recomendaciones con ayuda del PSA. Presentará su síntesis, conclusiones y recomendaciones a los directivos dela empresa visitada.

Competencia tecnológica Identificar coordinación. El alumno:


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Concepto. Si el control se estudia como ultima etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el control están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difícilmente puede delimitar si esta planeando o controlando; incluso, para algunos autores el control forma parte de la •

planeación misma. De hecho, la información obtenida a través del control es básica para poder reiniciar el proceso de planeación. El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los planes, una vez que han sucedido. De tal manera vista, esta etapa se percibe como un método que reprime y presiona a los individuos de la organización, que establece límites arbitrarios para la actuación, y que comprende solamente hechos pasados o históricos. La anterior concepción es por demás equivocada, ya que el control bien aplicado es dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, mas que histórico, su carácter es pronóstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de todos los recursos de la empresa, siendo su principal propósito, prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos. A fin de poder obtener una definición formal de este concepto, Lourdes Munch y José García revisan algunas de las definiciones mas aceptadas: Burt K. Scanlan. El control tiene como


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objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. George R. Terry. El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Robert B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. Robert C. Appleby. La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus elementos coincidentes:

1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. Como se dejo entrever, muchas de las técnicas de planeación, lo son también de control. 2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Con base en estos elementos, se puede definir al control como: La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. •

Función.

Dentro de las funciones del control se encuentran: a) Establecer medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. b) Determinación y análisis rápido de las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. c) Localizar responsables. d) Reducir costos y ahorrar tiempo. e) Incrementar la productividad de


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la organización. Tipos

•

Preeliminar Control preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades. −

Coincidente Control coincidente o concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada sirve para la consecución de las metas de la organización. −

generales bastante sencillo, cuyas columnas marcan el tiempo en sus diferentes unidades, días, semanas, meses, etc. Y en los renglones de la primer columna se indican las actividades que se desarrollan, normalmente se pueden indicar precedencias, concurrencias y ligas de actividades. Existe en el mercado programas de cómputo que permiten el manejar de manera interactiva este tipo de diagramas. −

Por retroalimentación. Control por retroalimentación o control posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos, en relación con lo preestablecido. −

•

El control como sistema.

Aprovechando las ventajas de los sistemas de cómputo, hoy día, se pueden tener herramientas de sistemas que auxilien al administrador para llevar a cabo el proceso de control. Tal y como se ha mencionado, muchas de las técnicas de planeación son a su vez, de control, y en esencia, los controles no son más que sistemas de información que pueden tener poco o alto grado de automatización. •

Instrumentos.

Gráficas de Gantt. La gráfica de Gantt es un cronograma, en términos −

Formatos para el control.

Existen múltiples tipos de reportes e informes y así mismo de formatos, pudiendo decirse que cada organización debiera tener sus propios formatos sin embargo los reportes e informes contendrán en esencia la misma o similar información. Los reportes e informes básicamente pueden clasificarse en: a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. b) Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para los formatos de control en términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Unidad del tema. Cada


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informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones. 2. Concentración sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes, puntos débiles y fuertes más que situaciones comunes. 3. Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan confusión y desatención por parte de quien los recibe.

Competencia tecnológica Realizar gráficas de Gantt.. El alumno: El alumno realizará la práctica “Elaboración de gráfica de Gantt”. •

Redacción de trabajo •

Competencia información

de

Identificar al autor de las gráficas de Gantt. El alumno: •

•

•

•

De manera individual Elaborará individualmente un documento donde se indique quién fue Henry Gantt, y cuales son las aportaciones que éste realizó. Incluirá los beneficios que permiten obtener las gráficas de Gantt Investigará la existencia de sistemas de cómputo que permiten elaborar graficas de Gantt de manera automatizada.

Realización del ejercicio

De ventas.

Control de ventas Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realización sin las cuales sería imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el numero de visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar su perspectiva. •

De producción.


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La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y graficas. El control en esta área comprende cuatro funciones: 1.-) Control de calidad: Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especifica, tanto en las materias primas como en los productos terminados; establece limites aceptables de variación en cuanto a: color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia y otros aspectos técnicos, mismos que se comparan con las normas fijadas para el producto, con el fin de detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo. Cabe indicar que, cualquiera que sea el proceso de fabricación, es imposible lograr una uniformidad absoluta en la calidad debido a que tanto los materiales naturales como los elaborados por el hombre son de calidad variable y, por lo mismo, las normas o estándares deben admitir tolerancias; estas, a su vez, deben ser especificas, razonables, comprensibles y accesibles. Existen diversas técnicas de control de

calidad que pueden variar desde una simple observación hasta técnicas más complicadas como: control estadístico y control por muestreo, mismas que se utilizaran en la empresa dependiendo de su tamaño y características. 2.-) Control de inventarios: Su objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados. Un buen sistema de control de inventarios permite: a) Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa. b) Evitar perdidas considerables en las ventas. c) Evitar perdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado. d) Reducir al mínimo las interrupciones de la producción. e) Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la producción, derechos de almacenaje, depreciación, etc. Por consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados. Este tipo de control protege a la empresa de costos innecesarios por acumulación o falta de existencias en el almacén. En síntesis, la organización debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la pérdida de un cliente, lo que se traduce en pérdidas financieras.


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Clases de inventarios: a.-) Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningún cambio previo al proceso de producción y son utilizadas directamente en el mismo. b.-) Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboración del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso. c.-) Productos terminados. Son los productos terminados que están listos para su almacenamiento. d.-) Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas. Para el control de inventarios se usan: desde métodos muy sencillos como tarjetas perforadas, niveles de pedido y de reposición, kárdex de entradas y salidas; hasta técnicas mas complejas como la investigación de operaciones, las computadoras y métodos matemáticos. 3.-)Control de la producción El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar mas idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. Existen diversos sistemas de control y planeación de la producción, los que varían de acuerdo con el tamaño y la naturaleza del proceso de fabricación. Un sistema adecuado de control de producción reporta los siguientes

beneficios: a) Disminución de tiempos ociosos. b) Reducción de costos. c) Evita demoras en la producción. d) Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes. e) Incrementa la productividad. En la planeación y en el control de producción se utilizan: desde técnicas simplificadas como diagramas, gráficos y estudios de tiempos; hasta la aplicación de métodos y modelos matemáticos. 4.-) Control de compras: Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta función verifica el cumplimiento de actividades tales como: a) Selección adecuada de los proveedores. b) Evaluación de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento solicitante. c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material. d) Determinación del punto de pedido y de re orden. e) Comprobación de precios. Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar: a) Compras innecesarias, excesivas y caras. b) Adquirir materiales de baja calidad. c) Retrasos en los programas de producción y otras áreas.


87


Financieros y contables. Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. •

Básicamente, comprende cuatro áreas: 1.-) Control presupuestal Como ya se estudio, los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestario debe: • Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras, etc. • Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos. • Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. • Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras. • Ser un medio que ayude al dirigente a

detectar las áreas de dificultad. • Por medio de datos reales y concretes, facilitar la toma de decisiones correspondiente. • Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo. • Contribuir a lograr las metas de la organización. 2.-) Control contable Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa. El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones mas atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe: • Proporcionar información veraz y oportuna. • Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad. • Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las operaciones. • Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones. • Evitar malos manejos y desfalcos. • Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.


88


La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta información a través, no solo de registros, sine de los estados financieros, y de su análisis e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situación financiera de la organización. 3.-) Costos Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación. A través de esta información es posible no solo establecer el precio más adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales. 4.-) Auditoria La auditoria contable tiene como función primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar: • La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros. • Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y

que su aplicación sea consistente. Podemos decir que la auditoria es el control del control y su utilización es trascendental en cualquier empresa. •

De administración.

Los controles de administración comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización. Los controles de administración que puede utilizar una empresa son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. •

Generales.

Los controles generales se consideran aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos relevantes del funcionamiento de la organización. Los controles generales comprenden técnicas tales como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer controles generales es aplicar los principios de excepción, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente reditúe beneficios su utilización. Es trascendental tomar en cuenta que el implementar un control general implica el control en lo específico de todas y cada una de las áreas de la


89


organización. •

eficiencia.

De normas.

El control de normas evalúa la efectividad de las normas y procedimientos de la organización, es importante señalar que la necesidad de la implantación de un control estricto de normas debe considerar y ser el resultado de un previo proceso maduro de generación de normas, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratización y obstaculizar la Prácticas de Ejercicio y listas de cotejo

Portafolios de evidencias Unidad de aprendizaje:

3

Práctica n úmero:

5


Integración de recursos que existen en una empresa.


Al finalizar la práctica el alumno de identificara los recursos que son susceptibles de ser integrados dentro de una organización de acuerdo con su tipo y finalidad.

Escenario:

Aula

Duración:

4 hrs.

Materiales


Herramienta


90

Colegio Nacional de Educación profesional Técnica Manejo del Proceso Admin istrativo . Manejo •

•

•

Papel cuadriculado. Hojas blancas tamaño carta. Lápiz y goma.

Procedimiento


91

Colegio Nacional de Educación profesional Técnica Manejo del Proceso Admin istrativo . Manejo  • •


1. Realizar la práctica por equipos de trabajo. 2. Investigar que tipo de recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos, son utilizados en el plantel. 3. Investigar que tipo de responsabilidades tiene el siguiente personal que labora en el área de recursos humanos del plantel. Director. Subdirector. Departamento de Selección y contratación de personal. Secretaria Mensajero Encargado del control de tarjetas de asistencias.

• • • • • •

4. Investigar cada una de las responsabilidades del personal personal antes señalado de acuerdo con la información recopilada. 5. Investigar el tipo de recursos que compra, renta o contrata el área de recursos materiales. 6. Investigar los tipos de material, equipo o servicios que adquiere o contratada el área antes mencionada para las siguientes áreas. Dirección de Recursos humanos Dirección de Recursos financieros Dirección de Producción 7. Elaborar un cuadro comparativo donde se establezcan los recursos detectados para la operación del plantel. 8. Elaborar un diagrama donde se observe la integración de los recursos materiales, financieros, humanos y tecnológicos detectados − − −

 Separar los residuos recuperables Contenedores de basura para los deshechos de papel.


92



Integración de recursos que existen en una empresa.



Desarrollo • •

1. 2. 3.

Si

No

No Ap lica li ca

Aplicó las medidas de seguridad e higiene. Limpió el área de trabajo. Evitó la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo. Realizó la práctica por equipos de trabajo. Investigó que tipo de recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos, son utilizados en el plantel. Investigó que tipo de responsabilidades tiene el siguiente personal que labora en el área de recursos humanos del plantel. Director. Subdirector Departamento de Selección y contratación de personal Secretaria Mensajero Encargado del control de tarjetas de asistencias. Investigó cada una de las responsabilidades del personal antes señalado de acuerdo con la información recopilada. Investigó el tipo de recursos que compra, renta o contrata el área de recursos materiales. Investigó los tipos de material, equipo o servicios que adquiere o contratada el área antes mencionada para las siguientes áreas. Dirección de Recursos humanos. Dirección de Recursos financieros. Dirección de Producción Elaboró un cuadro comparativo donde se establezcan los recursos detectados para la operación del plantel. • • • • • •

4. 5. 6.

• • •

7.


93


Desarrollo

Si

No

No Ap lica

8. Elaboró un diagrama donde se observe la integración de los recursos materiales, financieros, humanos y tecnológicos detectados


Observaciones:


Hora de término:

Ev alu ac ió n:


94



3

Práctica n úmero:

6


Identificación de los elementos que conforman el proceso de dirección


Al término de la práctica, el alumno identificará el proceso de dirección de acuerdo con los elementos que lo conforman

Escenario:

Aula

Duración:

8 hrs.

Materiales •

Apuntes de clase

•

Prácticas anteriores

•



Herramienta

•

Regla.

•

Lápiz.

•

•

Goma de borrar.


95


Procedimiento Aplicar las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica. Limpiar el área de trabajo Evitar la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo • •

1. Realizar la práctica en equipo 2. Retomar la información de las prácticas anteriores relacionadas con la fase mecánica y organigramas, a fin de diseñar la fase dinámica. 3. Identificar dentro de una organización, el proceso de dirección, detectando los siguiente elementos en las áreas que la integran: Liderazgo Motivación Integración Supervisión Comunicación Toma de decisiones 4. Autovalorar el liderazgo, la motivación y toma de decisiones para la creación de un pequeño negocio. 5. Aplicar el proceso de control preliminar para el funcionamiento del pequeño negocio 6. Diagramar todos los elementos detectados dentro del proceso de dirección. 7. Presentar un reporte escrito que incluya: Las observaciones y conclusiones procesos de dirección y control de la fase dinámica y su aplicación en la empresa imaginaria elegida. • • • • • •

•



96



Identificación de los elementos que conforman el proceso de dirección



Si

Desarrollo

No

No Ap lica

Aplicó las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica. Limpió el área de trabajo Evitó la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo Realizó la práctica en equipo Retomó la información de las prácticas anteriores relacionadas con la fase mecánica y organigramas, a fin de diseñar la fase dinámica. Identificó dentro de una organización, el proceso de dirección, detectando los siguiente elementos en las áreas que la integran: Liderazgo Motivación Integración Supervisión Comunicación Toma de decisiones Autovaloró el liderazgo, la motivación y toma de decisiones para la creación de un pequeño negocio. Aplicó el proceso de control preliminar para el funcionamiento del pequeño negocio Diagramó todos los elementos detectados dentro del procesos de dirección. • •

1. 2. 3.

• • • • • •

4. 5. 6.


97


Si

Desarrollo

No

No Ap lica

7. Presentó un reporte escrito que incluya: Las observaciones y conclusiones procesos de dirección y control de la fase dinámica y su aplicación en la empresa imaginaria elegida. •

 Separó los residuos recuperables Contenedores de basura para •

los deshechos

de papel .

Observaciones:


Hora de término:

Ev alu ac ió n:


98



3

Práctica n úmero:

7


Coordinación de tareas para la toma de decisiones.


Al finalizar la práctica el alumno coordinará tareas de acuerdo con lo establecido en una bitácora.

Escenario:

Campo

Duración:

5 hrs.

Materiales •

•

•


Herramienta

Papel cuadriculado. Hojas blancas tamaño carta. Lápiz y goma.


99


Procedimiento  • •


1. Elaborar una bitácora donde se registren las actividades diarias que realizan en su casa. 2. Anotar en esta bitácora quien delega las responsabilidades y sobre que se realizan, lo anterior durante una semana. 3. Elaborar un cuadro anotando las tareas que realizaron en familia en el transcurso de la semana, (se propone el siguiente) TAREAS

RESPONSABLE DEL CUMPLIMIENTO DE TAREAS

HORA DE EJECUCIÓN DE TAREAS

OBJETIVO

Pago del servicio de luz. Pago del servicio de telefonía. Compra de despensa. Lavado de vehículo Limpieza de habitaciones. Limpieza del cuarto de baño. Lavado de ropa Compra de enseres cotidianos. Preparación de los alimentos en la comida. Preparación de lunch. Solventar el pago del mantenimiento de la casa. Solventar el pago de los servicios de la casa Solventar el pago de los recursos materiales que se utilizan en la casa. Pago del servicio de agua Tirar basura.


100


4. Elaborar un documento donde se describan las actividades que se realizaron dé acuerdo con lo siguiente: ¿Quién realizó las actividades de coordinación? ¿De qué estrategias se valió el qué coordinó las actividades para lograrlas? ¿En cuánto tiempo se logró la concreción de la actividad? ¿Se logró el objetivo establecido para la actividad? ¿Cómo se resolvieron las contingencias que se presentaron?, En caso de contingencia, la solución determinada fue la más certera. ¿Las actividades se realizaron conforme a lo planeado?. • • • • •

•



101



Coordinación de tareas para la toma de decisiones.



Desarrollo • •

1. 2. 3. 4.

Si

No

No Ap lica

Aplicó las medidas de seguridad e higiene. Limpió el área de trabajo. Evitó la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo. Elaboró una bitácora donde se registren las actividades diarias que realizan en su casa. Anotó en la bitácora quien delega las responsabilidades y sobre que se realizan, lo anterior durante una semana. Elaboró un cuadro anotando las tareas que realizaron en familia en el transcurso de la semana, Elaboró un documento donde se describan las actividades que se realizaron dé acuerdo con lo siguiente: ¿Quién realizó las actividades de coordinación? ¿De qué estrategias se valió el qué coordinó las actividades para lograrlas? ¿En cuánto tiempo se logró la concreción de la actividad? ¿Se logró el objetivo establecido para la actividad? ¿Cómo se resolvieron las contingencias que se presentaron?, En caso de contingencia, la solución determinada fue la más certera. ¿Las actividades se realizaron conforme a lo planeado?. • •

• • •

•


Observaciones:


Hora de término:

Ev alu ac ió n:


102



3

Práctica número :

8


Elaboración de gráfica de Gantt.


Al finalizar la práctica, el alumno presentará la planeación de un proyecto a través de la gráfica de Gantt.

Escenario:

Aula

Duración:

10 hrs.

Materiales •


•


Maquinaria y equipo

Herramienta

PC. Máquina de escribir. Impresora

• • •

Regla.

•

Lápiz.

•

•

Plumones de colores

•

Goma de borrar.


103


Procedimiento • •


1. Seleccionar la actividad que se desea planear (graduación, boda, fiesta infantil etc) 2. Identificar las actividades a realizar. 3. Jerarquizar las actividades a realizar. Nota: recuerda que la jerarquización de las actividades se realiza de acuerdo con su grado de importancia y estableciendo su ejecución en cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada actividad. 4. Ordenar cronológicamente la realización de las actividades. 5. Determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por último, que actividades deben efectuarse posteriormente. 6. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo (duración de la ejecución). 7. Elaborar la gráfica de Gantt respectiva de acuerdo con la información detectada previamente, debe establecer actividad y tiempo de ejecución.



104



Elaboración de una Gráfica de Gantt



Si

Desarrollo

No

No Ap lica

Aplicó las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica. Limpió el área de trabajo Evitó la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo Seleccionó la actividad que se desea planear (graduación, boda, fiesta infantil etc) Identificó las actividades a realizar. Jerarquizó las actividades a realizar. Ordenó cronológicamente la realización de las actividades. Determinó que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por último, que actividades deben efectuarse posteriormente. Asignó a cada actividad la unidad de tiempo (duración de la ejecución). Elaboró la gráfica de Gantt respectiva de acuerdo con la información detectada previamente, estableció actividad y tiempo de ejecución. • •

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.


Observaciones:


Hora de término:

Ev alu ac ió n:


105



3

Práctica número :

9


Manejo de ingresos y egresos.


Al finalizar la práctica, el alumno identificará los aspectos a considerar en el manejo de los ingresos y egresos de la empresa.

Escenario:

Aula

Duración:

10 hrs.

Materiales •


•


Maquinaria y equipo

Herramienta

Lápiz.

•

•

Goma de borrar.


106


Procedimiento • •


1. Realizar la práctica en equipos 2. Identificar dentro de una empresa al tesorero para realizarle una entrevista 3. Prepara un cuestionario para ingresos que incluya aspectos como: ¿Cómo maneja sus ingresos la organización? Explíquelo brevemente ¿Se tienen claramente definidas todas las fuentes de ingresos? ¿Se lleva un registro actualizado de los ingresos ordinarios y extraordinarios? ¿Se verifica que los ingresos se acompañen de la documentación necesaria? ¿Cómo se relacionan los ingresos con los productos y servicios? ¿Los controles establecidos permiten la adecuada canalización de ingresos? ¿Existen políticas o normas para el depósito de ingresos? ¿Quién autoriza los depósitos? ¿Están registradas las firmas de las personas facultadas par el manejo de ingresos en: bancos? Casa de bolsa? Otros? Los ingresos se depositan en cuentas corrientes o de inversión? ¿Qué porcentaje de los ingresos se destina a cada cuenta? ¿Quién y con qué periodicidad informa de la situación que guardan los ingresos? ¿Hay calendarios definidos para efectuar transacciones en las cuentas? ¿Los ingresos se controlan con algún software? ¿Existe un sistema de información para tal control? ¿Qué tipos de reporte genera el sistema? Depósitos totales Movimientos realizados Tipo de ingreso Origen del ingreso Fechas detalladas Otros ¿Se han tenido problemas con el sistema, de manera que propicie retrasos que afecten el proceso de toma de decisiones? ¿Qué medidas se han adoptado para subsanar este problema? ¿Cómo se leva a cabo la facturación? ¿Se cuenta con un procedimiento establecido para facturar? Describirlo ¿Cómo se concilicia facturación contra vales de salida? ¿Hay un programa de cobranza? ¿Hay incentivos para realizar cobranza? ¿Para clientes? ¿Para gestores? • • • • • • • • •

• • •

• • • • • • •

• • • • • •

•

• • • • • •

4. Presentar un reporte escrito que incluya: Las observaciones y conclusiones del manejo de ingresos •


107


Procedimiento 5. Prepara un cuestionario para egresos que incluya aspectos como: ¿Existe un programa de pagos? Incluir copia ¿Se respetan los criterios consignados en el programa? ¿Están claramente precisados los plazos de pago? ¿Se analizan las condiciones de pagos diferidos? ¿Hay un procedimiento definido para el control d cuentas de acreedores diversos? Incluir copia ¿Cómo está conformado la cuenta de acreedores diversos? ¿Se revisan las condiciones de pago antes de efectuarlo? ¿Cómo y quién se encarga del registro y control de dicha cuenta? ¿Cuál es la capacidad de respuesta de la organización para el pago de acreedores? ¿Cómo se controlan los egresos? Explicarlo. ¿Con que estructura se controlan los egresos? ¿Quién es el responsable de esta función? ¿Cuáles han sido los resultados y consecuencias más importantes en el manejo de egresos? ¿Quién controla los egresos es la misma persona que controla los egresos? ¿Los egresos se controlan con algún software? ¿Existe un sistema de información para tal control? ¿Qué tipos de reporte genera el sistema? egresos totales Movimientos realizados Tipo de ingreso Motivo del egreso Fechas detalladas Otros ¿Se han tenido problemas con el sistema, de manera que propicie retrasos que afecten el proceso de toma de decisiones? ¿Qué medidas se han adoptado para subsanar este problema? 6. Presentar un reporte escrito que incluya: Las observaciones y conclusiones del manejo de egresos • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • •

•

•

•



108



Manejo de ingresos y egresos

Nombre del alumno: A continuación se presentan los criterios que van a ser verificados en el desempeño del alumno mediante la observación del mismo.

Instrucciones:

De la siguiente lista marque con una aquellas observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno durante su desempeño

Si

Desarrollo

No

No Ap lica

Aplicó las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica. Limpió el área de trabajo Evitó la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo Realizór la práctica en equipo Preparó el cuestionario considerando al menos TODAS las preguntas indicadas en el procedimiento para ingresos Preparó el cuestionario considerando al menos TODAS las preguntas indicadas en el procedimiento para egresos Realizó la entevista • •

1. 2. 3. 4.


Observaciones:



Hora de término:

Ev alu ac ió n:

3


109


Práctica número :

10


Cambio Organizacional.


Al finalizar la práctica, el alumno identificará los elementos que propician un cambio organizacional y su impacto en la organización.

Escenario:

Aula

Duración:

10 hrs.

Materiales •

Maquinaria y equipo

Herramienta


Lápiz/pluma.

•

•

Goma de borrar.


110


• •


2. Realizar la práctica en equipos 3. Retomar la información de las prácticas anteriores para que de manera global se analize e identifiquen los elementos que propician un cambio organizacional. 4. Identificar dentro de una empresa su organización. 5. Prepara un cuestionario que incluya aspectos como: ¿La organización ha sufrido algún cambio? ¿El cambio esta asociado con algún aspecto de innovación y creatividad? ¿El cambio ha sido producto de : Una visión distinta Definición de una nueva visión Establecimiento de nuevos objetivos y metas Estrategias mas consistentes Modificación y adaptación de las funciones Requerimientos del mercado Ajustes normativos Presión de la competencia y de los proveedores Estudios de mejoramientos administrativos Otros ¿De donde emanan las pautas para llevar a cabo un cambio? ¿Las iniciativas de cambio parten de un diagnóstico organizacional? ¿Qué área es la responsable de su ejecución? ¿Se apoyan en un organismo o empresa externa? ¿Están claramente delimitadas las áreas de influencia y responsabilidad? ¿SE ha presentado la necesidad de : una fusión? Integración de un grupo corporativo? Apertura de representaciones? Reestructuración? Desincorporación de áreas? Descentralización de servicios? Descentralización de productos? Otras? • • •

• • • • • • • • • •

• • • • • •

• • • • • • • •

6. Presentar un reporte escrito que incluya: Las observaciones y conclusiones del impacto de un cambio de este tipo considerando todos los elementos hasta ahora vistos? •



111



Cambio Organizacional



Si

Desarrollo

No

No Ap lica

Aplicó las medidas de seguridad e higiene en el desarrollo de la práctica. Limpió el área de trabajo Evitó la manipulación de líquidos y alimentos cerca de los documentos de trabajo 1. Realizó la práctica en equipos • •

2. Retomó la información de las prácticas anteriores y analizó e identificó los elementos que propician un cambio organizacional. 3. Identificó dentro de una empresa su organización. 4. Preparó el cuestionario considerando TODOS los aspectos sugeridos en el procedimiento? 5. Presentó un reporte escrito que incluya: Las observaciones y conclusiones de los elementos que pueden propiciar un cambio considerando todos los conocimientos hasta ahora vistos? •


Observaciones:


Hora de término:

Ev alu ac ió n:


112


En el título de este curso-manual “Manejo del Proceso Administrativo” se encuentran presentes dos elementos que por si solos pueden tener un significado rico en contenido, el primero de ellos es el termino de proceso, el cual se definió como el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad y la actividad es precisamente la actividad administrativa la cual consta de de diversas fases, etapas o funciones, las cuales se revisaron a lo largo del curso-manual. En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Las etapas del proceso administrativo de manera enunciativa mas no limitativa, dado que como se reviso a través del curso, muchos son los autores con opiniones complementarias al respecto, a saber: planeación, integración, dirección, ejecución, coordinación y control. Hoy por hoy, la administración no es ajena a un proceso evolutivo en donde nuevas tesis son presentadas, nuevos elementos y sobre todo nuevas técnicas y herramientas, apoyadas en el avance tecnológico , son integradas al proceso administrativo, haciendo cada vez más fácil el proceso de toma de decisiones y cada vez más tecnificado el proceso administrativo.


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1. ¿Cuáles son las escuelas o corrientes administrativas? 2. ¿Quién es el representante o exponente principal de cada escuela o corriente? 3. ¿Qué es la Administración? 4. ¿Cuántos tipos de Administración existen? 5. ¿Qué es el proceso administrativo? 6. ¿En qué consiste la teoría general de sistemas? 7. ¿Cuáles son las fases del proceso administrativo? 8. ¿En qué etapas se dividen las fases del proceso administrativo? 9. ¿Qué es la Planeación? 10.¿Cuáles son los tipos de planeación? 11.¿En qué nivel se aplica la planeación estratégica? 12.¿Qué es la Organización? 13.¿Cuáles son los tipos de organización? 14.Mencionar por lo menos tres herramientas de las que se vale la organización para el cumplimiento de sus objetivos? 15.¿Cuántos tipos de organigramas existen? 16.¿Qué tipos de recursos tiene una empresa? 17.¿Qué es la integración? 18.¿Qué es la dirección? 19.¿Cuál es la etapa administrativa a la cual auxilia la herramienta del árbol de decisiones. 20.¿Cuáles son las etapas del proceso de toma de decisiones? 21.¿Qué es el control? 22.¿Cuántos tipos de control existen? 23.¿En que áreas de la organización es aplicable el proceso administrativo? 24.¿Qué es la gráfica de Gantt?


114


1. • • • •

Escuela tradicional o científica. Escuela Estructuralista Escuela del comportamiento humano. Escuela de medición cuantitativa

2. • • • • •

3. •

•

•

Escuela Tradicional o científica: Frederick W. Taylor. Escuela del proceso: Henri Fayol. Escuela del Comportamiento humano: Hugo Munstenberg / Elton Mayo. Escuela de la Medición Cuantitativa: A.Kauffman/Irwin D.J. Bross Escuela Estructuralista: Max Weber/Amitai Etzioni Es la combinación más efectiva posible del hombre, materiales, maquinas, métodos y dinero para obtener la realización de los fines de la empresa. Es la dirección eficaz de las actividades y de la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados. Es obtener resultados a través del esfuerzo de otros mediante un conjunto sistemático de reglas.

4. • • • •

Administración Pública. Administración Privada. Administración de Personas. Administración de cosas.

5. •

Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

6. •

Consiste en la división de la organización en sistemas que se interrelacionan entre si para el logro de los objetivos.


115


7 • •

8. • • • • •

Fase Mecánica Fase Dinámica Planeación. Organización. Integración. Dirección. Control.

9. •

Planear, es decidir qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, y quién debe hacerlo.

10.

•

Estratégica. Táctica. Operativa

•

En el nivel mas alto de un organigrama o el nivel directivo.

• •

11. 12. •

Es la presentación gráfica de las funciones organizacionales de una empresa, que refleja los niveles de autoridad —responsabilidad, de comunicación y de coordinación—, y en general cómo está integrada la empresa y cómo funciona.

13. • •

Formal. Informal.

14. • • •

Organigramas Flujogramas Funciones


116


15. • • • •

Horizontales Verticales. Circulares. Escalares.

16. • • • •

Humanos Financieros Materiales Técnicos

17. •

Es el proceso en el cual se conjunta los distintos recursos de la organización para el logro de los resultados.

18. •

Es el proceso mediante el cual se direccionan los procesos de la organización para la obtención de resultados mediante la motivación, comunicación, dirección y toma de decisiones.

19. •

A la Dirección.

20. Planteamiento del Problema. Establecimiento de alternativas. Evaluación de las alternativas. Selección de las alternativas. Toma de decisiones. Implementación y seguimiento. • • • • •


117


21. •

Es el proceso encargado de decir como se ha realizado, que se hizo, como se hizo y compara los estudios mediante el establecimiento de estándares, la medición, la retroalimentación y la corrección.

22. • •

Preventivo Correctivo

23. •

En todas las áreas de la organización. (Mercadotecnia, Recursos Humanos, Finanzas y Producción).

24. Es una técnica de planeación y control


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Actividad. Conjunto de actos administrativos Autoridad. Derecho de girar instrucciones que otros deben acatar. Autoridad lineal. La que emana de la cadena de mando. Se presenta en los organigramas con una línea continua. Autoridad staff. Emana de la función de asesoría; su carácter no es directo sino de asesoría y consejo. Se representa con línea punteada en los organigramas. Cadena de mando. Relación de autoridad que se extiende desde el mas alto nivel jerárquico hasta el mas inferior. Centralización. Sistema de organización en el que las decisiones más importantes se toman en los mas altos niveles. Crecimiento horizontal de la organización. Surge al agregar funciones especializadas a la estructura organizacional, creciendo esta hacia los lados. Crecimiento vertical de la organización. Se refiere al crecimiento y expansión de las funciones básicas, en dirección descendente. Descripción del trabajo o del puesto. Enunciado de deberes y responsabilidades de trabajo. Descentralización. Sistema organizacional en el que parte de la autoridad direccional descansa en los niveles bajos de la jerarquía. Autoridad que otorga el superior a su subordinado para tomar decisiones. Grado en que se dispersa la toma de decisiones en la organización. Delegación. Asignación a un subordinado, de responsabilidad y autoridad para cumplir un objetivo, realizar una tarea y/u obtener un resultado especifico. Diagrama. Representación grafica de un hecho, una situación, una relación o un fenómeno cualquiera, mediante la utilización de símbolos. Forma. Pieza de papel impresa que contiene datos fijos y espacios en blanco para ser llenados con información que se usa en los procedimientos de oficina. Administración, Turismo, Tecnologías de la Información

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Función. Grupo de actividades afines y coordinadas, necesarias para alcanzar los objetivos del grupo social, de cuyo ejercicio generalmente es responsable un órgano o unidad administrativa. Medio ambiente. Contexto físico y social en el que funciona un sistema, sea una persona, un grupo, o una organización. Método. Manera de efectuar una operación, o una secuencia de operaciones. Obligación. Calidad o estado de una persona para estar sujeta a enjuiciamiento por una acción, o resultado, en relación con una tarea, o misión, para cuya ejecución le fueron dadas autoridad y responsabilidad. Operación. Cada una de las acciones físicas o mentales, pasos o etapas, necesarios para llegar a cabo una actividad o labor determinada. Operaciones o departamentos de línea. Departamentos cuya actividad es realizar las funciones básicas de la organización (mercadotecnia, producción, finanzas y recursos humanos). Organización informal. Conjunto de relaciones organizativas que surgen de la comunicación y relación que existe entre los miembros de una organización formal, y que no aparecen ni en las graficas de organización ni en los manuales. Organización formal. Las posiciones e interrelaciones establecidas por las políticas y procedimientos oficiales de una empresa; esta estructura se representa a través de las técnicas de organización; por tanto, esta unidad esta orientada al estudio de la organización formal. Procedimiento. Secesión cronológica o secuencia de operaciones concatenadas, necesarias para realizar una actividad. Responsabilidad. La obligación de un subordinado para ejecutar tareas que le han sido asignadas, o delegadas. Sistema. Conjunto ordenado de procedimientos, operaciones y métodos relacionados entre si que contribuyen a realizar una función (Concepto administrativo de sis tema.) Ejemplo: Sistema Financiero, Sistema de Cobranzas, Sistema de Archivo, etc. Staff. Grupo de actividades que tiene por objeto asesorar, aconsejar e informar a los departamentos, en aquellas actividades o campos que requieran conocimientos y experiencia técnica especializada. Administración, Turismo, Tecnologías de la Información

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1. Benjamín Franklin Auditoría administrativa, México, Editorial Mc Graw Hill, 2003 2. Claude, S. George Jr. Historia del pensamiento administrativo, México, Editorial Pearson, 2000 3. Comportamiento humano en las organizaciones, Teorias de la motivación. Disponible en: http://www.avantel.net/~rjaguado/teomot.pdf, [Consulta 16 de julio de 2004] 4. Chiavenato Adalberto, Administración, proceso administrativo, México, 3ra. Edición, Editorial McGraw Hill, 2004. 5. García López, Teresa. Los sistemas de información en las organizaciones, Gráficas administrativasDisponible en: http://www.uv.mx/iiesca/plan2000/graficas_archivos/slide0064.htm, [Consulta 16 de julio de 2004] 6. Hernández y Rodríguez, Sergio. Introducción a la Administración, México, Editorial Mc Graw Hill, 1998 7. Koontz, Harold y Heinz,Weihrich, Administración, una perspectiva global , 11ª. Ed.,México Editorial Mc. Graw Hill 1998 8. koontz, Odonnell, Elementos de la Administración, Editorial Mc Gras Hill, 1998. 9. Mano Carrillo, Marianela, Disponible en: Organigramas http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/organigramas/organigramas.htm, [Consulta 16 de julio de 2004] 10.Munch Galindo, Fundamentos de la Administración, Editorial Trillas, 1998. 11. Personal Disponible en: y proceso administrativo , http://mx.geocities.com/videojuegosmx/franquicia/5.html [Consulta: 16 de julio de 2004]

12. Proceso Disponible en: administrativo, http://mx.geocities.com/maryx22/proceso.html , [Consulta 16 de julio de 2004] 13.Reyes Ponce, Agustín., Administración Moderna, México, Editorial Limusa, 1999. 14.Stoner, James. Administración, México, Editorial Prentice Hall, 1998. Toma de decisiones Disponible en: http://www.itnuevolaredo.edu.mx/old/unidad5/tomade.htm, [Consulta 16 de julio de 2004]


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Manejo Del Proceso Administrativo

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