ANATOMÍA
ORGANIZACIONAL
ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: U N A R E S P U E S TA A L A S NECESIDADES DEL ENTORNO
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ORGANIZACIONAL ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: U N A R E S P U E S TA A L A S NECESIDADES DEL ENTORNO
TABLA DE CONTENIDO 01 | INTRODUCCIÓN
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02 | FUERZAS PARA EL CAMBIO
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03 | RESISTENCIA AL CAMBIO
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04 | ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO
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05 | CREACIÓN DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO
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06 | EL ESTRÉS LABORAL
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07 | MANEJO DEL ESTRÉS
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08 | CONCLUSIONES
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REFERENCIAS
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1. INTRODUCCIÓN Dentro del correcto desarrollo de una corporación tienen lugar factores externos que obligan a que se lleven a cabo cambios ya sean moderados o significativos tanto en la estructura sistemática de la misma, como en los procedimientos, compromisos y comportamientos de los empleados; pero con respecto a esto, existe un rechazo evidente frente a los cambios por parte de los individuos vinculados a una organización, ya que estudios han revelado que la reacción presentada con mayor frecuencia en este tipo de casos es el estrés particular e incluso colectivo de los trabajadores.
2. FUERZAS PARA EL CAMBIO Como se mencionó en el apartado anterior, existen unas circunstancias o agentes que impulsan el cambio corporativo, los cuales podrían recibir por nombre fuerzas o estímulos para el cambio, que responden a las necesidades crecientes y variables del mercado, las cuales no son en ningún punto estables gracias a los constantes avances tecnológicos, la multiculturalidad y la competencia. A continuación se explicarán de forma detallada cada una de las seis fuerzas del cambio:
1. NATURALEZA DE LA FUERZA LABORAL En su gran mayoría, las empresas deben adaptarse de forma continua y ágil a las crecientes necesidades del entono, dentro de las cuales priman elementos como los cambio demográficos, los avances tecnológicos, la multiculturalidad, la subcontratación, entre otros; y es por esto precisamente que la concepción que se tiene de vanguardia, innovación, avance y actualización en cuanto a una corporación, es susceptible de ser cambiada radicalmente en solo cuestión de días.
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2. TECNOLOGÍA Los avances tecnológicos se encuentran íntimamente relacionados con la mutabilidad e inestabilidad del sector empresarial explicado en el punto anterior, puesto que estos constituyen un universo de posibilidades exponencialmente más veloces de lo que cualquier pacto, negociación o acuerdo presencial podría realizar. Así mismo, los artefactos, dispositivos y herramientas que ofrece el sector tecnológico, abre paso a un camino de incertidumbre frente a los posibles cambios tanto en el interior como en el exterior de la estructura organizacional.
3. PROBLEMAS ECONÓMICOS Es indiscutible el hecho de que en la sociedad actual y no solo en el ambiente laboral, la economía cada vez responde a diferentes y crecientes demandas, además de que se ha convertido en un factor indispensable para cualquier tipo de proceso que tenga lugar en la compañía; es decir, cada vez se evidencia mayor incertidumbre en el sector económico gracias a la recesión, la inestabilidad de la bolsa de valores, y el constante cambio del auge en el mercado inmobilario a nivel mundial; lo cual remite a su vez a la variabilidad del valor de la moneda mediante la cual una compañía puede sostenerse, crecer e incluso ser rentable.
4. COMPETENCIA La competencia es uno de los principales índices con respecto a los cuales una empresa deberá medirse, y es indiscutible que su estudio es sumamente complejo puesto que esta puede llegar a tener lugar en cualquier parte del mundo; y este aspecto es el que más debe considerarse si se quieren comparar los estándares de producción al igual que las ganancias y eficacia de la misma, porque existen unos elementos externos que la afectan de forma directa, como las leyes y contemplaciones que rigen en cada país, los impuestos respectivos, el valor de la moneda, el costo de la mano de obra, entre otros.
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En este sentido, también deben ser contemplados aspectos como la rapidez y eficacia con la que cada una de las empresas que compiten dentro del mismo sector pueden llegar a diseñar, elaborar y llevar al mercado sus productos, así como la flexibilidad y apertura a nuevas ideas y cambios que deban implementarse con la intención de responder a las demandas actuales.
5. TENDENCIAS SOCIALES Frente a la inquietud que generan las tendencias sociales, no se puede obviar que estas son de igual o mayor mutabilidad que los avances tecnológicos, ya que una de sus características fundamentales radica en que no son en ningún sentido estáticas, Es precisamente por lo anterior que las organizaciones deben sensibilizar a sus integrantes para que se conviertan en seres susceptibles a las necesidades de su entorno, por lo que las diferentes estrategias que deseen adoptar deben cumplir con los parámetros impartidos por los consumidores y población a la cual se quiera apuntar, y no por las exigencias particulares de los trabajadores, y mucho menos de los altos mandos.
6. POLÍTICA MUNDIAL Otro factor que se encuentra en constante cambio es la política mundial, puesto que esta comprende las crisis financieras que han tenido, tienen y tendrán lugar en los mercados mundiales, además de la reorganización del gobierno árabe, la influencia de China, y demás aspectos que puedan llegar a presentarse. Es decir, que la política mundial comprende los elementos característicos de un mundo industrializado, en el que las compañías están sometidas a múltiples y nuevos escrutinios; por lo que además deberán establecer estrategias significativas para poder resolver cualquier problema que pueda presentarse.
Lo anterior se encuentra resumido en el siguiente cuadro:
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TABLA 1
FUERZAS PARA EL CAMBIO
FUERZA
EJEMPLOS Mayor diversidad cultural
Naturaleza de la fuerza laboral
Población envejecida Mayor inmigración y subcontratación Computadoras y aparatos portátiles más rápidos y móviles, ya menor precio
Tecnología
Surgimiento y crecimiento de sitios de redes sociales Desciframiento del código genético humano Auge y caída del mercado inmobiliario internacional
Problemas económicos
Colapso del sector financiero Recesión mundial Competidores globales
Competencia
Fusiones y consolidaciones Mayores regulaciones gubernamentales sobre el sector comercial Mayor conciencia ambiental
Tendencias sociales
Mayor aceptación hacia los empleados homosexuales y transgénero Mayores aplicaciones multitarea y conectividad Aumento de los costos del cuidado de la salud
Política mundial
Actiitudes sociales negativas hacia los negocios y los ejecutivos Apertura de mercados en China
Tabla 1. Fuerzas para el cambio
3. RESISTENCIA AL CAMBIO Con frecuencia en una corporación se evidencia a creencia de que un cambio es sinónimo de amenaza, por lo que los empleados tienden a presentar resistencia ante el mismo; en este punto se debe comprender que existen dos tipos de resistencia, una que es positiva y otra que es negativa; ya que la primera está constituida por la generación de debates abiertos y discusiones frente a las diferentes estrategias que deberán ser reemplazadas y las que deberán ser implementadas. Ambos tipos de resistencia pueden ser explícitos, implícitos, inmediatos o diferidos; por lo que se debe ser minucioso en el momento de analizar y clasificarlas, ya que es más riesgoso identificarlas como amenaza que atribuirles la característica de positiva, puesto que se podrá fomentar un conflicto de carácter ampliamente disfuncional.
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ADEMÁS, ES FUNDAMENTAL DESTACAR QUE EN OCASIONES LA RESISTENCIA SURGE DE FORMA RACIONAL Y JUSTIFICADA YA QUE NO EN TODOS LOS CASOS LOS CAMBIOS SON CORRECTOS, PORQUE PUEDEN SER LA CONSECUENCIA DIRECTA DE DECISIONES APRESURADAS, CARENCIA DE ANÁLISIS Y ESTADÍSTICAS, Y DEMÁS DECISIONES SIN FUNDAMENTO. Las fuentes que presentan resistencia al cambio pueden ser tanto individuales como organizacionales; las individuales comprenden los hábitos o respuestas programadas que un individuo tiene con frecuencia, llevándolo a presentar resistencia de forma instantánea. El segundo aspecto que tiene lugar dentro de las fuentes individuales se centra en que existen personas que presentan la necesidad de sentirse seguras, por lo que cualquier tipo de cambio representaría una amenaza. El miedo a lo desconocido también constituye un factor fundamental en cuanto a la resistencia al cambio, debido a que lo nuevo representa lo incierto. Y finalmente, se encuentra el procesamiento selectivo de información en el que los empleados intentan pensar exclusivamente en las condiciones que no estén relacionadas con la necesidad de cambio, ignorando el resto, por lo que se estaría incurriendo en un tipo de negación.
de que un individuo en particular pretenda tomar un nuevo comportamiento, las normas del grupo al cual pertenece se lo impedirán. Por otra parte, el enfoque del cambio ilimitado afirma que si se llega a realizar un cambio por pequeño que sea en uno de los subsistemas que conforman una organización, esto se verá reflejado en los demás generando una cadena de transformaciones significativas; motivo por el cual el cambio primero será anulado de forma inmediata por el sistema general. Los dos últimos elementos que forman parte de las fuentes organizacionales son: las amenazas a la pericia de los grupos especializados y las amenazas a las relaciones de poder establecidas frente a la toma de decisiones.
Con respeto a las fuentes organizacionales, se entiende que dentro de estas, la inercia estructural funciona como un agente estabilizador frente a los cambios, mientras que la inercia de grupo sostiene que a pesar
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4. ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO Existen cuatro modelos para administrar el cambio organizacional, dentro de los cuales se encuentran:
A
B
C
D
MODELO CLÁSICO DE LEWIN
PLAN DE KOTTER
INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
A
MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN En este modelo se presentan tres etapas enfocadas al éxito del cambio, las cuales son: descongelar el statu quo, es decir, el estado de equilibro, luego emprender el movimiento para llegar hacia el estado final deseado, y recongelar el nuevo cambio para que de este modo pueda ser permanente. Para lograr que se de el descongelamiento del statu quo, una empresa puede recurrir a fuerzas impulsoras del cambio, a fuerzas restrictivas u opositoras del mismo, o a la combinación de ambas. Finalmente, el objetivo del recongelamiento del cambio es estabilizar tanto la fuerza impulsora como la fuerza restrictiva, para que la organización pueda continuar con su correcto funcionamiento, logrando así que la transformación perdure.
B
PLAN DE OCHO PASOS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO FIGURA 1
MODELO DEL CAMBIO DE TRES ETAPAS DE LEWIN
Descongelamiento
Movimiento
Recongelamiento
Figura 1. Modelo del cambio de tres etapas de Lewin
El plan de Kotter se basó en el estudio de los errores que se presentan con mayor frecuencia en las organizaciones por parte de los gerentes, obteniendo como resultado ocho pasos detallados que una corporación deberá seguir de forma continua para poder superar los desaciertos; estos son:
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¤¤ Expandir la idea de que el cambio a realizar es urgente. ¤¤ Crear un grupo o alianza con poder para que se encargue de todo lo relacionado con la dirección del cambio. ¤¤ Crear estrategias que impulsen una nueva visión para dirigir el cambio. ¤¤ Comunicar la visión a toda la organización. ¤¤ Brindarle poder a otros para que comiencen a actuar con base a la nueva visión, y poder eliminar las barreras para el cambio, fomentando la toma de riesgos y la resolución de problemas creativamente. ¤¤ Planear y recompensar triunfos que se logren a corto plazo, con el fin de impulsar la nueva visión en la organización. ¤¤ Reevaluar los cambios para realizarle los ajustes que requieran y consolidar los mejores. ¤¤ Reafirmar los cambios realizados al evidenciar la relación entre los nuevos comportamientos que se han desarrollado y el éxito.
C
INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN Es un proceso que se basa en la obtención y selección de datos sistemáticos, a partir de los cuales se decide cuál es el cambio de mayor pertinencia para ser susceptible de ser implementado. Lo que logra diferenciarle de otros procesos y modelos es que emplea recursos y métodos científicos como mecanismo para administrar el cambio planeado. Para lo que consta de cinco pasos: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. Una de las principales características de la investigación de la acción radica en que estas requieren que los individuos que tengan lugar en el proceso participen de forma activa tanto en la identificación del problema como en la solución pertinente para darle fin al mismo.
D
DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional es un compendio de métodos enfocados al cambio, los cuales pretenden lograr el mejoramiento de la eficacia organizacional y establecer mejores condiciones que garanticen el bienestar de los trabajadores. Dicho conjunto de procesos tiene como base procedimientos humanistas y democráticos que se preocupan por la forma en la que los individuos cargan de sentido a su ambiente laboral. Algunos de los valores presentes en los métodos de desarrollo organizacional son: respeto por las personas, confianza y apoyo, igualdad del poder, confrontación y participación. Algunas de las técnicas que hacen parte del desarrollo organizacional son: capacitación para la sensibilidad, retroalimentación por encuesta, consultoría del proceso, formación de equipos, desarrollo intergrupal e integración apreciativa.
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5. CREACIÓN DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO Si bien es importante analizar las formas en las que una organización puede adaptarse al cambio, también lo es estudiar la manera en la que una empresa adopta el cambio como mecanismo de transformación de su cultura; para esto existen dos métodos llamados: estimulación de una cultura innovadora y creación de una organización que aprende.
ESTIMULACIÓN DE UNA CULTURA INNOVADORA
Innovar es implementar una nueva idea con la intención de crear o mejorar un producto, por lo que si una organización pretende lograr esto, debe estimular la experimentación de sus empleados, recompensar los éxitos y los fracasos e incluso celebrar los errores que puedan llegara a cometerse; ya que el premiar únicamente los éxitos e ignorar por completo los fracasos, implica necesariamente que los trabajadores desarrollen temor al riesgo, es decir, a la innovación. Así que una corporación debe reconocer que los errores son inevitables cuando se pretende innovar.
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CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Una corporación que aprende es aquella que gracias a los diferentes procesos de cambio que se han implementado en su estructura y sistema operacional, ha logrado ser flexible y adaptarse a las circunstancias, es decir, ha aprendido del proceso. Lo importante es identificar qué tipo de aprendizaje se está llevando a cabo, ya que existe de un solo ciclo y de doble ciclo; en las primeras se establece un procedimiento de corrección de errores a través de la previsión de los mismos o de las normas y reglas ya establecidas. Por su parte, el aprendizaje en doble ciclo requiere de la creación nuevas estrategias, procedimientos y reglas completamente radicales y abruptas que le den solución a las problemáticas que puedan surgir. Algunas de las características fundamentales de una organización que aprende están condensadas en el cuadro que se encontrará a continuación: CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
1.
Existe una visión compartida con la cual todos coinciden.
2.
Las personas descartan sus antiguas formas de pensar y las rutinas estándar que usan para resolver problemas o realizar sus tareas.
3.
Los miembros piensan en todos los procesos, las actividades y las funciones organizacionales, así como en sus interacciones con el ambiente, como parte de un sistema de interrelaciones.
4.
Los individuos se comunican abiertamente entre sí (a través de las fronteras verticales y horizontales) sin miedo a la crítica o a las sanciones.
5.
La gente sublima sus intereses personales y los intereses departamentales fragmentarios, con la finalidad de trabajar juntos y lograr la visión compartida de la organización.
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6. EL ESTRÉS LABORAL El estrés podría definirse como una condición variable en la que un individuo puede encontrarse gracias a que se encuentra frente a una situación aparentemente abrumadora y compleja, pues implica una oportunidad o demanda de carácter importante, y un futuro incierto. Una encuesta realizada en el 2009 arrojó un resultado alarmante, en el que se afirmaba que una de las principales fuentes de estrés en las personas es el trabajo, tal como se evidencia en la siguiente gráfica:
FIGURA 2
EL TRABAJO ES LA PRINCIPAL FUENTE DE ESTRÉS PARA LA MAYORÍA DE LAS PERSONAS
“¿Qué área de su vida le causa más estrés de manera habitual?“ ÁREA
PRINCIPAL CAUSA DEL ESTRÉS
Mi trabajo
%26
Mis finanzas
%20
Mis relaciones
%21
Mis hijos
%10
La escuela
%8
El temor a un desastre o ataque
%3
Otro
%8
Figura 2. El trabajo es la principal fuente de estrés para la mayoría de las personas
Sin embargo, el estrés no siempre representa un aspecto negativo, ya que quien la padece puede aprovechar la presión generada por las fechas límite y las cargas grandes de tareas como fuente potencializadora para mejorar el desempeño, la eficacia y la rapidez de las mismas. Y es precisamente gracias a esto que deben diferenciarse los factores de estrés desafiantes de los factores de estrés obstructores, porque los primeros tienen una carga positiva como la explicada con antelación, mientras que los segundos impiden que el empleado alcance sus respectivas metas.
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Depende del factor del estrés, del tipo y grado de presión y de la forma en la que el individuo asuma dichos aspectos, además de la identificación del tipo de fuente que haya ocasionado la aparición del mismo. Pero ¿cuáles son las fuentes potenciales y las consecuencias del estrés? En el siguiente diagrama se encontrarán cada uno de estos elementos:
FIGURA 3
MODELO DEL ESTRÉS
FUENTES POTENCIALES
CONSECUENCIAS
DIFERENCIAS INDIVIDUALES FACTORES AMBIENTALES • • •
Incertldumbre económica Incertidumbre política Cambio tecnológico
• • • • • •
SÍNTOMAS FISIOLÓGICOS
Percepción Experiencia laboral Apoyo social Creencia del locus del control Autoeficacia Hostilidad
• • •
FACTORES ORGANIZACIONALES • • •
Demandas de la tarea Demandas del rol Demandas interpersonales
SÍNTOMAS PSICOLÓGICOS ESTRÉS EXPERIMENTADO
• • •
Ansiedad Depresión Disminución de la satisfacción laboral
FACTORES PERSONALES • • •
Dolor de cabeza Hipertensión Enfermedades cardiacas
SÍNTOMAS CONDUCTUALES
Problemas familiares Problemas económicos Personalidad
• • •
Productividad Ausentismo Rotación
Figura 3. Modelo del estrés
7. MANEJO DEL ESTRÉS A pesar de que los altos mandos no conciban el estrés como un factor por el cual deban preocuparse, los empleados suelen verlo como algo indeseable, por lo que dentro de una organización deben tenerse en consideración los métodos tanto individuales como organizacionales que contribuyan de forma directa a controlar y manejar el estrés.
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Algunos de los métodos individuales consisten en realizar listas diariamente para discriminar cada una de las actividades que deben realizarse, ordenar las tareas de acuerdo con su importancia y con la urgencia con la que deban desarrollarse, programarlas según el grado de prioridad, evitar en lo posible las distracciones, entre otros. Dentro de los métodos organizacionales para el manejo del estrés se encuentran: el establecimiento de metas, el rediseño del puesto de trabajo, el incremento de la participación de los empleados, la comunicación organizacional y los programas de bienestar.
8. CONCLUSIONES En el mundo laboral actual los cambios surgen como respuesta a las crecientes y variantes necesidades del entorno, por lo que estos deben realizarse teniendo en cuenta las características particulares de cada organización, y luego de que los individuos pertenecientes a la misma se encuentren preparados y sean consientes de la relevancia de los mismos. Lo principal es conocer los diferentes mecanismos que existen para manejar el estrés generado por las transformaciones y cambios, tanto estructurales como sistemáticos, de forma correcta y aprovecharlo al máximo para garantizar la eficiencia, rapidez y correcta producción de una compañía.
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REFERENCIAS Libro Comportamiento Organizacional 15ed Robbins. Capítulo 18. Páginas 615 - 355.