MANUAL DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Versão final (Após Piloto)
16 de Fevereiro de 2009
Índice Introdução •
Enquadramento
3 4
Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho
11
•
Processo de Avaliação de Desempenho
26
•
Suportes ao Sistema de Avaliação de Desempenho
50
•
Factores Críticos de Sucesso
57
•
2
Introdução O Manual do Sistema de Avaliação de Desempenho tem por p or objectivo apresentar as linhas de orientação o rientação do Sistema de Avaliação de Desempenho da ENSA, cuja implementação visa apoiar o desenvolvimento, a gestão e o reconhecimento do desempenho dos Trabalhadores da Companhia. Este Manual constitui um instrumento de suporte à utilização do Sistema de Avaliação de Desempenho, estando estruturado de acordo com os seguintes capítulos: •
Enquadramento do Sistema: Onde são apresentados os Princípios Gerais do Sistema, o seu enquadramento na estratégia da ENSA, e os seus objectivos
Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho: Desempenho: onde são apresentadas as Dimensões de Avaliação e Metodologia
•
•
•
•
Processo de Avaliação de Desempenho: Desempenho : onde são apresentadas as etapas Gerais do Processo de Avaliação de Desempenho, descritas as fases e calendarização Suportes ao Sistema de Avaliação de Desempenho: onde serão apresentados os suportes que se destinam a operacionalizar e facilitar os processos pro cessos de avaliação do desempenho Factores Críticos de Sucesso: Sucesso : onde são apresentados os principais Factores Críticos de Sucesso inerentes ao Processo de Avaliação de Desempenho
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Enquadramento Neste capítulo serão apresentados os Princípios Gerais do Sistema, o seu enquadramento na estratégia da ENSA, e os seus objectivos
Enquadramento Enquadramento estratégico ENSA A ENSA enfrenta actualmente um conjunto de desafios estratégicos, que exigirão uma capacidade de alinhamento dos processos de gestão com os objectivos a atingir, nomeadamente: •
Orientação para o Cliente e para as Oportunidades de negócio
•
Eficiência e controlo dos processos de negócio
•
Clareza na definição das competências e responsabilidades de cada área
•
Organização como suporte a uma forma integrada de trabalhar
É neste quadro de prioridades de actuação que se centra o presente Sistema de Avaliação de Desempenho que visa constituir-se como um eixo fundamental de ligação da Estratégia e Objectivos da ENSA com os processos e actividades de avaliação desenvolvidas.
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Enquadramento A avaliação de desempenho é um processo de apreciação do desempenho dos Trabalhadores, que contribui para o seu desenvolvimento profissional, através do qual a Companhia identifica em que medida o desempenho de cada um contribui para satisfazer os objectivos estratégicos e atingir os resultados da ENSA. O processo deve ser encarado como um contínuo, onde o acompanhamento - dar e receber feedback - constitui o elemento essencial do ciclo de avaliação.
ESTRATÉGIA O que queremos alcançar?
Competências, Características Pessoais e Objectivos Como e em que medida vamos alcançar o que pretendemos? Prémios e Incentivos
Identificação de Áreas de Melhoria
Estamos a reconhecer os comportamentos correctos?
Quais os obstáculos que impedem um desempenho eficaz? Acompanhamento e feedback
Acompanhamento e Avaliação
Definição de Planos de Acção
Quais os progressos que estão a acontecer?
Que acções podem ser desenvolvidas para ultrapassar os obstáculos?
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Enquadramento Implementar correctamente o Sistema e garantir uma gestão efectiva do mesmo é garantir que a Companhia consegue: •
Consolidar a cultura de gestão orientada para os resultados e garantir que são alcançados os objectivos organizacionais, ajustando os interesses e objectivos individuais dos Trabalhadores aos da ENSA
•
Diagnosticar os pontos fortes e as necessidades de desenvolvimento, a fim de promover o crescimento sustentado das pessoas, das equipas e de toda a Companhia
•
Motivar as pessoas através do estabelecimento de critérios de avaliação objectivos, que permitam conhecer e reconhecer o seu contributo para o êxito da ENSA, assegurando a diferenciação e valorização dos diversos níveis de desempenho
•
Construir uma base de informação que permita concretizar repercussões decorrentes dos dados obtidos pelo processo de avaliação ao nível de outros processos de gestão e desenvolvimento das pessoas.
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Enquadramento Princípios O Sistema de Avaliação de Desempenho deverá seguir um conjunto de princípios orientadores devidamente alinhados com a estratégia e objectivos de negócio da ENSA:
Diferenciação
Transparência e Simplicidade
• Promover uma dinâmica de recompensa e diferenciação de desempenhos através da promoção da cultura de que “quem mais e melhor contribui, melhor é recompensado”
• Harmonização de critérios simples e objectivos de avaliação, compensação e evolução na
carreira para toda a Companhia
• Reconhecimento daquele(s) que ,no decorrer da sua actividade, mais se destaca(m) pelo
Meritocracia
seu desempenho, devendo a progressão/ evolução e compensação estar sempre associada ao resultado da avaliação de desempenho e do contributo do Trabalhador para a Companhia
• A avaliação da performance do Trabalhador deve estar alinhada com os objectivos e
Objectividade
Transversalidade e Continuidade
Global
cultura da Companhia
• O resultado da aplicação do Sistema - avaliação do Trabalhador – servirá para suportar
outros processos de gestão de pessoas onde a performance individual é relevante (promoções, remuneração variável)
• Acompanhamento contínuo e responsabilização das Chefias aos Trabalhadores através de acompanhamento, coaching e existência de feedback consistente ao longo do tempo
• Aplicável a todos os Trabalhadores da Companhia, considerando o seu desempenho ao
longo de todo o seu percurso profissional
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Enquadramento Ligação a outros processos RH O Sistema de Avaliação de Desempenho é um vector-chave no alinhamento da Estratégia e Objectivos da ENSA com os processos de Gestão do Capital Humano que, por conseguinte, têm o potencial de contribuir para os Resultados. A figura que se segue descreve e ilustra a forte interdependência que existe entre os vários processos de Gestão de Recursos Humanos, bem como o seu impacto nos Resultados da Companhia.
Planeamento de Recursos Humanos
A
Visão
C
D Carreiras Carreiras
Competências Competências Missão
Objectivos Objectivos Estratégicos
Recrutamento Selecção
B
E Avaliação do Desempenho
Compensação Compensação
F Gestão do Talento
Funções Funções Valores
G
Resultados Resultados
Formação e Desenvolvimento Comunicação
No que concerne especificamente ao Sistema de Avaliação de Desempenho, é notória a relação de causalidade do mesmo com os restantes processos de RH.
A
Ao nível das Competências, através de uma gestão de competências incorporada nos processos de avaliação do desempenho
B
Ao nível das Funções, através da identificação dos requisitos e factores críticos de sucesso das Funções e da sua transposição para a determinação das Competências, Características e Objectivos a avaliar
C
Ao nível do Recrutamento e Selecção, através da monitorização dos Trabalhadores recém-admitidos e da avaliação do seu ajustamento às exigências da Função e à Cultura da Companhia
D
Ao nível das Carreiras, através do estabelecimento de mecanismos que criem oportunidades de crescimento e progressão de carreira baseados no nível de desempenho e competências demonstrado
E
Ao nível da Compensação, através da indexação dos critérios de progressão salarial ao desempenho e do estabelecimento de mecanismos de compensação variável
F
Ao nível da Gestão do Talento, através da definição de iniciativas e mecanismos de gestão ajustados às necessidades evidenciadas por cada Trabalhador
G
Ao nível da Formação, através da identificação das áreas de desenvolvimento, suportadas nos resultados da avaliação de desempenho, assegurando uma estratégia de melhoria contínua
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Enquadramento do Sistema Caracterização Global do Sistema O Sistema de Avaliação de Desempenho da ENSA caracteriza-se pelos seguintes aspectos: Características
Âmbito de aplicação
Descrição
O Sistema de Avaliação aplica-se a todos os Trabalhadores que tenham um exercício efectivo de funções num período mínimo de 6 meses
O Sistema de Avaliação de Desempenho tem um carácter anual Periodicidade
A avaliação do desempenho referente a cada ciclo deve ser concretizada após o apuramento dos resultados do respectivo ano e, em simultâneo, deverão ser definidos os objectivos para o próximo ciclo de avaliação
Confidencialidade
O Sistema de Avaliação do Desempenho tem carácter confidencial, devendo os instrumentos de avaliação ser arquivados no respectivo processo individual, após a conclusão de todas as fases correntes do Ciclo de Desempenho
Revisão do Sistema
O Sistema de Avaliação de Desempenho deve ser assumido como um instrumento de melhoria contínua, ajustando-se à evolução das necessidades da ENSA, pelo que deve prever-se a sua revisão com uma periodicidade máxima de 5 anos
No capítulo seguinte será apresentada a Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho.
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Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Neste capítulo serão apresentas as Dimensões de Avaliação e a Metodologia de avaliação
Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Dimensões de Avaliação A avaliação de desempenho é realizada mediante 3 dimensões permitindo uma avaliação objectiva e favorecendo a detecção de oportunidades de melhoria: • Competências • Objectivos • Características Pessoais
Desta forma, o Sistema permite avaliar os resultados obtidos, bem como os comportamentos observados e as atitudes demonstradas na consecução dos objectivos, apresentando vantagens quer para o Avaliado quer para o Avaliador. Permite, por um lado, ao Trabalhador clarificar as expectativas relativamente ao seu desempenho e por outro, permite ao Avaliador detectar o grau de ajuste do Trabalhador à função em causa.
Dimensões
Competências
Objectivos
Características Pessoais
Descrição Conjunto de características demonstráveis de conhecimentos, capacidades e de atitudes que possibilitam um desempenho excepcional numa determinada função. Para a ENSA foram diferenciadas as Competências Core, de Gestão e Liderança e Técnicas. Descrição formal do que se pretende alcançar durante o ciclo previsto. Trata-se de uma medida avaliável ou quantificável em termos de tempo, custo ou qualidade, sobre a qual se pode detectar desvios. Neste sentido, é estabelecido um indicador de medida para cada objectivo.
Atributos/ traços pessoais de natureza qualitativa que apoiam a avaliação de elementos extra papel na Companhia. Estes elementos são os valores adjacentes à cultura e compromisso desejável do Trabalhador relativamente à ENSA.
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Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Dimensões de Avaliação As dimensões a avaliar no âmbito do Sistema de Avaliação de Desempenho, variam consoante a Banda Funcional em que se inserem. Assim propomos a seguinte segmentação dos Trabalhadores:
Âmbito
Gestão e Coordenação
Funções de coordenação de equipas
Funções abrangidas • Director • Director Adjunto • Chefe de Departamento / Gerente • Chefe de Departamento Adjunto / Sub-Gerente • Consultor
• Actuário • Administrador de Sistemas • Analista de Sistemas de
Técnica
Funções que suportam tecnicamente o negócio da Companhia
Operacional
Funções de carácter administrativ oe operacional de suporte ao negócio da ENSA e funções com perfil de entrada
Apoio
Funções de suporte à actividade
Informação • Analista de Sistemas de Informação e Programador • Animador de Rede Comercial • Enfermeiro • Gestor de Clientes • Gestor de Conta • Gestor de Sinistros • Jurista • Médico • Operador de Help Desk de TI • Programador • Secretária Executiva • Técnico Administrativo • Técnico de Rede Informática • Técnico de Tesouraria • Assistente Administrativo • Assistente Comercial • Assistente de Análise de Risco • Assistente de Auditoria e
Qualidade • Assistente de Gestão de Património • Artista Plástico • Assistente de Gestão de Sinistros • Assistente de Produção
• Técnico de Resseguro e Co-
Seguro • Técnico Comercial • Técnico de Análise de Risco • Técnico de Auditoria • Técnico de Cobranças • Técnico de Comunicação e Imagem • Técnico de Contabilidade • Técnico de Contencioso • Técnico de Desenvolvimento de Produtos • Técnico de Estatística • Técnico de Desenvolvimento de Recursos Humanos • Técnico Administrativo de Recursos Humanos • Técnico de Gestão de Património • Assistente de Resseguro e
Co-seguro • Assistente de Programação • Assistente de SI • Assistente de Finanças • Assistente de Contabilidade • Assistente de Tesouraria • Assistente de Contencioso • Assistente de Marketing • Assistente de Estudos de Mercado
• Técnico Gestor de Produto • Técnico de Finanças • Técnico de Estudos de
Mercado • Técnico de Higiene e Segurança no Trabalho • Técnico de Marketing • Técnico de Micro Informática • Técnico de Organização e Métodos • Técnico de Peritagem • Técnico de Planeamento e Orçamentação • Técnico de Produção • Técnico de Qualidade • Técnico de Telecomunicações • Técnico de Estudos
• Assistente de Cobranças • Assistente de
Desenvolvimento de Produtos • Assistente de Peritagem • Assistente de Recursos Humanos • Assistente de Enfermagem • Assistente de Farmácia • Caixa • Secretária
• Assistente Auxiliar • Auxiliar de Serviços Especializados • Auxiliar de Restauração e Limpeza
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Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Dimensões de Avaliação Este Sistema contempla a avaliação de Objectivos e de Competências de Gestão e Liderança para a Banda de Gestão e Coordenação, e a avaliação de Competências Técnicas para os Trabalhadores que se encontram nas Bandas Técnica e Operacional. Por sua vez, as competências Core e as Características Pessoais são dimensões avaliadas transversalmente à ENSA, e contempla por isso todos os Trabalhadores.
Componentes Avaliação Banda Funcional
Competências Objectivos
Gestão e Liderança
Core
Técnicas
Características Pessoais
Visão
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
Gestão e Coordenação
X
X
X
-
X
Técnica
-
-
X
X
X
Operacional
-
-
X
X
X
Apoio
-
-
X
-
X
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Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Dimensões | Competências Ao longo do ciclo de avaliação de desempenho pretende-se que Trabalhador e Chefia reflictam conjuntamente sobre o nível evidenciado pelo primeiro relativamente a cada uma das competências requeridas pela função em questão. O Sistema de competências da ENSA é catalogado em três tipos de competências:
ENSA Estratégia
Negócio
Competências Core
Competências de Gestão e Liderança
Competências Técnicas
As competências são definidas da seguinte forma: Competências Core São competências que devem estar presentes em todos os Trabalhadores da Organização e derivam da Estratégia, Visão, Missão e Valores determinados pela gestão de topo da Organização. Competências de Gestão e Liderança Reflectem as características individuais e as capacidades pessoais para gerir de forma eficaz uma área de trabalho nas suas vertentes estratégica, administrativa e humana. Competências Técnicas Competências de natureza técnica e directamente ligadas às actividades do negócio segurador o u às áreas de suporte.
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Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Dimensões | Competências Para as competências Core, Gestão e Liderança e Técnicas foram definidos níveis de exigência requeridos para um determinado perfil funcional recorrendo a escalas distintas. As competências Core e de Gestão e Liderança são descritas de forma global incluindo 5 níveis de exigência ancorados a comportamentos. Os níveis de exigência descrevem diferentes comportamentos requeridos que devem ser devidamente analisados para efeitos da sua afectação funcional.
Ilustrativo
Orientação para o Cliente Capacidade de dirigir a sua actividade no sentido de satisfazer, com rapidez e eficiência, as necessidades dos Clientes, externos e internos, excedendo as suas expectativas, em sintonia com a estratégia da Organização. Ní veis de Exigência 1
2
3
4
5
Revela incapacidade em conhecer as necessidades e expectativas dos Clientes; É incapaz de adoptar uma postura de resposta e escuta activa; Demonstra falta de habilidade em criar empatia com os Clientes.
Tem alguma dificuldade em conhecer as necessidades e expectativas dos Clientes; Por vezes, adopta uma postura de resposta e escuta activa; Revela limitações ao nível da criação de empatia com os Clientes.
É capaz de conhecer e identificar as necessidades e expectativas dos Clientes; Manifesta uma postura de resposta e escuta activa; Revela capacidade de criar empatia com os Clientes.
Tem facilidade em conhecer e identificar as expectativas dos Clientes, sendo capaz de antecipar as necessidades dos mesmos; Revela uma postura de resposta e escuta activa, sendo proactivo na procura de soluções para as necessidades dos Clientes; Demonstra grande habilidade na criação de empatia com os Clientes, sendo muito solicitado por isso.
Revela uma extraordinária capacidade de conhecer e identificar as necessidades dos Clientes e de construir soluções para as suas necessidades; Adopta uma postura de resposta e escuta activa, distinguindose pela proactividade no modo como antecipa as necessidades dos Clientes; É considerado por todos uma exemplo a seguir pela sua facilidade em criar empatia com os Clientes.
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Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Dimensões | Competências No caso das Competências Técnicas, a sua descrição é detalhada através de 4 níveis de exigência, descritos numa única escala, que representam um aumento gradual da presença da competência no desempenho do trabalho/função realizado.
Ilustrativo
Nível
Descrição
1 Elementar
Conhecimento teórico e utilização de instrumentos/técnicas simples, necessitando instruções/supervisão contínua.
2 Intermédio
Experiência e aplicação da competência para realização de tarefas/actividades, necessitando de apoio/supervisão pontual.
3 Experiente
Domínio na aplicação da competência em situações complexas ou novas, de forma consistente e autónoma.
4 Especialista
Excelência na aplicação da competência em situações invulgares, difíceis ou delicadas, implicando capacidade para criar opções e fazer recomendações.
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Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Dimensões | Competências As competências e os seus respectivos níveis de exigência, pelas quais os Trabalhadores serão alvo de avaliação, encontram-se definidas nos Perfis de Função. Para cada função existente na estrutura funcional da ENSA foi definido um perfil específico que determina quais os factores requeridos para a obtenção de um desempenho excelente. A avaliação das competências será realizada através de uma escala de quatro pontos que varia entre A desenvolver, Suficiente, Bom e Excelente. O Avaliador deverá ler cuidadosamente as definições de cada competência e o respectivo nível de exigência e assinalar a alternativa que melhor se adequar ao observado no Trabalhador ao longo do ciclo de avaliação.
Seguidamente é apresentado um exemplo de avaliação de competências Core e Técnicas:
Ilustrativo
Competência Core Trabalho em Equipa Capacidade de desenvolver uma atitude de cooperação e inter ajuda permanente, potenciando sinergias, através da partilha de experiências, opiniões e recursos, para a consecução de objectivos comuns.
Nível de Exigência Demonstra facilidade em cooperar e se envolver com a equipa no alcance dos objectivos. Demonstra muita disponibilidade para ajudar os outros. Mantém quase sempre equipa actualizada e informada, promovendo proactivamente o espírito de partilha de experiências. Promove consistentemente o relacionamento com outras equipas, potenciando sinergias e entre ajuda constante. Demonstra grande habilidade na gestão de conflitos.
Competência Técnica
Formação e Desenvolvimento Conhecimentos das técnicas e variáveis do processo de formação e desenvolvimento dos Recursos Humanos, que permitam apoiar a detecção e satisfação de necessidades bem como a avaliação e validação desses processos.
Avaliação A desenvolver •
•
•
Nível de Exigência Nível
Descrição
1 Elementar
Conhecimento teórico e utilização de instrumentos/técnicas simples, necessitando instruções/supervisão contínua.
2 Intermédio
Experiência e aplicação da competência para realização de tarefas/actividades, necessitando de apoio/supervisão pontual.
Suficiente Bom Excelente
Avaliação
Não se aplica*
A desenvolver Suficiente Suficiente Bom Excelente
•
•
3 Experiente
Domínio na aplicação da competência em situações c omplexas ou novas, de forma consistente e autónoma.
4 Especialista
Excelência na aplicação da competência em situações invulgares, difíceis ou delicadas, implicando capacidade para criar opç ões e fazer recomendações.
•
•
•
* A utilizar apenas nas Competências Técnicas, no caso de não ser exigido ao Trabalhador, no exercício 18 da sua função, o desempenho da competência.
Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Dimensões | Características Pessoais A dimensão de avaliação Características Pessoais destina-se a permitir ao Avaliador efectuar uma apreciação global do Avaliado, de acordo com a atitude manifestada por este, ao longo do ciclo. As características pessoais são atributos ou traços pessoais de natureza qualitativa que apoiam a avaliação de elementos extra papel ou função na Companhia. Estes elementos são os valores adjacentes à cultura e compromisso desejável do Trabalhador relativamente à ENSA. Cada uma das características pessoais encontra-se descrita em termos do que é esperado do Trabalhador, clarificando desta forma expectativas e reduzindo a subjectividade na sua avaliação. A avaliação das competências será realizada através de uma escala de quatro pontos que varia entre A desenvolver, Suficiente, Bom e Excelente.
O Avaliador deverá ler cuidadosamente as definições de cada característica e assinalar a alternativa que melhor se adequar ao observado no Trabalhador ao longo do ciclo de avaliação.
Seguidamente é apresentado um exemplo de avaliação de Características Pessoais:
Ilustrativo
Características Pessoais Compromisso Demonstra compreender na sua actividade, as implicações dos princípios, valores e políticas da Companhia e actua em conformidade, fomentando uma identidade comum. Assume e defende os princípios, valores e interesses da ENSA como seus, promovendo-os junto de colegas, Clientes e fornecedores e demonstra orgulho em trabalhar na empresa.
Observações
Avaliação
A desenvolver •
•
•
Suficiente Bom Excelente
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Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Dimensões | Objectivos A definição e avaliação de objectivos individuais centrados na actividade/ conteúdo da função do Trabalhador constitui uma das dimensões de Avaliação de Desempenho. Os objectivos são uma descrição formal do que se pretende obter durante o ciclo de avaliação. A sua definição implica o planeamento da concretização dos resultados que se esperam alcançar mediante o desenvolvimento de determinadas acções. Para maximizar a eficácia de um Sistema de Gestão por Objectivos é imprescindível que o mesmo adopte uma filosofia de Objectivos SMART:
S
M
A
R
T
Específicos
Mensuráveis
Exigíveis
Realistas
Calendarizados
Os objectivos devem ser definidos com detalhe suficiente para evitar ambiguidade, isto é, têm de ser claros e de significado único. Desta forma, é possível clarificar os resultados esperados, os níveis de exigência requeridos para o seu cumprimento e tornar a avaliação justa Tem que existir um valor claro e de consenso sobre o seu cumprimento ou incumprimento através de uma clara definição do indicador de medida
Os objectivos devem enquadrar-se dentro do âmbito de responsabilidade do Trabalhador, sendo fundamental que este percepcione as metas definidas como credíveis e controláveis Os objectivos devem ser exigentes e ambiciosos, no entanto com possibilidades reais de cumprimento tendo em conta o contexto e os recursos necessários. Apenas desta forma o Trabalhador percepciona o objectivo como alcançável, o que produz um efeito motivador. Um objectivo realista e ambicioso pressupõe que não será alcançado por alguns Trabalhadores e que será superado por poucos. Assim, o indicador de medida deve possibilitar o exceder do objectivo Os objectivos devem incluir um prazo definido para a sua concretização que permita (re)definir prioridades por forma a controlar o alcance do objectivo
Ilustrativo
Objectivo
Diminuir o tempo médio de regularização de sinistros em 25% até dia 01/12/2008.
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Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Dimensões | Objectivos Indicadores de Desempenho O indicador de desempenho consiste numa medida quantificável em termos de tempo, custo ou qualidade, sobre a qual se podem detectar desvios. Neste sentido, estabelecer-se-á, tanto quanto possível, um ou mais indicadores de medida para cada objectivo. • As medidas de desempenho baseadas no custo têm a ver com a perspectiva financeira do
desempenho • As medidas de desempenho baseadas na qualidade analisam o quanto os produtos ou serviços correspondem às necessidades dos Clientes (internos ou externos), e relacionam-se habitualmente com satisfação de Trabalhadores e Clientes; • As medidas de desempenho baseadas no tempo determinam qual a capacidade de resposta da Companhia às solicitações feitas (externas ou internas).
Ilustrativo
Objectivo
Indicador
Diminuir o tempo médio de regularização de sinistros em 25% até dia 01/12/2008.
Tempo médio de regularização objectivo vs tempo médio de regularização real
A definição de objectivos não é uma tarefa simples porque muitos dos objectivos podem não ser facilmente mensuráveis. Contudo, a Companhia deverá ajustar-se e desenvolver processos de melhoria contínua de modo a definir os objectivos de forma cada vez mais SMART.
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Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Dimensões | Objectivos Descrição Formal dos Objectivos No âmbito do processo de avaliação de desempenho, a descrição formal dos objectivos a serem definidos realizar-se-á por escrito, mediante o formulário associado ao processo, o que salienta o compromisso do Avaliado em atingir ou mesmo superar os objectivos definidos. O número de objectivos deverá variar entre 3 e 5, pois o estabelecimento de mais objectivos pode conduzir à dispersão do Trabalhador. A descrição formal de cada objectivo tem de incluir:
Objectivo
Explicação do que se pretende alcançar durante o ciclo de avaliação e o valor concreto a atingir. No entanto, acontecimentos excepcionais podem provocar alterações na definição do valor durante a duração de cada ciclo de avaliação (embora, por princípio esta situação não seja recomendável).
Indicador
Medida quantificável sobre a qual se podem detectar desvios e meio de apreciação do objectivo com o qual se medirá o valor numérico do objectivo descrito.
Horizonte Ponderação
Período estipulado para a consecução do objectivo fixado e que terá o limite de um ano a partir da fixação dos mesmos, não podendo ultrapassar o ano civil a que se refere o ciclo de avaliação. Consiste no peso relativo de cada objectivo no total dos objectivos definidos para o Trabalhador. A ponderação de cada objectivo não deve ser inferior a 10% e a soma das ponderações de todos os objectivos deve ser igual a 100%.
Nível de O nível de concretização varia entre Não atinge, Atinge e Excede e tem uma descrição Concretização associada que quantifica cada uma das escalas.
As metas a definir para cada Trabalhador devem ser percebidas por este como credíveis, controláveis e alcançáveis. A possibilidade de controlo e de intervenção do Trabalhador nos resultados dos objectivos definidos assume importância extrema, já que se os objectivos definidos não se encontrarem, num maior ou menor grau, no interior do seu círculo de actuação, ou seja, se não forem controláveis, o Sistema de Avaliação de Desempenho poderá ser percebido como discricionário e não resultará num empenho efectivo. Adicionalmente, o valor a ser definido deverá possuir razoabilidade na sua consecução por forma a que o Trabalhador o perceba como desafiante mas alcançável, tendo em conta o contexto e os recursos necessários.
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Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Dimensões | Objectivos Grau de Concretização dos Objectivos A avaliação do grau de cumprimento dos objectivos realizar-se-á através de uma escala qualitativa de 3 pontos que varia entre Excede, Atinge e Não Atinge. O Avaliador deverá assinalar a alternativa que melhor se adequar ao grau de concretização dos objectivos no final do ciclo de avaliação.
Seguidamente é apresentado um exemplo de avaliação de Objectivos: Ilustrativo
Objectivo/ Indicador
Horizonte Ponderação
Nível de concretização
Avaliação
Não Atinge Adequar ao objectivo
Anual/ Semestral
%
Atinge
Adequar ao objectivo
Excede
Adequar ao objectivo
Não Atinge Atinge Excede
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Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Compromisso As discrepâncias identificadas na avaliação dos objectivos/ competências/ características, nomeadamente entre o nível de exigência requerido para a função e o nível demonstrado pelo Trabalhador constituem os desvios que deverão ser analisados pelo Avaliado e Avaliador e transformados em acções de desenvolvimento a especificar no Compromisso. Após a avaliação das competências / características pessoais podemos considerar a existência de duas situações: a identificação de pontos fortes: quando a competência/ característica demonstrada pelo Trabalhador é superior ao nível requerido para a função a identificação de competência/ características a desenvolver: quando a competência/ característica demonstrada pelo Trabalhador é inferior ao nível requerido para a função •
•
24
Arquitectura do Sistema de Avaliação de Desempenho Compromisso Este plano é particularmente relevante pois permite melhorar continuamente o desempenho profissional do Trabalhador na sua função. Assim, o Compromisso (PDP) assenta na definição de objectivos de desenvolvimento focados nas necessidades dos Trabalhadores. Os objectivos de desenvolvimento deverão ser acordados entre o Trabalhador e a Chefia, face à analise dos seguintes aspectos: • Percepção do Trabalhador e avaliação da Chefia acerca dos seus pontos fortes e competências a desenvolver • Alteração presente ou futura na função desempenhada pelo Trabalhador • Motivações do Trabalhador em termos de desenvolvimento profissional • Necessidades de competências na Companhia Seguidamente é apresentado um exemplo de Compromisso
Ilustrativo
1
2
Necessidades de Desenvolvimento
Acções/actividades a desenvolver
Prioridade
Data de Início
Data de Fim
Desenvolver competências de Cooperação e Trabalho em Equipa
1. Ser responsável por pesquisar determinada informação e apresentá-la à equipa. 2. Demonstrar disponibilidade para ajudar os colegas, incentivando a partilha de objectivos e de conhecimento entre os elementos da equipa. 3. Ficar responsável por manter a equipa actualizada e informada sobre todos os temas que se considerem pertinentes partilhar com os elementos da equipa ou de outras áreas.
Média
Janeiro de 2009
Dezembro de 2009
Desenvolver competências de Planeamento e Organização
1. Validar junto da hierarquia o seu plano de trabalho e apresentar relatórios / pontos de situação regulares sobre o seu grau de execução. 2. Apresentar propostas de correcção / melhoria para corrigir desvios face ao plano inicialmente definido e ajudar na sua implementação.
Elevada
Janeiro de 2009
Dezembro de 2009
No capítulo seguinte será apresentado o Processo de Avaliação de Desempenho.
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Processo de Avaliação de Desempenho Neste capítulo serão apresentadas as etapas Gerais do Processo de Avaliação de Desempenho, descritas as fases e a calendarização
Processo de Avaliação de Desempenho Âmbito de Aplicação O Sistema de Avaliação de Desempenho aplica-se a todos os Trabalhadores da ENSA, vinculados por contrato de trabalho e que tenham desenvolvido actividade durante um período mínimo de 6 meses. No caso de mudança de função, a avaliação deverá ser o resultado da avaliação em cada função tendo em conta o período de permanência. Quando esta situação envolve também uma mudança de Chefia, a avaliação deve ser o resultado da avaliação parcial de cada Chefia. Adicionalmente, todos os Trabalhadores que estejam em situação de transferência, deverão, antes de esta se concretizar, ser objecto de avaliação de forma a fechar-se o ciclo de avaliação. O Sistema de Avaliação de Desempenho não se aplica: • Aos profissionais liberais que colaborem com a Companhia em regime de prestação de serviços • Aos estagiários, nos primeiros 6 meses de actividade • Aos Trabalhadores que tenham passado a uma das seguintes situações: - cessação de contrato de trabalho/ iniciativa do Trabalhador - cessação de contrato de trabalho/ iniciativa da Companhia - rescisão por mútuo acordo Qualquer situação de excepção não prevista no Manual deve ser apreciada pelo Director e, se necessário, pelo Conselho de Administração.
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Processo de Avaliação de Desempenho Intervenientes O processo de avaliação de desempenho tem um conjunto de intervenientes com responsabilidades específicas, nomeadamente: O CA é responsável por definir os objectivos de cada Direcção, realizar a avaliação dos Trabalhadores sob a sua responsabilidade, aprovar as normas e procedimentos associados ao processo e garantir as condições necessárias à sua concretização. A Direcção de Recursos Humanos é responsável pela calendarização, de acordo com os intervalos de tempo estipulados e face aos imperativos do negócio, de algumas das fases do processo, pela sua comunicação ao Comité de Recursos Humanos pelo controlo e monitorização do processo e pela análise dos respectivos resultados.
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Processo de Avaliação de Desempenho Intervenientes O papel do Avaliador (Chefia directa) é fundamental em todo o processo de avaliação de desempenho, esperando-se, deste modo, a sua responsabilização pela concretização do processo, uma atitude de abertura e empenho tendo presente que a avaliação regular do desempenho contribuirá de forma eficaz para a valorização da sua equipa. Assim, terá de: Avaliar os resultados alcançados durante o ciclo anterior face aos objectivos estabelecidos Proporcionar-lhes a obtenção de recursos adequados para alcançarem os objectivos e os níveis de exigência definidos no que respeita às competências Avaliar as competências e características pessoais manifestadas pelo Trabalhador no exercício da sua função Avaliar e apoiar as necessidades de desenvolvimento dos Trabalhadores através da definição de um compromisso de acções que visem o seu desenvolvimento Acompanhar e orientar os Trabalhadores, através da comunicação aberta e de feedback sincero e construtivo •
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O Avaliado, enquanto elemento activo no processo de Avaliação de Desempenho, deve: Reconhecer e reflectir sobre as formas de optimizar/ melhorar os seus pontos fortes e as suas necessidades de desenvolvimento Ser um agente activo no seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional, revelando iniciativa Comunicar de forma aberta e receber e aceitar o feedback que lhe é dado •
•
•
29
Processo de Avaliação de Desempenho Fases do Processo
O processo de avaliação de desempenho consiste na avaliação de cada um dos Trabalhadores da ENSA e concretiza-se em 3 Etapas que devem ocorrer ao longo do processo e que implicam preparações e interacções formais entre Avaliador e Avaliado. O processo de Avaliação de Desempenho decorrerá ao longo de um período, que denominaremos por Ciclo de Avaliação de Desempenho. A figura abaixo ilustra o processo de forma genérica:
Etapa I Definição de Objectivos
Etapa II Acompanhamento Intermédio
Etapa III Feedback e Avaliação Final
Em seguida, apresentamos de forma resumida cada uma das Etapas do processo de avaliação de desempenho.
30
Processo de Avaliação de Desempenho Etapa I
Definição de Objectivos
Anualmente, o Conselho de Administração determina e aprova os objectivos de cada Direcção. Tendo em conta estes objectivos, são estabelecidas as linhas de orientação para a definição dos objectivos individuais dos Trabalhadores pertencentes à Direcção. Mediante as linhas de orientação estabelecidas para a definição de objectivos, é realizada uma reunião, entre o Avaliador (Chefia directa) e o Avaliado, na qual são comunicados os objectivos individuais centrados na actividade/ conteúdo da função e as metas específicas que deverão ser alcançadas pelo Avaliado. Este momento de interacção entre o Avaliador e o Avaliado ocorrerá sempre, aquando o início de um novo Ciclo de Avaliação de Desempenho.
Objectivo: Neste momento de interacção, são discutidas e transmitidas as expectativas que o Avaliador, e a Companhia de um modo geral, têm relativamente ao desempenho a evidenciar pelo Avaliado nesse Ciclo de Avaliação. É um momento fundamental que visa clarificar expectativas entre Chefia e Trabalhador e apontar caminhos e orientações para assegurar a resposta aos desafios perspectivados.
Papéis e responsabilidades Avaliador
Papéis e responsabilidades Avaliado
- Avaliar os resultados alcançados durante o ano anterior face aos objectivos estabelecidos
- Participar na definição dos objectivos e assumir compromissos quanto aos resultados a alcançar
- Estabelecer e acordar com os seus Trabalhadores os objectivos a alcançar no próximo ano
- Questionar e compreender o que a Companhia espera de si
- Proporcionar-lhes a obtenção de recursos adequados para alcançarem os objectivos e desempenho desejados
- Ponderar formas de alcançar os resultados/ desempenhos esperados e analisá-las com a Chefia
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Processo de Avaliação de Desempenho Etapa I
Definição de Objectivos
Procedimentos-chave da Etapa I:
I Definição de Objectivos
Início
Preparação da reunião
Chefia define objectivos para o Avaliado
Chefia regista os objectivos do Avaliado no Formulário de suporte
Chefia faz print dos objectivos do Avaliado
Chefia agenda reunião para comunicação de objectivos e expectativas de desempenho
Realização da reunião entre Chefia e Avaliado
FIM
Chefia comunica os objectivos definidos ao Avaliado entregando-lhe um print dos seus objectivos Chefia discute com Avaliado os seus objectivos clarificando as suas responsabilidades e expectativas
Chefia envia objectivos devidamente preenchidos no Formulário de suporte para DRH por e-mail
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Processo de Avaliação de Desempenho Etapa I
Definição de Objectivos
Detalhe do Processo| Responsabilidades e Intervenientes DRH
Recolha e análise da informação
1º Responsável
Definição dos objectivos individuais para a Banda de Gestão e Coordenação, com base nos objectivos definidos pelo CA por Direcção
Avaliador
Recepção dos objectivos e compilação dos mesmos
Comunicação do início do ciclo de avaliação
Avaliado
Inputs
Descrição da Actividade
Realização de reuniões com todos os Trabalhadores para comunicação dos objectivos e expectativas de desempenho
Outputs
Responsável
Antes do início do processo de avaliação de desempenho, a DRH recolhe e verifica informação relativa aos Trabalhadores das diferentes Informação Informação direcções, nomeadamente a correcta afectação dos Trabalhadores às actualizada na Base sobre funções. Verifica também a elegibilidade dos Trabalhadores para o de Dados de suporte Trabalhadores processo de avaliação de desempenho. Esta informação é actualizada e à ferramenta Excel registada na Base de Dados de suporte à ferramenta do processo.
DRH
Após a definição dos objectivos da Companhia e das Direcções pelo CA, Objectivos definidos Orientações o 1º Responsável e o Avaliador deverão em conjunto definir os e registados no estratégicas do objectivos individuais do Avaliado. Depois de definidos , os objectivos formulário de CA deverão ser registados no formulário de avaliação e enviados para a avaliação DRH
1º Responsável e Avaliador
Objectivos definidos pelo 1º Responsável e pelo Avaliador
Após receber os objectivos definidos pelo 1º Responsável e pelo Avaliador, a DRH ficará encarregue de agregar essa informação no Formulário de Avaliação do Sistema de Avaliação de Desempenho.
Formulário de Avaliação já preenchido com o Objectivos por Trabalhador
Próximo da data de reunião (entre Chefia e Trabalhador) para Trabalhadores Comunicação comunicação dos objectivos, a DRH comunica à Companhia o início do informados e efectuada pela processo de avaliação de desempenho do ano que se inicia. Sempre que mobilizados para esta DRH necessário, a DRH presta esclarecimentos adicionais. fase do processo.
Formulário de Avaliação de Desempenho
O Avaliador providenciará, com a devida antecedência (5 dias úteis), a marcação da reunião com o Trabalhador e verificará o preenchimento da informação relativa ao Trabalhador no formulário de avaliação de modo a garantir que os dados do Trabalhador estão correctos. É então realizada uma reunião entre o Avaliador (Chefia directa) e o respectivo Trabalhador, na qual, são apresentados e comunicados os objectivos e as expectativas de desempenho para o ciclo de avaliação em curso.
Formulário de Avaliação de Desempenho preenchido.
DRH
DRH
Avaliador e Avaliado
33
Processo de Avaliação de Desempenho Etapa II
Acompanhamento Intermédio
No âmbito do Ciclo Anual de Avaliação de Desempenho deverá ser efectuada semestralmente uma reunião entre o Avaliador e o Avaliado. No decorrer do ano, o avaliador deverá efectuar o acompanhamento e análise das necessidades de desenvolvimento e dos padrões de desempenho do Avaliado. Para esse efeito, é fundamental que haja, a meio do ano, um momento no qual Chefia e Trabalhador dialoguem no sentido de efectuarem um balanço do desempenho até à data, identificarem os factores que têm contribuído para um maior/ menor desempenho e definirem as iniciativas a pôr em curso para maximizarem a performance no próximo semestre. A reunião com cada Trabalhador não deverá ser superior a 30 minutos. Durante este período o Avaliador deve recolher o parecer do Avaliado sobre como correu o primeiro semestre e transmitir alguns aspectos relacionados com o seu desempenho, como por exemplo, que comportamentos/competências e/ ou características se devem manter, reforçar ou melhorar. Apesar do Sistema contemplar este momento formal de acompanhamento, recomenda-se que Avaliador e Avaliado se reúnam continuamente ao longo do ano para analisar a evolução do desempenho e identificar, de forma atempada, eventuais necessidades de medidas correctivas, quer ao nível do cumprimento de objectivos quer ao nível das condutas comportamentais demonstradas. Objectivo: A reunião de acompanhamento intermédio constitui um momento formal de coaching . O objectivo desta fase é fornecer feedback ao Trabalhador e não proceder à sua avaliação formal, sendo que esta acontece apenas na reunião de avaliação no final do ciclo de avaliação.
Papéis e responsabilidades Avaliador - Avaliar as competências e características pessoais manifestadas pelo Trabalhador ao longo do primeiro semestre - Reconhecer e elogiar os comportamentos e atitudes de valor do Trabalhador - Dar feedback construtivo
Papéis e responsabilidades Avaliado - Questionar e perceber até que ponto o seu desempenho está a corresponder ao esperado - Conhecer o balanço que a Companhia fez do seu desempenho no primeiro semestre - Partilhar as dificuldades sentidas e ser proactivo na procura conjunta de soluções
- Assegurar a maximização do desempenho do Trabalhador no próximo semestre
34
Processo de Avaliação de Desempenho Etapa II
Acompanhamento Intermédio
Procedimentos-chave da Etapa I:
II
Feedback e
alinhamento de expectativas de desempenho
Início
Realização da reunião entre Chefia e Avaliado
Preparação da reunião
A Chefia regista ocorrências e comportamentos evidenciados pelo Avaliado no primeiro semestre
O Avaliado reúne um conjunto de temas que considera relevantes discutir com a Chefia no sentido de maximizar o desempenho futuro
A Chefia dá feedback
construtivo e comenta o desempenho evidenciado pelo Avaliado
FIM
O Avaliado interage com a Chefia com vista a reportar dificuldades, identificar necessidades e definir estratégias de desenvolvimento de competências
Chefia agenda reunião de acompanhamento intermédio
35
Processo de Avaliação de Desempenho Etapa II
Acompanhamento Intermédio
Detalhe do Processo| Responsabilidades e Intervenientes Comunicar à Companhia o início desta fase do processo de avaliação de desempenho
DRH 1º Responsável Avaliador
Análise da informação sobre o Trabalhador
Avaliado
Análise da informação sobre o seu desempenho
Realização da reunião de acompanhamento intermédio com todos os Trabalhadores
Inputs
Descrição da Actividade
Outputs
Responsável
Comunicação efectuada pela DRH
A DRH comunica à Companhia o período em que deverá ocorrer a reunião de acompanhamento intermédio, referindo que, sempre que necessário, estará disponível para prestar esclarecimentos sobre o processo.
Trabalhadores informados e mobilizados para esta fase do processo.
DRH
Formulário de Avaliação de Desempenho
Com o objectivo de preparar a reunião, cada Avaliador (Chefia directa) deve ler cuidadosamente e analisar todas as dimensões de avaliação aplicáveis ao Avaliado. Tendo em conta os objectivos traçados, o Avaliador deve também analisar o seu grau de concretização.
Reunião preparada
Avaliador
Formulário de Avaliação de Desempenho
O Trabalhador também deve preparar a reunião lendo e analisando as dimensões de avaliação, designadamente deve preparar-se para se situar em termos do grau de cumprimento de cada um dos objectivos/ comportamentos exigidos.
Reunião preparada
Avaliado
Trabalhadores O Avaliador providenciará, com a devida antecedência (5 dias úteis), a informados quanto à marcação da reunião com o Trabalhador. apreciação que o Desempenho Avaliador e Avaliador fez É então realizada uma reunião entre Chefia directa e o Trabalhador com do Trabalhador Avaliado relativamente ao o objectivo de avaliar as competências e características pessoais desempenho no manifestadas pelo Trabalhador ao longo do primeiro semestre. primeiro semestre
36
Processo de Avaliação de Desempenho Etapa III
Feedback e
Avaliação Final
A avaliação deverá ser efectuada após o apuramento final dos resultados do ano referente. Antes da realização desta reunião, é essencial que o Avaliador dedique algum do seu tempo na preparação da mesma, por forma a relembrar os factos profissionais que exemplifiquem e sustentem a avaliação em situações concretas. Pretende-se que na reunião de avaliação as Chefias possam: • Transmitir uma visão geral do trabalho realizado pelo Avaliado durante o ciclo de avaliação • Estabelecer, em relação a todas as dimensões ,uma avaliação detalhada, construtiva e clara, enumerando os pontos fortes e as áreas de melhoria imediata • Recolher as opiniões do Avaliado sobre a sua avaliação • Identificar e registar as necessidades de desenvolvimento para o próximo ano. Esta informação servirá de base à definição do Compromisso (Plano de Desenvolvimento Pessoal) durante a reunião de Avaliação • Manifestar disponibilidade para ajudar/ orientar o Avaliado sempre que necessário. Formalmente, as competências, as características pessoais e o cumprimento dos objectivos são avaliados uma vez por ano. Não obstante, as avaliações informais e individuais devem realizar-se durante todo o ciclo de avaliação. Objectivo: A Reunião de feedback e avaliação final tem como objectivo formalizar o momento em que o Avaliador dá a conhecer os resultados da avaliação ao Trabalhador. A reunião de avaliação visa assim exprimir a opinião global da Chefia directa sobre o desempenho anual de cada Trabalhador. Papéis e responsabilidades Avaliador
Papéis e responsabilidades Avaliado
- Avaliar as competências e características pessoais manifestadas pelo Trabalhador no exercício da sua função
- Reconhecer e reflectir sobre as formas de optimizar/ melhorar os seus pontos fortes e as suas necessidades de desenvolvimento
- Avaliar e apoiar as necessidades de desenvolvimento dos Trabalhadores através do estabelecimento e acordo de planos de acção que visem o seu desenvolvimento
- Ser um agente activo no seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional, revelando iniciativa
- Acompanhar e orientar os Trabalhadores, através da comunicação aberta e de feedback sincero e construtivo
- Comunicar de forma aberta e receber e aceitar o feedback que lhe é dado
37
Processo de Avaliação de Desempenho Etapa III
Feedback e
Avaliação Final
Procedimentos-chave da Etapa III:
III Feedback e
avaliação final
Início
Chefia avalia Trabalhador e regista a sua avaliação no Formulário de Avaliação de Desempenho
Chefia faz print do formulário de avaliação para suportar a reunião com o Avaliado Chefia agenda reunião de feedback e avaliação final com Avaliado
Preparação da reunião
O Avaliado analisa o seu desempenho e prepara os temas a discutir com o Avaliador
Realização da reunião entre Chefia e Avaliado
Chefia transmite avaliação ao Avaliado e analisa em conjunto com ele cada um dos itens de avaliação
O Avaliado dá o seu parecer/ opinião relativamente à avaliação efectuada pela Chefia
Avaliador procede aos ajustes e envia formulário para o Director Chefia procede aos ajustes na ferramenta e envia o formulário para o Director por
Avaliador solicita assinatura do Avaliado
Avaliado concorda ou discorda da avaliação, comenta e assina o formulário
Avaliador assina o formulário e envia-o para a DRH em envelope fechado
e-mail
Director toma conhecimento da avaliação e envia o formulário para o Avaliador
DRH regista resultado das avaliações e reporta ao Comité de RH PCA/ Comité de RH toma conhecimento de casos críticos e discordâncias
FIM
38
Processo de Avaliação de Desempenho Etapa III
Feedback e
Avaliação Final
Detalhe do Processo| Responsabilidades e Intervenientes
PCA/ Comité de RH toma conhecimento de casos críticos e discordâncias
Comité RH / PCA
DRH
Recebe formulários, regista resultado das avaliações e reporta ao Comité de RH
Comunica à Companhia o início desta fase no processo de avaliação de desempenho
Toma conhecimento da avaliação e envia para o Avaliador
1º Responsável
Avaliador
Análise da informação sobre o Trabalhador Realização da reunião de avaliação com todos os Trabalhadores
Avaliado
Arquiva os formulários, garantindo que o processo é confidencial
Análise da informação sobre o seu desempenho
Procede, se assim o entender, a ajustes ao Formulário e envia para o Director
Solicita assinatura do Avaliado
Recebe formulário do Avaliado, assina e envia-o para a DRH em envelope fechado
Assinala se concorda ou discorda da Avaliação, comenta e assina
39
Processo de Avaliação de Desempenho Etapa III
Feedback e
Avaliação Final
Detalhe do Processo| Responsabilidades e Intervenientes (1/2) Inputs
Comunicação efectuada pela DRH
Descrição da Actividade
Outputs
Responsável
A DRH comunica à Companhia o período em que deverá ocorrer a reunião de avaliação, referindo que enviará em breve o formulário
Trabalhadores informados e mobilizados para esta fase do processo
DRH
Previamente à realização da reunião, o Avaliador deve analisar o grau Reunião preparada de concretização dos objectivos pelo Trabalhador. O Avaliador deve Formulário de ainda Formulário de proceder à avaliação de competências e características pessoais, à Avaliação Avaliação identificação de competências que necessitam ser desenvolvidas e ao Avaliador preliminarmente esboço do Compromisso (Plano de Desenvolvimento Pessoal) do preenchido Avaliado Formulário de Avaliação Avaliado
Avaliação
O Trabalhador também deve preparar a reunião lendo e analisando as dimensões de avaliação. Deve ainda preparar-se para se situar em termos do grau de cumprimento de cada um dos objectivos/ comportamentos exigidos
Reunião preparada
O Avaliador providenciará, com a devida antecedência (5 dias úteis), a marcação da reunião com o Trabalhador. É então realizada uma reunião entre o Avaliador (Chefia directa) e o respectivo Avaliado na qual são analisadas todas as dimensões de avaliação, de acordo com a função desempenhada e o nível de desempenho demonstrado pelo Trabalhador Formulário de A avaliação deve ser sustentada com factos e/ ou situações ocorridas. suporte preenchido No formulário de suporte devem ser preenchidos definitivamente os preliminarmente campos referentes a: avaliação das competências, avaliação das características pessoais e grau de cumprimento dos objectivos individuais. Avaliado e Avaliador têm também a possibilidade de registar no formulário quaisquer comentários relativos à avaliação (ver explicação do formulário mais à frente)
O Avaliador, após a reunião com o Trabalhador, poderá considerar as observações do mesmo à avaliação preliminar que fez e, se considerar Formulário de Formulário de necessário, proceder às alterações no formulário de avaliação. Depois de Avaliação suporte preenchido considerar fechada a sua avaliação, o Avaliador envia uma cópia para o Director. Formulário de Avaliação
O Director recebe o formulário do Avaliador e toma conhecimento da avaliação. No final, envia o formulário para o Avaliador
Avaliador
Avaliado
Avaliado e Avaliador
Avaliador
Tomada de 1º conhecimento pelo Responsável Director Director
40
Processo de Avaliação de Desempenho Etapa III
Feedback e
Avaliação Final
Detalhe do Processo| Responsabilidades e Intervenientes (2/2) Inputs
Descrição da Actividade
Outputs
Responsável
Formulário de Avaliação
O Avaliador solicita a assinatura do Avaliado. Avaliado analisa cuidadosamente o formulário, preenche o campo referente à concordância/ discordância com a avaliação, comenta e assina-a. No final, entrega o formulário ao Avaliador. Avaliador assina o formulário e envia-o para a DRH em envelope fechado
Tomada de conhecimento pelo Avaliado Formulário enviado para a DRH
Avaliador e Avaliado
DRH recebe os formulários, regista os resultados das avaliações e reporta ao Comité de RH
Formulários centralizados Resultados das avaliações registados e reportados ao Comité de RH Casos críticos e discordâncias identificados
DRH
Formulários de Avaliação de todos os Trabalhadores
Tomada de Formulários de conhecimento pelo Avaliação críticos e com PCA/ Comité de RH toma conhecimento de casos críticos e discordâncias PCA e Comité de RH dos casos críticos e discordância discordâncias Formulários de Avaliação de todos os Trabalhadores
DRH arquiva os formulários junto da informação de cada Trabalhador, garantindo a confidencialidade do processo de Avaliação de Desempenho
PCA/ Comité de RH
Formulários arquivados
DRH
Apresenta-se de seguida o calendário para a implementação do processo de avaliação de desempenho.
41
Processo de Avaliação de Desempenho Ciclo de Avaliação de Desempenho O Ciclo de Avaliação de Desempenho terá uma periodicidade anual. Ou seja ocorrerá entre Janeiro e Dezembro.
Ano de 2009 Cic lo de av alia ção (d e Maio a Fev erei ro – 10 meses) Relativo a este ciclo cumprir-se-ão três etapas entre Avaliador e Avaliado: I. Definição de Objectivos (a realizar no mês de Maio) , II. Acompanhamento Intermédio (a realizar entre Setembro), e III. Feedback e avaliação final (a realizar em Janeiro e Fevereiro)
III Dez Dez Dez
Fev
Out
Acompanhamento intermédio
final
Jan Jan
Nov
Set
Feedback e avaliação
Mar Periodicidade Anual
Abr
II Ago
Mai Jul
Jun
I
Definição de objectivos
42
Processo de Avaliação de Desempenho Ciclo de Avaliação de Desempenho
Ano de 2010 e seguintes
Ci cl o d e av ali ação (d e Mar ço a F ev er eir o – 12 meses) Relativo a este ciclo cumprir-se-ão três etapas entre Avaliador e Avaliado: I. Definição de Objectivos (a realizar no mês de Março) , II. Acompanhamento Intermédio (a realizar entre Setembro), e III. Avaliação (a realizar em Janeiro e Fevereiro)
III Dez Dez Dez
Fev
Out
Acompanhamento intermédio
final
Jan Jan
Nov
Set
Feedback e avaliação
Mar Periodicidade Anual
I
Definição de objectivos
Abr
II Ago
Mai Jul
Jun
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Processo de Avaliação de Desempenho Avaliação A avaliação final do Trabalhador é determinada pelos resultados obtidos nas dimensões pelas quais é avaliado. Consoante a Banda Funcional a que pertence, poderá incluir: Objectivos, Competências e Características Pessoais. A Avaliação Global do Trabalhador tem em consideração os resultados obtidos nas diferentes dimensões em que foi avaliado, afectados por um coeficiente de ponderação e arredondado a uma casa decimal. A matriz de cruzamento entre bandas funcionais e as dimensões a avaliar resulta em variações ao nível das ponderações atribuídas, para efeitos do cálculo final da avaliação. No quadro seguinte apresentam-se as ponderações a considerar, em termos do resultado da avaliação final. Estes valores poderão ser ajustados de acordo com os objectivos estratégicos da Companhia.
Ponderações ilustrativas
Ponderação atribuída às Dimensões de Avaliação Banda Funcional
Competências Objectivos
Gestão e Liderança
Core
Técnicas
Características Pessoais
Visão
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
Gestão e Coordenação
50%
20%
20%
-
10%
Técnica
-
-
30%
40%
30%
Operacional
-
-
40%
30%
30%
Apoio
-
-
50%
50%
Importa agora, clarificar e definir o modo como se calcula o resultado da Avaliação Final, pelo que seguidamente será apresentado um exemplo.
44
Processo de Avaliação de Desempenho Avaliação Reunião de feedback e avaliação final Para conhecer a avaliação do Trabalhador é necessário avaliar cada dimensão de avaliação dependendo da Banda Funcional de pertença do Trabalhador. Cada alternativa da escala de avaliação corresponde a um valor numérico ao qual é aplicado o coeficiente de ponderação atribuído a cada dimensão. A forma de cálculo dos Objectivos, no processo de Avaliação de Desempenho, é efectuada do seguinte modo: Exemplo Ilustrativo para a Banda de Gestão e Coordenação
Objectivo/ Indicador 1 HorizontePonderação
Nível de concretização
Avaliação
Resultado
Não Atinge Adequar ao objectivo (1)
Xxxx
Anual/ Semestr al
……
50%
Atinge (3) Adequar ao objectivo Excede (7) Adequar ao objectivo
Objectivo/ Indicador 2 HorizontePonderação
Nível de concretização Não Atinge Adequar ao objectivo (1)
Xxxx
Anual/ Semestr al
……
50%
Atinge (3) Adequar ao objectivo
Não Atinge Atinge xExcede
= 0,5 x 7 = 3,5
Avaliação
Resultado
Não Atinge x Atinge Excede
= 0,5 x 3 = 1,5
Excede (7) Adequar ao objectivo
Resultado Avaliação Objectivos
5
As competências e características pessoais tem associada a cada valor da escala qualitativa os seguintes valores numéricos:
Ilustrativo
Competência Core Trabalho em Equipa Capacidade de desenvolver uma atitude de cooperação e inter ajuda permanente, potenciando sinergias, através da partilha de experiências, opiniões e recursos, para a consecução de objectivos comuns.
Nível de Exigência Demonstra facilidade em cooperar e se envolver com a equipa no alcance dos objectivos. Demonstra muita disponibilidade para ajudar os outros. Mantém quase sempre equipa actualizada e informada, promovendo proactivamente o espírito de partilha de experiências. Promove consistentemente o relacionamento com outras equipas, potenciando sinergias e entre ajuda constante. Demonstra grande habilidade na gestão de conflitos.
Avaliação A desenvolver (1) •
•
•
Suficiente (3) Bom (5) Excelente (7)
45
Processo de Avaliação de Desempenho Avaliação Reunião de feedback e avaliação final As dimensões do Sistema apresentado terão diferentes ponderações em termos do resultado final da Avaliação Global, em função das diferentes Bandas Funcionais identificadas e, consequentemente, da respectiva contribuição para a consecução dos resultados da ENSA e das competências a desenvolver.
A título exemplificativo e para efeitos de cálculo, vamos supor que o Trabalhador em questão (exemplo ilustrativo) teve como resultado global de competências e características pessoais a seguinte avaliação: Ilustrativo
Resultado Objectivos
Resultado Competências Core
Resultado Competências de Gestão e Liderança
Resultado Características Pessoais
=5
=6
=4
=3
A avaliação final corresponde então ao resultado da avaliação obtida nas dimensões de avaliação Objectivos , Competências Core, de Gestão e Liderança e Características Pessoais e dos respectivos coeficientes de ponderação. Considerando o exemplo de um Trabalhador pertencente Banda de Gestão e Coordenação, teríamos: Exemplo Ilustrativo para a Banda de Gestão e Coordenação Ponderação
Resultado
Resultado ponderado em %*
Objectivos Individuais
50%
5
(50% x 5)/7 x 100 = 35,7%
Competências Core
20%
6
(20% x 6)/7 x 100 = 17,1%
Competências de Gestão e Liderança
20%
4
(20% x 4)/7 x 100 = 11,4%
Características Pessoais
10%
3
(10% x 3)/7 x 100 = 4,3%
RESULTADO GLOBAL
68,5%
A avaliação final do Trabalhador é calculada automaticamente pelo formulário de avaliação, estando disponível para consulta do Avaliador e traduzida numa escala de avaliação final comportamental, qualitativa e diferenciadora que proporciona um posicionamento do desempenho do Trabalhador.
* Este valor pressupõe a multiplicação da ponderação pelo resultado da dimensão dividido por 7 visto a escala de avaliação ser de 7 pontos e multiplicado por 100 para transformar em %
46
Processo de Avaliação de Desempenho Avaliação Reunião de feedback e avaliação final A escala de avaliação global é apresentada na figura seguinte:
Exemplo Ilustrativo para a Banda de Gestão e Coordenação
Escala de Avaliação Global Excelente
Muito Bom
Bom
A Desenvolver
Insuficiente
Evidencia um nível de competências que excede o exigido para a sua actual função e experiência; Cumprimento de todos os seus objectivos definidos para o período; Evidencia excelentes características pessoais; Desempenho muito acima do evidenciado pelos seus colegas na mesma função e nível de experiência e nalgumas áreas equivalente ao dos seus colegas com categoria ou nível de experiência superior.
Com alguma frequência evidencia um nível de competências acima do que se exige ou espera para a sua actual função e experiência; Cumprimento da maioria dos seus objectivos definidos para o período; Evidencia características pessoais excelentes ou muito boas; Desempenho acima do evidenciado pela maioria dos seus colegas na mesma função e nível de experiência
Evidencia de uma forma continuada as competências críticas exigidas e esperadas para a sua actual função e experiência; Cumprimento da maioria dos seus objectivos definidos para o período; Evidencia características pessoais muito boas ou boas; Desempenho idêntico ao evidenciado pela maioria dos seus colegas na mesma função e nível de experiência.
Necessita desenvolver algumas competências criticas para atingir o desempenho exigido e esperado para a sua actual função e experiência; O desenvolvimento futuro das áreas de melhoria identificadas indicia uma evolução positiva no desempenho esperado; Evidencia boas características pessoais; Desempenho abaixo do evidenciado pela maioria dos seus colegas na mesma função e nível de experiência.
Não demonstra, ou só pontualmente evidencia, o nível de competências esperadas para a sua actual função e experiência; O significativo número de áreas de melhoria identificadas não indiciam uma evolução positiva no desempenho esperado; Evidencia características pessoais abaixo da média; Desempenho frequentemente abaixo do evidenciado pela maioria dos seus colegas na mesma função e nível de experiência.
[ 100% ; 80% [
[ 80% ; 60% [
[ 60% ; 40% [
[ 40% ; 20% [
[ 20% ; 0% ]
O resultado obtido no exemplo apresentado corresponde ao nível “Muito Bom”.
A descrição qualitativa e comportamental é o resultado que o Avaliador deverá transmitir ao Avaliado na reunião de feedback e avaliação final e a percentagem é incluída pela DRH na informação base do Trabalhador.
47
Processo de Avaliação de Desempenho Organização, gestão e governação do processo de avaliação de desempenho A avaliação na ENSA é feita verticalmente, percorrendo, após a realização das Reuniões de avaliação, e do apuramento da Avaliação Final, 4 passos principais:
5 passos principais Avaliadores avaliam os seus Trabalhadores, garantem que Director e Avaliado tomam conhecimento e enviam avaliações para DRH
DRH regista resultado das avaliações e reporta ao Comité de RH
PCA/ Comité de RH toma conhecimento de casos críticos e discordâncias
DRH garante a ligação da Avaliação de Desempenho a outros processos de RH
A reunião da DRH com o CA tem como objectivo: Fomentar o processo de comunicação na estrutura hierárquica Rever como decorreu o processo anual de avaliação de desempenho e identificar pontos de melhoria a implementar no ano seguinte Permitir ao CA obter uma perspectiva global do desempenho dos diferentes Trabalhadores por Direcção Assegurar a diferenciação de desempenhos e o seu enquadramento dentro das percentagens da curva de distribuição forçada do Sistema de Incentivos através de eventuais ajustamentos Conhecer a apreciação/ concordância dos avaliados relativamente à sua avaliação e tomar as medidas necessárias •
•
•
•
•
48
Processo de Avaliação de Desempenho Operacionalização do Processo de Avaliação de Desempenho Para a operacionalização do processo de Avaliação de Desempenho foram construídos 3 Formulários com o seguinte objectivo: - Formulário de Avaliação Gestão e Coordenação: a ser aplicado aos Trabalhadores da Banda Funcional de Gestão e Coordenação - Formulário de Avaliação Técnica e Operacional: a ser aplicado aos Trabalhadores das Bandas Funcionais Técnica e Operacional - Formulário de Avaliação Apoio: a ser aplicado aos Trabalhadores da Banda Apoio. Todos os formulários têm os seguintes elementos: Página Introdutória
Avaliação das Dimensões correspondentes à Função exercida
Cabeçalho com identificação do Avaliador e do Avaliado
Avaliação Global e Compromisso (PDP)
Comentários e Assinaturas do Avaliador, Avaliado e Assinatura do PCA
No capítulo seguinte serão apresentados em maior detalhe os suportes que se destinam a operacionalizar e facilitar os processos de avaliação do desempenho.
49
Suportes ao Sistema de Avaliação de Desempenho Neste capítulo serão apresentados apresentados os suportes que se destinam a operacionalizar operacionalizar e facilitar os processos de avaliação do desempenho
Suportes ao Sistema de Avaliação de Desempenho Todos os formulários possuem uma página introdutória que apresenta: o Ciclo de Avaliação de Desempenho, o objectivo do formulário e principais passos a efectuar no âmbito dessa etapa.
Página Introdutória do Formulário de Avaliação
Todos os Formulários de Avaliação têm início com a Identificação do Avaliado. No formulário de avaliação, os dados (em baixo) são automaticamente preenchidos preenchidos com a identificação do nome do Avaliado. Ainda assim, o preenchimento do cabeçalho do formulário deve ser verificado de modo a garantir que a identificação de Avaliador e Avaliado está correcta.
Campos destinados à identificação do Avaliado
51
Suportes ao Sistema de Avaliação de Desempenho A dimensão Objectivos é preenchida na Etapa I – Definição de Objectivos e, posteriormente, na Etapa III – Avaliação O Avaliador mede o grau de concretização dos objectivos correspondente ao final de cada ciclo de avaliação. O Avaliador deverá registar no Formulário a avaliação do Trabalhador correspondente ao nível de concretização dos objectivos.
Campo destinado a calcular o nível de consecução do Objectivo, em função do nível de ponderação associado
Campo destinado a descrever a escala através da qual se calculará o grau de consecução do objectivo
Campo destinado a inserir o Objectivo e o Indicador a atingir Campo destinado a inserir o peso relativo de cada Objectivo
Campo destinado a inserir o Período estipulado para a consecução do objectivo fixado
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Suportes ao Sistema de Avaliação de Desempenho No momento de avaliação pretende-se que Trabalhador e Chefia reflictam conjuntamente sobre o nível evidenciado pelo primeiro, relativamente a cada uma das competências requeridas pela função em questão. No Formulário de Avaliação encontram-se listadas as competências Core, de Gestão e Liderança e Técnicas necessárias ao desempenho da função a que o Trabalhador se encontra afecto. Durante a reunião de avaliação, Chefia e Trabalhador, devem discutir a classificação atribuída às competências apresentadas no formulário por forma a obter um consenso relativamente à sua avaliação. Para cada competência encontra-se descrita a respectiva definição, bem como o nível de exigência requerido para o desempenho ideal da função. Na Etapa III - Avaliação, o Trabalhador deverá ser avaliado comparando o nível de exigência com o nível demonstrado pelo mesmo durante o período de avaliação.
Campo destinado a registar a avaliação de cada Competência
Campo destinado a descrever o nível de exigência inerente à Banda Funcional no qual o Avaliado se insere
Campo destinado a identificar a Competência em avaliação
Campo destinado a descrever a Competência em avaliação
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Suportes ao Sistema de Avaliação de Desempenho Na reunião de avaliação pretende-se que a Chefia forneça feedback relativamente ao conjunto de características pessoais de acordo com a atitude manifestada pelo Trabalhador ao longo do ciclo. No Formulário de Avaliação encontram-se listadas as características pessoais desejáveis na Co mpanhia. Durante a reunião de avaliação, Chefia e Trabalhador, devem discutir a classificação atribuída po r forma a obter um consenso relativamente à sua avaliação.
Campo destinado a registar a avaliação de cada Característica Pessoal
Campo destinado a identificar a Característica Pessoal em avaliação
Campo destinado a descrever a Característica Pessoal em avaliação
Campo destinado a ser preenchido com comentários alusivos ao desempenho do Trabalhador na respectiva Característica Pessoal
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Suportes ao Sistema de Avaliação de Desempenho O Formulário de Avaliação, é usado, no final do Ciclo de Avaliação de Desempenho, para formalizar a classificação atribuída. No final de cada Formulário o Avaliador tem ainda a responsabilidade de preencher o Compromisso (Plano de Desenvolvimento Pessoal) indicando acções de desenvolvimento necessárias para que o Trabalhador possa melhorar o desempenho na sua Função e o contributo para a Direcção.
Campo destinado à descrição do Resultado Global da Avaliação
Campo destinado ao resultado qualitativo da Avaliação de Desempenho
Campo destinado a indicar a data de início associada à iniciativa listada Campo destinado a indicar o prazo no qual se espera que a iniciativa seja concretizada
Campo destinado a listar as necessidades de desenvolvimento identificadas como relevantes para o Avaliado
Campo destinado a definir qual o grau de prioridade da realização da iniciativa Campo destinado a indicar iniciativas que contribuam para o desenvolvimento do Avaliado
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Suportes ao Sistema de Avaliação de Desempenho No final do formulário de avaliação, o Avaliador deverá comentar a sua avaliação assinando o documento no campo indicado. Caso o Avaliador não seja o Director da Área, o Avaliador deve enviar-lhe a avaliação e o Director deve analisar e assinar a avaliação. O Avaliado tem a possibilidade de efectuar comentários que considere pertinentes sobre a sua avaliação e manifestar a sua opinião acerca de outros aspectos profissionais, como por exemplo, evidenciar expectativas de evolução futura. No caso do Avaliado não concordar, global ou parcialmente, com a avaliação que lhe foi realizada, deverá expressar neste espaço a sua opinião, por forma a que fique registado. O processo fica fechado quando a DRH recolhe todas as avaliações comentadas e assinadas pelo Avaliado, analisa os resultados e reúne com o PCA para que este tome conhecimento das situações críticas ou de discordância, preenchendo com a sua assinatura o espaço destinado para o efeito.
Campo destinado a inserir comentários respeitantes ao desempenho global do Avaliado. Campo destinado a uma Assinatura por parte do Avaliador e à indicação da data em efectuou a versão final da Avaliação do Trabalhador
Campo destinado ao registo da concordância/ discordância por parte do Avaliado relativamente à sua avaliação e comentários
Campo destinado a uma Assinatura por parte do Director, nos casos em que não corresponde ao Avaliador, e à indicação da data em que tomou conhecimento Campo destinado a uma Assinatura por parte do Avaliado e à indicação da data em que tomou conhecimento da sua Avaliação
Campo destinado a uma Assinatura por parte do PCA e à indicação da data em que tomou conhecimento do respectivo Formulário de Avaliação
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Processo de Avaliação de Desempenho Os formulários serão compostos pelas seguinte estrutura:
1. Formulário de Avaliação para Banda Gestão e Coordenação
Objectivos Individuais
Competências de Gestão e Liderança
Competências Core
Características Pessoais
2. Formulário de Avaliação para Banda Técnica e Operacional
Competências Técnicas
Competências Core
Características Pessoais
Competências Core
Características Pessoais
3. Formulário de Avaliação para Banda Apoio
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Factores Críticos de Sucesso Neste capítulo serão apresentados os principais Factores Críticos de Sucesso inerentes ao Processo de Avaliação de Desempenho
Factores Críticos de Sucesso O papel do avaliador é fundamental em todo o Processo de Avaliação de Desempenho, pois é dele que está dependente o sucesso dos objectivos pretendidos. Deste modo, espera-se todo o seu empenho, tendo presente que a avaliação regular do desempenho contribuirá, de forma eficaz, para a valorização dos Trabalhadores. Para potenciar o sucesso do Sistema de Avaliação de Desempenho, o Avaliador deverá: Conhecer e compreender com clareza o processo de Avaliação de Desempenho assegurando assim uma maior objectividade na avaliação Clarificar com o Avaliado os parâmetros de avaliação para promover a transparência do processo Fomentar a percepção de que o processo de Avaliação de Desempenho é útil para o desenvolvimento futuro dos Trabalhadores, estimulando o seu envolvimento no processo Dar ao Avaliado feedback frequente, específico, no momento apropriado e centrado no comportamento evidenciado, evitando que este seja percepcionado como uma crítica pessoal Estabelecer, em conjunto com o Avaliado, Planos de Acção para desenvolver áreas identificadas como críticas, tornando claro o caminho a seguir para alcançar as mudanças desejadas e estabelecendo compromissos com os planos traçados Desenvolver um estilo de comunicação claro, focado e construtivo, que garanta a compreensão da mensagem por parte do Avaliado Mostrar-se disponível para ouvir as opiniões do Avaliado relativamente ao respectivo desempenho, potencial de melhoria e interesses de desenvolvimento •
•
•
•
•
•
•
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Factores Críticos de Sucesso A Reunião de Avaliação de Desempenho procura alcançar dois grandes objectivos: Analisar o desempenho do Trabalhador com vista a perceber o seu desenvolvimento Informar o Trabalhador quando à sua avaliação de desempenho no respectivo Ciclo de Avaliação •
•
Quando conduzida de forma sistemática e correcta é um dos momentos de interacção mais importantes entre Chefia e Trabalhador, podendo contribuir para melhorar a relação entre ambos. Adicionalmente, porque se centra na melhoria do trabalho do Avaliado, pode tornar-se um factor de motivação para o mesmo.
Preparação da Reunião de Avaliação de Desempenho A preparação da Reunião implica um investimento prévio, tanto do Avaliador como do Avaliado, no sentido em que ambos devem reflectir sobre os tópicos a discutir na Entrevista e preparar-se para a mesma. Ao Avaliador cabe: •
Recolher e analisar toda a informação possível relativa à actuação do Trabalhador no período em avaliação, para que possa ter documentação de suporte que sustente as suas afirmações (é importante que esta acção seja realizada de forma contínua durante o ciclo de avaliação)
Agendar previamente a reunião com o Avaliado e seleccionar sempre que possível um local tranquilo, onde seja possível realizar a reunião sem interrupções
•
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Factores Críticos de Sucesso Condução da Reunião A Reunião de Avaliação de Desempenho deve apresentar a seguinte estrutura:
Estrutura
Objectivo
Iniciativas
Duração aproximada
- Iniciar a sessão com um diálogo, simples e descontraído - Enfatizar que o objectivo do processo de Avaliação de Desempenho é ajudar a clarificar as expectativas de desempenho e não apenas julgar - Apresentar a agenda da reunião
5 minutos
Abertura
Criar um ambiente amigável e relembrar os tópicos a tratar
11
Discussão da Avaliação
Desenho do Plano de Desenvolvimento e Definição de Objectivos do Ano Seguinte
- Iniciar a discussão sobre o desempenho do Avaliado (perspectiva do avaliador e perspectiva do Avaliado) com identificação de pontos fortes e, posteriormente, dos aspectos a melhorar - Centrar a sua avaliação nos comportamentos e atitudes observados no Trabalhador
Identificar iniciativas de desenvolvimento para o Avaliado e estabelecer/acordar os objectivos para o ano seguinte
- Ouvir as opiniões do Trabalhador relativamente ao respectivo desempenho, potencial de melhoria e interesses de desenvolvimento - Demonstrar disponibilidade para apoiar o desenvolvimento do Trabalhador, mesmo quando a apreciação não é positiva e não espera muitas melhorias - Não apresentar os “aspectos a melhorar” como uma imposição, escutando os comentários do Trabalhador e estimulando a sua participação - Disponibilizar acções e meios para apoiar o desenvolvimento do Trabalhador e elaborar com ele um plano de acção definitivo - Acordar datas para rever o avanço das acções previstas e fazer o registo das mesmas num Plano de Desenvolvimento
1 2
9
3
8
4 7
Discussão de cada item de avaliação (pontos fortes e aspectos a melhorar) com comparação de perspectivas Avaliador/Avaliado
12
10
6
5
20 minutos 11
12
1
10
2
9
3
8
4 7
6
5
30 minutos 11
12
1
10
2
9
3
8
4 7
6
5
5 minutos Fecho
Sumariar as decisões tomadas e vincular os compromissos
- Fazer um breve sumário dos pontos chave da reunião e das decisões tomadas - Vincular os compromissos assumidos - Agradecer ao Trabalhador a sua presença e o seu envolvimento no processo
11
12
1
10
2
9
3
8
4 7
6
5
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Factores Críticos de Sucesso Um dos factores críticos de sucesso num processo de Avaliação de Desempenho é a existência de um processo de Coaching e feedback estruturado e contínuo por parte dos Avaliadores, que garanta o desenvolvimento das competências que a Companhia identificou como importantes para responder aos seus objectivos e desafios. Este acompanhamento contínuo é sustentado por um processo de feedback que para ser eficaz e construtivo deve evidenciar as seguintes best practices :: •
•
Para que seja claro, o feedback deve ser dado de forma concreta considerando-se sempre três vectores: a situação em que ocorre um comportamento, o próprio comportamento e o resultado do mesmo Em qualquer situação em que é necessário dar feedback este deve focar-se em comportamentos ou resultados específicos de trabalho e nunca na pessoa em si: “ Não é conveniente que me interrompas 5 vezes em 10 minutos” e não “tu és uma pessoa chata!”
•
•
É importante que os comportamentos que têm efeitos benéficos sejam elogiados para encorajar o Avaliado a usá-los com frequência. Novamente, importa salientar que mesmo quando o feedback é um elogio, este deve centrar-se no comportamento e não na pessoa O feedback deve basear-se na apresentação de um facto e não num julgamento subjectivo sob pena de ser percepcionado pelo Avaliado como hostil e gerar comportamentos de defesa:
“Entregaste o trabalho 1 dia depois do prazo definido” e não “Entregaste o trabalho muito atrasado!” •
O feedback , na medida do possível, deve ser dado próximo do comportamento ou incidente crítico que lhe deu origem uma vez que desta forma se torna mais claro para o Avaliado quais foram as consequências do seu comportamento: “Os relatórios que entregaste no último mês estavam muito bem organizados” e não “Alguns dos relatórios que elaboraste este ano estavam bons”
•
•
O feedback deve referir-se a comportamentos que estão sob o controlo do Avaliado Quando é necessário dar feedback sobre aspectos a melhorar é muito importante que este seja dado individualmente
Ao dar o feedback o Avaliador deve adoptar uma postura em que coopera com o Avaliado na procura de soluções para problemas identificados ao invés de lhe indicar prescritivamente
•
aquela que considera a “melhor solução” sob pena de não conseguir o seu envolvimento na
solução prescrita •
O Avaliador deve desenvolver uma relação de empatia com o Avaliado, mostrando-se interessado em compreender os seus problemas e incentivando-o a expor os seus pontos de vista
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Factores Críticos de Sucesso Para garantir a objectividade e rigor do Processo de Avaliação, é recomendável que os Avaliadores conheçam e compreendam os erros que mais frequentemente ocorrem na Avaliação com vista a tentar minimizar os seus efeitos:
Fuga ao Conflito
Com o objectivo de não despoletar possíveis reacções adversas por parte do avaliado, o avaliador tende a sobrevalorizar os níveis reais de desempenho apresentado pelo Trabalhador
Efeito de Severidade
Tendência para atribuir de forma generalizada classificações de desempenho abaixo do ponto médio da escala
Efeito de Semelhança
Tendência para sobrevalorizar os comportamentos que mais se identificam com as concepções ou com os padrões de comportamento do avaliador. O que está em causa não é a pessoa do Trabalhador mas o trabalho e o modo como este o produziu
Tendência Central
Tendência para atribuir uma classificação não comprometedora, situandoa no ponto médio da escala. Para que o Plano de Desempenho atinja os objectivos propostos é necessário que se identifiquem claramente os aspectos positivos e negativos do avaliado
Efeito de Halo
Tendência para que a opinião global sobre o avaliado influencie a apreciação pontual em cada atributo independentemente dos outros
Efeito de Recência ou de Latência
Tendência para sobrevalorizar negativa ou positivamente os comportamentos observados no início do período a que se reporta a avaliação (latência) ou mais perto do fim (recência). Para evitar este tipo de erro, deve-se documentar as apreciações ao longo do ano
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Factores Críticos de Sucesso O Sistema de Avaliação de Desempenho, é uma peça basilar no suporte a uma Estratégia de Gestão Integrada de Recursos Humanos e tem o potencial de garantir os seguintes Outputs : •
•
•
•
•
Alinhamento Estratégico, traduzindo os Objectivos Estratégicos da ENSA em Objectivos partilhados pelos Trabalhadores e clarificando o papel e responsabilidade de cada Trabalhador nas principais actividades da Companhia Promoção de uma Cultura de Liderança e Coaching , através do estímulo à comunicação, feedback e acompanhamento contínuo por parte das Chefias Afirmação das Competências da ENSA, através da sistematização do conjunto de Competências Técnicas, Core e de Gestão e Liderança com importância estratégica para o posicionamento da Companhia Desenvolvimento dos Trabalhadores, por via da identificação de áreas de melhoria ao nível do desempenho individual e implementação de acções destinadas a colmatá-las, com vista a maximizar o desempenho de cada Trabalhador Integração do Sistema de Avaliação de Desempenho com as restantes Políticas de RH, através da ligação dos resultados do desempenho ao levantamento de necessidades de Formação e Desenvolvimento, à determinação dos percursos de carreira e às expectativas ao nível da compensação
Alinhamento Estratégico
Integração com as Políticas RH
Cultura de Liderança e Outputs do Sistema
Coaching
de Avaliação de Desempenho Desenvolvimento dos Trabalhadores
Afirmação das Competências ENSA
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