Manual de Recursos Humanos

Corino SA de CV

Fecha de elaboración: 21 de febrero del 2013

MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

Corino SA de CV


Elaboró: Falcón Carlos, Jaramillo Kitcia, Ocampo Francisco, Rodríguez Estefani, Sánchez Saúl

Revisó: Ramírez Bustos María del Socorro

Autorizó: Ruíz Esparza Ochoa Sandra

Corino SA de CV

Fecha de elaboración: Febrero del 2013 Página: 1


Misión Somos una empresa mexicana, mediana, honesta, joven y dinámica, que comercializa calzado de la más alta calidad buscando que satisfagan y superen sus expectativas.

Visión Ser una empresa sobresaliente en el mercado de comercialización de calzado con marcas líderes y gente excepcional, que en conjunto se esfuerzan para ofrecer y proporcionar productos y servicios de calidad permanente a sus clientes, haciendo realmente la diferencia contra su competencia.

Valores            

Responsabilidad. Honestidad. Compromiso. Trabajo en equipo. Calidad. Servicio. Lealtad. Profesionalismo. Disposición al cambio. Respeto. Calidad humana. Creatividad.

Descripción de productos    

Botas en diferentes diseños, alturas, hormas, colores Botines en diferentes diseños, alturas, hormas, colores Zapatillas en diferentes diseños, alturas, hormas, colores Bolsos en diferentes diseños, tamaños, colores.




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MANUAL DE RECURSOS HUMANOS Políticas de Recursos Humanos 1. De Provisión a. En cuanto haya una vacante se deberá HACER UN RECLUTAMIENTO INTERNO Y SI NO HUBIESE CANDIDATOS… proveer primero del capital humano de la empresa y después se hará una búsqueda externa. b. Todo candidato deberá cumplir con el mínimo de requisitos señalados por la descripción y perfil de puestos para poder ocupar la vacante v acante posteada. c. Una vez seleccionado seleccionado EL CANDIDATO, CANDIDATO, deberá tener un curso de inducción inducción de tal manera manera que conozca el área en donde brindará sus servicios. 2. De Aplicación a. Realizar pruebas para medir la productividad de cada empleado en su área de trabajo cada 3 meses. b. Si existe una vacante en un puesto, puesto, se realizaran pruebas y estas arrojaran si uno de los empleados empleados

ya existentes en la empresa, es apto para ocupar una vacante. c. Se realizarán pruebas psicométricas y de productividad para determinar los criterios de capacidad, aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. Cada que exista una vacante en un puesto que así lo demande.




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MANUAL DE RECURSOS HUMANOS 3. De mantenimiento a. Se deberá dar a los empleados un incentivo o despensa del 10% si este durante todo un mes no acumula una falta b. Dar un reconocimiento al empleado del mes, este se medirá de acuerdo a su productividad , el empleado que adquiera este premio será incentivado como el empleado más productivo del mes. c. Todos los empleados deberán de contar con el equipo necesario para desempeñar su trabajo, pero también será responsable de cuidarlo y mantenerlo en buen estado. 4. De desarrollo a. Plan de vida y carrera, saber cuáles son las metas profesionales y laborales que tienen nuestro personal para apoyarlos en su desarrollo. b. Si el empleado no ha tomado el curso de capacitación y adiestramiento que demanda su puesto no podrá iniciar sus labores dentro de la empresa. 5. De control a. Contar con un inventario de todos los empleados de la empresa que se deberá de actualizar cada que exista una entrada o salida de personal. b. Contratar personal externo para que realice una auditoría externa y ver si se están cumpliendo los lineamientos de la ley.




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Reclutamiento: El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en una determinada organización Existen multitud de técnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. Éstas podemos agruparlas, básicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas.

Interno: El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promoción. Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economía, tanto en tiempo como en dinero. Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutirá en unos tiempos de adaptación menores frente a la incorporación de personas externas a la empresa. Externo: El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, así como una desmotivación del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas. Mixto: El reclutamiento mixto es aquel que está formado por candidatos del exterior y también que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos.




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MANUAL DE RECURSOS HUMANOS .

En la empresa Corino S.A. de C.V. utilizan el reclutamiento de la siguiente forma:

ALGORITMO DE RECLUTAMIENTO Núm. 1 2 3 4 5 6 7


Actividad Se genera la vacante Se solicita la requisición Alternativa de selección Búsqueda de Candidatos Internos Externos Candidatos Reclutados




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MANUAL DE RECURSOS HUMANOS DIAGRAMA DE FLUJO INICIO

Se genera la vacante

Se solicita la Re uisición

Búsqueda de

Alternativa de Selección Interna

Externa Candidatos

FIN




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Selección: Es aquel en el que se decide si se contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Es importante distinguir previamente entre la competencia profesional, definida como el conjunto de capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un resultado; la competencia está vinculada al desempeño profesional, no es independiente del contexto y expresa los requerimientos humanos valorados en la relación hombretrabajo. Y por otro lado hay que distinguir la cualificación profesional, definida como el conjunto de competencias profesionales con significación para el empleo que pueden ser adquiridas mediante formación modular u otros tipos de formación y a través de la experiencia laboral. Por tanto una persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un determinado trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que se requieren en ese puesto.

Esta selección tiene distintos pasos:  

 

Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de trabajo. Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas. Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior. En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.




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En la empresa Corino S.A. de C.V. utilizan la selección de personal de la siguiente forma:

ALGORITMO DE SELECCIÓN ALGORITMO DE RECLUTAMIENTO Núm. Actividad 1 Candidatos Reclutados 2 Revisión de Solicitud o Currículum 3 Entrevista Preliminar 4 Prueba de Selección 5 Entrevista de Selección 6 Verificación de Referencia y Antecedentes 7 Decisión de Selección 8 Examen Físico 9 Contrato





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DIAGRAMA DE FLUJO

Candidatos

Revisión de Solicitud o Currículum

SI

Es apto para la

Entrevista Preliminar

SI NO

Paso

Entrevista de Selección

NO

Verificación de Referencias

SI Se seleccion

NO

Examen

Contrato

FIN

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Contratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

EL PROCESO DE CONTRATACION Una vez pasadas exitosamente las etapas del proceso de selección, el candidato puede ser contratado. La selección describe el enfoque de contratación de personal a todos los niveles de la organización. Por lo tanto, la contratación debe considerarse un proceso continuo en vez de una actitud aislada. El proceso de contratación incluye una serie de etapas, que consideran disposiciones legales a la decisión de contratar personal para la organización. De acuerdo con nuestra Ley Federal del Trabajo, la contratación se puede dar de 2 formas: contratación individual y contratación colectiva. 



Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación mediante el pago de un salario. Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o más establecimientos.




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En la empresa Corino S.A. de C.V. hace sus contrataciones de personal de la siguiente forma: ALGORITMO DE CONTRATACIÓN

Núm. 1 2 3 4 5 6


Actividad Formalizar la relación de trabajo conforme a la ley Garantizar intereses y derechos tanto del trabajador como de la empresa. Una vez aceptado integrar expediente de trabajo. Duración del contrato (por tiempo determinado o indeterminado) Firmar contrato (director general, responsable directo y trabajador). Generar afiliación al IMSS.



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Inicio

Formalizar relación de trabajo.

Garantizar derechos e intereses por ambas partes.

Si Fue aceptad

Integrar expediente.

Duración de contrato

Firmar contrato

Afiliación al IMSS




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MANUAL DE RECURSOS HUMANOS Inducción Un

proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperables, los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de una organización”.

“

A través de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las normas que se postulan en una organización. Tiene que haber una coincidencia de los valores de la compañía y del individuo. La persona busca aceptación, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en la empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las políticas y los niveles de relación entre los jefes y sus equipos de trabajo. Beneficios que obtenemos al implementar un proceso de inducción: 



 

      

Cuanta más información previa tengan los nuevos col aboradores en relación con la organización, tanto más fácil será el proceso de socialización. Cuanto más se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a realizar en la organización, más fácil será su integración y mayores serán su compromiso y su rendimiento. Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organización. Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados. Reducir la rotación. Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros. Mejorar el compromiso del colaborador. Costos más bajos de reclutamiento y capacitación. Facilitar el aprendizaje. Reducir el estrés y la ansiedad en los nuevos empleados. Reducir los costos de la puesta en marcha.




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En la empresa Corino S.A. de C.V. hace su inducción de personal de la siguiente forma: ALGORITMO DE INDUCCION Núm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Actividad Se le da la bienvenida al empleado. El departamento de admisión notifica la incorporación de un nuevo empleado. Departamento de Desarrollo elabora ficha de registro de Inducción. El supervisor, integra paquete de información para el nuevo empleado. El nuevo empleado. Recibe documentación y se acuerda fecha y hora para la inducción. El supervisor Comunica al área la fecha propuesta para la inducción y solicita aprobación de jefe inmediato El empleado. Acude a la sala de capacitación para llevar a cabo la Inducción. El supervisor presenta al nuevo empleado los servicios y productos de la empresa. El jefe Inmediato del nuevo empleado lo recibe en el área indicándole sus responsabilidades y lo presenta con el resto del personal. Concluido el proceso de inducción el nuevo empleado se presenta en Recursos humanos para comentar los resultados y solicitar firma. R, H. recibe original de registro de Inducción y lo integra al expediente del empleado.




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DIAGRAMA DE FLUJO INICIO

Se le da la bienvenida al empleado.

El dpto. de admisión notifica la incorporación de un nuevo empleado.

Dpto. de Desarrollo elabora ficha de registro de Inducción

El supervisor, integra paquete de información para el nuevo empleado.

El nuevo empleado. Recibe documentación y se acuerda fecha y hora para la inducción.

El supervisor Comunica al área la fecha propuesta para la inducción y solicita aprobación de jefe inmediato.

El jefe Inmediato del nuevo empleado lo recibe en el área indicándole sus responsabilidades y lo presenta con el resto del ersonal.

Concluido el proceso de inducción el nuevo empleado se presenta en Recursos humanos para comentar los resultados y solicitar firma.

El empleado. Acude a la sala de capacitación para llevar a cabo la Inducción.

El supervisor presenta al nuevo empleado los servicios y productos de la empresa.

R,H. recibe original de registro de Inducción y lo integra al expediente del em leado.

FIN A




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Definición de desempeño laboral. El desempeño laboral es la forma en que los empleados realizan su trabajo. Éste se evalúa durante las revisiones de su rendimiento, mediante las cuales un empleador tiene en cuenta factores como la capacidad de liderazgo, la gestión del tiempo, las habilidades organizativas y la productividad para analizar cada empleado de forma individual. Las revisiones del rendimiento laboral por lo general se llevan a cabo anualmente y pueden determinar que se eleve la elegibilidad de un empleado, decidir si es apto para ser promovido o incluso si debiera ser despedido.




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Algoritmo de Evaluación de Desempeño. 1

Transcribir los objetivos esenciales, competencias, nivel, e indicadores de medición.

2

Revisar los objetivos y competencias en conjunto.

3

Determinar claramente cuáles serán los objetivos a cumplir y competencias a desarrollar.

4

Completar "Planificación de la Evaluación" estableciendo plazos.

5

Revisión de objetivos o metas a cumplir en el período.

6

Entrevista formal con el evaluado.

7

Revisar "Señal de Cumplimiento y Ejecución”.

8

"Revisión de cumplimiento".

.




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Inicio.

Transcribir los objetivos esenciales, competencias, nivel, e indicadores de medición.

Revisar los objetivos y competencias en conjunto.

Determinar claramente cuáles serán los objetivos a cumplir y competencias a desarrollar.

Revisión de objetivos o metas a cumplir en el período.

Entrevista formal con el evaluado.

Revisar "Señal de Cumplimiento y E ecución”.

"Revisión de cumplimiento".

Completar "Planificación de la Evaluación" estableciendo plazos. Fin




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MANUAL DE RECURSOS HUMANOS Procedimiento de capacitación

1) Identificar las características y necesidades de la capacitación a realizar. 2) Análisis de la información 3) Generación del programa de capacitación 4) Preparar temática del curso así como material de apoyo a utilizar. 5) Nombrar el responsable de la capacitación. 6) Establecer tiempo de duración del curso. 7) Programar fecha y hora para aplicar la capacitación. 8) Confirmar la asistencia de los empleados a capacitar. 9) ¿Asistirán más de 20 empleados? 10) Realizar capacitación. 11) Aplicar pruebas de evaluación de conocimientos. 12) ¿La evaluación es aprobada? 13) Hacer entrega de certificado y/o papeleo que reconozca la participación y aprobación de la capacitación. 14) Cancelar capacitación. 15) Reunir más gente para llevar a cabo la capacitación. 16) Detectar errores. 17) Repetir curso.





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Diagrama de flujo de capacitación

A

INICIO

Aplicar pruebas de evaluación de conocimientos.

Identificar las características y necesidades de la capacitación a realizar.

NO Preparar temática del curso así como material de apoyo a utilizar.

¿La evaluación es aprobada?

Detectar errores.

Si Nombrar el responsable de la capacitación.

Hacer entrega de certificado y/o papeleo que reconozca la participación y aprobación de la capacitación.

Establecer tiempo de duración del curso.

FIN

Programar fecha y hora para aplicar la capacitación.

Confirmar la asistencia de los empleados a capacitar.

NO ¿Asistirán más de 20 empleados?

Cancelar capacitación.

Reunir más gente para llevar a cabo la capacitación.

Si

Realizar capacitación.

A




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MANUAL DE RECURSOS HUMANOS Cuadro de Remplazo Gerencia Recursos Humanos.

Gerente de Recursos Humanos José Vega García Edad 30 Edad 28

Antigüedad 4 Antigüedad 2

Jefe de RH Eduardo Galeana Galindo

Isabel García Belmont Eduardo Galeana Galindo

Cód Pot. 1 Cód Pot.

Jefe de Procesos Administrativos Isabel García Belmont

Fundamentación de la elección del reemplazo Si bien Isabel García Belmont no es profesional y presenta ciertas dificultades para la toma de decisiones, demuestra poseer una capacidad de planificación estratégica y capacidad para influenciar en su equipo y en el resto de la organización. Eduardo Galeana no es incluido en el organigrama de reemplazos porque presenta dificultades en su estilo de liderazgo, marcadamente diferente a las características que pretende instalar la organización.





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Plan de desarrollo del reemplazo.

Conducta a desarrollar

Acción de desarrollo Metodología/Actividad Acción concreta para verificar el cambio de comportamiento Realizar curso de planeación estratégica.

Elaborar una presentación para el Gerente de RH y Jefes del área con los principales conceptos tratados en el curso.

Consultar y leer un libro de estrategia empresarial.

Extraer ideas relacionadas con el proceso estratégico de la empresa. Hacer una presentación sobre acciones que podrían aplicarse en el área de acuerdo a lo enterado en estos congresos.

Planificación estratégica.

Participar en congresos de Alta gerencia relacionada con la estrategia.

Toma de Decisiones

Técnicas


Coaching

Elaborar el plan estratégico del área a 5 años definiendo el FODA. Detectar 2 debilidades y presentar un plan de acción.

Reemplazar al gerente en ausencias

Evaluar su gestión por el gerente general.

Liderar una encuesta de mercado de remuneraciones.

Armar la escala de remuneraciones de la compañía.

Asistir a un curso de Seguridad e Higiene en la empresa.

Ser designada como Líder de Evacuación de su área.

Realizar cursos relacionados con negociaciones colectivas.

Participar en reuniones donde se negocien paritarias o beneficios con el sindicato.



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Isabel ha demostrado capacidad para administrar abarcando distintas disciplinas dentro de la empresa. Su formación inicial estuvo relacionada con el área administrativa contable, luego inclinó su carrera hacia recursos humanos participando en actividades de capacitación de esta área, algunas de las cuales costeó con sus propios ingresos. Está interesada en cumplir un rol de gerenciamiento.




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MANUAL DE RECURSOS HUMANOS Nombre del colaborador: Isabel García Belmont

Conductas/Competencias

30 años

4 antigüedad

Tiene Potencial (Posee la competencia o podría desarrollarla) En condiciones Necesita Necesita de realizarlo formación formación de de corto mediano plazo (3 plazo ( 1 a 2 meses a 1 años) año)

Planificar Definir objetivos de largo

Necesita formación prolongada ( + de 3 años)

No tiene potencial (No podría desarrollar la competencia)

X

plazo e iniciar acciones para alcanzarlo. Tiene capacidad para planificar en el largo plazo

Liderazgo Influenciar en su equipo y en el resto de la

X

organización para alinearlos a sus objetivos alcanzando adhesión espontánea y comprometida. Logra adquirir la atención de sus colaboradores, además es valorada por su actitud humanitaria Toma de decisiones Elegir cursos de acción de manera oportuna y asertiva aún en condiciones de

X

incertidumbre y asumiendo la responsabilidad por las consecuencias de las mismas.

Toma decisiones concretas y correctas tomando en cuenta criterios racionales. Interrelaciones Actitud Generar una red de vínculos confiables dentro y fuera de

X

la organización Mantiene muy buenas relaciones con todos los niveles de la organización. Siempre demuestra buena predisposición para brindar un buen servicio




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MANUAL DE RECURSOS HUMANOS CODIGO DE POTENCIAL

Si considera que el candidato posee el potencial requerido para cubrir la posición en el futuro, el paso siguiente será definir el código de potencial. El número que elija deberá ser el resultado del análisis global de las conductas.

Código de Potencial (Resultado del Análisis Global de las Conductas)

0

1

2

No tiene potencial

3

X

Código de Potencial: 0= Listo Inmediatamente para ocupar el puesto. La línea se compromete a darle el puesto. 1= Aunque tiene falencias, puede ocupar el puesto en caso de vacante. La línea se compromete a darle el puesto. 2= Tiene falencias que deberá cubrir. La línea no se compromete a darle el puesto. Es candidato a ser tenido en cuenta.

3= Está lejos de poder ocupar el puesto, pero es candidato a ser desarrollado.





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MANUAL DE RECURSOS HUMANOS Nombre del colaborador:

Isabel García Belmont

30 años

4 antigüedad

Tiene Potencial (Posee la competencia o podría desarrollarla)

Conductas/Competencias

En condiciones de realizarlo

Necesita formación de corto plazo (3 meses a 1 año)

Necesita formación de mediano plazo ( 1 a 2 años)

Planificar Definir objetivos de largo plazo e iniciar acciones

Necesita formación prolongada ( + de 3 años)

No tiene potencial (No podría desarrollar la competencia)

X

para alcanzarlo.

Liderazgo Influenciar en su equipo y en el resto de la organización para alinearlos a sus objetivos alcanzando adhesión espontánea y comprometida.

X

Toma de decisiones Elegir cursos de acción de manera oportuna y asertiva aún en condiciones de incertidumbre y asumiendo la responsabilidad por las consecuencias de las mismas.

X

Interrelaciones Actitud Generar una red de vínculos confiables dentro y

X

fuera de la organización

Competencias técnicas Conocimientos  Gestión de Recursos Humanos (capacitación, desarrollo, evaluación desempeño y remuneraciones) Negociaciones colectivas   Seguridad e Higiene y prevención salud.

X

X

X





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MANUAL DE RECURSOS HUMANOS CODIGO DE POTENCIAL

Si considera que el candidato posee el potencial requerido para cubrir la posición en el futuro, el paso siguiente será definir el código de potencial. El número que elija deberá ser el resultado del análisis global de las conductas.

Código de Potencial (Resultado del Análisis Global de las Conductas)

0

1

2

3

No tiene potencial

X

Código de Potencial: 0= Listo Inmediatamente para ocupar el puesto. La línea se compromete a darle el puesto. 1= Aunque tiene falencias, puede ocupar el puesto en caso de vacante. La línea se compromete a darle el puesto. 2= Tiene falencias que deberá cubrir. La línea no se compromete a darle el puesto. Es candidato a ser tenido en cuenta.

3= Está lejos de poder ocupar el puesto, pero es candidato a ser desarrollado.




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Formato de Reclutamiento




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Formato de Selección




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Formato de Contratación




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Formato de Inducción




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