MANUAL
GESTIÓN DE CALIDAD
CONTROL, INSPECCIÓN Y COSTOS DE CALIDAD BÁSICA
03 05
PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD BÁSICO
06
PUNTOS DE CONTROL CLAVE, ESTÁNDARES Y PUNTOS DE REFERENCIA
11
EL CONTROL DE CALIDAD COMO SISTEMA DE REALIMENTACIÓN
13
INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO REAL
15
CONTROL PREVENTIVO O ANTICIPATIVO
18
FUNCIÓN DE LA INSPECCIÓN
21
COSTOS DE LA CALIDAD
23
CONTENIDO
TABLA D E
INTRODUCCIÓN
CONCLUSIÓN
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
01
INTRODUCCIÓN
4
Business School
Manual
Gestión de calidad
INTRODUCCIÓN Para las organizaciones, el control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, ya que sin objetivos ni planes, el control no es posible porque el desempeño debe medirse frente a los criterios establecidos. Por esto, para asegurar que en una organización se está produciendo al nivel de calidad esperado, se requiere controlar el proceso. Por tal motivo, la tarea es construir sistemas de control que permitan verificar, a menudo por inspección, que se encuentren funcionando de acuerdo con el estándar establecido porque lograr una calidad óptima hace que se reduzcan los costos en las compañías.
INTRODUCCIÓN
El presente manual se estructura como se menciona a continuación: SECCIÓN 2
SECCIÓN 3
SECCIÓN 4
Se presentan los pasos del proceso de control de calidad básico.
Se explican los puntos de control clave, los estándares y los puntos de referencia.
Se describe la calidad como sistema de realimentación.
SECCIÓN 5
SECCIÓN 6
SECCIÓN 7
Se plantea como la información en tiempo real no resolverá todos los problemas del control de calidad.
Se muestra que los sistemas de control anticipativos permiten que el control de calidad sea más efectivo.
Se da a conocer la importancia de la función de inspección para lograr una calidad efectiva.
SECCIÓN 8 Se exponen los costos de calidad.
SECCIÓN 2
6
Business School
Manual
Gestión de calidad
PROCESO DE CONTROL DE
CALIDAD BÁSICO El proceso de control básico es esencial para controlar la calidad del producto y/o servicio; a continuación se presentan los siguientes pasos que son necesarios para controlar la calidad:
2.1
ESTABLECER ESTÁNDARES
Los estándares son criterios de desempeño, los cuales buscan seleccionar los puntos de todo un programa de planeación en los que se establecen medidas de desempeño; esto con el fin de que el personal de las organizaciones tenga conocimiento sobre cómo van las cosas y no tenga que vigilar cada paso en la ejecución de los planes. Existen muchos tipos de estándares, entre los mejores están las metas u objetivos verificables.
2.2
MEDIR EL DESEMPEÑO CONTRA ESTOS ESTÁNDARES La medición del desempeño frente a los estándares debería hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.
SECCIÓN 2
2.3
CORREGIR LAS VARIACIONES DE LOS ESTÁNDARES Y PLANES Los estándares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organización. La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte esencial de todo el sistema gerencial; ya que se deben realizar correcciones a partir de la reasignación o aclaración de tareas; o como última medida, el reajuste de personal.
SECCIÓN 3
8
Business School
Manual
Gestión de calidad
PUNTOS DE CONTROL CLAVE, ESTÁNDARES Y
PUNTOS DE REFERENCIA Es necesario ejercer el control de calidad mediante una cuidadosa observación de la labor que se realiza de cara al producto o servicio, sin embargo, en la mayoría de las operaciones esto no es posible por la complejidad de observar el desempeño durante todo el día.
3.1
PUNTOS DE CONTROL
Es establecer los puntos de atención especial y posteriormente evaluar el desempeño de la operación en relación con los planes.
3.2
TIPOS DE ESTÁNDARES DE PUNTOS CLAVE
Cada objetivo, meta y actividad de los muchos programas de planeación, procedimientos y presupuestos pueden convertirse en un estándar respecto del cual podría medirse el desempeño real o esperado; sin embargo, en la práctica, los estándares tienden a ser de los siguientes tipos:
SECCIÓN 3
3.2.1 ESTÁNDARES FÍSICOS Son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, ya que en él se utilizan materiales, se contrata mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar calidades y cantidades, como por ejemplo: horas de mano de obra por unidad de producción. 3.2.2 ESTÁNDARES DE COSTOS Es una medida en la que se asignan valores monetarios a los aspectos específicos de las operaciones. Por ejemplo: costo de materiales por unidad, costos de máquina por hora; entre otros.
Control, inspección y costos de calidad básica
Business School
9
3.2.3 ESTÁNDARES DE CAPITAL Se relaciona con el capital invertido en la empresa, más que con los costos de operación, puesto que surge de aplicar medidas monetarias a artículos físicos. El balance general típico revelará las inversiones y otros estándares de capital, como: las tasas de activos a obligaciones en cuenta corriente o de deuda a valor neto.
3.2.4 ESTÁNDARES DE INGRESOS Es un estándar que surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Como por ejemplo: las ventas promedio por cliente.
3.2.5 ESTÁNDARES DE PROGRAMAS El presente estándar puede ser asignado para instalar un programa de presupuesto variable, un programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos o uno para mejorar la calidad de la fuerza de ventas.
3.2.6 ESTÁNDARES INTANGIBLES Son estándares que no expresan medidas físicas o monetarias. Por esto, puede llegar a ocasionar dificultades para establecer estándares o metas que logren una medición cuantitativa o cualitativa clara. Como por ejemplo cuando una organización se pregunta: ¿Qué estándar es viable para determinar la competencia de su agente de compras divisional o director de personal?, ¿qué puede utilizarse para determinar si el programa de publicidad cumple los objetivos a corto y largo plazo?, ¿el programa de relaciones públicas tiene éxito?, ¿los empleados trabajan orientados a cumplir con los objetivos de la compañía?
SECCIÓN 3
3.2.7 ESTÁNDARES DE METAS La definición de las metas cualitativas representa un avance importante en el área de los estándares; por ejemplo, si el programa de una oficina de ventas de distrito se detalla para considerar elementos como capacitar al personal de ventas según un plan de características específicas, el plan y sus características aportan los estándares que tienden a convertirse en objetivos.
3.2.8 PLANES ESTRATÉGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL PARA EL CONTROL ESTRATÉGICO El control estratégico es el monitoreo sistemático en puntos claves para modificar la estrategia de la organización con base en esa evaluación.
10
Business School
Manual
Gestión de calidad
PUNTOS DE REFERENCIA
3.3
Los puntos de referencia establecen metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria y que se desarrollaron a partir de la necesidad de tener datos frente a los cuales medir el desempeño. El procedimiento de puntos de referencia empieza con la identificación de lo que debe compararse, y luego se selecciona a quienes tienen un desempeño superior. Se requiere recopilar y analizar datos que se conviertan en la base de las metas de desempeño. Durante la instrumentación del nuevo enfoque, el desempeño se mide periódicamente y en ese momento se adoptan medidas correctivas.
1 2 3 SECCIÓN 3
Existen tres tipos de puntos de referencia:
ESTRATÉGICO
OPERACIONAL
ADMINISTRATIVO
Compara varias estrategias e identifica los elementos estratégicos clave para el éxito.
Compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos y servicios.
Se enfoca a funciones de apoyo como la planeación de mercados y los sistemas de información, logística, administración de recursos humanos, etcétera.
SECCIÓN 4
12
Business School
Manual
Gestión de calidad
EL CONTROL DE CALIDAD COMO SISTEMA
DE REALIMENTACIÓN
Muchos sistemas se autocontrolan mediante la realimentación de información que muestra las desviaciones de los estándares e inicia los cambios; es decir, los sistemas utilizan parte de su energía para realimentar información que compara el desempeño con un estándar e inicia una acción correctiva.
SECCIÓN 4
A continuación se presenta un esquema de un circuito de realimentación del control de calidad; en el cual se observa la medición del desempeño real, luego su comparación contra los estándares, y posteriormente, la aplicación de ajustes y correcciones a las desviaciones (se debe desarrollar un programa de acción correctiva e instrumentarlo para llegar al desempeño deseado):
DESEMPEÑO DESEADO
DESEMPEÑO REAL
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL
COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO REAL CON LAS NORMAS
INSTRUMENTACIÓN DE CORRECIONES
PROGRAMA DE ACCIÓN CORRECTIVA
ANÁLISIS DEL LAS CAUSAS DE LAS DESVIACIONES
IDENTIFICACIÓN DE LAS DESVIACIONES
SECCIÓN 5
14
Business School
Manual
Gestión de calidad
INFORMACIÓN Y CONTROL
EN TIEMPO REAL El desarrollo de sistemas de información ha permitido obtener datos en tiempo real sobre muchas operaciones, es decir obtener la información de lo que ocurre mientras está sucediendo.
SECCIÓN 5
En el caso del control de calidad, por ejemplo, es posible que se requiera mucho tiempo para descubrir qué ocasiona las devoluciones de fábrica y más tiempo aún para que entren en vigor las medidas correctivas. En el caso más complejo del control de inventarios, en particular de una compañía manufacturera con muchos artículos (materias primas, partes componentes, bienes en proceso y productos terminados), el tiempo de corrección puede ser muy largo; aun así, siempre está la pregunta de si el costo de reunir datos en tiempo real justifica los pocos días ahorrados, a menudo lo es, como en el caso de una importante compañía, había poca información en tiempo real en un sistema de control de información que, por lo demás, era muy sofisticado: hasta para este programa se consideraba que el beneficio de recopilar datos en tiempo real no justificaba el gasto porque el proceso de corrección era demasiado largo.
A
SECCIÓN 6
16
Business School
Manual
Gestión de calidad
CONTROL PREVENTIVO
O ANTICIPATIVO Es el informe sobre los posibles problemas potenciales que existen en un proceso y que permite tomar las medidas correctivas antes de que surjan esos problemas. En las empresas de producción y servicios, se necesita un control efectivo; un sistema de corrección anticipativa que les pueda generar alertas oportunas para tomar la acción correctiva, dado que ciertos problemas ocurrirán si no hacen algo ahora.
6.1
CORRECCIÓN ANTICIPATIVA EN LOS SISTEMAS HUMANOS Hay muchos ejemplos de sistemas de corrección anticipativa en los sistemas humanos: un conductor que quisiera mantener una velocidad constante al subir una colina, casi nunca esperaría que el velocímetro indicara una caída de la velocidad antes de soltar el acelerador; antes bien, al saber que la colina supone una variable perturbadora del sistema, el conductor la corregiría al oprimir el acelerador antes de que la velocidad disminuyera.
6.2
SISTEMAS DE CORRECCIÓN ANTICIPATIVA EN RELACIÓN CON LOS DE REALIMENTACIÓN Los sistemas de realimentación simples miden los resultados de un proceso e introducen al sistema, o a sus datos, acciones correctivas para obtener los resultados deseados; debido a las demoras en el proceso de corrección. Los sistemas de información correctiva y anticipativa monitorean los insumos de un proceso para asegurarse que son los planeados; si no es así, éstos, o quizás el proceso, se modifican para obtener los resultados deseados.
SECCIÓN 6
En la siguiente figura se presenta una comparación de los sistemas de información de corrección anticipativa y de realimentación:
Business School
Control, inspección y costos de calidad básica
VALORES DESEADOS EN PRODCUTOS (ESTANDARES)
INFORMACIÓN ACCIÓN CORRECTIVA
INSUMOS
17
PROCESO
CORRECCIÓN ANTICIPATIVA
PRODUCTOS
REALIMENTACIÓN SIMPLE
Figura 1: comparación entre sistemas de realimentación simple y de corrección anticipativa.
En cierto sentido, un sistema de corrección anticipativa en realidad es un tipo de sistema de realimentación; sin embargo, la realimentación de información está del lado de los insumos del sistema para que se puedan hacer las correcciones antes de que se vean afectados los resultados. Incluso con un sistema de alimentación anticipativa, un gerente querría medir el resultado final del sistema, pues nada funcionará lo bastante bien como para asegurar que el resultado final siempre sea exactamente como se desea.
6.3
REQUISITOS DEL SISTEMA DE CORRECCIÓN ANTICIPATIVA Los requisitos para la implementación de un sistema de corrección anticipativa funcional se resumen en las siguientes acciones:
1
Hacer un completo y cuidadoso análisis del sistema de planeación y control e identificar las variables de insumos más importantes.
2
Desarrollar un modelo del sistema.
3
Tener cuidado de mantener el modelo actualizado, en otras palabras, éste debe revisarse con regularidad para ver si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen representando realidades.
4
Recopilar datos sobre las variables e insumos con regularidad e introducirlos al sistema.
5
Evaluar con regularidad las variaciones de los datos de insumos reales respecto a los insumos planeados, y evaluar el efecto en el resultado final esperado.
6
Tomar medidas y acciones para resolver las desviaciones.
SECCIÓN 7
Control, inspección y costos de calidad básica
Business School
19
FUNCIÓN DE LA
INSPECCIÓN Inspeccionar implica medir, degustar, tocar, pesar o poner a prueba el producto/servicio e incluso destruirlo cuando es necesario. Su objetivo es detectar de inmediato cualquier problema en el proceso, ya que las inspecciones no corrigen las deficiencias en un sistema ni los defectos en un producto; tampoco cambian el producto ni incrementan su valor, sólo encuentran las deficiencias y defectos; lo cual genera altos costos. Además, la inspección se puede definir como una forma de auditoria, puesto que no agregan valor pero es fundamental saber cuándo y dónde auditar. Por lo tanto, existen tres aspectos básicos relacionados con la inspección:
7.1
CUÁNDO Y DÓNDE INSPECCIONAR
Decidir dónde y cuándo inspeccionar depende del tipo de proceso y el valor agregado en cada etapa. Las inspecciones se deben llevar a cabo en cualquiera de los siguientes puntos: En la planta de su proveedor mientras el proveedor está produciendo. En sus instalaciones al recibir los bienes de su proveedor. Antes de procesos costosos o irreversibles. Durante un proceso de producción paso a paso. Cuando la producción o servicio se completen. Antes de entregar en las instalaciones del cliente.
SECCIÓN 7
En el punto de contacto con el cliente.
7.2
INSPECCIÓN DE LA FUENTE
Es una inspección que se realiza en la fuente, en otras palabras, significa hacer el trabajo de manera apropiada con el operario asegurando que así se haga. Y la idea es que cada proveedor, proceso y empleado trate el siguiente paso en el proceso como si fuera el cliente, para asegurar un producto perfecto al siguiente cliente.
20
Business School
Manual
Gestión de calidad
INSPECCIÓN POR ATRIBUTOS CONTRA VARIABLES
7.3
A continuación se explica la inspección por atributos y por variables; puesto que ayudan a decidir qué enfoque de control estadístico de la calidad se debe tomar:
1 2
La inspección por atributos clasifican los artículos en buenos y defectuosos. No hace caso del grado de la falla. Por ejemplo, el foco enciende o no. La inspección por variables mide dimensiones como, peso, velocidad, altura, o fuerza para ver si un artículo cae dentro del intervalo aceptable.
INSPECCIÓN EN LA INDUSTRIA DEL SERVICIO
7.4
En las organizaciones orientadas al servicio, los puntos de inspección se asignan en una amplia variedad de lugares. Para mayor claridad analicemos los siguientes ejemplos de inspección en las organizaciones de servicio, con su respectivo estándar:
ORGANIZACIÓN
LO QUE SE INSPECCIONA • • •
Desempeño de recepcionista Facturación Abogado
• • •
Contestar el teléfono al segundo timbre. Precisa, oportuna y en el formato correcto. Rapidez en regresar llamadas.
Hotel Hard Rock
• • • •
Recepción en mostrador Portero Habitación Minibar
• • • •
Empleo del nombre del cliente. Dar la bienvenida al huésped antes de 30 segundos. Todas las luces funcionando, baño perfectamente limpio. Resurtido y los cargos reflejados con precisión en la factura.
Almacén
• • •
Áreas de exhibición Almacén Cajeras
• • •
Atractivas, bien organizadas, surtidas, buena iluminación. Rotación de productos, organizados, limpios. Pulcras, corteses y muy conocedoras.
• •
Ayudante de camarero Mesero
• •
Servir agua y pan en 1 minuto. Retirar todos los artículos de comida y limpiar migajas antes del postre. Conocer y sugerir los platos especiales y postres
Despacho de abogados
SECCIÓN 7
ESTANDAR
Hard Rock Cafe
•
SECCIÓN 8
22
Business School
Manual
Gestión de calidad
COSTOS DE LA
CALIDAD Representa las inversiones que son necesarias para mantener y alcanzar el funcionamiento del sistema de calidad de los productos y servicios; con el fin de evitar el costo de hacer las cosas mal, es decir, el precio por no cumplir lo establecido. Existen cuatro grandes categorías de costos que se asocian con la calidad y son:
001 // COSTOS DE PREVENCIÓN Costos asociados con la reducción de partes o servicios defectuosos potenciales. Por ejemplo: capacitación, programas de mejora de la calidad, mantenimiento preventivo, entre otros.
002 // COSTOS DE EVALUACIÓN costos relacionados con la evaluación de los productos, procesos, partes y servicio. Por ejemplo: pruebas, laboratorios, inspectores, realización de actividades de control estadístico de proceso; entre otros.
003 // COSTOS DE LA FALTA DE CALIDAD Es la falta de adecuación al uso que conlleva pérdidas tanto para el cliente como para la organización, por esto se debe aumentar la adecuación al uso para reducir o eliminar esos costos, lo que implica mayor eficiencia de los recursos productivos. En este tipo de categoría se presentan los siguientes tipos de costos:
SECCIÓN 8
COSTOS INTERNOS: costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes de la entrega al cliente. Por ejemplo: desperdicio, tiempos de descomposturas, modificaciones en los procesos productivos; entre otros. COSTOS EXTERNOS: costos que ocurren después de la entrega de partes o servicios defectuosos. Por ejemplo: bienes devueltos, responsabilidades, pérdida de buena voluntad o imagen, costos de procesos en los organismos de defensa del consumidor, pérdida de pedidos; entre
09 CONCLUSIÓN
24
Business School
Manual
Gestión de calidad
CONCLUSIÓN Para finalizar podríamos decir que la clave para que los controles funcionen deben adaptarse específicamente a los planes y puesto de trabajo, para que sean efectivos, deben diseñarse indicando las excepciones en los puntos clave, y ser objetivos, flexibles, ajustarse a la cultura de la organización, económicos y conducir a medidas correctivas.
Adicionalmente es importante saber que en el proceso de inspección hay variabilidad. Además, los inspectores son seres humanos: se cansan, se aburren y el propio equipo de inspección tiene variabilidad ya que los inspectores no pueden garantizar la perfección. En consecuencia, los buenos procesos y la delegación de autoridad en los empleados son casi siempre una mejor solución que tratar de encontrar los defectos mediante la inspección.
CONCLUSIÓN
Como menciona Philip Crosby la calidad es gratis. “No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas sin calidad: todas las acciones que implican no hacerlo bien desde la primera vez.”
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Koontz,H. Weihrich,H. Cannice, M., (2012), Administración una perspectiva global y empresarial Koontz, Ciudad de México, Heizer, J. Render,B. (2004), Principios de administración de operaciones. México, Pearson.
Amaru Maximiano,A. (2009), Fundamentos de administración: Teoría general y proceso