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T/lulo original:
The Manllal 01 Muuum Manag ement
o Barry Lord y Gail Dexier Lord 1997 Derechos exclusivos de edlclér, en español reservados para lodo el mundo y propiedad de la traduccion: e 1998: Edltorial Ariel, S. A. Cércega, 270 - 08008 Barcelona AUlores participantes Depdsito legal: B_ 35,366 - 1998
Ninguno !)'Ino de es 1. publleacién, incluído <1dis.~o de 1:2cubicn=., puede ser reproducida, 1l11n.:1Ccn~d:I O transmltlda n.i por niBg˙n In~d;o, y:.. sea el¿clr;co. qufmico. mecénlec, óplico. de gnb.dón o d. fOlo<:opi.. sin permiso previo del edilar. •
Prólogo a {a edición española
CAP1TULO
1
en maner::J .aigunOl
¿P~ra qué sirve la gestión de museos? CAPITULO
2
¿Quién gestiona CAPITULO
los museos?
3
¿Cómo se gestionan
los museos?
ApÉNDICE
Catálogo
de puestos
de trabajo
AUTORES PARTICIPANTES El doctor JOS'EPBALLART! museólogo e historiador; es miembro del Consejo de Estudios -del Máster ~e Museología y Gestión del Patrimonio Cultural de la Universidad de Barcelona, e investigador adscrito al SERP de la misma universidad. Su campo de especialización es la gestión del patrimonio histórico, y desde sus inicios ha participado en los programas de formación en este 'campo impulsados por la universidad, Es profesor colaborador de la Universítat Oberta de Catalunya (UOC). EUSEBICAS'Al-!,jztLES. es ingeniero industrial y director desde 1984 del Musen de la Ciencia y de la l1ecnica de Catalunya. Su actividad en el campo de la gestión de los museos de la ciencia y de la técnica ha traspasado las 'fronteras nacionales, siendo] actualmente el presidente ejecutivo de The Internacional Committeefof the Conservation of the Industrial Heritage (ICCIH). Está 'particularmente interesado en la relación entre museos y territorio. ; El doctor JOSEPM.OFU[.L6u. es catedrático de Prehistoria de la Universidad de Barcelona y míernbro !del Consejo de Estudios del Máster de Museologra y Gestión del Patrimonio Cultural de la Universidad de Barcelona. Ha dirigido numerosas excavaciones y proyectos de investigación sobre las sociedades de cazadores-recolectores en España y México, y ha impulsado la realización de programas de formación en la gestión del patrimonio histórico en la Universidad de Barcelona. La doctora MONTSERRAT GALI es historiadora del arte y ha sido profesora en diversas universidades mexicanas. Actualmente es investigadora del Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Autónoma de Puebla y coordinadora del doctorado en Antropología y Arte de la Escuela Nacional de Antropología e Historia de México. Fue directora del Museo Universitario del Chopo. : El doctor PATRICK J. GREr;;'NE es-director del Museo de Ciencia e Induscría de Manchester y participa! en diversas organizaciones. Preside el consejo rector del Greater Manches(er Visitor and Convention Bureau y el comité asesor del North West Museurns Service. Es también presidente del Internationa! Council of Museums of Science and Technology (CrMUSET). ERlKA LANCMUIR ha sido jefa de Educación en la National Gallery de Londres entre 1988 y 1995. Antes Fue profesora de Historia del Arte en la
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Universidad de sussex y catedrática de Historia del Arte de la Universidad Abierta en el Reino Unido. BARRYLORDes co-Cundador y director de Lord Cultural Resources Planing & Managernent Ltd., empresa especializada en la gestión y planificación de museos, centros de ciencia, sitios patrimoniales y demás atracciones relacionadas, así como de las organizaciones, tanto del sector p˙blico como del privado, que gobiernan los museos y demás instituciones asociadas, Con más de treinta y cinco años de experiencia en el campo de los museos, Barry Lord es co-autor de The Cost o] Collectlng (HMSO, 1989) y ce-editor de The Manual of MuseLlm Ptanning (HMSO, 1991), Y ha dirigido numerosos proyectos y estudios de planificación y gestión de museos en el Reino Unido. en diversos países de Europa y del Sudeste asiático, en Australia y en Nortea-
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PRÓLOGO A LA EDICIÓN ESPAÑOLA
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mérica.
Como asesor de 11\editorial Ariel en temas de patrimonio histórico, arqueología y prehistoria me cabe el honor de redactar el prólogo a esta edición en español del Manual de gestión de Museos, Sus autores, los canadienses Gail Dexrer Lord y.Barry Lord, la presentaron a mediados de 1997 en su versión original en lengua inglesa en la Tate Gallery de Londres, y desde entonces se ha convertido en un libro de consulta básico en el panorama de la rnuseología internacional. El marco del contacto con estos prestigiosos profesionales de la gestión del patrimonio fue, para nosotros, un seminario organizado dentro de! programa Master de «Museologra y Gestión del Patrimonio Cultural» que llevamos impartiendo, desde principios de los años noventa, los Departamentos de Antropología Cultural e Historia de América y África, de Historia del Arte, de Prehistoria, Historia Antigua y Arqueología, y de Didáctica de las Ciencias Sociales de' la Universidad de Barcelona, con la colaboración del Institut Cátalá d'Antropologia. La trayectoria profesional desarrollada por Lord y Lord y su equipo internacional por todo el mundo había llegado a calar hondo. a través de diversas publicaciones y libros, en nuestros conocimientos sobre los progresos recientes de la gestión museo lógica; en abril de 1997 les invitamos a dar el mencionado seminario y aprovechamos la ocasión para solicitarles el permiso de la traducción y adaptación del manual que estaba a punto de presentarse, Diversas son las obras que se han acercado a este lema, sin embargo. la visión global de la gestión de un museo, considerado como un centro abierto a la sociedad. con una misión muy clara, que se enfrenta día a día a numerosos problemas y retos de todo tipo y especialmente de financiación, de personal y de comunicación con su entorno y con sus potenciales usuarios, creemos que queda perfectamente capeada en esta obra. En los sucesivos capítulos y apartados el lector irá aproximándose con interés y provecho a las principales cuestiones con las que se enfrenta el profesional del museo, sea en Buenos Aires como en Manila, en su' trabajo diario. y a las correspondientes opiniones y soluciones propuestas por los autores, Para complementar la argumentación de ciertos temas se proponen una serie de ejemplos que ilustran. como casos de estudio, situaciones y desafíos concretos. Para la versión. en español del manual hemos sustituido algunos casos de la ver-
GAILDEXTERLORDes ce-fundadora y directora de Lord Cultural Resources Planing & Management Ltd. Es co-autora de Tite Cost of Collecting (HMSO. 1989) y ce-editora de The Mamlal of Museum Planning (HMSO, 1991). Ha dirigido numerosos estudios de planificación y gestión de museos, y estudios de p˙blico, para museos del Reino Unido, de diversos países de Europa, de Australia, de Asia y de Norteamérica. CHRISTINEO'NEILl es vicepresidente de Promoción de The Art Institute of Chicago. Ha trabajado sobre progreso de las relaciones institucionales durante veinte años y en el Art Institute ha sido responsable de supervisar los programas de promoción de las audiencias y de los asociados al museo. La doctora M.O ANGELSPETIT es profesora titular de Prehistoria en la Universidad de Barcelona y miembro del Consejo de Estudios del Master de Museología y Gestión del Patrimonio Cultural de la misma universidad. Es asimismo presidenta de la Sociedad Catalana de Arqueología (SCA) y, tanto desde una institución como de la otra, ha impulsado la realización de prograr'n~s de formación en la gestión del patrimonio histórico, 'MARJOR1E L SCHWARZER es profesora del Departamento de Estudios Museísticos de !a Universidad John F. Kennedy en Orinda, California. Anteriormente fue directora de Educación en él Chicago Chíldren's Museurn. FRANCESC TARR¡>.TS' ha trabajado como conservador en diversos museos españoles y ha dirigido el Museo Provincial de Cáceres y el Museo Nacional Arqueológico de Tarragona. Actualmente es director del Museo de Arqueología de Catalunya. Francesc Tarrats ha desarrollado una importante labor en distintas asociaciones museísticas de ,carácter profesional y ha participado como profesor o conferenciante en numerosos cursos y reuniones sobre museología. SIMONWILSONes miembro del Departamento de Comunicación de la Tate Gallery y responsable de editar todo el material interpretativo del museo dirigido al p˙blico. Anteriormente. entre 1980 y 1991, Fue jefe de Educación de la Tate Gallery, Es autor de diversos libros, entre los cuales el Illustrated Companion de la Tate, HlLARYYOUNG trabaja desde 1981 en el Museo Victoria y Albert de Londres. Es la.actual titular de la Derby Fellow en Historia de la Cerámica.
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PRO LOCO A LA EDICIÓN
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ESPAÑOLA
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sión ~rigin::¡] del ámbito anglosajón, por casos derivados de nuestra propia experiencin, ligados por lo tanto al mundo español e iberoamericano; la aquiescencia de los autores para esta adaptación la valida y la homologa a nivel internacional con la versión original en inglés. Cnpítulo "parte merece la labor del traductor, que muchas veces pasa desapercibida. pero que en obras especializadas como ésta adquiere un valor añadido muy grande, Hemos tenido la ocasión de contar con un renombrado especialista en el campo del patrimonio, el doctor Josep Ballart. que hace poco publicó en esta misma serie de Ariel un libro titulado El patn'l1Ionio histórico _v arqueológico: valor .Y LISO, Él ha cuidado hasta el detalle las adaptaciones idiomáticas e incluso los neologismos que el texto en inglés requería. y a él se debe la fluidez del lenguaje y la facilidad de lectura y comprensión que tiene la obra. Ha sido un privilegia que aceptase nuestra propuesta y con estas líneas queremos agradecérselo. No debemos olvidar tampoco a los redactores de los casos, especialmente aquí de 10$ casos españoles e iberoamericanos: el propio Josep Ballart, investigador adscrito al SERP de la Universidad de Barcelona, Eusebi Casanelles. director del Museo de la Ciencia y la Técnica de Catalunya, Montserrat Galí, de la Universidad Autónoma de Puebla en México, M.O Angels Petít, de la Universidad de Barcelona, y Francesc Tarrats, director del Museo de Arqueología de Catalunya, y el mismo autor de estas líneas. Hemos intentado, Y creo que conseguido, que podamos sentir un. poco más cerca la idea impulsora de la obra, procedente de dos autores anglosajones, que podía quedar un poco distante a los lectores de habla hispánica, si todos los casos hubieran procedido de Sidney, de Vancouver o de Londres. El mundo de la museología hispanohablante tiene ahora una obra capital para perfeccionar la gestión de los centros, para planificar con más acierto su futuro, "'para organizar mejor sus estructuras internas, sus salas, su atención al visitante. De todos nosotros depende que lo mucho positivo que contiene la obra pase. con la facílidad del idioma com˙n, a nuestro acervo colectivo en el campo de la museología y la gestión patrimonial. J. M. FULLOLA [ PERICOT Catedrático de Prehistoria y director del SER? Universidad de Barcelona
Borceiona.
abril de 1998
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¡PREFACIO
Los museos son una de lals instituciones culturales de mayor éxito en nuestro tiempo. Tanto si se dedican al arte, a la ciencia o a la historia, sus colecciones y las exposiciones ¡que organizan, interesan y enriquecen a un creciente n˙mero de personas cualquier parte del mundo. Pueblos v cíuI dades, pequeños o grandes, regiones y estados, todos quieren tener sus museos. Empresas, asociaciones de todo tipo y clubes desean, cada vez más, I poder formar sus propios museos. Quizá pueda pensarse que ¡la gestión de este tipo de instituciones es un asunto relativamente sencillo -¡-Complacer a un determinado p˙blico con un producto a su medida, sin traicionar los objetivos esenciales de preservación de un patrimonio y de-exigencia' de rigor científico. Sin embargo, como sabe cualquier persona involucrada en la gestión de un museo, ello no es así. De forma señalada. durante los: ˙ltimos decenios los cambios que han afectado a los museos, en cuanto ai ideas, tecnología, financiación y demandas del p˙blico, ha exigido de sus ~esponsables una gran capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes y al mismo tiempo el compromiso de asegurar los objetivos musefsticos fundamentales. Esta guía para gestionar lo~ museos del siglo xxr empieza forzosamente el primer capítulo con el interrogante de ¿PARA QUÉ? ¿Para qué ha de servir , la gestión y cuál es el papel del! gestor? El capítulo segundo se refiere a las personas que hacen que los museos funcionen y que mantienen una determinada estructura organizativajíel QUIÉN gestiona los museos); y el capítulo tercero examina las herramientas de que dispone la dirección de un museo -el CÓMO de la gestión de tal entidad. Este manual se dirige a todas las personas implicadas o interesadas en el reto de gestionar y dirigir los ~usecis del siglo ;(."(1: tanto a Jos que lo hacen desde el interior -la dírección.lel personal. los patronos, los voluntarios-. como a los que desde el exterio& colaboran de una forma u otra -el personal de determinados organismos y agencias gubernamentales, los miembros de fundaciones. los diseñadores y demás proveedores de servicios, y los profesores y alumnos de los programas de estudios museísticos. Nuestro propó-
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sito es práctico: proporcional" un manual de fácil manejo para e! gestor (el director; el presidente o el jefe ejecutivo) y para todos los que realizan funciones gestoras (desde el conservador y los jefes de departamento. hasta los gestores de proyecto y coordinadores de equipo), y asimismo, para todos los trabajadores de museo que aspiran a hacerse cargo de responsabilidades gestoras en el futuro. Esperamos que este libro les ayude a encontrar la manera de crear museos a˙n mejores en el siglo )(,'<:1.
CAPÍTULO
1
¿PARA QUÉ SIRVE LA GESTIÓN DE MUSEOS? 1.
Los objetivos
de la gestión
de museos
Casi todo el mundo que trabaja en un museo, incluido el director. se pregunta de vez en cuando: ,,¿Para qué necesitamos de la gestión." qué sacamos de ella?» Desafortunadamente no existe una respuesta suñcíentemente buena. Demasiado a. menudo, gestión se reduce a acumular demandas de carácter burocrático sobre el tiempo disponible de los profesionales del museo, los cuales seguramente podrían, dedicar este tiempo precioso a prestar servicios tanto a las colecciones como al p˙blico en vez de asistir a una nueva reunión, rellenar más formularios o redactar otro informe, Sin embargo, la falta de liderazgo afecta tanto al personal como al p˙blico cuando las exposiciones carecen de creatividad. la oferta didáctica adolece de enfoque o cuando las colecciones se presentan sin la perspectiva suficiente. ¿Qué es liderazgo ... por qué. los museos lo precisan? Aunque libros enteros hayan sido dedicados a la teoría y la práctica de la gestión y.el liderazgo, vamos a arriesgamos a explicar ambos conceptos en un capítulo; Y atendiendo al espíritu de este manual. vamos a diseñar un diagrama comprensivo de la gestión de museos para ayudar a los lectores a colocar en su sitio, recordar y saber aplicar en cualquier situación. los términos clave de la gestión,
1.1.
EL
PROPÓSITO DE LA GESTIÓN
Contrariamente a llevadera al personal base de facilítarles la cosas sean más fáciles
la creencia popular. la gestión se propone hacer más de una organización la realización de sus tareas a torna de decisiones, Facilitar significa hacer que las de lo que serían de otro modo, Así pues, el propósito
de la gestión de museos es facilitar la (ama de-decisiones que conducen a la consecución de la misión del museo, al cumplimiento de su mandato ya la eiecucián de sus objetivos a corto y a largo plazo para cada una de sus {unciones.
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MANUAL
DE GESTIÓN
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DE MUSEOS
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¿PARA QU~ SIRVE
LA GESTIÓN
DE MUSEOS?
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las razones más permanentes yjprofundas de la existencia del museo, Es el fundamento de cualquier línea de actuación o desarrollo posterior, Un ejemplo de tal declaración podría seJ:: !
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rrc. 1.1.
él propósito
de la geslión.
Esta. manera de entender el propósito de la gestión de museos implica un procedimiento muy sencillo pero efectivo de evaluacián de la gestión:
La misión del M~lseo Regiono! X es preservar y comunicar a la gente de esta región ya los turistas la histbria y el esptritu creativo de aquellos que han vivido aqui desde el principio de ~bstiempos. i
El MANDATO de una instituci6n cultural se refiere al objeto de dedicación de la institución, es decir, la ga}na de cultura material por el cual asume unas determinadas responsabilidades. El mandato puede formularse en términos de: '
¿Eslá realmente la gestión del museo (acilirando la toma de decisiones que a [a COl!secuciór. de la misión, el mandara y los objetivos a corto y largo plazo para {Odas SllS [unciones?
conducen
Si así sucede, el gestor estará haciendo su trabajo; si no, habrá que cambiar las cosas. y ya que la vida es casi siempre una cuestión de grado, la calidad de la gestión podrá ser siempre evaluada en función de hasta qué punto facilita la toma de decisiones que conducen a la consecución de la misión, el mandato y los objetivos del museo en cumplimiento de las funciones del mismo.
1.2,
LA DECLARACiÓN
DE PROPÓSITOS
Por muy importantes que sean, ni el edificio, ni las colecciones que guarda constituyen propiamente, por sí solos, el museo. Los museos son instituciones culturales complejas dedicadas a reunir y preservar el patrimonio cultural material de la humanidad, sea de carácter artístico, arqueológico o histórico, o se trate de especímenes con valor científico, y al mismo tiempo a comunicar su valor y significado, La dimensi6n social y política de este acto de comunicación da lugar a nuestra peculiar institución, la ˙nica capaz de com binar esta vertiente crucial de su razón de ser con funciones de carácter más ínfraestrucuiral, tales como alojar y conservar unas colecciones. Para precisar, pues, el propósito global de un museo particular es nece- ' sarío expresarlo en términos de: misión; mandato; metas; objetivos. La OECLARAC'ON SOBRE LA MlsróNde una institución cultural presenta la crma de una afirmación breve, objetiva e inspiradora sobre su razón de ser relevancia, Debe dar respuesta a la cuestión: ¿Por que hay q~le preocuparse ar ese museo? La declaración sobre la misión dirige nuestra atención hacia
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disciplina académica; extensión geográfica: marco cronológico; especialidad científica; : relaciones del mandato con otras instituciones interesadas en el mis;
Un ejemplo, de de~laraci6n 4el mandato que distingue nuestro museo regional de otros museos podría s!er: i El mandato del Museo Region'al X es la arqueologia, la historia, las bellas artes _y [as artes decorativas de la g~mte que ha habitado lo que hoyes nuestra región. desde los inicios de su ocupación. hasta nuestros días; la historia nattlral de la región es responsabilidad del Museo de la Universidad, por lo que sólo será incluida' en nuestras exposiciones hasta donde sea necesario para sustentar las manifestaciones del ser humano de nuestra región,
El mandato no sólo fija la miJión del museo en el terreno de la realidad objetiva de las responsabilidades ¡p˙blicas. sino que pone las bases de las relaciones del museo con otras instituciones, sean gubernamentales. educativas o privadas, así como con Jos 8emás museos, Para materializar sus propósitos, un museo precisa de metas y objetivos. ; Las METAS de un museo pueden ser definidas como los hitos cualitativos de largo rucance a superar por la ihstituci6n por lo que respecta a desarrollo de las colecciones, ccnservacíén y servicios al p˙blico. Las metas deberían articularse siempre por perío~os de tiempo dados en un plan estratégico o plan director. Alcanzar las metas puede suponer nonnalmente para cualquier museo un periodo de tierhpo largo, Como contraste, los OBJEnVO~ del museo pueden definirse como las expresiones cuantitativas de alcance limitado de cada uno de los pasos que la institución debe dar en direcciÓn a los objetivos de largo alcance. Las metas se recogen en un calendario ¿ en un programa para su cumplimiento, siendo a menudo específicas para un período preestablecido de uno o dos
MANUAL DS GESTiÓN
DE MUSEOS ¿PARA QVÉ SIRVE LA GESTIÓN DE MUSEOS?
Colección Documentación Conservación
años. También se pueden contemplar como parte de un plan de acción de un año de duración, o como parte de un ejercicio. presupuestario. Al definir Jo. misión, el mandato, las metas y los objetivos es importante que el museo los considere en relación a las FUN~IONES del mismo. Existen seis funciones principales a desarrollar por cualquier museo que, tomadas conjuntamente, dan razón de la singularidad de la institución museal. Tres de las mismas se relacionan con los activos que constItuyen .el n˙cleo del museo y las otras tres con las actividades del mismo (Véase cuadro 1.1). La séptima función, que tiene por objeto tirar conjuntamente de las seis anteriores, es ADMINISTRACIÓN. las relaciones entre las siete funciones pueden visualizarse de manera efectiva mediante un triángulo en .el cual las funciones que afectan a los activos se agrupan en uno de los lados y las que representan las actividades lo hacen a lo largo de otro lado, mientras q'u, la administración trata desde-el tercer lado de reconciliar las otras dos facetás, (véase fig. 1.2). El triángulo resulta una imagen muy apropiada, ya que: a) es una forma estructural inherentemente fuerte; b) señala o sugiere movimiento en una dirección u otra. Es más, la divergencia inherente entre los dos tipos de funciones ~las basadas en los activos y las basadas en las actividades.;... se muestra al mismo. tiempo muy clara. El' triángulo 'indica también el papel crucial de la administración en transformar esta divergencia en creatividad, más que en aflojar tensíénes, Este papel crucial se explicará en el apartado 1.3. \ . 1.3.
LAs
FUNCIONES
D1RICIR
Investigación Exposición .Interpretación
DE LA GESTIÓN EN LOS MUSEOS
Con el fin de facilitar el cumplimiento de la misión, el mandato, las metas y los objetivos. la gestión ha de estar preparada para desempeñar hasta cinco funciones, que son:
-
1.3.1.
~ONTROLAR
con sen tido de la misión del museo el mandato del museo los esfuerzos bacía la consecución de las meras In consecución de los objetivos el cumplimiento de las funciones del museo.
Inspirar Con sentido de la misión
Un antiguo director del Corning Museum of GI
otros?
FrG. 1.2.
El
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de las {u11ciones del museo.
Si no hay inspiración ní estímulo, ello ha de deberse o a un fallo gerencial o quizá a que la misión ha quedado obsoleta, es decir, que debido al paso del tiempo, hoya punto de traspasar el umbral del siglo XXI, se ha vuelto irrelevante, ha perdido sentido. Si éste es el caso, el gestor debe ponerse a trabajar con el patronato para revisar la declaración sobre la misión. Sorprende ver con qué frecuencia los miembros de un patronato reunidos para discutir sobre la misión del museo descubren que tienen puntos de vista divergentes a pesar de la confianza establecida hasta aquel momento de que todos compartían unos mismos plameamientos. Las revisiones sígnjficati-
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¿PARA QUtISIR,VE MANUAL
FIG. 1,3.
DE. GESTIÓN
La [uncion de la gestión:
DE MUSEOS?
misióny poitücas.
vas de la declaración sobre la misión tienen lugar generalmente como parte de un proceso de cambio que incluye una nueva planificación estratégica, tal como se describe en el capítulo 3,' , Identificar la misión correcta puede requerir tiempo, pero es esencial para dirigir la institución a largo plazo, ya que la misión es el n˙cleo alrededor del cual.se deben desarrollar las políticas de la institución. Si no existe plena conciencia de la misión, las políticas quedan como iniciativas vacías de contenido. Sin embargo, cuando se sustentan sobre la misión acordada, las políticas pueden dirigirse con mayor efectividad hacia el objetivo com˙n. '
),3,2.
LA GESTIÓN
DE MUSEOS
Comunicar el mandato
Un gestor de museo debe comprender el mandato de la institución y ser capaz de comunicarlo a los demás, tanto de dentro como de fuera del museo. Ha de captar el alcance y las limitaciones del mandato; así como las relaciones del mismo con los mandatos de otras instituciones. Si se lleva a cabo el mandato a conciencia, tanto el propio gestor como' el museo como institución estarán perfectamente «comunicando» el mandato a los visitantes, al personal y al patronato o consejo. Si un museo no cumple con su mandato y si el mandato en st mismo tiene un verdadero interés y concierne a muchos, entonces cualquier otra institución -un museo nuevo o un museo existente parecidopuede llegar a retar a aquella institución a realizar tal mandato pendiente. Generalmente no se llegará a una sustí lución completa: pero posiblemente sí a una forma de solapamiento por parte de unas u otras instituciones en expansión en la
propia área de actividad. Si, ejernplo.un museo 'de arte precolombino ni exhibe coleccjones de arte ccntempono se muestra activo y no s otro museo, posiblemente un museo ráneo de los mismos países, ciudad, puede perfectamente expandir de arte contemporáneo de la y llegar a suplantar el mandato del sus actividades hacia aquel museode arte precolombino. Por otro lado, la falta de claridad sobre el mandato de un museo puede conducir, a una institución a di~tracciones que interfieran en el cumplimiento del propósito del museo. PoJ ejemplo, puede ser tentador para un museo local de historia ofrecer una ex~1osici6n sobre los dinosaurios habida cuenta de la popularidad del tema, in uso sin que en la zona se hayan encontrado nunca restos de tales criaturas; ello podría ser admisible como parte de un programa de exposiciones temporales del tipo «abriendo una ventana al mundo»; sin embargo, si tales! exposiciones se transforman en la norma, absorbiendo tiempo y esfuerzo fel personal mientras las cclecciones permanentes de arqueología e histori~ son descuidadas. entonces es que el museo está perdiendo de vista lo que es su mandato. Un tercer criterio sobre ge~ti6n efectiva de museos podría formularse como sigue: 1 [Se entienden bien el alcanc~ y las limitaciones del mandato del museo? ¿Se cumple plenamente el manda~o _v se comunica claramente tanto dentro del
museo como hacia fuera? ¿Reflejkn las relaciones del museo con otras ¡lIs/¡IUciones una comprensión clara y cbl'l1pletade su mandato?
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22
MANUAL DE GESTION
DE MUSEOS ¿PARA QU.e. SIRVE
1.3.3.
Dirigir hacia la consecución de metas
1.3.4.
Gestión y liderazgo son dos COS¡lS muy relacionadas aunque no idénticas. A menudo se dice que gestión tiene que ver con "hacer las cosas bien», mientras que liderazgo es «hacer lo que conviene en el preciso momento». Un líder siempre está al corriente de las metas de la institución, por lo tanto es capaz de guiar a los demás hacia su consecución. Por ejemplo, una vez que ha sido decidido que una de las melas del programa de documentación del museo es la conversión de sus fichas a formalo electrónico, se requerirá tanto de liderazgo como de buena gestión para empujar hacia tal meta y dedicar los recursos y el personal precisos para su consecuciÓn, a pesar de la existencia de otras demandas consumidoras de tiempo, recursos y equipamiento. También se precisará de dosis, de liderazgo para equilibrar la dedicación a tal objetivo con los requerimientos emanados, por ejemplo, de un programa de exposiciones temporales queasímísmo precisa de la atención del mismo especialista en documentación que tiene la responsabilidad de llevar a cabo el-proyecto de automatización citado] Las metas institucionales de largo alcance deben ser identificadaS\ en planes tales como el plan estratégico o el plan director, que relacionan las metas con la misión del museo '(y por tanto con sus políticas) y con el mandato. El liderazgo es el cuarto criterio para una buena gestión: ,'Está la gestión conduciendo eficientemente al museo hacia la consecucion de muas de largo alcance articuladas en planes coherentes con la misión del museo, sus politices y SIl mandato?
LA GESTION DE MUSEOS?
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Controlar la conseCllCiól1 de los objetivos
Para conseguir los grandes objetivos institucionales ar ticulados en Josl; planes del museo, la gestión debe pormenorizados en objetivos mensurables de corto alcance, los cuales, en su conjunto, encaminenla institución. hacia el carnblo cualitativo expresado en las metas. La gestión es también. responsable de asignar los recursos necesarios para conseguir tales objetivos y de asegurarse de que se cumplen seg˙n el calendario y el presupues-. lo previstos. • El seguimiento del PR.ESUPUESTO y del CALENDARIO -asegurando que tiempo y dinero disponibles se utilizan de acuerdo con las asignaciones pre •• vistas- es una de las funciones clave de la gestión; precisamente la función. que llamarnos de CONTR.OL. Esta función gerencial sugiereun quinto criterio de evaluación: •
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¿Se transforman las grandes muas en objetivos mensurables de menor alcance? ¿Se controla la consecución de los objetivos anuales mediante un. seguimiento del presupuesto y de otros planes de asignación de-recursos? 1.3.5.
Evaluar el cumplimiento de las [unciones
La re~IiUlciÓn de la misión, el cumplimiento .del mandato e incluso la. consecución de los objetivos a corto plazo en el camino, hacia las importan- • tes metas del museo sólo valen para algo si todo, ello se pone en relación con las funciones específicas del museo -las seis funciones alineadas a lo largo.
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RElACIONES CON OTRAS ,INSTITUCIONES PIC. 1.5.
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la gestión: controlarla consecuciánde
objetivos.
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MANUAL DE GESTIÓN
DE MUSEOS
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de los dos lados divergentes del triángulo de la figura 1.2-. Por tan lo, será tarea crucial de la gestión evaluar el cumplimiento de tales funciones. ¿Cómo van las actividades de adquisición, documentación y conservación? y ¿qué tal funcionan los programas de investigación, las exposiciones y la interpretación para el p˙blico de las colecciones? Esta función gerencial a menudo se la denomina ADMINISTRACIÓN. La evaluación de esas funciones museológicas tan específicas debe hacerse tanto en términos de efectividad como de eficiencia.
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SIRVE LA GESTIÓN DE MUSEOS'
- La EFECTIVIDAD mide hasta qué punto los esfuerzos realizados alcanzan los resultados previstos, los cuales han de haber sido cuantificados al máximo en el plan de trabajo previsto para cada función. - La EFICIENCIA mide el efecto obtenido en relación al esfuerzo requerido: en horas de trabajo por persona, en dinero, en espacio (tan a menudo crucial en los museos) o en el uso de equipos e instalaciones. Una nueva forma de medida del éxito de la gestión de un museo radica en la evaluación correcta del cumplimiento de las funciones museísticas: ¿Evallía la gestión, la eficiencia y la efectividad del mHseo en el cwnplimiento de sus [unciones? La figura 1.7 se ha construido a partir de los criterios de evaluación que se han comentado hasta este momento. Ilustra acerca del quíntuple papel que desarrolla la gestión en relación a las funciones y a las líneas de actuación del museo. Yjusto en el centro del diagrama aparece el recordatorio de que el propósito de la gestión es hacer las cosas más fáciles (¡que no lo son nunca!) a la.gente que desarrolla su trabajo en un rnuseo.. lo cual es el tema del capítól6 2.
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dee Iaa creaní orgamzacíónlón d e museos I
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Los museos son dirigj~os, gestionados y manejados por personas: so~ por naturaleza unas inst¡t~ciones sociales en las cuales todos trabajan al unísono para alcanzar y rrianrener una misión, un mandato, unas metas unos objetivos. Este capítul¡o trata precisamente de esta gente y de cómo tra-.l baja en equipo. En prime~ lugar se pondrán a consideración las distintas formas de gobierno de los museos y a continuación las tres funciones funda-.! ~entales que llevan a cabollos encargados de dirigir; gestionar y hacer fun-.! cionar los museos: i
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- del ól:-ganode gobierno del museo (2.2). Los miembros El personal del museo (2.3). Los voluntarios del museo (2.4). I I
2.1.
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LAS FORMAS DE GOBIERfO
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DE LOS MUSEOS
El órgano de gobierno ¡de un museo asume la responsabilidad legal y financiera del museo ..A pesar de la existencia a lo largo y ancho del rnundo de una gran diversidad de circunstancias acerca de la manera en que se crean los museos, existen ¡de hecho sólo cuatro formas principales de gobierno:! 1
!
Dependencia orgáníéa (2.1.l). Dependencia con auronomra de gestión (2.1.2). Organización sin ánibo de lucro (.2.1.3). Entidad privada (2,Ii4). ! Cualquier persona involucrada en la fundaclén de un nuevo museo debería considerar muy atentamenre qué forma 'de 'gobierno se podrá ajustar mejor a las necesidades allargo plazo de la institución. Y los que son responsables de museos que fuincionan desde hace tiempo también deberían tener muy en cuenta los problemas que se derivan de la forma de gobierno ,
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MANUAL
GESTIONA
DE GESTTÓN DE MUSEOS
de la institución, porque la forma de gobierno que en su día establecieron puede que hoy día ya no sea l~ más apropiada. Por ejemplo; a punto de entrar en el siglo xxr. las nuevas tendencias hacia la descentralización Y la privatización se reflejan en la tendencia a transferir el gobierno de muchos museos, que en su día eran dependencias de una Administración p˙blica, a organizaciones sin áni mo de lucro. El proceso de revisar y cambiar la forma de gobierno de un museo se llama PLANIfICACIÓN INSTITUCIONAL. Los apartados que siguen a continuación perfilan las características, las ventajas y las desvent¡¡jas de cada uno de esos cuatro grandes modos de dirigir una institución museística, y se concluye con un resumen en forma de cuadro de todo ello (véase cuadro 2.1). 2.1,],
Dependencia
orglÍnica
Los museos n¡tcionales, regionales, provinciales o locales son muy a menudo parte de los Departamentos de Educación o Cultura de la correspondiente Administración p˙blica. Lo mismo sucede con respecto a museos especinlizados pertenecientes a departamentos concretos: unmuseo postal, por ejemplo, puede muy bien darse el caso de que pertenezca al Servicio de Correos; o un museo de geología puede formar parte del departamento de geología de una universidad p˙blica. De forma parecida, un museo de la automoción puede haberse establecido dentro del departamento de relaciones p˙blicas de una gran empresa fabricante de automóviles. En todos esos casos se da una dependenci¡¡ orgánica; son museos dependientes orgánicamente, Los museos de dependencia orgánica forman parte de gobierno, una universidad .:o una empresa, Sus empleados o son funcionarios, si el museo pertenece a"un organismo de la Administración, o son empleados de la unívers¡dad ode un", empresa si es la universidad o la empresa, respectivamente, In que posee el museo. El director de un museo dependiente de la Administración puede ser nombrado por la autoridad gubernamental que corresponda, o en su caso, reclutarse a través de Jos procedimientos establecidos por la función p˙blica. El director de un museo de una empresa y el de ciertos museos p˙blicos pueden también ser nombrados de la misma manera que se procede habitualmente con otros directores de departamento. En cualquier C<1$O', el gobierno de los museos .íe dependencia orgánica se integra en una estructura de gobierno mayor. Los museos de dependencia' orgánica se financian fundamentalmente mediante asignaciones procedentes de los presupuestos de la 'organización de la que dependen. Generalmente no se trata de subvenciones, sino de partídas del presupuesto del departamento correspondiente. Como consecuencia de ello, en algunos museos de este tipo la entrada es gratuita, mientras que en otros existe una tarifa que contribuye al sostenimiento del museo en concepto de Iinanciación adicional; en cualquier caso, siempre existe un tipo de asignación central proveniente del órgano superior. Las colecciones y el edificio de este tipo de museos es muy probable que pertenezcan en propiedad rt la estructura superior: Administración, empresa ...
un
LOS MUSEOS?
La mayorta de los museos de dependencia orgánica de todo el mundo comparten un problema com˙n que afecta a la disposición de las rentas que generan, las cuales normalmente van a parar automáticamente a las arcas de la organízaclón de la que dependen, por lo que nunca pueden beneficiar directamente al museo. Co:mo resultado de todo ello, esos museos se ven poco incentivados para proporcionar al p˙blico servicios complementarios de calidad, como se refleja á menudo en las tiendas y las cafeterías que mantienen abiertas. ' i Al formar parte de un 4rganismo superior, la mayoría de los museos de dependencia orgánica no disponen de ninguna organización de apoyo externa. En los ˙ltimos tiempos, ~lgunos han tendido ~ formar grupos de amigos, tanto para conservar parte lde las ganancias obtenidas como para obtener apoyo financiero. También 1es resulta difícil conseguir organizar grupos de colaboración formados por! voluntarios, puesto que existe la percepción de que en estos museos todas las actividades las realiza el personal de plantilla, Los patronatos de los] museos de dependencia orgánica sólo tienen carácter asesor y nunca poder decisorio. Este consejo asesor responde ante la autoridad política ~n el caso de museos dependientes pertenecientes 'a la Administraci6n, y del presidente de la empresa propietaria cuando dependen de empresas pri~adas, Los miembros de estos consejos ocupan sus cargos com~.repre!lentáción de los intereses generales del p˙blico o de la ciencia, aunque algurio~ de ellos pueden subrogar de alguna manera a determinados grupos representativos relacionados con las actividades del museo. En algunos casbs el consejo asesor participa en el proceso de selección del director del i museo. Gobiernos de distintos niveles de la Administración =-estatal, ~egional, provincial o municipalmantienen sistemas de museos en los tuales diversos museos se agrupan para constituir un ˙nico servicio de 11juseos. La asociación de diversos museos proporciona ventajas económicas al administrador debido a la concentraCión de determinadas funciones~ Los museos que forman parte de la red comparten personal y servicios! tales como mantenimiento, admInistración y seguridad, mientras conservan como propios ˙nicamente los técnicos conservadores y el equipo de dlrección. Muchos servicios de museos han comprobado que es rentable concentrar las funciones de conservación y de documentación, Y en algunos casos utilizar almacenes y laboratorios externos. Las desventajas de ese tipo de servicios compartidos se centran en la pérdida de independe~cia de los museos participantes yen la dificultad de ofrecer a la sociedad una imagen distintiva, lo cual suele afectar a las políticas de captación de fondos; sin embargo, si están bien gestionados, estos museos pueden s!er muy eficien tes a la hora de proporcionar al p˙blico una buena oferta una amplia gama de servicios, dado el potencial de presencia social del organismo del que dependen.
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! 2,1.2,
Dependencia. con a.ut(mom{a de gestión
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Aunque muchos niveles !de la Administración, universidades yempres
MANUAL
DE GESTIÓN
DE MUSEOS
visto ventajas en la transfonnación de sus museos en instituciones dotadas de autonomía de gestión. Esta alternativa de gestión pretende librar a los museos de partidismo político y de presiones Corporativas y al mismo tiempo estimular a las instituciones para que se procuren medios de subsistencta suplementarios distintos de [os oficiales. Los museos dependientes que gozan de autonomía de gestión difieren de los anteriores en que normalmente disponen de un órgano de gobierno nombrado por la propia c˙pula de la Administración o en su caso por el pre'sidente de la empresa o corporación. La Administración o empresa propietaria generalmente está representada en este consejo conjuntamente Con representantes de entidades o grupos representativos de la sociedad. Este órgano de gobierno, patronato o junta no es meramente asesor sino que establece las grandes líneas de actuación del museo y aprueba sus proyectos. También elige al director del museo, En este tipo de museos se presupone que el órgano de gobierno asume su responsabílidad en nombre de la sociedad en su conjunto. El personal del museo puede ser de dos tipos, o funcionarios, o, en su caso, empleados de la empresa o contratados directament'e por el museo. Las colecciones, Ia finca y el edificio del museo pueden pertenecer a la ,Administración o empresa o al propio museo. Los museos dependientes con autonomía de gestión debido a una mayor conciencia de su autonomía acostumbran a tener más éxito en la captación de financiación externa, así corno de donaciones de particulares, que los museos de dependencia orgánica. Los voluntarios es fácil que encuentren aquí una mejor acogida, La financiación p˙blica de este tipo de museos adopta la forma de una asignación anual, como pasaba. con el anterior tipo de museos, aunque en este caso se da casi siempre el matiz de presentarse como subvención. El montante de esta asignación anual varía de año en año porque ya no responde a una partida presupuestaria fija, por lo que este tipo de museos no pueden 'fuhcionilr con la certeza de saber Con qué contarán el próximo año .. Corno compensación, los museos dependientes con autonomía de gestión gozan dé mayor libertad para buscar financiación privada o inclu.so para atraer otras subvenciones institucionales provenientes de distintos departamentos, niveles u organismos de la Administración. Estos museos no tienen generalmente el problema de los otros de Ver cómo los ingresos que 'perciben por sus actividades van siempre directamente a la caja central del organismo superior correspondiente del que dependen, Al Contrario, gozan de. autonomía para utilizar lo que ingresan .llbremente para su propio beneficio. ' 2.1.3.
Organización sin ánimo de lucro
Los patrono tos de los museos fundados como orgnniZ:lciones sin ánimo de lucro son verdaderos órganos de gobierno y no meros órganos asesores. Este patronato o junta de gobierno puede autoperpetuarse o ser de carácter electivo de entre los miembros de la organización, aunque también se Suelen dar casos en los que coexisten patronos nombrados y patronos elegidos.
¿ourJON
GESTIONA
LOS MUSEOS)
Sea cual sea su forma o dimensión, el patronato asume colec(Ívameote la. responsabilidad legal y financiera del museo, sujetándose" las leyes que en'_ cada país rigen este tipo de organizaciones. Para alcanzar el esratus de organización sin ánimo de lucro los Cundadores del museo han debido solicitar. en e¡ registro correspondiente de la Administración la legalización de linos. estatutos y haber obtenido los pronunciamientos que correspondan seg˙n la norma legal. así como algunas exenciones fiscales, más otros posibles bene.• ficíos que varían de un país a Otro; pero este proceso seguramente ha sido. largo y costoso por el complejo tamiz de regulaciones que afectan a estas organizaciones. Por ejemplo, puede haber sido necesario establecer una • organización separada para encargarse de la comerci¡dización de productos • en la tienda del museo o para poder montar una cafetería.restaurante, puesto que los museos que respondan a este tipo de organización no pueden ope- • rar en tales negocios directamente. En este caso 10 más normal es que las colecciones del museo pertenez- • can a la organización, así. como ,los edificios e instalaciones. siendo los • empleados del museo contratados directamente por la organización, Es corriente no obstante que existan org
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MANUAL DE GESTION DE MUSEOS
¿OUI~N t
quien puede además nombrar un comité asesor. El personal del museo es empleado por el propietario, siendo muy rara la presencia de voluntarios. 2.1,5.
Resumen
de las (armas de gobierno
El cuadro 2, I resume las cuatro formas universales de gobierno de los museos en relación a los seis factores clave que hemos subrayado. Cualquier cambio que pueda afectar al estatus institucional de los museos debe estudiarse detenidamente: un museo p˙blico de dependencia orgánica quizá envidie la libertad de que goza para ciertas cosas otro museo p˙blico dependiente pero con autonomía de gestión; pero ¿estará el primero preparado para asumir la incertidumbre en su financiación? En cambio, una organización sin ánimo de lucro que se bate para financiar un museo p˙blico local puede ver ventajas en convertirse en una institución dependiente con autonomía de gestión a base de nombrar representantes de la sociedad civil en su patronato, las decisiones más acertadas al respecto sólo pueden salir del desarrollo muy cauteloso de un proceso de PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL,
Patronatos y juntas en cualquier parte del mundo asumen sus responsabilidades con respecto 11 las colecciones de los museos y a otros activos de CUADRO 2.1.
Formas de gobierno de los museos D
De la Admi-
nistración o de una empresa
De laAdministración o de una em-
d. lucro
Privado
Asociación o empres .. p˙blica
presa privada
Dc gobierno
Asesor Privada más ingresos propios
Más probables
Ingresos propios más subvenciones y dotaciones Muy prob a bles
Improbables
Funcionarios del museo Algunos
Empleados de uno asoct ación Muy probables
Empleados de una empresa Raros
Individual o de un a em-
presa D~ gobierno o asesor Subvencionado más ingresos propios
Poco
Sil: dnimo
probo bies Fu nc ionarios o empleados
propios
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GESTIONA LOS MUSEOS?
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las instituciones musefsticas, en nombre de la sociedad en su conjunto, tanto para el p˙blico de nuestro tiempo como para el p˙blico del futuro. Por su naturaleza, los miembros dd un patronato son una especie de legatarios con crédito y confianza suficienles para hacerse cargo de unos bienes cuyo destino es la sociedad present~ y futura. Por lo tanto, tienen la obligación de manejar lo que es un patrímonlo p˙blico, con la misma diligencia, honestidad y discreción como lo!, hada una persona prudente con sus propios asuntos. . 2.2.1,
Funciones
y responsdbilidades
de
tal
patronato
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Los patronatos o juntas ¡de gobierno, por diferentes que hayan sido los procesos que hayan condicionado su constitución, atendiendo a las diferentes tradiciones de los países, ¡tienen en com˙n diez responsabilidades: i
1. Garantizar la continlridad de la misión, el mandato y los propósitos con los 'que se funda el museo. 2. Actuar como puente entre el museo y la comunidad (nacional" internacional. regional. províncíal. local), , 3, 'Presenoar de daño yj pérdida las colecciones .del museo, así como proporcionar seguridad a las ;colecciones del mismo, y al personal y al p˙blico visitante, hasta el nivel exigido por la misión y el mandato del museo. 4. 'Garantizar que 'el m~seo sirve a un p˙blico lo más amplio posible. S. Garantizar que el museo desarrolla programas de investígacién pertinentes con el fin de crear y diseminar conocimiento objetivo y preciso. 6. Discutir y aprobar líneas de actuación consecuentes con la misión y el mandato del museo ~ysüpex;-visarsu cumplimiento. 7. Planificar en vistas a_!1 futuro del museo, incluyendo el análisis y la aprobación de un PLAN DE EMPRESA (o PLAN ESTRATEGICO) que fije las metas del museo y la manera de alcanzarlas, así como hacer el seguimiento del cumplimiento del plan. ! ' 8, 'Garantizar [a estabilidad financiera del museo mediante el análisis, la aprobación y el seguimientb de los presupuestos y de los informes fi~ancíeros.iacordando auditorías tegularmente, invirtiendo los activos financieros del museo y procurando ¿btener fondos suplementarios seg˙n las necesidades, para permitir que el museo pueda hacer frente a presentes yfuturas responsabilidades
financieras]
9. Contratar a un director para el museo, evaluar su gestión y despacharlo si es necesario. ! 10. Asegurarse de que dI museo dispone de suficiente personal para llevar a cabo todas sus fundorles. I
Los patronatos que sólo r~alizan funciones de asesoría basan su actividad en elevar recomendaciones sobre todas esas cuestiones al órgano de gobierno superior. I ', , Así, el patronato nombra lal director y le delega la responsabilidad de contratar, evaluar y en caso de ser necesario despedir al resto del personal ¡
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¿OUIEN
del museo. El director no es normalmente un miembro de derecho del patronato, pero debe asistir por su cargo a todas las reuniones del patronato y hacer recomendaciones sobre líneas de actuacióny planes congruentes con la misión y el mandato del museo, El patronato es responsable de conseguir el dinero necesario para que el' museo pueda cumplir los planes que aprueba. En eldesarrollo de tal función el patronato puede actuar dando apoyo a las típicas actividades generadoras de ingresos que ya se llevan a cabo en el museo; intercediendo en beneficio del museo ante las fuentes de financiación, tanto p˙blicas como privadas: o produciendo clonaciones e invitando a potenciales donantes a que las produzcan. Los miembros de un patronato son al mismo tiempo intercesores formales e informales del museo ante la comunidad, debiendo ser tan capaces de salir a torear a la arena de la política como ante el sector empresarial. ' La función del patronato, tal como se ha indicado más arriba, es encaminar y controlar las líneas de actuación del museo más que formularlas, cosa que corresponde de lleno a lo función del gestor. Sin embargo, puede haber una línea de separación muy estrecha entre labor de control y obstaculización de la labor del gestor por exceso control. Cuando un patronato se extralimita en sus funciones en este terreno lo más 'probable es que se esté volviendo al mismo tiempo ineficaz en otros. Cuando un patronato interfiere en las funciones del gestor a base de intentar 'imponer líneas de actuación, modificar presupuestos o decidir sobre cómo proceder ante tales o cuales problemas, sólo crea problemas mayores. Uno de los principales retos que contempla la labor de dirección en los museos para el nuevo siglo es el de equilibrar el papel que representan los patronatos con las responsabilidades de la gestión, de manera que ambos puedan realizar bien sus cometidos. Otro reto importante reside en la función de intercesión yen el grado con que los miembros de un patronato son capaces de reflejar la diversidad presente en la comunidad, puesoto qt.¡e de ello depende e¡ poder realizar una labor estimable de intercesión ante misma a favor del museo. ¿Cómo pueden afrentarse estos retos?; , pues mediante la, discusión y el diálogo más amplios, tanto entre la gente que 'gira alrededor del museo como entre los museos y la comunidad a la , cual sirven. Los directores de museo necesitan dedicar un tiempo consíderabie a mantener informados a los miembros del patronato sobre los problemas que comportan las diferentes políticas para que el patronato pueda . tomar decisiones correctas. Una 'manera de enfocarlo es que el director presente, para ser discutidas y evaluadas, líneas de. actuación alternativas de manera que el patronato pueda desempeñar realmente su cometido . .Los miembros del patronato deben por su parte ser 'muy escrupulosos en distinguir perfectamente entre labor de gobierno y funciones de gestión. Lo existencia de un comité encargado de proponer nuevos nombramientos para el patronato, capaz de evaluar la trayectoria del mismo y al mismo tiempo capaz de comprometer al director en el reclutamiento y formación de los nuevos miembros, puede al mismo tiempo jugar un papel esencial en la clarificación de los papeles respectivos de gobierno y de gestión. Asimismo puede contribuir a suscitar las cuestiones que atañen a la necesaria
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GESTIONA
LOS MUSEOS?
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diversidad en el seno de los patronatos, El presidente del patronato y eL director del museo juegan un papel decisivo y de mutuo sostén en el man-'lP tenimiento de un clima de discusión abierta, de acceso a toda la informa,. ción y de colegialidad. .' Tan importante es el pape! del director del museo en relación al parro .• nato que .n.os sugíere un séptimo cr!terio de eV:lI~ación de, ~a gestión: ., • ¿FacIlita el director que fluya Itbremente la información entre gestión y gobierno? ¿Hace su papel de guía a la hora de formular políticas y de plani-. fícar, mediante la pres6tlación al patronato de líneas de actuación alternati .• vas, para ser analizadas Y'ttecididas? ¿Hace su papel de guía en el establecí. miento de procesos de planificación en los cuales gobierno y gestión traba .• jen al unisono para fijar metas institucionales? ' _. Las funciones y responsabilidades de los patronato, genemlmente se regulan en estatutos o documentos de constitución, en los cuales se estable .• ce, por ejemplo: • El n˙mero de miembros del patronato y los procedimientos de elec .• ción o designación. - Las responsabilidades p˙blicas contraídas y el grado de responsabi- • lidnd individua! de cada uno de sus miembros que resulta implicada. • Laduración del mandato de los miembros del patronato. La frecuencia, ubicación, quórum requerido y necesidad de levanta- • miento de actas de las reuniones, • - Las normas sobre acceso de p˙bl ice a las reuniones del patronato, - Las normas que rigen la realización de gastos y la petición de presta- • rnos, así como acerca de la contabilidad financiera, • - Las responsabilidades y la forma de selección de los secretorios de! • patronato. ,- Los comités del patronato. • - La remuneración de los miembros del patronato y la provisión de gastos del mismo. • Los procedimientos que han de regir la disolución de! patronato .•
Los comités de patronato Hay patronatos de dimensiones muy diferentes. Un patronato grande de sesenta setenta personas ti menudo se considera deseable, ya que puede representar mejor a la comunidad y obtener más fondos para el museo. A los patronatos pequeños de veinte o veinticinco miembros, en . cambio, se les supone la ventajade trabajar con, un nivel mayor de compromiso. Los pequeños museos de las ciudades pequeñas tienen incluso patronatos más reducidos que pueden ser muy eficientes al constar de no más de diez personas. La mayoría de los patronates suelen distribuir sus miembros entre diversos comi tés, de manero. que se pueda trabajar a la vez en una gran diversidad de cuestiones. Cuando se obra de esta manera los patronalOs deberían fijar para estos corni tés un ámbito preciso de actuación en el que
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DE GESnÓN
DE
MUSEOS
quede asignado claramente el mandato del comité en cuestión y hasta dónde llega, Hay que subrayar que cuando los patronatos trabajan mediante comités, sigue siendo el patronato en su conjunto el que toma las decisiones sobre las cuestiones planteadas. Los comités hacen recomendaciones pero nunca aprueban nada, debiendo dar parte regularmente al patronato de sus trabajos. Algunos de los comités más habituales son: COMITÉ EJECUTIVO. Puede ser muy aconsejable nombrar un comité ejecutivo para facilitar la toma de decisiones entre convocatorias del pleno del patronato, Este comité suele incluir entre susrniernbros al presidente del patronato y al director del museo. COMITÉ DE NOMBRAMIENTOS, Este importante comité tiene dos importantes cometidos: evaluar sobre la marcha los trabajos del patronato y hacer recomendaciones sobre cambios en la forma de gobernarse y proceder del propio patronato; debe también proponer nuevos miembros para el' patronato que contribuyan a Fortalecerlo, COMITt DE FINANZAS. SU cometido son las finanzas, por ello este típico comité se encarga en exclusiva de vigilar el operativo financiero del museo, Trabaja conjuntamente con el personal del museo para elevar recornendacíones al patronato sobre los presupuestos anuales, hace un seguimiento de los informes financieros y se asegura de que las cuentas del museo sean auditadas. COM!T¡;; D~ PROMOCIÓN Y DESARROLLO, Este comité afronta el difícil papel de buscar fondos de financiación para el museo incluyendo patrocinio, donaciones anuales, campañas petitorias. así como tantas otras actividades que el patronato emprende para diversificar las fuentes de financiación del.museo. COMITÉ DE PLANIFICACIÓN. La planificación a largo plazo es una función del patronato que frecuentemente se delega a un COmité que trabaja conjuntamente con el gestor para desarrollar un plan estratégico o plan director. Este comité se responsabiliza del proceso de planificación, informando con regularidad al patronato hasta que eleva al mismo sus conclusiones para ser aprobadas, COMlTÉ DE ADOUISlcrONES, Los conservadores tienen In responsabilidad profesional de ampliar las colecciones del museo: sin embargo, como el crecimiento de las colecciones afecta al futuro de cualquier museo, muchos patronatos establecen comités de adquisiciones a los que los conservadores deben presentar sus propuestas de adquisición. Este tipo de cornüé puede ejercer un gran papel para alentar donaciones para las ccléecíones o para encontrar patrocinadores para deterrrunadas adquisiciones que superan las posibilidades del presupues too Asim ismo este corrí ité es responsable de dar el visto bueno a todas las propuestas de dar de baja a objetos de las colecciones que presentan los conservadores a través del director. COMITt DE SOCIOS. Los museos establecidos sobre la base de una asociación perfectamente anclada en la cornunídad pueden sacar mucho partido de un comité de este tipo encargado de reclutar nuevos socios y de mantener un nivel alto de participación en la vida del museo. Atañe (1 este
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LOS MUSEOS?
comité tanto el socio corporativo como el individual o familiar, preocupándose de estimular a jos socíos a incrementar su apoyo al museo mejorando JO! calidad de su compromiso.' i
Es evidente que pueden formarse otros comités, sin embargo, hay que ser conscientes de que alguno~ por su naturaleza pueden llegar a ser problemáticos, por ejemplo, un com!ité de exposiciones sólo es apropiado si constriñe su labor a la política de exposícíones y a la b˙squeda de patrocinadores, pero no si tiende a entrometerse en la selección de objetos a exponer o en aspectos de la planífícacióri de la exposición que han de ir a cargo exclusivamente del personal especiálizado. 'El director del museo es pbr su cargo un miembro de oficio de todos los comités, aunque debe atender en prioridad a los comités ejecutivo y de adquisiciones, Puede delegar 6 compartir tales respcnsebrlídades con 'otros miem bros apropiados del personal del museo: por ejemplo, el jefe de adrnínistración puede trabajar en el comité de finanzas, el conservador jefe en el comité de adquisiciones, etc.
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2.2,3.
La [arma de actuar de ün patronato I
Los. patronáros 'se esti-ope~n cuando pretenden dirigir el día a día de las actividades de un museo, En algunos museos pequeños 'o en lasprimeras etapas de! desarrollo de un museo puede que sea necesario que el patronato se haga cargo de algunas de lbs funciones que pertenecen al personal. Si esto ocurre debe .Quedar bien claro que tales actividades tienen un plazo, es decir; hasta que el museo contrate al personal que precisa para realizarlas. Los miembros de un patronato necesitan ser formados del mismo modo que los miembros del personal !del museo o los voluntarios. Muchos museos solucionan la cuestión entrega?do a cada nuevo miembro del patronato un «manual del patrono" que incluye los documentos estatutarios del patronato, la h isroría de la institución, contenidos acerca de la misión y el mandato y sobre las políticas de la ins~itudón, los planes que se están llevando a cabo, el organigrama de! personal del museo, informes sobre la situación financiera del museo y sobre lds presupuestos, una lista de las funciones y las responsabilidades de! patronato, y un esquema sobre la composición de los comités: Un patrono reciénjincorporado debería asistir al menos a una «sesión de orientación», que debería incluir una visita a las instalaciones del museo y ser presentado a fos jef¡es de departamento. Los miembros de un patr¡onato deben, conocer perfectamente hasta dónde llega su responsabilidad ¡personal y colectiva en relación a las actividades del museo. Tales respons~bilidaaes varían de un país a otro seg˙n las normas legales que son de aplicación pero, en general, el hecho de pertenecer a una organización que no p~ersigue la obtención de beneficios hace desplazar In responsabilidad de las ~ctu¡)ciones colectivamente a la institución. Como parte de su responsabllídád fiduciaria, los miembros de un patronato deben asegurarse de que los segÓ ros que toma el museo son los adecuados a los riesgos que contrae y a sus r¿cursos.
II
¿QUIÉN
Los patronatos de museo deben adoptar un código ético aplicable tanto a sí mismos como a los museos que regentan. Un código de ética es una herramienta que sirve eficazmente para proteger tanto a los propios miembros del patronato como a los intereses generales del museo, sobre todo si se redacta con el espíritu de que «la justicia debe no sólo impartirse sino además mostrarse cómo se imparte". Este código debe suscribir los pronunciamientos de las convenciones internacionales y de las leyes nacionales, regionales y locales con respecto a los objetos patrimoniales, los especírnenes naturales y las obras de arte, así como el Código de Ética Profesional adoptado por el Consejo Intetnacional de Museos (ICOM) en 1986, y los principios del mismo tenor promulgados por las asociaciones profesionales de museologos de cada país. Estos códigos específicos qLle regulan la práctica profesional afectan tanto al. personal de los museos como a los miembros de los patronatos, debiendo ser adoptados como formando parte del código de ética que el patronato se da a sí mismo para orientar correctamente la labor de gobierno que ejerce. El código de ética del patronato debe también tratar de eliminar los conflictos de interés que pueden producirse cuando los patronos realizan por su cuenta actividades' de coleccionismo privado que pueden rozar los ámbitos de interés del museo. No cabe duda de que es una ventaja para un museo tener patronos que son coleccionistas aficionados, especialmente si ello redunda en forma de futuras donaciones al museo; sin embargo, ante la posibilidad de competencia entre patrono y museo por coincidencia de intereses coleccionistas, el patrono afectado debe hacer saber al patronato su actividad y, naturalmente, cualquier tipo de interés mercantil asociado. En estos casos debe guardarse como objeto de documentación cualquier forma de consejo o dictamen profesional sobre actividades de coleccíonisrno privadas efectuado por un miembro del personal del museo a un miembro del patronato, y por su parte el patrono debe asumir la obligación ética de ofrecer al museo la opción de adquirir en primacía cualquier oferta de adquisición quése le presente. El código debe requerir al patrono a abandonar toda sesíóride deliberación del patronato que trate sobre cuestiones que afecten sus intereses de coleccionista, Debe el código además exigir confidencialidad a los patronos y colegialidad entre todos los patronos en 1<1persecución de los intereses del museo, así como respeto hacia los requisitos mínimos de asistencia a las reuniones y de participació.n en las actividades que exijan las misiones encomendadas, Es crucial que el patronato mantenga las relaciones apropiadas con el director del museo. El director recomienda las líneas de actuación y los pianes a llevar a cabo, los ejecuta una vez aprobados y es responsable del día a día de la gestión del museo. ~l patronato debe dar todo el apoyo del mundo al director siempre y cuando las políticas y los planes sean ejecutados de una manera profesional. sin inmiscuirse en la administración del día a día. El patronato debe exigir al director informes periódicos y recomendaciones sobre los temas pendientes, acceso abierto y pleno a la información relevante y un compromiso claro en relación a la misión del museo que va más allá del entusiasmo personal o de los objetivos personales de promoción.
GESTIONA
LOS MUSEOS?
Las relaciones del patronato con el personal del museo deben ser regu- • ladas mediante un pronunciamiento del patronato que se induya en el códi •• go ético. Cómo norma general, el personal debe responder ante el director y ." el director debe responder ante el patr9oato, excepto en los casos en que determinados técnicos sean propuestos por el director para que respondan. ante los comités establecidos. Si en un museo existe una amplia presencia sindical deben establecerse providenciei,s para que puedan resolverse los. conflictos'laborales mediante convenios ~olectivos. No obstante, utiljzando • el código ético debe poderse discriminar. en casos de desacuerdo o conflicto, si se trata de estrictos problemas profeSionales o de quejas acerca de las • condiciones de t~ab~jo, ?e forma que el patronat~ sirva de instancjn supe- • ríor dentro de la mstüucíón, a la que trasladar quejas. En tales casos la norma interna del museo debe poder ofrecer salidas para que el patronato con- • tribuya a resolver las disputas de una forma constructiva sin que se socave. la dirección del museo, pero respondiendo juiciosamente a [as preocupaciones del personal a la luz de la misión y los grandes objetivos del museo. •
En este apartado se va a tratar de las ectívídades-y responsabilidades de la gente que lleva a cabolas funciones del museo, de tres modelos alternativos de organización del personal, y finalmente se estudiarán algunas soluciones acerca de problemas, relativos a las condiciones de trabajo y sobre satisfacción en el puesto de trabajo. La orga~iz:ación del personal seg˙n la [uncion La forma, tradicional de organizar el trabajo en los museos, que a˙n puede encontrarse en algunos lugares, giraba alrededor de una serie de departamentos, regidos por los conservadores. que respondían a las disciplinas académicas representadas en las colecciones. Cada departamento podía no 5610 tener a su conservador sino también a ayudantes de conservador, investigadores, restauradores y a técnicos de laboratorio, Este enfoque propiciaba cosas como las que ocurrían en el Museo Victoria y Albert de Londres, donde hace unos años fueron identificados hasta cuarenta y cinco sistemas diferentes de documentar vigentes' al mismo tiempo. Hoy día la organización del trabajo en los museos acostumbra a responder a una gama de [unciones más extensa que la ejercida típicamente por Jos conservadores, lo que libera a éstos de muchas responsabilidades de carácter gerencial o administrativo. En la figura 2.l hemos representado las seis funciones museológicas como correspondiendo a dos de los tres lados de un triángulo, o como dos direcciones divergentes, que son mantenidas juntas por la hipotenusa administrativa. Las flechas dirC?ccionél.[es que sobreponemos ahora a los lados del triángulo sirven para subrayar las tensiones inherentes de ese modelo, en el que la administración del museo ha de realizar un esfuerzo para que tilles líneas de fuerza en vez de destructivas sean constructivas.
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DE MUSEOS
: ¿OUTÉN GESTlONA
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administrativa. y com~ todo lo que afecta al edificio y a su entorno compe:t¿ a la seguridad, tarnbíén la responsabilidad de tal función se traslada alín Ello significa que los cpnservadores tienen que fiarse de los departamentÓ~ administrativos para conrrola- las condiciones ambientales y de segUridaidj de las colecciones, por lo que han de establecer a la fue¡-za la manera efectl-: va de trabajar con administración. , MISiÓN, MANDATO, OBJETIVOS y METAS
F¡G, 2.1.
La dinámica
de
1(1gestión de
m!(SeflS,
Si se permitiera que cada una de esas direcciones divergentes siguiera su curso, se llegarían a crear- dentro del museo situaciones contradictorias, Es un hecho que la seguridad, la conservación y la documentación de las colecciones Son mejor servidas en un edificio cerrado al p˙blico donde se pueden mantener extensas zonas del museo completamente a oscuras; en cambio, el estudio y la presen˙\ción de las colecciones, así como la diseminación de [a información acerca de [as colecciones, generada en el museo, nos llevan por otra dirección hacia la mayor apertura posible facilitando el acceso de la gente a través de contenedores abiertos y brillantemente ílurnlnados que llegan a invitar
; . . .
- Las exposiciones constituyen una de las principales actividades d~: los museos, Hace unas pocas décadas eran realizadas de forma casi exclusi-i va por los conservadore~. No cabe duda 'de que cualquier exposición requie:- : re de una significativa ¿ontribución de Jos conservadores y de Jos restaum~: dores que proceden de. ¡la división de colecciones, así Como también de la : participación de diseñaaores, educadores e incluso de otros profesionales: procedentes de la divisi~n de actividades, Todo ello ha llevado en algunos' casos a la creación de p~estos de trabajo tales corno conservador de exposi; , . cienes, o a la formación de departamentos de exposiciones en los cuales' diseñadores y proyec'tisths trabajan independientemente y sóló consultan a! los conservado!'es para ~osas muy concretas. La preparación de expcsícío.¡ nes también incumbe a ¡la división de administración, puesto que implica: desde la seguridad al.co~trol de gastos, pasando por e1 patrocinio y el abas-; tecimiento de'la tienda del museo de nuevos artículos relacionados con la: exposición, Los1't"ogr.am~s educacionales yIas publicaciones requieren, de: . forma parecida, tanto de ¡la participación de especialista de los conservado_ : . res como del control de lqs gestores.
,
,
.
I
La cuestión plantead~ de propiciar una forma de trpbajar que implique la cooperación interdeparíamenta! e interdivisio'nal es tan penetrante y llena de sentido que lleva a formular un octavo criterio evaluador 'de la gestión de museos: ! !
¿ Facilita la gesti6n la ~ooperación interdepartamental y la fonnación de eqm'pos de trabajo que atiJndan a las (unciones del museo y desarrollen en particula» programas comollos de exposición?
2,3,2.
i
Modelos de. organiz;hciól1 , ,
coleCCiones; actividades; ad m inistracron.
Los siguientes mOdelo~ básicos de organiZZlción interna deles museos ponen de manifiesto punto~ de vista distintos sobre cómo puede la gestión con tribuir a superar la compartimentación y facilitar el trabajo en equipo: !
.L;:¡ existencia de tres "divisiones» disti ntas implica In necesid
-
'" id e)eT
I I
Estos modelos
no Son die ning˙n modo de funcionamiento exclusivo, pudiendo ser utilizados fO~ilndo 'combin
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¿QUlÉN
GESTIONA
LOS MUSEOS?
dos proyectos o funciones, formas organiz..advus de! tipo retícula o del tipo equipos de trabajo. /' 2.3.2,1, FIG. 2.2.
Típica or¡¡an;zaciÓMerr tres division~s.
Svbdire<:ción de COlecciones o Conservador Jele
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1
I
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Depanamento cfeArte
t
¡
Departamento de Historia
FIG. 2.3.
Departamento de Exposiciones
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1
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DepartamE Documen
..............., .......... """"""'
M
La pirámide jerárquica es la forma más com˙n de organizución utilizada por los museos en todo el mundo. La figura 2,2 ilustra In organización en tres divisiones que hemos visto en el subapartado 2,3.1. En los museos pequeños, muy a menudo una o dos personas han de realizar todas las funciones. Si sólo se dispone, por ejemplo, de tres personas, habrá que distribuir las Cuatro funciones entre estas tres personas. En los museos más grandes cada división suele tener sus propios departamen_ tos, organizados de forma que pueda extenderse el principio jerárquico, como se muestra en los ejemplos genéricos de las figuras 2,3-2.5. Los museos que no disponen de tanto personal asignarán más de una de esas responsabilidades (y otros en cada diviSión) a algunas personas, mientras que los museos con más recursos seguirán extendiendo'la pirámide jerárquica de cada departamento seg˙n corresponda. Los diagramas organizativos que se muestran en las figuras 2,6-2.9 implican la existencia de un personal relativamente abundante, aunque pueden ser fácilmente adaptados a or&anizaciones más pequeñas:
t
Subdirección de Actividades
U
¡
Departamento de Educación
1
Oepartamenlo de Conservación I Restauración
La división de colecciones.
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1
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-_'_MJ
~
_l
¡.'
Departamenlo de Ciencias
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Pirámide jerárquica
Departamenlo de Pvblicaciones
--La
",
FIG. 2,4,
1
¡I
Departamento ¡ de Comunicación
Una matriz es un formato rectangular en el cual las funciones se dist~ibuyen seg˙n dos ejes que interaccionan. Como la división de administración sirve a las otras dos divisíorli~s, una evidente. aplicación de la organización en matriz a la gestión de museos puede mostrarse en el cuadro 2.2 en el que la contribución de los servicios administrativos a aquellas dos divisiones se representa claramente.
1
fi
Departan de Markl
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división de actividades, l
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Subdirección de Administración
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Director
J
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1
OepartamenlO W de
Personar --
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Depanamento
de Finanus
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Depanamento d6
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S~uridad jo!
Fre. 2.5.
OepartamenlO da ¡¡ Mantenimiento ~
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~ ........
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La división de administración.
1 Oepartamenlo ,de Promoción y Oesarrono,
j
Secretario
1 ¡
Depanamento ~ de 'Alención , al VisÍlanle ~
l«
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i
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1
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SubdireClor de Colecciones
~
1
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SubdireClor de AcUvidades
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Fre. 2.6,
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1,
i
_J
El perSonal de dirección.
SuodireClor de Adminisuación
__
_......... ,
.................. w
I¡
:, :1
d
CUA0i1.O 2.2.
Maln"l
de administración
Conservación col ccciones Actividades
Otra aplicación de In orgaruzacíón en matriz a la organización interna del museo se refiere a I~ correlación que se establece entre el personal de actividades y el personal de gestión de colecciones. El cuadro 2.3 muestra esta matriz referida a tres funciones típicas que aborda la división de actividades, mostrándose las áreas olisicas de intersección Con la necesaria contribución de la división de colecciones, . C('AO~O
/vfnlriz de gestión de colecciones
2,),
Exposiciones Educación Pub Iicac! ones
Subo'irector IColeécio~es
o Conservador Jele}
,
¡
Ayudante técnico de biblioteca .,
F,r" 2,7,
.".
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O,!anigmllta
'
i
¡
,
~
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de la divisián de colecciones.
"t.
r---1
¿QUIEN
GESTr~NA
LOS MUSEOS?
Si combinamos las dos matrices aparece la imagen completa de. cubo (fig. 2.10) en el que se observa a las tres divisiones conformando tres ejes (los tres ejes representando las tres dimensiones del cubo) que interaccionan al mismo tiempo. 2.3.2,3.
Grupos
de trabajo
Tal como indica el subapartado 2.3.2,2 sobre organización en matriz, muchas de las actividades del museo, incluidas algunas de las más importantes como organización de exposiciones, requieren de la cooperación de departamentos pertenecientes a las tres divisiones, En tales casos, una buena solución es integrar representantes de todos los departamentos en grupos de trabajo implicados en proyectos especificas. . De esta manera todas las' exposiciones importantes deberían encernen, darse a un equipo específico, una especie de grupo operacional capaz de combinar los talentos de los responsables de los diferentes aspectos que contempla todo proyecto de exposición, Cada grupo de trabajo en el caso de las exposiciones debería incluir representantes de las siguientes divisiones y departamentos:
Final"l:as
PromOCiÓn--' y desarrollo -------_. Se9uridaó
-------_. Aletlción !I_vi-=!!.a_!l~__ . Manlenimienlo
FIG,2.10.
Cubo d~ irueracctones.
i MANUAL
DE. GESTrÓN
- Colecciones: • el correspondiente a la disciplina, • conservación·restaLlración; • document¡¡ción.
¿dUlÉN
DE. MUSEOS
GESTIONA
49 . •
LOS MUSEOS?
I
2,3,3.
Perfiles proresion~les I
técnica o material;
- Actividades: • exposiciones; • diseño y proyectos; • educación; publ icaci ones; • comunicación: marketing. - Adl1linistrcrcióll: • finanzas: o promoción y desarrollo; • seguridad; • atención al visitante. Los proyectos más importantes podrían requerir, la atención de los jeFes de departomeotc. mientras que los de menor entidad podrían contemplarse como oportunos ejercicios formativos en los que hacer partido, par a los miembros más jóvenes de los departamentos. Los profesionales externos conlratados expresamente para colaborar en un proyecto de exposición determin
Son muchos los museos en los que sólo trabajan voluntarios y muchos otros más en los que sólo :hay una o dos personas retribuidas, En todos estos: casos las funciones que s~ describen en este manual habrán de ser llevadas a cabo por unas pocas personas. Así, si sólo hay tres personas retribuidas en el museo, es muy probable que una se especialice en las colecciones, otra en las actividades hacia el exterifr y la tercera en la administración. La creación de nuevos puestos de trabajo¡ retribuidos en el museo deberá efectuarse en una u otra de estas tres dívíslohes, reflejando así las prioridades del museo. La descripción de los 1perfiles profesionales que se incluye en el apéndice de este libro atiende "1 todos los puestos de trabajo significados en los organlgrarnas del subapaf¡tado 2.3.2.!. Es improbable que la maycría de los museos precisen de todos¡ esos puestos, y en muchos casos será suficiente con integrar diversas tareas en un solo puesto de trabajo, El apéndice sólo pretende ofrecer una listri de perfiles profesionales para el museo lo más completa posible. Con respecto a la denominación de los puestos de trabajo, hay en el mundo una gran vllrieda~, En China. por ejemplo, hay '
¡
I
i
2,3.4,
Condiciones
de trabdio
Durante la primera mithd del siglo xx la mayoría de In gente emple:lda en un museo era amateur erl el mejor sentido del término, y muchos de ellos I
!
.
, '
MANUAL DE CESTIÓN DE MUSEOS
nunca precisaron ni pidieron dinero para realizar su trabajo. En las ˙ltimas décadas el personal de los museos ha luchado para ver reconocida su profesión y para que fueran fijadas unas condiciones de trabajo y una remuneración por puestos de trabajo. Aunque en muchas partes del mundo el personal de los museos haya obtenido avances significativos tanto en salarios como en condiciones de trabajo, tales progresos se han realizado de forma desigual. por lo que a˙n son muchos los que siguen sin disponer de garantías de que cobrarán lo suficiente a fin de mes para poder vivir, mientras han de luchar día a día en unas condiciones de trabajo lamentables. Todos los museos, más allá de' los constreñimientos económicos particulares que puedan darse, deben reconocer el valor del personal del que disponen mediante la adopción de una politica de personal que atienda, dentro de los límites de sus recursos, a cuestiones como las siguientes:
, -
regulaciones estatutorüi.s o a las est
por convenio;
- vacaCiones establecidas y permisos, así Como. ausencias medad, etc.: - .formación desarrollo profesional; - defensa de la propiedad intelectual y derechos de autor; conflictos por agravio o acoso; - evaluación del desempeño del trabajo; - finalización de la relación,
por enfer-
y
+-.
Los.~ontratos de trabajo temporales han sido propuestos a menudo como ~Ja alternativa al empleo fijo, Han funcionado bastante bien en algunos museos para cubrir determinados servicios como cafetería, limpieza, mantenimiento o seguridad. Algunos gobiernos municipales han optado en los ˙ltimos tiempos por contratar externamente para el museo de la localídad incluso al equipo de gerencia. No obstante, el compromiso de los museos con la preservación del patrimonio de todos pone límites a estas práctícaso Las dificultades empiezan sobre todo cuando el museo se ve obligado a sumarse a la típica política, de la o.dministración correspondteme, de seleccionar siempre al candidato que pide menos para cada puesto de tro.bajo. El candidato que menos pide, pongamos por caso, para un puesto de guarda de seguridad del museo, puede ser la cosa más peligrosa que le pueda ocurrir a este museo.
, Hay dos tipos de progr¡¡mas a considerar bajo este epígrafe. POI' un lado existen los PROGRAMAS DE FORMACIÓN que instruyen a los empleados sobre la manera de realizar correct¡¡mente su trabajo: por otro, los PROCRAMAS DE
¿QUt&¡
GESTIONA LOS MUSWS?
que persiguen abrir nuevos OPOrtunidades profesionales para todos los empleados. En ambos casos puede tratarse de progrnmas organi. zadós internamente por el propio museo o de program:ls realizndoe en otra parte, a. los que el museo envía [1 su personal y Corre a c:lrgo de los costes totales o parciales. Estos cursos pueden desarrollar programas de forma. ción museológica en una amplia gama de niveles de preparación que va des. de los fundamentos introductorios a un nivel de posgrnduado, o tratarse de cursos especializados sobre una gran v¡¡ried¡¡d de OCupaciones profesionalt!s que coexisten dentro de un museo. En Europa existen instituciones en dis-tintos países que ofrecen programas de formación museológica, En el Reino Unido el MTl se ha consolidado como una de estas instituciones que ofrecen cursos especializados, mientras que en las universidades, tanto la Universi_ dad de Leicester como la de Londres llevan algunas décadas impartiendo programas de estudios musefs¡icos para posgraduados. En España, desde finales de los años ochenta, han empezado a establecerse programas de posgrado con contenidos museológicos en algunas de las principales universidades de! país. Tanto en Madrid como en Barcelona, en los ˙ltimos años vienen organizándose de forma habitual, para licenciados de carreras universitarias, programas de especialización en museología y en gestión del patrimonio cultural, algunos a cargo de la propia Administración y otros directamente a expensas de la universidad., El caso 2,1 nos presenta la reciente historia de la fonnación museológica en Cataluña precisamente a través de la experiencia de la Uníverstdad de Barcelona, pionera en España en este tipo de programas. ' PROMOCIÓN
La universidad
toma las riendas de los estudios museísticos en España
.La Universidad de Barcelona ha sido pionera en España en la olerta de programas de formación en el ámbiJo de la museología y la gestión patrimonial. Durante los años ochenta una oferta de este tipo venia reclamándose desde distintos ámbitos. Así, por ' ejemplo, ef arqueólogo Auiz Zapatero afirmaba desde la Revista de Arqueología, de febrero de 1991, lo siguienle: «La arqueolo.gía de gestión constiluye una de ras salidas mayoritarias para Jos licenciados en Prehistoria y Arqueología: sin embargo, nada ha cambiado en nuestros planes de estudio para hacer frente a.!;;¡snecesidades que requiere su formación .» De hecho, duranle Jos años ochenra" algunas Comunidades Autónomas y diversas universidades -en Madrid, el País Vasco y Barcelona. por ejemplohabían estado ensayando la realización de cursos o estudiando proyeclos de creación de estudios museisticos estac'es, pueslo que la necesidad existía, y como hemos dicho, estaba en boca de cieno n˙mero de profesionales. En Barcelona, entre, 1987 y 1988 dos
MANUAL DE CESTIÓN DE MUSEOS asociaciones privadas, el Centro Europeo para el Palrimonio Cultural y la Societat Catalana d'Arqueología habían coincidido con profesores de la universidad en la necesidad y oportunidad de promover una formación especifica a nivel universilario en el campo del patrimonio cultural. Yo mismo trabajé entonces para estas asociaciones en el diseño de un currículo formativo. Las relaciones de eslas asociaciones con la Universidad de Barcelona llevaron a establecer acuerdos de colaboración para desarrollar tates programas. Así pues. en 1989 el Departamenlo de Prehistoria, Historia Anligua y Arqueología de dicha universidad oroanizó con la colaboración de aquellas asocíaclonss un programa de Posorado sobre "Gestión del Patrimonio Arqueológico." Este programa se impartió a lo largo-de dos anos y tras evaluar los resultados de la primera promoción se reconvirtió en Máster. En la presentación del Masler se decía: "Hasta hoy el patrimonio histórico y arqueológico ha sido gestionado por investigadores y educadores sin una formación especifica en las técnicas y métodos propios de la gestión de organizaciones y servícios .., los Hempos presentes piden una preparación que proporcione conocimientos y experiencias sobre administración de recursos financieros, gestión del personal, organi,zación y marketing de las actividades y los servicios, etc .. , .. En aquellos momentos, 1991·1992, el éntasis recayó en la geslión económico-administrativa, puesto que era lo que parecía que más falta hacia y lo que mas interesaba a la gente. Además, la economía de la cultura era un tema estrella. En 1994 el equipo director del programa decidió dejarlo en suspenso por dos o tres años para no forzar un exceso de oferta de titulados sobre un mercado de trabajo que seguia siendo demasiado rígido y poco dinámico, Se quería que el mayor n˙mero posible de tilulados encontrase Irabajo cualificado rápidamente y ello no sucedía con la lluioez esperada dado el sistema imperan le de rectutamiento de nuevos profesionales y la crisis econórnica posterior a 1992, Mienlras tanto, de forma independiente otros departamenlos de la misma universidad preparaban programas similares. El Departamento de Antropología conjuntamente con el Institut Catalá d'Antropologia creaba en .1995 su propio programa de formación a nivel de Máster, dirigido fundamentalmente a los antropólogos, Sin embargo, pronto se impuso la necesidad de una colaboración entre distintos departamentos de la misma Facultad que veían la necesidad de proporcionar a sus licenciados y a otros tilulados una formación de posgrado en el campo de 'la,'¡TlUseología y la gestión patrimonial. A fin de sumar iniciativas, conocimientos y experiencias, entre i 995 Y i 996 confluyeron tres departamentos de la Facultad de Geografía e Historia, los anteriormenle rnencicnadcs más el de Historia del Arte, para organizar conjuntamente un programa estable a nivel de Máster que contara además con la colaboración de protes'onales de prestigio de fuera de la universidad a lÍ[ulo individual, y, puntualmente, de ta Administración autonómica, Finalmente en 1997 se sumó al proyecto el Departamento de Didáctica de las Ciencias Sociales, añadiendo al programa que se estaba impartiendo sin interrupción desde 1995 su amplia experiencia en lemas de educación y comunicación. Actualmente el programa. que se articula en cuatro grandes bloques bastante equilibrados: Teoria del Patrimonio, Gestión de Organizacio· nes, Gestión de Colecciones y Técnicas Museográficas, y Difusión y Didáctica, dura dos años académicos, con cerca de 500 horas lectivas teórico-oráclicas, incluyendo conferencias y seminarios: más unas prácticas que se realizan en museos. Desde sus inicios a fines de los anos ochenta habrán salido lorrnados de la Universidad de Barcelona para emprender una tarea protesíonal altamente especializada aproximadamente unos doscientos alumnos, la mayoría de los cuales están orientando u orientarán su íuturo profesional en la misma Cataluña, Es de esperar que el reto de la mejora de la geslión patrimoniaí en todos sus aspectos que el siglo XXI ha de demandarnos, encuen:r~ entre estas promociones de nuevos gestores y conservadores a los más dispuestos y preparados para atroniarto,
¿QUIÉN CESTIONA LOS MUSEOS? 8ibli og ra fía
i
Ballart, J. y Pe lit, M,' Angell, -Un proyecto de formación en la geslión del patrimonio.., Revísl~ :de Arqueo/ogia. 127, Madrid.noviembrede 1991. Spiess 11,P. O.. -Museurn Sludies, Are They Doing Their .Job?», Museum News, Washington, Q,C.,
noviembre/diciembre Je 1996, i
I
La adopción
de Jna ESTRATECIA DE FORMACIÓN Y PROMOCIÓN es hoy más " importante que nunca cuando los museos del principio del siglo XX! han 'dé afron tar los retos deqcambio continuado que afectan desde la filosofía del prcpío museo y la tecnología que se ven obligados a utilizar, hasta las expectativas de sus p˙blicos potenciales o las exigencias de comercialización de productos propios, E] museo del siglo )CO deberá ofrecer tanto a su propio personal como al p˙blico visitante un entorno agradable para el conocimiento y el aprendizaje. Se requerirá por lo tanto a la profesionalízada gestíón del museo que a~opte una estrategia de formación y promoción qµ~ establezca los fundamentos sobre los que desarrollar los programas yIá suficiente flexibllídad para 'responder puntualmente a las necesidades espe~' ctfícas de cada empleado, desde el mismo director hasta el ˙ltimo guarda¡ Esta estrategia, que d~berá ponerse al día cada año, ha de estipular las necesidades generales de formación del museo y particularmente los PLANES PE I _. DESARROLLO Y PROMOCIÓN PERSONAL de cada empleado. los cuales deberán haber sido 'acordados ton cada afectado a través de un proceso confidencial. de consultas indlviduaies que conlleve la identificación mutua de necesídá-' des y de recursos. El résponsable directo de la formación, sea el director del' museo o un director d'e formación, deberá asegurarse de que los planes de desarrollo y promoció˙ de los empleados no sólo sirven a los objetivos per-' sonales de promoción jde cada afectado sino que responden a las necesídades de la institución. 1 Uno de los colecti+s que más puede beneficiarse personalmente de un'a; estrategia de formación y promoción, y mediante la misma también favore-' cer especialmente a la [institución, es el que acostumbra a ser el grupo que; proporciona un mayor¡n˙mero de efectivos a la plantilla del museo, los vígí-: lantes. Los museos sólq recientemente empiezan a reconocer que este sector tan abultado de! personal del museo, y a menudo tan poco cualificado, es de hecho el colectivo de empleados que tiene habitualmente un contacto más' prolongado con los visitantes: es por lo tanto crucial asegurarse de que los vigilantes conocen biei aquello que han de guardar. así como el modo de,: hacerlo, y que puedan, comprobar que existe un futuro para ellos dentro] de la institución. El caso 2.2 que sigl¡Je a continuaci6n describe uno de los programas d~ formación y desarrollol profesionales -el relaoíonado con la atención ?l p˙blico visitante-, des?rrolludo en el Museo de I¡¡ Ciencia y de In Industria de Manchester; en el Reino Unido,
i'
!
MANUAl.
OE GESTION
oé: MUSEOS ¿OU!E.N
La cultura
y formación
del personal
A lo largo de los años noventa el concepto de atención al visitan Ie ha ganado amplia aceptación entre los museos de todo el mundo. Mientras que un gran n˙mero de museos han abrazado ya la idea de que cada uno de los visitantes que entra a un museo viene con unos derechos y unas expectativas que no se pueden desconocer ni frustrar, aun quedan instituciones que dan la impresión de que para elloslos visitantes son una distracción a evitar. El Museo de la Ciencia y la Industria de Manchester estableció que la atención al visitante debía ser una prioridad a los tres años de apertura de su fase Inicial en 1983. Existía la oportunidad de innovar en un museo que crecía gradualmente y se extendía por cinco edificios históricos de carácter industrial. De hecho, la cultura del cambio se contempló como una característica esencial de la organización, puesto que era preciso evitar desde el inicio los errores de burocratización y estancamiento que suelen afligir a tantas inslituciones publicas y particularmente a los museos (Greene, 1994a). El antídoto lenía cuatro ingredientes: establecimiénto de objelivos comunes y de planes para su implementación, una buena comunicación a través de toda la organización y aun más allá de la misma; y formación continuada para cualquier persona relacionada con el museo: personal, miembros del patronato y voluntarios. La planificación se hace sobre una base anual, con la participación de profesionales provenientes de todos los departamentos. Los objelivos para elaño y los que suponen un plazo mayor se comunican a todo el personal antes de que se eval˙en las necesidades de formación paca ese año. Cada miembro de la plantilla posee un plan de desarrollo y promoción personal en el que se tienen en cuenta las necesidades del empleado y de la organización. El plan de formación se diseña en función de las necesidades de la Órganización, dondequiera que se encuentren, con el 'objetivo concreto de cubrir hasta. el 95 % de las mismas. En este momento hay la oportunidad de identificar prioridades muy específicas de la organización como conjunto. Por ejemplo, la atención al visitante. Un elemento esencial en el desarrollo de la politica de atención al visilante del museo consiste en la idea de que todos los miembros de la plantilla del museo sean retríbuídcs.o voluntarios, contribuyen uno a uno en la forma como el museo se presenta al p˙blico (Greene, 1994b). De ello se sigue que la forma de actuar de cada empleado puede pulirse mediante fonnación en esle'terreno y no sólo de los que están de cara al p˙blico. Es crucial insislir en la enorme importancia que tiene la atención al visitante para sacar partido de los esfuerzos de formación en este campo. En una organización relativamente pequeña como ésta (96 empleos a jornada completa, 24 a media jornada y 60 voluntarios cada semana) el I/ujo, de comunicación puede establecerSe bastanle efectivamenle a base de cortas reuniones periódicas de puesta al día por equipos, de circular comunicaciones inlemas, o mediante reuniones de todo el personal, todo ello complementado por métodos menos formales, propios de una organización que alienta un estilo abierto de gestión. La gente que trabaja en el museo se da cuenta de que para alcanzar las metas prescritas en la declaración sobre la misión hay que abrirse a un compromiso sincero y personal, a anticiparse y responder en todo momento a los requerimientos de una amplía variedad de usuarios del museo. Más a˙n, dado que los
LOS MUSEOS?
intereses y requerimientos de la gente cambian tan (ápidamenle es preciso hacer un seguimiento continuado de la respuesta del visitante, evaluar los proyectos desde el primer momento y estar preparados para modificar o cambiar lotalmente la forma de Irabajar y cualquier concepción apriorística acerca de cómo deben ,hacerse las cosas, Las instituciones que aciertan en adoptar una forma de trabajar que tiene en cuenta al clienlefvisitante son las que más progresan; qué duda cabe que hoy en dia los museos dependen en gran medida del apoyo de un numero grande de visilantes para llevar a cabo su misión y sobrevivir económicamente. Este tipo de hechos son fácilmente como prensibles por el personal, los voluntarios y los miembro,s del patronalo.
del cambio y la formación del personal en el Museo de la Ciencia y de la Industria de Manchester
Atención al visitante
GESTIONA
La medida del éxito alcanzado por una inslilución en planilicación, comunicación y formación se puede evaluar mediante una auditoria externa. En el Reino Unido la Administración lanzó la iniciativa Inversores en Personal (IIP), abierta a todo tipo de organizaciones, para mejorar los niveles de calidad en estas áreas de la gestión, El Museo de la Ciencia y la Induslria de Manchester lue el primer museo en formar parte de la iniciativa y obtuvo una distinción que premiaba específicamente la mejora en la atención al visitante por parte de las organizaciones mantenidas con fondos p˙blicos. Pero hay que perseverar año tras' año. Ninguna organización puede permilirse ser demasiado complaciente en esta cuestión, ya que los niveles de 'calidad en la relación con el clientelvisilante atcanzados en un año pueden venirse abajo rápidamente si lalla la continuidad en el compromiso. Además, sin el apoyo y la participación reales de los miembros del patronato, del mis. mo director y de los más reputados profesionales del museo, la atención al visitante sólo podrá ser juzgad~ como una iniciativa meramente periférica.
.Mvsevms lor ,!he year 2000; a case lor conlinous revotetlon-, en MlJSeum Provision ;md Professionalism. Londres.RouUedge.1994a. .Creating aclimate lor costumer care-, en S. Runyard(ed.), Tñe Mvseum Marketing Hant1book, Londres. HMSO. 1994b, pp. 124-127.
Greene,
J.
P.,
G. Kavavagh (ed:).
-,
2.3.4.2.
Evaluación
del trabajo
La evaluación del trabajo que se realiza para cada uno de los empleados del museo debe centrarse tanto en la efectividad como en la eficiencia del empleado en el cumplimiento de las funciones que le correspondan en relación a las metas ya los objetivos del museo. La prioridad y la importancia otorgada a los distintos factores que inciden en el desempeño de cualquier trabajo debe ser revisada cada año de acuerdo con las metas y los objetivos vigentes. Como parte del mismo proceso de evaluación individual, cada empleado debería realizar paralelamente una autoevaluación, con la garantfa de una confidencialidad absoluta. La evaluación debe incluir información cuantificada e información o comentarios de'~~~cter valorativo con el fin de que sirva de instrumento válido para hacer recomendaciones acerca de la promoción profesional del empleado y en relación a la revisión anual del salario. La evaluación del trabajo realizado debe siempre hacerse con-
MANUAL
DE GESTrÓN
DE MUSEOS
juntamente con el inmediato super-ior- del empleado y con un alto empleado más, Antesde proceder a 1" evaluación-es conveniente releer conjuntamente con el intere sado I¡¡ documentación al respecto de anteriores años, 2,3,4,3.
El papel de los smdicatos
Contemplados de forma realista, la mayoría de los museos son, cornpararívarnente. centros de trabajo con un nivel de salarios relativamente bajo, pero en los que la forma de incorpor
°
¿QUIÉN tiESTIONA
2.4.
I ' EL PAPELDE LOS VOLUNTAR!OS
lOS
57
MUSEOS?
¡ Los voluntarios realizan en muchos museos una labor de vital importancia, particularmente en aquleJlos regidos por organizaciones sin ánimo de lucro. Algunos profesionalesl piensan que los voluntarios no salen rentables al.museo porque requieren ¡de mucha dedicaCión por parte del personal retribuido para su formación, para supervisar el trabajo que realizan o para evaluarlos. Ciertamente asf podiría suceder caso de no disponer de un programa de voluntarios bien pla~teado y controlado, Un buen programa de voluntariado puede mejorar sus¡tancialmente los vínculos del museo con la comunidad y al, mismo tiempo'proporcionar importantes apoyos al museo. Los museos en sus fases iniciales de desarrollo son muy a menudo dirigidos y manejados por voluntad6s, Se trata de una fase llenn de desafíos en la que los' individuos imp]jcad~s ejercen distintos p¡,!peles y montan una jerarquía pero en la que nadie recibe nada. La situaci<;Sn se torna incluso más estimulante cuando el museo empieza a obtener fondos suficientes como para poder dotarse de personal pagado. En todas las fases de desarrollo de un museo, así como en tod? tipo de museos es importante 'tener claros los distintos papeles y responsabilidades que pueden desempeñar los voluntarios, fundamentalmente: ! - Los miembros de un pa~ronato son voluntarios que' desempeñan labores de gobierno. • ' - Un director voluntario realiza un trabajo de ge'stión. - Los grupos de voluntario¿ en el museo realiznn. tareas en puestos de trabajo no retribuidos.
I
¡
,
En este apartado
tarios que acostumbra
las cuales:
, "
I I
vamos a ocJparnos de esta tercera categoría de volunI a desempeñar tareas muy diversas en el museo, entre
1 I
- GutA, la más com˙n de I~s ocupaciones de los voluntarios en los museos, que hace posible que se [puedan ofrecer visitas guiadas a grupos organizados y escuelas. , ' - RELACIONESPÚBLICAS. que sb ocupa de atender 1" recepción y los puntos de información, o las mesas y Ih presidencia en los actos p˙blicos y' celeI brac~n~.
i
.
- ENCARGADOSDE L-\ TIENDA,Ique permiten que los museos pequeños puedan disponer de tiendas abiertas al p˙blico, ..:_ AYUDANTESDE INVESTIGACIÓN. que llevan a cabo tareas de investigación para las que no hay tiempo dis:ponible por parte del personal empleado. - AYUOANTESDE BIBLIOTECA, 'que realizan labores de apoyo en la biblioteca, i - AUXILIARESDE DOCUMENTAClbN, que ayudan a los 'encargados de In documentación en la tarea de info:rmatizar el contenido de los cataiogos. RESTAURADORES AFICIONADOS que a menudo se los encuentra trabajando en museos de ciencín y técnica olen museos del transporte. I
¡
Los museos que utilizan voluntarios en Ocupaciones como las reseña. das deberían considerar a los mismos como trabajadores retribuidos, si no con un salario, sí al menos Con otro tipo de recompensas como la realiza, ción personal y el reconocimiento social. La organiZación de los voluntados tiene la obligación de garantizar a los voluntarios ,que este tipo de recompensas a su colaboración están a su alcance. La primera de las recompensas -el desarrollo y realización person!lJesexige que el voluntario sea tenido en cuenta por la estrategia de formación y promoción del museo. Para ello es necesario que exista una buena coordina, cíón de voluntarios. El coordinador de los voluntarios deberá gestionar un listado en el que aparezcan las necesidades de.formación y las aspiraciones de promoción de cada uno de los voluntarios; debiendo el museo por su parte comprometerse a prestarles Lodoel apoyo necesario que en este caso no puede ser económico sino sobre todo en oportunidades de fonnación. La segunda de las recompensas -el reconocimiento social- debe proporcionarse por una parte en el día a día de las actividades del museo, y por otra, por medio de las ocasiones especiales que se presenten en forma de actos sociales, en los cuales el personal de primer rango del museo y los miembros del patronato hagan entrega p˙blica a los voluntarios de certificados y diplomas de reconocimiento de los servicios prestados. El museo que comprenda la importancia del voluntariado hará que tales ocasiones tengan un lustre especial y que todos y cada uno de los los voluntarios vean en un momento u otro reconocida su contribución. La selección de voluntarios debe llevarse a cabo con el mismo cuidado con que se hace la selección de los empleados retribuidos, con mediación de entrevistas y petición de referencias. Los puestos de voluntario deberian ser anunciados p˙blicamente con la descripción del puesto a cubrir y el perfil de candidato solicitado. A los candidatos se les debería entregar un pequeño «manual del voluntario" que explique la relación entre la misión y el mandato del museo con la política de voluntarios de la )n~tituci6n u organización, con [nclusíón de detalles prácticos acerca d~,circun,stancillS corrientes que puede acarrear el tipo de trabajo que'habrán de desempeñar los voluntarios (por ejemplo, si existen dotaciones económicas para gastos extra, viajes, etc.), A los voluntarios escogidos se les debe ofrecer un documento que recoja los términos del acuerdo entre ellos y el museo, expliCitando, por tanto, que las necesidades, del museo encajan con las circunstancias del voluntario y que se establecen unos horarios y días de colaboración durante el período ' de tiempo de relación establecido, y que se fija un período inicial de prueba. La actividad del volun-tario en el museo empezará a partir de entonces con la inclusión del voluntario en el programa de formación más apropiado. Estos programas pueden incluir pruebas de carácter evaluador que requieren ser superadas favorablemente, de manera similar a como se debe hacer con los demás esquemas de seguimiento y control de la labor del voluntario dentro de la organización.
La experiencia del trabajo con voluntarios muestra que los programas ' de voluntarios son muy efectivos en la selección, formaciqn y mantenimien-
¿QUl.lON
G.ESTlONA
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LOS 'MUSEOS?
ro de contingentes de voluntarios al(Clmente comprometidos con !a institu-. ción que Jos acoge, que son capaces -de desarrollar un "espíritu de cuerpo» ' sorprenden te, que desarrollan sus propias habilidades extensamente y que suscitan un amplio reconocimiento socíai. Lejos de dar la espaldaal procedimiento mediante el cual se los acoge, los voluntarios ;¡gradecen la diligencia con que sus esfuerzos son medidos, respondiendo con trnbajo de calidad y asistencia regular al museo.
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CAPíTULO
3
¿CÓMO SE PESTIONAN LOS MUSEOS? ¡ I
3.
, Los métodos
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¡ de la gestión de museos I
Ahora ya estamos prep~rados para abordar los métodos de gestión de un museo. Este capítulo respdnde a esta dificil cuestión: el cómo gestionar. El triángulo de las funciones ¡del museo que hemos explicado en los capítulos anteriores muestra a la gestión de los activos del museo y a la de las actividades como dos lados divergentes de un triángulo que mantenemos 'unidos -esper'emos que en tensióri creativa- por la hipotenusa de la administración. El que empuja al' triánguld completo, dándole la orientación que precisa el eumpllrniento de la misión! es el jefe ejecutivo, generalmente el director. Este capítulo empieza, por.tanto, con la función ejecutiva en la gestión del museo. I
3.1.
I LA FUNCIÓN
EJECUTIVA!
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.
Las [unciones del director incluyen planificar, formular políticas, aprobar procedimientos y desatrollar y mantener relaciones con otras instituciones. En su momento se há.rá notar cómo la mayoría de estas funciones se comparten con el patronato o junta de gobierno. Es por ello por lo que se dice que un director eEi~iente dedica el 50 % de su tiempo trabajando con el patronato. Este apartado analiza cada una de esas funciones ejecutivas. La manera en que se lleven a cabo influirá en todos los aspectos de la actividad del museo, llegando a ~rear una cultura propia distintiva. i
3.1.1.
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Es responsabilidad del director poner a disposición de la organización una gama extensa de recursos: colecciones, instalaciones, personal y fondos. La planificación es el protedimiento principal del que dispone la función ejecutiva para determinar ~ómo van a ser desplegados tales recursos. El nivel más general dt planificación, el PLAN DE EMPRESA (a veces llamado plan estratégico), se pr¡¡para con el propósito de organiza!'; en una ˙nica dirección coordinada, todos los aspectos relativos a las actividades del museo, articulándose en ~etas 11 alcanzar durante el período estipulado. La
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misión, el mandato, y las metas y los objetivos vigentes, tal como se ha descrito en el capítulo 1, deben recogerse en este plan de empresa y especificarse para cada división, conjuntamente con el plan financiero, que incluye un presupuesto y generalmente unos objetivos de captación de fondos complementarios, todo ello para alcanzar los objetivos y las metas previstos a lo largo del período sujeto al plan. Si el plan es de actualización, debe analizarse si se ha avanzado en los objetivos y metas determinados en planes anteriores. Los planes de empresa, además de servir para la gestión interna de III institución, muy a menudo se utilizan 'como documentos de apoyo en el momento de solicitar subvenciones. Ya que la tarea de planificar es compartida por el patronato y la dirección, los planes de empresa suelen prepararse por un comité formado por miembros del patronato y miembros de la dirección del museo, presididos por el director; Con la participación añadida, si es preciso, de consultores externos. Es importante que durante el proceso de preparación delplan se consulte a todas aquellas personas que van a participar en la realización del mismo, de manera que al final todos lo puedan percibircomó algo propio porque incluye sus propias ideas y traduce sus propias preocupaciones, y que el plan les compete directamente, Está claro que no todas las ideas de todo el mundo se podrán incluir al fina! en el documento resultante, pero el proceso de planificación debe poner en claro por qué detenninadas metas y objetivos adquieren prioridad sobre otros, pudíendo el director, El. partir de ese momento, explicarlo y discutirlo con convencimiento con el personal del museo, los miembros del patronato y los voluntarios. Los planes de,empresa impuestos desde arriba o desde fuera sin consultar a los aFectados muy a menudo no sólo son contestados, sino simplemente archivados, mientras que los planes consensuados son candidatos claros a recibir la más sincera de las cooperaciones. , En un plan de empresa se pueden incluir indicadores cluznti{mivos (le) de costes, estadísticas, ratíos o cualquier otr
¿CÓMO SE GESTIONAN
LOS MUSEOS?
ras con representantes de la vida política, cultural y económica; reuniones COn, gente especialmente relacionada con el museo tales como profesores, donan. _ les, contribuyentes del museo, etc., y contactos con sectores que ignoran al museo- ayudan a cO!Jlprender mejor la f\.lnción del museo dentro de la socie. dad: cómo la sirve, dónde falla y cómo mejorar la relación museo- sociedad. Las consultas ínrernas se dirigen 011 personal del museo, a los voluntarios y a los miembros del patronato, en forma de entrevistas y sesiones de trabajo que persiguen obtener una valoración sobre los puntos fuertes y los puntos débiles de la institución en relación a la misión, [as posibilidades de éxito y los riesgos a los que se enfrenta. La dirección y los miembros del patronnto pueden realizar jornadas intensivas de trabajo de más de un día de duración en momentos clave dei proceso de planificación, y todo ello para:
- estudiar hacia dónde dirigir la institución, sopesar los prinCipales retos y buscar, las salidas más oportuna~ 11 lo, grandes problemas, tanto de dentro de la propia institución COmoen relación 01 su entorno más extenso, - releer la declaración de la misión y revisada si hace falt¡¡_; - identificar un n˙mero relativamente pequeño de direcciones estratégicas que puedan ser traducidas en metas institucionales (tal como se han definido en el apartado 1.2), Los objetivos específiéos (descritos en el subapartado 1.3.4) de cada división o departamento, juntamente con el presupuesto y el calendario, serán objeto de atención dd equipo de gestión y del personal mismo. El plan estratégico reci be al final el visto bueno del patron
¿fOMO MANUAL DE GESTIÓN DE MUSEOS
un estudio de las colecciones que prevea el crecimiento de las mismas y describa sus actuales dimensiones. así como la política de adquisiciones del museo; debiendo además referirse a los porcentajes de las colecciones en exposición y en almacenes y a los problemas más agudos concernientes a la gestión y cuidado de las colecciones; _ un plan de actividades que prevea las actividades que el museo desea llevar (1 cabo, o que describa las que ya está llevando a cabo, desde la exposición a las publlcaciories. los programas educativos específicos, los otros programas de divulgación y los servicios de extensión fuera del museo. asf como la provisión de servicios del tipo restaurante, tiendas. guardería, etc., siempre en relación a los p˙blicos a los que el museo se dirige; _ una estrategia de comUcializ;ación pensada para atraer a determinados mercados previamente seleccionados mediante la utilización, no sólo de la publicidad sino, muy especialmente, de los servicios al cliente y de las actividades que responden a los objetivos del museo y motivan al visi tante a repetir In visita: _ un plan de personal que prevea las necesidades de personal, particularmente en relación a las actividades que se llevarán a cabo: _ un plan de ncondicionamiento arquitectónico que proyecte el espacio y las instabcíones que requerirán las colecciones en reserva yen exposición. el personal para su trabajo cotidiano con sus equipos y material, y el p˙blico para la realización de las actividades que sean programadas; _ un eswdio sobre costes de inversión que prevea el capital necesario para readaptar las instalaciones o construir de nueva planta el espacio requerido seg˙n los planes de expansión aprobados, adquirir el mobiliario y los equipos que haga Falta. o montar .las exposiciones permanentes planeadas; , .: _ una estimación sobre entradas de visitantes, gastos e ingresos que prevea todas las fuentes de ingreso y las distintas categorías de gasto. con el Rn de fíjar las necesidades de subvención p˙blica o de otro tipo de aporración financiera externa: _ una estrategia de financiación para cubrir las necesidades ñnancíeras de la tnscítución tanto para inversiones como para gastos corrientes. a partir de fuentes de financiación p˙blicas y privadas y de los recl.!_rsos generados por el propio museo o autofinancíación: _ un calendario que programe en el tiempo los movimientos que deberán réalizarse para pasar de In situación de partida del museo a la situación descrita por el plan director. El grado de conexión de los distintos componentes descritos demuestra las ventajas de llevar a cabo todo el plan director y no sólo una parte del mismo. No obstante, si no hay previsto un programa importante de inversiones, puede bastar con proceder con algunos de los componentes relativos a sectores que se consideran débiles y que necesitan mejorarse, siempre en relación a In misión y a las metas del museo. Para proyectos de museo nuevos o para reubicar las colecciones y algun<1Sde las mismas i nstajaciories. un ESTUDIO DE VIABIUDAD puede hncer las veces de pla n directo!'. con la p~!Otllali7.41ción de que este estudio debe aca-
bar con una conclusi9n acer~a de ~a viabili~~d del proyecto. Este estudio debe ~asarse ~n ~na .~etermtnada información a~erc~ de la seriedad y 'el tamano de la ínstttucron que se propone, su localización, posibilidades de expansión, estructura pe gestión. etc. Viabilidad en museos no es lo rnismd que viabilidad en el mundo de los negocios de! sector privado, donde el cd~ terio detenninante es bl beneficio; para los museos p˙blicos generalmente se trata de establecer ~l nivel de subsidio p˙blico anual que hará falta. la~ subvenciones que lo complementarán, Y las demás aportaciones financieras externas que se pedirá~ una vez descontado el montante de los ingresos pro~ pios autogenerados previsto, Y naturalmente un juicio acerca de la probabf lidad de que puedan hJcerse realmente efectivos los apoyos financieros pre] . VIstOS.!
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Los planes que se! proponen como método para gestionar actividades específicas -tales como plan de exposiciones (3.3.1), planes educativos (3.3.3) o planes de marketing '(3.3.6)-, son de responsabilidad compartida entre la dirección y el tiesto del personal (no de la dirección con el patrona-l ' 'o); ~ verán m" adelant dentro de este capitulo. .¡
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Mientras qtl~ los pl~nes son un método de gestión dirigido a preparar objetivo futuro, las POLtTrCAS son un instrumento para regular tanto el curn-] plimiento de las funciohes actuales del museo como la consecución de unas! condiciones de futuro ~rev¡stas al nivel de calidad requerido. Las políticas se i formulan para garanti7~1' los niveles de calidad y de transparencia exigidos ¡ en el cumplimiento de las funciones del museo y, consecuentemente, constí-] tuyen una responsabilidad compartida de la dirección y el patronato, en la: cual la gestión, a través del director, es responsable de su fonnulación Y dé: la presentación al patrqn;:¡to de las alternativas que pueden presentar. mien-] tras que los miembros del patronato son responsables de garantizar que tales ¡ políticas son coherentes con la misión del museo y con sus metas, y que Ii>.; institución cuenta con l~s recursos necesarios para desarrollarlas. -: El n˙mero de políticas a desarrollar puede variar mucho. así como Jos: términos usados para describirlas, Entre las políticas o lineas de actuación: que In mayoría de 10$ ftlseos precisan podemos enumerar las siguientes; ,: _ política de colecciones, que incluye la política de adquisiciones. los; . préstamos de colecciones y los criterios para dar de baja objetos de las " colecciones; I _ política de consavacián, .!
Clones; i _ política de docwnenta~iól7,
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SE GESTIONAN LOS MUSEOS?
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relaciones Con los medios, así como las condiciones de acceso al museo, incluido el acceso para minusválidos; - política investigadora, que debe incluir la política sobre la propiedad intelectual; - política de seguridad; - polltica de atención al visitante. Las políticas han de determinar las metas del museo en relación a cada una de estas funciones y establecer los niveles de calidad con los que el museo se compromete en el desarrollo de sus políticas y planes. Como las políticas se refieren a funciones específicas, deben ser diseñadas por los responsables de los departamentos --el jefe de seguridad, por ejemplo, debe diseñar las políticas de seguridad- con la ayuda del director que interviene para revisarlas y asegurarse de que se hacen de acuerdo con los planes del museo. Las políticas han de proyectar niveles accesibles de excelencia para cada [unción, dada la misión del museo y los recursos con que cuenta, y nunca expresar niveles de profesionalidad poco realistas en términos de presupuesto, espacio, tecnología o limitaciones de personal. Han de Ser lo suficientemente amplias como para tener en cuenta todas las implicaciones que se producen en la realización de la función. A partir de aquí las políticas se convierten en recomendaciones que el director traslada al patronato. Una vez aprobadas por el patronato, el desarrollo y ejecución de las políticas corre a cargo del personal del museo. Los miembros del patronato conservan, no obstante, la responsabilidad de supervisar la ejecucíon, por Jo que el director debe informar periódicamente al patronato del desarrollz de las mismas, sugiriendo, cam bios de orientación de la línea de actuación seguida, caso de precisarse. Ya que la mayoría de los 'rnuseos encuentra razonable desarrollar de diez a doce políticas, podría convenir infonnar al patronato sobre una política distinta cada mes; ,así, un patronato que se re˙ne todos Jos meses revisa ría una política y un informe sobre la ejecución diferentes, cada vez que es convocado, de forma que al cabo del año todas las políticas habrían merecido igual consideración. Procediendo de esta manera el patronato muestra una presencia enérgica al mando de las funciones del museo, y las polítlcas ganan en credibilidad e import.rncia. 3.1.3.
¿CO,"IO SE CESTIONAN lOS MUSEOS?
metas, Los manuales de procedimientos recogen los P¡¡SoSque hay que dar para llevar a cabo una actividad al nivel de calidad estipulado por las políticas. El contenido de los manuales de procedimientos puede ir desde lo que hay que hacer para expender los ,tickets de entrada al museo, pasando por el ' diseño de las fichas de documentación, hasta las rutinas fijadas por seguri. dad, y Cosa muy importante, no olvidar disponer de un manual de procedimiento en caso de emergencia. Un área donde el manual de procedimientos debe utilizarse con mucho cuidado es atención al visitante. Hay que recordar que cada visitante es diferente, por lo que el tipo de servicio que una determinada persona puede requerir puede muy bien no estar previsto en el manual del visitante, El personal cara al p˙blico, incluidos tos vigilantes, debe ser ¡¡dvertido regularmente de esta circunstnncia. Otras áreas en las que el manual de procedimientos puede ser inapropiado son investigación, planificaCión de e;o;posicienes y diseño, Pero incluso aquí pueden darse ocasiones en que el trab¡¡jo a realizar salga beneficiado siguiendo una serie de rutinas establecidas, Por ejemplo, la actividad de la biblioteca puede mejorarse si existe un manual de procedimientos, Los manuales de procedimientos deben ser preparados por los responsables de los departamentos, que son los técnicos que mejor pueden valorar si hace falta una guía de este tipo para el tipo de actividades que habitualmente realizan: Los manuales de procedimientos muy a menudo tienen la forma de simples Listados de cosas que cualquier empleado debe seguir al emprender una actividad concreta; pero siempre han de relacionar estos pasos con los niveles de calidad establecidos en la poltrica pertinente, Deben ser coherentes con esta política y ser revisa.dos y aprobados por el director, que es la,persona que na de garantizar que conducen a la rell!ización de la política. Cuando cambia la política, lógicamen¡e el manual de procedimien. tos ha de pcnerss.nl día. La relación que se establece entre planes, políticas y procedimientos, como métodos de gestión, se resume en "el cuadro 3,1. CUADRO
3. J. , Métodos de gession
Procedimientos
Los procedimientos constituyen la manera establecida de hacer las COsas. Muchas de las funciones del museo han de h
La misión, las metas
y los objetivos
Director y equipo de gestion
Director yequipo de gestión
Miembros Patronato
Miembros Patronato
del
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MANUAL
DE GESTIÓN
¿CÓMO SE GESTIONAN ¡
DE MUSEOS
LOS MUSEOS?
1
3,1,4,
Relaciones
con airas instiwciones
Los planes más inspirados, las po!fticas más excelentes y los procedimientos más impecables pueden muy bien no servir para nada si el museo realmente no encuentra su sitio en el contexto institucional. Los museos no son instituciones aisladas y casi siempre existen formando parte de una red ele entid¡¡des, p˙blicas y privadas, relacionadas entre sí. Entre las otras instituciones que tocan a los museos, cabe citar: _
los distintos
niveles
de la Administración
Y sus representaciones
quá'
(3,].4.1); los demás museos Y las asociaciones de museos (3.1.4.2); las instituciones educativas (3.1.4.3); las sociedades, asociaciones y fundaciones especializadas la industria turística (3.1.4,5); el sector privado (3,1.4.6). 3,1.4,1.
Los niveles de la Adminístracién
(3,1.4.4);
fesionales. i : En los ˙ltimos tierppos muchos gobiernos preocupados por la situación económica y fiscal han obligado a los museos a ser menos dependientes de las ayudas oficiales, Eh muchos sitios han empezado por cobrar la entrada' , al museo; en otros. se ~an visto los museos obligados a desarrollar un sector, comercial :on tiendas,¡ restau:-antes Y alquileres de ser:vicios, mien~ras bus" can apresuradamente !patrocmadores en el sector prIvado. Manejar estas,' , situaciones de transición puede ser un reto para muchos, aunque acosturnbra a dar mejores resükados el mantener con los gobiernos una relación, positiva, puesto que e~ muchas ocasiones las administrraciones p˙blicas': pueden proporcionar ~yudas importantes, aunque no sean de naturaleza!' monetaria, como edifidios, terrenos o personal de mantenimiento. Otra cuestión ímportante que se plantea es la actitud de los gobiernos. en relación al crecimiento del n˙mero de museos. Más patrimonio protegi-. do significa más espacio y más dinero, Los políticos Y los altos funcionarios', , contemplan esta expansión con alarma, sobre todo en tiempos de ajustarse,:: el cinturón; no obstante, en momentos de tasas altas de desempleo, Y prirtH cl¡[¡¡m1ente en las regi~nes más deprimidas, el desarrollo responsable de los; museos y de los centros de interpretación del patrimonio histórico, contem-j . plados como ntracciones turístico-culturales. puede convenirse en una ini-: dativa interesante, y d~ hondo calado político, para ser lanzada con el apo-;' . yo de los gobiernos, sitios como Glasgow o Bilbao los museos se han:' convertido en piezas básicas del programa del gobierno para cambiar tanto la imagen como los fundamentos económicos de una comunidad,
Y representaciones
Los museos son por naturaleza instituciones «políticas»; los museos de historia hablan del valor de nuestro pasado, los museos de arte presentan obras de arte que a menudo comunican cosas acerca del sígnífícado y de los valores de nuestras vidas individuales Y sociales, y los museos de ciencias explican lo que pensamos que conocemos acerca del entorno que nos rodea . Los museos están comprometidos de una manera muy intensa con la comunicación de valores e ideologías en torno al significado de sus colecciones. Estas ideologías están a menudo implícitas, aunque pueden volverse explícitas muy rápidamente, como es el caso de una exposición temporal sobre un . ( tema políticamente sensible, o sobre uno que de repente se torna sensible debido al contexto de la exposición. Además, los museos son muy a menudo financiados por, o forman parte de, una Administración p˙blica. Tanto si son de dependencia orgánica como si son independientes, los museos son dependientes casi siempre de políticas y de programas de financiación p˙blica. • L¡¡ gestión de museos ha de tener muy claro el lugar que ocupa en relación a las administraciones p˙blicas, desde el nivel municipal al nivel estat:11. y no sólo con referencia a 10$ ministerios o departamentos de cultura y territo~'io sino también con los de educación, turismo, medio ambiente y hacienda: si el mandato del museo abarca la ciencia, la defensa, el transporte o la i\gricultura, los correspondientes departamentos gubernamentales <'ldquieren su importancia también. En determinadas ocasiones el departamento' que administra las subvenciones para el empleo puede convertirse en uno de los rnás importantes para el museo. Una delas mayores responsabilidncles del director y de los miembros de un patronato es llevar las relaciones con el gobierno. E~ algunos países se asigna a un museo nacional o regional la adminisu-nción ele un servicio general de museos, o la distribución de ayudas eco-
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nómicas a los demás ¡-nuseos, Este hecho provoca a menudo conflictos de' interés, al menos a o3,os de los demás museos, de manera que es general-: mente preferible establecer una administración separada encargada de '111. distribución de ayudas y del suministro de servicios. Los servicios de muo. seos centralizados e& departamentos gubernamentales acostumbran a desarrollar un alto nirel de profesionalidad en la asistencia a los museos; Agencias gubernamentales como la Museums and Oalleríes Commission en, el Reino Unido han e~tablecido sistemas de acreditación que han obligadq' a los patronatos de lo~ museos a elevar a niveles de mayor profesionalidad ¡ a sus museos. La Heritage Infonnation Network de Canadá y el Instituto dé· Conservación del mismo país son representaciones gubernamentales han establecido niveles de profesionalización reconocidos internacionaf merite. También exisidn organizaciones independientes, como la Museurns Documentation Assocíation en el Reino Unido y el Getty Conservation 1n51· titute o la Museum Cornputer Network en Estados Unidos, que se dedicad. ' activamente a la inveS{igaCiÓn en museos Y a la fijación de estándares prbf
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3,1.4.2.
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Los lo hacen que no también
Los demás m'6seos y las asociaciones !
de museos
museos no acostumbran a competir directamente entre ellos corno i¡ muchas veces las atracciones del sector privado. Sin embargo, aun-. compitan, puesfo q\;le una alta proporción de visitantes de musco;' acude a museos similares, sí que pueden estimular mayor interés y; i
MANUAL DE GESTION OE MUSEOS
actividad entre los visitantes habituales, incluso cuando los museos obedecen a mandatos relacionados o que se superponen, De esta manera los museos lo tienen todo a favor para sacar provecho de la Cooperación entre ellos. Esta cOoperación pueda tornar la forma de asociación entre museos parecidos, o de acuerdos puntuales entre museos distintos para desarrollar áreas especfficas, como por ejemplo el marketing, siempre con el Objetivo de alcanzar a una mayor audiencia. Una de las formas más habituales de COoperación entre museos se da en la producción de exposiciones, sea sobre una base individual de rnusee a museo, o a través de organizaciones asociativas de museos a escala territorial. Recientemente en Estados Unidos dos fundaciones han hecho posible que obras provenientes de los almacenes de grandes museos de arte viajaran a museos regionales para permanecer allí por largo tiempo en calidad de depósitos temporales. En Inglaterra la National Gallery acostumbra a ceder pinturas a los museos regionales como préstamos tempo¡-ales y la Tate Gallery ha creado subsedes en Liverpool, Saint Ives y NOrn'ich para divulgar mejor sus colecciones. Existen ejemplos internacionales de cooperación a este nivel como el recientemente establecido en Bilbao por parte del Museo Guggenheim, que ha significado la apertura de una nueva sede de la fundación en la ciudad vasca, a orillas del Nervión. También se han demostrado muy ˙tiles determinados proyectos realizados entre distintos países, en los que museos de países en desarrollo han cedido colecciones en préstamo temporal, mientras que museos de otros países han proporcionado ayuda técnica, como es el caso, por ejemplo, del Museo de Arte Asiático de San Francisco que proporcionó asistencia para la conservación a los conservadores de museos de Mongolia yen contrapresta_ ción .pudo organizar en 1995 en la ciudad estadounidense una gran exposición de objetos de aquella cultura centtoasiá.tica. r: La mayoría de los museos y de los profesionales de los museos se rela' ~i6nan a través de las asociaciones de museos. Especialmente en los países de habla inglesa, estas asociaciones, tanto a escala estatal' como regional o provindal, han sido fundamentales para el desarrollo de la profesión. Sus reuniones, seminarios, congresos y publicaCiones han resultaoo ser medios decisivos para la fonnación y el desarrollo profeSional de sus miembros, tamo institucionales como individuales, Algunas asocinciones, como la American Association of Museums, han establecido programas de acreditación quey han contribuido enormemente a elevar los niveles profeSionales de museos personal. El Consejo Internacional de Museos (ICOM) es el equivalente mundial de aquellas asociaciones: En algunos países la delegación nacional de ICOM juega un papel similar al de las asocÍllciones de museos de base territorial. Para otros, los comités especializados internacionales del rCOM, como el Consejo Internacional de Conservación (ICC) o la Asociación Internacional de Museos del Transporte y las Comunicaciones (IATM), sirven para estrechar unos vínculos muy necesarios Con profeSionales o instituciones que comparten las mismas o parecidas preocupaciones, Los congresos trianua_ .les del ICOM, las reuniones anuales de sus comités imemocionales. su revis-
¿CÓMO SE CESTIONAN
LOS MUSEOS?
ta especializado:¡, Museo, así Como los boletines de sus distintos comités, Son, para m uchos. la savia que vivifica a la profesión. Además, las directrices y los pronunciamientos éticos aprobados por el ICOM contribuyen a cohesio_ nar ya dignificar la práctica profesional en la mnyoría de los países. En nlgunos países se ha limitado la influencia del ICOM mediante la pr:;íct[c¡)de nombrar a unos pocos deleg¡¡dos para asistir a Jos congresos en vez de estimular la libre asociaci6n a tal organización entre los miembros de la profesión. La libre asociación al leO!'v!, así como el estímulo a una abler( la pnrticipación en todos sus comités mediante las publicaciones, es de gran ( impol'tnncia para el desarrollo de la profesión en este tipo de paises. Las instituciones educa
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Los servicios educativos constituyen un demento importante en J;;¡(110. ción institucional de los museos, a veces también a ojos de la Administración y casi siempre para el cumplimiento del propio sentido de la misión. Las rela. cienes del museo con las universidades, ,institutos de enseñanza y escuelas son, por tan lo, otra dimensión crucial de su Contexto institucional, que requiere de la intervención correcta de la geStión. tus POSibilidades de relación entre museos e instituciones educativas pueden ir desde solicitar a profesores pa'ra' que ejerzan actividades de investigación en los museos, a firmor convenios bilaterales entre un museo v una escuele, para establecer un Sistema de visitas regulnres atendidas de gru'pos de alllflJoos al museo, a precías acord;:l.dos.Algunos museos han visto ventajas en proponer a las escuel"s un horario exclusivo de visitas, por ejemplp por la mañilna. También pueden participar en la formación del profesorado a base de proporcionar créditos de formación-sobre uso del museo a prof~spres principiantes. Al establecer relaciones con las instituciones educativas, el director del museo o el responsable de educncion del mIsmo deben tener muy en Cuenta que el museo puede ser un medio extraordinario pai-a el aprendizaje en un contexto informal, pero que el mejor lugar para la instrucción formal sigue siendo la escuela. Si esta distinción no se pasa por alto, es muy probable que cada institución se dedique a realizar lo que mejor sabe hacer y no intente suplancar a la otra.
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Las so'ciedades,y los funduciones especializadas Algunos programas de investigación de los museos, tales Como las actívida des de arqueología de campo están fundamentadas en sus relaciones con lti universidild, Hay otros progrnmns que suelen desarrollarse conjuntamente Con grupos especializados, del tipo sociedad enlomológicn. o grupo de histol'i
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La industria
turístlca
Como que cada dí" que pasa los museos necesitan ser económicamente más aurosuftcientes. cada vez más están tomándose mayor interés en el turismo, El turismo se está convirtiendo en este fin de siglo en la principal i ndustria mu ndia]. reconociéndose al turismo cultural como un sector muy dinámico dentro de esta industria, Ello hace que los museos hayan de tomar ventaja de su papel destacado como atracciones turístico-culturales. Incluso 10$ museos pequeños pueden contribuir con su participación en la prolongación de.la estancia turística de los visitantes de una región cualquiera, por ello los directores de los museos deben explicar a' los líderes políticos y empresariales el significado del papel turlstico que representan los museos. La cooperación entre 105 museos y la industria turística es, en consecuencia, de vi tal importnncia para timbós. En términos generales los especialistas de las instituciones cul\J.I.rales han tenido tradicionalmente un conocimiento muy limitado sobrelos mercados turísticos, y muchas veces apenas han llegado a tolerar a los operadores turísticos. Por su parte, estos opérndores desconocen a veces muy profundamente las realidades en las que se mueven los museos y las demás atracciones culturales, de las que en parte dependen, Donde sea posible [os museos han de dar el paso hacia adelante para superar esta fractura y "prender a trabajar con los operadores turísticos par" ventaja mutua. El turismo tiene distintas motivaciones -negocios, compras, deporte, encuentros [arn ili ares. .. -, siendo entre ellas la cultural una de las más fuertes, pudiéndose fácilmente combinar con cualquiera delas demás. Por ello es tan {mportante que los museos encuentren la forma,de situarse como parte de 1" índustrta turística. Un ticket de entrada <:\1museo con descuento, o una oferta especial en la tienda del museo, que 'se puedan adquirir en 1::1 recepción del hotel, puede beneficiar a todo el mundo, [incluso al propio turista! Turisrno sostenible un concepto importante que día a día gana mayor predicamento en 1<1mayor ia de los centros de atracción turística más responsables. Esta noción parte del reconocimiento de que el turismo puede llegar a ser destructivo para el propio recurso que lo hace posible, como ha sido demostrado de una manera palpable en algunos de los más importantes sitios
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PE MUSEOS
En algunos casos este tipo de cooperación tiene impliea<;:Íones económicas favorables, Esto sucede de modo especial cuando se trabaja con fundaciones que pueden proporcionar fondos. Algunas de estas fundaciones, como la Getty Foundation o la Gulbenkian Foundation, desarrollan programas que atienden de modo exclusivo a necesidades de los museos, mientras que otras persiguen objetivos educativos y científicos más amplios y generales que los que puedan abarcar los museos individuales. En cualquier caso, los directores de los museos necesitan tener al dí¡¡. toda la información acerca de 11\5 entidades y fi..Índnciones nacionales e internacionales con las que poder trabajar,
LOS MUSEOS?
. que se b ene f"retan del turí y ' \ otros negocios e turtsrno, que h ote l es, restaurantes repercuten directamente sobre los responsables de la preservación del patrimonio, es una de las vías a través de las cuales el sector turístico y el sector . del patrimonio pueden 'trabajar al unísono para garantizar que el turismo se. ¡ convierta en un recurso de la economía realmente sostenible.
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3,1.4,6, ,
~s
El sector privado i
hoy día sólo una de las muchas áreas del sector' privado que tienen un gran interés para los gestores de museos. Los programas de los museos que ~tienden al desarrollo de una política de socios y: amigos del museo inclu~en formas de asociación corporativa que incitan a' las empresas a apuntarse para obtener entradas libres al museo para los, empleados de la empresas, descuentos en la tienda del museo y tarifas reducidas para alquiler de salas para [a realización de reuniones. El sector priva- . do puede ser asimismo :Jna fuente importante de donaciones o patrocinio. • Los museos que persiguen este tipo de apoyos tienen que desarrollar al mis- " mo tiempo políticas de patrocinio que impidan que los intereses partícula- ' res del patrocinador corr\prometan los niveles cientffícos y de objetividad· que se deben ofrecer a la sociedad, Este tipo de cuestiones se han suscitado particularment!! entre m4seos de ciencias que trabajan con patrocinadores comerciales en exposiciones que afectan a las preferencias en el consumo como, por ejemplo, exposiciones sobre alimentación o salud. Si existe desde el principio una política de patrocinio claramente articulada, el patrocinio puede hacer realidad la; brganización de exposiciones y la realización de publicaciones quede otrnlforma nunca se llevarían a cabo. El patrocinio precisa hacerse a gran escala, Veamos un caso: un museo de arte de Canadá Idel sector p˙blico consiguió desarrollar con gran éxito un programa de patrocinio de exposiciones que llamara la atención de las pequeñas firmas locales. A cada empresa se le ofrecía un determinado n˙mero de exposiciones alescoger, por una modesta suma, de modo que las empresas se acostumbraban a escoger su exposición favorita y a tomar un interés activo en el tipo de bxposiciones que llamaban la atención de sus gestores, los cuales acudínn:á la inauguración para recibir el reconocimiento p˙blico por la contribuciép de la empresa y para tener una oportunidad de codearse con los artistas, 1 Trabajar con el sector¡ privado empresarial puede ser un reto para los rniern bros de un patrona't0 y para los profesionales del museo, los cuales deberi siempre procurar cbn la mayor diligencia servir al interés p˙blico. Ello además puede ofreee~ al museo nuevas oportunidades de contribuir directamente en e[ desarrdllo económico de In comunidad. Si la prioridad económica de la comunidad es, por ejemplo, crear puestos de trabajo en el sector industrial de las telecomunicaciones, un museo de historia de la región puede hacer su contribución mediante la producción de una exposición sobre la historia de las comunicaciones en la zona, mientras que un museo de la ciencia puede ~resentar un montaje interactivo sobre los principios de la te[ecomunicaeipn, ambos naturalmente p:ltrocinados por la I
no
II
MANUAl.
DE CESTIÓN
DE MUSEOS
industria local. El Museo de Ciencias de Londres ha desarro!Jado a escala nacional buen ejemplo de este tipo de programación que sirve Jos intereses económicos, basado en sucesivas exposiciones, que abarcan más de una década, sobre los nuevos y Jos viejos materiales que Usa la industria, habiéndose beneficiado del patrocinio de la industria británica del acero, Dentro del marco de unas apropiadas políticas reguladoras, los museos han de saber encontrm-Ias vías para servir al interés general en colaboración con el sector privado empresaria!.
El Museo de la Ciencia y de la Técnica de Calalunya como modelo organizativo alternativo de gestión de un patrimonio
'El Museo de la Ciencia y de la Técnica de Catalunya (MCTC) es una .entidad autónoma dependiente del Departamenlo de Cultura del gObiemo autonómico de Catalunya, regido por ley por un Consejo. Su misión es preselYar el patrimonio lecnológico del país, difundir la historia induslrial de Catalunya, fomenlar las Vocaciones cienlítico-técnicas y vertebrar la muSeologia de la ciencia y la, lécnica. Con respecto a la conselYación del patrimonio material que ,le atañe .el interés del museo abarca tanto los bienes muebles Como inmuebles, puesto que unos y otros conslituyen preciados testimonIos de los procesos industriales del pasado. las colecciones reunidas por el museo desde su creación en 1984 a~aréa lodos los campos de la técnica, realizando'se paralelamente acciones de salvaguard~ y revalorización del palrimonio industrial inm˙eble que han consistido en la documentación y adaptación para la vísüa de distintos lugares industriales, Pero la caraclerlstica principal del MCTC es su organización en el territorio: se trata de una organización descentralizada. La sede central ,del museo ésta en la ciudad de Terrassa, a 30 km de Barcelona, ocupando Una antigua fábrica de lana de estdo modernista que ha sido restaurada y adaptada a las nuevas necesidades. pero los trece museos vinculados al MCTe están repartidos por lodo el lerritorio de Catalunya, Cada uno de los museos Que forman la red es singular, puesto que explica una parle especifica de la historia industrial o científica del pais Que los demás no pueden tratar, A es le tipo de organización se le denomina Sislema del MCTC porque se diferencia de una simple asociación de museos en. el sentido de que exislen unas condiciones que cada museo individual ha de cumplir para que el conjunto forme un solo museo descentralizado ,que puedfi explicar de la forma más completa posible la hisloria industrial del país. Para cumplir mejor con este objelivo el MCTe impulsa,la creación de museos lematicos que hasta el momento no se han' desarrollado, Los museos del MeTC Son de dos tipos: los formados básicamente por una colección de objetos técnicos y los que musealizan un lugar con una historia industrial detrás, Los lugares con una historia de actiYidades produclivas que tienen dimensiones considerables disponen de centros de interpretación que explican el funcionamiento y la historia
¿COMO SE CESTJONAN
lOS
MUSEOS?
del coníunlo complementados por ilinerarios que Iranscurrell por los hilos más deslaca_ dos del conjunto. Tres de los museos del sistema son propiedad del MCTC, dos son de propiedad privada, Uno pertenece a RENFE (Empresa P˙blica de los Ferrocarriles Españoles) y los restanles son municipales. Cuando Un museo quiere vincularse al Sistema del MeTe establece un convenio Con esta enlidad por el que se compromele a seguir diversos programas de aCluación comunes que ateclan a dislinlos aspeclos de la actividad y la gestión museísticas, Una de las primeras cosas que este proyecto desarrolló lue la imagen instíJucional; ello obliga a que cada museo participanle tenga un diseño de imagen y un logotipo parti. cularmente cuidados con rasgos comunes que facililen la idenlilicación del conjunto, y ofrezca una alención al visitante a un determinado nivel. Este programa de idenlilicación de marca alecta al discurso muSeografico de las salas permanentes de los distintos museos que ha de conCordar Con el discurso general y ha de mostrar una delerminada calidad en el diseño exposi!ivo seg˙n pautas marcadas por el Sistema MCTC. Especial importancia tiene la política de markeling del Sistema, Desde el MeTC se desarrolla una polílica de difusión conjunta de manera que en la Publicidad se "vende .. el Sistema del MeTe Como Una unidad. Cada museo se pUblicita a si mismo y publicita a los demás, cueslióll ésta crucial, ya que los visilantes de un museo determinado son p˙blico que hay que captar para los restan les museos. Ef Programa de PUblicaciones liene como filosofía la realización de series y colecciones sobre guias, catalogos, etc., no obras sueUas que cada museo edita independienlemenfe. Como generalmenle todos los programas se'apryeban en fa comisión de directores de los museos del SiSlema. la reunión de directores correspondiente aprueba las caracleristicas que ha de tener una colección que será lanzada desde lodos los museos del Sistema, Con el Sistema MeTC se pretende vertebrar fa museologíá de la 'ciencia y la lécnica en Catalunya, la gran ventaja de fomar pane de esta organización es que los museos individ4ales que en su mayoría son de,ámbito local adquieren mayor importancia y fI~COnoCimjenlo, puesto que se vinculan a un museo que por ley ha sido declarado museo nacional. Los Ayun/amientos se preocupan mas por su museo local y COllsecuenlemenle ven facilitada la obtención de recursos complementarios, El MeTC ayuda a buscar recursos financieros. Como no hay financiación direc/a que provenga de esta enlidad. los museos del sistema reciben asesoramiento para obtener fondos de dilerentes administraciones p˙blicas nacionales o de las institUCiones europeas, o de las empresas y de algunas instituciones privadas, También el persona'l se beneficia de esta vinculación, pueslo que su relación constante con el personal del MeTe, aparte de ser enriquecedo. ra para planiJicación, lodos, les proporciona ven lajas en distintos terrenos- diseño, conservación prevenliva, efe. . La gestión del MeTC se basa en Ires ejes: la actuación por objetivos en que cada miembro del perSonal es responsable de un obíetiyo o de varios de ellos (a nivel de Siso tema, los objelivos están definidos en los programas,; la extemalización de tareas especificas a empresas, asociaciones y consultores individuales: por ejemplo, las vísuas guiadas y otras actividades educalivas y divulgativas las lleva a cabo la Asociación del MeTe y la atención al p˙blico una Cooperaliva; y la ol:Jlención de una financiación diversificada. La orientación de la gestión en favor de la externalización es obligada por las restriccio. nes presupueSlarias en las que se mueve la organización y afecla muy direClamente a la polílica de personal. El personal fijo en la sede eenlral en Terra.ssa,es sólo de 22,perso' nas, pero hay un numero creciente de becarios universitarios y objelores de conciencia que realizan trabajos bajan a liempo parcial.especificas, así como voluntarios, Algunos asesores y expertos Ira.
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!j ¿¡::ÓMO
MANUAL DE GESTIÓN DE MUSEOS
3. [,5,
Reuniones,
reuniones, reuniones
¿Es realmente necesaria esta reunión? La directora de un gran museo confesó en una ocasión que tenía que acudir cada semana a un promedio de trece reuniones incluyendo reuniones generales de carácter anual, reuniones con el patronato, reuniones con el personal, reuniones con distintos equipos de trabajo, además de pasar por innumerables comités internos y externos, No hace falta decir que tuvo que desarrollar ampliamente el hábito de la delegación, ¿Pero eran realmente necesarias todas esas reuniones) Si se observa l.J na reunión de una docena de personas empleadas de un museo, sentadas alrededor de una mesa en una habitación durante dos o mus horas, es fácil calcular; no sólo el coste directo de esa reunión para el museo en términos de ernpleadc-hora, sino también el coste de oportunidad, puesto que los participantes no pueden realizar otras funciones mientras están allí. El impacto de los buzones de voz y de otros sistemas de comunicación informatizados quizá empiecen a debilitar la tiranía de las reuniones sobre la vida de una organización y vayan acostumbrándonos a métodos de comunicación no sincronizados: en el siglo XX! quizá bauticemos la era anterior como la era de las reuniones cara a cara; posiblemente el futuro que nos aguarda limite el n˙mero de ocasiones en que la comunicación persona a persona y los actos de colegialidad del grupo entero se entiendan como esenciales. Sin embargo, puesto que las reuniones permiten a la gente trabajar conjuntamente para alcanzar metas institucionales, a menudo son necesarias y no hay nada que las sustituya; en consecuencia, es parte del trabajo del gestor el que las reuniones cumplan con su objetivo, y se utilicen correctarnente las herramientas que exigen: el orden del dta y las Clctas. Los convocados a una reunión deben ser invitados a pronunciarse sobre el orden de! día con antelación suficiente a la reunión. El objeto de una reunión es, entre otras cosas, compartir puntos de vista, tomar decisiones conjuntamente y producir compromisos colectivos sobre propósitos compartidos; esta colegíalídad debe empezar por el orden del día y debe continuar a lo largo de todo el proceso de discusión en com˙n. Para impedir que las discusiones alarguen en demasía una reunión -una forma de reconocer el considerable coste de oportunidad representado por la reunión-, el orden del día debe ser acotado en tiempo, debiendo quien presida la reunión mantenerla sobre el horario previsto. Los tiempos consignados para cada punto del orden del día deben acordarse por com˙n acuerdo antes de empezar la sesión e irse ajustando durante el curso de la misma, siempre por consentimiento mayoritario. L::Is actas de una reunión han de ser llevadas preferiblemente por un secretario, quien debe hacer constar en el margen del neta todas las resoluciones. Si ni final todas las resoluciones señalan a una sola persona ello pone en evidencia que la reunión no hacía falta, aunque quizá lo que se imponga entonces es [descargar a tal persona del exceso de trabajo! Las actas deben ser distribuidas entre los convocndos al cabo de dos dras para
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, SE GESTIONAN
.
LOS MUSEOS?
su corrección y devueltas pasados otros dos días más, sin más dilacione~ para no comprometer las acciones aprobadas. Las actas son una herramien~ ta de gestión y planificación, no una función pasiva. La relectura de las ˙!t¡.l mas actas al inicio de ia siguiente reunión es muy ˙til para centrarse en las' cuestiones fundament~les que deben ser resueltas. ! 3.1.6.
Comunicación
La reunión es un,:+étodO importante de comunicación entre personas que tienen ql.Je ver con el museo, Un director de museo obstante, utilizar habHualmente formas de comunicación tanto como informales.
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3.1 .6, 1.
Comunicaciód
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formal ! I
Existen -
tres grados
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notificación; consulta; delegación,
de COMUNlC-ACIÓN
FORMAL
entre
los gestores
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Cuando s~ toma uná decisión el director tiene que decidir a quién debe' notificarse, Por ejemplo,luna decisión sobre ampliación del tiempo previsto; de duraci~n ?e una expo,sición: o sobre la ape~t~ra del museo para celebr~r, un acto p˙blico por la tarde, tiene que ser notificada al personal de segun-: dad y posibiemente al personal que da los servicios de cafeterfa o restauran- ' te, al de recepción y a Jo,~empleados de la tienda del museo. Fallos o errores de notificación a todas las personas implicadas en las decisiones que les, afectan es uno de los pe9ados cardinales de la administración de museos, y . una de las quejas más comunes de aquellos que han de soportar las cense- , cuencias, La notificaciónlno debe hacerse de cualquier forma sino que debe, controlarse formalmentelcomo parte del sistema de gestión, mediante nota oficial que debe datarse iY firmarse por parte del cargo que corresponda. , La consulta es un nivel superior de comunicación formal puesto que implica los costes de opo~tunidad derivados de una reunión o alg˙n tipo de producción escrita por parte de los consultados. Al considerar alg˙n tipo de decisión el gestor tíene que determinar si la notificación de la decisión será suficiente o si hará frllta, previamente, consultarla con los afectados, Si se piensa que vale la penk hacer consultas, el gestor debe realizarlas realmente: debe escuchar y tornar en consideración a los consultados. Un,! deficiencia de la gestión mu~ habitual es crear la apariencia de una consulta cuando lo que se pretende realmente hacer es una notificación, Este comportamiento añade al desp'ropósito de una pérdida de tiempo, la ofensa de no escuchar las opiniones ¡fe los consultados, lo que conduce ni descrédito y al cinismo entre el personal y previene de obtener resultados cuando el gestor realmente sí quiere ele1ar consultas.
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MANUAL, DE G,EST1.ÓN DE MUSEOS
El tiempo de trabajo por persona invertido en la consulta debe ser proporcionado al valor para la institución de la decisión bajo consideración. Una decisión importante, como por ejemplo hacer de pago In entrada al museo cuando hasta el momento era libre, puede requerir meses de estudio y diversas reuniones consultivas, mientras que la decisión de añadir una nueva línea de productos a la tienda puede solucionarse con una consulta de media hora con el conservador jefe y el encargado de la tienda. En ambos casos la consulta no debe ser informal sino que debe anunciarse con antelación y ser tomada seriamente por parte de todos los interesados. La delegación es quizá el sistema de comunicación formal más importanre, ya que es el que está más directamente relacionado. con el cumplimiento de las funciones del museo, Igual que los demás sistemas de cornunicación formal, no debe practícarse de cualquier forma; la delegación requiere de un procedimiento. explícüo. Una forma de delegación vaga o informal es el origen de muchos de los problemas de 'cornunlcaclon que habitualmente afectan al personal de los museos. Tanto los que delegan como los delegados deben exigir que el acto de delegación se explicite en un documento donde conste el alcance y las limitaciones de la responsabilidad delegada. 3.1.6.2,
Comunicación
informal
y delegar pueden llegar a valer muy poco si la cultuun ambiente en el que la cOMuNrcAclóN Ello implica tener siempre presente algo como el arte de saber escuchar; el cual empieza reconociendo que el escuchar requiere un estado de ánimo actívoy no pasivo. Todo el mundo en el museo debe tener-muy claro que escucharse el uno al otro atentamente es , una actividad creativa, y que es muy ˙til asegurarse, de lo que el otro está didend,o;¡de otra manera lacomunicaclón erare personas puede llegar a ser muy ínefectíva. Notifican
consultar
ro del colectivo del museo no alienta INFORMAL funcione saludablemente.
Para una cultura de la gestión efectiva es importante atender a la motivación. Realizar adecuadamente las notificaciones, las consultas y las delegaciones, incluso en un clima de atención responsable entre las 'personas, no es suficiente: el gestor debe también determinar si todos los implicados en una actuación o en un procedimiento lian recibido la suficiente motivación. Para ello se impone el respeto a cada una de las personas implicadas tanto como el saber relacionar acciones o procedimientes particulares con' las metas de la institución. Por encima de todo debe existir motivación suficiente para provocar la creatividad individual. Hay qué respetar por encima de' todo la creatividad del personal y de todos cuantos se ven involucrados en el desarrollo de programas de exposición, de programas educativos, de publicaciones, de actividades con los medios, y de los que se encargan de venderlos. Los planes, las políticas y los procedimientos han de facilitar la creatividad, no enturbiarla. Un gestor efectivo ha de hacer posible que la cultura colectiva de la comunicación dentro del museo promueva el surglmlentode la idea original, y per-
¿CÓMO SE GESTIONAN LOS ,v1USEOS?
siga además el cómo puede llevarse a cabo y no el porqué no puede realizarse. Este criterio de estímulo a la creatividad es definitivamente el criterio más importante para medir la gestión. Una gestion de museos efectiva respeta y sustenta soluciones creativas CI los problemas que se presentan, y respuestas creativas a las oportunidades que aparecen, y ello tanto entre los miembros del patronato como entre el personal y los voluntarios.
3,2.
LA GESTIÓN DE LAS COLECCIONES
Las colecciones constituyen el atributo definidor de un museo; su gestión forma parte del n˙cleo de cualquier actividad que pueda realizarse en un museo. Manejadas de manera juiciosa es la mejor aportación que se puede hacer para que el museo se desarrolle plenamente. Documentar las colecciones completamente y preservarlas de todo tipo de daño es, en el largo plazo, el criterio fundamental que ha de regir todo museo bien gestionado. La capacidad de un museo para proporcionar a la gente de hoy y a la gente del mañana experiencias con sentido depende de la forma en la que trata a sus colecciones. y a la información acerca de las mismas, Este apartadoempieza con una consideración acerca del papel del con. servador (3.2.1), sigue 'con el análisis de les conrenidos de la política de colecciones (3,2.2) y con los pases que hay que dar para la elaboración de una estrategia de desarrollo de las colecciones (3.2,3), para al final plantear los problemas de la documentación (3.2.4) y de la conservación (),2.5).
3.2.1.
La [unciondel co'nse;"_ador
A pesar del lugar central que ocupan las colecciones en un museo, el cargo de conservador está sufriendo en los ˙ltimos tiempos un cierto acoso. Ello se debe a la reorganización que están experimentando los museos al evolucionar de una organización basada en departamentos disciplinares a un modelo de administración más funcional, tal como se ha descrito en el capítulo 2. Esta tendencia se ha intensificado debido al énfasis puesto en las actividades y en los servicios al visitante, y gracias a una mayor conciencia de la necesidad de que las exposiciones y otras actividades se beneficien de la contribución de otros profesionales, además de les conservadores, Sin, embargo, un mayor énfasis en un tipo de actividad expcsitiva más orientada al gran p˙ blico y en nuevas actividades y servicios no significa que los conservadores deban ser marginados. Al contrario, la función del conservador en el siglo xxr debe continuar siendo crucial para el éxito de todo museo. que lleva a cabo sus compromisos con «;i,..R:.~,t?,l)co. Una de las dificultades que se presentan en relaCión a la función del conservador se debe a una limitada comprensión de su cualificación profesional y de su actividad más elemental: el CONOCrMI.ENTO EXPERTO. El conocimiento más profundo de una colección -sea de moluscos o de momiasse
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MANUAL DE GESTIÓN DE 'MUSEOS
¿CiMO SE GESTIONAN lOS MUSEOS?
enraíza en la capacidad de ver, de hacer distinciones y, sobre todo, de emitir juicios sobre los objetos. Esto es conocimiento experto yes esencial para , cualquier museo, sea de ciencias. de! transporte o de la guerra, del mismo modo Que lo es para una colección de arte o de sellos. Pero un erudito, aunque esté muy cunlifícado académicamente no es un conservador, Un conservador no es un simple investigador; porque no se centra en los testimonios escritos como lo hacen tantos otros investigadores, sino que cimenta su conocimiento en la obra de arte, en los objetos, o en los especírnenes naturales, e incluso en los documentos de archivo de tal disciplina, El conservador cualificado aplica su conocimiento experto a la tarea de mejorar las colecciones del museo. El acrecentamiento de una colección mediante la adquisición es una respuesta creativa a la oportunidad, disciplinada por las necesidades del museo, su presupuesto de adquisiciones y por la forma y dimensiones de la colección que gestiona el conservador, en la mayoría de los casos heredada de su predecesor en el cargo, El éxi to del conservador en este apartado reside en su inspiración, dedicación, paciencia y estrategia, yen un gran conocimiento de las fuentes. Para mantener sus capacidades el conservador necesita aplicarse a la H·NESTIGACrÓN, Debe investigar nuevas adquisiciones potenciales, temas de exposición que han sido propuestos y debe además procurarse Jos conocimientos básicos para hacer publicaciones u otras producciones mediáticas en las que el museo está interesado. La Investigación puede a veces realizarse en el mismo despacho de! conservador o en la biblioteca del museo, o mediante trabajo de campo, o a través de visitas a otros museos y a coleccionistas privados. La queja más habitual entre conservadores de todas las disciplinas es la falta de tiempo para alcanzar los objetivos de investigación fijados, ," La investigación sirve a todos los programas del museo, Sin un trabajo adecuado y cuidadoso de investigación las actividades del museo pronto se resienten y acaban muy mal. Adquisiciones realizadas sin el soporte de una correcta investigación pueden ensuciar la colección con ejemplos desafortunados o irrelevantes, o a˙n peor, con copias y falsificaciones. Los programas multimedia más sofisticados dependen de la calidad y alcance de la investígación realizada por el museo, en muchas ocasiones realizaáos a base de trasladar la inforrnaclon base de la colección a un Formato más accesible para el p˙blico. Puesto que las responsabilidades contraídas en el museo continuamente les hacen dirigir la atención hacia la necesidad de proseguir con las labores de investigación, los conservadores han ideado formas de encontrar tiempo para llevarlas a Cubo. - Una estrategia consiste en centrar la atención en un campo de investigación relativamente estrecho, a veces poco relacionado con los programas del museo y con SLIS colecciones. De esta manera el conservador juega un papel mínimo en relación a la vertiente más püblica del museo, limitándose a publicar los resultados'de lo investigación en revistas científicas que poco tienen que ver con el programa de publicaciones del propio museo,
- Otra estrategia, la opuesta, implica plenamente al conservador con las actividades y prograMas del museo por lo que se ve presionado a pasar con exceso de prisas de bn tema a otro en función de las exigencias del programa de exposiciones. ~stos conservadores no pueden dedicar suficiente' atención a investigar de las adquisiciones, por ejemplo, y su trabajo, de exposición en exposición, puede llegar a pecar de superficialidad por la, ; presión ambiente.
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Entre un extremo y bl otro debe encontrarse el punto medio y más deseable. Una buena gesti6h puede encontrar la solución a este tipo de problemas apoyando todo tipo' de investigación seria, que nunca es aquella que, busca,resultados inmediatos, fundamentada en una polüica de investigacián, y sujeta a planes. I ' - Una politica de iJvestigaciÓn debe pronunciarse acerca del compromiso del museo con la linvestigación y debe aportar personal, tiempo y recursos en forma de espacios y biblioteca, asf como de algunas contingencias, como dinero para viajes, etc. Debe atender no s610 las necesidades de investigación de los conservadores sino también las de otros técnicos del museo, como los restaurcldores o los educadores, debiendo tener en cuenta además a los investigadores de fuera que precisen investigar en el museo, sean estudiosos osimpleslesrudíanres. La política de investigación debe fijar la posición del museo enjrelacíon al copyright y a la propiedad intelecnial, haciendo distinción gener¡alrriente entre los resultados que hayan sido obtenidos como actividad de, \rabajo de la casa y .aquellos otros que puedan ser fruto de una actividad individual realizada de forma independiente. y más importante a˙n, la po!rtica de investigación tiene que dejar claro que toda investigación amparada pbr el museo debe en ˙ltima instancia estar relacionada con las colecciones X programas del museo y ha de estar prevista en el plan de investigación. - Los planes de ˙1ve ,igaciól1 deben ser obra de todos los miembros de la plantilla del museo qUel deseen o precisen realizar investigación ampara. da por el museo. Todo plan tiene que indicar la relación que existe entre cada proyecto de investigrlci6n y la documentación de las colecciones o los programas de aClividri'desldel museo, incluyendo una referencia a ·Ia duración del proyecto, Los piares, de periodicidad anual, deben ser preparados por cada investigador y revisados por el jefe de cada división del museo para que sean aprobados en ˙ldma instancia por el director.
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La ventaja de dísponéj] de una política de investigación y de planes reside en que la gestión del mU:seo puede entonces tomar en consideración carnbios ul teriores en la dirección de la investigación con la debida atención a las implicaciones subsiguidntes de alteración de los compromisos establecidos en horas de investig¡¡,d¡ión. Si, por ejemplo, el director decide que hay que organizar una nueva iefPosición para el año siguiente, y en. c~nsec~en. cia advierte al conservador¡para que pueda organizar la necesaria mvestrgación, éste podrá responderle con referencia a sus planes de investigación,
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¿CÓMO SE GESTIONAN LOS MUSE.OS?
MANUAL DE GESTIÓN DE MUSEOS
observando el efecto que el cambio de dirección habrá de tener sobre los objetivos y sobre el calendario de los planes acordados anteriormente. A la vista de todo ello se podrá tomar una decisión sobre si tal alteración conviene a (os intereses generales del museo. De forma parecida, si un conservador sugiere un plan de investigación que se desvía demasiado de lo que debe ser, el jefe de división correspondiente o el mismo director pueden con mayor razón de causa trabajar con él para-redirigir el plan en sentido de beneficiar a los intereses generales de la institución. Dada la centralidad de la investigación para rodas las operaciones que se realizan en un museo, es extremadamente importante establecer como fundamento de la función de conservación, tanto en relación a la gestión de colecciones como a las actividades de cara al p˙blico, una política de investigación sensata y un adecuado sistema de planes de investigación. Cuando se producen negligencias en este terreno (por otra parte-lamentablemente tan comunes), la consecuencia es la peor de las ineficiencias que puede presentar un museo: el desperdicio de unos de sus recursos más preciosos, el conocimiento experto de sus técnicos. En cambio, con las políticas y los planes funcionando es perfectamente factible que (os conservadores desarrollen en todo momento su papel de forma responsable y creativa, y que los resultados de su conocimiento experto se hagan accesibles al conjunto de la insti tucíón, A la vista de la importancia que tiene para un museo el desarrollo de las colecciones, muchos patronatos forman un comité de adquisiciones. Este comité, que trabaja siempre con el conservador pertinente, es especialmente ˙til para canalizar los esfuerzos de los miembros del patronato hada la obtención de donaciones y legados que enriquecen las, colecciones, siempre de acuerdo con la' estrategia de desarrollo de las colecciones, Como las adquisiciones suponen costes generalmente altos y-afectan al espacio y a las Instalaciones disponibles, el comité de adquisiciones debe funcionar también corno comité de aprobación de las adquisiciones más importantes y costosas.
3.2.2.
Polttica de colecciones
La herramienta POLlTICA
principal de la' gestión de colecciones la cual debería incluir:
debería
ser su
DE COLECCIONES,
~ una declaración sobre el compromiso del museo de mantener las colecciones bajo custodia y cuidado de forma indefinida, por delegación de confianza del conjunto de la' sociedad; una definición del campo que abarcan las colecciones, y de sus límites, siempre en relación a la misión del museo y a su mandato; por ejemplo, si se trata de una colección histórica, la política debería fijar los límites cronológicos, y en otros casos debería fijar el ámbito geográfico o el tipo de materiales, erc.: - una declaración de contenido cualítarívo acerca del objetivo de la colección: una colección de arte quizá restrinja sus adquisiciones a los ejern-
plos más sobresalientes, mientras que una colección de ciencias naturales seguramente aspire a ser sistemática o a cubrir una gama de especímenes lo más extensa y general posible, y un museo de historia quiera que sus colecciones sean lo más representativas posible de un período concreto. Mientras que algunas colecciones se centran en objetos típicos de un tiempo y un lugar; otras persiguen objetos relacionados especialmente con personalidades o acontecimientos. La colección de un museo habilitado en un edificio histórico singular puede muy bien restringirse a objetos que realmente hayan sido usados en el edificio, o también quizá a objetos del tipo de los usados en aquel lugar, Una política de colecciones puede también fijar si los objetos han de haber sido producidos en una zona determinada, o simplernente haber sido utilizados en el lugar y durante un período de tiempo. o ambas cosas a la vez. Las colecciones de ciencias naturales que aspiran a ser sistemáticas deben además especificar si sólo incluyen un ejemplo de cada especie, si incluyen especímenes característicos, o si pretenden incluir un ejemplo de cada fase de desarrollo de cada especie; _ el criterio que determina la inclusión de un objeto o especímen en una colección: cuestión que va más allá de la definición general previa sobre rango y cualidad de la colección, para fijarse en exigencias particulares tales como, tamaño, autenticidad demostrada, origen, propiedad, y condición para ser expuesto el objeto' en cuestión y en cualquier caso si existen en el museo los recursos para restaurarlo o conservarlo convenientemente. Para las adquisiciones debería especificarse el montante mínimo para requerir una previa aprobación del comité de adquisiciones. También deberían establecerse criterios para separar los materiales relacionados con las colecciones; por ejemplo, documentos originales, cintas magnetofónicas y demás información en distintos soportes, relacionados con el objeto' del museo, deberían tener como destino más adecuado los archivos del museo, mientras que librosy demás material impreso así como otros materiales que son adquiridos porque proporcionan información sobre aspectos de las coleecienes. tienen como destino más idóneo la biblioteca; _ unos procedimientos de adquisición establecidos, que incluirían regalos, donaciones. compras, material procedente del trabajo de campo, depósitos de otros museos y objetos procedentes de organismos gubernamentales responsables de la protección de los bienes culturales; _ disposiciones referentes a la propiedad de las colecciones, como por ejemplo los procedimientos y requisitos que comporta el hecho de realizar una adquisición, tanto si proviene de una donación como si proviene de una compra. Las políticas de colecciones generalmente prohíben los regalos que incorporan alg˙n tipo de imposición, mientras que insisten en I;¡ necesidad de que las donaciones se hagan sin restricciones que puedan afectar al uso Futuro de la donación por parte de la institución. Asimismo en este documento debe establecerse la política del museo, '<:n relación a las medidas gubernamentales de deducciones' de impuestd~ pb¡': donaciones de bienes culturales; _ un compromiso etico del museo y de sus patronos en relación.a las adquisiciones, empezando por la adhesión a las convenciones intemaclona-
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especificándose que só~o los conservadores pueden iniciar el procedimientÓ . , y que todo el proceso ¡¡debe ser ampliamente documentado, detallando lá~ razones que recomienaan la baja y conservando siempre cuidadosament~ en los archivos toda lá información disponible acerca del objeto dado de! baja. Las bajas requer'if¡án siempre el visto bueno del director, así como gu'ei los patronos sean informados. :i Las alternativas áistentes en caso de baja de un objeto deben ser lista-] das por orden seg˙n 'J~ secuencia producida por los rechazos sucesivos' •. con el objetivo de conshvar el Objeto en cuestión bajo el dominio p˙blic~ dentro del país. La dest!t-ucción física de un objeto, como ˙ltima instancia', sólo debe llevarse a cab6 por los conservadores, a la luz p˙blica, con la pre~ senda del director. En ;caso de venta del objeto en cuestión, los ingresos obtenidos sólo deben s~r'\'ir para realizar nuevas adquisiciones y nunca' para otra casa: ¡
I la política del museo en relación a los préstamos, distinguiéndose; , entre préstamos a largo plazo, también llamados depósitos, y préstamos a' Corto plazo para exposiciones temporales. La estipulación a largo plazo se establece con el objeto ,de persuadir a futuros prestadores a largo plazo, sobre todo si son cob:qioniscas particulares, para que se conviertan en donantes definitivos. Muchos museos acostumbran a desaconsejar Jos préstamos a lárgo plazo:de particulares y en cambio a.fomentar los procedentes de otros museos 4ue tienen estipuladas políticas que sólo pueden contemplar la existencia: de préstamos a largo plazo. Para préstamos a corto plazo es corriente espe¿íficar los requisitos de aprobación de una cesión ' I (el responsable de docurentación del museo y el conservador; con el director y los patronos en casos determinados) para dejar sentado que el museo cede sólo objet'o~ a instituciones capaces de mantener el objeto cedido en condiciones amlbientales y de seguridad equivalentes a las propilÍs, con su políza de seg~ros. y exige informes de estado en los puntos de empaquetado y desempaqtlJetado, Asimismo la política puede aconsejar en determinados casos el ddplazamiento, conjuntamente con el préstamo, de técnicos del m useo para supervisar las operaciones de instalación 'y desmontaje; t -
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la política del museo en relaci6n a las bajas de material. entendida un procedimiento más .de la gestión de colec:ciones. Aunque haya quien se resista a incluir una política de bajas de material en una polníca de colecciones, es mucho mejor prevenir en estas cuestiones, a tener que afrontar un dí", los problemas de acumulación de material no deseado, Algunos objetos del museo y quizá las colecciones enteras que se exponen y las que sirven fundament!1lmente a la labor investigadora del museo pueden muy bien ser declar
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'Los criterios que aconsejan el dar de baja a un objeto, que deben estar escritos, gener"lmente incluyen los siguientes argumentos: objetos que no respondan al mandato del museo; objetos que han resultado ser falsos o que han sido
I
- la política del museo en relación a la tasación de obrus de arte, mediante la cual proteger.d los consen'adores de las demandas de estimación del valor en dinero d6 obras, sobre todo cuando por medio existen donantes potenciales en busra de deducciones fiscales,
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En ocasiones las polltifas de colecciones, sobre todo de los museos pequeños, llegan a˙n más lejos, puesto que es normal hacer referencia a In documentaci6n, a la conseryación, a la seguridad y a los seguros. En los museos grandes estas cuesti
nes se tratan por separado medillnte políticas específicas cuya redacción y!seguimiento queda bajo la responsabilid
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obras o con intermediados. Es particularmente ˙til para contrarrestar la presión de aquellos que pretenden ceder obras en préstamo a largo plazo o de donantes del «todo o nada», o incluso de miembros del patronato que apadrinan donaciones o legados que no casan con el mandato de! museo. La política de colecciones puede servir perfectamente también como instrumento de organización interna del museo, puesto que da la pauta para asignar a todos los objetos registrados un destino dentro del museo: la exposición permanente, los laboratorios y salas de investigación o los almacenes de la reserva.
3.2.3.
Estrategias de desarrollo de las colecciones
La conservación de las colecciones absorbe dos de cada tres pesetas del presupuesto corriente de los museos y genera necesidades de espacio y de equipamientos muy importantes, cosa que obliga a muchos museos a desarrollar esfuerzos extra para aumentar y diversificar los ingresos (Lord, Lord y Nicks, Tlie Cost o{ Collecting, Londres, HMSO, 1989). El desarrollo de cualquier colección es, pues, una cuestión crucial que afecta de lleno a la gestión de la institución, Para abordar esta importante cuestión: existe la estrategia de desarrollo de las colecciones. La estrategia de desarrollo de las colecciones, que prepara el conservador; con la ayuda del responsable de la documentación del museo y del técnico en conservación y restauración, para que sea aprobada por el director y el patronato, empieza con un ANÁLISIS CUALlTAnvo de la colección. Si se trata de una colección de arte es fundamental disponer también de una EVALUACIÓN ESTÜlCA, aun cuando cualquier análisis cualitativo debe tocar siempre la amplitud y alcance de una colección y su signlfícacíón regional. nacional e internacional. así como su carácter, si representativo o sistemático, y su singularidad. sin olvidar subrayar la presencia en la colección de obras especialmente valiosas. El análisis cualitativo debe 'asimismo referirse al potencial de-crécimíento y mejora de la colección a través de la 'adquisición de obra, cesa ésta siempre limitada, sea por la disponibilidad de obra, por el presupuesto del museo o por muchos otros factores, Una estrategia de desarrollo de las colecciones incluye también un ANÁLISIS CUANTITATIVO con los siguientes apartados; - el n˙mero de objetos de las colecciones, tanto el n˙mero total de objetos como los n˙meros por categorías del tipo: objetos adscritos a los departamentos, objetos tipo artefactos, por períodos históricos, por materiales (necesario para planificar las necesidades de conservación), y los n˙meros que corresponden a las tres categorías de uso: exposición, investigación y reserva; . - la historia del desarrollo de las colecciones en n˙mero de objetos desde los inicios del museo, otra vez seg˙n las mismas categorías. especificando los valores promedio de crecimiento anual y los datos del ˙ltimo indicador disponible de crecimiento, medido no en porcentajes (como a menudo se recorniend a) sino en n˙meros absolutos de objetos ingresados;
LOS MUSEOS?
- la actual relación existente entre objetos en exposición y objetos en la reserva (por adscripción a los distintos departamentos si es posible pro. porcionarla) con la consigu iente recomendacio-, de enmienda si la proporción existente no es satisfactoria a criterio de los conservadores: - la densidad medida en los almacenes -en objetos por metro cuadrado o en metros cuadrados por objetopor tipo de objetos o por materiales. con las recornendcciones del responsable de la documentación y del restaurador si no se dan las condiciones de almacenaje correctas; - la densidad medida en las salas de exposición -en objetos por metro cuadrado o en metros cuadrados por objetorelacionada con una referencia al modelo o técnica de exposición utilizado en las salas (estético, temático, ambiental, sistemático, interactivo, tal como se describe en el subapartado 3.4.1). El HORIZONTE TEMPORAL de un" estrategia de desarrollo de las colecciones debería oscilar entre los veinte y los veinticinco años, puesto que hacer proyecciones más allá de esos límites temporales es harto dificil. Si existen factores que puedan preverse -un legado que se anticipa o la apertura de un nuevo departamento, por ejemploque van a afectar de forma notable en un momento dado, antes de cumplirse el periodo de vigencia de la estrategia, el desarrollo de las colecciones, debe hacerse notar y cuantificar su efecto. La mayoría de los conservadores consideran que es difícil realizar proyecciones de este tipo; hay que tener en cuenta, 00 'obstante, que las tasas de crecimiento de las colecciones en el pasado pueden ser indicativas de futuros comportamientos. Cuantos más datos históricos se dispongan al respecto, mayores posibilidades existen de obtener una irnagen que pueda ser de ayuda para la predicción de los desarrollos futuros. De esta forma, la tasa de crecimiento (una vez más computada en valores absolutos y no en valores relativos) podrá.proyectarse a 10 largo del horizonte temporal, tanto para el conjunto de las colecciones del museo como para la correspondiente a cada departamento de conservación, [as siguientes variables a determinar son la relación entre espacio para exposición y espacio para almacenaje, y las densidades. Para hacer proyecdones al respecto, el director, conjuntamente con los conservadores, han de haber tomado una decisión acerca del modelo de exposición, Una presentación que prime el impacto estético de una colección de arte requiere una relativamente baja densidad de objetos -la exposición de pinturas y esculturas en una sala exige interponer un generoso espacio entre las obras-, en cambio una presentación de tipo temático obliga a relacionar los objetos para su contextualización y a interpretar conjuntamente a grupos de objetos, por lo que necesariamente tiende a ser densa; por su parte, una presen. tación que atienda al contexto funcional o al ambiente de los objetos seguramente a˙n exigirá mostrar más objetos por metro cuadrado. Una exposición de carácter sistemático, que es tal como acostumbran a presentarse los almacenes de la reserva que se abren al p˙blicoo 10:s colecciones científicas destinadas a la investigación, conlleva las mayores densidades de objetos en exposición. aproximadamente dos tercios de la densidad usual de los alma-
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MANUAL
DE GESTrÓN
DE MUSEOS
cenes cerr"dos para similar material. Puesto que las dimensiones de los objetos y el tipo de exposiciones que realizan los museos varían tanto, cada museo debe determinar qué variables de densidad son las más apropiadas en cada lugar, sin olvidar la oportunidad de incrementar la accesibilidad de las colecciones abriendo al p˙blico áreas de expositores de alta densidad. El espacio total de exposición del museo puede fijarse entonces en porcentajes QUe se repartan los distintos modos de exposición. . La estr¡¡tegia de desarrollo de las colecciones puede de esta forma prever las necesidades de espacio y de instalaciones a 10 largo de su horizonte temporal con respecto a la tasa de crecimiento de las colecciones acordada, a la ratio espacio de exposición/espacio de almacenaje establecida y a los distintos modelos de exposición propuestos. Deberá ser asimismo posible prever el n˙mero total de objetos que habrá en el museo y de éstos cuántos se conserv¡\rán en los almacenes y cuántos permanecerán en exposición distribuidos entre las distintas propuestas de exposición que el museo deberá desplegar. El objetivo no es realizar unas previsiones exactas, sino darse cuenta de las implicaciones 'que se derivan del desarrollo de las colecciones al ritmo actual o al ritmo que se decida. Si los resultados de la estrategia son [1ceptables de acuerdo con Jos recursos del museo en cada momento, pueden servir de base para el plan director; si no es así. entonces quizá deban ajLIstarse las expectativas del museo tanto en lo que respecta al ritmo de las adquisiciones como a los planes de exposición propuestos. Puesto que la mayoría de los museos tiende a incrementar la accesibilidad a sus colecciones, puede que no sea aconsejable dar marcha atrás en los planes de exposición; sin embargo, hay alternativas en otro sentido: hoy en día es 'posible mejorar el acceso intelectual del p˙blico a los fondos de los museos mediante el uso de tecnologías como el vídeo-disco, las aplicaciones CD-ROM o las terminales multimedia, por lo que quizá no haga falta 'aumentar siempre de cualquier forma el espacio expositivo. Estas restricciones no deben contemplarse como normas inviolables sino como directrices ˙tiles sobre las que el museo -debe basar la planificación de su espacio e instalaciones y proyectar las demandas futuras de capital para inversiones, y de fondos para sus operaciones cotidianas. La estrategia de desarrollo de las colecciones debe entonces remontarse al análisis cualitativo y convertir estas directrices en prioridades para el desarrollo de las colecciones, Los conservadores deben ser alentados a suscribir las prioridades cualitativos inscritas en las directrices c!fal1titativas establecidas por la estrategia. Aun así. el museo debe permanecer abierto a las oportunidades. Algunos departamentos quizá deban permitirse sobrepasar las instrucciones si a la vista hay oportunidades realmente importantes de mejorar una colección. El propósito de una estrategia como la explicada no es inhibir el crecimiento creativo de un departamento sino asegurar que las decisiones que se toman con respecto a los proyectos de adquisición se hacen de forma deliberada y consciente, a partir de una inFormación completa. de modo que el conjunto de lo institución pueda seguir manejando sus colecciones de una forma profesional.
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¿CÓMO
SE GESTIONAN
L.OS MUSEOS?
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3.2.4.
Gestión de la información i
Se ha definidoia la información como «reducción de la incertidumbre». Para un museo la Incertidumbre sobre el significado, el relieve o la procedencia de los objetos de su colección equivale a la pérdida de su valor, :~uesto que sin tales conocimientos no puede exponer ni publicar ni comunicar nada cierto al p˙blico. La conservación v la gestión de la información liJrien para cualquier mu~eo una importancia erucía!. t ' •' , En la mayoríajde los museos británicos y en muchos museos europeos, la documentación de la información sobre las colecciones ha sido tradicionalmente una fundón que han realizado los conservadores. En Estados Unidos la figura del erÍcargado de registrar las entradas de objetos ha ido especializándose en tafeas ~e docun:entación más amplías y complejas ¡aun , cuando gran parte de la Información que trata provenga de los departamentos de conservaciórL En los ˙ltimos años algunos grandes museos británicos también han creado el puesto de responsable del registro, otorgándole fUncíones parecidas al su homónimo estadounidense; este cambio refleja; el aumento del alcance y complejidad tanto de la gestión de la documentación como de la propia información en los museos. En este subapartado se supondrá que exists un responsable del registro propiamente dicho. entendiéndose que .en los museos en que no exista tal figura los conservadores realizarán tal tarea.¡ : HabIda cuenta del compromiso del museo de divulgar toda la información acerca de ¡las colecciones. la gestión de la información se e~(ge como una tarea tar importante en muchos sentidos como la gestión' de las propias ,colecciones. Además, la documentación de un objeto cualquiera de la colección tiene poca utilidad si no puede relacionarse siernpre con la ubicación de tal objeto dentro o fuera del museo. Documentar una colección sign!ifica mucho más que su mero registro o su catalogación; significa además monitorizar la ubicación y el movimiento de todos los objetos de una 'colección. De ahí que el responsable del registro debe responsabilizarse de los almacenes, de los préstamos y de sus seguros, y debe participar en las tareas de planificación de exposiciones, además de encargarse de la gestión de la información sobre la colección a 'b'ase de reunir la docurnen tació n existente y hacer que la misma pueda ¡ser consultada. ! : Algunos irán incluso más lejos. sugiriendo que los museos tienen corno misión la distríbucién de la información. Aun cuando la primacía del objeto es en el museo índíscutible, la conversión de los documentos realizados' a mano en documentos con soporte magnético, la digitalización de la ínformación y de las mish,as imágenes. la facilitación del acceso del p˙blico a la información, las poslbilidades de relacionar bases de datos con otros sí~t~mas de información; dentro del museo y la proliferación de bases de datos como sistema de distribuir inFonnaci6n dentro del museo o entre dístinfos museos, todo apun't~ a la creciente necesidad de enfocar de una forma 'n)~s integrada la GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN. de la cual la documentllción [a colección es sólo un !aspecto importante.
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DE GESTIÓN
DE ,MUSEOS ¿CÓMO SE GEST10N,.\N
En el cuadro 3.2 se muestran algunos ejemplos del tipo de información que maneja un museo y del, tipo de profesionales directamente encargados de ello. Esta lista apunta a la necesidad de una planificación de la información y a las ventajas que se derivan de su integración transversal en departamentos y divisiones. Pongamos el ejemplo del responsable de las relaclones con los medios de cornunícacion, que precise convertir la parte del catálogo del museo, correspondiente a un grupo de objetos, en una base de datos fácilmente consultable de una exposición sobre determinados fondos de 101 reserva. Cuando se consideran los diferentes usuarios de estos sistemas de información -desde los conservadores que utilizan el catálogo para sus rrabajos de investigación hasta los encargados de proporcionar al p˙blico acceso a los programas interactivos mul~ímed_ia-, la necesidad de que la gestión de la información coordine las distintas personas iqvolucradas se hace a˙n más aparente. Es.asimismo obvia la necesidad de formar equipos de proyecto para coordinar la gestión de la información, dirigidos por el responsable del registro siempre que haya que bucear en la documentación.
Gestián de il'l/ormocióti
Registro de adquisiciones Catálogo de la colección Documentación de la colección Negativos fotográficos Catálogos' de la biblioteca Archivos Informes de trntamien-to y conservación Documeátación instalaciones Entradas Documentación desarrollo
sobre campañas y planes de
Estractos de cuentas corrientes y documentación económico-financiera Calendario de exposiciones Prograinación visitas escolares Fichero de documentación sobre publicaciones digi talizadas Programas Interactívos y multimedia Informes de evaluación Documentación sobre. el persona! Documentación sobre voluntarios Automatización de oficinas Sistemas de comunicación Interna
Registro Registro Registro Fotógrafo Bibliotecario Archivero Conservador jefe Jefe de'mantenimiento Responsable de atención al visitante Responsable de pro~oción ydes¡¡rrollo Responsable de finanzas Jefe de cxpcsiciones Jefe de educación Jefe de pu'blicaciones Jefe de comunlcacíon Responsable de evaluación Jefe de personal Coordin¡¡dor de volunt:ltios Encargado Enc:lrgado
LOS MUSEOS?
Las posibilidades de cooperación in,erins¡i!ucional a través de Internet significa mayores OPOrtunidades de compartir información t¡¡n¡o entre museos como desde dentro de los mismos museos. El Report o] tlie Commis. sion on the F'wure o( the Smidrsoninn Instillllioll de J 995 señala a este cornplejo museístico como «el primero en crear una (al red de alcance mundial a través de la informátiq¡". Los museos de todo el mllndo ya panir:;jpan afano , sarnente en la creación de lazos ínfonnáticos, en especial para acercarse al gran p˙blico con el que esperan conectar mediante la aperlUI'
La polírlca sobre ICiioformución debe afirmar el compromiso del museo en documenralas colecciones de forma precisa y en toda su extensión, conservando de forma indefinida toda 1<1informución pertinente sobre un fOI" muto accesible, y proporcionar al p˙blico el acceso apropiado a tal información, Cien" información, como precios y valoraciones al objeto de establecer pólizas de seguros, por ejemplo, debe manlenerse confidencial; sin emb¡:¡rgo, la mayoría de la infonnación puede proporcionarse fácilmente no sólo a los estudiosos sino a todo 'el pÚblico in¡eres¡¡.do, tanto in sirle, Como a través de víde'o.,disco:>, CD-ROM, o vía Internet.);:j Úpo de conocimiento sobl:e las coleccione:; -que ya no es el coto de los conservadores sino algo nccesíble a la mayorín-, y las formas de publicit¡:¡ción o de diseminación de tal conocimiento, cambian tan r:ípid;¡mente en función de la evolución tecnológica, de las adaptaciones sllcesiv;\s de la legisl;;¡ci6n y de! ,cambianle flu-
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MANUAl. DE GESTIÓN DE MUSEOS
jo internacional de la información, que obligan a ajustar continuamente las políticas aplicadas al respecto. Una vez redactada una política sobre la información satisfactoria, el museo está preparado par.a afrontar el desarrollo de un SISTEMA DE INFORMACIÓN, posiblemente con la ayuda de especialistas en este campo. La planificación de un sistema de información es más eficiente una vez concluido el plan de empresa o el plan director, .o después de haber puesto en marcha el plán estratégico, el cual habrá permitido establecer las Funciones y prioridades del museo, La planificación del sistema de infonnación empieza con una lista ordenada de todas las funciones que tienen que ver con la informaci6n, para determinar a continuación qué nuevos integrantes de la lista podrán ser incorporados fácilmente en el futuro, asegurando hasta donde sea posible la necesaria compatibilidad de sistemas, de Forma que no se cierre la posibilidad de crear nuevas asociaciones. Es muy ˙til diseñar un modelo que muestre de forma gráfica las tareas que se realizan habitualmente y los consiguientes flujos de información que se derivan de- ello, así como las mejoras deseables en tales modelos. Con la asistencia de alg˙n especialista es factible entonces hacer una lista de demandas [uricionales del sls tema de información y usarlas como directrices a la hora de preparar las especificaciones tanto para los equipos informáticos que harán falta como para los mismos programas informáticos. Tarn bién han de computarse los costes en que deberá íncurrirse, incluidos los costes de Formación y de desarrollo del sistema, y no olvidar las posibilidades de patrocinio para todo ello por parte de empresas relacionadas con la informática. Con una política sobre la información y un sistema de información perfectamente planificado el responsable del registro quizá deba abordar la /'adaptación del MANUAl. DE PROCEDIMIENTO DE DOCUMENTACIÓN para asegurarse de que sea compatible con el sistema entero. Estos manuales son necesarios para registrar y catalogar correctamente las colecciones de un museo, Además de describir los pasos que hay que realizar para registrar de forma satisfactoria un nuevo ingreso, han de dar unas instrucciones muy explícitas y claras a los encargados habituales de entrar datos en el catálogo. Los pasos que proceden para registrar un nuevo ingreso en las colecciones del museo son los siguientes: - anotncion de la ldenufícacíón de! objeto ingresado, de su descripción, procedencia e historia en un documento de archivo seguro y permanente; - numeración tanto del objeto como del documento; ae(a de reconocimiento de la procedencia de la adquisición; - transferencia [ormal del tttulo de propiedad mediante forrnuiario o carta de agradecimiento o mediante recibo; - inclusión del objeto en la cobertura de la póliza de seguros; - reniización de un in{onne inicial de c011servación; anotación de 1<)ubicación inicial del objeto.
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¿CÓMO
SE GESTIONAN
LOS MUSEOS?
Aunqu~ se ha~an utilizado tradicio,nalrr;ente una gran variedad de sistemas de registro ""'iCuando el Museo Victoria y Albert de Londres inició la informatización d'~ su documentación se descubri6 que coexistían cuarenta y cinco sistemas diferen tes de registrar los objetosla mayoría de los museos hoy en día r~gistran los nuevos ingresos utilizando lo que se ha venido en denominar sisterna triple de numeración. Este sistema comprende: -
un n˙merolde tres dígitos que se refiere al año del ingreso, por ejern: ' - tras un punto, un segundo n˙mero que se refiere al n˙mero .de orden de la adquisipi6n en el presente año; así. por ejemplo. 997.13 indica el ingreso decimotercero del año 1997; .: - tras otro punto, un tercer n˙mero que se refiere al objeto dentroldel ingreso; de esta rrlanera, 997.13.4 indica al cuarto objeto donado por el donante del íngresd decimotercero del año 1997; , . - sí es precisé se añade una letra min˙scula al fina! del n˙mero resultante que designa Jna parte de! objeto; así, si e! n˙mero 997.13.4a se reFJere a una taza de café,' bl n˙mero 997.13.4b se referirá al plato que la acompaña.
pl o, 997;
'E s t e SIS • t erna die nurneracion.. pue de ap l'rcarse a to do o títipo dee coleccí co ecciones puesto que no depende de categorías de objetos específicos. Algunas colecciones, sln ernbargp, es posible que necesiten asociar este sistema a otras convenciones. Existe un sistema internacional de registro para los sellos, por ejemplo, y de fdrma parecida algunas colecciones arqueológicas pueden precisar asociar )051 restos exhumados a un sistema universal de referenciación de las localizaqiones geográficas. Muchos museos de ciencias naturales prefieren documentar y organizar sus colecciones por género y especie, mientras que las rri6nedas se clasifican atendiendo al orden siguiente: pafs, soberano. material;ldenominación y fecha. '• Otros museos q~i~á hayan heredado un sistema antiguo que ha permanecido invariable ppr décadas y a˙n sirve; no obstante, cualquier sistema tiene que ser lo suficientemente flexible como para dar cabida a la mutación, ya que las ba¡;bs conceptuales de clasificación de objetos de todos los tipos varían contin˙amente. Se ha probado. por ejemplo, la inurilidad.lde basar un sistema d~ documentación en los períodos de la historia del ante, ya que las mismas ideas que fundamentan un tipo de clasificación en perrodos se cuestionan y! revisan de tiempo en tiempo por la propia disciplina. Los n˙meros p~eden atarse a los objetos mediante etiquetas si son ijlµy pequeños o si rodas las superficies del objeto tienen valor estético, 'Eliqu~[:ns de algodón sin blanquear pueden coserse discretamente a los textiles. Para la ~Imyoría de los ~~f¡os.ob~etos: lo~ n˙meros pu~den ;:¡plicnrse en la base:~el objeto o en cualquie]- nncen, SI aSI procede, en tinta disuelta en una base ,p.e acetona; los conservadores recomiendan que la base incluya un 20 % de:;la solución Polaroid B7¡2, y que el lugar donde se realiza la numeración se ven,rile de forma adecuada para la seguridad de los que trabajan en ello" El manual de procedimientos de registro debe detallar el proceso de n~mer;?. ción y recomendar siempre procedimientos contrastados y estandartzadcs .. I
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¿WMO
Los manuales de procedimientos de documentación deben también referirse al método de rastreo para localizar físicamente un objeto en el museo, El procedimiento empieza en el momento de ingresar el objeto en el museo y se mantiene para cada adquisición a lo largo de todo el tiempo que permanece en el museo, ...bstracción hecha de si el objeto se cataloga o no. El manual debe especificar qué personas pueden mover los .objetos de un sitio a otro y qué procedimientos deben seguir para ello, con el objeto de quenadíe habilitado pata esta tarea pueda tener problemas a la hora de localizarlos. Todas las ubicaciones posibles, sean los almacenes o las salas de exposición, etc., deben estar codificadas para poder ser referenciadas fácilmente en la documentación. Para los préstamos, el manual ha de proporcionar un procedimiento de salida de la documentación, por el que, en cualquier caso, se obliga a pasar por el Filtro de los vigilantes y recibir el visto bueno del personal encargado de la conservación de las colecciones, El mantenimiento de un método consistente de rastreo es esencial para asegurar el éxito cid inventario, herramienta vital. ésta, para la seguridad de las colecciones y para la implementación de una correcta gestión de las colecciones. Los museos dependientes orgánicamente de una Administroción p˙blica generalmente re˙nen los requisitos que una auditoría acostumbra a demandar en relación al inventario de las colecciones, pero no siempre es así con respecto a otro tipo de museos; es importante realizar inventarios de forma periodica, de manera que cada objeto de las colecciones sea verificado al menos una vez cada dos o tres años. La catalogación .cornporta un procedimiento de documentación bastante más complejo que el registro, por lo que es bastante habitual encontrarse museos que son capaces de mantener al día el registro .pero que, en cambio, se quedan bloqueados con el catálogo, Mientras que el registro procesa un n˙mero Iirrrlrado de campos de datos -nombre y funci6n del objeto, su procedencia y el lugar y la fecha de su origen, así como el material con el que está hecho, y quizá una breve descripción-, el catálogo del museo tiene por .cbjetivo documentar a fondo su significüeión en relación a otros objetos de la coleccíén y en relación a otras colecciones. Debe incluir referencias de la li teratura especializada y cons ignnr- las reproducciones existentes del objeto en cuestión. Mientras que el registro queda en manos del responsable del registro o de sus ayudantes, la ct\talognCión debe ser competencia exclusiva de los conservadores. El desarrollo del catálogo de una. colección es una responsabílídad fundamental' de cualquier museo y nunca debe pospónerse indefinidamente debido a la presión del momento causada por las prisas en tener a punto una exposición temporal. o a la espera de' añadir nuevas adquisiciones para la colección, . La automatización de IOl documentación a menudo hace aparecer lagunas que habían pasado desapercibidn:; hasta el momento. Las primeras tentativas de transferir documentos al ordenador generalmente 'orocuraban cotejar catálogos enteros, intentando registrar la más amplia infolmací6n de un n˙mero necesariamente restringido de objetos; la experiencia enseña que entrar sólo unos pocos campos clave desde el registro para un gran n˙mero de objetos es mucho más efectivo y eficiente, puesto que el sistema
SE GESTIONAN LOS MUSEOS?
permite añadir mucha más información en el futuro, De esta manera los datos del registro y el catálogo completo consiguiente pueden ser integmdos en un solo sistema automatizado. La nomenclatura utilizada para documentar objetos de museo se' ha convertido en L1ntema,importante por sí mismo, especialmente porque las funciones del ordenador de b˙squeda de palabras y campos facílitan enormemente el acceso a 1<1información para cualquier usuario. La estnnduriza_ ción a escala internacional de la terminología. no sólo para los términos técnicos sino también para referencias de colores, por ejemplo, contribuyen 411 acceso universal a la información sobre colecciones de todo el mundo, Algunas disciplinas, como las ciencias n¡¡turales, han heredado convenciones para clasificar, como género y especie; otras, en cambio, a˙n están en proceso de desarrollarlas. En el Reino Unido la nomenclntura «Social History and Industrial Classtftcaríon», publicada en 1983 por ID. Universid
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1MANUAL
DE
GEST!ÓNDE
MUSEOS
Los avances en el terreno de la informática aplicada a Jos museos han hecho posible un mayor acceso de! p˙blico a la documentación. La visita a los almacenes, por ejemplo, puede hacerse de forma mucho más atractiva, puesto que un simple monitor permite abrir a los visitantes interesados las páginas del c
3.2,5,
MUSEOS?
conservación p,'eventiva (3.2.5. ¡); investig;:¡ción y ll'altlmiento (3,2.5.2); ¡'estaurtlción (3.2,5.3); investigación en conserv¡¡ción (3,2,5.4).
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3.2.5,1.
Conservaclon
preventiva
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El objetivo del CONSERVADOR-RESTAURADOR es proteger el objeto de museo, procurc:ndo retardar al m¡\ximo los c:lmbios que han de producirse en sus cualidades o¡·iginnles, Este objetivo debe cumplirse necesarinmente
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en el contexto de un museo abierto al p˙blico que tiene como misión mostrar nI p˙blico ,los objeto~ que g:l~rda. Así .pues, la idea de un siste~a ideal, de almacenamlemo y co~servaclOn del ?bJ,eto en una caja negra, Sin luz, a temperatura y humedad ,constantes, es InVIable, por lo que hay que buscar, un comp~omis~ con los gerechos de los visitantes y con las necesidades del" personal investIgador que busca tener Con el objeto un contacto directo .. Una PoLtT1CADE CONSERVAC;IÓN ha de establecer los niveles cualitativos a largo plazo que hay que alcanz~r en este empeño, en especial en lo que se refiere a las medidas de conservac~6n preventiva, , Durante las ˙ltimas d~cadas los conservadores-restauradores han tendido a poner el énfasis no ~anto en el tratamiento de los objetos como en la prevención, tratando de e~itar el deterioro de los objetos a base de mantenerlos en unas condiciond lo más estables posible. La CONSERVACIÓN PREVENTIVAes una ciencia aplic'~da cuyo objeto es Proporcionar a los objetos 'el ambiente ade_cuac!.9.,_ e~ fin de minimizar el deterioro a que se ven sornetidos .en el entorno de U?' museo abierto al p˙blico. Consecuentemente, atiende a los siguientes fac¡tores ambientales clave:
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temperatura y hum~dad calidad del aire; luz; . plagas; _,
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manipula~j6n de los objetos; procedim'ientos en:daso de emergencia.
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La conservación de las colecciones
L<'l"preservación para el futuro delas colecciones de un museo implica proporcionar seguridad de forma indefinid¡¡ a tales' colecciones (que será tratada en el subapartado 3.4,2,})'y CONSERVAcróN, el tema de este subapartado, Un programa completo de conservución comprende;
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I ¿e dIMOSE GESTIONANtos
TEMPERATURAy HUM'E.oJO RElATIVA:estos dos facrcres climáticos están íntimamente relacionados; ia humedad r,elativa es la proporción, expresada en tantos por ciento, de la h~medad absoll.:Jta de una muestra de aire en relación a la cantidad máxima ~e agua que puede Contener (saturación) ese aire a la misma temperatura. Lpr materiales orgánicos responden a las fluctuaciones de temperatura y humedad relativa, sO,bre todo de esta ˙ltima, por ello las continuas fJuctuacio~es de esas variables provocan el debilitamiento de tales materiales, Textilesl papel, piel y madera son materiales que se encuentran abundantementb en las colecciones de los museos, muchas veces mezclados con otros ir\ateriales orgán ices o con materiales inorgánicos en los objetos, siendo prefisamente de los m::ís susceptibles a deteriorarse bajo el influjo de aquellas variZlbles climáticas. Si la humedad relativa permanece demasiado alta p6r un período largo de tiempo pueden aparecer factores de riesgo añadido, 'd1omo los mohos, así como la corrosión de las partes metálicas. La medida estándar del las condiciones ambientales para muchas colecciones de materbles o~g¡\nicos o con mezclas de distintos materiales en la zona climática templada es generalmente una constante diurna de alrededor del 50 % de humedbd relativa, durante todo el año, a 20-2 J "C en invierno, modulándose la tdnperntura hacia arriba en 0,5 "C por mes, nproximadamen te, hast¡¡_ a 1ca~zar en verano los 21-?~ e C. Para 1os.e dífI lelos I .. de nueva planta pensados para mantener tales condICIones, estos niveles no
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MANUAL
DE GESTION
DE MUSEOS
presentan problemas; en cambio, para los edificios históricos o para otras estructuras que no han sido proyectadas para mantener tales constantes ambientales, sobre todo en climas continentales, es posible que no pueda mantenerse una humedad relativa inferior al 55 % todo el año, por lo que quizá quepa en verano ajustar la humedad relativa al SS % e irla reduciendo paulatinamente un S % cada mes hasta fijarla en un 40 % en invierno, Si los ingenieros siguen encontrando estos límites demasiado estrechos, o si al museo le resulta demasiado caro mantenerlos, se pueden permitir mayores márgenes de variación, pongamos, de un 5-10 % durante la jornada de trabajo a lo largo de todo el año, siempre que luego se mantengan los niveles exigidos durante el resto del tiempo. Los metales y el papel desplegado requieren una humedad relativa más baja, sobre el 40 %;' en cambio, las colecciones que provienen del trópico, tienen una capacidad higroscópica mayor, por lo que quizá requieran un 65 % de humedad relativa. Con todo, medidas recientes tendentes al ahorro energético, sobre todo en museos del Reino Unido, han conducido a hacer recomendaciones en favor de condiciones menos exigentes. Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre las condiciones ambientales el conservador-restaurador tiene la responsabilidad de controladas, tradicionalmente con psicrómetros o higrotermógrafos, aunque la automatizacíón de la gestión de los .edifícios hoy en día permite instalar sistemas digitales de medida de las variables climáticas. Deben instalarse monitores en todas las salas y almacenes y en los expositores más importantes. Sirnultáneamente deben medirse las condiciones ambientales en el exterior y de los espacios del museo que no gozan de acondicionamiento climático. Las zonas que no contienen colecciones pueden mantenerse a un nivel de confort humano en beneficio de los que en ellas trabajan. El\control del clima se puede realizar mediante un sistema de conductos de 'aire que renuevan constantemente el aire de las salas aportando seg˙n convenga aire más caliente o más frío, mas h˙medo o mas seco. Generalmente se mantiene a niveles mínimos la entrada directa de aire del, exterior; pero muchas veces la estanqueidad del edificio no "es suficiente para mantener unas condiciones cilrnátícas estables en el interior y hace falta recorrer a carlinas de vapor de 0,04-0,08 perms para evitar In condensa'ción del vapor de agua, ya cortinas de aire para impedir que el aire se filtre por entre los muros del edificio. Las ventanas deben disponer de acristalado triple con cristales de un grosor de al menos 1,3 cm cada uno, y las claraboyas no deben dar directamente al exterior. En el apartado 3.4 se señalan algunos de los problemas arquitectónicos que plantea el mantenimiento del control climático del edificio, tal como exige la conservación preventiva. CALIDADDELAIRE:el polvo y la contaminación atmosférica son otros dos factores ambientales que afectan al estado de Jos objetos, sobre todo en zonas industriales afectadas por un tráfico intenso. Afortunadamente se puede controlar bastante bien lo calidad del aire mediante la instalación de filtros de aire, que no deben ser electrónicos puesto que generan ozono perjudicial para las colecciones (lo ideal sería una instalación con un prefíltra-
¿CÓMO SE GE.STIONAN
LOS MUSEOS?
do eficiente en un 25-30 %, seguido de un filtrado eficiente en un 40-85 %, con un filtrado final del 90-95 %). los filtros de carbón activado son los más recomendables para eliminar o reducir la contnrninación atmosférica.
, Luz: el deterioro del color debido a la luz, sea natural o artificial, es otra de las preocupaciones de los conservadores, En las salas donde hay expuestas obras u objetos hechos con materiales orgánicos sensibles a la luz, como papel pintado, dibujos, acuarelas y plumas, entre otros, es recomendable instalar interruptores que permitan bajar la intensidad de la luz a 50 lux, Pura las pinturas al óleo o acrílicas y parn otros objetos de sensibilidad moderada se recomiendan niveles de intensidad de 150-200 lux: en cambio, para cosas como cerámica, cristal o para objetos de piedra y para la rnayoríe de los objetos hechos de metal. que no son sensibles a la luz, pueden mantenerse intensidades de hasta 300 luxo Por lo tanto, generalmente se produce en las salas de exposición una ratio de contraste de 6: I desde los objetos más brillantemente iluminados hasta los menos iluminados, Aquí la cuestión primordial es la duración de la exposición a la luz de los objetos. A tal efecto los conservadores recomiendan tres estr
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es responsable de la formnción del personal del museo involucrado en tareas que conllevan rn anipu laciórt de objetos. La prescripción de prácticas seguras para la manipulación, traslado e instalación de objetos, con la ayuda de un manual de procedimiento. puede evitar problemas, Por ejemplo, debería recomendarse siempre el uso de guantes de algodón no blanqueado para la manipulación de todo tipo de objetos, excepto para aquellos, muy concretos e intrincados, para los que el contacto con la trama del tejido puede provocar alg˙n daño, Las técnicas y procedimientos de instalación, diseñados para soportar objetos en una exposición, siempre deben adecuarse a los requerimientos de cada colección específica y al tipo de materiales en presencia, La manera de limpiar o sacar el polvo a los objetos debe detallarse expresamente juntamente con instrucciones sobre el tipo de persona encargada de tal tarea y sobre el alcance de la misma. También han de especificarse en el manual los requisitos que han de cumplir los vehículos y carretillas usados para el movimiento y traslado de objetos, así como el nivel de sujeción y de protección antigolpes de los contenedores a utilizar. MANIPULAcróN
DE OBJETOS: el conservador-restaurador
PROCEDIMlt'.NTOS EN CASO DE E:MERGENcrA: los conservadores-restauradores deben coordinarse con el jefe de seguridad con el fin de que, para luchar contra cualquier eventualidad, sean considerados a fondo los efectos que toda respuesta pueda tener sobre las colecciones. Por ejemplo, los conservadores deben asegurarse de que se instala un sistema adecuado de rociado contra incendios y de que en caso de producirse Liria descarga del sistema, los encargados de actuar conocen perfectamente cómo tienen que proceder. Fuego. terremotos, inundaciones y huracanes no pueden quedar al margen de la atención del conservador-restaurador. El conservador-restaurador jefe debe formar parte del equipo de emergencias, que debe organizar regularmente, para todo el personal, ejercicios de adiestramiento para las emergencías. Un manual de procedimiento en caso de emergencia es obligatorio,
3.2.5,2.
Investigación
y tratamiento
Aunque 1<1conservación preventiva se haya convertido en In principal preocupación de los conservadores-restauradores, la lnvestigacíón y tratamiento ele los objetos con el fin de preservarlos sigue siendo una parte importante del trnbajo de cualquier departamento de conservación-restauración, El LABORATORIO es el lugar usual para este tipo de trabajo. Investigación y t ratamie nto puede comprender desde un informe sobre el estado de conservacion de un objeto (obligatorio si el objeto va a ser prestado o si es sacado de los almacenes pura ser expuesto en el propio museo), pasando por 1[\$ labores rut i nar ias ele limpieza, hasta el análisis completo de objetos o la rcaltznción de tests no destructivos en los mismos con el fín de determinar el tratamiento requerido, seguidos de la' puesta en práctica de tratamientos que pueden ser m 1I)' prolongados. Este trabajo puede llegar a ser muy variado, desde [i rn pi ar una pintura hasta conservar madera empapada de humedad ;1 base de surn erg ir!c en contenedores de glicol polictileno durante
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¿CÓMO SE GESTIONAN
MANUAL DE GESTIÓt-< DE MUSEOS
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LOS MUSEOS?
meses. El equipamiento de un laboratorio de conservación-restauración es muy especializado, preci~ando de continua renovación tecnológica, por lo que exige fuertes Inversiones que gravan notablemente los presupuestos de un museo, En los museos más grandes el laboratorio ha de poder hacer frente a una variedad y grande de problemas, de conservación, que a menudo se presentan simultánearnente, y que incluyen papel, pintura, metales, materiales arqueológicos y madera entre otros. La planificación y la gbtión de la investigación y el tratamiento de objetos de museo es una tareal muy exigente que implica asignar prioridades y mantenerlas hasta el final!, generalmente en un contexto de fuertes presiones provocadas por las cdntinuas actividades del museo, desde las exposiciones temporales hasta lbs compromisos de préstamos de obras. A estos efectos el conservador-rest~urador jefe tiene la obligación de trazar un PLAN DE ACCIÓN, Y consultar coni el responsable de la gestión de colecciones, con los conservadores y con elldirector cualquier demanda de modificación del plan trazado con el fin de mantener un equilibrio entre las necesidades perentorias provenientes de las actividades de exposición con los requerimientos permanentes de t-!-atamiento que presentan los fondos del museo,
n:y
3.2.5,3,
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Resta~,ración
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Mientras que las tarea's¡ de tratamiento se concentran en la preservación del objeto, o por lo menos ¡persiguen ·retardar su deterioro, la restauración de objetos tiene como fiD devolverlos a una condición anterior, sea a su esta.do original o .a cualquier ó~ra condición en el intermedio, que se prefiera a efectos de utilización museística del objeto. Las actividades de restauración precisan de un control que!puede realizarse mediante una' í'OLIT1CA DE RESTAURACIÓN Y un MANUAL DE prOCEDIMlENTOS DE RESTAURAClÓN. La política de restauración de un museo debe dejar sentadas las bases conceptuales que justificad una restauración. Debe dejar claro que cualquier laguna en el objeto driginal tiene que permanecer visible en vez de pretender disimularla o re;pararla. Esta medida es muy importante para conservar tanto la integridad de la colección como la confianza del visitante, el cual podrá reconocer la labor del museo en In restauración de objetos al distinguir lo que es originri! de lo que ha sido fabricado en el laboratorio. Evidentemente existen,:yxcepciones a esta norma y grados a la hora de ponerla, en práctica. Parece; por un lado, fuera. de dudas en lo que respecta a material prehistórico, pongamos un vaso de cerámica que ha sido recompuesto y en el que aparecer! zonas de la superficie del mismo pintadas en tono ~eutro que indican enl qué ~arte del vaso el rest~urador ha apl,icado material para poderlo reconstruir completamente. Sin embargo, SI una pequeña zona de un cuadro,lse restaura, la intención es generalmente ajustarse lo máximo a lo que el a~tista debió plasmar ttllí; en cambio, solamente se dejará intocada una zona: ~e lienzo si es lo suficientemente grande. a criterio del restaurador, como phra que el observador vea por s( mismo las partes del cuadro que son irrecórocibles. La política a seguir se tornó) a˙n m~s aleatoria
cuando
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MANUAL
DE GESTIÓN
DE MUSEOS ¿CÓMO SE GEST[ONAN LOS MUSEOS?
cion un barco recuperado del fondo del mar; entonces la intención del museo de señalar 10 que es original y lo que no lo es debe administrarse con gran responsabilidad y de manera imaginativa en cada caso, Un principio Importante com˙n a la mayor parte de las políticas que hacen referencia al tratamiento y a la restauración de objetos de museo es no hacer nada que sea irremediable. Ello implica documentar fotográficamente y por escrito cualquier tratamiento y lógicamente haber investigado previamente la manera de deshacer un. tratamiento; en otras palabras, haber probado su reversibilidad. Políticas y manual de procedimientos son herramientas PMticulannen_ te ˙tiles en instituciones en las que los voluntarios colaboran en Jos trabajos de restauráci6n. A menudo las buenas intenciones de estos entusiastas se dirigen a «restaurar» vehículos o maquinaria a una tal condición que nunca existió realmente, con lo que se llega a falsear la historia, El manual de procedimientos de restauración debe advertirles de la necesidad de contar con la supervisión de un profesional, y de seguir paso a paso el plan de restauración redactado por el conservador-restaurador responsable. Cuando se trata de trabajos de restauración en los que participan voluntarios es más importante; si cabe, que en otras ocasiones, documentar'cada paso dado en el proceso de restauracion, 3.2.5.4.
Investigación en conservación
En algunos grandes museos suelen existir conservadores-restaurado_ res dedicados exclusivamente a la investigación científica. En muchos O[l-OS museos, sin embargo, puede también ser necesario incluir ciertas actividades de investigación científica pura en la agenda del conservador, restaurador. ' A(c'omentar los planes de investigación en el museo (véase subapartado 3.2.1) se ha hecho notar la necesidad de tales planes en relación al trabajo científico habitual de restauradores y de conservadores de departamento. Los conservadores-restauradores que investigan también deberfan redactar planes de investigación con indicnción del tiempo requerido para cada proyecto, De rnanern parecida 11 lo que sucede con los conservadores, estos planes de investigación pueden resultar muy ˙tiles cuando, ante In presión inevitable de dar respuesta a un calendario de exposición, el director o el conservador jefe se ve obligado a tornar en consideración la necesidad de reorientar esfuerzos, El plan ha de permitir a todas las personas involucradas en el mismo notar los efectos de tal reorientación de actívidades y decidir colectivamente si los intereses del museo se sirven mejor con el cambio, La 'investigación, en conservación es particularmente importante en determinados museos. En ocasiones se tratará de probar nuevos materiales que han sido propuestos para montar una exposición, en otras en poner a punto las técnicas más recientes, y segurnmente convendrá también investigar los materiales y los métodos de manufactura de algunos objetos y obras de arte de 'las colecciones. La gestión del museo debe procurar que los Con. servadores-restauradores tengan el tiempo, el espacio ,y el equipo n¡:cesarios
para emprender actividades de investigación como las citadas y que los resultados de sus pesquisas senn publicados y divulgados. Tales necesidades de investigación deben ser planificadas cuidadosamente en consulta con los investigadores que están trabajando en cuestiones semejantes en otros museos y en instituciones académicas. Los conservadores-restauradores deben participar activamente en reuniones y seminarios internacionales y recibir las revistas científicas pertinentes con el fin de mantenerse al día y conocer en todo momento lo que otros están bacíeado. Hay dos canales de comunicación e intercambio científicos que no pueden dejar de lado: la Red In ternacional de Conservación que funciona a través del ordenador y el Comité Internacional de Conservación (ICC) del Consejo Internacional de Museos (IC01v!). 3,2,5.5, , Preparación de exposiciones Los montadores son a menudo uno de los grupos profesionales menos considerados de los museos. Sin embargo, su trabajo de preparación de los objetos para ser expuestos, o para ser enviados fuera. re˙ne en una las vertientes de conservación y de divulgación del museo, Deberían trabajar siempre muy cerca-de los conservadores, especialmente cuando hay que garantizar que todos los materiales de soporte que se usan en las exposiciones o en los almacenes han sido probados previamente y han resultado seguros. 3.3,
LAGESTIÓN
DE LAS ACT1V[DADES
Las actividades comprenden todas aquellas acciones que emprende el museo para facilítar el acceso del p˙blico al conocimiento de las colecciones que conserva. Su objetivo es enriquecer las vivencias del visitante, aumentar el placer de la visita, atraer al p˙blico menos propenso a entrar en un museo y estimular nuevas visitas, Cuando los museos se preparan para entrar en el siglo XXl, dos virtudes señalan una buena gestión de las actividades: la atención a los deseos del visitante y la creatividad, Atender él los DESEOS DELVtStTANTE se refiere a algo tan simple como que los programas del museo se justifican por sus destinatarios: la gente. De modo distinto a las instituciones educativas que ofrecen unos programas de enseñanza que forman parle de unos ciclos formativos obligatorios que conducen él la obtención de títulos, los museos ofrecen programas abiertos que responden ti los intereses del p˙blico en adquirir libremente conocimientos sobre aspectos muy distintos de la vida. Desde los ciclos de conferencias de los sábados, pasando por la gymkhana de los niños del barrio, hasta la Web en Internet, los programas del mUSeO responden .síempre a la variedad de intereses de un p˙blico muy variopinto. ' .., ," ' ¿Significa eso que los programas de actividades del museo se diseñan atendiendo a los, resultados de encuestas populares? No es así, verdaderamente, sino que son obra de profesionales que tienen muy clara la misión del museo y que comprenden los intereses y las necesidades del p˙blico. La
MANUAL
˙nica
DE GESTIÓN
DE MUSEOS
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rnenera
de cOnseguir que los programas respondan a los intereses y de los visitantes, sen en relación al contenido, la calidad, el formato o el método, es evah'<Índolos de forma continuada, incluyendo para ello la realización de encuestas, '
¿CÓMO
deseos
La CREATrVfDAD da el factor sorpresa. Es la inspiración de un guíamonitor, la yuxtaposición de dos cuadros que nunca hasta el momento se habían visto juntos en una sala, la nueva perspectiva desde la que se contempla un objeto histór'ico una Vez presentado de forma contextualizada, la maravill" de la elect,icid;-¡d cu~ndo un visitante crea un arco de luz, la magia de encontrarse entre objetos extraordinarios presentados bellamen_ te, el entusiasmo que tr
epígrafes,
cómo
gestionar
exposiciones (3,3, O; interpret
ni pL,blico
(3.3.7),
Jos
S'E GESTIONAN
LOS MUSEOS?
J05
del museo, obtuvo dinero para deJarrollar un prototipo de proyecto y más tarde enContró fondos suficientes para desarrollar completamente el proyeclo gracias a la COntribuciÓn de la Fundación American Expres~. Los fondos iniciales fueron usados en primera instancia para contratar un jefe de proyecto, Martín Ellis, quien selepcionó los equipos inlormálicos y formó un equipo de especialistas con gente de Cognitive ApplicaHons Ud, para trabajar en los programas informáticos y en la vertiente editcHal del proyecto. Con la participación del doctor AlIan Graham, entonces conservador de!pinlura española y pintura italiana tardía, de la doclora Erika Langmuir, jefa de educad~n del museo y de dos expertos en historia del arte, el equipo desarrolló un programa qUl!, partiendo de cuatro índices, ilustra y proporciona amplia informa9ión sobre cada pint~ra del museo. Una típica entrada por los nombres de los artistas ordenados de la A a laZ da acceso a las biografías individuales que inCluyen imágenes de pequeño tamaño de ¡algunas de las obras presenles en la colección. El alias histó¡'¡co, asimismo ilustrado don mapas e imágenes de las obras, da información sobre cuándo y dónde fueron reaiikadas. El indice más innovador es ei que recoge la tipOlogía de las pinturas, que no s;ellimita a una simple categorización por géneros sino que incluye numerosas SUbdivisionls. Se Irata de un índice básicamente visual que permUe a los visitantes rebuscar entr~ imágenes aquella que se recuerda sólo por haberla visto de pasada, o ahondar en unJ ma particular. Finalmente, el indice general proporclona definiciones sobre términos: rruy técnicos o poco habituales, o dirige al usuario hacia determinados asuntos o ternas. Por cualquier punto que se entre en el sistema, la pantalla láctiJ permite a los usuarios acceder a imágenes maximizadas de cada una de las pinturas, con los correspondien:t~s textos. En un gran n˙mero de obras estos textos ocupan varias páginas,y contienen dbtalles, ilustraciones comparativas y secuencias animadas. Textos e imágenes han s,id? concienzudamente revisados y corregidos por los correspondientes conservadores. : ~ , Con su sistema de referencias ruzadas, la facilidad in!~itiva Con la que el usuario se hace dueño de la situación,-1a ra idez de respuesta y la familiar distribución de los contenidos que imlt,a el 'estilo neutral de un libro ilustrado, y contando además con la facilidad de llevarse copias de un itinerario personal por las obras de la colección, el' micromuseo es, hasta la fecha, la oferta de este !ipo más amplia y más consuüadaqus
Mejorando el acceso a las colecciones: el micromuseo de la National Gallery de Londres
e)(jst~J éxíto de este sistema de irifbrmaCión se confirmó en 1993 cuando se publicó como CO-ROM. Sus usuarios de IO~o el mundo han enconlrado en este sistema una ayuda inestimable para aprender a ver pintura que supera en mucho lo que sus creado. res habían previsto. 1
f El micromuseo que se inauguró en 1991 es una sala Con ordenadores destinada al pÚblico en general. Siluada en la nueva Sainsbul)' Wing de la Nal¡on~.r Gallel)'. La idea de una sala pensada expresamenle para ¡acHilar información al pÚblico como complemento de las visitas guiadas y de los programas de conferencias del museo ya fue lan,ada en el año 1944, Una primera 'versión de la idea abrió ~us puertas en 19ao CUando se puso a dispOSiCión del visilante Una sala de leclura en la que se poqían Consultar las publicaciones del museo, Pocos años después, Iras pensar en instalar un mecanismo que pasara automáticamente diaposi¡ivas y textos, la Posibilidad de digitaliZar imágenes revolucionó la idea complelamenle, El doctor ChristoPher 8rown, conservador de pintura /lamenca y holandesa ya la saZón secretario del comité de patrocinio det Consejo Rector
3.3.1,
Exposiciones
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Las exposiciones constitl1ye~ paro un museo el Foro más adecuado para comunicarse con el pllblico. Re¡¡lrente, para la rnayorra del p˙blico, el éxito o el Fracaso de un museo se (rngu,a en su programa de exposiciones, La política de expcsicícnes. y e! proceso de creación ele exposiciones constituyen dos herrarníenras de vital importrlncia para b correcta gestión de un programa de exposiciones; los gestores !de cualqu ier museo no pueden realmente prescindir de ellas. ,1
I
¿COMOSE 3.3.1.1.
Política de exposiciones
La POLlTICA DE EXPOSICIONES es el 'instrumento para establecer: . -
porales.
de gestión fundamental
los objetivos del programa de exposición; el modelo de presentación; el n˙mero, frecuencia, tamaño y alcance de las exposiciones tem-
Es asimismo importante, tanto para el personal del museo como para todos aquellos que están vinculados de una forma u otra al mismo, comprender los objetivos del programo. de exposición, por ejemplo, la relación en cada caso de erudición y atracción popular; el énfasis en exposiciones de interés local, regional, nacional o internacional. y, el grado en que el museo procura incrementar su audiencia mediante ciclos de exposiciones, celebraciones especiales de grandes acontecimientos, etc. El modelo de presentación de las exposiciones atiende a la manera en que el museo utiliza el medio de la exposición para comunicarse con el p˙blico. Distintos modelos de presentación coexisten hoy día en muchos museos, y no es extraño que un museo escoja un modelo concreto para abordar la presentación de las colecciones pennanentés y, en cambio, use las exposiciones temporales para experimentar con modelos distintos de presentación. A continuación se describen brevemente seis de esos modelos: CONTEMPLATrvO: seg˙n este modo de presentación, los especímenes, objetos u obras de arte se presentan procurando realzar la estética y a través de ella aumentar la vivencia afectiva del visitante. Este enfoque es típico de los museos de arte, aunque se utiliza por su efe¡:tividad en otros tipos de museo para evocar lo admirable o asombroso, como sucede, por ejemplo, con In prese¡;¡taci6n efectista'de un pedazo de roca lunar en un museo de la ciencia. \ .. TEMÁTICO: el uso de recur:sos interpretativos ayuda a situar a los objetos en exposición en su más amplio contexto social, histórico, cultural o científico. Este modelo, que a menudo se asimila a exposiciones didácticas, se utiliza generalmente en los museos de ciencias y de historia. AMBIENTAl.: espacios tridimensionales que se recrean en las salas, como cocinas, salones. habitaciones, talleres o mercados, se utilizan para evocar la atmósfera, en términos de tiempo y lugar, en la cual los objetos fueron producidos o usados, desde la Corte de Catalina la, Grande tal como fue recreada. en la exposición «Tesoros de los zares» de 1995, hasta los típicos «centros espaciales» recreados en muchos museos de la ciencia norteamericanos. S¡STE~ÁTICO: mostrar series lo más completas posible de objetos Con la idea de demostrar la existencia de variaciones tipologtcas fue la fonna
GESTIONAN
LOS MUSEOS?
dominante de exposición durante el siglo pasado, Hoy día existe un renovado interés por este tipo de exposición que podríamos considerar como d~ especialmente apropiado para adentrarse en la reserva de un museo. La' exposición sistemática de la mayor parte o de todos los objetos de una colección, complementada con el más amplio acceso a la información de! catalogo mediante terminales de ordenador, ya existe en algunos museos como, por ejemplo, en el Victoria y Albert de Londres, en su nueva Sala del Vidrio (véase caso 3.8) o en las salas permanentes del Museo de Antropología de la Universidad de British Columbia, en Vancouver. INTERACTIVO: este modelo de presentación emplaza al visitante a un diálogo con la exposición, El uso de ordenadores combinados con tecnologías multimedia ha resultado muy efectivo para ayudar a los visitantes a explorar teorías científicas, como sucede en la galería de los Dinosaurios en el Museo de Historia Natural de Londres y en su homónima del Museo de Historia Natural de Nueva York; y también para moverse libremente a través de colecciones enteras de arte tal como sucede en las Micro Galleries tanto de la National Gailery de Londres como la de la National Gallery de Washington, D.C. (véase caso 3.2). SE P~RMITl:, TOCAR: este tipo de exposición anima al visitante a aprender por medio de la experimentación física. Hasta hace poco era patrimonio exclusivo de los museos de ciencia y de los característicos museos de niños; sin embargo, hoy diversos tipos de museos ponen al alcance de todos los visitantes el acceso a determinadas colecciones reservadas, con las cuales podrán hacer cosas diversas, como sopesar lo que cuesta levantar una vasija antigua de bronce o de barro, o palpar con la mano y sentir el tacto de las diferentes formas del a-cabado vidriado de las cerámicas japonesas, Para ello se utilizan objetos duplicados, réplicas o ejemplos secundarios, Las tendencias actuales acerca del hecho de la exposición ponen de manifiesto un cambio fundamental: el museo ya no representa la autoridad científica indiscutible, al contrario, lo que pretende es presentar e interpretar hechos que son a menudo contradictorios y que reflejan las ideas de diferentes expertos, de entre las cuales, no sólo los conservadores sino también el p˙blico visitante se siente libre para escoger, La Tate Gallery de Londres reinterpreta continuamente sus colecciones a base de reinstalar año tras año las salas, incorporando nuevas obras que representan nuevos temas, Su nueva guia sonora refuerza este enfoque puesto que transmite las opiniones de diferentes conservadores que explican su punto de vista acerca de la instalación de determinadas sajas. De esta manera el visitante puede experimentar la vitalidad intelectual de las instituciones rnusefsticas en las que diferentes perspectivas conducen a la formaciónde nuevas ideas acerca del arte (véase caso 3.3), ,',:'~,:"";':' ", Otro cambio fundamental aparece en el panorama actual con la apertura del museo a la sociedad. Este nuevo museo abierto se caracteriza por invitar tanto id especialista como al p˙blico indiscriminado a contribuir con
';"'''''' '-1--MANUAL
DE CESTIÓN
¡
DE MUSEOS
sus conocírníentos e información. Ello provoca un gran impacto sobre la mariern de planificar y crear una exposición, En la Art Gallery de Ontarío en Toronto, por ejemplo, los visitantes pueden grabar sus ideas y sus sensaciones sobre los artistas y las obras qLICs~ presentan en algunas salas, ideas y sensaciones que aparecen p˙ blicamente a través de las terminales de ordenador de las salas, pudiendo de esta manera los visitantes conocer las respuestas de otros visitantes a la exposición', así como las de los conservadores y pedagogos que diseñaron la instalación de las salas. ' La política de exposiciones debería proponer directrices sobre cuestiones tan complejas como las debatidas en estos párrafos --criterios de autoridad, apertura del museo a la sociedad, etc.- para ser tenidas en cuenta a la hora de proponer y desarrollar un programa de exposiciones. El n˙mero, frecuencia, t arnaño y alcance de las exposiciones temporales es causa de un continuo debate. Determinar el n˙mero acertado de exposiciones tanto para el personal del museo como para el p˙blico es realmente difícil; muy a menudo ambas partes se contrndicen. De forma parecida, es práctlcnmente imposible prever cuántas exposiciones podrá digerir el mercado, La duración de muchas exposiciones en tránsito es demasiado corta como para que puedan ser dadas a conocer de forma efectiva, por lo que muchos museos deberían pro bablemente producir menos exposiciones pero que durasen más tiempo, para poder venderlas mejor. El tamaño y el alcance de las exposiciones es también objeto de arduo debate. Siempre hay partidarios tanto de los que piensan que las grandes exposiciones «irrepetiblesll presentan enormes oportunidades para incrementar el nivel de los conocimientos sobre un tema, así como para estimular a las audiencias, y partidarios que ven en estas ambiciosas muestras una forma de alienar al museo de su auténtica misión con respecto a la sociedad. La pol˙ica de exposiciones sobre estas cuestiones tiene que proporcionar unos criterios generales que contribuyan a que la programación de las exposiciones sea coherente con la'misión del museo y con los objetivos del programa de exposiciones. Así, la política debería tomar en consideración los diferentes tipos de exposición y establecer unos parámetros de frecuenci
los objetos
en exposición
a eFectos de una mejor
conser-
- producir exposiciones de pequeño formato con el [in de dar él conocer nuevas adquisiciones o enseñar las colecciones que permanecen 'habitualmente en In reserva, o acase poner al p˙blico al día sobre el tipo de investig¡¡ción que se realizo; hoy dín hay una tendencia hacia las "exposiciones de un solo objeto», mediante [as cuales el museo puede dar n conocer una gr'nn inforrnaclón. tanto en extensión como en profundidad, acerca de obras u objetos seleccionados: - producir algunas exposiciones importantes de pnrtiendo de las colecciones del museo, complementadas tos en préstamo, que puedan viajar a otros museos;
camcter tem¡ltico con obras u obje-
¿CÓMO
SE ¡GESTIONAN
- organizar exposiciones producidas cio de museos, por una institucIón privada mentai: i
109
LOS MUSEOS?
por otro museo, por un consoro por una organización guberna-
- producir o coproducir'~xposiciones ambiciosas de gran formato, lo suficientemente espectaculareslcomo para atraer a grandes masas de visitantes; las más habituales son las de bellas artes o las que muestran grandes tesoros arqueológicos, aunque ¡télm bién se han visto exposiciones de este tipo sobre ciencia y deporte, sobre dinosaurios o sobre algunos animales exóticos o raros; los museos pe~ueños y medianos pueden participar de este estilo de exposición «bomba" iediante expóslcíones espectaculares a nivel local o regional, que reproducen a escala los temas de las mayores. El cuadro 3.3 muestra L1n~fSimple parrilla correspondiente a dos años que puede ser ˙til como guía para que la política de exposiciones mantenga un cierto equilibrio. La columna de la izquierda indica si la exposición es de tema básicamente local, regional, nacional o internacional. Los distintos tipos de exposición aparecen a largo del encabezélmiento. ' Este ejemplo es para un museo dedicado a la historia regional con una misión y un mandato perfectamente claros en este sentido. La directriz establecida en la poiíticaprevé diecinueve exposiclones durante un pe,.. . morüar ¡ rfodo de dos años. Una cuarta parte aproximadamente deberán ser exposiciones pequeñas que irán mudando los objetos de papel y los textiles expuestos en bien de la conservación de los mismos, Seis de estas pequeñas exposiciones se centrarán e'1 las, nuevas adquisiciones y en determinados objetos de interés local y regiona~ pertenecientes a la colección. A lo largo de los dos años el museo montará {untro exposiciones temáticas. dos relativas a temas locales y otras dos relafivas a temas regionales, El museo además pedirá prestadas cinco exposiciones. tres de las cuales tendrán una signifícación nacional o internacionallcon el fin de mostrar a la comunidad una «ventana abierta al mundo», j Al final del período fijado eljpersorial del museo evaluará la efectividad del programa, y si al nivel de l~s políticas se imponen cambios =-buscar nuevos equilibrios o dar al programa un enfoque distinto-, el director , deberá recomendarlos al patron~to,I Es importante hacer notar que la (unción del patronato no es debatir el prograrna de exposiciones sino debatir y formular las políticas que lo 51.15tentan y los objetivos, así como modelo de presentación de las exposicio-
:Ir
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CUADRO
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3.3,
de dos alias
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Local
Regional N a cional
Irucrnacionai
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MANUAl.
DE GESTIÓN DE MUSEOS
nes y las directrices que habrán de regir la programación, y una vez hecho todo esto, supervisar el desarrollo del programa con el fin de conocer en todo momento si el- director y el resto del personal llevan a cabo tal como corresponde la política de exposiciones que se 'ha dado la institución. 3.3.1.2,
Organización del proceso de desarrollo de una exposición
Una exposición es una forma de comunicarse, precisamente la forma principal que los museos tienen de comunicarse con el p˙blico. Para comunicarse de una manera eficiente hace falta que el museo ponga en acción todos sus recursos, y cada vez más, también, nuevos recursos procedentes del exterior. El, proceso que conduce a una exposición activa de todos los procedimientos que el museo ha ido estableciendo Con el tiempo, con el fin ele Coordinar los recursos disponibles y llegar a tiempo a la meta que es la exposición, sin salirse del presupuesto y manteniendo los niveles de calidad establecidos. 3.3.1.2.1. El comité de exposiciones. Aunque sea el director el que tenga la ˙ltima decisión sobre el programa de exposiciones, muchos museos forman un comité de exposiciones en el que están presentes los conservadores y los cargos directivos. Este comité se re˙ne periódicamente para valorar las ideas y las propuestas que van apareciendo alrededor del programa, para redactarlo definitivamente y para elaborar el presupuesto correspondiente. 3.3.1.2.2. Equipos de trabajo para los proyectos de exposicián, Cada exposición es el resultado del trabajo de un equipo específico que combina los talentos de cada uno de los responsables de Jos distintos aspectos ínterveníentes en un proyecto de exposición. Cada equipo debería incluir representantes de las siguientes funciones museistica-s: -
Gestión de colecciones: conservación; • conservación-restauración; • documentación. - Actividades: • exposición; .. diseño; • educaCión; • PUQlicaciones; marketing. - Administración: • finanzas; • promoción y desarrollo; • seguridad; • atención al p˙blico. O"
La idea 'de formar equipos de trabajo obedece a 1<1 necesidad de dirigir los 'esfuerzos de diferentes profesionales directamente hacia un trabajo
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¿CÓMO SE GESTIONAN
LOS MUSEOS'
específico, prescindiendo de jerarquías (véase subapartado 2.3.2.3) y de dependencias orgánicas; por lo tanto, al seleccionar al personal que ha de formar parte de un determinado equipo, el jefe del departamentocon'es_ pondiente debe tener en cuenta los conocimientos y capacidades de las personas y no sólo .sus títulos y posición en el escalafón, Cuando intervienen profesionales de fuera -Ocurre a menudo con los diseñadores y los especialistas en marketing-, éstos también deben formar parte del equipo y asistir a las reuniones. Es competencia del director aprobar la composición de los equipos de trabajo para los proyectos de exposición y nombrnr al coordinador. El director delega la pen˙ltima decisión sobre el presupuesto y sobre el calend
MANUAL
DE GESTIÓN
penda más acertadamente a los intereses y sensibilidades de la comunidad a la cual va dirigida, La clave de un comité asesor que funcione, cuyas ventajas van
Et(1pas en el desarrollo
!
DE MUSEOS
de una exposición
¿ De dónde salen las ide
Lo más normal es que s;:¡lgan del liderazgo del director, de las actividades de investigación de los conservndores o de las sugerencias de los responsables del departamento de educ
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. SE .OE~rONAN
LOS MUSEOS?
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ha de obtener
de su visita a la e~po-
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una descripbón del recorrido de la exposición paso a paso y elernento a elemento, con las siguientes especificaciones: ' • los objetivos de comunicación de cada elemento; • los medi~s de comunicación a utilizar para alcanzar tales objetivos; I ' - .. ' pautas delcirculación de los visitantes; _. bosquejos! conceptuales para transmitir una idea de cómo hade ser la exposición, , ,
'1
Este" proyecto :cbndrá que ser revisado varias veces hasta que todo: el equipo de trabajo mismo director del museo estén plenamente de acuerdo con su contenidof Una vez se ha aprobado el proyecto, cnda miembro.4 el equipo podrá empezar a trabajar, en 10 que es su área de especializaci9n: diseñ~,selec¿¡ón de Ilobjetos a exponer y redacción de textos, plan de rnarketing, preparación de, los dispositivos de seguridad, preparación de los objetos seleccionados pal-a su instalación, gestión de los préstamos de obras, e~¿. Si el museo disponé Ide diseñadores propios, el proyecto seguramente pasará directamente a suk manos para que realicen el trabajo de diseño reqlle~ido; si no es así, se utflizará el proyecto como documento base de una oferta de contrato de servicios de diseño. Esta oferta podrá ser sólo para la realización de los diseños o¡incluirá también la realización. '
y:JI
3.3, ¡,3. l . Fase de, qoncep(w:¡/ización_ En esta fase, la idea de la exposición ha recibido ya muestras d¡; ~probación suficientes por parte de la ,dirección como para que los proponentes puedan desarrollar la idea en la forma de un concepto de diseño dentro de un preproyecto, que incluye:
.
.
-
los objetivos
de la exposiCión;
-
una valoración de su importancia académica el interés que pueda tener para el p˙blico;
,,"'( ...,,_...un" descripción requerir;:i;
del contenido
o científica; .
de la exposición
y del espa.cio que
V. ::=-~una lista de las obras u objetos que se utilizarán, tanto de Jos perte-, ' tados; necientes a las colecciones del museo como de los que hará falta pedir pres-,
-
los Costes totales oel proyeCto; las fue n tes de financiación previstas; el tiempo requerido par" !levula a cabo,
3.3.1.3,2. Proyecto base de la exposición. Una 'vez que la dirección ha aprobado definitivamente la idea inicial y se ha añadido al preproyecto presentado un presupuesto y un czdendario, se Forma el equipo de tr.¡bajo especíFico parn llevar <1 cabo el proyecto y se empie7.a a trabajal: El primer paso es rednC((1I' el proyecto de exrosición propiamente dicho, Este documento
3.3, l.3.3. Prop;Jestas de diseño, Los diseñadores dispondrán de Un plazo para realtzar l~s propuestas de diseno requeridas por el proyecto'de exposición, Éstas se!presentan normalmente en la forma de una combin~ción de plantas y del perspectivas tridimensionales sobre cada una de la,s partes componentes :oe la exposición. Estas propuestas serán estudiadas ,y corregidas si hace falta por los integrantes del equipo, hasta encontrarja solución más adecua~a para cada apartado de la exposición, ", Cuanto más pre~iso sea el proyecto base. más fácil habrá de ser para.el equipo que trabaja en! los diseños encontrar las soluciones de presentación 'apropiadas, Ello es moy importante toda vez que en este punto del desarro-: 110 de todo el proceso: ~s muy f¡ícil salirse del presupuesto; el diseño es car~; aunque más caros re~ultarnn los diseños resultantes, especialmente si rio, son los adecuados, Esth, fase de Formalización de las propuestas de diseño es' i
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es de una ¡mportalflc,a extraordmana, toda vez que será la base que guiaT'á e proceso que condt¡cirá a la apertura de la exposición el día señalado. : Muchos museos grandes poseen en plantilla especialistas en proyecto~ de exposición. Si;?O es así, el, ~llseo puede buscarlos fuera y contrat~rIo5 como consultores¡externos, utilizando el preproyecto como material de Consulta básico acerc~ de! encargo. De modo alternativo el museo puede optar por formar en la casa a sus propios especialistas. El proyecto base incluye:
!
MANU,..", DE GESTIÓN
DE MUSEOS
también la fase: en la que los demás especialistas que trabajan en la exposición han de presentar sus propuestas específicas. Por ejemplo, el encargado de los programas de educación redactará su borrador al efecto y hará valer sus ideas y pondrá en conocimiento de los demás las necesidades en este apartado, sobre todo para que los diseñadores las tengan en cuenta; por su parte, el responsable de la seguridad estudiará con detalle los planos de la exposición que se presentan, para identificar los problemas potenciales de vigilancia antes de que se den por aprobadas definitivamente las propuestas. El plan de marketing fijará claramente el n˙mero de visitantes que deberá tener la exposición, mientras que el responsable de la atención a. los visitantes podrá ya empezar a trabajar en la tienda especial que se montará para In exposición y procurará además organizar correctamente la, venta de tickets. En función del tamaño de la exposición, la fase de formalización y discusión de las propuestas de diseño puede alargarse entre tres meses y un año, Al final de este tiempo todo el equipo, más el director del museo, deben haberse puesto de acuerdo y haber dado el aprobado a una propuesta definitiva para que pueda pasarse del bosquejo y el borrador ni diseño detallado final. 3.3.1.3.4. Diseño final. Durante esta fase se realiza el diseño definitivo de la exposición. Cada apartado de la exposición se diseña de forma detallada con las miras puestas en el fabricante o proveedor de cada componente. Los diseños incorporan especificaciones sobre los materiales, las dimensiones y el color. Cada miembro del equipo debe estar al tanto de los diseños que se realizan para poderlos visar; de manera que el proyecto en su totalidad se remita al director para su aprobación final. contando con que ha pasado por las manos de todos los interesados, representantes de' todas las funciones del museo, Jos cuales han hecho las aportaciones oportunas y han dado su visto/bueno. Los textos y los guiones para los audiovisuales han de quedar redactados hacia el' final de esta fase, Tal corno se comentará. en el subapartado 3.3.2.2, hay diferentes maneras de abordar la preparación de textos.y rótulos. Para una' exposición importante 'los textos son redactados en primera instancia por los conservadores a fin de ser trasladados a la exposición por los especialistas en proyectos de exposición: por un lado, el especialista en didáctica, que revisará los textos contando con la perspectiva del p˙blico, y por otro, el representante de publicaciones, que preparará la versión final de los textos realizando una ˙ltima corrección estilística. El diseñador gráfico, por su parte, hará los diseños 'para los textos y los gráficos correspondientes atendiendo a los niveles de lectura y demás específicaclones de carácter interpretativo fijadas por los objetivos de comunicación del proyecto base. El conservador tiene además que trabajar conjuntamente con los especialistas reseñados y con los productores de los programas interactivos multimedia en la redacción de Jos guiones correspondientes, Seg˙n sea el tamaño y complejidad de la exposición, esta fase dura entre tres meses y un año.
¿CÓMO
SE GESTIONAN
LOS MUSEOS?
3.3.1.3.5. Evaluaciári [ormativa. Este término se usa para designar la evaluación que hay que realizar mientras dura el proceso de creación de un" exposición. En esta evaluación tornan parte distintos grupos de personas. Por un lado, en distintos momentos del proceso, el director y el comité de exposiciones o el comité ~~esor intervendrán para hacer aportaciones al desarrollo del proyecto. Por otro, la misma puesta en marcha de la evaluación formativa partirá del propio equipo de trabajo del proyecto, que querrá asegurarse de que la exposición que están preparando atiende al punto de vista del usuario. Para ello, un miembro del equipo (el especialista en marketing o en educación, generalmente) organiza unos grupos de visitantes provenientes del exterior (amigos del museo, profesores, personas expresamente seleccionadas o no) para realizar un test que consiste en "pasearlos .. a través de los planos y los textos del proyecto para que identifiquen fallos y lagunas en los que se puede haber incurrido. Si se trata de reinstalar las salas permanentes del museo quizá se prefiera emplear también a un evaluador profesional venido desde fuera, 3,3.1.3,6. Montaje e instalación. El proyecto de diseño final, así como el paquete de textos y guiones ya pueden pasar a producción, Muy pocos museos pueden producir ellos mismos las exposiciones, por lo tanto, lo más normal es que se haga una oferta a contratistas externos sobre todo el paquete o sobre una parte del mismo. El proceso de selección de la empresa contratista debe hacerse por el departamento de administración o de compras. con la intervención del departamento de exposiciones, de acuerdo con los procedimientos usuales establecidos. El museo no debe optar sistemáticamente en una licitación por la puja más baja, puesto que la realización de exposiciories exige siempre un trabajo intensivo, hecho a la medida del cliente y frecuentemente una puja baja sólo indica una falta de experiencia en relación al nivel de calidad que el museo persigue, Mientras dura el montaje e instalación de la exposición, el equipo de trabajo se dedica a tareas de control de calidad procurando que nada escape a su supervisión, ni que el presupuesto ni el calendario se sobrepasen, Al departamento de exposiciones, por su experiencia, le corresponde liderar estos procesos, sin embargo, los demás miembros del equipo no deben que, dar al margen y deben contribuir también a esta función supervisora. Debido a las especiales medidas de seguridad que todo trabajo en un museo impone han de explicítarse claramente a los contratistas de fuera las directrices al respecto, La British Museums Association, por ejemplo, ha publicado una excelente guía sobre estas cuestiones: «Museurns Association guidelines on security when using outside contractors .. (MlIsewn Yearbook, 19951996, Londres, 1995, pp. 35-36). ' 3.3.1.3.7. La vigilia de la apertura, El monttiJi"ih6 :sido realizado, el polvo barrido y los empleados de las empresas contratadas han abandonado el museo; ya solo queda instalar los objetos. Antes de 'dar el visto bueno al montaje e instalación de la exposición el coordinador del equipo, el jefe de exposiciones y el responsable de administración tienen la obligación de
MANUAL
DE GESTrÓN
DE MUSEOS
nacer un recorrido detallado por el escenario de la ex:posición para detectar las posibles deficiencias en que pueda haberse incurrido y redactar una lista de las mismas. La corrección de estas deficiencias debe correr a cargo del contratista. pero para obviar problemas de interpretación sobre 10 que sucede es preciso negociar y separar claramente 10 que son fallos del contratista y lo que responde a cambios de ˙ltima hora impuestos desde el museo, y asumiendo las responsabilidades de cada cual, proceder a resolverlos. Una vez el esce nario está a punto, ya se pueden instalar los objetos a exponer, los elementos audiovisuales y los ˙ltimos rótulos. Si estuviéramos en un mundo ideal deberta haber tiempo a˙n para realizar algunos tests con visitantes seleccionados con el objeto de realizar los ˙ltimos ajustes. Acto seguido la exposición puede abrirse al p˙blico, ],3,1.3,8. Evaluación. Al equipo que ha trabajado en la exposición a˙n le queda una tarea más que realizar: evaluar el proceso entero de la exposición, Es de crucial importancia mirar hacia atrás y contemplar cómo ha ido todo el proceso de desarrollo de la exposición para poder identificar les aspectos de este proceso que han funcionado bien y por qué, y los cambios que hay que considerar para mejorar otros aspectos con vistas a un nuevo proyecto futuro, Asimismo debe realizarse una evaluación general sobre el impacto de la exposición en el visitante. Este tipo de evaluación a partir de la experiencia del visitante es más efectiva si se contrasta con el proyecto base original, puesto que interesa saber si realmente la exposición comunica lo que se pretendía, Los resultados de esta evaluación' deben ser trasladados ni director y al departamento de exposiciones, los cuales, con la experiencia acumulada, van completando la información necesaria para redactar un manual sobre pr6cédimientos de exposición para uso del museo, Este manual puede transformarse en un documento vital para mejorar la creatividad de los equipos de trabajo de futuras exposiciones, 3,3,2,
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In terpretacián
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117
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De forma parecida al otras áreas de actividad del museo, la interpreta; ción precisa de una pbl{tica que exprese los planteamientos que hace el : museo acerca de la interpretación o comunicación. Por ejemplo, hay mu- , , seos de arte que establecen que lo mejor es "dejar que las obras de arte' hablen por sí mismas», ~onsecuentemente, sólo ponen junto a las obras expuestas un pequeño ró~ulo explicativo, Otros, en cambio, adoptan el enfoque contrario, ya que su:~losofía es "cuanto más sepa el visitante acerca de cada obra, más provecho sacará de la visita». Y aun, algunos museos tienen puestas ciertas salas bajo] el punto de vista del «arte por el arte» y otras, en cambio, se presentan prci6usamente interpretadas. Entre los museos de ciencia e industria es hab¡tÚ~1 que algunos se decanten por la idea de que «en cada tema debe propíclarse de alguna manera el que se puedan manipular los objetos .., mientras qti~ en otros museos predomina un enfoque más contextual, guardándose los '9bjetos en unas vitrinas que incluyen explicaciones abundantes en forma de ;textos y gráficos. La política de interpretación proporciona un marco ˙til p~ra uso del personal del museo responsable de las m˙ltiples-formas de COTh1niCación con el p˙blico. 3.3.2.1.
Orientación
La orientación mente,
~ , I al visitante.
que muchos
museos
no valoran
suficiente-
se realiza en d~S p\ianos:
_ ORIE!"TACIÓNF1SICAjinforma acerca de los lugares en los que el visitante se encuentra, acerca de los servicios que pone a su disposici6n el museo, y sobre qué puedel hacer y ver, cómo encontrarlo, y en qué lenguas, _ ORIENTACIÓNINTELECTUAL: clarifica el contenido del museo y la forma de visitarlo, de manera qUf el visitante pueda escoger de manera informada el recorrido que más le puede interesar. Por ejemplo, ¿va a seguir la ruta prescrita por todas las salAs, o preferirá un recorrido más corto y selectivo? ¿Hay salas organizadas para una visita famUiar?, o ¿puede centrarse la visita en unos pocos temas qub estén tratados en profundidad? . '1
El término «interpretación" se usa para describir las distintas maneras en que el musco se comunica con el p˙blico acerca de las colecciones y de las actividades de investigación. Este térrni no puede inducir a error puesto que sugiere que el «lenguaje» de los objetos es algo extraño y poco comprensible y por lo tanto precisa de una traducción. Ello significaría que estamos ante una forma de comunicación de yn solo sentido cuando los museos del siglo XXI se obligan a comprometerse a una comunicación de ida y vuelta entre la institución y el p˙blico. No obstante, "interpretación» es el término más generalizado para referirse 11 mediación entre museo y p˙blico y a él hay que atenerse. Interpretación incluye: -
orientación (3,3,2,J); rótulos y textos (3,3.2.2); provisión de inforrnación
(3.3.2.3).
Tanto las encuestas co~o el sentido com˙n indican que el visitante que pasa parte de su tiempo er¡ el museo perdido, buscando los lavabos o indagando sobre 10 que se ofrece en las distintas salas, acaba descorazonado y con un sentimiento negati~o que lo desanima a repetir la visita, En cambio,' una información puntual ){ clara desde el primer momento sobre los servicios -gul1rdarropa, restaurante, tiendas, zonas de descanso. lavabos, botiqUÍ!,\, uso de sillas de rueda~-, y-sobre la función de los vigilantes y del perserial de información, ayuda al visitante, sobre todo a aquellos que se acercan por primera vez al mus:eo, a sentirse como en casa. No sólo la cantidad de información sino también la calidad de la misma tiene un eFecto positivo sobre los visitantes. Si el visitante no es informado desde el inicio de su visita '~ue tiene a disposición un a confortable cafetería, seguramente no podrá org1nizar su tiempo para dedicarle un rato más tarde. Y si no se le informa della oferta completa del museo, ni salir quizá penI
MANUAL
DE GESTIÓN
DE MUSEOS
¿COMO
sará que ya está todo hecho, en vez de pensar que hay que volver, pues queda mucho por very hacer. Cuando la gestión de un museo toma conciencia de la importancia de la orientación para mejorar la calidad de la visita se plantean distintas posibilidades: Si no hay espacio suficiente en el vestíbulo del museo, hay que con .; siderar la oportunidad, de colgar pósters o instalar paneles en el exterior, para guiar al p˙blico desde el primer instante. .:.... Sacar el máximo partido a las distintas formas de comunicación: señalización, instalación de puntos de información interactivos, distribución de folletos y mapas, etc. - Desarrollar un sistema de orientación completo que integre formas y procedimientos de comunicación distintos; que empiece, por ejemplo, en el exterior y que guíe mediante señalización direccional a través de los espacios p˙blicos del museo, asociada a información ofrecida sobre papel y a través de medios audiovisuales. - Formar a todo el personal que está en contacto con el visitante sobre la importancia de la orientación y sobre IC!- necesidad d.e comunicar los problemas que se detectan al respecto, para poderlos resolver cuanto antes. 3.3.2.2,
Rótulos
y textos
Un conservador describía la Importancia del contenido gráfico de' una exposición con las palabras siguientes: «los textos son la infantería en las batallas que se libran en los museos». Efectivamente, en muchos museos [a realiza. ción de textos desencadena verdaderas batallas. Cada-museo tiene sus procedimientos,r su forma de entender el papel que desempeña, el lenguaje escrito en una exposícíón, En cualquier caso, sin embargo, debe tenerse en cuenta: dencia,
la denominación o temática de cada sala: el tamaño de los letreros o paneles; el tipo de información a proporcionar (fecha, artistalinveníor, n˙mero de registro, descripción, uso, etc.): el tono en que se redacta (autoritario, socrático, objetivo); el estilo en que se redacta (llano, técnico ... ).
En relación
a los proced¡~ientos
es obligado
proce-
considerar.
- el n˙mero de palabras; ......;la fuente, tamaño y color; ,;_ el emplazamiento; tenidos.
las normas
sobre redacción
y revisión
y sobre
aprobación
de Jos con-
El proceso de producción de textos para una exposición arranca del conservador responsable de una sala o temática, que hace una redacción
SE CESTIONAN
LOS MUSEOS?
inicial de los contenidos que correspondan. Seguidamente el departamento de educación revis a los textos desde la perspectiva del visitante y finalmente el departamento de publicaciones hace las correcciones pertinentes para que los textos puedan reproducirse, El conservador da el visto bueno final,
Nuevos montajes expositivos en la Tate Gallery y el papel de la interpretación
Hacia finales de los años ochenta sólo podía verse aproximadamenle una quinta parte de la colección de la Tale Gatlery, Para cambiar esta situación, Nicholas Serota, nombrado director en 1988, instituyó una línea de actuación nueva basada en sacar a la luz:cada año una parte de la colección permanente y cambiar al mismo liempo el recorrido.' con el fin de presentar una secuencia cronológica continua de muestras del arte desde el siglo XVI al, xx, donde antes había dos secuencias paralelas lijas. una de arte del pasado de las Islas Británicas y otra de arte internacional moderno. EslOScambios, que tenían una periodicidad anual, recibieron la denominación deNuevos Montajes Expositivos, y la Tate tuvo la suerte de e,ncontrar en British Petroleum un importante y leal patro· cinador de todo ello. Estos Nuevos Montajes no sólo permilieron sacar obra de los almacenes sino que además facilitaron a lOSconservadores la posibilidad de crear montajes temauccs que rompían con cohceptos y prácticas tradicionales, Todo ello sig~i!icó una bocanada de aire fresco en lo que respecta a las posibilidades de mterpretacíón: por primera vez la Tate disponía de 'salas significadas por un título, que incluían sobre la pared textos de unas 200 palabras que daban cuenta de lo que se iba a contemplar, Cada obra, además, se acompañó de una cartela explicativa de unas t tzpataoras. Hay que decir que, tanto el cambio en la potitica exposiliva como la íntroducción de textos, levantaron una considerable oposición por parte de alguf'lOSccoservadores. Como jefe de Educación de la Tate durante los años ochenta había urgido sin éxito la adopción de tales dispositivos íntarpretatlvos, hasta que en 1987 presenté ante la Conferencia de Londres de la Asociación de Historiadores de Arte una ponencia titulada "Los conservadores y el mito de la obra de arte evidente en sí misma.. para hacer p˙blicas mis ideas. Cuando un año después llegó el nuevo círector, al fin íextos y cartelas pudieron iostalarse, aunque al pnncipio sólo algunas obras fueron explicadas. Hoy dia la Tale es inconcebible sin estos cortos textos destinados al p˙blico, que, como reveló un estudio de p˙blico de 1994, agradece y aprecia en alto grado. Pero es importante reseñar cómo el mismo estudio puso de manifiesto que la gente a˙n pedia más información, Esta demanda en parte ha sido satisfecha con la introducción de Tatelnform, la guía sonora que permite al visitanle individual obtener infocmación concreta sobre las' obras expuestas señaladas expresamente, Textos en pared~s: 'carteias y guia sonora complementan un aparato interpretalivo bastante amplio dirigido a los adultos. que ya empezó a desarrollarse durante los años setenta, y que comprende un programa diario de visitas guiadas, conferencias también cada dia, programas de vídeo y cine sobre artistas y obras, ciclos de conferencias sobre temas específicos, seminarios, cursos, y una exten-
I
I
MANUAL DE GESTIÓN DE MUSEOS
¿CÓMO) SE GESTIONAN LOS MUSEOS?
sa gama de pUblicaciones de varios lipos. Por SUparte, las escuelas y la genle joven disponen de programas propios, Desde 1993 la responsabilidad sobre todas esas cosas se ha dividido entre el departamento de educación de la Tale y Una nuev¡;¡ sección de inlerp etación situada en r el dep¡;¡rtamenlo de cornu niC¡;¡ción. Hasta el presente rar sección consisle en una sola persona, el autor de este articulo, quien tiene bajo su responsabilidad el crear y editar lodo el matarial escrito y grabado acerca de la colección, exceplo los catálogos o los productos destinados a exposiciones espeCiales, con destino al p˙blico en general. La sección de interpretación aconseja y ayuda a los conselVadores a comunicarse con el gran p˙blico, por lo,Que el trabaje en equipo se ve facilitado a la hora de proporcionar información al p˙blico. En la vertienle creativa, la sección es responsable de la redacción de guí. as para acompañar las prinCipales exposiciones que el museo organiza y es autora del "libro" de la Tale, su Iffuslraled Companion. Asimismo forma y supervisa el trabajo de los guias voluntarios. La sección de inferpretación es la encargada además de contactar directamente con el p˙blico y con los medios de comunicación, aspecto éSle patlicular_ mente importan le para un museo financiado por el Estado, Que Como museo de arte contemporáneo ha de realizar propuestas extremosas y arriesgadas, tal como exige el panorama artístico de nuestro liempo, y ha de bregar a menudo Con la histérica respuesta de los medios y de p¡;¡rte del p˙blico a algunas de las mismas.
3.3.2.3.
Provisión
de información
Vivimos en la era de la información, 10 que para los museos significa, y las encuestas Jo corroboran, que su p˙blico tiene un insaciable deseo de información. La provisión de información puede hacerse a través de diversos canales, entre los cuales se incluyen: ¡ I
_:_ El MOSTRADOR DE fNFORMACTON: es la primera ÍIriea de información, El personal o los voluntarios a su cargo han de, estar preparados para responder a preguntas que van desde dónde se coge el autob˙s hasta dónd~ encontrar talo cual pintura. El Art Institute de ChicagO,ha puesto mostradores en diversos puntos del reconido por las salas, así como en las entradas al museo. - El PERSONAL DE INFORMACIÓN: en la Tate GalJery de Londres deambulan por las sajas unos guías de ZOna prep¡¡rados para responder a las preguntas de Jos visitantes y discutir con elfos aspectos del museo. En los museos de Glasgow los vigilantes se han formado para poder dar información puntual de traoajo.a los visitantes y de esta manera han mejorado el nivel de su puesto CENTROS DE INFORMACIÓN: se están desarrollando en algunos museos para proporcionar a los visítantes una información abUndante y a fondo sobre los contenidos del museo, Por ejemplo, en la Nationlll GalJery de Londres y en su hom6nima de Woshington, las Microgalleries ofrecen la oportunid:¡d de explorar toda I¡¡ colección medi¡¡nte CD-ROM y de planiFicar una ruta de visito personalizad:¡, En el Seattle Art Museurn el visitante puede así-
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121
mismo explorar la coleccióh entera y consultar los catálogos mediante CDROM instalados en cámaras de estudio especiales situadas en cada piso. - La BIBLTOTECA: puede estar abierta siempre o a ciertas horas o quizá haga falta para acceder a la [misma una cita previa. TERMfNALES DE ORDENADOR Y TERMINALES MULTIMEDIA: se están empezando a instalar en las salaS! o cerca de las mismas para proporcionar información contextua], o accesR a fichas de! catálogo específicas, e incluso pueden ofrecer ejercicios de simulacfon y juegos para explicar procesos, conceptos y principios. ,
I
GUlAS SONO,RAS: antes se usaban para realizar el recorrido por las exposiciones temporales, p:+o hoy día se utilíza~ a menudo para explicar las colecciones perrnanentee, Ello es consecuenera del desarrollo de la recnología digital que permit~ al visitante, mientras pasea tranquilamente, escoger aquellas obras u objetos de su interés y obtener la información oportuna. Las guías sonorar ya no tienen por qué someter al visitante al yugo de un recorrido establecido. El visitante ya no tiene que pararse para leer cada rótulo ni estar con:~lnuamen[e yendo hacia adelante y hacia atrás o hacia arriba y hacia abajo p'ara leer kis paneles escritos. Con las guías Sonoras digitales se reduce la fatiga de la visita y se evita la formación de colas ante determinados puntos ddl recorrido. La Nacional Gallery de Londres fue el primer museo que propprcionó información, mediante este sistema, sobre cada cuadro'Ha las sala,s del piso principal. Los contenidos y el tono de las guías sonoras es muy d,iferente, reflejando así las diferentes filosofías de los museos acerca de la ir¡ferpretación. VISITAS GUIADAS, CONWENCIAS y DEMOSTRACIONES: debido a la calidad que puede ofrecerse, para muchos visitantes éstos siguen siendo los medios de comunicación preferidos: mayoría de los museos ofrecen un programa de visitas guiadas y de ~bnferencias a cargo de personas vinculadas al museo, voluntarios, conserva~ores o conferenciantes traídos expresamente de fuera. En los museos' de:pistoria, ciencias o en los museos para niños pueden encontrarse demostradores e intérpretes que con su actuación ayudan a hacer comprensible lo ¿xpuesto,
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3.3,2,4.
Idiomas
Los idiomas en que prop rcíonar la comunicación, así como la provisión de medios para los visit~~tes ciegos y sordos constituyen dos consideraciones importantes de la poVtica de interpretación. En un mundo globalizado los museos han de atender a los idiomas hablados por la comunidad, Sean oficiales o no, y a los de los principales grupos de turistas. Cuando e~isten dos idiomas oficiales, los museos provinciales y nacionales generil:mente' proporcionan toda la información en ambas lenguas. En las regiO~eS y ciudades culturalmente diversas pero con un solo idioma oficial, el museo debería proporcionar folletos, gufas, paneles informativos y señali: ,ación direccional en los principales idiomas mincrítaríos. Los textos de lad exposiciones pueden reproducirse en hojas y repartirse en distintos idio'ras, sin olvidar una versi~n, en tamaño de
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MANUAL
DE GEST1ÓN DE MUSEOS ¿CÓMO
letra grande para los visitantes con problemas de visión. De forma parecida, el museo debería poner a disposición un miembro del personal de información capaz de comunicarse en las principales lenguas de la comunidad. El turismo crece tan rápidamente que los museos que pretenden atraer a una proporción considerable de las visitas de extranjeros a la ciudad o región deben ser capaces de proporcionar servicios, al menos, en cuatro o cinco idiomas. Paneles de orientación, mapas y folletos informativos, cuando menos, deben proporcionarse traducidos en esos cuatro o cinco idiomas, sin olvidar que los textos principales de las exposiciones, la guía del museo y los catálogos también puedan encontrarse a la venta en distintos idiomas, y puedan ser asimismo consultados en los mostradores de íriforrnacíón y en las áreas de estudio y de descanso. La Fundació Miró de Barcelona, por ejemplo, proporciona todo tipo de información en cuatro idiomas, así como las visitas guiadas, seg˙n demanda. Es muy importante que las vísitas guiadas puedan ofrecerse en diversos idiomas, además de atender a grupos especiales como los ciegos. Las nuevas guías sonoras descritas en el subapartado 3.3.2.3 pueden fácilmente prepararse para dar respuesta a las necesidades de los sordos, aparte de que pueden ofrecerse en distintos idiomas. La oferta de visitas guiadas en lenguas asiáticas y en ruso empieza a sentirse hoy día como una necesidad si se quiere incrementar la presencia en los museos de los turistas extranjeros, 3.3.2.5.
Gestión de la información
La gestión centralizada de los servicios de interpretación de los museos a˙n no es habitual- en los museos. L,05mostradores de información se acostumbran a gestionar por el personal del departamento de atención al visitante, tnierUJili'sque las visitas guiadas y las actividades tipo conferencias o jornadas se organizan a través del departamento de educación; textos, guías sonoras y producciones multimedia, 'por su parte, recaen en distintos departamentos. ¿Debería haber un departamento específico dedicado a la interpretación, o es' mejor que diversos departamentos se vayan involucrando en las tareas de comunicación del museo? Ya' que cada departamento tiene cosas que comunicar al p˙blico, parece sensato crear un equipo interdepartamental de interpretación dedicado a llevar a cabo la,política de interpretación del museo, y capaz de coordinar eficazmente el creciente n˙mero de iniciativas de comunicación que nece5adamente aparecen en un contexto museístíco caracterizado por la creativldady la voluntad de servicio al p˙blico. 3.3,3.
Educación
Los museos están hoy día redefiniendo su función como instituciones educativas: el tradicional departamento de educación sigue siendo el principal impulsor y el mejor conocedor de la función educativa en el museo. Cuando se entra en el departamento de educación del Cleveland Museum of Art se puede, leer sobre la pared la siguiente, declaración sobre su misión:
SE GESTIONAN
LOS MUSE.OS?
"El personal
del Departamento de Educación hace de catalizador entre las obras de arte del museo y el p˙blico visitarue, sea joven o viejo, sea de la ciudad o de otros lugares. Para realizar tal misión es crucial tener una gran pasión por comprender los objetos artisticos en tamo que incorporan calidad estética, cultura e historia. A través de distintos programas y mediante la enseñanza, el Departamento de Educacián se esfuerza por fomentar [ena percepción no elitista del arte y el m¡¡seo, fortaleciendo el compromiso del m¡¡seo con la comunidad, y facilitando el acceso al mismo de la mayor audiencia
posible.»
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Al llevar a cabo su misión es importante que los educadores recuerden que los museos trabajan mucho mejor en un ambiente educativo informal que si se comportan demasiado rtgidarnenre, y que la formación no reglada obtiene mejores resultados con el aprendizaje afectivo, el cual da lugar a cambios de actitud más apreciables y a mayores saltos cualitativos en 'los horizontes de interés del sujeto, que la simple transmisión de informaci6n. 3,3.3.1.
Servicios para las escuelas
Los grupos escolares constituyen entre ~I 20)' el 25 % de la audiencia de los museos. Al presentar los museos a la gente más joven, los servicios que los atienden realizan una contribución muy valiosa a la sociedad y al sistema educativo. Hay un énfasis creciente en relacionar [as visitas a los museos con los currículos escolares y con los objetivos didácticos de los centros educativos. Los educadores de los museos cada día trabajan más eo contacto con los profesores y los pedagogos para adaptar sus programas a las necesidades de las escuelas. Las herramientas que utilizan son las siguientes, entre otras: _ COM1TÉS ASESORES: educadores de museo trabajan conjuntamente con profesores y con miembros representativos de la comunidad en comités específicos con el fín de que sesiones, talleres y demás ofertas educativas del museo sean las adecuadas y respondan a las necesidades de los escolares, _ CENTROS DE RECURSOS PARA PROFESORES: algunos museos establecen centros en los que los profesores pueden recoger material prestado para preparar en las clases las visitas de los alumnos al museo y demás actividades. Estos centros también realizan sesiones y talleres de formación acerca del uso del museo, destinados a los profesores, , _ GRUPOS ASESORES DE lA JUVENTUD: estudiantes voluntarios y en prácticas en el museo pueden realizar un papel.inestimable. al poner en contacto al museo con la realidad de la juventud. .,';,'" ,;' , _ INTERNET: conectando los museos a la red Internet se facilita la mutua relación entre las instituciones y con las escuelas. Los estudi"ntes acceden a las colecciones museísticas y a la información sobre las mismas desde la misma clase.
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MANUAL
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La mayorla de los museos acuden al voluntariado para desarrollar proo-ramas de visitas y actividades escolares en los museos, de manera que el personal del departamento de educación puede concentrarse en la programación y gestión de tales programas, en la fonnación de los monitores y en la evaluación de los resultados. No hay duda de que los voluntarios constituyen un capital extraordinario para los museos, el problema es, sin embargo, en muchas ocasiones atraer voluntarios que sean capaces de responder a los intereses de una población muy diversa, especialmente la que proviene de las escuelas de las grandes ciudades, Por ello los departamentos de educación de los museos cada vez tienden más a trabajar Con comités asesores enraizados en la comunidad con el fin de desarrollar estrategias para hacer frente a ese reto,
Actividades
educativas
LOS MUSEOS?
tintos estudios que los que participan en actividades culturales con la familia siendo , hay muchas posibilidades de que sigan hacíéridolo una vez son aduljos, Hoy día los departamentos de educación de los museos están llegando una audiencia fami1ia~ muy extensa gracias a la instalación de salas especiales que soportan una:¿norrne variedad de exposiciones y de actividades, que incluyen la manipulación de objetos, y que se ofrecen los días laborables para los grupos escolares y los fines de semana para los grupos familiares. Como ejemplos de p~ogramas de este tipo se podría citar: la Discovery Room del Royal Onta~io en Taranta, el Centro de Educación para las Famflias del Art Institute:?e Chicago y el «Clic de los niños» del Museu de 'la Ciencia de Barcelona. ' Los costes de actividades educativas para todo el p˙blico se cubren o mediante el' de tickets a los participantes, o gracias a sub,~ venciones específicas entes de la Administración o de fundaciones privadas, aunque no' inusual encontrar actividades patrocinadas por .el sector privado.
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Para cubrir los costes de los programas escolares los museos acostumbran a establecer convenios con las autoridades educativas o con las mismas escuelas, que fijan unas contribuciones anuales por los servicios prestados. En ocasiones han de cargar a los estudiantes con aportaciones cuyo valor varía en función de los programas. Hay museos que ofrecen los programas gratuitamente a cambio de detenninadas subvenciones que reciben de la Administración. Las colaboraciones con el sector privado para ofrecer servicios a bajo precio a las escuelas es otro de las opciones que se están desarrollando, sobre todo en áreas de bajo poder adquisitivo. 3,3,3.2.
SE GESTIONAN
para el p˙blico
Los museos ofrecen una formación no reglada para el tiempo libre, de contenido vocacionaL El objetivo es EavoreceLlln ..aprelJ4zaje afectivo, no cognitivo, por 10 tanto, 1c)S-program as han de Qrientarse a!_c;mbio-cf;-actitu_ ' des y a elevar Jos niveles de inte'Cés_9.~l.Qs.temas que se plantean. E[Josigñ:i'ftcaque 'los programas establecidos han de' resp'onder a los intereses y habilidades de la gente y que por lo tanto han de ser muy variados: talleres, cursos, conferencias, sesiones de cine, conciertos, actividades para' toda la familia, visitas guiadas, seminarios, simposios, etc. La mayor párte de estas actividades han sido programadas con antelnci6n y publicitadas, y para asistir a las mismas hace falta sacar una entrada; otras, en cambio, se realizan por sorpresa en las mismas Salas del museo. La National Portraít GalJery de Londres ha encargndo una serie de producciones teatrales basadas en cuadros de las salas, COn el fin de "darles vida», eso es, de representarlos en la misma sala de forma casi inopinada.
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de Gavá: ciencia y aventura al alcance de lodos ,M.a FULLOLA
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En los museos de ciencia de Estados Unidos y del Reino Unido funciomuy popular, aparte de muy inusual, consistente en que Jos niños participan de actividades en el museo que duran toda la noche y que conllevan dormir en las mismas salas, y acaban con la toma de! desayuno por la mañana en la c¡¡fetería del museo.
na un programa
Las familias con niños pequeños buscan con 'particular ahrnco oportunidades educativas para sus hijos cerca de casa. Éste es un segmento de población que deberá crecer en los próximos años, Es muy importante para lo, museos
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MANUAL
DE GESTIÓN
DE MUSEOS
Este proyecto de revalorización del patrimonio arqueológico I~al fue concebido desde sus inicios de modo inlegral, de manera que el impulso de la vertiente científica e investigadora del yacimiento no menoscabase, sino al contrario, su difusión entre los p˙blicos más amplios, y al mismo tiempo se preservase para el futuro. Para luchar contra la disyuntiva entre preservación y difusión se iniciaron actuaciones preventivas como la instalación de termohidrógrafos que permitiesen comparar temperatura y humedad en los espacios visitables y en otros no visitables. Paralelamente, bajo la dirección de un equipo de ingenieros de minas de la Universidad Politécnica de Catalunya se iniciaron otras actuaciones tendentes a conservar las frágiles eslructuras excavadas. En 1997 visitaron las minas algo más de 15,000 perscnes.je que supuso la práctica saturación de visitantes durante los días y meses del curso escolar; por el contrario, durante los meses de verano y durante las vacaciones de invierno la pauta de visitas acostumbra a presentar unas cifras sensiblemente más bajas, por lo que se abre la posibilidad de que p˙blico turista y visitantes individuales lengan la oportunidad, durante ciertas semanas al año, de visitar las 'minas sin lener que reservar fa visita con antelación. Sin duda fas visitas escolares' son mayoritarias, hasta un 70 por ciento del total, por ello las actividades pedagógicas tienen prioridad sobre otros programas de difusión durante los días de clase, articulándose en tres grupos de edad: de 6 a 12 años, de 12 a 16 años y de 16 a 18 años. Las visitas familiares y fas de grupos no escolares, así como las visitas individuales, tienen su cportunldad durante los fines de semana sobre todo. Durante los fines de semana impera la visita llamada «de aventura", que añade al circuito convencional un recorrido guiado por intrincadas galerías de difícil acceso. Junto a este producto estrella, los fines de semana contemplan para el p˙blico adullo más sensibilizado' ciclos de conferencias y talleres de talla de Sílex o de metalUrgia prehistórica. En las visitas convencionales el n˙mero máximo de personas por tumo es de siete, cosa que, para entretener creativamente el tiempo de espera, ha aconsejado al museo a mantener diariamente una interesante oferta paralela de talleres pedagógicos y recorridos en superlicie, que incluyen la visita a una cabaña neolítica reconstruida y a una galería minera hoy a cielo abierto. En el caso de las visitas «de aventura", el _grupo no puede superar los cuatro componentes, que además han de vest!rJ:e adecuadamente con mono y casco protector provisto de linterna autónoma. S610 se recomienda este tipo de visita a jóvenes ,.yadultos. ' I El p˙blico de las minas proviene fundamentalmente del área metropolitana de 8ar", celona, con un potencial de casi cuatro millones de individuos. La idea es, sin embargo, por, coherencia con los objelivos del proyecto, ampliar la procedencia qe los visitantes, -posicionándose como hito en los circuitos y rutas turísticas culturales por Cataluña y producir ofertas que !leguen a muchas partes del país, sobre todo a base de suscribir convenios de visitas conjuntas con distintos parques arqueológicos, como por ejemplo con la CiutadeUa Ibérica de Calafeff, situado a unos 40 kilómetros más al sur, y ofrecer. paquetes esp~cial9s a las casas de colonias de verano de niños y jóvenes, y a otras organizaciones de ocio y tiempo libre. Con eflo se busca también equilibrar el n˙mero de visitantes' a.lo largo de todos los dias de la semana y de los doce meses del año, y entrar más a fondo en los grupos de visitanles adultos, en familia, e individuales o en pareja.
¿COMO SE GESTIONAN
Las actividades
de extensión
son muy
LOS MUSEOS?
importantes
para un museo,
sín
embargo, comportan un gran esfuerzo y un cierto riesgo, El papel de la gestión en estos caSOS es particularmente importante tanto para facilitar la pene. tración del museo en ambientes poco trillados como para prever las canse. cuencias de emprender tales actividades nuevas. Los fracasos que pueden dar. se con este tipo de tentativas pueden tener graves consecuencias para la institución, por lo que un buen liderazgo es una condición inherente a este tipo de actividades. El personal que realiza actividades de extensión precisa de objetivos cuantificables y realistas tanto como de un sentido de la misión muy alto, Un ejemplo típico de este tipo de programas seria el desarrollo de una estrategia dirigida a abrir el museo a sectores dela comunidad que normalmente no son usuarios, habituales del mismo por razones culturales o socioeconómicas. Este tipo de programas no pueden obtener resultados significativos en pocos días. El éxito sólo llega si el program
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des l˙dico-educativas y luego los devolvía a casa, El futuro de los museos depende en gran medida de los programas de extensión: hay que abrir el museo a la comunidad entero, a los barrios y a tos escenarios más diversos; hacer que aparezca en las pantallas de los televisores y en Internet, para que no se... ajeno a todos aquellos que' por razones educativas, económicas o sociales a˙n no se les ha pasado por la cabeza atravesar.sus puertas,
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Por «extensión» entendemos tanto los programas que el museo ofrece fuera de las instalaciones como las actividades diseñadas para nuevas audiencias, sea dentro del museo o fuera.
Forjar señas de identidad y llevar la educación a lodos: el caso de los museos comunitarios en México por MONTSERAAT GAU BOADEUA
El Museo' Nacional de Antropología de México se encuentra entre los museos mejor considerados del mundo, Construido en los años sesenta, responde a una larga y valiosa tradición museística fundada en los postulados, ¿˙)lürales de la Revolución: crear una identidad nacional y llevar la educación a todos IÓS':¡iie~¡canos.La museología mexicana actual descansa todavía en gran medida en los mismos postulados, de ahí el carácter tan didáctico de nuestros, museos. A pesar de la irrupción en el panorama actual de nuevos museos, las propuestas museológicas mexicanas parten de dos instituciones hijas de la Revolución: el Instituto Nacional de Antropología e Historia (JNAH~ y la Universidad '" Nacícoel.Autónorna de Mexico (UNAM). El INAH, del cual depende el Museo Nacional de
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DE MUSEOS
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Ani'OPología, ha creado y controla algunos de los principales museos nacionales, Además ha fundado los museos de silio (aledaños a Jas zonas arqueológicas), los museos regionales (de arqueología, hisloria y antropología) y ha llevado a cabo una de las propuestas más originales: los Museos Escolares y Comunílarios. Estos centros responden a la gran helerogeneidad élnica y cultural del país; diversidad que COmo es lógico dificulta las polítiCas de in legración )' la creación de identidad. Por Museos Comunitarios se enliende espacios aJ[ema!ivos de rescale y preservación del patrimonio cultural, basados en la vinculación eslrecna entre COmunidad y.museo, En dichos museos se busca acabar con la visión etnocéntrica y centraJista de los grandes museos nacionales; se trata además de romper con las prácticas mUseológicas que presentan a la cultura popular o a las minorías élnicas como expresiones del folklore o Como simples Curiosidades etnológicas, Buscan lambién conlrarreslar la penelración de la cultura "chatarra~ impuesta por la globalización y, siguiendo en esto con la tradición nacionalista mexicana, poner colo «al deterioro de nuestra soberanía nacional en el aspecto Cultural ». Para ello se involucra a las comunidades en la conformación del propio museo, elaborando guiones y aportando los objetos delque se van a exhibir, en un proyeclo de autoges1ión que coadyuve a la Conservación palrimonio. En la Universidad Nacional AUlónoma de México las actividades de promoción y difusión de la Cul!ura Son parte de sU programa institucional. El primer rector de la UNAM, el filósofo y escritor José Vasconce/os, al formular los principios que la regirían, estableció que paralelamente a las tareas de docencia e investigación, la Universidad debía lambién asumir el compromiso de la difusión del saber a toda la sociedad. Vasconcelos supo con ello crear un modelo de cultura universitaria que habría de tener una gran repercusión y aleClar de lleno a los museos. El modelo de la UNAM ha generado una red de museos universitarios que se dislinguen por su carácter renovador: además de llevarse a cabo nuevas propueslas museográlicas, Se ha roto con, los esquemas centralis!as o de conlrol ideológico del gobiemo. Enlre los museos de la UNAM podernos citar el Museo Universitario Contemporá. neo de Arte, en el que funciona Un Cenlro de Invesligacioi1i~s MuseológicaS; UNIVEFlSU-M, el museo de las ciencias, y el Museo Universitario del Chopo, primer museo allernativo del país, localizado en un edificio que antiguamente albergó el Museo de Historia Nalural. Por su carácler de enle aUlónomo, la universidad está en posibilidades de realizar actividades que airas centros culWrales difíCilmente pueden permitirse, Por ello las aclivídades de un museo como el Museo Universitario del. Chopo nos permiten enlender ei a'lcance de los museos allemalivos y universitarios de México. El Chopo se deline Como un museo universitario, allernativo y comunitario. Como espacio uni'Jersitario exhibe el ¡¡CeNO propio de la ;nSlilucíón (arte conlemporáneo fundamentalmente); sostiene cursos, seminarios y talleres, y presenla la Producción de maestros y alumnos de Escuela de Artes Pláslicas de la UNAM. Como espacio allernalivo el Chopo acoge manifeslaciones del arte que se hace en la calle; arte «punk», arte de los coleclivos urbanos, arte femínisla, arle gay, arte contra el SIDA, etc.: sin olvidar que en su Foro se llevan a cabo conCiertos de m˙sica róck desde casi su creación, siendo semillero de los principales grupos de rock me;.;-icano, En su calidad de museo com<.lni!ario, el Chopo atiende a las necesidades de la pOblación circundante, especialmente del barrio de Santa Maria la Ribera, donde se ubica, con exposiciones y aelividades surgidas de esta realidad social y urbana. El mejor ejemplo de esta vinculación es el Taller de Hisforia Oral Que ha acogido la historia del barrio y ha elaborado libros y otras publicaciones Sobre el tema, Si a todo es le abanico de actividades añadimos las dirigidas a la tercera edad y a los distinlos ciclos escolares, nos daremos cuenta del papel pionero del Chopo, al ser el primer museo mexicano en romper con el esquema de mero deposilario de obras de arte y en¡ablar un diálogo permanente Con el usuario.
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¿COMO SE GESTIONAN
3.3.5.
Publicaciones
Los MUSEOS?
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El programa de pJblicaciones de un museo sirve para proporcionar información sobre las chlecciones, los servicios y los programas de investi': gación del museo a un~ audiencia amplia de p˙blico interesado que quizá' no pueda visitar el rnusec, pero que sí puede de esta forma consultar sus publicaciones en biblídtbcas o comprarlas en librerías o quioscos. La gama: de productos puede muy extensa: catálogos de exposiciones, guías,; catálogos de las colecci~nes, libros y juegos para niños inspirados en las: colecciones, paquetes dfdácticos para profesores, folletos, trípticos, posta-i les, pósters, grabados, ele. Además, el museo puede publicar revistas espe-. cialízadas, boletines pa¡-\¡' los miembros socios de la institución y actas de: congresos. J
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Los museos han entrado en la edad de la comunicación multimedia con' considerable imaginacióh y creatividad. Muchos museos ya producen vídeos sobre aspectos de la~ colecciones o sobre determinadas exposiciones, o incluso sobre celebracio.~es y acontecimientos históricos. La tecnología eD. , ! ROM ha sido usada par~ publicar Jos catálogos de diversos museos del mun- : :; . do, desde la Natlonal Gagery de Washington hasta la colecci6n de arte chino • del Palace Museum: de Taipei. Pocos museos tienen] [a capacidad de editar sus propias publicaciones. El alto coste de las publiqaciones de calidad ha llevado a Jos museos a 'buscar acuerdos de colaboradión con el sector privado, por lo que no es Inhabítua] que publiquen sus l{tiros y catálogos en colaboración con editores universitarios. En países dorde rige un sistema de museos particularmente dependiente de las admin¡'straciones p˙blicas, éstas acostumbran a hacer de editores,
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El marketing en los museos está directamente relacionado con el desarrollo de la audiencia. Su objetivo es consolidar una base 'amplia de visitantes y al mismo tie6po contribuir a estrechar las relaciones con los visítarues asiduos. De; lesta manera, el marketing constituye una parte integrante del complejo sistema de comunicación del museo con el p˙blico. El marketing es un aliddo fiel de los programas de actividades, aunque en muchas ocasiones depe~da de la división de administración del museo. Muchos museos que disfr6tan de programas de marketing altamente efíCaces no disponen en abs!o[uto .de departamentos específicos de marketing; consideran al marketing como un aspecto más de la polftica de comunicación del museo, -1 Dondequiera que esté :t!:bicada en el organigrama del museo la función de comercializaci6n, siemµ,re interesa al conjunto de la institución: a los conservadores que se preobupan por la promoción de una exposición y están a la espera de recibir rjotícias sobre cifras de asistencia; a Jos vigilantes y demás personal de atención al visitante, que da la bienvenida a la gente en las mismas puertas del mu4eQ:, ni nl'r~l'In,,1 rI .. ..,~,.,~~~:"'••• 1 __ ..... " .....
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¿CÓMO
MANUAL
DE GESTIÓN DE MUSEOS
sabe que un incremento del n˙mero de colaboradores voluntarios Y socios significa que el museo está calando en la comunidad; y al personal de economía y finanzas que aplaude cuando ve que crece el n˙mero de visitantes, puesto que ello siempre mejora la situación financiera del museo. Por todo ello. qué duda cabe que la función de comercialización se realiza mejor a través de un equipo interdepartamental. especialmente en ocasión de grandes exposiciones. El marketing del museo atiende a los aspectos siguientes: _ identificación de los mercados presentes y futuros del museo Y consiguiente comunicación efectiva de mensajes a los mismos; _ exigencia dentro del museo de una mejora continuad¡;¡, de los productos y servicios ofrecidos al p˙blico; _ implementación de medidas que favorezcan una mayor asistencia de p˙blico y un incremento de los ingresos porvisitante. 3.3_6.1.
Mercados reales y potenciales
La investigación realizada tanto a escala nacional como internacional sobre consumo Cultural ha demostrado que entre un 27 y un 35 % de la población adulta visita museos, 'La frecuencia de las visitas varía mucho, desde los que hacen más de diez: visitas al año a los museos, Y es probable que se conviertan en miembros de asociaciones de apoyo a los mismos, a '. Ilos que sólo visitan los museos de manera ocasional. sobre todo cuando van \ 'de turistas. El perfil típico de un usuario de museo es: nivel educativo Yde renta superior a la media (aunque el factor educación es mucho más significativo que el factor renta) y sexo femenino (puesto que las mujeres frecuentan más los museos que los hombres). En cuanto a la edad, hay diferencias en relación al tipo de museo: los museos de ciencia y los exploratorios, así como los museos de niños atraen a las familias jóvenes, mientras que los museos de arte atraen por un lado a la gente joven sin compromisos familiares ya los adultos de más de cuarenta y cinco años, La visita a los museos tiende a decaer a partir de los sesenta años, aun cuando en este aspecto se esperan cambios, puesto que la esperanza de vida de las poblaciones crece Y los museos cada vez están más dispuestos a mejorar las facilidades de acceso y disfrute para la gente mayor y la gente,diSC:lpacitada. Dentro de esos amplios grupos de visitantes reales y de visitantes potenciales existen mercados específicos o segmentos de mercado, es decir, sectores homogéneos de población que comparten caracteristiclls comunes de lipo geográfico, demográfico, de estilo de vida y de comportamiento social. Mediante una estrategia de marketing el museo puede influir sobre I¡¡_ forma en que estos distintos sectores contemplan al museo y, por ende, sobre la posibilidad de materializar una visita.
, _ La primera tarea del marketing será conocer ::11tipo de visitante real de! museo. es decir, los segmentos del mercado que repr~se,nlan tales visi,.
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SE GEST10NAN
LOS MUSEOS?
diar los datos estadísticos de las visi tas diarias obtenidos mediante la observación directa Yla realización de 'encuestas. _ A continuación será preciso comparar lo que sucede con la información demográfica existente sobre los babitantes del área (a partir de los datos del censo) y con la información sobre los turistas que visitan el área (a partir de los datos de las oficinas de turismo o las cámaras de comercio), así como con los estudios de p˙blico realizados por los otros museos Ypor las atracciones turísticas deIa misma zona, con e! fin de determinar qué tipo de segmentos están deficientemente representados por el tipo de visitante real del 'museo. _ A partir de ahí, tras sacar conclusiones acerca de la posición del museo ante el reto de mejorar su audiencia, se deberán establecer prioridades de marketing sobre segmentos, de mercado específicos e identificar estrategias para incrementar, las visitas de tales segmentos de mercado. En este momento el «proyecto de marketing» determina qué tipo de cosas habrá que h~cer: anuncios, promociones, actividades de relaciones p˙blicas, creación de programas especiales de actividades, etc, Estas actividades pueden ser llevadas a cabo por el personal de! museo -por ejemplo, el departamento de educación establece nuevos programas de actividades o el departamento de diseño crea unos pósters- o por consultOres externos, tipo agenciílS de relaciones p˙blicas o agencias de publicidad. Es importante hacer notar que tales estrategias pueden ir dirigidas tanto a desarrollar mercados poco representados como a mejorar el servicio dado a los segmenros de m'ercado bien representados en el tipo de visitante habitual del museo, Esta deCisión debe tomarla el director del museo Y no el experto en marketing. _ Ahora llega el momento de implementar el plan de marketing. La función del experto en marketing es controlar el desarrollo del proyecto, coordinar la realización de las tareas previstas seg˙n el calendario Yel presupuesto establecidos, Yatender a los niveles de calidad exigidos, _ At final quedará evaluar los resultados, anotar qué cosas merecen ser corregidas en el f1_¡turoi producir un manual para orientar mejor los esfuerzos de cara a futuros planes de marketing. 3,3,6.2.
Estudios de p˙blico
Los estudios de p˙blico sirven para obtener información actualizada acerca de los visitantes del museo, con el fin de: _ mejorar las prestaciones del rnuséeen SU vertiente p˙blica: _ concentrarse en responder a las necesidades y expectativas del p˙blico, y obtener resultados directamente relacionados con los intereses del p˙blico en general y de los visitantes en particular. _ mostrar a las instituciones Y empresas financiadoras del museo ya 1 los patrocinadores, tanto actuales como Iuturos. en qué medida el museo: sirve al p˙blico y qué sectores del p˙blico son usuarios del museo,
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MANUAL
DE GESTIÓN
factores demográficos y de comportamiento socia! y los métodos cualitativos utilizados para conocer las actitudes, los sentimientos y las motivaciones del visitante. Estas cuestiones Son p¡¡rticulannente importantes, ya que: - Los museos que se abrirán camino en el futuro serán los que ofrezcan a la sociedad algo que realmente valga la pena, Como muestran las encuestas, la información "boca a boca» es muy a menudo la que está en el origen de las decisiones de visita del p˙blico a los museos, por lo que la satisfacción del visitante sea posiblemente el factor generador de audiencias más significativo, - Los museos han aumentado su dependencia de Jos ingresos generados por el gasto de los visitantes en su tienda yen su cafetería; y este hecho, conjuntamente Con la intención de convertir a los visitantes en miembros de las asociaciones de apoyo al museo, está asociado a la obtención de plena satisfacción en la visita, El n˙mero de visitas cuenta mucho hoy en día; así, mientras que los estudios de p˙blico se utilizan para crear una base de datos sobre los visítanres y para disponer de inform"ción sobre aspectos demográficos y estilos de vida, los métodos de acercamiento al visítanre como las entrevistas en las salas, la' observación directa, y algunos t,,!Jeres Con grupos específicos se u ti. lízan para comprender mejor las motivaciones de la visita, las expectativas de los uSllarios y la calidad de la experiencia disfrutada por el visitante en su paso por el museo, Este tipo de investigación es especialmente importante para abordar las necesidades de audiencias a las que no se tiene Fácil <:lcceso, como las minorías étnicas o ciertos sectores económicamente desfavoreci_ dos, ya que estos grupos están mal r~presentados en los estudios de p˙blico tradic,ionales, con lo que poco se sabe acerca de sus actitudes, expectativas y exp.efiencias en relación a los museos. La manera más efectiva y eficiente de abordar Jos estudios de p˙blico es desarroliar un programa extenso' de tres a cinco años de duroción, de los cuales se dedique algunos a la investigación cuantitativa y el resto a J~ cualitativa. La llave del éxito es comprometer en los equipos de trabajo al efecto a representantes de los distintos depart"mentos que trabajan de ~;¡ra al p˙blico, con el [in de que todos los que p¡¡rticipnn en las tareas de evaluación de las actividades (sea a través de los programas educativos o a tr
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LOS MUSEOS?
do a los que dirigirse pJa concentrar en los mismos toda la energía necesa-. ria. Tal selecci6n se baskrá en diferentes factores que van desde insistir en: los mercados más aseqÚ'ibles (si el mercado no está saturado es menos cos- " toso y menos arriesgadÓ centrarse en incrementar el n˙mero de viSitantes' : del tipo de población c¡Le tradicionalmente atrae el museo), a considerar i qué segmentos hay que:~terider por razones de responsabilidad social (como, ' institución p˙~li~a es in:po~tante volcarse e.n l~s segmentos menos se~sibles;, .; al hecho muselstlco), Ha~ CinCOfactores pnnclpales que hay que conslderar : a la hora de seleccionar:{ priorizar segmentos de mercado: ., - el. tamaño del segmento y su potencial de crecimiento; - la importancia d~l segmento en relación a la misión y al mandato, del museo, referido a la 'función del museo como institución p˙blica- educa-, tíva en una sociedad eco'~6mica y culturalmente diversa: - el potencial de u:7 segmento del mercado tar los ingresos por visita,del museo;
de contribuir
a incremen-
- la contribución de un segmento particular del mercado al desarrollo turístico y económico d~ una Zona; hay un creciente reconocimiento del papel central que juegan los museos a la hora de atraer "turistas culturales» de alto poder adquisitivo) y al mismo tiempo incrementar la duración de In estancia de Íos-turistas, ¡¡1St como el gasto por persona. Además se valora a los museos en tanto que'tontribuyen a representar para cualquier comunidad un valor simbólico s(gnificativo de su calidad de vida, que la hace atractiva para la instalación de! negocios y de nuevas industrias de serviCios; - los costes asocüidés al esfuerzo de atraer cada segmento, Estas de~isiones de dJrácter estratégico deben involucrar a la dirección del museo y al patronato:~ partir de las recomendaciones que haga el experto en marketing, en base' los objetivos cuantítati,'Os a alcanzar para cada segmento, en un horizonte temporal de entre tres y cinco años,
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3.3.6.4,
Estrategias
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de mrrketing
. Estrategias de marketibg son las distintas acciones que el museo emprende para mejorar su comunicación Con el p˙blico}' los servicios que presta, con el objetivo de incrementar las visitas y el gasto de los visitantes. Las estrategias de marketing se dirigen asimismo a mejorar la relación con el visitante con el fin de que éste se sie~ta bien en el museo y piense repetir la visita o quizá hacerse miembro de algpna de las organizaciones que apoya al museo, El gestor de las
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MUSEOS
ña de publicidad conjuntamente
con los hoteles de la localidad para atraer turistas en vacaciones; celebración de actos p˙blicos por la noche para atraer al segmento de mercado de los «solteros»; jornadas de estudio para atraer a coleccionistas y eruditos, etc. Para obtener éxito en este terreno y desarrollar las estrategias correctas hay que conocer a fondo lo que es el marketing de un museo y estar al día sobre lo que hacen los demás museos y las atracciones turísticas, sus éxitos y sus fracasos. Este análisis comparativo debe hacerse de forma seria, incluyendo entrevistas con el personal de otras instituciones comparables en tamaño y oferta. También puede resultar efectivo realizar un estudio de casos especiales que destaquen por sus resultados aun cuando no se trate de instituciones comparables con la propia, con el fin de sacar conclusiones acerca de la manera de aplicar sus métodos a la propia realidad. Este tipo de análisis han de ser realizados por expertos, sean de la casa o de fuera, en marketing de museos y en gestión del cambio en las organizaciones, puesto que de otra forma el riesgo a aprender falsas lecciones es alto. ' Las estrategias de marketing deben implementarse de forma metódica, sin olvidar la realización de procesos evaluativos tanto cuantitativos como cualitativos. 3.3.7,
Atención al p˙blico
La atención al p˙blico incluye la admisión, los servicios de alquiler, de restauración y cafetería y la venta de objetos, yen general lo que cae dentro de lo que se denomina com˙nmente en marketing comoatención al cliente. Todo ello tiene un erecto positivo en la mejora de la calidad de la oferta del museo, al tiempo, que comunica al p˙blico la actitud del museo para con sus visitantes. Estos servicios a menudo son gestionados desde el departamento de admínístracíón, aunque el personal que los presta, sea a tiempo parcial o a jornádá completa, sea asalariado o voluntario, tiene una comunicación y una r~lación personal mucho mayor con el p˙blico que la mayoría del resto de la gente del museo. Así, su posición en el museo les hace mejor conocedores que nadie de los deseos y necesidades de 10$ visitantes, aunque ello no obsta para que no precisen de formación, supervlsión y evaluación para poder sacar el mejor provecho posíble a su trabajo. ' Si los museos pretenden volcarse realmente al p˙blico deben redefinir el papel del personal que ocupa la primera línea de choque, transformándolo,de personal administrativo en personal de atención al p˙blico, y crear un nuevo entorno de trabajo que contribuya a integrar dicho 'personal con las demás profesiones museísticas. 3,3.7.1.
Admisiones
Los vigilantes, la gente de información y el expendedor de los tickets de entrada son los empleados del museo con los que primero topa el p˙blico. El puesto de venta de entradas, o en su caso si la entrada es libre, el mcstra-
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¿CUMO
SE GESTIONAN
LOS MUSEOS?
dor de admisiones, es el punto clave de demostración de In actitud del museo con respecto al p˙blico: el personal de turno tiene la oportunidad de «vender .. el museo cada. vez que un visitante pregunta cualquier cosa sobre el ticket de entrada, sobre precios especiales, sobre descuentos y promociones o sobre lo que sea, Crear una imagen positiva del museo en este punto clave, donde a menudo se forman colas y aparece cierta tensión. requiere de una cierta inspi:ración y preparación, por lo que este empleado en concreto ha de contemplarse como alguien que atiende al visitante y le presta un servicio y no como alguien que simplemente vende rickets maquinalmente. Además. este personal aun sin querer está recogiendo continuamente información de todo tipo acerca del p˙blico que visita el museo, por lo que si es debidamente preparado podrá fácilmente recoger y pasar esta información de forma ordenada como parte de su rutina de trabajo. 3.3,7.2.
Receptividad al servicio del visitante
Guardas y vigilantes, además de realízarfunclones de seguridad continuamente, han de atender a las necesidades de los visitantes bajo la forma de llamadas de ayuda para mover sillas de ruedas, ayudar a subir escaleras, administrar primeros auxilios, responder a preguntas del tipo «cómo se va a.i.a.y atender al guardarropa, El buzón de sugerencias está lleno tanto de opiniones posnivas como negativas con respecto a la actuación de este personal. Muchas de las malas experiencias ocurridas entre visitantes y personal de vigilancia responden al sentimiento por porte de visitantes de ser especialmente vigilados por razones de edad o por el color de la piel. El origen de estos problemas radica en una [alto. de sensibilidad acerca de la diversidadcultural en el museo, cosa que puede deberse a una falta de preparación de este persona! que ocupa la primera línea de contacto con el p˙blico, Una adecuada preparación puede mejorar sensiblemente la acogida y aumentar 1<.\ sensación de receptividad entre el p˙blico de! museo, 3.3.7.3.
Servicios comerciales
Los servicios comerciales que ofrecen Jos museos en tanto que generadores de renta se tratan en el subapartado 3.5.2,1.2; sin embargo, en cuanto que constituyen un importante servicio de atención al p˙blico ha de valorarse aquí cómo contribuyen a fortalecer la relación entre museo Y visitante. Los visitantes valoran dísnnras COS
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DE GESTIÓN
DE MUSEOS
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abrir nuevas tiendas en las calles comerciales yen los grandes centros comerciales donde abunde una clientela de cierto nivel económico y culturai, llevar los productos de marca propios situados fuera de la propia área de mercado;
¿CÓMGl SE GESTIONAN
tiendas, tí~ne la o?Ortunid~d de dar ~n ser;icio a los visitantes del museo y de ccmumcarse dlrectameTte con ellos. Es Importante que conozcan que su trabajo es servir al P¡íblicoiyisitanre, no servir comida a gente. Esto significa que han de estar fonnadOSIY ser supervisados y evaluados periódicamente, sean empleados propios o de subcontratistas,
a las tiendas de otros museos
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vender sus productos a través de comercios en la ciudad; vender por catálogo direct
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3.3.7.6.
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El alquiler de instalaciones de! mUSeo para la celebraci6n de actos, Fiestas y reuniones es una manera de acercarse a p˙blicos potenciales y a posibles patrocinadores, Cuando un niño celebra su cumpleaños en un aula del museo está concediendo al museo la categoría de sitio especial de su vida, y al mismo tiempo introduciendo dentro del museo a unos invitados que quizá sea la primera vez que lo haga'n. Las reuniones, recepciones y conferen_ cias Políticns, profesionales y de negocios contribuyen a introducir al museo en el tejido social. La demand¡:¡ puede llegar a ser tan grande que haya que est<1oiecc, priOridades en favor de demandas procedentes de miembros de los grupos y asociaciones de apoyo al museo. La calidad .del servicio a la hora de las negociilciones y durante los propios actos debe reflejar la orientación del museo en favor de la mejor atención al p˙blico, 3,3.7,5"
Servicios
de c¡¡Fetería y restaurante La lucha contra el prejuiciO! y la discriminación
Por ejemplo, las fornili
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igual que el que trabaja
en un entorno de museo por
Estos nivefes y requisitos sólo pueden fijarse sobre la base de un conocimiento del tipo de visitante del museo y de sus necesi,dades, teniendo en cuenta (véase que odem;:ís existe 3,5,2). una exigencia de obtención de beneficios econó7 micos subopartado
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como responsabilidad
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La razón prinCipal para utilizar espacios dentro del museo para restaur<1nte o caFetería es mejorar la atención al visitante al proveerle de sitio para descansar, ;-ebjttrse y poder comer si le apetece, o reunirse con amigos. Una ofe!'t;:: de este tipo, de c~did~d. puede muy bien contribuir ¡¡ que el visitante pase más tiempo en las s41las y se plantee volver en otra ocasión ñl museo. En cambio. si 1" cttlídad y el servicio son malos es Posible que se pl'Oduzc4\ el efecto contr;:\rio, Cu::tnd() este tipo de servicios se suocontratan. los niveles de calidad contr;:¡to, y los I'cquisitos de servicio que el museo establece han de incor. porarse,al
El personal
La atención (JIpJlico de todo el person;t
Para alcanzar los objl!~ivos de receptividad para con los visitantes, la dirección y el personal del;1brían desarrollar una relación con los visitantes que vaya más lejos que ha~er encuestas y recibir sugerencias a través del buzón correspondiente. Sería muy difícil, por ejemplo, hacer funcionar un servicio de orientación al vislitante si la dirección, los conservadores, los educadores y demás personas Vinculadas a la vertiente p˙blica del museo no se encuentran en su lugar de tdbajo en las horas en que mayor es la afluencia de p˙blico, incluidos fines de ˙}nana y temporada de vacaciones. Parte del cambio institucional que se reqt.Jiere para reorientar al museo en función de su vertiente más p˙blica implii:~ que la gestión reconsidere sus prioridades y a tal fin podría empezarse conjalgo tan simple como que todo el personal estuviera necesatiaménte preserije en el museo detenninados días de la semana.
Alquiler de instalaciones
3,3,7.4.
137
LOS MUSEOS?
en las
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MARJOAIE
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SCHWARZEA
..El arte de ser tolerante cop la genle puede aprenderse a base de practicar la paciencia con el manejo de objetos inanimados; los cuales en virtud de alguna necesidad mecánica o física general oponeh~lsiempre una obstinada resistencia a nuestra libenad de acción .. (Arthur Schopen'hauer, La sabiduria de la vida). Como parte de su nueva inst lactón, el Museo de los Niños de Chicago acaba de inaugurar un montaje exposilivo n~evo de carácter experimental, titulado ..Cara a cara: afrontando el prejuicio y la diSCrimInaCión », La respuesta de los visilantes a la muestra está siendo extraordinariamente positiva y gralificanle. Aunque a˙n siento en la piel el ajetreo y los nervios provocados p6r la inauguración de la exposición y al mismo tiempo del nuevo museo que dispone de] 5.300 metros cuadradas. quise reflejar mi primera impresión por escrito antes de qu.e las multiludes desaparezcan y entremos en la lase evaüratíva que sigue a la inauguradón, Igual que otros museos, el nue:voMuseo de los Niños de Chicago pretende transmi . tir a sus visitantes una sensaCiónl?e belleza y de goce. Sin embargo, respondiendo a demandas sociales y de mercadO,'en la vigilia del nuevo milenio el nuevo museo quiere tambien ser un lugar para la reflexión y un catalizador que estimule el diálogo social y contribuya activamente a resolver Pfoblemas. A base de poner en práclica teorías actuaI ¡ I
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¿COMO SE GESTIONAN LOS MUSEOS?
MANUAL DE CEST¡ÓN DE 'MUSEOS
les sobre la' educación, especialmente las de Howard Gardner y Mihaly Calksentmlhaly, los doce montajes expcsitlvos permanentes a gran escala proporcionan diferentes maneras de entrar en estílos de aprendizaje muy variados. Los montajes son inlerdisciplinados, y además de tratar el prejuicio y la discriminación exploran cosas como el agua, el reciclaje, la historia de la familia y los procesos de invención, el proceso de creación de una obra de arte. ele, Todo el museo en su coníunto es intelectual y físicamente un reto permanente tanto para los visitantes como. para la propia plantilla del mismo, La metáfora arquitectónica para el museo es la plaza de la ciudad -el espacio p˙blico de encuentro por anlonomasia-, un centro de esta gran ciudad dividida, el sitio donde los visitantes pueden acudir para hacer interesantes preguntas sobre cómo los nuevos paradigmas sociales afectan a los niños y a sus familias. U.n paradigma social sobre el que nos hemos centrado con gran entusiasmo ha sido cómo reflejar la diversidad cultural, económica y racial de Chicago de una manera honesta. pertinente y que tenqa verdadero sentido para nuestra audiencia principal, que son los niños hasta los diez años y sus familias. ',' Hace tres años, cuando empezamos a planificar los monlajes exposilivos del nuevo museo, encargamos un estudio que recogiera las preocupaciones de' los niños del área de Chicago acerca de la gente que era diferente de ellos y la manera como la percibían. Ciertamente, los museos de niños anteriores al nuestro como el de Boston, el de Houston o el de Cleveland poseen exposclcnes que planlean e interpretan la diversidad cultural, Pero después de cerciorarnos da los sentimientos y de las posturas erróneas expresadas por la muestra de nlños de Chicago, decidimos crear una exposición que abordara directamente el problema del prejuicio y la discriminación. Nuestro equipo de trabajo estuvo laborando en el proyecto dos años. Estaba formado por un director de.proyecto, un diseñador, un montador, un miembro del patronato y varios educadores. Mi trabajo fue representar al visitante, atender a las necesidades derivadas de los curriculos escolares y realizar labores de investigación para el proyecto. Con nosotros colaboró también un equipo asesor formado por psicólogos infantiles, lideres de barrio y otros expertos sobre racismo. El objelivo central de la exposición es provocar respuestas, en otras palabras, proporcionar herramientas que ayuden a los niños y a sus familias a reconocer y afrontar el prejuicio y la discriminación presentes en ellos mismos '¡' en su entomo social. Escogimos centrarnos en las típicas manifestaciones del prejuicio que aíectan a [os niños: eslereotlpOS', denominaciones y exclusiones, Los componentes interactivos se diseñaron para \permilir a los visitanles la observaclén y 'experimentación sobre cómo el prejuicio y la discriminación son sentidos, 'y la manera de luchar contra los mismos. Entre las nueve propuestas distintivas de la exposición destaca un autob˙s escolar simulado en el que los niños pueden escuchar distintos insultos, algunos de ellos de carácter racial, que son habituales entre los niños entre siete y nueve años, y un video interactivo sobre un niño alroamericano que no es aceptado en la mesa del comedor de la escuela donde se sirve el almuerzo. Tras las propuestas vienen, las actividades, las cuales ofrecen a ros niños las herramientas que pueden ulilizar cuando son confrontados con este tipo de situaclones. A los, tutores de los niños se les entrega información de refuerzo sobre papel que pueden llevarse a casa. Puesto que la exposición es bastante ímpactante, el museo patrocina programas de formación sobre diversidad cultural de asistencia obligaloria para todo el personal, El objetivo de estas sesiones no es sólo disponer de un foro para discutir cuestiones acerca de la exposición, sino también instituir un diálogo abierto y continuado entre todo el personal de (a lnstitución sobre iguafdad racial y cultural. Es difícil cruzar la linea que separa, la conversación cortés entre dos miembros de la plantilla del museo durante las horas de trabajo con el dialogo fructífero sobre las relaciones interraciales. De la misma manera como sucede con la intensa conversación que se mantiene con un nuevo amigo, las sesiones de formación pueden ser al mismo tiempo embarazosas y estimulanles. El departamento de educación conduce sesiones de formación
~separadas y grupos de debate para los miembros jóvenes del museo, los cuales mayorítariamente pertenecen a las "minorías» de bajos ingresos económicos de la ciudad, Estos jóvenes a veces viven incidentes sobre la cuestión de los prejuicios mientras trabajan con el p˙blico, por eso queremos que estén preparados para que sepan responder a todas las situaciones que pueden presentarse dentro del museo, Para anticiparse a las reacciones diversas por parte del p˙blico ante lo que se ofrece, el museo dispone de un equipo de voluntarios bien formados que media entre mensaje y p˙blico. ¿Por qué como profesionales de los museos debemos abordar estos problemas? "Cara a cara: afrontando el prejuicio y la discriminación" fue inaugurada, irónicamente, justo antes de saberse el veredicto sobre el famoso caso 0, J, Sirnpscn. A las pocas horas de haberse abierto al p˙blico una familia de alroamericanos se me acercó y me preguntó: ¿Quién pensó esta exposición? ¿Por qué se ha hecho? Respondí que habia formado parte del equipo. Entonces me preguntaron si podian darme un abrazo. Bibliografía lvan Karp y Steven D. Lavine (ecs.), Exhibirion Cultures:
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Poetics sna Polilics 01 Museun
Dis'
play, Washington, D.C., Smithsonian Institution Press. 1991. Ivan Karp, Chr;stine Mullen Kramer y Ste "en O. t.avíne (e<:Is,). Musevm and Comrmmities: Tne Potitics of Pub/ir: cunare. Washington, o.e, Smithsonian Institulion Press. 1992, Peggy Mclnlosh, .While Privilege: Unpacking \he Invisible Knapsack", Irldependen¡ seno», invierno de 1990.
Patricia A. Stew~rt, Aylelte Jenness y Joanne Jones-Bizzi, Opening ¡he Museum: Hislory and Sira· regies, Towards 8 More Inclusive Institutior, Sostan, The Children's Museum. 1993.
3.4.
LA GESTION DE LAS INSTALACIONES
Los museos se pueden encontrar en el centro de las grandes mansiones alejadas del centro o en sitios arqueológicos. Los obras' de muy distinto signo, desde creaciones contemporáneas afamados arquitectos a estructuras históricas de tamaño y edad tes. Hay un mito muy estimado que dice que los viejos edificios
ciudades, en edificios son firmadas por muy diferenhacen buenos
los museos, pero el mito opuesto, que exige para los grandes museos grandes arquitectos del momento, no se' queda atrás, Ni uno ni otro dicen necesariamente la, verdad. La planificación del desarrollo de las instalaciones de un museo y su correcta
3A.L
gestión
constituyen
los temas de este apartado,
Aconaicionami˙¡to de las instalaciones del museo " bastantes ocasiones los museos crecen más allá de
En sus límites como resultado de una de sus, principales actividades. el coleccionismo. Pero los edificios de los museos experimentan continuamente reformas y ampliaciones debido sobre todo a la presión del p˙blico ')(',al 'cambio tecnológico: los turistas venidos de fuera. igual que los visitantes residentes en la zona, incrementan sus expectativas sobre lo que el museo les puede ofrecer, estimulados por la influencia de los medios de comunicación y la facilidad hoy en día de «ver mundo». Las tecnologías multimedia de tu imagen'son sola-
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CASO 3.7
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F . lnvltadc con un grupo de profesionales de museo a revisar tres cajas de dibujos Uf f rt .. y planos realizados para la amplifción de un venerable museo en Europa. l a co Ieccron da este museo consistía en mui~" y otros objetos trabalados en m'_d.", d. la Edad Media y el Renacimiento, que estaban alojados en una casa de los anos de la de cada de 1950 cuyo cerramienlo eXlerI9r era un enorme muro de cristal que iba del suelo a! techo. Con tanto crtstal los consroles ambientales representaban una empresa casi imposible. Ef conservador me comentó Que ~u,rante alg~nas h˙medas tardes de verano se po la orr un co .I • I , I f daci d" ncierto en las salas' 'el chirriar de las junturas de los muebles! Las tres cajasI que contenian los proyectos que hablan pasado a a, ~se ecrsrva d I raf vpos'c',ones temporales aulas pedagog,cas restaupreve,an una rnezc a e sa as par ex I , '. I e 'dades 'Pero qlué hacer con la colección permanente' Se me habla rante y o ras am ru , l. , ,,' advertido que al proyecto era o,",!rulnod" y todo 'o o" quedase. E~', pnmera ",.~ veínte 0 renovar sl '~'ic'o años o" " muo" tenfa dl,,
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oros ded patronatos tienen asumido que acondicionar un museo es un «pro'. " blema e ca ostruccíon», y consecuentemente piensan queso )o pue dI'e reso "el? un arqu¡ recto. No hoy duda de que los arqu itectos jueg" un importan, te papel en todo ello; sin embargo, Jos arquitectos no conocen necesariamenee cómo funciona un museo, La especificación sobre los requerimientos funcionales de un museo la realiza mejor un profesional de los museos antes de que un arquitecto pueda empezar a trabajar. El ir a llamar al arquítecto antes de tiempo es e error mas comun al empezar cuafquler proceso ' . . de acondiCionamiento
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El ncondicionamiento
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El papel del arquitecto
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cubres, asegura el arqultefto, a un alto coste, ¡Que duda cabe que los requerimientos del museo han de establecerse antes que nada! .1 • La culpa de todo ello.ho es enteramente del arquitecto. Muya menudo los profesionales del muséb no son capaces de hacerle comprender al arquitecto sus necesidades de Jha forma que éste pueda trasladarlas al proyecto. Lo mismo o algo parecido sucede con los diseñadores, los analistas de mercado o los consultores: 8e gestión que son, llamados para participar en el mismo proceso de planiñdci6n de! museo. Cada uno de estos profesionales podrá realizar un buen tra~ajo sólo si los profesionales del museo, que saben Jo que quieren, son capaceslde comunicárseló. El primer paso para construir. ampliar o renovar un museb con pleno éxito es tomarse un tiempo para planificar las instalaciones y A~ recurrir al arquitecto o al diseñador hasta más tarde. El tipo de documentó usado para ello se llamará programa funcional.
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El nccndicion¡¡miento de los edificios e instalaciones de un museo, su ampliación, traslado o restauración, es un proceso que debe ejecutarse de forma muy cuidadosa para que no atente contra las exigencias de la profesión museológica con respecto a la conservación de las colecciones, sirva de in forma más crea tiva a las necesidades del p˙blico visitante y satisfaga los requerimientos de 1" comunidad residente,
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mente las ˙ltimas de una serie de rupturas tecnológicas que han afectado de forma profu nda In natur,,!eza del hecho de ir a ver un museo. Todos estos Factores dan como resultado un crecimiento sin pausa en el n˙rn e ro, tamaño)' complejidad de Jos museos en todo el mundo. De hecho, [os edificios par a museo Son de los más complejos y de [os más costosos de mantener. Fruto de ello, los edificios para museo son inevitablemente el resultado de un compromiso, puesto que presupuesto y limitaciones técniC
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decepcíoncorrectas, pero yonines qU7 ~o me . incliné por t ningunoc· Loslarqulteclos "1 adie había'tuvieron planteadounalasgran cuestiones InSIS!1 Que not era cu' pa I . que la ,. darsuya, con lasomon re~pueslas acertadas, Nadie había reconocído gun arquitec o supo f . íd d _ no del museo era " ""'''''''~, do!" ccteccíones. YQu.. sta oece'~o~: b~:~'~:~' "do """", I"mo de! ,co'''m, 'u""",,,, ent.. ,'do, íos cornpeüdcres. Sólo,Ud~ recornenoa¡ que ., m",;.~::;_~~~.,,:,:.:u m. antes de empezar d. nuevo con Ios V o.. .
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MANUAL DE GESTIÓN I)E MUSEOS 3.4.1.2.
Factores que afectan el acondicionamiento
de las instalaciones
Para poder empezar a elaborar un proyecto de acondicionamiento de un museo que conduzca a obtener un buen programa funcional que entregar al arquitecto deben estudiarse seis áreas directamente relacionadas con las necesidades del museo: Ir :ESTUDIODELPÚBLICO: tanto el análisis cuantitativo de los visitantes actuales del museo (si está abierto) como el análisis cualitativo nos ayudan a determinar las necesidades del p˙blico con respecto a las instalaciones. 2, E,STUDIO DEMERCADO: a˙n más importante. es necesario analizar: el mercado potencial. tanto cuantitativa como cualitativamente, para que las nuevas instalaciones puedan alcanzar no. sólo para el p˙blico actual sino también para las nuevas audiencias. Este estudio debe poder identificar p˙blicos específicos para las nuevas instalaciones, 3. ANÁLISIS DE LASCOLECCIONES: un completo análisis de las colecciones actuales en cuanto a tamaño y carácter y una evaluación de su crecimiento futuro es fundamental, así como sobre qué parte de las mismas deberá ir a exposición permanente, a almacenes, etc. Los temas de seguridad y conservación preventiva nunca pueden quedar al margen. 4. EVALUACIÓN DELASACTIVLDADES: los museos son para la gente, ¿Qué se quiere hacer en el museo? ¿Qué tipo de actividades van a desarrollarse? Las exposiciones. la manera 'en que el museo interpreta las colecciones para' el p˙blico, su programa educativo, sus publicaciones y sus producciones multimedia, sus programas de extensión. los servicios que presta. que incluyen la tienda y la cafetería, todo ello tiene importantes implicacionespara ei proyecto. Una cosa que acostumbra a no tenerse muy en cuenta es la investigación, precisamen.te el motor secreto de las actividades del museo; personal, espacio. equipamientos, todo ello debe planificarse concienzudamente. S. CONTEXTOINSTITUCIONAL; una parte importante del proyecto de acond.icion'amiento de' un museo se refiere a 111deterrnlnaeion de las relaciones del museo con la Administración, las instituciones educativas, los demás museos, la industria turística y los patrocinadores potenciales del sector privado. Aunque estas cuestiones reciban mayor consideración en el contexto de un plan estratégico, Son también importantes en el momento de proyectar el acondicionamiento del museo, ya que las necesidades que generan requieren de espacio y de instalaciones, Si, por ejemplo, el museo va a gozar en el futuro de mayor autonomía con respecto a la Administración, es posible que precise de mayor espacio para realizar actividades de comercialización y quizá mejorar su ubicación. Si va a ofrecer programas en colaboración con escuelas locales, quizá haya que ampliar algunas instalaciones. :' 6. P,LAN INSTITUCIONAL: ésta es ,otra área a menudo pasada por alto cuando resulta ser la más importante: fijar o reconsiderar la misión, el mandato y el propósito del museo, así como la, forma de gobierno y las estructuras a través de las cuales es gestionado. Aunque estas cuestiones a menudo
¿COMOSE G EST!ONAN LOSMUSEOS? se piensa que ya son abordadas suficientemente en el plan de em¡1t'es
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DE GESTIÓN
¿CÓMO SE. GESTIONAN
DE MUSEOS
La respuesta a esas preguntas muy a menudo reside en cambiar la densidad de objetos en exposición a base de introducir nuevos modelos de exposición, Algunos posibles modelos alternativos son los que siguen: - ESTJ::TlCOo CONTEMPLATIVO, tfpico de Jos museos de arte, implica una densidad muy baja de objetos en exposición. CONTEXTUAL, TEMÁTICO DIDÁCTICO, en los que los objetos se interpretan de forma con textual, cosa que casi siempre implica una densidad mayor que con el modelo estético, al relacionarse entre ellos diversos objetos. - RECONSTRUCCIÓN AMBIENTAL, los objetos se agrupan de la' misma forma como debieron haber estado en su emplazamiento original, con lo que la densidad de objetos en exposición es generalmente mayor que en los demás modelos,
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se agrupan por tipologías como se hace pero ahora se pretende exponerlos a la comparación, por lo que la densidad de posible.
La consideración, de este tipo de opciones es la primera responsabilidad del planificador. Al ponerse a calcular su efecto sobre el n˙mero de objetos que deberán ponerse a la vista del visitante y el espacio que ello requerirá, el planificador del museo no debe olvidar determinar las densidades existentes en la situación anterior, la tasa de crecimiento de las colecciones en el pasado y la tasa de crecimiento proyectada para el futuro, y las políticas del museo a emprender en relación a la mejora del acceso visual a las colecciones y en general a la mejora de las vivencias del visitante en su paso por el museo, ,.. Una vez todas las posibifidades han sido consideradas, las necesidades en personal, espacio e instalaciones pueden traducirse en términos de dinero necesario para llevarlas acabo +-gastos en Inversión y gastos de rnantenirniento-c- yen términos de ingresos que todo ello habrá de reportar-en el futuro. Si el resultado va más allá de las posibílldades de financiación del museo no habrá más remedio que reconsiderarlo todo de nuevo. Pero cuando menos habrá un conocimiento sobre todas las opciones y la mejor opción posible podrá escogerse con una comprensión clara sobre las oportunidades que han debido quedar en el camino, y se podrá decidir sobre las prioridades.
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Una res~rjva visl!able en la Sala del Crlslal del Museo i Victoria y Albert de Londres
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La reforma del monl~ie exposilivo de la Sala del Cristal inaugurada en 1994 tuvo origen en un estudio realizado en 1990 sobre las condiciones de conservación de los
objeto~ de cristal. Este eftudio puso de manifiesto la exislencia de unas condiciones ambleritales en el museo 8ue sólo podían acelerar el deterioro de una parte de la coleeción (causado por la meslabllldad inherente de la propia composición del cristal de los objelos afectados), que 'Hasta el momento se había considerado inmune, Las nuevas ' vitrinas, realizadas por GIÁsbauHahn, tuvieron que responder a las más exigentes es~e'" cificaciones, permitiendo'9ue el ambiente del interior de las mismas pudiera ser controla:~. ,r do para así frenar el proceso de deterioro delos objetos contenidos. ': La nueva sala del e'1stallue pensada por el personal de la Sección de Cerámic~ y' Cristal en estrecha colaboración con el díseñador y arquilecto Penny Richards, teniendo muy presentes los defect6s de la antigua sala. que habla sido creada tras la guerra. La' sala se dividió en dos partes: la parte que expondría una muestra extensa para estudio, que se montó en un ¿ltiUo"sobrela sala, realizado en vídrio.y acero.,y la exposición pñn~ cipal repartida en vitrinasja nivel del piso de la sala. El montaje expositivo principal fue, dispuesto seg˙n un modelOtemático, siguiendo los grandes períodos históricos de la his;. toria 1;Ielcristal ---el cristal ¡en el mundo anllguo, el cristal en la civilizaciónislámica, etc.~, Aquí, los rótulos explicaUros más elementales se sil˙an claramente, tanto sobre cada vitrina convencional C{)rTÍo sobre las vitrinas llamadas de síntesis, las cuales contienen mapas y textos explicativ6s más desarrollados junto a un solo objeto seleccionado específicamente como refere¡'~ia visual, y con el.objeto de ejemplificar los contenidos de las vitrinas a su alrededor. La inlención del nuevo montaje rue exponer el mayor n˙mero posible de objetos de cristal, de los aproxírnadarnente 8,000 que contiene la colección. en las mejores condlciones de conservación:J'En una sala convencional de lamaño relativamente pequel\9. este empeño ciertamente hubiese obligado a tener que soportar una considerable den:sldad de objetos en exposclón, cosa que en parte podría ser admisible dada la transparencia de la mayor parte'ge las vitrinas: no obstante, al mismo tiempo se pretendía evitar '! tanlo como fuera posible la formación de aglomeraciones,frenle a las vitrinas. En elaUi-' I Ilo, sin embargo, cuyo mpnlaje al principio se desHnó a los especialistas y no al gra;n p˙blico, las condiciones de observación no debían representar ning˙n problema. •: El problema del esd¡acio disponible hizo repensar la manera de abordar la rOlu¡~ción. La solución a la que se llegó fue dedicar espacio a los textos que explicaban lo~; grupos temálicos y la se~µencfa histórica, prescindiendo de decir nada sobre los objetos: individuales, A todos los 9bjetos expuestos se les asignó una referencia de exposición cuatro dígitos para dirigiral interesado a una descripción del objeto especifico, más algLl~ "I na otra información perti~ent~, que se proporciona en la misma base del armazón de,lf' ': vitrina, referencia que también sirve para acceder a más información sobre el objeto EI': ," través de las terminales qe ordenador dlspuestes en la sala, En la sala hay seis termlnl!r: . '1 les de ordenador que prpporcionan tal información, cinco de las cuales tambIén ofrec~,?, I la H¡storia del Cristal. un1ambiciosoprograma inleractivo desarrol~ado conjuntamente el Coming Museum of Glass y la empresa El Arte de la Memona. Todo ello permlte'af',,;_':'¡1 visitante obtener una ;nf?raciÓn amplia, en la forma de Imágenes frjas. !ex1os y
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¿COMO SE GESTIONAN MANUAL
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clips. sobre las técnicas de producción del vidrio y el cristal, sobre los artesanos vidrieros y la terminología que usan, sobre objetos artísticos concretos, etc., y le permiten introducirse en la histpria del vidrio y el cristal. Coherentemente con la manera de planear la sala, en la cual exIsten distintos niveles de exposición y se ofrecen distintos niveles de información, la intención de emplazar pantallas de ordenador para consultas fue raspónder al mismo tiempo y con un mismo sistema, tanto a las necesidades de los visitantes no especialistas como a las de aquellos que si lo son,
Para más información Oliver Watson, KWindows on gla5s", Museums Joumal, vol. 94, 11, noviembre de 1994, pp. 28·30.
3.4.1.3.
LOS MUSEOS?
DE MUSEOS
Selección del emplazamiento
La selección del emplazamiento donde instalar el museo forma parte en ocasiones del proceso de planificación. La lista de FACTORES que afectan a tal selección puede incluir a los siguientes: - disponibilidad; - acceso; _ potencial de crecimiento del p˙blico del museo; ___:_ costes de adquisición e instalación en relación a las posibilidades de financiación; . , ~ problemas de seguridad; "._ tipo de edificio (si la cuestión es rehabilitar una estructura antigua o hacer un edificio nuevo); _ tamaño y distribución del emplazamiento o de la estructura existente; _ espacio para aparcamiento; _ visibilidad del emplazamiento; _ compatibilidad en relación a instalaciones colindantes; , _ adecuación en relación a los planes de desarrollo o reforma previstos para.el entorno.
ejemplo) de manera que se dé al acceso un peso de 9 mientras que al apar-' camiento se le da sólo un 2. Para otros museos, en cambio. sus pesos quizá sean parecidos. La puntuación total de cada factor se determina multiplicando el valor adjudicado en cada emplazamiento a este factor por el peso atribuido a este mismo factor. La puntuación obtenida por cada' emplazamiento será la suma de todos los valores sopesados. La adjudicación de peso a cada factor en la selección del emplazamiento se 'debe hacer teniendo en cuenta las cuestiones fundamentales que plan-: tea la misión del museo, sus políticas y la forma institucional de! mismo. Si, por ejemplo, se trata de un museo que ha sido hasta el presente un museo dependiente de la Administración y ahora se le pide que adquiero mayor autonomía, el criterio de selección de emplazamiento o factor que tiene que ver con el potencial de crecimiento del p˙blico visitante deberá ser sopesado realmente de forma muy significativa; a veces una distancia de unos pocos centenares de metros es crucial para la imagen p˙blica del edificio, y para la posibilidad de que el museo funcione efectivamente como una atracción p˙blica, Si la financiación sólo es posible para determinados sitios, pero es crucial para la viabilidad de la acción que se em¡rende, entonces debe darse al factor' costes un gran peso en estos sitios. Una pregUnta que sale frecuentemente es si la rehabilitación de un edificio histórico es preferible a la construcción de un edificio nuevo y viceversa, La respuesta tiene que ser siempre específica para cada situación en que esa dicotomía se plantea. La rehabilitación es a menudo menos cara, a veces hasta una tercera parte de la inversión necesaria. Pero luego puede resultar que el órgano de, gobierno del museo se vea pagando hasta tres veces más este tercio,menos inicial en concepto de costes de mantenimiento, mientras el personarse lamenta de la decisión tomada casi a diario, debido a espacios inadecuados, pasillos estrechos, y multiplicidad de plantas. Es muy frecUente que la preservación de un edificio histórico para el, cual no se ve otro uso se dé como justificación de la opción de la rehabilitación. No hay duda de que es muy importante contribuir a la preservación de la arq˙itectura -y conservar la fábrica de un edificio puede efectivamente ser parte de la misión del museo-; sin embargo, hay que reconocer que la justificación esgrimida no tiene nada que ver con los requerimientos funcionales del museo, por lo que los costes tanto en inversión como en rnantenlmiento han de ser tenidos en cuenta. Organización de los equipos de planificación
A cada uno de estos factores debe de adjudicarse un valor y un peso. El valor puede ser cuantificado sobre una escala de 1 a 10.-Esta valoración puede ser arbitrariamente adaptada a las condiciones específicas de cada lugar. Por ejemplo, un emplazarníento 'con un acceso excelente puede merecer un ' , 9, mientras que otro con un acceso malo puede no pasar de 2. Cada factor además debe ser sopesado ,en relación a su importancia relativa con respecto a los requerimíentos rnuseístícos. También aquí la adjudicación de nota puede adaptarse arbitrariamente a la especificidad del caso: para un museo el acceso puede ser mucho más importante que el aparcamiento (pongamos que los dos son servidos de forma parecida por el trarisporte p˙blico, por
¿ Quién se encarga de la planificación de u na nueva instalación? El órgario de gobierno del museo generalmen¡~~nombra un comité al efecto para conducir el proceso, el cual fijará las lírieas de actuación a seguir y elaborará un proyecto de presupuesto, El director del museo debe liderar todo el proceso. Es esencial para el museo nombrar también un gestor del proyecto. Pertenezca o no esta persona al museo, debe asumir el cargo libre de otras obligaciones puesto que su trabajo será muy exigente. El proceso de planificación Y la elaboración misma de docl,lmentos de trabajo se puede
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MANUAL DE CESnÓN
DE MUSEOS
ver facílí rado con la contratación de consultores externos especializados, los cuales deberán trabajar Con los responsables del museo para alcanzar los mejores resultados. Incluso disponiendo de personal especializado en el museo y de un gestor del proyecto con experiencia, es vital involucrar en el proyecto a todos aquellos que habrán de proporcionar en el futuro servicios al museo a través de las nuevas instalaciones. La planificación para el acondicionamiento de una nueva instalación es siempre una labor de equipo. El paso más importante a la hora de organizar las fuerzas del museo para desarrollar un proyecto de acondicionamieri.to es, consecuentemente, formar un EQUIPO DE PROYECTO Y un EQUIPO TÉCNICO: - El EQUIPO DE PROYECTO está formadopor personal del museo responsable de las funciones afectadas por elproyecto. Este equipo debe ser coordinado por el responsable de planificación del museo, sea éste un consultor profesional externo o un miembro nombrado al efecto de entre el personal del museo. La tarea del equipo es asegurar que los requerimientos de la institución se detallen con claridad y que los arquitectos, ingenieros y demás consultores externos los tengan en cuenta, Un responsablede las cuentas del museo debe también reunirse con este equipo para que las implicaciones económicas del proyecto no sean dejadas de lado. - El EQUIPO TlOQJICO incluye a los arquitectos, aparejadores, ingenieros y demás especialistas técnicos comprometidos con las obras, juntamente con el contratista, Su trabajo es dar respuesta a los requerimientos del proyecto mediante propuestas técnicas recogidas en planos y dibujos y demás especificaciones. El responsable de las cuentas del museo se re˙ne también con este equipo para estimar las implicaciones econ6micas de las aportaciones de estos técnicos, siendo por lo tanto miembro de ambos equipos. Aunque es de esperar que el equipo técnico diseñe un edificio extraordinario, no por ello al otro equipo se le debe suponer menor protagonismo: su tarea es que el edificio proyectado re˙na todos los requisitos -establecidos por el museo, El gestor del proyecto tiene que reunirse, igual que el responsable de las cuentas, con ambos equipos y debe, de tanto en tanto, convocar reuniones conjuntas. El director del museo debe asistir a estas reuniones conjuntas para poder luego informar al comité del museo constituido al efecto, formado por representantes del órgano de gobierno del museo. 3.4.1,5,
El programa
funcional
La secuencia de acontecimientos que tienen Jugar durante el proceso de planificación del acondicionamiento arquitectónico de un museo debe partir de lo establecido en un plan de empresa o plan estratégico, el cual habrá sido revisado con antelación las veces que ha hecho falta, con el fin de situar el proyecto en su contexto, en relación con la misión del museo, su mandato y sus objetivos. Más allá del plan de empresa, el proyecto precisa de los estudios
¿aÓMO
SE GEST10NAN LOS MUSEOS?
Y documentos que han! dado lugar al plan director. Si se trata de un museo:' nuevo en vez de un plan director existirá un estudio de viabilidad (el subapar-: tado 3,1.1 describe conl_d:talle estas etapas preliminares de la planífícaciónl.] Con el plan estratégico o el plan de empresa y el plan director come: , soportes básicos que h~n fijado las metas institucionales y los objetivos de; , programación y marke~ing, será finalmente posible redactar el documento" clave conocido como programa [uncional: la concisa declaración acerca de: los requerimientos funfionaJes del :nuseo en cuanto ~ espacio .e instalado-: nes. ::¡:'lprograma funGI¡onal se escribe con un lenguaje que pueda ser fácll-:' mente comprendido twto por los miembros del patronato como por los de' ' la dirección del museo: ~es decir, un lenguaje no técnico pero muy preciso), incluye generalmente siguiente: , ,
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_ características 'ellel emplazamiento y requisitos de acceso, señaliza-' , ción y seguridad; ! ,. _ .acceso al edifiCIO, entradas y salidas, y reco.ITidos de los ~is!tantes,: del personal y de los pr-oveedores, y para las colecciones, los suministros y,¡
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las basuras; : _ listado, de todosllos espacios del edificio, zonificados; _ descñpcióri de 'los espacios y de su función, agrupados por zonas; _ sistemas de construcción con especificación de los estándares a aplicar;.1 _ requerimientos ¡funcionales detallados de cada espacio interior del, edificio, agrupados por zonas,
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El análisis de la ciJulación por el edificio en una estructura no nueva. debe hacerse consultan'10 con los profesionales de la construcción, así como, con el jefe de segurida~. Es crucial, ,por ejemplo, asegurar que tanto los: ¡' suministros de comida:r¡:omo la evacuación de basuras se haga por caminos. ,¡ distintos a los estipuladhs por las colecciones. De forma parecida, el acceso: i del personal de servid6 a las oficinas o salas para realizar reparaciones, ¡ debe, en lo posible, realizarse sin pasar por las zonas donde se exponen las: ' colecciones. Asimismo Hay que facilitar el acceso de los visitantes, incluidos: niños discapacitados; como de los invitados especiales, a las oficinas, cuando el museo esté cerdo al p˙blico. Los sistemas de cqrstrucción y los estándares a aplicar. así como los requerimientos funcionales para cada espacio atienden sistemáticamente a los elementos siguientes]
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_ aspectos arqUitJcturales: suelo, superficies de las paredes y los techos, puertas, ventana:~, acristalamiento y tipos de aislamiento; _ condiciones atmosféricas: acondicionamiento del aire, controles de , humedad, controles exteriores del aire, presuri:zación, intercambio de calor, ',' más otros niveles de conirol ambiental, incluyendo los requisitos de filtrado ,: ¡ ,1 ( _ especificaciones ¡necánicas: agua fria y caliente, vapor de agua, gas, ,::~; necesidades de aire comprimido, cañerías de drenaje y conductoS de es:a.~i..~
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DE MUSEOS
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¿COMO SE GESTIONAN LOS MUSEOS?
requerimientos visuales: niveles de contraste focal, iluminación natural y cámaras oscuras, vistas interiores y exteriores de los habitaciones, necesidades de privacidad, recomendaciones sobre luz directa y luz indirecta y niveles de rendimiento del color; - dispositivos eléctricos: comunicación interna, teléfono, audio, vídeo, necesidades informáticas, luces de emergencia, potencia eléctrica, dispositivos eléctricos de seguridad; - funciones ac˙sticas: sonido ambiental y requerimientos de insonorización; - niveles de seguridad: sensores, circuitos cerrados de televisión con alarmas, cerrojos de seguridad y requerimientos sobre detectores de movimientos intrusivos; - seguridad contra incendio: niveles de resistencia de las estructuras y las puertas, valores de densidad del humo y de velocidad de propagación de las llamas seg˙n materiales, detectores de incendios, sistemas contra incendios; - requerimientos especiales: niveles de carga y de vibración de las estructuras y control de grandes riesgos. Se incluye finalmente una matriz que relacione las funciones con todos los espacios, agrupados en zonas abiertas al p˙blico!zonas cerradas al p˙blico, y zonas con coleccioneslzona~ sin colecciones (cuatro grupos en total), es muy ˙til tanto para los técnicos como para supervisar los costes (véase subapartado 3.4,1.8), Además de relacionar en una lista las necesidades correspondientes a los factores señalados¡ un buen programa funcional es una garantía de que el edificio: ' - '¡;ti~ple Con todas las normativas de construcción establecidas; - atiende a las demandas específicas de la Administración para Con los museos; - satisface las expectativas de las instituciones que pueden prestar obras, tanto nacionales como internaCionales; . - funciona eficientemente dados los especiales requerimientos de un museo.
3.4,1.6,
Mientras que el programa funcional tiene por objeto poner las cuestiones que hay que resolver sobre la mesa, la tarea de arquitectos e ingenieros es proporcionar las respuestas adecuadas a tales cuestiones, El equipo de proyecto del museo y el equipo técnico acostumbran a reunirse para resolver los problemas que van apareciendo cuando el programa funcional va adquiriendo la forma. en primer lugar, de CONCEPTO ARQUITECTÓNICO, Yluego, tras diversas Iases :k- diseños y especificaciones arquitectónicas, propiamente de proyecto técnico. Ante el tipo de problemas normales que van apareciendo, la necesidad de llegar a un compromiso entre ambas partes no puede obviarse; sin embargo, sólo debe aceptarse este compromiso tras asegurarse del cumplimienco de las exigencias funcionales del museo, con las limitaciones de presupuesto, tiempo y tecnología que existan, La fase de diseño termina con la producción del conjunto de los documentos necesarios para poder licitar la obra. .El responsable de las cuentas ha debido realizar estimaciones al final de cada fase, empezando por un borrador aproximativo de las cantidades globales, que habrá ido precisando a medida que se avanzaba en el proceso, para al final poder valorar detalladamente cada, apartado del proyecto. El proceso' de licitación funcionará entonces como unaprueba del nivel de coordinación y ajuste con que se ha llevado todo el proceso que ha conducido hasta ese momento. Es importante incluir en la documentación' un informe, de los licitadores que compiten por la obra como elemento importante a la hora de su evaluación. La construcción del nuevo museo o de la parte del museo que se renueva se pone en marcha, procediéndose.etal como sucede con cualquier otra obra, a aprobar las sucesivas entregas parciales hasta la conclusión total de la obra. Es importante para evitar errores que el gestor del proyecto y todo el equipo de proyecto hayan podido ir supervisando el desarrollo de las distintas fases del proceso de construcción. El final del proceso no es la entrega de la obra finalizada sino que a˙n resta poder evaluar el funcionamiento del edificio, cosa que, una vez más, debe hacerse teniendo como referencia las exigencias del programa funcional. 3.4.1.7,
La redacción de un programa funcional no puede asignarse a los arquitectos. Sus conocimientos no son suficientemente adecuados para establecer las necesidades de un museo. El desarrollo de la planificación de museos como disciplina especializada dentro de la profesión museística ha sido el resultado del crecimiento de una demanda de profesionales de Jos museos con experiencia en estas cuestiones, los cuales han ido aprendiendo sobre la marcha cómo debe redactarse un programa funcional. El papel de los arquitectos, tal como se señala en el siguiente apartado, es ofrecer una respuesta técnica a las exigencias del programa funcional.
Del concepto arquitectónico a la evaluación del proyecto
1;:1coste de la planificación
El coste de planificar el acondicionamiento arquitectónico de un museo casi siempre se considera que es muy gravoso, Ello es así porque no se sit˙a en la perspectiva del conjunto de la inversión a realizar. La mayoría de los museos no disponen de dinero fresco, soliendo iniciar sus proyectos de inversión más importantes sin apenas dinero en el bolsillo, En estas circunstancias se resisten a asignar dinero a la planificación, cuando se podría dedicar a las obras. El proceso entero de planificación generalmente no supera el L5 % del coste total del proyecto. Los costes de la planificación deberían contemplarse como el 1,5 % inicial a gastar para asegurarse que el restante 98,5 % es bien empleado. Los costes de cambiar las instrucciones al contratista pueden ,ser mucho mayores si no se basan en una buena planificación. '
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El coste conjunto de la fase de planificación y situación de la profesión de arquitecto en los distintos representa entre un 11 y un 12 % del coste total de esta fase, realizar cambios a˙n es relativamente poco es antes de oír la frase «jes demasiado tardel». 3.4.1.8.
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PE MUSEOS
¿CÓMO
SE GESTIONAN
LOS MUSEOS?
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diseño vana seg˙n la países. Generalmente un proyecto. Durante gravoso, sobre todo si ..
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Zonificación
A lo largo del proceso de planificación la mejor manera de con trolar los costes, así como comprender la complejidad de los espacios que precisa un museo, y de estructurar las demandas de instalaciones, es agrupar los espacios del museo en cuatro zonas (A-D): A) ZONA PÚBUCA SIN COLECCIONES: espacios como vestíbulos, auditoríos, tiendas, cafeterías, Estos espacios requieren de unos niveles de acabado altos aunque no precisande controles ambientales ni de seguridad muy rigurosos. B) ZONA PÚBLICA CON COLECCIONES; todos los espacios en los cuales p˙blico y colecciones se relacionan, Son los espacios más ,exigentes y caros de mantener del museo puesto que combinan unos niveles de acabado y presentación sofisticados de cara al p˙blico con los controles más rigurosos en lo que respecta a ambiente y seguridad. C) ZONA NO PÚBLlCA'CON COLECCIONES: almacenes, laboratorios de conservación, talleres de Jos conservadores y demás áreas de apoyo donde hay objetos de las colecciones-en estudio o custodia. Esta zona requiere los mismos controles ambientales y los mismos niveles de segundad que la zona B, aunque los niveles de acabado y presentación no hace falta que sean tan sofisticados, 'D') ZONA NO POBUCA STN COLECCIONES: son los espacios de trabajo y de servicio en los que no se custodian colecciones, Estas áreas ni requieren los controles ambientales y de seguridad propios de las áreas que guardan colecciones, ni los altos niveles de acabado y presentación típicos de las zonas p˙blicas del museo, • El análisis de los espacios del museo en esas cuatro categorías es de gran valor para los arquitectos a la hora de diseñar espacios adyacentes que sean eficientes, )' también para el responsable de las cuentas que ha de determinar dónde y cómo recortar costes, si es preciso, Asimismo nos pero m ire establecer claramente hasta qué punto el edificio es eficiente, o cómo lograr que así sea, La norma para la mayoría de los edificios de museo es destinar alrededor de! 60 % del espacio a usos p˙blicos, y alrededor también del 60 % a contener colecciones. Un 40 % debe destinarse a salas de exposición y un 20 % a espacio de apoyo. La zonificación del edificio es asimismo esencial a la hora de planificar para obtener la máxima eficiencia operativa. Ello acostumbra a representar un notable problema, ya que las altas exigencias de controlambienta! y de seguridad implicnn disponer de equipos e instalaciones plenarnenre operan-
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Dlstribncián espacial /(picn por torras.
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vos que encarecen d'man~enimiento del museo. Una buena zonificación de los espacios permite a losl técnicos, que trabajan con los planificadores del museo, encontrar soluciones para mitigar este tipo de problemas, o en cualquier caso, identificar lesfactores sobre los que se puede actuar para ajustar costes. .:
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3.4.2.
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El hacer que funcionelun
edíficlo de museo implica tres cosas:
conducción de las kctividades habituales (3.4.2:1); mantenimiento y i-bparaciones (3.4,2.2); seguridad (3.4.2.3)) 3.4.2,1. Conducción de actividades habituales
1,5
La conducción de laslactividades habituales de un museo requiere la correlación de cinco grandes factores que acostumbran a ordenarse de la manera siguiente:
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Higiene y seguridad de los visitantes y del personal Seguridad y preservación de las colecciones. Confort y atenci6~ a los visitantes. Respuesta a las n~l:esidades del personal. Preservación del edificio.
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del museo.
Si el edificio tiene vai{>r histórico es posible que la prioridad n˙mero cinco pase a ocupar el tercer [ugar;: relegando a visitantes Y al personlll 1& los
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MANUAL
DE GESTION
DE MUSEOS ¿CÓMO
puestos cuarto y quinto, respectivamente. Si el edificio es más importante que las colecciones que contiene, incluso podría promoverse la prioridad cinco al puesto segundo, relegando las colecciones al puesto n˙mero tres. La explotación de un edificio de museo puede contemplarse Como el arte de lograr el equilibrio entre todos estos factores, algunos de los cuajes pueden en ocasiones presentarse como mutuamente excluyentes, La contribución del arquitecto o del ingeniero puede ser ˙til a la hora de establecer las prioridades a ese respecto, Las funciones de seguimiento y control son necesarias para manejar estos cinco factores, Además del técnico en 'instalaciones, tanto los conservadores como los responsables de las actividades del museo deben tener algo que decir en relación a corno tiene que funcionar el museo a este respecto, por lo que deben ser informados habitualmente. La cooperación entre los responsables de! func,ionamiento del edificio, los responsables de las colecciones y los que atienden los servicios ofrecidos al p˙blico es vital para un 'funcionamiento uniforme y suave de la «maquinaria» del museo. Para facilitarla es recomendable la convocatoria de reuniones regulares. El conflicto inherente que a menudo se observa entre preservación de las colecciones y Preservación del edificio no puede dejarse de lado, por lo que hay que trabajar a fondo en las prioridades y llegar a acuerdos lo más equilibrados posible. El objetivo por parte de los' conservadores de mantener una constante de humedad relativa próxima al 50 % a 20-21 grados centígrados puede representar una verdadera dificultad para los técnicos, especíalmente cuando se trata de eClificios históricos y cuando en el exterior la humedad relativa oscila ampliamente de una estación a otra, y, por ejemplo, pasa del 90 al 20 Las barreras para impedir que el aire entre a través de la estructura de la obra o los aislantes de 4 mm de políe!íleno que se usan para impedir/que el vapor de agua se cuele deben diseñarse e instalarse concienzudamente, puesto que si ello se hace mal se puede dañar la estructura-de] edificio. apareciendo en las paredes"claramente a la vista, los síntomas de una mala instalación.
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La circulación del aire. por ejemplo, representa casi siempre un problema. puesto que difícilmente coinciden las necesidades del p˙bliéo con lo que conviene a las colecciones. Si ya es caro acondicionar e! aire eh favor de la conservación de: las colecciones, absurdo es pretender reemplazar este aire de tanto en tanto para ventilar con abundante aire del exterior, puesto que acto seguido este aire renovado requerirá ser reacondicionado, incrementándose el gasto. La ventilación debe hacerse de forma controlada para admitir sólo un volumen mínimo fijo de aire fresco durante las horas de visita del museo para cerrar el sistema cuando el museo permanece cerrado, La instalación de monitores de dióxido de carbono que permiten un ajuste automático de la cantidad de aire de) exterior admitida son muy caros; sin embargo, contando con todo lo que hay que hacer pata mantener las condiciones ambientales que exigen los conservadores. seguramente sale a cuenta a medio y largo plazo. En ning˙n otro sitio el conflicto entre conservación y uso p˙blico es más aparente que en lo que respecta a los vanos. La gente prefiere los espa-
SE CESTIONAN
LOS MUSEOS'
cios con ventanas,
mientras que los arquitectos y los profesionales de los museos están convencidos de que las claraboyas son una solución muy aceptable con una larga tradición, y muchos de ellos, sobre todo para los museos de arte. prefieren la luz natural. Las ventanas que se abren directamente a las salas no soh recomendables, por ello en los edificios históricos se acostumbran a bloquear; aunque de forma que los cerrojos no Se vean desde el exterior. Las claraboyas constituyen una solución muy habitual para iluminar las salas, incluso en los edificios nuevos, Estas aberturas en los techos de las salas son siempre un reto para los técnicos, puesto que en ellas fácilmente se producen filtraciones de aire y goteras. A veces se encuentran soluciones parciales que funcionan en climas templados, como sucede en las salas de la Neuepinakorhek de Munich donde se utilizan ingeniosos mecanismos de ajuste de las persianas y sofisticados controles por ordenador de las áreas que caen debajo de las claraboyas, pero que. en cambio, no pueden funcionar de la misma manera en climas más extremos. Todos los vanos deben protegerse con cristales laminados triples separados 1,3 cm uno de otro, recubriéndose el exterior con lámina de pollearbonato para mayor seguridad, y con filtro antirradiaciones ultravioleta sufícientementesenslble para reducir tales radiaciones a 10 µW por lurnen. Las persianas, reguladas a mano a voluntad o automáticamente mediante célula fotoeléctrica, son imprescindibles para impedir que los rayos del sol ilurnínen directamente el interior de las salas. Las claraboyas de los techos de las salas han de ser 'dobles para una mejor aclimatación de las salas y para impedir la condensación del vapor de agua y su filtración a través de los intersticios de las junturas de los paneles de cristal de la parte interior de las mismas que constituye el techo de las salas. Los museos situados en climas tropicales presentan en términos generales similares problemas de acondicionamiento que los museos situados en zonas de clima templado, Sin embargo, hasta muy recientemente no se han empezado a abordar los requerimientos particulares que presentan los objetos que tienen un origen tropical, caracterizados por una capacidad higroscópica diferente a los procedentes de otras latitudes. Este desconocimiento ha sido la causa de errores como ha sucedido en un museo de un país tropical en el que la superficie de algunos muebles expuestos fue sacrificada de forma inadvertida al intentar conseguir para el conjunto de las salas de exposición unas condiciones ambientales como las que se recomiendan en los países templados. Actualmente, para conservar colecciones de origen tropical se sugiere como más apropiada una humedad relativa del 65 %. El Museo de Arte de Singapur trabaja sobre la base de este porcentaje para sus propias colecciones, pero está preparado para proporcionar un ambiente c!{n una humedad relativa del 50 % para las 9~~.r:l~ge arte procedentes de zonas templadas. tal como demostró en 1996~1997 cuando presentó una exposición con obras de arte procedentes del Museo Guggenheim de Nueva York. Con el fin de ahorrar energía y rebajar costes se ha estado experimentando recientemente en procedimientos de control 'ambiental que no requieran tanta sofisticación tecnológica. A tal fin los conservadores acceden a
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perrnírir una mayor fluctuación de les indicadores de las condiciones ambientales que afectan a los objetos. Así, por ejemplo, se proyectan espacios del museo que permiten un margen de variación deIS al 10 % del porcentaje aceptado de humedad relativa durante un espacie de tiempo que representa alrededor de un 5 % del total de las horas anuales en que el museo está funcionando. El efecto de medidas cerno ésta es muy Iírnitado, puesto que el museo como edificio debe responder no sólo a los estándares de la propia institución sino también a los deIas instituciones que potencialmente son prestadoras de obra. La necesidad de mantener unos niveles óptimos de conservación en las salas de exposición temporal, que generalmente son del SO % de humedad relativa con un margen de oscilaci6n del 3 %, a u na temperatura 20-21 "C, todo el día, durante todos los días del afio -o por lo menos de tener la capacidad de mantener estos niveles en el momento en que se precisa a demanda de los prestadores de obra-. es ei criterio determinante que hace que los museos adopten sistemas suficientemente eficientes de calefacción, ventilación y acondicionamiento de aire. y si esta capacidad ha de ofrecerse inexcusablemente en las salas de exposición temporal, es muy probable entonces que salga rentable extenderla a todas las zonas donde se guardan colecciones. El mantenimiento todo el año de un SO % de humedad relativa con un margen de oscilación del 3 %, a 20-21 "C no ha de presentar un gran problema si el edificio es nuevo y ha sido diseñado a propósito, sobre todo en un clima marítimo templado. En cambio, en un edificio histórico o en cualquier otro edificio en cuya construcción no se ha previsto 'la necesidad de mantener en su interior unas determinadas condiciones ambientales, aquel 'Objetive puede resultar prácticamente imposible de alcanzar, sobre todo en un clima continental. En estas condiciones hay que procurar alcanzar un compromiso que en el mejor de los casos debiera rondar el 55 % de humedad relativa, debiéndose ajustar probablemente la humedad ambiente en un 5 % de humedad relativa cada mes durante los meses de primavera y otoño, permitiéndose así una fluctuación del 40 % de humedad relativa en invierno al 55 % en verano, y todo eIJo a una temperatura que variaría de 0,5 en 0,5 oc cada mes durante las estaciones intermedias para pasar de 21 a 24 al acercarse el verano y de 24 a 21°C al acercarse el invierno. En cualquier caso, metal y papel de archivo sin encuadernar siempre requerirán unas condiciones de almacenamiento estrictas por lo que se refiere a la humedad ambiente, aconsejándose un nivel de humedad relativa que no supere el 40 %, Equipos específicos y sistemas de control sofisticados son imprescindibles para conseguir mantener en el interior de los museos los niveles ambientales requeridos, Por ejemplo, es aconsejable usar sensores de humedad relativa electrónicos de baja impelencia dotados de control digital y conectados a un sistema de control electrónico por ordenador, Para les museos medianos y pequeños se recomiendan los humidificadores electrónicos de vapor con cilindro extraíble y conductos, mientras que para los museos grandes es mejor utilizar un sistema de humidificación central. Otra importante censideración a la hora de planificar las instalaciones de un edificio de museo se refiere a la necesidad de dotarlo de suficien-
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te autonornfa energé~ica. Con ello nos referimos a la capacidad de pod~r: seguir haciendo funcionar equipos e instalaciones sin Interrupción momentos de cortes suministro de energía. La utilización de esta capaf~dad de más es importante sobre todo para garantizar la seguridad del edif(cío y para mantener l~s constantes aconsejables en lo que se refiere a la conservación preventiva, en todo momento, : '. Una vez se han de1terminado los niveles ambientales requeridos para las operaciones normales! del m~seo y atendida la suficiencia energética, y sé ' han instalado los equipos necesarios. la operativa de fu~ionamiento puede entonces formalizarse len manuales de procedimiento. El director del museo , tiene la obligaci6n de ¿omprobar que dichos manuales y las prioridades qué establecen sean coherentes con las líneas de actuación del museo. Algunos errores de procedimiento muy simples como dejar las puertas de entrada permanentemente abidI'tas para facilitar la entrada del p˙blico, permitiendo: que el aire del extericri entre directamente a través del vestíbulo a las salas, acondicionadas, se observan habi tualrnente. incluso en las más sofisticadas: instituciones. 1, .,' Un punto especialmente delicado del edificio son las zonas de recepción y envío e muelles de ca1rga y descarga. Aquí les procedimientos del personal: tienden a ser transgr-ekores de muchas de las normas establecidas en el: museo, Una forma de 'rlsegurarse de que las puertas metálicas no van a per-: manecer demasiado tietnpo abiertas es instalar mecanismos de cerramiento " '1 " automático interconectados en dos puertas, una exterior para el acceso de : vehículos y otra más in~erior, que del muelle de carga y descarga se abra a la ' zona de embalaje, de manera que mientras una está abierta, la otra perrnanece cerrada. , Es asimísrnb I importante disponer de una puerta de acceso del ' ,' personal, independiente¡ de la puerta del muelle de carga y descarga, y ambas sometidas a control de, seguridad a distancia, preferiblemente mediante cir- ; culto cerrado de televisión, para poder identificar al personal de reparto antes de abrir cualquiera de las puertas. En tedas las puertas a través de las cuales habrán de circul+r las colecciones es aconsejable instalar paneles de' material transparente d~ 75 mm de ancho por 450 mm de alto, a una altura de 1,4 m del suele, paral poder ver a través. Puertas, pasillos}' montacargas: si tuados en la ruta que vk de las zonas de recepción y envío 'O muelles de carga y descarga a las salas ~ almacenes tienen que ser suficientemente amplios, como mínimo de una anchura de 2,44 m y de una altura de 3 m. Es crucial la coopeéaclón entre el personal de seguridad y el personal encargado de 'Operar las Ülstalaciones. Unes.y otros han de conocer las formas de actuar y les precedimí!entes del otro. Reuniones periódicas entre el responsable de la seguridad y;¿l responsable de las instalaciones habrán de verse recompensadas con la cÓnsecución de una mayor eficiencia en el servicio y una mayor seguridad genbral. Es especialmente importante que ambos departamentos sean inforrnadds con antelación de la llegada prevista de exposiciones y de la programación! de envíos de objetos de las propias colecciones, El responsable de las instala~iones debe asimismo coordinarse con el n:5?
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MANUAL DE GESTIÓN
DE MUSEOS ¿CÓMO SE GESTIONAN
Con la gestión integral del edificio por ordenador se controla, a través de la pantalla. las condiciones de cada espacio del museo, pudiéndose imprimir sobre papel. en cualquier momento, los datos pertinentes. Donde estos sistemas ya están funcionando la gestión del edificio museo ha ganado en eficiencia, por lo que ninguna remodelación importante de las instalaciones, ni ning˙n museo construido de nueva planta, debería prescindir de este tipo de progresos. El sistema de gestión integral debe incorporar las lecturas de humedad relativa no sólo de todos los espacios en que esta infonnación es pertinente, sino también las condíciones específicas del interior de los expositores y de los módulos de almacenamiento dela reserva, y presentarse en fonna de gráficos. En el siglo XXI, los tradicionales higrotennógrafos situados en las esquinas de las salas, con sus sensibles agujas reflejando los datos de temperatura y humedad relativa sobre un tambor de papel en fonna de grá{ico, serán reemplazados por instrumentos más prácticos integrados en el sistema de gestión integral que proporcionarán toda la información a través de pantallas, 3.4.2.2.
Mantenimiento
boración de los 'conservadores, ¿Para qué sirve fijar para determinadas salas niveles de radiación ultravioleta bajos si el empleado de manteni_ miento reemplaza las luces de la sala con tubos fluorescentes que no llevan incorporado el filtro UV? De forma parecida, el empleado debe saber con precisión qué tipo de lámparas se requieren para cada expositor y cómo orientarlas para no malograrse al cabo del primer cambio de lámparas, el efecto logrado por el especialista en iluminación en el momento de montar la exposición.
Para evitar el polvo y especialmente para impedir que entre en el sistema eJi circulación de aire, los suelos del museo deben ser compactos y pulírnenjados, y todas las superficies deben estar bien selladas, incluidas las superficies sobre falso techo, El acabado en pintura de las paredes es el más aconsejable. • Carn biar de forma Correcta los filtros de aire no es tarea fácil, por 10 que hay que seguir- cuidadosamente las 'indicaciones del manual de procedí. miento correspondiente. La gama de filtros de aire más recomendable ha de proporcionar entre un 25 y un 30 % de capacidad de prefiltrado, entre un 40 y un 85 % de eficiencia media y entre un 90 y un 95 % de poSfiltrado (seg˙n valores establecidos por el Atmospheric Dust Spot Efficiency Test de ASHRAE-USA, test 52-76, cuyo equivalente europeo es el Eurovent 45). Para el filtro de gases contaminantes se recomie'ndan filtros de carbón activado. Cada filtro ha de instalarse COn el correspondiente manómetro para poder apercíbírse de cualquier caída de la presión del aire, debiéndose, por lo tanto, supervisar individualmente cada filtro para poder cambiarse en el momento en que haga falta. El cambio de lámparas parece una rutina, sin embargo, es una actividad esencial que requiere un manual de procedimiento escrito con la cola,
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Los métodos, instrumen tos y materiales de limpieza deben ser supervisados por los conservadores, El personal de limpieza y mantenimiento debe de atender a sesiones de formación para sensibilizarse con los cuid¡¡dos que requieren las colecciones. Asimismo debe explicárseles lo que el p˙blico del museo espera cuando entra en un museo, de manera que la evaluación de su trabajo pueda basarse eh el cumplimiento de las políticas del museo y en las necesidades específicas del p˙blico.
y reparaciones
La limpieza de las instalaciones es otra área en la que la gestión del edificio y sus instalaciones entra en contacto con las necesidades Canto de las colecciones como de Jos visitantes. Ante todo es preciso establecer una clara línea dedemarcaci6n entre lo que es mantenimiento y limpieza del edificio Y sus ins'tálaciqnes y lo que son las responsabilidades de conservadón de las colecciones, Tal precaución es a˙n más necesaria en los museos que exponen objetos o ,especímenes de gran tamaño o grupos de objetos sin protección. El problema. puede ser partic˙lannente grave cuando el personal de limpieza y mantenimiento es externo, no respondiendo directamente ante la dirección del mUSeo. ,.'
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lOS MUSEOS?
Un principio importante en la planificación del acondicionamineto de las instalaciones es la previsión de un acceso al interior del museo para el personal de mantenimiento y reparación que no requiera atravesar las Zonas con colecciones. Muchas reparaciones tienen lugar en horas en que el museo está: cerrado al p˙blico, por lo que es una precaución muy sencilla a efectos de seguridad (en el sentido también de quitar responsabilidad a los propios trabajadores de mantenimiento y reparación) que las reparaciones puedan realizarse evitando el paso de este personal por las salas o los almacenes. Si el plan .del edificio hace impracticable esta disposición, entonces alguien del museo tendrá siempre que acompañar alpersonal de mantenimiento y reparación en' sus idas y. venidas. Un problema crónico en muchos museos es la tendencia al aplazamiento de las reparaciones y demás operaciones de mantenimiento, Siempre parece más fácil posponer los' gastos de mejora y mantenimiento generales que 'otro tipo de gastos corrientes, con el resultado de que pequeños problemas de mantenimiento se transforman poco a poco en grandes problemas que obligan al final a emprender inversiones costosas para arreglarlos. Estos aplazamientos además pueden llegar a poner en dificultades el sistema de seguridad del museo. Los buenos gestores evitan estas ineficiencias que se prolongan indebidamente, procurando mantener al día las previsiones presupuestarias para mantenimiento y reparación, La reparación y cambio de las instalaciones para exposición proporcionan un interrogante interesante a responder por los gestores: ¿qué cosas debe afrontar el museo directamente y qué Cosas deben dejarse en manos de contratistas externos? El personal de algunos museos, especialmente en Europa, incluye diseñadores de exposición y algunos museos disponen incluso de notables instal:J.ciones ~ipo ta1Jer pata' prcducir exposiciones. El resultado en muchas ocasiones es la producción de exposiciones muy al «estilo de la casa», tanto para bien como para mal. Hoy día la mayoría de los directores de museo prefieren Contratar los servicios de empresas especializadas tanto para el diseño como para la producción de exposiciones. Ello les permíre, por un lado, cambiar de contratistas de una exposici6n a otra, y
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por otro, reducir al mínimo las instalaciones y el personal de diseño y producción de exposiciones. Incluso algo tan particular como poner marcos a las pinturas puede resultar aconsejable realizarlo fuera del museo, para así ahorrarse espacio, instalaciones y personal de un tipo de actividad que s610 se realiza de fOnTIaintermitente.
La aparición de elementos nuevos en la exposición como vídeo, aparatos multimedia y ordenadores implica nuevas n~cesidades a fin de disponer de forma rápida y fácil de equipos nuevos para reemplazar los que han quedado obsoletos o averiados. Ello implica además disponer de una mano de obra preparada y presta a actuar en cualquier momento, tanto en dras de fiesta Como en días laborables, Cuando elJo no es así, no tardan en aparecer los frustran tes avisos de .Perdonen las molestias pero esta instalación no podrá funcionar hoy,;. Los museos con entrada de pago tienen aquí un factor más que los estimula a procurar que todas las instalaciones funcionen perfectamente. Ello además ha provocado que, cuando se prepara un proyecto de exposición, se calcule la vida media de la misma y el coste de mantenerla en Condiciones a lo largo del tiempo en que va a estar abierta. 3,4.2.3. Seguridad La planificaCión y gestión de la seguridad en los museos tiene una importancia de primer orden, debiendo constituir la primera preOcupación del gestor que inaugura su cargo, Por seguridad entendemo.s aquí al conjun, to de acciones emprendidas para preteger de cualquier amenaza a Jos visitantes del museo, al personal del mismo. y a las colecciones que guarda. La seguridad afecta y es afectada tanto por el 'hecho. de la custodia de las colecciones como por las actividades de) museo; por 10 tanto, el jefe de seguridad tiene que verse de m'anera regular Con los responsables a cuyo. ca,rgo están aquellas funciones, así corno con el encargado de las instalacio_ nes, para garantizar que las medidas de seguridad funcionan efectivamente en todo momento. El jefe de seguridad debe también reunirse cada cierto tiempo con la policía local y con los responsables de bomberos para asegurarse de que el museo está al día con respecto a las Prácticas vigentes en la zona, y pnra familiarizar a estos servidores p˙blicos con el plan del edificio y ponerlos al día sobre los proyectos de reforma del mismo. La seguridad es Un área en la que normativas y manuales de procedimien [o han de utilizarse continuamente y ponerse al día de forma regular, Así, la gestión de la seguridad implica un proceso con tinuado de planifica_ ción y fOnT1Ulaciónde líneas de actuación y de revisión de manuales. La política de seguridad incluye: -
análisis de riesgos;
- precnuciones en lo que se refiere a la salud ya la seguridad de las personas: -
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manual de procedimiento en casos de emergencia.
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,¿Q!lé debe pro(eterse? Las, :olecciones deben ser analizadas paro determmar su valor m~netano, claSIficando por categorías los objetos seg˙n: . cantidades determinada], y para distinguir el interés que puedan tener para los ladrones y para ciedos indeseables. Las obras de arte más famosas, as¡; como ciertos objetos, sÓbre todo si están realizados en metales precíosos.: pueden ser especialmeride vulnerables, Algunos objetos pueden ser especíal.. mente polémicos o c0nWortar valores religiosos que pueden suscitar ataques." Otros objetos pueden tener un valor monetario bajo pero en cambio: pueden atesorar un grarl valor sentimental o simbólico para el museo o la: comunidad, I ,
- ,Ótáles SOn las arenazas.' Una explícita identificación de los ríesgos hace que el plan de seguridad se oriente más claramente a reducir o elí- , minar tales riesgos. ,1 , , ' - ¿Qué niveles de 'fsgo son aceptables? Hay cierto n˙mero de ríes- : gos que no podemos espE¡rareliminar totalmente, aunque pueden ser reducidos a un nivel que sea a¡:eptable para el ,museo. Desde el punto de vista de la seguridad estrictamente el museo tendría que permanecer siempre cerrado para pOdep'maxi'nliZlii la seguridad de las colecciones; sin embargo, se comprende que esto no. es posible, por lo tanto, la dirección del museo está obligada a determinar neqesariamente qué grado de riesgo es aceptable. Por ejemplo, puede haber unaldirectriz que no admita en ning˙n caso la expo.sici6n abierta de objetos, o.que no admita la exposición abierta de los objetos de mayor valor monetari?f ' - ¿Qué contramediallS son. apropiadas? La po.lítica del museo. tiene que elegir entre las disq~tas opciones de métodos y sistemas de seguridad que se le presentan, 'Polo.r ejemplo, un museo. de Manhattan exige a los vigilantes del museo a sÚ muy estrictos y distantes con el p˙blico, porque prefiere pecar de seguro aftes que dejar abierta alguna posibilidad al delito si el énfasis le pone en la:~ordialidad en el recibimiento del p˙blico. Otros museos, en cambie, e1ige~¡otra escala de prioridades.
Entre las amenazas a e¡!lalUaren el análisis de los riesgos hay que incluir las siguientes: - desastres naturales, ~oncretamente terremotos, huracanes, tornados, inundaciones e incendios fórestales; - fallos en [as insral4ciones, tales corno deficiencias en el sistema de calefacción, cortes de :aorriente eléctrica, o defectos estructurales del edificio.; . :,r - fuego; - robos, el robo de o,l}ietos de arte mueve casi tanto dinero cerne el 'comercio de la droga, y es sabido que una parte considerable de robos producídos en los museos se pr:dduce gracias a conexiones entre ladrones profesionales y empleados del prd,pio museo.; 1
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accidentes que afectan al personal del museo ya los visitantes; riesgos de carácter social o polttico, tales como amenazas de bomba,
casos de vandalismo, robo y accidentes que afecten a los visitantes. Estos ejercicios deben poner a prueba la habilidad del personal para responder a' las emergencias, de acuerdo con la política de seguridad del museo, tal ~ como se detalla en el manual de procedimiento en caso de emergencia, Todo el personal debe saber cómo y cuándo llamar a una ambulancia, a los bomberos o a la policía, y estar enterados de la responsabilidad legal en que pueden incurrir por sus, acciones u omisiones en este terreno, para sí mismos y para la institución, La respuesta a una emergencia en horas no laborables también ha de ser objeto de atención del manual, especialmente para guiar las acciones de los encargados de recibir el aviso en caso de alarma por intrusión o por incendio. El manual debe hacer referencia a un equipo de emergencias formado por el personal nombrado al efecto para coordinar las respuestas a las emergencias, Este equipo ha de reunirse como mínimo dos veces al año para revisar la preparación del museo para hacer frente a emergencias,
huelgas, manifestaciones.
Los riesgos pueden ser evaluados seg˙n: -
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su probabilidad, desde los menos probables a los más probables; su probable [recuencin: la magnitud,de las consecuencias.
Los riesgos pueden ser: - eliminados, por ejemplo call1biando el. modo de proceder del personal para impedir así que ˙n determinado riesgo tenga lugar; - reducidos, a base de instalar equipos de dete.cci6n o respuesta; - transferidos a un asegurador- aceptados como necesarios para no impedir que la misión del museo se cumpla.
Es factible realizar un análisis de riesgo para objetos concretos, para grupos de objetos y para una colección entera. Para ello habrá que idear una escala con una gradación de 1 a'10 para distinguir entre los diversos grados de criticalidad y vulnerabilidad en que incurren los objetos a proteger. La criticalldad valora la importancia de un objeto para el museo, mientras que la vulnerabilidad mide el riesgo al que está sometido. Así,
La política de seguridad de un museo debe poder identificar; consecuentemente, la siguiente gama de contramedidas (las «cuatro D»): DETECCiÓN: se trata de métodos para detenninar si se produce amenaza, que incluyen la vigilancia a cargo de guardas o vigilantes museo, las alarmas generales para casos de intrusi6n, los' detectores humo, las alarmas específicas situadas en los expositores o vitrinas y los cuitos cerrados de televisi6n.
una del de cir-
Riesgo
= Criticalidad x Vulnerabilidad
Ase si un objeto que tiene parael museo una gran importancia (alta criticalidad) pasa de ser expuesto encerrado en una vitrina a ser expuesto abiertamente sobre una peana (alta vulnerabilidad), el factor de riesgo se incrementa extraordinariamente, lo que a instancias del jefe de seguridad puede promover un debate con la dirección y los conservadores sobre el problema suscitado, que acabe reconsiderando o no la medida tomada . . La política de seguridad de un museo probablemente identifique tres niveles de seguridad que afectan a las salas de exposición:
-.,. DISUASIÓN: son métodos diseñados para reducir la posibilidad de que se produzcan amenazas reales y que van desde la instalación de vallas perimétricas de cerramiento a la ínstaJació'n de cerrojos en vitrinas y armarios.,La percepción de la existencia de medidas' disuasorias es tan importaqt~ como su existencia real, por lo que muchos museos reconocen la importancia que tiene para la ¡;eguridad hacer que las medidas. de seguridad aparezcan en todo caso como obvias; así, por ejemplo, a los visitantes no se les -esconde la existencia de pantallas vigilantes del circuito cerrado de televisión.
- alta seguridad para exposición de objetos de alto valor; que requieren medidas especiales de protección y probablemente vigilancia permanente durante las horas de apertura del museo; - seguridad media para exhibir obras de arte, objetos y especimenes o material- de archivo que no requieren otras medidas que las establecidas rutinariarnente: , - seguridad limitada para exposición de material que al no estar formado por objetos originales no hace falta que sean sometidos a ninguna medida de vigilancia activa,
DIL\CIÓN: cuando aparece una amenaza, la intención de la seguridad es, cuando menos, retrasar su avance. Un típico ejemplo de ello son las paredes resistentes a los incendios, 6 la práctica de restringir la salida del edificio a una ˙nica salida vigilada. DEFENSA: un manual de emergencias debe detallar las respuestas del personal del museo en caso de amenaza. Todo el personal del museo, así como los voluntarios deben poseer una copia de dicho manual, debiéndose proceder a realizar ejercicios de adiestramiento cada cierto tiempo. No s610 deben realizarse ejercicios prácticos contra incendios sino que también es importante realizar ejercicios de simuladón diseñados para saber actuar en
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Para los almacenes de la reserva hay que distinguir siete niveles de seguridad:
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- Cámara acorazada: construida con paredes, techo y suelo interiores de obra reforzada, y puertas de plancha de metal gruesa con sistema: de apertura de combinación, más alarma, para guardar piezas pequefias de alto valor Corno medallas, sellos, monedas y gemas. Las visitas a esta cámara tienen que estar acompañadas por personal autorizado y quedar registradas. - Depósito de alta seguridad: también con paredes, suelo y techo interiores de obra y puertas de acero con cerrojo de vueltas y control de llaves, para guardar obras de arte, armas, peletería y otros objetos de gran valor. - Deposito para las colecciones permanentes: se trata del Jugar más importante dealmacenaje del museo donde se conservan la mayor parte de los objetos de la colección permanente. Ha de ser de construcción robusta, con puertas sólidas, y sometido a un estricto con (rol de llaves, - AlmaCén de trdrtsito: se requiere para depositar las obras cedidas en préstamo al museo y otros materiales en tránsito, no debiendo ser muy distinto del almacén depósito que guarda fas colecciones permanentes del museo, puesto que es probable lugar de visita del personal encargado de acompañar las obras cedidas en préstamo por parte de otros museos, Ha de ser un espacio de construcción sólida con control de llaves para su acceso, situado en un área no p˙blica adyacente al área de embalaje y desemba_ laje de envíos, _ Armario de almacenamiento; pueden estar situados en áreas no p˙blicas, aunque ello no es impreSCindible, pero siempre bajo estricto con.trol de llaves. ACostumbran a guardar objetos de pequeño tamaño pero no de gran valor. _ Almacenes exteriores: son apropiados para guardar objetos de gran tamaño como vehículos, máquinas, etc, Al estar fuera del museo el control de entradas, la vigilancia y la respuesta an te una alarma preSentan dificultades paniculares a considerar. " '_ Almacen para materiales peligrosos: requiere estar construido con 'éstructuras y materiales resistentes al fuego para guardar ciertos materiales peligrosos como suministr,os para el laboratorio del, museo o algunos tipos de negativos fotográficos. En muchas ocasiones consistirá en un armario metálico con cerrojo, sometido a estricto control de llaves.
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DE MUSEOS
A la hora de plantearse la pbnificación de fa seguridad para el complejo entero del museo Formado por el edifico y sus instalaciones, incluido jardín, ¡¡parcnmiento. etc" es ˙til pensar en una serie de círculos concéntricos de protección alrededor de las colecciones que están situadas en el corazón del complejo, De fuera hacia dentro existen las siguientes capas protectoras: - Terrenos alrededor del mI/seo: un buen ajardinamiento puede favorecer la segur'idad ,al eliminar cierta vegetación junto a'l edificio que puede resultar peligrosa, El aparcamiento tiene que estar Separado del edificio medi¡¡nte un área de acceso que pueda ser vigilada. L<1i]uninacíón del exterior es un tema importante a tener en cuenta, Para vigilancia exterior puede utilizarse un sistema de circuito cerrado de televisión.
SE GESTIONAN
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_ Edificio en se: paredes y cubiertas deben estar hechas con materiales resistentes. La resiste~fia al fuego de las estructuras en general ha de ser la establecida por las normativas de la construcción, sin embargo, las paredes que rodean las zonas cj:pe guardan las colecciones deben tener una resistencia al fuego de al menAS dos horas. Las puertas con sus marcos tienen una gran importancia a efe,; espacios interiores un 5¡istema de detección pasivo por infrarrojos con las mismas conexiones tel¿fónicas que las alarmas antiíntrusivas. Es importante disponer de un sistema de circuito cerrado, de televisión dotado de cérna-. ras en color; situadas ¿r;t posición de filmar las caras de las personas que entran y. salen del edificip, en todos los puntos donde ello es posible. Hoy día hay programas infonnWcos que integran las imágenes que proporciona la vigilancia en circuito cerrado con planos informatizados del edificio, de manera que los vigilantes pueden seleccionar y conservar determinadas imágenes y almacenarlas en la memoria del ordenador. _ Puesto de segllrid~d: la mayoría de los museos disponen de al menos dos puestos de seguridadjdesde las que los vigilantes operan los sistemas, con- ' trolan las alarmas y observan el circuito cerrado de televisión. Uno debe ser bien visible para los vis¡t~ntes que acceden al museo y debe permitir <1 los vigilantes interceptar a cua~quier persona. El otro puesto debe estar situado ad- : yacente al muelle de carga y descarga y junto a la puerta de acceso al área de recepción y envío de materiales. Este puesto es el que controla la puerta de ' acceso del personal de ~ensajelÍa y transportes, puerta que ha de usar a la fuerza para poder acceder¡ al museo. En esta puerta de entrada ha de instalarse un sistema de íntercornuntcacíón y una cámara del sistema de circuito cerrado • por televisión para permitir a los vigilantes, antes, de franquear una entrada, dirigirse al personal que J?¡~deacceso. La puerta de acceso del personal no puede dar entrada directa: al interior del museo sino sólo a una zona intermedia a partir de la cual sí se puec:!~acceder al interior, cuyo paso está controlado por el vigilante desde el puesto de seguridad, La puerta de acceso del personal ajeno
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MANUAL
DE GESTIÓN
DE MUSEOS
al museo también puede USarse de puertá de acceso para el personal del museo; si ello no es así y existe otra puerta, entonces deber
Alannas
inferiores: el sistema debería inCluir tanto el tipo de alamas
dispuestas para alertar a los vigilantes cuando un visitante se acerca demasiado a los objetos expuestos, como alannas antiintrusivas emplazadas para activarse en respuesta a movimientos de personas por el interior del museo en las horas en que el museo pennanece cerrado. Estas ˙ltimas han de estar conectadlls a ,la POlic[a o a la empreSll de seguridad correspondiente de la misma forrna que las alami'as perimétricas. - Vitn'nas: en el diseño y emplazamiento de las vitrinas no sólo han de intervenir los diseñadores y los conservadores sino también los expertos en seguridad. Éstos han de vigilar que no se sit˙en de manera que bloqueen las salidas de emergencia, ni estén demasiado próximas a las puertas con salida de incendios, o que no faciliten demasiado el trabajo de presuntos ladrones. Las vitrinas preferibles son las construidas con cristal de policarbonato al que se
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SE GESTIONAN
LOS MUSEOS?
puede incorporar un filtro protector de las radiaciones u1truvioleta, Las v:itri-: nas deben ser suficientemente grandes y estar bien ancladas en el suelo o la pared. Las esquinas y las junturas de las mismas deben cerrar perfectamente. El dispositivo de apertura y cierre de las vitrinas debe ser suficientemente seguro aunque no tan difícil de abordar como para disuadir a los conset"Vlldo. res de realizar su trabajo cuando es necesario. Dentro de las vitrinas los objetos que se exponen han de estar siempre perfectamente sujetos, Los paneles de hoja de cristal corredera no Son recomendables, puesto que son difíciles de proteger contra la intrusi6n. Los materiales que se utilizan para los montajes expositivos, tanto los que se alojan dentro de las vitrinas como los que no, han de ser resistentes al fuego. Conservadores y responsables de la seguridad han de probar siempre cualquier nuevo material que se proponga para ser utilizado en los montajes expositivos. A este respecto cabe citar que el Museo de Arte Asiático de San Francisco está desarrollando sistemas de sujeción especiales tanto para la obra expuesta en las vitrinas de las salas como para la alrnacenada, con el fin de proteger las colecciones de los terremotos. - Tomillos de seguridad: los cuadros acostumbran a presentarse suspendidos por cadenas o varillas que penden de raíles. En estos casos los problemas para la seguridad se presentan en el anclaje de la cadena o varilla al raíl y en el punto de Soporte del marco a tal cadena o varilla. Para colgar cuadros son preferibles los tornillos de seguridad que sujetan el cuadro directamente a la pared con un destornillador especial. Desgraciadamente, Ics ladrones, más profesionales disponen de todo tipo de destornilladores de seguridad, de manera que los tornillos de seguridad no son la panacea, aun cuando sf proporcionan un efecto disuasorio. A modo de resumen podemos decir que existen tres círculos concéntricos que conforman tres niveles de seguridad para el conjunto de las instalaciones de un museo, que incorporan los niveles de seguridad descritos para las 'salas y almacenes, que Son: - nivel exterior 1: perímetro, iluminación exterior, cerrojos, sistemas de alarmas'antiintrusivas y de vigilancia de los espacios interiores, que en su mayoría están desactivados durante las horas en que el museo permanece abierto y s610 se activan al cerrar el museo; - nivel intermedio 2: las zonas del museo no p˙blicas sin presencia de colecciones más algunas áreas no p˙blicas de trabajo con las colecciones, las cuales siempre han de quedar protegidas con alarmas cuando se cierra el museo, pudiéndose también proteger en horas no laborables pero de apertura al p˙blico; - nivel interior 3: las zonas no p˙blicas que alojan las colecciones como los almacenes, las cuales siempre se pro_tegerán con alarmas que s6lo se desncrivarén por indicación del personal a4ioriz~do. '::.'
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La PROTECCIÓN CONTRA El FUEGO conforma otra gama de cuestiones que la política de seguridad del museo debe afrontar. El fuego es la amenaza más seria con la que han de enfrentarse los museos en todas partes, estén instalados en edificios antiguos o modernos. Los robos yel vandalismo afee-
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-- Los detectores de l11U110 son el Sistema de detección preferible excepto para cocinas donde hay que usar detectores de calor. Hay detectores de humo fotoeléctricos, de ionización, etc. ' - Los sistemas de rociado que antaño eran desaconsejados por los museos debido JI riesgo de daños por el agua vertida, hoy son más aceptados, siempre Como mal menor lógicamente, debido a la experiencia que hayal respecto en el sentido de que su respuesta al fuego es rápida y efectiva y su diseño ha mejorado mucho, En los sistemas actuales cada dispositivo de rociado se pone en f.mcionamiento por separado en función del calor que recibe, descargando un agua tratada perfectamente limpiá, A veces se da el caso de instituciones y p¡nticul
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Sin embargo, .este ~iS~O dispositivo puede facilitar la: huida rápida de un. ladrón. Para ímpedír ;esta eventualidad, todas las salidas de emergencia' deberían ser provistas d~ alarmas. El jefe de seguridad del museo ha de tener en cuenta estos problemas y consultarlos con los responsables locales de la : seguri~ad y con los bo~beros ~ara en.cont:-ar una solu~~ón que no pon.ga en; entredicho las normasicontra incendios .ru la prevención contra el crimen. Finalmente debe i~sistirse en el hecho de que una buena seguridad" depende sobre todo del;~uen mantenimiento general de las instalaciones y de la realización correcta ~i'elas tareas que recomienda la gestión museológica.. Seguir los procedimientos más adecuados para la limpieza y mantenimiento; , señalizar claramente y dh forma rotunda lo que está permítído y lo que no lo " está dentro del museo, nbvar a cabo de forma seria y sistemática las acciones que exige la conservación preventiva, y disponer de una plantilla de vigilantes L Informados y atentos contribuye sin duda eficazmente a mejorar la seguridad : de las colecciones y la dellos propios visitantes del museo. ::
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Tal como indican. e¡¡organigrama propuesto en el capítulo 2 y los perfí- , les profesionales descritos en el apéndice del libro, la división de adminís-: . tracíón de un-museo es ~esponsable de una gama muy variada de funciones.' que incluyen la gestión económica y financiera, tema que va a abordarse en' este u'It'rrno aparta d'o. '1'I , , ' La gestión económica ha constituido siempre la principal preocupación! de los museos gestionados por entidades y asociaciones independientes sin, ánimo de lucro. Este r'a'~go característico de Jos museos independientes ya, :: no es exclusivo suyo. Dilrante las Últimas décadas, los gobiernos de medio, ., mundo han insistido e~ ¡la necesidad de que museos y demás instituciones' culturales aumenten s~ independencia económica y su autosuficiencia; financiera. Por ello la p~rsecución de una estabilidad financiera constituye, hoy día, una de las 'prihcipales preocupaciones de todos los gestores de museos. El perfil profesional de los directores de museos y el tipo de méritos que se les exige cada vezlse centra más en las capacidades para gestionar la economía de una Institución. ,¡ El reto que han de afrontar Jos directores de museos es doble; por un lado han de saber dar respuesrs, a las necesidades económicas' de la institución, y por otro han de s'áber mantener y ensalzar la creatividad y el conocimiento. Los cargos con fJsponsabi!idades en el terreno de la economía y las finanzas deben entender: su trabajo sirve para facilitar que pueda haber ,,' investigación en el museo' y que se pueda dar un servicio al p˙blico. Los car- '..; gas con responsabilidad :~n el campo de la promoción y el desarrollo deben , entender que su función' ¡consiste en propor.ci~nar los. medio~ para que~ las colecciones aumenten y para que puedan exrsttr unas instalaciones destinadas a proporcionar a la ~ente disfrute y conocimiento. Directores y miembros de patronato han dejgarantizar" la sociedad que la misión del muse? es lo primo", y que 1, d",11dÓO a las cuestiones económicas ,1000 por objete
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DE GESTIÓN
DE MUSEOS ¿c6~O
apoyar a la misión, y no. al revés. Ésta es la razón por la cual este apartado sobre gestión económica va detrás de los demás y no precediéndoles. Este apartado empieza 'examinando el ciclo anual de preparación y seguimiento de los presupuestos del museo (3.5.1), que es el método principal de control financiero. A continuación se toca el tema de la generación de ingresos (3.5.2), lo que para muchos museos significa hoy dta su preocupación más urgente; aunque el control de gastos (3.5.3) le va a la zaga en importancia. La gestión de riesgos (3.5.4) es inevitable para protegerse contra cualquier pérdida, mientras que la planificación financiera y el desarrollo (3.5.5) han de servir para preparar el futuro. 3.5.1.
Les presupuestos
Un presupuesto es un plan con su dinero pegado detrás. Un presupuesto anual asigna valores monetarios a las metas del año, valores que son las aplicaciones cuantificadas correspOndientes al año presupuestario, de los objetivos cualitativos de mayor alcance del museo, Ha de haber una continuidad discernible entre las metas y Jos objetivos del plan de empresa del museo, los objetivos del plan de acción del año en curso y las cantidades asignadas en el presupuesto del año, Al recomendar al órgano de gobierno del museo la aprobación del presupuesto, el director debe poder demostrar que existe tal continuidad. El director debe, en concreto, señalar las variaciones que dicho presupuesto presenta, es decir, las fluctuaciones en las asignaciones debidas a la repercusión de las metas del plan de acción en curso. Algunos gobiernos exigen la elaboración de presupuestos que partan de cero. Ello requiere a los gestores de museos que dependen orgánicamente de un departamento ministerial que justifiquen cada asignación en función del programa que cubren, como si estos programás empezaran también de: cero, En la IQayona de los museos, sin embargo. se asume que la mayoría de las asignaciones se justifican por sí mismas en -tanto que responden a unas fu'riciones que han de' seguir manteniéndose, y son sólo las variaciones, en el sentido de reducción o incremento de las cantidades asignadas, tiene interés, ' • lo .que En la práctica, la preparación de los pres'upuestos se lleva a cabo por los propios departamentos, aunque también pueden prepararse en función de un programa, un objetivo o una función concretos: - -El enfoque departamental es el más com˙n, en el que cada departamento es requeddo para revisar las asignaciones del año anterior, ajustarlas en función de los objetivos y tareas del momento y 'recomendar las cantidades para el año próximo. - Alternativamente o por añadidura se puede preparar un presLlpUestQ por programas, en el que cada departamento identifica los ,programas o servicios que atiende y asigna fondos a cada uno de ellos de acuerdo con la priOridad o énfasis que ha de darse a talo cual actividad seg˙n los planes del año. - El presupuesto por ob;etivos puede resultar una buena herramienta'de análisis del proceso mismo de elaboración presupuestaria, puesto que las fluc-
SE GESTlONAN
LOS MUSEOS'
tuaciones en las asignaciones que se proponen se eval˙an en relación a los obje-r fijados por el plan de empresa y a los resultados que se pretende alcanzar, _ Las metas del vigente plan de acción deben quedar reflejadas en las fluctuaciones de las asignaciones; la comprobación de los cambios habidos en el presupuesto en relación a l~s metas acordadas o a los objetivos a .largo plazo forma parte del proceso misrno de elaboración del presupuesto. _ Es ˙til, asimismo. analizar las asignaciones en relación a las [unciones fundamentales del museo (tal como se han ilustrado mediante el triángulo de las funciones esenciales de la fig. 1.2), ¿Cuánto se va a destinar a recolección? ¿Cuánto se presupuesta para documentación, preservación, investigación, exposición o interpretación? ¿Cuánto se asigna a administración? Las respuestas pueden ser muy reveladoras y quiz.á mostrar la necesidad de proceder a cambios en la distribución de las asignaciones. atendíendo a [a misión del museo y a su plan conjunto. Los museos pueden elaborar presupuestos en función de diversos recursos y propósitos: tívos
_ PRESUPUESTO CORRIENTE: es el presupuesto anual de ingresos y gastos correspo.ndiente a la custodia de las colecciones, actividades y al uso y mantenimiento de las Jnstalaciones. _ FONDOS PAM ADQUISICIONES: son las cantidades reservadas para la compra de objetos para las colecciones, o para hacer frente a los gastos relacionados con tales adquisiciones. _ FONDOS DE OOTE,S: se trata generalmente de fondos que han sido donados ál museo y que han sido invertidos, de manera que sólo se gastan 105 intereses que generan, ya sea para cubrir necesidades generales (fondos no restringidos) o para realizar gastos especificas como adquisiciones, exposiciones, actividades (fondos restringidos). _ PRESUPUESTO DE INVER.SIONES: son las cantidades reservadas para realizar mejoras y ampliaciones de las instalaciones del museo, de acuerdo con planes al efecto. _ PROYECTOS SUBVENCIONADOS: las subvenciones concedidas por la Administración o por entidades privadas a menudo requieren una contabílídad separada de los proyectos a los que van destinadas.
El presupuesto corriente es el resultado de un proceso anual de elaboración de unas cuentas, Este proceso tiene carácter cíclico, sin solución de continuidad, puesto que el inicio de la preparación del presupuesto del año siguiente sigue a la aprobación del presupuesto del año en curso. La figura 3.2 sugiere este enfoque circular con detalle de los pasos que se dan cada trimestre en la elaboración del presupuesto, El ciclo anual presupuestario progresa de la forma siguiente: PRIMER TRIMESTR.E.: durante los primeros tres meses tras la aprobación del presupuesto del año anterior es importante anírnar a los responsables de los departamentos a recuperar la ilusión; a proyectar una lista de deseos en relación a los programas y activid41des más interesantes Y razonables que
MANUAL
DE: GESTIÓN
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DE MUSEOS
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;I CUARTO TRIMESTRE: El Q'ireclor esluoia los gas los e ingresos presupueslados para el a:\o en curso y proceOe a Ij¡ar las asignaciones oellnilivas para el presupueslo del ario prÓximo: el proyeclo
TEFiCER TRIMESTRE: Se pasa a aprobación el plan de acción y el proyeclo de presupueslos: s e re emprenden consullas COn los departamenlOs para realiza r aius les
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DE PRESUPUESTO
El ciclo presHPlreSlario,
LOS MUSEOS?
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Estas propuesUs de presupuesto tan «bonitas» o «ideales» no deben, sin embargo, hacersb a la ligera: cada actividad o proyecto debe ser costeáda con estimaciones rá~onables, y si es posible los proyectos deben presentarse por fases para pOde:~al menos estudiar a fondo el desarrollo de las primeras fases de los mismos Es aconsejable asimismo tener tales proyectos, o una parte de ellos, prepa ados en vistas a poderlos presentar a convocatorias de subvenciones que pf.t¡edan aparecer. SEGUNDO TR1MESTRE: durante el trimestre que sigue, el director; el responsable de ,Einanz~J del museo, los subdirectores o jefes de división y los cargos responsables: ~e cada departamento han de reunirse para prepanlrfél plan de acción para))1 año siguiente.EI plan de acción. tal como muestra-la figura 3.2, se hace p~fa compaginar las aportaciones de tres documentos:':el que recoge los objetiros cualitativos de cada departamento que tienen qÜ,e ver con el plan de empresa del museo; el que compara las asignaciones del presupuesto del añoién curso tanto para gastos como para ingresos, con las cifras reales de, ingresos y gastos hasta la fecha; y las propuestas «ideales» que hace cada depa¡r'~amento, obtenidas al final del primer trimestre. Las variaciones en relacídn a las asignaciones del ˙ltimo año han de ser tenidas en cuenta para pode~ reflejarlas en el plan de acción acordado para cada departamento. . . ;I ' , ' TERCER TRIMESTP;.E.: durante el transcurso del tercer trimestre es responsabilidad del directoi-Iy del responsable de las finanzas del museo, generalmente a través del' comité de finanzas' o economfa, recomendar para su , aprobación al órgano ~e gobierno del museo el plan de acción y las impJica~ cienes p~esupues-tariar que comporta, El órgano de gobierno competente o los miembros del patrpnato deben entonces analizar. teniendo presentes los intereses generales dél museo, el proyecto de presupuesto que se les presenta, así como el plan de acción, y comprobar si fa misión y todas las funciones del museo han redibido la atención requerida. Por ejemplo, un comprode las exposiciones quizá refleje las prioridades los intereses de la institución acaso estén dernaninvestigación, o para cuidado de las colecciones,' Ideracíón apunta a analizar hasta qué punto las .ercialización sirven para algo, es decir, si realmente geneaplicarse a otras funciones; puesto que si no es asr:
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D, esta man,,,, P",d" toma", en ,on';d"";6n mU'h" nuevas ideas y proyectos que de otra fOtTna quedarían en el tintero. El direc_ tor y el responsable de las finanzas del museo han de procurar en esta fase estimular la creatividad y resistir toda ,forma de cinismo. Aunque muchas ideas y proyectos nunca llegarán a realizarse, es vital que la gestión del museo se vea obligada a encalLlr y tomar debida cuenta de los retos que presentan las nuevas ideas. antes que las limitaciones presupuestarias tengan que ponerse a la fuerz:l encima de la mesa.
¿CÓMO SE CESTIONAN
que el órgano de gobierno competente o los miemeban las recomendaciones del director en lo que se, os para llevar a cabo la misión del museo y alcan-; adquieren la responsabilidad de encontrar Jos' . , nos para cubrir cualquier diferencia entre ingre< ~~,v;'Ir'''sos, el director y su asesor reernprenden la~ con~~., departamento para pulir los n˙meros y realizar los.ajustes ::._. necesarios. CUARTO TRIMESTRE:;
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responsable de las finanzas del museo ha de llevar ás de nueve meses de actividad del ciclo, 10$ dnfo.;' y gastos reales e ingresos y g:JSIOSpresupues
1~IANUAL DE GESTIÓN
DE MUSEOS
para-el año que acaba. Es el momento de dar [as instrucciones pertinentes para intentar acabar el año con unos resultados lo más cercanos posible a 10 establecido por el presupuesto vigente. Acto seguido el director. previendo posibles déficit o superávit, fijará las asignaciones definitivas del presupuesto del año siguiente, ajustando el plan de acción y el proyecto de presupuesto que 10 acompaña. Sólo quedará que el órgano de gobierno del museo dé su aprobaci6n defiriitiva al nuevo presupuesto. Se comprende que es importante a la hora de determinar las asignaciones del nuevo presupuesto hacer un segUImiento de los ingresos y gastos reales del año en Curso, No sólo se controlan los n˙meros del año, que corre sino que además se obtiene una información vital para preparar el presupuesto del año siguiente, Al acercarse el finar del ciclo las cifras que se manejan han de haber ganado mucho en precisión, puesto que existe la experiencia de! año que termina y se tiene una idea de los-déficit y superávit en los que se ha incurrido. Una vez aprobado el nuevo presupuesto empieza de nuevo la labor de seguimiento, puesto que también empieza el ciclo de preparación del próximo presupuesto. 3.5.2.
Generación de ingresos
La sociedad y los propios museos han tendido a considerar a tales ínstítuciones como generadoras netas de gastos; por la naturaleza del servicio que prestan a la ,comunidad, gastos que son sufragados por las administra'cíones p˙blicas fundamentalmente. Aunque en algunas partes del mundo se siga, no sin difiCultades, manteniéndose esta concepción de los museos, un n˙mero creciente de museos se han' visto obligados en las ˙ltimas décadas a considerar las posibilidades reales de convertirse en generadores de ingresos. Vamos a examinar en este apartado cómo se convierten los museos en generadores de ingresos antes de abordar en el prÓxirr.i'Ocómo gestionar los gastos. -' , En Ids Ultimos tiempos se ha dedicado mucha atención al potencial de los museos para generar fondos a part!r de sus. actividades_ En este apartado ' se analiza dicho potencial (3.5.2,1), aunque también se examina la cuestión, proporcio,nalmente más significativa, de la obtención de ayudas (3.5.2.2), es decir, de fondos provenientes de subvenciones, donaciones y del mecenazgo o patrocinio. Para acabar se va a plantear brevemente el problema de la gestión de las campañas de captación de fondos (3.5.2.3). 3.5.2.1.
Obtención de ingresos propios
Po, obtenci6n de ingresos propios nos referimos a la capacidad de los museos de obtener dinero a partir de la realización de activÍdades basadas en sus activos. La obtención de ingresos propios résulta fundamentalmente de los servicios que se ofrecen a los visitantes del museo, por ello estas categarfas de ingresos a menudo reciben la denominación general de ingresos generados por los visitantes:
¿COMO SE GESTIONAN
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LOS MUSEOS?
ingresos por taquilla (3.5.2.1.1); comercialización de productos (3.5.2.1,2); servicios de cafetería y restauración (3.5.2,),3); socios y amigos (3.5.2.1.4); alquileres (3,5.2.1.5); sesiones de cine, espectáculos y actos p˙blicos (3,5.2,1.6); programas educativos (3.5.2,1.7); publicaciones (3,5,2,1.8); contratación de servicios (3.5.2.1 :9).
3.5.2.1.1. Ingresos por taquilla, Tener que pasar por taquilla para entrar en un museo p˙blico nunca ha dejado de provocar polémicas. Los argumentos de los opositores a esta medida se centran en que los museos son un servicio p˙blico por, lo que deberían ser financiados vía impuestos. Los que, en cambio, admiten esta práctica, hacen ver cómo la calidad de un museo muchas veces mejora cuando personal del museo y visitantes saben que hay que pagar un precio para poder disfrutar del mismo, y que los turistas con medios, que muchas veces cubren la mitad de las visitas efectuadas, no contribuyen de ninguna manera al coste que supone mantener los museos a no ser que tengan que pasar por taquilla, La imposición de una entrada en museos que antes habían sido gratis, generalmente ocasiona de inrnediato una pérdida de visitantes. de cerca de una tercera parte, pérdida que a menudo se recupera pasados unos años, entre cinco y diez, dependiendo de la capacidad del museo de renovarse y desarrollar programas efectivos y campañas de marketing. ' Se ha debatido en profundidad y se han publicado muchos estudios sobre el impacto que ocasiona la entrada de pago sobre la composición demográfica de les vísltantes, Hay estudios que demuestran que los visitantes con rentas bajas valoran más la visita si hay que pagar por entrar, pero otros estudios sobre lo mismo indican casi lo contrario, es decir, que estas poblaciones tienden a frecuentar menos los museos si tienen que pagar. Hay tantas variables en la «ecuación» que aborda el problema de la asistencia a los museos que es imposible pretender aislar sólo una de ellas. la entrada de pago, por' ejemplo, Otra de estas variables, relacionada con la anterior, se refiere al tipo de museo: los museos de arte atraen visitas individuales frecuentes p~ra ver las exposiciones del momento; en cambio, los museos de ciencia tienden a ofrecer un día especial de asueto para toda la familia, Un ticket de entrada caro desalienta a los frecuentadores habituales del museo de arte y obliga a repensar completamente el tipo de oferta; todo lo cual no significa que se act˙e mejor o peor. puesto que dependerá de la misión del museo y 'de su filosofía acerca de la divulgación de las colecciones. Por otro lado, una entrada barata o la misma inexistencia de entrada, por sf mismo no garantiza una amplia participación de la gente', En conclusión, tanto los museos que hacen pagar por entrar como los que 'nohan de examinar muy cuidadosamente cómo se comunican con el p˙blico, valorar si son capaces o no de abrirse a la más amplia gama posible de p˙blicos, y pensar muy bien el tipo de programas que ofrecen. En definitiva, lo que hace falta es una
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Se ha dicho en ocasiones que los ingresos por taquilla no justifican el Coste de obtenerlos, sin embargo, la mayoría de los museos COn entrada de pago obtienen gracias a ello entre un 10 Y Un 20 % de sus ingresos netos totales. El precio de la entrada debe Ser competitivo con los precios corrientes de las principales atracciones de la ZOna, Como sucede habitualmente en esos otros sitios, hay que ofrecer también un escalado de precios, distinguiendo entre adultos, niños, familias, grupos, pensionistas y desempleados. Existen distintas formas de reducir la entrada para los visitantes habituales, como ofrecer entrada gratis a los que se hagan miembros de ¡¡Sodaciones de apoyo al museo, o descuentos importantes en determin¡¡dos días o para determinados acontecimientos, Un estudio reciente ha sugerido que por lo menos el 7 % de las horas en que el museo está abierto deberían ser de entrada libre para favorecer sin restricciones al conjunto de la comunidad local. En todo caso, para decidirse definitivamente por esta lrnea debería realizarse un estudio de p˙blico y Un prOgrama de evaluaci6n capaz de detenninar si el objetivo de serv-ir a la comunidad se está logrando, Un enfoque alternativo que puede ser igual de efectivo o más para atraer a determinados p˙blicos que no acostumbran a ser usuarios del museo, Como ciertas minorías o los grupos de ingresos bajos, es mandar invitaciones ofreciendo entrada libre o a precios redUcidos a entidades y organizaciones enraizadas en estos sectores de población. Este enfoque evíra ofrecer entrada gratis a muchos que sí pueden realmente pagar y ayuda a establecer un marco de mutuo encuentro entre el museo y las organizacio_ nes sOci,des que trabajan en la comunidad, Otra estrategia es poner entrada de pago s610 para determinadas exposiciones y acontecimien tos, mientras se deja entrada libre para visitar la exposición permanente. Esta solución ha dado muy buenos resultados en muchos IUf!'ares del mundo tanto a la hora de mantener un cierto nivel de ingresos p';ra el museo, como a 'la hora de proporcionar a la comunidad un ' s,ervicio cultural básico. Por ejemplo, el Servicio de Museos de Bucking_ ' hamshire en Aylesbury, galardonado Museo Británico de! Año en 1996, ofrece entrada libre a las salas dedicadas a la realidad local del conqado, sin embargo, hay que pagar para entrar en su museo de los niños Roald Dahl. En algtJnos casos esta estrategia produce buenos dividendos procedentes de la tienda del museo o de la cafetería debido al in.cremento de! n˙mero de visitantes que pasa porel museo. Algunos museos de grandes aglomeraciones metropolitanas con una audiencia potencia! y real muy poderosa han obtenido notables resultados con In introducción de una forma de pago discrecional con ticket: se pide "la voluntad" aunque haciendo saber que existe un precio "reComendado»; en definitiva, los visitantes pueden realmente pagar lo que quieren para acceder' al m usec. pero han de pagar algo, Este enfoque de la cuestión, como puede verse, es distinto de la simple petición de "dar la voluntad», más ambigua y gener::dmente menos productiva. Aquí, si no hayvolUrTtad no hay cargo, en cambio, con la otra fónnula siempre hay Un cargo.
SE GESTIONAN
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LOS MUSEOS?
Los m~seos qu~.Ihacen p~gar entr~da se han beneficiado en los ˙ltimos años de la mtroducc_ll5n de la informática al proceso de venta de entradas. El uso, ~e tarjetas magl(rticas de cargo a modo ?e ticket ha permitido elaborar mailings con los daws de las personas que tienen. un trato m~s frecuente' e intenso con el muse9' Los programas de reclutamiento de SOCIOS pueden-así disponer de una información básica que les permite acceder más fácilmente a estos potenciales ;¡fatronos del museo. Además, esta información puede usarse para facilita~l.la elaboración de estudios de p˙blico; por ejemplo, poder basarse en d¡¡fOS co~o deten:ninadas cifra.s del código ~ostal para cruzarlos con detenrpnada Información demográfica. En cualquier caso; ~I uso de esta inforrnacíón debe cumplir estrictamente con lo legislado en cada país sobre protecci6~ de información personal confidencial. . . 3.5.2.1.2. Comercialización de productos. Si la entrada de pago es un tema controvertido, '4penas 10 es, en cambio, la hoy día casi universal présenda de tiendas en:~os museos, Este fenómeno ha sido conceptuado como muy llamativo, repr~lentando, entre los sectores del comercio al por menor, uno de los de más ráp,ido crecimiento en el mundo. Los estudios de p˙blico' indican que los usu~ryos del museo demandan tiendas de alta calidad, mostrando su decepción.si la gama de productos en venta y su calidad, o la présentación y el servici9 no son los adecuados. Las tiendas ofrecen a los visitantes del museo .la: pportunidad de llevarse a casa un producto que les habrá de recordar por¡ mucho tiempo su paso por el museo. Si se trata de un libro, un catálogo, U~a reproducción o un eD-ROM el comprador tendrá ocasión de profundiz~: en lo que vio en el museo, consecuenternen te.Ja calldad y el valor educativo del producto ha de estar en consonancia con l~ misión y las metas de] museo. ' ,, " Los museos peq~~ños hacen rentables sus tiendas a base de combinar. unos dependientes voluntarios con encargados a sueldo, Las grandes lnsti- , luciones como el Mdeo Victoria y Albert gestionan de una manera totalmente profesional susl tiendas y además son capaces de extender sus operaciones comerciales a1lmercado de la venta por correo mediante catálogos; con distribución pu~nta a puerta de los pedidos en todo el mundo, Este museo en concreto tiépe en exclusiva los derechos de reproducción de algunos diseños y obras p:ertenecientes a sus colecciones (por ejemplo, los papeles pintados de Willia¡n Morris). ' ' Para evitar la fornlación de colas y mejorarel servicio, en ocasiones vale la pena establecer unal tienda para niños separada, o la misma librería. Los precios de todas las \~endas han de mostrar una gama lo suficientementé amplia para atraer a¡¡odos los p˙blicos, incluyendo desde artículos caros .que puedan pagarse rrlediante tarjeta de crédito, a los típicos recuerdos de;' bajo coste, sin clvídan algunas chucherías para los niños. Para libros y pos-: tales el sobreprecio c~mercial oscila en tomo al 40 %, llegando al 100 o/~i para la mayor parte #¡los demás artículos. " El gasto medio persona en las tiendas pequeñas oscil.a entre cien doscientas pesetas (1 ~6lar USA), sobrepasando algo l~s doscientas peselas;! (1 5 dólares USA) en Ias tiendas de los museos más ímportantes,
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, -.. ,~ l--''"''ueIncrementarse notablemente si los artículos a la Venal p..-m del ,0U'Peadoc medio y, la oEer ta "peo(fi~ di,_ tintiva del mu"o, y 1, Henda e", publioit'da y bien 10""I;"d,. El gasto Varia t""bi'n obtienen con el tipoende mu",o, ,'endo lo, m"'eo, de arte lo, que mejores resultados este tipo de actividad. ta >on 'decu'do,
El e>nplaza"'iento de l. tienda tiene una eno""e impoClan,ia_ Cuando se pl"'ifi""n 1", in".la'ion" de Un mu"o hay que fen
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Much", ti.nd", d. mu"o COmbinan un.lin" P",pia de Publbc;on" adeOUada a la oferta del ",u"o COnProducto, multimedia, "Pcoduo"bJ" de la ""'''''ión patrimOniaL Sin 'mbatgo, el t"'tar de Combinar tales "Perlenci" COnPtoPU"ta, más ambicio,,, de llevar a cabo una diseribu'ión amplia de los ptoduct", y una Ptoducción de lo, mismo, a nivel cas¡ industrial ha ,""ultado muy pro bl""á tica_ Lo PriOridad del mu"o de inte
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¿COMO
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LOS MUSEOS?
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50 o unJ 60 % del total de las ventas, dejando un beneficio bnuo qu il I entre e 40 yero.50 o R estan dI. o e COstedel personal más otros gasto'e OSCI a . re~u 1ta un b ene,ficí 1 s neCesanos, CIO neto entre e 10 Ye120 % del total faclumdo, Los
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El decorado es otro factor a tener muy en cuenta. El estilo decorativo de las instalaciones de la cafecería o del restaurante ha de acordarse con el museo. Si se opta por Un estilo de época seguramente habrá que extender la misma línea a los uniformes de los empleados y no descuidar Jos detalles más pequeños, puesto que habrá visitantes que juzguen la autenticidad del museo a partir de la coherencia de estilo que observen en el restaurante, El servicio de comidas y refrescos en lugares históricos es particularmente problemático por el cuidado que exige la preser-vación del edificio y su mobiliario, que a menudo es incompatible con la necesaria instalación de equipos modernos de cocina exigidos por las disposiciones sobre salud y seguridad ambientales. .. .' , Mienttas"que los museos pequeños se cont~'~ihn 'con una buena cafetería, las grandes instituciones pueden llegar a ofrecer tres niveles distintos de servicios: Un servicio de comida rápida en régimen de franquicia, una cafetería y un restaurante con comedor grande dotado con lodos los requisitos de la alta rest;¡uración, m˙sica incluida.
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MANUAL DE GESTIÓN DE MUSEOS
El emprazamien to de la cafeter{a o restaurante del museo es crucial, tal como sucede con la tienda. Muchos museos de arte buscan habilitar un patio en el que ros clientes puedan tomar sus consumiciones sentados tranquilamente mientras contemplan algunas esculturas expuestas alrededor. Comercialmente es a˙n más importante ubicar la cafetería o el restaurante, con todos sus servicios, en un sitio cuyo acceso sea independiente del acceso a[ museo, para poder trabajar en horas en que.el museo pennanece cerrado. Si el museo se encuentra en Un área Comercial con suficiente oferta de hoste!erta alrededor, quizá convenga en vez de invertir en Crear su propia Zona de servicio, desarrollar una política de admisiones que alíen te a los visitantes a hacer uso de los cafés y restaurantes de la vecindad; y luego puedan volver a emr<1ren el museosin tener que pagar otra vez. tos mismos tickers pueden advertir a los visitan tes que pueden volver al museo cuando quieran durante el día, aparte de prOveerlos de un mapa con la oferta de restauración de los alrededores, De esta manera también se facilita que estos negocios de hostelería y sus dueños puedan convertirse en patrocinadores del museo o en socios individuales o cOrporativos del mismo. Los contratos con las empresas de catering incluyen también el servicio de refrescos o aperitivos que es costumbre ofrecer a los invitados a las inauguraciones de exposiciones o durante la celebración de actos especiales, Otro nivel de servicio atiende a la sala o aula de acogida de los grupos escolares que los museos ponen a disposici6n de los mismos para dejar sus bolsas y mochilas y para realizar sus comidas. Es corriente que estas salas dispongan de máquinas dispensadoras de refrescos, que permiten cubrir las necesidades de refresco y bebida de los escolares, evitándose así que tajes grupos invad¡¡n la cafetería del m useo. El área que se pone a disposición de los grupos escolares puede también convertirse en Un recurso generador de ingresos para el museo si se ha previsto poder aislarla para que pueda fundonar independientemente de las horas de apertura del museo, puesto que se puede alquilar para la celebración de fiestas de cumpleaños. Socios y amigos,
Hasta hace poco los 'museos s610 podían esperar que las cuotas de los miembros de las organizaciones de "apoyo al museo llegaran a cubrir el coste de Jos servicios que se daban, Hoy día los museos se preocup
El fortalecimiento de la base societaria de las organizaciones de apoyo a se obtiene ofreciendo ventajas tangibles que respondan a los intereses y necesidades de [os visitantes asiduos, de los voluntarios y de tos patronos tales como: entrada gratis, entrada gratis o reducida a las grandes exposiciones, descuentos en la tienda del museo, envío. regular de un boletín, acc'eso prioritario a las actividades y programas habituales del museo ya actividades especiales como expediciones y viajes culturales guiados por expertos del museo, y visitas especiales al museo conducidas por los conservadores, Sin ern bargo, hay que tener en cuenta y valorar adecuada-
los museos
¿CÓM;ISE
GESTIONAN LOS MUSEOS?
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mente, que lo que motiva;a muchos socios amigos a pertenecer a tales organizaciones de apoyo n'~ son las ventajas tangibles, sino una forma de filantropía o la expresión :de un orgullo cívico. Las categonas de calidad de miembro deberían incluIr no s610 a adultos, escolares y familias, sino también distintos niveles cÓrporativos de compromiso o pertenencia, con niveles proporcionados de 'gratificación. Los miembros corporativos deberían poder proporcionar ventajas a los empleados de las respectivas empresas, tanto como forma de e~t.rechar relaciones en el seno de las empresas, como para ampliar la audiencia del museo.
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Promoción de ras aUdiencra~JY de los asociados en el Art Institute de Chicago
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para el desarrollo de las audiencia~, cosa que conlleva que la misma planificación de las instalaciones tenga que hacerse ~?o de este principio. Este planteamiento se origin6 con la puesta en marcha de un proceso de planificación, abierto a instancias de los miembros del patronato, mediante el cual selpretendió potenciar algunas de las metas del museo, principalmente que más gente, má~ diversa, llegase a ponerse frente a auténticas obras de arte y pudiera entenderlas y d,iMrutarJas,Este propósito debla alcanzarse sin renunciar al compromiso perenne del niJseo con los más altos niveles de excelencia profesional, cientrfica y educativa, ;
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La dirección pidió,que se incrementase el esfuerz.o dirigido hacia el aumento de la audiencia del museo. Como resuit1adode ello se redactó un Plan de Promoción de la Audiencia con el fin de ampliar la ~tlracciónejercida por el museo y posibilitar que los visitantes estuviesen más liempo en ;el mismo, asi como mejorar la calidad de la visita. El éxito del plan representará la co~secución de una mayor estabilidad económica del museo vía mayor n˙mero de entradas vendidas, aumenlo del n˙mero de asociados, más ventas en la tienda y, en general, mhyores ingresos provenientes de la prestación de servicios y, a˙n más importanle, más :~cciones de carácter filantrópico, Guran el plan tres objetivos de~tacados:
- diversificar y expandir la a~biencia del museo; - integrar las medidas de p{~nifÍl::acióna nivel funcional a través de los departamentos que tienen que ver con el;bontacto directo con el pÚblico: relaciones p˙blicas, marketing, comunicaciones, atenció,r a los socios y promoción, fundamentalmente: - asignar recursos seg˙n las Iprioridades basadas en el tema de la audiencia, asi como en las necesidades derivadas/del cuidado de las colecciones. '1
Estos obietivos dan Jugar a un~,estrategia dirigida a convertir:
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- a Jos visitantes poco o nad1 asiduos en visitantes asiduos, por segmentos de mercado previamente seleccionados¡
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GESTIÓN
DE MUSEOS
-
a los visitantes asiduos en asociados;
-
a los asociados en participan les altamente comprometidos con el museo.
Esta estrategia significa repensar y mejorar diversos aspectos de la infraestruClura del museo: la inleracción de distintos departamentos organizados funcionalmente, la tecnologia que da 'apoyo a estos departamenlos, y las posibilidades de programación que pueden ser redirigidas a expansionar la audiencia. También significa reorientar procedi. mientos y procesos en las mismas áreas, con el objelivo de incrementar la base de vleitantes, , ..Todo ello se traduce en un enloque de lo que ha de ser el museo, que puede describirse como del "nuevo eslabón», medianle el cual se hace progresar al visitante potencial que sabe que existe el Art InsUMe, seg˙\llos siguientes pasos: -
interesarle para hacer una primer¡¡,visita;
¿CÓMO SE GESTIONAN
LOS MUSEOS?
183
departamentos del museo y el p˙blico que no se interrumpe nunca, el enfoque global no sufre. Cada persona que atraviesa, la puerta de entrada del museo es vista entonces como un futuro benefactor. Las decisiones sobre marketing se contrastan con la posíoíüdad de un posterior apoyo filantrópico, El asociado se ve como aquella persona que esta pasando por el periodo crítico de transición que va de ser parte del p˙blico a ser "miembro de la tarnüia-; La experiencia personal del vlsitante o socio, entre las paredes del. museo o como persona que mantiene una prolongada relación con la institución, es altamente significativa, El factor más importante de esta relación, no cabe duda, es la calidad, de la presentación de la colección y los prog,ramas que ofrece el museo, no los regalos, las ñestas o las ofertas. ' El resultado es un museo dinámico. diverso y financieramente sano, accesible a las variadas y complejas audiencias, en el que nuevas ideas y experiencias, venidas' tanto de dentro como de fuera, son bien aceptadas 'e incorporadas a la trayectoria de' la institución.
- asegurarse de que lodos los aspectos involucrados en tal visila resullan positivos para él; -
hacerle realizar una segunda visita; involucrarlo en las asociaciones de apoyo al museo; hacer que obtenga el máximo partido de la olerta del museo; convertirlo en contribuyente del museo;
-
elevar su contribución hasta convertirlo en destacado filántropo, si es posible.
Un ejemplo vivo de este enfoque del "nuevo eslabón» es la creación de un programa ..After Hours .., basado en estudios de mercado, dirigido a interesar al segmento de mercado de los jóvenes profesionales, en realizar una primera visita. ~After Hours» tiene la forma de una actividad que se celebra una vez al mes en la tarde-noche de un jueves, ' en la cual el museo ofrece un concierto de jaz.:z:en vivo en el que se sirven canapés mientras funciona el bar, se realizan visitas por las salas del museo, tienen lugar promociones especiales o regalos y se ofrecen descuentos para convertirse en socio. Esta mezcla de COsas permite combinar el trato social con la posibilidad de tener un primer contacto Con las colecciones. El programa ,inCluyepublicidad impresa y por radio, mailings, y otros recursos püblícitarios Con el fin de comunicar un mensaje potente y Una imagen a la altura del segmento'de mercado selecciOnado. Por el momento la experiencia es posiUva, puesto que un porCenlaje importante de asistentes se convierte en socio en el mismo momento, durante el acto, y se ha comprobado que muchos vuelven para re-alizar Una segunda visita al museo. Pero sólo el tiempo permitirá comprobar hastá qué grado de financiamiento del museo se asegura con este tipo de actividades. Este programa, as! como todas las estrategias del plan de promoción de la audiencia, dependen de: la realización de estudios de mer~ado, y de programas de evaluación de los mismos, -adecuados y precisos;' - el mantenimiento, de una base de daros con información sobre los visilantes; - no la necesariamente, realización de campañas de pUblicidad y de promoción llenas de inventiva. aUnque caras; efecto;
la partiCipación del personal en los programas y una adecuada formación a tal
el comprpmiso deraudiencias. patronato y de la dirección del museo con los objelivos generales -de promoción de fas SI se considera a la promoción de audiencias como un proceso interactivo enlre los
3.5.2,1.5, A/qaileres. El alquiler de salas de actos y auditorios a empresas Y grupos que aprecian las instalaciones del museo o que quieren' asociar el acto que han de celebrar, o su propia imagen, al museo, se ha convertido en otra fuente de ingresos. Tal demanda depende naturalmente de la' calidad de la instalación objeto de alquiler, y de su accesibilidad, tanto en las" horas de apertura del museo como en las demás horas. A menudo la típica sala de actos recibe la denominación de sala polivalente,puesto que está convenientemente equipada para pasar videos y películas, y tiene butacas extraíbles. Las sala polivalente no puede quedar lejos de las sajas de exposición si ha de servir para las inauguraciones, Adyacente a ésta, el posible auditorio se equipa de diversas filas de butacas fijas y de las facilidades necesarias para la celebración de actos importantes y conferencias. La provisión de refrescos, cafés y de un servicio de restaurante puede ser casi crucial si se quiere promocionar el alquiler de estas facilidades, Algunos museos, especialmente los que pertenecen a las administraciones p˙blicas, ofrecen este tipo de instalaciones a la comunidad como parte del servicio p˙blico que proporcionan. Sin embargo, los costes de tal presta- , ción en seguridad y gastos de personal pueden llegar a ser muy importantes, por lo que hay interés en convertir este servicio en una oferta de pago, El' Museo Holandés de Jos Ferrocarriles ha decidido que la mejor manera de enfocar el tema es proporcionar a la comunidad una instalación de alta calidad, y que por lo tanto hay que pagar. ,
3.5.2.1.6,
'
Sesiones de cine, espectáculos y actos p˙blicos.
Sesiones de cine, representaciones y determinados espectáculos y actos p˙blicos pueden complementar perfectamente una expcsíclorr; Son actividades que no faltan' en muchos museos, que son en ocasiones 'sustituidas en determinadas épocas del año por programas especiales, como los festivales de verano. Algunos museos pequeños obtienen la mitad de sus visitas anuales en sólo una docena de jornadas al año en las que celebran acontecimientos especiales con entrada de pago. . 1"
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MANUAL
DE CESnÓN
DE MUSEOS
Algunos grandes museos han obtenido resonantes éxitos de p˙blico Con sus salas de proyecciones COnpantalla de gran formato, que en algunos casos Ileg
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luarse como un tipo de oferta a pagar de más,
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Más problemático ha sido hasta el momento el intento de extender al museo las experiencias COn la realidad virtual, Los intentos reseñados han tenido que habérselas Con un medio y COn Una tecnología muy intensivos en mano de obra, que además requiere de una constante atención y continuos ajustes y reparnciones. En un determin¡¡do lugllf cayeron pronto en la cuen,
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'i' :JCÓMO
SE GESTIONAN
LOS MUSE:Os?
185
ta de que el equipo .~~iginal de realidad virtual del museo no era operati~o p.or problemas técnlc¡qs dura?te jtres cuartas partes del tiempo! La apliCa~ ción que hoy se hace;q:omerclalmente de esta tecnología, es decir, tal como la realidad virtual se ofrece hoy día en ferias y parques de atracciones, no es para las instituciones' kuseísticas una alternativa de nada. Una feliz excep, ción ha sido la apliddión de la tecnología de blue screen, adaptada de los programas de notici~~ de la televisión, r_nediante la cual las imágenes los visitantes pueden ~1¡lperponerse a otros contextos, pen-nitiendo a los visitantes jugar juegos d~e!pelota virtuales. lanzar virtuales bolas de nieve o' guiarparacaídas virtuales hasta un a terrízaje seguro.
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.3.5.2.1.7. Progra~as educativos. Los programas educativos se consí-. deran motivo de cuantíbsos gastos para el museo, especialmente cuando se' trata de ofrecer visitasi~uiadas' gratuitas a las escuelas como parte del man-: dato del museo. En tales casos, sin embargo, los museos reciben a menudo subvenciones de la Ad~inistración, como contribución al servicio educativo. que realizan,
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Pero los servicios; pducativos pueden también generar ingresos. Los museos pueden establer:;er relaciones contractuales con las escuelas para la realización de tal servié~o, o cobrarles las visitas directamente seg˙n tarifas: acordadas. Es muy habitual que los grupos escolares gocen de entrada libre al museo, cobrándoselefluna deten-ninada tarifa sólo cuando el personal del, museo interviene para ir¡ealizar visitas guiadas o desarrollar determinados programas. Algunos museos establecen con las escuelas, o directamente con las autoriaades educatiy::ls, acuerdos especiales para uso del museo por los, que aquéllas o éstas c6~tribuyen con determinadas cantidades; mediante tales acuerdos los gruposfescolares tienen acceso exclusivo al museo durante ciertas horas del dfa.Calgunas mañanas generalmente), para desarrollar en ese horario programas edt.zcatjvos espeCialmente diseñados para ellos. En algunos museos; bxisten incluso accesos especiales para los grupos escolares, de manera que ~ueden entrar y salir del museo sin interferir en la visita del resto del p˙bli~p, disponiendo además dentro del museo de espacios reservados en los q~¿ dejar las mochilas o reunirse para Comer. La típíca aula se ha convertido' algo muy habitual en los museos. Es ˙til para reunir a los alumnos al ~4icib de una visita y darles orientaciones sobre lo que van a ver y hacer. y para discutir conjuntamente al final sobre la visita. Su función acaba aquf c~~ndo tanto el personal del museo como los profeseres comprenden que enrhuseo es el sitio ideal para la educación informal, y que el aprendizaje afeci-iro que el museo' puede proporcionar puede experimentarse mucho mejor las salas que en el aula. Las conferencias, curril10s y charlas también pueden constituir una fuente de ingresos. Son adFmás la ocasión para estrechar vínculos con personas de! exterior que pudden llegar a convertirse en voluntarios o en socios colaboradores. Para estas ~Iítividades, un auditorio equipado cumple perfectamente con la misión. \ ,
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Algunos museos de arté disponen además de estudios-taller que utilí:z.an para impartir cursos muy¡~iversos que van desde cortos programasinrl?~:~
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MANUAL
DE CESTIÓN
DE MUSEOS
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Los viajes ,u"ucales pa", Sodas ,olaboradores o a""gos, gui.dos por """anal ""'''0 "el museo, 'On""uyeo otra fuente de in",-esos_ "'um;endo que las priOndad,s del museo permiteo la d'dkadón de pe"oo,', tiempo, material e in"al"iones a Bn" edueativos, la im'gi ad6o y la energfa de n bies de tales yactividades, los gestores del "'''on,1 del mu"o h,o des" los ˙Ol,,, llmitodooes POs;3-5_2.'-,_ Publicacian". La puhl;,aci6n de libros y "'""ogOS sobre 'as ,ol""ooes del museo y las ""pos;,;ooes que real;,a ,ons¡i'uyeo tradicionalmeote Uoa ioteresaote fuente de ingresos. Poro hay un prOblema, tambíén 'radlcional, que aflige com˙nmeOte a las pUbii,,"one, la habitual dls. Parid,d entre el ""m",o de 'oP'as en=gado Para cada edición y las ~o,,, "ales, lo que generalmente equi"'e a amontonar 'urtldo m",,,,,, de s Coplas slo fádJ sallda_ La produOClóo de ,"deO-d¡s"", de d~eos en.RoM suplementa a menudo 1" pUblJe,"ones ,obre papel, 'oo.la ventaja de Poder siones planetarias. y a preclos muy competitivos, a uoa aUdlenel, de dlmen_ JJegar fá"lmente,
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El· d"'O-Ollo de tajes medlos de COmunJcac16n ha 'u"ltado el ln'e",s de Jo, muSeo, en m,",',"" el '00';01 'ob" el Uso de Ias lmágeo de las ohra, u objeto, de J", ,0J"dones. Auoque J.o, muSeo, con dificultades es ecoo6mlca, tienden a caer en la 'eOtadóo de ceder a d"'",,"0110 de se,. "Cl", multlmedJa a camblo de Ja oh'eo"óo de logresos iomed'ato" Jo, g",. to", ~e""rl,n 'O.,'d"", ""o mUcho de"olml,",o el mantenlmlento del 00",,;1 ,oh" el ",o de Jas lmáge~es, as¡ como todo Jo que hace "'¡"eocla al COpyrighr. "'J, debenao tomar J" o"e"nas P-ucioo" para poder 'ecla. rnar- d""hos de ceslón en el caso de procede". a J. dlgüallzaclóo de 1máger"" de Objeto, de la, col"clones del muSeo, srn qUe eJJoslgnlBque pon" t.-ah" a l. dlvulgac160 de 'mágenes y de loEoonac,óo a nueva, y m,yores .udlencla" a mo de "'es ouevo, '''tem" de comUO'"ci6n. En Jo, ˙ltl , tlempo, el pago de "'Otldades de dln"o por utlJ¡",r edrficlos de mu,"o, las mlsmas COlecelones, en la "'1J%ac16n de ",j¡'uJ", Sen" y programas de teJev¡"6o o en ,",unclo, h. ,ons'itu¡do un Eenómeno c""en'e_ Lo, muSeos en esto, tlempo, de.poj¡tlc" esJ>eclfi= que d''''ng an PO.-feetamente y ""Jen lo qUe dehe ""bra"e en cada caso po, la "'·J;"clóo en el mu,eo de Pro""m" educativo, Para 'elevl"ón, de P'ogr,_ m" de en""enim'e",o de ,"uO"o,_ Esta, po¡¡tica, deben 'om", en con, "derac16o 00 ""o Jos dere,hos sobre lo< imágeo y J., "¡vagu",d., exJs, es ten'es en "'a"óo 'la utllJ%aclón '
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mal", de Eln de 'em'n, ",'on" de 'aede las famlll"" 'u"os muy "'ructucado, por olveles sobre d''''n", m"eria. de l. h"tor;, del orte. E"o, ml'mos "P"'o, .Iojan eo O''''ooes. ""O"", de demo"""ióo por parte de arti"" que perm""en por un 'iempo en el musoo en calidad de in'eo>os_ Este 'ipode pro""",,,,, esJ>ecialmeote lo, que ponen en rela. ción al arti"a con el p˙bli,o, ",o"umoran a ten" un grao éxito como muestra el hecho de qUe hay ",U,hos ,'''os en que las ''';00" se llenan a diario. prolongándose las actividades hasta medianoche.
¿CÓMO
SE CEST10NAN
lOS
productores y demás profesionales del mundo de la imagen los cuale habrán de trabajar den tro del museo cieno íiempo, una gran p~rte del cu¡¡~ mientras e[ museo permanece cerrado al p˙blico, ~,s.2.1.9. Contratación de ser:icios. ~o~ museos por sí mismos pueden firm,ar co~trat,~s para proporcionar servicrcs técnicos o realizar programas de invesugacron en otros museos, en agencias gubernamentales o en empresas, No es nada inhabitual que ciertos museos tengan el mandato de proporcionar servi~ios arqueclogícos den~ro de su área geográfica, o que conservado~es de .clenclas naturales trab~Jen e~ la, ~nvestignción de plagas (en Australia occidental sucede con la tnvestlgaclon de serpientes) para departamentos gubernamentales regionales. Algunos departamentos de conservación-restauración de museos, índependientemente o formando parte de servicios museisticos regionales, pro. curan ofrecer servicios de conservación-restauración en régimen de Contrato a ?tros museos o a coleccionistas privados. E tas experiencias en algunas 7 ocasiones han resultado moderadamente satlsfactonas, aunque más a menudo han resultado problemáticas y desmoralizadoras, Ello es as¡ en parte porque el tipo de equipamiento, personal ypractica que un servicio regionalde este tipo exige es muy distinto del habitual en los departamentos de conservación-restaufación de los museos. Una de las dificul.cades con este tipo de contratos es que se desvía tiempo y atención debidos al trabajo en la propia casa ante la presión de un encargo que genera dinero. Otra,dificultad proviene de los conflictos que ello puede generar con el sector privado con acusaciones de su parte de competencia desleal por el uso por parte del museo p˙blico de personal subsidiado. Por todo ello, este tipo de contratos tiene mejor salida previo acuerdo con el sector privado mediante el cual la dirección del museo p˙blico se compromete a no proporcionar servicios que dupliquen la capacidad del sector privado o invadan los derechos de las empresas .comerciales. Por lo tanto, cualquier museo antes de embarcarse en tales iniciativas debería Hevar a cabo un concienzudo análisis de mercado y estudiar detalladamente el negocio en el que quiere meterse. Un reto enorme para la gestión de los museos que realizan ofertas de servicios en régimen de contrato es conservar intacto el principio que rige a toda la comunidad científica de compartir conocimientos y facilitar el libre 'acceso a la información, que los museos han recogido como signo de identidad. Corno razón de ser de los museos. incluso más importante que la conservación de las colecciones. es la ~ivulgación de la Información que de las mismas se posee, Los esfuerzos que hacen [os gestores .de los museos para encontrar nuevas fuentes de ingresos no han de impedir en ning˙n caso que la libertad de información sobre las colecclones sea puesta en entredicho. 3.5,2.2.
Obtención de ayudas
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Los museos, a pesar del énfasis reciente en la necesidad de que se involucren en 'ctlvld,des generadora de ingresos, siguen recíbíendo ,yu::
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187.
MUSEOS?
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MANUAL DE GESTIÓN DE MUSEOS
económicas esenciales para llevar a cabo la misión da, Estas ayudas pueden ser: -
que tienen encomenda-
subsidios de la Administración; subvenciones; dotes; patrocinio; donaciones.
Una vez se han examinado las distintas opciones existentes sobre generación de ingresos a partir de los propios recursos, vamos ahora a estudiar estas cinco fuentes proveedoras de ayudas, que 'siguen teniendo en los balances de la mayoria de los museos del mundo una Importancia decisiva. 3.5.2,2,J. Subsidios de la Administmción. Los distintos niveles de la Administración contribuyen con fondos p˙blicos a la economra de los museos, por diversas razones, aunque principalmente porque los museos proporcionan a la sociedad tres tipos de servicios p˙blicos: PRESERVACIÓN DE UN PATRIMONIO COMÚN: cualquier comunidad de personas, constituya una nación, un Estado, una provincia, o un municipio, ha recibido en herencia un patrimonio natural -una tierra, unas aguas, el aire ... - y un patrimonio cultural: la arqueología y la historia de los antepasados y de todos aquellos ancestros que vivieron y murieron en aquel mismo lugar, Las generaciones sucesivas han ido increment~ndo el sedimento patrimonial cultural y han afectado de forma gradual Y progresiva al patrimonio natural. Si con el transcurso del tiempo se han transformado en sociedades multiculturales, el patrimonio colectivo se habrá diversificado de 'm{¡_ne-raacorde al mismo tiempo. Los museos han recibido de la sociedad el encargo de preservar el patrímonío com˙n, natural y cultural, pasado y presente. Los subsidios gubernamentales se justifican fundaroentalmente por la función a tal efecto que los museos realizan. EDUCACIÓN: los museos constituyen uno de los medios más efectivos de proporcionar a la sociedad una educación no reglada o informal. especialmen te sobre los valores y significado del patrimonio natural y cultural com˙n, La educación no reglada es un aditamento importante al trabajo que realizan las instituciones de la educación reglada y formalizada, no sólo porque permite concretizar muc'hns Cosas que se han est˙diado en abstracto, sino también, y muy importante, porque proporciona un aprendizaje afectivo, complemento necesario del aprendizaje cognitivo. El mero conocimiento y comprensión de las cosas no es suficiente para transmitiry conservar valores; para ello hace falca la contribución del'aprendizaje afectivo. En los países con grandes pobl¡¡ciones multiculturales Con un nivel de alfabetización lírnitado, las instituciones que proporcionan un aprendizaje afectivo a˙n son más decisivas, puesto que sirven para aglutinar. en la experiencia Com˙n de una exposición o una demostración, a generaciones con una base educativa reglada diferente.
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sitios demuestra que una generosa ayucontribuir positivamente a la elevafesionalidad de los museos. Estas ayudas, sólo una parte 'destinada a garantizar a istencía, son condicionadas por algunos de los museos que las han de recibir de
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MANUAL
DE CESTIÓN
DE MUSÉoS
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CASO3.10 la financlación.de
los museos españoles:
una rel10vación pendiente
por FRANCESC TARRATS
la ge,Hónde lo, eqU;pami",,,, Cutluca'" en E,pafia h•• Ielu" pr""'eami'Olos y model", de ,,",lióo arejad,r".. '''lióo '""",r no han 'PO."o, "o ,mba,!!o, d·_iod" oo"d, .. s lo ,",ci'OI,m"'l' ,r,ome... as _o pa" ,,,',, hobl" de laridad _bio p˙blica en España; POClo qu, "'P"'," , rMro,,"as d, 11"'''''I,ciónd. ros mus,os d. tilu.
'""")<1".
¿CÓMO SE CESTIONAN LOS MUSEOS? advir1iendo el carácter restrictivo de la mencionada Ley de Fundaciones. puesto que la misma ley impone en la práclica serias limitaciones a la consecución del que, en principio, debiera ser su objetivo fundamental: promover la implicación de la inicialiva privada para la obtención de una parta significativa de los recursos que la gestión de la.cultura requiere. Como elementos positivos hay que mencionar que esta ley se limita a posibilitar que las administraciones p˙blicas de la cultura tengan una mayor maniobrabilidad para afrontar la ejecución de ciertos proyectos de envergadura, aquellos que, instilucionalmenle. se conslderan estratégicos. Sin embargo, Como era de esperar, los efectos de esta ley no se han dejado sentir en los modelos de gestión vigentes de Jos ITltiseos p˙blicos que constituyen la red básica, ni han incidido en la correlación recursos PÚblicos/recursos privados que constiluye el marco presupuestario básico que los mantiene, Pero hay que considerar además olros factores deletminantes de la excesiva dependencia de las líneas de financiación de los museos p˙blicos espaiioles de las dotaciones presupuestarias de sus correspOndientes administraciones (central, autonómicas o locares), que los alejan de Una línea de avance hacia una superior capacidad de autogestión: el perfil de los cuadros dirigentes de los museos p˙blicos espaiioles, los cuales no se caracterizan en su mayoría, debido a su,formación y a sus intereses, por su dominio en el manejo de los asuntos económicos de las instituciones Que dirigen, En los proceses de selección de cuadros dirigentes de museos han primado tradicionalmente otras consideraciones, dejando inatendida ia necesidad imperaliva de disponer de equipos humanos capaces de optimizar los procesos de generación de recursos propios, lo que no seria de ninguna manera incompatible con el desarrollo de objetivos y de estrategias institucionales culturar y socialmente diáfanas, alejadas de lo que se ha dado en llamar mercantilismo cultural. ' , Como el1 otros ámbitos tradicionalmente intervenidos por las inslituciones p˙blicas, lambién en el terreno dsla cultura y de ros equípamienlos CuUurales debe producirse un replanteamiento en profundidad de 10$ esquemas y las mentalidades, En este senlido, los modelos de gestión y las formas c[e financiación de los museos p˙blicos españoles deben entrar en un claro proceso de permeabilización en relación a un entorno social que se muestra cada vez más exigente, y sin embargo, cada vez mas abierto y dispues. to a la participación.
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españoles en el ámbito o~gánjco y en el d~ la partiCipaCión linanciera -
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externa:
la ley 16/1985 de 25 de junio, del Patrimonio Histórico Español.
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- la l.y de 2. don"i,m,,,, do F'Dd'elon" y d. r"'enJi",,, F{,CaI" , desarrollan 76511995 y 316/1996. l. P··"POcióo Pm'd. '0 Ac"'''''d" d, rnl"', Gon"ar, y lo, A"l" r.
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3.5.2.2.2. Subvenciones. Si los museos dependientes orgánicamente de una Administración p˙blica más algunos otros museos dependientes pero con autonomía de gestión gozan de subsidios de la AdminiStración, las organizaciones sin animo de lucro y bastantes de los museos que disfrutan de autonomía de gestión, en cambio, es más probable que reciban apoyo p˙blico en forma de subvenciones, Las subvenciOnes se distinguen de los subsidios fundamentalmente por el hecho de que las primeras no son asignaciones estables garantizadas, sino unos compromisos,~9~" ?y.,\"da sujetos a la aplicación por 'parte de [os museos recipendiarios de' programas acordados por el gobierno o por sus correspondientes agencias. En diversos países las loterías constituyen 'la principal fuente de alimentación de las subvenciones a los museos. Las subvenciones
pueden
ser de dos tipos:
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I
MANUAL DE GESTIÓN
.1
DE MUSEOS
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se trata' de programas de ayuda que proporcionan a Jos mUseos ayudas con carácter anual, pareCiéndose en ese sentido a los subsidios, pero diferenciándose de éstos por el hecho de que Jos museos han de solicitarlas i!xpresamente y nunca pueden predecir la cantidad que finalmente les será asignada. Como se ha señalado, a menudo vienen condicionadas a la aplicación por parte de los mus'eos recipendiarios de programas de actualización y mejora. Estos fondos, que en líneas generales pueden considerarse destinados al funcionamiento general del museo, pueden las gastarse en muy diversas cosas y principalmente en mantener Operativas actividades, -
SUBVENCIONES
-
SUBVENCIONES
PARA PROYECTOS;
que decir que algunab ¡de esas agencias especializadas realizan un servicio .que ha contribuid~ ¡enormemente a. la mejora de los n~veles de profesío- , nalídad de los museos, Fomo ha sucedido en Estados Unidos y en el Reino Unido, No se puede olvidar que también existen fundaciones privadas filantrópicas que se están cqnvirtiendo en una importante fuente cdmp¡ementa~ : ría de subvenciones pir¡\a [os museos'. Entre las que tienen los programas de: mayor entidad destinados a los museos destacan la Fundación Gulbenkian, . la Fundación Getty o ellPew Charitable Trust.
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I
En muchos países Jos d~partamentos de las administraciones p˙blicas gestionan directamente los programas de SubvenCión, pero en otros existen agencias específicas, como en Estados Unidos, donde el National Endow_ rnent for (he Ares, el National Endowment for rhe Humanities, el Nacional Science Foundation o el Institute of Museum Senrices hacen ese papel. Hay
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I
Los proyectos a subvencionar tienen que estar relacionados con las políticas del museo a largo plazo y con sus Prioridades. La obtención de una subvención de un programa de ayudas al empleo no habrá valido la pena si entra en conflicto COn la política de personal del museo, o provoca que se deba invertir mucho más tiempo del previsto en fonnación, de forma que el proyecto del museo que la justifica no pueda avanzar como debieru. Más importante a˙n es asegurarse que las subvenciones ,responden a priOridades perfect¡¡mente establecidas por el museo y no al revés, es decir; que los programas de subvención dicten las prioridades del museo,
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LOS MUSEOS?
3,5.2.2.3. Dotes.; Muchos gestores de museos fuera de Estados Uni-.' dos tienen la impresión de que los museos de aquel pafs se financian casi, t?talmente gracias a I,~s ingresos obtenidos mediante actividades comer- .. ciales, La verdad es que eso raramente es así. Lo que realmente constituye: un hecho diferencial d.d aquel pafs es la persistencia de una tradición filantrópica que contribuyeimuy eficazmente gracias a las dotes, a la financiación de los museos. Las dotes constituyen un caudal que es Invertido.: dedicándose [os intere~es que se generan a cubrir los costes de funcíona-. miento de un museo. Lks decisiones sobre las inversiones a realizar con el, dinero de la dote las .~~man los miembros.del patronato, por sf mismos o con la intervención de asesores expertos. Los ingresos provenientes de., ,"' '. ,j dotes llegan a menudo a representar entre el 10 Y el 20 % de los presupuest~s operativos de los:~useos y en algunos casos pueden superar estas cifras. '1 " Los museos que (rabajan con fondos 'procedentes de dotes tienden dedicar mucho esfue~o a campañas específicas de captación de fondos para incrementar los fondos de la dote. Los miembros de los patronatos de estos museos y los sodbs de las asociaciones de ayuda a los mismos saben que sus donaciones o ¡dgados con destino a mejorar la dote. constituyen la mejor manera de con~.I ibuír a la estabilidad económica del museo que' representan. ;, Las mejores oport' nídades de recaudar contribuciones para alirnentar : fondos de dotes aparecen cuando los museos se embarcan en campañas de ampliación de su cap¡~d[, puesto que en estas ocasiones los requerimientos " de la dote pueden pr~sfntarse como parte de las necesidades globales de capitalización de la ínstltucíón. La dificultad en recaudar fondos para la, dote reside en que la aplicación del dinero que se ofrece parece muy a largó, plazo y para objetivo~ ¡que quedan algo difusos. por lo que los donantes potenciales tienden a i sentirse poco implicados en [os resultados .de su acción. Por esta razónl existen fondos de dotes restringidos, dirigidos a cubrir determinados dojetivos o destinados a usos específicos como, por ejemplo, adquisiciones~
En muchos museos la preparaci6n de solicitudes de subvención se ha convertido en una función especializada que se encarga realizar a un consultor externo o se realiza directamente dentro del departamento de administración del m useo, por parte del responsable de promoción y desarrollo. Es importante que el responsable de ese trabajo se re˙na con el personal del /" museo encargado de desarrollar los programas o proyectos que requieren del dinero que va a solicitarse, para comprobar que las cuentas del proyecto, costes y necesidades de .financiación se han realizado correctamen te. Los errores en la contabilidad de los Costes de los proyectos para los que se piden subvenciones son muy típicos de gestores entusiastas y pooo experimentados, y pueden resultar muy caros al museo,
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SE GESTIONAN
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Son programas de ayuda destinados a cu br ir determinados objetivos, por 10 tanto, las Subvenciones sólo se. conceden para destinarlas expresamente a fines especIficos, es decir, a proyectos concretos, No todas las subvenciones de este tipo, a las que los museos pueden acceder; han de destinarse'a actividades museístícas; los programas de subvenciones pueden originarse en departamentos gubernameritales distintos para distintas cosas, siendo las más habituales las que se destinan a subvencionar el empleo, La Administración p˙blica que Concede las subvenciones requiere generalmente de los museos beneficiarios una justificaCión contable de los gastos realizados al amparo de Jos fondos concedidos, .
¿CpMO
PARA FUNCIONAMrENTO:
3.5.2.2.4. Patrocinio, El patrocinio de exposiciones y de otros programas museístícos es 4na de las formas más productivas por las que el seco, ter privado puede contribuir a la vida de los museos. Desafortunadamente. influyentes voces part¡~alÍas de recortes drásticos del gasto p˙blico han contribuido a divulgar !l¡ idea de que el patrocinio es la panacea que ha de
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¿COMO SE GESTIONAN MANUAL
DE GESTiÓN
LOS MUSEOS?
DE MUSEOS
sustituir a las subvenciones y a los subsidios p˙blicos. Sin embargo, el patrocinio, incluso donde más entusiásticamente ha sido alentado, sólo ha podido representar poco más que una contribución testimonial a las necesidades globales de financiación de los museos. Aun así, el patrocinio del sector privado ha sentado plaza como una de las posibilidades reales de incrementar la financiación de los museos, sobre todo cuando se combina con la presencia de socios corporativos en las asociaciones de apoyo a los museos. Consecuentemente, los museos están obligados a tener a punto políticas de patrocinio que articulen su misión institucional y aseguren un control sobre los contenidos y el estilo de las exposiciones y los programas en los que participan patrocinadores. Los ejecutivos de las empresas patrocinadoras agradecen este tipo de provisiones por parte de los museos, puesto que no quieren arriesgarse a recibir p˙blicamente críticas por interferir en cosas que no deben. El reconocimiento p˙blico a la contribución de los patrocinadores debería incluir siempre una declaración sobre la responsabilidad absoluta del museo sobre contenidos y estilo de los programas que lanzan. . Un n˙mero creciente de empresas consideran que el apoyo a las actividades de los museos son una parte de sus estrategias de marketing o de sus políticas de relaciones p˙blicas. Los museos deben responder activamente a esta tendencia, procurando identificar a sus 'patrocinadores potenciares que son las empresas que puedan tener interés en los contenidos de los proyectos rnuseísticos o que ven posibilidades de ganar clientes entre el tipo de p˙blico que ha de asistir a determinadas exposiciones o programas. As], empresas que venden productos o servicios dirigidos al p˙blico infantil y a sus progenitores es posible que tengan interés en patrocinar una sala del museo dedicada a los niños o un programa educativo, mientras que otras , empresas pueden sentirse atraídas por un programa dirigido a incrementar la participacíón multicultural en el museo. La dirección del museo debería considerar al 'patrocinador como un socio, grande o pequeño, con el que mantener unas relaciones para beneficio mutuo, El patrocinio no es algo que necesariamente deba involucrar grandes sumas de dinero; .algunos museos pequeños han sabidocaptar a empresas relativamente pequeñas de su zona, que pueden permitirse ofrecer discretas contribuciones de tanto cm tanto en concepto de patrocinio, para recibir a cambio del museo la invitación a ocupar un puesto de honor en todos los actos p˙blicos e inauguraciones. 3.5.1.2.5. Donaciones. La historia de muchos museos está ligada a importantes legados y regalos de objetos, especímenes y obras de arte de diversos personajes acaudalados, algunos anónimos, otros famosos. Estas donaciones fueron hechas en su mayor parte en épocas en que no, existían ventajas fiscales para los donantes; al contrario, lo que este tipo de acto fílanrróplcc perseguía era establecer un memorial perdurable de alto valor cultural y educativo para las generaciones venideras. Este tipo de donantes a˙n existen, por lo que los museos no deberían olvidarse de buscarlos. Las deducciones sobre los impuestos que gravan la
renta por donaciones realizadas a los museos en la forma de adquisiciones o de dinero en efectivo sigue siendo en algunos países una opción interesante, aunque la tendencia en muchos lugares es a reducirlas. Existen otras motivaciones que pueden inducir a realizar donaciones como el ahorrarse impuestos sobre las plusvalias-cel cumplir con las leyes sobre importación y exportación de bienes culturales. Estas leyes, que restringen las ventas de patrimonio cultural al exterior. ofrecen como compensación la posibilidad de hacer donaciones ventajosas a instituciones nacionales de conservación del patrimonio. Los patronatos de los museos deberían incluir entre sus miembros a alguien versado en legislación sobre transmisiones y herencias de propiedad para poder asesorar sobre estos temas, tanto al patronato como a los potenciales donantes. Los museos son cadn vez más conscientes de que obtienen mayor éxito en atraer donaciones de bienes o servicios de empresas que no dinero contante y sonante. Tales donaciones en especie son especialmente valiosas en momentos de expansi6n, sea para renovar el edifico o para ampliar instalaciones. Por ejemplo, son frecuentes las donaciones de equipos informáticos y audiovisuales. Una consideraci6n importante que interesa tanto al donante como al museo es que las donaciones. sean del tipo .que sean, y los legados de adquisiciones, conllevan la asunción por parte del museo de la responsabilidad iegal de .conservar el material donado. La donación de una colección o de cuitlesquiera objetos patrimoninles debería, por lo tanto, acompañarse de una contríbuclén en forma de dinero en efectivo para destinarlo a la conservaci6n del material donado. El fondo de donaciones asf creado ha de servir para ayudar a hacer frente a los costes asociados al incremento de las colecciones con todo lo que ello significa de espacio para almacenaje, espacio de exposición, de seguridad, documentación, conserlaci6n preventiva, investigación, etc. Cuanto mayor es la colección donada. más importancia adquiere la ayuda financiera destinada a subvenir los costes de funcionamiento del día a día del museo, ' Las propuestas de donación de adquisiciones deben identificarse mediante recibos provisionales hasta que sean o no aceptadas. El documento de recibo permanente que acompaña a una donación o a un legado debe señalar claramente que la transferencia de propiedad se ha hecho sin ninguna restricción ni condición, y a perpetuidad. Bajo ninguna circunstancia debe un museo aceptar donaciones condicionadas del tipo que sea, por ejemplo, que la donación ha de exponerse de fonna permanente o que no puede ser cedida en préstamo a otro museo, Cuando este tipo de componendas han sido heredadas del pasado, el museo debe intentar renegociar las condiciones de la donación con los herederos legítimos del donante o con sus ejecutores. Este tipo de compromisoS! con los don*.r1(es',que consideramos inaceptables pueden cercenar la capacidad del ffiJséb de realizar una política propia de exposiciones, y nunca es fácil llegar a eliminar totalmente tales constreñimientos, como pueden atestiguar, por ejemplo. los miembros del patronato de la Colección Burrell de Glasgow.
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DE GESTIÓN
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DE MUSEOS
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Las campañas de captación de fondos
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¡ L" C'm p>ñ" d, caP"ción de fondo, son /, fonn. má, U,",l de convs. e" a /, ,"ded'd Poc, p,d';I, 'po", ''"n6,"ko. La g'm, de P"'bH;d,d"
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¿CÓMO SjO CESTIONAN
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otra gente muy concreta y no: una abstracción, el plan ha de Io~alizar a las personas adecuadas que puedbn pedir COnéxito dinero a otras personas que pueden darlo, Por ejemplo, :Jl representante de la empresa seleccionada para contribuir con su labor W las tareas del comité deberla ayudar a hacer una lista de dirigentes de tal e~presa que son potenciales donantes, La temporización es también muy iIf¡portante: el plan de campaña ha de prever cuándo es el mejor momento Rara hacer una petición a las empresas y a las personas para concentrar ent~lfces los esfuerzos publicitarios. La primavera se Considera ideal para pedir; a las personas, en cambio el verano es una mala época. Para las empresaJ es esencial conocer en qué momento fijan sus presupuestos de relacíone~ p˙blicas. - DONACIONES OVE ABREN: CAMINO: muy a menudo entre el 80 y el 90 % de la cantidades previstas a ;"bcaudar provienen de sólo ellO % de los donantes. La campaña debe emlpezar de forma relativamente tranquila con un acercamiento a los que han ~ldo identifica~os Como donantes clave, con el fin de obtener unas primeras :donaciones significativas que abran camino al resto. Estas primeras donaci9nes sirven de banderín de enganche, puesto que son comen~adas a los demá~ donantes potenciales de cada grupo. Estos otros donantes pueden entonces' ser persuadidos más fácilmente de contribuir en proporción a las cantidades que han abierto camino, Las donaciones que abren camino han de ser sqllzcitadas mediante peticiones personales, en cambio, las demás lo pueden se'Jo no en funci6n de lo que decida el comité en vista de las circunstancias. : - CAMPN'tA PÚBUCA:tras o~tener las donaciones que abren camino y mientras las demás donaciom:s _Rersonaa persona se están trabajando, es el momento de lanzar. una campañE publicitaria, salpicada de actos p˙blicos con mesas petitorlas, destinada á 'conseguir pequeñas cantidades de un gran n˙mero de donantes (que habráJ,l¡de representar entre el5 y et ro % del total obtenido). Esta parte de la campaña 'es muy importante para demostrar p˙blicament¡: el grado la gente al museo o al proyecto del museo por el que se pide.de apOY,o'l'de ' - RECOGIDA DEL DrNERO: mU,9 as campañas persiguen obtener compromisos de ciertas cantidades a entregar en un plazo de tiempo. Las formas de pago pueden, pues, variar muc1it -cheques, tarjetas de crédito, órdenes de cargo a entidades bancarias, pagos a plazo, etc.-, as! como la forma en que habrá de reunirse el dinero. ~onsecuentemente, la campaña ha de prever la forma de recaudar el dinero Icomprometido. - ACRADEcrMIENTOS: el recoridcimiento a la contribución de los donantes por parte del museo puede adÓptar diversas formas incluyendo para el ,.¡ mayor donante o los mayores dontntes la colocaci6n de una placa de agradecimiento. No hay que olvidar a!1bs pequeños donantes, los cuales han de reci.bi~pers0n,al~ente nOCImIento publ!co. el agradeCi~', iento del museo y alguna forma de reco- EVALUACIÓN: obtenido mayó o menor éxito, en cualquier caso antes de dar por cerrada la campaña, h~y que realizar una evaluación de la misma. Las conclusiones han de qued~r redactadas en un informe que ha de servir ,1 proxrrno comité de "",p'l P'" ""jo= ,1 tt-ab'\io.
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DE MUSeoS ¿COMO
3.5.3.
Para abordar correctamente la gestión económica de un museo no hay como aplicarse el cuento de la cigarra y la hormiga. Ante el reto de trabajar con una combinación de fuentes de financiación Como las explicadas en el subapartado 3.5.2 --o afrontar el reto igualmente exigente de sobrevivir con el presupuesto limitado de un museo dependiente orgánicamente de una Administración p˙blic~-, los gestores de museos no tienen otra opción que mantener bajo estricto control el gasto. Además de administrar el ciclo presupuestario descrito en el subapartado 3.5.1, el director del museo y el responsable de la economía del mismo, para mantener tal control disponen de un instrumento añadido: la fijación de niveles de responsabilidad fínancíera para cada puesto de trabajo del organigrama. Cada cargo del museo con responsabilidades financieras debe sujetarse a un nivel de gasto determinado, por encima del cual ha de requerir necesariamente autorización al nivel superior para poderlo llevar a cabo, Dentro de su nivel de responsabilidad financiera cada cargo departamental debe gozar de poder para hacer las demandas de.gasto que estime necesarias, que habrán de gestionarse él través del responsable de la economía del museo. Las órdenes de compra efectivas sólo deberían deser emitidas por dicho cargo siendo firmadas por él mismo y por el jefe del departamento correspondiente. Los contratos de compra del museo con proveedores de todos Jos tipos deben guiarse por una política de concurso de ofertas que, sin embargo, no ponga en entredicho los niveles de calidad y. corrección establecidos por el órgano de gobierno del museo o por las autoridades que lo financian, Este tipo de limitaciones en la selección de los proveedores no han de obligar a que, la gestión del museo tenga siempre que decantarse automáticamente por los proveedores' que garantizan unos precios más bajos, A menudo es crucial que el museo se sienta libre de seleccionar las ofertas más convíncentes, abstracción hecha de los precios, y esto pasa sobre todo con los s~rvicios de seguridad y con el diseño, a fin de no perjudicar la calidad de los proyectos.' • El seguimiento de los gastos de lbs departamentos en relación a los presupuestos se lleva a cabo hoy en día, generalmente, mediante consulta de las páginas del ordenador que muestran las variaciones en los gastos que se han producido hasta la fecha con respecto a las previsiones presupuestarias de los mismos. Los informes que muestran tales desviaciones deben ser examinados por los, cargos de los departamentos, al menos mensualmente, debiéndose dar parte al jefe de administración si se excede del nivel de tole. rancia preestablecido, que acostumbra a estar entre ellO:i el 15 %. Muy a menudo tales desviaCiones se producen por haber atendido a oportunidades que aparecen de forma imprevisible en el mercado, lo que no debe suscitar excesivas alarmas; sin embargo. director y responsable económico deben tener siempre a mano un procedimiento de prueba de congruencia con las previsiones presupuestarias, con el fin de controlar este tipo de situaciones. Este procedimiento implica comparar los gastos de una sección con los de otra de un mismo departamento y entre departamentos distintos. Hay que
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Coruroldel gasto
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insistir en que [elles cambios y desviaciones pueden significar un ajuste de planes muy positivo, siempre que se tenga clara constancia de que se producen y de que haya justificaciones adecuadas y aceptadas por todos, y de que se incorporen en el ciclo presupuestario. Casi todos los museos están obligados a realizar una auditorio tanto de gastes como de ingresos. L;lS hojas de balance que resultan de tal auditoría no muestran el verdadero valor de las colecciones del museo, puesto que es sólo a efectos contables que se asigna a los objetos un valor nominal. Ha habido tradicionalmente una gran resistenc!a a evaluar las colecciones, por razones de seguridad sobre todo. En nuestro libro Tlze Cost o] Collecting , (Londres, HMSQ, 1989) se est¡¡blece una base para realizar tal evaluación que no se basa en trasladar el los objetos a una supuesta subasta, sino en calcular el valor real del trabajo de conservar los objetos durante los años en que han permanecido en el museo, lo que por otra parte podía llamarse el «coste de oportunidad» de mantener las colecciones. En algunos países los museos están exentos de pagar determinados impuestos, puesto que son agencias gubern¡¡mentales"u organizaciones sin ánimo de lucro. Muchos museos pueden reclamar además la devolución del impuesto sobre el valor añadido que han tenido que pagar por la realización de compras. En Estados Unidos los museos deben pagar todos los impuestos establecidos sobre las operaciones comerciales realizadas que no son directamente resultado de sus operaciones y actividades habituales como organizaciones sin ánimo de lucro, Por ejemplo, el. producto obtenido de las ventas de artículos no directamente relacionados con las colecciones puede ser gravado con los impuestos que proceda.' Los costes corrientes que.acostumbran a aparecer en los presupuestos Y en los informes económicos de los museos pueden ser clasificados de la Iorma siguiente: _ _ _ _
salarios y demás costes de personal; costes de la instalación; costes de conservación de las colecciones; costes de las actividades; gastos de marketing; costes de administración.
SALARIOS y DEMÁS COSTES DE PERSONAL: los museos son instituciones intensivas en trabajo, por lo que, a pesar de los' salarios relativamente bajos que pagan a sus empleados, llegan a acumular en costes de personal entre un 50 y un 60 % del total de los gastos que tienen. No es raro encontrar proporciones que alcanzan entre el 70 y el 80 %, sobre todo en algunos museos dependientes orgánicamente de las Administraciones, donde la nómina delos funcionarios acostumbra a beneficiarse.de suaves incrementos anuales, mientras que las' asignaciones "presupuestarias a los museos dependientes sufren recortes. Cuando 'la proporción supera el 65 % hay que dar el grito de alarma, puesto que se empieza a dejar demasiado poco dinero para que el personal pueda realizar convenientemente las tareas que tiene encomendadas, Un objetivo del 55 % puede ser algo
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DE MUSEOS
bastan te razona ble para muchas instituciones. La proporción de los demás Costes de empleo sobre el total de este capítulo acostumbra en muchos pélíses a oscilar entre el 15 el %.
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COSTES DE lA rNSTAlAcrÓN; por Costes de la instalación nos referimos a lo, go"o, iO"'rrid" en e! moo'enün;en,o de 1., io".I";on" y equipo, y del p'opio edifloio del mu"o. lnduye g,"e"lm,"'e el ,Iquil" de! inmueble (caso de ";";d, lo, "','" lijo, '0",,",,,, j"d'nona, m""oim;e",o y reparnción, e! ftmcionamineto de los sistemas de seguridad, las primas de 1" "gu,"" etc. No" ;nduye e! 'O
centralizado,
sin COste alguno
para el museo.
COSTeS DE CONSERVAcrÚNDE LAs COlEccroNES: la mayoría de las instituciones han de prever reServar para gastos de gestión direCta de las coleccio_ nes entre el 5 y ellO % de] presupuesto. Aunque es fácil encontrar museos que dediciln a este capítulo menos dinero, ello no obsta para reafinnarnos en la idea de que tales instituciones posiblemente estén descuidando su prinCipal recurso, Cuando nos referirnos a gastos de gestión directa de las
,olece;on"
no induim"
'odo, 1" 'O"es de man'enhnieo,o de la, col"cio-
nes, No ine/uimos, por ejemplo, los Costes de adquisición (no forman parte del "",up",,,o corr;'Ote) ní ning˙n "", "lanal, ni lo, ""'" ;nd;«c,o,
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de "'"''''' 'dmini""'tivo, 1" "lacionado, 'On el maoten;mien'o de la ca lidad arnbi'",1 de lo, 1 ug"" que ,lojon las coleccr00,,_ Nuestro es'udio citado del año "88-! 989 'ob" lo, '0'1", de g"'lióo de 1" ,olecc;on" de 100mu"0' británico, (TI" Co" orColleC/ing) 'e'ala que 'uando lo, "Iariale' se ";gnao a 1" fuoo;o",,,elaciooadas COn1" eol"cioo", en '00ce, ha"a un 38 % del P",upu",o lle", a "l"¡ona", di"elamen'e con el ,uidado de 1" colee,;o",,, y cU,"do" ".den ad"ná, lo, CO
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total sube hasta el 66,5 %, cifra que Se incrementa todo ello le Sumamos el Coste medio que representan
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a representar
Co"",, o, LA, 'CT""",o",
Un 2,5 % más si a˙n a
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de 0'" fonoa lo, '0<1" deeon"","cióo el 69 % del total.
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rna de exposiciones activo y bien documentado y desarrollan una gama de progn¡mas educativos adecuado a la comunidad que sirven han de procurar """" entre un JO y un 15 % del P""upu",o cO",ente p.", dedicado a estas actividades. Cuando la proporción invertida en estos menesteres es iofe,;oc, Poca, dod" h.y de que algo está fallando en 'elac¡ón a la dedka_
d60 del mu"o a 'u p˙blico. Pu",o que algunas de las aet;v;dad" p˙b!;", pUed" Indu,o geo,.." ingreso" es probable que existan in,,,,,,, finaocie_ ros inmediatos ¡¡ñadidos, sepor 10 que la exigencia Cuados a las actividades refuerza.
de asignar
Jos recursos
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SE GESTroNAN
LOS MUSEOS?
¿CÓMO SE GESTIONAN
MANUAL DE GESTIÓN
Aunque en el apéndice de este libro sobre perfiles profesionales no incluimos la descripción del puesto de especialísta en seguros, los conservadores, los responsables del registro y demás personal profesional de los museos necesitan tener unos conocimientos mínimos sobre seguros. Algunos museos dependientes orgánicamente de una Administración' p˙blica posiblemente estén totalmente o parcialmente exentos de preocupaciones de este tipo, puesto que la titularidad de las dependencias y las colecciones del museo pertenece al Estado y. por lo tanto, no están obligados a disponer de la cobertura de unas pólizas de seguro privadas. Sin embargo, en la mayoría de los demás museos, el cargo responsable de asegurarlas colecciones permanentes y proporcionar cobertura suficiente a las obras prestadas o recibidas en préstamo para las exposiciones es el responsable del registro. Por su parte, el jefe de seguridad y el jefe de mantenimiento han de ocuparse de asegurar el edificio y los principales equipos. El jefe de finanzas tiene a su cargo la cobertura de la responsabílídad civil de terceros. Tomar un seguro es una forma de transferir el riesgo del museo al asegurador. En el subapartado 3.4.2.3 se ha definido el análisis de riesgos como uno de los apartados de la seguridad. Los seguros, por su parte, son una for, ma de gestionar los riesgos que consiste en transferir la responsabilidad financiera del riesgo al asegurador. Los museos normalmente precisan de -cinco tipos de seguros: -
seguro seguro seguro seguro seguro
LOS MUSEOS?
DE MUSEOS
de las colecciones propias; del edificio; de los equipos; de responsabilidad civil; de préstamos de obra.
SEGURO DE LAS COLECCIONES PROPIAS; este tipo de póliza de seguros se basa en el inventario de las colecciones y su valoración. El inventario ha de incluir un fichero de localización actualizado; un museo en Europa se encontró con que la compañía de seguros no quiso pagar por un supuesto robo al descubrirse que el inventario de la sección afectada de la colección no había sido revisado ¡desde principios de sigloi La valoración es siempre un reto. aunque en cualquier caso ha de poderse, distinguir entre objetos de bajo valor económico, objetos de valor medio y objetos de alto valor económico. LQ asignación de valor a cada objeto puede hacerse de foma rutinaria por grandes grupos de valor similar cuando estos grupos contienen objetos cuya valoración individual queda por debajo de cierta cantidad. Los objetos de valor medio pueden ser evaluados por los conservadores con más detalle. Los objetos de alto valor merecen un tratamiento distinto: deben ser regularmente reevaluados preferiblemente por una autoridad independiente. Los conservadores deben hacer un seguimiento de los precios de las subastas y mantenerse al corriente de la evolución del mercado, Cada año el responsable del registro debe revisar las
valoraciones con la ayuda de los conservadores. Los informes del conservador-restaurador sobre el estado de conservación de las obras u objetos de mayor valor pueden ser usados para demostrar la condición en que estaban con anterioridad las obras que han sufrido un deterioro. En caso de robo, las fotografías de 10$ objetos. archivadas con el resto de la documentación. son esenciales. Las denuncias de robo no sólo han de hacerse ante la policía local sino también ante las agencias internacionales de policía e investigación. Es siempre preferible una póliza" lodo riesgo" a cualquier otra.
' el seguro de incendios es la forma más com˙n de proteger los edi Eicios, aunque es aconsejable estudiar, en función de la situación del museo, la extensión de la póliza a otras amenazas como terremotos, huracanes, inundaciones, explosiones, vandalismo, etc. Una vez más, la valoración es fundamental. puesto que hay que garantizar que el asegurador se haga cargo, no simplemente de reparar o reemplazar la parte del edificio o la instalación dañada, sino que lo haga de forma que iguale la calidad que había antes del accidente, Es asimismo importante que el jefe de seguridad, pueda garantizar en todo momento que e! asegurador está informado de las mejoras realizadas en el edificio, de los cambios habidos enla exposición permanente, e incluso del cambio de situaSEGURO
DEL EDIFICIO;
ción de los extintores,
SECURO DE LO$ EQUIPOS; aquí se incluyen las garantías y los seguros de los vehículos, del sistema de calefacción, Y de cualquier otro equipo del museo contra daños. pérdida o mal funcionamiento. SEGURO DE RESPONSABILIDAD CIVIL: en la mayoría de los países las instituciones p˙blicas, los museCiSentre ellas, asumen la responsabilidad de la seguridad de los usuarios' de las mismas, así como de sus propiedades, desde el mismo mOme'(l.to en que cruzan la puerta de entrada y hasta que las abandonan. El museo como tal, o su órgano de gobierno seg˙n los casos, se obliga. por lo tanto, a responder ante cualquier daño sufrido por los visitantes. Consecuentemente, los museos necesitan cubrirse con un seguro de responsabilidad civil y de daños a la propiedad. La responsabilidad del museo se extiende a la gente que trabaja en el mismo: muchas administraciones cubren ya a los trabajadores por daños sufridos en el puesto de trabajo. sin embargo, los museos han de procurar dotarse además de seguros de responsabilidad que protejan a los voluntarios. Es aconsejable asimismo proteger de alguna forma especial a los trabjl.jadores de! museo que manejan dinero en efectivo u objetos de alto valor. Finalmente es aconsejable disponer de protección para hacer frente a la interposición de demandas judiciales, justificadas o no, ante los tribunales contra la institución. SEGURO DE .RESPONSAB!L10AO CIVIL DE PATRONOS:" es, un tipo especial de seguro que protege a los miembros del patronato,i,~~~tinado a garantizar la tranquilidad de estas personas en su dedicación aCmu'seo. Los museos que suscriben este tipo de seguros e~plican que el 90 % de las reclamaciones cuya cobertura es atendida por este tipo de seguro tienen que ver con problemas laborales: las causas más corrientes son denunci::ls de discriminación en el trabajo. rescisiones de contrate de trabajo injustas Y acoso.
t'uesto que el museo es una institución que se basa en la posesión de información en un momento en que el mundo está entrando en la era de la información, el plan financiero ha de prestar una gran atención a la manera de obtener una financiación sustancial mediante el control de la imagen del museo y de su base de daros informativa, ya que nuevos y sofisticados medios de educación y entretenimiento se están desarrollando en el mundo. Ninguno de estos principios tomados individualmente son. suficientes para garantizar a largo plazo la estabilidad financiera de los museos, Tomados en su conjunto, sí que, en cambio, han de servir para poner los fundamentos del futuro. De cualquier forma, gestionar el futuro económico de los museos seguirá requiriendo de las personas diligencia, ingenio y, sobre todo, coraje.
Este libro ilustra acerca del porqué la gestión de los museos es una t.irea tan exigente y enlusiasmadora al mismo tiempo y de cómo cada vez i-rás exige más de los que la practican, por ello se ha dicho que el puesto de .. írector de museo es de los más difíciles de llevar adelante hoy día. Nuestra esperanza es que este manual demuestre que gestión y lideraz1;0 pueden y deben ser ejercitados tanto'por personal profesional, como por p uronos o voluntarios y también por el personal de seguridad y el personal d-: atención al visitante, y cómo no, por conservadores, educadores y admlnstradores. El reto de ser creativos y de atender a los deseos y necesidades dI los visitantes, de mantener la primada del,conocimiento ..y de, asegurar la creservacion y la seguridad de las colecciones, sin que por ello pierdan valor oara la comunidad.t.Y además recaudar fondos adicionales, s610, puede manenerse por gentevque trabaja en equipo, y que demanda que liderazgo y I~bilidades gestoras se activen a lo [argo y ancho de la organización. nuestro deseo también que las nuevas generaciones de gestores de nuseos obtengan éxito Como dirigentes de estas remarca'bles instituciones UI! comunican en el. tiempo y en el espacio ideas a través de los objetos. Los HISCOS del siglo XXI qué duda cabe que seguirán explorando nuevos niveles e sigrnfícados de sus especímenes, de sus objetos, de sus obras de arte y de IS documentos: Que los nuevos ges'tores se den cuenta en toda su extensi6n ! Jos principios de la gestión muse(stica que han sido examinados en este )1'0 y los eleven a nuevos horizo,ntes, tr'atando de servir a un n˙mero ereente de visitantes con Inspiracíoa, estímulo y valor.
Es
ApÉNDICE
CATÁLOGO DE PUESTOS DE TRABAJO El síguíente catálogo de puestos de trabajo se ha elaborado a partir de una lista que a su vez forma parte de un estudio de planificación de un museo estadounidense, realizado por Lord Cultural Resources Planning and Management Ltd. Es posible que ning˙n museo necesite todos los puestos aquí descritos, Y puede que algunos requieran otras especialidades. No obstante, hemos tratado de que la lista sea lo más completa y representativa posible, . Se ha identificado cada cargo con una letra y un numero de referencia. Las letras indican la divis iórienla que se encuentra el cargo. _ _
D) e)
_
P)
-
A)
Gabinete de dirección. División de gestión de colecciones, División de ,actividades para el p˙blico, Administración.
Los puestos están recogidos en el organigrama
del capítulo 2.
GABINETE DE DIRECCION D-f
Director
Al jefe ejecutivo de un museo se le conoce habi~ualmente como director. pero puede ser un conservador-jefe, conservador o director-conservador, especialmente en museos pequeños. El director es responsable ante el patronato nes son:
o la junta, Y sus funcio_'~.",'.t. ,'
llevar a cabo la misión del museo; ejercer el liderazgo a través del conocimiento dato del museo; _ recomendar patronato; _ desarrollar
políticas
..
'
• ~~:
especia]iz¡¡do del rnan-
y planes, y la necesidad
, las políticas
y los planes aprobados
de su revisión. al por el patronato;
MANUAL
DE
¿CÓMO: fE GESTIONAN
'''''-
es trabajo del registro cerciorarse de que todas las obras que salen del museo en préstamo y todas las obras pertene" dentes a otros museos o a particul
SCOURO
'D SfyÉSTAM
OS DE OBRA:
El coste de asegurar obras de valor puede llegar a ser prohibitivo, por lo que no es extraño que los costes de asegurar colecciones que viajan a exposiciones temporales se haya convertido en el principal impedimento para la organización de las mismas, Con el fin de proteger el patrimonio de los principales museos y hacer viable el seguir organizando grandes exposiciones a escala nacional o intemaciona), algunos gobiernos desarrollan programas de indemnización, bajo -Ios cuales la Administración se compromete a indemnizar en caso de pérdida o daños a los museos o particulares que prestan obra. El problema principal que afrontan tales programas reside en que gobierno, museo y prestador puedan ponerse de acuerdo en una valoración .satisfactoria para todos. Ante,disputas, el museo prestatario puede verse obligado a tomar una póliza adicional para cubrir el valor que sobrepasa el techo establecido por la Administración. ' 3.5.5.
Planificación
;r" ~.
CESTIÓN DE MUSEOS
financiera y desarrollo
A pesar de ver reconocido
su papel en la sociedad contemporánea y los museos de casi todo el mun:0 han de esforzarse extraordinariamente día a día para hacer frente a los ecortes de la financiación cultural y él las exigencias de que han de procurar er más autosuficientes y menos dependientes de los subsidios. Si bien es .erto que pocos museos han debido cerrar por falta de dinero, muchos han do obligados a posponer importantes tareas o a reducir el horario de atenón al p˙blico,
rozar de un n˙mero creciente de visitantes,
Las dificultades financieras de los museos en el largo plazo sólo pueden lpeorar debido al hecho de que una de sus actividades principales, el reu~ colecciones. da Jugar a una necesid
',.m: T lB' '_U-t' LOS MUSEOS?
,. IK 17
ro
?En-' prtíIr¡ 205
Otra dimensión de la ci-ibis viene dada por el mismo éxito de p˙blico de los museos, Los visitantes s~da día están más informados y exigen cada vez. más de las exposiciones, de los programas de interpretación e incluso de la ' tienda de! museo. En un es¡:Jerzo por dar respuesta a estas expectativas crecientes, los museos se vuelxr ávidos de capital para realizar mejoras, mejoras que a su vez ampliarán n¡ecesariamente los gastos comentes. Los patronos y los gestpres tienen la responsabilidad de elevarse por encima del perentorio ajetreo diario que provocan las idas y venidas del dinero para poder planifica'rlcon éxito el futuro económico de la institución, Este horizonte puede abordarse como parte del proceso de planificación, estratégica o en el momento Ide revisar el plan de empresa. Los principios de' un tal plan 'financiero a largo plazo merecen ser tratados aquí, en este momento, como conclusiÓj de este subapartado sobre la planificación financiera: "j
=
- El plan financiero ~pargo plazo del museo tiene por objeto procurar asegurar la estabilidad fjnarzciera de la institución. La financiación del, museo ha de asentarse, si~mpre que sea posible, sobre bases seguras y no sobre apoyos contingentesl en otras palabras, es preferible una asignación regular a una' Ello quizá implique esfuerzos denodados. d~ r~presentacion ante la;,' dministración o ante otras fuentes de finan": CtaClOn." ¡ - El museo ha de pro;urar conservar su condición de elemento corn- i ponente del sistema institu,. ional de educación del país. La educación, aun cuando también está someti a a recortes, tiene en el largo plazo más garan- ¡ tías que la cultura de conservar o incluso ver incrementar su financíacíón. .: - Los gestores del m$seo, patronos incluidos,' han de promover al ¡ museo como elemento vitallde la industria del turismo cultural. Con su pre- ' sión han de contribuir a ha~er del turismo un recurso renovable a base &! que los impuestos sobre to~ loperadores turísticos e instrumentos equivalen-] tes reviertan en las institudiones que constituyen el sostén y garantía del! recurso.;~ .i - Los museos han d~ recurar establecer un rondo de dotes o alguna' fórmula de financiación pa ecida, Hay que persuadir a los donantes a aten-: der, a los intereses a largo p,~azo de la institución para que sus contríbucío-. nes, y especialmente los leg dos, sirvan para enriquecer este fondo. No cabe' duda de que una forma de 11egurar al museo una mayor independencia eco-: nómica es poder abastecerlo en una proporción cada vez mayor, con los. intereses generados por un; ~ondo de este tipo. ; - Un plan a largo plazo ha: de contemplarse integrado en un programa: de ampliación de las aUdien,f~l'asque extienda el atractivo del museo a los sec .•,' tores de la sociedad que no costumbran a relacionarse con el museo. Para, desarrollar un programa ste tipo hay que buscar el apoyo de la Adrninís-: tración y tener las miras puestas en situar al museo en una posición desde la que pueda extender su inflJ.¡!encia por toda la comunidad; una mayor pene': , tracíóri social habrá de faF[!i tar en cualquier caso una ampliación de las! fnentes de Hnanciación. ',¡
de
¡I '
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~~~; ~.~ ~,~ ~:~ ~'", :;}~;~~ ,~;·~~~.~,;:~~~:~~~~·:~C:~>i;~ ~:s~ ,:~~<:~~~;,: ~\:.:~~. ~:~·:·~~:~~j~;r';/2·/~~:~;~;~2fi :~:~·j~;{~.~r"~ ·j~:st,::,::~:'ji:~~. ~..~j::~;'~'~ ,:~.~. ~:i;'
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.~,_ l'Ilr.;)t:.U~
"
~ ~ ~ ~ ~ ~,
porel _ patronato; - informar
•
sobre la ejecución de las POlíticas y los planes aprobados
CATJOCO
_, planificar, organizar y disenar la plan tilla de personal; -- la dirigir y coordinar gestión financiera;el funcionamiento diario del personal;
l® ~ ~
-
titulación universitaria
en el - sectOr Cultural; amplia experiencia y capacidad probada en gestión y administración de la explotación financiera y capacidad
- conocimiento de los aspectos legales relacionados con el funciona_ miento del museo y de la legislación referente a museos en general. D-2 Secretar(a de! directorLa ''''''ana -
d,/ di"o,o,,,
"'pon"b/,
anr
éste y 'os fundon"
- el asesoramiento ehI la producción de exposiciones permanentes y I . temporales; _ el asesoramiento ~n la producción de actividades para el p˙blico; , - el desarrollo de próYectos de investigación y exposiciones en colaboración con otras instituciones; -, la supervisión de la, ¡divisi6n de gestión de colecciones y del personal: que la inregra: " ~i '. . ; - la selección de programas informáticos que cubran las necesidades : de gestión de las colecciones; - la gestión fjnancier~ de la división de gestión de colecciones.
-
10 cual da ofi,
ción -inter:personal. capacidades
-
crorres;
estudios de bachillerato y/o fOnnación profeSional; conocimientos de diferentes medios, y especialmente
tratamiento
de
notables para las relaciones humanas y la comunica_
titulación. universitaria afín a la temática: de] museo; probada capacidad ~n Jos ámbitos de gestión y administración; experiencia' en la g~tión de museos o equipamientos similares; , especialización en, ~~menos, una de las temáticas de las coleCciones; participación en pr?rectos de investigacíón y evidencia de publica~
- capacidad para íntefrretar y comunícar- los aspectos más relevantes de las colecciones; :j - conocimiento de técnicas de selección, evaluación, preservación, restauración y exposición de,IObjetos; - conocimientos sobre el mercado .de objetos culturales, de los principios éticos del cOleccionism1;' y de la legislación vigente sobre importación y exportación. , ,
DrvrSIÓN DE GESTI6N
C-2
DE COLECCrONES
c-i Bajo 'uaJquim de '''0' nomb"" "" 8""", o; '''poo''b/a te del Comité de dirección, ante el director, y sus funciones Son: gestión; - la ,"plolad6n
de la '01''''6n
las colecciones; - ¡,"&UTid,d, P''''~ad6n,
,omo par.
y ,1 dasan-oIJo de] P,ograma de
do,"maolac'6n a in'a"""ad6n
Conservador
da 'od"
,
:i
El conservador es respd~sable ante el subdirector nes) o ante el conservador je¡~ey sus funciones son:
Subdirector (gestión de colecciones) o conservador jefe
'
son:
Cua/ificaciones:
textos;
- la investigación d~ las colecciones, tanto general como de aspectos, específicos, y la publicado de los resultados en una forma accesible para:, los visitantes y usuarios dé! museo;
recibir y gestionar las demandas de infonnaci6n;
- proporcionar óoapoyo administrativo al director y al patronato, indoy, Ia 'rao,oripd de "'" da "00;000;, los ',."bajos g,o,,,Jo, cina, y el tratamiento de textos y la correspondencia.
sobre la
iI
afín a la temática de] museo;
para -la gestión fiscal; demostrado conocimiento
DE TRA~;
.:[ '" . - 1 as recomen dacrones so b re a d quisrciones y bajas; - el diseño y ejeCUi;:~~ón de un programa de investigación colección; \
- J., roladon" in""OOiona/" OOn/a Admini"""'60, oon la oomoni_ dad académica y Con el sector privado en interés del museo. C'.1a1ificaciones:
lí@l
DE 'PUESTOS
(gestión de coleccio-
la investigación y do~~mentaci6n de la colecci6n sobre una disciplina o área: _ la preservación de la ;c¡olección en esa disciplina o área; - responder a las consultas del p˙blico y las solicitudes de información sobre la colección en esa díscíplína o área; - la participación en lá producción de exposiciones y actividades en esa disciplina o área; ¡ - la preparación de las !I?ublicaciones que recojan los resultados de la investigación;
:!
CATA,LOGO
la realizaclon
- titulación equivalente;
de adquisiciqnes
universitaria
afín a la temática del museo, o experiencia
especialización y capncidad demostrada en una disciplina o área de In colección del museo; - participación ciones;
en proyectos de investigación y evidencia de publica-
- conocimiento de técnicas de selección, evaluación, restauración y exposición de objetos;
Técnico o ay¿¡danle del conservador
El técnico o ayudante del conservador es responsable ante el conservador y sus funciones son: el almacenaje seguro y. el cuidado continuo de las colecciones; la entrada y catalogación de materiales y elaboración de informes de estado de conservación; ....:...la gestión de las consultas y soHcitudes de i~fonnación conservador; sición, 'la preparación Cualificaciones: <
.:... titulacidn valente;
í
por parte del
de objetos, especímenes u obras de arte para su expo-
en técnicas de registro .en museos, o experiencia .
equi-
experiencia y capacidad probada en el desarrollo de procedimientos de catalogación; , - dos años de experiencia en el área de registro de un museo o equipamiento similar;
,C-4
supervisar, numerar, catalogar y almacenar las colecciones del museo; - coordinar todos los aspectos relativos ni préstamo de obras: - integrar 1<1.base de datos de las colecciones del musco en I,,~ n:ck::; nacionu les o i nternacionales: proporcionar información sobro: la coleccton P;\,';\ su impresión o difusión por otros medios; - ¡:¡segurar las colecciones.
- titulación univers itaria "fín a la temática del musco. o en humanidades, o en estudios rnuselst icos: - dos arios de experiencia en el departamento de documentación de un museo; conocimiento de las técnicas de documentación: - conocimiento de las prácticas de conservación y almacenaje; - conocimiento de los aspectos legales, incluyendo regulaciones contractuales y de propiedad intelectual, relacionados con las colecciones, asf como conocimiento de la legislación referente a derechos de autor y de reproducción; - conocimiento sobre la gestión de archivos y sobre sistemas de proceso de datos; - 'conocimiento sobre las necesidades de las colecciones en materia de seguros, embalaje y transporte; , - conodrnientos básicos sobre las colecciones del museo.
e-s
_'
conocimientos
en determinadas
DE. TR.¡\IlAJÜ
preservación, ,
- conocimientos sobre el mercado de objetos culturales, de los principios éticos del coleccionismo y de la legislación vigente sobre ¡~portación y exportación. C-3
UE. I'UE.$TOS
y b¡¡jns en su disciplina o área.
áreas o disciplinas de las colecciones.
Responsable del registro
El responsable del registro responde ante el subdirector coleCCiones) o el conservador jefe, y sus funciones Son:
Catalogador'
El catalogador responde ante el responsable del registro o ante el conservador, y sus funciones son: - servicios de apoyo al responsable del registro, incluyendo numeracíón, catalogación y almacenaje de las colecciones; - ayudar en la definición de procedimientos de descripción e indexación, yen la elaboración de las terminologías adecuadas; - la gestión de solicitudes de información, tanto internas como externas, incluyendo las relacionadas con los conservadores,
(gestión de
- crear y mantener Jos sistemas de documenta'ción adecuados para la ;estión de las colecciones, de acuerdo con las pautas establecidas por la práctíca musefstica; ,
- titulación en técnicas museístlcas de registro y documentación, o experiencia equivalente; - experiencia y capacidad probada en el desarrollo de procedimientos de catalogación; - experiencia en el área de documentación de un museo o equipamiento similar.
MANUAL
C-p
Ayudante
CATAL?ff
DE GESTIÓN' DE MUSEOS
de dOClImert(ación
Esta figura responde
ante el responsable
del registro,
y sus fundo-
",' nes son: _ introducir información descriptiva e indexada dentro de la base de datos de la gestión de colecciones; _ mantener la base de datos desde el punto de vista de la comprobación de la terminología y de la validación de los datos.
°
_ titulación en técnicas museísticas de registro y documentación, exoeriencia equivalente; , . _ conocimientos sobre la gestión de bases de datos; _ experiencia en el área de gestión de colecciones de un museo o equipamiento similar; _ conocimientos sobre sistemas de proceso de datos.
El fotógrafo nes son:
responde
ante el responsable
del registro,
y sus funcio-
- l~ reproducción fotográfica de las colecciones y de detalles de objetos propios o en préstamo, para la documentación del museo; - la reproducción fotográfica de los objetos de las colecciones para la investigación y-publicación por parte de los conservadores; - la producción de fotografías destinadas a materiales y publicaciones educativos, para publicidad, y para responder a las solicitudes por parte del p˙blico; - la producción de imágenes para todos los medios de comunicación.
DE_ PUESTOS DE TRABAJO
_ el desarrollo y gestió!¡llde la biblioteca del museo; _ proporcionar servicios de biblioteca a todo el personal; _ llevar a cabo servícíosjcomo selección, compra o 'adquisición, catalogación y clasificación, círculación y mantenimiento de los materiales impresos y sobre cualquier otro soplarte; , _ coordinar el acceso ddl p˙blico a la biblioteca y el uso de ésta, incluyendo grupos escolares y g','e¡lnerales(en el caso de que la biblioteca del museo sea p˙blica); : _ coordinar los usuarios de las bases de datos del museo conectados en redes remotas; ,í _ la posible coordinación de exposiciones de material proveniente de la colección de la biblioteca;! _ la relaci6n con instituciones similares y servicios de información; _ proporcionar referencias y asesoramiento a los usuarios de la biblioteca. '
I I
; I
;1 _ titulación universitaria en biblioteconomfa y fonnaci6n complementaria sobre la temática dEilmuseo; _ experiencia en biblio(¿cas de museos o en bibliotecas especializadas; _ experiencia en ,gesd6n de la infonnación en organizaciones de carácter cultural yió vinculadk a la investigación; _ conocimiento de las ¡$ecesidades y objetivos de los recursos de un museo en todos los soportesj I _ conocimiento de todds los servicios de apoyo requeridos, especialmente de los recursos electróáícos, así como de material impreso; _ conocimiento de sístémas de recuperación y almacenaje de materiales impresos, cintas de audio; ,j !discos y manuscritos. ;j
C-9
Ayudante técnico de biblioteca Esta figura es responsa~le
- estudios de bachillerato O formación profesional y certificado acreditativo de formación en técnicas fotográficas y de revelado, destacando el trabajo de laboratorio; - experiencia en trabajos de laboratorio como parte de la experiencia en fotografía y revelado comercial; - catálogo o book de obras realizadas; - conocimiento de técnicas de digitalización de imágenes.
El bibliotecario es responsable ante el subdirector nes) o ante el conservador jefe y sus funci ones son:
(gestión de coleccio-
ante el bibliotecario
y sus funciones
_ la catalogación, circulación y mantenimiento de vicios de la biblioteca; ; 1, la gestión de las so1ic~tudes de informaci6n por del uso de los servicios de referencia y multimedia a los _ los servicios de apoyp relacionados con todos biblioteca del museo. :í
los materiales
son:
y ser-
parte del p˙blico, y lectores; los aspectos de la
¡
_ estudios de bachiller~fo o formación profesional y certificado acreditativo de formación técnica en biblioteconomfa; _ capacidad de comunicación y excelentes aptitudes de atención al p˙blico,
:1 i
I
CATÁLOGO
C~10 Archivero El archivero es responsable ante el subdirector o conservador jefe, y sus funciones son: y demás
DE PUESTOS
DE TRABAJO
(gestión de colecciones)
la investigación yla documentación de los archivos del museo; el cuidado de la colección del archívo en todos los Soportes; la gestión de ,las solicitudes de infonnación por parte del p˙blico; la participación en la creación de exposiciones de índole archivística actividades p˙blicas;
- la pr:eparación de catálogos u otras publicaciones investigación archivística, sobre cualquier soporte,
resultantes ,
de la
- la adquisición y baja de material de archivo sobre cualquier soporte; - la interrelación de los archivos del museo con redes o bases de datos nacionales o internacionales,
- titulación universitaria, preferiblemente tanto en un ámbito afín a la temática del museo, como en química, o en ciencias relacionadas con la restauración; - varios años de experiencia como restaurador en un museo; - experiencia administrativa, C-12
Investigador en conservación y restauracion
El investigador en conservación y restauración conservador-restaurador jefe, y sus funciones son:
es responsable
ante el
-
la investigación sobre los métodos de conservación y los materiales obras y objetos de la colección; - la investigación sobre las condiciones ambientales que favorezcan la preservación de la colección; - la investigación sobre los métodos de presentación y exhibición apropiados para las exposiciones; - la publicación de los resultados de estas investigaciones en todos Jos soportes.
de las
- titulación equivalente;
univeisitaria
afín a la temática del museo, o experiencia
- fonnación como archivero o experiencia conocimientos sobre todos Jos soportes;
equivalente,
- participadón ciones;
y evidencia de publica-
en proyectos
de investigación
incluyendo
- conocimiento de técnicas de selección, evaluación, preservación, restauración y exposición de materiales archivísticos sobre todos los soportes. C-11
Conserv'!;dor-restaurador jefe , ¡
El consetvador-restaurador jefe es responsable ante el subdirector tión de coleCciones) o el conservador jefe, y sus funciones son:
(ges-
- la preservación de todos los objetos de la colección; - el examen de todas las adquisiciones y préstamos, y la preparación de informes sobre su estado; - el tratamiento tauración;
de las obras u objetos que necesiten
limpieza o res-
- el mantenimiento de las condiciones óptimas del eqificio para conseguir la conservación preventiva necesaria que minimice el peligro de deterioro de la colección; - informar sobre la condición de todos los materiales de exposición, antes y después de cada exposición, ya sean propiedad del museo o provengan de un préstamo; . -
la investigación sobre los métodos y materiales la administración del área de conservación.
de la colección;
Cualificacíones: ...... titulación universitaria, preferiblemente tanto en un ámbito afín a la temática del museo como en química, o en ciencias relacionadas con la restauración; - varios a.rios de experiencia como restaurador en un museo; - experiencia como investigador científico. C-13
Restaurador
El restaurador sus funciones son:
es responsable
ante el conservador-restaurador
jefe, y
- la preservación de los objetos de un material o de un tipo en concreto, dentro de la colección; - el examen y el tratamiento de los objetos de ese tipo o material; - el mantenimiento de las condiciones ambientales para preservar las piezas de ese tipo o material; - la preparaci6n de informes sobre el estado de los objetos de la coleeci6n, y proponer adquisiciones o préstamos de objetos de ese tipo o material. Cualificaciones: - titulación universitaria en un ámbito afín a la temática del museo, y/o en química o en ciencias relacionadas con la restauración; ,
-
<\
_
experiencia como restaurador , C-14
de un museo.
Ayudante técnico de resta¡¡ración es responsable
ante el restaurador P.2
lección;
el seguimiento
el tratamiento taurador; la preparación ción y en préstamo,
y registro
de las condiciones
ambientales
de la' co-
de los objetos de la colección bajo la dirección del res, de los informes del estado de los objetos de la colee-
Cualificaciones: certificación tauración; tíficos.
DMSrÓN'
experiencia
acreditativa
de formación
en restaurac(ón
en museos
q
cien-
DE ACTIVIDADES
DE TRABAJO
.
,
217
del p˙blico;
se~retar{a de la diviSiÓrr.1! actividades
¡I
&
La secretaría de la divisi6n de actividades rector de actividades, y sus funciones son: _ con las _ _
es responsable
ante el subdi-
\I
recepción y gestión d~llas solicitudes de información relacionadas actividades; .: servicios admínistratívés de la división; coordinación de las reservas de espacios por parte de visitantes Y
I
otros usuarios del museo,
:I
Cualificaciones:
¡
técnica en técnicas de resu otros laboratorios
DE PUESTOS
conocimiento de las n~~esidades y los comportamientos conocimiento de las colecciones del museo; conocimiento de métc(clos de evaluación; orientación empresarial.
1>
El ayudante técnico de restauración y sus funciones son:
CATÁLOG~i
.
I
·1 _ estudios de bachillerato o formación profesional; _ conocimiento y expeqéncia en tratamiento de textos, en aplicaciones informáticas de programa:dión yen trabajos habituales de oficina; familiaridad.,en el,tra~
Subdirector de actividades P-3 Este cargo es responsable
ante el director y sus funciones
son:
- el desarrollo y la gestión del programa de exposiciones y de audiovisuales, de otras 'actividades, y de los materiales y actos capaces de atraer a una amplia variedad de p˙blicos, incluyendo el escolar; - establecer relaciones con el sistema educativo para acrecentar la percepción del museo como recurso educativo; • - establecer relaciones con diseñadores de exposiciones, fabricantes de elementos exposirívos. proveedores de materiales técnicos y artistas: - cumplir las previsiones de ingresos y de visitantes gen en el plan de marketing; - supervisión p˙blicos,
del trabajo
del personal
tal como se reco-
de la división 'de programas
Cualificaciones: titulación museísticos; -
universitaria
afín a la temática del museo y/o en estudios
experiencia en labores de gestión en un equipamiento probada capacidad de gestión;
cultural;
Jefe de exposiciones
.
t.1
El responsable de exposiciones actividades, y sus funciones són:
rinde cuentas
ante el subdirector
de
_ la planificación Y pro~~Cción, en colaboración con los conservadores, de un programa de exposiciones que cumpla los objetivos de exposición del museo; ! i _ establecimiento de dírectríces de diseño y comunicación; _ la planificación Yejec~bión de los componentes interactivos Y audiovisuales de las exposiciones y ~e la programación en general; .,.....la producción y pres~puestación de las exposiciones, incluyendo propuestas distintas, costes diseño, construcción, calendario, mantenimiento y reparaciones; \I _ la circulación de las e~rosiciones itinerantes y la consecución de los objetivos económicos derivados de las mismas; _ la evaluación de las exp,osiciones en colaboración con el técnico responsable de los procesos de ey~luac¡6n; , _ contacto con los pro~dedores técnicos y los productores, creativos; _ la evaluación de todasU~s propuestas de productos y servicios; _ la supervisión del trab~o del personal de exposiciones.
q¿
!! :1
:I
, Cualificaciones:
P-S - titulación o diplomatura en diseño gráfico, diseño industrial, arquitectura, diseño interior, diseño escénico o artístico, preferiblemente con prácticas en tipografía y uso de los medios de comunicación; - experiencia y capacidad en el diseño de exposiciones, preferiblemen_ te en un museo o equipamiento cult˙ral; - experiencia trabajos asociados; - capacidad activas;
en la gestión de proyectos, demostrada
montaje
de exposiciones
en el uso de técnicas audiovisuales ,
y
e inter-
- conocimiento de las colecciones del museo y de las prácticas estandarizadas de conservación y seguridad exigibles. P-4
Diseñador de exposiciones El diseñador
de exposiciones
Y sus funciones son:
' rinde cuentas ante el jefe de exposiciones
- traducir las ideas del personal de las áreas de conservación y educa. ción en exposiciones, permanentes, temporales o itinerantes, mediante muestras, dibujos, modelos, iluminación y otras formas de presentación de ' .los materiales;
-
-
la, gestion de las contrataciones
-
trabajar
realizadas fuera y de los proveedores
los servidos necesarios para la producción de la exposición; conjuntamente
con el jefe de exposiciones en la integración de los sistemas' técnicos y de comunicación, y de las pólizas de seguros;
Y la puesta en funcionamineto
en la actualización -
El montador nes son:
preparación, selección y seguimiento de producción.
de los contratos
ante el jefe de exposiciones, y sus funcio-
_ la preparación, instalación y movimiento de todos los objetos y materiales expuestos; - la preparación y embalaje de las exposiciones itinerantes; - la preparación de cajas contenedoras y soportes para los objetos y los materiales expositivos; - el mantenimiento diario de las exposiciones permanentes y temporales, incluyendo los componentes audiovisuales; _ mantener informado al diseñador sobre los detalles de los sistemas y su funcionamiento y actualizar las pólizas de seguros; - el mantenimiento de los componentes electrónicos, audiovisuales e informatizados de las exposiciones; _ el mantenimiento de los sistemas de iluminación en las exposiciones; - la prueba desarrollo de nuevas técnicas de conservación y seguridad.
y
Cualíficaciones:
del diseño de la exposición y •
experiencia en.el montaje e instalación de exposiciones; conocimientos yhabílídad en los trabajos de carpintería, de metalistería y del plástico; ) _' conocimientos y habilidad en electrónica, y en aplicaciones audiovisuales e informatizadas para exposiciones; - conocimientos sobre las prácticas de conservación y seguridad en los museos; _ conocimiento ,de sistemas de iluminación y sus aplicaciones, P-6
..;...experiencia trabajos asociados; capacidad
en la gestión de proyectos, montaje de exposiciones _ demostrada ,
en el uso de técnicas audiovisuales
'--_'
_ el diseño y la producción de los elementos gráficos de las exposiciones, incluyendo la señalética y las cartelas para las exposiciones perrnanentes, temporales e itinerantes, de acuerdo con laspautas de diseño fijadas por el museo; . _ el diseño y la producción de la señalétíca general de orientación y circulación dentro y fuera del museo.
y
e interae;
- conocimiento de las colecciones del museo y de las prácticas darizadas de conservación y seguridad exigibles.
estan-
--_._----_ _._--_._-------_
Diseñador grdfico
El diseñador gráfico es responsable ante el diseñador de exposiciones y sus funciones son: '
- titulación o diplomar˙ra en diseño gráfico, dis'eño Industrial, arqui • tectura, diseño interior; diseño escénico o artístico, preferiblemente con prácticas en tipografía y uso.de los medios de comunitación; - experiencia y capacidad en el diseño de exposiciones, preferiblemen_ te en un museo o equipamiento cultural;
tivas;-
es responsable
la supervisión
y participación en la construcción e instalación de elementos expositivos, la fijación de calendario y presupuesto, y el cumplimiento de los plazos; de
Montador
Cualiñcaciones: titulación o diplomatura
__ ...•.
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en diseño gráfico o bellas artes; •• ~ •••
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MANUAL
DE GES-r.IÓN.
, 1 CATÁt0GO DE PUESTOS DE TRABArO
DE MUSEOS
experiencia en diseño de exposiciones, preferiblemente en un museo ..o equipamiento cultural; ~ - experiencia en producción e instalación de exposiciones y en medios de comunicación, P·7
Gerente del auditorio del museo
I
'
n
'"
f
_ experiencia en progtamación cinematográfica en un museo o equi-' pamiento cultural; _ probada habilidad p'~ra incrementar la audiencia y cumplir los objeUvas de obtención de ingrtrs, ; Técnico de luz y sonid,q
P-9
(
En los museos en los que haya un auditorio, el gerente del mismo es responsable Cinte subdirector de actividades, y sus funciones son: - coordinar todas las representaciones, actividades y actos especiales en apoyo a los objetivos generales del museo en cuanto a programación e ingresos; - preparación de dossiers promocionales en colaboración con el personal de la división de actividades; - relación con el responsable de educación en la planificación ternporal de las representaciones asociadas a las visitas de grupos escolares; - labores de mantenimiento de los adecuados niveles ac˙sticos y ambiente del auditorio.
la proyección de diibositiVaS, películas cinematográficas, de vídeo y otros programas audiovisuales: , ' _ servicios de apoyo; técnico a las exposiciones, representaciones y producciones; ;I _ mantenimiento y c6i1servación del equipo del auditorio del museo;: _ mantenimiento y reparación de los componentes audiovisuales de, los elementos expositivos &1 museo.
!I ¡i
Cualificaciones: _
P-8
Programador de cinc
En Jos museos con extensa programación cinematográfica, el programador es responsable ante el gerente del auditorio o el subdirector cíe actividades, y sus funciones son: - desarrollar y gestionar programas cinematográficos de acuerdo con los objetivos generales de programación y obtención de ingresos del museo; - preparación de dossíers proniocionales en colaboración con el personal de la división de actividades; , - coordinación del calendario, venta de entradas y envío de programas en colaboración con el gerente del auditorio y el responsable de educación; - relación con el p˙blico escolar y con otros p˙blicos.
o el jefe de
_
,
- diplomatura en gestión cultural, teatro o artes escénicas, o experiencia equivalente; - experiencia y capacidad en la gestión del auditorio; - buenas capacidades de supervisión; conocimiento de sistemas informatizados de venta de entradas; - orientación empresarial.
\
Este puesto es resporisable ante el jefe de exposiciones comunicación, y sus funci~r\.es son:
capacidad'
mas de iluminación P-fO
'1
.ÍI." e Imagen formaci '6'n en e 1ectromca
demostrada
y som 'do;
para mantener
, y manejar sofisticados
síste- ;
Y sonidF¡'
Jefe de c~municaciónll El jefe de comunicacíónles
des, y sus funciones
son:
responsable
¡
ante el subdirector
de activida-
, 1
_ la planificación, el díseño y la producción de programas para el p˙blico en todos los soporte~l incluyendo programas de cine, vídeo, electrónicos, por ordenador y multimedia: , _ el manejo y manteni~iento de esos programas; _ la investigación Y de~rrrollo de aplicaciones tecnológicas gráficas y de imagen para las actividades del museo; , _ la evaluación de los multimedia del museo, en consulta con el técnico responsable drllos procesos de evaluación.
= ¡I
Cualificaciones: experiencia
en la pl~~ificaci6n,
diseño y producci6n
multimedia;
conocimientos sobre ¡' ! rogramas multimedia; conocimiento sobre la colección o la temática del museo. 1
P-fl titulación
en cine, comunicación,
o experiencia
equivalente;
Jefe de educación
:.
El jefe del servicio de ed1,cación del museo es responsabl~ director de actividades, Y sus 'funciones son:
11
11
ante el sub-
~:
CA'fAJ-UlJU
- - la gestión y el desarrollo de relaciones de cooperaciqn Con las eSCUelas para ofrecer programas basados en el currículo escolar relacionados con la colección del museo, en el propio museo o en la escuela;
tivos:-
el establecimiento
de estándares
para todos los programas
educa.
- la relación con las escuelas, las entidades y demás p˙blicos de interés para el museo, para elaborar programas de visita y estudio sobre la base de visitas guiadas y/o demostraciones; - contribuir el diseño de exposiciones y otros programas acentuando su valorenpedagógico; - Consecución derivados;
p˙blicos
de los objetivos estimados de p˙blico escolar e ingresos
- preparación de publicaciones y productos multimedia para escuelas; - preparación programa educativo; de dossiers promocionales para todos los aspectos del - desarrollo y ejecución de programas cionados con la colección del museo; -
desarrollo
de programas
de educación
de fonnaci6n
de adultos rela-
para monitores
voluntarios,
- titulación universitaria en pedagogía o en Un área relacionada ·temática del museo, o en estudios museísticos; - experiencia en el área de educación y/o programas equipamiento cultural: - capacidad para diseñar y ejecutar programas la preparación de exposiciones y publicac,iones; ' - capaciqa¡l museos; , P-12
probada
en comunicación
Con la
de un museo o
educativos, incluyendo '~"
y técnicas educativas
conocirriiento de los objetivos y ,cun-ículo del sistema conocimiento de las colecciones del museo; conocimiento de métodos de evaluaci6n.
en los
educativ~;
las reservas es responsable ante el jefe de educación, y
- reserva de las visitas de g:r:upos escolares y grupos en'general; reserva dos de las visitasdel depersonal grupos; del museo o los monitores voluntarios , encarga-
-
rVJ:.':;"L...,~
JJ ......
¡...,. ..... ,_~
_ conocimiento y experiencia en tratamiento de textos, introducción de datos y en herramientas informáticas para programar visitas; _ excelente capacidad para la comunicación.
relación con las escuelas, entidades y agentes de viajes,
estudios de bachillerato
o fonnací6n profesional;
_ .. .... '
.;t
0
'* P-i3
Encargado del taller de las artes
En museos donde haya taller de artes visuales, el encargado es responsable ante el jefe de educación, y sus funciones son: - desarrollo, ejecución y evaluación de un programa de actividades en horario extraexcolar y de fin de semana para todas las edades en diversas disciplinas artísticas y técnicas; _ selección y coordinación de los profesionales técnicos y artistas para desarrollar los programas; _ consecución de los objetivos previstos de visitantes y de ingresos derivados, establecidos por el programa; - relación con las escuelas, entidades y otros p˙blicos; - preparación de codos los materiales de apoyo; - preparación de dossiers prornocionales. Cualifícacíones: titulación en bellas artes-o experiencia equivalente en un taller de artes visuales; - experiencia en museos o instituciones similares; - capacidad probada en el diseño y ejecución de experiencias educarivas para estudiantes y familias. ~,
P-14
'
Responsable de las actividades escolares
Esta figura es responsable nes son:
ante el jefe de educación,
y sus funcio-
Encargado de las reservas
El encargado sus funciones son: de
-
UJ::;.
_ diseño y comunicación de los programas para grupos escolares; _ preparación de los materiales y demás recursos para los programas de actividades escolares; - relación con profesores y escuelas; _ coordinación de los monitores del museo a tiempo parcial; _ formación y evaluación de los monitores voluntarios; _ realización de los programas de visitas. Cualificaciones:
.....
,
~:
_ titulación en educación, pedagogía o estudios musetstícos: _ experiencia en el departamento de educación de un museo o institución similar; _ conocimiento de los objetivos y currículos del sistema educativo;
r:c:_ ;:~
,
~
-
( _
..
MANUAL
DE G'EST10N DE MUSEOS
de la temática de las colecciones de métodos de evaluación.
o ante el responsa-
- planificar y conducir las visitas de grupos y escuelas por las salas del museo, sean de la colección pennanente como de las exposiciones terncorales: . ' - planificar y desarrollar programas educativos de otros museos; - colaboración con los profesores en el uso educativo del museo.
P-! 6
diplomatura
(como mínimo)
afín a la temática del museo, o en edu-
experiencia docente o en otras labores educativas; excelentes caoacidades de comunicación; conocimiento de la colección.
- el diseño y la ejeCUci6~ del plan de marketing del museo; - las estrategias de pubfipidad y su ejecución; - las estrategias de relación con los' medios de comunicación y su ejecución; ! - la valoración de la pefgepción de la imagen del museo y sus servicios y productos por parte del p˙blico y los visitantes; - la gestión del presupu,e!sto de marketing; - consecución de los objbtivos de volumen de visitantes y de ingresos derivados' ;) - creación de relacione¿ ~on los p˙blicos del museo. JI
!j - titulación superior en!1iencias empresariales, marketing, comunicación o periodismo, o experiensia equivalente; - experiencia y capacid~d probada en marketing y comunicación en un museo o equipamiento cultural;
¡I
Relaciones p˙blicas
P-18
.
:I
Esta figura es 'responsa?te nes son: :
Coordinador de voluntarios
....
El coordinador de los voluntarios actividades, y sus funciones son:
es responsable
ante el subdirector
de
- la selección, forrnacíon y supervisión de los voluntarios en colaboración con todos Jos... '¿oordinadores de los programas y de las actividades que requieran personal voluntario; ,
-
la colocación, planificación del trabajo y atención a los voluntarios; el mantenimiento de la documentación y mailings sobre voluntarios; - la creación de programas de sensibilización dirigidos a los voluntarios como, por ejemplo, la edición de un boletín. . -
- titulación en estudios muse(sticos, museo; - capacidad para la supervisión, :ontexto de un museo; -
o en un área afín a la temática del
preferiblemente
de voluntarios
en el
experiencia y conocimiento en el ámbito del voluntariado; excelente capacidad de comunicación.
museo afecten.
El jefe de marketing funciones Son:
~~~.E.i.W\i&!!!W"""'¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡
es responsable
,
ante el subdirector
de actividades,
y
f
I
ante el jefe de marketing,
y sus funcio-
la imagen p˙blica del museo: relaciones con los med~~osde comunicación; pro~oción de los P_r09 ::tos y servicios del museo; relaciones con la cornu idad: seguimiento de las teridencías e intereses p˙blicos de manera que el pueda dar respuesta alIas cambios detectados en las áreas que le ;
I
;j - titulación universitaq~ en relaciones p˙blicas, comunicación o periodismo, o experiencia equ~valente; - experiencia probada ¡en relaciones p˙blicas en el ámbito de un museo o equipamiento cultury.~, y en periodismo o comunicación; - amplio conocimiento :de los medios de comunicación, de edición y de sus correspondientes form~tos; - capacidad para colaborar con el resto de la plantilla en la ejecución de programas efectivos de rel~1:jones p˙blicas; - conocimiento de los urfs apropiados de la fotografía. P-19
25
I.rv'l.UI'\JV
I
Monitodpda
Esta figura es responsa bJe ante el jefe de educación, ble de las actividades escolares, y sus funciones Son:
cación: -
Ui;.
del museo;
4:
p.¡ 5
ve rue~Ju,:)
L:AIAL.U\..JU
conocimiento conocimiento
Técnico responsable de
fr
programas de evaluación
El técnico responsable dejlos programas de evaluación ante el subdirector de activid1ts, y sus funciones son:
:¡
11
. -
, es responsable
CATALOGO
DE PUESTOS
"'1
PE TRABAJO
- medir y documentar cómo percibe del p˙blico los productos y servicios que ofrece el museo, si son pertinentes o no; - diseñar y ejecutar el plan de evaluación del museo; - .diseñar y ejecutar las encuestas a visitantes y no visitantes; - evaluación de las exposiciones; - evaluación de los programas y actos especiales; - participación en el diseño de exposiciones, de los programas de actividades y de otros productos y servidos para el p˙blico,
establecimiento de los objetivos financieros, en colaboración con el director y el patronato; , _ gestión financiera, incluyendo presupuesto, contabilidad, compras, recursos humanos, salarios, seguros, impuestos y contratos; funcionamiento de las instalaciones y la seguridad; - atención al visitante,
Cualificaciones:
_ titulación en contabilidad, administración de empresas o administración p˙blica; _ experiencia en administracióri; _ experiencia en organizaciones culturales sin ánimo de lucro o instituciones similares; _ conocimiento de prácticas fiscales y contables, incluyendo la gestión de subvenciones; _ conocimiento de los aspectos legales del funcionamiento del museo; _ conocimiento de 10$ procedimientos relacionados con los recursos
- titulación universitaria en psicología o experiencia equivalente; - conocimiento y capacidad probada en el diseño, ejecución e interpretación de los estudios de p˙blico y las encuestas; - experiencia en evaluación en un museo u otros equipamientos culturales, P-20
Jefe de publicaciones
El jefe de publicaciones des, y sus funciones son: -
es responsable
ante el subdirector
de activida-
coordinar y supervisar
todos los materiales impresos producidos por cinematográficos y de enseñanza, boletines, revistas de investigación, y todas las obras de referencia históricas, fotográficas y gráficas; ..:_ editar todos los materiales y realizar las correcciones, y revisiones lingüísticas, gramaticales y estilísticas que se precisen; , - reflejar la imagen deseada del museo en-todos losprcyecros de díse5.0 gráfico; ( /" ' consecuclón de los objetivos de ingresos planteados; publicar en' soporte no impreso, tipo, vídeo, CD·ROM o Internet; distribuir los materiales y determinar los circuitos de circulación .
el museo, tales como' informes, libros, catálogos, guías, materiales
- titulación en periodismo, relaciones publicas, comunicación o mareting; - capacidad probada y amplia- experiencia en publicación, edición y n otros medios de comunicación; - experiencia laboral en museos u organización equivalente:
MSIÓN
1
humanos; _ conocimientos sobre seguros; _ ccnocímíento del equipamiento del museo y de la administración, sistemas de proceso de datos, gestión de las instalaciones y la seguridad, y los servicios a los visitantes. ' A-2
Secretaria de administración. de
Cualificaciones:
A-3
Subdirector de administración ante el director y sus funciones son:
4,
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•• •• t t
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•, ...... I
ti
de organi-
••
..
Responsable de la gestión financiera
_ la gestión financiera del museo, incluyendo presupuesto, dad, compras, recursos humanos, salarios y seguros; - contratos;
,
1
t
La secretaría de administración es responsable ante el subdirector administración, Y sus'funciones son: _ recepción y gestión de las solicitudes de información; _ servicios de apoyo administrativo de la división.
_ estudios de bachillerato o formación profesional; _ experiencia previa en trabajos de oficina y conocimiento zaciones culturales; _ conocimiento de programas de tratamiento de textos; _ excelente capacidad dé comunicación,
~
1
4
El responsable de la gestión financiera rinde cuentas ante el subdirector de administración, y sus funciones son:
DE ADMINISTRACIÓN
Esta figura es responsable
CualiEicaciones:
i
contabili-
-•tt
;, ¡I
.
MANUAL
DE GESnÓN
.
- do~umentación económica sobre los amigos o socios del museo, sobre dotaciones y sobre los fondos provenientes del patrocinio privado; - control de las inversiones y los intereses finanCieros; - auditorías internas y externas;
-
generadoras
de ingresos,
tales Como la tienda o la ca-
.
CATÁL~GO DE PUESTOS DE ""'BAJO
22.
la planificación, la !~estión y el funcionamiento del equipamiento e instalaciones del edificio; ! _ gestión de contratos de los servicios de mantenimiento y reparación; _ gestión de contratos de los servicios de seguridad y limpieza, si éstos son objeto de contrataciénléxterna: _ gestión del alquiler¡qe espacios del edificio con el objetivo de generación de ingresos; : _ supervisión del personal de mantenimiento.
!
del contable y del administrativo,
supervisión
-
DE MUSEOS
imouestos;
- actividades fetería;
.
Cualificaciones: titulación contabilidad; lucro; cales;
en administración
experiencia
de empresas,
en la admistración
y capacidad
conocimiento
Administración
de organizaciones
probada
en contabilidad
p˙blica o
sin ánimo
y prácticas
de fis-
_ deseable una forrml,~ión afín a la ingeniería; . _ conocimiento de la¡gesti6n del edificio y de Jos sistemas de mantenimiento' '1 ' _ 'capacidad probada rn la gestión y funcionamiento de un gran equi- ' pamiento polivalente; ¡ _ excelente capacidad de comunicación y de supervisión.
I
I
i
A-7 El contable rinde cuentas ante el responsable sus funciones son: -
de la gestión financiera,
mantenimiento y seguimiento de las cuentas; informar regularmente sobre el estado de las cuentas.
A-S
Administrativo
y exp'eriencia
d:
_.
.
afín en una organización
de {rnan<.Qs
-
responde
an te el responsable
de la gestión fi~anciera,
servicios de apoyo al responsable de la gestión financié'?' y al contable.
-
estudios de bachillerato o formación profesional y experíencía previa en el departamento de administración financiera de una organización sin ánimo de lucro. Jefe de mantenimiento
El jefe de mantenimiento tración, y sus funciones son:
es responsable
ante el subdirector
". ante el jefe de mantení- •• ''
de adminis-
'
:1
J
conocimiento del ,uipo y las técnicas de limpieza que se adapten a' , las exigencias del museo; ¡ _ experiencia en el rr6ntenimiento de museos u otros equipamientos.
A-8
Cualificaciones:
A-6
es responsable
_ la limpieza de todo; lo no relacionado con la colección en las áreas de exposición;' '; , - la limpieza de las dTmás zonas del edificio; - retirada delas bas¿ras; - reposición de bom~~lIas, luces, etc.; - reposiciones en lorllavabos y en los puestos de primeros auxilios. Cualíficacíones:
El administrativo y sus funciones son:
'
I
;1
Cualiñcaciones:/ certificado en contabilidad sin ánimo de lucro.
y
Operario de.mantenim1ento ~ :'J . El operario manteNmiento miento, y sus funciones SO~l:
r
.
Responsable de la ate.~ción al visitante
Esta figura es respon~lble funciones son: ¡I
ante el ~ubdirector
de administración,
y sus
recepción y orientltón de los visitantes; - información medi4hte mapas del edificio; , .' - gestión de las solisitudes de información sobre actos y programas" , por parte de los visitantes:' ¡ ;' funcionamiento d~¡ll0S servicios de guardarropfa, lavabos y de co-:' midas; ¡ .• f
ji
CXTÁLOCO MANUAL DE GESTIÓN DE MUSEOS
asistencia de los visitantes discapacitados; _ planificación Y supervisión del personal al servicio de los visitantes; _ gestión de los comentarios y quejas de los visitantes; _ seguimiento de la calidad general de la visita en colaboración con el personal de la división de programas de actividades; _ planificación y provisión de servicios de primeros auxilios, seguridad y emergencias para el personal del museo y los visitantes;
A-9 ' Encargado
del guardarropa
Esta figura responde ante el responsable de la atención al visitante, y sus funciones son: _ _ _
gestión diaria del servicio de guardarropía; supervisión del personal; primeros auxilios y, seguridad de los visitantes.
DE. TRABAJO
conocimiento e interés sobre la tem~tic:a del museO; experiencia en ventas o como cajero-a.
acceso-y
_ titulación en relaciones p˙blicas, comunicación, estudios museísticos o experiencia equivalente; . _ capacidad probada en la gestión de las funciones de los servicios de atención a los visitantes en un museo o equipamiento cultural; _ excelentes capacidades para las relaciones p˙blicas, la comunicación y la supervisión.
DE. PUESTOS
A-Ji
,y
Encargado de 'la cafeteria-hstauranLe
La cafeter:ía o restaurante del museo es ,objeto frecuentemente de contratación externa, pero sea un servicio propio o contratado, el encargado del mismo debe responder ante el responsable de atención al visitante, 'j sus funciones son: planificación y provisión de comida y bebida a los visitantes; supenrisi6n del personal del servicio; _ consecución de los objetivos previstos con relación a los ingresos generados por el servicio; , gestión de los suministros; _ provisión de refrescos o bufés en recepciones, inauguraciones, actos de los socios o amigos del museo; ,..;_manteniIniento del equipamiento correspondiente, Cualificaciones: experiencia en restauración a un nivel de calidad adecuado a las exigencias _ _ _
del museo; . experiencia administrativa; conocimiento de los principiOS dietéticos Y culinarioS; conocimiento del equipamiento adecuado a las ex.igencias del servi-
cio en un muse,? A-12 p
"_ estudios de formación profesional o formación equivalente; _ experiencia previa en el funcionamiento de un servicio de guardarropía; _ formación en primeros auxilios. A-JO
Recepcionist~-encargado
funciones son: _ la seguridad del edificio Y las colecciones: -.la seguridad de los visitantes, personal y demás personas en el edi-
de taquillas e información
Esta figura responde ante el responsable de la atención al visitante, y sus funciones son: _ _ _ _
Jefe de segtLridad Esta figura es responsable ante el subdirector de administración, y sus
dar la bienvenida' a los vísítantes: orientar e informar a los visitantes: recoger información sobre los visitantes; venta de entradas y admíslón de los visitantes.
ficio;__c... mantenimiento de las grabaciones Y las cintas de seguridad; _ manejo Y seguimiento de los sistemas de vigilancia a través de circuitos de televisión; _ cerrados mantenimiento del contrato Y de los sistemas de alarma anliin_ mantenimiento truscs:
de la alanna contra incendios Y demás sistemas
disuasorios: _ planificación y ejec.uCión de respuestas ante emergencias de cual-, quier tipo;
" -Ó, ,' _ 'supervisión Y establecimiento de turnOSde los vigilantCS(guardas de
estudios de formación profesional o formación equivalente; excelentes capacidades' de comunicación;
seguridad).
:I
MANUA 1. DE GESTrÓN DE MUSEOS
¡i
, ' para todo el personal del museo con el
CATÁLOCO DE PUESTOS
,1
estudios
de b
- experíencia .ros o afines; - experiencia
formación
profesional
en árn bi ros relacionados
o fonnación
con la seguridad,
equiva-
pelleta,
born-
administrativa;
experiencia en museos u otros equipamientos p˙blicos; conocimientos de los sistemas de circuitos cerrados de ~"lTlas Contra intrusos y contra incendios. Vigilante (gl/arda de seguridad)
ESl<1
-
-
-
)$
figura es responsable
-
ante el jefe de seguridad
en ñmbitos relacionados
con la seguridad,
conocimiento .de los sistemas de circuitos intrusos y COntra incendios; buena capacidad de comunicación,
mas contra
.-
y sus funciones
Son:
vigilancia de las zonas de exposición; vtgílanc¡a de los visitantes y demás personas dentro del museo; seguimiento de las pantallas del circuito cerrado de televisión; admisión de visitantes, plantilla y personal de reparto; proporcionar grabaciones de seguridad; respuesta a las emergencias,
experiencia o afines;
- organización de pro~amas fin de esti~ular. un estad? d~ permanente aprendizaje; - asistencia a los técnicos responsables en los procesos revisión de los puestos de tr~~ajo.
~sta figura es responsnble oncs son;
ante el subdirector
cerrados
de •
policía, bornde televisión,
de administración,
.
y sus
- contribuir <1 la creación de políticas relacionadas Con Jos puestos de la seguridad de todo el personal, y de las condiciones que corres-
l'
,
- d~s
- titulación en gestión ~e recursos humanos, o formación equivalente; - experiencia previa eq ün departamento de gestión de personal en un museo u otra organización s¡J ánimo de lucro; - conocimiento y capacidad en todos los ámbitos de gestión de recursos humanos, incluyendo sisi6mas de proceso de datos, '
A-15
Administrativo de per1dnal
'
, i
El administrativo de recJlrsos personal. y SU~ funciones sOlj
humanos
es responsable ,
ante el jefe de
*r
- recepción y gestión las solicitudes de información con relación al ámbito de recursos humanos] - servicios de apoyo al!jiefe de personal, incluyendo actualización de la' documentación, correSPond~[c~a y transmisión de la información pertinen-,' te a [os empleados. ; Cualíficaclones:-
.
i
I
jo y
del personal
contratado;
de$~lIToll() y ndminis(1'8Ción de las po)(ticas de fOI'mación pro[esio. ie Jos mélodos y procedimientos de actuación en el puesto de trabajo; gestión de la [ormnción; gestión y seguimiento cial:
..' periódicos
!
-
!3
23J
DE TRABAJO
de los ternas de salud y mutualidades
o seguri-
;,:
estudios de bachille~to, formación profesional, o formación equivalente; ¡ - experiencia previa e~ el área de personal o recursos humanos de una, ' organización cultural u otralsin ánimo de lucro; : - conocimiento de pr¿~ramas de tratamiento de textos y de sistemas de proceso de datos,
¡I
A-J 6
Responsable de promqrión y desarrollo
El técnico de promoció~les responsable ante el subdirector de adrninis"¡ tración, y sus funciones son1 J ' , ;I I - coordinar y dirigir I~~actividades de captación de fondos del museo; '. ¡ incluyendo proyectos de ca¡::l~talización, ingresos procedentes de los socios o ; I amigos del museo, dotes, pa;trocinio y subvenciones p˙blicas; - planificar y supervisar actos especiales para la captación' de fondos; :I - supervisar al personal de la tienda y a los gestores de las asociaciones de apoyo al museo. ¡
I
I
I
'
CATÁLOGO DE PUESTOS DE. TRABAJO
MANUAL. DE GE.STIÓN DE. MUSEOS
fuerte orientación
empresarial
y excelente capacidad
financiera; - titulación universitaria en' empresariales, gestión cultural o marketing; , - experiencia en la captación de fondos a una escala adecuada a las exigencias del museo; - experiencia en la promoción de un museo o equipamiento cultural; - conocimientos de gestión financiera, gestión de la documentación y sistemas de proceso de datos; - capacidad para motivar y formar al personal y a los voluntarios en la ejecución de los programas destinados a las asociaciones de apoyo al museo. A-17
_
_ A-19
-' de técnicas eficaces de promoción capacidad de supervisión probada,
conocimiento
para la g~Siión y escaparatísrno:
Dependiente Esta figura es responsable ante el encargado de la tienda. y sus funcio-
nes son: _ venta al p˙blico; _ mantenimiento del inventario; _ almacenar Y poner precios a los productos,
Administrativo de promoción Ctialificaciones:
El administrativo de promoción responde ante el responsable de promoción, y sus funciones son:
_ experiencia Y capacidad probada en ventas al p˙blico, preferiblemente en un equipamiento cultural o institución símilar.
- prestar servicios de apoyo al responsable de promoción, incluyendo correspondencia, elaboración de un calendario de reuniones y actualización de la documentación.
..,....estudios de bachillerato 'o formación profesional; - conocimiento de programas Informáticos, particularmente de datos;' - excelentes capacidades de comunicación. A-lB , I
de bases
Encargado de la tienda '
\ El encargado de la tienda responde-ante el responsable depromocíén .desarrollo -o de atención alvísítante, y sus funciones son: •
y
- cumplir los objetivos de ventas e ingresos; , - promoción y ventas ,del merchandising del museo; - todos los aspectos del funcionamiento de la tienda Incluyendo el mantenimiento de la documentación de compras y ventas, la gestión del inventario, el seguimiento de las ventas y las prcmocícnes, los escaparates y' la organización de la tienda; - adquisición de existencias, sujeto a la aprobación de los conservadores; - contratación y supervisión del personal de ventas y los voluntarios.
- amplia experiencia y capacidad probada en la gestión de operaciones de ventas en el sector cultural;
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Este glosario reune los té:riinos más com˙nmente utilizados en el ámbito de la gestión museístíca. La mayor{~ re Jos términos referenciados se describen extensa- , mente en el texto del manual. ¡i ,, ¡,
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I
Adminlstracf6n: coordinaci6nide las funciones del museo con el fin de llevar a cabo " I 006 . amlsl,n, . ¡, o.., iI Alanna penmétrka; tipo de aJarma antrmtruslva a Instalar en todas las entradas, ; , ventanas, claraboyas y derh;ás accesos por el tejado, preferiblemente con cone- ' , xi6n directa. telefónica a u~~ central de pollera o empresa de seguridad. : Almacén de alta seguridad: ~ivel de seguridad de una parte de los almacenes del museo, con muros, suelos y bubierta de obra, puertas y marcos de acero, y cerro; jo de seguridad con control bermanente de llaves. Almacén de materiales peligrp!sos: armario empotradoe no, construido con materiales resistentes al fuego, isbmetido a control de llaves, destinado a almacenar: materiales peligrosos compilas que se usan en ocasiones en el laboratorio dc~ museo. !! . , Alta seguridad: grado de seguf'i'dad requerido para determinadas exposiciones que presentan objetos de alto Hlor, que generalmente implica una vigilancia constante durante las horas de risita del p˙blico. , AnálisIs de las colecciones: eS~udio cuantitativo y cualitativo del contenido de las colecciones de un museo, f~a]iu.do seg˙n determinados grupos, con atenci6n a las necesidades de espacio Iy de instalaciones, j con inclusi6n de previsiones sobre el crecimiento ~tur~ ¡de las colecciones durante un período determin,ad~ de años, y de las necesidades que ello habrá de representar, tanto en Jo que res" pecta a seguridad, como a ~bcumentaci6n y conservación. ' AnálisIs de mercado: proceso in1ediante el cua1 se toma conocimiento, y se hacen las proyecciones pertinentes, dd la audiencia real y potencial de un programa o una instalación, Análisis de p˙blico: análisis cuantitativo y cualitativo de Jos visitantes de un museo' realizado para determinarlJómo perciben al museo y qué tipo de demandas yi expectativas traen consigoi AnálisIs de riesgos: cálculo de¡p,riondades por lo que respecta a la segundad, reali-¡ zado en términos de la pos'ibilidad de cualquier amenaza, de su crítícalldad, y de! la vulnerabilidad de la insdtLción en relación a las mismas, : Animatr6nlca: presentación d¿ raniquJes, figuras y otros caracteres humanos, ani-: males o de pura fantasea eh tres dimensiones, dotados de animación, sonido y, efectos especiales producidqs por sistemas mecánicos, electrónicos, audíovisua-. les o multimedia. !
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GLOSAR:O
(';J::~TlON DE MUSEOS'
antiincendios: dispositivo instalado en el techo de una sala para responder en caso de incendio con un diluvio de agua sobre la zona alrededor. ..Atención al visitante: actividades dirigidas a acomodar y proporcionar apoyo al visitante en su visita por el museo, fundamentalmente facilitarle la entrada, orientarlo, resolver sus preguntas y quejas, ofrecerle un servicio de comidas o cafetería, ofrecerle una gama de artículos a la venta en una tienda, así como unos lavabos y sanitarios, unas áreas de descanso, y demás servicios que afectan a la calidad de la visita y-contribuyen a formar una impresión sobre la actitud del museo hacia el p˙blico. Automatización de la documentación; proceso de conversión de los documentos realizados manualmente, por ejemplo las fichas de los objetos de una colección. a documentos con formato de ordenador para su procesamiento infonnático. Autonomía energética: posibilitar que los sistemas y equipos que conforman las instalaciones del museo puedan seguir trabajando a pesar de haberse producido un corte de energía eléctrica o una determinada avena en el suministro de la misma, Ayudas económicas: fondos asignados o donados al museo por parte de personas o instituciones o de organismos de las Administraciones p˙blicas, como apoyo a [a realización de la misión; fundamentalmente los subsidios gubernamentales, las subvenciones, las dotes, las donaciones y determinadas acciones de patrocinio. Aspersor
Calidad 'de experto: conocimientos especializados adquiridos por una persona sobre una colección en los que se aprecia una extraordinaria capacidad de percibir detalles y hacer distinciones y sobre todo de hacer juicios cualificados sobre los objetos que' la componen, Captación de fondos; programas y actividades destinados a incrementar la obtención de dinero proveniente de donaciones. Catalogación: trabajo de documentación dejos objetos de una colección consistente en reunir toda la infonnación disponible sobre el valor y significado de cada objeto, en relación a los otros objetos de la misma colección y a otras colecciones. Código ético: conjunto de principios dirigido a los_miembros de los patronatos y al personal de los museos, destinado a evitar conflictos de interés ya alentar el res.' peto hacia las convenciones y recomendaciones internacionales pertinentes y hacia las leyes y normas establecidas pot,e1.Estado')' las demás Administracio" nes p˙blicas, en relación a la preservación y uso del patrimonio. Colección para estudio: colección reunida a efectos de investigación analítica o comparativa, que se suele conservar índefinidamente. ' Colección de objetos del presente: adquisición de objetos del presente con vistas a una futura apreciación de los mismos como parte del patrimonio de las generaciones que vienen. Colección permanente para exposición: grupo de objetos, especímenes u obras de ' arte reunidos principalmente con el objetivo de presentarios en exposición en el museo e interpretarlos convenientemente para el p˙blico, con la intención añadida de preservarlos indefinidamente. . Colección sistemática: conjunto de objetos o especfmenes adquiridos con el 6n de ejemplificar una gama completa de tipos o de variantes pertenecientes a una misma categoría. Comité de adquisiciones: grupo de patrones delegado por un patronato para estudiar la estrategia de desarrollo de las colecciones y en general la polItica de colecciones, as! como para hacer recomendaciones sobre detenninadas adquisiciones.
Comité de exposiciones: grupo de miembros del patronato delegado expre . di l l' . d . " sarrr.me para ~s~u lar a po inca e expOSICIones"También se denomina comité ;de expOSICIones al ~rupo de trab~Jo constituido por miembros del personal 'del museo que se reune pa~ combinar los t~lenlos y especialidades de cada una. de las personas que adquIeren responsabilidades en el desarrollo de los divers aspectos de un proyecto de exposición. os Comité de planificación de instalaciones: grupo nombrado por el patronato de un museo para supervisar y controlar el desarrollo de un proyecto de ampliació o renovación de instalilciones. n Compartimentación contra incendios: es la práctica de dividir los espacios de 'una instalación que son muy amplios, por ejernpc 105 almacenes del museo. en espacios más pequenos mediante tabiques resistentes al fuego, con el fin de contener la extensión de un incendio. Concepto de diseño: bocetos iniciales de un edificio o exposición obra del diseñedor. conforme a una idea expresada por el museo en un borrador de proyecto. Consejo asesor: comité nombrado con el fin de representar el interés p˙blico. con la misión de elevar recomendaciones sobre las lineas de actuación de un museo, particularmente en los museos dependientes de una Administración p˙blica. Consejo rector: grupo de pairo nos nombrado para asumir la responsabilidad de gobernar un museo, por lo tanto encargado de fijar y revisar las políticas del museo, los planes a medio y largo plazo, y de controlar y evaluar la gestión de la dirección. Conservación: es la maximización de la duración o la minimizilción del deterioro de 'un objeto el tiempo, e~perimentando en el tr.lyecto el menor cambio físico
en
posible. Conservación preventiva: conjunto de conocimientos y prácticas aplicados a dotar al museo de un medio ambiente que minimice el deteriore de los objetos conservados. Contextoinstitucional: se refiere a las relaciones del museo con otras instituciones y organizaciones tales como los distintOS niveles de la Administr.lción, las instituciones educativas, otros museos, las asociaciones. la industria turística y otras empresas privadas potencialmente patrocinadoras, Control: una de las funciones de la dirección consistente en hacer el seguimiento de presupuestOS y calendarios de operaciones a realizar, para garantizar que los recursos en tiempo y dinero se ˙tiliun de acuerdo con las asignaciones establecidas. Control digital directo: sistema de seguimiento Y control por ordenador de los sistemas de un edificio por medio de sensores situados en cada dispositivo de los equipos de los sistemas. Los microprocesadores de los correspondientes sensOres o del ordenador central traducen las lecturas analógicas a formato digital para facilitar el análisis; a su 'vez el ordenador transmite las decisiones de control a los equipos de los sistemas para la regulación de las operaciones conforme a las necesidades, Costes corrientes: son los gastos que ha de hacer frente el museo en el día a día d.e sus operocíones. entre 10$ que destacan los salarios, los derivados del mantenimiento de las instalaciones Y los equipos de seguridad, los gastos de conserva.cíón, los gastos de administración Y mar.k~~ng, los provocados por las ac˙vidades desarrolladas habitualmente, etc. .-r,', .: .•, . -s, Criticalídad: correlación que, se establece entre la probabilidad de un riesgo y la importancia de su impacto (vulnerabilidad), con el fin de fijar prioridades en
relación a la seguridad,
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do causa- dO'"m,",o '''' "g"mon" 1" ""On" J" que 01m""O muselsUco, "nn ""'''"' de ""'''iOn d, fondo
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en vitrinas, los circuitos
cerrados
de televisión, etc.
D"ec,o< de humo" es " ,i"'m, P"f,ndo por Jos",u"oo '"'"do han de ,'''",", s6lo para lasde cocinas. un ,I"'m, d"'''lón d, ln"ndloo. Los det,,,,,,, de calor ''''n lndJo,do< trón1 De<,,,,, de humo, fo'oeJ" oo, dl'p"i"vo 'uCom'tleo de"""dón d, ln"n_ di" "P" de d"",,, ,1 I"'an" l. PcoP""ión de un fu,.o_ C"ando01humo 0"""," un rayo de luz dl,lgldo a un fo,o"",,,, '1 flojode oomon" que POS, 1 por el fotosensor varfa;' por lo que la a¡anna se dispara. D bdó" ,on'~m,dld, en 10 poll,1o,d, "gu'ld.d delm""o d"'''",d. a retrasar el.pr:ogreso ld'n"f1o,d. de Una ¡:¡menaza. Dio,"m" "00 d, ;"on"j, "o"l,;vo en vl"lno o en "1>"10 ,bl'rto, q", P""n" siones. una 000°""'1" d, un '",bion" idoo''''''bl" g'"'~lm'h', en 1,,-, dlm,n_
''''''té.i" ""b¡,.
DI""ric" "''''''''',,'' n do~"" el pro,,,,o d, plnomen'ió" se cen U"" ln"",,,lo ,, fO"d'"""',I" q", dan de lo, P"n"'ml'h'o, o flJo
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Donaciones que abren camino: es aquella donación, generalmente en dinero, cuyo autor, persona c~nocida o representativa de algo, acepta ser citado' en ,1 , subsiguientes actos p~titorios a otras personas y grupos, con el fin de estimular nuevas donaciones.Í Se utiliza como estrategia en las campañas de captación de fondos. i I
i Efectividad: medida en té#inos cuantitativos y cualitativos, de hasta qué punto los esfuerzos empleados P;C>¡lel' museo alcanzan los resultados pretendidos. , Eficiencia: medida de la ef~ctivjdad en proporción al esfuerzo requerido. en térmínos de tiempo por persona, dinero, espacio, o en el uso de las instalaciones o los " equIpos. 11 ,' Eficiencia econ6mica: mepfda en términos cuantitativos y cualitativos, de hasta qué punto los. esfuerzos eoonómicos empleados por el museo han servido para alcanzar los resultados pretendidos. Entrega de obra (exposicíbn): acto formal de entrega al cliente, en este caso el museo, de un edificio? rnstalación nueva, obra terminada o exposición, por;!)ar· te del contratista y el arquitecto (o la empresa productora de la exposición). Equipo de diseño: grupo d¿ profesionales que planifican la disposición de espacios, los materiales a utílizá~ y Jos equipos e instalaciones del edificio de un museo (1 de una exposición, de ~cuerdo con un preproyecto aprobado. ' Equipo de emergencias: gTPo de empleados de un museo con la misión de coordlnar la actuación a segtur en caso de emergencia. , Equipo de proyecto de acbndidonamlento arquitectónico: grupo de trabajo lar mado por personal de~ Fuseo creado para llevar adelante un proyecto de aso n dicionamiento arquiteqtónlco, sea de ampliación, reformas, o renovacion., SI tarea principal consi~t~ en garantizar que las necesidades del museo quedar perfectamente especifléadas en un .programa funcional. yque tales requerimien 't~s son tenidos .e~ cu~rl la y resueltos adecuadamente por los arquitectos, lnge meros y contratístas, i . Equipo técn.1co ~e acon~iFionamiento ,arquite~t6nl:o: grupo de ~rofesionales dr la construcción -arql"dtectos, aparejadores, mgerueros, contratistas. etc.----"qUl se coordinan con el geftor del proyecto de ampliación, reformas o renovaciót de instalaciones del rrflseo (acondicionamiento arquitectónico) para tratar d, dar la respuesta adecuada a los requerimientos del programa funcional, enIor ma de planos y especi,:fl,'caciones y mediante la definitiva construcción de [ains talacíones. ,,' , Especlflcacíones: documento que detalla el tipo de trabajo a realizar por un conrrn tlsta, los materiales ,p!utilizar, las calidades acordadas, los procedimientos seguir, la manera de tisolver las posibles contradicciones y disputas en el el..:s;, rrollo del trabajo contratado, el procedimiento a seguir en caso de alteración el las condiciones establecidas o de cambio de ideas sobre lo.que ha de realizarsetc., en relación a un :PFoyecto de ejecución de una obra o de producción de:L!n exposición. ~I , ; Estimación de n˙mero visitantes, ingresos y gastos: prevíslón cuantlfícada el Jos ingresos esperadoa procedentes de todas las fuentes de ingresos, así com de Jos gastos procedenjes de todas las categorías de gasto. : Estrategia de desarrollo/de la colección: estimación del crecimiento cuantitativo cualitativo que ha de ;e~perimentar una colección. . ; Estrategia de financiación: plan que presenta la manera de obtener de fuerte p˙blicas, privadas y¡~ropias, las demandas financieras que existen tantód capital para grandes, ¡'inVersiones, como de fondos para subvenir los gaste' ,
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corrientes.
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--__·v .. , l'romoción: plan de trabajo acordado entre el museo y cada uno de sus empleados destinado a cubrir dos objetivos: por un lado las necesidades individuales de formación y reciclaje en relaciqn a un trabajo especlf:ico; por otro, para dotal' al empleado de los instrumentos adecuados para su progreso continuado como profesional en el museo, Estrategia de marketing: plan que presenta la manera a través de la cual el museo puede mejorar su comunicación con las distintas audiencias y prestarles un mejor servicio, con el objetivo principal de incrementar las visitas y el gasto por visita, así como de estrechar las relaciones con los visitantes, cosa que a su vez puede repercutir en un incremento de los apoyos exteriores, del ---- n˙mero de asociados y de las donaciones, . Estudio de viabilidad: determinación de la viabilidad de un museo o de una propuesta de creación de una institución musefstica, o sobre sus posibilidades 'futuras de desarrollo, que incluye pronunciamiemos sobre los aspectos finanCieros, las posí-"biJidades de comercialización de sus ofertas, las fuentes de financiación, estimaciones sobre visitantes e ingresos, idoneidad de las inst;l.!aciones, y otros factores. Generalmente estos estudios se ponen en manos de consultores especialistas independientes, a los que se les exige que se pronuncien sobre las condiciones bajo las cuajes un proyecto puede ser viable, no tanto en términos de rentabilidad económica neta. como de las pOSibilidades que existen de alcanzar un equilibrio entre necesidades de ayuda económica externa y recurs.os propios autogenerados. Evaluación: estimación cuantitativa y cualitativa de las actividades y programas realizados por el museo en relacíon a los objetivos previstos. Evaluación del trabajo: evaluación de la eficiencia y la efectividad de un empleado en el deSempeño de sus funciones en relación a las metas y objetivos del museo. Evaluación externa: es una de las partes del proceso de planificación estratégica consistente en conocer cómo Jos de fuera ven el museo, para sacar lecciones de esa perspectiva externa. Para ello se utílízan estudios de p˙blico, estudios sociológicos sobre el entorno del museo, se conducen talleres, se trabaja con grupos focusy se entrevista a personas seleccionadas por .sus conocimientos y Visión, a lIderes de barrio, a patrocinadores, y a u.Si.Jario~habituales ya no usuarios del museo. Evaluación fonnativa: estimación de la efectividad de una exposición mientras se está pro<:ediendo a crearla,'con el fin dé asegurarse de que la exposición va a comunicar Con rigor y de ,forma eficiente a los visitantes )0 que Se pretende. Evaluación o auditoría interna: es Una de las etapas del proceso de planificaCión estrarégíca consistente en revisar todos los programas y actuaciones de la instiladón mediante el uso de toda clase de documentación y mediante entre'-'istas Y discusiones Con la dirección, el ,personal, los voluntarios, Ios asociados y los miembros del patronato, con el fin de obtener una radiografIa de la instituc.ión: sus puntos fuertes, sus puntos débiles, las amenazas que existen y las oponunidades que se presentan,
Evaluación SUlllat!va: evaluación de la experiencia obtenida por el visitante de una exposición o de otro programa musefstico que toma en Consideración los resultados en relación a lo pretendido en el proyecto base de la exposición, con el fin de detenninar hasta qué punto la exPosición comunica a la. gente lo que realmente se espera. ; Extensión: actividades y programas ofrecidos por el museo fuera de sus instalaciones. F.ondo de ,adquisiciones: cantidad asignada para la compra de objetos para una colección y, en algunos casos, también para cubrir al mismo tiempo los gastos asociados a tales adquisiciones.
Fondo de dotes: es el formado por las donaciones y legados.en dinero o.btenidcJ; por el museo que se destinan a inversión, con el fin de obtener unos Intereses .. que serán gastados, Sea en operaciones corrientes del musco (fondos no restringtdos). o en oper~c.¡ones especificas previamente <:!st;¡bl,ecidnstales co~o adqUISICIones, expOSlClones o en programas de formación (fonuos restringidos).
Fondo para grandes proyectos de inversión: son 10$ recursos Iinancieros que se reservan para llevar a cabo proyectos de ampliación, renovación o de nueva ~ons,~cci~n de un museo, o para renovar la exposición penn:-.nentc, : Furnigación: sistema tradicional de eliminación de las plagas de insectos que invaden los objetos de un museo. Funciones del museo: son las actividades esenciales de un museo -rt.'Cokcción, documentación, conservación, investigación. exposición e in.terpret;¡ción-, sin olvidar la necesaria administración de todas ellas, Fundación: organización sin ánimo de lucro cuya misión es prestar ser.:icios s,ocia. les y/o educativos. o realizar actlvidades de invesugacloo. Algunas Iundaciones pueden ser una fuente de financiación externa para el museo, Gestión: hacer más fácil la toma de decisiones en una org.niz;lción de manera que pueda alcanzar sus metas. Gestión de la ittformación: actividades y programas destinados a f¡¡eilitnr I~ pr~ducción efectiva, la coordinación. el almacen;Ímineto y la oblención y la diseminación de textos escritos y hablados, y de imágenes, en cualquiera de los formatos, il$l como procedentes de fuentes tanto internas como externas, y lodo ello para conseguir un funcionamiento más eficaz.del museo. Gestión integral de instalaciones: sistema informático de control y seguimiento de las condiciones ambientales de un edificio o unas Instalaciones. Gestor de proyecto: persona o empresa, generalmente de fuero de la plantilla del museo, cuya función es reunir bajo una misma coordinaclón a todos profesionales involucrados en la realización de un proyecto, para que los Ob)t!llV?S del proyecto sean alcanzados con mayor facilidad y para que el mism~ se realice e? el tiempo y seg˙n los presupuestos acordados, sin merma de los nivel:, de calldad establecidos y con el mínimo entorpecimiento de las demás funclones que realiza el museo. Grupo de trabajo: creación de un' equipo específico con miembros de Jisti;"tos departamentos de un museo para realizar un trabajo en cooperación, por ejernplo una exposición, y alcanzar el objetivo com˙n, Grupos focus (jo('us groupsr: reuniones informales convoca˙as y dirigidas por un experto animador con grupos de gente que se constdcra representóll¡Va de determinados sectores y ambientes sociales o de determinadas tribus urbanas, eon el fin de evaluar la aceptación y las posibílídadcs de éxito de un producto o servicio nuevo, por ejemplo una exposición. Estas sesiones se acostumbran a grabar para su estudio 'posterior mientras son observadas desde fuera por expertos. Guión en srory-Iíne: enfoque de un tema de exposición scgüo una secucncia temporal, generalmente como narración, aunque no nec~:lriamente.
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instrumento de control y recogi~'a"~~ datos de las fluctuaciones de la humedad relativa. " ' Humedad relativa: es la proporción. 'expresada en tantos por ciento, de humedad absoluta de una muestra de aire en relación a la can¡iU;¡d máximo de ligua que ese aire puede contener (saturación) a la misma temp<:ro¡ura. Hlgrotermógrafo:
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MANUAL
DE CESTIÓN
I
DE MUSEOS
'-' Humidificador electrónlco por vapor: tipo de humidificador por vapor recomen" dado para Jos museos por su encienda, por su efectividad y porque no tiene §.- { efectos dañinos sobre el entorno.
luz, a la misma íntensidai'
índice de resistencia al fuego: estimaci6n estandarizada del tiempo que puede resistir al f,tlego un determinado material para la construcción o una determinada obra, sin colnpsarse ní permitir que el fuego pase a través. Informe de estado: documento preparado por el conservador que explica el estado de conservaci6n de un objeto en un momento dado. Ingresos autogenerados: fondos generados directamente por operaciones que realiza el museo, tales como actividades comerciales en la tienda, servicios de restaurante o cafererra, alquileres, funciones de teatro, sesiones de cine, programas educativos, publicaciones, prestación de servicios profesionales, etc. Intex-actividad: interacción física o intelectual entre el p˙bli~o y los montajes exposif ivos.
Intervalo operatlvo: banda ajustable alrededor de un punto fijo dentro de la cual las lecturas de un sensor de control pueden oscilar sin que se desconecten o se pongan en marcha automátícam'ente los equipos conectados al mismo. Por ejemplo, si la lectura fija establecida para el control de la humedad relativa de una sala es el 55 %, la banda puede ajustarse de forma que un deshumidlficador se ponga en morena 5610 cuando la humedad relativa alcanza el 57 %, desconectándose cuando vuelve al 55 %; si al mismo tiempo el humidificador se hubiera regulado para conectarse cuando la humedad relativa baja al 52 %, entonces el intervalo operativo estada entre el 53 y el 56 %. Investígación: pesquisa de car.:lcter teórico o aplicado sobre discipl.inas relacionadas con las colecciones de un musco o con sus actividades. Ucltllción: proceso por el cual se requiere a empresas especilllizadas a que presenten sus ofertas paro la obtención de un contrato de obra o de producción, y negociación subsiguiente. Jdcrazgo: habi!idnd para inspirar a la gente con sentido de III misión del museo (ltlloilidad para id~nt¡ficndos con la misi6n), para alcanzar- las metas establecidas. Limen:
medida de ia energ{?
rotométriC
ilumina
el objeto.
Mandato: se refiere a la gama! de cultura material por la cual el museo asume unas determinadas responsabilidades. El mandato puede formularse en términos de dlsciplina académica, extdpsi6n geográfica, marco cronológico, especialidad científica, y puede además 'distinguirse en relación a otras instituciones interesadas en el mismo o paredidlo tema. , ' Man_uaI de procedimiento: d99umento que codifica y comunica la manera sisternétlca de llevar a cabo func~ores museísticas para que se alcance el nivel de cali-: dad que las políticas co~~ondientes especifican. ' Manual de procedimiento e~ caso de emergencia: libro de bolsillo para todo el personal del museo que qe alla las acciones que han de tomarse en el caso de: presentarse una amenazalde peligro real o un incendio, accidente, inundación, terremoto, huracán o cU:alquier otra 'causa grave capaz de provocar daños, importantes e lnterrumpin servicio, Manual de p~ocedimlento párja documentación: conjunto de instrucciones explícitas dirigidas a los respo~sables del registro, los encargados de la catalogación, y los ayudantes de docum~$taci6n, sobre cómo proceder para registrar y/o cata-
Indicadores: índices cuantitativos de carácter estadlstico que miden el progreso realizado por un museo o por Jos empleados del mismo hacia la consecución de determinadas metas y objetivos, como, por ejemplo, el coste por visitante o el ingreso por visitante, ,
Interpretación en primera persona: método de interpretación utilizado en algunos muscos y sitio,s históricos seg˙n el cual actores ataviados tal cómo corresponde escenifican ~6mo se viv{a en una detenninada época y responden a las preguntas de los visitantes sin salirse nunca de,los parámetros espacio-temporales en los que se sit˙an.
245 '
Lwc: unidad métrica de medid~al de la intensidad de la luz, Los niveles de intensidad lumínica visible a Jos que "~e exponen determinados objetos en un museo han. de, ser controlados, Pan! ello se calculan los lux/hora por año, cosa que se hace mul- : tiplicando el nivel de lux ehlun momento dado por el n˙mero de horas en que tal'
Indemnidad: garant{a de indemnizaci6n contra pérdida o deterioro que establece, en beneficio del museo o de! particular que presta, una determinada Administración p˙blica sobre unos objetos u obras de arte en préstamo para exposici6n, que sustituye a la póliza de seguros,
Internet: red global de alcance mundial de bases de datos y de servicio informático vía ordenador que relaciona grupos de usuarios de los ordenadores, sean éstos gubernamentales, ulliversitarios, de empresas o de particulares. Interpretación: comunicación entre el museo y su p˙blico sobre el contenido y los significados de una determinada colección.
GLOSARIO
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logar una colesción.. t Man':1al de procedimIento p~rr restauración; conjunto de instrucciones explfcitas: para guía de los técnicos 4U;e ejecutan la política de restauración del museo, que, incluye una declaración sobre. las responsabilidades en que incurren conserva-. dores y restauradores,-y sf:>prela función que desempeñan en el proceso de tra-, bajo tanto 'los trnbajadorps contratados como los voluntarios, y una mención: sobre la necesidad de docl.dnentar de forma escrita y en imágenes todos los pro-·
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cesos. . : Manual para miembros de patronato: publicación que proporciona a los miembros de1.6rgano de gobie:npo de un museo una idea clara sobre su misión, su' mandato y sobre su activ~dad y responsabilidades al frente del museo. También acostumbra a incluir el ~~tatuto del museo, una breve historia del mismo y: documentos tales como ~r~anjgramas, presupuesto, eSlructurn de los comités,
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etcétera. : Marketing: es una manera ddRfomocionar los servicios de un museo entre los visitantes reales y potencialéd del mismo a base de estimular el aumento de la: audiencia, la duración de!IÁ visita. de mejorar la estadía, de mejorar el grado de' satisfacción obtenido de I,ok actos, actividades y programas ofrecidos, de íncre-i mentar el gasto del visit4rhe. etc., y no ˙nicamente de hacer propaganda del museo. En definitiva, desaholla'r 1a atención al visitante y las actividades que' sirven a los objetivos del mLseo y motivan nuevas visitas. Matriz: estructura organizatii~ en la que las funciones se distribuyen seg˙n unos!
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/ ejes de interacci6n, ~ /~ercado: es el p˙blico real y P9tencial de un museo. , Mercados prioritarios: segrneatos de p˙blico real o potencial identificados corno: : priorita.rios ~acia los que lel m~~eo debe centrar sus esfuerzos de programación! \ /.--.. con el fin de Incrementar ¡is VISItas. ,' Metas: son los objetivos de caliaad a conseguir por una institución en relación a los: programas que desarrolla' *-acia los que la institución se encamina, generalmen-, te con la ayuda de un pla1 firector. :! ; i , I .,
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MANUAL DE GESTIÓN DE MUSEOS
Microambiente: contenedor grande o pequeño perfectamente sellado para exhibición o almacenamiento de objetos, usado en los museos para proporcionar a los objetos Un recipiente seguro y cOntrolado ambientalmente cuando las salas de los mjsmos y otras partes del edificio no están convenientemente equipadas a ¡al efecto. Misión: declaración objetiva, breve y muy pensada sobre la razón de la existencia de un museo, que sustenta todas sus pollticas y actuaciones. Modelo de exposición ambiental: estilo de presentación de Jos objetos de una colección en el cual se utiliza un marco concreto tridiItiénsional -una habitación, un paraje natural- para recrear o evocar dentro del mismo la atmósfera del tiempo y del lugar en el cual los objetos expuestos se Usaron o produjemn, Modelo de exposición contemplativo: fonna de presentar las obras de arte, los objetos o los especímenes que enfatiza los contenidos estéticos del objeto con el fin de facilitar al visitante la experiencia afectiva y gratificante que proporciona el traro Con la belleza, Modelo de exposición I::ontextual, temático o didáctico: fonna de presentar las obras de arte, los objetos o los especímenes de modo que éstos queden situados en un contexto más genera!, para que así. mediante el juego de relaciones, su valor y significado se comprendan mejor. Generalmente este modelo se usa para introducir o extenderse sobre un tema ilustrándolo con gráficos y otras herramientas interpretativas, Modelo de exposición estético: fonna de exhibir las obras de arte, los objetos o los especímenes que invita a la contemplación pura y simple de los mismos, puesto que se considera que de esta manera estos objetos son valorados por sí mismos. Modelo,de exposición interactivo: estilo de concebir exposiciones en las que-sa pretende involucrar al visitante en un diálogo físico y/o intelectual con la exposición. Modelo de exposición «Se pcrniite toca r ~: forma de presentar los objetos de una colección en la que se alienta a los visitantes a aprender Cosas de Ia misma a base de tocar y man'ipular los objetos y OlrOSmateriales que se exponen. Modelo' de exposición sistemático: estilo de presentación de objetos o especfmenes í~que por la extensión de la gama expt¡esta y por III informaCión que se adjunta se ' pretende mostrar todo tipo de variaciones. Montador. 'empleado de un museo cuyo trabajo consiste en preparar las obras de arte, exposición. los objetos o los espec˙ñenes para ser t;sladados o para ser instalados en una I
Multimedia: sistema de comunicación que Usa medios de comunicación diversos de forma simultánea gracias a la ayuda de tecnologfa infonnática o electrónica, para llamar la atención de varios 'sentidos a la vez. Museo: institución pennanente, abierta al p˙blico, sin ánimo de lucro y administrnda en interés de la sociedad, cuyo propósito es la reunión de una o varias colecciones de objelos artísticos, cient/ficos, histÓricos o tecnológicos o de especfme_ nes, Con valor cultura! y educativo, y su cOnservación, estudio, exhibición e intel1'relaci6n, para el enriquecimiento educativo y el goce de la gente. Museo dependiente orgánicamente: mw;eo admlnistnldo como un departamento más de una delegación o ministerio del gobierno o de una empresa privada, financiado fundamentalmente a través de asignaciones provenientes de los presl,lpuestos de la administración de la que depende. MUseo pr:lvado: museo cuyo titular y administrador es un panicular, una fundación o una para obtener un rendimiento económico o para dar un servicio sin empresa, ánimo desea lucro,
GLOSARlO
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Nomenclátor: lista estructurada de términos seg˙n un determinado sistema d~' clasificación que sirve de base para indexar y cata!og¡¡r colecciones. Objetivos: niveles de consecución de tareas cuantificados y a COrtoplazo, especific:l._ dos en planes y presupuestos como medidas de progres'o hacia metas cualita_ tlvas,
Organigrama: diagrama de la estructura de gestión de una institución. Organización jerárquica: cualquier estructura organizaliva en la cual los niveles más bajos de responsabilidad y autoridad responden ante los niveles que están por encima de los mismos, dando como resultado una estructura piramidal que culmina en la dirección. Organización sin ánimo de lucro: institución constituida al amparo de un estatuto especial que, de acuerdo con la legislación al uso, puede gozar de exenciones fiscales y facilitarse y estimularse la entrega a la misma de donaciones por parte de paniculares, Orientación: Información a los.vísitarues sobre su localización dentro del museo sobre lo que el museo ofrece y CÓmo encontrado, así como sobre los secvicio~ disponibles, Pared contraincendios: división de obra o de otro material entre salas o habitaciones resistente al fuego en la medida especificada por su índice de resistencia al fuego.' _ Patrocinio; contribución en fondos o donación en especie por parte de empresas o particulares para un proyecto especffíco, como, por ejemplo, una exposición o un programa educativo. Patronato: colectivo en el cual la sociedad deposita el interés p˙blico con respecto al museo para que act˙e como administrador del mismo, con la misma diligencia, honestidad y discreción con que lo hada cualquíe. persona prudente con sus propios asuntos. _ PIan de acondiclonamiento arquítectónico: previsión del espacio y las instalaciones que requerirán las colecciones en reserva y en exposición, que precisará el p˙blico para la realización 'de las actividades que sean programadas, y que hará falta al personal del museo para su trabajo cotidiano con sus equipos y material. Plan de actividades para el p˙blico: estrategia que rige el conjunto de actividades que' el museo lleva a cabo para servir a los visitantes y a los demás usuarios del museo, y que se ocupa consecuentemente de las exposiciones y de la Interpretacíén de las mismas, de las actividades educativas. de las publicaciones, de los servicios de extensión, de la tienda, del servicio de comidas y bebidas y de otros servlcíos necesarios para el confort del visitante, y que tiene en cuenta los segmentos de mercado hacia los cuales el museo dirige sus' principales esfuerzos. Plan de educación: documento que establece las metas y los objetivos de los servicios educativos de un in˙seo y la manera de alcanzarlos. , Plan de empresa: documento que establece todas las funciones que el museo ha de ' realizar durante un detenninado perlodo de tiempo y seg˙n unos determinados parámetros económico-financieros, con el fjñ~de'lI'evara cabo su misión y alcanzar las metas fijadas para este perlado. Plan director. plan de organización de las funciqnes, yde los recursos de un museo con el fin de prepararlo para que pueda alcarizir ¿'on el tiempo unos determinados niveles de eficiencia, lo que significa revisar distintos aspectos del funcionamiento de la institución, prever qué necesidades tendrá de espacio, de personal y de recursos económicos en el medio y largo plazo, y cómo se hará frente a taleS necesidades. '
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