Manual Modelo de Negocio

Modelo de Negocio

ESTRUCTURAR

LEAN BUSINESS MODEL CANVAS CANVAS

Metodología Lean Entrepreneurship Cocreado conel Laboratorio de Emprendedores ...................

E S T RUC TUR A R

O D I N E T e N d a l O b a C T 01

Introducción

Pág. 05

02

¿Qué es el Modelo de Negocio Canvas y cómo te puede ayudar esta metodología?

Pág. 06

03

Ventajas Ven tajas de utilizar el Canvas de Modelo de Negocio

Pág. 08

04

¿Para qué sirve y cómo se rellena el modelo Canvas?

Pág. 09

05

Bloques

Pág. 14

06

Conclusión

Pág. 23

Bibliografía

Metodología

LEAN ENTREPRENEURSHIP LANZAMIENTO

DEFINIR

CREAR

NETWORKING SER

FINANZAS

ESTRUCTURAR

MERCADO

ESTRATEGIA

Laboratorio de Empren Emprendedores dedores |

INTRODUCCIÓN

Existen numerosas formas de explicar expli car el diseño de un modelo mode lo de negocio, pero “The Business Model Canvas”, desarrollado por Alexander Osterwalder, un académico suizo especialista en creación de modelos de negocio, permite, de forma gráfica, explicarlo de manera muy simple. Como expone Osterwalder en su obra Generación de Modelos de Negocio:

“la mejor manera de describir un modelo de negocio es fragmentarlo en nueve módulos básicos que muestren la lógica que aplica una empresa para recaudar ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica”.

Lo que se obtiene de “The Model Canvas”, y lo defiende el consultor Javi Javier er Meg Megías ías , es que “tienes una propuesta de valor, que es lo que te hace especial en el mercado –y que está ubicada en el centro del lienzo–. Tu propuesta de valor la tienes que llevar a una serie de clientes, con los que tendrás que establecer una serie de relaciones. Y para llevar esa propuesta de valor a los clientes, lo tienes que hacer a través de unos canales –comerciales, Internet, tiendas offline, etc.–. Eso sería de puertas hacia fuera. De puertas hacia adentro, tienes las activid ades y los recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer y lo que es crí crític tico o den dentro tro de tu mod modelo elo de neg negoci ocio, o, y los soc socios ios cla clave ve con los que vas a trabajar” . Y por último, pero sin restarle importancia, la estructura de

costos y las líneas de ingresos de tu negocio.

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Corporación Industrial Minuto de Dios

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¿QUÉ ES EL MODELO DE NEGOCIO CANVAS Y CÓMO TE PUEDE PUEDE AYUD A YUDAR? AR?

Si bien anteriormente ya se estaba trabajando con temáticas af ines a este modelo, el Canvas de modelo de negocio (Figura 1) es una herramienta reciente, que hace unos años (2010) vió la luz en el libro “Generación de modelos de negocio” (Business Model Generation) por autoría de Alex Osterwalder e Yves Pigneur. En este libro se observa una guía para innovadores, visionarios y tomadores de retos que quieren desafiar los modelos de negocio anticuados y emprender armando una empresa innovadora. Además, aporta una gran cantidad de ejemplos de modelo Canvas y te enseña las herramientas necesarias para la generación de modelos de negocio. Aquí presentamos lo que más se puede resaltar de dicha obra.

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Relaciones con clientes

Actividades clave

Socios clave ¿Quiénes son nuestros socios clave?

¿Qué actividades principales se deben desarrollar en la empresa, nuestra propuesta de valor, nuestros canales de distribución, abastecimiento, etc.?

¿Quiénes son nuestros principales proveedores?

Propuesta de valor ¿Qué valor estamos entregando a los clientes? ¿ Qué problemas o necesidades le ayudamos a resolver?

¿Qué relación estableceremos y mantendremos con nuestros clientes? ¿Cuáles hemos establecido y cuánto cuestan?

¿Qué productos o servicios ofrecemos a cada segmento?

¿Qué recursos vamos a adquirir de nuestros socios?

Segmentos de clientes ¿Para quién creamos valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes? ¿A qué segmentos de clientes nos dirigiremos?

¿Qué diferencia nuestra propuesta de los competidores?

Canales

¿Cómo están caracterizados nuestros segmentos?

A través de qué canales

quieren ser contactados nuestros clientes?

Recursos clave ¿Qué recursos clave requiere la empresa, nuestra propuesta de valor, nuestros canales de distribución, abastecimiento, etc.?

Estructura de costos ¿Cuáles son los costos más importantes de nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más costosos? ¿Qué actividades clave son las más costosas?

¿Cómo les contactamos ahora? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más efcientes en costos?

Fuentes de ingresos ¿Cuáles son las fuentes de ingresos más importantes de nuestro modelo de negocio? ¿Qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Cómo están pagando ahora? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuáles son ingresos fjos y cuáles variables?

Figura 1: Ejemplo de modelo Canvas

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VENTAJAS DE UTILIZAR VENTAJAS EL CANVAS DE MODELO DE NEGOCIO

La técnica canvas es una herramienta (lienzo) extremadamente útil ya que deja editar todo lo que necesita en la marcha a medida de que se avanza en el análisis, examen y prueba las especulaciones más arriesgadas como la viabilidad de la idea de negocio. El modelo Canvas es fácil de usar y de entender , es una herramienta muy instintiva y divertida se usa con una impresión en tamaño XL del modelo y se tra trabaj baja a con pos post-i t-its ts (sticky notes) y con rótulos de colores.

Permite el trabajo simultáneo con varios colaboradores: se cuelga el lienzo en una pared de forma visible y sin obstáculos para compartir la vista vis ta de este y pod poder er tra trabaj bajar ar en él de una for forma ma conjunta e interactiva.

Es una herramienta muy visual: permite ver de manera simultánea todas las conexiones que forman el lienzo para rediseñarlo y/o formar nuevas ideas si es necesario. Se recomienda, una vez terminado el diseño del modelo, dejarlo a la vista del equipo para tener una visión clara de este y no perder el rumbo de la idea de negocio.

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¿PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE RELLENA EL MODELO CANVAS?

Socios clave

Actividade s Actividades clave

Propuesta de valor

Conductores con automóvil

Desarrollo de la plataforma y sorporte

Relaciones con clientes

Usuarios

Marketing Proveedor Provee dor de mapas

Usuarios Social media

Mínimo tiempo de espera

Reseñas y calificaciones

Pago por Km recorrido

Evaluación y contratos

Soporte a usuarios y conductores

Información de precio

No cuentan con un automóvil No quieren manejar Buscan viajar con estilo VIP Buscan servicio de calidad

Información del conductor Inversionistas

Segmentos de clientes

Visibilidad de la ruta

CONDUCTORES Recursos clave

CONDUCTORES

Canales

Fuente de ingresos adicionales Plataforma tecnológica Conductores expertos verificados

Flexibilidad en días y horarios de trabajo Fácil procedimiento de pago

Estructura de costos Infraestructura tecnológica

Empleados base

Aplicaciones móviles: - Android - Windows Phone - iOS (Apple)

Sitios web

Son dueños de automóviles que buscan otra fuente de ingresos. Les gusta manejar Desean ser socio de dueño de un automóvil

Fuentes de ingresos Marketing y Marketing eventos

Cobro por Km recorrido

Tarifa variable con respecto a la demanda

Costo portipo de servicio: Uber Taxi, Uber Black, Uber X, Uber Pool, Uber SUV, Uber Cargo... *Tomado de IDEA Consultoría en Innovación Tecnológica

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Este modelo es un arreglo de nueve cuadros o módulos. En la derecha están los módulos que hacen referencia a los factores externos de la empresa, por ejemplo, el mercado, el entorno y todas las variables ajenas a la empresa . Las partes que componen esta sección son: segmento de mercado, propuesta de valor, fuentes de ingresos, relación con clientes y canales. En la parte izquierda del lienzo lien zo se encuentran los factores internos de la empresa como socios clave, actividades, recursos clave, y estructura de costos.

IMPORTANTE Desarrollar el Canvas del Modelo de Negocio lleva un paso a paso, un orden específico de trabajo. No se debe rellenar sin ton ni son sin saber lo que se está haciendo.

A continuación, se enumera el orden en el que se rellenan los módulos del lienzo, siguiendo la metodología Canvas. Al hacer un Canvas, el primer paso es rellenar los módulos que están en la parte derecha, estos son los módulos externos, hacen referencia a la parte exterior de la empresa, esto quiere decir al mercado. El que se rellene esta sección de primero no es sólo porque si, la razón por la cual se empieza de esta forma es porque primero debes estar familiarizado, conocer y ana analiz lizar ar el ent entorno orno en el que la comp compañí añía a va a operar , identif icando inicialmente el segmento de tus

clientes potenciales: qué se les of recerá, cómo planeas llegar a ellos, qué relación vas a mantener con ellos, si se les prestará servicios postventa y f inalment inalmente e cómo van a pagarte.

Una vez termines la parte derecha puedes proseguir a desarrollar la siguiente, en la cual contemplas los factores internos, la importancia de las actividades, recuerda que si hay actividades que no aportan valor agregado es mejor eliminarlas, y también analizas cuáles son los recursos que nunca pueden faltar.

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A CON CONTI TINUA NUACIÓ CIÓN N TE EN ENUME UMERO RO UNO UNOS S PASO PASOS S UN POCO MÁS PROFUNDIZADOS DE COMO HACER TU MODELO DE NEGOCIO CANVAS.

1 Imprimir el lienzo Canvas:

Como se mencionó anteriormente, lo primero es imprimir el modelo Canvas en tamaño XXL y pegarlo en una pared. Coge post–its de colores y pon ponte te man manos os a la l a obra o bra.. En E n est este e caso c aso,, expl e xplica icaremo remoss el e l lien l ienzo zo uti utiliz lizan ando do el ejemplo de modelo Canvas desarrolla do de una tienda de juguetes que se va a llamar Jug JugueT ueTodo. odo.

2 Analizar la parte derecha del lienzo (la del mercado):

Concéntrate en la parte derecha del Canvas de modelo de negocio y reflexiona sobre…

SEGMENTO DE CLIENTES

Para establecer tu nicho de mercado hazte la pregunta: ¿A quién creas valor? JugueT Jug ueTodo odo:: padres con niños hasta 10 años de edad.

CANALES

Identifica cuál va a ser el medio por el que vas a hacer llegar tu propuesta de valor a tu segmento de clientes objetivo. A veces tu estrategia de Marketing online será clave en este apartado y otras lo serán menos. JugueT Jug ueTodo odo:: tiendas propias y modelo de f ranquicia.

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RELACIÓN CON CLIENTES

Reflexiona sobre cuál va a ser la relación que va a haber entre tu compañía y los clientes que vas a tener. Dónde empieza y dónde acaba esta relación. También tu estrategia en Redes Sociales y en Marketing online será clave en tu relación con clientes. JugueT Jug ueTodo odo:: asistencia personal y call-center para atender el servicio postventa.

FLUJO DE INGRESOS

Hay que tener resuelto cómo vas a ganar dinero. Al principio pon todas las opciones que se te ocurran y posteriormente piensa cómo y cuánto está dispuesto a pagar tu cliente objetivo (venta de activos, suscripción, publicidad…) JugueT Jug ueTodo odo:: venta de juguetes.

3 Analiza la parte interna de tu empresa (la parte izquierda):

Una vez conozcas la naturaleza de lo que rodea tu empresa, desarrolla las piezas (bloques) internas para aportar la propuesta de valor detectada de la mejor forma posible; haz alianzas con las partes necesarias, céntrate en las actividades principales de tu negocio y piensa.

QUÉ NECESITAS Y CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE COSTOS.

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Analiz Ana liza a

RECURSOS CLAVE

¿Qué se requiere para lograr la actividad principal de tu empresa? Estos recursos pueden ser tangibles,

f inanciero inancieros, s, fuerza de trabajo o intelectuales. intelectuales. JugueT Jug ueTodo odo:: locación, mercancía, trabajadores.

ACTIVIDA ACTI VIDADES DES CLAVE

Cuáles son las actividades principales para tu empresa.

Es primordial tener claro esta parte porque es en lo que más debe enfocarse tu empresa, el resto, lo que agrega menos valor, podrás subcontratarlo. JugueT Jug ueTodo odo:: diseño, producción y venta de juguetes educativos.

ASOCIA ASO CIACIO CIONES NES CLAVE

Enumera los posibles aliados con los que necesitas trabajar para hacer posible posib le el funcionamiento del modelo de negocio (alianzas estratégicas, proveedores…) proveedores, eedores, f ranquiciad ranquiciados… os… JugueT Jug ueTodo odo:: prov

ESTRUCTURA DE COSTOS

Después de analizar las actividades clave, los recursos que son clave y asociaciones clave, analiza los costos que tiene tu empresa. JugueT Jug ueTodo odo:: personal, inmovilizado, diseño y producción de juguetes…

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BLOQUES

Cada bloque es un aspecto importante de tu empresa, a veces no se tiene claro cómo rellenar cada uno. A continuación, te mostramos cada bloque con un ejemplo de lo que debe contener.

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5.1 ASOCIACION ASOCIACIONES ES CLAVE Entre las personas que emprenden, cada vez con mayor intensidad, crece interés por pactar convenios y acuerdos de mutua colaboración con otras empresas para intercambiar experiencia, costos y recu recurso rsoss (socios estratégicos, socios industriales, socios inversionistas, compartir conocimiento, economías de escala, etc.) que les permitan, de

mejor manera, diseñar, desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio. La pregunta que se debe tratar de responder es: “¿Con qué asociaciones vas a trabajar? Este es un tema que cada vez se está desarrollando más en el entorno empresarial. A esto se le conoce como “innovación abierta”, ya que el empresario debe trabajar en un entorno con personas ajenas a su propia compañía, e incluso, con más emprendedores.

Un ejemplo de trabajo colaborativo es el propio libro de Alexand Alex ander er Osterwald Oster walder: er: Generac Gene ración ión de mod modelo elos s de negocio, negoc io, que para su elaboración ha contado con la intervención de aproximadamente 490 personas de 45 naciones distintas.

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5.2. ESTRUCTURA DE COSTOS Un aspecto que no suele ser tenido en cuenta a la hora de definir nuestro modelo de negocio es cómo se les va a cobrar a los clientes. El santo grial de los que están encargados de las finanzas son las necesidades operativas de financiación que están relacionadas con ¿se les cobra a los clientes antes de pagarle a los proveedores o se les paga primero y luego se les cobra a los clientes? La primera opción es el modelo que sigue una empresa española

Mercadona. Lo que obtiene de las ventas a los clientes en sus tiendas lo mantienen en el bolsillo 90 días y después sí paga a sus proveedores. En un modelo como este tu enfoque tiene que ser crecer, porque entre más estás creciendo, más efectivo efecti vo vas a tener en la caja. Y casualmente, también hay empresas que necesitan fnanciarse, que terminan recibiendo el menos el 50% de sus ingresos por benefcios fnancieros. Es decir, si en esos 90 días que tengo antes de pagar a los

proveedores proveedo res pongo el dinero a rentar puedo multiplicar la suma. Lo que no debes hacer es invertir dinero que aún no has cobrado para lograrlo al final.

Los especializados en el tema aconsejan primero definir cómo vas a financiar un negocio que, al principio, no es rentable, esto es, sin contar con las ganancias ya que no dependerán de ti. Haz un estudio de tesorería y cálcula cuánto dinero se necesita hasta que seas rentable. Por esta razón el modelo de negocio que plantees es un todo y hasta hast a que logres alcanzar el punto de balance balan ce o “break-even”, la rentabilidad va a ser negativa. Así pues, se debe diseñar y dim dimens ension ionar ar de for forma ma mod modera erada da para poder resistir 1,5 veces el “valle de la muerte”.

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También aconsejan hacer el cálculo de cuánto se gana por cada venta y en qué medida contribuye con los costos de la tienda, y las pérdidas del principio: examina el potencial que tienes y la velocidad para alcanzar el break-even. Calcula la inversión inicial que será necesaria, qué parte va a aportar en las posibles pérdidas iniciales hasta lograr el punto de equilibrio. También analiza el ciclo de venta hasta que el dinero llegue a tu bolsillo, que normalmente es mucho más largo de lo previsto. Hay pronósticos que indican que habrá ventas a partir del segundo mes y puedes terminar estando más de seis meses invirtiendo sin generar ingresos.

5.3. LA PROPUESTA DE VALOR

QUÉ ES LO QUE TE HACE DIFERENTE?

Tiene que ver con todo lo que te diferencia de la competencia, en términos positivos, aunque sin dejar de lado que es lo que te hace diferente y por lo que los clientes potenciales están dispuestos a pagarte a ti y no a los demás . Puede ser que tengas una idea de negocio muy buena, sin embargo, si no tienes quien pague por tener lo que of reces, de nada sirve. Tener una propuesta de valor clara y clientes se necesitan como el agua y el aire para vivir.

Hay personas que deciden emprender y diseñan su modelo de negocio en torno a una propuesta de valor enfocada en satisfacer una necesidad determinada de un tipo de cliente, p ero resulta que este no está dispuesto a pagar.

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Sin quitar que es una solución que le llama la atención y le parece interesante, que el cliente esté dispuesto a pagar por ella es muy diferente. Cuando les preguntas a las personas qué les gustaría tener, muchas veces son cosas por las cuales no estarían dispuestos a pagar. Es por esto que, lo que importa es enfocarse en satisfacer una necesidad por la cual, estén dispuestos a pagar. Para definir propuestas de valor, los expertos sugieren plantearse preguntas como:

¿POR QUÉ TAL COSA SE HACE DE TAL FORMA? O ¿POR QUÉ SIEMPRE ESTO SE HA HECHO ASÍ?

Javier Megías, experto en el modelo Canvas, resalta que gran parte de los emprendedores que emplean este modelo se dedican a tratar de encontrar cosas que a nadie se le haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un emprendedor es resegmentar un nicho, en otras palabras, imagina un mercado típico en donde todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial que tiene que hablar cara a cara con el cliente y tra trata tarlo rlo con much mucho o cui cuida dado do –po –porqu rque e com como o tod todo o es a med medida ida y son pro proces cesos os de producción lentos–. Por qué no voltear ese nicho y, por ejemplo, en lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, estándares y mi canal de venta será internet, y será s erá autoservicio, autoservici o, y te lo serviré en cuatro días y a un precio más competitivo. La mayoría de las veces, los compradores no han pensado que se puede hacer otra cosa de lo que ya existe, porque nadie se lo ha ofrecido antes.

SI ERES CAPAZ DE CAMBIAR ALGO QUE YA ESTÁ, OFRECIÉNDOLE AL CLIENTE MEJORAS EN TODO EL PROCESO, PUEDE FUNCIONAR MUY BIEN.

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5.4. RELACIONES CON LOS LOS CLIENTES CLIENTES No menos importante, importa nte, es la clase de relación que busca s formar con tus clientes. Y estas relaciones van desde personales (cara a cara, llamadas, etc.) , establecidas de forma automática con la ayuda de software (a través de tecnología como correo electrónico, aplicaciones, etc.) , a través de intermediarios (externalización de servicios) , personalizada, colectiva (a través de comunidades de usuarios y red redes es soci sociale ales) s) , etc. El enfoque en esta parte es de qué forma vas a darle a conocer a tu cliente potencial sobre tu propuesta de valor. Por otra parte, también debes concentrarte en la sensación que deseas causar con tu marca en él. “Esta relación que se quiere lograr, es ese impacto que es tan complicado de explicar, pero que en sí es lo que diferencia que te compren a ti o que se vayan a la competencia”

Sustenta Megías.

5.5. ACTIVIDADES CLAVE La casilla de las actividades claves es una de las más difíciles de establecer al momento de desarrollar el modelo de negocio ya que de esto depende que tengamos claro –y que tal cual lo transmitamos a los clientes potenciales– l lo o que somos, a lo que nos dedicamos y lo que queremos ser en el futuro. Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio , a modo de ejemplo:

“LA ACTIVIDAD CLAVE DEL FABRICANTE DE SOFTWARE MICROSOFT ES EL DESARROLLO DE SOFTWARE, MIENTRAS QUE LA DEL FABRICANTE DE ORDENADORES DELL ES LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS. A SU VEZ VEZ,, UNA U NA DE LA LAS S ACT ACTIVI IVIDAD DADES ES CL CLAVE AVE DE LA CONSULTORA MCKINSEY ES LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS” PROBLEMAS”..

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5.6. RECURSOS CLAVE Esta casilla representa el cómo vas a presentar tu propuesta de valor y con cuales medios vas a contar para ejecutarla, esto es, recursos humanos, tecnología, recursos físicos (establecimiento, medios de transportación, etc.). Del análisis y el estudio de esta casill a depende, en gran medida, que la idea de negocio y su ejecuci ón llegue a ser viable, no tanto en el sentido de que la propuesta de valor sea aceptada por el mercado y haya clientes que estén dispuestos a pagar por tus productos y/o servicios, sino más bien, porque mayores o menores recursos requerirán de mayores o menores esfuerzos intelectuales, financieros, de acuerdos con terceros, y así sucesivamente. Es por eso que, es muy importante la def inición y la valoración de si, por ejemplo, se va a necesitar un equipo de ventas propio, tercerizado o subcontratado o si planeas alcanzar a la clientela por medio de redes de tiendas propias, f ranquicias o en línea.

5.7. FUENTES DE INGRESOS Esta se puede decir que es una consecuencia de lo que ya se ha trabajado, pero paradójicamente antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos, en otras palabras, tiene que ser “a priori”. Eso sí, estas no serán las fuentes finales ni las únicas, ya que todo negocio evoluciona junto con su modelo y estas fuentes pueden cambiar la rentabilidad. “En Internet estaba de moda montar un proyecto sin tener un modelo. Twitter o Facebook son dos ejemplos claros de que empezaron ofreciendo el servicio sin rentabilizarlo al principio, porque nacieron con mucha financiación y lo que quieren inicialmente es ganar volumen para luego estudiar cómo entrar en la senda de la rentabilidad: ¿a través de publicidad, servicios premium, etc.” , afirma Jav Javier ier Mar Martín tín , editor de Loogic. com.

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Según Martín, lo que ocurre en algunos casos es, “en principio, que no hay proyectos que nazcan con tanta financiación que les permita empezar sin saber cómo ganar dinero y, segundo, que los inversores no dan dinero sin tener definido un modelo y sin explicarles cómo vas a rentabilizar su dinero. Cualquier emprendedor tiene que conocer antes cómo lo va a rentabilizar, aunque luego cambien cosas a medida que vaya evolucionando el proyecto”.

La pregunta todavía sigue siendo:

¿CÓMO GENERAR INGRESOS PARA EL NEGOCIO? El experto en creación de empresas y profesor de la universidad ESADE Joan Riera habla de lo que se conoce como la mecánica de generación de benef icios: “Consiste en ver que tienes un motor que, al arrancarlo, no se cala. Se suele diseñar el modelo con todas sus piezas y poner el motor en marcha para estudiar su mecánica de generación de ingresos. Imagina que vendes 100 unidades de tu producto y ves qué cuesta ca da producto de manera marginal, qué costos de estructura tienes detrás, etc., así como qué perdidas iniciales tendrás, qué inversión inicial harás... En esta fase, debes hacer grandes números, cuantificar y ver que, además de que el motor no se cale, tienes capacidad de generar unos ingresos que son superiores a unos costos, unos márgenes y unos beneficios”.

5.8. SEGMENTOS SEGMENTOS DE MERCADO

Enfocados en el producto o el cliente?

Ya sabemos que la propuesta de valor es impor tante, pero no más que los clientes que estén dispuestos a pagar por lo que les ofrecemos, estos son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no existe negocio. Suelen haber muchos proyectos que surgen enfocados a un producto y no enfocados al cliente de este producto.

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Entonces, esto ¿qué riesgos conlleva? Puede que tengas una idea de negoc io muy buena –o al menos a tu parecer–, pero que realmente no tiene ningún interés comercial. El motivo principal del fracaso en este sentido, es el que vincula a la falta de ventas: “Estamos enamorados de nuestra invención, pero no hay personas que en realidad quieran pagar por ella, porque puede que lo que inventamos no cubre ninguna necesidad ni soluciona ningún problema para las personas. Por eso, lo primero es encontrar un cliente y una propuesta de valor para ese cliente”.

Estar enfocado en encontrar encont rar clientes no debe llevarte a pensar que cuan to más público abarques, mejor. No creas que tus clientes son todas las personas en tu ciudad. Inicialmente, focaliza, enfócate y ya habrá tiempo –según evolucione la empresa– para ampliar y/o cambiar los segmentos de clientes.

5.9. CANALES Esta última casilla, pero no menos importante, incluye los canales que emplearemos tanto para explicar a nuestros clientes cuál es nuestra propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y pos postven tventa) ta) . Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, se pueden emplear y juntar diferentes canales (directos e indirectos, propios y de socios) . De esta forma, un modelo podría elegir y/o disponer de una tienda online, de un equipo comercial propio, una tienda física o de terceros, mayorista, etc. “Asimismo, los canales de socios consiguen menos margen de beneficio, pero dan pie a que las empresas incrementen su ámbito de acción y puedan benef iciarse de los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, principalmente en los directos, el margen de beneficio es mucho mayor, pero el costo de su ejecución y gestión puede ser elevado. La gracia es hallar el punto de equilibrio entre los diferentes tipos de canales para poderlos integrar de forma que el cliente pueda disfrutar una experiencia que supere sus expectativas y los ingresos se incrementen lo máximo posible”.

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CONCLUSIÓN

En conclusión, como se ha mostrado en este documento, el Business Model Canvas es una herramienta muy útil y con gran potencial para pulir nuestras ideas de negocio. Que nos permite explorar módulo por módulo el modelo de negocio al que queremos llegar. Además de desarrollar más la estos información de apartados, of rece una serie de patrones e ideas de diseño que permiten una mayor profundización de la materia, para una buena ideación y ejecución de nuestra empresa. Cuando hayamos completado el lienzo y estemos a gustos con el resultado, tendremos una idea mucho más clara de nuestro negocio y seremos capaces de exponer y explicar de forma más fácil y concreta a posibles clientes, socios e inversores. Este es el primer p aso de un largo viaje v iaje para crear c rear un nuevo proyecto, que podremos completar plasmando plasma ndo todo lo aprendido en un plan de empresa basado en modelo de negocio más sólido hasta la fecha.

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BIBLIOGRAFÍA Christiaans, H. et al. (2004) Methodologie van het technischwetenschappelijk onderzoek, Utrecht: Lemma. Kanis H. (2005) ‘Observation as a design tool, In: Dictaat Design Observation, Delft: Industrieel Ontwerpen. Otto, K. and Wood, K. ( 2001) Product Design: Tec Techniques hniques in Reverse Engineering and New Product Development, Upper Sadie River: PrenticeHall. Roozenburg, N. and Eekels, J. (1998, 2nd S.) Product Ontwerpen: Structuur en Methoden, Utrecht Lemma. Van Eijk D. (2004) Dictaat Ontwerpergonomie, Delft: lndustrieel Ontwerpen.

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