MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Hospital de Suba II Nivel Empresa Social del Estado
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS HOSPITAL DE SUBA II NIVEL EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO
Gabriel Enrique Castilla Castillo Gerente
EQUIPO DIRECTIVO Olga Lucia Cuadros Duarte Subgerente Servicios de Salud Orlando Ángel Asesor Financiero Yolanda Munar Ariza Asesora Gestión de Calidad
Felix Joaquín Orozco Mejía Subgerente Administrativo y Financiero María de los Ángeles Ramírez Bustos Asesora Gestión Pública y Autocontrol Luz Marina Galindo Caro Asesora Oficina de Planeación
Emma Patricia Restrepo Asesora Oficina Gestión al Usuario
Ricardo Andrés Tovar Rangel Líder Participación Social
Nicolás Pérez Almanza Asesor Subgerencia de Servicios
Ruth Stella Roa Jefe Oficina Asesora Jurídica
ELABORADO POR Luis Fernando Balaguera Ramírez Profesional Especializado Gestión de Calidad
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Contenido
PRESENTACIÓN……………………………………..………….…….…….…….…….………
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1.1. OBJETIVOS, ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIÓN……………………………….. 1.1. OBJETIVO GENERAL.……...….……...…….…….…….…….…….…….…….……….. 1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS..….……...…….…….…….…….…….…….…….……….. 1.3. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIÓN…….…….…….…….…….…….…….……….
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2. GENERALIDADES DEL HOSPITAL DE SUBA……………….……………………….… 2.1. CARACTERIZACIÓN Y NATURALEZA…………………………………………………. 2.2. OBJETIVOS INSTITUCIONALES………………………………………………………… 2.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…………………………………………………
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3. MARCO LEGAL Y NORMATIVO……………………………………………………………
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4. MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO….…….…….………….…….…….…….………. 4.1. DEFINICIÓN MAPA DE PROCESOS..……..……..….…..……..……..……..……..… 4.2. ENFOQUE SISTÉMICO..……..……………………….……..……..……..……..……..… 4.3. GESTIÓN POR PROCESOS..……………………….……..……..……..……..……..… 4.4. CULTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS….……..……..……..……..……….… 4.5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y PROCESOS.……..……..……..……..……….… 4.6. MODELO ATÓMICO Y MAPA DE PROCESOS.……..……..……..……..………….… 4.7. STAKEHOLDERS Y MAPA DE PROCESOS.……..……..……..……..…………….…
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5. MAPA DE PROCESOS…………………….……..………..………………………………. 5.1. GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) E IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES…………………………………………………………………………………. 5.2. MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS………………………………………… 5.3. CONTEXTO DEL MAPA DE PROCESOS……………………………………………… 5.4. RESPUESTA DE TRANSFORMACIÓN ESPERADA…………………………………. 5.5. DISEÑO DEL MAPA DE PROCESOS……..……..……..……..……..……..……..……
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6. IDENTIFICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS……. 6.1. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO ESTRATÉGICO…………. 6.2. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO MISIONAL……………..… 6.3. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO DE APOYO……………….
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6.4. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO EVALUACIÓN Y MEJORA CONTINUA………..………..………..………..………..………..………..……….. 6.5. CARACTERIZACIÓN PROCESOS……..………..………..………..………..………….. 6.6. CARACTERIZACIÓN PROCEDIMIENTOS……..………..………..………..…………..
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7. SOCIALIZACIÓN Y DIVULGACIÓN………………………………………………………..
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BIBLIOGRAFÍA……….……….……….……….……….……….……….…………………….
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Presentación
El documento que se presenta a continuación, resume de manera general la operación del Hospital de Suba II Nivel ESE tratando de incorporar un enfoque sistémico en el cual la integración y la comunicación entre procesos son pilares del desarrollo Institucional y por supuesto, del mejoramiento continuo que se asume frente a nuestros usuarios. El compromiso adquirido por la Alta Dirección y sus servidores públicos, ha sido fundamental para la adopción de un esquema de administración basado en procesos, la necesidad de un cambio en la operación, pasando de una visión funcional (por áreas o dependencias), a una visión de procesos, en la cual intervienen distintos actores de diferentes áreas o dependencias de una forma secuencial, organizada, con responsabilidades claras y con puntos de control establecidos, que permitan evidenciar el valor agregado de dichos procesos. El manual de procesos y procedimientos es una herramienta que permite al Hospital, integrar una serie de acciones encaminadas a agilizar el trabajo de la administración, y mejorar la calidad del servicio, comprometiéndose con la búsqueda de alternativas que mejoren la satisfacción del cliente. Es importante señalar que es la base del sistema de la calidad y del mejoramiento continuo de la eficiencia y la eficacia, poniendo de manifiesto que no bastan las normas, sino, que además, es imprescindible el cambio de actitud en el conjunto de los servidores públicos, en materia no solo, de hacer las cosas bien, sino dentro de las practicas definidas en la organización. Teniendo en cuenta la importancia que tiene los manuales de procesos y procedimientos para el Sistema de Gestión de la Calidad institucional nos permitimos hacer la presentación del presente documento como herramienta gerencial que garantiza la organización y el desarrollo eficiente de la gestión. La estructura de este manual relaciona los macroprocesos identificados para el hospital, los cuales están conformados por procesos, y procedimientos. Dicha información se presenta mediante un inventario general, las caracterizaciones de procesos y el levantamiento de procedimientos
1.
Objetivos, Alcance y Campo de Aplicación
1.1. Objetivo General El presente Manual de Procesos y Procedimientos tiene como objetivo principal el fortalecimiento del Sistema Integrado de Gestión del Hospital. Los Procesos que se dan a conocer, cuentan con la estructura, base conceptual y visión en conjunto, de las actividades estratégicas, misionales, de soporte y de seguimiento y mejora continua del Hospital de Suba II Nivel ESE, con el fin de dotar a la Entidad, de una herramienta de trabajo que contribuya al cumplimiento eficaz, eficiente y efectivo de la misión, las Políticas y los objetivos contemplados en el Plan de Gestión.
1.2. Objetivos Específicos •
Identificar y establecer los procesos necesarios del Sistema Integrado de Gestión del Hospital.
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Representar los procesos en un mapa de procesos y clasificarlos de acuerdo a su naturaleza.
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Asegurar la estandarización, comprensión, operación y evaluación de la gestión de la entidad y la manera como ésta desarrolla su función administrativa, en procura del cumplimiento de sus fines.
1.3. Alcance y campo de aplicación Este Manual va dirigido a todos los colaboradores del Hospital, con el fin de dotar a la Entidad, de una herramienta de trabajo que contribuya al cumplimiento eficaz y eficiente de la misión y los objetivos Institucionales. Así mismo, se busca que exista un documento completo y actualizado de consulta, que establezca un método estándar para la ejecución de los Macroprocesos Estratégicos, Misionales o clave, de Apoyo y de seguimiento y mejora continua del Hospital de Suba II Nivel ESE en el desarrollo de su gestión diaria.
2.
Generalidades del Hospital de Suba
2.1. Caracterización y naturaleza El Hospital de Suba fue creado mediante la Ley 10 de 1990, es la única institución de salud pública de la Localidad 11 de Suba. Transformado en Empresa Social del Estado, Primer Nivel de Atención por el Ministerio de Salud y Protección Social, mediante Acuerdo 17 de 1997 y ascendido a segundo nivel mediante Acuerdo 136 de 2004 emanado del Concejo de Bogotá. Es una entidad pública descentralizada del orden distrital, regida por los actos de creación, por la Ley 100 de 1993 y demás normas aplicables a las entidades públicas. Para el Hospital entregar servicios integrados de alta calidad y especialización son la clave para recuperar y mantener la salud en nuestras comunidades, al igual que garantizar accesibilidad, oportunidad, calidad técnico-científica y excelente servicio con enfoque empresarial de tal forma que además de que se logre la recuperación de la salud se propenda por mejorar su productividad y por ende el desarrollo social y económico de la ciudad. El Hospital ha diseñado, implementado y desarrollado un modelo de atención integral en salud cuyo éxito está dado por el abordaje sistémico enfocado en el ser humano y sus necesidades como eje fundamental de los servicios en salud. Sin embargo este enfoque deberá ajustarse a un trabajo intersectorial, basado en el trabajo de los núcleos de gestión en los territorios, promoción social y corresponsabilidad ciudadana, la exigibilidad del derecho a fin de obtener la legitimidad institucional. Por otra parte se pretende fortalecer el rol de apoyo al ejercicio de autoridad sanitaria y la articulación transectorial, para sumar esfuerzos entre los responsables de un sistema orientado a mantener seres humanos sanos y seguros, con accesibilidad a servicios de salud con calidad y otros servicios sociales, acordes con sus necesidades, respetuosos de la individualidad y del desarrollo colectivo, incorporando las familias y los equipos de trabajo y generando aprendizajes que aporten a la cultura de la promoción y prevención, la cual se constituye como base fundamental de desarrollo.
2.2. Objetivos institucionales El Hospital de Suba, se convirtió a partir de agosto de 1998, mediante el Acuerdo 17 de 1997, emanado del Concejo Distrital de Bogotá, en una Empresa Social del Estado. Los principales objetivos establecidos en el Acuerdo 17 son los siguientes: a. Contribuir al desarrollo social mejorando la calidad de vida y reduciendo la morbilidad, la mortalidad, la incapacidad, el dolor y la angustia evitables en la población usuaria. b.
Producir servicios de salud eficientes y efectivos, que cumplan con las normas de calidad establecidas, de acuerdo con la reglamentación vigente y la que se expida para
tal propósito. c. Prestar de manera integral los servicios de salud que la población requiere de acuerdo con el nivel de complejidad. d. Garantizar, mediante un manejo gerencial adecuado, el beneficio social y el desarrollo integral del Hospital Suba II Nivel de Atención, Empresa Social del Estado. e. Ofrecer a la Secretaria Distrital de Salud, como responsable de la prestación de servicios de salud a la población pobre y vulnerable no afiliada al Régimen Subsidiado de Seguridad Social, a las Administradores del Régimen Subsidiado, a Empresas Sociales del Estado, Promotoras de Salud así como a personas naturales, jurídicas, públicas o privadas que los demanden, servicios y paquetes de servicios competitivos, actuando individualmente o en calidad de Asociación de Empresas Sociales del Estado, Uniones Temporales y/o Consorcios. f.
Promover y garantiza los mecanismos de participación ciudadana y comunitarias, establecidos por la Constitución, Ley y los reglamentos.
g. Desarrollar la estructura y capacidad operativa del Hospital Suba II Nivel de Atención, Empresa Social del Estado mediante la aplicación de principios y técnicas gerenciales que aseguren su sostenibilidad, crecimiento, calidad de sus recursos, capacidad de competir en el mercado y beneficio social sin perjuicio de su misión humanística y social. h. Garantizar que la estructura organizacional de la Empresa y su oferta de servicios responda a los requerimientos de la demanda del Hospital Suba II Nivel de Atención Empresa Social del Estado.
2.3. Direccionamiento Estratégico El Direccionamiento Estratégico define la ruta organizacional que debe seguir la entidad para lograr sus objetivos misionales y estratégicos; requiere de revisiones periódicas para ajustarlo a los cambios del entorno, al plan de gestión, plan estratégico y a las funciones de la entidad; encauza su operación bajo los parámetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la ciudadanía y demás partes interesadas. Dicho direccionamiento estratégico, en su parte general, ha sido revisado y actualizado con la participación de los líderes y colaboradores del Hospital. Como producto de este ejercicio se presenta el siguiente resultado:
Visión En el año 2016, el Hospital de Suba ESE, será reconocido como un referente a nivel distrital en el liderazgo de la implementación de un modelo de gestión integral en salud, social, humano y seguro, mediante el fortalecimiento de la gestión pública, la descentralización y la transectorialidad; la sostenibilidad económica, social y ambiental, logrando el reconocimiento de nuestros usuarios y la legitimidad ante la comunidad.
Misión Somos una organización pública prestadora de servicios de salud de baja, mediana y alta complejidad, caracterizada por una atención ética, humanizada, segura, con calidad, centrada en el usuario y la gestión del conocimiento para el mejoramiento continuo; fundamentada en el trabajo en red, la corresponsabilidad, la intersectorialidad y un manejo transparente y responsable de los recursos; apoyados por un talento humano competente y comprometido, con el propósito de lograr un territorio de vida y la satisfacción de las necesidades en salud de la comunidad.
Objetivos Estratégicos •
Diseñar e implementar un modelo integral de atención en salud con articulación inter e intrasectorial dentro de la dinámica Local, Distrital y Regional.
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Formular e implementar un sistema de gestión financiera que optimice los recursos y garantice la sostenibilidad de la ESE
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Desarrollar el Sistema Integrado de Gestión -SIG- con énfasis en acreditación y humanización de los servicios.
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Diseñar e implementar un sistema de gestión del conocimiento e innovación, que permita orientar de manera eficaz, eficiente y con calidad el proceso de planeación y toma de decisiones para el desarrollo y competitividad de la organización.
Principios y Valores El Hospital de Suba II Nivel ESE, en su código de ética institucional articula los siete principios y valores del Distrito consignados en el “Ideario Ético” y así mismo establece los propios del Hospital, generando un marco de acción articulado con la administración distrital y el sentir de los colaboradores de la institución, para lograr como propósito común el fortalecimiento de la cultura ética y de servicio humanizado. El Hospital de Suba II Nivel ESE, dentro del ejercicio de reformulación de su direccionamiento estratégico, mediante una metodología participativa estableció los siguientes principios y valores corporativos:
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Principios del Hospital
Probidad: Es actuar con transparencia, rectitud, sinceridad y coherencia con nosotros mismos, el Hospital y los demás, teniendo como base la justicia y la verdad, para el crecimiento de la Institución y beneficio de nuestros usuarios y comunidad. Calidad: Es la satisfacción y superación de las necesidades y expectativas de nuestros usuarios y su familia a través de la accesibilidad, oportunidad, seguridad, pertinencia y continuidad en la prestación de los servicios de salud en el Hospital de Suba. Asertividad: Es expresar nuestras opiniones, pensamientos y sentimientos de forma adecuada y en el momento oportuno, sin faltar ni negar los derechos de las otras personas. Solidaridad: Es apoyar a través de nuestras acciones las necesidades de los demás para beneficio y fortalecimiento del individuo, del grupo, motivados por la convicción de la justicia e igualdad. Efectividad: Es maximizar los recursos financieros, tecnológicos, físicos y ambientales para satisfacer las necesidades de los usuarios, su familia y partes interesadas en forma adecuada, oportuna y suficiente, reconociendo que los recursos son limitados, eligiendo entre alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio. Equidad: Es la justicia, entendida como dar a cada uno lo que le corresponde según sus necesidades, méritos, capacidades y atributos.
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Valores del Hospital:
Respeto: Es aceptar la diferencia entre nosotros y las personas a las que servimos día a día, independientemente de su pensamiento, creencias, sexo, raza o color, buscando favorecer la comunicación eficaz y convivencia armónica, generando ambientes de confianza y seguridad. Humanización: Es la expresión máxima de nuestra vocación de servicio, desde nosotros mismos y hacia nuestros usuarios, reflejada en una atención cálida, amable y segura, donde exaltamos el respeto por los derechos de nuestros usuarios, familia y la comunidad. Responsabilidad y disciplina: Es reaccionar de manera positiva, al analizar, dar razón y asumir las consecuencias de las propias acciones u omisiones en lo referente al ejercicio del cuidado de la salud propia y de nuestros usuarios, la gestión institucional, el desarrollo armónico de nuestras labores y el cuidado del ambiente, actuando con carácter, orden y eficacia. Compromiso: Este valor es entendido como una obligación ética con la organización y con sus miembros, en ese sentido es responder a los compromisos asumidos previamente de manera activa y con la convicción de que cada uno asumirá la responsabilidad de una manera eficaz. Lealtad: Es el compromiso con el desarrollo y consolidación del Hospital y de sus fines, promoviendo y haciendo respetar en toda circunstancia su buen nombre e imagen, tomando
conciencia de lo que hacemos y decimos, a través de una comunicación clara, transparente, sin prejuicios, generando confianza y sentido de pertenencia. Valor de lo Público: Está sustentado bajo los preceptos de integridad, transparencia, responsabilidad, buena fe y defensa de lo público a través de la gestión eficiente de los recursos públicos, la rendición de cuentas, la promoción de la participación ciudadana, el establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas con nuestras partes interesadas, guiando las acciones de quienes integran el Hospital hacia el cumplimiento de su misión en el contexto de los fines sociales del Estado. Trabajo en Equipo: Es la coordinación e integración de esfuerzos, entre los compañeros de trabajo, el sector salud y el distrito capital, compartiendo saberes y experiencias, que fomenten la creatividad, la motivación y liderazgo colectivo, avanzando hacia la humanización de la administración, el incremento en la productividad y la mejora en la prestación de los servicios. Con la conjugación de los principios y valores de la administración distrital y los de la institución, se logra establecer una herramienta ética integral rectora de los comportamientos y actitudes que se esperan encontrar en los colaboradores del Hospital, en su interacción con los usuarios, sus familias, la comunidad, los proveedores, y demás partes interesadas.
3.
Marco legal y normativo
Constitución Política de 199. En los artículos 209 y 269 se fundamenta el sistema de control interno en el Estado Colombiano, el primero establece “… La administración pública, en todos sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos que señale la ley” y en el 269, se soporta el diseño del sistema: “En las entidades públicas, las autoridades correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y procedimientos de control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la cual podrá establecer excepciones y autorizar la contratación de dichos servicios con empresas privadas colombianas”. Ley 100 de 1993, en el artículo 153 en el numeral 9º indica que el Sistema establecerá mecanismos de control a los servicios para garantizar a los usuarios la Calidad en la atención oportuna, personalizada, humanizada, integral, continua y de acuerdo con los estándares aceptados en procedimientos y práctica profesional. Ley 87 de 1993 “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del estado y se dictan otras disposiciones”. En el “Artículo 1o. Definición del Control Interno. Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos”. Conforme con el artículo 1o, parágrafo único, de la Ley 87 de 1993, los manuales de Procesos y Procedimientos son uno de los instrumentos a través de los cuales se cumple el Control Interno, la aplicación de este instrumento contribuye al logro de uno de los objetivos del Control Interno, como es garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las operaciones, promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades definidas para el logro de la misión institucional Ley 872 de 2003. Por la cual se crea el Sistema de Gestión de la Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios. En el artículo 4, literal C se establece como requisito para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad “identificar y priorizar aquellos procesos estratégicos y críticos de la entidad que resulten determinantes de la calidad en la función que les ha sido asignada, su secuencia e interacción, con base en criterios técnicos previamente definidos por el Sistema explícitamente en cada entidad. Ley 962 de 2005. Por la cual se dictan disposiciones sobre racionalización de trámites y procedimientos administrativos de los organismos y las entidades del Estado y de los particulares que ejercen funciones públicas o prestan servicios públicos. Ley 1438 de 2011. Capítulo VII. Calidad y Sistemas de Información. Artículo 107. Garantía de calidad y resultados en la atención en el Sistema General de Seguridad Social de Salud. En desarrollo del principio de calidad del Sistema General de Seguridad Social de Salud
establecido en la presente ley, y en el marco del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud, se definirá e implementará un plan nacional de mejoramiento de calidad, con clara orientación hacia la obtención de resultados que puedan ser evaluados. Decreto 2145 de 1999: “Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administración Pública del Orden Nacional y Territorial y se dictan otras disposiciones.” El artículo 43 de este Decreto establece: “Organización: Función básica de la gestión gerencial, que consiste en realizar la división y distribución de funciones y competencias asignadas, con miras a lograr los fines y objetivos institucionales y del Estado… documentar y aplicar los métodos, metodologías, procesos y procedimientos y validarlos constantemente con el propósito de realizar los ajustes y actualizaciones necesarios de tal manera que sean el soporte orientador fundamental, no solo para el cumplimiento de sus funciones asignadas, sino para el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos tanto en el plan indicativo como en los planes de acción”. Decreto 1537 2001 “Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto a elementos técnicos y administrativos que fortalezcan el Sistema de Control Interno de las entidades y organismos del Estado”. El artículo traza lineamientos referentes a los Manuales de Procedimientos “Como instrumento que garantice el cumplimiento del control Interno en las organizaciones públicas, estas elaborarán, adoptarán y aplicarán manuales a través de los cuales se documentarán y formalizarán los procedimientos a partir de la identificación los procesos institucionales” Decreto 4110 de 2004 “Por el cual se reglamenta la ley 872 de 2003 y se adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública”. Actualizada como NTCGP 1000:2009. En el artículo 3°, se establece que “los procesos que revisten mayor importancia para los usuarios deberán estar permanentemente publicados en las respectivas páginas web de los organismos y entidades, o en cualquier otro medio de divulgación, informando sus resultados a través de indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad”. Decreto 1599 de 2005 “Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el estado colombiano. MECI 1000:2005”. Dentro de esta norma el Manual de Procedimientos se enmarca como un elemento de control, materializado en una normatividad de autorregulación interna que contiene y regula la forma de llevar acabo los procedimientos de la Entidad Pública, relacionados de manera sistémica , con el fin de lograr la misión y visión institucional. Decreto 1011 del 3 de Abril de 2006, establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud, que define las normas, requisitos, mecanismos y procesos desarrollados en el sector salud para generar, mantener y mejorar la calidad de los servicios de salud en el país. Decreto 4295 de 2007. Fijar como Norma Técnica de Calidad para las instituciones prestadoras del servicio de salud y las empresas administradoras de planes de beneficios, la adoptada por el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud y definida a través del Decreto 1011 de 2006 y las normas técnicas que lo desarrollan o las que lo modifiquen.
Decreto 176 de 2010. Por el cual se definen los lineamientos para la conformación articulada de un Sistema Integrado de Gestión en las entidades el Distrito Capital y se asignan unas funciones. Decreto 651 de 2011. Por medio del cual se crea el Sistema Integrado de Gestión DistritalSIGD, y la Comisión Intersectorial del SIGD y se dictan otras disposiciones. Decreto 652 de 2011. Por medio del cual se adopta la Norma Técnica Distrital del Sistema Integrado de Gestión, para las Entidades y Organismos Distritales. En su numeral 4.2.1. Establece orientaciones para la planificación de los procesos en las entidades y organismos distritales. Decreto 019 de 2012. Por el cual se dictan normas para suprimir o reformar regulaciones, procedimientos y trámites innecesarios existentes en la Administración Pública. Resolución 222 de 2010 – Hospital de Suba. Por la cual se adopta el Sistema Integrado de Gestión en el Hospital de Suba II Nivel, se establece su conformación y política. Resolución 296 de 2011 – Hospital de Suba. Por la cual se modifican, actualizan, y adoptan las Políticas del Sistema Integrado de Gestión.
4.
Marco Conceptual y Teórico
4.1. Definición Mapa de Procesos El mapa de procesos según lo establecido por la Norma Técnica Distrital Sistema Integrado de Gestión NTDSIG 001:2011, se define como la representación gráfica de los procesos y la operación de las entidades y organismos distritales. Estos diagramas se clasifican habitualmente en estratégicos o gerenciales, misionales o primarios, de apoyo o soporte, y evaluación o control. En la citada norma se establece para las entidades identificar y establecer los procesos necesarios y representarlos en un mapa de procesos, clasificándolos de acuerdo a su naturaleza. Para esta clasificación, se puede tomar en cuenta las definiciones establecidas por la Guía Distrital de Procesos y Procedimientos de la Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá: Procesos gerenciales o estratégicos: Incluyen procesos relativos al establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección. Ejemplo tipo: proceso de planeación Procesos misionales: Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser. Ejemplo tipo, en este caso para el Hospital: Atención de Urgencias Procesos de apoyo: Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y/o medición, análisis y mejora. Ejemplo tipo: proceso de plan de compras Procesos de evaluación: Incluyen aquellos utilizados para medir y recopilar datos destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimientos y auditoria interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos estratégicos, de apoyo y los misionales, Ejemplo tipo: proceso de control interno.
4.2. Enfoque Sistémico Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Dentro de la semántica utilizada en esta teoría se encuentra: Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo físico (objetos), sino más bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.
Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.
Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un miembro de la organización, etc. En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre cómo se efectúa esa transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador.
Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema. Contexto: Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporción, influye sobre el contexto; se trata de una relación mutua de contexto-sistema.
Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada. Teniendo en cuenta lo anterior, el mapa de procesos del Hospital, es, en sí mismo, un sistema, en el que se identifican claramente unas entradas, que corresponden a las necesidades o expectativas que tienen los diferentes stakeholders identificados de la entidad, las cuales ingresan al complejo de procesos (estratégicos, misionales, de apoyo, evaluación y mejora continua) con el propósito de ser gestionados y transformados en salidas o resultados esperados por los stakeholders. El contexto que enmarca este sistema está dado por los roles principales a desempeñar por la institución, que a saber son: Rol de apoyo a la Autoridad Sanitaria, Rol de Prestador de Servicios de Salud y Rol de Fortalecimiento de las acciones colectivas, y el componente de Responsabilidad Social. Así mismo en el mapa se identifica un eje central que orienta el actuar del sistema, mediante la garantía del derecho a la salud, el cual
se apoya en el trabajo articulado inter, intra, transectorial y comunitario para generar las respuestas esperadas de satisfacción de las necesidades y expectativas de los stakeholders.
4.3. Gestión por Procesos Una mejor gestión será el resultado del análisis permanente de los procesos y procedimientos de una organización. “Desde el punto de vista macro, los procesos se constituyen en el factor clave para manejar o dirigir una organización. Un proceso puede subdividirse en subprocesos que lo soportan y coadyuvan, en los que se da una relación lógica con las fases o etapas que contribuyen al objetivo del proceso y de los procedimientos que soportan el cumplimiento de las fases o etapas”. 1 “En las entidades, las dependencias tienen nombres muy definidos pero los procesos no. Es así como los procesos aparecen fragmentados, muchas veces invisibles por la estructura organizacional; se les asignan responsabilidades a directivos y se rinden cuentas de un área o dependencia en particular, pero no se asigna la responsabilidad por el trabajo completo, esto es, por el proceso.” 2 Un proceso se define como una serie de fases o etapas secuenciales e interdependientes, orientadas a la consecución de un resultado, en el que se agrega valor a un insumo y se contribuye a la satisfacción de una necesidad. El modelo de operación por procesos armoniza la misión de la entidad con la visión de la administración. Es claro que la misión emana de la constitución y la ley, pero la visión la impone quien administra a través de la fijación de unas políticas que tiende a materializar a través de la fijación de objetivos, pero éstos solamente son alcanzables en la medida que la organización, alinee sus esfuerzos hacia la combinación adecuada de las funciones en un esquema sistémico de procesos. En efecto se ha concretado el concepto cuando se dice que “Un Modelo de Operación se establece a partir de la identificación de los procesos y sus interacciones, y dependiendo de la complejidad de las organizaciones, es posible agrupar procesos afines en macroprocesos. Así mismo, dependiendo del tamaño y complejidad de los procesos de la entidad, éstos podrán desagregarse a nivel de actividades y tareas.” 3 En cada trabajo realizado se utilizan materias primas o insumos, se desarrollan actividades que agregan valor y, como consecuencia, se produce un resultado; por ello, no hay producto o servicio que no sea el fruto de un proceso de trabajo. De la misma manera cada proceso debe ser descrito o caracterizado, aspecto que se ha estandarizado en la metodología del MECI como un elemento del Subsistema de Control Estratégico, es decir que hace parte integral de la estrategia estatal e institucional: “Para la caracterización de los procesos se deben tener en cuenta, entre otros elementos: el macroproceso al que pertenece (si aplica), el nombre del 1
2 3
Guía para la racionalización de trámites, procesos y procedimientos”, Departamento Administrativo de la Función Pública, pág. 12 junio de 2002.
Guía para la racionalización de trámites, procesos y procedimientos”, Departamento Administrativo de la Función Pública, pág. 14 junio de 2002 Modelo Estándar de Control Interno MECI: Manual de Implementación”, Departamento Administrativo de la Función Pública, Pág. 26, Bogotá Marzo
de 2006.
proceso, código, alcance, objetivo, soporte legal, versión, insumos, proveedores, actividades del proceso, descripción, recursos (humanos, tecnológicos, financieros y de información), responsables, productos, clientes, puntos de control e indicadores.”4 Gestionar un proceso tiene como punto de partida, la caracterización del mismo, la cual consiste en la determinación de sus rasgos distintivos; esto es, cuando se identifican sus interrelaciones frente a los demás procesos de la entidad determinando sus proveedores (procesos internos o instancias externas) que entregan insumos y clientes que reciben un producto o servicio. La caracterización de los procesos es entonces, el esquema que permite ver en contexto de manera integral y secuencial aplicando el ciclo PHVA, la esencia del proceso frente al aporte que hace al logro de los objetivos institucionales.5 Todo proceso tiene razón de ser en la medida que les agregue valor a los ojos de quien demanda el bien o servicio que éste genera. Es decir, que existe una expectativa de parte del demandante que el proceso cumpla el objetivo para el cual fue creado. Si un proceso no tiene usuarios, consumidores, ni clientes que utilicen las salidas que éste entrega, es un proceso que no agrega valor ni es necesario. Por tanto, sus actividades y resultados son muy costosos para cualquier tipo de organización. “Los procesos en la organización se identifican con base en la norma que la constituye y en las normas que le definen sus funciones y competencias. Toda organización para cumplir su objeto social debe entregar productos o servicios a la ciudadanía, y para hacerlo necesita desarrollar al interior de la misma una serie de procesos que agreguen valor a unas entradas o insumos.”6 Los procesos, en ocasiones, requieren apoyo de otra serie de procesos menores que se denominan subprocesos. Mediante la suma de éstos el producto final es viable, por lo que resulta de gran importancia identificar tanto el proceso mayor como los subprocesos que lo acompañan. Algunos de los aspectos que identifican los procesos son: • Generalmente incluyen fases o etapas que se realizan en forma transversal al interior de la organización. Esto implica que en la ejecución del proceso participan diferentes áreas. • Cada proceso tiene una salida única que lleva consigo un objetivo propuesto para que tenga una razón de ser. • Existe una unidad administrativa responsable ante la entidad por el desarrollo unificado de cada proceso.
4
Modelo Estándar de Control Interno MECI: Manual de Implementación”, Departamento Administrativo de la Función Pública, Pág. 26, Bogotá Marzo de 2006
5
Modelo Estándar de Control Interno MECI: Manual de Implementación”, Departamento Administrativo de la Función Pública, Pág. 38, Bogotá
Diciembre de 2008. 6
Ibíd. 5
• Tienen como mínimo un área clave, entendida como aquella sin la cual el proceso no es posible ejecutarlo. • Tienen inicio que pueden ser la terminación de otros. Un procedimiento permite precisar la forma de hacer algo; “se constituye en un estándar de control que establece los métodos o formas más eficientes y eficaces de operativizar las actividades de los procesos, permitiendo describir y comprender las relaciones entre áreas y flujos de información que se suceden en el proceso y la coordinación de las actividades. Los procedimientos establecidos a partir de las actividades definidas para cada proceso, regulan la forma de operación de los servidores de la entidad y permiten entender la dinámica requerida para el logro de los objetivos y la obtención efectiva de los productos o servicios”7. Para visualizar en forma gráfica la secuencia de actividades que conforman un procedimiento se elaboran los diagramas de flujo, los cuales permiten identificar las actividades y áreas que participan en su ejecución, amplía la capacidad de análisis y comprensión sobre el proceso, valida el flujo de información y la coordinación de acciones entre servidores para garantizar la dinámica organizacional esperada, y es un medio ágil para detectar dificultades de operación y establecer posibles soluciones en forma proactiva8.
4.4. Cultura organizacional y procesos La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Algunos autores ven a la cultura organizacional como “la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones”. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. La originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo.
7
Modelo Estándar de Control Interno MECI: Manual de Implementación”, Departamento Administrativo de la Función Pública, Pág. 71, Bogotá
Diciembre de 2008. 8 Ibíd. 8
Con respecto a los elementos integrantes de la cultura organizativa Schein distingue tres niveles: Nivel 1: Se refiere al proceso de producción. Es el más visible e incluye el espacio físico, capacidad tecnológica, lenguaje, conducta observada en los miembros de una organización, producciones artísticas. En general, se compone de todos aquellos elementos que pueden captarse con nuestros sentidos. Nivel 2: Define los valores, es decir, los que la organización y sus miembros piensan que deben ser, en función de lo cual actúan de una u otra manera. Nivel 3: Está formado por una serie de presunciones básicas, invisibles y preconscientes que se dan por sentadas, son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, que piensa que determinadas cosas son así porque no pueden ser de otro modo. La cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamientos, sino también la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico. En este sentido el mapa de procesos del Hospital, hace parte fundamental de la cultura organizacional de la entidad, al integrarse en los elementos del Nivel 1, convirtiéndose de forma gráfica, en un símbolo que interpreta la articulación de los diferentes procesos al interior de la entidad, y en el cual se pretende que los miembros de la organización se ubiquen e identifiquen de qué forma interactúan en la gestión del día a día, contribuyendo así al cumplimiento de la misión y visión del Hospital. Ahora bien, existen varios tipos de cultura organizacional que van asociados a distintas categorías de organizaciones, para ello se han desarrollado distintas clasificaciones; ejemplo de ello, es la propuesta por Handy (1978-1986), quien clasifica a las mismas en cuatro tipos y las relaciona con los dioses de la mitología griega: Zeus, Apolo, Dionisio y Atenea. Cultura Zeus: En este tipo de organizaciones se siguen esquemas de cultura verbal intuitiva con figuras de fuerte liderazgo, estando el poder centralizado. Este tipo de organizaciones tiene como ventaja, el hecho que enfrentadas a situaciones de crisis las resuelven con rapidez. La principal restricción es que crecen hasta donde alcanza el brazo de Zeus, ya que todo aquello que no pueda ser controlado por quienes ejercen el poder, es difícil de implementar. Cultura Apolo: Las organizaciones con una cultura Apolo, son altamente formalizadas y reglamentadas. Su mayor restricción aparece cuando se pretende implementar algo que no está contenido dentro de la normativa organizacional, surgiendo, en estos momentos, el temor a asumir la innovación. Cultura Dionisio: Este tipo de organizaciones se caracteriza por la presencia de grupos integrados por expertos, reunidos por conveniencia mutua y estímulo profesional e intelectual. Son organizaciones al servicio de sus integrantes. Cultura Atenea: Son organizaciones pendientes de los cambios del mercado, pudiendo ajustarse con facilidad a la realidad que los rodea. Representa la cultura del trabajo de equipo basado en proyectos. En la cultura organizacional de los ateneos, lo único que cuenta es cuán
buenas son las soluciones que encuentra la gente. Talento, creatividad, iniciativa e intuición son características muy apreciadas en estas organizaciones. Teniendo en cuenta las clasificaciones anteriores, el Hospital de Suba, como entidad pública se ubica dentro del modelo de la Cultura Apolo, sin embargo, dada la coyuntura actual del Sistema de Salud, se debe reorientar la organización hacia un modelo tipo Atenea, en el que la institución sea lo suficientemente flexible y adaptativa para sobrevivir a las condiciones adversas presentes hoy día. Partiendo de allí, se elaboró el modelo de mapa de procesos, que se sale de los esquemas tradicionales de representación gráfica, vertical u horizontal, pasando a mostrar una organización dinámica, capaz de asumir los retos actuales, en la que se representan los procesos misionales, o core del negocio, en el centro del mapa, los cuales son orientados y respaldados por los demás procesos, encentrándose en interacción continua entre ellos y la parte misional, para generar un respuesta efectiva a las necesidades del entorno. Muestra de esta nueva orientación, lo es la creación de nuevos procesos como: Gestión de Investigación y Desarrollo, Gestión de Tecnologías en Salud y Gestión de Ciudadanía en Salud y Servicio al Ciudadano, conceptualizados para dinamizar la institución hacia nuevas y mejores formas de hacer las cosas, avanzar hacia la consecución de nuevos mercados; adquirir la tecnología adecuada y anticiparse a los cambios que en ésta se genere; fortalecer la relación del Hospital con los usuarios, su familia y la comunidad.
4.5. Gestión del conocimiento y procesos9 La Gestión del conocimiento (GC) se define como una técnica cuyos objetivos son elevar la productividad, la competitividad y el desempeño organizacional a través del intercambio e integración de saberes, iniciativas, experiencias y mejores prácticas generadas por personas y colectivos. El aumento de la productividad y la competitividad se enfocan, en el caso de la Administración pública, hacia la optimización de las interacciones entre el gobierno y la ciudadanía; y ellas, en el ámbito del Distrito Capital de Bogotá, se apoyan en los procesos de integración y participación social, y respaldo a iniciativas y emprendimientos ciudadanos. En cuanto a los propósitos, está demostrado que la GC proporciona, entre otras, capacidad individual y colectiva para atender cuestiones relacionadas con: • Los conflictos entre los requerimientos internos y las demandas de los clientes o usuarios externos: no siempre las condiciones y términos establecidos en los procesos y procedimientos internos responden, de forma adecuada, a las exigencias del contexto social. • Los recursos intangibles y la memoria institucional: la ignorancia de acumulados de saberes, experiencias significativas y prácticas aleccionadoras conduce a malgastar tiempo y esfuerzos en buscar una solución que otros ya han obtenido y aplicado exitosamente en casos similares.
9
Tomado de la Cartilla Gestión del Conocimiento en la Práctica de la Administración Distrital
• El aprendizaje y los intercambios: los veteranos tienen conocimientos que los aprendices necesitan y estos, a su vez, traen ideas frescas, que vigorizan las prácticas consolidadas; también, el personal directivo tiene que conocer, por lo menos en líneas generales, diferentes especialidades, y los funcionarios comprender las estrategias y objetivos corporativos. • El ambiente laboral: se produce y disfruta más del trabajo, allí donde las iniciativas e inquietudes de los individuos son atendidas con atención y respeto. La idea generalizada de que la función de la GC es lograr que los individuos entreguen a la organización sus conocimientos es un criterio que se debe examinar en detalle. Toda estrategia adecuadamente formulada debe contemplar –además de la misión, la visión, los objetivos y principios establecidos en los lineamientos que guían a la organización– las metas, planes funcionales, líneas de acción y recursos disponibles y requeridos. Como se parte del supuesto de que la estrategia enunciada es, de por sí, idónea para conducir al éxito, ella prevalece cuando hay discrepancia con la evolución de los procesos reales. No se trata, desde luego, de descalificar los aportes que brindan los lineamientos de la organización, sino de profundizar en la comprensión del funcionamiento de los procesos de creación e intercambio de conocimiento, evitando que la simplificación y el formalismo desvirtúen la esencia de ese conocimiento. En vez de intercambios lineales nos encontramos ante una geometría variable, en la que la información puesta en un punto fluye, se encuentra y se enriquece con otros aportes, de modo impredecible y caótico. En este punto, es importante relacionar esa geometría variable con el mapa de procesos del Hospital, donde las necesidades, se traducen en información hacia los procesos del Hospital, quienes interaccionan entre sí, para darles respuesta, generando durante esta interacción aprendizajes, que retroalimentan nuevamente el sistema, en experiencia y mejores formas de gestión.
Modo de operación El modo de operación en las organizaciones que suministran preferentemente servicios, como es el caso de las entidades distritales, corresponde a estructuras en red. La base, en estas organizaciones, está constituida por el sistema de inteligencia productiva que sustenta las interacciones entre los funcionarios de la Administración distrital y la ciudadanía, y relaciona el entorno laboral o de trabajo y el entorno social. El trabajo colaborativo en red permite enlazar estos dos entornos cuando no conviven en un mismo espacio físico: el personal identifica los intereses, necesidades y expectativas de los ciudadanos, y los atiende. De esta forma, el mapa de procesos establece el modo de operación del Hospital, traduciendo ese “sistema de inteligencia productiva” en interacciones con sus diferentes stakeholders, relacionando el entorno y roles de la institución, enfocando su gestión principalmente hacia la ciudadanía.
A su vez el capital intelectual humano está soportado por el conocimiento que poseen las personas integrantes de la organización, del mismo modo que los ciudadanos, en y conocimiento tanto clientes, constituyen la base del capital intelectual relacional. • El capital intelectual humano relaciona, a través del sistema de inteligencia organizacional, el entorno laboral con el entorno tecnológico que ofrece recursos y herramientas para el mejoramiento constante de la organización y para atender las solicitudes de la comunidad. • El que aquí se denomina entorno competitivo es un territorio de competencia (no restringido al sentido mercantil sino que se da entre distintos oferentes de un mismo producto o servicio), en su acepción amplia: como capacidad para atender las necesidades del entorno, cumpliendo la función social para la cual la organización existe. •En este sentido, el sistema de inteligencia competitiva vincula las exigencias del desarrollo social, con la actividad propia de la organización: permite aprender de afuera, cambiar adentro e incidir en el entorno modificándolo con su acción. • El capital intelectual estructural (aquel que, según la fórmula común «se queda en la organización cuando los empleados van a su casa»), se asienta sobre dos componentes: el conocimiento en cabeza de los integrantes de la organización y las relaciones con la ciudadanía y los usuarios. Todos ellos, en conjunto, conforman los activos intangibles. • Para que el conocimiento efectivamente sirva a la organización y contribuya a mejorar el rendimiento, es preciso que los activos intangibles se reconviertan de modo tangible en el portafolio de los servicios que ofrece la entidad y en el desempeño del personal encargado de su prestación. • Por lo general, la provisión de servicios es continua (a diferencia de la de productos, que es puntual) y por eso se debe asegurar que los usuarios los obtengan, siempre que los requieran, en condiciones aceptables.
Inteligencia competitiva La inteligencia competitiva se nutre con información del entorno y configura un repertorio compartido que impulsa la transformación, para producir distinción, aquello que hace diferente a la organización. Una organización, comprendida como sistema, destaca sus relaciones con el entorno; mientras en una organización, pensada a la manera tradicional, el papel del control se limita a comprobar el manejo reglado de los recursos, constatar el apego a las normas preestablecidas, pero raras veces permite atenuar creativamente las tensiones y promover el aprendizaje. Mediante procesos de integración, investigación, desarrollo e innovación la organización puede nutrirse y aportar al entorno social obteniendo, al mismo tiempo, acumulados en valoración social, en reputación y en imagen institucional que permitan apreciar a la organización como unidad en sí misma y como parte del Distrito Capital.
4.6. Modelo Atómico y mapa de procesos Un modelo atómico es una representación estructural de un átomo, que trata de explicar su comportamiento y propiedades. De ninguna manera debe ser interpretado como un dibujo de un átomo, sino más bien como el diagrama conceptual de su funcionamiento. El átomo es la unidad de materia más pequeña de un elemento químico que mantiene su identidad o sus propiedades, y que no es posible dividir mediante procesos químicos. Está compuesto por un núcleo atómico, en el que se concentra casi toda su masa, rodeado de una nube de electrones. El núcleo está formado por protones, con carga positiva, y neutrones, eléctricamente neutros. Los electrones, cargados negativamente, permanecen ligados a este mediante la fuerza electromagnética. A su vez, de éste se puede obtener materia de forma estable, ya que las partículas subatómicas que lo componen no pueden existir aisladamente salvo en condiciones muy especiales. El Protón, descubierto por Ernest Rutherford a principios del siglo XX, el protón es una partícula elemental que constituye parte del núcleo de cualquier átomo. El número de protones en el núcleo atómico, denominado número atómico, es el que determina las propiedades químicas del átomo en cuestión. Los protones poseen carga eléctrica positiva y una masa 1.836 veces mayor de la de los electrones. El Neutrón, partícula elemental que constituye parte del núcleo de los átomos, fue descubierto en 1930 por dos físicos alemanes, Walter Bothe y Herbert Becker. La masa del neutrón es ligeramente superior a la del protón, pero el número de neutrones en el núcleo no determina las propiedades químicas del átomo, aunque sí su estabilidad frente a posibles procesos nucleares (fisión, fusión o emisión de radiactividad). Los neutrones carecen de carga eléctrica, y son inestables cuando se hallan fuera del núcleo, desintegrándose para dar un protón, un electrón y un antineutrino. El Electrón, partícula elemental que constituye parte de cualquier átomo, descubierta en 1897 por J. J. Thomson. Los electrones de un átomo giran en torno a su núcleo, formando la denominada corteza electrónica. La masa del electrón es 1836 veces menor que la del protón y tiene carga opuesta, es decir, negativa; éstos como otras partículas, presentan simultáneamente propiedades de partícula puntual y de onda, y tienden a formar un cierto tipo de onda estacionaria alrededor del núcleo, en reposo respecto de este. Cada una de estas ondas está caracterizada por un orbital atómico, una función matemática que describe la probabilidad de encontrar al electrón en cada punto del espacio. El conjunto de estos orbitales es discreto, es decir, puede enumerarse, como es propio en todo sistema cuántico. La nube de electrones es la región ocupada por estas ondas, visualizada como una densidad de carga negativa alrededor del núcleo. El mapa de procesos del Hospital, se asimila a un modelo atómico, para dar el carácter de indivisibilidad de la institución para dar respuesta a las necesidades de los stakeholders. A su vez, el núcleo está representado por el macroproceso misional, en el que se concentra la razón de ser del Hospital, en este núcleo se visualiza a los procesos misionales en relación con los protones, quienes determinan el carácter de los servicios que presta la entidad hacia los usuarios, su familia y comunidad. De igual forma, en este centro se ubican los neutrones representados por los stakeholders, ya que como lo determina su definición, la masa es
superior a los protones, y su estabilidad (satisfacción) es importante frente a los procesos desarrollados por la institución. Respecto a los electrones, estos están representados por el resto de procesos (estratégicos, de apoyo, evaluación y mejora continua), los cuales se encuentran rodeando e interactuando constantemente con el núcleo (misional), a través de las ondas orbitales, simbolizando de esta forma los flujos de comunicación, información y aprendizaje, requeridos entre los procesos del Hospital, para traducir y gestionar en respuestas efectivas la necesidades y expectativas de los stakeholders.
4.7. Stakeholders y Mapa de Procesos El concepto de stakeholders, fue popularizado por Freeman (1984) al establecer una relación entre teoría de stakeholders y planeación estratégica, señalando que la misión o propósito de la empresa debe considerar a los stakeholkders. Para el autor en mención, stakeholder es cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos de la empresa. La definición de stakeholders ha venido evolucionando con el tiempo, de un enfoque basado en la producción, en el que la empresa actuaba como una caja negra en la cual los stakeholders eran los proveedores y los clientes, se da el paso a un enfoque gerencial en el que intervienen propietarios y empleados. Posteriormente, surge un modelo orientado a maximizar los beneficios y crear valor para todos los stakeholders: comunidad, clientes, propietarios, gobierno y empleados. Partiendo de esta definición y alcance, se incorporó al mapa de procesos el concepto de stakeholders, para denotar la relevante complementariedad que existe entre estos y el Hospital. Los stakeholders identificados por la entidad son: Colaboradores y sus familias, usuarios y sus familias, comunidad, empresas responsables de pago ERO, proveedores, Junta Directiva, Secretaría Distrital de Salud, Instituciones Educativas, Gobierno, Entes de Vigilancia y Control, medios de comunicación, entidades de otros sectores. Mitchell, Agle y Woods (1997) propusieron una teoría de identificación de stakeholders que permite operacionalizar el concepto basándose en su énfasis o preponderancia, en función de la presencia simultánea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organización determinada. Para los autores en mención, los stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organización dada, en diferentes grados, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia. El poder tiene que ver con la existencia o la posibilidad de obtención por parte de un stakeholder de recursos para imponer su voluntad sobre los demás. El grado de poder de los actores puede ser clasificado de acuerdo con la disponibilidad del recurso. La legitimidad es la percepción de que las acciones de un actor son apropiadas dentro de ciertos sistemas de normas, valores o creencias. La urgencia es el clamor por una atención inmediata.
Para Mitchell, Agle y Woods los atributos son fenómenos preceptúales ligados a una construcción social creada por los stakeholders, los administradores o la alta dirección de las firmas, que perciben e interpretan el entorno de la organización. Los actores que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por ellos) no son stakeholders. Esta propuesta proporciona una equiparación de las perspectivas prescriptiva y descriptiva, en la medida en que sugiere que la finalidad (real e ideal) de las organizaciones es satisfacer las expectativas de los stakeholders. La cuestión es saber qué expectativas prevalecen sobre otras y qué implica ello. Al poner a interactuar los tres elementos pueden identificarse tres grandes grupos de stakeholders: latentes, expectantes y definitivos. La combinación de los tres atributos en diferentes composiciones genera diferentes tipos de stakeholders, que se pueden agrupar en tres grupos: latentes, expectantes y definitivos. En los latentes se encuentran: a) los inactivos: stakeholders con poder, pero sin legitimidad ni urgencia; b) exigentes: con urgencia, pero sin poder ni legitimidad, de manera que estos stakeholders sólo son incómodos; c) discrecionales: poseen legitimidad, pero sin urgencia ni poder. En la segunda categoría se encuentran los stakeholders expectantes, los cuales se dividen en: a) peligrosos: aquéllos con urgencia y poder, pero sin legitimidad; b) dominantes: con poder y legitimidad, que forman parte de la coalición dominante (Cyert y March, 1963) en la organización. Sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización; c) dependientes: aquéllos con urgencia y legitimidad, pero sin poder. Esta situación hace a esta categoría de stakeholders dependientes del poder de otros stakeholders, de adentro o de afuera de la organización, para asegurar que sus intereses sean atendidos. Finalmente, en la tercera categoría se ubican los stakeholders definitivos, aquéllos que poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás. En la siguiente tabla se sintetiza la relación entre atributos y variables: Categoría
Tipos de Stakeholders Inactivos
Stakeholders Latentes
Poder
Atributos Urgencia Legitimidad
X X
Exigentes
X
Discrecionales
Stakeholders Expectantes
Peligrosos
X
Dominantes
X
Dependientes Stakeholders Definitivos
Definitivos
X
X X X
X
X
X
A partir de la identificación realizada de los stakeholders en la siguiente tabla se realiza su clasificación acorde a sus atributos y variables:
Categoría
Stakeholders Latentes
Stakeholders del Hospital Medios de Comunicación
Inactivos
Comunidad
Exigentes
Instituciones Educativas Entidades de Otros Sectores
Stakeholders Expectantes
Stakeholders Definitivos
Tipos de Stakeholders
Junta Directiva Empresas Responsables de Pago Usuarios y sus familias, colaboradores Proveedores Secretaría Distrital de Salud, Gobierno, Entes de Vigilancia y Control
Atributos Poder
Urgencia
X X X
Discrecionales Peligrosos
X
Dominantes
X
Dependientes
Definitivos
Legitimidad
X
X X X
X
X
X
5.
Mapa de Procesos
El Mapa de procesos del Hospital de Suba II Nivel ESE, además de crearse para dar cumplimiento a lo establecido en el Sistema Integrado de Gestión, se rediseñó pensando en una nueva forma de alcanzar resultados, estableciendo un modelo por procesos que permita a la Entidad y, funcionarios y colaboradores alinear sus actividades en una sola dirección, de manera que estén orientadas a brindar productos y servicios de calidad y lograr la satisfacción de nuestros stakeholders, en cumplimiento de la misión, visión y objetivos trazados por la administración.
5.1. Grupos de interés (stakeholders) e identificación de necesidades El Hospital de Suba con el fin de establecer relaciones mutuamente beneficiosas, donde confluyen los conceptos de inclusión, interés general, respeto y participación social, ha identificado de manera general los siguientes Stakeholders: •
Colaboradores y su familia: Dentro del modelo de operación del Hospital de Suba se cuenta con personas con vinculación directa (planta), trabajadores en misión (temporal) y operadores, así como su grupo familiar.
•
Usuarios y sus familias: El usuario es la razón de ser del Hospital. Son todos aquellos a quienes están dirigidos la prestación de servicios en salud, lo cual involucra de manera activa a su familia o cuidador.
•
Comunidad: Comunidad en general, incluyendo los mecanismos de participación social como COPACO, Juntas de Acción Comunal, Asociación de Usuarios, cuyas expectativas pueden ser intervenidas dentro de los intereses del Hospital, para beneficio de ambas partes.
•
Outsourcings: Corresponden a las empresas (operadores) a través de las cuales se tercerizaron servicios misionales del Hospital, como imágenes diagnósticas, cirugía, Cuidado critico Neonatal, pediatría, Cuidado Intensivo Adulto, entre otros.
•
Empresas Responsables de Pago (ERP): Personas jurídicas responsables del pago de los servicios de salud que se prestan a los usuarios.
•
Proveedores: Personas jurídicas o naturales que venden, suministran o abastecen productos o servicios necesarios para los procesos del Hospital.
•
Junta Directiva: Ente rector del Hospital. La cual está conformada por un representante de la Secretaría Distrital de Salud, un representante del estamento científico de la institución, un representante del sector científico, un representante de la comunidad, y un representante de los gremios de la producción del área de influencia del Hospital.
•
Secretaría Distrital de Salud: Entidad de gobierno encargada de dirigir y conducir la salud en el territorio distrital.
•
Instituciones Educativas: Entidades de educación superior o tecnológica que preparan personal para el sector salud. Asociaciones científicas. Docentes y residentes de medicina. Grupos de investigación. Todos los anteriores que tengan o no convenios con el Hospital, pero que sean de interés particular para la institución.
•
Gobierno: Del orden nacional, departamental y distrital. En esta clasificación se encuentran entidades como Ministerio de la Protección Social, Alcaldía Mayor de Bogotá, y Alcaldía Local de Suba, Comisión Nacional del Servicio Civil, Departamento Administrativo de la Función Pública, Departamento Administrativo del Servicio Civil
•
Entes de Vigilancia y Control: Entidades como Superintendencia Nacional de Salud, Veeduría, Contraloría General y Distrital, Personería, Procuraduría, entre otros.
•
Medios de Comunicación: Tanto de radio, prensa, televisión y redes sociales.
•
Entidades de otros sectores: Como Secretaría de Integración Social, Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, Secretaría de Educación, Secretaría de Ambiente, Fondo de Prevención y Atención de Emergencias, Bomberos, entre otros.
A partir de estos grupos de interés se establecieron las entradas del mapa de procesos entendidas como necesidades o expectativas, las cuales se relacionan a continuación: • • • • •
Necesidades en salud de usuarios, su familia y la comunidad Necesidades y expectativas de desempeño, corresponsabilidad y articulación con el Gobierno Nacional, Distrital, y demás partes interesadas Necesidades de Talento Humano competente y comprometido Necesidades de desarrollo y aprendizaje organizacional Necesidades de gestión y desempeño social, ambiental y económico
5.2. Modelo de Operación por Procesos El modelo de operación por procesos del Hospital de Suba II Nivel ESE, se estableció a partir de la identificación de procesos y sus interrelaciones para dar respuesta a las necesidades identificadas, los cuales fueron clasificados en cuatro grandes macroprocesos, de acuerdo con las definiciones tanto del MECI, como por el Sistema Integrado de Gestión y a saber son:
Macroproceso Estratégico: Incluye procesos relativos a la planificación y establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos estratégicos y de calidad, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios. El cual en el mapa de procesos se identifica con color azul. Está compuesto por los procesos: •
Planeación Estratégica
• • • • •
Gestión y Análisis de Información Institucional Gestión Seguridad Informática y TICS Gestión de Ciudadanía en Salud y Servicio al Ciudadano Gestión Comercial y de mercadeo Gestión de Comunicaciones
Macroproceso Misional:
Incluye todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser. El cual en el mapa de procesos se identifica con color amarillo. Está compuesto por los procesos: • • • • •
Gestión en Salud Pública Gestión de Promoción y Prevención Gestión Resolutiva en Salud Gestión de Investigación y desarrollo Gestión de Educación Clínica
Macroproceso De Apoyo:
Incluye todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales, medición, análisis y mejora. El cual en el mapa de procesos se identifica con color verde. Está compuesto por los procesos: • • • • • • • •
Gestión del Talento Humano Gestión del Riesgo Ocupacional Gestión Ambiental Gestión Documental Gestión Apoyo Logístico y de mantenimiento Gestión Jurídica Gestión de Contratación y Compras Gestión y planificación financiera
Macroproceso de Evaluación y Mejora Continua:
Incluye aquellos utilizados para medir y recopilar datos destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimientos y auditoria interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos estratégicos, de apoyo y los misionales. El cual en el mapa de procesos se identifica con color rojo. Está compuesto por los procesos: • • •
Gestión de la Calidad Control de Gestión Control Interno Disciplinario
Se ubicó en el centro del mapa de procesos al usuario, su familia y la comunidad, denotando de esta forma que toda la gestión institucional y prestación de servicios es centrada en ellos.
5.3. Contexto del Mapa por Procesos Para dar respuesta a las necesidades de los grupos de interés, el modelo de operación por procesos se ha enmarcado en tres roles principales a desarrollar por la institución, en el entendido que toda la organización contribuye a su gestión, evitando de esta forma considerar al macroproceso misional como el único responsable de su implementación y gestión: Rol de Apoyo a la Autoridad Sanitaria, que busca entre otros: • • • •
Adoptar, implementar y adaptar las políticas y planes en salud pública. Elaborar el diagnóstico local en salud con participación social. Promover la coordinación, cooperación e integración funcional de los diferentes sectores. Funciones de Vigilancia en Salud Pública y de Inspección Vigilancia y Control Sanitario.
Rol como prestador de servicios de Salud, a través del cual se prestan, entre otros servicios: •
Consulta Externa (resolutivo y preventivo), Especialidades Clínicas, Urgencias, Hospitalización, Cirugía, Atención Prehospitalaria, Apoyo Diagnóstico y Terapéutico,
Rol para el fortalecimiento de las Actividades Colectivas, donde se desarrollan: • •
El Plan de Intervenciones Colectivas PIC Gestión de la salud pública en territorios sociales en la que se pueden encontrar intervenciones en Etapa Ciclo Vital de Infancia, Juventud, Adulto y Persona Mayor, Género y Diversidad Sexual, Etnias, Seguridad Alimentaria y Nutricional, Personas en condición de desplazamiento y discapacidad, Red Social Materno-Infantil, Salud Mental, entre otros.
De igual forma en el contexto del mapa de procesos se ha establecido un eje transversal definido por dos componentes principales, el primero de ellos relacionado con la garantía del derecho a la salud, el cual se vincula directamente con la misión y razón de ser de la ESE, y el segundo relacionado con la articulación inter, intra, transectorial y comunitaria, como orientación principal de la actual administración para dar respuesta integral a las necesidades de los usuarios, su familia y la comunidad.
5.4. Respuesta de Transformación Esperada Las respuestas (o salidas) a las necesidades de los grupos de interés, luego de los procesos de transformación al interior esperadas son:
• • • • •
Usuarios, su familia y la comunidad satisfechos con la atención integral, humanizada y segura dada por el Hospital Hospital de Suba como referente a Nivel Distrital y Local, con reconocimiento y legitimidad ante la comunidad y la Nación Servidores públicos y demás colaboradores orgullosos de trabajar en el Hospital de Suba Hospital de Suba con aprendizaje, desarrollo e innovación organizacional y orientado hacia la gestión del conocimiento Impacto positivo en indicadores sociales, el desempeño ambiental y solidez financiera
5.5. Diseño del Mapa de Procesos
Gráfica 1. Mapa de Procesos del Hospital de Suba II Nivel ESE
Teniendo en cuenta el marco legal, normativo y teórico, la misión y visión del Hospital, así como los componentes antes descritos, se diseñó el mapa de procesos actual del Hospital, en el que se identifican como entradas las necesidades de los diferentes grupos de interés, las cuales ingresan a un modelo por procesos dinámico, en el que su centro está dado por el macroproceso misional, quien desarrolla la prestación de servicios en salud centrados en el usuario su familia y la comunidad, el cual para dar cumplimiento a su razón de ser es rodeado y apoyado por los macroprocesos estratégico, de apoyo, evaluación y mejora continua, que en conjunto interaccionan en un contexto institucional definido por los roles de apoyo a la autoridad sanitaria, prestador de servicios de salud, fortalecimiento de las acciones colectivas y el componente de responsabilidad social, para dar cumplimiento del eje central de garantizar el derecho a la salud y el trabajo articulado inter, intra, transectorial y comunitario, y así obtener las respuestas esperadas a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés.
6.
Identificación y Caracterización Procesos y Procedimientos
A partir de la definición de los procesos, se deben identificar las actividades con las cuales se desarrollan, de manera que se puedan estructurar los respectivos procedimientos que permitan la estandarización del actuar de la entidad, y con ésta, promover la mejora continua en el desarrollo de la misión institucional. Las actividades identificadas en el Hospital de Suba II Nivel ESE son:
6.1. Procesos y Procedimientos Macroproceso Estratégico Proceso
Planeación Estratégica
Procedimiento Elaboración diagnostico Elaboración de planes, programas y proyectos Control de lo planificado
Gestión y Análisis de Información Por definir Institucional Desarrollo, implementación y actualización de aplicaciones informáticas Gestión Seguridad Informática y TICS
Mantenimiento de Plataforma y de Sistemas de Información Generación y Custodia de Backups Soporte y Asistencia Tecnológica Evaluación y Adquisición Tecnológica
Gestión de Tecnologías en Salud Prospectiva y Vigilancia Tecnológica Gestión de la Participación Social y Comunitaria Gestión Social Integral. Gestión de Ciudadanía en Salud Orientación e Información al Usuario y Servicio al Ciudadano(a) Gestión Voz del Usuario Servicio no conforme Gestión trabajo social Gestión Comercial y de Venta de servicios de salud y gestión comercial Mercadeo Comunicación interna Gestión de Comunicaciones Comunicación externa
6.2. Identificación Procesos y Procedimientos Macroproceso Misional Proceso
Gestión en Salud Pública
Gestión de Promoción y Prevención
Procedimiento Vigilancia Epidemiológica Control de Vectores Inspección, Vigilancia y Control de Establecimientos Manejo y Control de la Rabia Protección Especifica Detección Temprana Información Educación y Comunicación en Salud Pública Consulta Asistencial Ambulatoria Administración de la agenda Clasificación y priorización de urgencia Atención de urgencias Observación de urgencias Referencia y Contrarreferencia Traslado de pacientes Atención paciente hospitalizado Programación de cirugía Atención de paciente en quirófanos y recuperación Procedimiento de esterilización Distribución de Medicamentos y Dispositivos médicos
Gestión Resolutiva en Salud
Selección y Adquisición de Medicamentos y Dispositivos Médicos Dispensación de medicamentos en consulta externa Distribución y devolución Intrahospitalaria de Medicamentos y Dispositivos médicos. Manejo de carro de emergencias Manejo de medicamentos de control especial Medicamentos No POS Recepción, almacenamiento y control de Medicamentos y Dispositivos médicos Programa Oxigeno Domiciliario Adquisición de Imágenes Diagnósticas Toma de Muestras, Procesamiento, análisis y resultado final de las muestras biológicas en el laboratorio clínico. Cadena de Custodia Recepción de Cadáver y muestra anatomopatologica Atención Integral en Rehabilitación
Gestión de Investigación y Desarrollo Gestión de Educación Clínica
Gestión Administrativa de la Investigación Gestión Operativa de los proyectos de investigación Por definir
6.3. Identificación Procesos y Procedimientos Macroproceso de Apoyo Proceso
Procedimiento Elaboración y pago de nomina Autoliquidación de aportes al sistema general de seguridad social en salud
Gestión del Talento Humano
Gestión del Riesgo Ocupacional
Expedición de certificados de información laboral y salarial Liquidación Parcial y Definitiva de Cesantías Planeación de Talento Humano Selección de Talento Humano Integración Organizacional Bienestar e Incentivos Evaluación del Desempeño y prest. de servicios Gestión de Salud Ocupacional Gestión de Incidentes de Trabajo Vigilancia Epidemiológica en Salud Ocupacional Plan de Gestión de Riesgo (Plan de Emergencias Institucional)
Gestión Ambiental
Gestión Documental
Gestión y Manejo de los Residuos Hospitalarios Administración de Archivos de Gestión Control de Documentos Control de Registros Gestión de Correspondencia Control de Inventarios Movimiento de activos bienes muebles e inmuebles Baja de elementos Gestión por Perdida y/o hurto de bienes e insumos
Gestión Apoyo Logístico y de mantenimiento
Recepción, Manejo y Distribución de Bienes e Insumos Mantenimiento predictivo, preventivo, correctivo de Infraestructura, y Sistemas de Apoyo Mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de equipos de tecnología Biomédica.
Gestión Jurídica Gestión de Contratación y Compras
Representación Judicial y Administrativa Gestión contractual Formulación Plan Financiero y Proyecto de Presupuesto
Gestión y planificación financiera Ejecución Activa Ejecución Pasiva Modificaciones Presupuestales
Interfase y Conciliación de Módulos. Consolidación y generación de la información Financiera. Elaboración y pago de Declaraciones tributarias Sostenibilidad Contable Captura, actualización y validación de datos costos Administración de Información de Costos Admisión y asignación de Citas Facturación de Servicios Preauditoria de Cuentas Radicación de Cuentas Administración y Manejo de Glosas Manejo de Letras y Pagares Gestión de Cobro y Recaudo Órdenes de Pago Tesorería Elaboración de Recibos de Caja Conciliación Caja Principal Arqueo de Caja Tesorería Administración de Cuentas por Pagar Generación de Órdenes de Pago
6.4. Identificación Procesos Evaluación y Mejora Continua Proceso
Gestión de la Calidad
Control de Gestión
y
Procedimientos
Macroproceso
Procedimiento Revisión Gerencial Acción Correctiva Acción Preventiva Evaluación y seguimiento Atención y requerimientos a Entes de Control Elaboración y actualización Normograma Institucional
Control Interno Disciplinario
Control Disciplinario Ordinario Control Disciplinario Verbal
Una vez se identificaron los Macroprocesos y Procesos con los que el Hospital desarrolla su accionar diario en busca de la satisfacción del cliente, se determinaron sus objetivos y características específicas para cada uno de ellos, además de las interrelaciones con los demás procesos con la participación activa de los Líderes de Procesos y sus equipos de trabajo.
6.5. Caracterización Procesos Se realizó la caracterización de cada uno de los procesos, la representación gráfica de los mismos se convierte en un instrumento para guiar su ejecución en forma ordenada; busca mostrar de manera dinámica y lógica la secuencia del trabajo, permitiendo conocer y comprender el proceso que se describe, las diferentes interacciones de los procesos de la entidad, identificando proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes, responsables documentos y registros aplicables, la gestión del riesgo y las acciones de control establecidas. El formato (GC-1110-DI-FT-002) establecido para la caracterización de los procesos es el siguiente:
6.6. Caracterización Procedimiento Los procedimientos definen la forma como deben realizarse las fases o etapas de los procesos. Identificados los procesos, el ejercicio siguiente es determinar qué procedimientos permiten que aquél se cumpla. Es necesario identificar lo que se pretende generar con el reconocimiento de un procedimiento, es decir su producto y alcance, así como verificar las áreas o responsables que participan en el procedimiento, pues de esta forma se puede definir la necesidad de crearlo o llevarlo a otro nivel de documentación.
El formato (GC-1110-DI-FT-401) establecido para la caracterización de los procedimientos es el siguiente:
7.
Socialización y Divulgación
Socialización y divulgación Toda persona que se vincule a la institución conocerá plenamente los procesos y procedimiento contenidos en el presente Manual. Para ello, el Hospital de Suba II Nivel ESE a través de las Oficina de Talento Humano, adoptará todas las medidas necesarias para lograr la más amplia difusión y divulgación a través de los procedimientos de Inducción, Capacitación y Entrenamiento en puestos de Trabajo. A su vez los líderes de proceso y subsistema, tendrán la responsabilidad de difundir, divulgar y capacitar a su equipo de trabajo sobre la información relacionada con el Sistema Integrado de Gestión, incluyendo políticas, objetivos, planes, metas, indicadores, estrategias, procesos, procedimientos, manuales, guías y protocolos. De igual forma la oficina de Gestión de la Calidad, dispondrá los archivos magnéticos de los procesos y procedimiento en la Página Interna del Hospital, en el Link “Nuestros Procesos” o el que haga sus veces.
Bibliografía
Documento Corporativo. Plan de Gestión Gerencial 2012-2016. Hospital de Suba II Nivel Empresa Social del Estado. Guía para elaborar el Manual de Calidad. Fortalecimiento de IPS del Distrito Capital. Secretaría Distrital de Salud. Guía para la racionalización de trámites, procesos y Administrativo de la Función Pública. Junio de 2010.
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Manual de Implementación - Modelo Estándar de Control Interno MECI. Versión 1. Departamento Administrativo de la Función Pública. Marzo de 2006. Manual de Implementación - Modelo Estándar de Control Interno MECI. Versión 2. Departamento Administrativo de la Función Pública. Diciembre de 2008. Documento de Investigación. Rivera Rodriguez H, Malaver Rojas M. La organización: Los Stakeholders y la Responsabilidad Social. Universidad El Rosario – Facultad de Administración. 2011 Documento Cultura Organizacional. Consultado http://www.gerencie.com/cultura-organizacional.html
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25
de
Octubre
de
2012,
en:
Versión
Fecha
CONTROL DEL DOCUMENTO Descripción de la modificación
01
No disponible
Lanzamiento del documento
02
01-04-2009
Actualización del manual
03
31-05-2010
Cambio del Manual por cambios en la estructura de Procesos.
04
30-10-2012
Cambio en la estructura del Mapa de Procesos, cambio en la identificación de los Procesos y Procedimientos
Elaboró:
Revisó:
Realizada por No disponible Ligia Inés Rodríguez B Profesional Especializado Acreditación Martha Helena Medina Angel Luis Fernando Balaguera Ramírez Profesionales Especializados Gestión de Calidad Luis Fernando Balaguera Ramírez Profesional Especializado Gestión de Calidad
Aval técnico de normalización:
Aprobó:
Luis Fernando Balaguera Ramírez
Yolanda Munar Ariza Nicolás Pérez Almanza
Luis Fernando Balaguera Ramírez
Gabriel Enrique Castilla Castillo
Profesional Especializado Gestión de Calidad
Líder Gestión de Calidad Asesor Subgerencia de Servicios
Profesional Especializado Gestión de Calidad
Gerente
Fecha: 2012-10-29
Fecha: 2012-10-29
Fecha: 2012-11-28
Fecha: 2012-11-28
