Marketing

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ÍNDICE ¿Marketing a la fuerza? Micromarketing Investigación de mercado El marketing de momentos Ventaja erosionada Árbol mercadológico Las 4P’s evolucionan Marketing verde Bola de cristal El niño manda Oportunidad ignorada Marketing de cadena Lucha de estímulos Marketing mix Las 5 F’s del cambio Palanca perceptual Costo percibido Equis marketing Categorías vírgenes Vochos y chips Se busca hueco El nuevo marketing Decálogo de un mercadólogo Un buen nombre Punta de lanza ¿Ventajas sostenibles? Tendencia outsourcing Marketing por permiso Cadena de marketing Al frente de la cadena Carrera de ventajas Iridium: 2º round Adiós a las 4 P’s Mercadólogo 2.0 Marketing viral Marketing de causas Marketing de fusion Nuevo marketing Continuo X Un producto no es una oferta Paretos y clientes Estrategia con marketing Geografía es destino Jamón de bellota ¡Bájale al precio! ¿Marketing religioso? La batalla del precio Bueno en la cama Mitos Lucha de titanes Compra mágica Sexo La ley Ventajas adicionales Préndete Realidad alterna La gran máquina ¿Empujas o te estiran?

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Marketing del marketing Vincenzo Novari Vender una guerra Ataque sorpresa Metrosexuales Slim para presidente Ataque al consumidor Los Yodas 6 ideas

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¿MARKETING A LA FUERZA? 22/ABRIL/1996 No hay alternativa. La empresa que no hace marketing, no puede sobrevivir en el largo plazo. A pesar de la euforia reciente por el marketing en México, la confusión prevalece. La mayoría de la gente piensa que marketing es algo así como una combinación de publicidad y ventas; pero en realidad es mucho más. El marketing actual se podría definir como el total de las actividades involucradas en el flujo de bienes desde la producción, hasta el último contacto con los consumidores posterior a la entrega final. Hacer marketing involucra tomar decisiones de: precio, producto, promoción y plaza (las populares 4 P’s); así como de comunicación; concepción y diseño de producto; relaciones públicas; segmentación de mercado; posicionamiento; imagen corporativa y si nos lo proponemos, se nos acaba el espacio describiendo lo que abarca el Marketing Integral. El padre académico del concepto de mercadotecnia, Peter Drucker, con su visión a la Julio Verne, escribió en 1954 que “el único propósito de un negocio es crear un cliente. Y como consecuencia, cualquier negocio tiene dos, y solo dos, funciones: marketing e innovación”. No hay actividad en la empresa que no impacte, favorable o desfavorablemente, al cliente actual o potencial. Los efectos de cualquier acción eventualmente repercuten en el mapa competitivo de la empresa. De ahí la relevancia de que la orientación al marketing sea global e integradora. Si realmente se quiere ser competitivo, o simplemente permanecer vivo, el nivel más alto de la gerencia se obliga a tener una clara orientación de mercado. En tiempos anteriores al ingreso de México al GATT y al TLC, el enfoque hacia la producción era característico, y en algunos casos hasta necesario. No era inusual encontrarse casos donde la oferta de productos era menor a la demanda. Prevalecían (y todavía hasta la fecha) oligopolios y causimonopolios, así como una débil competencia doméstica. Algunos de los casos los tenemos en las industrias del: papel, vidrio, útiles escolares, muebles, telas de vestir, cerveza y hasta dulces. Y ni para qué ahondar en la industria telefónica y la televisión. Una consecuencia lógica de la falta de competencia doméstica, es la tendencia a que predominen productos malos y caros. No se “pulen” por un proceso competitivo. De ahí que resulte sencillo explicar la preferencia de los mexicanos por productos importados de consumo, y la casi inexistente industria nacional de bienes de capital. En el caso de los regiomontanos, aún antes de la apertura comercial, se desbordaban a Laredo, McAllen, San Antonio y Houston para comprar lo que sea. El amor por lo extranjero se agudizó con la apertura comercial. Algunos culpan el excesivo consumo de productos extranjeros como la causa de la crisis del 94; pero ese es otro tema. Las compañías mexicanas, que habían gozado de un proteccionismo comercial durante casi 60 años, se han visto forzadas a buscar en el marketing una opción para no ser desplazadas. Horacio Marchand Flores. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

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Las funciones de marketing y ventas deben ser la guía del total de las actividades de la compañía. El contacto directo con el cliente es el mayor generador de inteligencia de mercado. El perfil del mercado y de la gestión de negocios ha cambiado en México para siempre: • Antes la oferta era menor que la demanda; hoy predomina lo inverso. • Antes se trataba de vender lo producido; ahora el esfuerzo debe ser fabricar lo que se vende. • Antes México estaba cerrado comercialmente (poca oferta); mientras que hoy es una de las economías más abiertas del mundo. • Antes al ciudadano mexicano no le quedaba mas que aguantar un mal producto o servicio; ahora cuenta con opciones que le permite ser más exigente. • Antes el enfoque era a la producción; hoy es al mercado. ¿Cómo darle su lugar al marketing en la empresa? Cuál es la mejor manera de hacerlo? Una acción efectiva es que la dirección general de un negocio, y en general, sus altos directivos se “bajen” de nivel y se pongan en contacto directo con el mercado. El éxito de la empresa depende justamente de este grado de compenetración. Al estar al frente de los puntos de contacto con el consumidor, es más fácil detectar sus necesidades en vivo y a todo color. Los clientes se pueden convertir en los mejores asesores de marketing si se les sabe escuchar. Ninguna actividad de la empresa tiene sentido si no se toma en cuenta el impacto que tiene, directo o indirecto, en relación a los consumidores. A pesar de todo lo que se afirma en favor del enfoque integrador de la mercadotecnia, existe el riesgo de hacer marketing per se y olvidarse de las ventas. En el afán de redirigir a la empresa a que sea guiada por la mercadotecnia, se arriesga el descompensarla y caer en una situación donde solo “se ve el bosque y nunca el árbol”. Este fenómeno de sobremarketing aún es poco común en México, pero se empiezan a ver algunos casos aislados. Como todo, los excesos son malos; pero si de algún exceso han padecido las empresas mexicanas es el de orientarse a la producción. En la actualidad, la firma que sabe anticiparse y adecuarse a las necesidades de los clientes es premiada por el mercado y crece. Los tiempos de vender lo producido ya pasaron, ahora son tiempos de producir lo que se vende.


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MICROMARKETING: MÁS VALE PÁJARO EN MANO... 6/MAYO/1996 En la actualidad todos estamos buscando fórmulas para generar y mantener niveles adecuados de venta. La solución más tradicional es buscar atraer clientes por medio de la publicidad. Las campañas publicitarias masivas multi-medios, en radio, prensa, televisión, revistas y hasta panfletos siempre han sido las preferidas. El problema es que éstas macrocampañas cada vez son más difíciles de realizar. Ya no es factible, y menos en estos tiempos, gastar en publicidad al estilo escopetazo y “a ver a quien le cae nuestro mensaje”. Peter Drucker, haciendo una analogía con “tirar balazos”, diferencía entre el tiro de escopeta contra el tiro de rifle con mira infrarroja. El primero caso, es una estrategia donde se disparan mensajes masivamente, y el segundo caso trata sobre un mensaje enviado con una bala expansiva y disparada con gran precisión. Realizar una campaña publicitaria multi-medios no solamente es caro, ya no es productivo. Vivimos saturados de mensajes publicitarios. Con tanto bombardeo de medios, es difícil que un mensaje “se cuele” y se posicione en la mente, y más difícil que se recuerde. El mensaje tiene que ser bueno, claro y de interés para el que lo recibe. De nada le sirve, por ejemplo, que un fabricante de cigarros patrocine un anuncio muy bien diseñado, si la persona que lo ve tiene 40 años y nunca ha fumado en su vida. ¿Cómo lidiar con los altos costos de publicidad y la poca efectividad de los mensajes? La repuesta tradicional, aparte del camino de multi-medios, sería a través de la selección de medios. Por ejemplo, podríamos hablar de anunciarse en una revista especializada, que tenga una audiencia cautiva y que sabemos reúne el perfil del consumidor meta. La selección de medios ayuda, pero no es suficiente. Antes de ver qué cliente nuevo generamos, conviene buscar cómo incrementar la ventas con los que ya tenemos. Es más sensato venderle mucho a pocos en lugar de venderle poco a muchos. Venderle a pocos permite concentrar nuestros esfuerzos para atender y conocer mejor a nuestros clientes. De esta forma podemos ser más precisos en el servicio y le resultará difícil a un cliente el cambiarnos por la competencia. Si estamos cerca de nuestros clientes, estaremos al día en relación a cómo sus necesidades van cambiando y podremos estar adelantados permanentemente de la competencia. Las ventas futuras y recurrentes estarán prácticamente garantizadas. Veamos las posibilidades en una florería. Supongamos que el Sr. González le compra unas flores a su esposa y la florería registra con cuidado la fecha. Cada año se puede encargar de recordárselo, podrá cargar el arreglo floral a la misma tarjeta de crédito, lo mandará a la misma dirección y serán justamente las rosas blancas que le gustan a su esposa. Horacio Marchand Flores. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

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El cliente quedará encantado con el servicio y hasta le pedirá al florista que registre el cumpleaños de su Mamá, su suegra, sus 2 hermanas y el de su hija. Con este servicio directo y personalizado, la florería ya solucionó, para todos los años que le quedan de vida al Sr. González, el envío de flores de cumpleaños para todas las mujeres en su familia. La solución que presenta es sencilla pero eficaz y completa. Al Sr. González le va a ser difícil cambiar de florería… ¿para qué cambiar? No solamente el Sr. González estará contento, por el lado del florista, el negocio lo tiene asegurado para los años que vienen y sin gastarse una fortuna en publicidad. Este esfuerzo concentrado a maximizar el cliente actual, resulta mucho más barato que andar lanzando campañas masivas o especializadas en los medios. También permite a la empresa que se adapte a las nuevas necesidades del mercado y no a través de investigaciones mercadológicas, sino directamente de viva voz del cliente. Ir tras clientes nuevos y olvidarse de los actuales es descuidar la parte más rentable del negocio. Si a la actividad anterior se le puede reforzar con publicidad, qué mejor. Estos dos esfuerzos de “micro y macro” marketing son la combinación comercial más poderosa que puede presentar una empresa. La tendencia de lanzar campaña publicitaria tras campaña, se debe compensar con un presupuesto de mantenimiento y expansión de clientes. No solamente debe haber un presupuesto de publicidad. Esto limita el potencial de la empresa. El presupuesto de mantenimiento y expansión de clientes actuales se podría invertir en un buen software de base de datos, que vaya registrando las operaciones con el cliente y se anote toda la información relevante del cliente. Por ejemplo: qué margen promedio nos deja; qué productos nos compra más que otros y por qué; a quién le compra el resto del producto y por qué; cuánto tiempo tiene comprando (mide lealtad) Bien dicen que más vale pájaro en mano que cientos volando.


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INVESTIGACIÓN DE MERCADO: HERRAMIENTA, NO MAGIA 24/JUNIO/1996 Todos quisiéramos tener acceso a oráculos o adivinos que nos digan en dónde invertir, qué negocio poner o a qué actividad dedicarnos. Recuerdo una ocasión en que la Cámara de Comercio, junto con el Tecnológico de Monterrey, hicieron una investigación para determinar cuáles eran los negocios que hacían falta en Monterrey. Se promovieron los resultados entre los asociados de la asociación y a una de las reuniones informativas, llegó un joven recién egresado que me dijo “al grano, qué negocio pongo y dónde, yo tengo dinero pero necesito que me asegures que voy a ganar dinero”. Caray, que responsabilidad. Ojalá fuera tan fácil. De entrada si yo supiera cuál es el negocio que va a hacer millonario a quien lo ponga, mejor no le dijo a nadie y lo arranco de inmediato. Algo así de mágico es lo que a veces quieren los empresarios o gerentes de empresa. Y para eso contratan al gurú: el investigador de mercados. Creen que ésta es la mejor forma de leer el mercado. El resultado es que a la hora de los resultados, éstos se tomen como definitivos. Existe una tendencia a aceptarlos sin reservas, particularmente a los resultados que la empresa desea escuchar. Cuando confirman algo que ya se creía: cuidado. Cuando es muy diferente a lo que se creía, cuidado. Siempre, cuidado. Y por otro lado, cuando nunca se realicen investigaciones de mercados, también cuidado. No se trata de una visión meramente pesimista. Las investigaciones son una buena herramienta; pero cuando se utilizan exclusivamente como la herramienta predominante para planear productos y soportar la estrategia del negocio, se les sobreestima. Es particularmente peligroso en los arranques o en los lanzamientos. La investigación del “walkman” que realizó la compañía Sony, arrojó que iba a ser un rotundo fracaso y la recomendación fue no sacarlo al mercado. Sin embargo, Morita, en aquel entonces presidente de Sony, ordenó que se sacara al mercado y el éxito del walkman a nivel mundial es de todos conocido. Si algún producto se le hizo investigación de mercados fue a la New Coke . Los resultados de las investigaciones aseguraban que la New Coke era el producto a sacar al mercado y de ahí se reconfiguró el rumbo estratégico de la compañía. Nuevamente, el mercado reprobó a la investigación: los consumidores se negaron a cambiar su producto conocido (aunque no supiera tan rico), por un producto nuevo “sin personalidad”. El punto a resaltar es que la investigación de mercados no puede ser la guía determinante, ni la receta para dirigir un negocio. No siempre las investigaciones son buenas. No siempre aclaran el camino, incluso hasta lo pueden confundir. A nivel de conclusiones, pudiéramos esbozar las siguientes: 1. La investigación de mercados sí ayuda, per no es buena panacea ni la única verdad. Ayuda a complementar la información sobre el mercado; pero no sustituye Horacio Marchand Flores. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

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nunca la intuición que desarrolla la gente que tiene contacto directo y consistente con el mercado. 2. Su beneficio máximo quizás sea para “pulir” un producto o servicio actual y no en los casos de la creación de uno nuevo. 3.

Tampoco es determinante para leer el mercado en relación a actitudes de los consumidores frente a una compañía o servicio nuevo. Por ejemplo “¿le gustaría que hubiera un World Trade Center en Monterrey?, ¿Le gustaría ser miembro si tuviera estos servicios? Creer a secas el resultado puede darnos pistas equivocadas.

4. Tenemos que recordar que al contestar preguntas, la gente a veces no sabe lo que quiere; a veces no sabe decirlo; y a veces simplemente no quiere decirlo. Contratar a alguien que haga una investigación de mercados y tomar las conclusiones como finales, es el equivalente a pagarle a alguien para que tenga un trabajo final en la universidad. Se engaña uno mismo. La investigación de mercados es una excelente herramienta, pero como todas las herramientas, hay que aprender a utilizarlas. Una buena sierra eléctrica no hace, por definición, bueno al carpintero.


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EL MARKETING DE MOMENTOS 26/JULIO/1996 Todos los esfuerzos de una empresa, finalmente se reflejan en los puntos de contacto con el cliente. Esos “momentos de verdad”, como acuñó el término Jan Carlzon, son aquellos puntos donde el cliente tiene contacto o “exposure” con la empresa. Estas interacciones directas, suelen ser breves y estar claramente definidas. Por ejemplo, algunos momentos de verdad en un banco podrían ser: el pedir el saldo en el estado de cuenta, aclaraciones de un cheque y el efectuar un simple depósito. Veamos algunos ejemplos de empresas que reprobaron en sus momentos de verdad: Caso número 1: En una prestigiada cadena norteamericana de hoteles, cuando se les llama a su número 800 para hacer reservaciones, sistemáticamente contesta una grabación que dice: “por el momento, todas las vendedoras están ocupadas, favor de esperar un momento”. En lo que perdura la espera, pasan anuncios para que se “entretenga la gente”, y después de unos minutos entra una nueva grabación que dice “por favor siga esperando, su llamada es importante para nosotros”. Si realmente fuera importante la llamada, contestaría una persona y no una grabadora. No harían esperar al cliente “porque están ocupados”, y por último, no se animarían a recalcar la inconsistencia del servicio diciendo que la llamada es importante; pero pidiendo que se continúe esperando. Caso número 2: En un prestigiado hotel de la Cd. de México, en su business center (concebido para dar apoyo a los hombres de negocios hospedados), no tienen el paquete computacional Power Point. Al preguntarle a la señorita si tienen algún otro paquete para hacer presentaciones, simplemente dicen que no, y “eso que lo piden muchísimo”. Y por qué no lo compran ? “porque allá arriba no lo autorizan”. Bueno, ni hablar, pero con mi laptop voy a imprimirlo directamente, ok ? Pero no se pudo. La impresora que tenían era un modelo extraño y viejo. Era poco compatible y nada amistoso. Resulta difícil comprender que las señoritas que atienden el business center se quejen de que nadie les hace caso. No se les da poder de decisión o “empowerment”, a pesar de que viven día con día las necesidades del cliente. Se limitaron a solicitarme que llenara una encuesta para mandarla, y a ver si así les hacen caso “allá arriba”. Caso número 3: En una aerolínea mexicana, al tener que cambiar el día de regreso de un viaje, te dicen “Sr., hay un cambio de tarifa, ahora váyase a hacer fila allá para que le cobren la diferencia” (87 pesos).

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La sensación es inmediata, “pero si yo ya hice fila, por qué no cobran la diferencia aquí y ahora; por qué tengo que volver a hacer fila allá” ? La respuesta: “es que el sistema así es”, y punto. Las diferencias por cambio de vuelos se deberían de cobrar ahí mismo, tal y como lo hace la mayoría de las aerolíneas del mundo. En los tres casos anteriores, se percibe un descuido obvio en los momentos de verdad. El enfoque no es el cliente. Los sistemas internos y las justificaciones “hacia dentro”, tienen preferencia sobre los deseos del cliente. El buen servicio, la excelencia en dar satisfacción, pierden mística y ciencia cuando simplemente se analizan y se mejoran los momentos de verdad. Es justamente a partir de estos instantes fácilmente identificables, que las actividades totales de la empresa deben de ser construidas. Todas impactan, en una medida u otra, a algún momento de verdad. Un buen concepto de enfoque a cliente, es el organigrama que utiliza la tienda departamental “Nordstrom”, y que cada vez es más común verla en otras empresas. El organigrama tradicional, donde arriba se tiene a la cabeza o al Consejo de Administración, y abajo los niveles “inferiores”, no opera en Nordstrom. Ellos voltean el organigrama al revés, quedando como un triángulo invertido. La gente que tiene contacto directo con el cliente es la que queda arriba, mientras que el director general queda hasta abajo. El énfasis es que los directores sustentan al resto de la organización; el “jefe” es el cliente. El cliente paga la nómina, la luz y todos los gastos. El que paga, manda. Normalmente, lo que el cliente quiere son cosas sencillas y consistentes. Una entrega eficiente de productos y servicios de calidad. No debe ser complicado. Quieren lo básico; bien hecho y a la primera. Una vez que la empresa está en operación, resulta relativamente sencillo anticipar los deseos del consumidor. El secreto está en que los momentos clave, la empresa ejecute bien. La preguntas que salen al aire son: ¿Cómo andan esos momentos de verdad en la empresa? ¿Se tienen claramente identificados? ¿Están estudiados y eficientados? ¿Las actividades de la empresa están enfocadas a ellos? ¿El cliente les da el mismo valor que nosotros? ¿Hay algunos otros escondidos por ahí? Los directivos que más alejados se encuentren de los momentos de verdad debido a su trabajo de “alto nivel”, están dejando un hueco para que la competencia avance. No se trata de que los ejecutivos hagan trabajo “operativo”. Se trata de que sean expertos en los momentos de verdad hacia el cliente. Es aquí donde se encuentra la diferenciación de la empresa y el ángulo competitivo. Es aquí donde se ganan, o se pierden, las batallas comerciales.


VENTAJA EROSIONADA 30/AGOSTO/1996 No hay excepción. Todas las empresas buscan su ventaja competitiva para diferenciarse de la competencia. El problema es que no existe ventaja competitiva que sea sostenible en el largo plazo. Veamos un ejemplo. Los números 800 (por cobrar) en Estados Unidos, representaron en su tiempo una ventaja para la empresas que los ofrecían. En la actualidad las cosas son diferentes. Ahora los clientes esperan que su llamada sea gratis, ya no es una ventaja.. Otro ejemplo son las pizzas en México. Analicemos brevemente la “evolución” en la industria de las pizzas. Hace algunos años, la industria restaurantera no contaba con especialistas en pizzas. Predominaban los restaurants que tenían de todo. En la siguiente etapa, un emprendedor decide especializarse y arrancar una “pizzería” (nueva ventaja); pero en su business plan no se contempla llevar la pizza a domicilio. No se tenía la necesidad, ni la infraestructura. La tercera etapa se inicia cuando una de las pizzerías existentes, decide llevar las pizzas a domicilio (nueva ventaja). El problema es que tardaban demasiado en enviarlas. Ya para cuando llegaba la pizza, se había quitado el hambre del coraje; además llegaba fría. El siguiente nivel de escalamiento competitivo se representa por la entrega garantizada. Pizza en tu casa en 30 minutos o es gratis (nueva ventaja). Esta simple idea se convirtió en el sustento del imperio Domino´s. Pero el aguerrido espíritu de un empresario regiomontano decide declararle la guerra. El asegura que sus pizzas llegan en 29 minutos, no en 30 (nueva ventaja?). Mientras tanto, una cadena norteamericana de pizzerías sondea un nuevo servicio que garantiza la entrega en solo 15 minutos. Ya no hablan de 30 ni de 29 minutos, hablan de 15. Esta mejora en la entrega de 15 (o 14) minutos se debe a que la cocina es móvil. Rumbo al domicilio del cliente, en una camioneta equipada, se va cocinando la pizza que se acaba de ordenar. La llamada del cliente entra directamente a un teléfono en la camioneta, y ahí mismo la preparan y la llevan a su destino en 15 minutos (nueva ventaja). ¿Ahora qué sigue? ¿se podrá acelerar más la entrega de pizzas? ¿Acaso los 15 minutos de entrega garantizada representan, por fin, una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo? Por supuesto que no. No hay nada que detenga a los competidores para que le entren al juego de “la camioneta” . Además existen otras formas de innovación. No necesariamente se tiene que hablar de minutos de entrega. Una idea podría consistir en tomar una posición contraria. Un competidor podría posicionarse como la pizza “lenta” más sabrosa de la ciudad. El mensaje podría ser… la receta italiana más sabrosa requiere de lentitud en su cocimiento… nuestras pizzas las hacemos con cariño y dedicación… el pan doradito y en su punto… el sabor original de Italia… la pizza más rica de la ciudad… sólo llame con un poco más de tiempo… la espera vale la pena. Horacio Marchand Flores. 12 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

El punto es resaltar que la carrera por diferenciarse del competidor nunca termina. Si no es una cosa es la otra. Ya para cuando parece que se encontró la fórmula del éxito, las reglas cambian y los consumidores desean cosas nuevas. No hay ventaja sostenible. Algunos otros ejemplos de ventajas erosionadas, que en su tiempo fueron ventajas competitivas son: carros “de calidad”, climas que “enfrían mucho”, relojes que “no se les da cuerda”, computadoras “portátiles”, relojes “contra agua”. Todos estos beneficios son esperados por el consumidor, ya no son ventajas, ahora son requisitos. Tal parece que la verdadera ventaja sostenible en el largo plazo empieza por reconocer que no existe; adicionalmente, conviene que la organización diseñe un proceso que se encargue de la innovación constante orientada a mercado. D´aveni, autor norteamericano que acuñó el término “hipercompetencia”, asegura que en la actualidad, las utilidades deben generarse con la suma de una serie de ventajas cortas y constantes. Destruir creativamente el mercado y cambiar constantemente el status quo debería, según afirma, ser un objetivo permanente de cualquier empresa. Tenemos el caso Intel, líder en la fabricación de microprocesadores. De sus primeros éxitos comerciales tenemos el chip 186. Luego innova con su chip 286. De ahí le siguen el 386, el 486, el Pentium y próximamente el Pentium Pro. Ya para cuando los competidores alcanzan la tecnología de Intel, Intel anda en otro ciclo de vida de un producto nuevo. Intel parece inalcanzable. Andy Grove, el director general de la compañía, se autodescribe como un paranoico. No le quiere dejar margen a la competencia, ni quiere ser desplazado por los cambios en los gustos de los consumidores. El momento histórico que vive México nos obliga a cuestionarnos… ¿Cuál es la ventaja competitiva de nuestra empresa? ¿Cuánto tiempo va a durar? ¿Qué se va a hacer cuando se erosione? ¿Cuál va a ser la diferenciación frente a la competencia? ¿Cuál es el plan de ataque y contraataque? En la actualidad, la empresa que no esté en el “paranoic mode” de Andy Grove, ya tiene parte del camino perdido. Es un hecho que pronto llegarán más competidores que nos obliguen a atacar y anticipar; en lugar de defender y reaccionar.


ÁRBOL MERCADÓLOGICO 8/NOVIEMBRE/1996 Todos tenemos un árbol genealógico. Que no lo conozcamos es otra cosa. El árbol genealógico representa un registro de la historia familiar, y puede darnos una idea de hacia dónde vamos con la descendencia. Lo mismo pasa con las industrias. Todas tienen su propio árbol mercadológico. Todos los días nacen “miembros de la familia” y se convierten en nuevos productos para cubrir nuevos nichos de mercado. No importa la industria o el segmento. Las oportunidades se reproducen y afloran cuando una industria se divide en nuevas categorías. El mercado de un producto se tiende a dividir, de la misma manera que una industria se tiende a “desgajar”. Aunque tienen un tronco común, los “hijos” tienen características propias y se desarrollan en entornos competitivos diferentes; con nuevas reglas y donde se requieren nuevas habilidades. Es como si se crearan nichos de mercado dentro de otros. Un ejemplo del árbol mercadológico se da en la industria de las computadoras. Tradicionalmente, la compañía IBM era el rey. No había otro grande que le compitiera. El resto de las computadoras caían dentro del rubro de “compatibles”, para distinguirse de la Macintosh y resaltar el hecho de que se parecían a la IBM. Con el paso del tiempo, y con la evolución natural del mercado, la industria de la computación “tuvo hijos y hasta nietos”. Se crearon nuevos nichos de mercado y aparecieron las nuevas oportunidades. IBM no solo ya no es líder en computadoras. El giro de las computadoras se dividió en varios ramas, que a su vez empezaron a crear otros árboles mercadológicos. De un ámbito de competencia de computadoras, se crearon cinco: distribución; software; sistemas operativos; computadoras; y microprocesadores. En la primer rama o familia tenemos el nivel distribución. Compañías como CompUSA, Computer City, y distribuidores como Dell, se encuentran en una encarnada lucha por definir el liderazgo en ventas al detalle. Esta tendencia incluso se empieza a ver con macrotiendas de computadoras en la Cd. de México y Monterrey. El segundo ámbito de competencia es en el software. Aquí tenemos jugadores como Word, Word Perfect, Corel y Lotus. La competencia ha sido tan aguerrida que ahora las computadoras nuevas incluyen paquetes; cuando antes tenían que comprarse caros y por separado. La tercer rama competitiva que nace es el sistema operativo en el que se desenvuelven los comandos. DOS, Windows, OS/2, Macintosh y Unix son algunos de las compañías dominantes. Como cuarta familia, tenemos a los microprocesadores. Los más conocidos son los de Intel, seguidos por Advanced Micro Devices, RISCs y Motorola. (para los interesados en el árbol mercadológico de la informática, vean: Grove, “Only the Paranoid Survive”). Finalmente , en lo que a computadoras se refiere, además del ex-líder IBM aparecen competidores agresivos como Compaq, Acer, Dell y Hewlett Packard. Horacio Marchand Flores. 14 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Un atento seguidor de la industria, con el árbol mercadológico en mente, quizás podría haber pronosticado, en alguna medida, las áreas donde se podrían dar las divisiones, y por ende las oportunidades. En el caso de los consultores de empresas, se da algo similar. Los asesores generalistas son difíciles de ubicar. Aunque no hay duda de que los consultores de empresas puedan, por su experiencia, asesorar diferentes áreas de una organización; en la mente de los consumidores existe usualmente una asociación o equivalencia perceptual donde asocian a un despacho con determinada especialidad. Para contabilidad está Peat-Marwick. Para estrategia el Boston Consulting Group. Para administración y organización McKinsey y para sistemas EDS. El tronco común de “asesores generales de empresas”, tiende a dividirse en áreas diferentes. Los esfuerzos de algunos despachos de ser consultores “de todo”, dificulta su posicionamiento. Otras ramas adicionales incluyen consultores para: dar asesoría comercial en Internet; hacer investigaciones o recolectar información; administración de recursos humanos; pagos de nómina y servicios; planear la mercadotecnia; hacer “turn-arounds”, y la lista parece interminable. Existen excepciones en algunas industrias, donde el árbol mercadológico no aplica; pero este será el tema de otra columna. Lo fundamental es reconocer una tendencia natural hacia la división. La idea es anticiparse y hasta fomentar la creación de nuevas divisiones y posicionarse para adueñarse de ellas y expandirlas. Las preguntas obligadas para cualquier estratega, mercadotecnista o emprendedor son: ¿de qué árbol mercadológico viene la empresa? ¿Cómo serán los descendientes? ¿Qué tipo de mercados apuntan como nuevos? ¿Cómo llamarle al tronco común (por ejemplo “vender cortinas” vs. “tapar ventanas”)? ¿Podríamos pronosticar la siguiente generación de productos y mercados? ¿Podemos hacer algo para anticipar o desarrollar las necesidades de los clientes? ¿Cómo lucen los árboles mercadológicos en países más avanzados? ¿Será el mismo camino? En el camino de la competitividad, conviene estudiar retrospectivamente el árbol mercadológico y proyectarlo. Estudiar al árbol mercadológico y revisar la historia, así como hacer ejercicios sobre escenarios futuros de la industria, no solo nos puede hacer más competitivos, sino que ubica mejor como empresa, también puede resultar divertido.


LAS 4P´S EVOLUCIONAN 6/DICIEMBRE/1996 Precio, Producto, Promoción y Plaza. Si algo de marketing se ha filtrado en el mundo empresarial son las clásicas 4p´s. Se han utilizado por décadas como marco conceptual para elaborar y analizar la estrategia de marketing de productos y empresas. Los cuatro son conceptos básicos y ordenados; pero algunos los consideran anticuados. La globalización y los cambios radicales en el mercado obligan a que los modelos estratégicos se revisen constantemente. De ahí la evolución de las 4p´s hacia las 4c´s: Producto evoluciona a Cliente; Promoción/publicidad hacia Comunicación; Precio hacia Calidad/ precio y finalmente, Plaza hacia Conveniencia. Parece un juego de palabras; pero las 4c´s representan un nuevo modelo mental, que además de ser estratégico, puede definir el éxito o fracaso de un negocio. Veamos la transición producto hacia cliente. Enfocarse al producto suena viejo. Ya se superó la etapa donde los ingenieros mejoraban, por mejorar, permanentemente las características técnicas de un producto. Mas rápido, más ligero, más poderoso, más grande, etc. Las mejoras no siempre están conforme a lo que quiere el mercado y las posibilidades económicas de hacérselas llegar. El supersónico avión Concorde de la Air France, no es comercial. Solo vuela en trayectos limitados y está lejos de ser comercializable a una mayor escala. La videoconferencia en el hogar, que desde hace años se pronosticó iba a desplazar al teléfono, no ha penetrado en las residencias. El “mini-compañero inteligente” Newton (de la compañía Apple), que tenía funciones de leer la escritura del usuario, recibir y mandar faxes, agenda, bases de datos y hasta hoja de cálculo, decepcionó en sus ventas. Los avances técnicos en el producto, no siempre garantizan la aceptación en el mercado. El cliente es el factor decisivo en la creación y generación de productos. Antes se trataba de vender lo producido, hoy se trata de producir lo que se vende. Es el cliente, de una manera o de otra, el que determina finalmente las características del producto. No es lo que se puede producir; sino lo que se puede vender. La segunda migración conceptual es la de promoción/publicidad hacia la comunicación. La masificación de los mensajes a través de medios como la televisión, radio y prensa, han perdido efectividad. Es tanto el bombardeo de mensajes que la mente del consumidor está saturada. Es bastante difícil que un mensaje “se cuele” y logre posicionarse dentro del portafolio de productos que consume una persona. Millones de dólares se desperdician al año en campañas masivas. ¿ De qué sirve que una persona de 40 años, que nunca ha fumado, vea un super-comercial (“super” por bien hecho y por caro), en la televisión ? ¿ O una señora grande que vive de su pensión, escuche un anuncio de radio sobre motocicletas ?


Aún en el caso de que la publicidad llegara a su mercado meta, la parte interesante es saber qué piensan los consumidores del producto, qué sugerencias tienen, qué le falta a la oferta para que compren, o qué se le pueda quitar para que resulte más accesible. La respuesta está en la comunicación. Una comunicación selectiva y directa sintoniza los esfuerzos de la empresa con los deseos de los consumidores. La promoción y la publicidad son unilaterales; la comunicación es bilateral. La interactividad es el signo de los tiempos. Hacer campañas promocionales y de publicidad, sin hacer campañas de comunicación directa con el cliente, es como hacer la mitad del trabajo, pero pagando precio completo. La tercera evolución es de precio hacia valor. Lo caro puede ser más barato en función de lo que un producto proporciona. El valor se puede representar como una cuestión matemática, donde la calidad percibida se divide entre el precio. Es la combinación o mejor dicho la relación entre estas dos variables lo que hace a un producto caro o barato, y esto cada vez lo entiende mejor el consumidor. Por último, tenemos la transición de plaza hacia conveniencia. Plaza denota la consideración del lugar físico de compra, mientras que conveniencia se relaciona en cómo llegar al cliente, independientemente de donde se encuentre. El “sucursalismo” como única alternativa para llegar al cliente resulta obsoleto y caro. La penetración no siempre consiste en estar en más lados, sino en llegar mejor al cliente. La virtualidad creada por el poder computacional y las telecomunicaciones, genera una tendencia a substituir la infraestructura física. Los tiempos apuntan a que la gente pueda comprar cualquier cosa, en cualquier lugar en cualquier momento. Catálogos a domicilio, internet, telemarketing, eventos, bases de datos y las telecomunicaciones en general, son tan solo algunas de las herramientas que pueden utilizarse para llevar la tienda y el producto al cliente. Las 4c´s son un reflejo del dinamismo en el mercado y de la estrategias para afrontarlo. No se trata de reemplazar palabras que empiezan con “p” por palabras que empiezan por “c”; sino de meditar sobre las implicaciones de utilizar unos conceptos sobre otros. El resultado final de una estrategia de marketing no es vender; el objetivo real es hacer que nos compren. Otra vez, parecen diferencias semánticas y triviales; cuando en realidad pueden llegar a reflejar cosas tan diferentes como el fracaso y el éxito.


MARKETING VERDE FEBRERO, 1997 La empresa competitiva no solo busca éxito en el presente, sino que conscientemente prepara su posicionamiento en el futuro. De ahí la importancia de tener en la empresa dos grupos de empleados, uno trabajando para asegurar el presente: satisfaciendo clientes actuales, incrementando la productividad, simplificando la operación, etc.; y otro grupo trabajando hacia el futuro: anticipándose a necesidades del consumidor, estudiando la evolución de la industria, puliendo la visión, elaborando estrategias, e identificando oportunidades. Respecto al futuro, una de las megatendencias más claras es la conciencia ecológica. A la hora de planear, la variable ecológica debe ser una constante. El progreso ya no es lo que era antes. Progreso ya no es construir campos de concreto gris, rozar las nubes con edificios gigantes, ni quejarse, con una privada y leve satisfacción cosmopolita, del abundante tráfico de la ciudad. El progreso se debería definir como calidad de vida. Tener lo elemental: aire puro, seguridad, agua en abundancia, tranquilidad, no debería ser un privilegio. El famoso “hoy no circula” (y mañana tampoco) de la capital del país, parece de Ripley (el de “aunque Ud. no lo crea”): no puedes usar tu carro hoy, punto. En el norte del país también se sufre de descompensación ecológica: no hay agua. Los recortes de agua son la regla, y también suena increíble: sin tinaco o cisterna, no puedes bañarte en tu casa después de las 4 p.m. Y respecto a la seguridad, en las grandes ciudades no puedes ir al cine a gastar tu dinero; y si te animas a ir, no tomes un taxi porque te pueden asaltar, y ni para qué hablar de lo que pasa si te subes al metro. El llamado progreso acabó con la limpieza del aire, la abundancia de agua, y la seguridad del vecindario. El nuevo progreso, con consciencia ecológica, se ha agudizado en países desarrollados, principalmente en Estados Unidos, los países escandinavos (Suecia, Finlandia y Noruega), Alemania y Suiza. Maslow, precursor de la administración de recursos humanos, diría que es natural. En su famosa escala de necesidades, Maslow coloca las fisiológicas y las de seguridad como las principales. Antes de que la gente se preocupe de la auto-estima, la autorealización y la preservación del ambiente, tiene que satisfacer sus necesidades básicas. Y estas son las prioridades de las naciones en desarrollo como México. Sin embargo, existen ejemplos en México de que en ciertos estratos sociales, ya llegó la ola verde. En el ITESM, independientemente del campus al que se vaya, se encuentran basureros separados: uno para plástico, otro para papel y otro etiquetado “no separable”. Los envases de vidrio no son comunes en los campus. Nutrisa, una cadena mexicana que sigue creciendo a nivel nacional, centra su concepto en yoghurts naturales con frutas, miel de abeja y granola. También vende galletas integrales, jugos, etc. Horacio Marchand Flores. 18 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

La ola verde también se ven en los medios. Por ejemplo en la ciudad de Monterrey, la estación Stereo 7 tiene un programa diario llamado Consciencia Ecológica, donde por espacio de una hora se habla de temas “verdes”, y donde no faltan anuncios de fabricantes orientados al ambiente como Vitro, que realza el reciclaje del vidrio. Y México también tiene su Partido Ecologista Mexicano (independientemente de su orientación política), el partido verde que seguramente se inspiró en el Green Party que hace muchos años apareció en Alemania. La tendencia llegó para quedarse. La revista Harvard Business Review, en una encuesta mundial de 12,000 ejecutivos, publicó que los aspectos del medio ambiente están entre los dos puntos más trascendentales en la misión social del empresario. En otro estudio patrocinado por la Asociación Americana de Marketing, se concluyó que la preocupación sobre el daño físico al planeta es el factor más importante a la hora de hacer una estrategia global de marketing. Adicionalmente, abundan estudios y evidencia, de que los consumidores están cambiando sus hábitos de compra. Deciden en función del grado en que los productos contaminen el ambiente. Incluso, en algunos países, hay información que los consumidores llegan a pagar más dinero por productos que son amistosos al medio ambiente. Las empresas no solo deben incluir al principio ecológico planeación estratégica; hay negocios que se fundaron bajo este principio. Veamos el caso de Anita Roddick, la fundadora del superéxito comercial del Body Shop. Roddick empezó su negocio en un pueblito de Inglaterra con $7,000 dólares prestados. Para el año 2000, se estima que habrá más de 1000 tiendas Body Shop en más de 38 países. El giro de la tienda son cremas, cosméticos, shampoos, jabones, etc., que tienen la característica de ser 100% naturales. Abiertamente anuncian que ninguno de sus productos han sido experimentados en animales, ni se usan como conejillos de india. Los animales son tan hijos del planeta como los humanos. El Body Shop tiene tres enfoques que rigen su operación: Derechos civiles y humanos; desarrollo de alternativas a pruebas de cosméticos en animales; así como la protección a los mismos y la del ambiente. En conclusión, las empresas tienen que planear su futuro dentro de un mundo verde. ¿Qué material de los que utilizamos afecta la ecología? ¿Tenemos un producto que vaya en contra de la corriente hacia lo natural? ¿Cómo podemos utilizar como ventaja competitiva una cualidad ecológica; cómo la comunicamos y la capitalizamos? Cómo podemos mejorar el ambiente? Para los interesados, próximamente se llevará a cabo el Primer Seminario Internacional de Mercadotecnia Ambiental en el ITESM campus Monterrey. Vienen nada menos que Jacquelyn Ottoman y Michael Polonsky, dos de los líderes verdes en el mundo. El evento promete mucho. Pensar en la ecología no solo es un deber, también puede ser un buen negocio. Pregúntenle a Anita Roddick.


BOLA DE CRISTAL 1997 Todos quisiéramos tener acceso a oráculos o adivinos que nos digan dónde invertir, qué negocio poner, qué producto fabricar, o a qué actividad dedicarnos. Y para eso suelen buscarse a los investigadores de mercado. Hace algunos años, la Cámara de Comercio de Monterrey, conjuntamente con el Tecnológico de Monterrey, realizó un estudio de factibilidad para detectar cuáles eran los negocios que hacían falta en Monterrey, y donde deberían montarse en función de la oportunidad de cada zona. El día en que los resultados se iban a presentar a los socios de la CANACO, llegó un joven recién egresado de la carrera de comunicación y dijo “al grano, qué negocio pongo y dónde; yo tengo el dinero pero necesito que me aseguren que va a jalar y que voy a ganar dinero”. A caray, que responsabilidad. El jovenazo quería que se le asegurara el negocio. Ojalá fuera tan fácil. De entrada, si los que realizaron la investigación de mercados supieran cual es el negocio que los va a hacer millonarios, seguramente lo pondrían ellos. Así como el joven, los empresarios o gerentes de empresa anhelan respuestas contundentes. Sueñan con la investigación de mercados que arroje resultados incuestionables. Aquella que ilumine el camino. Que sea la regidora del destino y de la estrategia global de la empresa. Lo malo es que este tipo de investigación rara vez existe. Cuidado con la tiranía de la investigación. Se llega a una tiranía cuando se sobrestiman los resultados a tal grado, que se quieren imponer como la única o la predominante base para decidir el rumbo estratégico de la empresa. Como si fueran ley. Una de las razones por las que se les da tanto peso a las investigaciones se debe a que la gente que las realiza o las contrata, mezcla su ego personal con la confiabilidad de los resultados. Y no debería ser así. Una investigación no puede ser infalible por definición. No es la bola de cristal que mira el futuro. Otra razón que explica el peso excesivo que se le puede dar a los resultados de una investigación, es que en cierta manera, libera de responsabilidad a los directivos de empresa, respecto a sus decisiones de cómo entrarle al mercado. Qué mejor receta para justificar cursos de acción que “la investigación de mercados nos dijo que….”. Ah, okay, si la investigación de mercados dijo, debió de estar bien, debió haber sido lo mejor; pero como salieron las cosas mal, la investigación fue la mala, yo no. Algunas de las principales fallas de las investigaciones de mercado a-la-encuesta, es que nos dicen lo que el consumidor dice, no lo que realmente hace. En una investigación de lavadoras de ropa, Kenich Omahe, el rey de la estrategia en Japón, afirma que es mejor platicar, estar, observar y hasta ayudar a cuatro amas de casa a lavar la ropa de la familia, que lanzarse a hacer una encuesta de 1000 señoras. Tom Peters, el famoso y radical escritor-consultor de negocios, afirma que ninguna investigación es mejor que salir al mercado y vender. Enfrentar el momento de verdad Horacio Marchand Flores. 20 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

con el cliente no tiene substituto. Asegura que es más efectivo hacer varias pruebas reales, aunque sean pequeñas, y estarlas afinando, que andar preguntando. Sale más barato y es más efectivo a la larga. Otros autores que coinciden con este enfoque son Trout & Ries. La táctica, que se vive al estar frente al mercado de manera directa, es la base para cimentar la estrategia. El método de observación directa es la preferida. La investigación de mercados resulta lenta y poco confiable si se compara con la oportunidad de enfrentar al cliente y analizarlo directamente sobre la decisión de compra. De aquí se desprenden las siguientes conclusiones: * La investigación de mercados a-la-encuesta es útil y en ocasiones hasta necesaria, pero no es la panacea ni la única verdad. *Ayuda a complementar la información sobre el mercado. Otra fuente importante de inteligencia es el vendedor en el ejercicio diario de su profesión (usualmente desaprovechado); así como la información, recabada en el departamento de sistemas, y que se genera con las transacciones que los consumidores tienen con la empresa. *Una investigación suele tener mejor beneficio cuando se quiere “pulir” un producto o servicio actual, o se quiere lanzar alguna variación. Si se hace para un producto totalmente nuevo, es casi adivinar. El caso clásico es el walkman de Sony, que las encuestas dijeron que no iba a ser exitoso. *Tenemos que recordar que los clientes a veces no quieren decir lo que realmente hacen; o quizás no sepan articularlo o comunicarlo; y en otras ocasiones simplemente no sepan lo que quieren. Resumiendo, contratar a alguien que haga una investigación de mercados y tomar las conclusiones como finales, es el equivalente a pagarle a alguien para que te haga un trabajo final en la universidad. No se vale estar alejados del mercado, para luego quererlo arreglar trayendo un tercero a la empresa para que lo investigue. Así no funcionan las cosas. Algunas recomendaciones podrían ser: que los directivos de la compañía vayan directamente al mercado, de manera personal y de preferencia a vender; que se establezca un procedimiento formal para que la fuerza de ventas retroalimente a la organización; que se maximize el uso de los sistemas de información para el registro de información de clientes y conocer tendencias; y por último, que se favorezca la observación como método principal de investigación. Finalmente, no queremos dejar la impresión de que las investigaciones de mercado sobran. Al contrario, son un excelente complemento y una útil herramienta de comercialización, pero como todas las herramientas, hay que usarlas bien.


EL NIÑO MANDA 1997 El Análisis Transaccional es una teoría psicológica y de comunicación , que afirma que dentro de cada individuo existen realmente tres “personas”: el padre, el adulto y el niño. Eric Berne, psiquiatra y escritor fallecido hace más de una década, elaboró esta teoría mientras practicaba psicoterapia con sus pacientes. A través de largas horas de observación, pudo apreciar la facilidad con que las personas pasan de un estado emocional a otro. Un hombre maduro, fuerte y profesional, al momento de narrar sus experiencias emocionales, daba la impresión de ser un niño herido e indefenso. Una frágil señora, abnegada y tímida, criticaba con firmeza y autoridad parental la inmoralidad del aborto. Una misma persona, en cuestión de minutos, puede: analizar información y emitir una recomendación (adulto), criticar con energía un comportamiento de otra persona (padre), y frustrarse y lastimarse como un niño de 5 años (niño). Además de la psicoterapia, otro de los usos del Análisis Transaccional es analizar la fuerza del niño interno en la toma de decisiones de compra o en la selección de una marca frente a otra. Pero antes de tocar el aspecto comercial, entremos de lleno a lo que Berne llamó los tres estados yoicos (del yo). Primero tenemos al Padre. Cuando activamos al padre usualmente estamos: criticando, señalando límites, apoyando, aprobando o desaprobando. El péndulo en el que el parental se mueve es desde un padre posesivo y asfixiante, hasta un padre que funciona como mentor y como fuente de inspiración. La frase del padre es: “tienes que…..”. El siguiente estado yoico es el Adulto. El ejemplo perfecto podría ser el Sr. Spock (el orejón) de la afamada serie de televisión Viaje a las Estrellas (Star Trek). Vulcano de nacimiento, y aunque de madre terrícola, Spock es fiel seguidor de la disciplina vulcana de no experimentar sentimientos, ni expresar emociones. El estado yoico del adulto se limita a buscar y generar información. La frase del adulto es: “conviene…”. Finalmente tenemos al Niño. El niño es espontáneo y libre; se ríe o llora. Es creativo y talentoso; cuestiona todo pero con una intención fresca y de franca exploración. También es el estado yoico donde está concentrado la mayor fuerza de la persona. La frase del niño es: “quiero….”. Es en el niño donde radica la verdadera esencia de la persona. Los grandes genios artísticos como Dalí, Siqueiros, Picasso; los científicos como Albert Einstein, Tomás Alva Edison y el premio nóbel del mexicano (nacionalizado norteamericano) Molina; los grandes empresarios como Bill Gates (Microsoft), Henry Ford (Ford Motor Co.); y los descubridores como Cristóbal Colón, Américo Vespuccio (de ahí el nombre de América) entre otros, operaron siendo fieles a su energía del niño. Cuestionaron el status quo, retaron al establishment con originalidad, e innovaron los procesos en la creación del conocimiento.


Volviendo al tema de lo comercial, y antes de entrar en el esquema de si somos más adultos (racionales) que niños (espontáneos), o si seguimos los mandatos del parental (conductas “apropiadas”), exploremos las siguientes decisiones de compra: Un ejecutivo de 55 años que se compra un Mustang rojo; un joven de 20 que se compra un Mercedes Benz color plata; una muchacha de 18 años que viaja hasta San Antonio a comprarse un vestido para una boda; un ejecutivo que se pasa un buen rato en el espejo mirándose un traje cruzado de rayas. En estos casos, es indiscutible que el niño está en control. No predomina lo racional (el adulto) en la toma de decisiones. Todos nos queremos ver más jóvenes, compramos ropa para vernos mejor y todos tenemos, como dice el dicho, nuestro corazoncito; aunque sería mejor decir, a nuestro niño. Pensemos en la corbata (o la camisa o el traje) que traemos puesta en este mismo momento; es natural que la hayamos comprado con la expectativa de vernos mejor. Recordemos ese momento donde, entre la variedad de corbatas, cuidadosamente seleccionamos la “más bonita”. Internamente y casi de manera desapercibida para el adulto, nos preguntamos: “¿me veré bien?, ¿me quedará este color? ¿estaré a la moda o se ve pasadita? ¿no será demasiado seria?…..quizás algunos hasta griten dentro de su cabeza: “Mamá, dime cuál compro, me quiero ver guapo!”. Otro ejemplo se puede dar en la compra aparentemente racional de los seguros. Una compra de seguros, puede ser impulsada por un padre que no tiene tiempo para su familia, y que en el fondo, (su niño) se siente culpable. Entonces decide comprar el mejor seguro para su familia, y se siente mejor. Y en los negocios igual. Aunque negocios son negocios, es indiscutible que la gente (su niño), se siente mejor teniendo transacciones comerciales con gente que le cae bien. En lo que se refiere al éxito de ciertos productos, ¿ qué niño resiste picarle a los botones de una computadora y manipular comandos de un control remoto ? En los comerciales también se asoma el niño. El primer requisito de un buen comercial es que guste. Que se nos haga “padre” y que sorprenda a nuestro niño. Entre mayor la estimulación o la sorpresa, mejor. Aunque pasen los años, y por más canas que se tengan, seguimos siendo niños en el sentido señalado por Berne; y como mercadotecnistas, conviene hacer ejercicios sobre nuestro propio proceso introspectivo en la toma de decisiones, para proyectarlo hacia el consumidor. De esta forma seremos más sensibles a la información del mercado y a lo que sienten nuestros clientes (su niño) al hacer negocios con nosotros. En general, hay que averiguar lo que al niño le gusta; lo que lo motiva y lo que lo apasiona. Pero no se lo pregunten en una encuesta; los niños no las contestan bien. El niño hace lo que quiere y no lo que dice que va a hacer.


OPORTUNIDAD IGNORADA 4/ABRIL/1997 Las oportunidades aparecen constantemente en el mercado. Tocan la puerta muchas veces y eso de que solo llegan una vez es mentira. Pero eso sí, la oportunidad aparece para el que está preparado y anda en el juego; no para el improvisado ni para el ausente. Bill Gates, en su adolescencia era un nerd apasionado por los sistemas. Gustoso hacía complicados programas a cambio de tiempo gratis en la computadora (en aquella época eran inaccesibles). No le pasaban por su joven cabeza el Quicken, programa de manejo financiero, ni el Excel, hoja de cálculo, y mucho menos el Windows 97. Gates simplemente disfrutaba lo que hacía y una cosa lo llevó a otra. Cuando el líder de las computadoras de aquel tiempo, IBM, andaba en busca de un sistema operativo para sus máquinas (IBM subestimó la importancia del software). Gates y Paul Allen le vendieron uno que ellos a su vez adquirieron; y desde ahí se empezó a escribir la historia. El respetado actor Harrison Ford, héroe de películas como: Indiana Jones (el audaz arqueólogo), Regarding Henry (la recuperación de un feroz abogado baleado), Clear and Present Danger (la guerra vs. los narcos colombianos) y Patriot Games (vs. guerrilleros irlandeses), no siempre fue rico y famoso,. Todo ocurrió una mañana cotidiana que Ford llegó, como carpintero que era, a reparar una puerta de un estudio en Hollywood. A un director le gustó su “tipo” y le dio el papel de Han Solo en la Guerra de las Galaxias. Y de ahí al estrellato. American Express, en la actualidad la agencia de viajes más grande del mundo, empezó con una visión muy diferente. En el año de 1850 se inició como una compañía que transportaba cartas y pequeños paquetes en barco, ferrocarril y carrozas de caballos. Por necesidades detectadas de sus clientes, la compañía incursionó con órdenes de pago y cartas de crédito. Pero en 1890, su impetuoso director general, J.C. Fargo sufrió la lentitud para que le hicieran efectiva su orden de pago en un viaje que realizó a Europa; y es a partir de ahí que nacen los famosos cheques de viajero (traveler´s checks). El invento del cheque de viajero fue un éxito (lo sigue siendo) y fortaleció la postura de American Express entre la gente que viajaba. Pero fue hasta el año de 1914, que el encargado de la oficina de París, William S. Dalliba, articuló el ángulo competitivo de la compañía: somos especialistas en servicios del viajero. En contra de las directrices del corporativo, localizado en Estados Unidos, Dalliba empezó a vender, adicionalmente a los cheques de viajero, boletos de barco, de tren y de paseos turísticos. Esta integración de servicios resultó ser otro éxito. Posteriormente se desarrollaron nuevos productos entre los que resalta la famosa tarjeta de crédito American Express. Un ejemplo más de que las oportunidades usualmente se encuentran sobre la marcha es Alan Greenspan, presidente de la Federal Reserve norteamericana, y que es considerado por muchos el hombre más poderoso del mundo en política económica. Durante muchos años fue un gris escritor de un boletín económico mensual. Un buen Horacio Marchand Flores. 24 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

día se encuentra a un amigo en la calle y se fueron a tomar una cerveza. Sucede que el amigo trabajaba en la oficina del presidente Nixon, y desde entonces no sacan a Greenspan de la Casa Blanca. En todos los casos anteriores, parece que las oportunidades aparecen de tal forma que personas y empresas literalmente se tropiezan con ellas. Hagamos una analogía con los toros. Es difícil aprender a torear desde la barrena (el escritorio). Se le podrá criticar y rechiflar al torero, pero solo estando frente al toro se puede desarrollar un sistema y un estilo para cortar orejas y rabo. La estrategia efectiva de una empresa debe estar basada en la oportunidad; y si es cierto que las oportunidades se presentan con frecuencia, también es cierto que algunas empresas no las capitalizan. ¿Cuántas empresas conocemos que “se les fue el tren” y que otro competidor más pequeño capitaliza una oportunidad aparentemente obvia y dentro del mismo giro? Bill Gates y Microsoft minimizaron al Internet hasta que Netscape y Yahoo, herramientas para navegar, se posicionaron como líderes. IBM con sus mainframes, llegó tarde al mundo de las computadoras personales (cuando menos en la percepción del mercado) y Compaq se colocó como líder. Mientras compañías aéreas como Braniff y Pan Am quebraban y American Airlines y Continental sufrían, Southwest Airlines florecía con su servicio enfocado, sencillo, regionalizado y barato. No es por falta de recursos ni por falta de talento que se ignoran las oportunidades; es mas común que se deba a un problema de atención (“attention span” limitado). Hay exceso de información en las empresas. Tener datos no es tener información. Peter Drucker, eterno gurú de la administración de 82 años de edad, afirma en una entrevista de la revista Forbes que debido a las computadoras, los ejecutivos pueden pedir cualquier tipo de información bajo cualquier formato, y esto provoca que los ejecutivos pasen demasiado tiempo enfocados hacia dentro de la organización. Drucker recomienda que los directores, incluyendo al director general, se pongan a vender por lo menos dos o tres semanas al año para no perder contacto con el mercado y, sobretodo, con las oportunidades. También cita el ejemplo de Alfred Sloan, director general y autor del clásico libro “Mis Años con General Motors”, que salía frecuentemente a hablar con sus distribuidores en las diferentes ciudades de Estados Unidos. Planes, proyectos, procedimientos, grillas, asuntos de control, finanzas o manufactura, etc. compiten con la energía psíquica que se requiere para darle la atención necesaria a las oportunidades para explotarlas y desarrollarlas. Infelizmente, lo importante se confunde con lo urgente; lo externo se subordina a lo interno; la obsesión por el bosque no deja mirar al árbol; hacer las cosas bien pesa más que hacer las cosas correctas. La asignación de recursos sigue dependiendo de la alta gerencia, pero las oportunidades aparecen a cualquier nivel. Andy Grove, director general de Intel, dice que usualmente es la gente que anda en el campo la primera en darse cuenta que las cosas ya cambiaron; “los directores Horacio Marchand Flores. 25 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

somos los últimos en enterarnos de lo que está pasando, para cuando nos damos cuenta a veces ya es tarde”. ¿Cuántas oportunidades aparecen diariamente que son ignoradas por falta de atención? Si se llegan a detectar, ¿quién les da seguimiento, quién las evalúa, quién las ejecuta, quién decide el asignarle recursos? Aunque no podemos cambiar el rumbo a cada rato; es el mercado el que tarde o temprano tiene la última palabra en el rumbo de la empresa. Una actitud favorable hacia el cambio es necesaria, pero no suficiente; conviene formalizar un sistema de evaluación de oportunidades, independientemente de dónde o de quién vengan.


MARKETING DE CADENA 20/JUNIO/1997 El marketing industrial (business to business marketing) es insuficiente. Las fábricas tienen que conocer el destino de los insumos que proveen a otras fábricas y en lo que se convierten para satisfacer necesidades del consumidor. Bajo esta perspectiva, el marketing industrial no existe, todo es marketing de consumo; todos los productos llegan eventualmente y en alguna modalidad, al último consumidor. Vender insumos o ser proveedores de otros negocios no libera a la compañía de hacer marketing. En un canal de proveedores-cliente, no se debe depender del último eslabón, que es al que le toca dar la cara al cliente, ni se le debe dejar toda la responsabilidad de que “guíe” al resto de la cadena en lo que respecta a preferencias del cliente. Si las compañías de fabricación se limitan a producir lo que su cliente directo les pida, independientemente del lugar que ocupen en la cadena de valor, se vulnerabilizan a los cambios en tecnologías y/o en preferencias del consumidor. Se arriesgan a que sin saber siquiera por qué, un mal día sus clientes los abandonan o desaparecen. Que la fábrica ponga su éxito en manos ajenas, y se “lave las manos” del difícil trabajo de leer tendencias y anticipar comportamientos del consumidor final, es como firmar una sentencia de muerte que tarde o temprano será ejercida. Por ejemplo, la compañía Macintosh a pesar de sus fortalezas, sigue castigada por Wall Street y esto afecta, de alguna manera, a todos sus proveedores (microprocesadores, software, teclados, pantallas, mantenimiento, empaque, etc.). El grupo Sidek, aunque se empieza a reponer, sigue en la cuerda floja, y sus proveedores “sin velo en el entierro” se vulnerabilizan. El éxito de una cadena de valor depende de la comunicación y el intercambio de información a través de toda la cadena, y que se genera por el último consumidor. La información debe integrarse de “adelante hacia atrás”; del último consumidor hacia los proveedores directos y a los proveedores de ellos y así sucesivamente. Ya no se vale hablar solo con nuestros clientes inmediatos. Tenemos que incorporar a los clientes y a los clientes de sus clientes y así sucesivamente hasta el último consumidor. Las cervecerías hacen bien en enfocarse a sus distribuidores, pero el verdadero negocio lo determina el que se toma la cerveza. Todos los proveedores de la cerveza dependen del gusto y la decisión del consumidor final. Pensemos en algunos de los proveedores que se involucran en surtir a la cadenas de renta de videos. Respecto a los anaqueles donde se montan los videos, podemos ubicar por lo menos cuatro proveedores: el que le vende anaqueles directamente, el que los diseña, el que los fabrica, y el que le vende la materia prima al que los fabrica. También pensemos en las cajas de plástico y las etiquetas donde vienen las películas y en todos los proveedores que se involucran en los diversos procesos. Bueno, pues todos los que mencionamos, y más (compañías de traducción, distribución, etc.) están siendo amenazados, parejo, por un sinnúmero de tecnologías y posibilidades de entretenimiento como el Direct-TV de Multivisión, el Sky de Horacio Marchand Flores. 27 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Televisa y parábolas piratas; además de los famosos 500 canales de televisión por cable telefónico (que están por lanzarse en otros países), aparecen canales especializados en deportes (como el ESPN), canales especializados en deportes específicos (como Golf channel), canales especializados en música, noticias, niños, moda, joyería, ciencia ficción, películas antiguas, etc. Por si fuera poco, también están llegando tecnologías más interactivas como el pagopor-evento, por ejemplo para peleas de box; así como películas-a-la-orden que se ven desde la comodidad del hogar o del hotel y que se transmiten vía satélite. En este esquema, uno puede a través de control remoto, llamar a la película (hay un menú) que uno quiera, a la hora que uno quiera, y gastar solamente lo que uno quiera gastar; este sistema activa la película al minuto. Salir a rentar un video, para qué ? Ah, y falta la autograbada de la video. Cada vez es más sencillo programarla para que grabe la película o el programa favorito. Pregúntenle a los piratas copiones. Bajo esta perspectiva, adiós a los videocentros. Tarde o temprano, este patrón de compra tiene que cambiar. Todavía hay negocio por hacer con videocentros pero eventualmente la tendencia acabará por imponerse a la tienda de video, a sus proveedores y a los proveedores de los proveedores. La mayor parte de los proveedores no ven ni tocan al último consumidor, y lo impactante es que es justamente esta figura es la que mantiene y subsidia a toda la cadena. En resumen, los tiempos actuales de hipercompetencia y globalización exigen de una cadena lo siguiente: • Tener socios comerciales con el objetivo común de servir al último consumidor (independientemente del lugar que se ocupe en el canal de distribución), y no verse únicamente como proveedores y clientes. Hay que hacer marketing de cadena. • Entender y manejar las percepciones de los clientes; no administrar únicamente aquello que se puede ver y tocar. • Visualizar el ámbito competitivo como equipos de gentes contra otros equipos de gentes, no es un competidor contra el otro. Son grupos contra grupos. • Hay que hacerse las siguientes preguntas: ¿Se conocen bien los integrantes de la cadena de valor? ¿Se hablan? ¿Comparten los mismos ideales? ¿Los une el deseo de satisfacer el último consumidor? ¿Hacen algo por anticiparse a cambios o por mejorar versiones? Hay que ir al final de la cadena, allá donde está el cliente final y recibir el impacto. Desde ahí se deben concebir productos y soluciones a clientes. Desde ahí conviene diseñar la estrategia.


LUCHA DE ESTÍMULOS 1/AGOSTO/1997 Siempre apurados, siempre hasta al chongo. Qué sufrir, puras presiones. Tantas ocupaciones que casi no queda tiempo para la familia y menos para los amigos. Tal parece que el ritmo actual de trabajo frente a la globalización, nos subió a un veloz tren del cual ya no es posible bajarse. Puras angustias, puras luchas sin cuartel. ¿Puro sufrir? Claro que no. Puras mentiras. La gente se “activiza” según sea su gusto. Así lo afirma Robert Levine, controvertido psicólogo social que dice que cada quién está como quiere estar. Levine acaba de publicar un estudio donde afirma que la gente que vive apurada en ciudades como Nueva York, Hong Kong y Tokio, con todo e hipertensión, es más feliz que la gente tranquila que vive en pueblos de poca actividad. Esto nos lleva a esbozar una teoría que explica el comportamiento humano como una actividad predominante de manejo de tiempo. Bajo esta perspectiva, nuestros logros y actitudes frente a la vida dependen de cómo pasamos el tiempo; cómo lo estructuramos y qué hacemos con el. Pero no es tan sencillo. Pareciera que el ser humano siempre está buscando cosas nuevas por hacer. Es común escuchar en todas las esferas sociales y a cualquier edad, el famoso “¿y ahora qué hacemos?” ¿Somos prisioneros de los estímulos? ¿Seremos adictos a la estimulación constante? ¿Eterna insatisfacción? Si hacemos demasiado, queremos hacer menos. Si hacemos poco, queremos hacer más. Si estamos en un lado, queremos estar en el otro. Si estamos de vacaciones, no dejamos de pensar en el trabajo. Si estamos en el trabajo añoramos las vacaciones. Si tenemos estabilidad, queremos nuevos retos. Parece que nunca estamos satisfechos. Siempre queremos más, menos o diferente. El humano tiene una necesidad constante de afrontar retos y oportunidades y solucionar problemas; y si no los tiene, los inventa. Tal y como lo afirma Csikszentmihalyi, autor, psicólogo, y catedrático norteamericano, esta eterna insatisfacción quizás se deba a nuestros miles de años de ser cavernícolas y del un fuerte instinto de sobrevivencia que nos obligaba estar a la expectativa de las inclemencias del tiempo, así como de ataques de otras tribus y de animales salvajes. Es como si los humanos estuviéramos condicionados a tener ciertas dosis de estimulación para podernos relacionar con el mundo. Veamos dos tipos de personas. En un lado tenemos a los que llamaremos los “yo-leentro”, y donde podremos encontrar boxeadores, corredores de autos y abogados que viven del litigio complicado y peligroso. En el otro, tenemos a los que llamaremos los “todo-a-su-paso” y donde podemos ubicar contadores tradicionales, científicos, investigadores, y recoge-boletos de cines. La mayoría de nosotros estamos ubicados en medio de estos extremos. Horacio Marchand Flores. 29 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

A determinados niveles, los humanos encuentran su dosis adecuada de estimulación que los lleva a su nivel óptimo; el punto dónde se es más productivo y se está rebozando de salud. La dosis adecuada para cada individuo es tan personal como la huella digital. Pongamos un ejemplo ficticio con algunos números arbitrarios para ilustrarlo mejor. Pancho, un vendedor de autos, a un nivel de 500 unidades de estimulación está a todo dar; pero Walter, un investigador de la Universidad, requiere de tan solo 250 para desempeñarse óptimamente. En una situación de “carga” de 520 unidades, Pancho saldrá adelante, mientras que Walter tendrá una crisis emocional. Ahora hablemos de Camila. Ella es abogada y le gusta andar en los juzgados lidiando con amenazas y triquiñuelas de todo tipo. Le gustan las emociones fuertes y se siente bien en situaciones antagónicas. Donde Pancho se siente bien, a 520 unidades de estimulación y donde Walter “truena”; Camila se siente mal y aburrida porque le falta estimulación; pero porque su nivel óptimo es de 1,200 unidades, más del doble de Pancho. Camila aguanta que le caigan más broncas y lejos de abrumarse, crece y se acerca más a ése nivel óptimo donde se sentirá como pez en el agua. Cada problema nuevo, mientras se encuentre abajo de su nivel de 1,200 unidades, le sacará una discreta sonrisa de anticipación. En otras palabras: un exceso de estímulos, arriba del nivel óptimo de la persona, la hará sentirse tan mal, como si hubiera una deficiencia. Una señora aburrida en su casa, o un activo señor sub-utilizado en su trabajo de medio tiempo, se la pasan inventando cosas, aunque sean líos, con tal de estructurar su tiempo. Un ejecutivo o empleado que se siente que nadie le hace caso y, peor, si le sobra tiempo, puede dedicarse a crear crisis tras crisis, con tal de obtener más estimulación, aunque sea negativa. Una persona que le gustan las películas de terror invita a otra al cine para “asustarse juntas”. En función de cómo manejamos y estructuramos el tiempo, se escogen profesiones, hobbies, trabajos y hasta pareja. Podríamos decir que todas las actividades del ser humano se pueden clasificar en dos: aquellas encaminadas a incrementar el nivel de estimulación, y aquellas encaminadas a reducirlo. No hay de otra. Y aquí están incluidas los dos grandes componentes del ciclo económico de cualquier sociedad: el proceso de producción, donde tenemos el trabajo, la fabricación de bienes y servicios y la generación de ingresos; y el de consumo, donde está el esparcimiento y la satisfacción de necesidades vía compras. En ambas actividades se tienen implicaciones claras hacia el nivel de estimulación “óptimo” que persigue el humano. Quizás convenga hacer un ejercicio en ubicar a nuestra empresa y nuestras actividades en la dimensión de estimulación correspondiente. Al ver al mundo bajo esta perspectiva, se podrán comprender mejor algunas facetas del comportamiento del consumidor, así como de la naturaleza misma de nuestro giro comercial. Este tema no se acaba. Hablaremos más de esto en el futuro.


MARKETING MIX 22/AGOSTO/1997 El buen estratega de marketing es como un buen cocinero. Tiene todos los ingredientes a la mano; los sabe combinar bien; los aplica en las dosis adecuadas; conoce el gusto de sus clientes; e innova constantemente con diversas combinaciones. Hacer marketing implica manipular un gran número de variables. Marketing no es publicidad y tampoco es investigación de mercados; es mucho más. Como lo hemos mencionado antes, el verdadero marketing es hacer que la gente nos quiera comprar, en lugar de nosotros irles a vender. Por ejemplo, en las ventas de un territorio específico podría decirse que 10 vendedores venderían un millón de pesos. Simple, directo y sencillo............pero. Pero si para penetrar un mercado, además de utilizar vendedores, se hiciera lo siguiente: una pre-selección de clientes que forman el mercado meta; 10,000 correos directos firmados por el director general; el envío de un video-casette a clientes triple A que explique beneficios de la compañía y el producto; una campaña selectiva en radio y prensa local; una campaña enfocada y simultánea de telemarketing; algunos eventos específicos que fomentan el posicionamiento de marca, etc.; quizás en lugar de 10 vendedores no se requiera ninguno, o quizás con 2 sea suficiente; o probablemente, con los mismos 10 se vendan diez veces más. Aunque cada una de las diferentes actividades de marketing tienen un costo y un potencial para generar utilidades, el cómo se combinen, cómo se administren y cómo sinergizen, determina el éxito comercial de la empresa. Conviene resaltar que el análisis correcto de las variables de marketing se da cuando se analizan en conjunto. Cuando se separan y se aíslan, se pudiera llegar a concluir que determinado canal de ventas no es rentable; pero cuando “el paquete completo de marketing” se analiza en forma integrada, el mismo canal de ventas “improductivo” pudiera resultar ser la pieza clave para que el diseño comercial funcione (ie actividades “gancho”). ¿Cuál es entonces la combinación ideal? Aunque es imposible traspasar todas las variables de marketing a una simple fórmula universal, para fines ilustrativos diremos que el marketing mix pareciera como una gran ecuación algebraica, por decir: éxito=2x+#b3(y+z)/5$ (w+z%) y que según sea manipulada produce resultados diferentes. Y ahí está el talento. Como el cocinero que mezcla ingredientes, el plan de marketing debe incluir todas las posibles variables de promoción (a continuación veremos algunas), en un grado o en otro, y de manera simultánea. ¿Cuáles son estas variables de marketing? Veamos unas cuantas que pudieran funcionar como “check-list”. Neil Borden catedrático norteamericano, fue el que acuñó el concepto de marketing mix (a principios de los 60) al observar lo fácil que le resultaba a sus alumnos asimilar Horacio Marchand Flores. 31 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

el nombre. Cualquier plan de marketing, debería hacer referencia a los siguientes componentes propuestos por Borden: • Planeación de producto.- líneas e innovación de productos. • Precios.- políticas de precio y de márgenes. • Marcas y posicionamiento. • Canales de distribución.- tamaño y políticas de selección de distribuidores. • Ventas personales.- tamaño de la fuerza de ventas, capacitación. • Publicidad.- presupuesto, mensajes y mezcla de medios. • Empaque.- políticas y “look”. • Display.- mercadotecnia visual. • Servicio.- estándares y procesos (delivery). • Logística.- almacenamiento, transportación e inventarios. • Análisis.- manejo de información. Posteriormente, otro intelectual en el área de marketing, Jerome Mcarthy, simplificó el concepto de marketing mix y resumió las actividades en cuatro categorías: Precio, Producto, Plaza y Promoción; y aquí el nacimiento de las clásicas 4 P’s. Como lo anterior fue escrito en 1962, le podríamos agregar lo propio de años más recientes: • Telemarketing.- atención y ventas por teléfono. • Correo Directo.- bases de datos e información dirigida. • Marketing en línea (interactivo).- Internet, videoconferencias, tecnología interactiva. • Database Marketing.- que en general se refiere a cualquier actividad de marketing relacionada con hacer más personal y directo el esfuerzo de promoción. • Aftermarketing.- el verdadero éxito comercial se manifiesta con los clientes que repiten su consumo con la empresa (Loyalty Effect, Reichheld) Para hacer más interesante la cosa, aparece Schultz y dice que las 4P’s ya “pasaron de moda” y que ya llegaron las 4C’s: Cliente, en lugar de producto; Calidad/precio (valor), en lugar de precio; Conveniencia (ir al cliente), en lugar de plaza; y Comunicación (bilateral), en lugar de promoción (artículo previo en esta columna llamado: “Las 4P’s evolucionan”) Independientemente que se utilice el modelo de Borden, el resumido de Mcarthy, o la innovación de Schultz, el mensaje es el mismo. Marketing implica muchas actividades interrelacionadas, dependientes y fundamentales para el éxito de una empresa. El plan de marketing debe ser el corazón de la competitividad de la empresa; desde la formación de la compañía, hasta la entrega del producto y la post-venta. La efectividad comercial no se mide en el tamaño; se mide en la coordinación y en la sinergia. El número de vendedores no es determinante; ni los pesos que se gastan en publicidad; ni la cantidad de investigaciones de mercado que se manden hacer. Lo importante es hacer lo más con lo que se tiene; incluso, en ocasiones el peor enemigo del buen marketing es tener mucho presupuesto; esto afecta la creatividad para combinar los elementos de una manera “artística” y efectiva. Volviendo a la analogía del cocinero, un buen platillo es el resultado de una mezcla de ingredientes. Y como en la cocina, habrá quién tenga “mejor mano” para combinar variables en favor del marketing integral.


LAS CINCO F’S DEL CAMBIO 5/DICIEMBRE/1997 El cambio no cesa. Las empresas que todavía balbuceen que su gente, sus directores o los dueños tienen “resistencia al cambio” tienen serios problemas. El cambio ya no es una opción. Ahora hay que entrarle de lleno y hacer una estrategia para administrar el cambio. Rosabeth Moss, autora y consultora de empresas, resume en cinco puntos las herramientas para hacerlo con éxito. Focus (Enfoque). La tendencia mundial es que las empresas exitosas se enfoquen a ciertas actividades donde tengan ventajas competitivas. La consecuencia es que los negocios no estratégicos se vendan y que las actividades periféricas se hagan a través de outsourcing. Algunos le llaman concentrarse en el core competence, otros le llaman esencia comercial o núcleo competitivo. Como quiera que se llame, la clave es concentrarse en aquellas actividades o negocios donde se cumplan con los estándares más altos en el mundo, o donde se realicen actividades únicas que generen valor a un grupo seleccionado de consumidores. El reto entonces se convierte en detectar, identificar y articular el enfoque de negocios. En épocas de cambio acelerado la estrategia no puede decidirse exclusivamente “porque así lo dijo el director general” o por un acto de iluminación divina. La verdadera estrategia y dirección de negocios se hace en equipo; entre los que están en el campo interactuando con los clientes o prospectos, o que tienen que ver con decisiones de productos, servicios y ofertas, junto con el alto nivel directivo. Esta es la era de la democratización de la estrategia, como lo diría Gary Hamel. Fast (Rápido). La velocidad se mueve en varios sentidos. El primero es en la innovación de productos, el segundo es en el tiempo que toma procesar todo por la organización y el último es en el tiempo de respuesta o en la corrección de errores. Las compañías que parecen adivinar el futuro, aquéllas que siempre andan a la vanguardia, no es gracias a que cuentan con una bola de cristal. Lo que realmente tienen es una actitud de provocar el cambio e influir en la forma que va adquiriendo el futuro. Y esto lo hacen a través de la experimentación constante y de la búsqueda de nuevos negocios, así como dándose permiso para tener fracasos (los toman como un proceso de evolución natural). No se trata de que de la noche a la mañana se realice una innovación maestra y genial que cambie a la empresa para siempre, sino de crear un ambiente que favorezca las innovaciones constantes, de poquito en poquito, pero nunca cesen. Cuidar el negocio y la productividad es parte de la administración; pero también conviene que existan recursos y sobre todo visión para que el futuro no tome por sorpresa a la empresa y la vulnerabilice. Horacio Marchand Flores. 33 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Flexibility (Flexibilidad). Para ser veloz se tiene que ser flexible. Los diseños organizacionales jerárquicos y piramidales le empiezan a abrir camino a los diseños matriciales, flexibles y por proyecto. Asimismo, la gente de campo tiene que tener poder de decisión y debe ser pieza fundamental en el enriquecimiento de la inteligencia de mercado. Dentro de la flexibilidad está el tener descripciones de puesto amplias y que la gente tenga habilidades interpersonales para la interacción con equipos de trabajo diversos. Friendly (Amistoso). Existen compañías que son amistosas y fáciles de tratar. Por otro lado hay empresas demasiado serias, cerradas, y difíciles. Definitivamente que el futuro le pertenece a las organizaciones y a los profesionistas que saben ser amistosos. Por amistosos nos referimos a lo que ahora le llaman el “efecto lealtad”. Para tener éxito, se necesitan clientes leales, empleados que quieran a la empresa y que traigan la camiseta, proveedores que más bien sean socios comerciales, y alianzas estratégicas basadas en la confianza y la complementariedad. Aunque suene a cliché, pocas cosas son tan poderosas como un equipo comprometido y motivado a salir adelante. Este concepto de equipos ganadores y el grado de afiliación y pertenencia que los integrantes sienten ha sido estudiado ampliamente por el gurú del liderazgo Warren Bennis. Fun (Diversión). Al final del día, si no nos la pasamos bien ¿qué sentido tiene? Vivir para trabajar no tiene sentido. Estar en un estado permanente de ansiedad y presión con el objeto de ganar buen dinero es demasiado costoso. La satisfacción personal y profesional debería ser la variable predominante en la toma de decisiones. Deepak Chopra, naturista y autor hindú (un gran mercadotecnista, por su gran éxito comercial), asegura que tenemos que seguir el camino que nos gusta. El dharma es el camino donde nuestros talentos especiales florecen. Su lema es: haz lo que te gusta y el dinero viene solo. Ojalá que las estrategias de negocios fueran como un recetario y listo. Pero un negocio exitoso empieza y termina con un marco conceptual sólido. Las cinco F’s de Moss pueden ser un punto de partida para enfrentar y sacar ventaja de la inevitabilidad del cambio. La ola aplastante del cambio es como una feroz ola en el mar donde existen tres posibilidades: nos agarra desprevenidos y nos dejamos revolcar y azotar; nos adelantamos un poco al quiebre y flotamos tranquilamente; o entrenamos y nos preparamos con tiempo para hacer surfing. Para todos hay.


PALANCA PERCEPTUAL 23/ENERO/1998 La primera regla de la mercadotecnia es hacerse notar. Si un producto o una compañía pasa desapercibida, no se da a conocer, o nadie sabe de su existencia, ni para que hacer nada. De nada sirve tener el mejor producto, tener el mejor servicio, ser la mejor compañía o tener la máxima calidad si no resaltamos y nos distinguimos entre la inmensa cantidad de oferta de productos y de la gran saturación de mensajes comerciales. El método tradicional de hacerse notar resulta caro. Hacer publicidad en medios masivos no está al alcance de todos. Y aún en el caso de que se tengan los recursos, pocas cosas son tan efectivas como usar la palanca perceptual. La palanca perceptual es una técnica que se basa en utilizar una idea, un concepto o una figura que ya existe en la mente de las personas y utilizarlo como una palanca para crear o introducir un concepto nuevo. Un ejemplo fue la exitosa introducción de la medicina Tylenol. Su técnica de posicionamiento fue y sigue siendo “Tylenol, la que no tiene aspirina”. ¿Cómo? ¿Una medicina que se usa como aspirina (se toma una pastilla cuando uno se siente mal) pero que no contiene aspirina? Y no solo fue la novedad de la diferenciación que de por sí lo nuevo suele gustarle a la gente, sino que se fue duro contra las desventajas de la aspirina concentrándose en la irritación en el estómago (quizás su único “defecto”). La aspirina, ya parte de la cultura mundial del dolor, fue utilizada como el concepto palanca, para posicionar a un medicamento completamente nuevo. Gracias a esto, en una fracción de tiempo, Tylenol le comió gran parte de la participación de mercado a la aspirina. Excedrin, otro medicamento para el dolor que muchos expertos en dolores de cabeza lo consideran el mejor remedio, también utiliza la técnica de palanca perceptual y, paradójicamente, ahora se apalanca en Tylenol. En la campaña masiva de Excedrin aparecen una serie de personas jóvenes y atractivas que declaran ante las cámaras de televisión que reconocen las bondades del Tylenol, pero cuando ellos tienen dolor de cabeza el mejor remedio es Excedrin. Por ejemplo, sale un atlético ejecutivo de unos 42 años y con seguridad dice “está bien que los doctores receten Tylenol para diversos dolores y fiebre; pero para el dolor de cabeza, nada funciona mejor que Excedrin”. Y el anuncio termina rematando: Excedrin, la medicina para el dolor de cabeza. Otro ejemplo interesante del concepto palanca es un joven luchador brasileño que domina una sofisticada técnica de lucha que mezcla varias disciplinas, y que se avienta la puntada de retar públicamente al aguerrido Michael Tyson. El brasileño afirma que el es el mejor peleador del mundo, y para demostrarlo reta a Tyson y le apuesta a quién quiera que lo derrota con facilidad. Gracias a su audaz lanzamiento, el peleador, que para muchos era un absoluto desconocido, sale fotografiado a colores en la revista de los domingos del New York Times. Vaya manera de hacer publicidad gratuita. Horacio Marchand Flores. 35 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Quizás recuerden la exitosa introducción del jugo V-8 que decía: ¡Wow, esto no sabe a jugo de tomate! Nadie tenía idea que existiera o pudiera existir un jugo de verduras con distribución masiva y el jugo de tomate fue clave como palanca para el V-8. Algo parecido ocurre con los asesinos de los famosos. Los asesinos de John Kennedy, Luis Donaldo Colosio, Abraham Lincoln, y John Lennon, eran figuras desconocidas hasta que atentaron contra alguien importante. Incluso el asesino del diseñador Gianni Versace aparece en la revista People como una de las personas más intrigantes del 97. Aunque quizás una persona que se hace famosa por asesinar a un hombre talentoso e importante debería ser mantenido en el anonimato eterno. Quién sabe quién sería la Paca de no haberse conectado con el ya posicionado de Raúl Salinas. Quién sabe quién sería Paula Jones, de no haber acusado al presidente del país más poderoso del mundo, Bill Clinton, por acoso sexual. Y que tal David, que contra todos los pronósticos derrotó al temible asesino, el gigante Goliath? Gracias a su victoria se ganó el reconocimiento y la memoria eterna de la humanidad. El uso de la palanca perceptual es versátil según las circunstancias de la industria, pero principalmente favorece a dos tipos de competidores: al jugador nuevo, que es desconocido en el mercado pero que tiene la fortaleza y las agallas de tirarse de frente contra el líder de la industria; y al jugador débil con baja participación de mercado, pero que se quiere re-posicionar en función de una fortaleza desconocida o de una modificación competitiva. Al líder de la industria típicamente no le conviene utilizar la técnica de palanca perceptual. La gente, los productos, las instituciones, las marcas, son algo en relación a algo. No se puede pensar en que la noche existe si no existiera el día. No se puede pensar en México como país en vías de desarrollo si no hubiera países más ricos o más pobres. No se puede hablar de una tienda de clase alta si no existiera una para clase baja, o viceversa. En función de lo anterior, qué mejor que se nos relacione con o contra el mejor. No contra el mediocre ni con el débil. Mejor con el conocido, con el importante o con el líder. Un último comentario. Una empresa líder, cuando se le busca, puede regresar el golpe con una furia tan grande que acabe con el audaz competidor. Así es que conviene cuidar contra quién y en qué. Aunque la publicidad comparativa apenas empieza a aparecer en México, no olvidemos que los más grandes éxitos de marketing han sido gracias a las infinitas posibilidades que la creatividad y la innovación humana presentan, y la palanca perceptual es tan solo una herramienta.


COSTO PERCIBIDO 13/MARZO/1998 Tradicionalmente los costos no se perciben; simplemente se calculan o se administran. Puede resultar extraño que algo tan objetivo como un costo esté sujeto a interpretación, y esto se debe a que el costo siempre se ha visto desde el punto de vista del fabricante. Se nos olvida que el consumidor paga mucho más que un precio al adquirir un producto. Las cuatro P´s de la mercadotecnia ya evolucionaron. Precio, plaza, promoción y producto son reemplazados por las cuatro C´s: costo, conveniencia, comunicación y cliente. En relación a precio-costo, la propuesta de Schultz y otros autores es que un consumidor paga un costo económico, emocional y de tiempo al adquirir y utilizar un producto. No solo se trata de un precio sino de todas las implicaciones de adquirir determinado producto o servicio. Además de un producto, se tienen que ofrecer opciones, accesorios, financiamiento, servicio y mantenimiento; además de una imagen y hasta cierta personalidad de producto. Se trata de la venta de soluciones más que de productos. Por ejemplo, imaginemos el diálogo interno de un aficionado a los deportes que quiere comprar una video para grabar programas deportivos los domingos a la hora que no está en casa. El reto empieza, ¿dónde compro la video? ¿Sears, Famsa, Liverpool, Elektra? ¿qué me queda más cerca, dónde me atienden mejor, dónde hay mejor surtido? Desde ahí comienza a contabilizarse el costo percibido del consumidor. Siguiente pregunta, ¿a qué hora voy a la tienda? El trabajo, los niños, el viaje, cuál será la mejor hora? Ojalá que el carro tenga gasolina, qué flojera ir a la atiborrada gasolinera de la esquina que me tiene medio harto. Seguramente me ponen menos litros de los que dicen, casi no me dura el tanque. Bueno, finalmente llegué a la que me dicen es la mejor tienda. Qué buen surtido. Lástima del estacionamiento tan malo. Pero aquí estoy. ¿Por dónde empiezo? ¿Qué tan necio será el vendedor, conocerá realmente de video grabadoras? Modelos, marcas, características, avances tecnológicos. Hay de dos cabezas, cuatro cabezas, ocho cabezas…¿qué son cabezas? Control remoto, pausa, grabación programable, excelente. Pero yo nunca le he entendido a la programada. Aquí en la tienda sí, llegando a la casa no. Bueno pero ya veré, lo importante es si dan financiamiento. ¿Que cuántos papeles necesito, que cuánto gano, que si la casa es mía, que si lo puedo probar? Ay Dios. ¿La puedo pagar de contado? Yo siempre he padecido de la espalda. ¿Dónde la recojo, quién me la entrega en el carro, quién me la baja del auto llegando a la casa? Pero finalmente lo logro. Contento. Video-grabadora nueva. Misión cumplida…….pero habré comprado la mejor? Chin. Para qué compraba este modelo con tanta cosa que ni siquiera voy a usar. Ay, se me olvidó preguntarle como instalarla. Tengo Direct-TV, cablevisión y local en la misma televisión. Como le hago, ¡auxilio! Horacio Marchand Flores. 37 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Lo interesante de la aventura es que nadie compra una video-grabadora. Se compran expectativas en un paquete completo. Todo forma parte de la experiencia y cada actividad, cada implicación del proceso antes de la compra, durante la compra y después de la compra forma parte del costo percibido. Ser el fabricante o el distribuidor de video-grabadoras y limitarse a pensar únicamente en esa actividad resulta limitante y vulnerabiliza a la compañía frente a un competidor con una visión de costo percibido. General Electric vende varios millones de dólares al año en computadoras. Lo curioso es que el conglomerado del super-líder Jack Welch no fabrica computadoras, pero sí las vende porque las ofrece dentro de un paquete que incluye diferentes opciones, accesorios, mantenimiento, servicio y financiamiento. En relación a lo anterior, Slywotzki, autor y consultor norteamericano, hace un audaz comentario: “fabricar cajas de computadora se está convirtiendo en una actividad que no genera utilidades. Lo mismo está pasando con la manufactura en general, especialmente en industrias como la automotriz y la electrónica”. Antes el fabricante tenía el poder, sobre todo en países como México, pero en la actualidad entre más cerca esté un negocio del cliente final, mayor es la tendencia a tener el control de la cadena de valor. Conocer las necesidades y los gustos del cliente determina el destino completo de la cadena de distribución. Y si el que está al final de la cadena practica el marketing personal, donde a través de poderosas bases de datos se va formando un historial del cliente, ni quién iguale el valor de ésa información. El integrar a todo el paquete en la fabricación y la comercialización de un producto requiere de un modelo diferente de negocio. Se tienen que rediseñar las organizaciones y los procesos para incluir dentro sus actividades el concepto de costo percibido. El esquema tradicional del fabricante de hueso colorado que se obsesiona con su producto y la característica intrínseca de calidad, calidad y calidad, tiene que recordar que tanto la calidad como el costo son también aspectos de percepción en la mente de los consumidores.


EQUIS MARKETING 24/ABRIL/1998 Antes era sencillo. Había dos tipos de marketing: el industrial y el de consumo. Pero ahora se puede hablar de: marketing sensorial, marketing en cadena, marketing introspectivo, marketing de momentos, marketing por interrupción y marketing por invitación. Estos nuevos conceptos necesariamente modifican la forma de pensar. Incluso una manera de definir inteligencia es verla como la habilidad de establecer relaciones entre ideas. Un niño, por ejemplo, distingue a la noche porque conoce el día, y una vez que domina estos conceptos puede entender lo que es un atardecer o un día nublado, y con el tiempo, lo que es un eclipse solar o lunar. Pero volvamos al tema del marketing, y con lo anterior en mente, hagamos un intento por expandir su significado. Marketing sensorial Es aquel que tiene que ver con los estímulos y que apela a necesidades y deseos relacionados con estética, tacto, olor, color, comodidad, gusto, ergonomía. El Absolut Vodka es un buen ejemplo. Una atractiva botella transparente, con un diseño excepcional, con letras sobrepuestas en un color moderno, apoyada por una bella campaña publicitaria con elementos sencillos y poderosos (ganadora de numerosos premios internacionales). Una personalidad y una botella que simplemente dan ganas de tocar y comprar, aunque uno no tome vodka. Ah, otra cosa, el vodka de Absolut no es ruso, es sueco. Marketing en cadena. Este concepto abarca a toda la cadena de distribución. No es suficiente que un proveedor haga mercadotecnia con su cliente y ya. Por ejemplo en la fabricación de un comedor. Una sencilla ama de casa, aficionada a telenovelas y muy alejada del mundo de los negocios, cuando va a la mueblería de compras decide el destino, el éxito o el fracaso, de toda la cadena involucrada en hacer llegar el comedor a la tienda. El proveedor (tornillos) del proveedor (madera) del proveedor (fabricante) del proveedor (mayorista) del proveedor (detallista) dependen de que la señora, le guste y adquiera el mueble. El marketing ideal es juntar a la cadena, con todo y señora como último consumidor, y hacer un marketing integrado y alineado a las necesidades del cliente. Retro-marketing. Suena hi-tech, pero es más sencillo. El ejemplo típico era Akio Morita, líder de la compañía Sony, que en su tiempo le pedía a sus ingenieros cosas que aparentemente eran imposibles. Si las video-grabadoras en el mercado andaban vendiéndose precio público digamos a tres mil dólares, el llegaba con una, la ponía sobre la mesa y decía: “saquen una que tenga un precio público de mil dólares”. Fuego. A trabajar. Todos los procesos, los insumos, las interacciones departamentales, etc., se enfocaban y se alineaban para que el producto final fuera justamente donde Horacio Marchand Flores. 39 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

justamente se encontraba la oportunidad de mercado. Esta era verdadera reingeniería, y varias décadas antes que Hammer. Marketing introspectivo. Se pudiera definir como aquél que se practica a través de la observación, la reflexión, el auto-análisis y la introspección para concebir, pulir y extrapolar conceptos mercadológicos al campo. Por ejemplo, varios maridos molestos con sus respectivas esposas porque se sienten atrapados en un centro comercial, mientras que sus familias se la pasan feliz de la vida en jugueterías, tiendas de ropa o restaurantes, representan una oportunidad de mercado en el sentido de hacer que los centros comerciales también sea disfrutados por los padres de familia. Marketing de momentos. Toda la mercadotecnia se basa en puntos de contacto con el cliente. Carlzon, en su era en Scandinavian Airlines, acuñó el término “momentos de verdad”. Por ejemplo un banco. Entre toda la maraña y sofisticación de sistemas, procedimientos, tasas de interés, financiamientos, personal, existen solo unos ocho momentos, no más, donde el cliente tiene contacto con el banco, algunos son: pedir un saldo, depositar o retirar dinero, pedir un crédito, aclarar una duda. Otro aspecto interesante es que estos momentos de contacto duran poco, a veces segundos, y sin embargo son el punto donde el cliente evalúa toda la empresa. Si toda la organización se enfocara a estos momentos y se alineara para que fueran 100% del agrado del consumidor sería todo un éxito. En cierta forma es como un proceso de ingeniería al revés donde los procesos se diseñan conforme al momento de contacto, y no como ocurre en la realidad que típicamente los momentos son consecuencia del procedimiento basado en necesidades internas.. A final del día lo que se comercializa son momentos de contacto con el cliente. Hasta parece sencillo. El marketing por interrupción y el marketing por invitación, así como el marketing anticipatorio, el de innovación, el de obsolescencia, etc. los dejamos para otro día. Como quiera que sea, al igual que el mundo actual, los conceptos de mercadotecnia se inventan y se cambian todos los días. ¿Algunas ideas de nuevos conceptos?


CATEGORÍAS VÍRGENES 1 /MAYO/1998

Lo nuevo, lo fresco, lo que nadie ha tocado. La zona donde no hay competencia. Así se puede definir la oportunidad que se presenta cuando estamos frente a una categoría virgen. Una categoría virgen se da cuando en la mente del consumidor no existe una asociación automática de ninguna marca o incluso de producto. Una forma de verificar si alguna categoría es virgen o no es ver si existe un top of mind (la primera marca que se viene a la cabeza en determinada categoría). Aunque el verdadero top of mind de una categoría cambia según la región del país, el segmento de mercado o el momento en que se hace la investigación, por lo general existen tendencias. Para ilustrar mejor el concepto de categorías, pongamos algunos ejemplos. En la categoría de tacos, El Taco Inn quizás sea el más posicionado; en tiendas de autoservicio, dependiendo de la región y de la zona, pudiera ser Chedraui en Veracruz, Soriana en Monterrey, Grande en Cuidad Victoria, tiendas Ley en Sinaloa, o bien Gigante y Wal-Mart en el D.F.; en cerveza tenemos a Sol y Corona; en harina de maíz tenemos a Maseca; en pantalones de mezclilla al eterno Levi’s; y entre el zapato y el pantalón están los calcetines Domit. A ver, una miniprueba, el periódico de negocios en México es …; el Rey del Cabrito está ubicado en la ciudad de …; los dulces conocidos como glorias son de la marca…; el mejor tequila viene de …, y la marca más conocida es… Todas las categorías arriba mencionadas ya tienen dueño. El secreto para los competidores que no son líderes consiste en reposicionarse contra ellos, encontrar categorías vírgenes, o mejor aún, inventar algunas nuevas. Las marcas exitosas se posicionan de alguna categoría y por ende son líderes. Aunque este asunto es tipo de huevo o gallina, de qué es primero. Debido a que una marca es líder, le resulta sencillo que se posicione del top of mind de la categoría, o, al revés, gracias a que lograron posicionarse del top of mind de la categoría se convierten en líderes. El orden de los conceptos de liderazgo-posicionamiento representa uno de los temas más interesantes para el mercadotecnista. Adueñarse de una categoría virgen debe ser el sueño dorado para cualquier empresa, pero no siempre es garantía de éxito. Recordemos el caso de la Macintosh, que fue la primera en posicionarse como “la computadora amistosa” con un sistema operativo fácil de usar y que prácticamente creó una categoría nueva, Macintosh: la computadora para el resto de nosotros. Adiós a los teclados misteriosos, al D.O.S., al leguaje maquinal a las instrucciones complicadas; bienvenido sea el mouse, el botesito de basura, el click, el doble click, y la sensación de una máquina diferente. Todo iba muy bien para la Macintosh, hasta que el enfant terrible de Bill Gates legó con su Windows emulando al sistema amistoso y con una artillería pesada de marketing que lo llevó a ganarse el título de marketer del año de la revista Advertising Age. Horacio Marchand Flores. 41 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Otra característica de una categoría es que rara vez se mantiene estática. Es como un árbol genealógico donde se va dividiendo en ramas de familia, o como un árbol de decisión de probabilidad. Veamos el caso de la informática. Primero estaba la IBM que vendía todo-lo-decomputación, pero en la actualidad la industria se ha subdividido en categorías, Cisco domina un parte; Compaq, la de las computadoras; Cray, la de las supercomputadoras; Intel, la de los microprocesadores; Office Depot, la del menudeo; Dell, la del correo directo y así sucesivamente. Este desmembramiento se da en casi todas las industrias y en todas las líneas de negocio. Ahora, piensa en tu empresa y en la industria en la que se desenvuelve. ¿Quién domina la categoría? ¿Qué categoría es? ¿Se están creando nuevas? ¿Se está en una que ya está saturada? ¿Se pueden fabricar algunas nuevas donde nuestra compañía capitalice sus habilidades competitivas? Otro ejercicio interesante sería observar las tendencias de giros o industrias en otras partes del mundo, de preferencia en países más avanzados, para poder hacer cierto grado de predicción de hacia dónde se están creando las categorías. La hiperespecialización que se da en países desarrollados y la globalización, son algunos indicios de que el liderazgo de marcas por categoría no ha sido explotado aún en México. Todavía abundan las categorías vírgenes. Ahí va otra prueba. La marca de carne de res más famosa de México es…; la mejor forma de eliminar cucarachas y plagas en el hogar es con…; el programa de televisión para niños en México es…; la revista de negocios en México es…; la revista de negocios en México es…; el programa televisivo de negocios es…; el Banco rápido es… Si se está en una categoría virgen o con un posicionamiento medio gris, entonces estamos frente a una oportunidad. La categoría se define en la mente del consumidor y es ahí donde conviene dirigir nuestro ataque para que la categoría deje de ser virgen pero con nuestra marca. Quizás existan algunos giros donde se piense que no es posible posicionarse con una marca porque ya son productos genéricos o commodities, pero qué tal el caso de los plátanos Chiquita, que se dedicaron a hacer branding en algo tan cotidiano y común. También tenemos que reconocer la campaña que está haciendo Bachoco en el ramo de los huevos, si sigue así, acabará por adueñarse de la categoría por completo. Hay que adueñarse de categorías vírgenes. Hay que encontrarlas y conquistarlas. Y si no se encuentran, hay que inventarlas.


VOCHOS Y CHIPS 8/MAYO/1998 Las ventajas ya no duran. La tecnología se compra, los precios se igualan o se mejoran, el buen servicio se aprende a dar. De la noche a la mañana, aparecen competidores provenientes de los rincones más remotos del mundo. En la globalización nadie está a salvo. La paranoia, como lo dice Andy Grove de Intel, es el estado ideal para el nuevo mundo competitivo. El caso del mismo Intel es una muestra. Va tan rápido que nadie parece alcanzarlo. Del chip 286 se va al 386, luego al 486 para que sea desplazado por el Pentium, para que al rato saquen el Pentium Pro. Parece obsolescencia paranoica más que planeada; pero los resultados han sido increíblemente buenos. A este respecto, un artículo de la revista de negocios Forbes habla sobre la subutilización del poder computacional por parte de la gran masa de clientes. La idea general es que hay demasiada máquina para lo que realmente la utiliza la gente promedio. Versión tras versión, paquete tras paquete, computadora tras computadora. ¿Para qué? Mucha gente utiliza la computadora principalmente para sus correos electrónicos y punto. Algunos utilizan predominantemente el procesador de palabras, mientras que otros solo usan el Power Point para presentaciones. Que una computadora tenga Excel o Quattro Pro para cálculos electrónicos con macros, Access para el manejo de bases de datos, Works para funciones de escritorio, Lotus para trabajos y comunicación de equipos y algunos otros super programas integrados suena bien, pero quizás sea demasiado el desperdicio. Aunque el progreso en informática ha sido crítico para el incremento de productividad en muchos países, para qué tanta prisa si un importante segmento de mercado está contento con su versión, con su computadora, y con su impresora aunque sean viejísimas (digamos, dos años) Para colmo, no todas las versiones se hablan entre sí y no permiten transparencia en el trabajo. Algunas solo son para lectura, otras ni siquiera las abren. ¿Por qué nos obligan a todos a seguirles el paso? Y que no se diga que todo es en pro del avance de la tecnología. Si así fuera, todos usaríamos el Concorde, el avión comercial más veloz del mundo, pero a pesar de su alta tecnología ha sido difícil que tenga comerciabilidad en el mercado. Tal parece que el signo de los tiempos es innovación, innovación, innovación. ¿Pero habrá tal cosa como demasiada innovación? En el panteón de compañías existen muertes por que no se adaptaron al mercado, pero también de innovadores que fueron superados por seguidores, tal y como ocurrió en la industria de bebidas, de bolígrafos y software. Hablemos un poco del nuevo Beetle o el Vocho, como le llamamos de cariño. El carrito está padrísimo. No solo se ve bien por fuera, hay que sentarse y manejarlo. Horacio Marchand Flores. 43 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Cómodo, amplio, diseño de tablero, iluminación interna, bolsas de aire, parece tenerlo todo y el público ya empezó a responder. En México hay gran expectación y ya se empiezan a ver algunos en la calle. En Estados Unidos también ha sido furor. En el mes de abril se vendieron 4 mil 870 autos y ocasionó que las ventas de la compañía se incrementaran un 60%, colocando a Abril como el mejor mes en más de 10 años. Volviendo al tema de la innovación constante y la obsolescencia/canibalización planeada, el vocho califica en este contexto? Claro que no. El vocho se ha caracterizado justamente por lo contrario. Llevaba décadas prácticamente con su mismo diseño y tomó muchos años en cambiarlo radicalmente. Su estrategia era sencilla: casi nula innovación en el diseño y un precio accesible. El vocho fue durante años, el carro de México por años, hasta que llegaron otros agresivos competidores que se lanzaron a atacar este nicho (Tsuru, Chevy, Monza). Algunos de nosotros hemos experimentado el sacrificio de comprar un auto nuevo y el horror al conocer que pocos meses después, sale el nuevo modelo completamente cambiado. Horror, todavía ni cumplimos un año con el auto y el modelo ya pasó. En el caso del vocho sus orgullosos dueños se sentían como que traían el modelo del año porque todos los años eran iguales. En medio de la carrera de nuevos modelos de autos, sobresale la estrategia del escarabajo de permanecer igual. Atendiendo a un segmento de mercado que aprecia este hecho. Pareciera que practicar la no-obsolescencia-planeada puede ser un arma importante para competir. Que tal el reloj Rolex. Un Rolex es un Rolex. Se reconoce a distancia. El diseño es el mismo: clásico, elegante, eterno. Generación tras generación el símbolo persiste. Claro que este tipo de estrategias, funciona siempre y cuando sigan llegando clientes nuevos y que no se convierte en un símbolo de la vieja generación, y esto no es fácil de lograr.. Una posible conclusión apunta a que al mismo tiempo que el mundo se hace más innovativo y voluble, coexiste una tendencia hacia la estabilidad y la familiaridad. Algo parecido ocurre con la globalización y la masificación de mercados (marketing de masas), ya que al mismo tiempo que esta crece, se refuerza una tendencia hacia la fragmentación y la individualización de mercados a nivel del individuo (marketing personal, a-la-base-de-datos). El asunto es no cambiar por cambiar. Se tienen que conocer los segmentos, se tienen que escoger algunos, y se tienen que atender las necesidades específicas de cada uno de ellos. Algunos pueden preferir la innovación, mientras que otros simplemente piden sencillez y que ya no los compliquen.


SE BUSCA HUECO 6/NOVIEMBRE/1998 La actividad central de un negocio se basa en la búsqueda y explotación de huecos de mercado. No basta ser eficiente y hacer las cosas bien. Se tiene que ser eficaz y hacer las cosas correctas bajo el sentido del mercado. Primero encontrar un nicho abierto o una categoría virgen de producto resulta complicado. Pueden darse varias situaciones: la compañía se adelanta demasiado y no encuentra demanda para su servicio futurista; llega demasiado tarde y otro competidor le ganó la primicia; llega a tiempo pero el seguidor hace un trabajo mejor en el área de posicionamiento; o una vez que encuentra el adorado nicho, se aferra tanto a él y por tanto tiempo que ya resulta obsoleto. Veamos dos ejemplos que ilustran la dificultad en detectar oportunidades de mercado. Tom Watson, fundador de IBM, dijo en una ocasión que el mercado mundial de las computadoras era aproximadamente de cinco unidades. Western Union rechazó rotundamente la oferta de Alexander Bell, que deseaba vender por cien mil dólares todos los derechos del teléfono que había inventado. El mercado y el mundo de las transacciones puede resultar hasta extraño. Un programa difundido por toda Italia, presenta a dos populares reporteros entrevistando a un brujo mexicano clásico: regordete, pelo cano, póker face y con un sombrero emplumado. Los reporteros italianos siempre parecen estar al borde de la risa y es obvio que no fueron a que el curandero los aliviara, sino a echar relajo y a grabar un programa peculiar en busca de buenos ratings televisivos. El curandero, aunque confundido un poco al principio, de repente se decide a hacer su trabajo. Los desviste de la cintura para arriba, les frota sustancias extrañas, y les escupe un líquido color rosa. Por si fuera poco, los besa, a uno en el pecho y al otro en el estómago, tal y donde dijeron que sentían dolor. Llega el punto donde no se sabe bien quién le está tomando el pelo a quién, y ya no se sabe cual es la naturaleza de la transacción. Adicionalmente, el curandero les cobró en dólares, les quitó un par de cigarrillos y dio la impresión de que se la pasó bastante bien. Por el lado de los italianos, salieron con su programa y asumimos también se la pasaron bien. Es extraño el mundo de las transacciones.


Un estudiante mexicano se quería ir a hacer maestría a los Estados Unidos pero no tenía el capital suficiente para hacerlo. Mercadólogo al fin, se decide a poner un anuncio en el periódico con la leyenda: “mexicano busca benefactor para que le pague su maestría, interesados llamar al xxxxx”. Este ingenioso estudiante está a cuatro meses de terminar su maestría en Northwestern, la meca del marketing. Interesante. Una señora adinerada que nunca se casó encuentra la oportunidad de su vida para darle rienda a su parte filantrópica, mientras que el estudiante mexicano saca su maestría. Otro nicho curioso: en el valle de Texas: McAllen, Alice, Pharr, Edinburg, Alamo, etc., hay una estación de radio que en ciertos horarios se dedica a “divulgar la palabra del Señor”. Lo que comunica es que para que Dios ayude (a los que se animan a escuchar al padrecito), necesitan enviarle dinero a la estación. Sencillo. El padrecito afirma que el diablo ronda y que entre más dinero manden, más lo alejan. “Si quiere alejar al demonio, si quiere que su casa se venda, si quiere ganarse la lotería, mande dinero. Hay que dar para recibir”. Y la gente, la cantidad suficiente de gente que lleva manteniendo el programa por más de tres años, continúa mandando dinero. Claro que hay mercado. Nadie puede decir que ya no hay nichos nuevos por explotarse. Nadie puede decir que la única opción es seguir a la competencia. Nadie puede decir que no queda otra mas que ganar por precio. Reporteros italianos, brujos mexicanos, estudiantes creativos, señoras benefactoras, padrecitos falsos, creyentes ingenuos. Si tomamos en cuenta que hay gente que paga para que se les escuche, para que se les entrene, para que se les maltrate, para que se les aleje del vicio, para bajar de peso o para que se les diga qué tienen que hacer, caray, pues debe haber mercado para muchísimas cosas. El asunto es que para detectar nichos conviene siempre estar activado con el mercado de cualquier industria, de cualquier país. Los nichos de mercado son infinitos. Hay que explorar, experimentar, probar, hacer. Ni la mejor investigación de mercados nos dará una respuesta precisa. Sobra documentación de investigaciones reprobadas que fueron exitosas en el mercado (como el walkman de Sony), y de investigaciones promisorias que fueron medianamente aceptadas (como el caso de la bebida Zima). Un elemento más, además de una experimentación continua en paralelo a una operación eficiente, la apertura al riesgo y la tolerancia a “fracasos” es indispensable. En la cacería de nichos de mercado lo único seguro es que se le va a fallar, hasta que se le pega.


EL NUEVO MARKETING 27/NOVIEMBRE/1998 Y se sigue reescribiendo el rol del marketing. De la era de la producción nace el marketing masivo. Posteriormente llega la fase del marketing de bases de datos y de ahí se dan los principios para el marketing de relaciones. Pronto llegará el marketing a tiempo real. Marketing masivo. De esto ya se ha escrito mucho. El problema post guerra mundial era de producción gracias a la escasez de productos. Fue la época de oro del fabricante y el reto era producir lo ya vendido, o en el peor de los casos, colocar o asignar lo producido. El ejemplo trillado es el comentario vivo de Henry Ford: “puedes tener el color de auto que quieras siempre y cuando sea negro”. La participación de mercado se convirtió en una obsesión en función de la creencia de que a mayor participación, mayores utilidades. La compra de participación de mercado a través de vender regalado o a través de adquisiciones de competidores, acabó por destruir este concepto. “Los muchos clientes no rentables que mejor se queden con la competencia”. Otras características de esta fase fueron: segmentación de mercados muy limitada; gastos enormes en publicidad masiva (el escopetazo a ver a quién le pega); el anonimato del cliente, nada se sabía de él; y el enfoque a la transacción más que a la relación. Marketing de bases de datos. Todo comenzó cuando algunos mercadólogos inquietos se alarmaron con la cantidad de información que se tiraba a la basura en cada transacción: domicilio, cantidad acumulada de las compras, frecuencia de las compras, tipos de productos, formas de pago, preferencias, reclamaciones, etc. Entre más se sepa del cliente más fácil. Este concepto en su fase más sencilla se parece al concepto de archivo que guardan los doctores de cada paciente con todo su historial. Otra disciplina que se vio obligada a desarrollar algo así fue la de créditos y cobranza. En el marketing de bases de datos las campañas son más segmentadas y el enfoque es a grupos más homogéneos. En ocasiones las bases de datos estaban formadas por simples hojas manuales de kárdex, hojas electrónicas y en los casos avanzados con archivos planos o soluciones propietarias. Customer Relationship Marketing. El término es tan nuevo que suena curioso en español: marketing de relaciones. El paso tan veloz del poder computacional cambia radicalmente la forma de hacer marketing. Nacen las cuatro C´s en sustitución a las cuatro P’s. En lugar de Producto, ahora es Cliente. La soluciones empiezan por lo que el mercado quiere o puede querer (no siempre el mercado puede o sabe decir de lo que quiere), y no en función de lo que la compañía pueda producir. En lugar de Plaza, ahora es Conveniencia. La tecnología y el conocimiento cercano del cliente permiten el ir y acercarse al cliente, en lugar de montar un local y esperar que el cliente venga a nosotros. Horacio Marchand Flores. 47 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

En lugar de Precio, ahora es Costo. La gente paga mucho más que el precio por adquirir un producto. Hay muchas formas ocultas de costo. Cuánto tiempo cuesta comprar el producto, cuánto desgaste le ocasiona al cliente, cuántos problemas le generó para su instalación o uso, cuántas reparaciones al año requiere el producto, o qué tanto se gasta en refacciones, son algunos ejemplos. La experiencia y la vivencia de costo trascienden al simple precio. En lugar de Promoción, ahora es Comunicación. La publicidad es sorda, unilateral y hasta cierto punto arrogante e invasiva (chútense este comercial que los tomó por sorpresa mientras veían su programa favorito). La comunicación es bilateral, voluntaria e informativa (para más información sobre las cuatro P’s, véase Schultz, Integrated Marketing Communications). En esta era empiezan a consolidarse herramientas como Data Warehouse, Data Mining e Internet. Marketing de Tiempo Real.Compras en vivo, al instante y en directo. Características de esta fase que algunos consideran toma fuerza justo en el cambio de milenio: segmentación interactiva, por ejemplo a través de menús que van depurando y clasificando al cliente conforme avanza en la transacción en vivo; televisión interactiva (que ya se empezó a ver en escala limitada en México); y páginas web activas. El fenómeno de Amazon Books en Internet, que sigue siendo el ejemplo de libro de texto en interactividad comercial, confirma las dimensiones de la nueva era. En lugar de describir cómo le hizo Amazon para convertirse en el principal detallista de libros del mundo, mejor les proporcionamos un ejemplo interactivo: www.amazon.com. Entren y vean las posibilidades. Que si va a desaparecer o no el comercio tradicional, que si solo sirve para productos que se necesitan y no para productos cuyo proceso de compra sea placentero, que si sirve más para pre-vender que para vender; el asunto es que ya se comercializan en la actualidad cerca de 50 mil millones de dólares nada más en Internet. En una nota publicada en El Financiero Eduardo Valtierra, director general de Intel México, asegura que en cuatro años el monto llegará a 400 mil millones de dólares. Un crecimiento del 800% Y eso que falta el dato de cuánto se venderá utilizando herramientas de database warehousing en negocios y transacciones fuera de Internet. Agradecemos a Peter Bucher, cabeza de América Latina de NCR en el área de Database Warehousing, la información que proporcionó para dar base a este artículo.


DECÁLOGO DE UN MERCADÓLOGO 4/DICIEMBRE/1998 La tendencia a poner reglas o guías para todo está presente desde antes de Moisés y los Diez Mandamientos. Los 7 hábitos de la gente eficaz de Covey, las 7S´s de Mckinsey, las 22 Leyes Inmutables de Ries & Trout. Veamos ahora el Decálogo de un Mercadólogo. 1.- Promoverás la marca más que al producto. Vender a través de promociones constantes sin una diferenciación de marca tiene consecuencias negativas como: la erosión gradual de márgenes; la compra condicionada según la promoción-del-día (“compro cuando estén en remate”); y la ausencia de lealtad por parte de los clientes. Una marca se conecta con el cliente o con el prospecto de manera emocional, mientras que la promocionitis aguda devalora y le resta a la marca. 2.- Los golpes de marketing los darás cuando a la competencia le tome por lo menos seis meses en copiarte. Las ventajas que son fácilmente erosionables, como bajar precios o regalar cosas, tienen poca relevancia en función de que la competencia copia de un día para otro. Los golpes sólidos de marketing se les tiene que dar más tiempo para que se construyan y por ende involucran a más áreas de la empresa en los rubros de tecnología, comunicación, canales, producción y sistemas. Se trata de construir una diferencia y que no nos alcancen. 3.- Correrás riesgos. En la búsqueda de nichos de mercado y de ventajas competitivas hay una regla: se le falla hasta que se le pega. La experimentación constante y la exploración tiene que ser una disciplina permanente. Es bastante difícil adivinar lo que el mercado quiere (sobre todo que el mercado muchas veces ni lo sabe ) y enfrascar y condicionar a un proyecto a que dé cierto nivel de utilidades en cierto tiempo. Las innovaciones no son negocio hasta que un competidor empieza a ganar dinero con alguna. 4.- Saldrás al campo.- La mercadotecnia de escritorio no funciona. La gente de marketing tiene que tener experiencia de campo y si no, la tiene que adquirir en paralelo a su actividad de marketing. La combinación ideal es un mercadólogovendedor con habilidades de números, y que por favor, no le tenga miedo al campo o que no le parezca una actividad inferior. 5.- Un cliente que ya tienes es más importante que un cliente que no tienes. Parece lógico, pero basta con analizar qué porcentaje del presupuesto de publicidad de la empresa se enfoca a adquisición, a retención y a desarrollo de clientes. A pesar de la abundancia de material científico que demuestra que un cliente es rentable, o más rentable, a través de determinado tiempo de permanencia (varía según el giro), el tracking de clientes suele ser casi nulo y todo el enfoque se va a la “espectacular” traída de clientes nuevos. El verdadero marketing consiste de cuatro actividades fundamentales: crear, ganar, desarrollar y retener a un cliente. 6.- Vivirás para el futuro.- El presente representa el futuro del pasado. La dirección estratégica se construye hacia el futuro. Hay empresas que sacrifican o hipotecan su futuro a costas del presente (cortan músculo en lugar de grasa). De ahí la idea de revisar completamente la forma de evaluar a la administración de empresas. 7.- Promoverás la cultura del margen.- Vender puede quebrar a una empresa. Un cambio sencillo en la contabilización de costos puede alterar dramáticamente la posición estratégica de una empresa. Este es el caso donde una compañía se encuentra que puede dar mejores precios que la competencia porque aparentemente Horacio Marchand Flores. 49 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

lo sabe producir más barato, y estratégicamente enfoca sus recursos donde tiene una “ventaja competitiva”. Y quiebra rotundamente. Un mercadólogo tiene que dominar los márgenes brutos y la contabilidad para calcularlos. 8.- No copiarás a la competencia.- Copiar es como el beso de la muerte. Si la competencia va a la izquierda, ve a la derecha. Si la competencia sube, entonces baja. Se tiene que mantener una clara diferenciación frente al competidor. Copiar es una señal de ausencia de diferencias, baja auto-estima corporativa y poca creatividad. Solo hay una excepción. Si el competidor va en dirección a la tendencia de la industria, más vale que sigas el camino, pero sigue buscando una diferencia. Puede ser de producto, de tecnología, de servicio, de comunicación, de canales de distribución y hasta de empaque. Recuerda que la copia a la que nos referimos es en la mente del prospecto, no a las características de producto y de tecnología. 9.- Fusionarás la estrategia con el enfoque a mercado.- Las empresas que delegan la función de marketing a un departamento y lo dejan trabajar de manera aislada difícilmente salen adelante. Desde 1950 Drucker definió la función de la empresa en dos y solo dos actividades: marketing e innovación. Aunque le discutiríamos a Drucker que innovación también es marketing. En una frase: el responsable del marketing debe ser el director general y la empresa completa debe tener ésa actitud y ésa orientación. 10.- Le darás el mismo valor a la comunicación interna que a la externa. El posicionamiento empieza por casa. La gente interna es la que hace que las cosas pasen y la que finalmente refuerza el ángulo competitivo. Para posicionar afuera se tiene que posicionar adentro. Este es el principio del alineamiento estratégico. La prueba de fuego: pregunten a los directivos cuál es la diferencia corporativa, si les contestan todos diferente o dicen que es tener la mejor calidad al mejor precio, no puede haber un posicionamiento real.


UN BUEN NOMBRE 15/ENERO/1999 Bautizar compañías o productos con acrónimos (con las iniciales) no es una buena idea. Solo compañías dominantes, exitosas y con antigüedad han podido colocar sus nombres en la mente de los prospectos. En el pasado, cuando empezaba el desarrollo comercial de un país y abundaban las categorías vírgenes (aquellas donde no se han posicionado marcas en la mente), los nombres como Almacén General, Compañía de Luz y Fuerza, Banco Nacional de México o Banco de Comercio, eran lógicos a la época. Nombres como IBM (International Business Machines), AT&T (American Telegraph & Telephone), GE (General Electric) tienen prestigio y son conocidos solo porque llevan décadas de existencia exitosa y han invertido millones de dólares en publicidad y relaciones públicas. Pero hoy en día las marcas y las instituciones abundan y exceden la capacidad de retención en la mente. Pretenderse llamar con nombres generales y desenfocados puede provocar que se pierda fuerza en el mercado. Incluso algunas instituciones robustas se pueden debilitar con nombres que nacieron “de adentro” de la compañía sin tomar en cuenta al mercado. Ya hemos mencionado el ejemplo de las televisoras norteamericanas: CBS, ABC, NBC, PBS. Para atinarle con precisión en qué cadena sale x programa está difícil. Cómo podemos diferenciar una compañía si todas las del giro se llaman casi igual ? Pero que tal suena la nueva cadena FOX de televisión. Fox es una palabra que claramente se distingue de las abreviaciones del resto de las cadenas. Aparte Fox quiere decir “zorro”. La asociación automática de una compañía que se llama Fox es de una compañía ágil, versátil, lista, y que se mantiene al día. Y la estrategia del nombre va más allá. Uno de los programas estelares de Fox, Los Expedientes Secretos (The X Files), tiene como protagonista al perfeccionista, atractivo, e inteligente detective llamado Fox Mulder. Una cadena de televisión que se avienta a ponerle su propio nombre al héroe de la FBI es digna de tenerse presente. Además de lo innovativo, esto representa una buena “ancla mental” para incrementar retención. Y no es casualidad que Fox sea la cadena líder en crecimiento de teleauditorio. Existe la noción de que las cadenas tradicionales CBS, NBC, ABC se están quedando con el auditorio “maduro”, mientras que Fox crece con el auditorio “del futuro”. Otra variación es utilizar los nombres compuestos donde se combinan no solo las iniciales sino dos o más letras del nombre, por ejemplo: Recubrimientos Profesionales, S.A. REPROSA; Equipos Golfísticos S.A., EGOSA; Botas de Montaña S.A., BOMANSA. Todos estos nombres son malos. REPROSA, EGOSA, BOMANSA, parecen nombres africanos. Esto es particularmente propenso en nuestro país donde la Secretaría pedía se le dieran hasta 10 nombres para ver cual aprobaba. Aunque a veces excesivo y engorroso, esto tiene sentido porque a nadie le conviene un caos ni que otra compañía se llame igual o parecido a nosotros (pecado en marketing), y menos si se dedica a un giro similar. Horacio Marchand Flores. 51 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Lo que muchas compañías han optado por hacer es aceptar su nombre de cajón escogido por un tercero- la Secretaría- y utilizar marcas comerciales con nombres más amistosos a los clientes y prospectos. Por ejemplo la tienda Innovación Comercial S.A. era más conocida por KALMAR. Servicios Alestra se comercializa con AT&T. Hay algunos casos (son pocos) donde el utilizar la conjugación de iniciales o letras sí queda bien. Por ejemplo el líder en software en México Softek y el líder Intel, califican como buenos nombres. Dicen algo de lo que la compañía es, se distinguen, suenan bien y aparte se componen de su nombre de cabecera. Dudamos que Salma Hayek, con un nombre con personalidad y fácil de pronunciar en inglés, la hubiera hecho en Hollywood si se hubiera llamado Guadalupe González Villarreal. Indiscutiblemente también le ayudó su presencia, su talento y su físico. Nadie discute esto. El popular Elton John en realidad se llama Reginald Kenneth Dwight y el enigmático Sting se llama Gordon Matthew Summer. El verdadero nombre de Demi Moore es Demetria Guynes y el de Bruce Willis es Walter Willison. Anthony Quinn realmente se llama Antonio Quiñones. Otra modalidad de nombre es el apodo. Un apodo también puede marcar un destino. Al Tigre Azcárraga, aunque controvertido, nadie le puede negar su éxito y su audacia. Por algo viene lo del “tigre”. Lo mismo para el campeón de golf Tiger Woods. Mientras que Torombolo o Tribilín tiene pocas posibilidades en la vida. El arte de bautizar compañías o productos tiene varios ángulos, pero en términos generales podemos recomendar algunos puntos que conviene se tomen en cuenta en la estrategia de nombre (ya describimos el caso de Lucent Technologies en otro artículo): • Que el nombre sea claramente diferenciable. • Que sea fácil de pronunciar y de recordar. • Que tenga un nombre que diga algo del producto o de la compañía. (Suavitel, Wonder Bra, Quinta Real). • Que no sea largo. • Se deben cuidar asociaciones con otros productos o marcas previas de otra industria, (sesgos pre-concebidos). • La calificación de un nombre como bueno o malo lo decide el prospecto/mercado, no los directivos de la empresa. El nombre es importante. Eso de que “nosotros le damos valor” es verdad a medias.


PUNTA DE LANZA 26/FEBRERO/1999 La oportunidad sigue siendo el soplo divino de las empresas. La punta de lanza, el impulso-origen de cualquier empresa es una oportunidad de negocios. Una empresa nace y muere con la oportunidad, y la oportunidad nace y muere con el mercado. Bajo esta premisa la dirección de empresas se fundamenta en la explotación de oportunidades de mercado y el grado de alineamiento de recursos que se logra para su ejecución. De ahí que el reto comience en la definición del hueco de mercado que se pretende atacar. Esto involucra en elementos o pasos, se puede explicar con mayor facilidad. 1) Competencia.- El flanqueo comercial siempre es en relación a la competencia. La empresa tiene que presentarse al mercado de una forma diferente. Si no hay una personalidad propia y una cualidad distintiva en lamente del prospecto, seguramente la empresa se encuentra enfrascada en una guerra de precios, como le ocurre a muchas compañías en México. 2) Mercado.- Dependiendo de la estructura de la industria, hay una tendencia hacia dos extremos: que las compañías se la pasen obsesionadas con la competencia; o que se la pasan obsesionadas con el mercado. Como siempre, lo ideal es el justo medio. Hablando del mercado el enfoque es: hacia el cliente actual, donde se analizan los comportamientos y niveles de satisfacción ; y hacía el prospecto, donde se busca información de lo que tendría que hacerse para que se convierta en cliente. 3) Futuro.- El enfoque de estratega es hacia el futuro. La amenaza de quedar desincronizados del mercado es constante. Si alguien presume que su planta es la más grande del mundo, cuidado. Puede que se esté frente a una industria desplazada por nuevas tendencias. Algunos ejemplos: Planta de acero vs. la mini-mill; audio-casettes Vs. DVD; Xerox vs. la copiadora personal Canon; mainframes IBM vs. PC’s Compaq; Levi’s, converse, Nike vs. Mudd, Paris Blues, In Vitro (marcas en boga en la generación “Y”). Flexibilidad y contacto con el mercado es el requisito para no perder de vista las transformaciones de la industria. 4) Habilidades Corporativas.- Ya se habló de competencia y se estudiaron nichos descubiertos, se estudió al mercado para determinar niveles de demanda, se analizaron las tendencias para ver si estamos construyendo el futuro. Lo que sigue ahora es determinar lo que la empresa hace diferente. Aquí es donde la vocación florece. Pregúntele a los empleados (que frecuentemente sabes más que los directivos) para qué es buena la empresa. “Nosotros somos buenos para sacar productos”, “nosotros damos el mejor servicio”, o nosotros estamos a la vanguardia de la tecnología”. Nada como concentrarse en las fortalezas con intención estratégica. 5) Deseos y gustos de la alta dirección.- Esto es importante, y se refleja cuando se piden estudios e investigaciones para saber si el rumbo deseado por la alta dirección es el correcto, pero la gente que está trabajando sonríe con sarcasmo porque sabe que independientemente de los resultados, el jefe no lo va a hacer. Esto es bueno y malo. Aiko Morita de Sony rechazó las investigaciones de mercado que pronosticaban un fracaso rotundo con el walkman y le fue de maravilla. Lee Iaccoca, después de haber rescatado a la Chrysler se aventuró con la aeronaútica amenazando nuevamente la viabilidad del negocio. Lo obligaron a deshacerse de la aventurita. 6) La ensalada.- El caso ideal: el ángulo competitivo coincide con los gustos del mercado, está apuntando hacia una industria creciente, explota las habilidades corporativas y satisface los deseos y gustos de la alta dirección. El grado de Horacio Marchand Flores. 53 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

alineamiento estratégico y la coincidencia de los cinco elementos mencionados, es la clave fundamental para impactar al mercado y desplazar a la competencia. Por eso la posición del CEO, Chief Executive Officer, el equivalente al director general en México, debe visualizarse mejor como un CAO, Chief Alignment Officer. Cuando el rol del líder se mira bajo esta perspectiva la dinámica de gestión cambia y evoluciona radicalmente. Una empresa excelente es como la mejor película del año que se nomina para varios Oscares de la Academia. Una buena película tiene nominaciones, por ejemplo, para mejor argumento, mejor actor secundario, vestimenta, tomas de cámara, mejor sonido, mejor guión, etc. Lo excelente no puede serlo en cachos. No podemos colgarle todo el éxito a una sola cosa. Pero además de la excelencia en diferentes variables, las películas también necesitan construirse sobre una punta de lanza clave. Esta oportunidad (definida bajo las posibilidades de éxito taquillero y de merchandising) distingue e inspira el resto de las partes. En Forrest Gump fue la actuación superba de Hanks, en Titanic la reunión de tragedia con romance, en E.T. fue la historia de un simpático extraterrestre. Un punto adicional. Pocas cosas peores que la inconsciencia. El trabajo de todos los días de housekeeping (función similar a la recamarera de un hotel, donde se encarga que la habitación esté limpia, toallas frescas, cama tendida) es importante, pero sin sacrificar la exploración y la articulación de la esencia competitiva. ¿Cuál es la punta de lanza de tu empresa? ¿Fue concebida y creada hace mucho tiempo? ¿Es conocida por la organización? ¿Sigue siendo la misma?


¿VENTAJAS SOSTENIBLES? 5/MARZO/1999 Una forma de ver la gestión de negocios es a través de la creación de ventajas sobre la competencia. Michael Porter habla de ventajas sostenibles, mientras que Richard D’aveni habla de destrucción y erosión de ventajas. El discurso de Porter, de la universidad de Harvard, se basa en tres formas competitivas de flanqueo estratégico y establecimiento de posiciones: 1) líder en precios, 2) diferenciación de producto y 3) concentración en un nicho de mercado. La idea general es que se tiene que tomar una decisión, definir una postura y tener solo una cara frente al mercado. Por otro lado, D’aveni, catedrático de Amos Tuck y de la escuela de liderazgo Duxx de Pulsar, en forma irónica afirma que las empresas ahora hacen las tres cosas al mismo tiempo: son líderes en precios, diferencian los productos y se concentran en nichos específicos de mercado. Adiós a la trillada ventaja sostenible. La búsqueda y explotación de oportunidades pudiera ser más relevante que la eficientización de la operación cotidiana. El ISO 9000 y las generaciones subsecuentes de poco sirven si se habla de una ventaja o de una industria convaleciente. Bajo esta perspectiva las inversiones a largo plazo también se tienen que reevaluar. El largo plazo de hoy es muy diferente al largo plazo de hace 10 o 15 años. Hay quienes argumentan que la crisis asiática demostró que la compañías enfocadas al cortísimo plazo, tal y como Wall Street le exige cada trimestre a las empresas públicas, están mejor equipadas para capotear los temporales del entorno y la volatilidad económica. La tradición “honorable” a-la-japonesa de la inversión a largo plazo tiene que ser cuestionada. Las inversiones en infraestructura y bienes de capital para ver utilidades 10 años después, por ejemplo, pueden parecer obsoletas antes de que les llegue su turno de ver utilidades. Un idea para el ambiente hipercompetitivo pudiera ser el de crear pequeñas ventajas temporales de forma sistemática, e ir “cobrando” y ganando utilidades conforme se avanza. Es difícil generalizar, pero este esquema es particularmente importante en el entorno de México. Dada la volatibilidad y la ausencia de infraestructura financiera (con tasas reales predecibles y promotoras) para apoyar a proyectos o buenas ideas de empresarios pequeños y medianos, más vale ir ganando algo a cada paso que se da. Una noción que refuerza la erosionabilidad de las ventajas competitivas es que se pueden comprar. Se puede comprar participación de mercado, tecnología y hasta talento. Quizás la actividad más nociva para las empresas sea el de competir por precio. De entrada, cualquier competidor con un gran ego, iguala o supera de un día a otro el precio. Como todas las guerras, la guerra de precios es muchas veces irracional. Horacio Marchand Flores. 55 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Es cierto que el precio en nuestro país es crítico, pero nunca será la única variable de decisión. Digan lo que digan. Y si lo dicen, probablemente se deba a la falta de apertura para explorar nuevas posibilidades. Si se le rasca, pueden encontrarse razones emocionales, personales, prácticas, sensoriales, etc. que se involucran en la toma de decisiones. Según la industria, se pueden hacer modificaciones en empaque, servicio, canales de distribución, entrega, diseño, logística, especificaciones técnicas, co-marketing, puntualidad, ingeniería, comunicación, garantía, etc. El asunto es identificar las variables críticas de decisión y enfocarse. Algunos ejemplos de lo anterior: Federal Express, Dell Computers, y los hoteles Quinta Real y Fiesta Inn. Siempre hay formas para diferenciarse y crear ventajas. Aunque a veces se tengan que jugar carreras. El ejemplo favorito es Intel. La carrera de Intel la podemos empezar a contar con el microprocesador 286. En su tiempo poderoso, innovador y perfecto para la gente high-tech. El mismo grado de orgullo que sentía Intel, lo sentían sus competidores de envidia. Se inicia el siguiente golpe. La competencia, principalmente AMD basada en la ciudad de Austin, se pone las pilas. A darle en la torre al 286. Y ya cuando parece alcanzar al líder, ya cuando los márgenes de Intel tendrían que bajar, Intel anuncia el microprocesador 386. Y se inicia la segunda fase de la carrera. Todo mundo se enfoca a alcanzar ahora al 386. Pero nuevamente ocurre: Intel anuncia el 486. Gol. Córrele para igualar al 486….. pero nace el Pentium. Bueno pues contra el Pentium; ok pero ya salió el Pentium Pro, y ni para qué moverle, rápido anunciaron el Pentium II. Aparte del concepto de innovar, flanquear y capitalizar a cada paso, hay dos áreas importantes que son definitivas en el entorno de hipercompetitividad: el posicionamiento y la cultura organizacional. El posicionamiento, entendido como la percepción que tiene el prospecto del producto o servicio, se puede ver influido por la publicidad, pero para cambiar una percepción a veces ni con todo el dinero del mundo. El posicionamiento tiene que ser coherente y consistente. Finalmente tenemos el tema de la cultura organizacional. Lo fascinante es que no esto no se puede comprar. El conjunto de valores, principios, hábitos y costumbres que existen en la compañía es imposible de clonar. Se tiene que construir. Después de todas las especulaciones sobre ventajas competitivas, parece que la única y verdadera ventaja sostenible sigue siendo la gente. Suena a cliché; pero es cierto.


TENDENCIA OUTSOURCING 26/MARZO/1999 El fenómeno de Outsourcing está lleno de implicaciones. No solo es una herramienta que permite a la empresa enfocarse de manera más competitiva a su actividad principal, sino que representa una inmensa oportunidad para empresas y emprendedores. Dos noticias refuerzan esta noción y aclaran el concepto de outsourcing. EDS la compañía global de sistemas y consultoría intercambiará con la empresa de telecomunicaciones MCI, la cantidad de 13,000 empleados como una medida más de una serie de transferencias de activos valuadas en 17 mil millones de dólares. Lo anterior se desprende de un intercambio de contratos de outsourcing en red y servicios computacionales. Por otro lado, Nextel, una de las compañía de telecomunicaciones inalámbricas de mayor crecimiento, acordó vender sus 2,000 torres instaladas en Estados Unidos, a una compañía llamada SpectraSite por $560 millones de dólares, reflejando así un cambio de los carriers por alejarse de la construcción y mantenimiento de torres (también conocidas como celdas). En ambos caso, el departamento interno completo se le da, traspasa o vende a una compañía ajena y especialista para que lo opere. Aunque las dos transacciones mencionadas se refieren a actividades técnicas y especializadas, la tendencia outsourcing también involucra a funciones tradicionales como la de recursos humanos, administración de proyectos, o el simple proceso de copiado de documentos. Un posible rumbo para el departamento de Recursos Humanos es que outsource (no existe un término preciso en castellano, algunos le llaman maquila, pero la connotación de mano de obra barata parece inadecuada), una cantidad considerable de funciones, como: pre-reclutamiento, investigación, estudios de compensación, nóminas, desarrollo de programas de bonos o acciones etc. y que su función interna se concentre en la creación y fomento de una cultura alineada hacia la estrategia del negocio. El Project Management también se ha aprovechado de esta corriente. Existen compañías que incluso ya están en nuestro país, que sólo se dedican a la administración de un proyecto específico. Por ejemplo, cambiar a una planta de Orizaba a Tijuana es una actividad neta de administración de proyectos. ¿Por qué contratar a una compañía especializada en esto? Entre las ventajas se encuentran: que se minimiza la distracción de personal que está presionado por sacar la operación, así como el que está enfocado a la estrategia. También se gana objetividad para ubicar, por ejemplo, qué área lleva atraso y cuáles son las prioridades. Y lo más bueno de todo: cuando por fin se reinstala la planta, la gente que administra el proyecto se va a su casa. El giro también se está redefiniendo en el terreno de las copiadoras de documentos. Xerox y Canon ya no solo compiten por vender máquinas de copiado, sino que la batalla se empieza a transferir hacia el cierre de contratos de outsourcing. Horacio Marchand Flores. 57 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Las fases de competencia a grosso modo han sido: primero, vender máquinas copiadoras, refacciones y contratos de mantenimiento; segundo, la fase de outsourcing del departamento de copiado en las empresas (como in-store, tienda dentro de tienda); y tercero, la fase nuevamente de outsourcing pero de todo flujo físico y electrónico de documentos a lo largo y ancho de la compañía, representando un enfoque más integral y de administración completa de documentos. Otra compañía que ha sabido capitalizar esta tendencia hacia la temporalidad y los proyectos es Manpower. Por ejemplo, en el aguerrido arranque de la competencia en larga distancia y la apertura de telecomunicaciones en México, Manpower estuvo presente en la provisión de miles de promotores del “voto” en la etapa de presuscripción. Las principales ciudades del país se vieron inundadas con estos entusiastas muchachos que informaban y recogían boletas de los usuarios telefónicos. Acabó la pre-suscripción y se acabó el contrato con Manpower, aunque hubo un grupo importante de gentes que se quedaron de planta. Esta corriente también se puede observar en el mercado de consumo. En el Carl’s Jr, el restaurante de hamburguesas de mayor éxito en la ciudad de Monterrey, se pueden apreciar las cafeteras con la marca de Taster’s Choice. En varias ciudades también se pueden ver negocios como Sir Speedy o Alphagraphics, que reproducen y diseñan documentos. En las magníficas librerías de Barnes y Noble en Estados Unidos, la marca del café es Starbucks. Algunas otras empresas que se dedican o se pudieran dedicar a dar servicio outsourcing son: la construcción de plantas de manufactura, el diseño de estrategia de negocios, la elaboración de anuncios publicitarios, el diseño de imagen corporativa, la construcción de procesos de reciclaje de agua, la operación de cafeterías dentro de empresas, centros de quejas y servicio, centrales de venta directa, etc. Otras ideas de outsourcing pueden venir de las empresas mismas. Quizás es tan fácil como preguntarle a los ejecutivos cuáles son sus dolores de cabeza, y ahí pudiera entrar el especialista. Parece que la transformación del mundo hacia la industria de servicios va en serio. ¿Cual es tu rol en esta tendencia? ¿Estás del lado que puede comprar o vender outsourcing?


MARKETING POR PERMISO 23/ABRIL/1999 El concepto de marketing por permiso nace en contraposición del método tradicional de hacer marketing por interrupción. Los comerciales en medios masivos como televisión y radio, se diseñan bajo el enfoque de interrumpir el programa y “asaltar” al consumidor antes de que se levante por un bocadillo al refrigerador. Gracias a la era digital y al Internet, la visión de hacer marketing adquiere un rumbo más de consentimiento que de “atrapamiento”. El marketing por permiso está fundamentado en la interactividad y la comunicación con el prospecto y por ende tiene más posibilidades de éxito. Veamos un ejemplo. Campo Arowhon es el campo de verano más antiguo de Estados Unidos. Tiene setenta años de haberse fundado y a pesar de que la venta por recomendación es la más importante, Arowhon sigue interesado en promover su campamento con clientes nuevos utilizando el Marketing por Permiso. El primer paso es colocarse en ferias y exhibiciones, y colocar un pequeño anuncio en revistas especializadas (un poco de marketing por interrupción). A diferencia de otros campamentos, Arowhon no quiere vender inscripciones en el primer contacto. Sabe que nadie toma decisiones de vacaciones para sus niños basados en anuncios. Lo que Arowhon pretende hacer más bien es conseguir permiso de sus prospectos para enviarle un folleto y un video del campamento. Lo que se vende en esta etapa es el brochure y el video, no el campamento. A su vez, el objetivo del video es obtener permiso para recibir una visita personal. Todavía no es tiempo de vender el campamento, lo que se vende es una visita personal. Finalmente, una vez calificado el prospecto, habiendo visto testimoniales, fotos, instalaciones y niños contentos, la familia está lista para que se le venda el campamento. El cierre se hace en persona, en la casa del cliente (grado de permiso), y con el niño, tras ver el video, ansioso por irse el verano. Es más, ojalá que haya lugar, ¿dónde le firmo, cuánto es de anticipo? Reforzando el concepto de Cliente Viejo (columna de la semana pasada), un niño que va al campamento normalmente le gusta, regresa, y “lleva” a hermanos, primos, amigos. Un cliente promedio vale para Arowhon aproximadamente $20,000 dólares. Resumiendo: en cada paso la meta es expandir el permiso. Se obtiene permiso para mandar un video, se obtiene permiso para visitar en persona, se obtiene permiso para vender un verano y finalmente se obtiene permiso para vender más y a otros miembros del grupo social. Otro ejemplo de mercadotecnia de relaciones es un negocio que opera en México llamado Mortex. Mortex se dedica a vender servicios de fumigación para evitar roedores y bichos. A diferencia de la forma tradicional de fumigar, que era cuando ya no se aguantaban los ratones en la cocina, Mortex garantiza 100% la eliminación de roedores pero siempre que se le dé permiso para que sistemáticamente vaya a fumigar preventivamente el hogar u oficina.


Qué maravilla. Una relación comercial que se ejecuta sistemáticamente a través del tiempo y donde el proveedor adquiere el permiso del cliente para entrar, literalmente, hasta la recámara.. Nada como un flujo de igualas mensuales. El término de “Marketing Por Permiso” fue acuñado por Seth Godin, VP Marketing Directo de Yahoo (ahí vienen posiciones organizacionales en marketing directo) y forma parte de la nueva tendencia del marketing por dejar atrás la masificación de los mensajes por el diálogo entre prospecto y oferente. Lo hemos comentado antes. Las tradicionales cuatro P’s: producto, precio, plaza, promoción tienden a ser desplazadas por las cuatro C’s: cliente, costo, conveniencia, comunicación (ver artículo previo Las 4 P’s Evolucionan). La publicidad es una forma de comunicación muy limitada. La publicidad tradicional es invasiva, la comunicación es por consentimiento. El lema de “interrumpimos este programa para llevarle un mensaje de nuestro patrocinador” define la naturaleza de la publicidad tradicional. Se mete, se coloca, y se cuela en lugares donde se espera que la audiencia esperada se encuentre. La publicidad tradicional es unilateral y sorda, la comunicación es bilateral. Los resultados de la publicidad tradicional no son fáciles de medir. Por ejemplo el top of mind (el lugar mental de la marca en determinada categoría) no siempre cuenta la historia completa y los focus groups tienen sus límites. La publicidad tradicional es dispersa, la comunicación es precisa. El arma más débil en medios masivos es que no se puede seleccionar bien a la audiencia. La comunicación es uno a uno. La publicidad tradicional tiende a ser más cara que la comunicación. Un ingrediente clave para que se tenga éxito en una campaña es la consistencia. Si hay repetición y congruencia en el mensaje es más factible que se logre percibir el mensaje, pero la repetición en medios es costosa. Apuntalando todo lo anterior, la última nueva es que la Universidad de Carnegie Mellon en Pittsburgh empezará a ofrecer la primera maestría en comercio electrónico del mundo. Para no quedarse atrás, el prestigiado MIT, el Massachusetts Institute of Technology, con su escuela de negocios Sloan también ofrecerá la maestría en comercio electrónico a partir del otoño. Brynjolfsson, co-director de la Maestría en Ciencias del Comercio Electrónico, asegura que “la tecnología está permitiendo que las compañías se acerquen más a los consumidores y que entiendan mejor sus necesidades; esto está redefiniendo la naturaleza de la relación comercial y el Marketing es justamente el campo que estudia cómo manejar ese tipo de relaciones. El marketing nunca será como antes.


CADENA DE MARKETING 30/ABRIL/1999 Hacer marketing incluyendo a toda la cadena de valor es una buena idea. Resulta riesgoso “delegarle” el 100% de la responsabilidad del marketing al que está al final del canal, por el simple hecho de que tiene contacto con el último consumidor. Todos los integrantes de la cadena impactan o influyen sobre la experiencia del consumidor. Una cadena de valor es un grupo de empresas, proveedores y clientes, que producen y consumen en algún grado, componentes o un producto terminado. Pongamos el caso de un sofá para el hogar. Se requieren proveedores de hule espuma, grapas, delcrón, madera, tachuelas, martillos y telas de tapicería. Adicionalmente se necesitan mano de obra y maquinaria especializada. El integrante final de la cadena es la mueblería o tienda de decoración donde el consumidor realiza sus compras. Si un solo miembro de la cadena falla con frecuencia y no es reemplazado, por ejemplo que el hule espuma pierda su consistencia rápidamente, toda la cadena se afecta. Los proveedores de insumos arriba mencionados, a su vez requieren de proveedores. Y todos en conjunto, dependen finalmente de la señora que va de compras a la tienda el fin de semana. Si le gusta la sala, le convence y la compra, toda la cadena de valor sale ganando. Si a la señora no le gusta el modelo y no lo compra, toda la cadena sale perdiendo. El ama de casa “maneja” el destino de toda la cadena de valor. Lo que ella decida finalmente, hace fuerte o debilita a todos sus integrantes. Aún en el caso de que todos los miembros involucrados en el proceso de fabricación sean excelentes y hasta estén certificados con el ISO-9000, si el cliente final tiene la percepción de que el color de la tela está pasado de moda o que el tapiz es difícil de lavar, no lo compra. El valor de una cadena está definida por el último consumidor y bajo esta perspectiva, el marketing industrial es insuficiente. Todo acaba en marketing de consumo. Otro ejemplo es la cadena Macintosh, donde la mística de Steven Jobs y la iMac volvieron a poner a la compañía en el mapa de Wall Street beneficiando a todos los proveedores y a los fabricantes de insumos de los proveedores. Si la última parte de la cadena de valor no está en sintonía con los consumidores, y no se comunica con el resto de la cadena; se lleva de encuentro y al fracaso a todos los proveedores, a los proveedores de los proveedores (hacia atrás) y a los clientes de los clientes (hacia adelante). Lo anterior es válido para industrias tan diferentes como: computadoras, cereales, autos, bastones de golf, ropa, refrescos, etc. El saber con quién se hacen negocios tiene toda la relevancia del mundo. Los integrantes de una cadena suman o restan al futuro de la empresa. Ya no es conveniente hablar solo con nuestros clientes inmediatos. Tenemos que incorporar, hacia adelante y hacia atrás a todos los integrantes de la cadena (imaginemos el “Congreso de la Cadena de XX”, sin olvidar a clientes finales). Horacio Marchand Flores. 61 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Dos componentes determinantes del éxito de una cadena de valor son la comunicación y el intercambio de información desde la fronteras de los avances tecnológicos, hasta el complicado mundo de las percepciones del último consumidor. Inteligencia integrada. Cadena de lectura Un ejemplo de esfuerzo en cadena, aunque en este caso no está enfocado exclusivamente a generar más utilidades, es el esfuerzo conjunto orquestado por la Association of American Publishers en Estados Unidos. La idea es promover la lectura entre los jóvenes estadounidenses a través de una campaña de industria cuyo lema es “Get Caught Reading”(que te atrapen leyendo), y que personalidades como Rosie O’Donnell (la llenita cómica y entrevistadora en t.v.) y Whoppi Goldberg (actriz africana-americana que salió en los Oscares), entre otras, funcionen como voceros. Lo interesante no solo está en el concepto de la promoción de la lectura - que por cierto podría caer bien en México (los alemanes en promedio leen ocho libros al año, los mexicanos leemos medio)- sino en la coordinación impresionante para mercadear la campaña “Get Caught Reading”: 1. 2. 3. 4. 5.

Varios negocios donaron el papel para los postres de promoción. La agencia de publicidad Oglivly & Mather aportó el trabajo creativo. Fotógrafos profesionales regalaron su trabajo. Las actrices O’Donnell y Goldberg no cobraron nada. Revistas como People, George, Business Week, Readers Digest y Newsweek; y periódicos como USA Today y el New York Times aportaron espacio gratuito para los anuncios. 6. Supertiendas de libros como Barnes & Noble y Borders y otras de menor escala, reforzarán la campaña con aparadores, eventos, bolsas y papel de envoltura.

Con todo este Marketing en Cadena que va desde fabricantes de papel hasta librerías, parece casi imposible que la campaña fracase. Como en todo y más en estos tiempos, hacer las cosas solo no funciona. Hasta el marketing hay que hacerlo en equipo. Finalmente, se buscan casos mexicanos de marketing en cadena. Agradeceríamos los compartieran.


AL FRENTE DE LA CADENA 21/MAYO/1999 En una cadena de valor - proveedor, fabricante, mayorista y detallista -, no todos ganan igual. Según sea la evolución de la industria y la etapa en la que se encuentre, un miembro del canal tiende a ganar más que otro. La tendencia actual es que el miembro del canal que esté más cerca del consumidor final, lleve las de ganar. Un ejemplo que ilustra en parte lo anterior es Dell. Siendo aún adolescente y después de haberse dedicado a repartir periódicos en su vecindario, Michael Dell compró un BMW viejo, empacó tres computadoras y se despidió de sus padres rumbo a la ciudad de Austin. Desde su dormitorio de la Universidad de Texas fundó con sólo 1,000 dólares lo que sería la compañía Dell Computer Corporation. Hoy Michael Dell es el presidente de un emporio de 18 billones de dólares y es el segundo fabricante de computadoras a nivel mundial. El diseño de negocios es ejemplar pero sencillo: entregar sistemas de computación directamente al cliente final eliminando a todos los intermediarios (adiós a estos miembros de la cadena) y a los márgenes que necesariamente cargaban. Con este diseño también se previenen excesos de inventario y se facilita el servicio al cliente. Conviene aclarar que Dell tampoco fabrica nada. Se dedica a ensamblar y punto. La industria de la informática se pone verde de envidia con los números de Dell: consistentemente ha crecido 5 veces el promedio de la industria, además de que Wall Street, el estricto juez, la ha adoptado como una de las acciones favoritas, dado que su precio ha subido más de 36 mil por ciento en esta década. Mientras Dell con su sistema de ventas directas amenaza quedarse con el liderazgo en computadoras (sólo en Internet, Dell vende 12 millones de dólares al día), Compaq (todavía líder en ventas de hardware) recién anunció su tienda virtual, agraviando en cierta forma a su sistema tradicional de distribución. El presidente de Compaq fue retirado de su puesto por no “haber tenido una clara estrategia de Internet”, que entre otras cosas pudiera traducirse a que no había establecido objetivos definidos para entrar de lleno a la comercialización directa de sus productos. Aunque la importancia varía según sea el país del que se trate, la fiebre de hoy es abrir una tienda virtual y entrar en contacto directo con el cliente. Séase fabricante o distribuidor. Es una carrera contra el tiempo para ver quién adquiere más y mejor información de grupos de clientes. Tampoco es estrictamente necesario el Internet para estar cerca del cliente. Empresas como McDonald’s, Wal-Mart, Toys R Us; Famsa, Soriana, Elektra, así como el mismo Dell, nos muestran que estando al frente de la cadena de valor pueden determinar todas las condiciones para el resto de los miembros de la misma. Marcas famosas como Nike, Reebok y Benetton también pueden cambiar de proveedores cuantas veces quieran y no pasa nada. La marca, la distribución, y las Horacio Marchand Flores. 63 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

bases de datos de clientes tienen mucho más peso que ser el proveedor de la piel del zapato tenis o el que los ensambla. La forma tradicional en que las empresas se han integrado ha sido hacia atrás. Históricamente había sido más conveniente producir que comprar. De ahí el origen de los clusters regiomontanos. Cerveza (Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma), vidrio para las botellas (Vitro), acero para las corcholatas (Hylsa), cartón para empacar (Empaques Titán), etiquetas (Grafo Regia), etc. Aunque este modelo pudiera seguir teniendo vigencia, la tendencia es armar una estrategia hacia adelante, de contacto con el cliente. En el futuro el producto va a ser cada vez menos el problema. El reto y la oportunidad tendrá que ver más con el acceso e información de clientes rentables y la logística detrás para atenderlos. Coca Cola en Estados Unidos compró a las máquinas vendedoras de refrescos. Ethan Allen, fabricante de muebles, se fue hacia adelante construyendo una franquicia de tiendas de menudeo, lo mismo está haciendo el fabricante de muebles Thomasville, mientras que Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma entró de lleno a las tiendas de conveniencia con sus centros Oxxo. Una medida más en la evaluación de empresas es el ROCE, siglas en inglés Retorno de Capital Empleado - parecido al EVA- que permite ver al negocio más como inversionista. Cada vez se demuestra más que el ROCE de intangibles relacionados con conocimiento, es más alto, por mucho, que el ROCE de activos físicos (Profit Patterns, Slywotzky). La parte relevante en la gestión de empresas parece inclinarse hacia: investigación y desarrollo, diseño de producto, software, flujo de información, cultura organizacional, liderazgo, pruebas piloto; y sobre todo, hacia datos acerca del mercado, comportamiento del consumidor, segmentos, hábitos de compra y capital de marca. El resumen de la estrategia con enfoque hacia delante parece ser una advertencia a fabricantes de “hueso colorado”, ya que la empresa que controle la relación con el cliente tendrá en su poder la decisión de cómo y a través de qué fabricante soluciona sus necesidades. El ser dueño sólo del producto puede aislar a la empresa e inhibirle el acceso a los clientes más rentables. Cuidado con los competidores que integren más de cerca al consumidor en su configuración de negocio.


CARRERA DE VENTAJAS 23/JULIO/1999 En la gestión de empresas existen dos retos fundamentales: 1) no ser desplazado por la competencia (acción defensiva) y 2) crear auténticas ventajas competitivas (acción ofensiva). En ambos casos la variable más relevante es el tiempo. Es un tanto frustrante pasar por un proceso largo y trabajoso con el objeto de transformar a una organización, para simplemente igualar a la competencia. El consumidor ya espera la calidad, un buen precio, y buen servicio. Hasta Michael Porter ha sido sacudido con la dinámica de los tiempos. Su modelo de ventajas competitivas establece tres opciones para competir: precio bajo, diferenciación y enfoque a un segmento específico. Pero hoy en día los competidores ofrecen las tres cosas simultáneamente. La variable central en las ventajas competitivas es el tiempo. ¿Cuánto tiempo tardaremos en alcanzar a la competencia? ¿Cuánto tiempo tenemos para explotar la ventaja antes de que nos alcance la competencia? ¿Cuánto tiempo dura el ciclo de utilidades altas en nuestra industria? Desglocemos algunas formas de ventaja con relación al tiempo. La ventaja del precio.- Esta es la más fácil de copiar y suele durar poco. La competencia baja el precio y nosotros, al minuto, podemos bajar precios también. Y viceversa. Lo que a veces se les olvida a las empresas es que competir por precio es más bien competir por costos. Para ser líder en precios primero hay que ser líder en costos. La ventaja del producto/tecnología- Hay muchas formas o grados de copia. Por ejemplo en el caso de las cámaras digitales, todos los fabricantes tradicionales como Sony, Canon, Olympia y HP ya las fabrican y la ventaja se esfumó. La carrera se definió más por no quedarse atrás, que por la ventaja de ser el único en ofrecerla. Cada vez es más difícil encontrar casos como Polaroid, que con su patente de revelado instantáneo, capturó el 100% del mercado en una nueva categoría hasta que se le acabó la patente. Ni en los tribunales Macintosh pudo proteger su innovación de user-friendly contra Windows. La ventaja del concepto o la marca.- Nextel una de las compañías de telefonía inalámbrica de mayor crecimiento en el mundo, finca todo su negocio sobre el concepto de la comunicación entre grupos de trabajo. Por otro lado la “mística” y la reputación de las marcas tipo McDonald’s, Herradura, Corona, Coca Cola, Mitsubishi, Palacio de Hierro, Harley Davidson, SAP es sumamente difícil de duplicar. La vigencia de la ventaja depende de cómo se administra la consistencia y la renovación de la marca. La ventaja de la velocidad.- Este es el juego de Intel, y que hasta ahora nadie le puede ganar. Desde antes de su chip 286 se había acostumbrado a ganarle la carrera a la competencia, sobre todo al aguerrido AMD basado en la ciudad de Austin. Ya cuando estaban a punto de alcanzarlo, Intel anunciaba al 386. Igual con el 486, luego el Pentium, el Pentium Pro, el Pentium II. La ventaja de Intel durará mientras siga compitiendo contra él mismo. La ventaja de los procesos.- Los problemas en las empresas son más culpa del proceso que de la gente. Las bestias operativas, aquellas que aplastan a su Horacio Marchand Flores. 65 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

competencia con una ejecución impecable, crean sus ventajas alrededor de los procesos. Wal Mart y Federal Express fueron de los pioneros en sobresalir. Los procesos pueden apoyar o estrangular el ángulo competitivo de las empresas. La ventaja de la Cultura Organizacional.- Lo que un equipo de trabajo sabe hacer, todo lo que ha aprendido, el conocimiento de lo que ha funcionado y de lo que no ha funcionado, vale dinero. La competencia en realidad son grupos de gentes compitiendo contra otros grupos de gentes. Una cultura competitiva que se forma en los valores, normas, hábitos y costumbres, así como el tipo de historias que circulan dentro de la compañía, es la ventaja competitiva más difícil de copiar. Una sana cultura organizacional es la que fomenta la excelencia, por ejemplo en el servicio, en la innovación o en cualquier otra ventaja relevante. La ventaja de la relación con clientes.- la tendencia es que la generación de utilidades se vaya cada vez más hacia el miembro del canal que controla la relación final con el cliente. Wal Mart, Soriana, Nike, Aeroméxico, y Amazon dominan y determinan el destino de la cadena de valor porque tienen la mejor información del consumidor. Para redondear el concepto citamos a Jeffrey Williams que clasifica a las industrias en tres ciclos: Ciclo Rápido.- ventajas temporales, hiperdinamismo, destrucción creativa, barreras de entrada inestables, entrada y salida de muchos competidores. Ciclo Promedio.-oligopolista, barreras de escala, segmentos de mercado definidos por diferenciación y costo. Ciclo Lento.- muchos competidores, poca rivalidad, barreras no relacionadas a la escala, segmentos definidos por especialización y trabajos flexibles. La regla final parece ser: hay que crear ventajas competitivas y dar golpes de marketing solo cuando le tome a la competencia por lo menos seis meses en alcanzar.


IRIDIUM: 2o. ROUND 10/SEPTIEMBRE/1999 Carla apenas lo podía creer. La aguerrida alpinista mexicana finalmente había realizado su sueño: llegar a la cima del temible Himalaya. Ahí se encontraba feliz en la parte más alta del mundo. Ni el aire helado, ni el agotamiento, ni la impresión de haber visto otros alpinistas muertos en el camino, la hicieron titubear. Sacó de su mochila su teléfono satelital Iridium y le marcó a su Mamá. “Lo más emocionante de todo, fué el poder compartir con mi familia ése momento tan bello. Eso no tiene precio”, comentó emocionada en una entrevista de radio a través de Frecuencia Tec. Definitivamente que la tecnología de Iridium tiene su mérito. Lástima que el mercado y la aplastante deuda hayan puesto en jaque a la compañía. Iridium, que transporta voz y datos a través de una red compuesta por 66 satélites de órbita baja, representa una de las innovaciones más audaces en el mundo de las telecomunicaciones, pero ha tenido que acudir a la protección de la ley de bancarrota para reestructurar su deuda y volver a tomar vuelo. La noticia que apareció en el Wall Street Journal llega al fondo de las cosas y lo refleja desde su encabezado: el Marketing en Iridium toma el asiento trasero para dejarle el delantero a la ciencia. Incluso Edward Staiano, entonces presidente de Iridium, a principios de año empacó el teléfono tipo-ladrillo (por el tamaño y peso) y todos los accesorios, los metió en su maletín, llegó a la junta con Motorola -uno de los principales accionistas y responsable de la ingeniería del proyecto - y colocando sobre la mesa el teléfono y los accesorios, preguntó “do you really expect travellers to carry all this sh…? Pero a mala hora se hicieron ésa pregunta. La pregunta debería haberse hecho antes de lanzar el primero de los 66 satélites y de haberse gastado 5 mil millones de dólares. Quizás la luz verde para realizar el proyecto hubiera sido cuando la parte dirigida al cliente, el teléfono, fuera aceptable e incluso deseable para el viajero. Suena elemental, ¿no? En el departamento de marketing de Iridium casi no queda nadie del equipo original; fueron despedidos. El mismo Staiano fué obligado a renunciar hace 5 meses. La campaña publicitaria internacional con un presupuesto de $100 millones de dólares ha sido hasta ahora insuficiente. Actualmente Iridium cuenta con cerca de 25,000 clientes en el mundo. El Wall Street Journal asegura que numerosas entrevistas con empleados actuales y anteriores revelan que Iridium y Motorola se obsesionaron con la grandeza técnológica del proyecto minimizando otras actividades de marketing. El teléfono es grande, pesado y caro; algunos le llaman errático. La percepción de los prospectos y del público es que el costo por minuto también es caro. Pero esto no debería ser un problema. El costo por minuto de un ejecutivo de cualquier compañía multinacional vale muchísimo más de lo que pueda costar una llamada satelital. Horacio Marchand Flores. 67 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Todo parece apuntar a que fué un problema sensorial, ergonómico y estético alrededor del uso y la portabilidad del teléfono satelital. Mientras que el mundo se mueve con teléfonos móviles que caben en el bolsillo del saco, o la bolsa de la señora, que casi no pesan y que normalmente son gratis, aparece una tremenda innovación tecnológica pero que en el ámbito del teléfono pareciera un retroceso. Claro que esto es comparar manzanas contra peras. El segmento de mercado de Iridium es otro y el uso es completamente diferente, sin embargo, en la mente de los usuarios necesariamente la referencia es lo que ya existe en el mercado. Otra dificultad es que el uso del teléfono satelital se ve limitado en interiores de edificios y funciona mejor cuando se está afuera en “línea de vista” con el satélite más cercano. Un problema más fué la estructura organizacional liderada por 28 miembros de nacionalidades e idiomas diferentes. En las juntas había traducción simultánea en cinco idiomas. En el caso específico de México, la burocracia gubernamental retrasó el lanzamiento de Iridium y nuestro país fué de los últimos en arrancar. A pesar de todo lo anterior, no debemos descontar a Iridium y menos a su socio Motorola que posee el 18% del capital. Motorola ha demostrado resilencia empresarial una y otra vez. Ha reestructurado su organización en sus diversos giros para estar más sensible al mercado y es uno de los líderes en equipos de telefonía inalámbrica (Nokia es otro, un gran mercadólogo y domina Europa). El Star Tac de Motorola se ha convirtido en un estándar de las Américas y el Vader es uno de los teléfonos más deseados en el mercado. Motorola también ha hecho cambios profundos en su estructura de marketing. Se ha traído un buen número de mercadólogos de las industrias de menudeo y consumo, y los ha puesto a humanizar fierros y tecnología. Incluso hace un año sacó su exitosa campaña de “Tus Alas” (Wings), en alusión a la virtualidad de las comunicaciones, y puso como lema una de las más famosas canciones de los Rolling Stones. Con el récord de Motorola y la innovación de Iridium, las apuestas apuntan a un tropiezo temporal y que Iridium se queda en el mercado para siempre. Una inversión de éstas no se abandona. Se espera que pronto aparezcan nuevos usos, planes y programas alrededor de esta tecnología. Innovar no es fácil pero Iridium saldrá adelante. Pero a la otra, ojo con el marketing.


ADIÓS A LAS 4P’S 24/SEPTIEMBRE/1999

Romper un paradigma, cambiar una fórmula, o modificar un modelo cuesta trabajo. Aunque no es un concepto nuevo, la controversia continúa si las 4C’s desplazarán a las 4P’s: Precio, Producto, Plaza y Promoción. Revisemos el modelo bajo un enfoque distinto. El concepto de 4P’s desarrollado hace casi cuatro décadas por Jerome McArthy, ha funcionado como modelo de planeación e implementación de marketing a empresas en todo el mundo. También se ha filtrado a los más altos niveles de las empresas y hasta en las juntas de consejo se ventilan asuntos con la estructura 4P’s. Sin embargo, hace pocos años surgió un grupo de innovadores de la Universidad e Northwestern, liderados por Schultz, Tannenbaum y Lauterborn que aseguran que las 4P’s son insuficientes para el nuevo entorno competitivo. Llegan las 4C’s: Producto evoluciona a Cliente; Promoción / publicidad hacia Comunicación; Precio hacia Costo; y finalmente, Plaza hacia Conveniencia. 1) Producto hacia Cliente. Antes se trataba de vender lo producido, hoy se trata de producir lo que se vende. El escenario pos guerra mundial, donde la demanda era mayor que la oferta y el enfoque era predominantemente manufacturero ya terminó. Los productos y la tecnología se cristalizan sólo si tienen relevancia para el mercado. En este mismo espacio se mencionó el caso de Iridium, que a pesar de la poderosa innovación tecnológica y la inversión billonaria, la respuesta en el mercado todavía no se ha dado. El supersónico avión Concorde, a pesar de su tremendo potencial, no ha sido comercial. Sólo vuela en trayectos específicos y nunca se comercializó a gran escala. El “minicompañero inteligente” Newton (de la Apple), que aparentemente tenía funciones de leer la escritura del usuario, recibir y mandar faxes, agenda, bases de datos y hasta hoja de cálculo, decepcionó en sus ventas. Pero la Palm Pilot aprendió de la Newton, avanzó la tecnología y se hizo más amigable y sencilla al uso. 2) Promoción / publicidad hacia Comunicación. Hoy en día es bastante difícil que un mensaje “se cuele” y logre posicionarse dentro del portafolio de marcas que trae en la mente el prospecto. De ahí que el esfuerzo tenga que ser más hacia la comunicación. La publicidad masiva puede ser invasiva (por ejemplo, interrumpe mientras vemos un programa), sorda y unilateral. Mientras que la comunicación es permisiva, directa y bilateral. La interactividad es el signo de los tiempos. Hacer campañas publicitarias sin hacer campañas de comunicación directa con el cliente, es como hacer la mitad del trabajo, pero pagando precio completo. La información que se tenga del consumidor se vuelve más valiosa y el reto es enriquecerla constantemente. Horacio Marchand Flores. 69 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

3) De precio hacia costo. El costo para el cliente involucra mucho más que el precio que paga. A todo gasto o inversión también se le puede asociar una carga, un desgaste, tiempo invertido, costo psicológico, emocional, etcétera, para el consumidor. Por ejemplo, al comprar una televisión los costos empiezan desde que se busca la tienda, se estaciona el auto, se busca el departamento de electrónica, se enfrenta al vendedor, se tramita un crédito, se espera a que le surtan, se carga la televisión para subirla a la cajuela, se lastima la espalda, se baja en la casa, se sube a la recámara, otra vez la espalda, se instala; y de ahí sigue el costo de convivir con la televisión a lo largo de todo su ciclo de vida: composturas, facilidad de obtener piezas, nitidez de la imagen, facilidad en la operación etcétera. Además del precio, conviene hablar del costo integral incurrido por el cliente durante la precompra, compra y poscompra. 4) De plaza hacia Conveniencia. Plaza denota la consideración del lugar físico de compra, mientras que conveniencia se relaciona en cómo llegar al cliente, independientemente de dónde se encuentre. El “sucursalismo” como única alternativa para llegar al cliente puede resultar obsoleto y caro. La penetración no siempre consiste en estar en más lados, sino en llegar mejor al cliente. Las telecomunicaciones y la informática cambiarán drásticamente la forma de hacer comercio. Todo apunta a que la gente podrá comprar cualquier cosa, en cualquier lugar en cualquier momento. Catálogos personales, Internet, telemarketing, eventos, y bases de datos, son tan sólo algunas de las herramientas que pueden utilizarse para llevar la tienda y el producto al cliente. Finalmente, conviene ser cautos si se quieren implementar las 4C’s. Siempre habrá productos que tengan que sacarse sin la bendición del cliente porque el cliente no siempre sabe lo que quiere o no lo sabe articular (el walkman Sony reprobó en las investigaciones de mercado). Siempre habrá lanzamientos y campañas de cierto tipo de productos masivos, que requieren en etapas específicas y en cierto grado, una difusión masiva. Siempre habrá bienes, sobre todo en México, donde el precio sigue siendo un factor relevante, además de que no es sencillo tangibilizar las otras facetas de las que se compone el costo de vida y uso. Siempre habrá algunos giros donde la plaza y las sucursales lo sean todo. Aunque las diferencias entre las 4P’s y las 4C´s puedan parecer semánticas o triviales; y modelos similares surjan constantemente, lo relevante es el nuevo marco mental que puede llegar a reflejar cosas tan diferentes como el éxito y el fracaso.


MERCADÓLOGO 2.0 21/ENERO/2000

La profesión de mercadólogo se tiene que renovar. El marketing de las 4’Ps y la comercialización en masa han tenido que ceder paso a la era de la interactividad y el enfoque al cliente. Ojo, la versión 2.0 del mercadólogo ya salió y no se refiere al software. El mercadólogo que se quede atorado con el marco mental del pasado, quedará desincronizado del ambiente. Cada día es más común que los productos se fabriquen hasta que los ordena el cliente y cada vez es más difícil vender. El hardware se regala para vender software, y el software se regala para cobrar rentas (e-services). El mercadólogo viejo hace marketing por interrupción, el mercadólogo nuevo practica el marketing por permiso.- La forma tradicional de la publicidad es interrumpir la programación de la televisión, la radio o la lectura del periódico, para insertar un anuncio y atrapar al prospecto. El lema de “interrumpimos este programa para llevarle un mensaje de nuestro patrocinador” es un claro ejemplo. El reto es captar el interés en función de que se “asalta” al consumidor que no necesariamente califica como prospecto. Por ejemplo, será de poco provecho que un no fumador de 50 años se exponga a un comercial de cigarros. El marketing por permiso gira alrededor de la idea de que el proceso de venta es una minuciosa actividad de calificar prospectos y determinar la relevancia de nuestro producto para el cliente, y en función de eso ir profundizando en la relación hasta que se cierra la venta y se adquiere su lealtad. (El término de “Marketing Por Permiso” fue acuñado por Seth Godin, VP Marketing Directo de Yahoo). El mercadólogo viejo utiliza el marketing funcional, el nuevo se enfoca al marketing integral.- El marketing no es efectivo si se le “avienta” a un solo departamento. El verdadero marketing es integral y comprende a toda la organización. Hacer marketing es una forma de vida, una actitud y un enfoque. Las grandes historias de éxito y las grandes innovaciones han sido porque el mercado las valora y paga por ellas. El mercadólogo viejo se enfoca a crear imagen, el nuevo a generar utilidades.- Si en su empresa tienen un mercadólogo que le mueva bien a los números, las finanzas, márgenes de contribución, costeo, etcétera, no lo suelten. Parte del desprestigio del marketing ha sido en función de que no se demuestran los resultados. Se concede que parte del esfuerzo del marketing debería considerarse una inversión más que un gasto del mes; pero al final del día marketing tiene que generar ventas con utilidades. La cultura del margen de contribución lo es todo en marketing. El mercadólogo viejo se obsesiona por la participación de mercado, el nuevo por la participación de cliente.- Es más rentable venderle mucho a pocos que poco a muchos. Aunque puede variar por industria y por etapa, los números lo demuestran al grado que ya es cliché: cuesta por lo menos cinco veces más conseguir un cliente nuevo que mantener a uno actual. Vender siempre a clientes nuevos o no referenciados es carísimo. El mercadólogo viejo se enfoca a la transacción de negocios, el nuevo a la relación de negocios.- Quizá éste sea el punto más trascendente. La idea ya no es Horacio Marchand Flores. 71 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

generar transacciones de negocios sino relaciones de negocios. La lógica bilateralidad de una relación fomenta el conocimiento mutuo y entre más información, mejores ofertas y más inteligentes las compras. El valor vitalicio del cliente representado por los flujos futuros de ingresos traídos a valor presente, debe ser el criterio relevante para evaluar las transacciones. El mercadólogo viejo vende lo que produce, el mercadólogo nuevo produce lo que se vende.- No se trata de sacar un producto y luego ver cómo lo vendemos. Se trata de sacar un producto que tenga demanda. Aunque una investigación de mercados nunca dejará de ser útil, cada vez tiene más sentido sacar el producto piloto en un lanzamiento controlado frente hacer una super investigación, siempre y cuando haya una lógica financiera. El mercadólogo viejo se apoya en los medios de comunicación, el nuevo en los sistemas de información.- El flujo de información de clientes, de rentabilidad, de categorías, de conocimiento, y en general de capital intelectual es más importante que la mezcla de medios. La razón es simple. Entre más información de clientes y de prospectos, mejor la decisión de la mezcla de medios. Esta idea llevada al extremo sería: entre más publicidad masiva utiliza una compañía, menor información tiene de sus clientes. Si la estrategia masiva va acompañada de una directa, genial. Un ejemplo que ilustra esta tendencia es el caso de Heinz, conglomerado global de alimentos, el cual durante un año canceló el 100 por ciento de su gasto publicitario para renovar sus sistemas de información y bases de datos. Hasta los parques de Disney están por empezar sus programas de lealtad; es un pecado tener millones de visitantes al año y ni siquiera saber cómo se llaman. Los principios de marketing elaborados en los 50 y los 60 tienen que renovarse. Y las renovaciones empiezan en la mente del mercadólogo versión 2.0.


MARKETING VIRAL 7/ABRIL/2000

Se ubica entre el marketing de publicidad masiva, y la publicidad gratuita de boca en boca. Le llaman marketing viral porque se propaga y se multiplica como un virus. Se aprovecha de otras entidades para nutrirse y crece exponencialmente. El término suena contagioso, y en eso justamente consiste su esencia. Christina Aguilera la ex chica Mickey Mouse y ahora ganadora de un Grammy (sobre Britney Spears), utilizó una de las técnicas más innovadoras para promocionar su imagen y su música. Sus agentes y colaboradores se dedicaron a participar en chats y foros adolescentes en Internet y sacar el “espontáneo” comentario “¿ya oyeron a Christina Aguilera? Está de lo mejor...lo máximo....genial”. Y los adolescentes se pusieron a chatear sobre el tema. Ahí se empezó a propagar el virus. De boca en boca y de chat en chat, se fue gestando el éxito. Las audiencias adolescentes fueron impregnadas con el virus y se multiplicó el efecto. Naturalmente también influyó que la Aguilera está guapa, canta bien y sabe bailar. El Marketing Viral es una táctica/estrategia de marketing que consiste en incentivar, de alguna forma, a la gente a que hable y difunda un producto/empresa/idea, de manera espontánea y adquiera en automático la validez y credibilidad que los foros publicitarios tradicionales no gozan. El ICQ, quizás la herramienta más popular para comunicación directa en Internet, es un ejemplo de “lanzamiento de producto” con marketing 100% viral. Es gratis y para que funcione tiene que haber por lo menos dos partes involucradas en la comunicación, y una incita a la otra que la baje de Internet, y así sucesivamente hasta contar con millones de usuarios. Hotmail, el primero de los e-mails gratuitos, es otro buen ejemplo. La mecánica: se regala el servicio; se anexa un “obtén tu propia cuenta gratis” para que todo mundo que recibe el mail lo vea con el www.hotmail.com; se simplifica el proceso de que los nuevos suscriptores se apunten en el servicio; los nuevos mandan mails a más personas y el ciclo se repite. ¿Publicidad? No gracias, ¿para qué?. Ingredientes del marketing viral. Estos son algunos de los ingredientes que deben considerarse al hacer una campaña de marketing viral: Gratis.- Parte del crecimiento explosivo del Internet ha sido el concepto de gratis: cuentas de mail gratis, software gratis, acceso gratis, computadoras gratis... todo gratis. En estos tiempos es raro que una estrategia de cobrarle a los clientes convenza. Click Friendly.- No funcionan los esquemas complicados de suscripción, registro, encuestas. Uno, dos o tres clicks y ya. Rápido, al grano y sencillo. El tiempo es crítico. Si la página tarda en bajar o el proceso es rebuscado, adiós cliente. Horacio Marchand Flores. 73 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Toma en cuenta a la audiencia.- Navegando se encuentran: expertos, intermedios y novatos; y por eso hacen dos o más versiones. Por ejemplo ICQ contempla dos audiencias y tiene una versión de principiantes y otra avanzada. La idea es que cuando el prospecto se sienta cómodo, migre a un esquema más sofisticado. Homóloga.- Reúne, junta y contacta a audiencias similares. Las variables psicográficas predominan sobre las demográficas. Actualmente se aprecian mejor las agrupaciones de prospectos con base a actitudes, gustos y preferencias. Por ejemplo, cualquier mercadólogo tradicional se haría bolas explicando el segmento de mercado de los usuarios de Harley Davidson. Como dice una investigadora de mercados mexicana: “antes se estudiaban a los pajaritos parados en un árbol y se clasificaban por sexo, tamaño, edad, etc. hoy se estudia en qué árbol están parados”. Su valor crece con el uso.- Un mail solo, tiene cero de valor y así sucesivamente. El marketing viral se refuerza cuando se multiplica, y esto constituye una excelente barrera de entrada contra los competidores. Yahoo y Microsoft entre otros, han desarrollado sistemas similares al de ICQ, pero si la red de contactos de alguien ya está formada en este último, la migración se dará difícilmente. Se monta sobre otros recursos.- Como buen virus, se alimenta de redes, sistemas, e infraestructuras ya construidas. Amazon.com está “montado” en la mayoría de los buscadores para que independientemente de la búsqueda que dispare la audiencia, en los resultados aparezca que Amazon tiene libros sobre eso, aunque no sea cierto. De esta manera se gancha de los millones de páginas de contenido para multiplicarse, buscar clientes nuevos y hacer branding. Ofrece recompensas.- Puntos por acercar amigos, por inscribir conocidos e incluso utilidades en la venta de productos al círculo familiar y social. Es novedoso.- Entre más novedoso, radical, interesante, más se facilita la transferencia y la comunicación de la historia. La Bruja de Blair es un excelente ejemplo de marketing viral, mucho mejor que la película. Alianzas.- El esquema centralista, omnipotente, absolutista, controlador, no funciona. Internet es colaborativo, interactivo, democrático, y requiere de una habilidad impresionante para establecer alianzas. A compartir contenidos, formatos, software, etc. Si alguna empresa carece de esta habilidad, en el ciberspacio está muerta. El marketing viral es una prueba más de que todo lo está cambiando la tecnología. Empezando por el marketing.


MARKETING DE CAUSAS 12/MAYO/2000

El marketing más poderoso es aquél que honestamente representa y predica una causa. Promover una causa no solamente afilia clientes, sino que gracias a su autenticidad genera espontáneamente word of mouth y ahorra en publicidad masiva. El marketing de causas se mueve a lo largo de un continuo. En su forma más pura está la organización que nace para obras de beneficencia, y en el otro extremo está la empresa enfocada a ganar dinero, pero que se apasiona con la causa que representa. Algunas compañías apasionadas con su causa: Harley Davidson, Cisco, Yahoo, Gap, Dell, Gatorade. Gatorade es uno de los ejemplos más interesantes porque se obsesiona en predicar la causa de la recuperación de la energía de atletas. Esto es mucho más que vender un producto y el mercado tiende a ser más receptivo a un movimiento de este tipo. La historia Gatorade Gatorade para empezar no fue concebido en un laboratorio científico de comida, ni en una compañía clásica de bebidas, sino por verdaderos entrenadores de futbol americano de la Universidad de Florida en Gainesville. Era el año de 1965 y en honor al equipo de casa, los “Gators”, bautizaron a la bebida Gatorade. En 1985, ya siendo propiedad de Quaker Oats, se contrata a Robert Murray de la Universidad Boise State en Idaho, para crear el Gatorade Sports Science Institute, con la misión de mejorar el desempeño deportivo y la fórmula Gatorade. La misión: que los atletas recuperaran su energía rápidamente y que su rendimiento en los deportes no se viera afectado. El beneficio técnico y práctico de Gatorade es sencillo: reemplaza la sal, los líquidos y minerales que el cuerpo pierde durante el ejercicio; evita la deshidratación y tiene sabor, quitándole el componente “aburrido” del agua. Los novedosos colores -tipo fosforescentes- son un elemento adicional de diferenciación. En el ’87, otro organismo independiente recomendó que se montaran kioskos de bebidas en zonas donde se hace deporte, y Gatorade fue la elección natural. La cobertura deportiva por los medios empezó a posicionar el nombre alrededor de todo lo que era deportes. La mejor herramienta de marketing El Gatorade Sports Science Institute, los coaches y los deportistas constituyen el corazón de la estrategia de marketing. El Instituto de investigación creado por Gatorade oficializa, da autoridad, respaldo, credibilidad y fuerza a la marca. En este centro se hacen pruebas, experimentos, ejercicios, estudios y lo que se requiera con tal de elevar el rendimiento de deportistas a otro nivel. La idea de Gatorade se cimentó sobre la creencia de los entrenadores y deportistas que una deshidratación, por más mínima que sea, afecta directamente el rendimiento de los deportistas. Y conforme una diversidad de estudios, esa creencia acabó por ser comprobada. Horacio Marchand Flores. 75 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Gatorade no es una empresa chiquita. Facturó el año pasado 1.5 billones de dólares y a las grandes refresqueras establecidas se les hacía agua la boca con el tamaño de ese mercado. Y atacaron. Pepsi con AllSport y Coca-Cola con PowerAde. Pero a Gatorade apenas y le movieron el fleco. De poseer el 90% del mercado, los dos monstruos, Coca Cola y Pepsi, tan sólo le tumbaron unos puntos porcentuales y Gatorade sigue con más del 80% del mercado. (fuente: Wall Street Journal) El comentario del millón de dólares La mística, otro ingrediente esencial para el marketing de causas, empezó desde que en uno de los tazones colegiales más importantes, el “Orange Bowl” de 1967, los “Gators” de Florida se enfrentaron a Georgia Tech. Durante el medio tiempo a los “Gators” les dieron Gatorade, el elíxir secreto. El equipo contrario ni lo conocía. Y la historia cuenta que en la segunda mitad del juego los jugadores de Georgia Tech se veían lentos en sus movimientos y cansados, mientras que los “Gators” lucían como si apenas empezaba el partido. Y terminaron ganando 27-12. Al final el entrenador del equipo perdedor de Georgia Tech hizo un comentario que valió más que varios millones de dólares en publicidad: “Nosotros no teníamos Gatorade”. La frase apareció en Sports Illustrated y le dió la vuelta al mundo. Maravilloso. Gracias coach. Y ahí empezó la mística Gatorade. A partir de que se conocieron los beneficios de Gatorade, y que los atletas tuvieron acceso a la bebida, Gatorade empezó a “educar” e informar acerca del producto (ojo, esto no era una campaña de publicidad). Se invitaron a entrenadores y doctores a visitar los laboratorios, les mostraron resultados de estudios, así como videos del funcionamiento del producto. A raíz del surgimiento de las bebidas de la competencia, empezaron a hacer una investigación bimestral cuyos resultados se enviaban a 25,000 personas (entrenadores, dietistas, científicos). Las lecciones del marketing de causas parecen ser claras, (no necesariamente en este orden): 1) apasionarse por una causa, 2) convertirse en autoridad, 3) fomentarla como un apóstol, 4) identificar plenamente al mercado meta, y 5) crear una relación con los consumidores. Para vender un producto, primero hay que vender una causa.


MARKETING DE FUSIÓN 15/SEPTIEMBRE/2000

Papas con catsup, ron con cola, palomitas en el cine, sandwich con mayonesa, nachos con jalapeños, tequila con sangrita. Así de lógicas pueden ser las combinaciones entre productos y negocios para atender mejor a un mercado meta y promocionar sus marcas de manera conjunta. Un rejuvenecido Coronel Sanders, más juguetón, más sonriente y más esbelto, está apareciendo en varios espectaculares del país promoviendo la marca KFC. Pero adicionalmente promociona la marca de pollos Tyson. Este esfuerzo de co-branding o co-marketing, implícitamente trae por lo menos dos mensajes: Que gracias a Tyson, el mejor pollo, se puede hacer el mejor pollo frito, Kentucky. O viceversa, que el mejor pollo frito únicamente podría escoger al mejor pollo. Independientemente de las sutilezas del mensaje, el caso es que se puede afirmar que a estas compañías el marketing les cuesta la mitad, o que el impacto que hacen es el doble. El mundo se encamina a que se provean soluciones completas a los clientes, y ya no tanto a ofrecer un producto aislado. Y no tienen que ser productos de alta tecnología vía Internet, esto aplica a los gajes más sencillos y cotidianos. Por ejemplo, ¿de qué sirve comprar una lavadora y un boiler en una tienda si no los llevan a domicilio y los instalan? El que compra una computadora necesariamente anticipa que tendrá que contar con el acceso a Internet. ¿Por qué no ofrecerlo junto?

Eso es lo que hicieron Prodigy y Terra, cada uno por su cuenta. Han estado ofreciendo el paquete completo de computadora y acceso a Internet haciendo alianzas con Compaq, Acer, Apple, entre otros. Es un esquema parecido al de Microsoft, que está bonificando $400 dólares en compras realizadas en Best Buy, a cambio de que la gente se suscriba al servicio MSN de Microsoft por cuatro años. Business Week le llama collaborative marketing. Branderburger y Nalebuff le llaman Coopetencia. En esencia, este movimiento obliga a las empresas a incorporar una arquitectura de cooperación que establece un vínculo con otras firmas relacionadas, tanto en el lado de la cooperación como en el de la competencia. En Internet uno de los principales retos es generar contenido constantemente. De ahí que tenga sentido intercambiar contenido con otros sites y que se cite a la fuente original con un link para que fácilmente esté accesible. También se pueden intercambiar banners (anuncios en las páginas del sitio), directorios de información, promocionar sinergias en servicios y ofertas.


Como ejemplo de este último punto está Chemdex, un marketplace de productos químicos, integra en su site compañías de transporte, agencias aduanales, servicios de financiamiento, etc. Algunas otras posibilidades de integración o de marketing de fusión: Agencias de publicidad, consultorías en marketing, agencias de relaciones públicas, diseñadores, creativos, e imprentas. Constructoras, arquitectos, “maistros”, muebles de baño, acabados, pisos, cocinas integrales, muebles. Y lo mismo para un sin número de giros como el financiero, el legal, bienes raíces, turismo, etc. Hilton Honors es uno de los programas de puntos de mayor éxito en el mundo que reúne a más de 2,000 hoteles de las cadenas Conrad International, Doubletree, Embassy Suites, Hampton Inn y Homewood Suites. A cambio de puntos acumulados, Hilton Honors ofrece cupones de películas en el cuarto, 15% de descuento en restaurantes participantes, y hasta 400 dólares de fichas de juego, si es un viaje a Las Vegas. En autos de renta participan en marketing de fusión con Avis, National, Thrifty. En cruceros están alineados Carnival y Princess Cruises. En entretenimiento, Disney World, Disneyland y Universal Studios. En vuelos nacionales e internacionales, están afiliadas: Air Canada, American Airlines, AeroCalifornia, British Airways, Continental Airlines, Mexicana, TWA, United Airlines. En mercancía ofrecen artículos de joyería, desde anillos de diamantes, hasta relojes Swiss Army. También cupones para: Bloomingdale’s, Liverpool, y El Palacio de Hierro; bicicletas Cannondale; visitas a los spas Garden Botanika; suscripciones a revistas como Fortune, People, Sports Illustrated, Time; regalos de Tiffany & Co; envíos de flores, cupones del Sharper Image y galletas de Mrs. Fields. Si se analiza con detenimiento la cantidad de marcas y negocios, pareciera un gran consorcio o club, que se incorpora para ofrecer una gran cantidad de soluciones enfocados a servir a un segmento específico de clientes. No tienen que ser grandes negocios los involucrados en una red de marketing de fusión. Todo es cuestión de organización y de apreciar las bendiciones de la fuerza conjunta. Cada persona que cruza nuestro camino puede ser un “socio de fusión”, naturalmente que entre mayor grado de relación de giros, mejor. Internet se presta mucho a esto. Si tú promocionas mi site, yo promociono el tuyo. Si tú haces una campaña de correo directo con tus clientes promocionando mi marca, yo hago una con los míos. Dando y dando.


El concepto es simple y efectivo. Más alcance, más propagación, menos costo. ¿A quién no le conviene eso? Llegó la era de las soluciones y se fue la de los productos. A buscar fusiones, no hay de otra.


NUEVO MARKETING 24/NOVIEMBRE/2000

La tecnología lo está cambiado todo: simplifica procesos, optimiza el tiempo y acelera la comunicación. La disciplina del Marketing también está cambiando, y si un negocio no se enfoca al mercado está perdido. Por eso el marketing adquiere más fuerza, cambia y se le exige. Y nacen los nuevos conceptos. Targeted marketing.- es el uso de medios directos para enfocar mensajes de comunicación a distintos segmentos específicos de mercado. Cada vez más empresas están reasignando sus presupuestos de publicidad a medios como correo directo o telemarketing. Database marketing.- es el uso de la automatización y la información de los clientes y prospectos para generar la mayor tasa de respuesta, a través de un constante proceso de pruebas, medidas y revisión. Recientemente, Blockbuster lanzó una campaña de correo directo. El mensaje era “hace mucho que no te vemos” y la dirigió exclusivamente a clientes que tenían meses de no rentar películas. Esto fue posible gracias a que su sistema de bases de datos les permite segmentar con base a la frecuencia de visita. Brand marketing.- se utilizan los medios de comunicación como herramientas para construir una imagen y una percepción en los consumidores y prospectos. Marlboro en sus campañas más que mostrar cigarros, se enfoca a comunicar la personalidad de la marca: aventura, vaqueros, paisajes, etc. Para renovar la marca crearon el Marlboro Adventure Team, donde aplicas para participar en pruebas de deportes extremos. Retention marketing.- actividades y medios para recordar a los clientes de usar un producto o servicio de manera sistemática. Una variante de este concepto, es el Frecuency marketing, que se refiere al uso de recompensas para aquellos clientes que compran frecuentemente. Los programas de las tiendas departamentales como Liverpool, donde por determinada cantidad de dinero en compras, se dan puntos canjeables por premios o descuentos, son un ejemplo. One-to-one marketing.- es el segmento de uno, donde cada cliente es un mercado. Las bases de datos y comunicaciones interactivas facilitan el proceso de diseñar productos y servicios adecuados a los gustos y preferencias de cada cliente. Dell permite a sus clientes ordenar su computadora con peticiones específicas, tamaño del monitor, memoria, disco duro, etc. Customer Relationship Management.- es la ciencia de manejar las interfases con el cliente y la administración de la información generada por estas interacciones para generar relaciones a largo plazo, en lugar de simples transacciones. Es más rentable venderle poco a muchos que mucho a pocos.


Carl’s Jr. con su nuevo centro de servicio 1300-300, reconoce al que llama. Aún no te preguntan si deseas ordenar lo mismo que la última vez, pero no tarda. E-Marketing.- engloba las técnicas de marketing que se realizan en Internet. Se orienta a generar tráfico y mejorar la experiencia del usuario al navegar. Publicidad y promoción en línea, alta en buscadores, e-mailing, programas de afiliados, análisis de estadísticas de tráfico, son algunas de ellas. Marketing por permiso.- contrario a la tradicional interrupción de los comerciales en medios masivos, este concepto se basa en obtener el permiso de la audiencia para conocerlos y ofrecerles productos relevantes. En Internet, cada vez que marcamos un checkbox indicando que deseamos recibir más información o promociones, estamos dándole permiso a la empresa para que entable comunicación con nosotros. Marketing viral.- el objetivo de esta técnica es incentivar a la audiencia para que difundan un mensaje de manera espontánea, que se trasmita y multiplique como un virus. Esta fue la estrategia utilizada por los representantes de Christina Aguilera. Se dedicaron a participar en chats y foros de adolescentes, comentando que el material de la cantante estaba genial y propagando el mensaje (ver artículo previo, Marketing viral). E-loyalty.- se puede definir en términos de una actitud positiva hacia el sitio, que se traduzca en acciones como recurrencia, recompra, recomendación o interacción. Otros dos conceptos relacionados con e-loyalty son: Personalización.- a través del monitoreo del comportamiento de los usuarios y el registro de su perfil, el sitio puede presentarle una versión y oferta relevante a sus preferencias. Por ejemplo, una vez realizada una compra en Amazon, en las siguientes visitas te presenta automáticamente productos relacionados con la compra anterior. Customización.- es el nuevo marketing interactivo en el cual el mismo usuario conscientemente selecciona sus preferencias y la comunicación que desea recibir. En My yahoo.com, cada usuario puede configurar tanto la información de su interés como el diseño de la página. Marketing de fusión: es cuando dos o más compañías realizan esfuerzos conjuntos de marketing (co-branding) para proveer soluciones completas a los clientes, más que productos aislados. Terra y Compaq se aliaron para ofrecer paquetes de computadoras listas para accesar Internet. Además de agregarle valor a la oferta, compartieron los costos de promoción y lograron mayor impacto. Igual que con las personas, los conceptos y las ideas se tienen que actualizar con los tiempos.


CONTINUO X 26/ENERO/2001

No es fácil ser un grupo industrial en estos días. Muchos de los grandes grupos de México parecen estar atrapados en una inercia que pudiera ser de otros tiempos. Sus ventajas competitivas de antaño no necesariamente aplican y en algunos casos, están pasando por un proceso de erosión. Los grupos industriales mexicanos nacen hace varias décadas, en una economía cerrada donde había poca oferta, y el terreno estaba listo para que se montaran fábricas para proveer a un mercado hambriento. La principal oportunidad sobre la que se construyó la ventaja de estos grupos era producir lo que no se producía en México. Por un buen tiempo gozaron de barreras impuestas a la competencia exterior y esto permitió que se creara una robusta masa industrial. Pero el escenario competitivo de hoy es radicalmente diferente y el marco mental que rige a estas empresas tiene que adaptarse. Ya no es la era del productor, sino la del que tiene el contacto con el último consumidor. Ya no domina el que manufactura en un ambiente de oferta escasa, sino el que convence en un ambiente de oferta abundante. Ya no se controla a la cadena de valor desde atrás, ahora se controla desde adelante. Ya no es crítico el enfoque a la calidad, se da por hecho. Ahora lo crítico es la distribución y el enfoque a la experiencia del cliente. Ya no es determinante la búsqueda de la eficiencia per se. Ahora es más importante la búsqueda de oportunidades que presenta el entorno cambiante. Estos puntos denotan tendencias. Hay que evitar el pensamiento binario. La idea es reconocer tendencias como base para la construcción de nuevas ventajas competitivas. Y en la actualidad la ventaja parece radicar más en los jugadores de la cadena de valor ubicados cerca del último consumidor. Gráficamente imaginemos un continuo de izquierda a derecha al que llamaremos el Continuo X: en la extrema izquierda están los proveedores de insumos; en la derecha los que venden al último consumidor. En medio están maquiladoras, fabricantes, mayoristas y distribuidores. Entre más a la derecha del continuo esté la compañía, mayor la ventaja. El ejemplo de Dell Computers lo ilustra. Con su modelo directo -ubicado en la extrema derecha del Continuo X- tiene información precisa de los compradores finales, y cuenta con una estructura diseñada alrededor de segmentos de clientes. Dell conoce de primera mano al mercado, y esta información sin duda le ayuda para que pueda devorarse casi el 60% de las utilidades de toda la industria de computación.


Al dominar la parte derecha de la cadena, se puede dar el lujo de tener inventario a consignación de sus proveedores y que se convierta en cuenta por pagar hasta que Dell ya vendió y cobró su venta. Si Dell decide cambiar de insumos, de proveedor o de país (la parte izquierda del Continuo X), no pasa gran cosa porque sus clientes compran la experiencia y la marca. Punto. Las marcas privadas siguen creciendo y ratifican la tendencia por adueñarse de las relaciones con el último consumidor. Nike, Reebok, Calvin Klein no son dueñas de fábricas y ni les interesa manejarlas. Sabritas, en su división de dulces y golosinas, utiliza la marca Sonrics, outsourcea la producción y se apalanca sobre su canal de distribución actual. Si un proveedor incumple o pierde competitividad lo sacan y la marca ni se inmuta. Yahoo es un gran concentrador de aplicaciones -incluyendo a su poderoso buscador-, que las “empaqueta” para darles la identidad y la experiencia Yahoo. Los que están a la derecha del Continuo X determinan en gran parte el destino de los que están a la izquierda. La cuestión no es quién fabrica qué, sino quién hace disponible qué al mercado y en qué forma. Los grupos manufactureros a veces resienten esto. En un artículo del Wall Street Journal se destaca la difícil situación de la industria mexicana de autopartes. Motivados por un buen período económico del vecino del Norte, los mexicanos incrementaron capacidad de planta. Pero con la desaceleración que amenaza a Estados Unidos tienen que enfrentar “una abultada deuda que demanda certidumbre”. Y lo más duro: están en manos de los que están a la derecha del Continuo X. Dependen de las estrategias de los que venden los autos, de sus planes de comercialización, de qué tan fuerte sea su marca, de qué tan capacitado esté el canal de ventas, de cómo solucionan creativamente una desaceleración. Veamos declaraciones de algunos directivos mexicanos que evidencian la dependencia casi absoluta de las compañías de autos en Estados Unidos: “Esperemos que hagan su chamba bien, para que como consecuencia, nos vaya bien a nosotros”. “La adherencia de Detroit al sistema de inventarios just in time (justo a tiempo) se ha convertido en un sistema de último en saber”. “No sólo es una reducción de la demanda de los consumidores, la cual hemos sentido desde el año pasado, sino también (queremos ver) a dónde van las estrategias de los fabricantes de autos”. Las ventajas que dieron inicio a los grupos industriales simplemente se erosionaron, es momento de replantear la siguiente fase. Horacio Marchand Flores. 83 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Quizás una forma en que los grupos industriales revisen y planeen su portafolio de unidades de negocio, sea en base al Continuo X. Y que en lugar de definirlos en función de la ciclicidad de una industria, lo hagan en relación al conocimiento y al aprovechamiento que puedan tener del mercado, y del último consumidor.


UN PRODUCTO NO ES UNA OFERTA 2/FEBRERO/2001

Es una vieja costumbre. En la 6ta avenida de Nueva York, algunos domingos, se colocan puestos como si fuera un gran mercado. Hay de todo: libros viejos, joyas de fantasía, hippies, anticuarios, mujeres exóticas, hombres de negocio. Se lee el tarot y se vende comida. La comida mexicana no podía faltar. Era un stand pequeño y se vendían tacos, frijoles, tostadas, sopes, guacamole. El cocinero era el típico gordito, cachetón y simpático. Parecía que dominaba bien la cocina. La que atendía la caja parecía su hija. Tenía algo de sobrepeso y trenzas. La ayudante de cocina parecía su esposa. Entre ellos hablaban español con un ligero acento del sur de México. Una familia más trabajando por el american dream. No tenían clientes, quizá porque era temprano o porque le faltaba algo a la forma en que montaron su stand. Pero ahí estaban al pie del cañón. Como a tres cuadras había otro stand de comida mexicana. La competencia. Este estaba decorado como piñata: de colores vivos, alegre y con banderolas en rojo, blanco y verde; música de fondo tipo mariachi light. Desde lejos, se vislumbraban sus anuncios: “BURRITOS”, “MEXICAN FOOD”, “CHURROS”. En este stand, sí había fila de clientes. Lo más impactante: los que manejaban este puesto eran una pareja de anglos en sus treintas, delgados, ojo azul y bien vestidos. ¿Y el know-how de la cocina de los paisanos? ¿Y las tortillas recién hechas? ¿Y la salsa? No hacían diferencia para los que rondaban por ahí. Sin duda el “stand anglo” estaba mejor montado. Podría decirse que “tenía más marketing”. Independientemente de la autenticidad y sabor de la comida, la gente ahí ya que aparentemente cuadraba mejor con sus expectativas. Lo serio del caso es si los paisanos se percataban de la diferencia en la presentación del stand y podían analizarla bajo una perspectiva de competencia. O si entendían que la oferta va mucho más allá del producto, del sabor o la autenticidad de la comida mexicana. Siguiendo con el ejemplo de comida, veamos el caso de El Pollo Loco. El Pollo Loco es una cadena de pollos asados que arrancó en el noreste mexicano. Ha crecido a un ritmo acelerado y el éxito de su receta única ha sido tal, que vendió a un alto precio el concepto a una firma norteamericana.


En México su modelo de negocio consiste en pequeños locales en áreas de tráfico y predomina el concepto para llevar (drive-thru). No es restaurante, no llevan a domicilio y siguen vendiendo como locos. En Estados Unidos los nuevos propietarios decidieron revolucionar el concepto. Es un restaurante de comida rápida en forma. Los platillos, además del tradicional pollo, se componen de burritos, tacos, ensalada, frijoles, tamales, etc. Cuentan con una barra donde se encuentran diversos tipos de salsas y condimentos. Para un mexicano acostumbrado a pedir por unidades de pollos enteros, las opciones representan un reto estimulante. En una tarde entre semana, una sucursal de San Antonio, Texas, lucía completamente llena. Además de clientes, en una mesa larga sesionaban -devorando pollo loco- unos 12 ejecutivos de la cadena. Uno de ellos se paraba a ver qué se le ofrecía a la clientela. Al cuestionarlo de la diferencia entre el modelo de negocio de El Pollo Loco Estados Unidos al de México dijo “compramos los derechos y buscamos expandir nuestra participación en Texas. En California ya vendemos más que McDonald’s” Para un paladar acostumbrado al sazón mexicano, y en medio de los McDonald’s, KFC y Wendy’s, encontrar un Pollo Loco es como encontrarse un pedazo de México; el sabor sigue siendo auténtico. El Pollo Loco en EUA y México: misma marca, misma receta, dos negocios completamente diferentes, en función de dos segmentos de mercado diferentes. El caso de los paisanos -queriéndola hacer- en NY y el de los dueños de El Pollo Loco -que ya la hicieron- no necesariamente están conectados, pero nos dejan la lección de que un producto es mucho más que un producto: es una oferta completa. La Oferta se compone de por lo menos cuatro dimensiones: 1) La física.- Incluye el producto físico, sus características específicas, funciones y beneficios intrínsecos. 2) El empaque.- Incluye precio, calidad, diseño, estilo, nombre, eslogan. 3) El servicio.- Incluye atención, entrega, instalación, garantía. 4) La experiencia del usuario.- Resume todo lo anterior bajo la perspectiva de la experiencia de un cliente al transaccionar con la compañía. Qué tan “bien” o “mal” sintió la interacción. Partiendo de esto, en teoría no deberían existir guerras de precios. Ceteris paribus, si todo lo demás se mantuviera constante, la decisión de un comprador se basaría en precio. Pero en el mundo actual esto es casi imposible. Un mismo concepto de negocio puede variar en forma de entrega, plazo de pago, logística, color, tamaño, mercado meta, empaque, formato, especialización, etc. Esto no tiene final. Estar atrapado en la inercia del precio, precio, precio, puede ser el resultado de que la empresa esté cimentada sobre una ventaja de costos bajos (no de precios bajos); que Horacio Marchand Flores. 86 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

se esté en un negocio “viejo”; falta de creatividad; o simplemente que no se reconozca el paquete completo por el cual compra un prospecto. Cambiar el marco mental de producto a oferta, proporciona un largo espectro de posibilidades. El secreto radica en modificar las variables que impactan al consumidor.


PARETOS Y CLIENTES 23/FEBRERO/2001

Según Pareto, el 20% de nuestro esfuerzo genera el 80% de los resultados; el 20% de nuestros clientes generan el 80% de las utilidades; el 20% de las causas provocan el 80% de nuestros problemas; el 20% de los vendedores generan el 80% de las ventas. En términos personales, el 80% de los pleitos en las parejas se deben al 20% de las causas (“nos peleamos siempre por lo mismo”); e igual ocurre con las diferencias entre adolescentes y sus padres. Ante la escasez de recursos y la abundancia de problemas y retos, nada tiene más sentido que apuntar hacia donde haya más impacto, hacia donde haya menos gasto, hacia donde no haya dilución. Afinar con precisión la asignación de recursos y establecer prioridades es la verdadera función de un líder. Nadie tiene recursos ilimitados y nadie se puede dar el lujo de gastar o “invertir parejo” en todo. Es crítico asignar recursos a lo verdaderamente importante y donde se maximice el resultado. El análisis de Pareto, que lleva el nombre de su “padre” Vilfredo Pareto, es un método sencillo y práctico que separa las causas mayores (las pocas vitales) de un problema de las menores (las muchas triviales). El origen de este concepto nace en el siglo XIX cuando Vilfredo Pareto, economista y sociólogo, determinó que el 80% de la riqueza en Italia estaba en manos del 20% de la población. Vilfredo Federico Damaso Pareto, nació en París en 1848 de ascendencia francoitaliana. Fue educado en Francia e Italia como Ingeniero en el Instituto Politécnico de Turín. Se consideró un recluido observador que desarrolló interesantes teorías de la vida política de Italia en apoyo a la libre empresa y el comercio. A pesar de su corte científico, despertó pasiones a favor y en contra en sus acalorados discursos y ponencias, pero ninguna de sus ideas trascendió como la Ley de Pareto. La trascendencia de esta ley radica en la sencillez y la facilidad con la que se extrapola a otras disciplinas y situaciones. Aunque no todo cuadre exactamente en 20%/80%, la idea es que pocas causas son típicamente responsables de la mayoría de los problemas o situaciones. El análisis Pareto ayuda a priorizar y enfocar recursos donde más se necesitan y/o donde causen un mayor impacto. También ayuda a medir el antes y el después de políticas y decisiones en actos de administración y de liderazgo. Una de las áreas de marketing donde más aplica el principio de Pareto es en la administración de clientes y rompe con el mito de: “todos los clientes son iguales”. Es mentira que todos los clientes son iguales y por eso no conviene tratarlos igual. Todos los clientes son importantes, pero no son igual de importantes. Horacio Marchand Flores. 88 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Es normal escuchar al más comprometido de los gerentes de ventas que afirme: “para mí es igual un cliente que me compra $1,000 pesos a uno que me compra $100,000 o uno que me compra $1,000,000”. Suena filosóficamente correcto, pero incorrecto bajo el sentido de negocio y la asignación de recursos. Conviene aclarar que tratar a clientes de forma diferente no sugiere que se trate mal a nadie. Omnitel Italia, una de las compañías celulares más exitosas del mundo, claramente distingue entre sus clientes y tiene identificado sus paretos. Con una herramienta de CRM (Customer Relationship Management) al entrar una llamada al centro de servicio detecta de qué tipo de cliente se trata. A los clientes clasificados como AAA -de alto consumo y de prioridad estratégica- se les enruta a un centro de operadoras altamente capacitadas y que tienen que contestar -por política para ese tipo de clientes- antes de que timbre tres veces. Si por el contrario, llama un cliente tipo C, su llamada será enrutada de manera automática a una grabación donde atentamente le pide que deje el recado con su requisición o problema para que sea atendido después. En este caso los recursos son asignados conforme los clientes estén clasificados y su relevancia para la empresa. La clasificación de un cliente puede tener dos criterios: uno es el valor que representa para la compañía en cuanto a utilidad neta, recurrencia de compra, antigüedad, etc.; y el otro toma en cuenta el perfil del cliente y sus necesidades específicas, por ejemplo un cliente corporativo demandará recursos diferentes (no sólo dinero) que un cliente de una empresa pequeña. Saber identificar y clasificar a los clientes para asignar recursos impacta directamente en la rentabilidad de la empresa. Aquí va un ejercicio para amarrar el concepto: Supongamos que el 80% de la utilidad de una empresa se concentra sólo en 5 clientes. Realizar esfuerzos de marketing y ventas enfocados a lograr un incremento del 10% en la utilidad de estos 5 clientes, resultaría en un incremento del 8% sobre la utilidad total. En cambio, si el incremento en utilidades del 10% se lograra en el resto de los clientes, impactaría sólo en un 2% de la utilidad total. Es decir, cuatro veces menos. Si el incremento fuera del 25% en los 5 clientes principales, esto incrementaría la utilidad total en 20%. Mientras que el mismo 25% en los otros clientes, sólo aumentaría en 5% la utilidad total. La ley de Pareto no falla. Cuando todo es importante, nada es realmente importante. La esencia de una estrategia de negocios es establecer prioridades y asignar inteligentemente los recursos.


ESTRATEGIA CON MARKETING 9/MARZO/2001

Michael Porter estaba callado. Observaba, seguramente confundido como todos, el movimiento telúrico de Internet: ganancias extraordinarias frente a ganancias ordinarias; modelos de negocio frente a estrategias de negocio; audacia de novatos frente a experiencia del management. Mientras observaba, también era criticado por su modelo estratégico que francamente lucía obsoleto. Pero la venganza es dulce. Porter, el padre de la estrategia moderna, publica un interesante artículo en HBR y en la revista Fast Company, donde da la última actualización a su modelo estratégico, y que en esencia asegura que poco ha cambiado. De lo más relevante en los comentarios de Porter, está la utilización abundante de un léxico propio de un mercadólogo, y que confirma que el ejercicio del marketing es un ejercicio de estrategia de negocios. Es decir, una estrategia es contundente sólo si está enfocada al mercado, y un esfuerzo de marketing es contundente sólo si tiene un origen estratégico. Es estimulante leer a Porter hablando de Posicionamiento -término acuñado por los mercadólogos Al Ries y Jack Trout-, habla de Proposición de Valor, de Diferenciación, de Relaciones con Clientes. A continuación se presenta un resumen de los Seis Principios del Posicionamiento Estratégico según Porter. 1.- “Lo primero es tener la meta correcta: incrementar el retorno sobre la inversión a largo plazo. Sólo al fundamentar la estrategia en la rentabilidad sustentada, se generará un valor económico real. El valor económico es creado cuando los clientes están dispuestos a pagar un precio por un producto o servicio que excede el costo de producirlo”. Este punto confirma que en los negocios se está y se quiere estar por las utilidades que generan. A este respecto la crítica mas constante hacia Porter es su afirmación de que las utilidades son producto de una ventaja competitiva sustentable; y sus críticos cuestionan la sustentabilidad frente a la flexibilidad de buscar ventajas nuevas antes de que se erosionen. 2.- “La estrategia de la compañía le debe hacer posible transmitir una propuesta de valor, o establecer beneficios, diferentes a los que ofrece la competencia. La estrategia, entonces, no es ni una búsqueda por la mejor manera de competir ni un esfuerzo para ser todo para cada cliente. La estrategia define una manera de competir que proporciona un valor único en un conjunto de usos específicos o para un grupo de clientes”. La diferenciación es el corazón del marketing. Ser el único es mejor que ser el mejor. 3.- “La estrategia necesita reflejarse en una cadena de valor distintiva. Para establecer una ventaja competitiva sostenible, la compañía debe configurar la manera en que conduce sus procesos (manufactura, logística, entrega, marketing, etc.) de manera distinta a la de sus rivales y que sea adaptable a su propuesta de valor”.


Aquí Porter se lleva la diferenciación en la propuesta de valor -más enfocada al cliente externo-, a la ejecución, procesos y formas de trabajo -parte interna-, para lograr que efectivamente se cumpla con la promesa. 4.- “Las estrategias robustas involucran sacrificios. La compañía debe renunciar a algunos productos, servicios o actividades con el fin de ser diferente. Estos intercambios, son los que verdaderamente distinguen a la compañía. Cuando algún mejoramiento en el producto o en la cadena de valor no requiere de sacrificios, frecuentemente se convierten en las mejores y nuevas prácticas imitables, porque los competidores también lo harán sin realizar algún tipo de sacrificio”. Este punto confirma “La Ley del Sacrificio”, práctica común en el marketing y que se aplica por las empresas más exitosas del planeta. O se es una cosa o se es otra. 5.- “La estrategia define cómo encajan todos los elementos de una compañía. Una estrategia involucra tomar decisiones a través de la cadena de valor y que todas las actividades de la compañía se refuercen mutuamente. El diseño del producto, por ejemplo, debe reforzar al proceso de manufactura, y ambos deben influenciar la manera en que se conduce el servicio post-venta. Este encajamiento no sólo incrementa la ventaja competitiva, también hace que la estrategia sea más difícil de imitar”. Equipos de gente compiten con otros equipos de gente. En la medida que se integre el equipo, la cadena, la perspectiva y las necesidades del último consumidor, se podrán diseñar esfuerzos conjuntos afinados al mercado, el destino final de cualquier producto. 6.- “La estrategia involucra continuidad de dirección. Una compañía debe definir distintivamente su propuesta de valor, aún y que esto signifique dejar a un lado ciertas oportunidades. Sin continuidad, es difícil para las compañías desarrollar habilidades únicas o construir reputaciones sólidas entre los clientes. La reinvención corporativa frecuente, es generalmente una señal de una pobre planeación estratégica y una ruta a la mediocridad.”. La consistencia, el enfoque, la repetición, la claridad de imagen; todos estos son elementos claves para poderse posicionar en un mundo saturado de mensajes, productos y marcas. Vieja o nueva economía, Porter lo resume: una meta clara, una propuesta de valor, una cadena de valor distintiva, sacrificios estratégicos, consistencia. Viva la estrategia con enfoque a marketing.


GEOGRAFÍA ES DESTINO 16/MARZO/2001

El PIB del norte de Italia rebasa por mucho al del sur. Los “mojados” marroquíes, al igual que nuestros paisanos, migran hacia el norte en busca de trabajo. El norte de Estados Unidos creció primero que el sur. Algunos estados del norte mexicano parecen ser otro país al compararse con los del sur. ¿Por qué? Una respuesta pudiera ser la geografía. Como si el destino de un país o de una región fuera determinado por la posición en el meridiano en que se encuentra. El plan de Fox, Puebla-Panamá, está orientado precisamente a acelerar el desarrollo del sur de México, y sería conveniente considerar algunos puntos relacionados con el determinismo geográfico, idea aterrizada por Ricardo Hausman -profesor de desarrollo económico de la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard, y exdirigente del Banco de Desarrollo Inter-Americano-, en su artículo publicado en FP (Foreign Policy). La idea del determinismo geográfico sin duda es controversial y hasta puede atentar contra lo que significa ser humano (la idea de echarle ganas y salir adelante). Sin embargo, hay cifras y estudios que refuerzan la tesis de “dime dónde está tu país, y te diré qué nivel de desarrollo económico tienes”. Veamos algunos datos aparecidos en FP. Se estima que en 1820 Europa Occidental era 2.9 veces más rico que África. Para 1992, ya era 13.2 veces más rico. En 1960 el 20% más rico de la población mundial, tenía 30 veces más ingreso que el ingreso del 20% más pobre. Para 1997, ya eran 74 veces más. Los países que se han quedado atrás, tienen características geográficas similares: tienden a estar localizadas en regiones tropicales y/o, por su ubicación, enfrentan costos muy altos de transporte para accesar los mercados globales. De los 24 países clasificados como “industriales” ninguno se encuentra entre los trópicos de Cáncer y Capricornio, excepto el norte de Australia y la mayoría de las islas hawaianas. En África y Latinoamérica -ubicados entre estos trópicos-, el 5% de la población más rica gana casi el 25% del ingreso nacional, mientras que en los países industriales sólo ganan el 13%. Los indicadores que normalmente se toman en cuenta para determinar el nivel de desarrollo son: el acceso a los mercados (Adam Smith) y el progreso tecnológico (Joseph Schumpeter). El punto de Adam Smith: el secreto para la riqueza de las naciones es la especialización. Para que estas ganancias se materialicen, los productores deben de tener acceso a mercados donde puedan vender sus productos especializados y comprar otros. Entre más grande el mercado, más posibilidades para la especialización.


El punto de Joseph Schumpeter: la tecnología promueve la Investigación y Desarrollo, y entre más gente utilice y pague por una idea nueva, mayor será su valor en el mercado. Por su parte, Hausman arguye que el grado de transporte marítimo o por río impacta incluso a nivel intra-país, es decir, una región con un gran bloque de tierra, sin vías acuáticas, se puede estancar. Cita el ejemplo del potencial de agricultura del Río Paraná en Paraguay, que se desarrolló hasta que se firmó el Mercosur. En agricultura los gobiernos de países desarrollados invierten 5 veces más que los países en vías de desarrollo. Para colmo, no necesariamente los resultados de este esfuerzo se trasladan a países pobres, en función de que es otro tipo de clima y por ende de productos (por ejemplo, fruta, vinos, salmón vs. café, cocoa). Entonces, si se habla de geografía, transporte, investigación y desarrollo, Hausman cuestiona el paradigma de que el desarrollo viene de políticas económicas orientadas al mercado y de leyes fortalecidas normalmente por regímenes democráticos. Pareciera que pesa más el hecho de que las regiones son pobres porque su geografía debilita su productividad agrícola, están repletas de epidemias (no llega el frío invierno que las mata), son más vulnerables a desastres naturales (el 96% de las muertes por esta causa ocurren en países en desarrollo), les falta inversión en tecnología y no tienen acceso a otros mercados. En todo caso, los retos para regiones subdesarrolladas, como los que se plantean en el Plan Puebla-Panamá, convendría se orientaran primeramente a conectar esas regiones con el resto del país, y eventualmente con el mundo, a través de inversiones en infraestructura para la transportación que reduciría el costo de transaccionar bienes. Adicionalmente, y quizás en paralelo, se invierta en tecnologías para la agricultura y salud pública de esas regiones en un esfuerzo consciente por integrarlas económicamente. Hausman cierra con un párrafo elocuente: “La solución para la pobreza según la geografía es que los países en desarrollo se globalicen más. Se necesitan acuerdos transnacionales para hacer que las fronteras no sean impedimento para mover a la gente, bienes y capital; y para facilitar el desarrollo de infraestructura para la transportación internacional. Así como mecanismos que aprovechen las capacidades internacionales de investigación y desarrollo en salud y tecnología agrícola. En resumen, se necesita un gobierno más globalizado.” México ya se está globalizando y conviene tomar en cuenta los argumentos de Hausman donde quizás lo único que podría agregarse a su tesis, es la necesidad de elevar el nivel de educación de las naciones menos favorecidas.


JAMÓN DE BELLOTA 8/JUNIO/2001

El anfitrión, uno a uno, les explicaba a sus invitados la historia del jamón serrano que había comprado para la reunión. Era un jamón serrano delicioso, suavecito y bajo en grasa. El hecho de que viniera de España le daba un toque especial, pero su característica más exótica era que al cerdo lo alimentaban con bellotas. La gente lo escuchaba y decía “Ohhh, qué interesante”. Y engullía. Empezaron las preguntas: ¿Qué exactamente es la bellota? ¿Por qué desde España? ¿Cómo había descubierto esa delicia? “Me lo dijo un amigo” contestó. Así se venden estas cosas. De boca en boca, de referencia en referencia. Una historia se transmite con gusto. A los humanos les gustan los cuentos. Les gusta asociar una historia a la gente que conocemos, a las marcas que preferimos, a los productos que consumimos. Ese jamón serrano tenía una historia a su favor. Y de ahí continuaron las preguntas ¿dónde lo compraste? ¿Cuánto cuesta? Ahí se iniciaba otro proceso de compras. Siguiendo un poco la pista, de los jamones “belloteros” sobresale el llamado Pata Negra, que se vende por pieza (una pierna completa) a un costo de 12,000 pesos aproximadamente. De ahí le siguen el Bellotero Extra y el Bellotero Tradicional, cuyos precios fluctúan entre 1,900 y 780 pesos el kilo. Ante un mundo saturado de mensajes, productos, servicios y marcas, el distinguirse se hace crítico. Hay que ser diferentes, especiales y hasta algo exóticos. De lo contrario el producto nunca penetrará la barrera de la mente que discrimina para no saturarse. Se tiene que filtrar y vencer la barrera. Una de las mejores formas de hacerlo es creando y/o explotando una historia. Una buena historia alrededor de lo que vendemos es una forma potente de promoverse. La cerveza Corona además de ser un caso de éxito, representa una buena historia. De repente nos topamos con una cerveza nacional que se vende en más de 150 países. Hasta intrigaba que Corona vendiera más en Estados Unidos que la popular Heineken. El eslogan de Corona capitalizó la historia: la cerveza mexicana de mayor exportación en el mundo, y con más fuerza se vendió en México. Las razones del éxito de Corona se siguen discutiendo en el medio y en las escuelas de negocios: que si la botella, el sabor, la distribución, la asociación de que la cerveza mexicana era más “fuerte” en su contenido de alcohol, su suavidad, su calidad, etc. Una de las historias originales y recurrentes fue la del peregrino vendedor que le tocó la zona de California, EUA. Tenaz, se la pasó visitando bares y platicando con los barman. Les daba a probar la cerveza y le ponía un toque mágico: una rebanada de limón insertada en la botella. Cerveza con limón. El ritual mexicano de ponerse limón y sal en la mano para acompañar el trago de cerveza se había modificado ligeramente. A los californianos les gustó lo del limón y se impuso una moda. Lo que pega en California tiende a pegar en el resto de Estados Unidos. Y después en el mundo. Horacio Marchand Flores. 94 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

La idea de cerveza con limón, se corrió como reguero de pólvora. Muchos mexicanos se llegaron a extrañar de que los extranjeros insertaban el limón a la botella tal y “como lo hacen ustedes los mexicanos”. La botella transparente armonizaba a la perfección con el limón flotando. Si ocurrió o no conforme se describe arriba, es lo de menos. Las historias ahí están. La historia Gatorade está documentada (ver artículo previo “Marketing de Causas”). Gatorade arrancó inspirada en los deseos de verdaderos entrenadores de futbol americano de la Universidad de Florida en Gainesville. En honor al equipo de casa, los “Gators”, bautizaron a la bebida Gatorade. Uno de las mejores ideas de la compañía fue crear el Gatorade Sports Science Institute, con la misión de mejorar el desempeño deportivo y la fórmula Gatorade. Hasta este día, sus directivos se apasionan cuando hablan de su misión: que los atletas recuperen su energía rápidamente y que su rendimiento no se viera afectado. Eran como apóstoles gritando un descubrimiento para incrementar el potencial humano con la idea de llevarlos a nuevos niveles de desempeño. La parte más dramática de la historia Gatorade se ubicó en uno de los tazones colegiales más importantes, el “Orange Bowl” de 1967, donde los “Gators” de Florida enfrentaron a Georgia Tech. Durante el medio tiempo a los “Gators” les dieron Gatorade de tomar: el elíxir secreto. Ni el equipo contrario, y para el caso ni el mundo, lo conocían. En la segunda mitad del partido los jugadores de Georgia Tech se veían lentos en sus movimientos y cansados, mientras que los “Gators” lucían como si apenas comenzaba el partido. Y ganaron 27-12. Al final, el entrenador del equipo perdedor de Georgia Tech hizo un comentario que valió más que muchos millones de dólares en publicidad: “Nosotros no teníamos Gatorade”. La frase apareció en Sports Illustrated y le dio la vuelta al mundo. Y la historia pegó duro: Gatorade revolucionó el deporte. En la actualidad el Gatorade Sports Science Institute trae a deportistas como Mia Hamm (la mejor jugadora de soccer femenil de EUA), Vince Carter (uno de los siguientes Jordans), Peyton Manning (el Quarter Back de los Colts) y Derek Jeter (New York Yankees) entre otros, en pruebas en sus laboratorios. No hay nada como promover un producto con una buena historia y una diferencia memorable. Entre más novedoso, radical, interesante, original o cool, más se facilita la transferencia y la comunicación de la historia y de la marca. Y ésta es una forma poderosa de darles vida.


¡BÁJALE AL PRECIO! 27/JULIO/2001

Este es un reclamo típico de la gente de ventas o de mercadotecnia en la empresa, cuando en realidad el reclamo debería de ser, ¡súbele la calidad percibida! o ¡bájale al costo integral! Lo decía un comerciante de hueso colorado: “cualquier menso vende barato, el chiste es vender bien vendido”. Y de ahí la relevancia de la calidad percibida y el costo integral. 1.-La Calidad Percibida se monta en la idea de que la calidad intrínseca no cuenta; es más, no existe. Y de ahí que la búsqueda per se de la calidad quede relegada frente a un esfuerzo más importante: incrementar la calidad percibida. Lo que la persona percibe es la única realidad. Y en función de esto es que se puede fijar el precio. A mayor calidad percibida, mayor el precio al que se puede vender el producto o servicio. Todo lo que hace o deja de hacer una compañía comunica algo y por eso es tan importante la comunicación. Si un producto de menor calidad se comunica de una manera sencilla y contundente, le puede ganar a un mejor producto que no “hace química” ni despierta interés por parte del consumidor. Por ejemplo, en algunas agencias de autos de Japón colocan unos espejos gigantes en la sala de exhibición, para que la persona se vea a sí misma dentro del auto conduciendo o saludando. Sin duda por ahí está la idea de que la gente se ve más atractiva con un auto nuevo que con uno viejo. La percepción de calidad empieza desde el mensaje no verbal que la persona recibe del producto, de los anuncios y las referencias. También impactan el empaque, la sensorialidad al adquirirlo y el usarlo durante el ciclo de vida del producto. En eso parece apalancarse la idea revolucionaria de Volkswagen (ver artículo previo “¿Uno para todos?”). El nuevo Beetle –escarabajo-, el Jetta, el Golf, el Audi A4, el Skoda Octavia, el Seat Toledo, y el Audi TT comparten la misma plataforma automovilística que cubre gran parte del proceso de manufactura. Desde el punto de vista de ingeniería la estrategia es genial. De 17 plataformas diferentes que VW llegó a tener hace algunos años, bajaron a sólo cuatro o cinco. Los ahorros en costos de manufactura y la eficiencia son impresionantes pero lo más importante es que a cada segmento de clientes se le dió lo que buscaba. ¿Y el usuario qué puede pensar de esto? En general, ni cuenta se ha dado. Volkswagen se enfocó a las variables relevantes de percepción, donde más se impacta al consumidor. ¿Para qué gastar dinero en cosas que el cliente no valora ni toma en cuenta? Horacio Marchand Flores. 96 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Las ofertas específicas fueron dirigidas a lo que los diferentes segmentos valoraban: la marca, la comunicación, el estilo, el chasis, el equipo, el servicio y en general toda la experiencia estética, sensorial y emocional que pueden generar los autos. En esencia, todos estos autos comparten la misma calidad, pero pregúntenle a un cliente de un Audi TT o un Audi A4 si su carro es igual al Escarabajo. 2.- El Costo Integral se refiere a todo el impacto que el cliente recibe desde antes de que se compra el producto o servicio, hasta la experiencia post-venta. Y en función de esto es que se puede fijar el precio. A menor costo integral, mayor el precio que se puede demandar al producto o servicio. Siguiendo con el tema de los automóviles. Una persona recién sacó -llena de orgullosu auto de la agencia. Todo lo bonito asociado a adquirir un auto nuevo lo vivió en su extremo: el olor a auto nuevo, la idea de que lo vieran sus amigos y sus amigas, la sensación de progreso, de poder, de actualidad. Pero en los primeros cuatro meses lo mandó por problemas tres veces a la agencia. En una de las ocasiones le dijeron que la computadora del auto estaba defectuosa ¡la computadora!, si esto es prácticamente el cerebro del auto. Una desilusión absoluta. El tipo estaba furioso. Primero el clima, luego un ruido extraño del motor, y para rematar el cerebro del auto. Le preguntaban ¿volverías a comprar este carro otra vez? No. Y empezó el ejercicio, ¿y si te dieran un 20% de descuento? No. ¿y un 30%? No. y así sucesivamente. El punto de quiebre fue al 50%. Solamente si le rebajaran la mitad, se animaría a comprar este auto otra vez. En este contexto, el precio, que sin duda es parte del costo integral, fue relegado a no prioritario. ¿Qué otro tipo de costos se involucran en el costo integral? El costo del tiempo invertido -hoy en día uno de los más caros- antes, durante y después de la compra; el costo para “instalarlo en la vida” de manera normal; el costo de vivir con el producto o servicio; el costo de deshacerse de él cuando llegue el tiempo. También están los costos emocionales y las gratificaciones o penas psicológicas asociadas a la experiencia completa. Ah, si, y el precio. El costo integral se tiene que mapear bajo la perspectiva y retroalimentación del cliente, para luego administrar cada una de estas variables, establecer estándares y empezar a impactarlas a favor de la experiencia de compra. Quizás en lugar de preguntar ¿qué precio tiene lo que ofreces? Se debería preguntar ¿cuánto me va a costar -en sentido integral- la interacción contigo durante toda el ciclo completo? El asunto específico del precio puede ser más crítico según el segmento de que se trate, el tipo de industria, la etapa en la que se encuentre y la competencia que exista. Ya en la empresa, en la siguiente junta que se tenga para hablar de una reducción de precios, conviene obligarse a pensar en las dimensiones de calidad percibida y costo integral. Horacio Marchand Flores. 97 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

El genio está en vender con buen margen tangibilizando estas dimensiones para el usuario y no en bajar precios de manera automática “porque no nos queda de otra”.


¿MARKETING RELIGIOSO? 31/AGOSTO/2001

Es una historia de amor surrealista. También es una historia de fe, religión y marketing. Emmanuel Milingo, originario de Zambia, de 71 años, Obispo y residente del Vaticano, decidió romper sus votos y casarse con María Sung, una acupunturista coreana de 43 años. Al breve tiempo y después de una apacible luna de miel, Milingo se pierde. Tras semanas de confusión aparece en el Vaticano y públicamente se arrepiente de sus acciones y anuncia su regreso al seno de la Iglesia Católica alejándose de la secta Moon. Respecto a María Sung sólo dice que orará por ella como una hermana. Pero María insistía que su esposo estaba drogado, amenazado y que lo tenían preso. Ante esto, decidió ponerse en huelga de hambre: perdió peso, sufrió desmayos e incluso le diagnosticaron problemas de hígado y coagulación. Finalmente, quince días después del ayuno, Milingo negocia con María Sung su divorcio y la convence de que es lo mejor para los dos. Ella acepta y el mundo, en particular el Vaticano, respiraron porque María estaba dispuesta a llegar hasta la muerte si la seguían ignorando. ¿Pero qué pasó? ¿Un Obispo católico aceptando las creencias y rituales de una secta? Nadie se pone de acuerdo y hasta los mejores amigos terminan peleados cuando se habla de religión y política. Y peor si se habla de marketing en asuntos de esta trascendencia. El marketing político llegó para quedarse y Vicente Fox es el mejor ejemplo en México, ¿y el marketing religioso? Uno de los principios del Cristianismo, como todas las religiones, es la expansión de la Fe y el incremento en el número de creyentes. Bajo esta perspectiva, se está en el terreno del marketing: por un lado hay una oferta que se presenta como propuesta de valor -de Fe- y por el otro lado hay una persona que rechaza o acepta el adoptar determinada religión. El marketing se define como la actividad que busca satisfacer necesidades -no crearlas- y la necesidad de creer en algo, de espiritualidad, de tener una guía, es de las más grandes y antiguas de la humanidad. Y la religión que mejor cubra esta necesidad ganará más adeptos y en cierto sentido le ganará a las otras. Conviene reiterar que en el fondo, la mayoría de las religiones tienen más cosas en común que diferencias -por más que insistan- y de las más comunes es que los fieles –de la religión que se trate- aseguran que la suya es la verdadera y la única. La Fe en el mundo se sigue reconfigurando y hay una proliferación de religiones, sectas, y organizaciones espirituales, además de que su expresión se polariza. Algunos ejemplos: Horacio Marchand Flores. 99 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Tres semanas después de haber arrestado a ocho extranjeros por predicar el Cristianismo, los Talibanes en Afganistán deciden darles permiso para que reciban visitas, pero sin liberarlos. Una nueva iglesia ortodoxa en Rumania, incluye entre sus íconos las imágenes del Papa Juan Pablo, el ex-presidente de EUA George Bush, y el ex-líder soviético Mijail Gorbachov. Diez mujeres de Testigos de Jehová deciden acompañar a sus maridos por todo México y construir los templos de su religión haciendo todo tipo de trabajo de albañilería. Ante la sequía, el Obispo Michael Pfeifer de San Angelo Texas, envía cartas a 29 presidentes municipales pidiendo que se unan y oren por lluvia. Y exactamente en el gran día, llovió torrencialmente. La fragmentación de religiones no sólo se da por sectas que nacen, sino que hay casos donde hasta en la misma religión hay grupos que conviven o compiten: por ejemplo en el Catolicismo está el Opus Dei, los Legionarios de Cristo y los Jesuitas, entre otros. En el caso del Judaísmo los expertos reconocen por lo menos cuatro formas de judaísmo que han evolucionado en los últimos 3,000 años: bíblico, rabínico, medieval y moderno. Hay de todo para todos, y el marketing religioso se concentra en la adquisición y retención de fieles. Es intrigante la idea de algunos padres de familia pudientes y educados, sobre todo en países desarrollados, que les ha dado por enseñarle a sus hijos todas las religiones importantes, para que ellos escojan qué ser cuando sean adultos: budistas, musulmanes, protestantes, judíos o cristianos. Por eso es importante la discusión de cómo se promociona una religión, cómo se presenta, cómo se predica y cómo se inculca. La Iglesia, cualquiera que sea, no puede abstraerse de la actividad de persuadir, convencer y retener a fieles y tiene que incorporar el marketing. Es triste ver templos vacíos, sermones aburridos, sacerdotes desconectados. Se tiene que hacer contacto real con la gente y en esto está de acuerdo el Padre Zeca de Brasil. Hace unos días, más de 100,000 personas llenaron un estadio para celebrar misa. La congregación aplaudió y bailó mientras los sacerdotes cantaban melodías de pop y rock & roll. En este concierto también participaron el Padre Rossi -que vendió 3 millones de cd’sy otras 11 bandas católicas, 300 bailarines, y 1,500 cantantes. El evento se difundió en dos estaciones de televisión y cuatro de radio. El Cardenal de Rio de Janeiro celebró una misa masiva tras el concierto. ¿Extremoso? Puede ser. ¿Innovador? Sin duda. ¿Efectivo? Absolutamente. A la religión como institución le falta un sentido práctico, y se aclara que no se está criticando a favor ni en contra de ninguna en especial. También se espera que esta columna no prenda a dogmáticos ni a fanáticos, si acaso que se interprete como una Horacio Marchand Flores. 100 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

invitación a replantear su posicionamiento en una sociedad que cambia, pero que sigue con la necesidad de creer en algo.


LA BATALLA DEL PRECIO 7/SEPTIEMBRE/2001

Cuesta más el servicio de telefonía celular en México que en Estados Unidos. Lo mismo pasa con las tasas de interés, la gasolina y otras fuentes de energía. En algunos casos los precios más altos van acompañados de un servicio todavía peor. ¿Por qué lo paga el mercado? Se debe a una combinación de escasa competencia y abundancia de demanda. Ante un escenario oligopólico (pocos oferentes) una superdemanda distrae a los oferentes de proporcionar un buen servicio y los ubica hacia el crecimiento. Pero ya se vio en larga distancia y en otros servicios de transmisión de datos: al incrementarse el número de competidores los precios bajaron; y lo mismo va a pasar, eventualmente, con los celulares gracias a la llegada de nuevos jugadores como Nextel, Pegaso, Unefón. Este fenómeno ya empezó en el sector financiero. Serfín acaba de anunciar la tarjeta Serfín Light. El nombre es ingenioso porque se inserta de maravilla en un mundo que quiere ser light en todos los sentidos. El posicionamiento propuesto es: la primera tarjeta de intereses bajos. Es un atrevido eslogan que por default posiciona a las demás tarjetas como las de los intereses altos (ver artículo previo Posicionamiento por Default). Faltaría ver bien cómo funciona en la práctica, pero en su publicidad prometen que “mientras las otras tarjetas cobran más del 40% de intereses, con Serfín Light sólo pagas el 24%”. Lo interesante es que el tarjetahabiente puede transferir su saldo de otras tarjetas de crédito de otros bancos, incluyendo American Express, e incluso saldos de alguna tienda departamental para que sean consolidados en Serfín Light. De seguro pronto habrá reacciones en este sector. Al establecer el precio de un producto, se sigue un proceso de 6 pasos. Primero la compañía establece cuidadosamente sus objetivos de marketing estratégico como: superviviencia, penetración de mercado, introducción de un producto o servicio, liderazgo en calidad, precio bajo, etc. Segundo, se determina la ciclicidad y estimaciones de consumo por periodo y con niveles de precio alternos. Como tercer paso, la compañía estima cómo sus costos varían en diferentes niveles de producción y con distintos niveles de experiencia en producción acumulada. Después, la compañía hace un benchmarking para analizar los precios de la competencia. El quinto paso es seleccionar el método para establecer el precio. Por ejemplo, agregar una cifra estándar al costo del producto para obtener ganancias; basar su precio principalmente en los precios de la competencia; considerar la psicología de los precios aparte de su aspecto económico, etc. Horacio Marchand Flores. 102 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Y por último, la compañía elige su precio final, considerando la dimensión del precio percibido, coordinándolo con los otros elementos de la mezcla de mercadotecnia (las tradicionales 4P’s y sus subdivisiones), asegurándose de que será aceptado por distribuidores, por la competencia, el gobierno, etc., y sobre todo por el mercado. El mercado recibe a un precio de diferentes formas y lo asocia a diferentes ideas alrededor de la proposición única de venta. Se han identificado 9 factores que afectan la sensibilidad de los compradores hacia el precio, según Thomas T. Nagle: 1. Efecto del valor único: los compradores son menos sensibles al precio cuando el producto es más único. 2. Efecto del conocimiento de substitutos: los compradores son menos sensibles al precio cuando tienen poco conocimiento de substitutos. 3. Efecto de comparación difícil: se es menos sensible cuando no pueden comparar fácilmente la calidad de los substitutos. 4. Efecto de gasto total: a menor gasto con relación a sus ingresos, menos sensibles al precio son los compradores. 5. Efecto del beneficio del producto final: a menor gasto con relación al costo total del producto final, los compradores son menos sensibles al precio. 6. Efecto de costo compartido: los compradores son menos sensibles al precio cuando parte del costo lo lleva otro participante. 7. Sunk-investment effect: los compradores son menos sensibles al precio cuando el producto es utilizado en conjunto con recursos previamente comprados. 8. Efecto de precio-calidad: son menos sensibles cuando se asumen que el producto tiene más calidad, prestigio o exclusividad. La percepción es la realidad. 9. Efecto de inventario: se es menos sensible cuando no pueden almacenar o guardar el producto. La forma más difícil, y la menos rentable para competir es en base a precio. Nada ha quedado más comprobado que cuando se da una guerra de precios, la industria o un buen porcentaje de los jugadores, acaban en el cementerio, sólo es cuestión de tiempo. De ahí que la diferenciación lo sea todo, y si se puede ser único, mejor; a menos que se esté dispuesto a competir por precio. Pero no es lo mismo ser líder en precios que ser líder en costos. Wal Mart en tiendas y SouthWest en aviación, por ejemplo se posicionaron como oferentes eficientes y de precios bajos, pero se cercioraron primero de ser líderes en costos: estandarizaron, optimizaron la cadena de valor, simplificaron procesos, invirtieron en sistemas de información. La commoditización está imprimiendo su sello en el mundo. La diferenciación diseñada desde la estrategia de negocio es crítica. Competir por escala y precio, salvo excepciones, pertenece a otra era.


BUENO EN LA CAMA 2/NOVIEMBRE/2001

Tiene circulando por Internet un par de meses. Le ha dado la vuelta al mundo y se sigue reenviando a personas relacionadas con la mercadotecnia. Algunos dicen que este mail nació en España, otros que en Estados Unidos y muchos piensan que fue aquí en México. Ha sido controversial desde el tema que maneja hasta la claridad de los conceptos esbozados. La comunidad del marketing lo ha discutido, se ha reído, se ha burlado; pero en general lo ha disfrutado. No es fácil que un mensaje llegue a tantas partes, de hecho se convirtió en un mensaje viral: de gran esparcimiento a una importante cantidad de personas, creativo, de poca inversión, de alto alcance, y lo más importante, adquirió vida propia. A continuación se reproduce el texto. Se lamenta que no pueda darse crédito al autor porque no está firmado y se agradecería mucho si alguno de ustedes conociera quién lo escribió y compartiera el dato. Hay varias versiones pero hasta ahora no han acabado de convencer para determinar el origen verdadero. Ahí va. Estás en una fiesta y ves una mujer muy atractiva. Te acercas a ella y le dices: "Soy muy bueno en la cama". Esto es marketing directo. Estás en una fiesta con un grupo de amigos y ves una mujer muy atractiva. Uno de tus amigos se le acerca y le dice: "Ese chavo de ahí es muy bueno en la cama". Esto es publicidad. Estás en una fiesta y ves una mujer muy atractiva. La reconoces. Te acercas a ella, le refrescas su memoria y le dices: ¿Te acuerdas lo bueno que soy en la cama?" Esto es Customer Relationship Management. Estás en una fiesta y ves una mujer muy atractiva. Le pides su número de móvil. Al día siguiente la llamas y le dices: "Soy yo, y soy muy bueno en la cama". Esto es telemarketing. Estás en una fiesta y ves una mujer muy atractiva. Te levantas, arreglas tu ropa, te acercas a ella y le sirves una copa. Le abres la puerta cuando sale, le recoges el bolso cuando se le cae. Le ofreces un cigarro y le dices: "Soy muy bueno en la cama". Esto es relaciones públicas. Estás en una fiesta y ves a una mujer muy atractiva. Te acercas a un amigo y le dices: "Esa tipa comparada con mi novia, ni a los talones le llega”. Esto es Benchmarking. Estás en una fiesta y ves una mujer muy atractiva. Ella se acerca a ti y te dice: "He oído que eres muy bueno en la cama". Esto es Branding, el poder de la marca. Admitiendo que el contexto de la historia puede sonar superficial y no necesariamente del gusto de todos, los conceptos están bien representados. El autor sin duda conoce del tema y tuvo la gracia de plantearlo de una manera coloquial.


Las historias, los cuentos, las parábolas y las anécdotas son las formas más sencillas de aprendizaje y bajo esta perspectiva califica como un buen método para ilustrar algunos de los diferentes tipos de marketing y sentar base para la discusión. Siguiendo con la idea de este autor anónimo, aquí van algunas nuevas. Estás en una fiesta y ves a una mujer muy atractiva, pero ella no te mira a ti; la noche avanza y ves a otra mujer no tan atractiva pero que no está mal, además ella te sonríe. Entonces -calificado el prospecto- te lanzas, conversas con ella, la invitas a tomar un café al día siguiente, luego a cenar, luego al cine, luego le tomas la mano, y en el mejor de los momentos le dices “soy muy bueno en la cama”. Esto es Marketing por Permiso. Estás en una fiesta y ves una mujer muy atractiva. Preguntas su nombre, averiguas qué le gusta, dónde vive, qué hace, qué la mueve, su historia, etc. Luego, cuando le vuelves a ver le dices “Hola, sé que te gusta el futbol soccer, yo soy futbolista y aparte soy muy bueno en la cama”. Esto es Investigación de Mercados. Estás en una fiesta en Suecia y eres el único Latin Lover ahí. La competencia son hombres robustos pero todos rubios, ojo azul y se ven muy iguales. Saltas a la vista porque eres diferente y de repente ves una mujer muy atractiva que te mira por especial, y le dices “los latinos somos muy buenos en la cama”. Esto es Marketing Internacional. Estás en una fiesta y ves no a una mujer atractiva, sino a dos, tres, cuatro, cinco, seis; y siguen apareciendo, pero las ignoras a todas. Sólo tienes ojos para tu pareja actual y le dedicas toda tu atención. Ella, agradecida, te sirve la bebida, te acaricia el pelo y te dice “qué bueno eres en la cama”. Esto es Marketing de Lealtad Estás en una fiesta a la cual elegiste ir. Generas opciones y de las tres atractivas mujeres, una es la que parece más viable. Después de conversar con ella un rato, decides no decirle que eres bueno en la cama porque puede alejarla e inhibirla. Además, no conviene inflar expectativas con eso de la satisfacción del cliente. Esto es Marketing Estratégico Estás leyendo esta columna, te parece una historia interesante y le solicitas al autor una copia electrónica para mandarles un forward a todos tus amigos. Ellos a su vez se lo mandan a sus contactos, los cuales proceden a mandárselo a los suyos y así continúa la propagación. Esto es Marketing Viral.


MITOS 22/FEBRERO/2002

El Marketing como disciplina tiene un problema de posicionamiento. En los niveles más altos de las organizaciones prevalece la confusión de su rol y de su relevancia. Se percibe como algo que se tiene que hacer; pero no se sabe cómo empezar, de quién debe depender el área y finalmente lo que debe hacer. A continuación se analizan algunos de los mitos más comunes. Mito: Marketing es publicidad masiva. Realidad: La publicidad masiva es sólo parte de la historia. La comunicación directa puede ser más efectiva porque es dirigida y enfocada. Mientras que la publicidad masiva es: unilateral, sorda, no discrimina e interrumpe lo que el prospecto está viendo - “interrumpimos este programa para llevarle un mensaje de nuestro patrocinador”-, la comunicación directa es: bilateral, escucha, está enfocada y obtiene el permiso del prospecto para entablar un diálogo comercial. Los medios de comunicación están cediendo terreno a los sistemas de información. El flujo de información de clientes, de rentabilidad por producto, por canal, por cliente, y en general todo el conocimiento diario que se genera por la cotidianidad de operar un negocio representa un mundo de información para la toma de decisiones. Es una tragedia que el pedido del cliente termine en el cajón del contador, cuando debería de terminar robusteciendo una base de datos en poder del área de marketing. Un ejemplo que ilustra esta tendencia es el caso de Heinz, conglomerado global de alimentos, el cual durante un año canceló el 100 por ciento de su gasto publicitario para renovar sus sistemas de información y bases de datos. Hasta los parques de Disney están empezando sus programas de lealtad; es imperdonable tener millones de visitantes al año y ni siquiera saber cómo se llaman. Mito: El marketing es responsable solamente de la imagen. Realidad: Marketing es responsable del margen bruto. Parte del desprestigio de la profesión ha sido porque el medir la efectividad de la publicidad masiva es complicadoalgunos dicen que es imposible-; pero cuando el área de marketing se adueña del proceso de maximizar la utilidad bruta de la compañía a través del manejo de las 4P´s (Precio, Producto, Plaza, Promoción), se pueden hacer combinaciones que impacten favorablemente en el mercado. Si no se manejan las cuatro dimensiones simultáneamente, la oferta en el mercado no puede ser contundente. Mito: La participación de mercado lo es todo. Realidad: La participación del cliente –el porcentaje de ventas que determinada compañía realiza vs. el total de lo que el cliente compra en la misma categoría de productos- así como la recurrencia de ingresos de los mismos clientes, son métricas más efectivas para diagnosticar la salud financiera de un negocio. Estudios confirman que tiende a ser más rentable venderle mucho a pocos que poco a muchos. Aunque esto puede variar por industria y por etapa, los números demuestran que cuesta de cinco a quince veces más conseguir un cliente nuevo que mantener a uno actual. Existe una tentación a decir que es mejor venderle mucho a muchos, pero esto no es factible en un mundo con recursos limitados. La empresa es exitosa dependiendo de cómo asigna recursos a diferentes iniciativas, por eso el principio de enfocarse a los clientes que ya se tienen ofrece un mejor retorno de la inversión que pasársela todo el tiempo en la cacería de clientes nuevos. Horacio Marchand Flores. 106 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

La idea ya no es generar transacciones de negocios sino relaciones de negocios. Una relación fomenta el conocimiento mutuo, y entre más información mejor es la oferta que se presenta al cliente, es más inteligente el proceso de compra-venta, y se maximiza el valor vitalicio del cliente representado por los flujos futuros de ingresos traídos a valor presente. Mito: Marketing debe ayudar a vender lo que se produce. Realidad: Marketing debe ayudar a producir lo que se vende. No se trata de sacar un producto y luego ver cómo lo vendemos. Se trata de sacar un producto que tenga demanda. Este tipo de inteligencia se puede generar a través de investigaciones de mercado o haciendo lanzamientos piloto. La idea es que desde la concepción del producto o servicio, se tenga en mente al mercado. La innovación de producto no debe radicar exclusivamente en la parte de ingeniería. Ahí está Iridium que se convertirá en un caso de libro de texto donde el producto se desarrolló ignorando al mercado. Mito: La función de marketing radica en un departamento. Realidad: Marketing es un enfoque, una actitud, una dirección estratégica. El marketing no es efectivo si se le “avienta” a un solo departamento; es demasiado importante como para que sólo un área lo tenga. El verdadero marketing es integral y comprende a toda la organización. Las grandes historias de éxito y las grandes innovaciones han sido resultado de procesos donde se involucra a todos los departamentos de la compañía y se construye en equipo una ventaja competitiva difícil de copiar. En resumen, hay por lo menos dos tipos de compañías: aquellas obsesionadas por el mercado, el consumidor, la competencia y la innovación (marketing integral); y aquellas obsesionadas por la productividad, la eficiencia, los costos y la infraestructura. Las primeras operan de afuera para adentro, las segundas operan de adentro para afuera. Las primeras acabarán por desplazar a las segundas.


LUCHA DE TITANES 15/MARZO/2002

Si hubiera un premio para la rivalidad más pública, constante y persistente entre dos compañías, seguramente lo ganarían Coca-Cola y Pepsi. Esta batalla ha sido una lucha documentada tanto por reporteros como académicos, e intensamente discutida en círculos de negocios. Remontándose a partir de 1950, Pepsi empieza a generar una serie de iniciativas en contra de su competidor: ofreció empaques más grandes mandando el mensaje de que la Coca era más cara; arrancó su campaña “tienes que vivir y Pepsi tiene mucho que darte”, con la implicación de que Pepsi era para gente divertida, amante de la vida, originando el concepto de “Pepsi Generation”. La Pepsi se definió como la marca joven empezando con Michael Jackson –en aquel entonces un ídolo mundial- y en la actualidad contratando a Britney Spears. En este proceso, la estrategia de Coca-Cola se “relativizó” alrededor de lo que Pepsi estaba haciendo. Mientras que Pepsi innovaba, Coca-Cola asumía un Posicionamiento por Default terminando como una marca menos dinámica y aburrida dirigida a gente grande -la “vieja generación”-. Luego siguió el Reto Pepsi, donde ciertas pruebas de mercado demostraban que en pruebas ciegas (sin revelar las marcas) la mayoría de la gente prefería el sabor ligeramente más dulce de la Pepsi. A finales de los setenta, Coca-Cola empieza el contraataque. Se enfoca en posicionarse como la bebida original, implicando que las demás era copias. Coke is it y Coke is the real thing fueron las frases de guerra. Con el liderazgo de Roberto Goizueta, Coca-Cola inicia una estrategia concentrándose en distribución (en la P de Plaza) no en medios masivos. Su visión era que hubiera Coca en donde se pudiera. Ubiquidad, presencia en todos los lugares al mismo tiempo: universidades, estaciones de metro, aeropuertos, museos, centros de reunión, etc. Con esta estrategia, el glamour de los medios masivos quedaba rebasado porque el producto simplemente estaba en todos lados. ¿Pepsi?, disculpe, sólo tenemos Coca. Pero ahora Pepsi es la que toma la ofensiva. Visualizando una tendencia a la baja en consumo de bebidas carbonadas en estados innovadores e influyentes como California, hace cerca de una década empezó su estrategia de posicionarse, antes que Coca, como una compañía de bebidas en un concepto amplio: jugos, agua, refrescos. Entre las marcas de bebidas que maneja Pepsi están: Pepsi, Pepsi Max, Diet Pepsi, Mountain Dew (lima limón, triple cafeína, y que pelea el segundo lugar en EU con Diet Coke), Mountain Dew Red Code, Mug Root Beer, , Lipton Iced Tea (té), Aquafina (agua), Frappucino (en alianza con Starbucks). Después de perder puntos de participación de mercado y ante un mercado cuyo consumo de bebidas carbonadas no crece, ahora Coca-Cola se encuentra en proceso de reposicionar sus bebidas actuales, comprar compañías exitosas más pequeñas que hagan bebidas e inventar bebidas nuevas de la nada. Horacio Marchand Flores. 108 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Sus nuevos productos se basarán en la idea de que hay por lo menos 32 posibles ocasiones para beber en un día: en un bar, en la discoteca, en un break, estudiando, trabajando, viendo televisión, escuchando música, etc. Adicionalmente, los dividirán en cuatro grandes categorías de bebidas: Refrescantes; Recuperación (las deportivas); Rejuvenecedoras (café y té); y Salud y Nutrición. Aparte de la segmentación por evento de consumo, buscarán perfilar consumidores y cruzarlos a esos momentos, por ejemplo el hombre no se comporta igual que la mujer en la discoteca, al mismo tiempo que hay diferentes tipos de hombres y mujeres. Etsuko Katsube responsable de innovaciones de Coca-Cola en Japón -en una entrevista concedida al New York Times- afirma que el sabor no lo es todo; la imagen y el posicionamiento son clave. Y qué mejor prueba que pierde en sabor (Pepsi Challenge), pero a nadie parece importarle: lo intangible y la percepción acabaron pesando más. A como están los tiempos en la industria, la ventaja más poderosa de Coca-Cola ya no puede radicar sólo en su marca, sino en su sofisticado, competitivo y amplio sistema de distribución. Los analistas -que no siempre hay que hacerles caso pero tampoco se les puede ignorar- afirman que la Coca no tiene más opción que explorar el mercado de bebidas no gaseosas. Para la compañía Coca-Cola, la prioridad sigue siendo la Coca Clásica y sus bebidas tradicionales (Sprite, Diet Coke y Fanta) y aseguran que puede encontrar nuevos fans en mercados relativamente no saturados, como China, por ejemplo. Sin embargo, mientras la Coca Clásica bajó en ventas un 5% el año pasado (en EU), su marca de agua Dasani creció un 95%. A como ha estado la historia en esta industria, es difícil apostarle a un ganador claro. Pero lo relevante es que la lucha de diversificación-enfoque prevalece. Pepsi y Coca-Cola no son las primeras compañías en querer explotar su canal de distribución y redefinir su negocio, en este caso de “refrescos carbonados” a “bebidas”. El cementerio está lleno de compañías que al redefinirse y expandir su concepto de negocio terminaron en la quiebra. Es decir, se puede perder por falta de enfoque, como también se puede perder por falta de apertura en el giro de negocio. Entonces, ¿qué hacer? ¿Cómo saber cuándo sí y cuando no? La respuesta es complicada y se necesita un libro completo para abarcar el tema; pero una regla práctica es que el 85% de los recursos de una compañía estén enfocados a preservar y hacer eficiente el negocio actual, y que el 15% esté enfocado de manera consciente a buscar nuevas oportunidades, e incluso capitalizar cambios en el mercado. No sólo se compite para el presente, también se compite para el futuro.


COMPRA MÁGICA 22/MARZO/2002

El niño todavía no cumple 10 años y ya es un ejemplo vivo de comportamiento del consumidor. Empezó en los primeros años con un fiel mono de peluche con el que juntos bailaban con Barney, el dinosaurio morado. Hoy en día sólo habla de Harry Potter y el Señor de los Anillos. ¿Quién le enseña qué es lo que debe comprar y cómo se reflejará esto cuando sea adulto? La vida del consumidor circula por la vía rápida. Los padres apenas y alcanzan a seguirles el paso a sus hijos acusándolos en silencio de caprichosos. Paradójicamente, los padres siguen exactamente el mismo patrón, pero los “juguetes” son diferentes. En el caso del niño, tiene el espejo de su baño repleto de calcomanías de diferentes personajes. Hay unas más viejas que otras y funcionan como testimonio de la evolución acelerada de un consumidor. Barney, Mario Bros, guerreros Pokemón, tazos, Power Rangers, Hércules, Tarzán, Batman, Superman, Harry Potter, el Señor de los Anillos, y ya pegó la del Hombre Araña -porque ahí viene la nueva película-. Quién lo trajo primero a la escuela, quién vio el estreno de la película, quién tiene la mochila más actualizada, quién tiene más de esos juguetes. Parece una lucha sin sentido; si desde niños traen esto, ¿qué pasará cuando crezcan? Pues es igual. En el adulto, estrenar un BMW genera un placer parecido al niño que lleva una mochila de Harry Potter en su espalda. Lo mismo ocurre con la mujer: tiene que llevar un vestido nuevo a la boda porque de eso depende el éxito de la noche. Algunas ideas con relación a esto: 1.- La moda. Este concepto apela a que la persona sienta que está informada y al corriente de los acontecimientos y lanzamientos. Estar “in” es mejor que estar “out”. Estar “in” te hace pertenecer, estar “out” te excluye. Nadie quiere estar fuera. 2.- La competencia. Se atribuye un status especial a quienes fueron primero a algún lado o a los que exhiben posesión de algo caro. Dependiendo de la clase social, entre los niños puede ser Disney; entre las familias puede ser Atlantis en las Bahamas; entre las parejas puede ser el “nuevo” crucero por las islas griegas, Estambul o Bora Bora. 3.- El hueco. El humano nace y existe, pero no se comprende. La cotidianidad y el beneficio de corto plazo rebasa a la reflexión y a lo fundamental de la vida. Hasta la muerte, las preguntas de quiénes somos, por qué estamos y a dónde vamos, siguen presentes; a veces parecen apagarse en el barullo del quehacer, a veces parecen golpear en la cabeza demandando que se contesten; pero siempre están ahí. Una salida rápida, inconsciente y usual es comprar. “Compro, luego existo”. Al comprar se reafirma nuestra autopercepción y tocamos, aunque sea por un instante, lo que aspiramos ser. Ante la carencia de definición, explicar nuestra persona con lo que tenemos parece mucho más sencillo. Horacio Marchand Flores. 110 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

¿Somos más lo que hacemos, lo que tenemos, o lo que somos? ¿En qué proporción? 4.- El status. Un empresario maduro, dueño de uno de los grupos industriales más grandes de México, conduce, él mismo, un auto modelo 1992. El señor no necesita más. Ya tuvo una vida completa para demostrar su valía y ahora los símbolos externos, como traer un auto de lujo del año, parecen banales. Pero este respetable señor es la excepción. El mundo parece vibrar con otra frecuencia. Algunos jóvenes con casas pequeñas y descuidadas cuentan con su Audi, Mercedes o BMW en la cochera. Prefieren invitar socialmente a cenar y pasar por la pareja en el auto, que invitarlos a su casa. Entre las mujeres la joyería, la vestimenta y el corte de pelo, son algunos de los símbolos de status. Debe ser difícil para la jovencita que le acaban de dar anillo de compromiso le pregunten ¿de cuántos quilates es? 5.- La liga. Numerosos estudios demuestran el grado de bienestar e incluso euforia cuando se compra. Comprar es un placer: “me encanta gastar dinero”. ¿Habrá algún momento tan satisfactorio como el regresar después de un día completo en el centro comercial repleto de bolsas e ir sacando, uno a uno, los objetos comprados? Algo nos está diciendo esta sensación. Como si nuestros problemas y defectos fueran borrados temporalmente por el mágico hecho de comprar. 6.- La impermanencia. Lo peor es que esta sensación no dura. El vestido nuevo que hacía emerger a la femme fatale de la ecuánime señora, el auto nuevo que daba seguridad al señor, los nuevos tenis que hacían veloz y moderno al niño; todos acaban en lo mismo: el efecto se termina, la euforia se desvanece y muy pronto, ya se quiere otra cosa nueva. Habrá voces que digan que por eso la mercadotecnia –entendida incorrectamente como publicidad-, es mala: porque genera necesidades; pero esto es falso. Las necesidades existen, las formas en que se satisfacen son las que varían. La necesidad humana de esparcimiento, por ejemplo, ahí está: si es un viaje, una película, Nintendo, chatear, jugar soccer o golf; sólo busca satisfacerse a través de diferentes medios. Lo mismo ocurre con la necesidad de ahorrar tiempo con lavadoras y secadoras automáticas; la necesidad de sobresalir con joyería y vestimenta; la necesidad de estar informado con libros, documentales, diarios, revistas; y así sucesivamente. Es aquí donde radica el dominio del mercadólogo: dado que la necesidad existe, cómo hacer para llenarla con algo que nos favorezca desde el punto de vista de negocio.


SEXO 5/ABRIL/2002

El primer paso para que compren un producto, una idea o un servicio, es saber de la existencia del mismo. Si no se tiene el conocimiento o no se tiene presente, la posibilidad de compra es remota. De ahí que las empresas inviertan millones de dólares en publicidad masiva con la idea de ganar un pedazo en la mente de los prospectos (top of mind / share of mind). El sexo ha sido por mucho uno de los temas favoritos de la industria y sigue siendo popular. Pero utilizar fotos, ideas, o frases con connotaciones sexuales puede ser una señal de que se agotó la creatividad de la agencia y/o de los encargados de los comerciales. En cualquier caso, el sexo es controversial y esto cambia según la cultura de la que se trate. El sexo en la publicidad se utiliza en todo el mundo. En un estudio realizado por Leo Burnett (una de las agencias publicitarias más grandes) se pueden observar las diferentes percepciones que se tienen sobre el sexo en el mundo. En Gran Bretaña, por ejemplo, la conclusión fue que al igual que los temas raciales, de política o religión, el sexo no es un tema "correcto". Pone a los ingleses nerviosos e incómodos. Sin embargo, el tema aparece en películas, televisión y anuncios. Un directivo de Leo Burnett de Londres resume que "la hipocresía británica se rige por la decisión de permanecer apenados e incómodos con relación al sexo en vez de enfrentar los complejos y madurar". Estados Unidos, por su parte, considera que lo correcto es hablar claro y sin pena con los niños sobre el sexo, pero mostrarlo en la publicidad es considerado inapropiado. Los estadounidenses argumentan que su sociedad es muy crítica sobre sus propias creencias y acciones. En Francia, el sexo no se esconde. No solamente es aceptable que se hable de este tema abiertamente, sino que imágenes de sexo o desnudos no causan asombro ni intimidan. La juventud y la belleza son sumamente importantes para la cultura italiana y el sexo es un complemento pasional y hermoso. Los italianos encuentran gran belleza en las imágenes, pero tienen que ser elegantes, románticas -el seno de una mujer es arte, el torso desnudo de un hombre es escultura-. México sigue con la idea de "tapar" el tema. La mujer debe ser virgen y el hombre un machista. No es un tema del que se hable abiertamente, puede ser incómodo o inapropiado. Abundan las campañas en contra de los anuncios "sexosos", sin embargo, sobre todo la sociedad adulta sabe que cada vez se hace más común el tema, más aún entre los jóvenes, aunque se rehúsen a creerlo o aceptarlo. El sexo, como tema de un anuncio, se utiliza para promocionar desde ropa hasta autos. Este tipo de anuncios quizá tenga éxito, o la gente los recuerde más; pero ¿y la creatividad? ¿Realmente compramos un coche, por sexy? ¿Las mujeres se pondrían un vestido muy escotado para lucir sexualmente atractivas aún sabiendo que no tienen Horacio Marchand Flores. 112 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

el cuerpo esquelético de la modelo? El sexo se empezó a utilizar como una herramienta de diferenciación y para generar un mayor impacto. Lo anterior en función del tremendo bombardeo de mensajes a los que está expuesto la mente, y de ahí la necesidad de sobresalir. Lo paradójico es que entre más anunciantes entran al tema de sexo, se va perdiendo el impacto y puede acabar por convertirse en algo común, o que simplemente le roba a la parte del mensaje que contiene el carácter comercial. Recientemente ha surgido el dilema de si la industria de la moda se ha pasado de la raya con sus anuncios eróticos. La revista D trituró 70 mil copias de la edición de septiembre del 2000 porque contenía dos anuncios inaceptables; Benetton -para variar- también incluía anuncios muy controversiales, mientras que Calvin Klein retiró su campaña de jóvenes en ropa interior en Times Square, al poco tiempo de su lanzamiento. Versace insiste en sacar anuncios con modelos y poses que pudieran interpretarse como lésbicas, mientras que Abercrombie & Fitch experimentó problemas con su campaña "homoerótica" porque sus anuncios en blanco y negro incluían hombres jóvenes en las regaderas y desnudos en la playa. Otro anuncio en Vanity Fair mostraba un hombre de mediana edad y un joven en una pose romántica en un velero, lo que se veía claramente como una pareja de homosexuales. A&F sostiene que no se dirige al mercado homosexual, sino a universitarios entre 18 y 22 años. El sexo en los anuncios funciona mejor cuando el producto o servicio puede, por vocación, prometer incrementar el "sex appeal", como un perfume -capaz de crear deseo- y naturalmente el concepto de lencería de Victoria’s Secret. Utilizar el sexo en comunicación no está prohibido; pero la mente atrevida, abierta, y trabajadora del profesional, aquella que denota autoestima y valor para arriesgarse, no recurre al sexo como primera opción. Definitivamente que el sexo es parte de la vida, pero también lo es la inteligencia, la curiosidad, la propensión al juego. Al mismo tiempo, existen necesidades profundas y complejas dentro del psiquis que disparan diferentes tipos de comportamiento según el motivador que se tenga enfrente. Sigmund Freud tenía razón en el importante rol que el sexo tiene en la formación de la persona, pero Freud no era publicista.


LA LEY 10/MAYO/2002

La ley de la oferta y la demanda regula el mundo de los negocios; pero está presente en todos lados: desde la golpiza que le propinaron unos policías norteamericanos a migrantes mexicanos en su intento por cruzar la frontera; hasta el combate a las drogas. Si se trata de golpes -hablando del primer caso- la border patrol o la migra, debería de golpear a los que les dan empleo a los inmigrantes ilegales más que a los paisanos. La razón: mientras haya empleadores que remuneren a trabajadores mexicanos, el flujo jamás se detendrá: ni con leyes, ni con muros, ni con brutales policías fronterizos. La gran brecha que se tiene en los niveles de ingreso entre los dos países y el grado de pobreza en México se combinan con la demanda de empresas norteamericanas que buscan mano de obra barata, trabajadora, aguantadora, y abnegada. El resultado es que si hay negocio, la demanda necesariamente atrae a la oferta. Una empleada doméstica que acompañó a una familia mexicana acomodada de vacaciones a San Antonio para cuidar de los niños, se encontró con Juanita su hermana que tenía 5 años viviendo en EUA. Juanita trabajaba en un restaurante de mesera: tenía auto, celular, casa, gozaba con 15 días de vacaciones al año y mantenía a su hija y hasta el novio. Angélica, en su calidad de empleada doméstica radicada en México se llenó de duda, ¿me convendrá venirme a San Antonio con Juanita y dar el brinco en el nivel de vida? Los latinos están por todos lados: empresarios, educadores, políticos, artistas, obreros, peones, pizcadores, cocineros, recamareras, etc.; y todos acaban encontrando un lugar y absorbidos por la gran máquina norteamericana. La única forma en que no haya indocumentados es que no tengan trabajo en Estados Unidos, o que las oportunidades de nivel de vida entre los dos países se asemejen. Suponiendo que se llegara a controlar con éxito el flujo de indocumentados por el lado de la oferta: atrapando a mexicanos en la frontera y deportándolos, se podría generar una escasez de mano de obra y en consecuencia los salarios y prestaciones a inmigrantes subirían; paradójicamente, esto haría todavía más atractivo irse ilegalmente a trabajar a Estados Unidos. Y se seguirían iendo a pesar de la migra, de los policías brutales, del desierto, de la desnutrición, de la deshidratación y el riesgo a la muerte. En el tráfico de drogas la secuencia es parecida: si se ataca al problema por el lado de la oferta -al sur del Río Bravo- y se captura o se elimina a uno o varios grupos de narcotraficantes al grado que la oferta disminuya; entonces el precio de los estupefacientes tendería a subir, haciendo todavía más atractiva la entrada de hombres de negocios a esta industria. Manteniéndose la demanda, los huecos se llenan rápido cuando cae algún cartel de drogas, y el poder pasa de druglord a druglord. De ahí los argumentos a legalizar cierto tipo de drogas, como siguiendo la máxima de “cuando algo no se puede prohibir o es imposible evitar, lo mejor es controlarlo”. Horacio Marchand Flores. 114 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Al igual que con los indocumentados, la forma de que disminuya el problema de las drogas es que disminuya la demanda y el consumo. Se han hecho algunos esfuerzos tibios en penalizar a empleadores de ilegales, e igual de tibios han sido los esfuerzos por impactar en la demanda de estupefacientes. La gran estrategia de ambos problemas ha sido sistemáticamente enfocada a reducir la oferta y es hacia esto donde se destinan los recursos. Pero mientras la ley de la oferta y la demanda siga imperando, lo único que se consigue es incentivar y crecer ambos problemas. Es tan clara la premisa que pareciera que los encargados de las tomas de decisiones fueran incluso cómplices de la problemática. No son problemas sencillos que se puedan reducir a una sola respuesta, pero el principio de oferta y demanda debería ser el punto de partida. Aventurándose a lo controversial y a la luz de los escándalos de carácter sexual y la Iglesia, quizás convenga evaluar la problemática bajo la perspectiva de oferta y demanda. Hubo un tiempo que sacerdotes y monjas tenían la costumbre de casarse y formar familias. Aunque en ninguna parte del evangelio está expresamente prohibido, las versiones de por qué esto ya no ocurre se pueden resumir en dos: para que se dediquen de manera más completa a su vocación y que su “matrimonio” sea con Dios; o que el Vaticano percibió en algún momento de su historia, que los bienes y la riqueza de la Iglesia se erosionaban cada vez más en función de que parte de ellos se heredaba a los hijos de los sacerdotes; y la solución aparente fue eliminar el permiso del matrimonio. Independientemente de la razón del cambio, el asunto es que se impuso un candado a algo natural como la sexualidad y la pareja. Son muchas las religiones que permiten el matrimonio a sus representantes. La ley de la oferta y la demanda está relacionada a un sin número de temas y con relación a los negocios se aplica de manera similar. Por ejemplo, después de la Segunda Guerra Mundial predominaba una situación donde la demanda de productos de consumo era mucho mayor que la oferta; este era un paraíso para el productor y Henry Ford se convirtió en el símbolo con su frase “el cliente puede escoger cualquier color de auto que quiera, siempre y cuando sea negro”. Con el tiempo esto fue cambiando y la globalización, en la que México finalmente acabó por entrar, volteó el escenario y en general, a través de diferentes industrias, hay más oferta que demanda. Por eso el objetivo non-plus-ultra más que competir, es crear un monopolio de valor, donde el negocio sea el único o si acaso el mejor. Es en este escenario donde se mueven los líderes de las industrias. La ley es la ley.


VENTAJAS ADICIONALES 19/JULIO/2002

¿Se acuerdan del Atari? ¿De Space Invaders y Pac Man? Estos "primitivos" productos fueron la base sobre la cual se montaron las nuevas consolas de juegos, cuyo mercado está valuado en alrededor de los 20 billones de dólares. El Nintendo es un fenómeno. También lo son el Play Station, de Sony, y el Xbox, de Microsoft. Estos son las grandes empresas que buscan la supremacía en el mercado de las consolas de juegos. Han recibido críticas de algunos educadores y sociólogos por su contenido "adictivo" y por su grado de violencia, obligando a las compañías a clasificar los juegos con E para Everybody, hasta llegar a juegos exclusivos para adultos. Por ejemplo, el inicio de Sega fue posicionarse como juegos violentos, pero ha evolucionado y ahora es productor de juegos para todas las plataformas. Alrededor de los Pokémon -que ya hasta videojuego tienen- hay estudios y leyendas urbanas de que generan depresión en los niños, los hace violentos, inseguros y que impactan su estabilidad emocional. Pero también hay estudios que aseguran lo contrario: es una excelente forma de entretenimiento y acelera ciertos procesos cognitivos en el niño. Como en todo, hay expertos que afirman que es blanco, y fácilmente se consiguen a otros expertos que afirman que es negro. Para cada experto hay otro que afirma lo contrario. Aunque controversial, su éxito es innegable. Por ejemplo, Nintendo acaba de anunciar que sus ganancias rompieron récord en el semestre que acaba de cerrarse en marzo 31. Aseguró haber ganado cerca de 600 millones de dólares durante ese periodo, y tuvo un incremento en ventas de un 21 por ciento. La compañía espera que las ventas crezcan un 15 por ciento adicional este año si cumple su meta de vender 12 millones de GameCubes y 36 millones de juegos. Nintendo compite contra el líder Sony y Microsoft, que no quiere dejar ir este jugoso pastel. Los tres, en menos de tres meses, han reducido los precios de sus consolas: Xbox, de costar 299 dólares, ahora está en 199. Nintendo rebajó su GameCube 50 dólares. Naturalmente que esto ha levantado el volumen de ventas para las tres compañías. Y hay mucho más negocio por venir: un estudio revela que seis de cada diez jugadores de videojuegos, espera seguir jugando y consumiendo este tipo de entretenimiento durante mínimo 10 años más. A esto habría que sumarle las generaciones nuevas que año con año tienen que tener un videojuego como sus amigos o primos. Como todos los productos y servicios, la consola de juego es mucho más que un aparato: representa una serie de experiencias a lo largo de la vida del producto. Desde el punto de vista de entretenimiento, puede ser una experiencia relajante, de reto, emocionante y de alto interés. Puede representar un escape, pero que a diferencia de la televisión, demanda el involucramiento completo de la persona. En un estudio realizado a 647 adolescentes entre 11 y 18 años, el 75 por ciento respondió que el elemento más importante es el realismo, esto nos hace pensar que la Horacio Marchand Flores. 116 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

realidad virtual eventualmente ocurrirá como en las películas de ciencia ficción. Buenos sonidos, buenos personajes, mucho movimiento, y gran poder de control son cruciales para un buen juego. Otros factores importantes son una buena historia, excelentes armas y lo impredecible. Veamos otras ventajas adicionales de corte más práctico y de interacción social y familiar. La nana del hogar.- "No hay nada mejor para amortiguar y tranquilizar a los niños, que el Nintendo, es la mejor Nana", dice una madre de familia. Además, la puedes llevar de viaje porque se conecta a cualquier televisión. Un descanso para los padres.- Una casa con un videojuego representa una posibilidad para darle a los padres saturados un respiro. Si quieren "que los dejen en paz por un ratito", les dan permiso de prender esa máquina mágica donde se pueden perder horas. Un vínculo de convivencia.- En el mejor de los casos el Papá o la Mamá se hacen aficionados al juego y se integran con los niños como uno más. Los padres se saben los nombres, los poderes de cada Pokémon, cómo ganar, qué tipo de juegos, los niveles, etc. Juegan torneos, retan -el que pierde sale y entra el que está esperando- y se oyen gritos, risas, lamentos competitivos, y esta interacción acaba por enriquecer la vida familiar. Una forma de afiliarse a personas con los mismos intereses.- Por ejemplo, el primo de 9 años de edad le llama por teléfono al primo de 6 años de edad -cuando típicamente los niños grandes ignoran a los chiquitos- para preguntarle cómo pasó de nivel y qué tipo de reto nuevo se encontró. Una actividad para el invitado.- No hay nada más embarazoso que cuando un invitado visita a otro en su casa y se pelean. La solución: prender el Nintendo, que compartan secretos, conocimientos, destreza, y el problema se arregló. Una solución a la Navidad.- la duda de qué regalar en Navidad se soluciona cuando hay una máquina en el hogar. Tan fácil como saber qué juego nuevo salió, y listo. Democratización de la familia.- En los primeros años, y particularmente entre los 5 y los 10, las competencias entre niños y hermanos por lo general giran alrededor de la fuerza y la velocidad. Quién brinca más, quién corre más rápido, quién carga más, etc. Pero a la hora de un videojuego, un niño de 6 años le puede ganar sin problema a otro niño de 10 años, a un adolescente o a un adulto con tan sólo practicar. Se acepta que hay padres de familia que vetan -y seguramente con buenas razones- a los videojuegos, y están en su derecho. Pero la ola se impone cada vez más. Seguramente habrá otras ganancias psicológicas, sociales o familiares adicionales alrededor de los videojuegos, pero lo predominante es el entretenimiento. Cuando alguien no se divierte (independientemente de la edad), se deprime.


PRÉNDETE 23/AGOSTO/2002

En mercadotecnia, el territorio donde se libra la guerra de las marcas es en la mente del consumidor. Por eso, el que define una idea poderosa, es consistente en la comunicación, la tangibiliza a nivel consumidor, y se adueña de la idea en esa categoría, gana. Mountain Dew, parte del grupo de Pepsico, es un ejemplo de que una buena marca representa una promesa sencilla, consistente y diferenciada. Se ha convertido en el refresco de mayor crecimiento en los últimos años. Ya rebasó a marcas conocidas como Sprite, Dr. Pepper, y Diet Pepsi. Cuando el mercado de gaseosas parecía estar en un ciclo de madurez, donde pasaban pocas cosas y los cambios en participación eran diminutos, apareció este curioso refresco con una clara promesa (propuesta de valor): es para jóvenes de corazón, es fresca, da ánimos, es diferente, es -por lo menos en el posicionamientonueva, y contiene de las dosis más altas de cafeína en la categoría de refrescos. Tomando una base de 12 onzas: Mountain Dew contiene 54 mg de cafeína; Coca Cola y Diet Coke 46 mg; Dr. Pepper 40 mg.; Pepsi Cola 38 mg.; Pepsi Light/ Diet 36 mg. Los que por primera vez prueban Mountain Dew, experimentan un sabor dulce, y al poco tiempo, un flujo de energía conocido comercialmente con su eslogan: “doing the Dew”. En ciertos consumidores, el producto también les induce sentimientos de extrema confianza e invulnerabilidad, llevándolos a comprometerse en actividades de alto riesgo como el bungee o paracaidismo. O cuando menos así nos lo han hecho creer con sus campañas de comunicación. Se puede pensar que la diferencia entre refrescos de cafeína no es tan grande, pero lo importante es el posicionamiento sobre el cual se monta la bebida, además de tener la gracia de decirlo primero, cuando otros no lo han hecho. Mountain Dew astutamente se enfoca a los adolescentes, que todavía no tienen sus gustos del todo fijos, y que se caracterizan por “no querer tomar la misma bebida de Papá y Mamá”. Sus anuncios son irreverentes, cool, y últimamente han asociado la bebida a deportes extremos e innovadores. Aunque alguna vez se le catalogó como la bebida perfecta para complementarse con cacahuates, papitas y botanas –algo poco original en gaseosas-, hoy en día es patrocinador de los X-Games de ESPN (deportes extremos) y de los Gravity Games (su nombre lo dice todo) que organiza la NBC. ¿Ciclismo, brincos de bungee, esquiar en patineta, nieve o la calle? La bebida asociada es Mountain Dew. También han realizado otras promociones como ofrecer a niños y adolescentes un pager Motorola gratis -en la compra de 10 refrescos-. Pero Mountain Dew se reserva el derecho de enviarles mensajes semanales promoviendo la marca. Horacio Marchand Flores. 118 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Mountain Dew no se queda en la oficina corporativa para hacer sus planes de marketing. En el pasado, en las ciudades más importantes de EUA, ya se vieron miles de personas tomando tragos en vasitos marcados A, B y C, en la búsqueda para desarrollar el refresco de cola alternativo. Este verano, Mountain Dew saldrá de nuevo a las calles y sus camiones abarcarán 22 ciudades en un tour de siete meses haciendo más investigación de mercados. Historias no confirmadas arguyen que la competencia, al quedar con el ojo morado con el éxito de este producto, empezó a difundir chismes de que Mountain Dew producía infertilidad. Se ha dicho que un ingrediente del refresco, Yellow Dye #5, podía afectar al sexo masculino, pero no existe evidencia científica que lo demuestre, incluso este ingrediente se utiliza desde 1916 en otros comestibles, y está aprobado por la FDA. En todo caso lo que pudiera afectar es el exceso de cafeína, aunque esto no tenga que ver sólo con Mountain Dew. La Office of the Surgeon General lanzó en el 2000 una advertencia en la que el constante uso de Mountain Dew –bebida cafeinada y adictiva, popular entre los círculos de jóvenes- puede llevar al uso de bebidas mucho más fuertes como Surge, Jolt o inclusive al café Expresso. Se encontró que hay niños de 10 años que regularmente toman Mountain Dew, y éste puede ser el primer paso de una larga cadena de estimulantes. De acuerdo a la Dra. Audra Hurst, del Centro Médico de UCLA, asegura que Mountain Dew es una de las “bebidas de entrada”, que sirven como un puente entre las bebidas seguras como el jugo de naranja o la leche y las peligrosas como el té negro o “Water Joe” (agua con cafeína). Como todas las bebidas con cafeína, los efectos eventualmente se diseminan, el nivel de energía se desploma e inmediatamente la persona empiezan a buscar nuevas dosis de cafeína, disparando un círculo vicioso de dependencia. Estudios clínicos han relacionado al consumo excesivo de cafeína a rápidos latidos del corazón, insomnio, ansiedad, hiperactividad y la inhabilidad para concentrarse. Bueno, pero para el caso todo en extremo es malo y el enfoque del artículo es el éxito comercial de la bebida Mountain Dew. En México tiene relativamente poco de haberse lanzado el refresco pero su comunicación sigue siendo consistente a la seguida en EUA: deportes extremos, jóvenes, excursiones, premios, etc. Incluso la tipografía utilizada en los anuncios, aparece movida, dinámica y temblorosa, implicando movimiento, irreverencia y juventud. Al hablar de posicionamiento el que asume una posición y la articula con éxito al mercado, tal y como lo ha hecho Mountain Dew, controla el diálogo público con la competencia: “si yo soy la bebida para deportes extremos y la juventud, entonces, por default, tú eres la bebida para los momentos tranquilos y la gente mayor”, podría decir implícitamente la comunicación. Horacio Marchand Flores. 119 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

REALIDAD ALTERNA 27/SEPTIEMBRE/2002

Era una de esos cines que tienen butacas amplias de piel y que se reclinan. El aire acondicionado estaba en la temperatura correcta, las palomitas recién hechas, el refresco con mucho hielo. Por la hora, había poca gente: nadie respirando cerca del oído, ni estornudando a la espalda. Este era un momento perfecto: escapando de la realidad, viendo una trama interesante, devorando comida chatarra sin culpa. ¿Escapismo? Por supuesto. Nintendo, Sega, Xbox, juguetes, viajes, cenas, spas; Hollywood, Las Vegas, Cancún, Venecia; nieve con cajeta y nuez, un brownie con fudge, una papas adobadas con salsa y limón, unos totopos con queso y chile, unas papas a la francesa con catsup, unos chilaquiles bien cargados; deportes extremos, una caminata por el bosque, tenis, golf; drogas, alcohol, tabaquismo. Independientemente de la duración o de la profundidad, abundan las formas de realidad alterna. Por ejemplo los spas en EUA -donde llevan estadísticas de todo- las visitas han pasado de 50 millones en el ’97 a 156 millones en el 2001, y eso que no están contando las visitas a spas en otros países. Por otro lado los ingresos por este rubro pasaron de 2 billones de dólares en el ’97 ha casi 11 billones en el ’97. Lo paradójico es que hay profesionistas que se la pasan planeando la visita anual al spa, con duración de una o dos semanas para abandonarse al apapache y la relajación; es decir, se ponen 50 semanas de friega para poderse merecer dos. Esta necesidad está bien detectada por la gente de negocios y hay quien asegura que eventualmente todo lo que se haga en este mundo desde un punto de vista de negocios, va a enfocarse a proveer entretenimiento, esparcimiento e inyectar estimulación a un sistema nervioso del humano que cada vez parece aburrirse con más facilidad. La realidad alterna nos permite salirnos de nuestra realidad actual. Es como un descanso, una fuga, una vida paralela. Ir al cine es un ejemplo de duración corta, pero también está la corriente que promueve a las personas a que se tomen un Sabático y aprovechen para encontrarse a ellos mismos. Y naturalmente que ya salieron organizaciones para este tipo de viajes. ¿Un viaje a un convento de griegos ortodoxos en Meteora? ¿Convivir con los indígenas de la Tarahumara por un período largo? ¿Acampar al pie de las pirámides de Chichén-Iztá? ¿Vivir y meditar con monjes tibetanos en Dharmasala? Sin problema, se consigue por un módico precio. Ya en nivel patológico un hombre cincuentón norteamericano fue encarcelado por haber abandonado a cinco esposas -tres de ellas con hijos-. La rutina era llegar a un pueblo nuevo, con una identidad nueva, se conseguía una esposa, y después de un promedio de cinco años, decidía no regresar a su hogar y simplemente desaparecía, y a repetir la mecánica. Cuando le preguntaron por qué hacía esto, contestaba que porque se aburría. Horacio Marchand Flores. 120 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Otra complicación son los vicios dañinos a la salud como las drogas y el alcoholismo. Y otra vez, estamos ante industrias que facturan billones de dólares al año. El crecimiento en el tipo de industrias mencionadas arriba es tan acelerado que incluso algunos proponen que ya estamos inmersos en la Sociedad de Entretenimiento. ¿Por qué este entusiasmo, adicción o propensión a evadirnos? ¿ Por qué hay un paso pequeño entre el esparcimiento y la autodestrucción? Viktor Frankl, sobreviviente del campo de concentración Auschwitz y afamado psiquiatra vienés, aseguraba que el Zeitgest -el momento actual o la Era que se vive en lo cultural, psicológico, social, y económico- apunta a una crisis de sentido en la persona. Así como en la Era de Freud a principios del siglo pasado la crisis era la represión sexual, hoy en día lo que se padece es la falta de sentido personal. Y el síntoma más representativo de esta carencia es el aburrimiento. Naturalmente que hay respuestas menos profundas que simplemente atañen a la diversidad de la rutina y que afirman que al cambiar de actividad, se produce el descanso. O también está la explicación de que tenemos a un “cavernícola” viviendo dentro de nosotros que psico-biológicamente nos pide constantemente atender a nuevos estímulos, como si – igual que en los viejos tiempos- nuestra existencia dependiera del grado de alerta, la disposición a correr o atacar (fear or flight response). Pero Frankl asegura que es condición actual y que prevalecerá a menos que el hombre apele a cuestiones más fundamentales, más profundas y más espirituales. Y aquí entra en acción otra industria billonaria: la de las religiones. Aunque pueda molestar que la religión se asocie a una industria, la realidad es que su esquema funciona como casi cualquier otra empresa: hay una necesidad, se proporciona un vehículo para satisfacerla, se compite con otras religiones –incluso entre grupos de la misma religión- se crea interés y un grado de lealtad, y de ahí se financian las inversiones. La visión de Frankl es que ése gran hueco nos demanda buscar realidades alternas, pero al mismo tiempo que se evita confrontar directamente al vacío existencial. Razón o no, ahí está la necesidad de esparcimiento, la de entretenimiento, la de fugarse, la de involucrarse –aunque sea temporalmente- en realidades virtuales en busca de respuestas que parecen no estar a la mano. En este contexto, el mercadólogo está atento a seguir satisfaciendo estas necesidades de mercado que cada vez se hacen más sofisticadas y atraen a mayor competencia; pero la posibilidad de hacer dinero sigue siendo palpable. Que lo anterior nos puede llevar al consumismo. Claro. Que se pueden hacer cosas mejores. Claro, y aquí está otra oportunidad billonaria esperando.


LA GRAN MÁQUINA 8/NOVIEMBRE/2002

La televisión norteamericana y Hollywood, se han encargado de definir, modificar, e influir en la personalidad y comportamiento de millones de personas. Esta maquinaria de comunicación, de venta, o de manipulación, siembra sus mensajes de la manera más sutil y eficaz: cuando la gente se abre y tiene la “guardia baja” para recibir el impacto de los roles interpretados por los protagonistas. A través de este medio se puede discrimar lo que es cool y lo que no es cool, cómo ser un Nerd o no serlo, cómo es o como debería ser, la vida de ciertos subgrupos o individuos; desde cómo visten los personajes hasta cuáles son sus valores predominantes. Para los que descalifican de una vez esta idea porque piensan que su psiquis es fuerte y su personalidad está muy definida, conviene resaltar la evidencia que existe alrededor del tema. Por ejemplo, Bruno Bettelheim, investigador en el área del impacto psicológico que tienen los cuentos en los niños, advertía la influencia de éstos en la formación de la personalidad. A un nivel más superficial y evidente, se tienen ejemplos de cómo corrientes cinematográficas influyen en ciertas conductas: la frase célebre de “necesito un trago”después de escenas tensas; el consumo de cigarrillos efectuado por galanes y sensuales mujeres; la difusión de computación a través de películas hackers y espías; las artes marciales desde Bruce Lee a Jackie Chan; la popularidad de la bebida “cosmopolitan” para mujeres, como en Sex and the City; el tequila Patrón que demandó Tom Cruise en Vanilla Sky; la belleza de Sicilia en el Padrino; el redescubrimiento de Praga con Misión Imposible. En una película que se acaba de estrenar, el villano principal -el malo- es anglo, rubio y de ojos azules, mientras que el bueno es Hispano -Mr. Cortez-, representado por Antonio Banderas. En la historia, el anglo y su hijo son expulsados por sus triquiñuelas, al mismo tiempo que Cortez y su hijo son promovidos de nivel por actos heroicos en una organización de espías bien intencionados. Esta película rompe con el molde tradicional del hispano-latino chueco y feo, atrapado por el anglo honesto y guapo. Es que el director de Spy Kids 2 es Richard Rodríguez, radicado en Austin, TX. Los paradigmas hollywoodenses empiezan a infiltrarse desde la niñez. Entre los paradigmas tácitos está el de: lo cercano a lo blanco, a lo rubio y a los ojos claros es bueno; y lo cercano a lo negro, a lo oscuro y a los ojos cafés o negros es malo. El Papá de Simba- el blanco de la película– es victimado por su hermano moreno Scar. Zeus y sus compañeros dioses del Olimpo en la película Hércules, son rubios y de ojos azules, mientras que Hades es de tez oscura; la sirenita ojo azul tuvo que enfrentar a la pulpo moreno azulada de Ursula. Peter Pan lucha con el moreno y ojeroso de Garfio. El Príncipe Azul que rescata a La Bella Durmiente, tiene que enfrentar a la –otra vez morena azulada- de Maléfica. La rubia frondosa y ojo-azul de Alicia en el País de las Maravillas, se topa con la mala Reina de Corazones, de pelo oscuro. Aladino, de Arabia, y su lámpara luchan contra el todavía más moreno –casi negro- de Jafar. Horacio Marchand Flores. 122 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Una agrupación de Hindúes están protestando formalmente por esta discriminación de color y la promoción de prejuicios y actitudes. No hay cultura que se escape de este juicio etnocentrista norteamericano. Chris Eyre, indígena nativo norteamericano, dice haberse cansado de la forma en que Hollywood representa a su pueblo. Eyre, director de la película Skins, afirma que no tiene interés en presentar a los indios como eran, porque lo único que se obtiene al hacerlo es culpa. Le interesa presentarlos tal y como son en la actualidad sin el sesgo del “hombre blanco”. Otra característica de Hollywood es su importante rol en la difusión y promoción del american way, implicando la economía de mercado, la democracia, el consumismo y la libertad de expresión. Richard Nixon le ganó la apuesta a Nikita Kruschev al afirmar que “sus nietos vivirán en un régimen democrático y de economía de mercado”. Sin maquinaciones ideológicas y sin documentos sagrados: Hollywood hizo bien su trabajo. Lo que constituye la industria de entretenimiento más fuerte del mundo, se ha convertido en la principal maquinaria de propaganda de la forma de vida americana. China, Rusia y Alemania Oriental, ensimismados y cerrados en su momento, cambiaron -entre otras cosas- gracias a películas, series televisivas, íconos del entretenimiento, y la cultura pop, reforzados por el imparable uso –a veces ilegal- del Internet. La mejor manera de conseguir un taxi rápido en Moscú antes de Glasnost era alzar con el brazo extendido una cajetilla de Marlboro rojos, y se paraban en el acto. Abundan historias de lo que hacían hacían o pagaban cubanos, chinos o rusos por un par de jeans originales. Lo que le dio al traste a la ideología rusa no fue su anacronismo o la competencia de una doctrina intelectualmente más convincente, sino lo atractivo de la forma de vida que veían en “occidente”. Salma Hayek, Jennifer Lopez, Paulina Rubio, Shakira, Ricky Martín, Alfred Molina, Antonio Banderas, Emmanuel Lupinsky, Marc Anthony, entre otros, utilizaron como plataforma a Estados Unidos, y de ahí se proyectaron al mundo. Por el momento, los estadounidenses son los vencedores en los medios de entretenimiento y se apropian de todas las ventajas estratégicas asociadas. Y esto puede ser más importante que armas y soldados. ¿Que hubiera sido de Chespirito y del Chavo del Ocho si se hubieran proyectado desde EUA? ¿Cómo estaría una película cuya trama fuera que los norteamericanos utilizan la producción cinematográfica con fines imperialistas?


¿EMPUJAS O TE ESTIRAN? 15/NOVIEMBRE/2002

Estás comiendo en un restaurante con tu esposa y tu hija de 7 años. Son unos tacos deliciosos con una salsa especial. Entre taco y taco, aparece un hombre de unos 48 años, y te arroja una pluma al centro de la mesa con una tarjeta que dice: esto es un obsequio; soy sordo, por favor quédate con la pluma y contribuye con mi causa con lo que desees, Dios te lo va a pagar. Tu hija se pone atenta, ¿Qué haces? ¿Le das dinero y le explicas a tu hija la importancia de ayudar a los demás? ¿No le das dinero y le explicas a tu hija que el individuo ni siquiera está sordo, que todo es una farsa para sacarle dinero a la gente? Vas sólo en tu automóvil y estás perdido en un rincón de la ciudad. Con un poco de reserva, le pides instrucciones a un policía de aspecto rudo. El policía te contesta, y cuando estás dispuesto a arrancar, te pide un aventón, "¿me lleva señor, que como quiera yo también voy para allá?" Vas conduciendo rumbo a la oficina, y en lo que cambias la estación de radio en un semáforo, dos muchachos sorpresivamente limpian a toda velocidad el parabrisas; terminan y uno de ellos extiende su mano para recibir su propina. ¿Le das? En el supermercado, una simpática señorita te explica cómo preparar un platillo utilizando determinado ingrediente, el cual ella vende. Le invierte 5 minutos, sonríe, contesta tus preguntas amablemente, pruebas el alimento. ¿Le compras? Esta forma de "venta" es quizá la más agresiva que existe: te doy algo que no necesariamente solicitas, y en respuesta espero que te comprometas; incluso si no accedes a comprarlo o aceptarlo, te sentirás mal. Esta técnica apela a la Ley de la Reciprocidad y se basa en la naturaleza humana de dar algo a cambio. Pero la venta forzada tiende a no dejar un buen sabor de boca al que compra. Si decides comprarle a la amable demostradora en el supermercado por compromiso, en tu próxima vuelta quizá hasta le saques la vuelta. En el otro extremo se puede colocar la venta "mágica", que lejos de ser por compromiso, utiliza técnicas subliminales. La tradición de publicistas y comunicadores al producir un comercial había sido la de revisar aspectos como: tipo de mensaje, el medio, la repetición, lo memorable, la credibilidad, o lo atractivo; pero Vance Packard salió con su tesis de persuasión subliminal. Packard basó sus estudios en una serie de experimentos donde el objetivo era seducir o persuadir a los prospectos a que consumieran basados, por ejemplo, en que a las películas -formadas por miles de cuadritos escénicos- se les insertara unas cuantas imágenes que decían "consume refresco x", y sin que la audiencia registrara conscientemente la imagen, compraba mayor cantidad de refrescos. Recientemente una pintora neoyorquina, frustrada frente al lienzo en blanco sin saber cómo empezar, dibujó la palabra sex para desaburrirse; cuando la inspiración le volvió, tapó por completo la palabra con su nuevo dibujo. Inexplicablemente, esta pintura fue Horacio Marchand Flores. 124 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

la más admirada en la exposición, y ella se preguntó si había sido por el mensaje subliminal. La teoría en ambos casos es: el consciente no alcanza a percibir y organizar una imagen, pero el subconsciente o el "cerebro primitivo" lo registra y actúa en consecuencia. A partir de esta tesis se dispara el uso de arreglos especiales en la producción de comerciales y canciones. Donde la pose de una persona apuntando a un lugar es completamente diferente si apunta a otro; o si se observa con detenimiento, en los hielos de la bebida se puede apreciar una calavera o una figura desnuda. Entre la venta de reciprocidad y la subliminal, está la tradicional, a la que se asocia el vendedor empedernido que seguía la máxima de insistir, insistir, insistir. Se puede pensar en el vendedor de autos usados, en el de seguros, o en el de telemercadeo: "no sé que diablos es lo que está haciendo y no importa, pero le tengo que informar de esta increíble oportunidad de adquirir x". Este tipo de venta -por empuje- rara vez califica al prospecto, porque para él todos son prospectos, y por eso puede resultar molesto. Esta filosofía, incluso, sesgó a los creadores originales de los software de CRM (Customer Relationship Management) porque en lugar de haber empezado por el lado la explotación de la inteligencia (Customer Intelligence) que se va obteniendo del cliente o prospecto conforme consume o interactúa con la empresa y así maximizar ingresos por cliente a través de ventas cruzadas, repetidas, etc., se fueron por el lado de la automatización de ventas (sales automation), donde el objetivo era chicotear y controlar a la fuerza de ventas, para que no se les pasara darle seguimiento a los prospectos. Esto siguió reforzando la venta de empuje. Contrastando la venta de empuje, está la venta de estire. Que es cuando se crea un atractivo tal por el producto o el servicio, que "se vende solo" o "se vende como pan caliente". El estado ideal es cuando la demanda estira. Este privilegio le corresponde sólo a los que son capaces de crear una marca y una mística tal, que las ventas se hacen porque les compran, no porque ellos vendan. Harley Davidson, Microsoft, Starbucks y Viagra son algunos ejemplos (ver artículo previo "Mística Harley"). DeBono -el del pensamiento lateral- le llama a esto monopolios de valor, donde no se trata de ser más competitivo o mejor, sino de ser único en la propuesta de valor. Siguiendo esta línea, el tiempo y el dinero que se invierten para ser mejores, más eficientes, bajar costos y hacer "la venta dura", quizá debería de compartirse con esfuerzos conscientes para modificar el diseño de negocio hacia donde se pueda ser único para cierto segmento de mercado identificado. Nada como competir con uno mismo.


MARKETING DEL MARKETING 6/DICIEMBRE/2002

Ah, el marketing. Cualquiera diría que la última disciplina en tener un problema de posicionamiento sería el marketing, pero no. Se ha congraciado con éxitos mundiales, pero no ha sido capaz de comunicar eficazmente a su propia disciplina. Al decir “marketing” mucha gente sigue pensando en publicidad, en investigación de mercados y/o en gastar dinero. Todavía hay camino que recorrer. Desde empresas pequeñas, medianas, y hasta en corporativos, se pueden encontrar diferentes entendimientos de lo que es Marketing en función de donde lo ubican dentro de la organización, por ejemplo: en una empresa el departamento de Marketing reporta al de Ventas, en otra es exactamente al revés; en una le puede reportar a la Dirección General, a la de Finanzas, o a la de Operaciones. Empecemos por lo que no es Marketing. Marketing no es publicidad. El primer paradigma del mercadólogo fue el creativo y el publicista: un tipo pelón por gusto, que viste de negro, excéntrico, indisciplinado, pero muy creativo. Pero Publicidad es una de las múltiples opciones de medios para comunicar un mensaje con un objetivo de marketing previamente establecido. Marketing no es investigación de mercados. El segundo paradigma fue el investigador: un nerd con anteojos que le encanta levantar encuestas y hacer corridas de multivariante. Pero Investigación de mercados es sólo una herramienta para averiguar asuntos específicos del mercado, con base a un objetivo de marketing. Marketing no es la administración de los artículos promocionales. Muchos asocian al departamento de marketing como el encargado de hacer folletos, plumas y camisetas. Éstos son sólo un instrumento de promoción de marca, que requiere justificarse con objetivos de marketing. Marketing no es ventas. El enfoque tradicional de ventas es “empujar” las ventas, llamar, presionar. La mejor forma de vender es idear mecanismos para que la gente te compre -son dos cosas completamente diferentes-. Marketing no es una “función” delegable a un departamento. No se puede delegar el marketing a un área mientras las demás se desafanan de la experiencia total del cliente. Involucra a producción -calidad percibida-, a finanzas -fijación de precios con sentido de mercado y formas de pago-, a ventas -presentación de producto-, a logística -forma y tiempos de traslado-. El departamento funciona como catalizador, pero nunca suplirá al esfuerzo y a la contundencia de una market-driven company. Marketing no es una actividad del presente. Los mercadólogos estrategas están pensando en cómo darle un buen golpe a la competencia, para que cuando quiera reaccionar le sea costoso. Marketing no es una función consecuente de una empresa, sino que conviene que desde un punto de vista de organización, forme parte de la arquitectura y el diseño del negocio basado en el entregable al mercado. Por ejemplo las ideas de “siempre precios bajos” (diseño por costos bajos) es completamente diferente que “30 minutos o es gratis” (diseño por velocidad). Horacio Marchand Flores. 126 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Sigamos con lo que sí es Marketing. La definición “tradicional” lo describe como el total de actividades involucradas en el flujo de bienes y servicios, desde la producción hasta el último contacto que se tiene con los consumidores después de la entrega final. No está mal, pero tiene más fuerza la concepción que hizo Peter Drucker en 1954: Marketing es, junto con innovación, la única función de una empresa. Marketing es una dirección, una actitud, un enfoque, una forma de desdoblarse hacia el mercado. Las principales empresas del mundo tienen en la cabeza a algún mercadólogo que ejerce de manera formal o informal, pero desbocado hacia el mercado y la competencia. Ya pasó la era donde los enfoques de producción/productividad, así como los financieros, eran los dominantes. Una definición un poco más pulida de Marketing: encontrar, desarrollar, definir e implementar un rumbo para la empresa, en función de una visión respecto al futuro y donde se tengan o puedan tenerse fortalezas diferenciadoras sobre la competencia, y que mejor sirva, a los clientes elegidos y que incluya las implicaciones organizacionales para construir o explotar esa posición. Rumbo, porque tiene que ser una dirección congruente y perceptible a lo largo y ancho de la organización. Lo estratégico es lo táctico elevado a nivel organizacional y con una inyección de recursos (no sólo dinero), asimismo ocurre cuando se le “carga” una intención estratégica. Visión, porque se necesita delinear un curso de acción que sea fácil de articular para que la organización la entienda y, a través de medición y compensación, se viva esta “historia del futuro”. Fortalezas diferenciadoras, porque no se trata de hacer las cosas simplemente mejor que la competencia, sino a construir una propuesta de valor única en el mercado. Que mejor sirva al mercado seleccionado, porque ya no se puede servir a todos. Las estrategias exitosas de marketing son cuando se tiene el valor de escoger el segmento o nicho de clientes a cual servir, y hacerlo de una manera única. Que incluya arreglos organizacionales y de infraestructura para construir o explotar ésa posición, porque sólo a través de la orquestación a lo largo de la organización es factible construir y llegar a esa posición deseada. Marketing en resumen y sin tanto rollo es: crear, adquirir, retener y desarrollar clientes. Con esto hay.


VINCENZO NOVARI 28/FEBRERO/2003

Pienso seguido en Vincenzo Novari, aunque seguro que él no se acuerda de mí. Si acaso se acordará de la botella de tequila reposado que le obsequié en agradecimiento a las dos horas que respondió mis preguntas en su calidad de VicePresidente de Ventas & Marketing. Yo andaba de benchmarking y entrevisté a VP’s de varios países. En el tema de ventaja competitiva Novari fue genial. Había visitado a 4 directivos de diferentes países, pero desde que llegué a la oficina de Novari en Via Caboto, en Milán, sabía que esta entrevista iba a ser diferente. Su escritorio estaba completamente limpio, su laptop cerrada, un teléfono en la esquina – que nunca timbró- y Vincenzo transpiraba una tranquilidad envidiable. ¿Estaba realmente frente al VP de Ventas y Marketing de Omnitel? Iiieess, responde Novari. ¿How can I help you? Preguntó con su marcado acento italiano. Un viaje de negocios me había llevado a Praga, y de ahí aproveché para entrevistarme con colegas e intercambiar ideas y prácticas de trabajo. Vincenzo, como yo entonces, trabajaba en la industria de telecomunicaciones en comunicación móvil. Su compañía Omnitel S.P.A. era por mucho una de las compañías más exitosas del mundo en EBITDA y en crecimiento de su base de clientes. ¿Cómo le hacen? Relajado me contesta: “Te cuento lo que yo hago. Estoy a cargo de propinarle un nuevo golpe a la competencia. Mi trabajo es sacarles uno o varios pasos adelante. Y si me han de alcanzar, que se tarden de 6 meses a un año en hacerlo”. A mí se me olvidó tomar apuntes; estaba absorto por la simpleza en articular algo tan complejo. En telecomunicaciones 6 meses es mucho, como varios años en otras industrias. Y su trabajo era simplemente eso. El ambiente de Vincenzo era el de un intelectual en la praxis comercial. La creación era el tema, la innovación era el medio, la competencia era el enemigo, el mercado era la meta. Su tiempo estaba consumido por el “siguiente golpe”. Hacía pruebas, especulaba, checaba a la competencia, hablaba con clientes, leía los diarios de diferentes países, soñaba, criticaba. Su misión era en la gran escala, cambiar el status quo, retar al establishment, redefinir la industria; en la escala menor, ganarle participación de mercado a la competencia. No trataba de hacerlo mejor, ni de hacerlo más barato, sino de hacerlo diferente y relevante para el mercado meta. Sabía que no podía acertar en todo. Pero no cesaba de buscar la innovación que pegara en seco. Y daba la apariencia que la organización lo dejaba ser. Que lo dejaba vivir este proceso; que le respetaba ese espacio necesario del que crea; que no lo atrapaba, o que él mismo no se dejaba atrapar por el desgaste cotidiano de lo urgente para entonces poderse enfocar a lo importante. ¿Y todo el trabajo de diseñar ofertas, de esfuerzos de comunicación, publicidad, brochures, servicio al cliente, etc.? “Yo no hago nada de eso. Para eso hay gente que me reporta y que hace el marketing de servicio interno. Yo estoy en la estrategia”. Horacio Marchand Flores. 128 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Enmudecí en asombro. Vincenzo aprovechó la pausa y me ofreció un espresso doble, que era el único café verdadero según él, y lo tomamos sin azúcar, sin crema y sin nada. La cafeína a todo lo que daba, pero el italiano seguía tranquilo. De la nada y entre sorbos, dijo con una voz ecuánime: “Mi competencia es una copiona. Lo que nosotros sacamos, ellos sacan. Se copian la comunicación, la publicidad, los productos, los servicios. Parece que no tienen ideas, ni autoestima; por eso copian, por eso quieren lo que nosotros tenemos”. Copiaban sí, pero la ganancia estaba en el tiempo en que tardaban en copiar. Era en esos arrancones orquestados donde dejaban atrás a los competidores ya que cuando ellos finalmente llegaban, el juego ya se había transportado hacia otra dimensión. Sobre el escritorio de Vincenzo había un teléfono celular de varios colores: al abrirlo era rosa, la parte de afuera era morada, la antena roja, los números amarillos. En aquel tiempo esto era novedad y Nokia no había sacado sus modelos intercambiables. Pero Vincenzo ya trabajaba con Motorola en un modelo exclusivo para ellos. Éste era uno de sus 4 experimentos, uno de sus golpes que estaba preparando. Pregunté si podía tomarlo en mis manos y sacó de su cajón 7 teléfonos más, cada uno con 5 colores diferentes. Además se combinaban. Cada quién podía armar su favorito: el teléfono personalizado por colores. Algunos meses antes de nuestra reunión, Vincenzo había sido el padre del plan Libero, donde al registrar 10 personas en el plan las llamadas serían gratis. También estaba diseñando un procedimiento con acciones claras y tiempos para diferentes segmentos de clientes: nuevos, antiguos, para los que tenían una intención de irse, para los que ya se habían ido. El trabajo del señor estaba enfocado: innovación. Sacarle ventaja a la competencia y realizar alguna acción en favor del mercado meta. Pasaron dos horas y cuatro espressos dobles. Grazie, Vincenzo. Saqué de mi maletín una botella de tequila reposado, un regalo de México. Sonrió, y la guardó en su cajón. Ciao. Me despedí de él y seguí con mi plan de benchmarking. Hice en total unas 8 visitas a diversas empresas. De todo mundo se aprende algo pero nadie como Vincenzo. Durante el recorrido no dejé de pensar en lo atiborrado que estaba en mi oficina siempre, en mi escritorio caótico, en los 289 mails sin contestar, en el teléfono maldito que no dejaba de sonar, en la gran urgencia con la que tenía que actuar para librar el día a día. Y las palabras de Vincenzo zumbando en mi cabeza: “ Te cuento lo que yo hago. Estoy a cargo de propinarle un nuevo golpe a la competencia. Mi trabajo es sacarles uno o varios pasos adelante. Y si me han de alcanzar, que se tarden de 6 meses a un año en hacerlo”.


VENDER UNA GUERRA 21/MARZO/2003

El mundo es un mercado: todo está a la venta. Somos oferentes y compradores por naturaleza. Se venden ideas, productos, servicios; se vende una guerra, se vende la paz. Y hay mejores vendedores que otros, mejores ofertas que otras, mejores comunicaciones que otras. Primer Acto: la guerra de Afganistán, contra Talibanes y terroristas. Esta guerra se vendió fácil, o mejor dicho la gente la compró fácil. Después del 11 Sept la oferta era eliminar a Osama Bin Laden y la justificación no podía tener mayor evidencia –la destrucción de las Torres Gemelas-. Había que hacer algo y el mundo entero justificó eliminar a terroristas y a la opresión del Talibán. Segundo Acto: Saddam Hussein e Irak. Esta oferta de guerra hasta hoy sigue confusa. Nadie, ni los propios estadounidenses, saben exactamente qué se quiere lograr. Bush y su equipo se dedicaron a dar bandazos explicando las motivaciones detrás de la acción militar. La oferta, no se entiende. El argumento no es persuasivo. El precio tiene temblando a todos. Por eso esta guerra nunca acabó por comprarse. A ver Bush, dinos bien. Somos compradores y esperamos nos convenzas por qué debemos comprar esta guerra. Porque tú fuiste quien nos metió en esto del apoyo mundial. Pudiste haber actuado de manera “sordeada” y haber eliminado la amenaza sin tanto desgaste: con operaciones secretas, de inteligencia, espionaje, asesinos, mercenarios, sobornos, y ya. Pum. Se acabó. Frío, desalmadp; pero eficaz y no se diga eficiente. Nadie sabe, nadie supo. Pero no elegiste este camino. Decidiste la opción pública, la de la convocatoria, la de los medios de comunicación. Entonces dinos por qué. Danos una idea concisa y clara que podamos entender. Un mensaje limpio y fuerte que no divida al mundo. Utiliza la gran maquinaria mercadológica, disciplina que tu país prácticamente inventó, y dinos de una vez. Si nos convences te seguimos. (Las aseveraciones que siguen a continuación no son literales y algunas de ellas no han sido pronunciadas directamente por George Bush, sólo son frases que andan dando vueltas y que con fines de análisis coloco en este contexto). Es que Sadam, lo quiero derrocar porque es un dictador, no conoce el valor de la democracia. ¿Y el resto de las docenas de dictadores en el mundo? ¿Una guerra ideológica? Es que tienen armas nucleares, químicas y biológicas. ¿Y los demás países que las tienen, incluyendo el tuyo? Es que Hussein está loco. ¿Quién dices que está loco? Es que quiso matar a mi Papá. ¿Entonces es personal? Es que quiero proteger el petróleo. ¿Es necesario hacerlo así? ¿Es suficiente con el de Irak? Horacio Marchand Flores. 130 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Es que es mi deber como líder mundial. ¿Policía autonombrado? Es que es mi deber moral y religioso. ¿Una guerra santa? ¿El elegido: George Bush? Es que quiero generar riqueza a mi país y favorecer a las “industrias de la guerra”: ¿Qué, qué? Es que quiero demostrar que con EUA no se metan. ¿Seguro que EUA está protegido contra el bio-terrorismo? ¿Se podrá ganar a la guerrilla y a la guerra asimétrica? Es que es por todo lo que está escrito arriba. ¿Que no sabes que en comunicación less is more? Dinos Bush; pero no la friegues. Dices demasiadas cosas. Das bandazos. No convences. Das desconfianza. Nos tienes adivinando a todos la verdadera razón de tu comportamiento. Y luego con esas declaraciones que haces en televisión, pareces distante, ido, como actuando: no mueves las manos, no mueves la postura, como congelado hablando, con un ceño fruncido, como si estuvieras a punto de hacer una rabieta o tuvieras prisa por estar en otro lado, menos ahí. No convences, no se entiende la oferta, no hay una clara propuesta de valor. No compramos. Y luego está el método. El método que usaste fue advertir premeditadamente tus planes. Prevenir a Hussein, dándole tiempo para hacer de las suyas, eliminando al elemento más poderoso en la guerra: la sorpresa. Quisiste el apoyo del mundo pero lo que hiciste fue dividirlo, incluso a las mismas naciones hacia adentro. El caso de México. En buen plan Bush, si hubieras invitado a Vicente Fox a tu rancho, le hubieras prestado a tu caballo favorito, y le hubieras prometido un acuerdo migratorio para los indocumentados que tanto necesita nuestro país, lo hubieras convencido fácil. Claro que no hubieran anunciado eso a la prensa para no comprometer los principios de Fox y que no luciera como vendido, pero le hubieras dado la ocasión a nuestro presidente para hablar de otros principios: de la democracia, de los derechos humanos, del antiterrorismo. Fallaste en esta venta sencilla Bush, porque Fox, en su papel de gobernante de este país que lucha por dejar al subdesarrollo hubiera dicho que sí y lo hubiera podido justificar sabiendo que como quiera ibas acabar haciendo la guerra. Ah, y Canadá. A este partner tuyo tampoco pudiste ofrecerle nada a pesar de depender tanto de ti. Come on. ¿Que no necesitabas el apoyo de tus vecinos, que como quiera ahí estás en el Medio Oriente detonando bombas y misiles? ¿Que ni siquiera hiciste caso a la ONU? Y es ahí donde está el costo Bush: que te quedarás aislado, medio mundo resentido, confirmarás la posición existencial de bully, de hiperpotencia, del Imperio. Y en esa posición te pegarán. Te pegarán mientras duermes, mientras rezas, mientras sueñas. Y esto es lamentable. Horacio Marchand Flores. 131 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Paradójicamente, existe consenso de que Hussein es un hombre peligroso. Y que es mejor tenerlo fumando puro en alguna playa remota, que gobernando a un pueblo belicoso. Qué bueno que no tenga poder, qué bueno que no controle recursos amenazantes. Pero no supiste vender esta guerra, o no quisiste. Que no hay guerra que deba comprarse, de acuerdo. El asunto es que se compran y se venden, a cada rato.


ATAQUE SORPRESA 11/JULIO/2003 Así están los golpes entre el pequeño David -Big Cola- y el grandote Goliat, Coca Cola Company: gritos, sombrerazos, abogados, y de todo. El peruano Big Cola ya ha conquistado mercados de Sur América y ahora dirige su ataque a la meca latinoamericana del refresco: México. Según cifras de la industria, Big Cola ha ganado un 17 por ciento del mercado en Perú, 12 por ciento en Venezuela, 8 por ciento en Ecuador, y en su arranque, ya lleva un 3.5 por ciento en México. La presentación inicial de Big Cola a la venta fue un envase de 2.5 litros a un precio (8 pesos) sustancialmente menor al más similar de Coca Cola (12 pesos). Hay más: Big Cola recién anunció que lanzará una presentación de 700 mililitros que costará sólo 3.50 pesos. Esta historia interesa porque bordea en el arquetipo del invencible gigante atacado por el arrojado pequeño. A la gente, independientemente del respeto y la honorabilidad del grandote, le gusta ver a un pequeño valiente animándose a dar golpes de frente. Además, esta historia se ha vuelto material de clase en las Universidades, tema de discusión en las juntas de Consejo, inspiración para emprendedores en temas de competencia. Big Cola es un producto de KR-Kola Real, embotelladora peruana fundada en 1988 por la familia Añaños, justo en los tiempos de ataques terroristas propinados por Sendero Luminoso. La propuesta de valor sobre la que se montó Big Cola era ofrecer un producto de buen sabor a un precio entre 10 y 20 por ciento inferior al de la competencia. Michael Porter diría con su matriz: flanqueo por costo/precio bajo, pero es más complejo que eso. La propuesta de valor ha acertado hasta ahora: Big Cola ha crecido considerablemente en Perú, Venezuela, Ecuador; y en México, contra lo esperado, ha encontrado tierra fértil y penetra sistemáticamente en participación de mercado. Por el lado de los costos, Big Cola tiene una inversión publicitaria moderada, y gastos de distribución reducidos con pequeños transportistas que llegan directamente a las bodegas de barrios populares. Adicionalmente, a diferencia de otras productoras de gaseosas conocidas, KR no tiene que pagar derechos de marcas extranjeras. Conviene aclarar que las cifras de participación de mercado pueden variar según la fuente y al dinamismo enorme que está sufriendo la industria, así como por los sesgos de ataques competitivos y legales entre las compañías. Por ejemplo, la CFC acaba de abrir otra investigación contra Coca Cola por prácticas monopólicas. Ajemex (Big Cola) asegura que en Puebla -donde afirman que ya tienen el 6 por ciento de participación- la trasnacional estadounidense presiona de diversas formas a los dueños de estanquillos para que no trabajen con Big Cola. Al mismo tiempo, se acusa a Big Cola por prácticas depredatorias; y los ataques fluyen de un lado al otro. Otro competidor, Pepsi Bottling Group, anuncia el lanzamiento de Manía, a un precio de 7.10 pesos en presentación de 2 litros, con el objetivo de competir en el segmento Horacio Marchand Flores. 133 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

de volumen y precio bajo. Un hecho consumado es que Big Cola está pegando y alterando a un mercado que para muchos estaba maduro y consolidado. Una peruana radicada en México recuerda con claridad el eslogan que utilizaron en su país: buen sabor a precio justo. En el léxico y el discurso del posicionamiento, el que ataca, el que articula, el que afirma y convence, automáticamente le provoca a su competencia un posicionamiento por default. Es decir, si la frase buen sabor a precio justo se posiciona, al competidor se le podría entonces asociar como el del precio "injusto". Esto trae a la mente la ofensiva que Pepsi empezó a organizar desde 1950, hasta llevarla a su famosa Pepsi Generation y el Reto Pepsi. Este flanqueo -a diferencia de Big Cola- no era por precio y empaque, sino más bien emocional y conceptual: Pepsi se definió como la marca joven y energética, y en este proceso Coca Cola se "relativizó" alrededor de la iniciativa de Pepsi. Y como lo dijo Zyman (VP Marketing) en su tiempo: "con la ayuda de Coca (por su pasividad en ésa época), Pepsi posicionó a Coca como una marca menos dinámica y aburrida dirigida a gente grande". Big Cola sería entonces un agente disruptor, como le llamarían Hamel y Prahalad; una discontinuidad, como le llamaría Grove; un ataque hipercompetitivo, como le llamaría D'Aveni. Especulando: ¿Cómo estarían las cosas si Coca Cola, unos 5 años antes, hubiera decidido autoflanquearse y hubiera sacado una marca económica resaltando el tema de CANTIDAD "llenadora", y le hubiera llamado, digamos, Súper Cola, bloqueando así a un posible flanqueador futuro que quisiera colarse por entre la rendija del precio? Y todavía más años atrás: ¿Y si Coca Cola hubiese comprado a Pepsi Cola cuando esta última estaba cerca de la bancarrota? ¿Qué hubiera pasado si la refresquera líder se hubiera consolidado como su propio "peor enemigo": Coca Cola (la original por excelencia) contra Pepsi (la del sabor dulce) contra la económica Súper Cola (la del precio justo)? En este escenario, ¿podría la misma compañía haber ocupado los tres peldaños de la categoría de "colas negras", como si fuera un pantalón con tres bolsillos? Y era un día normal en la industria refresquera. Las cosas se parecían a otros días: campañas publicitarias, servicio a los canales de distribución, participaciones de mercado con movimientos pequeños, nichos claros para diferentes refrescos, diversificación a otro tipo de bebidas. Se sentía un viento amable de verano; el cielo estaba limpio y colorido como pocos días; pero, de donde menos se esperaba, llegó Big Cola. Una industria sólida generadora de enormes flujos de efectivo, de repente se vio sacudida por una irreverente compañía peruana. No subestimemos a los gigantes de Coca y Pepsi. La guerra apenas empieza. Pero la moraleja es clara: en estos tiempos, nadie está a salvo.


METROSEXUALES 19/SEPTIEMBRE/2003 Un amigo homofóbico me aseguró que una buena manera de detectar a los gays – como si se tratara de una emergencia- era con su arreglo personal porque, según él, son compulsivos: hacen pesas, se broncean, traen el pelo aliñado, la ropa planchada y siempre huelen a loción. Pero hoy en día parece que ya no es así: ahora pueden ser lo que los algunos llaman metrosexuales, un “nuevo tipo de hombre”. El concepto no tiene nada que ver su orientación sexual, es decir, no son bisexuales ni homosexuales. Y aquí conviene aclarar que el presente escrito no pretende juzgar preferencias sexuales sino que tiene por objeto apuntar lo que parece ser un movimiento social. El líder no oficial de este movimiento es David Beckham, capitán del equipo de soccer de Inglaterra y recién transferido al Real Madrid. Beckham utiliza diademas en el pelo, se pone de repente polish rosa en las uñas, y ha confirmado, sin espavientos, que utiliza, ocasionalmente, la ropa interior de su mujer, Victoria, la ex Spice Girl. Sus cambios en cortes de pelo y la manera de peinarse contrasta con el estereotipo tradicional del hombre que utiliza el mismo corte y peinado durante toda su vida. ¿Posar desnudo, con el cuerpo aceitoso para la revista Esquire? Por unos cuantos Euros, Beckham dice no problem. Uno de los catalizadores del metrosexualismo fue un estudio de la agencia de comunicación Euro RSCG Worldwide que concluyó que hay una enorme cantidad de hombres que minimizan sus roles tradicionales masculinos y que asumen la libertad de comprar, hacer, y vivir como ellos quieran; aunque no sea tan "masculino". El metrosexual típico tiende a ser un joven urbano con dinero, que va a los gimnasios, escoge su ropa, va con el estilista y su cuidado personal es fundamental. Lo anterior va aunado a un creciente número de hombres que cocinan, cuidan del jardín, atienden a sus hijos, lloran en público, reconocen el miedo, expresan emociones y aceptan vulnerabilidad, sin ser, a la usanza mexicana, jotos. Mercadólogos celebran y fomentan que los hombres: se pinten el pelo para cubrir las canas o se pongan mechones de color; se hagan pedicure y/o cirugías discretas de nariz, cachetes, papada, ojeras, o una franca liposucción (el número de liposucciones para hombre en EUA subió un 421% 2001-2002, según la American Academy of Facial Plastic and Reconstructive Surgery); aparezcan con cortes de pelo realizados por estilistas profesionales; usen abundantemente cremas, lociones y desodorantes. Es que esto tiene implicaciones billonarias y tiene todo el crecimiento por delante. Millones de hombres en el mundo -según estudios- gravitarán lentamente a esta nueva tendencia e incorporarán nuevos hábitos, productos y soluciones. El metrosexualismo y personalidades como Beckham pueden confundir al macho mexicano porque Beckham -aparte de metrosexual- juega bien al soccer, tiene una esposa guapa, es papá, y nadie cuestiona su orientación sexual. Además se ve cómodo con su arreglo personal: sin complejos, sin dudas aparentes. ¿Dónde queda el macho mexicano en todo esto? Si lo hace Beckham -fotogénico, atlético, carismático- pues bueno, se le puede llamar excéntrico o para el caso metrosexual. Si lo hiciera el vecino de a lado, sería llamado sin duda: gay. Horacio Marchand Flores. 135 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

En un tono profundo Octavio Paz y Santiago Ramírez, entre otros, ubican a la Psicología del Mexicano y al machismo, como un laberinto complejo y difícil de sobrellevar. El macho, el misógeno, el desconectado, el que le vale todo, el pasivo agresivo, tiene su origen en la complicada herencia de la cultura indígena con la combinación de la conquista española. Es que el macho parte de una inseguridad y de una cerrazón a lo que le pueda dañar, le tenga miedo, le suene desconocido, o lo aleje del "rol apropiado". El homofóbico entre otras cosas- tiene reticencia de hacer contacto con su parte femenina, admitir cierta fragilidad y por eso sobrecompensa. El macho mexicano que "no se raja", que denigra a la mujer, que arremete contra los hombres afeminados, suele no estar a gusto con él mismo, y se cubre ante este concepto de hombría. La conducta pasivo agresiva es una de las formas típicas en que se manifiesta el machismo: "me mandas, pero no me dominas; me maltratas pero no me duele; me friegas, pero no me importa; me afectas, pero yo acabo pudiendo más; y con dinero y sin dinero hago siempre lo que quiero, y mi palabra es la ley; no tengo trono, ni reina, ni nadie quién me comprenda, pero sigo siendo el rey. Y respecto a mi apariencia, el metro... qué, ¡eso es para viejas¡ Una persona tiene, por naturaleza, por biología, partes femeninas y masculinas. Anima y animus según Carl Jung, Yin y Yang, según el Tao milenario. Estrógenos y testosterona según la ciencia médica. Pero en México, tierra del macho, tiende a aplacarse la parte femenina como si fuera pecado. Y lo interesante es que nuestra cultura está impregnada de esta conducta y es reforzada - todos los días- sutil y eficazmente alimentando el círculo vicioso. El machismo está presente aún entre hombres y mujeres mundanos y educados. De repente, aparece el gesto machista. Pero de repente aparece también la corriente metrosexual. Particularmente los hombres jóvenes, sin los atores de generaciones anteriores y ante la apertura de la comunicación global, llevan la batuta. El viejo esquema de que el hombre se dedica a ganar el dinero y ser un tanto "descuidado" en su apariencia personal, va perdiendo lentamente su fuerza. Si alguien te dice "fíjate que eres un metrosexual", no te vayas a ofender. Aún aclarado el concepto -espero-, tengo que reconocer que sigue sonando sospechoso.


SLIM PARA PRESIDENTE 10/OCTUBRE/2003 Bueno, si Arnold Schwarzenegger -sin ninguna experiencia política- puede ser Gobernador de California, entonces se puede pensar que Carlos Slim -sobradamente calificado- pueda ser Presidente de México. Es que con los últimos desarrollos de la política en el mundo y lo que llaman el marketing político, la situación es cada vez más peculiar. Seriamente, Carlos Slim tiene relaciones estrechas con gobernantes, políticos y empresarios de todo el mundo, así como con las más famosas estrellas del entretenimiento. Goza de una buena reputación siendo la más mala: que es multimillonario. Sus competidores -aunque reniegan- halagan su capacidad y respetan su audacia. Slim concreta, cristaliza, invierte como si nada en el Imperio (EUA), es irreverente, es global, es exitoso. Si se pone detrás del proyecto para revivir al Centro Histórico de la Ciudad de México, inmediatamente éste adquiere credibilidad. Si mete dinero a una empresa quebrada, inmediatamente adquiere posibilidades de éxito. Si mete energía en algún asunto, inmediatamente parece transformarse. Por eso le llaman, entre otras cosas, el Rey Midas. ¿Podrá convertir en oro a México? ¿Podría, en un momento dado, quitarse el estigma de que lo haría para su propio beneficio? Slim ha sido, por mucho más tiempo que cualquier político, la figura mexicana más reconocida en el mundo. A diferencia de otros empresarios de su generación, Slim hizo su fortuna. ¿Que ha sido a través del corporativismo? Puede ser, en todo caso hay muchos que lo habrán intentado, pero nadie iguala su éxito. Y hoy, más maduro y en pleno potencial, se ha abocado a demostrar su interés por ayudar y desarrollar México y América Latina; incluso está promoviendo una sociedad financiera para apoyar iniciativas empresariales. ¿Que en el proceso de ayuda va a ganar dinero? Sin duda trabajaría mejor que si se tratara de subsidios con dinero ajeno cargados de retórica "soberana". Slim para Presidente puede sonar descabellado, pero la realidad de millones de mexicanos también lo es, además de desesperante: México sigue atrapado en el subdesarrollo crónico y avanza muy lentamente. El terreno todavía está fértil para creer que podemos ser mejores, que hemos cambiado, que podemos tocar al primer mundo. Algunas reflexiones adicionales de política y marketing. La política es cada vez más un concurso de popularidad y de posicionamiento. Por eso el pre-conocimiento y la exposición del candidato son clave. Es fascinante escuchar cómo la gente "siente" a un candidato: "me cae bien"; "se me hace un payaso"; "tiene cara de desgraciado y de tarado"; "me late"; "me inspira". Desde el debate televisado entre el galán de John Kennedy contra Richard Nixon, la imagen demostró competir con la "sustancia" del candidato. Ronald Reagan, el gran Horacio Marchand Flores. 137 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

comunicador, acabó por conformar el paradigma: si te ves bien, eres bueno e inteligente. Esto parece insultar a personas instruidas e inteligentes, pero el mensaje se va directamente al subconsciente y con frecuencia tinta o sesga al más estudioso y suspicaz. Esta capacidad de comunicación es una de las grandes fortalezas de Vicente Fox. La política es cada vez más sobre estar en contra de algo, además de a favor de algo. El desempeño y la posibilidad de destitución del Gobernador en turno, Davis, le permitió a Arnold incorporar en su script y en sus discursos algo directo y concreto, como cuando Fox con su YA! Esto, por otro lado, fue el acabóse de Bustamante, el Vicegobernador, que no podía tomar una posición clara (esencial en el ámbito competitivo) porque era como echarle tomatazos a su jefe actual. Es decir, mientras Arnold se tiró al pescuezo, Bustamante se diluyó entre: voten por un no a la destitución (mi jefecito), pero, si votan que sí a la destitución, por favor voten por mí; así es imposible ganar con alguien enfocado y determinado como Arnold. La política se preocupa más sobre los notables o iluminados que gobiernan, en lugar de crear un sistema y una infraestructura legal, social y económica, que lidien y resuelvan cuando los gobernantes meten la pata. Y aquí está el asunto: así como en el ámbito profesional nunca conoces a la persona hasta que trabajas con ella; o como en el ámbito personal, que nunca conoces a alguien hasta que vives con ella; en el ámbito de gobierno que nunca conoces a alguien hasta que gobierna, y luego, ya es demasiado tarde. Y esto es el distingo y la cualidad del sistema norteamericano desde 1921: si alguien no hace bien su trabajo, para fuera. Out. Go. ¡You're fired! Y por eso, entre otras cosas, los norteamericanos son lo que son con su falible sistema de Democracia (con la aseveración de su pueblo de que no-hay-nada-mejor). Y aunque el resultado haya sido Arnold, que habría que darle también, el beneficio de la duda, el sistema -en una bella expresión de autorregulación- no deja de llamar la atención. Volviendo a Slim para presidente. Naturalmente que sería riesgoso centrar tanto poder alrededor de un solo hombre (aunque los Legisladores y Jueces actualmente están demostrando tener más poder de lo que se creía). Y como cada candidato, Slim traería a la mesa sus propios riesgos, y acabaría siendo un tema de costo-beneficio, de riesgo-rendimiento. Anticipo reacciones a favor y en contra. Aclaro por delante que no conozco en persona al Sr. Slim, que no estoy afiliado a ningún partido, y que no me basé en ninguna declaración. Si crees que perdí temporalmente la razón, que soy un inocente para siempre, que para nada viene al caso; es que sigo muy aturdido y me sigue dando vueltas la cabeza: Schwarzenegger, Gobernador del poderoso e influyente California. Hasta la vista.


ATAQUE AL CONSUMIDOR 17/OCTUBRE/2003 Viaje gratis al Caribe; solución a problemas crediticios; Viagra a domicilio; novias rusas; antidepresivos sin receta; voluptuosas jóvenes sin inhibiciones; software para espiar a otros. Estos son algunos de los mensajes que recibo diariamente por la vía del spam, del mail no solicitado, de la llamada fría, del marketing por interrupción. ¿Alguien podrá detener esto? Hace algunos años, cuando la fiebre cibernética apenas arrancaba, recibir un mail resultaba emocionante: ¿Qué dirá el mail? ¿Una cadena? Ja, ja, ja, qué divertido esto de las cadenas, déjame ver a quién más se la enviaron ¿Y yo, a quién se la mando? Otros de los mails me daban curiosidad y los tenía que abrir. Seguido me atrapaba a mí mismo volteando para cerciorarme que nadie me estuviera viendo. Pero ese tiempo ya pasó. La novedad y la curiosidad cesaron por completo. Hoy en día alucino al spam y mal-invierto cerca de la mitad de mi tiempo cibernético filtrando y borrando. Y con frecuencia recuerdo lo que me ocurrió hace dos años: me robaron mi laptop. Recién acontecido el robo, me enfrenté a que "toda mi vida" estaba ahí metida y emprendí una furiosa búsqueda. La busqué por todos lados, y hasta en los rostros de toda la gente que me topaba quería detectar al ladrón, sólo me faltó poner un aviso de ocasión. Tuve mi duelo. Pero pasado un mes, sin querer todavía adquirir una laptop nueva -como castigándome por mi descuido- empecé a sentir un relajamiento generalizado: ya no tenía que leer mails, menos contestarlos; tampoco tenía que borrar al spam, ni tenía por qué conectarme para ver qué persona me bombardeaba diario con mails sobre la misma petición: ¿Por qué no me contestas? Fui feliz. Improductivo quizá, desconectado, anacrónico; pero feliz. Me auto-boicoteaba para no reponer la computadora, pero eran demasiadas cosas que se estaban retrasando y que me perdía. La compré y, con reticencia, me reconecté. Y hasta la fecha aquí estoy. En otra ocasión, me pasó algo parecido con mi teléfono celular: se me descompuso de gravedad y tuve que prescindir de él mientras lo resucitaban. Al principio la angustia de la separación; pero a la semana lo superé y empecé a saborear lo que significa no tener un celular nervioso y ruidoso a tu lado. Y pienso en los mensajes, en las fotos, en los datos, en los anuncios, que pronto llegarán al celular; que eventualmente podré comprar y pagar con él, que podré tomar fotos y videos, proyectar luces, y quién sabe qué tantas cosas más. El spam por teléfono -vía SMS (short message service)- está a minutos en el futuro. Crece el junk mail. Crece el spam. Crece la exposición a mensajes no solicitados. Esto es la plenitud de marketing por interrupción, y contrasta, en serio, con el marketing por permiso.


El marketing por interrupción se basa en la premisa de agarrar desprevenido al prospecto, de meterse en lugares donde se espera que se encuentre alguno de sus sentidos. En la radio, los anuncios se meten entre las canciones de actualidad, cuando de repente termina una canción que tarareamos. En el periódico, en medio de noticias y artículos, se insertan los más creativos anuncios esperando llamar la atención mientras lees. En Internet, la idea ha cambiado de generar click-through (que se le haga clic a la liga) a tener una especie de "panorámico" virtual. En la televisión, justo cuando se va a revelar el nombre del asesino, cuando la pareja está a punto de besarse, cuando se descubrirá quién es el verdadero padre; entra el comercial. La noción del marketing por interrupción ha cedido paso al marketing por permiso que sin duda es más eficiente. El marketing por interrupción tira escopetazos, el marketing por permiso califica prospectos. Un prospecto calificado es alguien que tiene un potencial más certero a la oferta que se plantea. Por ejemplo, un no fumador de 40 años no califica como prospecto para anuncios de cigarros, ni para qué gastar ahí. El marketing por interrupción envía mensajes a quien no lo espera, el marketing por permiso envía mensajes a quien lo anticipa. Por ejemplo, una persona que asiste a una Feria del Libro anticipará que le llegue información de la industria en el futuro, se inscribirá a boletines, comprará revistas, y por lo mismo: el marketing por interrupción genera índices de respuesta bajos, y el marketing por permiso genera índices de respuesta altos. El marketing por interrupción irrita, el marketing por permiso invita. Mientras que éste último invita conforme van mostrando mayor interés los prospectos; el primero molesta al grado que en países como EUA se ha registrado un combate: el registro federal de "No llamen" lleva 50 millones de registrados en menos de una semana; 27 estados norteamericanos han legislado en contra del spam; un grupo de californianos demandaron por 2.2 trillones de dólares al spam vía fax de fax.com; más de 1500 iniciativas a favor de la privacidad se han registrado en 5 estados (datos USA Today). La inversión entonces -por eficiencia o por que ya no quede otra- parece inclinarse a conocer los prospectos e irlos calificando en cada paso del proceso, en lugar del escopetazo ciego y masivo. El cliente que más dinero nos puede dar, el prospecto que más fácilmente se puede calificar, es quien ya ha transaccionado con la empresa y cuya información normalmente se tiene arrumbada en la oficina del contador. Si tan sólo se utilizara ahí se tiene: qué compra, cómo compra, cada cuánto compra, que no compra, cómo paga, etcétera. Si tan sólo se constituyera lo que Peppers & Rogers llaman una learning relationship, donde a cada paso de la transacción, se aprende más y mejor. Ah, y se me olvidada decirles sobre un software que bloquea al spam. ¿Cómo me enteré de este software? Me llegó la información vía spam. La mercadotecnia es hacer que te compren en lugar de ponerte a vender. Horacio Marchand Flores. 140 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

LOS YODAS 12/DICIEMBRE/2003 Navidad, a gastar, todo mundo a comprar; hoy es día de alegría, hay que regalar. Y todo parece cuadrar: aguinaldos, posadas, intercambio de regalos, comer y beber: botanita, postrecito, vinito, quesito, jamoncito, cervecita, pavito; y la pancita, por ahora, no importa. Hasta los astrólogos justifican esta euforia decembrina porque Navidad está envuelta de pleno en el signo Sagitario asociado a la abundancia y al dar. Y el lado simbólico, el origen, a casi todos nos pasa de noche: el nacimiento de un niño judío llamado Jesús de Nazareth, conocido también como el hijo de Dios, que vino a este mundo para sacrificarse y así salvarnos (la tesis fundamental de San Pablo). Hace 2003 años que nació, e independientemente de la fe religiosa que se profese, sin duda este niño fue extraordinario al grado que partió al calendario de la civilización en dos: antes de Cristo y después de Cristo. Pero es el lado festivo el que parece tener predominancia. Algunos lo condenan como americanismo, pero a la mayoría ni siquiera eso importa, ni invierte tiempo para analizar y reflexionar: ¡es Navidad! En este último punto salen acusados publicistas y mercadólogos “que te hacen comprar puras cosas que no necesitas”, ubicando al consumidor como una víctima que se deja llevar inevitablemente y sin control. Y qué miedo con los persuasores invisibles, aquellos que acuñó Vance Packard, donde la hipótesis era que experimentábamos un bombardeo de mensajes al nivel subconsciente que de manera casi hipnótica nos lanzaba mandatos a cumplir. El ejemplo cliché que se le atribuye a esta corriente: en una película compuesta por miles de cuadritos escénicos de filme, se insertaban unos cuantos con el mensaje “bebe Coca-Cola”. Como pasaban tan rápido y eran tan pocos, el consciente nunca lo registraba, pero al parecer “la otra mente” sí, y en la primera oportunidad el público expuesto abarrotaba la dulcería para comprar el refresco. Regresando a la Navidad, una niña conversaba con su espantada Mamá lo que quería de regalo y lo que la haría feliz. Y en eso, la niña de 6 años resolvió lo que quería ser de grande: feliz. Tras preguntarle qué era para ella la felicidad, la niña –sin titubeos- dijo que un Porsche rojo convertible, una casa grande con mucho jardín y una alberca, aunque ésta última sea pequeña. ¿De dónde saca la niña la definición de felicidad? Del mismo lugar que la sacan los adultos. ¿De dónde sacan los adultos la definición de la felicidad? Quién sabe. Los adultos parecemos estar tan perdidos como los niños. No hay respuestas sencillas, y hasta la pregunta misma está en duda. Por eso, lo que ahora regirá nuestras vidas son los Yodas (tomado de La Guerra de Horacio Marchand Flores. 141 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

las Galaxias) según Melinda Davis, (The New Culture of Desire), consultora futuróloga. El Yodaísmo es la última expresión del deseo por encontrar un camino más claro en medio de la jungla moderna. Buscamos un poder sobrehumano para que nos enseñe el camino, que nos lo explique, que nos diga que hacer, y finalmente, que nos diga que querer. La religión, para muchos la respuesta a cualquier pregunta, enfrenta -como todo- la obsolescencia o la insuficiencia, así como la necesidad de actualización y adecuación a la praxis del mundo actual (las religiones clave se elaboraron hace más de 2,000 años. Hinduismo, Budismo y Judaísmo preceden al Cristianismo). Según Davis, la vida es demasiado complicada, demasiado avanzada, demasiado riesgosa, demasiado difícil para estar solos en nuestra pequeñez individual y de ahí que busquemos una ayuda del más allá o superior. Ante esta complejidad, la alternativa es seleccionar a alguna entidad, al Yoda, para que nos provea un modelo de conducta, de ser, de tener. Al escoger a un Yoda específico, se escoge el tipo de noticias que vemos, la información que perseguimos, el tipo de compras que hacemos, la manera de desenvolvernos cotidianamente, y la comunidad con la que nos referenciamos. Algunos Yodas modernos podrían ser Martha Stewart, con su rol de la mujer de casa, y además millonaria; Richard Branson, con su glamoroso e irreverente grupo Virgin; Carlos Slim, Bill Gates, Lorenzo Zambrano, con su éxito empresarial; Deepak Chopra, con su síntesis de la vida espiritual, saludable y de riqueza personal; el Dalai Lama, Juan Pablo II, la Madre Teresa de Calcuta, con su vida como entrega; Tom Cruise, Ben Affleck, James Bond, Britney Spears, Madonna, con sus roles de héroe o heroína, y su talante cool; y así sucesivamente. Cada quién para cada cual le representa un rol, una posibilidad de personificación, y llevado al extremo, una resolución de vida. El adolescente parece a simple vista más propenso para adoptar roles de otras personas y de fanatizarse abiertamente hacia ciertas figuras. Es que no tiene su identidad formada, dirán los adultos. Pero la realidad es que la identidad necesita de más tiempo para formarse y no se resuelve cuando termina la adolescencia. Después de la certidumbre esporádica de adoptar cierto comportamiento y actitud, aparece la duda nuevamente, ya en otra etapa del desarrollo personal. Esta duda se puede reprimir o se puede afrontar conscientemente, pero eventualmente acabará por resolverse a favor de algún otro Yoda, y donde la esperaza final y lo ideal, es que ése gran Yoda sea uno mismo con toda su esencia y ya. Este deseo básico sin duda generará una oportunidad enorme para las personas y compañías que se aboquen a llenar el rol de Yoda. ¿Será el Yodaísmo la respuesta contemporánea de la persona, y por ende y su vez, de la entidad que pretende formar propuestas de valor para satisfacerla? ¿Exagerará Davis, o sobresimplificará y subestimará al humano en su búsqueda de sentido? Puede ser, puede no ser. Por lo pronto, yo ya me voy a hacer mis compras de Navidad porque me cierran las tiendas.


6 IDEAS 19/DICIEMBRE/2003 Viene el resumen de fin de año, para recapitular, sopesar y replantear el rumbo hacia el 2004 –incluyendo el de esta columna. Basado en la respuesta de ustedes, tomado en cuenta el número de mails y comentarios en general, las 7 Ideas que resaltaron en este espacio. 1.- Vincenzo Novari. Así se llama el que ocupaba en ese tiempo la posición de Vicepresidente de Marketing Estratégico de Omintel, compañía de telefonía celular basada en Milán. Al visitarlo en un viaje de benchmarking, relajado comenta: “ Te cuento lo que yo hago. Estoy a cargo de propinarle un nuevo golpe a la competencia. Mi trabajo es sacarles uno o varios pasos adelante. Y si me han de alcanzar, que se tarden de 6 meses a un año en hacerlo”. No trataba de hacerlo mejor, ni de hacerlo más barato, sino de hacerlo diferente. Diferente pero con relevancia al mercado meta. Qué sencillez para articular algo tan complejo. 2.- 11,000,000 de estímulos Esta es la cantidad de pedazos de información que nuestros 5 sentidos están recibiendo en un momento dado. Los científicos llegaron a este número contando las células receptoras que cada órgano de los sentidos tiene, así como los nervios que van de estas células al cerebro. Y se les preguntó: ¿cuántos de ellos pueden ser percibidos a nivel consciente? El número más grande al que llegaron fue de 40 por segundo. ¿A dónde se van los otros 10,999,960? Por ejemplo llegas al un lugar y los 11,000,000 millones de estímulos te bombardean. Y te encuentras diciendo, “no me gusta, vámonos”. Pero no sabes cómo explicarlo; al parecer tienes que conversar con algunos de los 10,999,960 pedazos de información – que no están conscientes- y entender por qué decidieron que era mejor retirarse del lugar. ¿Y entonces qué hace el consciente? Pues sólo se pone a explicar, ojo, a posteriori, lo que ya hizo la otra mente. Si quieres conocerte a ti mismo, observa lo que haces sistemáticamente y verás, como un testigo más, lo que tu otra mente hace y por ende, a ti mismo. 3.-Nietzsche y el líder Un líder se asocia con visión, inspiración, rumbo, acción. Pero casi inevitablemente habrá momentos donde enfrente una crisis personal o duda existencial, y su energía se diluya y se desvanezca. Si esto ocurre, ¿Qué pasa con el país que manejan, con la empresa que operan y con la gente que depende de ellos? Horacio Marchand Flores. 143 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

Nietzsche afirmaba –entre otras cosas- que la persona enfrenta una división entre la sobreabundancia de vida, y el hambre de vida. En otras palabras, la persona tiene el reto de desarrollar la inextinguible fuerza de la generación y creatividad dentro de sí misma, al mismo tiempo que depende de la necesidad de obtener algo poderoso fuera de sí misma. Lo que Nietzsche propone es que el hambre de vida no acabe comiéndose al potencial creativo de la sobreabundancia de vida. Vivimos atorados entre ser la excepción o ser la regla; entre ser original o ser copia. 4.- Slim para Presidente Carlos Slim tiene relaciones estrechas con gobernantes, políticos y empresarios de todo el mundo, así como con las más famosas estrellas del entretenimiento. Sus competidores -aunque reniegan- halagan su capacidad y respetan su audacia. Si mete energía en algún asunto, inmediatamente parece transformarse. Por eso le llaman, entre otras cosas, el Rey Midas. ¿Podrá convertir en oro a México? ¿Podría, en un momento dado, quitarse el estigma de que lo haría para su propio beneficio? Si Schwarzenneger puede, Slim con más razón. 5.- El objeto del deseo Si yo tuviera veinte años menos, si yo fuera Bill Gates; si tuviera la voz de Luis Miguel, el cerebro de Einstein y el glamour de Ben Affleck; si yo fuera el director general de la empresa, si tuviera un Porsche convertible o, como dice Woody Allen: si yo fuera feliz, qué feliz sería. Si yo quiero (“necesidad”), obtengo algo externo (“satisfactor”), entonces estaré complacido. Sí, pero no. El deseo, volátil pero persistente, combinado con los condicionantes tradicionales –si yo tuviera, si yo fuera-, conforman una elaboración tal que prácticamente nos aseguran una vida de insatisfacción permanente. La implicación es curiosa: cuando la carencia se llena, cuando el deseo se cumple, cuando el objeto se tiene; la carencia desaparece y con ella el deseo. Por el lado del mercadólogo, lo arriba descrito puede proporcionar una guía para que se enfoque a tocar fibras de las motivaciones humanas –referenciadas al objeto del deseo- y empatarlas con propuestas de valor. Por el lado de la persona, esto puede proporcionar una guía para que detecte un patrón recurrente cargado de ilusión, al mismo tiempo que realiza que saciar al objeto del deseo en turno, no resuelve y no es la respuesta a la vida. 6.- La señal Si trabajas duro, le acabarás pegando en serio, a lo grande; lo mismo si estudias mucho; si consigues dinero e inversionistas leales; pero lo más importante: si escuchas bien, si abres los ojos, recibirás una señal del Cosmos en cuanto a tu Horacio Marchand Flores. 144 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Derechos Reservados ©.

destino, y si la sigues, le acabarás pegando en serio, a lo grande. Suena mágico, suena bien, hasta parece tener sentido. Y así le ha pasado a muchos; pero parece haber muchos más que han sentido el estar completamente perdidos en un mundo que exige de la especialización y de posicionamiento; que demanda expertos y definiciones estrechas en la vocación para alcanzar competitividad. Con las empresas pasa igual, si no hay exploración, aventura, audacia, el riesgo es que el negocio quede en desincronizado de su entorno, abriéndole campo a la competencia. Pero andando, afanando, reflexionando; ahí de seguro llegará algo. Quizá se comprenda sólo de manera retrospectiva donde todo finalmente luce acomodado y casi predestinado; quizá eventualmente llegue la señal aunque en formas de camuflaje que sólo con el tiempo comprenderemos. Estos artículos y los del año están disponibles en pdf, si te interesan escribe y te los mando. Nos vemos el 9 de Enero. Muy feliz año.


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