MaterialITESM en BSC

Tecnológico de Monterrey, RZMCM, Ing. Dnaiel Ballesteros

Planeación Estratégica y Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Tecnológico de Monterrey, RZMCM

Balanced Scorecard

2

Presentaciones y expectativas 1

2

3

Conozca a sus compañeros

) Preséntese (nombre, estudios, etc.) ) ¿Cuál es su trabajo? ) ¿Cómo hacen planeación? ) ¿Qué les falla? ) ¿Qué conoce sobre el Balanced Scorecard / Tablero de control? Expectativas

) Con relación al taller ) Con relación al modelo (Balanced Scorecard)


Balanced Scorecard

3

Curriculum 1

2

3

Ing. Daniel Ballesteros Orozco * Ingeniero en Electrónica y Comunicaciones * Master in Business Administration (MBA), Especialidad en Planeación Estratégica * Director de Planeación y Sistemas de Información, Dirección de Efectividad Institucional (1999 – 2002). * Director del Departamento de Relaciones y Desarrollo de Egresados (2003 – 2004). * Director de Efectividad Institucional en el Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México del 2004 al 2005 * Director de Servicios Escolares del tecnológico de Monterrey campus Santa Fe. * Director de Desarrollo Académico y Efectividad Institucional Rectoría Metropolitana de la Ciudad de México Ha impartido clases de Desarrollo de Habilidades del Pensamiento, Planeación y Control y Liderazgo a nivel licenciatura y profesor en la Maestría en Administración del TEC en la concentración del área de Estrategia, impartiendo el curso Driving Corporate Peformance Using Balanced Scorecard. Creador del módulo de Planeación, Administración y Control de Proyectos y profesor del mismo en la División de Educación Continua del TEC de Monterrey en varios de sus campus. Coordinador académico y profesor del seminario sobre Balanced Scorecard impartido a empresas de diversos ramos, entre las que destacan, Scotiabank-Inverlat, Santander Serfín, Banjercito, Banamex, PEMEX, Mexicana de aviación, Nutrisa, IFE, Secretaría de Economía, Instituto nacional de Salud Pública, Hospital Infantil de México, Televisa, Coca cola de México, IBM y Tecnológico de Monterrey Campus Guadalajara. En el área de consultoría, ha sido consultor de empresas en áreas de Planeación Estratégica, Ejecución de la Estrategia y Calidad Total como son: Televisa, Televisión Azteca, IFE, Secretaria de Economía, Coca Cola, Sabritas, Scotiabank- Inverlat, Banamex, PEMEX, Instituto nacional de Salud Pública. Ponente en diversos foros de Administración y Finanzas: • Coordinando una mesa de discusión sobre la implementación y uso del Balanced Scorecard en México con Robert Kaplan en el Financial Summit (Ciudad de México, Octubre 2004) y en Expomanagement (Ciudad de México, Junio 2005) Presentando una ponencia con el tema ¿Planeas o ejecutas la estrategia? Planeación y ejecución de la estrategia usando Balanced Scorecard Miembro de la SCUP (Society for College and University Planning) con sede en Michigan, U.S.


Balanced Scorecard

4

Curriculum 1

2

3

LSCA Daniel Flores • Licenciatura en Sistemas de Cómputo Administrativo • Maestría en Administración con Especialidad en Alta Dirección (2007) • Coordinador de Logística, CLADEA Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración 2001 • Coordinador general de actividades de aniversario. Feb – Dic 2003 • Director de Desarrollo Estudiantil Enero 2004 – Febrero 2005 • Coordinador de Acreditaciones Febrero 2005 – Agosto 2006 • Director de Efectividad Institucional del Campus Ciudad de México Agosto 2007 –

• Ha impartido clases de Planeación y control e E – business a nivel licenciatura y posgrado

• Profesor del diplomado de Balanced Scorecard a nivel nacional e internacional dando seguimiento a empresas internacionales principalmente en sudamérica

4


Balanced Scorecard

5

OBJETIVOS 1

2

3

Objetivo general del taller: Desarrollar y entrenar equipos de trabajo que sean capaces de diseñar, desarrollar e implementar el Balanced Scorecard en las organizaciones, adquiriendo los fundamentos del Balanced Scorecard como una herramienta para la comunicación interna en las organizaciones y de medición del desempeño.


Balanced Scorecard

6

Contenido 1

•

I.

2

3

Introducción a los conceptos y visión general del Balanced Scorecard

– I.1 Alineación de la planeación estratégica al BSC – I.2 Principios y bases del BSC

•

II

Diseño del Balanced Scorecard (Construyendo mapas estratégicos)

– II.1 Identificación de los impulsores clave del negocio (objetivos estratégicos y su relación en un Mapa) – II.2 Presentación de los mapas estratégicos de la organización – II.3 Selección de los indicadores o medidas estratégicas de la organización – II.4 Definición y establecimiento de metas

•

III

Implementación del Balanced Scorecard

– III.1 Identificación y priorización de proyectos

Balanced Scorecard

7


Evaluación 1

2

3

Caso práctico: Puntos mínimos a desarrollar • Adecuar la planeación estratégica de la organización a su realidad • Identificar como apoyamos a las estrategias del instituto • Desarrollar el mapa estratégico • Definir el diccionario de indicadores de gestión que les ayuden a lograr su cometido • Definir las metas para cada indicador • Definir las iniciativas estratégicas que harán realidad sus mapas

El trabajo se presentará en una sesión al Director General

Balanced Scorecard

8


1

2

3

Economía Mundial

Breve Historia de la Economía s e l ib g n a t n I Economía Global s o tiv Economía de servicios c A s e l Economía Industrial ib g an t s o v i Economía Agricultura t Ac Economía Digital

1700

1800

1900

Los métodos tradicionales han cambiado

2000

Balanced Scorecard

9


1

2

3

La nueva Economía La Fuente de Valor ha cambiado de: Recursos Tangibles a los Recursos Intangibles

Capital Humano

Bases de datos y sistemas de información Procesos de Alta Calidad

Relaciones con los clientes

Marca

Cultura

Balanced Scorecard

10


1

2

La nueva Economía La Fuente de Valor ha cambiado de: Recursos Tangibles a los Recursos Intangibles Porcentaje del valor de mercado relacionado con…. 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%

Activos Intangibles

20% 10%

0% 1982

1992

1998

2002

3

Balanced Scorecard

11


1

2

3

La nueva Economía No se diseñaron los sistemas de dirección contemporáneos para cubrir con la complejidad de recursos intangibles Activos Intangibles 9 No son visibles

9 Difíciles de cuantificar 9 No puede comprarse o reproducirse 9 Se aprecian con el uso 9 Tienen un valor contextual e incremental


Balanced Scorecard

12

1

2

Limitaciones de las medidas financieras

Medidas de desempeño 9 No consistentes con las realidades comerciales de hoy

9Manejando con el espejo retrovisor

9 Tienden a reforzar los silos funcionales

9 Sacrifican el pensamiento en el largo plazo

9 Las medidas financieras no son pertinentes en muchos niveles de la organización

3

Balanced Scorecard

13


1

2

3

Medición del desempeño Usted no puede administrar lo que no puede medir

Medidas financieras

Medidas No-Financieras

Strategy


Balanced Scorecard

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1

2

3

Qué hacemos, cuando hacemos “Planeación estratégica” Y “Planeación operativa” Esfuerzo disciplinado para producir decisiones y acciones fundamentales que delinean y guían una organización respecto a lo que es, que hace, y por que lo hace.


Balanced Scorecard

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Estrategia - Misión 1

Mision

2

3

Por qué existo

Declaraciones de la Misión eficaces 9 Inspiran cambio

9 naturaleza de largo plazo 9 Fácilmente entendibles y comunicables

¿Qué ?

To preserve and improve human life To solve unsolved problems innovatively ¿Por qué? To make people happy ¿Como? To serve the global building needs …

¿Quién?

Balanced Scorecard

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Estrategia - Valores 1

Misión Valores

2

3

Por qué existo Principios Guía

Principios eternos que guían una organización

9 Servicio al cliente sobre todo lo demás

9 Colaboración

9 Trabajo duro y productiv. individual

9 Integridad (respeto, honestidad y

9 Nunca estar satisfecho

responsibilidad)

9 Ser parte de algo especial

9 Liderazgo

Balanced Scorecard

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Estrategia - Visión 1

Misión Valores


Visión

Imagen del futuro

Declaraciones Visión eficaces 9 Concisas

9 Inclyen a todos los stakeholders 9 Consistentes con la misión y valores 9 Verificable 9 Alcanzable 9 Inspiracional

2

3

Balanced Scorecard

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Mission Values Visión

2

3

Por qué existo Principios Guía Imagen del futuro

Ser las mas rentable y eficiente empresa de seguros en la industria de México.

Llegar a ser la marca de servicios mas respetada en el mundo

Balanced Scorecard

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Mission Values

2

3


Visión

Imagen del futuro (1990) Ser una compañía de 125,000 millones en el año 2000

(1970´s) “Yamaha wo tsubusu!”

(1960) “Crush Adidas”

(Aplastaremos a Yamaha!)

(Extinguir a Adidas)

(Inicios 1950’s) Ser una compañía reconocida por cambiar la imagen mundial de mala calidad de los productos Japoneses.


Balanced Scorecard

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2

3

(Early 1900’s) – Democratize the automobile “I will build a motor car for the great multitude… it will be so low in price that no Vision man making a good salary will be unable to own one and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in God's great open spaces… When I'm through, everybody will be able to afford one, and everyone will have one. The horse will have disappeared from our highways, the automobile will be taken for granted, and we will give a large number of men employment at good wages.”

Balanced Scorecard

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Mission Values

3


Visión Estrategia

2

Imagen del futuro Actividades diferenciadoras/ Plan de juego

Principios clave de estrategia 9 Entendible

9 Diferentes actividades 9 Ataque 9 Continuidad 9 Holística através de varios procesos

B A Hoy

Futuro


Balanced Scorecard

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Estrategia 1

Esfuerzo

2

3

VISIÓN

Situació Situación deseada

teg a r t Es

ia

Situació Situación Actual

Plan de acción Tiempo

Balanced Scorecard

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Mission Values

2

3


Visión

Imagen del futuro

Estrategia

Actividades diferenciadoras/ Plan de juego

Capacitación Calidad de servicio TI

Satisfacción de clientes

Retención de clientes

Ingreso


Balanced Scorecard

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Estrategia - Definiciones 1

2

3

1. Es una búsqueda deliberada de una camino o forma para desarrollar una ventaja competitiva en un negocio. Esta búsqueda es un proceso iterativo que comienza con un reconocimiento de dónde se está y lo que se tiene ahora. (Strategy, A Harvard Business Review Book) 2. Es cuando se estiman las posibles líneas de acción y se utilizan los elementos de poder de la organización en distintas combinaciones, para desarrollar una ventaja competitiva durable en el tiempo. Leen Hardy, Dicc. Oxford 3. Según Michael Porter la estrategia está definida por: ¾

Una posición competitiva única en la empresa

¾

Basada en decisiones frente a la competencia

¾

Se hace con respecto a las proposiciones de valor en la empresa

¾

Define lo que hace y lo que no hace la empresa

4. Aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la acción o posible acción de un competidor. George Steiner 5. La estrategia sólo puede ser establecida una vez que se haya determinado la Visión a alcanzar. Gary Hamel

Balanced Scorecard

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Implementando la Estrategia 1

70% de los ejecutivos fallan, No como resultado de una pobre estrategia, sino de una pobre EJECUCIÓN1

3

Ejecución 9 Es una disciplina integrada a la estrategia 9 El trabajo más importante es el del líder 9 Debe ser un elemento clave en la cultura organizacional

• Teniendo a la persona correcta en el lugar correcto

Procesos de personas

• creando el ambiente para un cambio cultural

Líderes

2

•Conociendo su gente y su negocio • Insistiendo en el realismo • Definiendo metas claras y prioridaes

• Llevando acabo • Recompensado el hacer •Capacitando a las personas

• Conociendose a si mismos (Fortalezas emocionales: Auténticos, Auto-motivados, Humildes)

Procesos Operación Procesos Estratégicos

1 Fortune Magazine 1999

Balanced Scorecard

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Estrategia competitiva: Michael Porter 1

2

3

Tres conceptos fundamentales Las empresas difieren en función a 5 fuerzas competitivas básicas

En general una empresa solo podía ocupar tres posiciones para poder abordar con éxito las 5 fuerzas competitivas. (barato, diferente o especializado)

Firm Infrastructure Human Resource Management Technological Development

M A R G IN

Primary Primary Activities Activities

Source: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Michael E. Porter , Harvard Business S.

M Service AR G IN

Marketing & Sales

Outbound Logistics

Procurement Operations

Support Support Activities

Inbound Logistics

El análisis relativo a las ventajas no es a nivel global sino a nivel individual, cada empresa tiene una cadena de actividades que aportan valor a sus clientes y que el análisis minucioso puede ser fuente de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo


Balanced Scorecard

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¿Océanos rojos o azules? 1

Competir: Oceano rojo, buscando la mejora continua

Océano rojo

Océano azul

Competir en el espacio existente de mercado

Crear un espacio sin competencia en el mercado

Vencer a la competencia

Hacer que la competencia pierda toda importancia

Explotar la demanda existente en el mercado

Crear y capturar nueva demanda

Elegir entre la disyuntiva de Romper la disyuntiva de valor valor o costo o costo Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa actividades de una empresa con la decisión estratégica de con el propósitode lograr diferenciación o del bajo costo diferenciación y bajo costo

2

3

Innovación: Azul

* Definir un cuadro estratégico (capturar la variables de competencia y lo que reciben los clientes) * Reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la construcción de una nueva curva de valor * Matriz Eliminar–Reducir – Incrementar –Crear

Source: La estrategia del oceano azul, Chan Kim, Renée Maubirgne, Harvard Business School Press.


Balanced Scorecard

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* Definir un cuadro estratégico

2

3

(capturar la variables de competencia y lo que reciben los clientes)

Alto Vinos de prestigio

Vinos económicos

Bajo Precio

Uso de terminología enológica y características de la comunidad

Marketing por encima de niveles normales

Calidad de añejamiento

Prestigio y legado del viñedo

Complejidad del vino

Gama de vinos

Source: La estrategia del oceano azul, Chan Kim, Renée Maubirgne, Harvard Business School Press.


Balanced Scorecard

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2

3

Una nueva curva de valor Eliminar: Cuáles variables que la industria da por sentada se deben eliminar

Reducir: Cuáles variables deben reducir muy por debajo de la norma de la industria

Incrementar: Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria

Alto Vinos de prestigio

Vinos económicos

Bajo Precio






Gama de vinos

Crear: Cuáles variables se deben crear por que la industria nunca las o ofrecido


Balanced Scorecard

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2

3

Una nueva curva de valor Eliminar: Terminología y distinciones enológicas Cualidades añejamiento Marketing por encima

Reducir: complejidad del vino gama de vinos Prestigio de los viñedos

Incrementar: precio con respecto a vinos económicos participación de los comercios minoristas

Crear: Facilidad para beber Facilidad de elegir Diversión y aventura

Alto Vinos de prestigio Yellow Tail

Vinos económicos

Bajo Precio






Gama de vinos

Facilidad para beber

Facilidad para elegir

Diversión y aventura

Balanced Scorecard

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¿Océanos rojos o azules? Cirque du Soleil

1

2

3

Una nueva curva de valor Reducir: Diversión y el humor, Suspenso y peligro

Eliminar: Las estrellas, Los espectáculos con animales, Concesiones en pasillos, pistas múltiples Alto

Incrementar: Un solo escenario

Crear: Un tema, Amibiente refinado, múltiples producciones, música y danza artística

Ringling Bros. & Barnum & bailey Cirque du Soleil

Circos regionales menores

Bajo Bajo Precio

Estrellas

Espectáculos con animales

Concesiones en pasillos

Múltiples pistas

Diversión y Humor

Suspenso y peligro

Escenario único

Tema

Ambiente refinado

Múltiples producciones

Mpusica y Danza artística


Nivel: ____________________

jugadores

Alto

Bajo

Balanced Scorecard

32

Curva de Valor Actual 1

2

3


Balanced Scorecard

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Nueva Curva de Valor

Nivel: ____________________

Eliminar: Eliminar: Cuáles Cuáles variables variables que que lala industria industria da da por por sentada sentada sese deben deben eliminar eliminar

_____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________

Incrementar: Incrementar: Cuáles Cuáles variables variables sese deben incrementar muy por deben incrementar muy porencima encimade de lalanorma normade delalaindustria industria

_____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________

1

2

3

Reducir: Reducir:Cuáles Cuálesvariables variablesdeben debenreducir reducir muy muy por por debajo debajo de de lala norma norma de de lala industria industria

_____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________

Crear: Crear: Cuáles Cuáles variables variables sese deben deben crear crear por que la industria nunca las o ofrecido por que la industria nunca las o ofrecido

_____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________

Mantener: Mantener:Cuáles Cuáles variables se deben variables se deben mantener mantenerespecialmente, especialmente, ya que han ya que hanproducido producido buenos resultados buenos resultados

____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________

Balanced Scorecard

34


Nueva Curva de Valor

Nivel: ____________________

jugadores

Alto

Bajo

Eliminar

1

Reducir

Incrementar

Crear

2

3

Mantener

Balanced Scorecard

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Proceso de planeación estratégica 1

Mission & Vision

Environmental Scanning

Strategy formulation

Strategy implementation

2

3

Evaluation and control

Balanced Scorecard

36


Modelo de planeación general 1

2

3

Filosofía corporativa (Qué se vale/Qué no se vale) ¿Quiénes somos?

¿Cómo estamos?

¿Qué hacemos?

¿Cómo lo hacemos?

E s t r a t é g i c a

Operativa

Misión y Visión Información Interna

FODA/Autoestudios/ V. Chain

Información Externa Benchmarking

Estrategias Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Implantación de estrategias Definición de proyectos (Project Management) Presupuestos Manuales administrativos de operación Control


Estrategia

Balanced Scorecard

37

1

2

3

Pregunta #1:

Tres ranas están sentadas en un tronco. Una decide saltar. ¿Cuántas quedan?

Respuesta

TRES. Una decidió saltar.

Pregunta #2:

Tres compañías tienen bajas ganancias. Una decide revitalizar su línea de productos, reforzar sus canales de distribución y orientarse al cliente. ¿Cuántas compañías tienen bajas ganancias?

Balanced Scorecard

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Implementación de la Estrategia 1

2

3

Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente ejecutadas1

Barreras a la ejecución de la estrategia

Barrera de la Visión

Barrera de la Gente

Solo 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia

Sólo 25% de los ejecutivos tienen incentivos vinculados con la estrategia

Barrera de la Gestión 85% de los equipos ejecutivos dedican menos de una hora al mes a discutir las estrategias

Barrera de los recursos 60% de las organizaciones no vinculan sus presupuestos a la estrategia 1 Fortune Magazine


Balanced Scorecard

39

Modelo completo 1

Misión Valores Visión Estrategia BALANCED SCORECARD

Plan de Acción Objetivos Personales Procesos Operacionales

1 Fortune Magazine

2

3

Balanced Scorecard

40


El Balanced Scorecard 1

1990

1996

2

3

Hoy

BSC ha sido adoptado aproximadamente por la mitad de las organizaciones Fortune 1000. “Una de las 75 ideas con mayor impacto del siglo XX”

Balanced Scorecard

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ESTRATEGIA: Ejercicio 1

Con los siguientes objetivos estratégicos definan y pónganle un nombre a la estrategia Estrategia: AUMENTO DE VENTAS

¿Creen ustedes que en las Ampliar Mix de productos organizaciones tiene una estrategia definida? Aumentar la confianza del cliente

Si la tienen, la han destilado, Aumentar la venta Comprender los cruzada de la línea de essegmentos decir, hay algún ejercicio de Asegurar la productos clientes información sobre para asegurar que la clientes Desarrollar nuevos productos o servicios entienden todos Mejorar la satisfacción de colaboradores

¿Cuál es la importancia de Recompensa definir la estrategia en a el Mejorar los Mejorar el conocimiento variable sistemas de en planeación información financiera proceso asociado al empleados BSC?

2

3

Objetivos estratégicos • Recompensa variable a empleados • Ampliar Mix de productos • Mejorar los sistemas de información • Comprender segmentos de clientes • Aumentar la venta cruzada de la línea de productos • Mejorar la satisfacción de colaboradores • Mejorar el conocimiento en planeación financiera • Aumentar la confianza del cliente • Desarrollar nuevos productos o servicios • Asegurar la información sobre clientes

*


Balanced Scorecard

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¿Qúe es el Balanced Scorecard? 1

2

3

El modelo de David Norton y Robert Kaplan, “Balanced Scorecard”, es un framework que ayuda a las organizaciones a trasladar la visión y las metas estratégicas en acciones concretas que produzcan los comportamientos y el desempeño esperado. Traduce la estrategia y misión de la organización en un amplio conjunto de medidas de actuación

Rol del Balanced Scorecard en el proceso de planeación

Con éste modelo podemos planear, coordinar y medir la actuación de la organización desde 4 perspectivas de negocio equilibradas: •Finanzas, •Clientes, •Procesos internos, •Innovación y aprendizaje (Futuro)


Balanced Scorecard

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¿Qúe es el Balanced Scorecard? 1

•Financiera •Cliente

Resultados generados por la organización

• Proceso internos • Aprendizaje y crecimiento

2

3

Cosas que se hacen para tener resultados

Balanced Scorecard

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¿Es como un tren? 1

2

3

Innovation

Cliente

Procesos

Finanzas

Learning

De nada sirve tener buenos resultados financieros, buenas relaciones con los clientes, excelentes procesos, sí de repente en el mercado hay alguien que también lo hace y mejor. Habría que preguntarse ¿qué estoy haciendo para el futuro? No hay que estar cómodos con el rendimiento actual La fuente de crecimiento proviene del aprendizaje de los actuales colaboradores y gracias a esto se pueden mejorar las operaciones Tenemos una organización que sólo tiene tres vagones y que tal vez la fricción que tiene cada uno de ellos contra las vías para poder avanzar ya lo tenga cansado. Y además hemos olvidado al vagón que nos potencia hacia un futuro, hacia el largo plazo. Lo que habría que cuidar muy bien, es el tener un buen balance entre estos vagones para que no sea sólo uno de ellos el que jale a los demás y haga que el tren avance al mismo ritmo. Debemos cuidar sus interrelaciones.

Balanced Scorecard

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Modelo General del Balanced Scorecard 1

2

3

Visión Todas las mediciones deben estar ligadas directamente a la estrategia y eso se debe revisar en reuniones Debemos contar con indicadores que sirvan de señales, que nos requieran una acción inmediata Indicadores de desempeño financieros y nofinancieros nos deben proveer una vista balanceada

Mejora continua Temas Estratégicos Objetivos Scorecard: Obetivos -Indicadores

Metas definidas y mesurables Perpectiva cliente Perpectiva Procesos

Turnover K$ 4012 Growth

4.5%

ROCE

12.1%

Innovation & Learning

Customer 80% satisfaction Customer 72% loyalty

Perpectiva finanzas

Proyectos / Acciones Conexión hacia el día a día y las acciones futuras

Balanced Scorecard

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Lógica Causa-Efecto 1

Visión y Estrategia

•Y produzcan éxito financiero

Objetivos

Medidas

Metas

Acciónes

La formulación se hace de arriba hacia abajo Perspectiva del de cliente Perspectiva cliente

• Que sean bien valoradas por los clientes

3

No puedes administrar lo que no puedes medir

Perspectiva financiera Perspectiva Financiera ¿Cómo podemos asegurar el éxito financiero de nuestra estrategia y cumplimiento nuestra Misión?

2

“¿Cómo Objetivos Medidas Metas Acciónes satisfacemos las necesidades nuestros clientes? ¿Cómo nos ven los clientes?

No puedes medir lo que no puedes describir

Perspectiva delprocesos cliente Perspectiva de Objetivos Medidas Metas Acciónes ¿En qué debemos ser los mejores?

• Para desarrollar capacidades estratégicas

La implementación de abajo hacia arriba

• Qué debe saber la gente

Perspectiva de Innovación y aprendizaje Perspectiva del cliente “¿Qué tan rápido podemos aprender de nuestros errores?

Objetivos Medidas Metas Acciónes

*

Balanced Scorecard

47


Lógica Causa-Efecto 1

Estrategia: Obtener recursos para crecimiento Objetivo mayor: Mejorar el desempeño financiero

Aumentar las ventas

Perspectiva del cliente

Perspectiva de procesos

Satisfacción del cliente

Medición Tiempos prod.

2

3

Objetivo Estratégico, (factor impulsor-Driver) •Aumentar las nuevos ingresos o mejorar la participación del mercado (Market share) ¿Cómo aumento las ventas? • Satisfacción del cliente, Imagen de mercado, Cumpliendo expectativas ¿Qué valora el cliente? • Supongamos: Servicios rápidos o plazos cortos • Midamos los tiempos de ciclo de los procesos •Costo de los procesos ¿Qué hacemos para entregar serv. en menos tiempo? • Rediseño de procesos, empowerment, Just in Time

Perspectiva de L & I

Habilidades de Formación en

¿Qué habilidades necesitamos para hacer esto? Y ¿cómo podemos hacerlo a futuro? • Entrenar y capacitar a los empleados en ………..

Perspectiva Financiera

% de inversiones en

¿Qué recursos necesitamos para ello? • Presupuestos………

Balanced Scorecard

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BSC – Sector público y organizaciones no lucrativas 1

La Misión

Perspectiva Fiduciaria

Perspectiva Clientes

"Si tenemos éxito, cómo pareceremos a nuestro taxpayers / donadores?”

Para lograr nuestra visión, cómo yo debo parecer a mis clientes?”

Perspectiva interna “Para satisfacer a nuestros clientes y donadores financieros en qué procesos debemos ser excelentes?”

Aprendizaje y crecimiento Para lograr mi visión, cómo mi organización debe aprender y mejorar?”

2

3

Balanced Scorecard

49


Alinear los recursos y energía organizacionales con la estrategia 1

Estrategias de la organización

2

3

Scorecard Corporativo

1. 2. 3. 4.

Metas estratégicas 2001 2002 2003 2004 2005

Scorecard Corporativo

100 100

110 140

130 190

160 220

180 250

Objetivos estratégicos Financiera

Metas de la unidad 2001 2002 2003 2004 2005

Procesos

Scorecard de cada UEN Metas estratégicas Metas estratégicas 2001 2002 2003 2004 2005 Metas 2001estratégicas 2002110 2003130 2004160 2005180 100 Metas estratégicas

100 140 190 220 250 2001 100 2003 110 2004 130 2005 160 180 2001 2002 2002 2003 2004 2005 100 140 190 220 250 100 100 110 110 130 130 160 160 180 180 100 100 140 140 190 190 220 220 250 250

UEN 3 UEN 2 UEN 1 Financiera Financiera

Financiera Procesos Financiera

Objetivos y acciones de equipo e individuales Objetivos y acciones 1. Metas de la2003 unidad 2001 2002 2004 2005de equipo e individuales Objetivos yyacciones Objetivos acciones 1. Metas de la unidad 2001 2002 2003 2004 2005 Metas de la unidad de deequipo equipoeeindividuales individuales

Metas de la unidad

1. 2001 2001 2002 2002 2003 2003 2004 2004 2005 2005 1.

2.

Procesos

2.2.

Procesos Procesos

1.

1. 3. Medidas 2. 4.de Medidas deequipo equipo/ /individuales individuales 1.1. 3. 5. 2.2. 4. 3.3. 5. Nombre: 4.4. 5.5. Nombre: Departamento: Nombre: Nombre: Departamento: Departamento: Departamento:

3. 3.

Metas

Medidas de equipo / individuales Medidas de equipo / individuales 2.

2.

3.3. 4.

Metas Metas Metas

4.

4.4.

5. 5.

5.5.

Scorecard / Departamentos / Equipos / Individuos


Balanced Scorecard

50

Terminología utilizada en el Balanced Scorecard 1

Mapa estratégico: Relaciones causa-efecto entre los diversos objetivos estratégicos

Tema estratégico

2

3

Narrativa subyacente a la estrategia Declaración de lo quese entiende cuando se habla de “X” estrategia Como sabremos que estamos o no estamos logrando los objetivos

Planes de acción necesarios y clave para orientar la energía y esfuerzo organizacional

Perspectivas

objetivos estratégicos

Indicadores

Las metas, marcan un estándar de nivel de desempeño esperado. Importante ver de donde parto


Balanced Scorecard

51

Mapa estratégico completo 1

2

3


Balanced Scorecard

52

The Balanced Scorecard - Users 1

2

3

Saatchi & Saatchi


Balanced Scorecard

53

BSC Latin-American Users 1

®

2

3

Balanced Scorecard

54


Successful Strategy Execution 1

2

3

Mobil 3 years

Saatchi & Saatchi + $2b

• Last to first • Cash flow +$1.2b • ROI 6% --> 16%

ATT Canada

5 years

+ $7b

2-5 years

Cigna

Brown & Root

+ $3b

• #1 in growth & profitability

2-5 years

3 years

3 years

City of Charlotte

Duke Children’s

• Customer Satisfaction = 70% • Public Official Award

• Customer Satisfaction #1 • Cost/Case 33%

Wells Fargo

Southern Garden 3-5 years

• # Customers 450% • Best Online Bank

• Least Cost Producer 2 years 3 years

Chemical Bank • 99% Merged Target Customer Retention

UPS Hilton Hotels • Customer Satisfaction • Market Revenue Index

• Revenues • Net Income

9% 33%

2 years

3 years

3 years

Balanced Scorecard

55


Diseño del Balanced Scorecard ¿Qué hacer? 1

Definir la Misió Misión, Visió Visión y estrategias

Implantación BSC

• Identificar los Impulsores Clave del Negocio • Seleccionar Indicadores • Establecer Metas

Paso 3

Identificar los Impulsores de la estrategia

Seleccionar Indicadores

• Comunicar el BSC • Plan de implementación • Desarrollo de proyectos

Paso 4

Paso 5 Desarrollo de Planes de acción

Establecer Metas

• ¿Cuál es la narrativa subyacente a la estrategia de negocio?

• ¿Cómo medimos nuestro desempeño en cada objetivo est.?

• ¿Cuál es el nivel actual de desempeño en cada indicador?

• ¿En qué necesitamos ser excelentes para alcanzar la visión?

• ¿Cuáles son los indicadores críticos para el desempeño?

• ¿Qué impulsores de negocio son clave para alcanzar exitosamente los resultados deseados?

• ¿Cómo se interrelacionan los indicadores dentro de cada perspectiva, y entre perspectivas?

• ¿Qué benchmarks internos y/o externos son necesarios para establecer las metas?

• ¿Cómo organizamos estos Impulsores Clave del Negocio (Obj. Est.)? No todos los objetivos se pueden desarrollar en este momento o si ?

• ¿Cómo se interrelacionan los indicadores entre los distintos BSC de la organización?

12 a 16 semanas

3

Paso 1

Diseño del BSC

Paso 2

2

• ¿La metas que estamos planteando son realistas, retadoras, y suficientes para alcanzar objetivos a corto y largo plazo?

Paso 6

• Project Management • ¿Cuál es el tipo de acciones que debemos realizar para el cumplimiento de los objetivos? • ¿Qué herramientas nos pueden ayudar? • ¿Cuáles acciones son las más importantes? • ¿Qué habilidades necesitamos? • ¿Cómo cuidamos el día a día?

Planear la implementació implementación

Balanced Scorecard

56


Diseño del Balanced Scorecard, cómo hacerlo y tiempos 1

Diseñ Diseño del BSC

Paso 3

Identificar los Impulsores de la estrategia

Seleccionar Indicadores

• la primera tarea es identificar los impulsores de la estrategia • La segunda tarea es organizar y priorizar estos impulsores Reunión inicial de arranque

Planear la implementació implementación

Paso 4

Paso 5 Desarrollo de Planes de acción

Establecer Metas

• La cuarta tarea es definir metas para los indicadores identificando los gap’s actuales

• La tercera tarea es desarrollar una lista larga de indicadores y escoger los que nos sirvan y nos ayuden a dar seguimiento a nuestro cumplimiento

Workshop 1

3

Implantació Implantación BSC

Paso 6

Paso 2

2

• Primero se evalúa el nivel actual de cada indicador, se estima el valor de las metas y se identifica la brecha existente.

Workshop 2

• Benchmark

Paso 2

• Project Management • Finalmente, la quinta tarea es desarrollar un plan de acción para alcanzar las metas pasando por brainstorming, clustering y priorización de acciones, etc. En el día a día, las personas responsables deberán fungir de project managers.

Workshop 3

Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Semana

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Factores que podrían afectar: -Compromiso directivo -Tamaño de la org. -Liderazgo en la org. -Disponibilidad de datos -Disponibilidad tiempo -Ganas de querer hacerlo


Balanced Scorecard

57

El Balanced Scorecard 1

2

3

Un programa exitoso de Balanced Scorecard, inicia reconociendo que no es un proyecto de “métricas”, es un “proceso de cambio”.


Balanced Scorecard

58

Preparándose para el arranque 1

2

3

• Todo lo que la empresa ya tiene generado sirve, no se inicia desde cero. Documentos internos: Planeación estratégica de la empresa Plan financiero y de inversiones Plan de recursos humanos Documento de calidad Etc.

Sector de la empresa Tendencias del sector Análisis de la competencia Autoestudios para certificaciones Análisis FODA anteriores


Balanced Scorecard

59

Esfuerzo Integrador 1

•

2

3

La idea de donde parte el equipo de desarrollo es entender las iniciativas existentes en la organización e integrarlas •Los estados financieros •EVA, ROI, EBITDA •Planes de inversión •Segmentación de los clientes •CRM

•Certificaciones (ISO, CALIDAD) •Rediseño de procesos •Plan de Recurso Humanos •Cambio organizacional •Competencias, desempeño


Balanced Scorecard

60

Resumen, Estrategia e introducción al BSC 1

2

3

• Los siguientes módulos describirán a detalle cada unos de los pasos para la implementación. •

Hasta aquí hemos visto: • La importancia de definir la estrategia para poder iniciar con el pie derecho la implementación del BSC. • Cómo los sistemas actuales no apoyan la consecución de las estrategias y se enfocan principalmente en el corto plazo • Cuál es el rol del BSC como sistema de administración estratégica • Los diversos beneficios que se pueden obtener en la organización al desarrollar el Balanced Scorecard • Cuál es la terminología básica que utilizaremos en el curso de BSC • Modelo de desarrollo del Balanced Scorecard y sus tiempos promedio en el desarrollo

Balanced Scorecard

61


Diseño del Balanced Scorecard (big picture) 1

2

3

Procesos y herramientas utilizadas en la construcción del Balanced Scorecard 1.1 Definición 1.1 Definición de temas de temas estratégicos estratégicos

1.2 Definición 1.2 Definición de objetivos y de objetivos y sus relaciones sus relaciones causa-efecto causa-efecto

2.2.WSP1 WSP1Presentación Presentación de delos losmapas mapas estratégicos estratégicosde delala organización organización

1.1.-Identificación Identificaciónde de los losimpulsores impulsoresclave clave del delnegocio negocio(Mapas (Mapas estratégicos) estratégicos)

2.2.Dise ño del Diseño del Balanced Balanced Scorecard Scorecard

4.4.-Definición Definiciónyy establecimiento de establecimiento de metas metas

3.3.-Selección Selecciónde delos los indicadores o medidas indicadores o medidas estratégicas estratégicasde delala organización organización

Balanced Scorecard

62


Definición de objetivos y sus relaciones causa-efecto 1

3.1.2 Objetivos y sus relaciones causa-efecto

2

3

Los Objetivos estratégicos (drivers) deben limitarse sólo a aquellos que sean críticos para alcanzar la estrategia. (drivers) objetivos estratégicos • Factores críticos para poder generar valor en un negocio • Los objetivos estratégicos en los distintos niveles de la organización deben estar alineados con la estrategia

Objetivo Estratégico • Verbo (Acción)

+ • Adjetivo (Descripción)

+

Los insumos para los Objetivos (drivers) son: • Visión • Directrices • Lineamientos • Visión y Misión y estrategias de la unidad

Los objetivos estratégicos deben... • Ser críticos para alcanzar la estrategia • Denotar acción • Ser pragmáticos • Ser concretos • Tener una sola interpretación

• Sustantivo (Resultado)

• Desarrollar una capacidad de respuesta de acuerdo a las necesidades del cliente • Crear una administración sin fallas ni errores


Balanced Scorecard

63

El mapa estratégico 1

2

3

The Strategy Map is a diagram that describes how an organization creates value by connecting strategic objectives in cause and effect relationship with each other in the BSC perspectives.

Principles 9 Strategy balances contradictory forces. 9 Strategy is based on a differentiated

customer value proposition. 9 Value is created through internal business processes. 9 Strategy consists of simultaneous, complementary themes. 9 Strategic alignment determines the value of intangible assets.

Balanced Scorecard

64


Alineando la Planeación Estratégica con el BSC 1

2

3

9 Traduce la estrategia en operación 9 “Narra la historia de la estrategia” 9 Permite comunicar fácilmente la estrategia 9 En una hoja, da una visión holística de la estrategia

9 Facilita la alineación de la organización a la estrategia

9 Permite el seguimiento estratégico del negocio

Estrategia

Balanced Scorecard

9 Garantiza la correcta asignación del

presupuesto en proyectos estratégicos

9 Optimiza la medición del desempeño 9 Da un marco adecuado para la compensación variable

9 Genera un ciclo de aprendizaje estratégico

Conceptualmente, el Balanced Scorecard es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales que direccionen el comportamiento y el desempeño.


Balanced Scorecard

65

El mapa estratégico 1

9 Representación visual de la estrategia 9 Vista en una sola página de como los objetivos se integran y combinan para describir la estrategia 9Objetivos? Cuántos?

2

3

Balanced Scorecard

66


The Strategy Map – Financial Perspective 1

Expending less

2

3

Selling more Long-Term Shareholder Value

Productivity Strategy

Improve Cost Structure

• Reduce cash expenses • Eliminate defects, improve yields

Improve Asset Utilization

• Manage capacity from existing assets • Incremental investments to eliminate bottlenecks

Growth Strategy

Expand revenue opportunities

• New sources of revenue (new products, markets, partners)

Enhance customer value

• Improve profitability of existing customers

Balanced Scorecard

67



2

3

Objetivos clave desde la perspectiva del mercado


Propuesta de Valor Requisitos Básicos

Financial objectives

Ahorro Tiempo Seguridad Precio Confiabilidad

Diferenciadores Múltiples Canales Servicios Características/Fá cil Uso Productos

Market share

Customer perspective

Customer Profitability

Account share

Customer adquisition

Customer Retention

Customer Satisfaction

Process objectives

Atributos que las compañías ofrecen en sus productos y servicios Concepto clave para entender los “drivers” de la satisfacción de los clientes Value = Product/service attributes (funcionalidad, calidad, precio, único) + Image (brand equity) + Relationships (conveniente, confiable, responsable)


Balanced Scorecard

68

Value Proposition 1

2

3

Difficult

Brand name recognition

Practically useless

Customer loyalty

Fleeting

Pay at the pump

etin g Ma rk

ibu tion Dis tr

Sup p

ly

ing

uct ion

Customer experience

Value

Product Differentiation

Ref in

Gasoline Retailing

Pro d

Exp l

ora tion

Founded in 1866

Speed Convenience

1. Takes out his/her wallet or purse 2. Decides which card to use and pulls out the card 3. Locates the card reader on the pump and figures out the correct orientation of the card 4. Inserts and removes the card 5. Returns the card to wallet or purse 6. Replaces wallet or purse in a pocket or in the car 7. Responds to pump prompts (receipt desired) 8. Reads instructions to activate the appropriate gas grade pump

Balanced Scorecard

69


Value Proposition 1

2

3

Results: Time saved: Less than a minute Tremendous increase in sales Customer loyalty How it works?

Transponder

Electronic system in the pump

Balanced Scorecard

70


The Strategy Map – Customer Perspective 1

Increase account/market share New customer acquisition

Customer retention / loyalty

Brand positioning Customer satisfaction

The value proposition for targeted customer segments

Strategy is based on a differentiated value proposition

Value

Operational Excellence

9 Price 9 Quality 9 Time

9 Selection 9 Brand 9 Availability

Product Leadership

9 Time 9 Functionality 9 Brand

Customer Intimacy

9 Service 9 Partnership 9 Brand

2

3

Balanced Scorecard

71


The Strategy Map

Financial

1

3

Long-Term Shareholder Value Improve Cost Structure



Increase market / account share

Value Proposition

Customer

2

General / Differentiator •Price •Quality •Availability •Selection •Time

•Functionality •Service •Partnership •Brand

Customer retention / loyalty Customer satisfaction


New customer acquisition

Brand positioning

Balanced Scorecard

72


The Strategy Map – Internal Perspective 1

Financial

9 Value is created through internal business processes Long-Term Shareholder Value Improve Cost Structure




Customer

Value Proposition General / Differentiator •Price •Quality •Availability •Selection •Time





Brand positioning

Internal Processes 9 Produce and deliver the value proposition for customers 9 Improve processes and reduce costs for the productivity component in the financial perspective

Operations Management Customer Management Processes Processes

Innovation Processes

Regulatory and Social Processes

2

3

Balanced Scorecard

73



2

3

9 Value is created through internal business processes

Operations Management Processes

Customer Management Processes



Produce and deliver products and services


Crete new products and services

Improve communities and the environment

9 Selection 9 Acquisition 9 Retention 9 Growth

9 Opportunity ID 9 R&D portfolio 9 Design / develop 9 Launch

9 Environment 9 Safety and health 9 Employment 9 Community

9 Supply 9 Production 9 Distribution 9 Risk management


Balanced Scorecard

74


2

3

9 Strategy consists of simultaneous complementary themes. 9 Strategic Themes are classes of activity that create value over different time horizons.

Financial Perspective

Customer Perspective

Internal Perspective

Learning & Growth

Operations Management Processes (short-wave) 1 – 2 yrs.

Customer Management Processes (middle-wave) 2 – 3 yrs.

Innovation Processes (long-wave) 3 – 5 yrs.

Regulatory and Social Processes (long-wave) 4 – 6 yrs.

Balanced Scorecard

75


The Strategy Map

Financial

1

Improve Cost Structure




Value Proposition

Customer

3

Long-Term Shareholder Value

General / Differentiator

Internal

2

•Price •Quality •Availability •Selection •Time





Brand positioning







Crete new products and services

Improve communities and the environment

9 Selection 9 Acquisition 9 Retention 9 Growth

9 Opportunity ID 9 R&D portfolio 9 Design / develop 9 Launch

9 Environment 9 Safety and health 9 Employment 9 Community

9 Supply 9 Production 9 Distribution 9 Risk management

Balanced Scorecard

76


The Strategy Map – Learning and Growth 1

2

3

Intangible Assets

9Strategic alignment of intangible assets Human capital

The availability of skills, talent, and know-how required to support the strategy.

Information capital

The availability of information systems, networks and infrastructure required to support the strategy

Organization Capital

The ability of the organization to mobilize and sustain the process of change required to execute the strategy

Balanced Scorecard

77


El Mapa Estratégico

Financiera

1

Mejorar la estructura de costos

Mejorar la utilización de los activos

Mejorar los ingresos Incrementar la participación de mercado

Cliente

Básica / Diferenciadora

Procesos Internos

3

Maximizar el valor para el accionista

Oferta de Valor

AyC

2

•Precio •Calidad •Disponibilidad •Selección •Tiempo

Garantizar la lealtad de clientes

•Funcionalidad •Servicio •Socio estratégico •Marca

Garantizar la satisfacción de clientes

Mejorar el valor del cliente

Adquirir nuevos clientes Posicionar la marca

Procesos de Administración de Operaciones

Procesos de Gestión de Clientes

Procesos de Innovación

Procesos regulatorios y sociales

Producir y entregar productos y servicios

Mejorar el valor del cliente

Crear nuevos productos y servicios

Mejorar las comunidades y el ambiente

9 Ident. oportunidades 9Portafolio I&D 9 Diseñar / desarrollar 9 Lanzar

9 Ambiente 9 Seguridad y salud 9Comunidad

9 Abastecimiento 9 Producción 9 Distribución 9 Admón. del riesgo

9 Selección 9 Adquisición 9 Retención 9 Crecimiento

Capital Humano

Habilidades / Capacidades

Capital Informático

Tecnología

Capital organizacional

Cultura

Balanced Scorecard

78


Relaciones Causa-Efecto 1

2

3


El BSC debe integrar un conjunto de relaciones causa-efecto entre las medidas de resultados y las medidas de desempeño de esos resultados. • Una estrategia es un conjunto de hipótesis de causa-efecto (si x, entonces y) • Un BSC bien estructurado debe ser capaz de relatar todos los eventos relacionados con la estrategia de una unidad de negocio mediante una secuencia de relaciones de causa-efecto entre las Medidas de Resultado y las Medidas de Desempeño • El énfasis en la construcción de relaciones de causa-efecto en el BSC introduce un pensamiento sistemático y dinámico, lo que le permite a las personas entender la manera en que las piezas encajan y el impacto que su desempeño tiene sobre el desempeño de otros • La cadena de causa-efecto debe cubrir las perspectivas del Balanced Scorecard Francia Tableau de bord (Key indicators)

BSC Objetivos relacionados que se apoyan y comunican la estrategia de la empresa

Balanced Scorecard

79


Relaciones Causa-Efecto 1


Retorno de capital empleado

Adeudos ( -)

Ahorros operativos (+)

Perspectiva del Cliente

3

Estrategia: Obtener recursos para crecimiento Objetivo estratégico: Mejorar el desempeño financiero (+)

Perspectiva Financiera

2

(+)

si disminuyen los adeudos y aumentan los ahorros operativos, ¿mejoro el retorno del capital empleado? Si aumenta la satisfacción de los clientes ¿disminuyen los adeudos? Si disminuye el retrabajo, ¿aumentan los ahorros operativos?

Satisfacción del cliente

Si mejora el clima y los empleados trabajan más agusto ¿mejora la satisfacción del cliente?

Perspectiva de Procesos

Retrabajo

Sugerencias de los empleados

(+)

Perspectiva de Learning & Inn.

Clima organizacional

(+)

( -)

Si aumentan las sugerencias ¿disminuye el retrabajo?

Si mejoro el clima ¿mejoro las sugerencias y la satisfacción del cliente?


Balanced Scorecard

80



2

3

Los objetivos estratégicos correlacionados pasan por las 4 perpectivas del BSC

Dificultades típicas al definir objetivos • No se definió el cliente para la perspectiva así como la propuesta de valor al mismo • Muchos objetivos (Se pierde el foco) • Los objetivos no son correlacionados o mutuamente alcanzables • Los objetivos no se pueden relacionar con acciones o iniciativas • Falta de consenso al establecer objetivos

Balanced Scorecard

81


Creación de mapas estratégicos 1

2

3


Mapa estratégico: Relaciones causa-efecto entre los diversos objetivos estratégicos

Aprendizaje y Crecimiento

Interna

Clientes

Financiera

Maximizar la Eficiencia operativa

Objetivos

Rentabilidad Menos Menos aviones aviones

Más Más clientes clientes

Vuelos Vuelos aa horario horario

Rápida Rápida rotación rotación en en tierra tierra

Plantel Plantel de de tierra tierra alineado alineado con con la la Visión Visión yyestrategia estrategia

El El menor menor precio precio

•Rentabilidad •Menos aviones •Más clientes

•Vuelos a tiempo •Menores precios

Indicadores

Metas

•Market value

• 30% CAGR

•Seat revenue

• 20% CAGR

•Plane least cost

• 5% CAGR

• FAA on time arrival rating • Customer Ranking (market survey)

• #1

• #1

• On ground time

• 30 minutes

• On time departure

• 90%

•Rápida rotación en tierra

• % ground crew •Personal de tierra trained alineado a la Visión y la estrategia • % ground crew stockholders

• Yr. 1 30% • Yr. 3 90% • Yr.,5 100%

Proyectos

• Quality Management • Customer royality program

• Cycle time optimization

• ESOP • Ground crew training

Balanced Scorecard

82


Principios y Bases del BSC 1

Mapa estratégico

Indicadores

Metas

2

3

Iniciativas

MEJORES PRÁCTICAS •Máximo: 25 Objetivos Estratégicos •Distribución: Perspectiva Económica: 20%, Perspectiva Clientes: 20%, Perspectiva Procesos: 40% Perspectiva Capacidades: 20%

•Promedio: 1,5 indicadores por objetivo estratégico

•Metas de corto y largo plazo

• Liga con los presupuestos estratégicos


Balanced Scorecard

83

The Strategy Map - Examples 1

2

9680 billion 9700 locations 9Ishin-deshin 9Globalization 9Strategy map 9“To be the number one wholesale bank in the Americas”

3


Balanced Scorecard

84


2

3


Balanced Scorecard

85


2

3


Balanced Scorecard

86


2

3

Balanced Scorecard

87


BSC – Sector público y organizaciones no lucrativas 1

La Misión

Perspectiva Fiduciaria

Perspectiva Clientes

"Si tenemos éxito, cómo pareceremos a nuestro taxpayers / donadores?”

Para lograr nuestra visión, cómo yo debo parecer a mis clientes?”

Perspectiva interna “Para satisfacer a nuestros clientes y donadores financieros en qué procesos debemos ser excelentes?”

Aprendizaje y crecimiento Para lograr mi visión, cómo mi organización debe aprender y mejorar?”

2

3


Balanced Scorecard

88

1

2

3


Opera strategy Map

Balanced Scorecard

89

1

2

3

Misión: Asegurar en el largo plazo el futuro de la ópera de Boston, a través de: 1) realizar producciones profesionales de la más alta calidad en diversos repertorios de ópera artísticamente excelentes e innovadores musical y teatralmente. 2) Desarrollar la siguiente generación de talento en la ópera. 3) Educar y comprometer a la comunidad para ser un miembro, educador, donador y voluntario entusiasta. Desarrollo de competencias estratégicas para el trabajo -Proveer staff con entrenamiento en las habilidades -Equipo directivo efectivo con educación y entrenamiento en fund-raising Comunidad internacional -Construir reputación artística de altos estándares -Lanzamiento del programa de residencia único para artistas jóvenes -Presentar repertorio diverso -Promover colaboraciones con otras instituciones Planear el crecimiento -Desarrollar proyecciones pro forma realistas -Institucionalizar el presupuesto multianual Donadores y suscripctores -Enfocarse el contribuyentes leales y generosos e incrementar sus donaciones -Atraer nuevos donantes/ Definir nuevos prospectos Salud Fiscal -Incrementar los ingresos -Sistematizar procesos financieros -Construir soporte financiero multianual -Crear un plan de inversión estratégica a largo plazo Asegurar excelencia operacional -Contratar al mejor talento -Revisar los procesos de desarrollo de innovación -Incrementar la eficiencia en costos -Asegurar calidad

Mejorar Relaciones con clientes -Incremento del contacto uno a uno -Mejorar los sistemas de soporte de información -Desarrollar una plataforma de productos/servicios basada en WEB -Simplificar la expedición de tickets -Proceso de reconocimiento/regalo en la recompra Fortalecer la alineación estratégica -Desarrollo de un plan de comunicación estratégica -Incorporar evaluación continuas y enfocadas Construir infraestructura que permita el crecimiento -Crear plan de necesidades en RH -Invertir en tecnologías estratégicas Desarrollo del programa administrativo de residencias Comunidad -Construir el soporte comunitario -Atraer nuevas generaciones de audiencia: Enfocarse en educación para niños familias y escuelas -Programa de comunicación con la comunidad Incrementar la conciencia de marca -Lanzamiento de una campaña de relaciones públicas -Desarrollo de nuevos productos y programas


Balanced Scorecard

90


2

3


Opera strategy Map

Balanced Scorecard

91

1

2

3

Misión: Asegurar en el largo plazo el futuro de la ópera de Boston, a través de: 1) realizar producciones profesionales de la más alta calidad en diversos repertorios de ópera artísticamente excelentes e innovadores musical y teatralmente. 2) Desarrollar la siguiente generación de talento en la ópera. 3) Educar y comprometer a la comunidad para ser un miembro, educador, donador y voluntario entusiasta.

Desarrollo de competencias estratégicas para el trabajo -Proveer staff con entrenamiento en las habilidades -Equipo directivo efectivo con educación y entrenamiento en fund-raising Comunidad internacional -Construir reputación artística de altos estándares -Lanzamiento del programa de residencia único para artistas jóvenes -Presentar repertorio diverso -Promover colaboraciones con otras instituciones Planear el crecimiento -Desarrollar proyecciones pro forma realistas -Institucionalizar el presupuesto multianual Donadores y suscripctores -Enfocarse el contribuyentes leales y generosos e incrementar sus donaciones -Atraer nuevos donantes/ Definir nuevos prospectos Salud Fiscal -Incrementar los ingresos -Sistematizar procesos financieros -Construir soporte financiero multianual -Crear un plan de inversión estratégica a largo plazo Asegurar excelencia operacional -Contratar al mejor talento -Revisar los procesos de desarrollo de innovación -Incrementar la eficiencia en costos -Asegurar calidad

* Objetivos de 3 grandes stakeholders / Constituents (mandantes) * 3 temas estratégicos importantes: Aumentar las relaciones con los clientes, excelencia operacional y generar conciencia de marca Objetivos de L&G: Desarrollo del capital humano, Alineamiento organizacional, despliegue de tecnología que mejore el rendimiento

Mejorar Relaciones con clientes -Incremento del contacto uno a uno -Mejorar los sistemas de soporte de información -Desarrollar una plataforma de productos/servicios basada en WEB -Simplificar la expedición de tickets -Proceso de reconocimiento/regalo en la recompra Fortalecer la alineación estratégica -Desarrollo de un plan de comunicación estratégica -Incorporar evaluación continuas y enfocadas Construir infraestructura que permita el crecimiento -Crear plan de necesidades en RH -Invertir en tecnologías estratégicas Desarrollo del programa administrativo de residencias Comunidad -Construir el soporte comunitario -Atraer nuevas generaciones de audiencia: Enfocarse en educación para niños familias y escuelas -Programa de comunicación con la comunidad Incrementar la conciencia de marca -Lanzamiento de una campaña de relaciones públicas -Desarrollo de nuevos productos y programas


Balanced Scorecard

92

Ejercicio de definición de objetivos estratégicos 1

2

3


• Por equipos: – Generen los objetivos respondiendo a las siguientes preguntas • ¿Cuáles son los temas básicos en esta estrategia para generar valor? • ¿Qué le ofrezco al cliente?, ¿Porqué me va a comprar a mi y no a otro? Atributos: Básicos y de diferenciación • Para lo anterior, ¿En qué procesos debemos ser los mejores? • Para tener esos procesos, ¿qué habilidades debemos tener?

– Acomódenlos en las perspectivas – Generen las relaciones causa-efecto – Identifiquen: • • • •

Lider Escribano Custodia del tiempo Preparar presentación para el grupo


Balanced Scorecard

93


•

2

3

Detonadores para el desarrollo del BSC Financiera/Fiduciarios – Quiénes son los stakeholders financieros y qué es lo que quieren – Para alcanzar estas expectativas , què debemos hace bien en futuros ingreso y costos Clientes – Quiénes son los clientes – Qué necesitan o esperan – Qué debemos hacer bien para mejorar la respuesta a cada grupo de clientes o segmentos – Cuál es la propuesta de valor general para el cliente Interna – Teniendo en cuenta los objetivos anteriores cuáles son los proceso de negocio críticos para alcanzar las expectativas fijadas – En cada uno de esos procesos que debemos hacer bien para tener éxito Innovación y aprendizaje – En qué áreas debemos capacitar a nuestra gente para producir esos procesos exitosos – Qué habilidades que no tenemos, debemos desarrollar – Qué hacemos para pensar en nuestro futuro y diseñarlo 3.1.2 Objetivos y sus relaciones causa-efecto


Balanced Scorecard

94


•

Estrategia de crecimiento 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

•

Crecimiento estable de beneficios Procesos de Sistemas de información eficaces Comunicación entre departamentos Generar prácticas en áreas de importancia estratégica Rendimiento óptimo de la inversión Conocimiento del segmento del cliente Rendimiento óptimo por empleado Ventas excelentes Proceso continuo de comunicación interna y externa Mantener una comunicación eficaz con el mercado Surtido óptimo de productos Relación óptima precio/valor Alta imagen de marca en el consumidor Contratar y retener gente competente Alto valor para el cliente Márgenes competitivos Participación en prácticas de TI Tener empleados motivados Procesos internos eficientes Máximo valor para los accionistas

2

3

Estrategia de producción 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Producción flexible y distribución al costo más bajo posible Participación en patentes nuevas Máximo valor para los accionistas Generar prácticas en áreas de importancia estratégica Inversión en I+D Procesos internos eficientes Administración eficiente a costo bajo Producción, distribución y logística eficaces Desarrollo competitivo del producto Procesos de compra centrados en el cliente al costo más bajo posible Procesos eficaces de compras Empleados motivados



Balanced Scorecard

95


2

3

• Estrategia de crecimiento de ingresos y productividad 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Maximizar el valor a largo plazo 21. Mix óptimo de canal y cliente Penetración óptima consumidor y cliente 22. Mix óptimo de productos en ingresos 23. Creación de valor para el cliente Contratar, formar y conservar a las personas mas capacitadas 24. 7. Operación de embotellado a un precio 25. realmente bajo 26. 8. Excelencia en el punto de compra 9. Seguridad de producto disponible 27. 10. Preferencia consumidor de marcas coca-cola 28. 11. Excelente ejecución en entradas y salidas 29. 12. Introducción eficaz del producto 13. Entender al cliente/consumidor 14. Procesos y sistemas de información 15. Proceso de comunicación interna y externa 16. Procesos de compra eficientes 17. Empleados motivados y con poder 18. Gestión ambiental y de seguridad eficaz 19. Proceso de producción flexible al menor costo posible 20. Captar, compartir y usar información

Crear conciencia y capacitación en sistemas de información Principios de trabajo CCBS Reabastecimiento eficaz (producción, infraestructura. Logística y distribución) Excelente gestión financiera Óptima relación precio/valor Gastos administrativos y gestión de personal con conciencia de su costo Variedad óptima de productos Captar crecimiento de valor rentable Promoción eficaz



Balanced Scorecard

96

El mapa Strategico 1

Realizar entrevistas para obtener información de los ejecutivos 9 Reportes anuales 9 Declaración de Misión 9 Valores 9 Visión 9 Plan estratégico 9 Planes de proyectos 9 Estudios realizados 9 Reportes de desempeño 9 Datos de competencia 9 Historias de la Org. 9 Artículos de la ind. 9 Reportes Benchmarking Obtener y revisar información existente

2

3

Entender la estrategia y desarrollar los temas estratégicos

Desarrollar los objetivos estratégicos

Crear las relaciones causa-efecto

Llevar a cabo una sesión de presentación


Balanced Scorecard

97

Resumen, Estrategias, objetivos y sus relaciones causa-efecto 1

2

3


• La visión y su rol en la construcción del BSC • Uso de los temas estratégicos para organizar y comunicar el BSC • Los objetivos estratégicos correlacionados por medio las relaciones causa-efecto son una narrativa de la estrategia • Crear estrategia no es una ciencia exacta, sino un proceso de aproximación y apropiamiento


Balanced Scorecard

98

1

2

3

© 2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc


Balanced Scorecard

99

1

2

3



Balanced Scorecard

100

1

2

3



Balanced Scorecard

101

Extended Healthcare Strategy Map

1

2

3



Balanced Scorecard

102

Community banking Group Strategy Map

1

2

3



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1

2

3



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1

2

3



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1

2

3



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1

2

3



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1

2

3



Balanced Scorecard

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1

2

3


Balanced Scorecard

109



2

3

Procesos y herramientas utilizadas en la construcción del Balanced Scorecard 1.1 Definición 1.1 Definición de temas de temas estratégicos estratégicos

1.2 Definición 1.2 Definición de objetivos y de objetivos y sus relaciones sus relaciones causa-efecto causa-efecto

2. WSP1 Presentación 2. WSP1 Presentación de los mapas de los mapas estratégicos de la estratégicos de la organización organización



4.4.-Definición Definiciónyy establecimiento establecimientode de metas metas


Balanced Scorecard

110


Workshop 1 presentación de los mapas estratégicos 1

3.2. WSP1 Presentación de los mapas estratégicos de la organización

•

2

3

Esta es la primera reunión de trabajo del equipo de desarrollo con el equipo de líderes

Objetivo: – Mostrar al leadership team los avances en el proceso de desarrollo del BSC – Presentar el destino estratégico (visión de la empresa), las estrategias y los objetivos estratégicos con sus correlaciones causa-efecto (Mapa estratégico) – Definir los sub-equipos por tema para los próximos pasos

•

Puntos importantes: – Se busca generar un consenso en torno al mapa estratégico de la empresa – Se busca aprobación del equipo de líderes para proseguir con la construcción e implementación del BSC

•

Actividades a realizar antes de la reunión: – Identificar puntos donde no hay acuerdo en las entrevistas e Identificar barreras en la implementación, – Cabildear el mapa estratégico a presentar – Ensayar la presentación dentro del equipo de desarrollo – Identificar como resolver posibles problemas – Conducir la sesión de revisión del mapa estratégico


Balanced Scorecard

111

Workshop 1 presentación de los mapas estratégicos 1


2

3

Criterios de la presentación

• Toda la presentación debe contar la historia de la estrategia • Los objetivos deben ser reducidos a unos pocos vitales • Toda la información debe ser sustentada mediante los documentos internos de la empresa y las entrevistas realizadas • El mapa estratégico es propiedad del Leadership team por lo que es básico que sea presentado por ellos mismos

Entregables • • • • •

Declaración del rumbo estratégico en la empresa (Visión) Estrategias de la organización Objetivos estratégicos Mapa estratégico Próximos pasos (agenda de trabajo)


Balanced Scorecard

112

Workshop 1 Reflexión 1

2

3


En equipos: • Cuáles serían los factores críticos de éxito y de fracaso en esta reunión • ¿Con qué barreras podría toparme en mi organización?


Balanced Scorecard

113

Resumen Workshop1 1

2

3


• En esta sesión se logra el 50% de avance en el desarrollo del BSC • Cabildear el mapa estratégico de la empresa son los miembros del equipo líder por separado es básico • Toda la sesión debe contar la historia de la estrategia • El rol del “Core team” es clave para el éxito de la sesión

Balanced Scorecard

114



2

3

Procesos y herramientas utilizadas en la construcción del Balanced Scorecard Definición de Definición de temas temas estratégicos estratégicos

Definición de Definición de objetivos y sus objetivos y sus relaciones relaciones causa-efecto causa-efecto

2.- WSP1 Presentación 2.- WSP1 Presentación de los mapas de los mapas estratégicos de la estratégicos de la organización organización




3.3.-Selección Selecciónde delos los indicadores indicadoresoomedidas medidas estratégicas estratégicasde delala organización organización


Balanced Scorecard

115

Selección de los indicadores 1

2

3

3.3.- Selección de los indicadores o medidas estratégicas de la organización

• ¿Cómo podemos saber que estamos logrando nuestras estrategias? • ¿Cuáles serán las señales de alarma que nos ayudarán a saber que no nos hemos desviado de nuestro sueño? • ¿Cómo vamos a saber que estamos logrando lo que nos proponemos?

Balanced Scorecard

116


Para que nos sirven los indicadores 1


2

3

• ¿Para qué nos sirven los indicadores? •

• • • • •

Son una herramienta para dirigir el comportamiento hacia los objetivos deseados Las personas logran aquello por lo que son evaluados Son una fuente de aprendizaje estratégico Sirven para motivar al comprobar el progreso de la organización Nos ayudan a definir si las acciones realizadas fueron correctas En algunos casos podemos evaluar si la estrategia tomada fue correcta o no


Balanced Scorecard

117

Performance Measures 1

Strategy map

Measures

Targets

2

3

Initiatives

Vision Barrier Only 5% of the workforce understands the strategy

Translate

Performance measures help organizations to overcome the vision barrier.


Balanced Scorecard

118


2

3

Three frogs are sitting on a log. One decides to jump off. How many are left?

Improve health Measures

Maintain fitness

• Weight

Targets

Initiatives

• 80 kg. • Spinning

Maintain fitness

Become fit by sticking to a disciplined food and exercise regimen

• Daily in-out calories

• 1500 cal.

Balanced Scorecard

119


Selección de los indicadores 1


Indicador Único

∑∏ϕ/2ψ

2

3

En la selección de indicadores encontramos que difícilmente un sólo indicador es capaz de dar una visión clara del desempeño de la Institución.

?

NEGOCIO

BSC

Objetivo Estratégico Conjunto de Indicadores Clave

Por ello es necesario seleccionar un conjunto balanceado de medidas que ofrezcan una visión clara e integral del negocio.


Balanced Scorecard

120

Criterios en la selección de los indicadores 1


2

3

Los indicadores deben seguir el siguiente criterio:

Relevancia Estratégica

Los indicadores de desempeño, deben ser deducidos de los objetivos y medir grado de cumplimiento.

Foco

Limitarse a unos cuantos indicadores con un alto impacto estratégico (se recomienda de 3 - 6 indicadores por perspectiva durante la fase de introducción).

Claridad

Los indicadores de desempeño deben ser entendibles, comprensibles y fáciles de definir.

Eficiencia

Deben ser económicamente eficientes.

Consistencia

Deben ser consistentes en el tiempo y operables por las unidades de negocio.

Accesibilidad

Metas que sean alcanzables a corto plazo.

Controlabilidad

Indicadores que sean la base de los incentivos y el sistema de salarios.


Balanced Scorecard

121



2

3

Es importante destacar, que sólo aquellos indicadores que son relevantes, prácticos, medibles y accionables deben ser incluidos en el BSC. • ¿El indicador es medible?

Medible

• ¿Se le puede dar seguimiento de manera sencilla?

• ¿El indicador puede ser afectado por acciones críticas del negocio? Accionable

• ¿Estás acciones tienen sentido para el negocio?

• ¿El indicador tiene sentido, tal como está definido y será utilizado? Práctico

• ¿Es una reflexión práctica del desempeño del negocio?

• ¿El indicador tiene un impacto importante sobre el negocio? Relevante

• ¿El indicador refleja las mejoras actuales de los procesos?

Balanced Scorecard

122


Selección de los indicadores para cada objetivo 1


Financiera

• Incrementar y consolidar el rendimiento de los stakeholders • ...

Formatos Tasas Absolutos Índices Porcentajes Rankings Evaluaciónes

3

La selección balanceada de indicadores consiste en identificar los posibles indicadores para cada Objetivo estratégico Ámbitos de Acción

• • • • • •

2

Cliente

Procesos

Innovación y Aprendizaje

• Optimizar para nuestros clientes, la relación calidad-precio de nuestros productos y servicios • ... • Lograr flexibilidad, eficiencia y alta capacidad de respuesta operativa • ... • Acelerar el desarrollo de competencias empresariales, técnicas, de liderazgo y la motivación del personal

ilustrativo Indicadores • Retorno sobre activos (ROA) • ... • Índice de satisfacción del cliente • … • Número de clientes por empleado • … • Índice de satisfacción del empleado

El número de indicadores es menos importante que el proceso que se usa para llegar a ellos. Hay que dejar a un lado el número y enfocarse en alinear los indicadores a las capacidades estratégicas, expectativas de los clientes y finanzas, siempre involucrando aquellos indicadores más cerca de la acción. *


Balanced Scorecard

123

Dos tipos de indicadores 1

2

3

El Balanced Scorecard debe contener un mix de ambos indicadores de manera balanceada, ya que ambos son necesarios

Miden resultados (lag)

Miden tendencias (lead)

• Se fijan en el resultado al fin del periodo • Utilizados por empresas del mismo sector

• Mide proceso intermedios y actuaciones esperadas en el momento • Son creados de acuerdo a la estrategia que se desea potenciar

• • • • •

• Días de entrenamiento • Horas por cliente • Mix de productos

Market share % de ventas al fín de año por producto Beneficios ROE Ratio de pérdidas

• Son fáciles de obtener • Hablan del pasado, no del hoy

• Se utilizan cuando es mayor el GAP entre lo actual y lo deseado (identificar palancas) • Son más predictivos • Posibilitan ajustes rápidos • Más difíciles de obtener • Basados hipótesis causa-efecto

Balanced Scorecard

124


Dos tipos de indicadores 1

2

3


Debemos identificar un balance entre Medidas de Resultados y Medidas de Desempeño.

Impulsores Clave del Negocio Financiera

BSC del grupo X

• Incrementar y consolidar el rendimiento del accionista • Desarrollar un portafolio de negocios rentable y balanceado, alineado con la identidad del Grupo • Lograr flexibilidad y alta capacidad de respuesta financiera

Medidas de Resultados Total Shareholder Return

EVA

ROE

ROA

Distribución de las inversiones por país / Total inversiones

Clientes y Comunidad

• Lograr flexibilidad, eficiencia y alta capacidad de respuesta operativa • Maximizar las sinergias entre las unidades del Grupo

Ganancias por acción (EPS)

ROI (Proyectos)

Apalancamiento de la empresa (% Deuda / Patrimonio)

Excelencia Operacional

Percepción sobre imagen del Grupo X ante la Comunidad Inversionista

Distribución de las inversiones por negocio / Total inversiones

Distribución del EVA por negocio / EVA total

• Optimizar para nuestros clientes, la relación calidad-precio de nuestros productos y servicios • Contribuir al desarrollo integral de las regiones donde operamos

Medidas de Desempeño

Indice de satisfacción del cliente (externo)

Margen de EBIT

Contribución y reconocimiento del Grupo en programas de desarrollo económico de las comunidades servidas

Número de clientes por empleado

Crecimiento real de los Ingresos EBITDA / Servicio de Deuda

Deuda Corto Plazo / Deuda Total

Grado de cobertura (penetración) del servicio en el área geográfica asignada

Nivel de utilización de los productos y servicios del Grupo (maximizar sinergias)

Nivel de servicio dentro de los acuerdos de servicio (cliente interno)

Innovación y Aprendizaje • Acelerar el desarrollo de competencias empresariales, técnicas, de liderazgo y la motivación del personal

Indice de satisfacción del empleado

Grado de cumplimiento de los objetivos de los planes de carrera y sucesión para las posiciones clave

Balanced Scorecard

125


Ejemplo de los dos tipos de indicadores 1

Interna Aprendizaje y Crecimiento

Indicadores de resultado

Aumento de las ventas Ampliar Mix de productos

Clientes

Financiera

Mejorar retorno del capital

Desarrollar nuevos productos o servicios

•Satisfacción de los clientes •Lealtad de los clientes

Aumentar la venta cruzada de la línea de productos

Mejorar la satisfacción de colaboradores

Mejorar el conocimiento en planeación financiera

Mejorar los sistemas de información

3

Indicadores de tendencia

• Flujo de efectivo • Cash

•Mix de ventas

Aumentar la confianza del cliente

Comprender los segmentos de clientes

•Porcentaje de Crecimiento de ventas

2

Recompensa variable a empleados

•Market share •% de ventas por nuevos productos •% de ventas por cruzados

•Indice de satisfacción final del personal •% de gente capacitada a fin de año

• Uso del sistema CRM • % Recompra

• Tiempo dedicado a cada cliente

• % de avance en entrenamiento de las personas • Avance en alineamiento de metas personales


Balanced Scorecard

126


2

Financial

Commonly Used Financial Measures 9 EBIT (Earnings before interest and taxes) 9 EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) 9 RONA (Return on net assets) 9 ROI (Return on investment) 9 ROCE (Return on capital employed) 9 Profit per employee 9 Revenue per employee 9 EVA (Economic value added) 9 MVA (Market value added) 9 Stock price 9 Shareholder loyalty 9 Cash flow 9 Debt to equity 9 Total costs 9 Free cash flow

3


Balanced Scorecard

127


Customer

A Sample of Customer Measures 9 Customer satisfaction 9 Customer retention 9 Market share 9 Account share 9 Customer complaints 9 Complaints resolved on first contact 9 Price relative to competition 9 Number of customers 9 Customer lead-time 9 Brand recognition 9 Sales volume 9 Sales per channel 9 Customer profitability 9 Average duration of customer relationship 9 Customer churn by competitor

2

3


Balanced Scorecard

128


2

3


without inspection

9 Part per million of defects,

Distribution

9 Total Cost of Ownership (TCO) 9 % purchases made electronically 9 % supplier qualified to deliver

9 Percentage of customers reached via low cost-to serve channels

9 Lead-time 9 On-time delivery percentage 9 Frequency of customer

incoming orders

complaints

9 Cost per unit of output 9 Part-per-million defect rates 9 Process efficiency 9 Inventory turnover 9 Days Sales Outstanding (DSO) 9 Percent of stockouts

9 Bad debt percentage 9 Months of payroll held in cash 9 Exposure or losses from interest

Risk

Supply Production

Internal


rate, foreign exchange, or commodity price fluctuations


Balanced Scorecard

129


2

3


Enhance customer value 9 Average time to solve customers

9Profit contribution by segment 9 Number of strategic accounts

Retention

Selection

customers

complaints or concerns

9 Number or premium customers 9 Service levels by channel 9 Number of suggestions from loyal customers

9 Brand awareness 9 Customer response to campaigns 9 Percent of leads converted 9 Cost per new customer acquired 9 Dealer scorecard

9 Number or products per

Growth

Acquisition

Internal

9 Percent of unprofitable

customer

9 Number of hours spent with customers

9 Cross-sell / Up-sell


Balanced Scorecard

130


2

3


9 Time spent with key-customers in targeted accounts learning about their future opportunities and needs

project pipeline

9 Spending on projects per type 9 Number of licensed products

Design/develop

9 Net present value of products in

presented for development

Launch

Opportunity ID

9 Number of new projects

R&D Portfolio

Internal

Create new products and services 9 Number of patents 9 Time to market

9 Manufacturing costs 9 Number of failures or returns 9 Stock outs for new products


Balanced Scorecard

131


2


consumption

9 Accident rate 9 Lost time accidents

Employment

9 Air emissions 9 Water emissions 9 Waste reduction 9 Energy and resource

Community

Environment Safety / Health

Internal

Improve communities and the environment 9 Employee diversity

9 Community investment

3


Balanced Scorecard

132


Learning & Growth

A Sample of L&G Measures 9 Employee satisfaction 9 Internal promotions 9 Absenteeism 9 Turnover rate 9 Outstanding number of applications for employment 9 Empowerment index 9 Number of Scorecards 9 Training hours 9 Average training grade 9 Competency coverage ratio 9 Percentage of automated processes 9 Strategic information ratio

2

3


Balanced Scorecard

133


2

3

How Do Executives Describe Their Priorities for Learning & Growth Strategic Competencies

Strategic Technologies Climate for Action • Culture • Leadership • Goal Alignment • Knowledge Sharing / Teamwork 20

40

60

80

100

Balanced Scorecard

134


Lista de indicadores para cada perspectiva 1

Indicadores


2

3

ilustrativo

La tarea en este punto es desarrollar una lista larga de indicadores para cada perspectiva Financieros

Cliente

• % de deudores • % de deudores • % de inversiones en •capacitación % de inversiones en capacitación • Margen de contribución •por Margen de contribución carrera por carrera • % de ahorros en gastos •operativos % de ahorros en gastos operativos • Cash flow • Cash flow • % de ingresos por •Nueos % de ingresos ingresos por Nueos ingresos • (salud financiera) •Margen (salud operativo financiera) Margen operativo

• Porcentaje de •implantación Porcentaje de del implantación del programa de Calidad programa de Calidad • Porcentaje de •implantación Porcentaje de en las implantación en certificaciones de las las certificaciones áreas de negociode las áreas de negocio • Opinión delosclientes •acerca Opinión dedelosclientes los servicios acerca de los servicios que reciben que reciben • Market share • Market share • Satisfacción de los •clientes Satisfacción de los en áreas clave clientes en áreas clave • Costo de marketing por •alumno Costo de marketing por alumno • Intención de recompra, •Repeat Intención de recompra, businesses Repeat businesses • Costo/Cliente • Costo/Cliente • Costos de publicidad • Costos de publicidad

Procesos internos • Horas de Retrabajo / Horas •totales Horas de Retrabajo / Horas totales • Presición de entrega (en•tiempo Presición de entrega (ende entrega) tiempo de entrega) • Disponibilidad de los •servicios Disponibilidad de los servicios • Tiempo de ruptura en •servicios Tiempo claves de ruptura en servicios claves • Utilización de los servicios • Utilización de los servicios • Eficiencia en costos • Eficiencia en costos • Productividad/inversión • Productividad/inversión • Eficiencia de los materiales •como Eficiencia deetc. los materiales formas, como formas, etc. • Ratio de desperdicios • Ratio de desperdicios • Costos de no calidad • Costos de no calidad • Time-to-market • Time-to-market • Retardo en decisiones • Retardo en decisiones • Proyectos completados en •tiempo, Proyectos en costocompletados y tiempo, costo y desempeño desempeño

Learning & Innovation • Número de sugerencias •recibidas/ Número 3 denúmero sugerencias de recibidas/ 3 número de empleados empleados • Número de sugerencias •implementadas Número de sugerencias / # de implementadas / # de empleados empleados • Satisfacción de los empleados • Satisfacción de los empleados • % de horas en formación • % de horas en formación • Días de entrenamiento • Días de entrenamiento • Eficiencia en las habilidades •desarrolladas Eficiencia en las habilidades desarrolladas • Costos totales de formación • Costos totales de formación • Número de productos sacados •alNúmero mercadode productos sacados al mercado • Time to market • Time to market • Promedio de estudios del •personal Promedio de estudios del administrativo personal administrativo • Índice de motivación • Índice de motivación

La Laidea ideaes esque queestá estásea seauna una lluvia de ideas sobre còmo lluvia de ideas sobre còmo podríamos podríamossaber sabersisiestamos estamos logrando el objetivo estratégico, logrando el objetivo estratégico, (Brainstorming) (Brainstorming)

Balanced Scorecard

135


Priorización de los indicadores 1


Los indicadores deben ser revisados y priorizados por su relevancia de contenido estratégico y manejabilidad Los indicadores son medibles? medibles?

Estrategia

Obtener recursos para el crecimiento

Ámbitos de Acción

Mejorar el desempeño financiero

El esfuerzo econó económico y administrativo es aceptable? aceptable?

Indicador

3

ilustrativo

Existen datos fuera para realizar benchmarks?

Existe inf. Interna que pueda ser usada? usada?

Disponibilidad Medible? Accionable de la inf?

2

Datos fuera disponibles?

% de deudores

X

X

X

X

Índice de satisfacción

X

X

X

X

Eliminado

% de ahorros % de inversiones en capacitación

X

% de tiempo

X

Eliminado X

X

X

… jerarquizarlos para seleccionar los más importantes estratégicamente y después definir sus características más relevantes, cómo se mide, quién lo hace, cada cuándo, etc.

Balanced Scorecard

136


Detallado de indicadores 1


Semántica (definición)

3

Para cada uno de los indicadores finalmente seleccionados, hay que definir sus características más relevantes. Sintaxis (Fórmula)

Representación

Periodo a mostrar

2

Variables Independientes y Dependientes

INDICADORES

Unidad responsable

Fuente de Información de los datos

Pragmática (Límites de bueno, regular o malo)

Frecuencia de medición

Administrador del Indicador

Balanced Scorecard

137


Performance Measure Dictionary 1

2

Measure Measure Name Name Description

Perspective

• The …… Objective Data Source Responsible

Frequency

Formula

a * 100 b

,given

• Monthly • Quarterly • Annual

Unit Type

• Period • Accum.

• Currency • Percentage • Quantity

a = …. b = …… Polarity

Series

Granularity

3

Balanced Scorecard

138



Polarity

2

3

• High values reflect GOOD performance: Sales, customer loyalty • High values reflect BAD performance: Expenses, customer complaints • Dual polarity: Employee turnover, price growth

Sales Sales

Frequency • Monthly

Unit Type • Units • Dollars

Series • Period • Accum.

Balanced Scorecard

139



2

3

Sales Sales Granularity • Region • Model

Region

• • • • •

North Central West East Southeast

Model

• E1 • E2 • E3

Frequency • Monthly

Unit Type • Units • Dollars Series • Period • Accum.

• • • • • •

Total sales (in units) in the month of May 2004 Total sales ($) in the month of February 2004 E1 sales during 2004 E2 units sold in North region last year E3 sold in Central region in May 2004

• Black E3 sold in North region this month? this year?

Balanced Scorecard

140



2

3

Customer Customer Loyalty Loyalty Rating Rating Description • The customer loyalty rating measures the performance of surveyed customers stating they prefer our products to competitors offerings, and will purchase our products again.

Customer

Objective

Increase customer loyalty

Data Source

Excel spreadsheet

Availability

10th business day following the end of each quarter

Unit Type

Frequency

Formula

a * 100 b

Perspective

,given

a = Respondents answering yes to survey questions 5, 6* b = Total customers surveyed

•Quarterly

Series • Period

• Percentage

Polarity

+

Granularity Total

Balanced Scorecard

141



2

3

Los nuevos indicadores del BSC deben estar alineados con la estrategia particular de la unidad que a su vez debe guardar relación con la estrategia corporativa.


Indic a actu dores ales siste del ma

Nuevos Indicadores del BSC

Estr a Corp tegia orati va

Los nuevos indicadores deben responder a…. • ¿Estamos midiendo las cosas correctas?

E pa strat rti eg la cula ia un r d ida e d

• ¿Estamos modificando la manera en que gerenciamos? • ¿Qué mejoras o adiciones se le deben hacer al sistema?


Balanced Scorecard

142

Dificultades en la selección de los indicadores 1


2

3

Los indicadores seleccionados deben evitar que el sistema de medición gerencial no sea exitoso. • Las medidas se basan en un paradigma que ya no es válido • Las medidas están muy orientadas hacia los indicadores financieros • Las medidas se enfocan en la situación interna • Las medidas son muy históricas • Las medidas no tienen poder de predicción • Las medidas reflejan funciones, no procesos • Las medidas están estructuradas para encajar en la organización • Las medidas incentivan el comportamiento equivocado • Las medidas se enfocan en los insumos y no en los resultados • Las medidas generan demasiada información • Las medidas son de naturaleza muy resumida • No todos los objetivos necesitan un indicador


Balanced Scorecard

143

Ejercicio selección de los indicadores 1

2

3


Por equipos definan los indicadores para cada objetivo estratégico de su mapa, (estén listos para discutir su trabajo con el grupo)

Discutan en su equipo las dificultades que piensan encontrar en la definición de indicadores y ¿cómo las podrían solucionar?


Balanced Scorecard

144

Resumen Selección de los indicadores 1

2

3


• Para que nos sirven los indicadores (Motivación y aprendizaje) • Selección de un conjunto de indicadores • Dos tipos de indicadores (Resultado “Lag” y tendencia “Lead”) • Priorizar de los indicadores • Criterios en la selección de los indicadores • Detallado de indicadores • Dificultades en la selección de los indicadores

Balanced Scorecard

145



2

3

Procesos y herramientas utilizadas en la construcción del Balanced Scorecard Definición de Definición de temas temas estratégicos estratégicos

Definición de Definición de objetivos y sus objetivos y sus relaciones relaciones causa-efecto causa-efecto

2. WSP1 Presentación 2. WSP1 Presentación de los mapas de los mapas estratégicos de la estratégicos de la organización organización






Balanced Scorecard

146

Definición y establecimiento de metas 1

3.4.- Definición y establecimiento de metas

En este tema discutiremos los criterios y métodos utilizados para la definición de las metas Describiremos la función e importancia de las metas en el proceso de creación del Balanced Scorecard Entender las dificultades típicas en el establecimiento de las metas

2

3


Balanced Scorecard

147

Definición y establecimiento de metas 1


2

3

Las metas son desarrolladas de acuerdo a los indicadores definidos en la etapa anterior

Las metas son necesarias por que nos ayudan a definir el desempeño esperado en la organización Muestran como los individuos pueden contribuir con el logro de las estrategias Nos ayudan a concentrar la atención de la organización en la mejora continua

Balanced Scorecard

148


Criterios para definir metas 1


2

3

• Fijar solo una meta por indicador (No crear confusión)

• Comunique claramente el desempeño (No subjetivas)

• Siempre este relacionada con un indicador, objetivo y estrategia (Alineamiento)

• Metas a largo y corto plazo (largo “Stretch” definen desempeño futuro 3 a 5 años –tamaño del cambio-) ( Corto definen desempeños cercanos –milestones-)

• Sea cuantificable (quede claro si fue alcanzada o no) •Derivada de una meta global •Benchmark del sector •Basada en desempeño histórico •Piso-techo

Balanced Scorecard

149


Definir metas, implica identificar los gap’s actuales 1


El siguiente paso es la definición de metas en los indicadores, identificando los gap’s actuales. 30%

Objetivos Estratégicos

100 % del periodo

50%

1,000

2

3

ilustrativo

15%

Valor meta GAP actual

GAP actual

20%

Posición actual

350 10%

3% crecimiento/año

Indicadores

% ROI Market (return of share en investment) nuevos retorno de programas la inversión

% de deudores

% de ahorros ó gasto vs ahorros

...

Balanced Scorecard

150


Método para definir metas 1


2

3

El primer paso para establecer las metas del BSC es evaluar el nivel actual de cada indicador, el segundo consiste en estimar el valor de las metas y el tercero es evaluar la brecha existente. Objetivos

Indicadores

Valor Actual

Meta

• Al entender el valor actual de los indicadores y compararlo con las metas podemos...

• EVA

Financiera

• Incrementar y consolidar el rendimiento de los stakeholders • ...

• Identificar las áreas críticas con mayores brechas para comenzar a trabajar sobre ellas y cerrarlas.

• ROE • ...

Clientes

Procesos

Innovación y Aprendizaje

• Optimizar para nuestros clientes la relación calidad-precio de nuestros productos y servicios • ...

• Indice de Satisfacción del Cliente (externo)

• Traer a la superficie asuntos claves relacionados con la posición actual y algunos proyectos/procesos que se están llevando a cabo y nos están conduciendo hacia nuestras metas.

• ...

• Margen de ... • Lograr flexibilidad, eficiencia y alta capacidad de respuesta operativa • Número de • ... clientes por empleado • Acelerar el desarrollo de competencias empresariales, técnicas, de liderazgo y la motivación del personal

• Indice de satisfacción del empleado

• Levantar señales de advertencia para su consideración en discusiones y reuniones.

• ...

Brecha

Es importante recordar que el indicador con sus valores no son el fin, sino el medio para la Gerencia Efectiva.

Balanced Scorecard

151


Definiendo metas 1

2

3

ilustrativo


Meta final

GAP actual: Distancia al destino

% ROI nuevos prod.

Market share

30%

50%

# de clientes

Crecimiento vtas.

1,000

15%

Periodo … meta Periodo …metaMarket share % ROI new products Periodo uno metas Market share 25%

% ROI new products 14% % ROI nuevos prod. Market share Sales 25% growth 14% # of patent 14% 25% Sales growth 6% # of patent 450 # de clientes Crecimiento6% vtas. 450 450 6%

Posición actual % ROI nuevos prod.

Market share

10%

20%

# de clientes

Crecimiento ventas

350

3%

Balanced Scorecard

152


Definiendo metas; benchmarking 1

2

3

Benchmarking es una buena manera de determinar metas ambiciosas y realistas para los objetivos estratégicos Benchmarking es… (ejemplo) Benchmarking NO es … • Los costos de nuestros competidores son 15% más bajos que los nuestros

• Nosotros debemos reducir nuestros costos en un 15%ó más

Ver fuera de tu negocio y mercado es muy beneficioso

• “El mejor del mercado XXX ofrece un servicio de salida de órdenes en 24 hrs, el 98 % de las veces” • Las razones de que su desempeño sea mejor son… • Las prácticas que ellos usan son….… • Una meta apropiada para nuestro objetivo es…

Asset Management............................. Information Systems Management..... Customer Retention............................ Sales Management............................. Technology Transfer........................... Employee Training.............................. Distribution.......................................... Productivity......................................... New Product Development................. Billing.................................................. Compensation & Benefits...................

Source: Xerox Corp.

Emerson Electronic American Airlines Maryland Bank Dow 3M Merck Super Value Stores IBP American Express American Express Herman Miller

Eje las mplo m d prá ejor e ctic es as

Balanced Scorecard

153


Definiendo metas; benchmarking 1

2

3

El utilizar benchmarks internos y externos ayuda a establecer las metas.

Benchmarks Internos Otras unidades Misma unidad

Benchmarks Externos

B

rks a m h en c

• Inspiran y modelan lo que se puede lograr; y cómo se realizó • Proporcionan la dirección sobre a qué se debe prestar atención

Competidores Otras industrias

Recolección de Información: 1) Utilizar la información existente en la compañía en la medida de lo posible 2) Automatizar la recolección de información cuando sea posible

Balanced Scorecard

154


Verificar las metas 1


2

3

Es necesario verificar que las metas propuestas cumplan con ciertas características.

¿Son realistas?

¿Son retadoras?

• Las metas además deben... • Desarrollar una serie de compromisos fundamentales para situar a la organización (dentro de 3 o más años) en un nivel superior de desempeño de manera firme y sostenida • Prestar atención a los parámetros críticos • Revelar el potencial para mejorar, y sus implicaciones en cuanto a tiempo y recursos (Ej.: Bases para establecer prioridades y lograr un acuerdo)

¿Son suficientes para alcanzar objetivos a corto y largo plazo?


Balanced Scorecard

155

Factores claves en la definición de metas 1

2

3


• No hay información para respaldar la meta • Son difíciles de ver al inicio • Se ponen sin tomar en cuenta el desempeño anterior • Se reflejan al sector sin ver las capacidades internas • Inexperiencia en el negocio


Balanced Scorecard

156

Resumen Definición y establecimiento de metas 1

2

3


• Criterios para definir metas: No subjetivas, alineamiento, etc. • Métodos para definir metas: Benchmarking, tendencias, etc. • Definir metas, implica identificar los gap’s actuales • Metas a largo y corto plazo • ¿Qué puede ir mal en la definición de metas?

Balanced Scorecard

157


Implementación del Balanced Scorecard (big picture) 1

2

3

Procesos y herramientas utilizadas en la Implementación del Balanced Scorecard

4.14.1-Identificación Identificaciónyy priorización priorizaciónde de proyectos proyectos

4.24.2-Comunicación Comunicacióndel del Balanced BalancedScorecard Scorecarden en lalaorganización organización

3.3. Implementaci ón Implementación del delBSC BSC

4.4- Implementación 4.4- Implementación efectiva efectiva

4.34.3-Vinculación Vinculación con incentivos con incentivos

Balanced Scorecard

158


Desarrollo de iniciativas o proyectos 1

2

3

Para alcanzar las metas, es necesario desarrollar un plan de acción. En el día a día, las personas responsables deberán fungir de Project Managers y al resultado se le da seguimiento en las reuniones de planeación.

Measure Sub-measures Sub-sub-measure 1 Sub-sub-measure 2

Priority 1

p contribution to achieve strat. objective (Output)

high

• Optimize supercorporational processes

• Reach agreement over provisions

Check expenditures for reduction potential and, if necessary, carry out

Sub-sub-measure 3 medium

Sub-measures

... ... ... ...

Brainstorming Acciones

Clustering

Check potentials for additional benefits and, if necessary, leave them out

Do not treat! low

• Development of networks

low

medium

high

Need of resources (Input)

Priorizando acciones y proyectos

Éxito


Balanced Scorecard

159

Características de un proyecto 1

2

3

4.1- Identificación 4.1- Identificación y priorización de y priorización de proyectos proyectos

¿Qué es un proyecto? • Es un esfuerzo complejo, no rutinario, que se lleva a cabo una sola vez, está limitado en tiempo, presupuesto, recursos y especificaciones de desempeño diseñadas para satisfacer las necesidades del cliente. • La administración de proyectos, es una disciplina que implica llevar a cabo: Planeación, ejecución, supervisión o control, evaluación y la habilidad para resolver conflictos e imprevistos. Responsabilidad a nivel directivo (sponsor) Líder de tiempo completo Cliente que evalúa el proyecto Tiempos definidos Milestones Entregables Presupuesto No es la operación diaria

Definición

Planeación

Ejecución

Entrega

Nivel de esfuerzo

• • • • • • • •

Tiempo

Ciclo de Vida del Proyecto

Balanced Scorecard

160


Propósito de un proyecto 1

• •


•

2

3

En general para hacer realidad las estrategias Las iniciativas ayudan a disminuir la diferencia entre el desempeño actual y el desempeño esperado en el futuro Las iniciativas bien fundamentadas contribuyen al alcance de los objetivos

Desempeño Requerimientos de desempeño

¿Cuáles son los parámetros con los que medimos el éxito de un proyecto? Objetivo Costo Límite de presupuesto

Fecha de realización

Tiempo

Parámetros

Herramientas

Costo

Presupuesto

Calidad

Especificaciones

Tiempo

Planeación


Balanced Scorecard

161

Priorización de iniciativas o proyectos 1

2

3


1.- Saber qué, de lo que ya se está haciendo, tiene implicaciones estratégicas y no representa una mejora simple, para lo cual: •

Es importante reunir todos los esfuerzos que se estén realizando y verificar que efectivamente están como proyectos activos, asegurar que cumplen con los estándares de un proyecto y la idea no es restar, sino sumar ya que entrarán a una rejilla donde se evaluará su impacto estratégico.

2.- Relacionar todas las iniciativas con los objetivos estratégicos y las estrategias 3.- Priorizar las iniciativas (Peso y credibilidad ante la organización)

Balanced Scorecard

162


Alineamiento de iniciativas o proyectos 1


1.Inventariar proyectos actuales y nuevos

Proyectos actuales Segmentación de los clientes CRM

Proyecto de Recurso Humanos Cambio organizacional Evaluación por competencias

2

Proyectos nuevos Proyectos de inversión Certificaciones (ISO, CALIDAD) Rediseño de procesos

2. Pasar por un tamiz y filtrar las iniciativas prioritarias

A FEW CRITICAL: Pocas pero bien alineadas

3


Balanced Scorecard

163

Alineamiento proyectos 1

2

3

La habilidad para organizar la rejilla de iniciativas e identificar aquellos proyectos que no apoyan a nadie, así como los objetivos que nos son apoyados por nadie, es factor clave de éxito

Sin embargo, no se produce alineamiento estratégico hasta que se priorizan.......

Balanced Scorecard

164


Definir prioridades en los proyectos 1


Matríz de priorización de proyectos

Impacto en las Estrategias

2

3

ilustrativo

P1 P! P2

P5 p3 p4 Comparativa: Impacto en la estrategia -

P3

UrgenciaTamaño del proyecto -

Urgencia de hacerlo en el tiempo Tamaño de la burbuja /Tamaño estimado del proyecto


Balanced Scorecard

165

Otra metodología para priorización de proyectos 1

2

3


Posible agenda • Presentación de la metodología • Procesos de priorización – Calificación individual – Revisión de resultados – Cambios de calificaciones por variaciones

• Siguientes pasos – Afinar decisiones con matríz de priorización

15 min. 30 min. 15 min. 30 min. 15 min.

Balanced Scorecard

166


Priorización de proyectos 1


2

Priorizaremos las acciones definidas por el equipo, de acuerdo a una serie de criterios. Criterios de priorización

Acción o proyecto

Prioridades estratégicas

Urgencia

Evaluación del criterio entre 1-5 para cada acción.

Rentabilidad

Costo

Riesgo o complejidad

3

Balanced Scorecard

167



2

3


Cada criterio tiene una definición y un peso relativo para la priorización. Criterio

Definición

Importancia relativa


Impacto en las prioridades estratégicas

40%

Urgencia

Tiempo para implantar la acción

20%

Rentabilidad

Rentabilidad estimada basada en el tipo de proyecto; referencia TIR

20%

Costo

Costo estimado para su implantación (gente, inversión, equipo, etc.)

10%


Conocimiento operativo o tecnológico de la acción a desarrollar

10%

Total

100%

Balanced Scorecard

168



2


Cada criterio tiene una puede tomar un valor entre uno y cinco al evaluar acciones. Criterio

1

2

3

4

5


Impacto favorable en 1 prioridad

Impacto favorable en 2 prioridades

Impacto favorable en 3 prioridades

Impacto en favorable 4 prioridades

Impacto favorable en más de 5 prioridades

Urgencia

Iniciar en más de 12 meses desde ahora

Iniciar entre 6-9 meses desde ahora

Iniciar entre 3-6 meses desde ahora

Iniciar en 1 3 meses

Iniciar de inmediato

Rentabilidad

muy baja <6%

baja 6-8%

moderada 8-12%

alta 12-15%

muy alta >15%

Costo

muy alto >1M

alto 500 k - 1 M

moderado 100-500 K

bajo 100k

muy bajo <50k US


Tema nuevo en la industria

Tema común en industria

Tema de dominio en organización

La priorización está basada en la mejor estimación de los evaluadores; el realizar esta actividad con un número adecuado de personas involucradas, permite tener un punto de vista más objetivo.

3

Balanced Scorecard

169




1

2

3

Se elabora una primera ronda de evaluación individual; y después se revisan los resultados y discutiendo sobre las variaciones mayores.

4 Resultados de la Evaluación

3

5

1 3

1.5

3.0

3.0

4.5

1 4

Variación en el Grupo 3

2

3

5

1

5

3

4

0.9

1.6

0.0

0.5


Balanced Scorecard

170

Factores claves en el desarrollo de iniciativas o proyectos 1

2

3


• Muchas veces no se tiene la información de los esfuerzos actuales • Las iniciativas actuales no cuentan con los estándares requeridos por la Administración de proyectos • La priorización se hace con criterios subjetivos o no entendidos por todos • Factores políticos • No quiero matar mi proyecto de toda la vida


Balanced Scorecard

171

Resumen, desarrollo de iniciativas o proyectos 1

2

3


• • • • •

Características de un proyecto Inventario proyectos actuales y nuevos Alineamiento de proyectos Priorización de proyectos Factores claves en el desarrollo de iniciativas o proyectos


Balanced Scorecard

172

Un mapa completo 1

2

3

Balanced Scorecard

173


BSC, tablero de control / mando 1

2

Una vez determinadas las metas asociadas a los indicadores, es importante ir trabajando en paralelo el ‘tablero de mando’ que sirva de herramienta de uso diario... Metas (Visión)

Objetivos estratégicos Ganancia

Brecha

Bs.

Alarmas

Cumplimiento de la Estrategia Meta

Meta

Meta

Procesos Botó Botón para niveles inferiores del BSC

Hitos 1.4.9 1.8.9 7 7

1 2 3 4

Día Meta

3

ilustrativo


Balanced Scorecard

174

BSC, Cinépolis 1

2

3


Balanced Scorecard

175

BSC, La prensa 1

2

3


Balanced Scorecard

176

Ejemplos de software 1

Sinergiza-T Software desarrollado por Zeus Consultores www.zeusconsult.com.mx

2

3

Balanced Scorecard

177



2

3

BITAM Stratego es la mejor opción para la administración del desempeño de la estrategia, debido a que facilita a los ejecutivos la definición de una estrategia y, al mismo tiempo, su efectividad para alcanzar las metas establecidas.

Software desarrollado por BITAM solutions

www.bitam.com


Balanced Scorecard

178


2

3

Balanced Scorecard

179


BSC, tablero de mando 1

…con sus respectivos sistemas de alerta. Alerta

Ninguna Ningunaalarma alarma

Primera Primeraalarma alarma

Segunda Segundaalarma alarma

2

3

Ilustrativo Ilustrativo Tercera Terceraalarma alarma

Influencia poco significativa, el indicador se encuentra en un rango de valores aceptable

El indicador se encuentra fuera del rango de valores aceptable. Esta situación puede influenciar sobre la velocidad de cumplimiento de la estrategia aún sin representar una amenaza inminente

El indicador se encuentra muy por fuera del rango de valores aceptables. Esta situación influencia directamente la velocidad de cumplimiento de la estrategia lo cual representa una amenaza inminente

El valor del indicador colapsa trayendo como consecuencia daños graves en el cumplimiento de la estrategia ´

• Ninguna

• Checar cumplimiento de la estrategia • Checar valores de indicadores asociados • Tomar medidas correctivas • Vigilar desarrollo del indicador

• Checar cumplimiento de la estrategia • Checar valores de indicadores asociados • Tomar medidas correctivas • Prepararse para una emergencia • Vigilar indicador muy de cerca

• Checar la cumplimiento de la estrategia • Checar los valores de todos los indicadores • Cuantificar daños estratégicos • Realizar revisión estratégica • Vigilar las metas de los indicadores muy de cerca • Tomar medidas correctivas

Personas a ser • Ninguna informadas

• Departamentos y unidades involucradas • Corporación

• Cabeza de unidades • Departamentos y unidades involucradas • Comité de Estrategia • Corporación

• • • • •

Posible impacto

Acciones a tomar

Alta gerencia Comité de Estrategia Accionistas mayoritarios Cabeza de unidades Departamentos y unidades involucradas • Corporación

Los resultados de los indicadores de desempeño indican qué ha pasado, sin embargo el aspecto gerencial ocurre al evaluar qué acciones tomar y su impacto.


Balanced Scorecard

180

Resumen final 1

2

3

Rol del Balanced Scorecard en el proceso de planeación • Enfoque en el largo plazo • Alineación de las prioridades del negocio con las prioridades de los clientes • Habilidad para seguir el progreso a lo largo del tiempo • Evaluación del proceso de cambio • Identificar oportunidades para iniciativas y mejorar relaciones con los stakeholders • Accountability • Enfocarse en la Calidad • Benchmarking • Si seguimos haciendo la planeación como veníamos haciendola, fijándonos solo en los indicadores, nos estaremos enfocando en la historia de los hechos y acontecimientos pasados. Una historia adecuada para las organizaciones de la era industrial y muy verticales, donde las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito. • Lo que debemos medir es el funcionamiento de los inductores de nuestra actuación, no actuar para lograr una medición. • Es más que un mero sistema de medición. Es el marco y estructura central y organizativa para los procesos.

Balanced Scorecard

181



2

3




4.4. Implementaci ón Implementación del delBSC BSC 4.34.3-Vinculación Vinculación con incentivos con incentivos

4.44.4-Implementación Implementación efectiva efectiva

Cambio


Balanced Scorecard

182

Comunicación del BSC en la organización 1

2

3

4.2- Comunicación 4.2- Comunicación del BSC en la del BSC en la organización organización

•

Discutiremos los pasos necesarios para la comunicación del BSC y generar el aprendizaje organizacional

•

Identificaremos los obstáculos y barreras en la comunicación del BSC

•

Hablaremos de la importancia del sponsor el la implementación y comunicación del BSC


Balanced Scorecard

183

Comunicación del BSC en la organización 1

2

3

4.2- Comunicación 4.2- Comunicación del BSC en la del BSC en la organización organización

• • • •

La implantación del BSC forma parte de un ciclo integrado Comunicar y Enseñar Proporcionar Retroalimentación Estratégica El sponsor del Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

184


Implementación del BSC 1

La implantación del BSC forma parte de un ciclo integrado.

Aclarar la visión Lograr el consenso Establecer Objetivos estratégicos

Comunicación y Vínculo

Retroalimentación y Aprendizaje BSC

(Workshop2) • Presentar Obj. Est y metas

3

Traducción de la Visión y Estrategia (workshop1) • • •

• Comunicar y educar el BSC (top level) • Establecer metas

2

Proyectos de Negocio •Desarrollo de proyectos • Priorización alineando a la estrategia • Asignar recursos y establecer hitos

(Workshop3) • Prox. Pasos en la implementación

• Alinear la Organización con la visión • Proporcionar retroalimentación estratégica • Facilitar la revisión de la estrategia y el aprendizaje


Balanced Scorecard

185

Implementación del BSC, Comunicar en la Organización (1/6) 1

•

2

3

El BSC ayuda a traducir la visión en términos que tengan significado para las personas que se encargarán de convertirla en una realidad.

Aclarar la Visión • Traducir la visión genérica del Grupo en una estrategia fácil de entender y comunicar • Afinar la visión en la medida en que se identifican aspectos que no estaban inicialmente contemplados en la estrategia corporativa • Actualizar la estrategia una vez lograda o cuando ya no resulte útil

Lograr el Consenso • Involucrar equipos gerenciales multidisciplinarios en el proceso de traducir la visión en estrategia, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidades de negocio • Capitalizar sobre el talento y el conocimiento de los niveles más bajos del Grupo (Ej.: haciéndolos formular tanto procesos de negocios internos y objetivos de aprendizaje y crecimiento que ayuden a impulsar las metas financieras y las relaciones con los clientes)

Balanced Scorecard

186



•

2

3

El BSC facilita la alineación de las acciones en dirección a la situación deseada mediante una comunicación clara de la estrategia.

BSC Situaci ón Situación Deseada Deseada

Acciones no Alineadas

es n o ci c A

as d ea il n A


Balanced Scorecard

187


•

2

3

El comunicar, enseñar y establecer metas se convierte en un factor fundamental para las personas y equipos que realizan el trabajo en la organización.

Comunicar y Enseñar

Establecer Metas

• Compartir con los empleados la estrategia y los objetivos críticos que deben cumplir para que la estrategia tenga éxito

• Traducir objetivos estratégicos y mediciones de alto nivel en objetivos y mediciones concretas para las unidades del Grupo

• La comunicación interna puede realizarse a través de: • Folletos / cartas • Reuniones informales • Publicaciones (reales o electrónicas) • Vídeos • Etc.

• Solicitar tanto a personas como a equipos preestablecidos que elaboren objetivos, indicadores, metas e iniciativas individuales consistentes con las unidades de negocio y los objetivos corporativos

• También es importante comunicar hacia los niveles más altos del Grupo informando que se están llevando a cabo las estrategias a largo plazo diseñadas para lograr un éxito competitivo


Balanced Scorecard

188


2

3

Al utilizar el BSC como una herramienta gerencial se logra al apalancar los beneficios del sistema...

Se identifica el desempeño insatisfactorio…

…se designa a una persona para dirigir las operaciones…

…y se elabora un plan de acción

QUE QUIEN CUANDO

Se soluciona el problema y se genera el aprendizaje organizacional …pero es un reto utilizar el BSC de esta manera y no sólo como un sistema de medición y control.

Balanced Scorecard

189


Sponsor del BSC 1

•

2

3

El BSC debe tener un patrocinador efectivo que esté presente durante todo el proceso.

Necesidad • Miedo al cambio • Cansancio • Jerarquias en la empresa / Liderazgo • Los proyectos pierden fuerza una vez arrancados Es fácil causar admiración, lo difícil es mantenerla

Habilidades •Lideran con el ejemplo •Son visionarios •Son técnicamente competentes •Son decisivos •Son buenos comunicadores

•Se enfrentan cuando es necesario •Soportan a los miembros del equipo •Promueven nuevas ideas

Balanced Scorecard

190


Roles en el Balanced Scorecard 1

2

3

Para implantar exitosamente el BSC en la organización se debe definir los roles del equipo responsable de la creación y mantenimiento del BSC. ¿Quién?

¿Qué rol deben desempeñar? • Responsable Final del BSC de la Unidad Estratégica

Directivo de la Unidad Estratégica

• Vela por la actualización constante del BSC de la unidad • Activamente impulsa la implantación del BSC • Aprueba los formatos a utilizar • Asegura el contenido de la información cargada en el BSC de la unidad • Encargado de recolección y carga de información de la unidad • Gerencia la creación de los formatos de reporte

Coordinador del BSC por unidad estratégica

• Se encarga de recolectar la información para el BSC de la unidad • Es responsable por cargar correctamente y a tiempo dicha información • Produce y distribuye los reportes respectivos con la frecuencia establecida • Da los accesos del BSC a las personas indicadas por el Directivo de la unidad

Estos roles pueden ser definidos para el Piloto del BSC, y se evalúan durante la implantación del mismo.

Balanced Scorecard

191



2

3






4.3- Vinculación 4.3- Vinculación con incentivos con incentivos


Balanced Scorecard

192

Vinculación con incentivos 1

2

3


•

La vinculación con incentivos, impulsa el desempeño

•

Como lo han hecho otros (Mejores Prácticas)

•

Sistema integrado de gestión del desempeño


Balanced Scorecard

193

¿Cómo se vincula el desempeño a incentivos? (1/3) 1

2

3


La vinculación de incentivos con las medidas del BSC impulsa el desempeño hacia el logro de la visión y estrategia de la organización. •

Con las medidas de resultados y los impulsores, los empleados pueden observar las conexiones entre acciones, resultados y desempeño

•

Medidas alineadas con la estrategia motivan acciones que apuntan en la dirección correcta: todos jalando la carreta en la misma dirección

•

Cuando el sistema de medición es entendido a lo largo de la organización, las necesidades de dirección y supervisión directa disminuyen, y las posibilidades de ‘empowerment’ aumentan

•

Una mezcla adecuada de medidas organizacionales, grupales e individuales favorece la integración y el trabajo en equipo


Balanced Scorecard

194


2

3


Para ser exitoso, un sistema de incentivos vinculado al BSC requiere de una planificación cuidadosa y detallada.

Características del Sistema

Mejores Prácticas

• Alineado con la estrategia

• Vínculo directo entre el BSC y la visión

• Genera resultados de negocio

• El diseño responde a las necesidades específicas de funciones, procesos, grupos

• Responde a necesidades individuales

• Comunicaciones frecuentes y personalizadas

• Promueve las acciones que necesitamos

• Implantación sólo cuando el BSC se entienda integralmente en la organización

• Genera motivación real

• El alcance es lo suficientemente representativo para motivar a la organización • Permite recompensar por resultados; no sólo reconocer esfuerzos


Balanced Scorecard

195


2

3


Un sistema de incentivos basado en el BSC es un componente de un sistema integrado de gestión del desempeño... • Durante el primer año se debe validar el BSC, para posteriormente desarrollar y comunicar el sistema de incentivos • Es importante obtener feedback el primer año y hacer los ajustes necesarios • El sistema de incentivos basado en BSC debe ser implantado completamente el segundo año

...la mayoría de las organizaciones prefieren implantar el sistema de incentivos el segundo año, asegurando así credibilidad en el sistema y reforzamiento de las acciones que se quieren fortalecer.

Balanced Scorecard

196



2

3








Balanced Scorecard

197

Implementación efectiva 1

4.4.4.4.Implementa Implementa ción efectiva ción efectiva

• • • •

Hablaremos de los aspectos críticos que llevarán a una implantación exitosa Resistencia al cambio Compromiso de la organización Seguimiento

2

3


Balanced Scorecard

198

Implementación efectiva (1/9), aspectos críticos del BSC 1

2

4.4.4.4.Implementa Implementa ción efectiva ción efectiva

Finalmente, es importante recordar aspectos críticos que llevarán a una implantación exitosa del BSC. Demostrar compromiso desde el nivel gerencial más alto. Seleccionar un sistema de información (software) adecuado Uso diario: parte integral de la cultura corporativa Entrenamiento efectivo Atar a los sistemas de incentivos Comunicación Motivación

3


Balanced Scorecard

199

Implementación efectiva (2/9), Consejos 1

2

3

Consejos para una implementación efectiva

1. Anticipar la resistencia

“Gran parte de la resistencia a las mediciones de desempeño se debe a la falta de conocimiento y el temor al riesgo personal” • Explicar lo que se está implementando y utilizar todos los medios posibles (Ej. visitas a otras organizaciones) para lograr la credibilidad en el proceso y en los beneficios resultantes • Llevar a cabo la implantación en etapas y no de repente, ya que lo repentino detiene el aprendizaje progresivo (aprender haciendo) y establecer metas sencillas para aquellos que se muestren desinteresados • Enfatizar que con la medición del desempeño se intenta dar y obtener feedback y lograr algunos aprendizajes. No se pretende “controlar” • Lograr que la alta gerencia crea en el proceso y comience rápidamente a realizar algunas revisiones sistemáticas utilizando indicadores “provisionales” para demostrar deliberadamente el éxito alcanzado en algunos lugares que puedan servir como “sitios de referencia” • Asegurarse de que las personas, a todo nivel, puedan ver el vínculo entre las medidas implementadas y el logro de “algo significativo” para ellos (ganancia personal)

Balanced Scorecard

200



2

3

Llevar a cabo la implantación progresivamente y no de manera repentina Concepción

Nacimiento

Adolescencia

Madurez

Puesta en Marcha

Diseño Provisional

Uso Inicial

Desarrollo

• Lograr que las personas en la 1a línea crean en el proceso, que realmente deseen llevarlo a cabo, y estén preparadas para reunirse y analizar de manera sistemática los ejemplos desde el comienzo

• Identificar los indicadores iniciales de desempeño (provisionales)

• Planificar cómo asegurar el compromiso de la organización con el proceso

• Acordar los mecanismos iniciales para la recolección de datos, exhibición y revisión sistemática

• Iniciar el proceso de • Encontrar las piezas aprendizaje, no se faltantes una a una debe esperar a • Desarrollar y explotar el encontrar los efecto cascada para Objetivos establecer los objetivos estratégicos y los periodos de correctos y lograr el tiempo entendimiento total • Concentrarse en • Aumentar el uso de la lograr la atención de comunicación visual y los Directivos de desarrollar el arriba hacia abajo entendimiento gerencial de las variaciones • Seguir la corriente: – Dirigirse a • Refinar los indicadores aquellos que de desempeño desean marcar la alineados con el diferencia cambio en los objetivos


Balanced Scorecard

201


2. Asegurar compromiso de la organización con el proceso

2

3

“Asegurar el involucramiento” • Involucrar a todo el equipo de la alta gerencia en la definición de los objetivos e indicadores de alto nivel • Involucrar al personal en áreas piloto del proceso de implantación • Pensar cuidadosamente en la manera comunicar el proceso para involucrar a todo el personal desde el comienzo y evitar el síndrome “no teníamos conocimiento” “Crear el clima para el aprendizaje” • Hacer de la implantación una experiencia positiva de aprendizaje • Cambiar el rol del directivo para brindar apoyo a las mejoras de abajo hacia arriba en vez de dirigir instrucciones de arriba hacia abajo “Crear valor al usar los indicadores” • Comenzar con unos cuantos indicadores evidentes. Los más importantes • Asegurar el cumplimiento y una revisión efectiva desde el comienzo • Identificar indicadores útiles que servirán de guía para llevar a cabo mejoras fundamentales • Reconocer que los nuevos indicadores requieren de algún tiempo para su desarrollo


Balanced Scorecard

202


3. Establecer un proceso efectivo de revisión

2

3

“La revisión sistemática le permite a las personas pensar en la manera en que los sistemas operan, y llegan a comprenderlos mejor mediante un proceso de razonamiento, acción y reflexión” • Introducir un régimen basado en revisiones diarias, semanales y mensuales en lugar de las más comunes pero menos efectivas, mensuales, trimestrales y anuales • Guiar a las personas en la medida en que aprenden a conducir revisiones sistemáticas: contar con observadores confiables desde las primeras reuniones para darle retroalimentación al equipo de manera colectiva y al líder del equipo de manera individual

Balanced Scorecard

203



2

3

Introducir un régimen basado en revisiones diarias, semanales y mensuales en lugar de mensuales, trimestrales y anuales.

Porcentaje de gerentes que entienden el proceso

100

Revisión diaria, semanal, mensual

Oportunidad perdida

50

Revisión mensual, trimestral y anual 0 1

2

3

4

Tiempo (meses)

5

6

7


Balanced Scorecard

204


4. Establecer un vínculo de arriba hacia abajo

2

3

“La delegación de responsabilidades se realiza mejor considerando un conjunto de medidas contra las cuales se puedan alinear las metas y enfocar el producto o servicio” • Demostrar mediante un “árbol de indicadores de desempeño” la manera en que los indicadores asociados con la raíz de un problema conectan el esfuerzo que se realiza con asuntos críticos en los niveles más altos • Establecer objetivos siguiendo el efecto cascada, de arriba hacia abajo y nuevamente hacia arriba, para asegurarse de que los objetivos organizacionales de alto nivel se basan en lo que los individuos y los grupos, de los niveles inferiores hasta los más altos, están comprometidos a entregar • Establecer los objetivos de acuerdo al tiempo estimado para su ejecución • Establecer los objetivos sólo cuando se tenga idea de cómo lograrlos


Balanced Scorecard

205


5. Aprender de otros

2

3

“Muchas organizaciones han desarrollado y utilizado algunos indicadores haciendo muy poca referencia a otros jugadores dentro del mismo sector” • Averiguar lo que otras unidades de negocio están haciendo • Averiguar lo que otras organizaciones, dentro y fuera de la industria, están haciendo • Hacer estudios de “benchmarking” cuando resulte apropiado

6. Asegurar la disponibilidad de datos confiables

“Sin datos, no sólo precisos, sino confiables, se podrían disipar muchos de los beneficios potenciales que se derivan del uso de indicadores de desempeño” • Reconocer que la confiabilidad de los datos disponibles es un factor importante en la preparación de los indicadores de desempeño • Ser cuidadoso al interpretar los datos, particularmente cuando existe un pequeño número de muestras • Asegurar el entrenamiento de las personas para que entiendan la importancia que tiene para la alta gerencia las variaciones estadísticas y cómo manejarlas


Balanced Scorecard

206


7. Comunicarse bien

2

3

“Los resultados se deben comunicar de manera amigable para el usuario, mostrando el nivel de detalle necesario y el tiempo de respuesta” • Enfatizar la importancia de una buena presentación, particularmente el uso adecuado de gráficos y tablas, de manera de que la información sea lo más asimilable posible • Presentar los resultados con un nivel de detalle adecuado, no tan agrupado que sea imposible determinar tendencias importantes, ni tan detallado que los gerentes y empleados se sientan abrumados ante tanta información • El tiempo para comunicar resultados debe reflejar la escala de tiempo necesaria para la toma de decisiones

Balanced Scorecard

207


Alinear la organización a la estrategia

Gerencias

Direcciones Dirección General

1

2

3

Objetivos y acciones

Metas estratégicas Metas estratégicas

Metas de la unidad deequipoeindividuales Objetivos y acciones

2001 2002 2003 2004 2005

Financiera Financiera

2001 2002 2003 2004 2005 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250

Metas de la unidad 2001 2002 2003 2004 2005 1.

de equipoeindividuales

2001 2002 2003 2004 2005 1.

2.

Procesos Procesos

2. 3. 3.

Metas Metas

Medidas de equipo/ individuales 1. Medidas de equipo/ individuales 2.

1. 3. 2. 4. 3. 5. 4. 5. Nombre:

4. 4.

5. 5.

Nombre: Departamento: Departamento:




2001 2002 2003 2004 2005



2001 2002 2003 2004 2005 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250


2001 2002 2003 2004 2005 1.



2001 2002 2003 2004 2005 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250

2.

Procesos Procesos



2001 2002 2003 2004 2005

2.


2.



2001 2002 2003 2004 2005

2001 2002 2003 2004 2005 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250





2001 2002 2003 2004 2005 1.

2.

Procesos Procesos

2.

2001 2002 2003 2004 2005 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250


2.


4. 4.



5. 5.

Metas Metas


2001 2002 2003 2004 2005 1.

2.

Procesos Procesos

2.

1. 3. 2. 4. 3. 5. 4. 5. Nombre: Nombre: Departamento: Departamento:

2001 2002 2003 2004 2005 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250

Medidas de equipo/ individuales

1. Medidas de equipo/ individuales 2. 1. 3. 2. 4. 3. 5. 4. 5. Nombre:

4.

5. 5.



1. 2. 3. 4. 5.

Metas Metas

4.

5.



4.

5.



2001 2002 2003 2004 2005

Metas Metas



2001 2002 2003 2004 2005 1.

2.

Procesos Procesos

2.



2001 2002 2003 2004 2005

2001 2002 2003 2004 2005 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250




4. 4.

2.

Procesos Procesos

2.

5. 5.


Metas Metas



2001 2002 2003 2004 2005

2001 2002 2003 2004 2005 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250




4. 4.

2.

Procesos Procesos

2.

5. 5.

3. 3.


1. Medidas de equipo/ individuales 2. 1. 3. 2. 4. 3. 5. 4. 5. Nombre: Nombre: Departamento: Departamento:

Papel corporativo definido Corporativo – UEN alineadas UEN – unidades de soporte alineadas UEN – socios externos alineados Consejo directivo alineado

Metas Metas


2001 2002 2003 2004 2005 1.

3. 3.




2001 2002 2003 2004 2005 1.

3. 3.

4.

2.

3.

3. 3.



2.

Procesos Procesos


4.

5.




2001 2002 2003 2004 2005 1.

3.

4.

5.

3. 3.

Metas Metas



2001 2002 2003 2004 2005

2001 2002 2003 2004 2005 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250

2.

Procesos Procesos

3.




2001 2002 2003 2004 2005 1.

Metas Metas


4.

5.




3.

4.

5.



2001 2002 2003 2004 2005



3. 3.




2001 2002 2003 2004 2005

2001 2002 2003 2004 2005 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250

2.

Procesos Procesos

3.

Metas Metas



2001 2002 2003 2004 2005 1.

4. 4.

5. 5.

3.


1. Medidas de equipo/ individuales 2. 1. 3. 2. 4. 3. 5. 4. 5. Nombre: Nombre: Departamento: Departamento:

Metas Metas

4. 4.

5. 5.

Balanced Scorecard

208


4. Alinear la organización a la estrategia

Gerencias

Direcciones Dirección General

1



2001 2002 2003 2004 2005

2001 2002 2003 2004 2005 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250 100 110 130 160 180 100 140 190 220 250

2





2001 2002 2003 2004 2005 1.

2.

Procesos Procesos

2. 3. 3.


1. 3. 2. 4. 3. 5. 4. 5. Nombre:

Metas Metas

4. 4.

5. 5.


1. 2. 3. 4.

Alineación hacia la fuerza de trabajo

Concientización estratégica creada Metas personales alineadas Incentivos personales alineados Desarrollo de habilidades alineado

Comunicación Participación

Internalización y ejecución de la estrategia

3

Balanced Scorecard

209


5. Transformar la estrategia en un proceso continuo 1

Misión Valores

Implementación

Visión

BALANCED SCORECARD Planes de Acción Objetivos Personales Procesos en la operación

STRATEGIC OUTCOMES

Satisfacción De los accionistas

Clientes Contentos

Procesos Eficientes

Fuerza de trabajo Motivada y preparada

Aprendizaje

Estrategia

2

3

1. Sistema de reporte de BSC establecido 2. Reuniones estratégicas de revisión realizadas 3. Planeación, presupuesto y estrategia integrados 4. Planeación de TI y RH unidos a la estrategia 5. Administración del proceso alineado a la estrategia 6. Conocimiento compartido unido a la estrategia 7. Oficina de Administración Estratégica establecida


Balanced Scorecard

210

1

2

Administración del Cambio

3

Balanced Scorecard

211


1

2

3

EL CONTEXTO DEL CAMBIO

• Tiempo indicado CAMBIO PLANIFICADO

• Implica el diseño de un futuro deseado • El hombre es partícipe • Rápida

REVOLUCIÓN

• No se conoce si el estado a accesar será mejor • El hombre es impactado

• Lenta EVOLUCIÓN

• No se conoce el resultado • El hombre es influido

Balanced Scorecard

212


El Modelo de de Cambio Cambio de de Kurt Kurt Lewin Lewin

Descongelamiento

1

2

3

Esfuerzos de cambio para vencer las presiones de la resistencia individual y del grupo

Cambio

Estabilización de una intervención de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes

Recongelamiento


Balanced Scorecard

213

Los Elementos del Cambio 1

Planeación Participativa

Plan de Transición

Visión (Situación Deseada)

2

3

Corazón (Deseo)

Recursos

Necesidad Sentida (Insatisfacción)

Competencias (Habilidades) Feedback (Evaluación)

Balanced Scorecard

214


La Matriz del Cambio 1 Necesidad Sentida (Insatisfacción)

2

3



Plan de Transcición

Corazón

Recursos

Competencias (Habilidades)

Feedback/ Evaluación

Cambio




Corazón

Recursos



Apatía



Corazón

Recursos



Confusión


Corazón

Recursos



Suspicacia

Corazón

Recursos



Arranques en Falso

Recursos



Falta de compromiso



Frustación


Ansiedad















Corazón





Corazón

Recursos





Corazón

Recursos


No Aprendizaje


Balanced Scorecard

215

CAMBIO 1

2

3

“Los únicos límites son, como siempre, los de la Visión” James Broughton La Nueva Mística Empresarial de Gay Hendricks


Balanced Scorecard

216

1

2

3

CAMBIO

“Los procesos de cambio son holísticos; es decir, afectan a toda la organización” Felipe Segovia y Jesús Beltrán, El Aula Inteligente

Balanced Scorecard

217


1

3

Congelamiento

John John P. P. Kotter, Kotter, Leading Leading Change Change

Inserción de Nuevas Practicas

Descongelamiento

Proceso para producir un cambio de éxito

¿Cómo Dirigir el Cambio?

2


Balanced Scorecard

218

1


2

3



• Descongelamiento (4 Pasos): 1 Establecer un Sentido de Urgencia 2 Crear una Alianza Rectora

3 Desarrollar la Visión y la Estrategia

4 Comunicar la Visión de Cambio


Balanced Scorecard

219

1


2

3



• Prácticas nuevas (3 pasos): 5 Facultar ampliamente a los Colaboradores, habilitarlos para la Acción 6 Generar Logros y obtener Ganancias en el Corto Plazo 7 Consolidar Beneficios y producir más Cambios


Balanced Scorecard

220

1



2


• Congelamiento (Consolidación): 8 Arraigar los Cambios en la Cultura, ampliar los nuevos Enfoques de la Cultura

3


Balanced Scorecard

221

Cierre del taller .

.

1

Cierre

2

3


Balanced Scorecard

222

BIBLIOGRAFÍA 1

2

3

• Norton, P. David., Kaplan, S. Robert. (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Washington, DC, EE. UU.: Harvard Business School Press. • Norton, P. David., Kaplan, S. Robert. (1996). THE STRATEGY-FOCUSED ORGANIZATION. Washington, DC, EE. UU.: Harvard Business School Press. • Nils-Gorän Olve, Roy Jan, Wetter Magnus. (1999). Performance Drivers: A practical Guide to Using the Balanced Scorecard. Chichester, West Suseex, England: John Wiley & Sons Ltd. • Alberto M. Ballvé, “Tablero de Control”, Ediciones Macchi. Argentina • Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996 • Senge, Peter M. (1992). La quinta disciplina. México, D.F. México: Ediciones Granica México • Senge, Peter M. & Roberts, Charlotte (1999). La quinta disciplina en la práctica. México, D.F. México: Ediciones Granica México • Gary Hamel & Prahalad , “Competing for the future”. • Dionne, W. George & Reig Pintado Enrique. (1994) Reto al Cambio. EE. UU.: Editorial MacGraw Hill. • Johansson, J. Henry. McHungh Patrick. Pendlebury, A. John. Wheeler III, A. William. (1995). Business Process Reengineering. EE. UU.: John Wiley & Sons Ltd. • Kotter, P. John. (1996). Leading Change. NY, EE. UU.: Harvard Business School Press. • Mintzberg, Henry. Quinn, B. James (1993). El PROCESO ESTRATÉGICO. Englewood Cliffs, NJ, EE. UU.: Prentice Hall.

MaterialITESM en BSC

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