MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA. Esta ma Esta matr triz iz se ha vu vuel elto to un una a he herra rrami mien enta ta po popu pula larr pa para ra la fo form rmul ulac ació ión n de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia. Tal como se il ilus ustr tra a en la si sigu guie ient nte e fi figu gura ra,, es esta ta ma matr triz iz se ba basa sa en do dos s di dime mens nsio ione nes s evalua eva luativ tivas: as: pos posici ición ón com compet petiti itiva va y cre crecim cimien iento to del merc mercado ado.. Las est estrat rategi egias as adecuadas para una organización aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante de la matriz.
1. Las fr frmas si situadas e n el el c ua uadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnífca posición. 2. Las La s frma frmas s del del cuadr cuadran ante te II nec neces esit itan an eval evalua uarr seria seriame ment nte e su actu actual al en enoq oque ue con respecto al mercado. 3. Las La s frm frmas as del del cua cuadr dran ante te III III com compi pite ten n en un una a indu indust stri ria a de cr crec ecim imie ient nto o lent lento oy poseen una posición competitiva déil. !. Las La s fr frma mas s de dell cu cua adr dran antte I" pos posee een n un una a u uer erte te pos posic ició ión n co comp mpet etit itiv iva a per ero o est#n en una industria de crecimiento lento.
EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS. Implica la reestructuración y reorganización de actividades internas de tal forma ue estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los ob!etivos planteados. La e!ec e!ecuci ución ón de est estra rategi tegias as es sin sinóni ónimo mo de cam cambio bio.. La for formul mulaci ación ón e"i e"itos tosa a de estrategias no es en forma alguna garant#a de e!ecución acertada de las mismas, esta es tas s re reui uier eren en ap apoy oyo, o, di disc scip ipli lina na,, mo moti tiva vaci ción ón y tr trab aba! a!o o ar ardu duo o po porr pa part rte e de emplea emp leados dos y gere gerente ntes. s. La dif diferen erenci cia a ent entre re la pla planea neació ción n y la $E rad radica ica en la e!ecución de estrategias. El marco integrador de e!ecución de estrategias incorpora cambio cam bios s emp empres resari ariale ales s de %re %rea a fun funcio cional nal las va varia riacio ciones nes cla claves ves de est esta a %re %rea a incluyen la estructura organizativa con la estrategia, la vinculación del desempe&o y la remu remuner nerac ación ión con las est estrat rategi egias as,, la cre creaci ación ón de un amb ambien iente te org organi anizat zativ ivo o conducente al cambio, la efectiva elección de los mercados metas entre otros.
Las técnicas y conceptos contenidos en las %reas mencionadas cubren todos los departamentos de la organización, valiéndose de herramientas ue pueden facilitar el proceso de estrategias y forman la base para:
1. El Programa de Acció! 'uestra ue debe hacerse, uién debe hacerlo, y como han de coordinarse las decisiones y los actos para alcanzar los ob!etivos y estrategias de la compa&#a.
". La E#$r%c$%ra &rgai'acioal! (icha estructura divide el traba!o de una compa&#a en tareas bien definidas, asigna cada una de estas a ciertas personas o departamentos y permite una mayor eficiencia dentro de la organización. (entro de la misma estructura organizacional encontramos:
a. Me$a#! Las metas son fundamentales para la e!ecución acertada de estrategias debido a ue forman la base para la asignación de recursos) confrontan el mecanismo primordial para la evaluación de gerentes, constituyen un instrumento importante para controlar el avance hacia el logro de los ob!etivos y fi!an prioridades administrativas divisionales y de departamentos. Es necesario tener en cuenta ue las metas deben ser coherentes a través de los niveles !er%ruicos, formando una red de metas de apoyo.
(. Pol)$ica#! Las pol#ticas fi!an l#mites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas ue se formulan para estimular y apoyar el traba!o hacia las metas fi!adas. Estas pol#ticas sirven como mecanismo para la e!ecución de las estrategias y el logro de metas. *ol#ticas empresariales: Tiene aplicación en toda la organización. *ol#ticas divisionales: Tienen aplicación en una división espec#fica. *ol#ticas departamentales: Tienen aplicación en un departamento dado.
c. A#igació de Rec%r#o#! Este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fi!adas en las metas. Todas las empresas disponen por lo menos de cuatro tipos de recursos ue pueden utilizar para el logro de las metas deseadas: +. ecursos financieros. -. ecursos f#sicos. . ecursos humanos. /. ecursos tecnológicos. El valor real de un programa de asignación de recursos radica en el logro de los ob!etivos y metas de una organización.
*. Clima Gerecial! Es la forma en ue los gerentes cooperan con los dem%s en la compa&#a.
+. C%l$%ra &rgai'acioal! 0istema de valores y creencias ue comparte la gente de una organización) constituye la identidad colectiva, y el significado de una compa&#a.
E,ALUACIÓN DE ESTRATEGIAS. El proceso de evaluación comprende el e"amen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer ue los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, ob!etivos, metas y pol#ticas o de la misión de la organización.
Las decisiones originadas en el proceso de la gerencia estratégica tienen repercusiones significativas y duraderas. En caso de ser euivocadas pueden conducir a problemas dif#ciles y a1n imposibles de remediar. La mayor#a de los gerentes de alto nivel est%n de acuerdo en ue la evaluación del proceso de gerencia estratégica es decisiva en la salud de una organización. Lo importante es alertar a la gerencia con respecto a problemas antes de ue la situación llegue a ser desesperada. El proceso de evaluación comprende el e"amen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer ue los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las estrategias, ob!etivos, metas y pol#ticas o de la misión de la organización. *odr#a significar cambios de importancia en la producción y el personal. La segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempe&o organizativo. Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de e!ecución de estrategias, la investigación de la desviación de los planes, la evaluación de los desempe&os individuales y el an%lisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y ob!etivos propuestos.
RE,ISIÓN
DE
L&S
-UNDAMENT&S
DE
LA
ESTRATEGIA.
(entro del proceso de evaluación de estrategias es adecuado comenzar con una revisión de los fundamentos de la estrategia actual de una organización, pues los factores internos y e"ternos sufren cambios. 0e puede desarrollar una matriz de revisada de factor e"terno y compararla con una ya e"istente. En caso de ue las dos sean similares, se puede llegar a la conclusión de ue no se necesitan medidas correctivas. 0e trata de una conclusión tentativa, pues también hay ue analizar la posición estratégica interna de la firma y su avance hacia el logro de sus metas y ob!etivos proyectados, antes de alcanzar una decisión definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas.
M&NIT&RIA ESTRATEGICA. 2no de los ob!etivos fundamentales de un proceso de planeación estratégica es la creación y desarrollo de una manera de pensar estratégicamente ue facilita una gestión empresarial din%mica, innovadora, proactiva y anticipativa del entorno en ue se desempe&a la empresa. La creación de esa cultura reuiere de seguimiento y monitoria permanente en la e!ecución y un a!uste oportuno del plan estratégico. *or ello se recomienda dise&ar un sistema de seguimiento y monitoria con base en los #ndices de gestión para ue mida periódicamente la e!ecución del plan y anticipe los a!ustes ue este reuiera con el fin de adaptarse en forma oportuna y anticipada a los cambios y desaf#os ue le genera su entorno. (ebe realizarse monitoria estratégica a nivel corporativo, funcional y operativo. La monitoria debe hacerse en forma constante para facilitar el a!uste periódico del plan y reformular las estrategias ue reuieran y e"i!an los cambios turbulentos en el entorno. (ebe realizarse con base en los #ndices de desempe&o esperados o est%ndar con el #ndice global de é"ito, definido en los planes de acción.
