MATRIZ GERENCIAL Matriz Gerencial Gerencial de BLAKE Y MOUTON MOUTON Estos aut Estos autore ores s pro propus pusier ieron on una mat matriz riz ger gerenc encial ial bas basada ada en los est estilo ilos s de "inter "in terés és por la gen gente" te" y de "in "inter terés és por la pro produc ducció ción", n", la cua cuall rep repres resent enta a esencialmente las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio sobre la consideración y la estructura de inicio o las dimensiones de Michigan sobre la orientación al empleado o la orientación a la producción. La matriz es una manera de representar gr!icamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se comparan un estilo con otro. La matriz identi ide nti!ic !ica a los int intere ereses ses del ld lder er y le !ac !acilit ilita a ver cóm cómo o int intera eract# ct#an an los do dos s intereses. $on base en los descubrimientos de %la&e y Mouton, se encontró 'ue los gerentes se desempe(an me)or en un estilo *,* +emocrtico-, en contraste, porr e) po e)em empl plo, o, con un uno o *, *, +/ +/ut utoc ocr rti tico co-- o un es esti tilo lo , ,* * +0 +0at ater erna nali list staa-.. 1n!ortunadamente, hay poca evidencia substancial para concluir 'ue el estilo +emocrtico- es el ms e!icaz en todas las situaciones. Estilos de Liderazgo Los cinco estilos de liderazgo 'ue describen en la matriz como e2tremos son los siguientes3 Líder Laissez!aire 4i es l lde derr ni es na nada da,, es un una a es espe pec cie de ma mane nera ra de no ac actu tuac ació ión. n. 5u estrategia es distante, neutra y legalista, se con!orma con la supervivencia del grupo. $aractersticas del estilo Laissez67aire
a muy poca o nada de dirección al grupo Las opiniones son recibidas sólo cuando se piden 4o parece 'ue e2ista nadie a cargo
$uando es e!ectivo
/lto grado de habilidades habilidades y motivación E2iste el sentido de e'uipo La rutina es !amiliar a los participantes
$uando es ine!ectivo %a)o sentido de e'uipo 8 interdependencia %a)o grado de habilidades 8 conocimientos entre los miembros El grupo espera 'ue se le diga 'ue hacer
Líder A"tocr#tico Es a'uel estilo 'ue consigue la e!icacia mane)ando y manipulando adecuadamente las condiciones de traba)o con una intervención mnima del !actor humano. $aractersticas del estilo /utocrtico /utoritario, concentra el poder de decisión Le dice a los dems 'ué hacer Limita la discusión en ideas y nuevas maneras de hacer las cosas El grupo no e2perimenta la sensación de e'uipo $uando es e!ectivo3 El tiempo es limitado Las 0ersonas 8 9rupo no tienen el conocimiento y habilidades necesarias.
El grupo no se conoce entre s.
$uando es ine!ectivo
$uando el desarrollo de una !uerte sensación de e'uipo es el ob)etivo. $uando e2iste alg#n nivel de conocimiento 8 habilidades entre los miembros.
5i el grupo 'uiere espontaneidad en su traba)o.
Líder $aternalista 5ubordina la tarea a las necesidades de las personas y busca una relación satis!actoria con los miembros del grupo 'ue conduzca a un clima organizacional agradable y a un ritmo de traba)o sin sobresaltos. Es cómodo y agradable. $aractersticas del estilo 0aternalista3 Mantiene la dependencia por superprotección 4ecesita una subordinación a!ectiva !uerte :uiere hacerlo todo para proteger. $uando es e!ectivo Miembros nuevos en el grupo E2iste seguridad en el tipo de relación )err'uica $ambio de las rutinas de traba)o $uando es ine!ectivo 4o e2iste claridad en el tipo de relación )err'uica El grupo tiene claridad y conocimientos en las rutinas de traba)o El grupo est preparado para realizar sus !unciones
Líder %e&ocr#tico 0arte del supuesto de 'ue el é2ito del traba)o depende de la implicación, el compromiso y el desarrollo de la responsabilidad de las personas. La interdependencia a través de la participación en un ob)etivo com#n conduce a relaciones de con!ianza y respeto. $aractersticas del estilo emocrtico istribuye el poder de decisión 1nvolucra a los miembros en la plani!icación y desarrollo de las
actividades 0regunta en vez de decir 0romueve el sentido de e'uipo
$uando es e!ectivo ;ay tiempo disponible El grupo est motivado y8o e2iste un sentido de e'uipo E2iste alg#n grado de habilidades o conocimientos entre los miembros del grupo. $uando es ine!ectivo El grupo est desmotivado 4o e2isten las ;abilidades8$onocimientos entre los miembros del grupo /lto grado de con!lictos presente en el grupo Líder Co&'ro&isario 0arte de una !iloso!a de e'uilibrio en la organización, el comportamiento adecuado se consigue mediante transacciones, negociaciones, a)ustes, llegando a un compromiso entre la necesidad de cumplir con el traba)o y mantener la satis!acción del grupo. y =no hay 'ue buscarle tres pies ala gato>, puede lograrse alg#n progreso, pero sólo dentro de las normas y ordenamientos de la compa(a.
El estilo de liderazgo 'ue se pueda asumir en un momento determinado, va a depender del estilo de personalidad 'ue se tenga. La persona ms !le2ible y con autoestima sana puede ser Lder emocrtico, el menos !le2ible y con autoestima ba)a va a tender a ser /utocrtico. 5in embargo, al desarrollar nuestra !le2ibilidad y autoestima para ser, en condiciones normales, un lder emocrtico, podemos seg#n la necesidad asumir otras posturas de liderazgo de acuerdo al conte2to 8 necesidad.
TEORIA %EL GRI% GERENCIAL Esta teora !ue creada por ?obeth %la&e y @ane Mounton, identi!icando A estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina di!erentes proporciones de interés en la producción o en las personas. Estos estilos son3
.6 Lder Laissez6!aire ()*)+, ni es lder ni es nada, es una especie de manera de no actuación. B.6 Lder /utocrtico (-*)+, es a'uel estilo 'ue consigue la e!icacia. C.6 Lder 0aternalista ()*-+, Es cómodo y agradable traba)ar con este tipo de lder. D.6 Lder emocrtico (-*-+, parte del supuesto de 'ue el é2ito del traba)o depende de la implicación, el compromiso y el desarrollo de la responsabilidad de las personas A.6 Lder $ompromisario (.*.+, parte de una !iloso!a de e'uilibrio en la organización.