METODA BENCHMARKING
Ce este benchmarking-ul?
Benchm Benchmarki arking-ul ng-ul reprezi reprezintă ntă un demers demers care care constă constă în confrunt confruntarea area propii propiilor lor practici ale organizaţiei cu cele ale altor organizaţii. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge în căutarea celor mai bune metode utilizate într-o activitate, aceste metode permiţând companiei să-şi amelioreze performanţele. Concept Conceptul ul de benchm benchmarki arking, ng, care provin provinee din cuvântu cuvântull englez englez „benchmark ” (bornă, referinţă) este foarte practicat în SUA. Acest concept se bazează pe faptul că lumea exterioară este într-o continuă evoluţie şi constă în compararea propriei organizaţii cu una sau mai multe organizaţii identificate ca fiind de referinţă întrun anumit domeniu. Două adevăruri istorice ilustrează în mod convingător de ce benchmarkingul este atât de necesar. Primul, este vechi de peste 2500 de ani şi este originar din China. Cât despre cel de-al doilea adevăr, este greu să se ştie de când datează, însă el provine din Japonia, ţară în care este practicat cu foarte mare succes. În anul 500 î.c., Sun Tzu, un general chinez, chinez, scria: „dacă îţi cunoşti duşmanul şi te cunoşti şi pe tine însuţi, nu trebui să te temi de rezultatul a o sută de bătălii”. Cuvintele lui Sun Tzu reprezintă de fapt calea succesului în toate tipurile de situaţii de afaceri. Rezolvarea problemelor curente de afaceri, conducerea bătăliilor de management şi supravieţuirea pe piaţă reprezintă toate forme de război, care pot fi conduse după aceleaşi reguli ca cele ale generalului Sun Tzu. Cel de-al doilea adevăr reprezintă un cuvânt din limba japoneză, „dantotsu”, care înse înseam amnă nă să fii fii „cel Aceast staa este este chia chiarr esenţ esenţaa cel mai mai bun bun dint dintre re cei cei mai mai buni buni”. Acea benchmarking-ului. Benchmarking-ul este practicat încă din anii ’50 de către anumite companii de talie internaţională. Termenul acoperă o idee destul de simplă, şi anume aceea de a găsi în lume acea companie sau acele companii care realizează în modul cel mai performant un proces sau o sarcină, pentru a adapta ulterior acel proces în cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu, de a se inspira din experienţa lor în scopul apropierii de excelenţă. Uneori, rezultatele unei acţiuni de benchmarking sunt spectaculoase. Metodă iniţiată de Rank Xerox în anii 80, benchmarkingul a început să fie utilizată din ce în ce mai mult pentru evaluarea performanţelor organizaţiilor. Conform definiţiei lui david T. Kearns, de la compania Xerox, benchmarking-ul produselor, serviciilor şi a practicilor unei reprezintă „un proces contiuu de măsurare a produselor, serviciilor companii cu cei mai puternici competitori sau cu acele companii considerate considerate ca fiind liderii într-un anumit domeniu”.
Această definiţie comportă câteva aspecte care merită supuse atenţiei, şi anume: Proces continuu Benc Benchm hmar arki king ng-ul -ul este este un proc proces es de mana manage geme ment nt ce se mani manife fest stăă prin prin autoîmbunătăţ autoîmbunătăţire, ire, deci este un proces care trebuie trebuie să fie realizat realizat în mod continuu pentru a-şi dovedi eficienţa. Astfel, nu poate fi vorba despre un proces care a fost o dată executat
şi care poate fi uitat, considerându-se că sarcina s-a încheiat. Benchmarking-ul trebuie să fie un proces continuu deoarece practicile se modifică în mod constant. Prin urmare, liderii în toate sectoarele de activitate devin din ce în ce mai puternici. Doar acele firme care urmăresc procesul de bechmarking cu disciplină vor putea dobândi performanţe superioare. Într-un mediu în care schimbarea este la ordinea zilei, firmele care nu ţin cont de acest lucru sunt sortite falimentului. Măsurare Termenul de benchmarking implică măsurare. Măsurarea se poate obţine în două modalităţi. Practicile interne şi cele externe pot fi comparate şi un rezultat al diferenţelor semnificative poate fi analizat şi luat în considerare. Acest rezultat oferă oportunitatea ajungerii la cele mai bune practici. Totuşi, benchmarking-ul nu reprezintă doar o investigare de ordin cantitativ, ci el determină şi ce practici sunt folosite pentru a conduce la îmbunătăţirea performanţei. În consecinţă, benchmarking-ul nu este doar un studiu al concurenţei, ci este un proces de determinare a eficienţei liderilor dintr-un sector prin măsurarea rezultatelor lor. Produse, servicii şi practici Studiul de benchmarking poate fi aplicat oricărei faţete a unei afaceri. Astfel, el poate fi aplicat produselor şi serviciilor, poate fi aplicat procesului de fabricare a bunurilor şi serviciilor, în mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor şi metodelor ce contribuie la realizarea bunurilor şi serviciilor până la satisfacerea nevoilor clienţilor. Benchmarking-ul merge dincolo de tradiţionala analiză competitivă deoarece nu relevă numai care sunt cele mai bune practici, dar şi obţine o înţelegere clară a modului în care aceste practici sunt folosite. Cele mai multe activităţi din domeniul afacerilor pot fi analizate ca şi procese. Astfel, cele mai multe activităţi au un început, un rezultat şi o acţiune principală. De asemenea, există o ieşire din proces, care constă în ceea ce doreşte următorul client, indiferent dacă este vorba despre un client intern sau extern, sau clientul final.
Metoda constă în compararea sistematică a două sau mai multor organizaţii sau domenii prin analiza unor indicatori precis stabiliţi în vederea determinării performanţelor ce trebuie egalate sau depăşite şi a practicilor manageriale şi economice ce pot fi preluate şi adoptate 1. Benchmarking-ul raspunde la întrebarea “ce punct de referinta folosim atunci când evaluam performantele unei organizatii?” Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizationala directionat catre o continua îmbunatatire, respectiv catre corectarea lipsurilor. Benchmarking-ul reprezinta un proces continuu de cautare a celor mai bune practici care sa conduca organizatia catre un nivel superior de performanta. Ideea de baza a acestui concept, proces, este aceea de a analiza modul în care managementul superior al unei organizatii gaseste cele mai bune metode de îmbunatatire a performantei, precum si modul în care sunt integrate aceste metode în mecanismul de functionare. Benchmarking-ul nu este o simpla comparatie între indicatori, ci reprezinta studiul proceselor, practicilor si metodelor folosite de organizatiile care obtin 1
Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002
performanta în domeniul respectiv. Benchmarking-ul nu este limitat la informatiile despre concurenta directa, ci, mai mult, prin benchmarking se cauta inovatia, dincolo de limitele domeniului în care actioneaza organizatia respectiva si, uneori, chiar dincolo de hotarele tarii. Benchmarking-ul vizeaza procesele si, în principal, modul de implementare a celor mai bune practici pentru obtinerea performantei. Rolul benchmarking-ului este îndreptat, mai ales, catre întelegerea proceselor care duc la lipsa de performanta, iar acest lucru permite cunoasterea metodelor care favorizeaza obtinerea unor performante mai bune. Benchmarking-ul ofera managerilor obiective realiste si permite elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor. Benchmarking-ul este o metodã sistematicã prin care oricare organizaţie se poate autocontrola şi apãra împotriva concurenţei. Metoda promoveazã performanţele superioare prin furnizarea unor acţiuni organizate prin care organizaţiile învaţã cum funcţioneazã „cel mai bun”, înţelege cum practicile diferã între ele, şi implementeazã schimbãrile pentru eliminarea lacunelor. Esenţa benchmarking-ului o reprezintã procesul împrumutãrii unor idei şi adaptãrii lor pentru a obţine avantaje mari. Este un instrument pentru o îmbunãtãţire continuã. Benchmarking-ul este un instrument din ce în ce mai popular. Este folosit deseori atât în întreprinderi producãtoare cât şi în cele prestatoare de servicii, incluzând firme ca Xerox, AT&T, Motorola, Ford şi Toyota. Benchmarking-ul este un element comun al standardelor de calitate, cum ar fi sistemul calitãţii cerute la Chrysler, Ford şi General Motors. Aceste standarde stipuleazã ca obiectivele şi scopurile calitãţii sunt bazate pe produse competitive şi pe benchmarking, atât în interiorul cât şi în exteriorul industriei. Standardele Naţionale de Calitate Malcolm Baldrige au aceleaşi cerinţe ca şi organizaţiile care aplicã benchmarking-ul. Benchmarking-ul mãsoarã performanţele organizaţiilor competitive, determinând cum poate competitivitatea sã atingã nivele performante, folosind informaţiile ca bazã a scopurilor, strategiilor şi rezultatelor. Implicit, în aceastã definiţie sunt douã elemente cheie. Primul, mãsurarea performanţelor necesitã anumite unitãţi de mãsurã, exprimate numeric de obicei. Cifrele obţinute de un benchmarking performant reprezintã scopul acestuia. Organizaţiile care cautã o îmbunãtãţire pun la cale performanţele pentru atingerea ţintei. Prin al doilea element cheie, benchmarking-ul cere ca managerii sãi sã înţeleagã de ce performanţele lor diferã. Practicanţii de benchmarking trebuie sã dezvolte cunoştinţe complete şi detaliate a celor douã procese proprii şi a organizãrii eficiente. O înţelegere a diferenţelor permite managerilor sã-şi mãreascã efortul pentru atingerea scopului. Benchmarking-ul se referã la stabilirea scopurilor şi obiectivelor şi la cunoaşterea lor pentru a îmbunãtãţi procesul. Benchmarking-ul este un instrument de îndeplinire a obiectivelor de afaceri competitive. Este puternic şi extrem de eficient când este folosit pentru îndeplinirea obiectivelor adecvate, aliniate la strategia firmei. Nu este ceva care poate înlocui restul eforturilor pentru realizarea calitãţii sau restul proceselor manageriale. Firmele trebuie sa decidã încã pe care pieţe sã intre şi sã afle punctele cheie care le vor permite sã câştige avantaje eficiente. Benchmarking-ul este un instrument menit sã ajute firmele sã-şi dezvolte punctele forte şi sã-şi reducã punctele slabe.
Prin definiţie, benchmarking-ul cere o orientare externã, care este dificilã într-o lume unde concurentul poate fi foarte uşor în cealaltã parte a globului. O privire exterioarã reduce substanţial riscurile de a fi prins pe picior greşit . În contrast cu metodele tradiţionale de extrapolare a obiectivelor viitoare faţã de realizãrile trecute, benchmarking-ul permite stabilirea scopurilor, pe baza informaţiei externe. Când personalul a luat la cunoştinţã de informaţia externã, aceştia sunt motivaţi în atingerea scopurilor şi a obiectivelor. De asemenea, este greu de argumentat faptul cã un obiectiv este greu de realizat, când de fapt se poate dovedi cã o altã firmã l-a obţinut deja. Benchmarking-ul este eficient din punct de vedere al costului şi al timpului. Pentru cã procesul implicã mai mult imitare şi adaptare decât purã invenţie, timpul şi banii sunt salvaţi. Partenerii unui benchmarking promoveazã un model eficient, care reduce unele eforturi referitoare la planificare, testare şi creare de prototipuri. Pentru funcţionare, firmele trebuie sã inoveze şi sã imite deopotrivã ( fapt ce este dificil în misiunile de afaceri). Benchmarking-ul sporeşte inovaţia cerând celor care practicã aceastã metodã sã scaneze constant mediul extern şi sã foloseascã informaţia astfel obţinutã în îmbunãtãţirea procesului. Potenţialele pierderi pot fi localizate şi adaptate din timp. Un studiu al proceselor de afaceri şi a metodelor şi practicilor aferente se va constitui în principalul obiectiv al demersului de benchmarking.
Companii recunoscute ca lideri în domeniu Benchmarking-ul nu va fi direcţionat doar către concurenţii direcţi. De fapt, acest lucru ar putea fi o greşeală din moment ce ei pot avea practici care nu sunt de dorit. Benchmarking-ul trebuie orientat către acele companii care sunt recunoscute ca fiind liderii într-un domeniu de activitate (de exemplu, cum sunt percepute băncile pentru procesarea fără erori a documentelor). Compania care serveşte drept partener în cadrul studiului de benchmarking nu este întotdeauna evidentă, o investigare atentă fiind necesară în acest sens. Din fericire, există mai multe modalităţi prin care se pot depista care sunt companiile demne de ales ca şi parteneri-reper în cadrul anchetei de benchmarking. O definiţie mai pragmatică a benchmarking-ului este următoarea: „Benchmarking-ul reprezintă căutarea celor mai bune practici care conduc la performanţă superioară”. Această definiţie se concentrează pe practici, ea fiind preferată de unităţile de afaceri orientate către partea operaţională. Benchmarking-ul este un demers care vizează să scoată beneficii din experienţele reuşite ale altor organzaţii care şi-au ameliorat performanţele. Această abordare acţionează în mod direct şi rapid, chiar imediat, asupra competitivităţii companiei. Ea se realizează proces cu proces, în funcţie de nevoile companiei în termeni de progres. Astfel, la nivelul funcţiunilor, pot fi supuse anchetei de benchmarking: funcţiunea comercială, de calitate, gestiunea relaţiei cu clienţii, funcţiunea sistemului de informare, funcţiunea achiziţii, etc. De asemenea, procese precum: „determinarea nevoilor clienţilor”, „dezvoltarea noilor produse”, „implicarea personalului” pot face obiectul unui studiu de benchmarking.
Conduita unei astfel de abordări vizează ameliorarea considerabilă a performanţelor unei companii (salturi de performanţă – în principal de productivitate şi de competitivitate), conduce la creşterea eficienţei, accelerează şi orientează managementul, forţează compania să privească mai departe şi, într-un final, sfârşeşte prin ameliorarea nivelului de satisfacţie al clienţilor. Multi-sectorialitatea acţiunii de benchmarking, adică faptul că organizaţia îşi apleacă privirea şi asupra altor sectoare de activitate, conduce la ameliorarea eficienţei acesteia. Filosofia benchmarking-ului
Următorii paşi filosofici de bază ai benchmarking-ului sunt fundamentali pentru succes: Cunoaşterea propriilor operaţiuni Compania trebuie să cunoască care sunt punctele forte şi slăbiciunile funcţionării interne. Această evidenţă a forţelor şi a slăbiciunilor trebuie să se bazeze pe înţelegerea faptului că concurenţii, la rândul lor, vor face analiza acestor funcţiuni pentru a-şi ameliora eficienţa. Dacă o organizaţie nu-şi cunoaşte forţele şi slăbiciunile, atunci ea nu va fi capabilă să se apere, nu va şti ce operaţii trebuie accentuate pe piaţă şi ce operaţii trebuie eliminate.
Cunoaşterea concurenţilor şi a liderilor dintr-un domeniu de activitate De asemenea, o organizaţie va fi capabilă să-şi diferenţieze capacităţile pe piaţă doar în situaţia în care va cunoaşte foarte bine care sunt punctele forte şi punctele slabe ale concurenţei. Pe lângă acest aspect, este important de ştiut că numai comparaţia cu cei mai buni şi înţelegerea celor mai bune practici va putea asigura superioritatea pe piaţă.
Încorporarea celor mai bune practici Organizaţia care doreşte să obţină beneficii din aplicarea tehnicii de benchmarking trebuie să înveţe de la liderii din domeniu şi de la concurenţii direcţi, trebuie să caute cele mai bune practici acolo unde ele există şi trebuie să nu ezite să le copieze şi să le încorporeze în funcţionarea internă.
Câştigarea superiorităţii Atunci când cele mai bune practici au fost investigate cu atenţie, iar cele mai bune dintre cele mai bune practici au fost puse în aplicare în mod corect, atunci această situaţie va conduce în mod negreşit la obţinerea superiorităţii pe piaţă. Benchmarking-ul trebuie să fie abordat în primul rând prin analiza şi investigarea practicilor. Măsurătorile care cuantifică efectul practicilor poate fi obţinut sau sintetizat mai târziu, deoarece managerii nu-şi pot da seama de ce există anumite diferenţe doar pe baza cifrelor. Din acest punct de vedere, doar analiza practicilor va stabili care sunt cauzele acestor diferenţe. Reciproca nu este întotdeauna valabilă, aceasta permiţând uneori să conducă la rezultate eronate. Benchmarking-ul ese sinonim cu înţelegrea practicilor. Odată ce au fost înţelese, practicile pot fi cuantificate pentru a-şi dovedi efectul numeric.
Un alt aspect extrem de important al benchmarking-ului este acela că procesul de benchmarking şi descoperirile rezultate de-a lungul acestuia trebuie să fie înţelese de către organizaţie pentru a putea fi acceptate şi puse în practică. Esenţiale pentru procesul de benchmarking sunt atât modul de comunicare a rezultatelor cât şi suportul managerial. Aceste aspecte sunt critice pentru un mod atât de radical de a face afaceri cum este benchmarking-ul. Benchmarking-ul: O provocare importantă
Aşa cum subliniază Lauren Maruani, Profesor de Marketing la H.E.C. si Director al Institutului de Strategii Industriale din Paris, benchmarking-ul este contrar ideilor primite încă din primii ani de şcoală: interdicţia de “a copia de la vecin”!, cu precizarea că benchmarking-ul îşi propune ca şi obiectiv să copieze după cei mai buni elevi! Noţiunea de benchmarking (în traducere exactă: marcarea frontierelor şi a teritoriilor) sau de poziţionare relativă, provine din arta militară şi constă în a cunoaşte în cele mai mici detalii compoziţia şi armamentul trupelor adversare pentru a le putea contra cât mai eficient. Pertinenţa benchmarking-ului în lumea contemporană vine din faptul că, în prezent, avantajul concurenţial vine atât din poziţia relativă deţinută pe o piaţă, cât şi din forţa absolută a companiei. Aici este vorba de o abordare interesantă din momentul în care oferta într-un anumit sector devine superioară capacităţii pieţei de a absorbi cererea. Funcţionarea benchmarking-ului. Metodologia de aplicare.
Benchmarking-ul constă pentru o companie în : A analiza minuţios propriile procese sau demersuri A-şi compara procesele, practicile şi rezultatele cu diferitele locaţii, cu cei mai buni din interiorul şi din afara domeniului de activitate, situaţi în ţară sau în străinătate A acţiona pentru a-i egala sau chiar depăşi pe cei mai buni. Un astfel de proces de învăţare presupune: • identificare şi o selecţie a punctelor şi criteriilor de excelenţă, pe baza cărora compania vizează o ameliorare Un schimb constructiv cu exteriorul • O bună înţelegere a celor mai bune practici • Adaptarea acestor practici la specificităţile companiei vizate (punerea în aplicare a standardelor şi a obiectivelor). In cazul benchmarking-ului, procesul de învăţare implică, de asemenea, şi actul de creaţie, deoarece aplicarea celor mai bune practici în cadrul unei organizaţii necesită, în cele mai multe situaţii, adaptarea acestora la condiţiile interne ale companiei. Metodologia de aplicare a benchmarking-ului
Firmele care practicã benchmarking-ul adapteazã procesul astfel încât sã se potriveascã cel mai bine cu nevoile culturii proprii. Punerea în aplicare a unui proces de benchmarking se compune din zece etape care sunt repartizate de-a lungul a patru faze. Aceste etape care sunt recomandate în vederea construirii unei anchete de benchmarking sunt: 1) Identificarea subiectelor şi a obiectului de benchmarking 2) Selecţionarea partenerilor-reper de benchmarking
3)Procesul de cercetare pe Internet 4) Analiza peformanţelor şi identificarea cauzelor de varianţă 5) Fixarea nivelurilor de performanţă 6) Comunicarea rezultatelor analizei 7) Stabilirea obiectivelor funcţionale 8) Dezvoltarea unui plan de acţiune 9) Identificarea obiectului de benchmarking 10) Reajustarea benchmarking-ului
Iată ce se întâmplă în cele cinci faze (planificare, analiză, integrare, acţiune şi maturitate) de-a lungul cărora sunt distribuite cele zece etape ale procesului de benchmarking. 1) Faza de planificare
Faza de planificare constă în identificarea, pentru fiecare funcţie în parte a organizaţiei, a intrărilor şi a entităţilor pentru care ar putea să se realizezecomparaţii; primele entităţi sunt concurenţii direcţi, însă poate, de asemenea, să fie vorba de companii aflate în poziţie de lider pentru o anumită funcţiune particulară. Această fază constă în pregătirea cercetărilor care trebuie să definească ce, cine şi cum. - Ce anume trebuie să cercetăm? - Cu cine trebuie să realizăm comparaţia? - Cum se pot obţine informaţiile? Tot în cadrul fazei de planificare are loc şi procesul de strângere de informaţii, proces care nu se face doar prin contactele cu partenerii de benchmarking, ci şi prin intermediul Internetului, a asociaţiilor profesionale şi a diferitelor publicaţii de specialitate. În cadrul fazei de planificare, o echipă elaborează o diagramă de flux a procedurii, a metodei sau a tehnicii analizate. Plecând de la analiza diagramei de flux, pot fi luate măsuri de performanţă şi pot fi elaborate descrieri de proiecte. 2) Faza de analiză
Această fază necesită o cunoaştere perfectă a propriilor metode şi o evaluare riguroasă a forţelor şi a slăbiciunilor. Problemele care trebuie să se pună sunt de genul: Partenerul de benchmarking este cel mai bun în domeniu? Dacă da, din ce cauză? Care sunt metodele pe care acesta le utilizează sau pe care preconizează să le utilizeze? Cum ar putea fi adaptate aceste metode în cadrul propriei organizaţii? Răspunsurile la aceste întrebări dau măsura intervalului de performanţă, acest interval furnizând baza obiectivă de acţiune: reducerea intervalului sau capitalizarea avantajului dobândit. Drept urmare, această fază se bazează pe analiza diagramei de flux a practicilor folosite de partenerul de benchmarking ales. 3) Faza de integrare
Integrarea reprezintă procesul care permite utilizarea rezultatelor analizei pentru fixarea de obiective operaţionale . Acest lucru necesită o planificare riguroasă în vederea
încorporării noilor metode în cadrul funcţionării organizaţiei. De asemenea, planificarea trebuie să asigure şi faptul că concluziile de benchmarking se repercutează asupra tuturor proceselor formale de planificare. Această fază trebuie să conducă la o mai bună înţelegere a intervalelor de performanţă. 4) Faza de acţiune
Concluziile benchmarking-ului şi principiile operaţionale care au fost obţinute trebuie să fie ulterior traduse în aplicaţii concrete. Aplicaţiile concrete trebuie să fie supuse unor evaluări periodice în vederea măsurării progreselor obţinute. Mai mult, orice program de schimbare trebuie să prevadă scandenţe de reactualizare pentu înseşi concluziile benchmarking-ului, deoarece metodele utilizate în exterior evoluează în mod constant. Această reajustare nu este posibilă decât în situaţia în care un dispozitiv de supraveghere concurenţială funcţionează în permanenţă. De-a lungul acestei faze, echipa elaborează planuri de acţiune, calendare de punere în practică, măsurându-se mereu rezultatele / progresul şi posibilele extensii către diferite alte domenii. 5) Faza de maturitate
Maturitatea este atinsă atunci când metodele de vârf au fost încorporate în toate procesele companiei, iar o poziţie de superioritate este asigurată. Maturitatea este atinsă, de asemenea, atunci când benchmarking-ul devine un element esenţial, permanent şi instituţionalizat al procesului de management. Atunci, el este practicat la toate nivelurile organizaţiei, şi nu numai de către specialişti. Aceştia din urmă sunt foarte utili, însă benchmarking-ul nu îşi atinge cu adevărat obiectivul decât atunci când întreaga organizaţie face demersurile pentru a-şi apropia cele mai bune practici exterioare. Tipuri de benchmarking
Se pot distinge patru orientări principale de benchmarking, şi anume benchmarking -ul în funcţie de alte servicii interne, în funcţie de concurenţii direcţi, în funcţie de serviciile sau departamentele exterioare aflate în poziţie de lideri pentru funcţia considerată, şi, în sfârşit, benchmarking-ul serviciilor orizontale. A) Benchmarking-ul intern
Acesta reprezintă cel mai simplu studiu. El constă în a efectua comparaţii interne, adică între diferite compartimente, servicii sau filiale ale aceleiaşi companii. De exemplu, numeroase companii dispun de un anume număr de filiale dispersate din punct de vedere geografic. În astfel de cazuri, compania are un anumit număr de operaţii care pot să fie uşor comparate unele cu celelalte. O companie de vânzări care deţine birouri în mai multe regiuni ale ţării ar putea, de exemplu, să compare fililale între ele în vederea descoperirii celei mai bune practici în ceea ce priveşte calitatea percepută de către client. Benchmarking-ul intern este prezentat de către Bengt Karlof şi Svante Ostblom ca fiind „un mijloc fabulos de a pune în practică schimbările şi de a învăţa organizaţia ce presupune funcţionarea benchmarking-ului”. Conform autorilor, cu excepţia câtorva situaţii aparte, este întotdeauna posibil ca o companie să-şi identifice propriile posibilităţi de dezvoltare plecând de la studierea propriilor operaţiuni. Procesele inovatoare pot să
evolueze şi să se dezvolte într-un system centralizat ce presupune ramificaţii, iar aceste procese pot să fie adoptate de către alte părţi ale organizaţiei în beneficiul întregii companii. În acest caz precis al benchmarking-ului intern, strângerea datelor se realizează uşor, accesul la informaţii este mult facilitat, deoarece problemele de confidenţialitate nu mai există. Chiar dacă există şanse mici de descoperire a unor surse de ameliorare semnificativă, este recomandabil să se înceapă prin benchmarking-ul intern. Deci, această anchetă internă ar putea fi asociată cu prima etapă a procesului de benchmarking, deoarece ea permite nu numai schiţarea unei stări generale a companiei, ci şi găsirea eventualele funcţii interne care ar putea face obiectul unui benchmarking. Benchmarking-ul intern va conduce la o ameliorare cu aproximativ 10% a performanţelor. În concluzie, benchmarking-ul intern nu trebuie să fie considerat ca un substitut al benchmarking-ului extern sau al benchmarking-ului funcţional, ci ca o primă etapă în căutarea excelenţei şi a consensului în ceea ce priveşte metoda în sine de aplicare a benchmarking-ului. B)Benchmarking-ul faţă de concurenţii direcţi
Benchmarking-ul concurenţial desemnează comparaţia dintre organizaţie cu alte organizaţii similare, chiar identice. Atunci când vorbim de benchmarking, ne gândim adesea la concurenţii direcţi. De fapt, aceştia sunt adesea prima ţintă a studiului de benchmarking. De asemenea partenerii de benchmarking pot să fie şi organizaţii echivalente care acţionează în alte ţări şi care deservesc alte pieţe. Pentru mulţi autori, benchmarking-ul faţă de concurenţii direcţi reprezintă supravegherea concurenţială, iar această practică ar trebui să fie făcută în mod curent de către companii. Totuşi, abordarea va fi complet diferită atunci când benchmarking-ul este aplicat pe concurenţi care evoluează pe aceeaşi piaţă faţă de situaţia în care este vorba de concurenţi care evoluează pe pieţe diferite. Adesea se întâmplă ca firme concurente să colaboreze la studii de benchmarking în domeniile în care informaţia nu este considerată ca fiind strategică. Aceste studii sunt adesea iniţiate de către asociaţii profesionale al căror obiectiv este acela de a favoriza schimbul de infomaţii în beneficiul membrilor. Un astfel de exemplu este reprezentat de către consorţiumul american de Benchmarking al Telecomunicaţiilor care regrupează un număr de companii concurente (AT&T, Bell Atlantic, MCI, Ameritech, GTE, etc). Obiectivul acestei asociaţii este acela de a compara, dezvolta şi ameliora tehnicile de bază ce fac obiectul interesului comun. În cadrul acestui proces, dificultatea esenţială constă în obţinerea informaţiilor cu privire la metodele concurenţilor. Totuşi, problemele de acces la informaţii sunt de o amploare mult mai mică atunci când organizaţiile operează pe pieţe diferite. În mod evident, însă, informaţiile culese sunt primordiale. Acest tip de benchmarking conduce, în general, la o ameliorare cu 20% a performanţelor. C) Benchmarking-ul funcţional
În cazul în care compania se limitează la concurenţii din cadrul sectorului său de activitate, aceasta riscă să nu obţină rezultatele scontate. De fapt, trebuie să se compare cu liderii din cadrul fiecărei funcţii în parte, chiar cu aceia care se găsesc în afara sectorului de activitate. Acest benchmarking de lideri se poate revela ca fiind foarte
productiv, cu atât mai mult cu cât strângerea de informaţii se dovedeşte a fi, în cele mai multe situaţii, uşoară. De fapt, o companie care este lider într-un anume sector are numai de câştigat dacă împarte informaţiile cu companii din cadrul altor sectoare. Astfel, se pot dezvolta colaborări fructuoase. D) Benchmarking-ul generic
Acest tip de benchmarking este în mod evident cel mai dificil de conceput şi de realizat. Trebuie să se facă apel nu numai la curiozitatea, dar şi la ingeniozitatea tuturor actorilor din cadrul procesului. Acest tip de benchmarking este probabil cel mai productiv şi cel mai inovant, ameliorarea performanţelor putând să depăşească procentul de 35% . De exemplu, o companie din domeniul înaltei tehnologii îşi poate compara departamentul de logistică cu cel al unui supermarket. Acest benchmarking este apropiat de benchmarking-ul funcţional, însă el posedă o diferenţă esenţială. De fapt, el constă în a adapta o tehnologie (care şi-a dovedit deja eficienţa) aparent foarte îndepărtată de sectorul de activitate al companiei. Un exemplu grăitor este cel al codului de bare. Sectorul alimentar a fost primul care a utilizat acest procedeu pentru a culege datele în mod automat. În prezent, această metodă se foloseşte de la identificarea eşantioanelor de sânge din spitale până la reperarea articolelor stocate în depozite. Un alt exemplu este acela al unui grup bancar european care, dorind să aplice procedura de benchmarking la ghişeele destinate clienţilor, şi-a luat ca punct de reper o companie din industria aviatică, Singapore Airlines, a cărei excelenţă este universal recunoscută. Ce nu este benchmarking-ul Benchmarking-ul nu este un mecanism pentru deteminarea reducerilor de resurse. În timp ce acest lucru se poate întâmpla deoarece multe operaţiuni nu reprezintă
cele mai bune practici, nu înseamnă neapărat că este vorba de reducerea resurselor. Astfel, resursele vor fi direcţionate către cele mai bune căi de îndeplinire a cerinţelor clienţilor şi de obţinere a satisfacţiei acestora ca urmare a aplicării benchmarking-ului. Se poate întâmpla ca benchmarking-ul să necesite o creştere a resurselor, ca urmare a unei mai bune determinări a nivelurilor de satisfacţie a clienţilor. Benchmarking-ul nu este un panaceu universal sau un program; ci el reprezintă un proces continuu de management care necesită o actualizare constantă – strângerea şi transformarea celor mai bune practici externe în decizii interne la toate nivelurile companiei. Benchmarking-ul trebuie să aibă o metodologie bine structurată pentru a asigura realizarea de investigaţii complexe şi complete. Paşii de benchmarking pot fi aplicaţi în mod repetitiv, dar flexibil. Procesul de benchmarking trebuie să-i facă pe cei care conduc anchetele să devină conştinenţi de noile perspective de abordare şi de noile surse de informaţii în timpul realizării sarcinilor de bază. Benchmarking-ul nu este un proces „ca la carte” care necesită doar utilizarea unei liste de „ingrediente” pentru succes. Dimpotrivă, benchmarking-ul se prezintă sub forma unui proces de descoperire şi a unei experienţe de învăţare. El necesită observarea celor mai bune practici în vederea determinării performanţei viitoare.
Benchmarking-ul nu este o simplă strategie aridă de afaceri, ci îi asistă pe manageri în identificarea practicilor care pot fi adaptate pentru a construe planuri şi strategii de succes. În concluzie, benchmarking-ul reprezintă un nou mod de a face afaceri, bazânduse pe priveliştea exterioară pentru a asigura stabilirea corectă a obiectivelor unei companii. Benchmarking-ul forţează organizaţia să-şi testeze mereu acţiunile interne în funcţie de mediul extern. De asemenea, benchmarking-ul promovează munca în echipă prin direcţionarea atenţiei către practicile de succes. Şi nu în ultimul rând, benchmarking-ul are puterea să înlăture subiectivitatea din procesul de luare a deciziilor.
Frânele benchmarking-ului.... în esenţă de natură culturală
Cele trei frâne principale în calea bunei derulări şi a eficacităţii unei operaţiuni de benchmarking sunt: Noţiunea de confidenţialitate , specifică în funcţie de fiecare ţară. De exemplu, în Franţa companiile nu au obiceiul de a schimba informaţii la nivel transversal, ci mai degrabă la nivel vertical (către amonte cu furnizorii şi către aval cu clienţii). Din dorinţa de a proteja toate informaţiile interne (noţiune încă asociată cu deţinerea de putere), se limitează posibilităţile de flux de informaţii ce provin din cadrul altor structuri. Starea de spirit de cuceritor . Dacă de la plecare, compania are convingerea că este mai bună decât orice altă companie, schimburile nu vor fi în acest caz, productive. Aceste structuri preferă, în general, să se bucure de ceea ce dispun. Teama de a pierde . Acest factor poate să privească atât aspectul financiar, cât şi pe cel informaţional. Experienţele limitate pentru conducători în ceea ce priveşte practicile de schimburi de idei şi de informaţii. Având în vedere aceşti factori, companiile care nu se pot debarasa de ei nu vor ajunge să accepte în mod real schimbul de informaţii care se află la baza oricărei operaţiuni de benchmarking. Limitele benchmarking-ului
Una din principalele limite ale benchmarking-ului se referă la simplul fapt că această abordare se ataşează exculsiv de elementele tangibile. Un astfel de demers nu poate permite identificarea tuturor parametrilor explicativi ai diferenţei de performanţă. Pe de altă parte, benchmarking-ul se confruntă cel mai adesea cu probleme de rezistenţă la schimbare sau de reţinere de informaţii. De exemplu, scriitorii Bengt Karlof şi Svante Ostblom formulează următorul avertisment: ”Nu subestimaţi problemele şi dificultăţile benchmarking-ului deoarece este vorba de un proiect intern. Cunoaştem exemple care arată modul în care dificultăţile pot, în cadrul proiectelor interne, să fie exacerbate de către inerţie şi de către conflictele din sânul unei organizaţii. În loc să se concentreze pe mijloacele de a obţine ameliorarea productivităţii, angajaţii încep să critice şi-şi apară teritoriile”. O altă limită a benchmarking-ului este dată de gradul mic de rentabilitate al produselor copiate. Referitor la benchmarking-ul organizaţional, acesta îşi găseşte limitele în imposibilitatea de a concedia echipa sau conducerea organizaţiei.
Bibliografie 1. Besterfield, Dale - Total Quality Management second Edition. & authors Prentice Hall, Columbus, Ohio 1999; 2. Evans, R.James - The management and Control of Quality Lindsay, William West Publishing Company, U.S.A., 1996; 3. Gitlow, - Tools and Methods for the Improvement of Quality, Boston, 1989; Howard 4. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale , Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002 http://www.managementhelp.org/quality/bnchmrkg/bnchmrkg.htm
