Control de Gestión para Toma de Decisiones
Presentación Doctor © y Máster Organización y Dirección de Empresas. Universidad de Lleida. Ingeniero Comercial USACH. Diplomado en Marketing y Evaluación de Proyectos. U de Chile. Experiencia Ejecutiva: Gerente de Finanzas. ProAndes de la Cámara Chilena de la Construcción Director de Créditos. Universidad Andrés Bello (Grupo Laureate) Director Financiero. Universidad Diego Portales Gerente de Finanzas y Control de Gestión. Santiago Factoring (Filial Banco Santander - Santiago) Gerente de Finanzas. Santiago Leasing (Filial Banco Santander - Santiago) Sub Gerente de Finanzas Teknos Comunicaciones (Grupo Mellafe y Salas) Senior de Auditoría. Deloitte Experiencia Consultoría Consultor Permanente. Consejo Nacional de Educación Consultor de Empresas (Retail, Instituciones Financieras y Educación Superior)
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Objetivo: Desarrollar en el alumno, las capacidades y habilidades para realizar un diagnóstico económico- financiero de una empresa, proponer medidas a adoptar y contribuir a la toma de decisiones en materias de índole contable y económico – financiero. Contenidos: •
• • •
Contabilidad y Análisis Financiero ‐ La Contabilidad como Sistema de Información ‐ Principios básicos, Estados Financieros ‐ Análisis partidas relevantes Estados Financieros de una Empresa ‐ Conceptos de Capital de Trabajo, Liquidez, Financiamiento, Endeudamiento, Rentabilidad, Rendimientos, Crecimiento y Rotaciones. ‐ Análisis e Interpretación de los Estados Financieros ‐ Liquidez y rotaciones del capital de Trabajo, Endeudamiento y Rentabilidad de la empresa, Solvencia. Punto de Equilibrio Operacional y Financiero EVA (Valor Económico Agregado) Contabilidad de Costos ‐ Aplicación para Empresas de logística ‐ Comportamiento de los Costos, Costos Fijos y variables. ‐ Sistemas de Costeo. 3
Contabilidad y Análisis Financiero
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ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
PASADO
FUTURO 1 AÑO
HOY
ESTADOS FINANCIEROS
ANALISIS DE LOS ESTADOS
D I A G N O S T I C O
CORTO PLAZO
GESTIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO
LARGO PLAZO DECISIONES FINANCIERAS BAJO RIESGO PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICACIÓN FINANCIERA DE CORTO PLAZO
MERCADO DE CAPITALES
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¿Cuáles son los Estados Financieros Básicos?
Principios
Balance
Estado de Resultados EE.FF. Consolidados
EE.FF. Individual
Estado de Flujo de Efectivo
Notas a los EE. FF
Limitaciones
Información “histórica”; no proyecciones. Se trata sólo de información con “razonable grado de precisión”. “Costo Histórico” y “devengado” como base de valoración Utilidad Distinto a Caja
Condiciones
Presentación Valuación Propiedad Existencia Integridad
Relaciones entre Balance y EERR Cambios de Activos
EERR Exigencias de Capital
y
Dividendos
Bce Cambios de Pasivos
El resultado del ejercicio es equivalente al proceso de intercambio de recursos de distinto valor contable, producto de la venta de bienes o la entrega de servicios, que realiza la empresa en un período.
Relaciones entre Balance y EERR Variación Act y Pas
Variación Patrimonial
Aumento Ingresos
Aumento Activos (A veces Dism Pas)
Aumento Gastos
Aumento Pasivos
Relaciones entre Balance, EERR y EFE
Actividades generadoras de Ingresos y Gastos
• EERR
Balance 1
Balance 0 Actividades de Inversión y Financiamiento
• EFE
DIAGNOSTICO FINANCIERO 1. ANALISTAS INTERNOS PARA LA PLANEACIÓN Y CONTROL FINANCIERO. ¿QUE TECNICA CONOCEMOS?
¿QUIENES LA UTILIZAN?
2. ANALISTAS EXTERNOS, COMPETIDORES, PROVEEDORES, CONSULTAS, CLASIFICADORAS DE RIESGOS, OTROS. 3. ENTES FINANCIEROS, BANCOS, GESTORES DE CARTERAS. 4. ORGANISMOS FISCALIZADORES.
C R E C I M I E N T O
1. ACTIVOS (INVERSIONES) DE > A < LIQUIDEZ
DE ESTRUCTURA PATRIM Y EQ FINANC
2. PASIVOS (ORIGEN Y DURATION) DE > A < EXIGIBILIDAD 3. CALCE DE ACT Y PAS (TASAS, PLAZOS Y MONEDAS).
ANALISIS FINANCIERO (*)
DEL FONDO DE MANIOBRA
1. ANALISIS PROFUNDO DE GESTION DEL CIRCULANTE. 2. CALCULO DEL CICLO DE MADURACION PARA ESTABLECER LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE $
1. LIQUIDEZ: SE PUEDEN ENFRENTAR LAS OBLIG DE CP EN CANTIDAD Y OPORTUNIDAD. 2. SOLVENCIA: EVALUAR LA CANTIDAD Y CALIDAD DE DEUDA.
DE RATIOS
3. ROTACIONES: EVALUAR COBERTURAS DE CARGA FINANCIERA. 4. RENDIM Y RENTABILIDAD: CUAL ES LA CAPACIDAD DE GENERAR BENEFICIOS, RENDIMIENTO DE LO INVERTIDO, RENTABILIDAD DE FONDOS PROPIOS, Y EL EFECTO DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA.
SANO Y CON CONTROL
(*) CONJUNTO DE TECNICAS UTILIZADAS PARA DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA PARA TOMAR DECISIONES ADECUADAS QUE CORRIJAN PUNTOS DEBILES QUE PUEDAN AMENAZAR SU FUTURO Y POTENCIEN LOS PUNTOS FUERTES QUE EXISTAN PARA CONSEGUIR SUS OBJETIVOS.
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Análisis Financiero Todas las empresas y organizaciones del mundo han necesitado en algún momento saber sobre su situación financiera para así determinar y evaluar la gestión que han realizado todos los agentes que intervienen en su funcionamiento, por ello es necesario que en cada una de estas entidades se implementen las herramientas necesarias que representen su justa realidad.
Análisis Financiero = f (quien realiza el análisis)
Análisis Financiero = Proceso continuo
Objetivos del Análisis Financiero El Análisis Financiero fundamentales:
trata
de
responder
dos
preguntas
• ¿Cuál es la situación actual de la empresa? • ¿Qué se espera para esta empresa en el futuro?
Para responder estas dos preguntas hay que realizar dos puntos: 1. Análisis hacia el interior de la empresa: Fortalezas Debilidades • Capacidad productiva • Posición financiera • Nivel tecnológico • Recursos humanos • Marcas / Licencias • Distribución • Etc.
Objetivos del Análisis Financiero 2. Análisis del entorno de la empresa: Oportunidades Amenazas • Competencia • Proveedores • Industria • Consumidores • Entorno macroeconómico • Mercados • Etc. Lógicamente el tipo y la profundidad del análisis dependerá del tipo de decisiones que se estén tomando.
Características del Análisis Financiero El análisis de una empresa debe ser hecho desde dos perspectivas: A. Análisis de Aspectos Cuantitativos:
• Aspectos cuantitativos de la empresa: – Variables financieras: liquidez, endeudamiento, rentabilidad, etc. – Riesgos operacional y financiero – Eficiencia operativa (niveles de actividad) – Tendencias de variables críticas: ventas, costos, etc. – Incidencia de costos fijos, de gastos financieros – Perfil de endeudamiento: Calce Plazos, Monedas y Tasas – Participación de mercado, Etc. • Aspectos cuantitativos de la industria: – Variables financieras: liquidez, endeudamiento, rentabilidad, etc. – Crecimiento, Etc
Características del Análisis Financiero B. Análisis de Aspectos Cualitativos: • Aspectos cualitativos de la empresa: – Organización y mecanismos de toma de decisiones – Ciclo de vida del producto – Relaciones laborales – Relación con proveedores – Relación con clientes – Sistemas de control – Propiedad – Regulaciones, juicios, garantías otorgadas, etc. – Etc.
Características del Análisis Financiero Análisis de aspectos cuantitativos de la empresa. Fuentes de información:
• • • • •
Estados financieros Revistas de la industria informaciones de prensa Prospectos Información oral; reuniones, etc.
Muchas de estas fuentes son utilizadas también para el análisis de aspectos cualitativos
Características del Análisis Financiero . Metodologías o Técnicas de Análisis de Estados Financieros
a. Análisis de corte vertical:(Cross-Section, o Análisis Estático) • Consiste básicamente en realizar un análisis de información financiera de la empresa (Estados Financieros, Razones Financieras, etc.) referida a un momento en el tiempo. • El análisis debiera considerar una comparación de información de la empresa con información de otras empresas de la misma industria. • Las herramientas o métodos a utilizar pueden ser: • Estados Financieros en Base Común • Razones Financieras
Características del Análisis Financiero b. Análisis de series de tiempo o de tendencias:(Análisis Dinámico u Horizontal) • Consiste en realizar un análisis de información financiera de la empresa (Estados Financieros, Razones Financieras, etc.) a través del tiempo, estudiando su evolución o tendencia. • El análisis debiera considerar una comparación de información de la empresa con información de otras empresas de la misma industria. • Las herramientas o métodos a utilizar pueden ser: • Estados Financieros en Base Común • Razones Financieras
Estado de Flujo de Efectivo (EFE) y Capital de Trabajo • Para analizar la relación entre el balance y el cambio en los fondos de la empresa, se utiliza la definición de fondos como el Capital de Trabajo de la empresa. • Podemos afirmar que el cambio neto ocurrido en un período en el
capital de trabajo de una empresa debe ser igual a los cambios producidos en los Activos y Pasivos no Circulantes y en los cambios
en el Patrimonio de la empresa en dicho período. ΔCapital de Trabajo = ΔPL/P
+
ΔPAT
-
ΔAL/P
Capital de Trabajo y Fondo de Maniobra ACTIVO CIRCULANTE
PASIVO CIRCULANTE
=====> K.TRABAJO F.MANIOBRA =====>
ACTIVO FIJO
AC TI V O
CAPITALES PERMANENTES
=
P AS I V O
• Siempre existe equilibrio contable pero no siempre existe equilibrio financiero. • KT = aquella parte del activo circulante financiada con capitales permanente • FM = Porción de los capitales permanentes destinados a financiar el activo circulante. FM= ACTIVO CIRCULANTE – PASIVO CIRCULANTE FM = PATRIMONIO NETO +PASIVO EXIGIBLE A LARGO PLAZO - ACTIVO FIJO
Matriz de Equilibrio Financiero EQUILIBRIO ESTRUCTURAL E E = Deuda
RP
N D
Objetivo : solvencia
E
* EQUILIBRIO DE GESTION
U D
L = AC
A
PC
M
Objetivo : fondo maniobra
I
positivo
E
ALTO
DESEQUILIBRIO FINANCIERO ESTABLE
DESEQUILIBRIO BAJO GESTION
BAJA
EQUILIBRIO FINANCIERO INESTABLE
EQUILIBRIO FINANCIERO ESTABLE
ALTA
N T
C A P I TA L I ZA C I O N
O
CAPITALIZACION = ( DLP + RP) / PT CALIDAD DEUDA = DLP / PC
Posiciones de Equilibrio 1º SITUACION FINANCIERA DE MAXIMA ESTABILIDAD ACTIVO
PASIVO
FONDOS PROPIOS
ACTIVO
ACTIVO = FONDOS PROPIOS PASIVO EXIGIBLE
= 0
MOMENTO INICIAL, CUANDO SE CONSTITUYE LA EMPRESA
Posiciones de Equilibrio 2º SITUACION FINANCIERA NORMAL
ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
PASIVO
PASIVO CIRCULANTE PASIVO EXIGIBLE A LARGO PLAZO
ACTIVO FIJO
NETO O FONDOS PROPIOS
EL ACTIVO CIRCULANTE > PASIVO CIRCULANTE LA DIFERENCIA ENTRE EL ACTIVO CIRCULANTE Y EL PASIVO CIRCULANTE, ESTO ES, EL FONDO DE MANIOBRA, ES MAYOR QUE CERO AC-PC > 0, FONDO DE MANIOBRA >0
Posiciones de Equilibrio 3º) SUSPENSION DE PAGOS “DE HECHO”
ACTIVO
PASIVO
ACTIVO CIRCULANTE
PASIVO CIRCULANTE
ACTIVO FIJO
P.L. PLAZO FONDOS PROPIOS
EL ACTIVO CIRCULANTE < PASIVO CIRCULANTE AC – PC < 0
FONDO DE MANIOBRA < 0
Posiciones de Equilibrio 4ª) ESTADO DE QUIEBRA “DE HECHO”
ACTIVO
PASIVO
ACTIVO CIRCULANTE ACTIVO FIJO
PASIVO CIRCULANTE
PERDIDAS
PASIVO EXIGIBLE A LARGO PLAZO
NETO O FONDOS PROPIOS = 0 ACTIVO REAL + PERDIDAS = DEUDAS
Posiciones de Equilibrio 5ª) SITUACION DE MAXIMA INESTABILIDAD ACTIVO
PASIVO
PASIVO A CORTO PLAZO
PERDIDAS (O ACTIVO FICTICIO)
PASIVO A LARGO PLAZO
NETO O FONDOS PROPIOS = 0 ACTIVO REAL = 0
PERDIDAS =DEUDAS (PASIVO CIRCULANTE + PASIVO A LARGO PLAZO ) INCAPACIDAD DE RECUPERACÍON
Situación de Tesorería (S.T.) RECURSOS ACICLICOS (-) NECESIDADES ACICLICAS
NECESIDADES CICLICAS (-) RECURSOS CICLICOS
= FONDO DE MANIOBRA
= CAP.TRABAJO NECESARIO
FONDO DE MANIOBRA (-)CAP.TRABAJO NECESARIO = SITUACION DE TESORERIA (+)RECURSOS DE TESORERIA (-) ACTIVOS DE TESORERIA = SALDO DISPONIBLE SI ST ES > 0 => INVERSION DE TESORERÍA RENTABLE DE CP SI ST ES < 0 => DEFICIT DE CP QUE SE FINANCIAN CON RECURSOS DE TESORERÍA
Estructura de los Cash-Flow Activo Neto (Valor Mercado)
Flujo Neto Fondos De la Empresa
Flujo Pago Deuda
Flujo Pago Accionistas Valor actual pago de impuestos
Flujo Pago Impuestos
Deuda a Valor Mercado Acciones a Valor Mercado
Impuestos
Razones Financieras LIQUIDEZ
ENDEUDAMIENTO
RENTABILIDAD TIPOS DE RAZONES ROTACIÓN
CRECIMIENTO
BURSÁTILES
Análisis en Base a Razones Fuentes de comparación
Cautela
Serie de tiempo Corte transversal (sectorial) Precisión de información contable Cambios en cobertura Efectos estacionales Malos usos de la estadística Muestras de comparación pequeñas Crecimiento con base más baja
Características del Análisis Financiero Análisis de aspectos cuantitativos de la empresa. • Las razones financieras pueden inducir a errores de interpretación si no se hacen algunas correcciones a determinadas cuentas involucradas en la razón. • Es necesario tener presente que las razones son solo una de las herramientas de análisis de entre un conjunto de herramientas disponibles.
Características del Análisis Financiero Análisis de aspectos cuantitativos de la empresa. Algunos elementos de importancia: Cuando se realiza un análisis financiero utilizando razones, es importante tener presente algunos aspectos relevantes que influyen en el análisis. • Como se ha dicho, las razones se construyen a partir de información contable lo que genera limitaciones e impone restricciones a su interpretación. • Las comparaciones hay que realizarlas siempre con empresas de una misma industria. • El o los indicadores relevantes serán función del tipo de industria. Por ejemplo, indicadores de rotación son vitales para la industria de distribución de alimentos (supermercados), pero probablemente no lo sean para la industria de generación de energía eléctrica.
Características del Análisis Financiero Análisis de aspectos cuantitativos de la empresa.
• Considerar problemas de estacionalidad para análisis que cubren un período inferior a un año. • Ser cuidadoso cuando se calculan razones que influyen variables de flujo y variables de stock ¿Cuál es el stock relevante? ¿el inicial? ¿el final? ¿un promedio?
Características del Análisis Financiero Análisis de aspectos cuantitativos de la empresa. Problemas comunes al uso de razones: • Elegir el patrón de referencia o de comparación. ¿Nos comparamos con lo que pudiera ser el “ideal”? ¿Con los indicadores del año anterior? ¿Con el promedio de la industria? • Cuidados en una comparación con la industria. • Muchas veces no es “fácil” definir la “industria” Empresas diversificadas, etc. • Hay industrias de pocas empresas o dominadas por una empresa grande o simplemente un monopolio. • Falta de información de la “industria”. • Una empresa nueva (industria nueva).
Características del Análisis Financiero Análisis de aspectos cuantitativos de la empresa. • Elección de razones financieras relevantes. Lo recomendable es concentrar el análisis en pocas razones financieras, pero importantes. Los resultados obtenidos del análisis de razones deben dar origen a interrogantes que al analista le interesaba responder a través de un análisis mas profundo. • Cambios en los criterios contables utilizados.
Características del Análisis Financiero Análisis de aspectos cuantitativos de la empresa. Razones complementarias • Mercado Si la empresa tiene acciones que se transan en el mercado, entonces será muy importante considerar también la rentabilidad que esas acciones hayan tenido en el mercado; rentabilidad de mercado del accionista. • Específicas de la industria Supermercados: ventas / m2 ventas / n° de empleados Bancos: colocaciones / n° de empleados gastos generales / n° de empleados
Razones Financieras Qué Queremos Medir
Cómo Medir
Para Qué Entonces: Descubramos los Indicadores
Razones Financieras 1. De Liquidez Razón Circulante Test Acido
Activos Circulantes / Pasivos Circulantes (Activos Circulantes-Existencias-Gastos Anticipados – EERR) / Pasivos Circulantes (Efectivo Equivalente + CxC) / Pasivvos Circulantes
Cobertura KT
Capital de Trabajo / Pasivos Circulantes
2. De Actividad Rotación Ventas Rotación CxC Días CxC Rotación Existencias Días Existencias
Ventas / Activos Totales (Activo Fijos Netos) Ventas / CxC (Nota: Efecto IVA) 360 / Rotación CxC Costos de Ventas / Existencias 360 / Rotación Existencias
Compras
Compras / CxP (Nota: Efecto IVA)
Días CxP
360 / Rotación CxP
Razones Financieras 3. Necesidades de Financiamiento Operaciones Ciclo Operaciones Ciclo de Caja
Días CxC + Días Existencias Días CxC + Días Existencias - Días CxP
4. Rentabilidad Sobre Ventas
Sobre Patrimonio Sobre Activos
Margen Neto: Resultado Ejercicio / Ventas Margen Operacional: Resultado Operacional / Ventas Margen Ebitda: Ebitda / Ventas
ROE : Resultado Neto / Patrimonio Inicial ROA : Resultado Neto / Activos Totales ROA : Resultado Neto / Activos Fijos Netos ROA : Resultado Operacional / Activos Totales ROA : Resultado Operacional/ Activos Fijos Netos
Razones Financieras 5. Endeudamiento y Capacidad de Pago Endeudamiento o Leverage Financiero Calidad Deuda Años Promedio Pago Deuda
Cobertura Deuda CP Cobertura de Intereses
Pasivos Totales / Patrimonio Pasivos Corto Plazo / ( Pasivos CP + LP ) Ebitda / Deuda Financiera
Ebitda / Deuda Financiera Corto Plazo Ebitda / Gastos Financieros + Reajustes ???
Razones Financieras 5. Método Du Pont Rentabilidad Rotación Apalancamiento
Rentabilidad
Rotación Apalancamiento
Resultado Ejercicio / Ventas Ventas / Activos Activos / Patrimonio
Resultado Operacional / Ventas
Ventas / Activos Fijos Netos Activos Fijos Netos / Patrimonio
Fundamentos de Costos
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LA CONTABILIDAD DE COSTOS DENTRO DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA, Y DE GESTIÓN
CONTABILIDAD FINANCIERA
CONTABILIDAD DE COSTOS
CONTABILIDAD DE GESTIÓN
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LA CONTABILIDAD DE COSTOS Y EL CONTROL PLANES
RESULTADOS
“ PRESUPUESTOS “
“ INFORMES DE COSTOS ”
ANÁLISIS DE DESVIACIONES INVESTIGACIÓN DE LAS CAUSAS RETROALIMENTACIÓN La Contabilidad de Costos Facilita: La evaluación de la eficiencia y eficacia del uso de los recursos. La motivación para el logro de los objetivos. La reducción de costos. La adopción de medidas correctivas.
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Sistemas de Costos
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COSTOS DIRECTOS Y COSTOS INDIRECTOS COSTOS DIRECTOS
COSTOS INDIRECTOS
Afectación
Asignación
OBJETO DE COSTOS Producto Servicio
Afectación Asignación
Programa
Actividad Departamento
Medición y adjudicación inequívoca, económicamente factible. Criterio de imputación 46
SISTEMAS DE ACUMULACIÓN Y CONTROL DE COSTOS RED DE FLUJO FÍSICO DE COSTOS Almacenamiento Proveedores
Almacén de materiales
Procesamiento
Almacenamiento
Materiales directos
Materiales indirectos
Utilización de planta
Costos indirectos
Producción
Depósito de productos terminados
Mano de obra indirecta
Mercado laboral
Nómina de fábrica
Mano de obra directa
Cliente s 47
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Sistemas de Costos por Proceso Procesamiento
Almacenamiento
Ventas
PROCESO A Materiales Directos. PROCESO C
Mano de Obra Directa. Costos Indirectos
Inventario de Productos en Proceso A
Inventario de Productos en Proceso B
Productos Terminados
Costo de Ventas
PROCESO B
Inventario de Productos en Proceso C
Inventario de Productos Terminados
Costo de Producción y ventas
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Sistemas de Costos por Proceso Objeto de costos: procesos Aplicado cuando la producción rígida, uniforme, masiva y continua. Calcula costos promedios de los productos. Contribuye con un control global. Los Costos unitarios calculados son uniformes, hallados al finalizar el período. Se debe elaborar un informe de costos de producción en cada etapa del proceso, en cada período. Utiliza el calculo de la producción equivalente para hallar el costo total de la producción. Utiliza una cuenta de Inventario de productos en proceso en cada fase del mismo. 50
Sistema de Costos por Órdenes Específicas Procesamiento
Materiales Directos. Mano de obra Directa. Costos indirectos
Almacenamiento
Ventas
Orden de producción 80
Orden de producción 81
Productos Terminados
Costo de Ventas
Orden de producción 82
Inventario de Productos en Proceso 80
Inventario de Productos Terminados 80
Inventario de Productos en Proceso 81
Inventario de Productos Terminados 81
Inventario de Productos en Proceso 82
Inventario de Productos Terminados 82
Costo de Producción y ventas
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Sistema de Costos por Órdenes Específicas Es un sistema que acumula los costos de la producción de acuerdo a los trabajos de los clientes; los costos que demandan cada orden se van acumulando para cada una, siendo el objeto de costos un grupo o lote de productos homogéneos o iguales. (Sinisterra, 1997) Como cada trabajo es diferente es razonable que los costos de producción de cada trabajo también sean distintos y por tanto deben acumularse por separado. Sistema apto cuando los productos fabricados son identificables en todo momento como pertenecientes a una órden (Haragadón, 1985 ).
DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS DE COSTOS POR ORDENES Y LOS SISTEMAS DE COSTOS POR PROCESO POR ÓRDENES:
POR PROCESO:
•Objeto de costos: ordenes •Producción concreta y variada. •Producción por lotes. •Control analítico. •Producción flexible. •Costos específicos. •Costos unitarios cambiantes, calculados al finalizar la orden.
•Objeto de costos: procesos •Producción uniforme. •Producción masiva continua. •Control global. •Producción rígida. •Costos promedios. •Costos unitarios uniformes, calculados al finalizar el período.
Fuente: Cervantes (1999).
SISTEMAS DE COSTEO EN LAS EMPRESAS COMERCIALES Y DE SERVICIO MANUFACTURA
COSTEO POR ÓRDENES
COSTEO POR PROCESO
SERVICIOS
Ensamble de Aviones
Auditorías.
Carpinterías
Campañas publicitarias
Refinería de Petróleo. Envasado de refrescos.
Cines.
Comida Rápida.
Relación entre el tipo de proceso productivo y los sistemas de acumulación de costos Partiendo de que los sistemas de costeo buscan determinar los costos unitarios de la producción o servicio prestado, inicialmente: requieren Los procesos intermitentes
sistema de Costeo por Órdenes
requieren Los procesos continuos y en Serie
sistema de Costeo por Proceso
Método Costo ABC y Cadena de Valor
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• El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
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• El concepto de ABC permite detectar cuales son las actividades y procesos que generan valor a sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la aceptación de sus productos y servicios en el mercado, generando ventajas competitivas en condiciones cada vez más exigentes. • El ABC consiste en administrar estratégicamente todas las actividades relacionadas con la prestar el servicio o venta del producto: estos son los momentos de verdad con su cliente: El los recordará a través de la información de ABC usted podrá generar – conocimiento el costo real de sus procesos y servicios- estrategias de: – Fijación de precios – Políticas de créditos . – Sistemas de compensación salarial de los canales de distribución y red de servicios en la empresa. – Descuentos de volumen y pronto pago. – Incremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la rentabilidad. 58
• Los sistemas de contabilidad de costos pasan por cuatro fases (Kaplan & Robin Cooper (1980)) ; estas fases coexisten, dos de las cuales representan a los sistemas de costos tradicionales y dos a los contemporáneos. • FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas de Costos Históricos en los cuales no se hace distinción de costos fijos y variables, ni entre reales y estándares. No se posibilita la planificación ni el control. • FASE II: Se ubican en esta fase los costos estándares y los presupuestos flexibles en un intento de posibilitar la planeación y control, efectuándose distinción de costos Fijos y Variables. • FASE III: Es la aplicación del Costo Basado en Actividades o Costo ABC tomando como base costos reales, es considerado un sistema de costos contemporáneo, donde su diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II son reparto de los costos indirectos de fabricación el cual se realiza en función de las actividades relevantes de la empresa. • FASE IV: Es igualmente la aplicación del Costo Basado en Actividades, pero utilizando el enfoque adicional del cálculo de costos estándar y análisis de variaciones. "El costo ABC tiene como base el concepto de la Cadena de Valor ". 59
• ABC es un sistema de información gerencial basado en identificación de los costos reales de procesos, productos y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de productividad y racionalización del gasto, incrementando los márgenes de rentabilidad del negocio. • Racionalización del gasto: Costo del valor agregado e insuficiencias. • Competitividad: Costo de oportunidad y de estrategias de precios.
• Rentabilidad: rentabilidad clientes, productos servicios canales de distribución y puntos de venta. • Productividad: Costo de utilización de recursos.
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Características: • Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos. • Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades más que los recursos. Si se controlan debidamente las actividades esto conlleva a una reducción de los costos en cada una de ellas. • Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes internos y externos. Ellos serán quienes realmente determinen qué actividades tenemos que realizar para mejorar los márgenes de beneficio. • Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de negocio y no de forma aislada. • Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible. • Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global. • Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que están directamente implicados en la ejecución de las actividades, ya que son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente. • Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, la presunción de que siempre existe una forma de mejorar el desempeño de las actividades. 61
DESGLOSE DEL ABC POR FUNCIÒN • Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultánea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Actividades Homologar productos.
Procesos Compras.
Clasificar proveedores.
Ventas.
Negociar precios
Finanzas.
Recepcionar materiales.
Personal.
Planificar la producción.
Planeación.
Expedir pedidos.
Investigación y desarrollo, etc.
Facturar. Cobrar. Diseñar nuevos productos, etc. 62
• El Objetivo fundamental del ABC es cuantificar el costo real y la rentabilidad de: • • • • • •
Productos Servicios Sucursales Clientes Canales de Distribución Puntos de venta
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TOMA DE DECISIONES DE ABC
Segmentación de mercado.
Cierre o reacondicionamiento de puntos de venta o sucursales.
Redefinición del portafolio de servicios.
Definición del perfil del cliente rentable.
Optimización de canales de distribución.
Evaluación de alternativas de realización de actividades internas vs contrataciones externas.
Diseño de campañas publicitarias y estrategias de mercadeo, orientas a soportar estrategias rentable.
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• ¿Cuándo se debe implantar un sistema de costos por actividades? • Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organización tenga un peso significativo. (N/A para un sólo producto para un cliente único). • En organizaciones sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composición del costo de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestión suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en función de volúmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiado al costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo precios incorrectamente. • En organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes, y en donde es muy difícil conocer la proporción de gastos indirectos de cada producto. • En organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratégicos / organizativos. 65
•
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL COSTO TRADICIONAL Y EL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES COSTO TRADICIONAL
COSTO BASADO EN ACTIVIDADES
Divide los gastos de la organización en costos de Los costos de administración y ventas son fabricación, los cuales son llevados a los llevados a los productos. productos en gastos de administración y ventas, los cuales son gastos del periodo. Utiliza normalmente apenas un criterio de asignación de los costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia.
Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del Departamento, los cuales son entonces asociados directamente a los productos.
Utiliza normalmente apenas criterio de distribución de los costos de fabricación a los productos, generalmente horas hombre, horas máquina trabajadas o volúmenes producidos.
Utiliza varios factores de asociación, buscando obtener el costo más real y preciso posible.
Facilita una visión departamental de los costos de la empresa, dificultando las acciones de reducción de costos.
Facilita una visión de los costos a través de las actividades, haciendo posible direccionar mejor las acciones en donde los recursos de la empresa son realmente consumidos.
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• ¿Qué ES UN ACADENA DE VALOR? • Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. • El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es "una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. 67
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: •
Las Actividades Primarias o Principales: Que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, la de logística y comercialización y los servicios de post-venta. La logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.
•
Las Actividades de Soporte o de Apoyo: a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). Como su nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administración, de compras, de recursos humanos , el desarrollo tecnológico, y la infraestructura.
•
El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. 68
Algunos usos de la Cadena de Valor - Análisis Estratégico de Costos 1. Identificar la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los costos relacionados con las actividades y sus categorías (Costo ABC). 2. Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. 3. Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. 4. Desarrollar una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos ( cost drivers) o remodelar la propia cadena de valor. 5. Asegurar de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte. 6. Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles 69
• CONCLUSIÓN • En conclusión la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra además el costo de no hacer, como el costo de período de indisponibilidad de máquina, de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc.. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer. • Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el más apropiado para nuestro trabajo. • Este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto estático a uno dinámico. • La mayoría de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para captar la información relevante del costo de calidad (Control Estadístico de Procesos, retrabajo, desmotivación, retrasos) • El ABC permite obtener información estratégica adicional a través del rastreo de productos. • Con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la reducción de estos costos ocultos. • El ABC permite mejorar la percepción en la causa de los costos. 70
• Caso: Universidad – Proyecto Optimización Actividades Primarias: mm$ 568.5 mes / 618 HC
I+D+i
mm$40/52 HC
Admisión
mm$5.7/9 HC
Procesos Académicos
Mantención Alumnos
mm$21.6/31 HC
mm$27.2/50 HC
Oferta Académica
mm$460/453 HC
Vinculación Medio
mm$11/17 HC
Actividades de Apoyo: mm$ 193 mes / 376HC Gestión Operaciones mm$67.6/183 HC
Gestión TI mm$33.7/56 HC
Gestión
Gestión de Personas
Finanzas
mm$14.3/20 HC
mm$70.4/110 HC
Total Actividades : mm$ 761 mes / 994HC
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Gestión Comunicación n.d.
Control de Gestión mm$6.8/7 HC
Apalancamiento y EVA
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Apalancamiento Operativo • Capacidad de la empresa para utilizar los costos fijos de operación para incrementar al máximo las fluctuaciones en las ventas.
Es el grado de sensibilidad que se produce en la utilidad de operación como resultado de modificaciones en el volumen de ventas.
Grado de apalancamiento operativo (GAO)
Existencia de costos operativos fijos de tal modo que un cambio porcentual en las ventas produzca un cambio porcentual más cuantioso en el Resultado operativo (BAIT) (UAII) Variación % BAIT G.A.O. =
Variación % Ventas
El Apalancamiento Operativo y el Estado de Resultados INGRESOS POR VENTAS -COSTOS VARIABLES MARGEN CONTRIBUCION -GASTOS FIJOS - DEPRECIACIÓN UTILIDAD OPERACIONAL (BAIT) +RESULTADOS NO OPERACIONALES -INTERESES (CARGA FINANCIERA) UTILIDAD ANTES IMPUESTOS -IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD NETA (BNT)
*) COSTO VARIABLE *) COSTO FIJO
APALANCAMIENTO OPERATIVO
*) MARGEN DE CONTRIBUCIÓN *) UTILIDAD OPERACIONAL
EJEMPLO ($ millones)
Ventas (S)--(110 millones de unidades) $ 1.650,00 Costo de ventas variable (VC) (1.353,00) Utilidad bruta (Margen de contribución) 297,00 Costos fijos operativos (F) (154,00) Utilidad de operación (BAIT= UAII) $ 143,00
Cálculo del grado de apalancamiento operativo GAO
Margen de Utilidad bruta Beneficio Operacional( BAIT)
=
=
$297 $143
=
2.08
El cambio porcentual en el ingreso operativo será igual a 2.08 veces el cambio porcentual en ventas.
Apalancamiento Financiero Es la capacidad de la Empresa para utilizar sus Gastos Financieros fijos para aumentar al máximo su Rentabilidad.
El Objetivo es determinar el impacto de los gastos financieros, en el BNT dado un aumento o disminución en el resultado operacional. Es la capacidad de respuesta de las utilidades por acción (UPA) en relación a los cambios en el resultado operacional
Apalancamiento Financiero • El apalancamiento financiero resulta de los gastos financieros en estado de resultado. • Deben pagarse sin tener en cuenta la utilidad antes de impuestos e intereses. • Def. capacidad de la empresa para utilizar sus cargos fijos financieros para incrementar los efectos de cambios en utilidades antes de intereses e impuestos.
Grado de Apalancamiento Financiero (GAF)
Variación % BNT G.A.F. =
Variación % BAIT Variación % U.P.A.
G.A.F. =
Variación % BAIT
Grado de Apalancamiento Financiero (GAF) • Cambio porcentual en las UPA o BNT que resulta de un cambio porcentual en el BAIT GAF =
Beneficio Operacional (BAIT) BAIT - Intereses
APALANCAMIENTO SI RENDIMIENTO > COSTO DE LA DEUDA APALANCAMIENTO FAVORABLE SI RENDIMIENTO < COSTO DE LA DEUDA APALANCAMIENTO DESFAVORABLE SI RENDIMIENTO = COSTO DE LA DEUDA APALANCAMIENTO NEUTRO SI NO HAY ENDEUDAMIENTO NO EXISTE APALANCAMIENTO
Grado de Apalancamiento Total (GTA) • El cambio porcentual de la UPA como consecuencia de un cambio del volumen de ventas. G.A.T. = GAO X GAF
EVA
El EVA
Pretende medir la generación de valor en la firma o en un proyecto. Lo intenta medir como lo que queda después de que el proyecto ha devuelto la inversión y el costo del dinero.
(EVA) Economic Value Added • Herramienta de toma de decisiones para determinar valor que agrega un proyecto, una unidad de negocios o una corporación. • Se puede aplicar a diferentes niveles de la organización para ver unidades que crean valor (o lo destruyen) • Se utiliza como estímulo a gerencia alta/media para crear valor
Calculo del EVA •El cálculo del EVA se define como la utilidad neta de operación después de impuestos (NOPAT) menos el cargo por uso de capital:
•EVA = NOPAT – (Capital * Costo de Capital)
Componentes NOPAT
Net Operating Profit After Tax (Utilidad Operativa Neta Después de Impuestos)
Capital
Capital de Trabajo, Activos Fijos Netos, y Otros Activos
Costo del Capital
Weighted Average Cost of Capital (WACC) (Costo Promedio Ponderado de Capital)
Cargo de Capital
Costo del Capital x Capital
NOPAT • NOPAT, es la utilidad total generada por una operación. Excluye los costos de deuda, como gastos financieros y demás gastos relativos al financiamiento de la empresa, ya que busca medir el desempeño operativo de la empresa.
Incluye el gasto de depreciación, pues se le considera un costo de utilizar la maquinaria, aunque no sea un costo efectivo. Excluye ingresos y egresos no relacionados con el negocio principal de la empresa. • NOPAT se define como ventas menos gastos operativos menos impuestos
NOPAT = BAIT (1-t)
Capital Invertido • Capital está definido como los activos operativos netos ajustados por algunas distorsiones contables. • Capital es igual al Capital de Trabajo Neto (Activos Circulantes menos Pasivos Circulantes), más Activo fijo Neto, más Otros Activos Operativos..
Costo de Capital El costo de capital, costo de oportunidad o costo mínimo exigido, tiene tres aplicaciones importantes: 1. El costo del capital utilizado por el negocio (costo ponderado de capital ) 2. La tasa mínima de retorno para proyectos nuevos 3. Es la tasa de interés que se utiliza para descontar los EVA proyectados
Cómo se aumenta el EVA
Para aumentar el VEA se puede optar por algunas posibilidades: – Aumentar la utilidad operativa sin aumentar capital, ni pasivos. – Liquidar actividades que no alcancen a cubrir el costo de capital. – Invertir en proyectos con VAN mayor que cero – Reducir el costo de la financiación.
Aumentar el EVA • Aumentando ingresos – Nuevos productos que apalanquen inversión existente – Nuevas oportunidades de negocio que creen valor • Mejorando márgenes – Mejorar procesos y actividades (reingeniería) – Incrementar productividad/eficiencia – Nuevos productos con altos márgenes – Reducir costos • Mejorando uso de activos – Manejo del capital de trabajo – Reducir activos fijos (arrendamiento)
La Empresa •Imaginemos que decidimos abrir de un negocio : •Si hiciéramos una lista simple de los pasos que hay que seguir para poner a funcionar el negocio, ¿cuales serían los primeros pasos? •1.
Conseguir el dinero necesario para comenzar
•2.
Invertir el dinero o capital
•3.
Operar, vender y ¡crear valor!
Financiamiento Necesario •
Existen tres opciones de financiamiento:
1.
Usted posee un capital y decide invertirlo todo en su nueva empresa ( costo de oportunidad 12%)
2.
Su amigo tiene un dinero invertido en una cuenta de ahorros y usted lo convence para que se la preste a usted
3.
Se dirige a su banco y obtiene un préstamo al 6,6% ¿Cuál es el costo de cada una de las tres opciones?
INVERSION •Usted termina invirtiendo sólo $8 mil propios, convence a su amigo de que le prestara $6 mil y toma un préstamo en el banco por $6 mil. •Ahora si puede comenzar a invertir. Esta es una lista de los gastos que debe realizar: – Comprar un local – Invertir activos fijos operacionales – Comprar inventario de materias primas
El Balance General ACTIVOS
PASIVOS
• Caja Menor 2,000
• Cuenta Proveedores 2,000
• Inventarios 2,000
• Deuda con Banco
6,000
• Patrimonio Socio
6,000
• Propiedad 10,000
• Equipo
8,000
• Patrimonio Propio 8,000
• TOTAL
22,000
• TOTAL
22,000
En otras palabras... •Sólo podremos generar valor en nuestro negocio si somos capaces de recuperar los siguientes costos: a) Costos de Producción : materiales y salarios b) Costos de Operación: electricidad, agua y teléfono c) Costo de Capital:
Costo de la Deuda: 5.3% x 6,000 Pago al amigo: 12% x 6,000 Costo de SU dinero 12% x 8,000 Agregaremos valor si cubrimos estos costos y nos sobra algo
Ejemplo... • Recapitulando, Usted consigue inversionistas que lo proveen con $20,000 para comenzar su negocio. Ellos le cobran 10% de interés por el uso de ese dinero. • Al final del año, el restaurante tiene los siguientes resultados:
– = – =
Ventas Gastos Operativos Utilidad Operativa A.I. Impuestos al 20% Utilidad Operativa Neta Desp. de Impuestos (NOPAT)
$20,000 17,000 3,000 600 $ 2.400
Resultados • La utilidad operativa después de impuestos fue $2.400 • El costo del capital de los inversionistas, que no fue tomado en cuenta al calcular la utilidad operativa, fue de $2.000 ($20,000 x 10%). NOPAT – Retorno Requerido • = Economic Value Added
$ 2,400 2,000 $ 400
• Usted ganó $400 más de lo requerido... Eso es EVA
¿Cómo incrementar el EVA? •Hacer productos y servicios valiosos para nuestros clientes. •Vender más de nuestros productos valiosos. •Mantener costos bajos, incluyendo el costo del capital. •Dejar de estar involucrados en actividades que no generen valor agregado.
Crear un producto innovador Asociarse para combinar fuerzas. Fortalecer el servicio al cliente.
Incrementar programas de mercadeo. Mejorar la distribución. Reducir ciclos de producción. Reducir desperdicios. Optimizar la compra de insumos. Sub-contratar actividades ineficientes.
Descontinuar productos.
Vender activos improductivos.
Consejos para crear Valor 1.- No aceptar proyectos de inversión totalmente apalancados, solo porque la TIR es mayor que el costo de la deuda. 2.- No aceptar proyectos de inversión solo porque producen aumentos en los beneficios de la compañía 3.- No mida el desempeño de la Empresa solo con indicadores como el ROE , ROA, etc. 4.- Haga un uso inteligente de la deuda, recuerde que la deuda ahorra impuestos.
Consejos para crear Valor 5.- Cuando venda al crédito, no solo mire la rentabilidad sino que también el capital invertido que tiene un costo. 6.- Cuidado con el cambio de rendimientos de corto y largo plazo, reducir gastos pueden hipotecar los ejercicios Futuros. 7. El crecimiento es bueno solo cuando viene acompañado con una Rentabilidad que supere el costo de capital. De lo contrario, se destruye valor.